GESTÃO DE PESSOAS

Autoconhecimento
e trajetória profissional

Lucia Barbosa de Oliveira

Ana Celano
Copyright © 2021 Lucia Barbosa de Oliveira, Ana Celano

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Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.

1a edição: 2021

PREPARAÇÃO DE ORIGINAIS: Sandra Frank

EDITORAÇÃO ELETRÔNICA: Abreu’s System
REVISÃO: Michele Mitie Sudoh
CAPA: Aspecto Design
DESENVOLVIMENTO DE EBOOK: Loope Editora | www.loope.com.br

Dados internacionais de Catalogação na Publicação

Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas/FGV

Oliveira, Lucia Barbosa de

  Autoconhecimento e trajetória profissional / Lucia Barbosa de Oliveira, Ana Celano. – Rio
de Janeiro : FGV Editora, 2021.
160 p.
  Publicações FGV Management.
  Área: Gestão de pessoas.
  Inclui bibliografia.
  ISBN: 978-65-5652-056-8
1. Profissões – Desenvolvimento. 2. Ocupações. 3. Sucesso. I. Celano, Ana. II. FGV
Management. III. Fundação Getulio Vargas. IV. Título.
                                       CDD – 650.1
Elaborada por Amanda Maria Medeiros López Ares – CRB-7/1652
 Para Luisa.
Para Giovanna.
Sumário

Apresentação
Introdução

1 | Transformações no mundo do trabalho

O mundo do trabalho ontem e hoje
Conceituando carreira
Contrato psicológico
Modelo tradicional de carreira
Novos modelos de carreira
O futuro do trabalho

2 | TEmpregabilidade e gestão da carreira

Empregabilidade e suas dimensões
Dimensões da empregabilidade
Outras competências de carreira
Processo de gestão da carreira

3 | TO autoconhecimento
Personalidade
O MTBI®
Identifique seu tipo
O modelo dos cinco grandes fatores de personalidade
Valores pessoais
Teoria dos valores humanos básicos
Significado e valores no trabalho
Âncoras de carreira
A adequação pessoa/ambiente

4 | TSucesso, equilíbrio e bem-estar

Sucesso na carreira
Equilíbrio vida/trabalho
 Bem-estar no trabalho

Conclusão
Referências
Anexo 1 – Questionário de personalidade
Anexo 2 – Questionário de valores pessoais
Glossário
Autoras
Apresentação

Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa de

educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).
A FGV é uma instituição de direito privado, com mais de meio século
de existência, gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo
informações e formando habilidades por meio da educação, prestando
assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil
sustentável e competitivo no cenário internacional.
A estrutura acadêmica da FGV é composta por escolas e institutos,
todos com a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e
disseminar o conhecimento pelo país.
Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escola é
responsável pela criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto
de Desenvolvimento Educacional (IDE), criado em 2003 com o objetivo de
coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e
serviços educacionais da FGV.
Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu
aprendizado e suas conquistas. Foi escrito por professores da FGV,
profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática, o que torna
possível atender às demandas do mercado, tendo como suporte sólida
fundamentação teórica.
A FGV espera, com mais esta iniciativa, oferecer a estudantes, gestores,
técnicos e a todos aqueles que têm internalizado o conceito de educação
continuada, tão relevante na era do conhecimento na qual se vive, insumos
que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização,
atualização e aperfeiçoamento.

Rubens Mario Alberto Wachholz

Diretor-geral do Instituto de Desenvolvimento Educacional

Sylvia Constant Vergara

Coordenadora das Publicações FGV Management
Introdução

O objetivo deste livro é discutir os desafios contemporâneos relacionados à

gestão de nossa trajetória profissional e o papel central do
autoconhecimento nesse processo.
Iniciamos a jornada discutindo as transformações que vêm ocorrendo no
mundo do trabalho ao longo das últimas décadas e suas consequências
sobre a forma pela qual as pessoas gerenciam suas carreiras. Como
veremos, passamos de um contexto em que as empresas eram responsáveis
pela gestão da carreira de seus funcionários para um cenário em que cada
trabalhador precisa assumir o controle de suas escolhas profissionais.
Dada essa responsabilidade, é importante conhecermos mais a fundo
como se dá o processo de gestão da carreira. Além disso, como o mercado
de trabalho se tornou mais instável e incerto, vamos abordar a importância
da empregabilidade e nos debruçar sobre as competências que precisamos
desenvolver para que possamos fazer melhores escolhas e ter maior
controle sobre nossa trajetória profissional.
Uma dessas competências é, sem dúvida, o autoconhecimento.
Refletiremos, em primeiro lugar, sobre como nossa personalidade influencia
nossas preferências em relação ao trabalho. Em seguida, abordaremos a
questão dos valores e motivações para o trabalho, de forma a promover uma
reflexão sobre a importância do trabalho em nossas vidas e sobre o que
esperamos conquistar por meio dele.
Por fim, trataremos de alguns temas bastante atuais relacionados à
gestão da carreira, que são o sucesso do trabalho e suas múltiplas
interpretações, o equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional e a questão
do estresse e do bem-estar no trabalho. A intensificação do ritmo de
trabalho e as novas tecnologias que, literalmente, trazem o trabalho para
dentro das nossas casas, vêm criando novos desafios. Entendemos que uma
trajetória profissional bem construída envolve não apenas o sucesso no
campo profissional, mas também a capacidade de equilibrar as demandas do
trabalho com o bem-estar pessoal e uma vida pessoal plena.
1
Transformações no mundo do trabalho

Neste primeiro capítulo, nosso objetivo é discutir as transformações que

vêm ocorrendo no contexto do trabalho e como elas têm impactado a forma
pela qual gerenciamos nossas carreiras. A intensificação do processo de
globalização, o surgimento de novas tecnologias e as mudanças sociais
impactam tanto os modelos de negócios e as organizações quanto as
trajetórias dos profissionais inseridos neste ambiente.
Vamos inicialmente fazer um breve passeio histórico, de forma a
conhecer como o mundo do trabalho tem se desenvolvido ao longo das
últimas décadas e, frente a esse contexto, como vêm evoluindo a realidade e
o pensamento sobre carreiras. Conhecer um pouco do passado é uma
excelente ferramenta para compreendermos o presente e, ainda, lançar luz
sobre o futuro. Em seguida, abordaremos alguns conceitos e definições
essenciais sobre o tema carreira para, então, nos debruçarmos mais
detalhadamente sobre o chamado modelo tradicional de carreira e, logo a
seguir, sobre os novos modelos de carreira que emergiram em função de
todas essas mudanças. Para concluir, faremos uma breve discussão a
respeito do futuro do trabalho.

O mundo do trabalho ontem e hoje

O mundo do trabalho vem passando por significativas transformações ao

longo das últimas décadas. Utilizamos aqui a expressão mundo do trabalho
para representar o conjunto que engloba todos aqueles que trabalham ou
estão em busca de trabalho, as organizações que geram postos de trabalho,
além das diferentes formas pelas quais essa relação ocorre, incluindo desde
o emprego formal, passando pelo trabalho informal, e chegando até os
contratos temporários ou em tempo parcial.
Começamos nossa viagem pelo período que vai do final da Segunda
Guerra Mundial (em 1945) até a década de 1970. Ao longo desses anos,
muitas vezes chamados de era de ouro do capitalismo, as economias
capitalistas cresceram e se desenvolveram bastante, trazendo benefícios
tanto para as empresas quanto para seus empregados. Da perspectiva das
organizações, essa expansão significou uma complexidade interna maior, de
forma que fazia sentido investir na qualificação e na retenção de mão de
obra. Dado o ambiente de negócios mais estável, também era vantajoso
investir no desenvolvimento de carreira dos empregados, cuja trajetória
dentro da organização era mais fácil de ser prevista e gerenciada. Dessa
forma, esse período marca o florescimento de um modelo de carreira que
chamamos de tradicional, do qual falaremos mais detalhadamente adiante,
neste capítulo.
Seguindo com nossa viagem pela história, a década de 1970 foi marcada
por uma profunda crise nas principais economias capitalistas da época e,
ainda, por importantes mudanças sociais, que se estenderam para além
daquele período histórico e seguem influenciando indivíduos e
organizações.
Não cabe aqui entrarmos nos detalhes dos fatores que levaram à crise
econômica, mas alguns pesquisadores afirmam que o capitalismo viveu
uma “crise de acumulação” (Harvey, 2004). Com a recuperação das
principais nações envolvidas na Segunda Guerra Mundial, a produção de
bens nesses países foi se expandindo, ampliando a competição em
diferentes mercados consumidores. Essa maior competição pressionou para
baixo os preços dos produtos e, consequentemente, a lucratividade das
empresas. Ao mesmo tempo, vivemos uma grave crise do petróleo que
elevou de forma expressiva os preços dessa importante matéria-prima,
aumentando custos para as empresas e, novamente, comprometendo sua
lucratividade. Com sua lucratividade comprometida – tanto pela queda nos
preços de venda de produtos e serviços quanto pela alta nos custos –, as
empresas precisaram, em certa medida, se reinventar.
Em paralelo à crise econômica, a sociedade ocidental também
vivenciava importantes transformações. Diversos cientistas sociais
postulavam que a chamada era industrial, nascida com a Revolução
Industrial, teria chegado ao fim (De Masi, 2000). Em seu lugar estaria
emergindo uma sociedade pós-industrial – também chamada de sociedade
da informação, do conhecimento ou dos serviços –, marcada por relações
econômicas, sociais e políticas inteiramente novas.
Mas quais seriam as características dessas duas sociedades? Na
sociedade industrial, havia o predomínio da indústria na geração de
emprego e renda, de forma que grande parte dos trabalhadores assalariados
atuava nesse setor. A busca pela produtividade e eficiência operacional era
uma preocupação central. Além disso, esse período também foi marcado
pela crescente urbanização, pela produção e consumo de massa e por um
vigoroso progresso tecnológico (De Masi, 2000). Valores como a tradição,
no sentido da valorização dos costumes existentes, e o coletivismo também
eram marcas da sociedade industrial.
Já na sociedade pós-industrial, a produção em massa de bens
padronizados é substituída pela produção flexível e diversificada, em que a
ênfase passa do custo para a qualidade, e da eficiência para a inovação.
Nesse sentido, cumpre apontar que essa mudança de foco foi viabilizada
por um vertiginoso desenvolvimento tecnológico – com destaque para as
tecnologias de informação e comunicação –, outra característica da
sociedade pós-industrial. Essa sociedade é também marcada por uma
fragmentação do mercado consumidor, que passa a valorizar o novo e o
diferente. Ao invés da tradição, predominante na sociedade industrial,
verificamos o surgimento da cultura do risco, cujo valor está em arriscar na
busca do novo ou do diferente e não mais na segurança daquilo que é
conhecido. Ao mesmo tempo, dos valores coletivos vemos emergir uma
ênfase crescente no indivíduo e na meritocracia. Na figura 1 buscamos
sintetizar as características dessas duas sociedades.

Figura 1
Características das sociedades industrial e pós-industrial

Fonte: Elaboração própria, com base em De Masi (2000) e Harvey (2004).

Essas transformações na estrutura das sociedades ocidentais têm sido

alvo de interpretações tanto positivas quanto negativas. Do lado negativo,
podemos destacar o pensamento de Richard Sennett (2006:13), segundo o
qual a instabilidade impõe novos desafios aos indivíduos, tais como a busca
incessante pela capacitação e a necessidade de viver sem uma perspectiva
de longo prazo, “migrando de uma tarefa para outra, de um emprego para
outro, de um lugar para outro”. Do lado positivo, argumenta-se que o
cenário atual dá mais liberdade ao trabalhador e às pessoas de forma geral.
Tendo abordado as transformações econômicas e sociais, chegou o
momento de olharmos para a forma como as organizações reagiram e se
adequaram a esses novos tempos. Conforme veremos, os ajustes que
ocorreram no âmbito das organizações tiveram impactos profundos sobre as
relações de trabalho e sobre as carreiras, foco deste livro.
Em resposta à crise do capitalismo, às mudanças sociais e ao
desenvolvimento tecnológico que marcaram esse período, as empresas
promoveram a chamada reestruturação produtiva. Alguns pesquisadores
afirmam que saímos do fordismo – em referência à linha de montagem de
automóveis criada por Henry Ford – para o pós-fordismo ou toyotismo, em
referência ao processo produtivo da montadora japonesa Toyota (Harvey,
2004; Tenório, 2011). Tanto o fordismo quanto o toyotismo foram
desenvolvidos no contexto da indústria automobilística, mas depois se
tornaram padrões adotados em diversas outras indústrias em todo o mundo.
Quais seriam as características dessas duas modalidades de produção e
organização? O fordismo pode ser entendido como um modelo de produção
de bens padronizados, por meio de trabalho especializado, em que cada
trabalhador desempenhava um conjunto limitado de atividades, sujeito à
supervisão direta. Em termos de organização, predominava uma estrutura
hierarquizada e burocratizada, com controles e padrões bem estabelecidos.
O toyotismo, por sua vez, tem como princípio básico a flexibilidade,
viabilizando uma produção mais diversificada. O trabalho deixa de ser
especializado e passa a ser executado por trabalhadores mais qualificados e
capazes de desempenhar múltiplas funções. Outra característica do
toyotismo é a descentralização, ou o maior poder de decisão para os
empregados da base da hierarquia organizacional, o que reduz a
necessidade de supervisão direta e viabiliza estruturas organizacionais mais
horizontais.
A figura 2 resume as características desses dois padrões de produção,
que podem ser considerados extremos de um contínuo. Em outras palavras,
as diferentes organizações podem não seguir exatamente um modelo ou o
outro, mas se situar em algum ponto intermediário. A figura também
apresenta algumas tendências contemporâneas bastante influenciadas por
novas tecnologias, tais como a 5G, a robótica e a inteligência artificial.

Figura 2
Reestruturação produtiva

Fonte: Elaboração própria, com base em Antunes (1995), Harvey (2004) e Malvezzi (2013).

A reestruturação produtiva foi um movimento considerado necessário

frente ao contexto de mudanças do qual falamos. Esses ajustes tiveram um
impacto expressivo sobre o emprego, a organização do trabalho e as
carreiras. Uma das mais importantes consequências dessa nova forma de
organização foi a demissão em massa de trabalhadores – frequentemente
chamada de downsizing – e a redução dos níveis hierárquicos. Esses dois
movimentos tinham por objetivos reduzir custos e dar maior agilidade ao
processo de tomada de decisão, necessário num contexto de maior incerteza
e frequentes mudanças. No quadro 1, destacamos a experiência de
downsizing vivida pela Uber durante a crise mundial da Covid-19.
 Quadro 1
Um exemplo de downsizing

A recente história da empresa Uber em resposta à crise causada pela pandemia do

coronavírus é um exemplo bastante atual da necessidade de diminuição dos quadros e
otimização do modelo de negócios. A empresa viu de uma hora para outra seu negócio
de transporte de passageiros cair de maneira abrupta e foi obrigada a tomar medidas
extremas. Quando pensamos na Uber, nos vêm logo à cabeça a figura e o número
enorme de motoristas parceiros que também estão sendo afetados, mas a empresa
mantém um quadro fixo de funcionários em todo o mundo, que por conta da Covid-19
teve que sofrer uma redução na ordem de 25%. Como parte desse mesmo movimento
de redução, a empresa fechou mais de 45 escritórios em diversos países. Mesmo
estando presente também no setor de delivery com o Uber Eats, que tem se
beneficiado deste momento único, a empresa não conseguiu remanejar seus
funcionários e manter sua estrutura intacta.

Fonte: Elaboração própria a partir de dados publicados pelo jornal Folha de S.Paulo.

Além disso, a necessidade de flexibilidade e a introdução de novas

tecnologias no processo produtivo ampliou a instabilidade para os
trabalhadores. Muitos empregos na indústria deixaram de existir e outros
passaram a exigir um conjunto inteiramente novo de habilidades. Esse
movimento coincidiu com o crescente papel do setor de serviços na geração
de empregos, já que houve um deslocamento de mão de obra do setor
industrial para o de serviços.
A busca por agilidade, na forma de estruturas organizacionais mais
horizontais, implicou redução de níveis hierárquicos, afetando,
especialmente, as funções de média gerência. Esse movimento implicou,
ainda, maior dificuldade de crescimento na hierarquia organizacional. Se
antes a perspectiva de promoção representava um importante fator
motivacional, o achatamento das estruturas organizacionais reduziu essa
possibilidade. Em seu lugar, as organizações passaram a oferecer
movimentações horizontais, que geravam interesse por parte dos
empregados na medida em que representavam uma oportunidade para a
ampliação de seu leque de competências e habilidades. A figura 3 resume as
principais consequências associadas à reestruturação produtiva.

Figura 3
Consequências da reestruturação produtiva

Fonte: Elaboração própria com base em Cappelli (1999).

Da perspectiva das carreiras e seu desenvolvimento, no período anterior

à reestruturação produtiva predominava o modelo tradicional. Após a
grande onda de mudanças aqui discutida, esse modelo entrou em declínio,
levando ao surgimento de novas abordagens. Antes de nos debruçarmos
sobre esses diferentes modelos e abordagens, é necessário pontuarmos dois
conceitos importantes: o de carreira em si e o de contrato psicológico.

Conceituando carreira

Uma primeira curiosidade a respeito do tema carreira é que seu estudo é

relativamente recente, especialmente quando comparado ao de outras
ciências. Isso porque carreira passou a ser uma questão para os indivíduos
apenas no século XX. Até então, tal preocupação praticamente não existia,
já que predominava a chamada herança ocupacional, segundo a qual o filho
desempenhava a mesma ocupação de seus familiares ou seguia um caminho
imposto pelos pais, como a carreira militar ou religiosa (Savickas, 2007).
Cabe ainda lembrar que, nessa época e ao longo de boa parte do século XX,
a maioria das mulheres não tinha uma carreira, já que sua função social se
limitava à vida privada, cuidando da casa e da família.
Também é importante destacar que a palavra carreira é derivada do
termo latino carraria, que significa trilho, caminho ou, ainda, estrada para
carruagem. Desde sua origem, portanto, carreira traz consigo a ideia de
percurso ou trajetória.
Nos estudos sobre carreira, desenvolvidos a partir do início do século
XX, podemos destacar três visões comuns sobre o conceito: carreira como
progresso, como profissão e como trajetória. De acordo com a primeira
visão, carreira é entendida como crescimento ou progresso na hierarquia da
organização, de forma que só teria uma carreira a pessoa que trabalhasse
numa organização formal e buscasse subir os degraus da chamada escada
corporativa. Já o conceito de carreira como profissão pressupõe que só teria
uma carreira a pessoa que desempenhasse determinadas ocupações de maior
prestígio social. Nesses dois casos, observamos que são visões limitadas a
respeito do conceito.
Por fim, o conceito mais atual e mais aceito é o de carreira como
trajetória, entendida como a sequência de experiências de trabalho de uma
pessoa ao longo de sua vida (Arthur; Hall; Lawrence, 1989). Segundo essa
definição, que consideramos mais adequada, todos que trabalham têm uma
carreira, independentemente de qualificação, do trabalho que exercem ou da
posição que ocupam na hierarquia organizacional e social.
Outro ponto importante é que, quando pensamos em carreira, devemos
ter em mente que as carreiras não se desenvolvem no vácuo, ou seja, apesar
de ser de domínio do indivíduo, toda carreira está inserida num contexto
social e, frequentemente, organizacional. Isso significa que tanto as
condições econômicas quanto o ambiente social tendem a influenciar nossa
trajetória de carreira, desde as escolhas que fazemos e caminhos que
seguimos até os fracassos e sucessos que alcançamos.
 Nesse sentido, também é interessante ressaltar que o pensamento sobre
carreiras tem sido influenciado predominantemente por dois campos do
conhecimento, além da administração: a sociologia e a psicologia. A
tradição sociológica enfatiza justamente a influência das estruturas sociais –
condições econômicas, normas e papéis sociais, origem socioeconômica e
perfil educacional – sobre as decisões individuais. Na psicologia, as
principais contribuições vêm da psicologia vocacional, cujo foco é o
indivíduo e suas decisões de carreira (Inkson, Dries e Arnold, 2015).
Agora, que já temos uma visão mais detalhada sobre carreira, sua
história e definições, vamos olhar para o conceito de contrato psicológico,
importante para caracterizar como as mudanças aqui discutidas têm
influenciado os trabalhadores e suas perspectivas de carreira.

Contrato psicológico

Quando pensamos na relação das empresas com seus empregados, podemos

dizer que há dois tipos de contrato: o formal e o informal. O primeiro é
aquele que assinamos quando começamos num emprego formal numa
organização. Ele contém muitas informações sobre direitos e deveres das
duas partes (empresa e empregado), mas não inclui detalhes sobre o dia a
dia do trabalho, nem sobre tudo aquilo que se espera de cada uma das
partes. O contrato informal, por sua vez, não está escrito em lugar nenhum,
mas influencia aquilo que fazemos, o que esperamos e a nossa satisfação no
trabalho. Esse contrato informal é também chamado de contrato
psicológico.
Outra forma de entendermos o conceito de contrato psicológico e sua
diferença em relação ao contrato formal é pensando num iceberg. O iceberg
contém uma parte visível, mas boa parte de sua estrutura fica submersa e,
portanto, invisível para quem o observa a alguma distância. Se
considerarmos a relação de trabalho, podemos considerar que a parte visível
corresponde ao contrato formal, enquanto a parte submersa ou difícil de ser
observada equivale ao contrato psicológico. A analogia também vale se
considerarmos que apenas uma pequena parte dos direitos e deveres de um
empregado está contida no contrato formal e que a relação de trabalho é
predominantemente calcada em termos não escritos.
Denise Rousseau é uma referência nesse tema. A autora define contrato
psicológico como “o sistema de crenças de um indivíduo, baseado em
compromissos expressos ou implícitos, em relação aos termos e condições
de um acordo de troca com outra parte” (Rousseau, 2011:191). Embora a
definição possa ser aplicada a uma variedade de relações, nosso interesse
aqui é na relação de trabalho. Nesse caso específico, o contrato psicológico
diz respeito à crença do empregado sobre seus direitos e deveres perante a
organização que o emprega.
O conceito de contrato psicológico contém dois aspectos que merecem
ser destacados. O primeiro é a ideia de que os termos desse contrato se
baseiam em parte numa realidade objetiva, mas possuem um grande
componente subjetivo, associado ao “sistema de crenças” do empregado.
Essas crenças vão sendo construídas paulatinamente, a partir de cinco
fatores principais: valores pessoais, normas sociais, processo de admissão,
características da empresa e socialização interna.
O que o trabalhador acredita fazer parte de seus direitos e deveres se
baseia, primeiramente, em seus próprios valores pessoais, que são
construídos desde a infância, passando pela escola e, ainda, com base em
experiências profissionais anteriores. Em segundo lugar, o contrato
psicológico também será influenciado pelas normas sociais, definidas como
regras socialmente aceitas sobre os comportamentos adequados ou corretos
– tanto da empresa quanto do empregado. Além disso, irão influenciar a
construção do contrato psicológico tudo aquilo que é falado durante o
processo de admissão, as características da empresa ou, mais
especificamente, as percepções do empregado sobre sua cultura e seus
valores e, por fim, aquilo que o empregado irá absorver interagindo com os
colegas e observando seu comportamento, processo que chamamos de
socialização interna.
O segundo ponto refere-se aos “compromissos expressos ou implícitos”.
Já vimos que o contrato psicológico, por definição, engloba tudo aquilo que
não está escrito no contrato formal de trabalho. O que queremos destacar
aqui é que esses compromissos, portanto, são apenas falados ou mesmo
inferidos pelo trabalhador, a partir daqueles fatores que acabamos de
apontar.
Vamos então considerar algumas situações, para deixar mais claro esse
ponto. Por exemplo, ser gentil com os clientes ou criativo na solução de
seus problemas são expectativas da empresa em relação a um empregado
que trabalha com atendimento ao cliente. Por outro lado, esse empregado
pode acreditar que, se fizer um bom atendimento, será considerado para
uma promoção ou um aumento salarial. Em ambos os casos, estamos
falando de compromissos que não estão escritos em lugar nenhum, mas que
influenciam atitudes e comportamento no trabalho.
Rousseau (2011) ressalta ainda que os contratos psicológicos podem ter
uma dimensão mais relacional ou mais transacional, sendo essas relações
dois extremos de um contínuo de possibilidades. Nos contratos relacionais,
a perspectiva é de longo prazo e o foco é o comprometimento mútuo,
indicando que ambas as partes percebem ganhos nessa relação e, portanto,
buscam ativamente contribuir para que ela se mantenha. Nos contratos
transacionais, essa perspectiva de longo prazo não está presente, de forma
que o contrato é mantido apenas enquanto cada uma das partes acredita
estar obtendo alguma vantagem. Os termos delineados nos contratos
transacionais costumam ser mais limitados, enquanto os contratos
relacionais tipicamente englobam um conjunto maior de compromissos ou
obrigações de ambas as partes.
 Um exemplo de contrato relacional é o que as empresas tipicamente
ofereciam no período anterior à reestruturação produtiva. O empregado
dava o melhor de si e era leal à empresa e, em troca, tinha a perspectiva de
uma relação de trabalho duradoura. Já o acordo transacional é comum, por
exemplo, nos contratos temporários ou por tempo determinado, como
acontece nas festas de fim de ano, em que lojistas contratam funcionários
para trabalhar apenas nesse período em que a demanda é mais alta. A figura
4 mostra as diferenças entre esses dois tipos de contrato.

