SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 3

HIGHLIGHTS 4

MENSAGEM DA TERA 10

MENSAGEM DA SCOOP 13

INTRODUÇÃO: FLUIDEZ NO MUNDO DO TRABALHO 14

1. FLUIDEZ NAS CARREIRAS 19

2. FLUIDEZ NOS CONTRATOS 32

3. FLUIDEZ NA LIDERANÇA 41

4. FLUIDEZ NOS PROCESSOS 47

5. FLUIDEZ NA EDUCAÇÃO 50

CONCLUSÃO: MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA NO MUNDO 56

VUCA

REFERÊNCIAS 67

SOBRE A PESQUISA 68

2
 APRESENTAÇÃO
A pesquisa Re:Trabalho traz um olhar sobre a revolução digital em andamento e
seu impacto nas pessoas e organizações.

A ideia surgiu há dois anos, de uma parceria entre a Tera e a Scoop&Co que
contou com o apoio da Época Negócios.

A 1a edição da pesquisa (2018) nos ajudou a entender expectativas e angústias

em relação à perspectiva da mudança.

Descobrimos que a transformação digital é amplamente percebida no mundo do

trabalho e o sentimento geral é otimista; que muitos profissionais acham que
estão capacitados, mas não estão; que quando falamos em “digital”, não estamos
falando apenas de competências técnicas, mas de um comportamento, um
modelo mental; que as empresas enfrentam grandes desafios para se adaptar
e seus colaboradores esperam que elas orientem a mudança; e que a educação
tradicional não resolve a necessidade de aprendizagem das pessoas.

Desta vez, investigamos mais a fundo os impactos que já estão acontecendo no

mundo do trabalho, buscando entender o público da transição: sua maneira
de trabalhar, organizar a carreira e tomar decisões - sem o amparo da linearidade
e previsibilidade que marcaram o início de suas trajetórias profissionais.

Descobrimos uma alta expectativa por fluidez e desmaterialização

no trabalho - profissionais querem liberdade de horários, escopo,
hierarquias, metas e rótulos.

Para se conectar com esses profissionais, as empresas têm que investir em novos
processos e modelos de organização, que eliminam barreiras à colaboração e
favorecem uma adaptação constante.

3
HIGHLIGHTS
 HIGHLIGHTS
_
1. FLUIDEZ
NAS CARREIRAS
As carreiras não são mais previsíveis e lineares como eram antes e mudar
frequentemente de empresa em busca de novos desafios é o novo normal.
As principais carreiras emergentes são Liderança de Produto, Analista de
Dados, UX Designer, Scrum Master e Cientista de Dados. Empresas que
não têm ainda esses papéis e estão atrasadas na transição digital terão
dificuldade de manter seus times.

63% JÁ MUDOU DE
CARREIRA.

48% PRETENDE
MUDAR DE CARREIRA
NOS PRÓXIMOS 12 MESES.

70% QUER UMA

CARREIRA MAIS
ALINHADA A SEUS
INTERESSES E
PROPÓSITO DE VIDA.

5
 HIGHLIGHTS
_
2. FLUIDEZ
NOS CONTRATOS
As pessoas querem combinar a flexibilidade de ser freelancers com a
segurança de ser CLT. Dentro das empresas, flexibilidade nos papéis e
áreas é cada vez mais importante - os papéis e modelos de trabalho devem
ser cocriados com colaboradores. Outra opção em alta é a contratação de
freelancers, que trazem agilidade e bom custo-benefício.

53% PRETENDE MUDAR DE EMPRESA

NOS PRÓXIMOS 12 MESES.

20% TEM EMPREGO FIXO E TAMBÉM

ATUA COMO FREELANCER.

61% CONSIDERA A COMBINAÇÃO DE

TRABALHO FIXO + FREELANCER O MODELO IDEAL.

88% QUER TER UM PAPEL CRIADO

ESPECIFICAMENTE PARA ELAS.

90% ESTÃO DISPOSTOS A FAZER

SEUS PRÓPRIOS HORÁRIOS.

6
 HIGHLIGHTS
_
3. FLUIDEZ
NAS LIDERANÇAS
A era do comando e controle nas empresas está chegando ao fim, as pessoas
estão buscando lideranças que inspiram e dão clareza sem controlar.
Quem lidera hoje está tendo dificuldades de atender às expectativas. A
autogestão aparece como uma forte candidata à substituição de hierarquia
entre pessoas - mas pouca gente entende o que autogestão signifca na
prática e quais são os verdadeiros desafios desse modelo.

59% AFIRMA QUE HÁ ESPAÇO PARA PROPOR

NOVAS IDEIAS NAS EMPRESAS ONDE TRABALHAM.

62% AFIRMA QUE SUAS LIDERANÇAS TEM

HABILIDADES TÉCNICAS QUE AJUDAM A CONSTRUIR
SOLUÇÕES JUNTO COM O TIME.

64% CONCORDA QUE SUAS LIDERANÇAS TÊM

ABERTURA PARA OUVIR FEEDBACKS E MELHORAR
PROCESSOS DE GESTÃO.

82% GOSTARIA DE TRABALHAR SEM

LIDERANÇA HIERÁRQUICA.

73% ACREDITA QUE A AUTOGESTÃO

É O CAMINHO MAIS EFICIENTE.

7
 HIGHLIGHTS
_
4. FLUIDEZ
NOS PROCESSOS
As pessoas querem se comunicar mais, trabalhar por projetos e fazer
alinhamentos diários. Metodologias ágeis já estão presentes em muitas
empresas e são parte importante de uma transição digital eficiente.

87% SE SENTE BEM TRABALHANDO

POR PROJETOS.

71% SE DIZ CONFORTÁVEL EM LIDAR COM

MUDANÇAS DE ROTA CONSTANTES.

88% ESTÁ CONFORTÁVEL EM FAZER

ALINHAMENTOS DIÁRIOS COM O TIME.

76% ACREDITAM QUE EMPRESAS COM

MAIOR FLEXIBILIDADE NOS CARGOS E
FUNÇÕES SÃO MAIS EFICAZES.

39% DAS PESSOAS AFIRMAM QUE SUAS

EMPRESAS JÁ APLICAM MÉTODOS ÁGEIS.

8
 HIGHLIGHTS
_
5. FLUIDEZ
NA EDUCAÇÃO
Os modelos tradicionais de educação não conseguem acompanhar as
novidades do mercado - por isso, não ajudam as pessoas na transição ou
evolução de carreira. As pessoas buscam novas formas de aprender e se
atualizar de maneira contínua e querem trabalhar em empresas que as
ajudam a aprender. Cada vez mais profissionais buscam cursos rápidos
para preencher lacunas de habilidades e se preparar para novos desafios.

34% BUSCA UMA NOVA EMPRESA

PELO POTENCIAL DE APRENDIZADO
QUE ELA OFERECE.

84% ACREDITA QUE UMA

PÓS-GRADUAÇÃO NÃO AJUDA
A SE PREPARAR PARA A
ECONOMIA DIGITAL.

79% ESTÁ CORRENDO ATRÁS

DE CURSOS, MENTORIAS E NOVOS
PROJETOS PARA SE PREPARAR.

9
 MENSAGEM DA TERA
_
MENSAGEM DA TERA Foto: Helena Yoshioka

APRENDER SEMPRE PARA INSPIRAR A MUDANÇA

A tecnologia digital está fazendo tudo mudar e vem exigindo que as pessoas
adquiram novos conhecimentos para lidar com o ritmo dessa transformação.
Para a maior parte das pessoas, a materialização desse choque entre
conhecimento e tecnologia acontece no trabalho, que alcança hoje um
impacto sem precedentes: a criatividade humana nunca teve tanto poder
de transformar o mundo.

A Tera nasceu com a visão otimista de que a tecnologia e o conhecimento

devem servir ao bem coletivo. Foi para isso que fundamos uma escola:
queremos ajudar cada vez mais pessoas a usar o poder que têm no trabalho
de maneira consciente, responsável e corajosa.

Nossa missão se torna ainda mais urgente diante do impacto cultural,

social, econômico e político que as tecnologias digitais estão causando a
cada minuto. Nunca fomos tão conectados e ao mesmo tempo nunca nos
sentimos tão sós; o acesso gratuito à informação gerou uma enxurrada de
desinformação, nos forçando a questionar o próprio conceito da “verdade”;
plataformas que permitem que milhões de pessoas gerem renda também
alavancam a precarização das relações de trabalho.

10
 MENSAGEM DA TERA
O QUE NOS MOTIVA É

_
SABER QUE SEMPRE
NA OUTRA PONTA DE
UM APLICATIVO OU
DE UM ALGORITMO
DE INTELIGÊNCIA
ARTIFICIAL, EXISTEM
SERES HUMANOS
- E QUE A EDUCAÇÃO
PODE INFLUENCIAR
POSITIVAMENTE
A FORMA COMO
ELES TRABALHAM E
PRODUZEM NOVAS
TECNOLOGIAS.

11
Foto: Helena Yoshioka

Para isso, é importante ir além
de habilidades técnicas e uso de
ferramentas - precisamos discutir e
desenvolver habilidades transversais
como liderança, colaboração,
comunicação e empatia. É preciso
também questionar e ressignificar
nossa relação com o trabalho e com a
forma como nos preparamos para ele.
As organizações que mais crescem
hoje já entenderam que uma
nova mentalidade, adequada às
possibilidades e velocidade da
tecnologia digital, é o ponto de
partida do futuro do trabalho. Elas já
não se preocupam tanto com velhos
diplomas e rótulos profissionais.
Vêm desenvolvendo, na prática, as
novas disciplinas e papéis que vão
protagonizar a revolução no trabalho,
como Lideranças de Produto,
Designers de Experiência, Cientistas
de Dados, Desenvolvedores, Growth
Marketers.
Como um novo modelo de apren-
dizagem para o século XXI, ajudamos
adultos a adquirir conhecimentos e
habilidades profissionais que mate-
rializam e dão contorno a algumas das
principais profissões do futuro.
Nossa jornada vem sendo incrível: já
somos uma comunidade de mais de 3
mil pessoas. Formamos profissionais
de algumas das principais empresas
12
MENSAGEM DA TERA
digitais do país, como iFood, Creditas,
Nubank, Gympass. Formamos também
times inteiros de grandes empresas
_
em transição digital, como Itau,
Ambev e Globosat. Nosso modelo já
foi validado pelo Google, pelo World
Economic Forum e ano passado fomos
convidados pelo Banco Interamericano
de Desenvolvimento para o fórum de
habilidades transversais e educação
digital no Panamá.
A pesquisa Re:Trabalho é uma
oportunidade de compartilhar com
todos e todas o que estamos vendo
e aprendendo sobre o futuro do
trabalho, no encontro entre as pessoas
e a tecnologia digital. Já ficou claro:
saber lidar com a mudança é só o
começo e evoluir na carreira exige hoje
aprendizado contínuo - esse é o único
caminho para ser um(a) profissional
melhor todos os dias.
Espero que esta investigação ajude
a despertar boas reflexões e convido
você a se juntar a milhares de eternos
aprendizes que estão moldando o
futuro dos produtos e serviços digitais.
Ao futuro e além!
Leandro Herrera
CEO e fundador da Tera
 MENSAGEM DA SCOOP
O FUTURO TEM QUE SER COCRIADO
Os novos tempos de fluidez pedem novas ideias e novos rumos de mudança.
Seja na forma de trabalhar, no jeito de desenvolver as carreiras ou em como as
empresas fazem negócio.

Mas como construir o novo? Como refrescar o mundo com novas ideias e
perspectivas? A Scoop tem um ponto de vista: para nós, o futuro tem que ser
cocriado com todas as partes envolvidas. Temos a certeza de que processos
colaborativos, de construção de ideias coletivas, traz mais riqueza, inspiração e
valor para o resultado final.

Na jornada de organizar processos de cocriação entre empresas, experts e

consumidores, percebemos que a abertura para processos de trabalho abertos
e fluidos tem se intensificado, principalmente no que diz respeito à colaboração
com usuários e consumidores. Empresas de diferentes tamanhos, setores, da
velha ou da nova economia, já perceberam que o futuro tem que ser aberto e
colaborativo.

Acreditamos que as organizações do futuro serão

aquelas que conseguem evoluir o conceito de customer
centricity e que, mais do que apenas ouvir a opinião
dos usuários, são capazes de organizar processos para
colocar as pessoas como verdadeiros protagonistas,
participando diretamente do surgimento da inovação.
Os resultados da pesquisa Re:Trabalho, que cocriamos com a Tera nos últimos
dois anos, nos deixaram ainda mais confiantes no futuro. Esperamos que a atual
realidade de fluidez dos modelos de trabalho abra ainda mais espaço para a era
da fluidez de ideias e insights, para uma geração de valor mais colaborativa e
humanizada.

Caio Casseb
Sócio Fundador da Scoop & Co.

13
INTRODUÇÃO
 INTRODUÇÃO
_
FLUIDEZ NO MUNDO
DO TRABALHO
“Você tem que agir como se fosse possível
transformar radicalmente o mundo.
E você tem que fazer isso o tempo todo”.

Angela Davis

15
15Foto: Victor Garcia
 INTRODUÇÃO
_
JÁ FAZ ALGUNS ANOS QUE TUDO MUDA MUITO
RÁPIDO: HÁ UMA REVOLUÇÃO EM ANDAMENTO.

Nenhuma das revoluções que Para viver e acompanhar essa

a humanidade viveu trouxeram
tanta instabilidade em tão pou-
co tempo. Hoje, o conhecimen-
to humano dobra de tamanho a
cada 12 horas e quase todas as
organizações passaram a compe-
tir em uma nova praça: a nuvem.
Dados valem mais que petróleo.
Empresas podem alcançar o val-
or de US$ 1 bilhão em apenas 16
meses - ou sucumbir após 100
anos liderando o mercado.
revolução, precisamos deixar as
certezas de lado e entender que
não há mais linearidade nem zona
de conforto: é tempo de fluidez.
A parte difícil é que no centro
desse fluxo de mudança estamos
nós: tão humanos quanto éramos
2020 anos atrás. Em busca de se-
gurança, comunidade, expressão
- inquietos e cheios de perguntas
difíceis.

Essa revolução sem precedentes

tem muitos nomes: Economia
Digital, Indústria 4.0, Economia
dos Dados, Economia do Conhe-
cimento, Era Indigo - e está ape-
nas começando.

16
 INTRODUÇÃO
_
PERGUNTAS
DIFÍCEIS COMO SER MAIS
COMO SE SENTIR ÚTIL, MAIS
REALIZADA NO PRODUTIVO, MAIS
TRABALHO? CONSCIENTE?

COMO UNIR COMO TER

COMO LIDERAR DIFERENTES CONFIANÇA PARA
TIMES PARA GERAÇÕES SOB TRABALHAR DE
COLABORAR UM MESMO MANEIRA MAIS
MELHOR? PROPÓSITO? ÁGIL?

ONDE
QUAIS SÃO AS ENCONTRAR
HABILIDADES MOTIVAÇÃO PARA
MAIS CONTINUAR
IMPORTANTES MUDANDO E
PARA O FUTURO? APRENDENDO?

17
 INTRODUÇÃO
_
TRABALHO
CRIATIVO

TRABALHO
ESPECIALIZADO
ÚNICO
CRIATIVO
SEM ROTINA
AUTÔNOMO PADRONIZADO
FOCADO NO TALENTO
DIRIGIDO POR TRABALHO
PROFISSIONAIS DE ROTINA

INTERCAMBIADO
ROTINIZADO
TERCEIRIZADO
GERENCIADO

TRABALHO
ROBOTIZADO
ALGORÍTMICO
COMPUTERIZADO
Sem respostas prontas, só nos resta
EFICIENTE
improvisar - esse super poder humano
COMPRADO
nenhum algoritmo ou robô consegue
dominar (ainda?) e nos mantém sempre
nas primeiras etapas do que Marty
Neumeier chamou de “curva do robô”.

Em sua visão, o trabalho humano

começa criativo, evolui para uma técnica
especializada, torna-se rotineiro e, por
fim, é terceirizado para automações e
algoritmos, num ciclo contínuo.

18
 MENSAGEM DA TERA
RELATÓRIO RE:TRABALHO 2020
MENSAGEM DA TERA

_
Foto: Helena Yoshioka

Esse estado de improvisação, que troca extensos planejamentos por decisões ágeis,
pode ficar mais consciente e seguro - mais fluido - à medida em que aprendemos a
lidar com a instabilidade e a não-linearidade na carreira, nas formas de liderança, nos
processos e nos modelos de aprendizagem.

Nos capítulos deste relatório podem ser encontrados insights para lidar com as 4
características de um mundo em transformação, frequentemente sintetizados em
inglês no acrônimo VUCA: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
Essa maneira de descrever a mudança em andamento surgiu no exército dos EUA
na década de 1990, ajudando a lidar com situações de exceção e instabilidade. Hoje,
VUCA é a regra.

Para o trabalho fluir, as pessoas e organizações precisam estar preparadas para lidar
com situações cada vez mais voláteis, incertas, complexas e ambíguas. Os dados que
coletamos indicam alguns caminhos e expectativas das pessoas ao se deparar com
esse cenário, apresentados de forma crítica na conclusão do relatório.

Boa Leitura!

19
1. FLUIDEZ
NAS CARREIRAS
 FLUIDEZ NAS CARREIRAS
SEMPRE EM MOVIMENTO:
MUDAR DE EMPRESA É O
NOVO NORMAL

_
“Eu acredito muito mais em organizações mais flat, que tem cada
vez menos interlocutores entre os CEO e os funcionários da base da
pirâmide. Hoje é muito mais relacional, matricial. Esse esquema de
ter áreas muito segregadas não é mais o forte das organizações.”

Bruno Ceschini, Agile Coach

21
Foto: Fred Kearney
 8% MAS NÃO DE EMPRESA

FLUIDEZ NAS CARREIRAS

6% NÃO CONSIGO RESPONDER

NÃO ESTOU TRABALHANDO, MAS ESTOU

3 % EM BUSCA DE UMA EMPRESA E UMA
METADE DAS PESSOAS (53%) CARREIRA/ÁREA NOVA

PRETENDE MUDAR DE EMPRESA

NÃO ESTOU TRABALHANDO, MAS ESTOU
1 EM BUSCA DE UMA EMPRESA PARA SEGUIR
%

NOS PRÓXIMOS 12 MESES.

COM A MINHA CARREIRA/ÁREA ATUAL

_
PRETENDE MUDAR DE CARREIRA/ÁREA OU DE EMPRESA NOS PRÓXIMOS 12 MESES?