Figura 4
Tipos de contrato psicológico

Fonte: Elaboração própria com base em Rousseau (2011).

Introduzimos o conceito de contrato psicológico porque ele nos ajuda a

compreender a perspectiva dos trabalhadores em relação às mudanças sobre
as quais falamos no início deste capítulo. Da perspectiva das organizações,
a crise do capitalismo, as transformações sociais e as inovações
tecnológicas levaram à reestruturação produtiva. Para os trabalhadores, essa
reestruturação e seus desdobramentos podem ser entendidos como uma
importante quebra do contrato psicológico. Se, antes, os trabalhadores
tinham a expectativa de permanecer por muito tempo numa mesma
organização e, ao longo desse período, crescer e se desenvolver, essa
possibilidade se tornou cada vez mais distante, gerando perdas e
frustrações. Passado um período mais intenso de ajustes, novas perspectivas
se abriram aos trabalhadores. Cappelli (1999) usou as expressões “antigo
contrato” e “novo contrato” (new deal) para descrever esses dois momentos
do tempo. Antes de discutirmos mais a fundo a nova realidade – ou novo
contrato –, é importante detalharmos as características do modelo
tradicional de carreira, também chamado de antigo contrato psicológico.

Modelo tradicional de carreira

Conforme vimos, o modelo tradicional de carreira floresceu até a década de

1970, mas ainda está presente em algumas organizações até hoje. Segundo
esse modelo, as organizações oferecem segurança – dado o ambiente
externo relativamente estável –, salário fixo (a ideia de remuneração
variável por desempenho ainda não havia se desenvolvido), acesso a
treinamentos e oportunidades de desenvolvimento, além de perspectivas de
crescimento na hierarquia da organização. Do trabalhador, espera-se
essencialmente dedicação ao trabalho e lealdade à empresa, conforme
mostra a figura 5.
 Figura 5
Modelo tradicional de carreira

Fonte: Elaboração própria com base em Cappelli (1999).

Um ponto importante a ser destacado é que, nesse modelo, as

organizações assumiam a responsabilidade pela gestão da carreira de seus
empregados. Ao trabalhador, bastava seguir as orientações de seus gestores.
Outro pressuposto desse modelo é a perspectiva de longo prazo. Tanto a
empresa quanto o trabalhador tinham a expectativa de que a relação de
trabalho seria duradoura. Nas palavras de Cappelli (1999), reciprocidade,
compromisso e confiança mútuos, aliados a práticas de desenvolvimento e
promoção interna, são traços marcantes desse modelo.
A reestruturação produtiva e a maior instabilidade do ambiente externo,
as quais já abordamos, tornaram esse modelo de carreira difícil de ser
cumprido pelas organizações. Por isso, falamos em quebra de contrato.
Passado um período relativamente turbulento, marcado por significativas
reestruturações internas e processos de downsizing – termo utilizado para
expressar o redimensionamento da estrutura da organização envolvendo a
demissão de um grande número de empregados –, as organizações tiveram
de rever a forma pela qual as carreiras de seus empregados seriam
gerenciadas dali por diante.
 A instabilidade do ambiente impedia que as organizações assumissem o
compromisso da estabilidade com seus empregados, minando a perspectiva
de longo prazo que marcou o modelo anterior. Além disso, como as
estruturas organizacionais pós-reestruturação produtiva ficaram mais
enxutas e horizontais, o crescimento na hierarquia da organização,
característico do modelo tradicional de carreira, também ficou mais difícil.
Por fim, as organizações também acabaram por transferir para o trabalhador
a responsabilidade pela gestão de sua carreira. Dado que a relação
organização/empregado se tornou mais fluida, cada trabalhador precisou
assumir as rédeas de sua própria trajetória, que agora tenderia a se
desenvolver em um número maior de organizações.
Frente a essa nova realidade organizacional e do mercado de trabalho,
pesquisadores e praticantes, incluindo profissionais envolvidos com
aconselhamento de carreira, começaram a desenvolver novos modelos e
abordagens que pudessem ajudar os trabalhadores a lidar com essa
realidade mais turbulenta e incerta, conforme veremos a seguir.

Novos modelos de carreira

Dos pesquisadores que se debruçaram sobre as mudanças que estavam

ocorrendo na natureza das carreiras, os que obtiveram maior destaque foram
Douglas T. Hall, com seu conceito de carreira proteana, e Michael B. Arthur
e colegas, com o conceito de carreira sem fronteiras. O termo “proteana” foi
cunhado por fazer referência a Proteu, deus da mitologia grega que podia
assumir múltiplas formas, enfatizando a importância da flexibilidade e da
adaptabilidade. Além disso, o conceito também busca ressaltar que o
controle da carreira agora está nas mãos do indivíduo, e não mais da
organização (Hall, 2004). A carreira sem fronteiras, por sua vez, é definida
como aquela que transcende as fronteiras de uma única organização, de
forma a dar destaque às movimentações entre organizações, que se
tornariam cada vez mais comuns. O que esse conceito também procura
destacar é a crescente necessidade de o indivíduo assumir o protagonismo
na gestão de sua carreira, uma vez que esta tenderia a se desenvolver em um
maior número de organizações (Arthur e Rousseau, 1996).
Ambos os conceitos podem ser considerados orientações de carreira, no
sentido de uma preferência relativamente estável por determinada forma de
conduzir a própria carreira. Estudos mostram que uma pessoa desenvolve
sua orientação de carreira a partir de características individuais, incluindo
traços de personalidade e preferências profissionais, e fatores contextuais,
incluindo origem social, contexto familiar e as condições do mercado de
trabalho (Rodrigues, Butler e Guest, 2019; Rodrigues, Guest e
Budjanovcanin, 2013).
Dado que já conhecemos o conceito de orientação de carreira, agora é o
momento do nos aprofundarmos nessas duas orientações. Uma pessoa cuja
orientação de carreira é proteana, tipicamente possui um conjunto de
recursos pessoais que engloba proatividade, adaptabilidade e facilidade para
lidar com a incerteza. Suas decisões de carreira são guiadas por valores
pessoais, e não baseadas em ganhos materiais ou outras recompensas
extrínsecas (Hall, 2004). A orientação de carreira proteana também pode ser
definida como uma atitude em que o indivíduo elabora sua própria
definição de sucesso na carreira e adota uma postura ativa visando alcançar
o sucesso, além de estar motivado para se adaptar a um ambiente em
transformação (Abessolo, Hirschi e Rossier, 2017; Gubler, Arnold e
Coombs, 2014).
A pessoa cuja orientação de carreira é sem fronteiras tende a preferir
atividades variadas, a estar atenta às oportunidades existentes no mercado e,
por essa razão, é mais propensa a mudar de trabalho. Quando abordamos a
questão da mudança presente na literatura sobre carreira sem fronteiras, é
importante diferenciarmos a mobilidade física e a mobilidade psicológica.
A primeira trata de transições entre organizações, enquanto a segunda
envolve a percepção em relação à capacidade de fazer tais transições.
Apesar de relacionadas, essas dimensões são independentes. Ou seja, uma
pessoa pode ser levada a mudar de organização várias vezes, ainda que não
se sinta confortável ou motivada para tal e, por oposição, outra pessoa pode
investir na aquisição de novas habilidades e estar aberta a diferentes
oportunidades, mas ainda assim permanecer por muito tempo numa mesma
organização (Sullivan e Arthur, 2006).
Apesar de terem atraído grande atenção, os modelos de carreira
proteana e sem fronteiras também foram alvo de críticas, especialmente em
relação à dificuldade de se diferenciar essas duas orientações. Nesse
sentido, acreditamos ser mais proveitosa a ideia de tratá-las como parte de
uma mesma forma de pensar a carreira, que podemos chamar de orientação
proativa em relação à carreira. A pessoa orientada pela proatividade é,
portanto, autodirecionada, guiada por seus valores pessoais, adaptável e
disposta a mudar se necessário (Kostal e Wiernik, 2017).
Como forma de sintetizar o que discutimos sobre as mudanças no
mundo do trabalho e a nova realidade das carreiras, apresentamos a figura
6, que compara a carreira tradicional com essa nova carreira que emergiu a
partir do processo de reestruturação produtiva, das inovações tecnológicas e
transformações sociais.
 Figura 6
Carreira tradicional e contemporânea

Fonte: Elaboração própria com base em Cappelli (1999); Arthur e Rousseau (1996).

Ao olharmos para esses dois modelos de carreira, aqui também é

possível pensar em extremos de um contínuo de possibilidades. O que
podemos dizer é que, na atualidade, ainda há profissionais que seguem uma
carreira tradicional, mas a tendência é que, cada vez mais, as carreiras se
desenvolvam de forma mais alinhada ao novo modelo. Também podemos
considerar duas metáforas para nos ajudar no entendimento dessas
diferentes realidades. A carreira tradicional se assemelha a uma escada,
firme e com degraus alinhados e bem definidos. A nova carreira, por sua
vez, pode ser entendida como um labirinto, com muitos caminhos e
possibilidades, alguns dos quais nos levarão a becos sem saída, exigindo
passos para trás e redirecionamentos.
Um ponto importante a ser destacado é que nem todos têm a mesma
facilidade para desenvolver uma orientação de carreira proativa ou, em
outras palavras, para construir sua carreira nos moldes contemporâneos,
mesmo sabendo que isso poderia tornar mais fácil o enfrentamento dos
desafios impostos pela atual realidade. Evidências mostram que os mais
jovens são mais propensos a adotar uma orientação proativa em relação à
carreira, assim como os profissionais com nível educacional mais elevado
(Kostal e Wiernik, 2017).
Outro debate trazido por essa nova realidade do trabalho se refere ao
papel das organizações na gestão da carreira. É compreensível que o
ambiente mais turbulento e incerto gere dificuldades para que as
organizações consigam definir caminhos claros para seus empregados. No
entanto, não podemos esquecer que as oportunidades de aprendizado e
desenvolvimento individual são, em grande medida, viabilizadas pelas
organizações. Como desenvolver habilidades de liderança sem ocupar
posições que nos permitam estar à frente de uma equipe? Como aprender
novas habilidades se desempenhamos sempre as mesmas funções? Como
desenvolver competências consideradas relevantes na atualidade –
falaremos sobre elas no próximo capítulo – sem o apoio de nossos líderes?
Tudo isso depende de organizações genuinamente preocupadas com o
desenvolvimento de sua força de trabalho, de forma que estas não podem
ser integralmente eximidas dessa responsabilidade. É claro que precisamos
assumir o papel de protagonista na gestão de nossa carreira, mas precisamos
contar com, e até mesmo demandar, o apoio das organizações.
Nesse sentido, cumpre destacar evidências que apontam para a
possibilidade de uma relação ganha-ganha (Sturges et al., 2002). Ou seja,
quando as organizações investem no desenvolvimento de seus empregados,
é possível que ambas as partes saiam ganhando. Isso porque tais
investimentos permitem à organização contar com empregados não apenas
mais qualificados como também mais motivados e comprometidos, fatores
que contribuem para um desempenho superior. Ao mesmo tempo, os
empregados se beneficiam porque se tornam mais capazes e empregáveis,
além de se sentirem mais satisfeitos e valorizados pela organização.
Pensando mais profundamente sobre essa questão, poderíamos pensar
que empregados mais qualificados – e, portanto, mais empregáveis –
estariam mais propensos a deixar a organização, já que atrairiam o interesse
de outras organizações. No entanto, evidências sugerem que pode ocorrer o
contrário, ou seja, que empregados que se desenvolvem numa organização
tendem a permanecer nela, porque sentem que precisam retribuir a atenção
recebida. Esse comportamento é explicado pela teoria da reciprocidade,
segundo a qual as pessoas se sentem obrigadas a retribuir quando recebem
algo que valorizam (Akkermans et al., 2019).
Para fecharmos este capítulo, vamos direcionar nosso olhar para o
futuro. Sabemos que as mudanças tecnológicas estão ocorrendo de forma
cada vez mais rápida. Por isso, também é importante pensar sobre como
será o futuro do trabalho e das carreiras nesse cenário de contínuas e
intensas transformações.

O futuro do trabalho

Já abordamos aqui as transformações que ocorreram, nas últimas décadas,

na esteira de mudanças sociais e na estrutura produtiva das empresas,
ambas viabilizadas, em grande medida, por inovações tecnológicas. A
questão que se coloca agora é sobre as perspectivas em relação ao futuro
associadas a uma nova onda de inovações tecnológicas, que tem sido
chamada de quarta revolução industrial ou indústria 4.0.
Pesquisadores apontam que, após três importantes ondas de mudanças e
inovações trazidas pela tecnologia, estamos vivendo a quarta revolução
industrial, conforme ilustrado na figura 7 (Müller, Kiel e Voigt, 2018;
Schwab, 2016). Fazendo um breve resgate histórico antes de abordarmos
essa nova fase, vamos lembrar como se deram as ondas anteriores. A
primeira revolução industrial foi marcada pela mecanização, viabilizada
predominantemente pela invenção da máquina a vapor. A segunda
revolução industrial veio com a produção em massa, viabilizada pelo uso de
energia elétrica e do petróleo. Já a terceira revolução industrial emergiu
com um amplo processo de automação das
tecnologias de informação e comunicação.
trabalho braçal foi substituído por máquinas,
contingente de trabalhadores se deslocasse
setores comercial e de serviços.
fábricas, associado às novas
Ao longo desse período, o
fazendo com que um grande
do setor industrial para os

Figura 7
As quatro revoluções industriais

Fonte: Schwab (2016).

E a quarta revolução industrial? Segundo Klaus Schwab (2016),

fundador do Fórum Econômico Mundial e criador dessa expressão, estamos
vivendo esta nova etapa, marcada pelo uso crescente da robótica e da
inteligência artificial. Além disso, já se descortina em algumas regiões do
planeta um movimento em torno da indústria 5.0, ainda mais impactada por
tecnologias como o 5G e a internet das coisas (IoT) e caracterizada pela
maior integração entre pessoas e máquinas (Noack, 2020).
E qual será, então, o impacto dessas mudanças sobre o trabalho e as
carreiras? Muitos estudos têm alertado para uma nova e mais intensa etapa
de substituição de trabalhadores por máquinas. Não parece haver dúvidas de
que algumas atividades repetitivas passarão a ser executadas por máquinas,
mas a exata dimensão dessa tendência é difícil de estimar e tem polarizado
opiniões. Uns, mais pessimistas, preveem uma redução massiva de postos
de trabalho, enquanto outros, mais otimistas, dão destaque ao surgimento de
um grande número de novas ocupações, inteiramente diferentes, na esteira
dessas novas tecnologias.
 O que se pode dizer com alguma segurança, no entanto, é que algumas
habilidades e competências serão cada vem mais importantes no futuro
próximo. Um estudo do Fórum Econômico Mundial dá destaque a um
conjunto delas, descritas na figura 8.
Corroborando essas evidências, outra pesquisa, conduzida por uma
importante instituição financeira do Canadá, também chama a atenção para
um leque de competências cuja demanda tenderá a crescer nos próximos
anos. Elas incluem a capacidade de formar julgamentos e tomar decisões,
habilidades na gestão de pessoas e recursos, fluência digital (definida como
sabedoria e confiança na aplicação e uso de tecnologias digitais), além de
competências globais, que incluem inteligência cultural, domínio de
idiomas e adaptabilidade (Royal Bank of Canada, 2018). Com relação às
competências globais, sua importância é tanto maior quanto mais o
profissional trabalha em localidades diferentes ou lida com pessoas de
outras culturas. Nesse sentido, além do domínio de idiomas, também
podemos destacar a inteligência cultural, definida como a capacidade de
funcionar efetivamente em contextos culturalmente diversos, o que inclui
tanto o conhecimento a respeito de diferentes culturas quanto a motivação
para aprender sobre as mesmas e para atuar em contextos interculturais
(Ang et al., 2007).
 Figura 8
Habilidades para a quarta revolução industrial

Fonte: World Economic Forum (2016).

Ao longo deste primeiro capítulo, discutimos as mudanças que

ocorreram no mundo do trabalho e sua influência sobre a natureza das
carreiras. Também abordamos os conceitos de carreira e de contrato
psicológico, essenciais para a compreensão dessas mudanças e seus
desdobramentos. Por fim, lançamos um olhar sobre o futuro do trabalho e
sobre as habilidades que possivelmente ganharão relevância à medida que
máquinas passarem a desempenhar um conjunto mais amplo de atividades,
antes executadas por pessoas. No próximo capítulo, abordaremos o conceito
de empregabilidade e as diferentes abordagens sobre o tema. Também
discutiremos as competências de carreira e o processo de gestão da carreira,
essenciais para que tenhamos um maior controle sobre nossa trajetória
profissional.
2
Empregabilidade e gestão da carreira

No primeiro capítulo, abordamos as transformações no mundo do trabalho e

seus impactos sobre as carreiras na atualidade, incluindo a importância de
assumirmos o controle sobre nossa carreira. Agora, é o momento de
abordarmos três outros tópicos essenciais nessa jornada de
autoconhecimento e desenho de nossa trajetória profissional. Começamos
discutindo o conceito de empregabilidade em toda sua complexidade.
Apesar de estar cada vez mais presente na literatura acadêmica e na mídia
de negócios, a empregabilidade pode ser definida de múltiplas formas e tem
suscitado debates e controvérsias. Vamos então analisar essas diferentes
definições e interpretações, além das críticas à vertente mais popular do
conceito.
Na segunda parte do capítulo, discutiremos as competências de carreira
ou, em outras palavras, os diferentes conhecimentos, habilidades e atitudes
que podem nos ajudar a ter maior controle sobre nossa carreira, incluindo
aspectos tais como autoconhecimento, planejamento, flexibilidade etc. Por
fim, vamos nos aprofundar no processo de gestão da carreira e cada uma de
suas etapas, de forma a integrar o conhecimento que adquirimos até aqui.

Empregabilidade e suas dimensões

Empregabilidade. É uma palavra estranha, mas que tem sido cada vez mais
usada, dado o atual contexto de intensas mudanças e incertezas em relação
ao futuro. Quando as carreiras eram construídas em um ou poucos
empregadores, quando as organizações assumiam a responsabilidade pela
gestão da carreira de seus empregados, desenvolver a empregabilidade não
era considerado importante. Em tempos mais instáveis, essa ideia passou
para a ordem do dia.
Então, o que é empregabilidade? As abordagens são muitas, mas a mais
comum é a que a define como a capacidade que uma pessoa tem de
conseguir um emprego, se manter nele e conseguir uma nova colocação
caso seja necessário. É, portanto, ter e manter seu valor para as
organizações que demandam trabalho. Fugate, Kinicki e Ashforth (2004),
cujo modelo veremos mais à frente, a definem como a capacidade do
indivíduo de identificar e se aproveitar de oportunidades no mercado de
trabalho. Por fim, também podemos definir empregabilidade como a
capacidade de acumular um leque de competências que dê ao indivíduo a
liberdade de fazer escolhas e maior controle sobre seu projeto de carreira.
Todas essas definições possuem uma característica em comum, que é
justamente a ideia de que ser empregável depende unicamente do indivíduo,
ou seja, de que é do trabalhador a responsabilidade pela conquista de uma
posição no mercado de trabalho. De acordo com essa lógica, se uma pessoa
não consegue um trabalho satisfatório é porque não se qualificou o
suficiente, não tem posturas adequadas no ambiente de trabalho, não busca
criar e manter uma rede de relacionamentos que lhe dê acesso às
oportunidades que surgem, não sabe realmente o que quer, não é flexível o
suficiente.
Mas será que é isso mesmo? Será que conseguir trabalho depende
apenas do trabalhador? A realidade mostra que não é bem assim. Vamos
então discutir as críticas a esse conceito mais popular de empregabilidade?

As críticas
Diversos pesquisadores e estudiosos têm enfatizado que a empregabilidade
não depende unicamente do indivíduo, mas também é determinada pelas
condições do mercado de trabalho, pelas políticas de contratação das
empresas e ainda pelas políticas de qualificação do trabalhador promovidas
tanto por empresas quanto pelo Estado (Brown, Hesketh e Williams, 2003;
De Grip, Van Loo e Sanders, 2004). Nesse sentido, precisamos ter em
mente que a empregabilidade representa uma saída confortável tanto para
empresas quanto para o Estado, já que transfere para o empregado todo o
ônus de sua condição profissional.
Em certa medida, podemos considerar que o foco na empregabilidade
representa uma resposta dos empregadores às novas condições do mercado
de trabalho. Como as empresas não podem mais oferecer empregos estáveis
e seguros, buscam enfatizar que a responsabilidade pela manutenção do
emprego e pela conquista de um outro, caso necessário, é, agora, do
trabalhador (Náder e Oliveira, 2007). E não há nada que possa ser feito.
Será mesmo? Como vimos no capítulo anterior, as empresas são um palco
privilegiado para o desenvolvimento de diferentes competências e, por isso,
não deveriam se eximir integralmente da responsabilidade por seus
empregados.
O discurso da empregabilidade promove a ideia de que todos podem
sair vencedores com uma boa dose de dedicação e boa vontade. Mas a
realidade deixa claro que sempre haverá um grupo de vencedores – que
consegue criar e manter seu valor para as empresas –, e um grupo de
perdedores que, por motivos matemáticos, e não necessariamente pessoais,
não consegue se inserir no seleto grupo de trabalhadores valorizados no
mercado. Voltando à questão da matemática, os números do mercado de
trabalho – altas taxas de desemprego, especialmente entre os jovens, e
elevados níveis de informalidade – nos mostram que não há espaço para
todos. Por isso, é inevitável que haja um grupo de perdedores nesse jogo do
trabalho. De forma análoga, Lemos (2004: 5) ressalta que a fragilidade dos
conceitos de empregabilidade e de competência contribuem para esse
entendimento.

[...] são termos específicos o suficiente para serem invocados pelos eleitos do mercado de trabalho
– legitimando seu ingresso e permanência neste – e para servirem de receituário a ser recomendado
aos que desejam fazer parte do seleto grupo de profissionais “competentes”; ao mesmo tempo são
vagos o bastante para taxar todos os fracassados na disputa como incompetentes ou
“inempregáveis”, pois sempre haverá alguma coisa que lhes faltou; alguma habilidade que não foi
suficientemente desenvolvida; sempre haverá um motivo para justificar a exclusão daqueles que,
da suposta disputa meritocrática por postos de trabalho, só guardam o sabor amargo da derrota.

Nessa mesma linha, Brown, Hesketh e Williams (2003) também

destacam que a disponibilidade de postos de trabalho é determinada pelo
mercado de trabalho, não pelo trabalhador. Ou seja, o fato de uma pessoa ou
um conjunto de pessoas se qualificar não fará com que, necessariamente,
surjam vagas para empregá-las. A disponibilidade de postos de trabalho
também é bastante influenciada pelas condições macroeconômicas, sobre as
quais os indivíduos não têm nenhum poder de influência.
Para dar mais clareza a esse ponto, os autores chamam a atenção para a
dualidade da empregabilidade, ou seja, para a existência das dimensões
objetiva e relativa da empregabilidade. De uma perspectiva absoluta,
considera-se em que medida um trabalhador tem as competências exigidas
para ocupar determinada posição. A questão é que existe, ainda, a dimensão
relativa, determinada pelas leis da oferta e da demanda por trabalho. Ou
seja, a empregabilidade não depende apenas de o trabalhador ter os
requisitos necessários ao desempenho de determinada atividade ou
ocupação, mas também é função de como ele se posiciona em relação a
outros potenciais candidatos. A figura 9 ilustra esses dois significados.
 Figura 9
Dualidade da empregabilidade

Fonte: Elaboração própria, com base em Brown, Hesketh e Williams (2003).

Um exemplo pode tornar essa questão mais clara. Se 30 cirurgiões

plenamente capacitados se candidatarem a 10 vagas em um novo hospital,
inevitavelmente 20 não conseguirão trabalho. Isso significa que eles não são
empregáveis? Não necessariamente. O que ocorre nesse caso é apenas um
descasamento entre as necessidades do hospital e a quantidade de cirurgiões
qualificados em busca de trabalho (Brown, Hesketh e Williams, 2003).
Cabe ainda mencionar as críticas de Forrier, De Cuyper e Akkermans
(2018) a três suposições inerentes a esse conceito mais popular de
empregabilidade. A primeira é que a empregabilidade seria um ativo
individual adquirido por meio da qualificação. Na realidade, os autores
defendem que a empregabilidade depende do contexto, como ficou claro
com o exemplo dos cirurgiões. Em segundo lugar, os autores criticam a
ideia de que os trabalhadores são livres e têm o controle sobre o
desenvolvimento de sua empregabilidade. Conforme também já
destacamos, muitos trabalhadores dependem de oportunidades criadas por
seus empregadores para adquirir novas habilidades e competências. Por fim,
também contestam a ideia de que a empregabilidade é positiva para os
trabalhadores de uma forma geral, já que nessa corrida sempre haverá
perdedores. Além disso, corre-se o risco de haver uma polarização, já que
os considerados “melhores” receberiam mais investimentos por parte de
seus gestores e de suas empresas, enquanto os “perdedores” receberiam
menos atenção, gerando um círculo vicioso com consequências negativas
para este segundo grupo. Outros autores também defendem que a maior
insegurança e o foco na empregabilidade trazem mais benefícios para os
trabalhadores mais qualificados ou cujas habilidades estão em alta demanda
no mercado de trabalho (Clarke e Patrickson, 2008).
Com relação ao contexto brasileiro, é importante destacar a
precarização das relações de trabalho que vem ocorrendo em diferentes
setores de atividade e atingindo tanto trabalhadores da base da pirâmide
quanto aqueles com maior qualificação (Azevedo e Tonelli, 2014; Azevedo,
Tonelli e Silva, 2015). Leis trabalhistas mais frouxas abrem espaço para a
crescente utilização de vínculos flexíveis, que incluem a contratação de mão
de obra por meio de pessoa jurídica (PJ), em que o trabalhador cria a
própria empresa, arcando com os custos dessa operação e eximindo a
empresa contratante de quaisquer encargos trabalhistas. No setor de
serviços, o movimento de “uberização”, em que trabalhadores exercem suas
funções sem qualquer vínculo ou proteção, é outro exemplo dessa tendência
(Franco e Ferraz, 2019).

O outro lado

Apesar de todas essas críticas, podemos considerar que a popularidade do

debate em torno da empregabilidade tem um lado positivo, que é justamente
orientar e preparar os trabalhadores para esse ambiente econômico marcado
pela instabilidade. Em outras palavras, a realidade do mercado de trabalho
torna necessário que pensemos nossa carreira e que trabalhemos no sentido
de criar e manter nossa empregabilidade, o que não é tarefa fácil. Ao
mesmo tempo, é necessário questionar o discurso de que a empregabilidade
é para todos e só depende do esforço individual.
Em suma, precisamos manter um olhar crítico e, ao mesmo tempo,
temos de buscar desenvolver nossa empregabilidade, já que estamos diante
de um ambiente mais complexo e incerto. Para tanto, vamos agora nos
debruçar sobre os modelos de empregabilidade – que buscam desvelar
aspectos importantes para sua construção – e também sobre outras
competências de carreira. Dessa forma, esperamos tornar mais claros os
aspectos importantes nessa busca por um espaço no mercado de trabalho e
na busca por um maior controle sobre nossa trajetória de vida e carreira.
Para concluir, destacamos a definição de empregabilidade proposta por
Brown, Hesketh e Williams (2003:111), mais adequada à realidade que
acabamos de retratar e também mais justa com o trabalhador. Segundo os
autores, empregabilidade representa “as chances relativas de se obter um
emprego e manter-se nele”. De forma análoga, entendemos que a
empregabilidade depende, por um lado, das qualidades e da iniciativa
individual, mas também é influenciada pela empregabilidade de outros
trabalhadores, pelas oportunidades oferecidas pelas organizações e, ainda,
pelas instituições e regras que governam o mercado de trabalho.
Como vimos que a empregabilidade depende de um conjunto de
características individuais, também chamadas de dimensões da
empregabilidade, tema que abordaremos na próxima seção.

Dimensões da empregabilidade

Depois de nos aprofundarmos no conceito, agora é o momento de

conhecermos o que precisamos fazer para construir nossa empregabilidade.
Diversos pesquisadores se debruçaram sobre o tema e identificaram
conjuntos relativamente diferentes de fatores, que aqui chamaremos de
dimensões da empregabilidade.
O primeiro modelo que abordaremos foi desenvolvido por Fugate,
Kinicki e Ashforth (2004). Segundo os autores, a empregabilidade está
associada a três fatores principais: adaptabilidade pessoal (personal
adaptability), identidade de carreira (career identity) e os capitais humano e
social. Cada um desses aspectos individualmente contribui para a
empregabilidade, mas combinados possuiriam um efeito sinérgico
importante, conforme ilustrado na figura 10.

Figura 10
Dimensões da empregabilidade

Fonte: Fugate, Kinicki e Ashforth (2004).

 A adaptabilidade pessoal representa a capacidade e o desejo do
trabalhador de se adaptar às demandas de cada situação, um aspecto que
tem sido cada vez mais valorizado nas organizações. Essa dimensão seria
influenciada, segundo os autores, por cinco características individuais:

• otimismo, que significa a capacidade de ver os desafios como algo

positivo, como uma oportunidade de aprendizado;
• disposição para aprender, que envolve tanto o aprendizado formal
como o informal;
• abertura à mudança e a novas experiências ou, em uma palavra,
flexibilidade;
• lócus de controle interno, que representa a crença na capacidade de
influenciar as diferentes situações enfrentadas; as pessoas com lócus
de controle externo, por sua vez, tendem a acreditar que não têm
controle sobre os acontecimentos de sua vida;
• autoconfiança, que significa a crença interna sobre a capacidade de
obter sucesso ao lidar com desafios.

A identidade de carreira é a dimensão que expressa a forma como o

indivíduo se define, suas motivações e metas pessoais de carreira. À medida
que desenvolve sua identidade, o trabalhador adquire clareza sobre “quem
é” e “o que quer ser”, o que contribui para sua motivação. Como as
carreiras são cada vez menos planejadas pela empresa e a estabilidade
caracteriza uma quantidade cada vez menor de postos de trabalho, aumenta
o número de possíveis trajetórias profissionais a serem seguidas e,
consequentemente, a importância de se ter clareza quanto aos objetivos e
aspirações pessoais.
Peter Drucker (2005:100), considerado o pai da administração moderna,
também alertava para a importância da identidade profissional. Segundo o
autor, num mundo competitivo e dinâmico,
 você precisará cultivar uma compreensão profunda de si mesmo – não apenas quais são seus
pontos fortes e fracos, mas também como você aprende, como trabalha com os outros, quais são
seus valores e onde você pode dar a maior contribuição.

O capital social refere-se às redes de relacionamentos que o indivíduo

constrói ao longo da vida. Começa com as relações familiares, que no início
da carreira podem ter um papel essencial, e vai se ampliando à medida que
o profissional tem a oportunidade de interagir com outros profissionais,
especialmente no ambiente de trabalho. E por que as redes de
relacionamento têm valor e, portanto, são consideradas um “capital de
carreira” (Arthur e Inkson, 2001)? Porque é por meio delas que temos
acesso a informações sobre oportunidades de trabalho e obtemos diversas
outras formas de apoio, tanto emocional quanto prático. Por exemplo, quem
nunca precisou da ajuda de um colega ou amigo para resolver alguma
dificuldade prática? Ou apenas para conversar depois de um dia difícil no
trabalho? Além disso, boas relações também nos ajudam no dia a dia do
trabalho, já que cada vez mais precisamos do apoio e da colaboração de
colegas para desempenhar nossas atividades.
Por essas razões, é importante trabalhar ativamente na construção e
manutenção de uma boa rede de relacionamentos, que inclui tanto pessoas
próximas (familiares e amigos) quanto conhecidos com os quais mantemos
relações mais distantes e esporádicas. Outro ponto que precisamos ter em
mente é a necessidade de investir em nossa rede. Ou seja, ajudar hoje para,
possivelmente, ser ajudado amanhã. Como em qualquer relação, estamos
falando de uma via de mão dupla. Não espere ser ajudado se você não se
preocupa com seus colegas e amigos e não oferece ajuda quando estes estão
precisando.
Sobre o capital humano, sua importância está baseada na teoria de
mesmo nome, segundo a qual quanto maior o estoque de capital humano de
um indivíduo, maior será sua produtividade marginal e, portanto, maior será
seu valor para o mercado de trabalho. Posto de forma mais direta, isso
implica dizer que pessoas mais qualificadas são mais produtivas e, portanto,
têm mais valor. Da perspectiva do indivíduo, significa que precisamos
adquirir conhecimentos e desenvolver habilidades e competências
valorizadas no mercado ou, em outras palavras, que nos tornam mais
capazes de gerar valor. Originalmente, o capital humano era
operacionalizado pelos anos de estudo e pela experiência profissional. Mais
recentemente, o conceito foi expandido e passa a considerar diferentes
habilidades, capacidades e conhecimentos necessários ao desempenho no
trabalho e à gestão da própria carreira.
O outro modelo que abordaremos aqui foi proposto por Helal (2005),
segundo o qual a empregabilidade estaria associada a três determinantes:
capital humano, capital social e capital cultural. Como já falamos do capital
humano e do capital social, vamos então abordar o capital cultural. O
conceito foi desenvolvido pelo sociólogo francês Pierre Bourdieu e
colaboradores para discutir as desigualdades escolares ou, em outras
palavras, para explicar o fato de que estudantes de classes altas e, portanto,
detentores de maior capital cultural, tinham um melhor aproveitamento
escolar do que seus colegas de classes mais baixas.
De acordo com Bourdieu (2008:74), o capital cultural pode existir de
três formas: no estado incorporado, ou seja, quando faz parte das
disposições do indivíduo e representa o “ter que se tornou ser”; no estado
objetivado, que inclui a posse de objetos culturais, tais como livros,
dicionários, quadros e instrumentos; e no estado institucionalizado, na
forma de títulos e certificações socialmente reconhecidos. Como a posse de
capital cultural, segundo a teoria, está associada a vantagens no
desempenho escolar, Helal (2005:5) argumenta que esse capital também
pode trazer benefícios para a inserção no mercado de trabalho:

Ao ingressarem no mercado de trabalho, tais indivíduos irão trazer consigo um estoque de capital
cultural, desenvolvido na família e “aperfeiçoado” no ambiente escolar, que será de extrema
importância em sua vida profissional.
 Para medir o capital cultural, usualmente leva-se em consideração a
escolaridade dos pais e seu status ocupacional, além de participação em
atividades de alto status cultural, tais como as visitas a museus e teatros. A
figura 11 apresenta cada uma das dimensões do modelo de empregabilidade
de Helal (2005) e sua operacionalização.

Figura 11
Dimensões de empregabilidade segundo Helal

Fonte: Adaptado de Helal (2005).

Por fim, trazemos o modelo de carreiras inteligentes proposto por

Defillippi e Arthur (1994). De acordo com os autores, o contexto marcado
pela incerteza e por um número maior de transições entre organizações
exige o desenvolvimento de três competências, denominadas “saber por
que” (knowing-why), “saber como” (knowing-how) e saber quem”
(knowing-whom). O knowing-why é uma competência relacionada ao
autoconhecimento que, por sua vez, contribui para a motivação. Quando
sabemos aonde queremos chegar, é muito mais fácil encontrarmos a
motivação necessária para alcançarmos nossos objetivos. O knowing-how
engloba os conhecimentos e aptidões desenvolvidos por meio tanto da
experiência prática quanto da aprendizagem teórica. Esse conjunto de
competências é equivalente ao conceito de capital humano e é importante,
uma vez que aumenta nossa capacidade de gerar valor para clientes e
organizações. Por fim, o knowing-whom diz respeito ao conjunto de
relações interpessoais ou capital social, conforme abordamos anteriormente.
Mais recentemente, Arthur e Inkson (2001) propuseram que essas
competências seriam as moedas que, atuando de maneira sinérgica,
formariam nosso capital de carreira. Considerando a importância de cada
uma delas para a sustentação da carreira e a manutenção da
empregabilidade, podemos ainda usar a metáfora do tripé, conforme
ilustrado na figura 12.

Figura 12
Tripé da carreira

Fonte: Elaboração própria, com base em Arthur e Inkson (2001).

Embora os três modelos aqui apresentados tenham abordagens distintas,

possuem algumas dimensões em comum, conforme síntese apresentada na
figura 13.
Em resumo, a partir desses diferentes modelos apresentados, já temos
uma boa ideia do que é necessário para mantermos nossa empregabilidade.
Na literatura de carreiras, no entanto, podemos encontrar outras
competências consideradas importantes mais voltadas para o
desenvolvimento pessoal e a construção da carreira nesses tempos de
incerteza. Na próxima seção, abordaremos cada uma delas em maior
profundidade.

Figura 13
Síntese dos modelos de empregabilidade

Fonte: Elaboração própria.

Outras competências de carreira

Competências de carreiras são definidas como o conjunto de

“conhecimentos, habilidades e atitudes que estão sob controle do indivíduo
e são essenciais para seu desenvolvimento profissional” (Akkermans et al.,
2013:249). Posto de outra forma, podemos chamá-las de recursos
psicológicos que as pessoas utilizam para planejar e gerenciar seu
desenvolvimento de carreira, influenciar seu ambiente profissional e regular
o próprio comportamento de forma a alcançar o sucesso na carreira, seja
qual for sua definição de sucesso, conforme veremos mais detalhadamente
no capítulo 4 deste livro.
Diferentes autores têm proposto conjuntos relativamente diferentes de
competências. A partir dessa literatura, daremos destaque a duas propostas
que, em certa medida, englobam boa parte do que tem sido abordado sobre
esse tema. O primeiro modelo foi proposto por Savickas e Porfeli (2012) e
aborda especificamente a importância da adaptabilidade. Já o segundo
modelo, elaborado por Akkermans et al. (2013), envolve um leque mais
amplo de habilidades que vão desde o autoconhecimento até a capacidade
de planejar e definir objetivos de carreira.
Vimos, na seção anterior, que a capacidade de adaptação é importante
para a empregabilidade, especialmente considerando a maior volatilidade
do ambiente. O conceito de adaptabilidade de carreira segue essa mesma
linha e foi proposto no âmbito da teoria da construção da carreira,
desenvolvida por Mark Savickas, um reconhecido pesquisador do campo da
psicologia vocacional. Segundo a teoria, as pessoas investem recursos de
carreira para atender às demandas de ambientes de trabalho dinâmicos e
para navegar pelas oportunidades e restrições impostas (Savickas, 2013).
No âmbito da teoria da construção da carreira, esses recursos são
chamados de “habilidades de adaptação” (career adapt-abilities) que, por
sua vez, se desmembram em quatro dimensões, chamadas de cuidado ou
preocupação (concern), controle (control), curiosidade (curiosity) e
confiança (confidence). Podemos chamá-las de “os quatro Cs da capacidade
de adaptação”, apresentadas na figura 14. Segundo Savickas (2013), o
indivíduo adaptativo é aquele que cuida e se preocupa com seu futuro
profissional, busca ter algum controle ou domínio sobre esse futuro,
demonstra curiosidade e explora possíveis cenários futuros para si mesmo e,
por fim, busca fortalecer a confiança em sua capacidade de alcançar seus
objetivos profissionais.
 Figura 14
Capacidade de adaptação

Fonte: Elaboração própria, com base em Savickas (2013).

Savickas e Porfeli (2012), juntamente com um grupo de pesquisadores

de 13 diferentes países incluindo o Brasil, propuseram e validaram um
questionário que permite avaliar essas habilidades de adaptação. Cada uma
das quatro habilidades ou fatores é mensurada a partir de um conjunto de
seis itens que buscam capturar atitudes e comportamentos relacionados.
Quer saber como está sua capacidade de adaptação? Procure, então,
com toda sinceridade, identificar em que medida você acredita que
desenvolveu cada uma das habilidades listadas na figura 15. Após
responder a todos os itens, calcule a média obtida em cada um dos fatores,
lembrando que quanto maior a média, mais você tem desenvolvida a
respectiva habilidade.
 Figura 15
Escala de adaptabilidade de carreira

Fonte: Teixeira et al., 2012.

O modelo de competências de carreira de Akkermans et al. (2013)

engloba um conjunto de três dimensões, chamadas de reflexiva,
comunicativa e comportamental, sendo cada uma delas composta por duas
competências. A dimensão reflexiva envolve a capacidade de refletir sobre
interesses, valores e paixões profissionais, bem como sobre as próprias
capacidades, incluindo pontos fortes e pontos fracos. A dimensão
comunicativa envolve o desenvolvimento de redes de relacionamento que
podem contribuir para o alcance de objetivos profissionais e também a
capacidade de comunicar as próprias qualidades, seja na organização em
que você trabalha ou fora dela. Por fim, a dimensão comportamental
abrange tanto a capacidade de identificar oportunidades profissionais e de
desenvolvimento quanto a capacidade de planejar e definir metas pessoais
de carreira.
Na figura 16 apresentamos o questionário que permite a avaliação
dessas competências de carreira. Para saber como você se situa, procure
avaliar em que medida possui cada uma das habilidades listadas. O mais
importante é avaliar como você se posiciona em relação a cada dimensão e
a cada competência. Por isso, após responder a cada item, calcule a média
de cada competência e, em seguida, a média de cada dimensão. Quanto
maior a média, maior é a sua competência ou seu desempenho naquela
dimensão. Em quais você se saiu melhor? E quais delas você precisa
melhorar? Para estas últimas, procure identificar o que pode fazer para
desenvolvê-las.
Para fecharmos essa discussão, achamos necessário abordar uma última
competência, chamada de resiliência de carreira (career resilience).
Considerando um cenário organizacional marcado por reestruturações,
inseguranças e outras dificuldades, a resiliência emerge como uma
importante habilidade. Não existe uma única definição para o conceito e
aqui adotaremos a abordagem proposta por Mishra e McDonald (2017),
segundo os quais a resiliência de carreira é um processo de
desenvolvimento da persistência e da adaptabilidade, a despeito de desafios,
mudanças e disrupções que ocorrem ao longo do tempo.
 Figura 16
Questionário de competências de carreira

Fonte: Akkermans et al. (2013).

Não existe consenso na literatura a respeito da mensuração da

resiliência e, por isso, sugerimos que essa avaliação seja feita de forma
qualitativa. Ou seja, a partir da análise de seu histórico profissional, procure
identificar as dificuldades enfrentadas ao longo do caminho. Busque em
seguida refletir sobre como você lidou com as adversidades e como se saiu
depois delas. Houve aprendizados ou apenas frustrações? O importante é
você avaliar seus sentimentos e como lidou com eles, procurando identificar
possíveis pontos de melhoria, se necessário for.
Para concluir o capítulo, na próxima seção discutiremos o processo de
gestão da carreira. Considerando tudo o que vimos até aqui, já deve ter
ficado claro que precisamos assumir as rédeas da gestão de nossa carreira,
buscando o autoconhecimento e o conhecimento do ambiente, essenciais
para a definição de objetivos e ações/estratégias consistentes.

Processo de gestão da carreira

Dado que já temos clara a importância da gestão da carreira, agora é hora de

discutirmos mais detalhadamente as etapas desse processo. Ao mesmo
tempo, também é essencial considerarmos que não temos controle sobre
tudo que nos acontece. Um aumento de salário, uma promoção, uma oferta
de emprego ou mesmo uma demissão ocasionada por uma reestruturação
organizacional não estão sob nosso controle. É claro que podemos ter a
sorte de estar no lugar certo na hora certa, mas também podemos ter o azar
de trabalhar numa empresa que está enfrentando dificuldades ou trabalhar
para um gestor que não valoriza nossa contribuição ou não se preocupa com
nosso desenvolvimento. Tudo isso está fora do nosso controle. O que está
sob nosso controle é a forma como lidamos com a sorte e a adversidade.
O processo de gestão da carreira é composto essencialmente de cinco
etapas, apresentadas na figura 5. A primeira envolve um esforço consciente
em busca do autoconhecimento, o que implica compreendermos tanto o que
nos motiva no trabalho quanto nossas forças e limitações, pontos que
abordaremos detalhadamente no próximo capítulo. Em seguida, temos de
analisar o ambiente, que envolve tanto o mercado de trabalho, se estivermos
em busca de uma colocação ou de novos desafios profissionais, quanto o
ambiente interno, se estivermos trabalhando para uma organização. Essas
duas atividades são relativamente independentes e podem ocorrer em
paralelo, conforme ilustrado na figura. Em seu conjunto, essas atividades
também compõem o que chamamos de exploração de carreira, que é
justamente essa busca por maiores informações a respeito de nós mesmos e
do ambiente à nossa volta. Na literatura, exploração de carreira, também
chamada de comportamento exploratório, é definida como o processo
psicológico que envolve a obtenção de informações pessoais e do ambiente
que auxilie o indivíduo a fazer escolhas relacionadas à carreira.
Em seguida, com base nos conhecimentos adquiridos nas etapas
anteriores, o próximo passo é definir nossos objetivos de carreira ou, em
outras palavras, aonde queremos chegar tanto no curto quanto no longo
prazo. Com os objetivos estabelecidos, é o momento de definir as ações ou
estratégias que nos ajudarão a alcançá-los. Por fim, é necessário verificar de
perto se nossas estratégias estão dando os frutos esperados ou se serão
necessários ajustes ou mudanças.

Figura 17
Etapas do processo de gestão da carreira

Fonte: Elaboração própria.

Como o próximo capítulo é inteiramente dedicado ao

autoconhecimento, vamos começar o detalhamento do processo de gestão
da carreira pela segunda etapa, ou seja, pelo conhecimento do ambiente. Já
vimos que nossa carreira não ocorre no vácuo e que, portanto, precisamos
estar atentos às oportunidades que podem surgir e também às ameaças. No
primeiro capítulo, abordamos o quanto o mundo do trabalho vem mudando
e os impactos dessas transformações sobre a gestão da carreira. Procure ter
esses conhecimentos em mente quando for traçar seus objetivos
profissionais. Mas essas são tendências mais gerais, relacionadas ao
macroambiente. Além disso, também é importante conhecer mais
profundamente seu microambiente, ou seja, sua cidade, o setor em que atua
ou pretende atuar e a área em que trabalha ou gostaria de trabalhar. Caso
você esteja inserido numa organização, também é essencial ter atenção com
o que ocorre internamente – incluindo estratégias, riscos e perspectivas para
o futuro –, procurando identificar como tudo isso pode influenciar sua
carreira, tanto positiva quanto negativamente.
Considere os dois exemplos a seguir. Gabriela tem 26 anos e se formou
recentemente em administração numa boa faculdade do Rio de Janeiro.
Desde a graduação, vem trabalhando na área de marketing de pequenas
empresas, mais precisamente com mídias sociais. A empresa em que ela
trabalha atualmente está buscando investidores para uma possível expansão,
mas a incerteza é grande. Mariana, por sua vez, nasceu, cresceu e construiu
sua carreira em Goiânia. Ela também é formada em administração, tem 38
anos e atua como coordenadora de planejamento financeiro de uma grande
empresa ligada ao agronegócio. Apesar de as macrotendências
influenciarem a carreira de ambas, será que suas perspectivas são as
mesmas? Certamente não, já que elas estão em etapas diferentes da carreira,
vivem em cidades diferentes, atuam em áreas e ramos de atividade bem
distintos, além de trabalharem em empresas de portes diferentes. O que
procuramos mostrar com esses exemplos é que, dependendo do que estamos
fazendo ou do que queremos alcançar, as ameaças e oportunidades serão
únicas ou bem específicas. Por isso é importante toda a atenção ao que
ocorre em sua empresa, cidade, área de atuação e setor de atividade.
 Ao mesmo tempo, não podemos esquecer que diferenças individuais –
como gênero, faixa etária, raça e orientação sexual – também impactam o
desenvolvimento de carreira. Muitos estudos têm mostrado que as
oportunidades para homens e mulheres não são iguais, apesar dos
importantes avanços que já ocorreram. Sabemos ainda que a taxa de
desemprego entre os jovens e pouco experientes é bem mais alta do que a
média geral. Ao mesmo tempo, pesquisas apontam que profissionais
maduros – com mais de 45 anos – também têm tido dificuldades no
mercado de trabalho, seja porque sua remuneração é mais alta do que a dos
mais jovens, seja porque enfrentam o preconceito de que são menos
flexíveis e menos familiarizados com as novas tecnologias.
Em suma, a segunda etapa do processo de gestão da carreira, que aqui
denominamos conhecimento do ambiente, envolve todos esses aspectos,
que vão desde diferenças individuais até as peculiaridades de setores e áreas
de atuação. Sempre que estiver pensando em algum movimento na sua
carreira, procure levá-los em consideração. Também é importante lembrar
que você pode e deve contar com a ajuda de colegas de trabalho, amigos e
outros profissionais. Sua rede de relacionamentos, sobre a qual falamos
anteriormente neste capítulo, pode ser uma excelente fonte de informações.
Passemos então para a terceira etapa, que envolve a definição de
objetivos de carreira, ou seja, a decisão sobre o que fazer e quais caminhos
trilhar. Aqui é importante destacar que qualquer processo de tomada de
decisão costuma gerar tensões e incertezas, já que quando escolhemos um
caminho, estamos abrindo mão de todos os outros possíveis. E sempre
ficará a dúvida: será mesmo este o melhor caminho? E se eu tivesse seguido
aquele outro, como teria sido?
O que devemos fazer, então, para tomar melhores decisões?
Acreditamos, como já ressaltado em outros momentos, na importância da
reflexão. Ou seja, precisamos pensar mais profundamente sobre como nos
sentimos e reagimos quando estamos diante de uma decisão. Vamos, então,
conhecer um pouco mais sobre os diferentes estilos de tomada de decisão,
buscando identificar onde nos encaixamos. Em seguida, propomos um
breve exercício sobre alguns fatores que podem influenciar nossas decisões,
ainda que de forma inconsciente.
Com relação à forma como tomamos decisões, a literatura aponta para
um conjunto de cinco estilos, chamados de racional, intuitivo, dependente,
evasivo e espontâneo (Scott e Bruce, 1995). As pessoas podem
eventualmente adotar um ou outro estilo, mas cada um de nós tende a
possuir um estilo dominante. O estilo racional é caracterizado pela busca
sistemática de informações, pelo mapeamento de alternativas e avaliação
lógica das mesmas. Em outras palavras, o estilo racional envolve o uso do
raciocínio e de abordagens lógicas e estruturadas para a tomada de decisão.
Já o estilo intuitivo é caracterizado pela atenção aos detalhes das
informações obtidas e pela tendência a confiar na intuição e nos
sentimentos. Ou seja, o estilo intuitivo se baseia em pressentimentos,
conjecturas, impressões e sensações. O estilo dependente de tomada de
decisão é caracterizado pela busca de orientação e apoio, ou seja, a pessoa
com um estilo dependente toma decisões com base em conselhos e
orientações de outras pessoas. O estilo evasivo é marcado pela insegurança,
adiamento, recuo e negação dos cenários de decisão, ou seja, a pessoa com
estilo evasivo tenta evitar a tomada de decisão sempre que possível. O estilo
espontâneo caracteriza-se por decisões rápidas e impulsivas. A pessoa com
estilo espontâneo tende a ser imediatista e tipicamente deseja passar pelo
processo de tomada de decisão o mais rapidamente possível.
E então, com qual desses estilos você mais se identifica? Procure refletir
também sobre possíveis vantagens e desvantagens associadas ao seu estilo
predominante. Na figura 18, apresentamos cada um dos estilos e uma breve
ilustração deles.
 Figura 18
Estilos de tomada de decisão

Fonte: Scott e Bruce (1995).