SIM, PRETENDO MUDAR

37 % DE CARREIRA/ÁREA E DE EMPRESA

NÃO PRETENDO MUDAR

30 % DE CARREIRA/ÁREA NEM DE EMPRESA

PRETENDO MUDAR DE EMPRESA,

16 % MAS NÃO DE CARREIRA/ÁREA

PRETENDO MUDAR DE CARREIRA/ÁREA,

8% MAS NÃO DE EMPRESA

6% NÃO CONSIGO RESPONDER

NÃO ESTOU TRABALHANDO, MAS ESTOU

3% EM BUSCA DE UMA EMPRESA E UMA
CARREIRA/ÁREA NOVA

NÃO ESTOU TRABALHANDO, MAS ESTOU

1% EM BUSCA DE UMA EMPRESA PARA SEGUIR
COM A MINHA CARREIRA/ÁREA ATUAL

O principal motivador dessa mudança de empresa são rendimentos/salários

mais altos (57%) - ok, todo mundo quer ganhar mais. Depois do dinheiro,
as principais motivações são flexibilidade de horários (37%), potencial
de aprendizado (34%), potencial de crescimento (33%) e propósito da
empresa mais alinhado aos propósitos pessoais (27%).

22
 FLUIDEZ NAS CARREIRAS
Esses dados combinam com o relatório Deloitte Millenial 2019 Survey,
que revela uma mudança nos atrativos que empresas precisam oferecer às

_
novas gerações. Nessa pesquisa, eles apresentam que 42% dos Millennials
(Geração Y) começam ou aprofundam o relacionamento com uma nova
empresa quando percebem que seus produtos e serviços têm algum
impacto positivo na sociedade e/ou meio ambiente.

Também aparece que as principais razões pelas quais essa geração deixa
uma empresa (após a insatisfação com o salário) são falta de oportunidades
para avançar e poucas perspectivas de aprender e se desenvolver.

EM UMA EVENTUAL MUDANÇA DE EMPRESA, QUAL

SERIA A IMPORTÂNCIA DOS ITENS A SEGUIR?

RENDIMENTOS / SALÁRIO MAIS ALTOS 56,8 %

TRABALHAR COM UMA LIDERANÇA INSPIRADORA 17,8 %

FLEXIBILIDADE DE HORÁRIOS 37,2 % IMPACTO SOCIAL E/OU AMBIENTAL POSITIVO 17,4 %

POTENCIAL DE APRENDIZADO 34 % MELHORES BENEFÍCIOS 16 %

(CONVÊNIO-MÉDICO, SEGURO-SAÚDE, ETC)

PODER INOVAR 15,5 %

POTENCIAL DE CRESCIMENTO 33,1 %

MENOR DISTÂNCIA GEOGRÁFICA 12,8 %

PROPÓSITO DA EMPRESA ALINHADO AOS MEUS 26,7 %

23
 FLUIDEZ NAS CARREIRAS
AS CARREIRAS NÃO
SÃO MAIS PREVISÍVEIS
E LINEARES

_
“Vir de um background diferente permite um olhar mais fresh sobre os
problemas, quando a gente fala de transformação e mudança. Eu já abri
mão de todas as certezas a não ser uma: a de que as coisas vão mudar.
Mudar dói, é difícil, mas quando a gente já opera numa mentalidade de
abraçar a mudança ela começa a ficar mais tranquila.”

Helene Hermes, CEO e fundadora da The Grid

24
Foto: Helena Yoshioka
 FLUIDEZ NAS CARREIRAS
METADE DAS
PESSOAS (48%)
PRETENDE MUDAR QUANTAS VEZES

_
DE CARREIRA MUDOU DE CARREIRA?

NOS PRÓXIMOS 12
MESES.
O aumento nas mudanças de
carreira é uma tendência que já
vem acontecendo: a maioria dos
30,7 % 1 VEZ
respondentes (63%) já mudou de
carreira e, entre eles, 70% mudou
de carreira mais de duas vezes.
29,6 % 2 VEZES

23,7 % 3 VEZES
JÁ MUDOU DE CARREIRA?

m 10,2 % 4 VEZES
Si
%

37
63

% Nã
o

2,2 % 5 VEZES

25

A principal motivação para uma pessoa
mudar de carreira, hoje, é encontrar uma
profissão que esteja mais alinhada a seus
interesses e propósito de vida (70%) e a
FLUIDEZ NAS CARREIRAS
al: uma em cada cinco pessoas (21%) se
sente apreensiva em relação ao futuro
da sua função; 12% tem baixa identifi-
cação com ela; e 47% quer perspectivas

segunda maior motivação é aprender no-
vas habilidades e competências (62%).
Há também que esteja com receio ou
não veja mais sentido na carreira atu-
_
melhores.
Com isso, o próprio conceito de carreira
entra em cheque: o que é ter uma carreira
quando mudar de rota é a nova norma?

EM UMA EVENTUAL MUDANÇA DE CARREIRA, QUAIS SERIAM O(S)

PRINCIPAL (IS) MOTIVOS QUE TE LEVARIAM A TOMAR ESSA DECISÃO?

NOVA CARREIRA ESTAR MAIS ALINHADA 69,8 %

AOS MEUS INTERESSES E PROPÓSITOS DE VIDA

APRENDER NOVAS HABILIDADES E COMPETÊNCIAS 62,2 %

PERSPECTIVAS MELHORES DE CARREIRA 46,7 %

APREENSÃO EM RELAÇÃO AO FUTURO 21,3 %

DA MINHA FUNÇÃO ATUAL

BAIXA IDENTIFICAÇÃO COM A CARREIRA 11,9 %

QUE TRABALHO ATUALMENTE

26
 FLUIDEZ NAS CARREIRAS
AS PRINCIPAIS CARREIRAS
EMERGENTES SÃO LIDERANÇA DE
PRODUTO, ANALISTA DE DADOS, UX

_
DESIGNER, SCRUM MASTER E CIENTISTA
DE DADOS.

“Entregou um produto perfeito entregou tarde. Tem que entregar

cedo, aprender com ele. Entregar um produto para daqui dois anos em
uma entrega único muito provavelmente esse produto não vai estar
adequado para um mercado que muda constantemente .”

Bruno Ceschini, Agile Coach

Foto: Helena Yoshioka

 FLUIDEZ NAS CARREIRAS
Quando listamos algumas das principais carreiras emergentes indicadas
pelo Linkedin, descobrimos que em 45% das organizações já existe o
papel de Liderança de Produto (Product Manager); Analista de Dados
(Data Analyst) está presente em 40%; e Designer de Experiência de
Usuários (UX Designer) já aparece em 39% delas.

_
Em seguida vêm os papéis de Líder de Scrum (Scrum Master), com 30%; e
Cientista de Dados (Data Scientist), presente em 28% das organizações.

NA EMPRESA ONDE VOCÊ TRABALHA (OU NA ÚLTIMA EM QUE TRABALHOU),

QUAL(IS) DESSES PAPÉIS EXISTEM INTERNAMENTE?

45 % 40 % 39 % 30 % 30 %

PRODUCT DATA ANALYST UX DESIGNER NENHUMA SCRUM MASTER

MANAGER/OWNER ANALISTA DE DADOS DESIGNER DAS OPÇÕES LÍDER DE
LÍDER DE PRODUTO DE EXPERIÊNCIA PROCESSO ÁGIL
DE USUÁRIO

28 % 27 % 27 % 22 % 19 %

DATA PRODUCT CUSTOMER PRODUCT GROWTH

SCIENTIST DESIGNER SUCCESS MARKETING MARKETER/HACKER
CIENTISTA DESIGNER MANAGER MANAGER PROFISSIONAL
DE DADOS DE PRODUTOS GERENTE DE GERENTE DE DE MARKETING
SUCESSO MARKETING ORIENTADO
DO CLIENTE DE PRODUTO A EXPERIMENTOS

17 % 11 % 9%

DATA MACHINE ENGAGEMENT

PROTECTION LEARNING MANAGER
MANAGER ENGINEER GERENTE
GERENTE ENGENHEIRO DE ENGAJAMENTO
DE SEGURANÇA DE APRENDIZADO
DE DADOS DE MÁQUINA

28

AS NOVAS PROFISSÕES PAGAM BEM:
1 EM CADA 4 PRODUCT MANAGERS
RECEBEM ACIMA DE R$ 15 MIL POR MÊS.
Das pessoas que atuam com gestão
de produto, um terço recebe salários
entre R$ 6 mil e R$ 9 mil (32%); uma
em cada cinco (22%) recebe até R$ 12
mil; e uma em cada quatro (18%) recebe
mais de R$ 15 mil.
Quando olhamos para os salários de
quem atua como UX designer, vemos
que a média de remuneração é menor
em relação às lideranças de produto.
Provavelmente essa diferença tem
relação com a quantidade de gente
ainda júnior trabalhando na área de UX,
enquanto na área de Produto a maior
demanda é por profissionais sênior.
Contudo, a faixa salarial mais
representativa na área de UX design
(46%) é a mesma da área de PMS: entre
29
FLUIDEZ NAS CARREIRAS
_
R$ 6 mil e R$ 9 mil. A principal diferença
é que apenas 7% recebe acima de R$
15 mil por mês.
Na área de Ciência de Dados, os salários
também são altos e as faixas salariais
bem divididas: um terço ganha acima
de R$ 15 mil, um terço entre R$ 6 mil
e R$ 9 mil e um terço entre R$ 3 mil
e R$ 6 mil. É a profissão com o maior
número de pessoas ganhando acima
de R$ 15 mil.
Depois de cientistas de dados, as
pessoas que melhor ganham atuam
nas áreas de Desenvolvimento de
Software (28% ganham acima de R$
15 mil) e Pesquisa de Mercado (27%
ganham acima de 15 mil).
 FLUIDEZ NAS CARREIRAS
EMPRESAS ATRASADAS
NA TRANSIÇÃO DIGITAL

_
TERÃO DIFICULDADE EM
MANTER SEUS TIMES.

“Hoje é tanta informação que se a gente não para um pouco

para fazer esse trabalho de autocuradoria e entender o que está
nos movendo agora, a gente não canaliza as energias e pode se
afogar no mar de coisas que estão vindo.”