Depois de discutidos os estilos de tomada de decisão, também é

importante termos em mente que nossas decisões são influenciadas tanto
por fatores e agentes externos quanto por nossas características pessoais. As
evidências a esse respeito são contundentes. Você conhece alguém que
seguiu a mesma carreira do pai ou da mãe, mas não se sente realizada
profissionalmente? Provavelmente sim. E quem nunca deixou de seguir
determinado caminho por algum tipo de medo? Esses exemplos retratam
como essas influências podem ser significativas.
E no seu caso, como será que elas operam? A figura 19 contém uma
atividade que permite tomarmos consciência dessas influências, o que pode
contribuir para prevenir que as mesmas nos desviem de caminhos que
poderiam ser mais satisfatórios.
 Figura 19
Influências no processo de tomada de decisão

Fonte: Sukiennik e Raufman (2016).

Esperamos que esses exercícios e reflexões promovam uma consciência

maior a respeito de nosso processo de tomada de decisão. Com isso,
acreditamos ser possível definir objetivos de carreira mais alinhados aos
nossos reais interesses, valores e habilidades. Também é importante atentar
para a importância de definirmos objetivos de curto prazo, que podem ser
alcançados em um ou dois anos, e objetivos com um horizonte de longo
prazo. Dependendo da fase de carreira e da experiência e maturidade da
pessoa, esse longo prazo pode ser de quatro ou cinco anos, podendo ainda
chegar a 10 anos ou mais.
Seguindo com o processo de gestão da carreira, chegamos à quarta
etapa, relativa às ações ou estratégias que nos permitirão alcançar os
objetivos definidos na etapa anterior. Greenhaus, Callanan e Godshalk
(2019) definem estratégia de carreira como uma sequência de atividades
projetadas para ajudar um indivíduo a atingir um objetivo de carreira. Os
autores identificaram alguns tipos de estratégias, apresentadas na figura 20.
Eles alertam ainda que não existe uma superior à outra e que é importante
combiná-las, formando um leque diversificado de estratégias associadas a
cada objetivo.

Figura 20
Estratégias de carreira

Fonte: Adaptado de Greenhaus, Callanan e Godshalk (2019).

A primeira estratégia, de maior envolvimento, implica dedicar mais

tempo e energia ao trabalho. Se seus objetivos envolvem a organização em
que trabalha atualmente, essa estratégia pode ser importante na medida em
que contribui para seu desempenho e demonstra comprometimento.
Sabemos também que a dedicação costuma ser um dos critérios utilizados
em processos de promoção, além de contribuir para o próprio
desenvolvimento. A segunda estratégia, de desenvolvimento de habilidades,
será essencial ao longo de toda a carreira, já que vivemos numa época em
que tudo muda muito rapidamente, o que exige que estejamos aprendendo
sempre. A terceira estratégia, de desenvolvimento de oportunidades, será
necessária em diversos momentos da carreira, especialmente quando
estamos buscando avançar ou implementar alguma mudança profissional.
Por exemplo, pense na situação de Fernando. Ele está há algum tempo
atuando como analista de negócios, tem tido um bom desempenho e
acredita que está preparado para ser promovido e assumir maiores
responsabilidades na empresa em que trabalha. No entanto, ele não tem
certeza sobre em qual área suas habilidades podem ser mais bem
aproveitadas. No seu planejamento de carreira, ser promovido a uma função
de coordenação foi um dos objetivos que ele traçou. Para chegar lá, uma das
estratégias importantes é justamente a do desenvolvimento de
oportunidades que, nesse caso, inclui conversar com seu gestor atual para
expressar claramente esse desejo de ascensão e também conversar com
alguém da área de RH, para buscar mais informações sobre posições de
coordenação que eventualmente estejam em aberto em outras áreas da
empresa. Se Fernando estiver considerando mudar de empresa, também
pode ser interessante explorar posições em aberto em outras organizações.
Por fim, a quarta estratégia é a de buscar apoio. Devemos sempre
lembrar que a gestão da carreira é nossa responsabilidade, mas que não
precisamos trilhar sozinhos esse caminho. Por isso, é importante buscar
apoio sempre que identificarmos a necessidade de orientação ou ajuda com
algo mais específico. Voltando ao exemplo de Fernando, podemos sugerir a
ele que converse com Leila, uma antiga gestora com quem mantém uma
boa relação. Por conhecer bem as características de Fernando, já que
trabalharam juntos por alguns anos, ela poderá orientá-lo sobre eventuais
caminhos que podem ajudá-lo a alcançar seu objetivo.
Além das estratégias de carreira propostas por Greenhaus, Callanan e
Godshalk (2019), também achamos interessante trazer o modelo proposto
por King (2004), segundo o qual a autogestão da carreira é um processo
dinâmico associado a um conjunto de três comportamentos ou estratégias:
posicionamento, influência e gestão de fronteiras.
Posicionamento engloba o desenvolvimento de contatos, habilidades e
experiências para alcançar os objetivos de carreira desejados. Fazendo
referência aos modelos de empregabilidade que abordamos anteriormente
neste capítulo, estamos falando tanto do desenvolvimento de redes de
relacionamento (knowing-whom) quanto do desenvolvimento de capital
humano (knowing-how). As estratégias de influência, por sua vez, também
têm relação com as redes de relacionamento, mas envolvem ações
específicas visando influenciar as decisões das pessoas que podem, de
alguma forma, facilitar ou dificultar o alcance de nossos objetivos. Por fim,
temos as estratégias de gestão de fronteiras, associadas à busca do
equilíbrio entre os domínios do trabalho e da vida pessoal. Refletir e
desenvolver estratégias que promovam esse equilíbrio tende a se tornar
cada vez mais importante, já que essas fronteiras estão ficando mais tênues
com o crescente uso da tecnologia e as novas modalidades de trabalho.
Falaremos mais profundamente sobre este tema no próximo capítulo.
E você, já pensou no próximo passo que pretende dar em sua carreira?
Sugerimos que você utilize o instrumental aqui proposto e busque definir
não apenas seus objetivos de curto e longo prazos como também as
estratégias que poderão ajudar a conquistá-los. Também não esqueça a
última etapa do processo, que é justamente acompanhar seu
desenvolvimento. Com todo o dinamismo do ambiente, é importante
estarmos preparados para fazer ajustes e mudanças de rumo.
 Neste segundo capítulo, abordamos o conceito de empregabilidade e as
competências de carreira que podem nos ajudar a ter maior controle sobre
nossa trajetória profissional, também chamadas de dimensões da
empregabilidade. Além disso, discutimos detalhadamente cada uma das
etapas do processo de gestão da carreira, à exceção do autoconhecimento.
Este é o tema do próximo capítulo.
3
O autoconhecimento

Conforme vimos no capítulo anterior, o autoconhecimento é uma

competência essencial na gestão da carreira. É a partir dele que poderemos
conduzir de modo consciente e equilibrado nossa carreira, aproveitando o
surpreendente potencial que cada um de nós possui. O autoconhecimento
nos ajuda a identificar e tirar proveito das oportunidades e também a lidar
com barreiras e dificuldades que possam surgir. O primeiro passo é,
portanto, a reflexão.
Para ajudar nesse caminho, vamos discutir alguns conceitos e
ferramentas que permitem ampliar o conhecimento que temos a respeito de
nós mesmos. Na primeira parte, abordamos a personalidade e como esta
influencia nossas preferências e motivações no trabalho. Em seguida,
trazemos os conceitos de valores pessoais e de valores no trabalho, que
podem nos ajudar a reconhecer aspectos que valorizamos e que podem
tornar nosso trabalho mais satisfatório. Veremos ainda uma ferramenta
chamada “âncoras de carreira”, também bastante usada em atividades de
autoconhecimento. Por fim, apresentamos o conceito de adequação
pessoa/ambiente (person-environment fit), que trata da importância de
buscar atividades ou funções alinhadas aos nossos interesses e habilidades
(adequação pessoa/trabalho), assim como uma organização cujos valores
estejam alinhados aos nossos (adequação pessoa/organização).

Personalidade
A psicologia é uma ciência que busca compreender o comportamento
humano e seus determinantes, enquanto personalidade é um dos campos de
estudo da psicologia, voltado especificamente ao entendimento das
diferenças individuais. Encontrar uma definição única para personalidade
não é tarefa fácil. Myers e Dewall (2019), por exemplo, a definem de forma
simples como “nosso padrão característico de pensar, sentir e agir”. Weiten
(2016:359), por sua vez, afirma que personalidade corresponde ao
“conjunto singular de traços de comportamento consistentes de um
indivíduo”. Segundo este autor, o estudo da personalidade busca explicar
tanto a peculiaridade – associada ao fato de que cada indivíduo tem uma
forma única de pensar e agir – quanto a consistência, associada ao fato de
que uma mesma pessoa tende a exibir comportamentos consistentes ao
longo do tempo (Weiten, 2016). Por exemplo, quando dizemos que uma
pessoa é sociável ou extrovertida, queremos destacar que ela se comporta
costumeiramente de forma aberta e gregária quando interage com outras
pessoas.
Mas como descrever a personalidade se cada ser humano é único? Ao
longo de muitos anos, pesquisadores desse campo buscaram justamente
encontrar um número relativamente pequeno de fatores, também chamados
de traços ou padrões, que fossem capazes de explicar variações
significativas de pensamento e comportamento. Daí surgiu o conceito de
traço de personalidade, definido como “padrão característico de
comportamento ou uma disposição para sentir e agir” (Myers e Dewall,
2019).
A partir dessas definições podemos fazer algumas considerações. A
primeira é que os traços de personalidade são relativamente estáveis ao
longo do tempo. Em segundo lugar, é importante destacar que a
personalidade funciona como uma força ativa que ajuda a determinar a
forma como agimos e reagimos em relação ao mundo que nos cerca. Mais
especificamente, sabemos que preferências pessoais em relação ao trabalho
e à carreira são influenciadas pelos traços de personalidade, que é por onde
começaremos nossa jornada de autoconhecimento.
Vamos nos aprofundar em dois modelos de personalidade bastante
conhecidos e reconhecidos: o MBTI® (Myers-Briggs Type Indicator) e o
modelo dos cinco grandes fatores (five-factor model ou big five). Esse
mergulho nos permitirá olhar para dentro de nós mesmos, de forma a
reconhecer e organizar nossas preferências, aptidões e formas de ser e agir
no ambiente de trabalho.

O MTBI®

A ferramenta MBTI® foi desenvolvida pelas psicólogas Katherine Cook

Briggs (1875-1968) e sua filha Isabel Briggs Myers (1897-1980), a partir do
trabalho do psiquiatra suíço Carl Jung. O instrumento foi publicado pela
primeira vez em 1944, especificamente para fins de pesquisa, mas a partir
de 1975 passou a ser difundido e disponibilizado comercialmente (Myers &
Briggs Foundation, s.d.). Logo se tornou um dos testes de personalidade
mais utilizados no mundo em contextos não clínicos. Foi oficialmente
traduzido para 21 línguas, incluindo o português.
Em seu livro Tipos psicológicos, escrito em 1921, Jung procurou
mostrar que as pessoas têm características comportamentais, habilidades e
aptidões diferenciadas, que teriam origem genética, mas também seriam
influenciadas pelo ambiente. O autor distinguiu o grupo dos extrovertidos e
dos introvertidos a partir de sua atitude na busca por energia e motivação.
Revelou ainda que as pessoas usam processos mentais ou funções psíquicas
diferenciadas para perceber e coletar informações, o que ocorreria por meio
da sensação ou da intuição, e para tomar decisões por meio do pensamento
ou do sentimento.
A essas três dimensões, Myers e Briggs acrescentaram mais uma,
formada pelo eixo julgamento ou percepção associado ao estilo de vida da
pessoa e à sua forma de relacionamento com o mundo exterior. A partir
dessas quatro dimensões, apresentadas na figura 21, as pesquisadoras norte-
americanas criaram o MBTI®, instrumento que permite às pessoas
identificar e compreender seu tipo psicológico.

Figura 21
Dimensões do MBTI®

Fonte: Human e-Sources (2015).

As pessoas extrovertidas (E) focalizam sua atenção no mundo externo,

de pessoas, atividades e objetos. Costumam agir rapidamente e com
confiança, e são mais sociáveis, comunicativas e espontâneas. Nas
empresas, gostam de um ambiente de trabalho variado, onde possam estar
com outras pessoas e trocar informações com os outros. Quando está em
contato com várias pessoas ou participa de eventos, a pessoa extrovertida
ganha energia, pois se encontra em sua “zona de conforto”.
Os introvertidos (I), por sua vez, preferem focalizar sua atenção no seu
mundo subjetivo, de ideias e reflexões. Os introvertidos tendem a ser
pessoas discretas, reservadas e cautelosas. Na empresa, preferem um
ambiente de trabalho calmo, onde possam trabalhar sem interrupções e
aprofundar um assunto. Podem deixar de participar de uma reunião, mesmo
tendo contribuições a dar, devido ao comportamento dos extrovertidos, que
podem falar muito e dominar a reunião. O introvertido tende a ter uma
atitude de pensar antes de falar, enquanto o extrovertido fala primeiro e
pensa depois.
As pessoas que usam a função sensação (S) tendem a perceber os fatos e
dados do ambiente pelos cinco sentidos. No trabalho, são as pessoas
realistas, com foco no presente, além de práticas na solução de problemas.
Consideradas “pés no chão”, não gostam de muita teoria e vão direto ao
ponto. Por outro lado, as pessoas que usam a intuição (N) tendem a
perceber pelo “sexto” sentido. No trabalho, costumam ter visão estratégica,
são intuitivas e voltadas para o futuro, buscando novas possibilidades e
alternativas. Não gostam de entrar em detalhes na análise de um problema.
Podem ser pouco práticas e acabar ficando no “campo das ideias”. Gostam
de estar sempre melhorando seus processos de trabalho e vislumbrando
novas possibilidades.
Conflitos entre sensoriais e intuitivos podem ocorrer devido a essas
diferenças de percepção. Enquanto um tem visão mais linear, o outro tem
uma visão holística. Os intuitivos podem considerar os sensoriais bitolados,
detalhistas e lineares ao tratar um problema, ou ainda desmancha-prazeres,
na medida em que tentam trazê-los para a realidade dos fatos e dados. Por
outro lado, os sensoriais podem complementar os intuitivos, ajudando-os no
passo a passo de um projeto e a serem mais realistas.
Os pensadores (T de thinking) tendem a ser lógicos, racionais, críticos e
impessoais na tomada de decisão. No trabalho, podem ser muito diretos na
comunicação, evidenciando pouca empatia e sensibilidade ao tratar um
colega de trabalho ou um cliente externo. As pessoas sentimentais (F de
feeling) tendem a se preocupar com os outros e levam em conta seus
próprios valores e emoções na tomada de decisão. No trabalho, procuram
promover a harmonia e contribuir para a integração das pessoas. Os
pensadores podem ter dificuldades com os sentimentais, uma vez que estes
tendem a levar críticas para o lado pessoal. Os sentimentais, por sua vez,
podem achar os pensadores frios, dada sua pouca sensibilidade e diplomacia
ao tratar de determinados assuntos.
Com relação ao último eixo, as pessoas orientadas pelo julgamento (J)
preferem uma vida organizada e planejada. Definem objetivos e metas e
buscam trabalhar nesse sentido. Por outro lado, não lidam bem com
imprevistos e tarefas urgentes. Já as pessoas orientadas pela percepção (P)
são espontâneas, abertas e flexíveis. Têm dificuldades para lidar com
agendas e prazos, mas se adaptam bem a situações novas ou imprevistas.
Agora que já conhecemos um pouco de cada eixo, é importante destacar
que o MBTI® não mede competências ou habilidades, apenas preferências
comportamentais ou estilos cognitivos, de forma que não existe um eixo
superior a outro. Em certa medida, podemos considerar que cada eixo é
complementar ao outro, o que pode ser usado na construção de equipes
diversificadas. Ao mesmo tempo, por serem “opostos” de um contínuo,
também é importante haver atenção à possibilidade de conflitos ou mal-
entendidos.
Em resumo, as pessoas podem preferir concentrar sua atenção e buscar
energia no mundo interior (I de introversão) ou exterior (E de extroversão);
obter informações pela sensação (S) ou intuição (N); tomar decisões pelo
pensamento (T de thinking) ou sentimento (F de feeling); e se orientar em
relação ao mundo exterior por meio do julgamento (J) ou da percepção (P).
A combinação desses quatro fatores com dois eixos cada um resulta em 16
tipos psicológicos, apresentados na figura 22.
Nesta seção, procuramos destacar cada uma das dimensões do MBTI
que, em seu conjunto, resultam em 16 tipos psicológicos. Agora é o
momento de você procurar identificar qual é seu tipo.
 Figura 22
Tipos psicológicos

Fonte: Human e-Sources (2015).

Identifique seu tipo

Para cada uma das quatro perguntas a seguir, identifique a letra que melhor
define sua forma de ser. Seu estilo cognitivo corresponde às quatro letras
identificadas, na sequência em que são apresentadas.

De onde vem a sua energia e motivação?

Toda pessoa tem dois lados. Um direcionado ao mundo exterior das

atividades, pessoas e coisas, outro orientado para o mundo interior dos
pensamentos, ideias e imaginação. Apesar de serem dois lados diferentes,
mas complementares da natureza humana, a maioria das pessoas tem uma
preferência inata e extrai sua energia ou do mundo exterior (extrovertidos)
ou do mundo interior (introvertidos). As características dos eixos
extroversão e introversão estão apresentadas na figura 23. Com qual deles
você mais se identifica?

Figura 23
Características associadas ao eixo introversão/extroversão

Fonte: Human e-Sources (2015).

Que forma de perceber ou entender é mais automática ou

natural para você?

A pessoa sensitiva (S) percebe visões, sons, cheiros e todos os detalhes

sensoriais do presente. Categoriza, organiza, registra e armazena as
especificidades do hoje e do agora. Baseia-se na realidade e lida com o que
é. A pessoa intuitiva (I), por sua vez, busca entender, interpretar e criar
padrões gerais a partir das informações extraídas do ambiente e armazenar
esses padrões e relações. Especula com as possibilidades e com o futuro. É
imaginativa e conceitual. Na figura 24 estão descritas as características dos
eixos sensação e intuição. Com qual deles você mais se identifica?

Figura 24
Características associadas ao eixo sensação-intuição

Fonte: Human e-Sources (2015).

Qual maneira de formar julgamentos e fazer escolhas

é mais natural?

A pessoa voltada ao pensamento e à racionalidade (T de thinking) analisa

informações de forma objetiva e descolada. Opera por meio de princípios
factuais, deduz e chega a conclusões de forma sistemática. Representa
nossa natureza lógica. A pessoa voltada ao sentimento e às emoções (F de
feeling) chega a conclusões de uma forma vinculada e global, com base em
gostos e preferências pessoais e no impacto que pode causar nas outras
pessoas. Representa nossa natureza subjetiva. A figura 25 resume as
características de cada eixo. Qual deles melhor descreve seu processo de
tomada de decisão?
 Figura 25
Características associadas ao eixo razão/emoção

Fonte: Human e-Sources (2015).

Qual é sua orientação em relação ao mundo exterior?

Todas as pessoas usam tanto o julgamento quanto a percepção quando

buscam informação, organizam o pensamento, tomam decisões, agem e
gerenciam suas vidas. No entanto, um desses processos predomina na sua
relação com o mundo exterior. O estilo ligado ao julgamento (J) aborda o
mundo com um plano e busca organizar a vida à sua volta de forma a estar
preparado, tomar decisões e chegar a um fim. O estilo ligado à percepção
(P) assume o mundo como ele é e busca se adaptar, ser flexível e aberto. É
receptivo a novas oportunidades e a mudanças de planos e nas regras do
jogo. Na figura 26, apresentamos as características de cada um. Que estilo
de vida você prefere?
 Figura 26
Características associadas ao eixo julgamento-percepção

Fonte: Human e-Sources (2015).

Ao responder às quatro perguntas apresentadas, você chega ao seu tipo

psicológico, conforme apresentado na figura 22. Para conhecer em detalhes
as características do seu tipo, sugerimos que você busque informações na
internet. Existem diferentes websites que descrevem cada um dos tipos
psicológicos, incluindo os seguintes:

• <www.16personalities.com/br/teste-de-personalidade> – teste e
características disponíveis em português;
• <http://inspiira.org/> – teste e características disponíveis em
português;
• <http://personalityplaybook.com/> – informações apenas em inglês.

O teste oficial, em inglês, pode ser feito em <www.mbtionline.com/en-

US>. Nesse endereço, também é possível encontrar informações básicas
sobre cada um dos tipos. No Brasil, a empresa Fillipelli é a única autorizada
a aplicar o teste completo em português, oferecendo informações mais
detalhadas sobre cada tipo psicológico.
O modelo dos cinco grandes fatores de personalidade

O modelo dos cinco grandes fatores de personalidade – também chamado

de five-factor model ou big five – é o mais utilizado em estudos acadêmicos
sobre personalidade e foi desenvolvido por diversos pesquisadores
independentes ao longo de vários anos (McCrae e Costa, 2008). Os cinco
fatores que compõem o modelo são abertura à experiência (openness to
experience), conscienciosidade (conscientiousness), extroversão
(extraversion), amabilidade (agreeableness) e neuroticismo (neuroticism),
também conhecido por seu oposto, a estabilidade emocional. A seguir,
apresentamos a descrição de cada um dos cinco fatores (Brown e Hirschi,
2013; COSTA e McCRAE, 1992), também ilustrados na figura 27.
 Figura 27
Modelo dos cinco grandes fatores de personalidade

Fonte: McCrae e Costa (2008).

• Abertura à experiência. Podemos entender abertura como o

interesse pelo novo, pela arte, emoção e aventura. Esse fator está
relacionado a ideias fora do comum, criatividade, curiosidade e
interesse por contínuas e novas experiências em diferentes áreas,
traço que distingue as pessoas mais imaginativas das convencionais
ou que ficam presas a questões rotineiras. Assim, as pessoas com
 elevada abertura à experiência são intelectualmente curiosas,
inovadoras, apreciadoras da arte e sensíveis à beleza.
Por outro lado, as pessoas com baixo grau de abertura à expe‐
riência tendem a gostar mais de situações previsíveis e têm
interesses mais tradicionais e formais. Elas demonstram tendência a
sempre escolher os caminhos mais simples, claros e óbvios ao invés
dos complexos ou ambíguos. Elas podem ver as artes e as ciências
com receio ou pensar que são desinteressantes.
• Conscienciosidade. Este traço está associado à autodisciplina e à
determinação para o cumprimento de deveres ou o alcance de
objetivos. Esse traço mostra uma preferência pelo comportamento
planejado e previsível ao invés do comportamento espontâneo. Este
fator também determina a forma como controlamos e dirigimos
nossos impulsos. As pessoas com baixa conscienciosidade têm
dificuldade para vislumbrar o próprio futuro. Em geral são
autoindulgentes, buscam prazeres imediatos e não conseguem
realizar projetos de longo prazo.
• Extroversão. Fator caracterizado por emoções positivas e pela
tendência de procurar estímulos exteriores, além da necessidade da
presença e do convívio de outras pessoas. Assim, este traço é
marcado pelo profundo envolvimento com o mundo exterior. As
pessoas extrovertidas gostam de estar em situações sociais que
envolvem grupos e movimento, e são usualmente vistas como cheias
de energia. Este traço caracteriza os entusiastas, apaixonados e
bastante ativos. Em geral são pessoas impulsivas e focadas na ação
ao invés da reflexão. Já os introvertidos não têm a mesma
exuberância social nem o mesmo nível de entusiasmo. Tendem a
parecer calmos, ponderados e menos envolvidos com o mundo
externo ou social. No entanto, devemos salientar que os
introvertidos não são necessariamente tímidos, apenas têm menos
 necessidade de estímulos externos e gostam de ter tempo para ficar
sozinhos e refletir. Sua atividade e energia tendem a estar focadas
em questões fora do espectro social.
• Neuroticismo. Esse traço de personalidade demonstra a tendência
para as emoções negativas, como raiva e ansiedade. Também está
relacionado à instabilidade emocional. As pessoas com alto grau de
neuroticismo são emocionalmente reativas e mais vulneráveis ao est
resse. Estão mais predispostas a interpretar situações normais ou
corriqueiras como sendo ameaçadoras, e pequenas dificuldades e
frustrações como situações extremamente complicadas e sem
solução. Essa dificuldade de regulação emocional pode diminuir a
capacidade de pensar claramente, tomar decisões e lidar de forma
apropriada com os problemas.
No outro extremo desta escala, encontramos as pessoas com
baixo grau de neuroticismo, que são mais difíceis de abalar e
também menos reativas emocionalmente. Elas tendem a ser calmas,
estáveis e livres de sentimentos negativos persistentes. No entanto,
devemos prestar atenção ao fato de que a falta de sentimentos
negativos não significa necessariamente que esses indivíduos
experimentem muitos sentimentos positivos.
• Amabilidade. É a tendência para ser compassivo e empático,
evitando criar antagonismos com outras pessoas. Esse traço
demonstra a preocupação com a harmonia dos grupos sociais. São
pessoas doces e amáveis que investem e valorizam a qualidade dos
relacionamentos. Esse fator caracteriza pessoas respeitosas,
amigáveis, generosas, prestativas e colaborativas. Devemos reforçar
que as pessoas com esse traço mais desenvolvido têm também uma
visão mais positiva sobre a natureza humana de forma geral. Elas
acreditam que as pessoas são basicamente honestas, decentes e
dignas de confiança. Por outro lado, indivíduos com o traço de
 amabilidade menos preponderante costumam pôr seus interesses
acima da boa relação com os outros, demonstrando um
comportamento mais agressivo. Tal atitude pouco voltada aos
sentimentos dos outros normalmente faz com que sejam
desconfiados e pouco cooperativos.

Cada uma das dimensões (ou traços) do modelo dos cinco grandes
fatores de personalidade está associada a um conjunto de facetas,
apresentadas na figura 28.
E então, como será que você se situa em cada um desses traços de
personalidade? Sugerimos que responda ao questionário disponível no
anexo 1. Quanto maior a pontuação obtida em cada fator, mais esse traço
faz parte da sua personalidade. E quais são as implicações disso para sua
carreira?
Pesquisadores têm buscado avaliar a relação entre os traços de
personalidade e diferentes aspectos relacionados à carreira. Conforme
vimos no capítulo anterior, algumas ações ou atividades são consideradas
essenciais para a conquista de uma vida profissional satisfatória. Essas
atividades incluem buscar o autoconhecimento e o conhecimento sobre o
ambiente profissional (comportamento exploratório), criar uma identidade
profissional (saber quem somos e o que nos move), desenvolver aspirações
e objetivos educacionais e profissionais (aonde queremos chegar) e, por
fim, planejar a carreira, que significa definir as ações necessárias ao alcance
dos objetivos traçados (Brown e Hirschi, 2013).
 Figura 28
Dimensões e facetas do modelo dos cinco grandes fatores
Fonte: Adaptado de John e Srivastava (1999).

Na figura 29, apresentamos o que as pesquisas mostram a respeito da

relação entre personalidade e cada uma dessas atividades. A partir do que
você identificou a respeito da sua personalidade, procure avaliar as
atividades que podem ser mais fáceis e aquelas em que você poderá ter
dificuldades. Nesse momento, não esqueça que ninguém é bom em tudo e
que o mais importante é termos consciência de nossas forças e limitações.

Figura 29
Personalidade e desenvolvimento de carreira

Fonte: Adaptado de Brown e Hirschi (2013).

Após conhecermos melhor nossos traços de personalidade, agora é o

momento de discutirmos os valores pessoais e, em seguida, os valores
relacionados ao trabalho. Ambos também são considerados essenciais ao
processo de autoconhecimento.

Valores pessoais
Ao tentarmos entender o significado dos valores pessoais e dos valores
relacionados ao trabalho, devemos, antes de tudo, pensar no sentido que as
pessoas encontram para suas vidas. O desejo de ter uma vida com sentido é
central para o ser humano e, por isso, diferentes pesquisas têm mostrado
que viver com sentido está associado a uma vida não apenas mais saudável
e longa, como mais satisfatória (Maher, O’Shea e Igou, 2019). Buscar o
sentido é um exercício constante de criatividade que pode proporcionar
descobertas significativas e gratificantes para a vida pessoal e profissional.
Sabemos também que, na sociedade em que vivemos, muitas pessoas
extraem sentido a partir do trabalho que realizam. Encontrar sentido no
trabalho, portanto, faz com que a pessoa desempenhe um papel que
mobiliza sua energia e sua capacidade criativa, além de auxiliar no
enfrentamento de dificuldades que naturalmente surgem. E os valores estão
na base daquilo que traz sentido à vida e ao trabalho.
Mas o que são valores? Podemos defini-los como convicções básicas
que de um modo específico de conduta ou condição de existência é
individualmente ou socialmente preferível a outro (Rokeach, 1973). A
palavra conduta diz respeito a formas de agir ou se comportar, enquanto
condição de existência refere-se àquilo que queremos ser. Também é
importante considerar que os valores contêm um elemento de julgamento
baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável.
Schwartz (2012:3-4) ressalta que os valores contêm seis características
essenciais:

1. são crenças;
2. associadas a estados ou modos de conduta desejáveis;
3. transcendem situações específicas;
4. servem como padrão ou critério para a avaliação de
comportamentos, pessoas, políticas, eventos;
5. são ordenados por importância em relação a outros valores,
formando um sistema de prioridades;
 6. guiam atitudes e comportamentos das pessoas.

Cada um de nós possui o próprio conjunto de valores, formado a partir

de nossa base humana universal, dos aprendizados culturais e da
personalidade, conforme representado na figura 30. Na base, encontramos a
natureza humana, cujas características são herdadas e universais a todos
nós. A seguir, temos a cultura, espaço onde adquirimos valores
compartilhados em nossa família, na escola e em outros grupos sociais. Por
fim, temos os traços de personalidade, específicos de cada indivíduo, que
também influenciam a formação dos valores pessoais.

Figura 30
Níveis de formação de identidade e valores

Fonte: Adaptado de Hofstede, Hofstede e Minkov (2010).

Como os valores individuais são constituídos em parte pela cultura na

qual estamos inseridos, a partir do que aprendemos socialmente, alguns
valores são comuns a grupos de indivíduos. Por exemplo, pessoas de uma
mesma geração possuem valores compartilhados, assim como pessoas
pertencentes a uma mesma família ou a uma mesma religião. Assim, é
possível perceber que somos semelhantes, uma vez que somos seres sociais,
mas também somos diferentes, pois cada um possui um conjunto de valores
individual e único, formado por essa interessante combinação de natureza,
cultura e personalidade.
Seguindo com nossa proposta de desenvolver o autoconhecimento,
vamos pensar um pouco sobre nossos valores? Para nos ajudar,
apresentamos e discutimos um dos modelos teóricos mais utilizados,
desenvolvido pelo psicólogo Shalom Schwartz e seus colaboradores.

Teoria dos valores humanos básicos

O modelo de Schwartz, também chamado de teoria dos valores humanos

básicos, foi desenvolvido na década de 1990 e tem encontrado grande
repercussão até os dias atuais. Conforme vimos, cada um de nós possui um
conjunto de valores com graus variados de importância. Ou seja, um valor
pode ser extremamente importante para uma pessoa, mas irrelevante para
outra. Além disso, sabemos que valores são crenças que servem como
trilhas que direcionam nossas atitudes e comportamentos. Em outras
palavras, cada valor está associado a determinado objetivo ou motivação,
esta entendida como motivo para a ação.
A estrutura de valores de Schwartz é composta por 10 valores,
chamados de autodeterminação, estimulação, hedonismo, realização, poder,
segurança, conformidade, tradição, benevolência e universalismo. O círculo
apresentado na figura 31 ilustra bem as relações de compatibilidade e
oposição entre os valores. Ou seja, quanto mais próximos, mais compatíveis
são os valores e, por outro lado, quanto mais distantes, menos aderentes ou
compatíveis. Por exemplo, uma pessoa que valoriza o poder tenderá a
valorizar menos o universalismo. De forma análoga, uma pessoa hedonista
possivelmente dará menos valor à tradição.
 Figura 31
Modelo de valores de Schwartz

Fonte: Schwartz (2012).

Outro aspecto importante do modelo de Schwartz é que os valores são

divididos em quatro grupos, que formam duas dimensões conceituais
básicas: (1) abertura à mudança versus conservação e (2) autopromoção
versus autotranscendência, representando duas relações de oposição. A
primeira dimensão capta o conflito entre valores associados à
independência de pensamento e ação (abertura à mudança) e valores ligados
à ordem, à conformidade e à autorrestrição (conservação). A segunda
dimensão, por sua vez, contrasta valores que enfatizam a preocupação com
os interesses e o bem-estar dos outros (autotranscendência) e valores
ligados à busca dos próprios interesses (autopromoção). Ainda segundo o
modelo, o hedonismo compartilha tanto elementos de abertura à mudança
quando de autopromoção (Schwartz, 2012).
 Na figura 32, apresentamos uma breve descrição de cada um dos 10
valores identificados e suas respectivas dimensões.

Figura 32
Valores do modelo de Schwartz

Fonte: Schwartz (2012).

E então, quais são os seus valores básicos? Quais dessas dimensões

refletem melhor suas motivações profissionais? O teste para identificação
da sua hierarquia de valores consta no anexo 2. Após responder às questões
e identificar quais são seus principais valores e respectivas dimensões,
procure refletir sobre como cada um deles tem influenciado suas
preferências em relação a trabalho e carreira.
Significado e valores no trabalho

As questões envolvendo o significado do trabalho na vida das pessoas e o

que elas buscam alcançar por meio do trabalho têm sido alvo de
investigações ao longo de muitos anos e atraído pensadores e estudiosos de
diferentes campos do conhecimento, incluindo filosofia, sociologia,
psicologia e, também, administração. Observamos ainda a existência de
diferentes enfoques sobre esse fenômeno tão complexo quanto importante,
especialmente nos tempos atuais, em que o trabalho tem ocupado um papel
cada vez mais central na vida das pessoas. Para muitas delas, o tempo e a
energia dedicados às atividades profissionais, e a carreira é maior do que a
qualquer outra atividade ou área da vida.
O significado do trabalho tem relação com valores, crenças e
expectativas dos indivíduos a esse respeito e é influenciado pelos processos
de socialização primária (família) e secundária (especialmente a escola), e
também pela história pessoal e experiência profissional acumulada.
Vamos analisar aqui duas abordagens que nos ajudarão a responder a
essas duas questões essenciais: (1) Qual a importância do trabalho nas
nossas vidas? (2) O que queremos alcançar por meio do trabalho?
A primeira delas foi desenvolvida pelo grupo de pesquisa Meaning of
Working International Research Team (MOW, 1987). De acordo com esse
grupo, uma dimensão importante do significado do trabalho seria sua
centralidade, definida como a crença sobre a importância geral do trabalho.
Pessoas com alta centralidade tendem a ter grande identificação com o
trabalho e o consideram um aspecto central de suas vidas. Segundo esses
pesquisadores, a centralidade do trabalho pode ser medida de forma
absoluta e relativa. No primeiro caso, avalia-se a importância do trabalho
em si e, no segundo, sua importância relativamente a outras esferas da vida
– a família, o lazer, a religião e a comunidade (MOW, 1987).
E então, você já refletiu sobre a importância do trabalho na sua vida?
Ele é mais ou menos importante do que a família, o lazer, a religião e sua
vida comunitária? Ter essa consciência pode ser muito importante no
momento de fazer escolhas profissionais. Por exemplo, para uma pessoa
que valoriza o trabalho acima de tudo, assumir uma função num país
distante pode ser simples e até estimulante, mas para uma outra que põe a
família em primeiro lugar, essa escolha pode trazer muito sofrimento e
insatisfação.
A segunda abordagem sobre o significado do trabalho que vamos
discutir aqui tem por objetivo nos ajudar a responder à segunda questão,
sobre o que as pessoas buscam alcançar por meio do trabalho. Segundo o
psicólogo vocacional Donald Super (1910-1994), os valores no trabalho
estariam representados por 12 dimensões, apresentadas na figura 33.
 Figura 33
Valores no trabalho

Fonte: Adaptado de Robinson e Betz (2008).

E você, o que considera importante num trabalho? Leia atentamente

cada um dos valores apresentados na figura 33 e procure organizá-los por
ordem de importância. O resultado desse exercício pode ajudá-lo a orientar
suas escolhas e decisões de carreira.
Âncoras de carreira

Para seguir com nossa jornada de autoconhecimento, vamos agora trazer à

tona o conceito de âncoras de carreira, desenvolvido por Edgar Schein,
professor da Escola de Negócios do prestigioso Instituto de Tecnologia de
Massachusetts (MIT), nos Estados Unidos. As âncoras de carreira são
definidas como o conjunto de talentos e habilidades, valores, motivos e
necessidades (autopercebidos) que guiam as decisões de carreira de uma
pessoa. Nesse sentido, as âncoras podem ser entendidas como uma síntese
do que vimos até agora, já que englobam tanto os valores pessoais quanto
talentos e habilidades, sendo que ambos são influenciados, em parte, por
nossa personalidade.
Segundo Schein (1996a), as âncoras de carreira são relativamente
estáveis, mas podem se transformar com o tempo, à medida que se adquire
experiência profissional e de vida. O autor afirma ainda que todos têm uma
âncora básica, mas que num trabalho é possível satisfazer necessidades
inerentes a outras âncoras. Também é importante destacar que as âncoras de
carreira representam aqueles valores e motivos dos quais a pessoa não
abrirá mão caso seja necessário tomar uma decisão.
Em seu estudo original da década de 1970, com estudantes de pós-
graduação em administração, Schein havia identificado cinco âncoras de
carreira: autonomia/independência, segurança/estabilidade, competência
técnica, competência gerencial e criatividade empreendedora. Num estudo
complementar realizado na década de 1980 envolvendo um conjunto mais
amplo de ocupações, mais três foram agregadas à lista original:
serviço/dedicação a uma causa, desafio puro, e estilo de vida, totalizando
oito âncoras de carreira.
As duas primeiras âncoras – da competência técnica e da competência
gerencial – estão associadas à necessidade dominante de se sentir
competente em alguma coisa. As quatro âncoras seguintes – da
autonomia/independência, da segurança/estabilidade, da criatividade
empreendedora e do serviço/dedicação a uma causa – giram em torno de
um motivo ou necessidade dominante. A âncora do puro desafio não reflete
nem valores nem motivações, mas é uma mistura de traços de personalidade
e estilo de tomada de decisão. Por fim, a âncora do estilo de vida está
associada à busca da integração entre necessidades pessoais e profissionais.
Essa âncora tem crescido à medida que aumenta o número de casais em que
ambos trabalham e precisam conciliar as demandas de duas carreiras
diferentes e igualmente importantes (Schein, 1996a).
O conceito de âncoras reforça a ideia de que as pessoas possuem
diferentes valores, preferências e motivações e que é necessário conhecê-los
e, principalmente, utilizar essas informações para fazer escolhas
profissionais. E então, qual é a sua âncora? Diversos websites na internet
disponibilizam o teste e calculam qual a sua âncora, permitindo que você
reflita sobre seus interesses e objetivos profissionais. A seguir,
apresentamos uma breve descrição de cada uma das âncoras, que também
podem ser chamadas de inclinações profissionais (Schein, 1996b).

Descrição das âncoras de carreira

• Competência técnica. Se sua âncora de carreira é a da competência

em alguma área técnica ou funcional, você não abriria mão da
oportunidade de aplicar seus conhecimentos nessa área e de
continuar a desenvolver esses conhecimentos a um nível cada vez
mais elevado. Seu senso de identidade é derivado do exercício
dessas habilidades e você se sente mais feliz quando seu trabalho lhe
permite ser desafiado nessa área. Você pode querer gerenciar outras
pessoas nessa área técnica ou funcional, mas não se interessa pelo
gerenciamento em si, e evitaria assumir um cargo de gerência
generalista porque isso implicaria abandonar a própria área de
 expertise. O maior problema para as pessoas com essa âncora é que
elas podem ser alçadas a cargos de gestão e correm o risco de não
gostar e até mesmo de falhar.
• Competência gerencial. Se sua âncora de carreira é a da
competência gerencial, você não abriria mão da possibilidade de
galgar posições dentro de uma organização de forma a chegar num
nível em que possa integrar os esforços de outras pessoas de áreas
funcionais diversas e ser responsável por toda uma unidade
organizacional. Você quer ser o responsável pelos resultados totais e
identifica o próprio sucesso com o da organização para a qual
trabalha. Se hoje se encontra numa área técnica ou funcional, você
encara esse trabalho como uma experiência de aprendizado
necessária e pode até aceitar uma posição gerencial nessa área. No
entanto, sua ambição é chegar a uma posição generalista o mais
rapidamente possível. Você quer ser capaz de atribuir o sucesso de
seu projeto ou organização às suas habilidades gerenciais, que se
baseiam em conhecimentos técnicos, habilidades de relacionamento
interpessoal e de gestão de equipes, e na capacidade emocional de
lidar com altos níveis de responsabilidade.
• Autonomia/independência. Se sua âncora de carreira é a
autonomia/independência, você não abriria mão da oportunidade de
definir seu trabalho da sua maneira. Você descobriu que, acima de
tudo, precisa se sentir livre e por conta própria naquilo que faz na
sua carreira. Alguns trabalhos em organizações tradicionais
permitem esse tipo de liberdade, mas frequentemente pessoas com
essa âncora optam pelo trabalho por conta própria ou por trabalhos
com alto grau de autonomia. Podem ser consultores freelancers,
professores, donos de pequenos negócios, vendedores etc. Se você
está preso a uma organização, deve procurar trabalhos que lhe deem
flexibilidade em relação a quando e como trabalhar. Você, algumas
 vezes, poderá abrir mão de oportunidades de promoção de forma a
manter essa autonomia.
• Segurança/estabilidade. Se sua âncora de carreira é a da
segurança/estabilidade, você não abre mão da segurança no emprego
ou de um cargo estável em uma organização. Sua principal
preocupação é atingir um nível de estabilidade na carreira de forma
a poder relaxar. Essa âncora pode aparecer na forma de segurança
financeira (por exemplo, planos de previdência) ou da segurança no
emprego. Tal busca pode levar à lealdade e ao desempenho de
qualquer função que o empregador queira em troca da perspectiva
de um cargo estável. Você está menos preocupado com o conteúdo
do seu trabalho e com a posição hierárquica que atinge na
organização, mas pode chegar a um nível elevado se seu talento
permitir. Assim como no caso da autonomia, todos têm alguma
necessidade de segurança e estabilidade. No entanto, pessoas com
essa âncora estão sempre preocupadas com essas questões e
constroem a autoimagem em torno do gerenciamento da segurança e
da estabilidade. Sentem que podem relaxar somente quando
atingiram uma posição de sucesso e estabilidade na carreira que lhes
permita ter um sentimento de que “chegaram lá”.
• Criatividade empreendedora. Se sua âncora de carreira é a da
criatividade empreendedora, você não abriria mão da oportunidade
de abrir um negócio próprio, construído a partir de suas habilidades
e de seu desejo de assumir riscos e superar obstáculos. Você quer
mostrar ao mundo que é capaz de criar um negócio que seja
resultado dos próprios esforços. Pode estar trabalhando para outras
pessoas em uma organização enquanto aprende e busca por
oportunidades, mas seguirá o próprio caminho assim que se sentir
capaz. Você quer que seu negócio seja bem-sucedido como prova de
suas habilidades. Você se avalia pelo tamanho do seu negócio e de
 seu sucesso. Tal necessidade é tão forte que tenderá a tolerar
fracassos ao longo da carreira na busca do sucesso final.
• Serviço/dedicação a uma causa. Se sua âncora de carreira é o do
serviço ou dedicação a uma causa, você não abriria mão da
oportunidade de trabalhar em algo que tenha valor, tal como fazer
do mundo um lugar melhor, resolver problemas ambientais,
aumentar a harmonia entre as pessoas, ajudar os outros etc. Você
buscará essas oportunidades mesmo que isso signifique mudar de
empresa, e não aceitará transferências ou promoções que tirem você
de um trabalho dessa natureza.
• Puro desafio. Se sua âncora de carreira é o do puro desafio, você
não abriria mão da oportunidade de trabalhar com problemas a
princípio insolúveis, vencer os concorrentes ou superar grandes
obstáculos. Para você, a única verdadeira razão para a busca de um
emprego ou de uma carreira é lhe permitir vencer o aparentemente
impossível. Alguns encontram esse tipo de desafio em trabalhos
intelectuais de grande dificuldade; outros, trabalhando em situações
altamente complexas, como no caso de um consultor estratégico que
se interessa por clientes à beira da falência; outros, ainda, na
competição interpessoal, como no caso do atleta profissional ou do
profissional de vendas que vê cada venda como uma vitória ou um
fracasso. Novidade, variedade e dificuldade se tornam fins em si
mesmas, e se algo é fácil, se torna imediatamente desinteressante.
• Estilo de vida. Se sua âncora de carreira é a do estilo de vida, você
não abriria mão de uma situação em que possa equilibrar e integrar
suas necessidades pessoais, familiares e profissionais. Você quer que
todos os setores de sua vida funcionem como um todo e, dessa
forma, precisa de uma carreira que lhe dê flexibilidade suficiente
para essa integração. Você pode sacrificar alguns aspectos de sua
carreira – como recusar uma promoção que implique uma mudança
 de cidade, o que prejudicaria a carreira de seu(sua) companheiro(a)
ou a possibilidade de colocar seus filhos numa boa escola. Você
define sucesso de uma forma mais abrangente do que apenas
sucesso na carreira e sente que sua identidade está mais ligada a
como vive sua vida do que a um trabalho ou uma empresa em
particular.

As âncoras no contexto atual

Para finalizar nossa imersão no universo das âncoras de carreira, vamos

discutir como cada uma delas se alinha à atual realidade do mercado de
trabalho. Em primeiro lugar, as pessoas que se guiam pela âncora da
segurança podem enfrentar problemas de adaptação, já que é cada vez mais
raro encontrar empregos estáveis e seguros. Por outro lado, aqueles que
valorizam a autonomia e a independência podem ter mais facilidade, assim
como aqueles orientados pela âncora da criatividade empreendedora.
Autonomia, independência e mentalidade empreendedora são aspectos cada
vez mais valorizados no mercado de trabalho.
O número de pessoas cuja âncora é o estilo de vida parece estar
crescendo, e uma das razões está no ritmo intenso de trabalho nas
organizações, além do aumento no número de casais em que ambos
trabalham e desejam se dedicar às suas carreiras. Por um lado, o fenômeno
global de intensificação do ritmo de trabalho prejudica aqueles que
possuem essa âncora. Por outro lado, parece haver um movimento de
empresas que buscam oferecer mais flexibilidade a seus funcionários, o que
pode ser positivo para esse grupo.
É possível que aumente a demanda por trabalhadores ancorados na
competência gerencial, uma vez que esse tipo de habilidade está sendo
demandado nos níveis cada vez mais inferiores da organização, fruto da
horizontalização e da maior complexidade técnica das tarefas a serem
desempenhadas, o que exige maiores esforços de coordenação e integração.
Com relação à competência técnica, as empresas também devem seguir
buscando empregados com bons conhecimentos e habilidades. Para aqueles
com essa âncora, no entanto, é importante estar atento à rápida
obsolescência de conhecimentos, o que implica um esforço de constante
atualização. Por fim, há indicações de que aqueles ancorados em grandes
desafios e na dedicação a uma causa também terão mais espaço nos anos
que virão, fruto da crescente complexidade do ambiente de negócios e de
movimentos em busca da maior responsabilidade social e preocupação com
a sustentabilidade.