Helene Hermes, CEO e fundadora da The Grid

Algumas organizações estão ficando para trás nesse processo:

uma em cada dez pessoas (11%) sente que a empresa não lhes
ajuda a desenvolver nenhuma das habilidades transversais
mais demandadas pelo mercado (adaptabilidade, colaboração,
criatividade, persuasão).

A maioria delas são médias e grandes empresas e, quando

analisamos sua cultura digital, fica evidente uma correlação
entre a baixa taxa de aprendizagem dos colaboradores e a baixa
maturidade digital.

30
 MENSAGEM DA TERA
_
Foto: Natsuh Abootalebi

São empresas onde:

Não há espaço para tentar algo diferente;

Não há muitos processos automatizados;
A hierarquia é mais rígida;
As decisões não são centradas na experiência do usuário;
As pessoas não têm liberdade para errar e aprender;
A empresa não faz uso estratégico dos dados coletados;
Não existem processos de inovação aberta e colaborativa;
Não há produtos digitais que geram receita;
Não são utilizados modelos de gestão ágil.

31

EM RELAÇÃO À CULTURA DIGITAL, QUAIS
DAS AFIRMAÇÕES ABAIXO VOCÊ CONCORDA
SOBRE SUA EMPRESA?
HÁ ESPAÇO PARA TENTAR ALGO DIFERENTE
TENHO LIBERDADE PARA ERRAR E APRENDER
A HIERARQUIA É MAIS HORIZONTAL
SÃO UTILIZADOS MODELOS DE GESTÃO ÁGIL
PRODUTOS DIGITAIS JÁ GERAM RECEITA
EXISTEM PROCESSOS DE INOVAÇÃO ABERTA
OU COLABORATIVA
A EMPRESA JÁ AUTOMATIZOU MUITOS PROCESSOS
A EMPRESA FAZ USO ESTRATÉGICO DOS
DADOS COLETADOS
AS DECISÕES SÃO CENTRADAS NA EXPERIÊNCIA
DO USUÁRIO
A EMPRESA UTILIZA TECNOLOGIAS EMERGENTES
(INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL, BLOCKCHAIN, VR, ETC)
32
FLUIDEZ NAS CARREIRAS
_
Esse grupo de pessoas que não vem
59 % desenvolvendo habilidades trans-
versais são também, de longe, as
50 %
que menos estão familiarizadas
com metodologias e processos
associados à mentalidade digi-
39 %
tal (como Squads, XP, Scrum, Kan-
ban, OKR, DSDM e Six Sigma) e os
39 % que mais afirmaram que em suas
empresas não existem os papéis
36 %
de Product Manager, UX Designer,
Product Designer, Cientista de Da-
dos, Customer Success Manager e
34 %
Growth Marketer.
34 %
Por fim: esse grupo de pessoas
30 % foi o que mais afirmou que
pretende mudar de empresa nos
próximos 12 meses.
29 %
25 %
2. FLUIDEZ
NOS CONTRATOS
 FLUIDEZ NOS CONTRATOS
AS PESSOAS QUEREM SER
FREELANCERS E CLT AO
MESMO TEMPO.

_
“A lógica hierárquica é uma lógica do controle. Eu
desconfio portanto eu controlo. Ninguém quer pagar
o preço da confiança. Tem gente que não consegue
conceber a ideia de deixar alguém trabalhar de casa
porque não vai ver se ele está entregando ou não.
Ninguém é produtivo 100% do tempo e as pessoas se
iludem com essa falsa utopia.”

Jaakko Tammela, Group Director na FJORD

Foto: Helena Yoshioka

 FLUIDEZ NOS CONTRATOS
Descobrimos que 1 em cada 5 pessoas (19%) já
têm liberdade para trabalhar de forma híbrida,
combinando a segurança de uma posição fixa

_
com a atuação como freelancer. Esse número
mais que dobrou em relação aos dados de 2018,
quando profissionais que combinam CLT + trabalho
freelancer eram em torno de 8%.

QUAIS DOS MODELOS ABAIXO VOCÊ CONSIDERA

QUE SERIA O IDEAL PARA VOCÊ?
TER UM TRABALHO FIXO (CLT)
37 % E TAMBÉM ATUAR COMO FREELANCER (PJ)

SER FUNCIONÁRIO(A) FIXO

32 % DA EMPRESA NO REGIME CLT

SER FUNCIONÁRIO(A) FIXO DA EMPRESA

NO REGIME PJ E TER LIBERDADE PARA
24 % TRABALHAR COMO FREELANCER
EM OUTROS LUGARES

13 % SER AUTÔNOMO/ FREELANCER

NÃO TENHO INTERESSE EM

11 % TRABALHAR NESSES FORMATOS

SER FUNCIONÁRIO(A) FIXO

6% DA EMPRESA NO REGIME PJ

SER FUNCIONÁRIO TEMPORÁRIO

3% NO REGIME PJ

SER FUNCIONÁRIO TEMPORÁRIO

1% NO REGIME CLT

35
 FLUIDEZ NOS CONTRATOS
A COMBINAÇÃO DE ESTABILIDADE E
FLEXIBILIDADE FOI CONSIDERADA O MODELO
IDEAL DE TRABALHO POR 61% DAS PESSOAS.

_
QUAL SEU MODELO DE TRABALHO ATUAL? 55,3 %
SOU FUNCIONÁRIO(A) FIXO
DA EMPRESA NO REGIME CLT

SOU DONO(A)/SÓCIO(A)
11,4 % DE EMPRESA

TENHO UM TRABALHO FIXO (CLT)

8,2 % E TAMBÉM ATUO COMO FREELANCER (PJ)

SOU FUNCIONÁRIO(A) FIXO

DA EMPRESA NO REGIME PJ E TENHO
7,8 %
LIBERDADE PARA TRABALHAR
COMO FREELANCER EM OUTROS LUGARES

6,8 % SOU AUTÔNOMO/FREELANCER

SOU FUNCIONÁRIO(A) FIXO DA EMPRESA

NO REGIME PJ E NÃO TENHO LIBERDADE
3,4 % DE TRABALHAR COMO FREELANCER
EM OUTROS LUGARES

SOU FUNCIONÁRIO(A) FIXO DA EMPRESA

2,5 % NO REGIME PJ E TAMBÉM ATUO COMO
FREELANCER EM OUTROS LUGARES

SOU FUNCIONÁRIO(A) FIXO DA EMPRESA

NO REGIME PJ E NÃO SEI SE TENHO
2,5 % LIBERDADE DE TRABALHAR COMO
FREELANCER EM OUTROS LUGARES

SOU FUNCIONÁRIO TEMPORÁRIO

1,6 % NO REGIME CLT

SOU FUNCIONÁRIO TEMPORÁRIO

0,5 % NO REGIME PJ

É interessante que as pessoas que almejam trabalhar fixo e

também atuar como freelancer não são apenas de áreas
técnicas - a maioria delas atua na área administrativa,
de gestão de projetos e gestão de pessoas.

36
 MENSAGEM DA TERA
_
Foto: Helena Yoshioka

As áreas de atuação que mais querem o

modelo híbrido são, respectivamente:

1. Administrativo
2. Gestão de projetos
3. Gestão de pessoas
4. Gestão de produto
5. UX design
6. Desenvolvimento de software
7. Financeiro
8. Marketing
9. Comunicação

37
 FLUIDEZ NOS CONTRATOS
FLEXIBILIDADE NOS
PAPÉIS E ÁREAS É CADA
VEZ MAIS IMPORTANTE.

_
“É um afrouxar das amarras para ter mais fluidez no modelo de
trabalho. É importante a gente saber exatamente quem responde
aquela accountability, mas não fechar o como aquela accountabilty
vai ser executada. E aí tem um desafio: a gente nunca sabe quando
está afrouxando ou apertando demais as amarras. A própria reflexão
recorrente da equipe precisa trazer isso à tona.”

Bruno Ceschini, Agile Coach

38
Foto: Brooke Cagle
 FLUIDEZ NOS CONTRATOS
COMO VOCÊ DESCREVERIA SEU NÍVEL DE ABERTURA PARA TRABALHAR NOS
SEGUINTES CENÁRIOS:
Me sinto muito confortável Me sinto confortável Tenho certo receio Tenho muito receio

_
TER AUTONOMIA PARA FAZER MEUS
PRÓPRIOS HORÁRIOS DE TRABALHO
68 % 28 % 3% 1%

TRABALHAR EM UMA EMPRESA QUE FAZ

ALINHAMENTOS/CONVERSAS EM GRUPO
60 % 32 % 5% 3% PELO MENOS UMA VEZ POR MÊS COM TODO O TIME

FAZER ALINHAMENTOS SEMANAIS COM MEU TIME

55 % 40 % 4% 1%

FAZER ALINHAMENTOS DIÁRIOS COM MEU TIME

44 % 44 % 10 % 2%

LIDAR COM CONSTANTES MUDANÇAS DE ROTA

EM PROJETOS
27 % 44 % 25 % 4%

TRABALHAR POR PROJETOS

48 % 40 % 10 % 2%

TER UM PAPEL CRIADO ESPECIFICAMENTE

PARA MIM
45 % 43 % 11 % 1%

TER AUTONOMIA PARA TOMAR DECISÕES

ESTRATÉGICAS
45 % 41 % 12 % 2%

TRABALHAR SEM LIDERANÇA HIERÁRQUICA

37 % 45 % 14 % 3%

HOUVE UM GRANDE CONSENSO (76%) EM TORNO DA IDEIA DE QUE EMPRESAS

COM MAIOR FLEXIBILIDADE NAS FUNÇÕES E CARGOS SÃO MAIS EFICAZES.