A adequação pessoa/ambiente

Para fechar essa jornada de autoconhecimento, agora é o momento de

olharmos para a questão da nossa adaptação ao ambiente de trabalho no
qual estamos inseridos. Essa adequação, também chamada de ajuste ou
encaixe (do inglês fit), pode se dar de múltiplas formas, incluindo a forma
pela qual a pessoa se alinha com a carreira, a organização, o trabalho em si,
a equipe e seu líder ou superior imediato.
A noção de adequação pessoa/ambiente está na origem dos estudos de
carreira. Fazendo um breve resgate histórico de teorias de carreira
desenvolvidas no campo da psicologia, temos o trabalho de Frank Parsons
(1854-1908), considerado o pai da psicologia vocacional. Segundo o autor,
as pessoas deveriam buscar o autoconhecimento e o conhecimento das
oportunidades do mercado de trabalho, de forma a escolher uma ocupação
cujas demandas fossem consistentes com seus interesses e aptidões
pessoais. Ainda hoje, essa ideia simples, porém importante, serve de base
para intervenções no campo da orientação vocacional.
 Com relação ao autoconhecimento, destaca-se a importância das
habilidades, que estariam associadas ao desempenho no trabalho, e dos
interesses, necessidades e valores, aspectos que seriam determinantes para a
motivação e a satisfação no trabalho (Betz, Fitzgerald e Hill, 1989). As
teorizações de Parsons e de outros que se seguiram têm nesse conceito de
ajuste entre pessoa e ambiente um componente central para as decisões de
carreira e seus desdobramentos.
Evidências trazidas de diferentes pesquisas indicam que a adequação
pessoa/ambiente traz uma série de resultados positivos para os
trabalhadores, incluindo maior satisfação e engajamento no trabalho e
desempenho superior (Kristof-Brown; Zimmerman; Johnson, 2005; Van
Vianen, 2018). Estudiosos do campo do significado do trabalho, sobre o
qual falamos anteriormente, destacam que o ajuste da pessoa com seu
trabalho também contribui para trazer significado às suas experiências
profissionais (Maher, O’Shea e Igou, 2019).
De forma análoga, empresas também ganham quando selecionam
empregados cujos valores estão alinhados à cultura organizacional, o que é
chamado de ajuste pessoa/organização. Isso porque empregados são mais
felizes, comprometidos, produtivos e tendem a permanecer por mais tempo
nas organizações com as quais se identificam (Erickson e Gratton, 2007;
O’Reilly, Chatman e Caldwell, 1991). Apesar de sua reconhecida
importância, tanto para as pessoas quanto para as organizações, encontrar
esse alinhamento não é tarefa fácil. Que tal, então, discutirmos um pouco
mais a fundo esse conceito e seus desdobramentos? Aqui daremos destaque
a dois ajustes considerados mais importantes: o ajuste pessoa/trabalho e o
ajuste pessoa/organização.
Vamos primeiro abordar o ajuste pessoa/trabalho (person-job fit),
definido como a relação entre as características da pessoa e as do trabalho
que ela realiza. Com relação às características da pessoa, consideram-se
dois aspectos essenciais: (1) conhecimentos e habilidades e (2) necessidades
e preferências. Alguns exemplos podem ajudar a compreendermos esse
ponto. Se a pessoa se sente subutilizada ou acha que seu trabalho é muito
fácil e simplório, este seria um caso de falta de ajuste. De forma análoga, se
a pessoa sente que não possui as qualificações necessárias para fazer um
trabalho de qualidade ou enfrenta constantes dificuldades no dia a dia do
trabalho, temos outro caso de desajuste. O mesmo ocorre quando a pessoa
não gosta do que faz, uma vez que o trabalho não satisfaz seus desejos,
necessidades ou preferências (Kristof-Brown, Zimmerman e Johnson,
2005). Imagine, por exemplo, uma pessoa extrovertida que valoriza muito
estar em contato com outras pessoas desempenhando um trabalho em que
passa boa parte do tempo analisando dados, elaborando planilhas e gerando
relatórios. Será que ela se sente realizada e satisfeita? Como será seu
desempenho?
A partir desses exemplos, fica clara a importância de buscarmos um
trabalho no qual possamos aplicar adequadamente nossos conhecimentos e
habilidades, sem sermos exageradamente cobrados por competências que
não possuímos. Além disso, o trabalho também deve estar em linha como
nossas preferências e necessidades, que por sua vez estão associadas tanto à
nossa personalidade quanto aos nossos valores. Dessa forma, sempre que
você for avaliar uma proposta de trabalho ou uma oportunidade
profissional, busque refletir sobre o que aprendeu aqui a respeito de sua
personalidade, valores e âncoras de carreira. Da mesma forma, se você
estiver se sentindo insatisfeito com seu trabalho atual, faça o mesmo tipo de
reflexão. Nesse caso, procure pensar em pequenas mudanças que podem
ajudar a torná-lo mais alinhado às suas habilidades e preferências.
Com relação ao ajuste pessoa/organização (person-organization fit), os
estudos têm se voltado para a relação entre os valores da pessoa – sobre os
quais falamos neste capítulo – e os da organização, sendo estes últimos
medidos a partir da cultura organizacional. Por essa razão, também se usa a
expressão ajuste cultural (do inglês cultural fit).
 Como esse ajuste traz resultados positivos para ambas as partes,
observamos uma preocupação crescente por parte das organizações em
promover esse alinhamento. Apesar disso, ainda temos um longo caminho a
ser trilhado. Você já se perguntou em que medida as organizações, nos seus
processos de recrutamento e seleção, adotam mecanismos concretos e
eficazes para identificar se os candidatos estão alinhados aos valores ou à
cultura da organização? E você? Quando busca uma colocação, procura
analisar se existe aderência entre seus princípios e os valores da
organização?
Podemos exemplificar essa importância deslocando o contexto para o
encontro entre duas pessoas. Imagine a satisfação que sentimos quando
conhecemos uma pessoa e logo nos primeiros minutos de conversa
percebemos que ela nos entende e compartilha alguns valores que
consideramos essenciais, tais como, acreditar na importância da família, da
honestidade e da generosidade. O mesmo pode acontecer entre indivíduos e
organizações. Quando crenças e valores pessoais estão em sintonia com a
cultura da empresa, cria-se naturalmente uma sinergia que tende a render
bons resultados para ambas as partes.
Já discutimos os valores pessoais neste capítulo; então vamos abordar a
cultura organizacional, tema que tem atraído pesquisadores do campo dos
estudos organizacionais desde o final da década de 1980 (Schneider,
Ehrhart e Macey, 2013). A cultura de uma organização é definida como o
conjunto de valores e crenças básicas compartilhadas, ou ainda como o
modo característico de pensar e agir, que é aprendido, aceito e
compartilhado por seus empregados (Aktouf, 1994; Schneider, Ehrhart e
Macey, 2013).
Como podemos, então, avaliar a cultura de uma organização e, ainda,
identificar se existe ajuste entre os valores pessoais e os organizacionais?
Na figura 34, apresentamos uma lista de 26 valores, baseados no
instrumento proposto por O’Reilly, Chatman e Caldwell (1991) e
posteriormente adaptado por Konrad (2011).

Figura 34
Inventário de valores organizacionais

Fonte: Adaptado de O’Reilly, Chatman e Caldwell (1991) e Konrad (2011).

 Para avaliar o quanto uma cultura é adequada aos seus valores, é
necessário seguir três passos. Em primeiro lugar, leia cuidadosamente cada
um dos itens da figura 34 e reflita sobre o quanto você valoriza ou não cada
um deles num contexto de trabalho. Utilize uma escala de 1 a 7, onde 1
significa que você dá pouco valor ao fator e 7 significa que você valoriza
muito aquele fator. O interessante é que apenas dois itens podem receber a
nota 7 e apenas quatro itens podem receber a nota 6. Isso fará com que
reflita mais profundamente sobre o que é realmente importante para você.
De forma análoga, pense nos fatores que considera pouco importantes.
Novamente atribua nota 1 a apenas dois fatores e nota 2 a quatro fatores.
Preencha os demais itens conforme o indicado na figura 35.

Figura 35
Seus valores no trabalho

Fonte: Konrad (2011).

O segundo passo envolve a avaliação da cultura da organização. Pode

ser aquela em que você trabalha atualmente, o que lhe permite avaliar em
que medida existe a adequação pessoa/organização. Ou pode ser uma
organização em que você considera trabalhar, o que pode ajudar na sua
tomada de decisão. Atribua nota 7 para os adjetivos que são efetivamente
representativos e nota 1 para as características que não representam em
nada a cultura da organização avaliada. Siga os mesmos procedimentos
indicados anteriormente, usando a figura 36 como orientação. Observe que
há um número específico de caraterísticas para cada nota atribuída, de
forma que você precisará avaliar cuidadosamente a cultura da organização
em questão.

Figura 36
Valores da organização

Fonte: Konrad (2011).

Uma vez concluída essa etapa, o terceiro e último passo envolve uma
análise minuciosa do grau de congruência pessoa/organização, ou seja,
entre o que você valoriza no trabalho e a cultura da organização. Avalie o
grau de sobreposição entre os fatores. Se as características da organização
estão em sintonia com o que você valoriza num ambiente de trabalho,
possivelmente se sinta bem nesse ambiente. Por outro lado, se o que você
valoriza não faz parte da cultura da organização, é provável que se sinta ou
venha a se sentir desconfortável. Toda essa reflexão é importante na medida
em que combina o autoconhecimento com o conhecimento do ambiente,
fatores que, conforme vimos, são essenciais para a gestão da carreira.
No quarto e último capítulo, abordaremos três outros temas que têm
atraído bastante atenção, visto que contribuem para a conquista de uma vida
profissional satisfatória e, ao mesmo tempo, equilibrada. Falaremos de
sucesso, equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional, e bem-estar.
4
Sucesso, equilíbrio e bem-estar

Neste capítulo final, vamos discutir três temas emergentes relacionados à

carreira que têm recebido bastante destaque. Estamos falando de sucesso na
carreira, equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional, e a questão do
bem-estar no trabalho. Um recente levantamento da literatura internacional
sobre carreiras revelou que esses três temas estão entre os mais
pesquisados, sendo o sucesso na carreira o primeiro colocado, enquanto a
temática da saúde e bem-estar ficou em quinto lugar (Akkermans e
Kubasch, 2017).
Começaremos nossa discussão pelo sucesso na carreira e as diferentes
abordagens sobre o tema. Conforme veremos, o sucesso muitas vezes
depende de nos sentirmos realizados como pessoas, não apenas como
profissionais, já que essas fronteiras estão cada vez mais tênues. Também
em função dessa maior integração entre os diferentes papéis que
desempenhamos, vamos nos aprofundar na discussão sobre o equilíbrio
entre vida pessoal e vida profissional. Por fim, vamos debater a questão do
bem-estar no trabalho, o que inclui tanto o prazer quanto o sofrimento,
representado pelo estresse e pelo burnout.

Sucesso na carreira

Vamos começar este tópico propondo as seguintes perguntas:

 1) O que define uma carreira de sucesso?
2) Quanto sucesso existe nas carreiras de grandes executivos, líderes
ou estadistas tais como Jorge Paulo Lemann, Bill Gates e o papa
Francisco?
3) Eu tenho uma carreira de sucesso?

Pesquisas mostram que as definições sobre o que seria uma carreira de

sucesso variam bastante (Heslin, 2005). Isso sugere que as pessoas podem
dar respostas bem diferentes à primeira questão. Ao mesmo tempo, também
sabemos que existem padrões sociais sobre o que é sucesso na carreira, que
incluem aspectos como dinheiro, status e poder. Por outro lado, há pessoas
que se sentem bem-sucedidas simplesmente porque fazem um trabalho que
lhes dá prazer, ou porque têm tempo livre para se dedicar a outras
atividades ou interesses.
Como podemos perceber, o conceito de sucesso na carreira é um pouco
mais complexo do que poderíamos pensar inicialmente. Isto porque o
sucesso pode ser entendido a partir de duas abordagens diferentes, que
chamamos de objetiva e subjetiva. Vamos então nos aprofundar um pouco
mais sobre essa temática?
Definimos sucesso objetivo como aquele que é medido a partir de
critérios facilmente mensuráveis e socialmente aceitos, incluindo
remuneração recebida, posição ocupada e prestígio da ocupação (Heslin,
2005). Segundo esses critérios, as pessoas que recebem salários elevados,
que foram promovidas muitas vezes, que ocupam posições no topo da
hierarquia organizacional ou que desempenham papéis de elevado status ou
prestígio social são consideradas bem-sucedidas. Levando em conta esses
fatores, Jorge Paulo Lemann, um executivo brasileiro reconhecido
internacionalmente por suas habilidades nos negócios, Bill Gates, criador da
Microsoft, e o papa Francisco, líder da Igreja Católica, seriam, sim, pessoas
de sucesso.
 Mas como vimos, as coisas não são tão simples assim. Isto porque
também é necessário considerarmos o sucesso subjetivo, definido como a
satisfação de uma pessoa com sua carreira (Heslin, 2005). Posto de outra
forma, o conceito de sucesso subjetivo implica que os critérios que o
definem são estabelecidos pela própria pessoa. E esses critérios podem
variar bastante, dependendo de características e valores pessoais, papéis
sociais desempenhados, fase da vida, influências familiares ou sociais, entre
outros fatores. Por exemplo, um jovem em início de carreira pode definir
sucesso de uma forma, enquanto um profissional na maturidade pode ter
outra perspectiva. De forma análoga, homens e mulheres podem definir
sucesso de jeitos diferentes, associados à maneira como foram socializados
e aos papéis que desempenham, assim como pessoas de diferentes culturas,
formações ou classes sociais.
Nesse ponto, também é importante pensarmos sobre o significado da
palavra sucesso. Se olharmos para definições do dicionário, encontramos
que sucesso significa “conquistar algo que foi almejado” (Gunz e Heslin,
2005:105). Nesse sentido, fica claro que sucesso na carreira está
relacionado à conquista de algo que foi desejado, mas também é importante
considerar que quem define esse “algo” somos nós mesmos.
Até aqui tivemos uma visão panorâmica sobre os diferentes conceitos
de sucesso. Agora é o momento de nos aprofundarmos um pouco mais
sobre esse tema tão importante quando pensamos em autoconhecimento e
trajetória profissional. Além do sucesso objetivo e do sucesso subjetivo,
vamos abordar o que as pesquisas revelam sobre os fatores que contribuem
para o sucesso na carreira.

Sucesso objetivo
Conforme destacado, o sucesso objetivo é definido por critérios socialmente
aceitos e mensuráveis a partir de critérios diretos, incluindo remuneração
recebida, progressão salarial, posição ocupada, histórico de promoções e
prestígio da ocupação (Heslin, 2005). As principais vantagens desses
indicadores de sucesso são a simplicidade e a facilidade de mensuração. No
entanto, também é importante destacarmos as críticas ao conceito,
associadas ao contexto em que as carreiras se desenvolvem.
Conforme vimos no capítulo 1, com o ambiente cada vez mais instável e
complexo, esses marcadores objetivos são cada vez mais difíceis de serem
alcançados. Em alguns casos, essa dificuldade decorre de uma concorrência
cada vez mais acirrada e exigências cada vez maiores. Nesse sentido, são
cada vez mais comuns os casos de profissionais que, por diferentes razões,
não conseguem lidar adequadamente com as pressões da posição que
ocupam, o que pode levá-los ao insucesso, tanto objetivo quanto subjetivo,
na carreira.
Além disso, há estudos que mostram que muitas pessoas orientam suas
decisões de carreira na busca por altos salários, status e promoções, mas ao
alcançar essas metas não necessariamente se sentem bem-sucedidas
(Tanure, Carvalho Neto e Andrade, 2007). Na realidade, esse tipo de
conquista pode vir à custa de muitas perdas. Frequentemente, a busca por
ganhos financeiros ou posições de prestígio pode demandar tanto tempo e
energia que as outras dimensões da vida acabam comprometidas, incluindo
a saúde física, a família e as relações sociais fora do trabalho.
Uma pesquisa realizada em 2005 pela Burson-Marsteller – empresa de
comunicação e relações públicas – mostrou que 54% dos executivos
seniores de empresas listadas no ranking da revista Fortune 1000 disseram
que não desejavam ocupar o cargo de CEO (do inglês chief executive
officer) em qualquer empresa. Isso é praticamente o dobro dos 27% que
disseram não para o posto principal na pesquisa de 2001.
 Pesquisas mais recentes também mostram que, possivelmente em
resposta a essa nova realidade, cada vez mais trabalhadores têm definido
sucesso na carreira a partir de indicadores subjetivos (Ng e Feldman, 2014).
Em outras palavras, fatores tais como um maior equilíbrio entre vida
pessoal e vida profissional, e a oportunidade de contribuir para uma causa
importante parecem estar ganhando importância em detrimento de
resultados objetivos relacionados a prestígio, poder e dinheiro. Ou seja, é o
objetivo abrindo espaço para o subjetivo, tema discutido a seguir.

Sucesso subjetivo

Como vimos, a despeito das normas sociais, diversos fatores influenciam a

forma como cada um define o que é sucesso, incluindo características e
valores pessoais, fase da vida e papéis sociais desempenhados, além de
padrões culturais.
Sobre a relação entre sucesso subjetivo e valores pessoais, cabe aqui
relembrar as âncoras de carreira que estudamos no capítulo 3. Podemos
considerar que uma medida de sucesso subjetivo seria ter sua âncora
plenamente satisfeita. Por exemplo, se a âncora de uma pessoa é a da
autonomia/independência e ela desempenha um trabalho em que tem total
liberdade para definir seus métodos de execução, podemos dizer que essa
pessoa alcançou o sucesso.
Com relação aos papéis sociais e fases da vida, é possível que uma
pessoa solteira e sem filhos defina sucesso de uma forma e que essa mesma
pessoa passe a valorizar outros aspectos quando constituir uma família.
Nesse sentido, pode ser interessante explorarmos o modelo de carreira
caleidoscópica, que busca explicar como as prioridades mudam ao longo da
carreira. Desenvolvido pelas pesquisadoras Lisa Mainiero e Sherry
Sullivan, esse modelo aponta para três valores – desafio (challenge),
equilíbrio (balance) e autenticidade (authenticity) – que ganhariam maior
ou menor importância dependendo da fase da vida.
Mainiero e Sullivan (2005) identificaram que, no início da carreira, as
pessoas estariam em busca de desafio (challenge), definido com a
necessidade de aprender, crescer e encontrar um trabalho estimulante. Com
o tempo, o surgimento de demandas familiares faria com que a prioridade
passasse para o equilíbrio, que envolve a busca pela satisfação nos
diferentes papéis desempenhados – como profissional, mãe/pai, cônjuge etc.
Por fim, na medida em que as responsabilidades familiares diminuem e a
pessoa se torna mais madura e consciente de seus valores, a prioridade
mudaria para a autenticidade, definida como a necessidade de ser genuína e
verdadeira consigo mesma.
Acerca do impacto de dimensões culturais sobre a definição de sucesso,
é interessante destacar o estudo realizado por um grupo internacional de
pesquisadores que buscou identificar o significado do sucesso na carreira
para trabalhadores de 11 países diferentes. Os resultados mostraram que a
definição de sucesso varia bastante de país para país, apesar de haver alguns
aspectos valorizados em praticamente todos os países investigados, tais
como o sentimento de realização e algumas características do trabalho
(Shen et al., 2015). O que esse estudo também agrega e cabe ser destacado é
que as definições de sucesso se situaram em torno de 11 diferentes
categorias, apresentadas na figura 37.
E então? Continuando nossa jornada de autoconhecimento, agora é o
momento de respondermos à terceira questão proposta no início do capítulo.
O que é sucesso na carreira para você? Ou, ainda, a partir de quais critérios
você vem medindo o seu sucesso na carreira? Para responder a essa
pergunta, recomendamos que procure refletir sobre sua trajetória até aqui e
observe as categorias apresentadas na figura 37, procurando identificar
quais são seus indicadores de sucesso.
 Figura 37
Significados de sucesso na carreira

Fonte: Shen et al. (2015).

Também é importante que cada um busque responder à questão tendo

em mente que existem normas sociais que influenciam nossa visão sobre o
que é sucesso. Em outras palavras, apesar de a sociedade impor padrões a
respeito do sucesso, é preciso que cada um crie uma definição própria,
baseada em valores pessoais e outras ferramentas de autoconhecimento aqui
estudadas. Por mais difícil que possa parecer, quem deve definir o que é
sucesso na carreira somos nós mesmos. E para complicar um pouco mais as
coisas, além das normas sociais, aqueles que estão próximos de nós também
influenciam a forma como avaliamos nosso sucesso, conforme veremos a
seguir.

Eu e os outros

Um outro ponto importante a ser destacado quando falamos de sucesso na

carreira diz respeito à forma como avaliamos o sucesso alcançado. Já vimos
quais são os principais indicadores do sucesso subjetivo, mas ainda não
abordamos como uma pessoa avalia em que medida é ou não bem-sucedida
a partir dos fatores por ela considerados importantes. Por exemplo, alguém
pode considerar que sucesso na carreira é poder se desenvolver e aprender
coisas novas no trabalho. Mas como avaliar se esse sucesso está sendo
alcançado?
A literatura mostra que esse julgamento pode ser feito a partir de
critérios pessoais (self-referent) ou a partir da comparação com outras
pessoas (other-referent), que podem ser familiares, amigos ou colegas de
trabalho (Heslin, 2005; Ng e Feldman, 2014). Voltando ao nosso exemplo,
se a pessoa utiliza predominantemente critérios pessoais, irá avaliar seus
aprendizados a partir das próprias aspirações e/ou conquistas passadas. Por
outro lado, se essa pessoa avalia seu sucesso por meio de comparações com
os outros, poderá acreditar que não está alcançando o sucesso simplesmente
porque um colega foi designado para um novo projeto – que implicará
diversos novos aprendizados – e ela não.
Por isso, cabe aqui um alerta. É importante termos cuidado ao comparar
nossas realizações com as dos outros. Esta é uma tendência natural do ser
humano, explicada pela teoria da comparação social, proposta pelo
psicólogo Leon Festinger (1919-1989) na década de 1950 e amplamente
corroborada desde então. Segundo a teoria, as pessoas são naturalmente
motivadas a avaliar os resultados que alcançam na vida e, quando não
encontram informações objetivas e adequadas para essa avaliação, buscam
fazê-la a partir de comparações com outras pessoas em situação similar
(Festinger, 1954). Há também sólidas evidências de que as pessoas
costumam agir conforme propõe a teoria da equidade, desenvolvida por
John Adams (1965), segundo a qual temos a tendência de levar em conta os
resultados obtidos por outras pessoas na avaliação que fazemos de nossos
próprios resultados. Ambas as teorias explicam, portanto, por que temos
tendência a medir nossas conquistas a partir das conquistas dos outros. Por
isso, precisamos redobrar nossa atenção para não cair nessa armadilha da
comparação.
O ditado “a grama do vizinho é sempre mais verde” parece apropriado e
significa que essa comparação pode nos levar a minimizar nossos sucessos.
Isso porque, não importa o critério que estabeleçamos, sempre haverá
alguém melhor. A questão é que, de longe, nunca sabemos ao certo quanto
investimento de tempo e recursos a outra pessoa precisou dedicar para ter a
grama tão verde.

Antecedentes do sucesso

Para concluirmos este tópico, acreditamos ser importante abordar os fatores

que contribuem para o sucesso na carreira. Em outras palavras, o que é
importante para alcançarmos o sucesso? Essa é uma resposta que varia
bastante de pessoa para pessoa, em função das ambições de cada uma e da
própria definição de sucesso. No entanto, um breve olhar para o que
mostram as pesquisas sobre o tema pode nos ajudar a refletir sobre essa
questão tão importante.
Uma recente e ampla revisão da literatura sobre os determinantes do
sucesso na carreira apontou para um conjunto relativamente abrangente de
fatores. De forma resumida, observamos que características, recursos e
posturas pessoais podem nos ajudar a alcançar o sucesso, mas que diversos
recursos provenientes do ambiente também são importantes ou mesmo
essenciais (Spurk, Hirschi e Dries, 2019). Na figura 38 apresentamos esse
panorama.

Figura 38
Antecedentes do sucesso na carreira

Fonte: Adaptado de Spurk, Hirschi e Dries (2019).