A maioria das pessoas está disposta a fazer seus próprios horários (90%), tra-
balhar por projetos (87%) e sem liderança hierárquica (82%). Isso reafirma a
necessidade de constante adaptação no escopo de trabalho dos colaboradores e
no design organizacional das empresas.

39
 FLUIDEZ NOS CONTRATOS
CONTRATAR
FREELANCERS TRAZ
AGILIDADE E BOM

_
CUSTO-BENEFÍCIO.
“O pilar de outsourcing começou muito com a busca por
posições fixas e, este ano, a curva está mudando. Estão vindo
muito mais demandas para montarmos equipes para sprints
- times para trabalhar uma semana, um war room de dois dias,
uma equipe Plug N’Play. Fazer curadoria de pessoas que podem
operar pontualmente é a demanda que mais está crescendo.”

Helene Hermes, CEO e fundadora da The Grid

40
Foto: Austin Distel
 FLUIDEZ NOS CONTRATOS
Mais da metade das empresas já trabalha frequentemente com
freelancers (54%) e as pessoas percebem diferentes vantagens
nesse modelo de contrato. A principal delas é o custo-benefício
para a empresa (46%) e em seguida agilidade nas entregas (40%).

_
EM RELAÇÃO AO TRABALHO COM FREELANCERS, COM QUAL(QUAIS)
DAS AFIRMAÇÕES ABAIXO VOCÊ CONCORDA?
CONTRATAR FREELANCERS
46 % RESULTA EM MELHOR CUSTO-
BENEFÍCIO PARA A EMPRESA

TRABALHAR COM FREELANCERS

40 % RESULTA EM MAIS AGILIDADE
PARA AS ENTREGAS DA EMPRESA

TRABALHAR COM FREELANCERS

19 % AJUDA NA DINÂMICA DO TIME INTERNO

SINTO CONFIANÇA EM TRABALHAR COM

17 % FREELANCERS EM UM PROJETO QUANTO
A SEGURANÇA DAS INFORMAÇÕES

ACREDITO QUE TER FREELANCERS

16 % EM UM PROJETO PÕE EM RISCO A
SEGURANÇA DAS INFORMAÇÕES

NÃO CONCORDO COM NENHUMA

13 % DAS AFIRMAÇÕES ACIMA

TRABALHAR COM FREELANCERS

11 % ATRAPALHA A DINÂMICA
DO TIME INTERNO

TRABALHAR COM FREELANCERS

8 % REPRESENTA PERDA DE
EFICIÊNCIA OPERACIONAL

TRABALHAR COM FREELANCERS

5% ONERA DEMAIS OS PROJETOS

EU NÃO TRABALHO FIXO EM

5 % UMA EMPRESA PORTANTO NÃO
POSSO RESPONDER ESSA PERGUNTA

41
3. FLUIDEZ
NA LIDERANÇA
 FLUIDEZ NA LIDERANÇA
A ERA DO COMANDO E
CONTROLE NAS EMPRESAS

_
ESTÁ CHEGANDO AO FIM.

“A hierarquia surgiu pela necessidade de lidar com a escala da sociedade,

criaram-se forças, instituições e poderes para tentar controlar em escala.
Ela foi uma tecnologia social para solucionar a necessidade de trabalhar
eficiência. Hoje, a tendência é que se criem novas tecnologias para dar
conta desse recado pois o cenário mudou - e ao mesmo tempo que a equipe
pede por uma não hierarquia eles perguntam o que têm que fazer.”

Jaakko Tammela, Group Director na FJORD

Foto: Helena Yoshioka

 FLUIDEZ NA LIDERANÇA
A MAIORIA DOS PARTICIPANTES (59%) AFIRMA QUE
HÁ ESPAÇO PARA TENTAR ALGO DIFERENTE NAS
EMPRESAS ONDE TRABALHAM E METADE (50%)
AFIRMOU TER LIBERDADE PARA ERRAR E APRENDER.

_
Mais de um terço (39%) declara que a hierarquia é mais horizontal
do que era antes. A maior parte das pessoas (62%) afirma que suas
lideranças têm habilidades técnicas que ajudam a construir soluções
junto com o time - e 64% concorda que suas lideranças têm abertura
para ouvir feedbacks e melhorar os processos de gestão.

NA MINHA EMPRESA, A(S) LIDERANÇA(S) TÊM:

Concordo Concordo Não concordo Discordo Discordo

totalmente parcialmente nem Discordo parcialmente totalmente

ABERTURA PARA OUVIR FEEDBACKS

E MELHORAR OS PROCESSOS DE GESTÃO
32 % 32 % 10 % 12 % 14 %

HABILIDADE DE INCENTIVAR NOVAS

MANEIRAS DE TRABALHAR
21 % 29 % 17 % 15 % 18 %

CAPACIDADE DE INOVAR E SER PIONEIRA

NA ECONOMIA DIGITAL
14 % 27 % 14 % 17 % 22 %

HABILIDADES TÉCNICAS QUE OS AJUDAM

A CONSTRUIR SOLUÇÕES JUNTO COM O TIME
24 % 38 % 13 % 14 % 10 %

CAPACIDADE DE INSPIRAR O TIME

23 % 30 % 14 % 17 % 16 %

TRANSPARÊNCIA NOS PROCESSOS

E ESTRATÉGIA
18 % 33 % 10 % 24 % 15 %

CLAREZA NAS IDEIAS E VISÃO DE LONGO PRAZO

19 % 35 % 11 % 21 % 14 %

44
 FLUIDEZ NA LIDERANÇA
PARA LIDERAR É PRECISO
BEM MAIS QUE ABERTURA E

_
HABILIDADES TÉCNICAS.
“Tem algumas características que eu valorizo bastante em relação
a liderança. Uma delas é o que eu chamo de lucidez, a capacidade
de enxergar no caos. Assim como a capacidade de adaptação, de
fazer mudanças de percurso, de refletir. No fundo somos todos seres
humanos, estamos todos meio perdidos, buscando entender as coisas.”

Jaakko Tammela, Group Director na FJORD

As pessoas sentem falta de carac- centradas na experiência de

terísticas importantes nas lideranças,
especialmente em tempos de mu-
dança e incerteza.
Metade das pessoas (50%) diz que
suas lideranças não conseguem
incentivar novas maneiras de
trabalhar; 49% sente que não há
transparência na estratégia e nos
processos; 46% diz que falta clareza
nas ideias e visão de longo prazo; e
metade (47%) não concorda que elas
têm capacidade de inspirar o time.
Outro ponto de atenção é que apenas
um terço das pessoas dizem que
suas empresas tomam decisões
usuários (29%) ou fazem uso
estratégico dos dados coletados
(30%). Hoje, há muitos estudos que
mostram o potencial de impacto do
uso de dados em um negócio e como
UX hoje é uma disciplina central no
desenvolvimento de produtos de
sucesso.
Tomar decisões estratégicas sem levar
em consideração dados e experiência
de usuários pode desmotivar os times
de pesquisa e de desenvolvimento
e tornar mais difícil o trabalho das
lideranças de dar uma visão clara de
negócio para inspirar crescimento e
inovação.

45
 FLUIDEZ NA LIDERANÇA
QUEM PODERÁ
NOS DEFENDER:

_
A AUTOGESTÃO?
“Acho que o desafio maior está no lado soft. Quando falamos
de adaptabilidade à mudança, autogestão, priorização de
tarefas, tudo que envolve a ideia de você ser seu próprio
chefe, tem muito a ver com Inteligência Emocional. O desafio
é criar essa consciência do que está acontecendo e como
nos inserimos nesse cenário. A cabeça tem que estar boa
para gente conseguir se reprogramar e se adaptar rápido.”

Helene Hermes, CEO e fundadora da The Grid

A maioria dos profissionais quer eliminar a hierarquia entre pessoas nas

empresas: 73% acredita que a autogestão dos colaboradores é o caminho
mais inteligente para atingir objetivos de forma rápida.

Porém, na prática, pouca gente sabe qual o verdadeiro impacto e como

funcionam modelos de autogestão. Quando perguntamos quais metodologias
e processos as pessoas já tiveram contato em suas empresas, descobrimos
que uma pequena minoria teve contato de fato com os dois principais
modelos de autogestão, Holacracia (6%) e Sociocracia (3%).

46
 FLUIDEZ NA LIDERANÇA
AS PESSOAS QUE CONHECEM OS MODELOS SÃO
PROMOTORAS: ENTRE ELAS, A GRANDE MAIORIA

_
CONCORDA QUE A AUTOGESTÃO É O CAMINHO MAIS
INTELIGENTE PARA ATINGIR OBJETIVOS DE FORMA RÁPIDA.

COM QUAIS DESSAS METODOLOGIAS/PROCESSOS VOCÊ JÁ TRABALHOU OU TEVE

CONTATO DIRETO NA SUA EMPRESA?

50 % 49 % 38 % 31 % 26 %

KANBAN SCRUM SQUAD OKR NÃO TIVE

CONTATO DIRETO
COM NENHUMA

14 % 13 % 6%

SIX SIGMA NÃO CONHEÇO XP

NENHUM DOS
ITENS LISTADOS

6% 3% 0%

HOLOCRACIA SOCIOCRACIA DSDM

47
4. FLUIDEZ
NOS PROCESSOS
 FLUIDEZ NOS PROCESSOS
AS PESSOAS
QUEREM SE

_
COMUNICAR MAIS.
“Comunicação é um grande desafio da liderança, se estamos
falando de empoderar pessoas tudo passa pela comunicação.
Hoje esse é um dos grandes problemas de empresas grandes.”

Jaakko Tammela, Group Director na FJORD

A grande maioria das pessoas

se sente confortável em fazer
reuniões mensais com toda a
empresa (92%), alinhamentos
semanais com o time (96%) e
também alinhamentos diários
(88%).

Elas estão cada vez mais conscientes

de que o aumento nas interações
significa também maior mudança
em planos e estratégias: 71% se
diz confortável em lidar com
mudanças de rota constantes em
projetos.

49
 FLUIDEZ NOS PROCESSOS
METODOLOGIAS ÁGEIS
SÃO PARTE IMPORTANTE
DA TRANSIÇÃO.

_
“A gente saiu de uma sociedade que estava vendo performance
e produtividade extrema para um outro paradigma que olha para
colaboração, organizações mais orgânicas, com uma causa maior.
Então a produtividade é importante mas ela acaba ficando em
segundo plano. O estímulo a competição acaba caindo.”

Bruno Ceschini, Agile Coach

Boa parte das pessoas afirma que em suas empresas já são aplicados mod-
elos de gestão ágil (39%). Esse dado é reforçado pela informação de que o pa-
pel de Scrum Master é a quarta profissão que mais aparece entre os papéis
emergentes nas empresas.

Faz sentido que processos ágeis ganhem relevância neste contexto de fluidez
e desmaterialização do trabalho.
Já previa o Manifesto Ágil, documento que deu origem ao movimento Ágil:

Indivíduos e interações valem mais que processos e ferramentas;

Responder a mudanças vale mais que seguir um plano.

Quando perguntamos quais metodologias e processos já são conhecidos ou

foram experimentados, Kanban (50%) e Scrum (49%) aparecem em destaque.

50
5. FLUIDEZ
NA EDUCAÇÃO
 FLUIDEZ NA EDUCAÇÃO
AS PESSOAS QUEREM
TRABALHAR EM

_
EMPRESAS QUE AS
AJUDAM A APRENDER.
“A preparação vem da própria experiência de colaboração das
pessoas. Saber lidar com as pessoas, saber como o time se
comporta de forma coletiva é o grande ‘tchan’. Se for um ambiente
que coloca papéis e responsabilidades de uma forma muito
engessada e não te dá a liberdade para aprender com a forma de
trabalho, você vai ter pouco aprendizado.”

Bruno Ceschini, Agile Coach

O terceiro motivo mais citado para • Lidar com mudanças constantes,

uma eventual mudança de empresa
é o potencial de aprendizado que a
organização oferece (34%).
Quando perguntamos quais são as
principais “soft skills” (habilidades
transversais) que as pessoas
sentem desenvolver no trabalho, as
principais são adaptabilidade (70%),
colaboração (58%), criatividade
(46%) e persuasão (45%).
Ou seja, as pessoas estão buscando
ambientes profissionais onde, além
de obter rendimentos financeiros,
possam aprender a:
errar e começar de novo
(ADAPTABILIDADE)
• Ter empatia e trabalhar de maneira
eficiente com um grupo diverso
(COLABORAÇÃO)
• Criar e propor soluções inovadoras
(CRIATIVIDADE)
• Comunicar suas ideias com clareza
e convencer um grupo de trabalho
(PERSUASÃO)

52
 FLUIDEZ NA EDUCAÇÃO
QUAIS DAS HABILIDADES ABAIXO SUA EMPRESA AJUDOU VOCÊ A DESENVOLVER?

_
ADAPTABILIDADE
(CAPACIDADE DE LIDAR COM MUDANÇAS 70 %
CONSTANTES, ERRAR E COMEÇAR DE NOVO)

COLABORAÇÃO
(CAPACIDADE DE TER EMPATIA E TRABALHAR 58 %
DE MANEIRA EFICIENTE COM UM GRUPO DIVERSO)

CRIATIVIDADE
(CAPACIDADE DE PROPOR/CRIAR 46 %
SOLUÇÕES INOVADORAS)

PERSUASÃO
(CAPACIDADE DE SE COMUNICAR COM 45 %
CLAREZA E CONVENCER UM GRUPO)

NENHUMA DAS OPÇÕES ACIMA 11 %

A forma mais eficiente de se desenvolver é na prática: mais da

metade das pessoas (54%) afirmam que se envolver em um projeto
novo foi a atitude que mais as ajudou a se preparar para lidar com
novas metodologias e formas de trabalhar.

Para reter talentos e manter seus times engajados, é importante que

as empresas ofereçam espaço e condições de forma estruturada
para que mais projetos aconteçam e essas habilidades possam ser
desenvolvidas.

53
 FLUIDEZ NA EDUCAÇÃO
MODELOS TRADICIONAIS
DE EDUCAÇÃO NÃO

_
AJUDAM NA TRANSIÇÃO OU
EVOLUÇÃO DE CARREIRA.
“A faculdade me ajudou a pensar de uma forma estruturada e
analítica. Em termos engenharia de software, de metodologia
de trabalho e condução de projetos eles têm uma base, mas
essa base nunca vai estar de acordo com o que o mercado está
praticando. O mercado é sempre mais rápido nesse sentido.”

Bruno Ceschini, Agile Coach

Quando se trata de aprender novas formas de trabalhar e colaborar, os modelos

tradicionais de educação não vêm ajudando as pessoas a se preparar para as
demandas das novas carreiras.

Apenas 16% das pessoas afirmou que uma pós-graduação presencial

ajudou, só 13% disse que a graduação ajudou e 5% mencionou uma pós-
graduação online.

Essa tendência é reforçada pelo mercado, que é quem dita na prática quais
são os conhecimentos mais importantes para resolver problemas das orga-
nizações.

No Vale do Silício, Peter Thiel, co-fundador do Paypal, há alguns anos levanta

o debate sobre a relevância do ensino superior e oferece 100 mil dólares para
estudantes deixarem suas faculdades e apostarem em ideias de negócios.

No Brasil, diversas empresas como Nubank, Movile, Loggi e Creditas dispensam

diploma na hora de contratar.

54
 FLUIDEZ NA EDUCAÇÃO
PROFISSIONAIS BUSCAM
CURSOS PARA SE

_
PREPARAR.

“Profissionais com perfil técnico muitas vezes precisam desenvolver

capacidades de liderança, que incluem habilidades transversais
como comunicação e empatia. Profissionais acostumados com
gestão de pessoas, estão precisando atualizar seus conhecimentos
técnicos e aprender a trabalhar de maneira mais ágil e colaborativa.”

Leandro Herrera, CEO da Tera

A grande maioria das pessoas (79%)

já está correndo atrás de iniciativas
(cursos, mentorias, projetos) para
se preparar para a Economia Digital.

Além de se envolver em novos pro-

jetos, as pessoas buscam prin-
cipalmente cursos eletivos como
ferramenta de desenvolvimento.

Os formatos preferidos são cursos

online médios - até 36 horas
(29%), cursos online curtos - até 4
horas (27%) e cursos presenciais
intensivos - bootcamps (23%).

55
 MENSAGEM DA TERA
_
Entre as pessoas que apostaram no formato de curso presencial intensivo
(bootcamp), a maior parte delas atua nas seguintes áreas:

1. Design de Experiência
2. Design de Interfaces
3. Gestão de Produto
4. Análise de Dados
5. Gestão de Projetos
6. Pesquisa de Mercado
7. Marketing

São profissionais com diferentes níveis de experiência - de estágio a

presidência - sendo que a maioria ocupa hoje cargos de Coordenação,
Profissional Pleno, Gerência, Direção e Supervisão.

Ou seja, os cursos presenciais estão ajudando a formar quem está

começando na área, mas também a aprofundar os conhecimentos de
quem já atua em cargos de liderança.

56
CONCLUSÃO:
MANUAL DE
SOBREVIVÊNCIA
NO MUNDO VUCA
 CONCLUSÃO
_
“ASSIM É O MUNDO.
LANÇA SOBRE ELE TEU OLHAR
MAIS EM PAZ - ENTRE O GUME
DA FACA E A SIMPLICIDADE DO
PÃO - E VERÁS QUE,
NO CORAÇÃO DA VIDA,
O TECIDO DE SEU EXPLOSIVO
MÚSCULO É ISTO: GUME E
BRISA, METAL E HÚMUS.”

DÉRCIO BRAÚNA
 CONCLUSÃO
_
PARA LIDAR COM
A VOLATILIDADE,
PRECISAMOS DE
PROPÓSITO
“Entender o propósito das pessoas estarem ali naquela
empresa ajuda bastante na hora de guiá-las. Entender o que
fez elas escolherem aquela empresa. Essa comunicação clara
de propósito é muito importante. Minha preocupação com meu
time é dividir constantemente o porquê eu estou lá, se eles
estiverem pelo mesmo motivo vamos estar juntos e motivados.”

Jaakko Tammela, Group Director na FJORD

Temos um cenário volátil quando Esse senso vem sendo buscado

as mudanças são rápidas e há
novidades o tempo todo. A inovação
tecnológica e as dinâmicas do
mercado surpreendem a cada
dia. Para encontrar fluidez nesse
cenário, as pessoas e organizações
precisam de um senso de direção
ao longo do tempo, um senso de
união e permanência.
em uma demanda cada vez maior
por clareza e alinhamento de
propósito, que é algo atemporal e
vai além de estratégias comerciais
ou resultados financeiros.
O propósito resiste ao tempo e
nos dá direção quando todas as
outras dimensões de um mercado
ou produto se transformam,
incluindo o modelo de negócios.

59
 CONCLUSÃO
_
UM PROPÓSITO TAMBÉM INSPIRA UM SENSO
DE URGÊNCIA, POSSIBILITANDO ENXERGAR
COM MAIS CLAREZA O CAMINHO RUMO A UM
OBJETIVO COMPARTILHADO.