Sobre os recursos pessoais, cumpre apontar para o autoconhecimento

(identidade profissional), o capital humano (nível educacional) e o capital
cultural (medido pelo status socioeconômico na infância) como fatores que
contribuem para o sucesso na carreira. Esses resultados estão em linha com
as dimensões de empregabilidade abordadas anteriormente neste livro,
indicando que pessoas com maior empregabilidade também tenderão a se
sentir mais bem-sucedidas, como seria de se esperar.
 Com relação aos recursos provenientes do ambiente, podemos destacar
as oportunidades de carreira e outras políticas de recursos humanos das
organizações, além das relações sociais que desenvolvemos, tanto com
nossos superiores quanto com mentores. Esses resultados também
corroboram outro ponto mencionado anteriormente neste livro, a respeito da
importância de contarmos com as organizações nas quais trabalhamos para
que possamos nos desenvolver profissionalmente e, segundo essas
evidências, alcançar o sucesso.
Por fim, é interessante acrescentar que o sucesso na carreira não é
apenas um resultado positivo em si, mas também pode trazer outras
consequências positivas. O trabalho de Spurk, Hirschi e Dries (2019)
mostrou que tanto indicadores objetivos quanto subjetivos de sucesso estão
positivamente associados a fatores como saúde, bem-estar, autoestima, entre
outros. Ainda neste capítulo abordaremos em maior profundidade essa
questão do bem-estar no trabalho, mas antes discutiremos a questão do
equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Equilíbrio vida/trabalho

Em nosso modelo contemporâneo de vida, organizado em torno do sistema

capitalista, a maioria dos adultos passa grande parte de seu tempo dedicada
ao trabalho. Mesmo que busquemos nesse ambiente um espaço para nossas
realizações e nosso desenvolvimento pessoal, precisamos refletir sobre
algumas questões.
A primeira delas diz respeito às evidências de intensificação do trabalho
na atualidade, fenômeno que parece ocorrer em todo o mundo. Essa
intensificação inclui a vivência sistemática de fortes pressões durante o
trabalho, além de jornadas estendidas e o hábito de “levar trabalho para
casa” – quando o trabalho invade a vida privada, levando a pessoa a
trabalhar nos momentos tradicionalmente dedicados ao não trabalho, como
refeições, férias, eventos sociais etc. (Cooper; Lu, 2019). O cuidado que
precisamos tomar é com a naturalização desse tipo de comportamento.
Nesse sentido, é importante lembrar que nem sempre a sociedade se
organizou desse modo, em torno do trabalho. Ao longo da história, a
relação do ser humano com o trabalho assumiu múltiplas formas, bem
diferentes da atual. Por exemplo, se pensarmos nas sociedades chamadas
extrativistas, o trabalho humano era complementar ao da natureza e a ideia
de acumulação ainda não havia se desenvolvido. Cada comunidade, que
vivia relativamente isolada, buscava atender a suas necessidades biológicas
e de sobrevivência mais básicas. Dessa forma, as pessoas decidiam o que
deviam e queriam produzir e, consequentemente, também definiam como
produzir e em qual ritmo. Ou seja, o homem era dono de seu tempo, seu
trabalho e sua produção. O trabalho de cada um estava intimamente ligado a
compromissos familiares e religiosos, de forma que essa ideia de separação
trabalho/família também não existia (Albornoz, 2012).

Demandas profissionais

Atualmente, vemos surgir a cada dia organizações que parecem famintas de

tempo em nome de sua competitividade. Como exemplos, podemos citar
desde empresas e startups de tecnologia do Vale do Silício, bancos de
investimento e organizações médicas até as novas e enormes empresas
asiáticas que despontam no cenário mundial em velocidade e visibilidade
impactantes. Nesses lugares, o trabalho tem que ser a prioridade e qualquer
menção a interesses e compromissos pessoais pode indicar falta de interesse
pelo trabalho ou de comprometimento com a organização (Reid e
Ramarajan, 2016).
Na realidade, parece estar se tornando comum nas organizações a
definição de padrões de desempenho cada vez mais elevados. Essa pressão
emerge no topo e vai se desdobrando por toda a organização. Nesse sentido,
vemos a forte presença de gestores pressionados que sobrecarregam
rotineiramente seus subordinados. Esse movimento inclui entrar em contato
fora do horário de trabalho, fazer solicitações de última hora, aumentar
metas de maneira despropositada e incluir atividades adicionais como se já
estivessem programadas. Para atender a todas essas demandas, os
funcionários chegam cedo, ficam até tarde e, não raro, têm de dedicar seus
finais de semana ao trabalho. Isso sem falar do papel cada vez maior dos
dispositivos eletrônicos que, além de literalmente trazerem o trabalho para
dentro de nossas casas, fazem com que estejamos disponíveis para o
trabalho o tempo todo, 24 horas por dia, sete dias por semana.
A partir desse contexto, as organizações pressionam funcionários para
se tornar o que conhecemos como profissionais de alto desempenho ou
“trabalhadores ideais”: pessoas totalmente dedicadas ao trabalho e sempre
disponíveis a dar o seu melhor, pessoas que, com muito orgulho, repetem
que “vestem a camisa da empresa”. Talvez aqui possamos fazer uma breve
reflexão. Será que, ao tentar atender a essas exigências e cumprir esse
papel, as pessoas estão pensando que são profissionais de sucesso? Ou que
agindo dessa forma atingirão o sucesso?
Para serem esses “trabalhadores ideais”, as pessoas devem dar
prioridade ao trabalho, colocando-o à frente de outras esferas de suas vidas.
Isso inclui seu papel como pais ou como filhos, necessidades pessoais e até
mesmo a saúde. É difícil falar sobre essa realidade, porque apesar de os
custos pessoais dessas escolhas serem visíveis, muitos profissionais ainda
acreditam que alcançar o sucesso requer que eles, e aqueles ao seu redor, se
ajustem a esse padrão. Essa crença, que parece cada vez mais generalizada,
pode fazer com que as pessoas cedam às pressões de suas organizações, em
situações em que a resistência poderia gerar mudanças positivas para todos.
Demandas pessoais

Como estamos dedicados à discussão do equilíbrio entre vida pessoal e

profissional, além de olharmos para o que vem ocorrendo no campo
profissional, também precisamos debater as mudanças sociais que vêm
impactando as demandas advindas da esfera pessoal.
Em primeiro lugar, mudanças demográficas e comportamentais
importantes vêm ampliando as demandas oriundas da esfera pessoal. No
passado, a estrutura familiar tradicional era composta pela figura do homem
provedor e pela mulher que se dedicava unicamente às tarefas do lar.
Atualmente, verifica-se a maior participação de mulheres na força de
trabalho, mais famílias em que as mulheres assumem sozinhas a
responsabilidade pela criação dos filhos. A isso se somam os casais de
dupla carreira, em que ambos optam por priorizar suas carreiras, exigindo
novas negociações e acordos sobre a divisão das tarefas domésticas.
A maior expectativa de vida também tem ampliado a quantidade de
profissionais que precisam dedicar tempo ao cuidado de pais idosos. Outra
tendência que vem sendo observada é a opção por postergar a maternidade
ou paternidade, em alguns casos para que se possa dedicar mais tempo ao
trabalho. Em seu conjunto, esses dois movimentos têm levado ao
surgimento da chamada “geração sanduíche”, assim denominada por
envolver pessoas que ficam literalmente espremidas entre as demandas de
filhos pequenos e de pais idosos, ainda somadas às responsabilidades
profissionais e à busca pelo desenvolvimento de carreira.
Além disso, temos o impacto gerado pelas novas tecnologias. Não se
pode negar as enormes conveniências advindas do uso de computadores,
telefones inteligentes (smartphones) e outros dispositivos móveis. Por outro
lado, também precisamos reconhecer que o uso indiscriminado desses
recursos está associado a diversos problemas, como a dificuldade de se
desligar do trabalho e a invasão da vida privada pelo trabalho, com todas as
sabidas consequências sobre a qualidade de vida.
A figura 39 busca sumarizar as tendências econômicas e sociais que
vêm impactando a forma como as carreiras se desenvolvem e a questão do
equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional.

Figura 39
Tendências econômicas e sociais

Fonte: Adaptado de Greenhaus e Kossek (2014).

Em seu conjunto, a maior cobrança na esfera profissional e as

crescentes demandas de ordem pessoal vêm ampliando a ocorrência de um
fenômeno denominado conflito trabalho/família ou, de forma mais
abrangente, conflito entre vida pessoal e vida profissional. De acordo com
estudiosos, o conflito existe quando as responsabilidades associadas a um
domínio prejudicam o desempenho de funções e atividades relacionados a
outro.
Também é importante destacar que o conflito trabalho/família e o
conflito família/trabalho são fenômenos diferentes, mas que se influenciam
mutuamente. O conflito trabalho/família ocorre quando as demandas
advindas interferem na vida familiar. Já o conflito família/trabalho ocorre
quando as demandas oriundas da vida pessoal ou familiar prejudicam o
atendimento das demandas profissionais (Greenhaus e Foley, 2007;
Oliveira, Cavazotte e Paciello, 2013).
 As consequências do conflito podem ser classificadas em três grupos. O
primeiro engloba problemas físicos e psicológicos, incluindo estresse,
ansiedade, depressão e abuso de substâncias. O segundo envolve atitudes e
comportamentos do trabalhador, incluindo menor satisfação no trabalho,
menor comprometimento organizacional e maior intenção de rotatividade.
Por fim, o terceiro grupo considera os efeitos sobre a satisfação com a vida
pessoal (Eby et al., 2005). Num estudo com trabalhadores brasileiros,
Oliveira, Cavazotte e Paciello (2013) mostraram que o conflito
trabalho/família contribui para a insatisfação no trabalho, o estresse e a
intenção de rotatividade, enquanto o conflito família/trabalho também
contribui para aumentar o estresse, mas não o absenteísmo.
Tendo em vista todas essas consequências negativas, as empresas
deveriam dedicar mais atenção a esse problema, respeitando os espaços
individuais e desenvolvendo políticas e práticas de apoio aos trabalhadores
que precisam ou desejam dedicar mais tempo e energia à sua vida pessoal.
Sabemos que algumas organizações têm evoluído nesse sentido, mas
acreditamos que muito mais ainda precisa ser feito.

Gerenciando o desequilíbrio

As crescentes demandas no ambiente de trabalho são uma realidade, mas

como será que as pessoas individualmente lidam com isso? Quais são as
consequências pessoais desse tipo de comportamento? Reid e Ramarajan
(2016) defendem que ser esse “trabalhador ideal” geralmente não é
necessário, nem benéfico. Isso porque a maioria dos funcionários, homens e
mulheres, com ou sem filhos, acham difícil reprimir outros aspectos de si
mesmos para se concentrar no trabalho na proporção em que têm sido
cobrados. Segundo as autoras, criar expectativas irrealistas e pressões
excessivas pode ser prejudicial para todos os envolvidos – empresas e
trabalhadores.
A pesquisa que conduziram mostrou que as pessoas geralmente adotam
três caminhos para lidar com a questão: aceitação, dissimulação ou
transparência. No primeiro caso, a pessoa aceita passivamente as demandas,
buscando se ajustar às pressões desse ambiente. No segundo caso, o
indivíduo se faz passar como trabalhador ideal, mas busca formas discretas
ou dissimuladas para contornar as pressões sofridas. Por fim, há o grupo
que fala abertamente sobre sua intenção de não abrir mão de uma vida
pessoal plena (Reid e Ramarajan, 2016). Cada uma dessas estratégias é
abordada em maior profundidade a seguir.

• Estratégia de aceitação. Muitas pessoas gerenciam a pressão sendo

totalmente dedicadas ao trabalho, simplesmente cedendo e se
conformando. Evidências sugerem que, nos EUA, em torno de 50%
dos trabalhadores agem assim, sendo o grupo cujo comportamento
seria o mais desejável da perspectiva organizacional. Em busca do
sucesso profissional, os “enquadrados” priorizam suas identidades
como trabalhadores focados, dedicados e determinados, e se
sacrificam pela empresa, colocando em segundo plano todas as
facetas de suas vidas. Quando o trabalho é agradável e gratificante,
essa estratégia pode ser benéfica, permitindo que a pessoa
efetivamente avance em sua carreira e galgue posições hierárquicas
mais altas.
  Por outro lado, esse desequilíbrio pode tornar a pessoa mais
vulnerável e até mesmo ameaçar sua trajetória de carreira, já que,
psicologicamente, todos os ovos estão em uma só cesta. Nesses
casos, quando a perda de trabalho ou outros contratempos ocorrem,
esses indivíduos acham particularmente difícil lidar com os
problemas, pois outras partes de suas vidas murcharam e
praticamente não oferecem recursos compensatórios. Além disso, as
 pessoas que adotam esse perfil costumam achar difícil entender
aqueles não o fazem. Como resultado, acabam se tornando
impulsionadoras da pressão organizacional, pensando e defendendo
que todos devem estar sempre disponíveis para a organização e para
o trabalho. Tendem ainda a ter problemas para gerenciar pessoas que
têm vidas fora do escritório e pensam de forma diferente.
• Estratégia da dissimulação. Há um grupo que tenta dedicar tempo
tanto ao trabalho quanto à vida pessoal, mas sem deixar transparecer
para a organização. É comum que a empresa e os colegas tenham a
percepção de que não há diferença entre o grupo dos enquadrados e
dos dissimulados, já que seus esforços para equilibrar demandas
pessoais e profissionais tendem a passar despercebidos. No entanto,
esse tipo de estratégia pode gerar consequências negativas, na
medida em que essa “vida dupla” provoca um desgaste emocional.
Outro aspecto negativo desse perfil é que, por não desafiarem
abertamente a lógica do trabalhador ideal, os dissimulados permitem
que essa cultura persista. Ao mesmo tempo, são uma evidência de
que, para alcançar o sucesso, não é necessariamente preciso ser
viciado em trabalho ou aceitar cegamente as demandas impostas.
• Estratégia da transparência. Alguns lidam com a questão do
equilíbrio entre vida e trabalho de maneira aberta, deixando claro
para a organização que desejam ter uma vida pessoal mais plena. Os
transparentes, que representam em torno de 25% dos trabalhadores
norte-americanos, podem ainda buscar mudanças na estrutura de seu
trabalho, como horários reduzidos e outras acomodações. Com o
tempo, dependendo da cultura da organização, podem ser punidos
por não se adequarem, gerando frustações e ressentimentos. No
limite, podem deixar a organização em busca de um ajuste melhor
(Reid e Ramarajan, 2016).
 E você, já refletiu sobre essa questão? A organização em que trabalha é
do tipo que busca e valoriza esse “trabalhador ideal”? Se sim, como você
lida com isso? Aqui, novamente, não existe resposta certa ou errada. O
importante é termos consciência de nossas atitudes e comportamentos,
ponderando as vantagens e desvantagens de cada uma.

As vantagens do equilíbrio

Quando as pessoas se sentem mais livres para traçar algumas linhas entre
suas atribuições profissionais e sua vida pessoal, as organizações se
beneficiam. Esse maior equilíbrio vem associado a maiores níveis de
satisfação e engajamento no trabalho, o que influencia positivamente o
desempenho individual e organizacional (Beauregard e Henry, 2009). Nesse
sentido, é importante que as organizações busquem minimizar recompensas
baseadas unicamente no tempo de trabalho. Sabemos que é comum
encontrarmos empresas em que se valoriza mais a quantidade do que a
qualidade do trabalho realizado, tendência muitas vezes reforçada por
gestores que confundem comprometimento com disponibilidade
incondicional.
De uma perspectiva individual, os benefícios de um maior equilíbrio
também são evidentes. Ou seja, é importante que busquemos desenvolver
uma identidade multifacetada, que não esteja restrita à vida profissional.
Por exemplo, investindo em praticar um esporte, tocar um instrumento
musical, dedicar-se a uma causa voluntária ou, ainda, buscando construir
uma vida social e familiar mais plena. Pessoas que realizam atividades
dessa natureza estão expostas a diferentes experiências, conhecimentos e
relações que não estariam disponíveis caso tivessem passado esse tempo
focadas unicamente no trabalho. E tudo isso pode trazer diferentes
benefícios profissionais, além das imediatas vantagens em termos de saúde
e bem-estar, nosso próximo tópico.

Bem-estar no trabalho

A expressão bem-estar é tipicamente usada em referência a um estado geral

positivo, não relacionado especificamente ao trabalho. A crescente
preocupação com o bem-estar se deve, em grande medida, ao movimento da
psicologia positiva, que busca justamente dar mais foco às potencialidades
do ser humano e não tanto aos seus problemas, doenças e inadequações
(Weiten, 2016).
Assim como em outras áreas da psicologia, o bem-estar no trabalho é
frequentemente estudado a partir de seu lado negativo, incluindo o
sofrimento no trabalho, o estresse e o burnout, problema que envolve o
esgotamento físico e mental ocasionado pelas demandas da vida
profissional.
Dessa forma, aqui também começaremos nossa exposição pelos
problemas do estresse e do burnout para, em seguida, nos debruçarmos
sobre a vertente positiva do trabalho.

O estresse no ambiente de trabalho

Já abordamos em outras partes deste livro a pressão sofrida pelas

organizações frente às mudanças provocadas pela globalização, pela
velocidade das inovações tecnológicas e pela competição crescente. Esse
ambiente de negócios acaba por impactar os trabalhadores na forma de
maior insegurança, competição interna e pressão por resultados. A isso se
somam as ferramentas digitais que nos deixam permanentemente
conectados ao trabalho.
Sendo assim, o sofrimento no trabalho e as doenças associadas a essa
realidade tendem a se tornar cada vez mais comuns e merecem nossa
atenção. Infelizmente, problemas decorrentes do estresse e do burnout, que
dificilmente são identificadas como doenças ocupacionais, vêm deixando o
trabalhador cada vez mais exposto e fragilizado.
Nesse sentido, gostaríamos de propor uma breve reflexão. Imagine um
grupo de canários amarelos lindos, saudáveis, voando livres numa floresta.
Eles entram numa mina de carvão, passam um tempo lá e saem com
dificuldades para respirar, voando baixo, quase sem penas, muito magros.
Você poderia se questionar: “O que esses pássaros fizeram para ficar
doentes assim?” Ou então: “Por que não se cuidaram dentro daquela mina?”
Na realidade, o que de fato parece ter ocorrido é que a mina de carvão
adoeceu esses pássaros. Essa foi a metáfora utilizada pela especialista em
burnout, Christina Maslach, numa entrevista para a Harvard Business
Review (Moss, 2019). O que a pesquisadora busca ressaltar é que
fenômenos como o estresse e o burnout não devem ser abordados como
problemas dos trabalhadores, mas sim do ambiente no qual estão inseridos.
A palavra estresse está bastante presente em nosso vocabulário
contemporâneo e tem servido para explicar os vários acontecimentos que
afligem a vida moderna. No entanto, devemos estar atentos para sua
utilização generalizada ou para a naturalização de seus efeitos negativos, já
que dessa forma poderíamos estar simplificando e negando problemas que
precisam ser trazidos à luz. Formalmente falando, o estresse se aplica a
todas as situações em que exista algum grau de tensão, e é definido como o
processo de avaliar e responder a um evento potencialmente ameaçador ou
desafiador. O estresse também pode ser entendido como qualquer
circunstância que ameace o nosso bem-estar e que exija alguma forma de
enfrentamento. Quando aplicado especificamente ao ambiente de trabalho,
recebe a designação de estresse ocupacional (Myers e Dewall, 2019;
Weiten, 2016).
O estresse é um fenômeno que ocorre menos em função da situação em
si do que pela forma como a avaliamos. Ou seja, uma pessoa que acabou de
começar num novo trabalho pode considerar o desafio interessante e bem-
vindo. Outra pessoa, no entanto, pode avaliar a mesma situação como uma
ameaça que pode levá-la ao fracasso (Myers e Dewall, 2019). Nesse
sentido, é importante diferenciarmos os estressores, que são as condições e
eventos que provocam reações, o estresse percebido, associado à avaliação
dos estressores, e as tensões (strains), que são as consequências
psicológicas, fisiológicas e comportamentais decorrentes do estresse
(Bliese, Edwards e Sonnentag, 2017).
Além disso, cabe destacar que o estresse pode ser positivo, quando
vivenciado por um período curto ou quando a situação é percebida como
um desafio (Myers e Dewall, 2019). O estresse momentâneo nos deixa mais
atentos e, portanto, mais preparados para enfrentar uma dificuldade, por
exemplo, uma estrada perigosa ou uma apresentação importante no
trabalho. No entanto, quando uma pessoa enfrenta situações extremas ou
prolongadas de estresse, as consequências podem ser muito negativas,
incluindo problemas pessoais, além de doenças físicas e mentais.
Com relação aos fatores que causam o estresse, estes podem ser
classificados em quatro categorias, não inteiramente independentes:
frustrações, conflitos, mudanças e pressões. A frustração ocorre quando o
alcance de algum objetivo é ameaçado. Muitas frustações são de pequena
magnitude e não têm grandes consequências, como chegar atrasado a um
compromisso por conta de um engarrafamento. Muitos outros desafios
diários caem nessa categoria, incluindo receber ordens de um superior
autoritário, não ter os recursos necessários para realizar uma determinada
tarefa em casa ou no trabalho, enfrentar dificuldades financeiras, além dos
problemas de mobilidade urbana típicos das grandes cidades. No entanto,
outras frustações podem gerar um estresse significativo, como ser deixado
de lado em uma promoção esperada ou enfrentar uma separação.
Conflitos também são comuns e podem ser estressantes. Ocorrem
quando precisamos fazer escolhas. Por exemplo, podemos vivenciar
estresse quando precisamos escolher entre duas propostas de emprego ou
quando temos um trabalho estafante e consideramos pedir demissão. Ou,
ainda, quando recebemos uma oferta de emprego mais interessante, mas
que exigirá uma mudança para uma cidade de que não gostamos. Em todas
essas situações, o estresse advém da incerteza quanto ao melhor caminho a
seguir.
Mudanças – definidas como alterações substanciais nas condições de
vida que exigem ajustes por parte do indivíduo – também são geradoras de
estresse, mesmo quando positivas. A conquista de um novo emprego pode
ser positiva, mas, ainda assim, gerar estresse, conforme apontamos
anteriormente. Por fim, pressões também são estressantes, uma vez que
envolvem expectativas ou exigências em relação ao nosso comportamento.
Em outras palavras, podemos nos estressar quando precisamos alcançar
algum nível de desempenho (pressure to perform) ou porque temos que nos
adequar a determinadas exigências (pressure to conform). No ambiente de
trabalho, essas pressões são comuns, como ocorre quando temos metas
importantes a cumprir ou quando nos sentimos obrigados a cumprir certas
formalidades e burocracias (Weiten, 2016).
Como já vimos os fatores geradores de estresse, agora é o momento de
nos debruçarmos sobre as formas como lidamos com ele. Nossas respostas
são de três tipos: fisiológicas, emocionais e comportamentais. Com relação
às respostas emocionais, estudos apontam que as mais comuns costumam
ser (1) aborrecimento ou contrariedade (annoyance) e raiva; (2) apreensão,
ansiedade e medo; e (3) desânimo, tristeza e mágoa (Weiten, 2016).
O trabalho do canadense Hans Selye foi essencial para explicar como
operam as reações fisiológicas ao estresse. A esse processo, o pesquisador
deu o nome de síndrome geral de adaptação, composto por três etapas:
alarme, resistência e exaustão. No estágio de alarme, a pessoa reconhece a
existência de uma ameaça, que por sua vez gera uma excitação fisiológica
para que o corpo reúna recursos para combatê-la. Se a situação de estresse
persiste, chega-se à fase de resistência, durante a qual as mudanças
fisiológicas se estabilizam e os esforços de enfrentamento começam.
Normalmente, a excitação fisiológica continua acima do normal, embora
possa reduzir na medida em que o organismo se acostuma à ameaça. Se o
estresse se mantiver por um período mais longo, o organismo pode entrar
estágio de exaustão. Como os recursos do corpo para combater o estresse
são limitados, eles eventualmente se esgotam, levando à exaustão. Estudos
mais recentes mostram que, em períodos prolongados de estresse, esses
efeitos fisiológicos causam danos significativos à saúde física e mental
(Weiten, 2016).
Em outra perspectiva voltada especificamente para o ambiente de
trabalho, encontramos o estresse ocupacional, cuja concepção seminal foi
proposta por Cooper e Marshall (1978). Os autores identificaram os
principais causadores do estresse ocupacional e, ao mesmo tempo, seus
impactos tanto para o indivíduo quanto para a organização.
Os primeiros fatores estão relacionados à pressão organizacional, em
que a pessoa sente que não possui recursos suficientes ou adequados para
realizar tarefas ou para lidar com problemas de relacionamento no trabalho.
Exemplos incluem sobrecarga de trabalho, falta de capacitação técnica para
determinada função ou mesmo a ausência de um perfil comportamental
adequado ao cargo ocupado.
Em seguida, há os fatores centrados no papel que o indivíduo
desempenha na organização. Nesse caso, o profissional pode sentir que sua
função enfrenta ambiguidades. Tal percepção pode ser decorrente de falta
de informações ou informações inadequadas. Muitas vezes, a organização
não define claramente papéis, gerando insegurança, retrabalho e conflitos
internos. É difícil para o profissional se responsabilizar por resultados
quando não conhece com exatidão as próprias funções e responsabilidades.
A falta de aderência entre os valores pessoais e os da organização também
se enquadram nessa categoria.
Em terceiro lugar, temos os fatores relativos à falta de oportunidades
profissionais. Nesse caso, o indivíduo pode sentir insegurança,
principalmente quando perpassada pela falta de perspectivas futuras e de
continuidade. Nesse quadro, também se inserem questões de
desenvolvimento de carreira e percepções de injustiça em processos de
avaliação de desempenho.
O quarto conjunto de fatores está relacionado à forma como a
organização está estruturada e organiza seus processos e atividades. Há
modelos que podem limitar a ação e a participação dos indivíduos, por
exemplo, na tomada de decisão ou na elaboração de projetos. Não ter
autonomia e liberdade de ação pode afetar a formação da identidade
profissional e tornar a experiência laboral insatisfatória e frustrante.
Por fim, há os fatores relacionados à interface trabalho/vida, tópico em
que se enquadram todos os problemas de ordem pessoal, familiar, financeira
e social. Conforme vimos, essas são dimensões que, por estarem fora do
âmbito profissional, tendem a ser negligenciadas pelas organizações, mas
que causam impacto nos resultados do trabalho, pois logicamente as
pessoas são seres humanos únicos que não conseguem deixar de ser mães
ou pais só porque passaram pelo portão da empresa no início do expediente
(Cooper e Marshall, 1978).