Em uma pesquisa recente, vimos Está nas mãos das empresas criar
que menos de 20% dos líderes nos produtos e serviços com mais
Estados Unidos tinham um senso propósito, que resolvem grandes
de propósito claro. Sem propósito, problemas e incluem cada vez
líderes ficam sem paixão para mais pessoas; que criam vínculo e
perseverar diante da volatilidade. empoderamento mais do que disputa
e compulsão. Um propósito que deve
Isso será um problema cada vez fazer sentido para as pessoas dentro
maior no futuro. Em organizações e fora da organização.
que carecem de propósito, o foco
muda do compromisso com produtos
e serviços de qualidade para o preço
final — e do foco em crescimento
sustentável de longo prazo para
resultados financeiros a curto prazo
(como mostra essa pesquisa feita
pela Deloitte).

60
 CONCLUSÃO
_
PARA LIDAR COM A
INCERTEZA, PRECISAMOS
DE VISÃO

“Enquanto o gerente heróico do passado sabia tudo, podia fazer

tudo e resolver todos os problemas, o gerente pós-heróico pergunta
como cada problema pode ser resolvido de maneira que desenvolva
a capacidade das outras pessoas de lidar com ele.”

Charles Handy, Economista e filósofo social

Incerteza é quando as coisas são Em um contexto incerto, o caminho

imprevisíveis. C o m o a u m e n t o
de tendências exponenciais e o
aumento dos pontos de origem
de mudanças, mais incerteza foi
adicionada ao sistema.
Não só as coisas estão mudando
rápido, como estão cada vez mais
difíceis de antecipar. Há cada
vez menos certezas em nossas
projeções. A experiência passada
não ajuda a prever o futuro nem
serve de medida para o que deve
ser feito agora.
para buscar fluidez é ter e comunicar
uma visão clara de produto. Essa
visão, que identifica os mercados-
alvo e as características essenciais
do público e das funcionalidades
necessárias, estabelece uma linha
estratégica que ajuda a integrar e
orientar as decisões de diferentes
stakeholders da organização.
Dentro do ambiente de desenvolvi-
mento de produtos inovadores, nor-
malmente há incerteza em relação
às necessidades de clientes e ao
desempenho e evolução do produto.

61

SEM UMA LINHA ESTRATÉGICA CLARA, A
EQUIPE GERALMENTE FICA PARALISADA
QUANDO COMEÇAM A BUSCAR POR NOVAS
OPÇÕES E QUANDO PRECISAM AGUARDAR POR
DECISÕES DAS PARTES INTERESSADAS.
Alguém precisa diminuir a incerteza do
time decidindo e priorizando trade-
offs (trocas negociadas) no encontro
entre tecnologia, design e negócios.
Alguém precisa dizer que um futuro
melhor é possível e o trabalho do time
faz sentido.
Ao vivenciar e reforçar constantemente
uma visão, essa pessoa mantém
um contorno de segurança para as
pessoas que estão colaborando, além
de inspirá-las a criar e inovar.
Essa necessidade é uma das principais
razões da ascensão da área e da
profissão de Liderança de Produto
(Product Manager), cujo papel central
é dar uma visão integrada ao time,
justificando os trade-offs necessários
para a evolução do produto e priorizando
as próximas descobertas e entregas.
62
CONCLUSÃO
_
Vimos que essas lideranças (PMs)
já estão presentes em 45% das
organizações e sua alta faixa salarial
(1 em cada 4 PMs recebem acima
de R$ 15 mil por mês) são um sinal
da importância que esse papel vem
assumindo no desenvolvimento de
produtos.
Mas vimos também que liderar com
ajuda de uma visão não é tarefa fácil,
uma vez que as pessoas estão sentindo
falta de transparência na estratégia e
nos processos (49%) e falta de clareza
nas ideias e visão de longo prazo
(46%). O resultado é que quase metade
das lideranças hoje (47%) perderam a
capacidade de inspirar o time.
 CONCLUSÃO
_
PARA LIDAR COM
A COMPLEXIDADE,
PRECISAMOS DE AGILIDADE

“Não dá para fazer um esquema único de trabalho que funciona

para todo mundo. Isso é a chave que precisa mudar. Ter um
protagonismo maior das equipes de entender como elas vão se
desenhar para fazer suas entregas. Isso exige uma capacidade
muito grande de autorreflexão e autocrítica do time para entender o
que funcionou o que não funcionou.”

Bruno Ceschini, Agile Coach

Vemos hoje com mais clareza a volve complexidade em vários

interligação entre as coisas. Da
cadeia de suprimentos com o
propósito, da economia com a
inovação, da cultura com a marca.
Todas as coisas se afetam com mais
intensidade e uma pessoa hoje tem
mais poder que qualquer pessoa
já teve no passado. Há muito mais
informações disponíveis e pontos
de origem da mudança.
O desenvolvimento de produtos
inovadores frequentemente en-
níveis. Se o produto for um sistema,
por exemplo, haverá vários compo-
nentes, hardware e software, que
devem funcionar juntos, ao mesmo
tempo em que evoluem indepen-
dentemente.
Há também grande complexidade
no fluxo organizacional: enquanto
o marketing faz exigências, a
engenharia está criando projetos,
o time de qualidade estabelecendo
metodologias de teste e inspeção,
as operações montando processos,

63

instalações e logística, TI trazendo
novos bancos de dados e sistemas
de suporte. Todas essas áreas devem
funcionar juntas e qualquer alteração
tem efeito cascata em todo o resto.
Enquanto o propósito nos dá uma
fundação e a visão ajuda a reduzir a
incerteza sobre onde ir em seguida,
para o trabalho fluir na complexidade
precisamos investir em agilidade.
Vimos que 39% das pessoas afirmaram
que suas empresas já trabalham
com métodos ágeis e que o papel de
Líder de Scrum (Scrum Master) está
oficialmente presente em 30% das
organizações.
Vimos também que dentre a lista de
metodologias associadas a times
digitais de alta performance, as duas
que apareceram em destaque foram os
métodos ágeis Kanban (50%) e Scrum
(49%).
É importante lembrar que no mundo do
trabalho o ágil não tem nada a ver com
fazer rápido: tem a ver com tomada
de decisão rápida. Esse é o ponto
fundamental. A parte mais difícil de
lidar com a complexidade é justamente
a capacidade de uma liderança decidir
64
CONCLUSÃO
_
- considerando a quantidade de
variáveis disponíveis - e comunicar sua
decisão de maneira clara, uma vez que
ela impacta toda a dinâmica do time e
o futuro do produto.
Quando a decisão é clara o suficiente,
as pessoas estão preparadas para se
adaptar: 71% se diz confortável em lidar
com mudanças de rota constantes em
projetos.
Mas lidar com a complexidade vai além
da responsabilidade das lideranças,
inclui também uma preocupação
compartilhada com as pessoas
usuárias e a análise dos dados
disponíveis, oferecendo meios para
que essas lideranças tomem decisões
melhor informadas em direção à visão
do produto e ao cumprimento do
propósito da empresa.
Não à toa, as profissões que cuidam
disso nos times digitais, dando suporte
e clareza às decisões de produto,
também estão cada vez mais presentes
nas empresas: Analista de Dados (Data
Analyst) está presente em 40% delas,
Designer de Experiência de Usuários
(UX Designer) aparece em 39% delas e
Cientista de Dados (Data Scientist) em
28%.
 CONCLUSÃO
_
PARA LIDAR COM
A AMBIGUIDADE,
PRECISAMOS DE
COMUNICAÇÃO

“O pensamento chinês de ‘tudo é e não é’ para mim faz muito sentido hoje em
dia. Qualquer pessoa que for te ensinar algo que é muito concreto hoje está te
enganando,porque a única certeza é que as coisas vão mudar.”

Jaakko Tammela, Group Director na FJORD

Unidos por um propósito, inspirados por
uma visão, times ágeis encaram a com-
plexidade aprendendo cada vez mais a
falar a mesma língua.
Mesmo quando querem definir seus
próprios horários, desenhar seus papéis
e trabalhar de forma flexível, as pessoas
vêm sentindo necessidade de trabalhar
por projetos e se comunicar com o time
de maneira cada vez mais frequente. Vi-
mos, por exemplo, que 88% das pessoas
se sentem confortáveis em fazer alinha-
mentos diários com o time.
Comunicação é a chave para lidar com
um contexto constantemente ambíguo,
onde há sempre mais de uma interpre-
tação possível, sem resposta certa ou
errada. As próprias agências regulado-
ras vêm tomando decisões inconsis-
tentes e mudando de posição frequen-
temente. Quando a resposta é sempre
“depende”, não há caminho melhor para
alcançar fluidez no trabalho do que foco
em comunicação e compartilhamento
de conhecimento.
De um lado, isso significa que, à medi-
da em que novas situações e resultados
precisam ser interpretados, as decisões
devem ser revisadas e atualizadas com
frequência, com base em indicadores de
progresso que consideram diferentes
stakeholders do produto.

65
 CONCLUSÃO
_
De outro lado, lidar com ambiguidade aparentemente distantes e, a partir dessa
exige processos contínuos de “mentoria” conexão, construir novas ideias para
entre profissionais, que ao compartilhar apresentar algo diferente.
conhecimento ajudam uns aos outros a
diminuir a ambiguidade com base em visões 4. Gestão de pessoas: saber gerenciar
e experiências práticas. pessoas significa motivar equipes,
maximizar a produtividade e responder
No relatório The Future of Jobs do World às necessidades do time, desenvolvendo
Economic Forum, vimos que, até 2022, 54% atitudes colaborativas e inteligência
das pessoas precisarão atualizar significa- emocional.
tivamente suas habilidades (upskilling) ou
adquirir novas (reskilling). 5. Coordenação com os outros: as
organizações estão privilegiando a
De acordo com esse documento, as principais contratação de profissionais com fortes
habilidades que profissionais deverão ter habilidades interpessoais, capazes de se
em 2020 para se adequar ao mercado de relacionar bem com colegas de trabalho e
trabalho estão ligadas à capacidade de se lideranças, sabendo se comunicar e trabalhar
comunicar e colaborar melhor: com pessoas de diferentes personalidades
e bagagens.
1. Resolução de problemas complexos:
profissionais do futuro deverão ter a Investir no desenvolvimento de habilidades
elasticidade mental necessária para transversais (soft skills), em complemento
resolver problemas que nunca viram antes, às habilidades técnicas, ajuda a constru-
envolvem muitas variáveis e podem ficar ir uma cultura empática de feedback que
mais complexos a cada minuto. melhora a fluidez nas interações e reduz a
ambiguidade presente em situações novas.
2. Pensamento crítico: profissionais
devem ser capazes de usar a lógica e o Essas habilidades vêm sendo aprendidas na
raciocínio para entender e questionar prática dentro das empresas - 54% afirma
padrões, diretrizes e problemas, que se envolver em um novo projeto foi o que
considerando múltiplas perspectivas e mais ajudou a se preparar para trabalhar de
soluções. novas formas - e também buscadas de ma-
neira ativa em forma de cursos que abrem
3. Criatividade: profissionais deverão espaço para colaboração, troca de ideias e
ser capazes de conectar informações aplicação prática do conhecimento.

66
 CONCLUSÃO
_
Em cursos onde quem ensina são experts do mercado, todo mundo ganha - a
comunicação entre quem já tem experiência e quem está aprendendo reduz a
ambiguidade dando luz às necessidades diversas das pessoas e empresas
e aos indicadores de sucesso que vem estabelecendo padrões de evolução do
mercado.

Na pirâmide de aprendizagem de William Glasser, podemos ver como essa forma

de comunicação em sala de aula ajuda no desenvolvimento das pessoas:
PIRÂMIDE DE WILLIAM GLASSER

Aprendemos

10% quando lemos

Ler

Escutar 20% quando ouvimos

Ver 30% quando observamos

Ver e ouvir 50% quando vemos e ouvimos

Conversar, perguntar, repetir, relatar,

numerar, reproduzir, recordar, 70% quando discutimos com
debater, definir, nomear os outros

Escrever, interpretar, traduzir, expressar,

revisar, identificar, comunicar, ampliar, utilizar, 80% quando fazemos
demonstrar, praticar, diferenciar, catalogar

90% quando ensinamos

Explicar, resumir, estruturar, definir, generalizar,
aos outros
elaborar, ilustrar

67
 REFERÊNCIAS
The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for
the Fourth Industrial Revolution

Deloitte Global Millennial Survey 2019

Responsible Ownership: Reshaping Business as a Force for Good

EBOOK: Times Digitais de Alta Performance

EBOOK: Métodos Ágeis

Op-Ed: Knowledge doubles almost every day, and it’s set to increase

Hierarquia de necessidades de Maslow

Autogestão: como estruturar sua organização para lucrar com o caos

O recurso mais valioso do mundo não é mais o petróleo, são os dados

Zara e Dados: um relacionamento sério

Liderança de Produto nos tempos de VUCA

5 coisas que aprendemos com o Nubank sobre design e experiência

Culture of Purpose - Building business confidence; driving growth

(Deloitte, 2014)

Do propósito ao impacto (HBR, 2014)

68
 MAPA DO RE:TRABALHO

MENSAGEM DA TERA
CEARÁ 2,5 %
AMAZONAS 0,7 % PARÁ 0,2 %
RIO GRANDE DO NORTE 0,9 %

_
PARAÍBA 0,5 %
RONDÔNIA 0,2 %
PERNAMBUCO 0,9 %
ALAGOAS 0,2 %
MATO GROSSO 0,2 % SERGIPE 0,2 %

DISTRITO FEDERAL 1,4 %

BAHIA 1,1 %

MATO GROSSO DO SUL 0,2 %

MINAS GERAIS 7,1 %

ESPÍRITO SANTO 1,6 %

MINDSET RIO DE JANEIRO 6,4 %

SOBRE A
DIGITAL
PESQUISA
PERFIL DE RESPONDENTES
SÃO PAULO 61,6 %
MUNDO V.U.C.A, PESSOAS
AMOSTRA USUÁRIAS NO CENTRO,
NOVAS LIDERANÇAS E
ETAPA QUANTITATIVA:
OUTRAS PARTICULARIDADE
438 respondentes moradores de todas
as regiõesDA ERA mas
do país, DIGITAL
principalmente
Sudeste (77%), com mix de diferentes
cidades e profissões. Os dados foram
coletados entre setembro e outubro PARANÁ 5 %
2019.
SANTA CATARINA 5 %
ETAPA QUALITATIVA:
3 entrevistas com lideranças de RIO GRANDE DO SUL 3,9 %
empresas de diferentes indústrias e
estágios de maturidade, realizadas
entre setembro e outubro de 2019.

69
 SOBRE A PESQUISA
h eres 0,2 % Pref
ul eriu
GÊNERO % M nã
,1 or
es

_
4 po
n

de
r
438
Entrevistados

s
en
m
Ho
%
5,7
4

VOCÊ ESTÁ
TRABALHANDO? m
Si
%

7
93

% N
ão

70
 SOBRE A PESQUISA
_
QUAL É O SEU NÍVEL
DE ESCOLARIDADE?
QUAL É A SUA IDADE?
ENSINO FUNDAMENTAL COMPLETO 0,2 %
15,1 % 24,9 % 30,1 % 21,0 % 8,0 % 0,9 %

DOUTORADO 0,7 %

ENSINO MÉDIO COMPLETO 2,5 %

MBA INCOMPLETO 3,0%

MESTRADO 6,2 %

PÓS-GRADUAÇÃO INCOMPLETA 7,1 %

ENSINO SUPERIOR INCOMPLETO 10,5 %

MBA COMPLETO 16,7 %

Menos de 26 a 30 31 a 37 38 a 46 47 a 60 Mais de
PÓS-GRADUAÇÃO COMPLETA 21,9 % 25 anos anos anos anos anos 60 anos

ENSINO SUPERIOR COMPLETO 31,3 %

71
 SOBRE A PESQUISA
QUAL É A SUA FAIXA
SALARIAL ATUAL?

_
MAIS DE
R$ 14 970,01

DE R$ 14 970,00
ATÉ R$ 11 976,01
10 %
7,5 %
DE R$ 11 976,00
ATÉ R$ 8 982,01
DE R$ 8 982,00
ATÉ R$ 5 988,01
12,6 %
DE R$ 5 988,00
ATÉ R$ 2 994,01
DE R$ 2 994,00
ATÉ R$ 998,01
2,5 %
DE R$ 998,00
ATÉ R$ 0,00 15,3 %
20,8 %
NENHUMA 4,1 %
RENDA

27,2 %

rios)
n á
c io
n 19 %
fu

Pe
qu
0

en
5

a
(1-

(5
icro

1-
002
35 % M

01-1000)
dia (2
Mé
%
20

QUAL É O TAMANHO DA
EMPRESA EM QUE VOCÊ 25
%
Gra )
nde (Mais de 1000
TRABALHA?

72
 SOBRE A PESQUISA
28,5 % ADMINISTRAÇÃO

_
25,3 % COMUNICAÇÃO
(MARKETING, PUBLICIDADE,
JORNALISMO, RELAÇÕES PÚBLICAS)

10,5 % DESIGN

9,8 % CIÊNCIAS DA COMPUTAÇÃO

QUAL É A 8,0 % ENGENHARIA

SUA ÁREA DE
FORMAÇÃO? 8,0 % OUTRAS CIÊNCIAS SOCIAIS
APLICADAS (PSICOLOGIA,
CIÊNCIAS CONTÁBEIS, ETC)

7,5 % OUTRA

4,3 % OUTRAS CIÊNCIAS HUMANAS

(LETRAS, GEOGRAFIA, HISTÓRIA, ETC)

3,9 % ECONOMIA

3,2 % DIREITO

1,4 % OUTRAS CIÊNCIAS EXATAS

(FÍSICA, ASTRONOMIA, QUÍMICA, ETC)

1,4 % OUTRAS CIÊNCIAS NATURAIS

(MEDICINA, ODONTOLOGIA, BIOLOGIA, ETC)

1,1 % ARQUITETURA E URBANISMO

0,7 % ARTES

0,7 % ESTATÍSTICA

73
CRÉDITOS
IDEALIZAÇÃO | LEANDRO HERRERA
COORDENAÇÃO E METODOLOGIA DA PESQUISA | CAIO CASSEB
ARGUMENTO E PERGUNTAS | LEANDRO HERRERA, DANIEL PRATA E MARCOS CORONATO
ENTREVISTAS | BRUNO SOARES
ANÁLISE DE DADOS | BRUNO SOARES, CAIO CASSEB E DANIEL PRATA
REDAÇÃO | DANIEL PRATA
FOTOGRAFIA | HELENA YOSHIOKA
DESIGN GRÁFICO | FREDERICO FILIPPI E ALEXANDRE COBRA
LOGOTIPO E REVISÃO GRÁFICA | JULIO MOLINA

AGRADECIMENTOS
JAAKKO TAMMELA, GROUP DIRECTOR NA FJORD
BRUNO CESCHINI, AGILE COACH
HELENE HERMES, CEO E FUNDADORA DA THE GRID

REALIZAÇÃO