Burnout

O burnout pode ser definido com o estresse ocupacional crônico e

agravado. Estudos indicam que este é um dos grandes problemas
psicossociais atuais, despertando o interesse não só da comunidade
científica internacional como também de entidades governamentais,
empresariais e sindicais. A severidade de suas consequências é significativa
e afeta não apenas os trabalhadores e suas famílias, mas também as
organizações e o Estado, por suas implicações econômicas e sociais.
A expressão inglesa burnout foi utilizada pela primeira vez, na década
de 1970, por Hebert Freudenberger, médico psicanalista norte-americano
que descreveu essa síndrome como um sentimento de exaustão física e
mental relacionado ao trabalho (Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel, 2014).
Na língua portuguesa, a tradução literal seria “queimado até o final”, mas
termos como exaustão, desgaste ou apagão interno também têm sido
usados. O mais comum nas pesquisas nacionais, no entanto, é o uso da
expressão “síndrome de burnout”, definida de forma simples como uma
resposta crônica a estressores ocorridos na situação de trabalho.
Mais especificamente, o burnout tem sido associado a três dimensões
relacionadas, mas independentes. A primeira é a exaustão emocional, que
implica falta de energia e disposição para o trabalho. A segunda é chamada
de despersonalização, associada a sentimentos de cinismo e distanciamento
do trabalho. Por fim, o burnout também vem acompanhado por uma
sensação de ineficácia e falta de realização, entendida como uma tendência
a uma autoavaliação negativa (Bakker, Demerouti e Sanz-VergeL, 2014).

O bem-estar no trabalho

Para fecharmos este capítulo, vamos agora deixar de lado todas essas
consequências negativas relacionadas ao trabalho na atualidade para nos
dedicar ao seu lado positivo. E então, como você se sente em relação ao seu
trabalho? Ele é fonte de satisfação e bem-estar, ou tem gerado mais estresse
e aborrecimentos?
Quando falamos de bem-estar, é difícil encontrar uma definição única e
consensual, apesar de o termo ser frequentemente relacionado à felicidade e
à satisfação com a vida. Em nosso entendimento, o bem-estar se refere à
dimensão adaptativa do ser humano associada à sua busca por equilíbrio.
Nesse sentido, definiremos o bem-estar como o equilíbrio entre os recursos
do indivíduo e os desafios que enfrenta. Em outras palavras, a pessoa se
encontra em estado de bem-estar quando percebe que possui os recursos
psicológicos, físicos e sociais para lidar com as demandas que surgem
(Dodge et al., 2012).
Fazendo uma transposição para o ambiente de trabalho, podemos dizer
que o bem-estar no trabalho envolve a percepção do indivíduo de que
possui os recursos necessários para lidar com as demandas do seu ambiente
laboral. Ao mesmo tempo, o bem-estar no trabalho também vem sendo
abordado a partir de conceitos similares, incluindo a satisfação, o
engajamento e a felicidade no trabalho. Vamos então conhecer um pouco
mais sobre eles?
A felicidade no trabalho é um conceito que tem sido tratado de forma
mais ampla, definido apenas como “um estado psicológico positivo do
indivíduo, que influencia seu comportamento e que pode levar a
consequências positivas para as organizações” (Sender e Fleck, 2017:769).
A satisfação no trabalho, por sua vez, pode ser definida a partir da
forma como os indivíduos se sentem em relação ao seu trabalho de uma
forma geral ou ainda à forma como reagem a seus diferentes aspectos,
incluindo recompensas (salário e oportunidades de promoção), relações
sociais (com supervisor e colegas) e a natureza do trabalho em si (Spector,
2010). De acordo com essa abordagem, uma pessoa que, por exemplo,
acredita ser bem remunerada por um trabalho gratificante se sentirá
satisfeita no trabalho. Por outro lado, outra pessoa que vivencie relações
conflituosas no trabalho tenderá a se sentir insatisfeita.
Por fim, o engajamento no trabalho é definido como um estado
psicológico positivo e gratificante em relação ao trabalho, caracterizado por
vigor, dedicação e absorção. O vigor se refere a altos níveis de energia e
resiliência mental durante o trabalho ou, em outras palavras, à vontade de
investir esforço e persistência, mesmo diante de dificuldades. A dedicação
está associada a um senso de significado, entusiasmo, orgulho e desafio no
trabalho. A absorção, por sua vez, envolve um estado de concentração e
imersão no trabalho do qual é difícil se desligar totalmente (Schaufeli,
2002). Kahn (1990), um dos pioneiros no estudo do conceito, destaca ainda
que pessoas engajadas ficam física, cognitiva e emocionalmente conectadas
ao seu trabalho.
Diferentes estudos têm apontado que tanto a felicidade como a
satisfação e o engajamento no trabalho estão associados a diversas
consequências positivas, tanto individuais quanto organizacionais, incluindo
maior produtividade e menor absenteísmo e intenção de rotatividade. O
chamado comportamento de cidadania organizacional, segundo o qual o
trabalhador realiza ações que vão além de suas responsabilidades, também é
uma consequência importante desses estados de bem-estar psicológico.
Para concluirmos esta jornada, cumpre levantar uma última questão:
pessoas bem-sucedidas são mais felizes, ou são pessoas mais felizes as que
alcançam o sucesso? Essa é uma reflexão importante, uma vez que ouvimos
com frequência pessoas dizendo que querem buscar o sucesso para, então,
serem felizes. Talvez esta seja uma visão equivocada, visto que a felicidade
não é algo que vamos conquistar num futuro mais ou menos distante. A
felicidade é algo que pode – e deve – ser vivenciada no dia a dia. Por isso,
cuidado se você acredita que vale sacrificar seu presente acreditando que a
felicidade virá mais à frente.
Shawn Achor, autor do livro best-seller intitulado O jeito Harvard de
ser feliz (2012), concorda que uma vida positiva e satisfatória pode nos
ajudar muito a alcançar nossos objetivos, quaisquer que sejam eles. Isto
porque a felicidade ou a experiência de bem-estar vem acompanhada de
diversas vantagens e, por isso, pode nos ajudar a alcançar nossas metas.
 Neste último capítulo, procuramos abordar três temas que têm atraído
bastante atenção de pesquisadores e profissionais envolvidos com
orientação e desenvolvimento de carreira. Começamos pelas diferentes
abordagens em torno do sucesso na carreira, em seguida abordamos a
questão do equilíbrio entre vida pessoal e profissional e, por fim, discutimos
o bem-estar no trabalho, trazendo um olhar tanto para o lado negativo,
associado ao estresse e ao burnout, quanto para as inúmeras vantagens de
uma vida profissional satisfatória e significativa.
Conclusão

Nosso objetivo com este livro foi compartilhar os principais desafios

contemporâneos e as oportunidades relacionadas à gestão da carreira e sua
relação com o autoconhecimento, oferecendo uma análise da literatura da
área, ferramentas práticas, mas também, e acima de tudo, um espaço para
reflexões.
Assim, em nossa conclusão, gostaríamos de reforçar ainda mais uma
das questões que habita o cerne de nossa narrativa. Nós não devemos
distinguir entre sermos bons seres humanos e bons profissionais. Muito
menos utilizar nossa humanidade como um mero meio dentro de uma
sociedade focada no desempenho para alcançarmos fins que podem nem
mesmo estar vinculados aos nossos ideais mais essenciais.
Não podemos esquecer que vivemos em uma sociedade capitalista, em
que a máxima da produtividade rege a forma como utilizamos nosso tempo
e fazemos nossas escolhas. Assim, esperamos que este livro ajude as
pessoas a encontrar a liberdade, mesmo que relativa, por meio do
autoconhecimento – e não uma prisão a modelos nos quais o próprio sujeito
vira seu maior explorador.
No mundo atual, o excesso de trabalho, o discurso das metas, do
engajamento, de ser um profissional de sucesso pode nos levar a um
processo de autoexploração ainda mais cruel, pois, se travestido de
autoconhecimento, será mais eficiente que a exploração externa do outro, já
que virá com um doce e ilusório sabor de liberdade.
 Aristóteles disse que o homem é um animal social, e como seres
humanos, mas também como profissionais, colegas e gestores, ao abordar a
questão profissional nos vemos imediatamente cercados de outras pessoas
dentro de várias e diferentes organizações. Então, nossa responsabilidade
fica aumentada, pois transitamos numa estrada de mão dupla: tudo que nos
afeta também afetará o outro e vice-versa.
Neste livro, pela interdisciplinaridade dos temas, pudemos sentir esse
reflexo ao transitar desde a administração até a sociologia, passando pela
psicologia e pela psicologia social. Ou seja, precisamos nos entender, mas
nos conhecemos e nos vemos a partir do outro e nos projetamos e buscamos
nossa felicidade ao lado de outras pessoas.
De toda forma, gostaríamos que nossos leitores pudessem não apenas
aprender e aplicar conhecimento, mas principalmente expandir seus
horizontes, encontrar diferentes perspectivas, fazer novas perguntas e se
transformar. Porém, mais que tudo isso, queremos mesmo que sejam
pessoas e profissionais bons e felizes. E nesse sentido, vamos deixá-los com
um pensamento do psicólogo alemão Carl Jung: “Conheça todas as teorias,
domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra
alma humana.”
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dez. 2020.
Anexo 1 – Questionário de personalidade

A seguir, são apresentadas algumas características que podem ou não

descrever quem você é. Para cada uma delas, escolha o número da escala a
seguir que melhor expressa sua opinião em relação a você mesmo(a).

1 2 3 4 5
Discordo Discordo em parte Nem concordo, nem discordo Concordo em parte Concordo totalmente
totalmente

Eu me vejo como alguém que ...

_______ 1. É conversador, comunicativo.

_______ 2. Tende a ser crítico com os outros.

_______ 3. É minucioso, detalhista no trabalho.

_______ 4. É depressivo, triste.

_______ 5. É original, tem sempre novas ideias.

_______ 6. É reservado.

_______ 7. É prestativo e ajuda os outros.

_______ 8. Pode ser um tanto descuidado.

_______ 9. É relaxado, controla bem o estresse.

_______ 10. É curioso sobre muitas coisas diferentes.

_______ 11. É cheio de energia.

_______ 12. Começa discussões ou disputas com os outros.

_______ 13. É um trabalhador de confiança.

_______ 14. Fica tenso com frequência.

_______ 15. É engenhoso, alguém que gosta de analisar profundamente as coisas.

_______ 16. Gera muito entusiasmo.

_______ 17. Tem a capacidade de perdoar, perdoa facilmente.

_______ 18. Tende a ser desorganizado.

_______ 19. Preocupa-se muito com tudo.

_______ 20. Tem uma imaginação fértil.

_______ 21. Tende a ser quieto, calado.

_______ 22. É geralmente confiável.

_______ 23. Tende a ser preguiçoso.

_______ 24. É emocionalmente estável, não se altera facilmente.

_______ 25. É inventivo, criativo.

_______ 26. É assertivo, não teme expressar o que sente.

_______ 27. Às vezes é frio e distante.

_______ 28. Insiste até concluir a tarefa ou trabalho.

_______ 29. É temperamental, muda de humor facilmente.

_______ 30. Valoriza o artístico, o estético.

_______ 31. É, às vezes, tímido, inibido.

_______ 32. É amável, tem consideração pelos outros.

_______ 33. Faz as coisas com eficiência.

_______ 34. Mantém-se calmo nas situações tensas.

_______ 35. Prefere trabalho rotineiro.

_______ 36. É sociável extrovertido.

_______ 37. É, às vezes, rude/grosseiro com os outros.

_______ 38. Faz planos e os segue à risca.

_______ 39. Fica nervoso facilmente.

_______ 40. Gosta de refletir, brincar com as ideias.

_______ 41. Tem poucos interesses artísticos.

_______ 42. Gosta de cooperar com os outros.

_______ 43. É facilmente distraído.

_______ 44. É sofisticado em artes, música ou literatura.

Instruções para avaliação

Transfira os pontos de cada item do questionário para a tabela a seguir,

lembrando de inverter aqueles que estão indicados com a letra R. Ou seja,
se o valor foi 1, substitua por 5; se o valor for 2, substitua por 4; se o valor
for 3, mantenha o 3; se o valor for 4, substitua por 2; e se o valor for 5
substitua por 1 (1®5; 2®4; 3®3; 4®2; 5®1).
Após preencher toda a tabela, some os valores de cada linha e insira o
total na coluna “soma”. Em seguida, divida esse total pelo valor indicado
coluna “N” e insira o resultado na coluna “média”. Quanto mais alta for a
média (que varia entre 1 e 5), mais esse traço faz parte de sua
personalidade.
Apuração do resultado

Traço Itens do questionário Soma N Média

Extroversão 1 6R 11 16 21R 26 31R 36 8

Amabilidade 2R 7 12R 17 22 27R 32 37R 42 9

Conscienciosidade 3 8R 13 18R 23R 28 33 38 43R 9

Neuroticismo 4 9R 14 19 24R 29 34R 39 8

Abertura à experiência 5 10 15 20 25 30 35R 40 41R 44 10

Fonte: John e Srivastava (1999).

Anexo 2 – Questionário de valores pessoais

Por favor, indique o quanto cada uma das pessoas descritas a seguir se
parece com você. Na sua resposta, considere a seguinte escala:

Não se parece nada comigo 1 2 3 4 5 6 Se parece muito comigo

Pensar em novas ideias e ser criativo é importante para ele/ela. Gosta de fazer coisas originais e do seu
1
jeito.

2 Ser rico(a) é importante para ele/ela. Quer ter muito dinheiro e possuir coisas caras.

Acredita que é importante que todas as pessoas do mundo sejam tratadas com igualdade e que todos
3
devem ter oportunidades iguais na vida.

4 Acha importante mostrar suas habilidades. Quer que as pessoas admirem o que ele/ela faz.

5 Acha importante viver em ambientes seguros. Evita qualquer coisa que possa ameaçar sua segurança.

Gosta de surpresas e está sempre procurando coisas novas para fazer. Acha que é importante fazer
6
muitas coisas diferentes na vida.

Acredita que as pessoas devem fazer o que lhes é dito. Acha que as pessoas devem sempre seguir as
7
regras, mesmo quando ninguém está vendo.

Acha importante ouvir pessoas que são diferentes dele/dela. Mesmo quando discorda, quer ser capaz de
8
entendê-las.

9 Acha importante ser humilde e modesto(a). Tenta não chamar a atenção para si mesmo(a).

10 Divertir-se é importante para ele/ela. Ele/ela gosta de se “mimar”.

Considera importante tomar as próprias decisões sobre o que faz. Gosta de ser livre e de não depender
11
dos outros.

12 Acha muito importante ajudar as pessoas ao seu redor. Gosta de cuidar do bem-estar delas.

Ser bem-sucedido(a) é muito importante para ele/ela. Espera que as pessoas reconheçam suas
13
realizações.
14 Acha importante que o governo garanta sua segurança contra todas as ameaças. Quer que o Estado seja
forte para poder defender seus cidadãos.

15 Procura aventuras e gosta de correr riscos. Quer ter uma vida emocionante.

Acha importante sempre agir corretamente. Procura evitar fazer qualquer coisa que as pessoas possam
16
achar errado.

17 É importante para ele/ela obter o respeito dos outros. Quer que as pessoas façam o que ele/ela diz.

18 Acha importante ser leal aos amigos. Busca se dedicar às pessoas próximas a ele/ela.

Acredita fortemente que as pessoas deveriam preservar a natureza. Cuidar do meio ambiente é importante
19
para ele/ela.

A tradição é importante para ele/ela. Procura seguir os costumes transmitidos por sua religião e/ou sua
20
família.

Procura todas as chances que pode para se divertir. É importante para ele/ela fazer coisas que lhe dão
21
prazer.

Instruções para avaliação

Transfira os pontos de cada item do questionário para a tabela a seguir, de

acordo com número da questão correspondente. Some os valores obtidos
em cada linha e insira na coluna “soma”. Em seguida, divida pelo número
indicado na coluna “N” e insira na coluna “média”. Quanto mais alta for
essa média (valores entre 1 e 6), mais importante é esse valor em sua vida.

Apuração do resultado

Valor Itens do questionário Soma N Média

12 18
Benevolência 2

3 8 19
Universalismo 3

1 11
Autodeterminação 2

6 15
Estimulação 2

Hedonismo 10 21 2
 4 13
Realização 2

2 17
Poder 2

5 14
Segurança 2

7 16
Conformidade 2

9 20
Tradição 2

Fonte: Schwartz (2003).

Glossário

Âncoras de carreira – Conjunto de talentos e habilidades, valores,

motivos e necessidades autopercebidos, que guiam as decisões de
carreira de uma pessoa.
Autoconhecimento – Refere-se ao conhecimento de características
pessoais e estados mentais. Em gestão da carreira, engloba o
conhecimento dos próprios valores, interesses e motivações, além de
forças e fraquezas profissionais.
Autogestão da carreira – Processo em que o indivíduo promove o
direcionamento de sua carreira a partir do autoconhecimento e do
conhecimento do ambiente, antecipando e ajustando-se às
oportunidades e aos desafios que surgem.
Bem-estar – Estado caracterizado pelo equilíbrio entre os recursos do
indivíduo e os desafios que enfrenta. Em outras palavras, a pessoa se
encontra em estado de bem-estar quando percebe que possui os recursos
psicológicos, físicos e sociais para lidar com as demandas do seu
ambiente.
Capital humano – Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
adquiridos por meio da educação e da experiência, que permitem ao
indivíduo gerar valor econômico.
Capital social – Redes de relacionamentos que o indivíduo constrói ao
longo da vida.
Carreira – Sequência de experiências de trabalho de uma pessoa ao longo
de sua vida. Todos que trabalham têm uma carreira, independentemente
de qualificação, do trabalho que exercem ou da posição que ocupam na
hierarquia organizacional e social.
Competências de carreira – Conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que estão sob controle do indivíduo e são essenciais para seu
desenvolvimento profissional.
Contrato psicológico de trabalho – Sistema de crenças do empregado a
respeito de seus direitos e deveres perante a organização que o emprega.
Cultura organizacional – Conjunto de crenças e valores básicos
compartilhados, ou o modo característico de pensar e agir, que é
aprendido, aceito e compartilhado pelos membros de uma organização.
Downsizing – Termo usado para representar a demissão em massa de
trabalhadores de uma organização, frequentemente acompanhada por
um processo de reestruturação interna.
Empregabilidade – Capacidade de uma pessoa de conseguir um emprego,
manter-se nele, e conseguir uma nova colocação caso seja necessário A
empregabilidade depende, por um lado, das qualidades e da iniciativa
individual, mas também é influenciada pela empregabilidade de outros
trabalhadores, pelas oportunidades oferecidas pelas organizações e,
ainda, pelas instituições e regras que governam o mercado de trabalho.
Engajamento no trabalho – Estado psicológico positivo e gratificante em
relação ao trabalho, caracterizado pelo vigor (altos níveis de energia e
resiliência), dedicação (entusiasmo e orgulho) e absorção (concentração
e imersão).
Equilíbrio trabalho/família – Também chamado de equilíbrio entre vida
pessoal e vida profissional, refere-se à satisfação do indivíduo com os
papéis que desempenha no trabalho e na vida pessoal. O conflito
 trabalho/família, por sua vez, ocorre quando o indivíduo se sente
insatisfeito ou tem dificuldades no desempenho desses papéis.
Estresse – Qualquer circunstância que ameaça o bem-estar de uma pessoa
e que exige alguma forma de enfrentamento. Quando aplicado
especificamente ao ambiente de trabalho recebe a designação de
estresse ocupacional.
Fordismo – Termo que faz alusão a Henry Ford, criador da linha de
montagem de automóveis da Ford e que representa um modo de
produção de bens padronizados, em que cada trabalhador desempenha
um conjunto limitado de atividades, sujeito à supervisão direta.
Gestão organizacional da carreira – Conjunto de políticas e práticas
desenvolvidas pela organização com foco no desenvolvimento da
carreira de seus empregados.
Identidade de carreira – Forma como o indivíduo se define
profissionalmente, suas motivações e metas pessoais de carreira.
Mundo do trabalho – Conjunto de todos aqueles que trabalham ou estão
em busca de trabalho, as organizações que geram postos de trabalho,
além das diferentes formas pelas quais essa relação ocorre, incluindo
desde o emprego formal, passando pelo trabalho informal até os
contratos temporários ou em tempo parcial.
Personalidade – Conjunto de características psicológicas que determinam
os padrões de pensar, sentir e agir de uma pessoa.
Pós-fordismo – Em oposição ao fordismo, esse modelo de produção tem
como princípio básico a flexibilidade, viabilizando uma produção mais
diversificada. O trabalho é executado por trabalhadores mais
qualificados e capazes de desempenhar múltiplas funções. É também
chamado de toyotismo em alusão à linha de montagem da fabricante de
automóveis Toyota.
Quarta revolução industrial – Tmbém chamada de indústria 4.0,
representa uma nova etapa do desenvolvimento tecnológico, marcada
pelo uso crescente da robótica e da inteligência artificial.
Resiliência de carreira – Persistência e adaptabilidade na gestão da
carreira, a despeito de desafios, mudanças e disrupções que ocorrem ao
longo do tempo.
Satisfação no trabalho – Forma como o indivíduo se sente em relação ao
seu trabalho de uma forma geral ou em relação aos seus diferentes
aspectos, incluindo recompensas, relações sociais e a natureza do
trabalho em si.
Significado do trabalho – Valores, crenças e expectativas dos indivíduos a
respeito do trabalho.
Toyotismo – Em alusão à linha de montagem da fabricante de automóveis
Toyota, representa um modelo de produção que tem como princípio
básico a flexibilidade, viabilizando uma produção mais diversificada. O
trabalho é executado por trabalhadores mais qualificados e capazes de
desempenhar múltiplas funções.
Valores – Convicções básicas de que um modo específico de conduta ou
condição de existência é individualmente ou socialmente preferível a
outro.
Autoras

Lucia Barbosa de Oliveira

Doutora e mestre em administração pelo Coppead da Universidade Federal
do Rio de Janeiro (UFRJ). Graduada em ciências econômicas pela
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Possui
sólida experiência profissional em empresas de diferentes setores, com
destaque para o mercado financeiro e a indústria de telecomunicações.
Atualmente é professora dos cursos de graduação e mestrado da Escola
Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape) da Fundação
Getulio Vargas (FGV). Possui artigos publicados em periódicos nacionais e
internacionais de qualidade e tem apresentado suas pesquisas em
congressos científicos importantes, tanto no Brasil quanto no exterior.

Ana Celano
Doutora em administração de empresas pela Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas (Ebape) da Fundação Getulio Vargas
(FGV). Mestre em administração de empresas pela Universidade Estácio de
Sá (Unesa) e graduada em comunicação e desenho industrial pela Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Acumulou
experiências de mais de 20 anos na área corporativa como consultora, tendo
atuado em vários projetos para diversas grandes organizações do país, nas
áreas de comunicação organizacional, gestão de pessoas, planejamento
estratégico e gestão por processos. Atualmente, na área acadêmica, é
professora em programas de pós-graduação lato e stricto sensu em algumas
instituições de ensino do Rio de Janeiro.