Administrao na Era Digital

Alunos: Amanda Ramalho Caio Flvio Belfort Matheus Xavier Victor de Melo Frana

Era Digital

Mundo influenciado pela tecnologia. O processo de administrar no foi diferente. Mundo globalizado. Empresas digitalizadas. Reestruturao do ambiente dos negcios. Novos processos. Solues.

Era Digital

Peter Drucker, renomado consultor de empresas e autor de dezenas de livros sobre o assunto, foi a primeira pessoa a chamar o momento que estamos vivendo de Era da Informao. dele tambm o livro Administrao em Tempos de Grandes Mudanas, que expe claramente esse novo paradigma social. Este livro demonstra que podemos determinar o incio da Era da Informao a partir da atitude dos soldados americanos que, aps voltar da II Guerra Mundial, tinham como uma das principais exigncias as suas colocaes imediatas em alguma universidade. J o socilogo estadunidense Daniel Bell (nasceu em 1919) determina que a Era da Informao tem seu marco primordial uma dcada depois, em 1956, quando o nmero de "colarinhos brancos" ultrapassou o de operrios no seu pas. Ao perceber isso ele advertiu: "Que poder operrio que nada! A sociedade caminha em direo predominncia do setor de servios." Ou seja, o poder direcionava-se queles que possuam algum tipo de conhecimento que interessava a outros.

Era Digital

O sculo XVIII foi a era dos grandes sistemas mecnicos acompanhado da Revoluo Industrial. O sculo XIX foi a era da mquina a vapor. O sculo XX tem sido denominado como a era digital ou era da informao. Neste cenrio de avanos tecnolgicos, deparamo-nos com uma carga de informaes cada vez maior.

Era Digital

A criao da internet se deu no final do sc. XIX, desenvolvida pelo CERN (Org. Europia para Pesquisa Nuclear)

A Era da Digital surgiu do impacto provocado pela tecnologia da informao unio do computador com a televiso e as telecomunicaes e o desenvolvimento tecnolgico.
A Era da Informao est intimamente ligada Globalizao.

O capital intelectual passa a ser importante que o capital financeiro A nova riqueza se torna o conhecimento

mais

Conhecimento

No ocupa espao. a base do Capital Intelectual.

O Capital Intelectual formado por:

Organizaes; Pessoas Clientes

O Conhecimento tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informao.

As organizaes bemsucedidas usam indicadores (como eficincia, renovao, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangveis.

Conhecimento; Digitalizao; Virtualizao; Molecularizao ; Redes Interligadas; Desisntermedia o; Convergncia; Inivao; ProduConsumo;

Caractersticas da Era da Informao

Empresas na era Digital

Negcios so feitos com muito mais assiduidade. Empresas podem ter seus parques industriais distantes de seus escritrios administrativos, muitas vezes em pases diversos. Reciclagem tecnolgica. Enxugamento do quadro de funcionrios As relaes formais ento existentes se tornam informais, descontradas, praticamente sem hierarquia, pois o novo empregado passa a ser um detentor da informao que coloca a disposio do empregador. Cada minuto perdido em iniciar seu processo de adaptao aos novos tempos representa perdas

Empresas na Era Digital

Vnculos de participao e colaborao ao invs de subordinao Compresso do espao. Economizar o tempo. Intranet E-commerce Conectividade e Teletrabalho. Dinamismos das informaes.

Gesto do Conhecimento

O conceito de gesto do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence tambm organizao. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo

Gesto do Conhecimento

Necessidade da propagao da informao mais rpida e concisa Capital intelectual Capital humano Capacidade inovadora Ativos intangveis Inteligncia empresarial

Gesto do Conhecimento

Objetivos:

Tornar acessveis grandes quantidades de informao organizacional, Permitir a identificao e mapeamento dos ativos de conhecimento e informaes ligados a qualquer organizao, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memria Organizacional); Apoiar a gerao de novos conhecimentos. Dar vida aos dados tornando-os utilizveis e teis transformando-os em informao essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitrio. Organiza e acrescenta lgica aos dados comprenssando-os.

Perfil do Administrador

Segundo algumas pesquisas realizadas com alguns empregadores, foram apontadas algumas atitudes necessrias para melhor rendimento na empresa:

Esprito empreendedor; Motivar a equipe; Ser tico; Demonstrar entusiasmo pelo trabalho; Comprometimento com a empresa; Pr-disposio para trabalhar muitas horas. horas

Perfil de Equipes bem Sucedidas

Participao; Responsabilidade; Clareza; Interao; Flexibilidade; Foco; Criatividade; Velocidade;

Competncias Desejadas
Iniciativa 55% Criatividade 45% Relacio Interpessoal 65% Energia 50% Trabalho em equipe 70% Comunicao 45% Hab.Analtica 30%

Solues Emergentes

Melhoria Contnua comeou com o controle estatstico da qualidade, todo programa de melhoria deve comear desde o incio do processo de produo.
Promover aprimoramentos contnuos; Enfatizar os Clientes; Reconhecer os problemas abertamente; Criar e incentivar equipes de trabalho; Desenvolver a autodisciplina; Comunicar e informar todas as pessoas Treinamento e capacitao intensa

Solues Emergentes

Qualidade Total aprimoramento da melhoria total. Conceito de qualidade para todos os nveis organizacionais.
Escolha de uma rea de melhoria; Definio da equipe de trabalho; Identificao do padro de excelncia; Anlise do mtodo atual; Estudo piloto da melhoria; Implementao das melhorias

Solues Emergentes

Processos

Organizacionais: Consiste em administrar as funes permanentes como elementos interligados e no como departamentos isolados uns dos outros.
Presidncia

Vendas

Produo

Compras

Finanas

RH

Gerao e processamento de pedidos

Atendimento de clientes e fornecedores

Fonte: MAXIMIANO, 2007

Desenvolvimento de produtos

Solues Emergentes

Processos

Centrais:

Esto relacionados com a transformao de insumos em produtos destinados a clientes internos ou externos.

Processos centrais

Pedidos

Compras

Produo

Atendimento

Cliente

Solues Emergentes

Processos

Apoio:

So os processo que sustentam os processos centrais ou medem seu desempenho

Financeiro/Contbil

Processos de apoio

Recursos Humanos Jurdico Aquisio Tecnologia da informao

Solues Emergentes

Reengenharia reao s mudanas ambientais e a inabilidade das organizaes. o reprojeto dos processos de trabalho e a implementao de novos projetos. Pretende fazer mais com cada vez menos.
Fundamental; Radical; Drstica;

Solues Emergentes

Benchmarking processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e das empresas que so conhecidas como lderes empresariais. Alcanar nvel de superioridade ou vantagem competitiva.
Avaliar Pontos; Conhecer concorrentes; Estabelecer objetivos e padres; Exceder pontos fortes dos concorrentes; Monitorar os resultados e melhoramentos;

Benchmarking

A Nova Lgica Organizacional

Cadeia de comandos mais curtas; Menos unidade de comando; Amplitudes de controle mais amplas; Mais participao; Consultor e no executor; nfase nas equipes de trabalho; Negcios interdependentes; Infoestrutura; Foco no Negcio Bsico e Essencial; Consolidao da economia do conhecimento.

Organizaes Virtuais

Flexvel e de livre acesso; No-hierarquia; Baseada em participao; Criativa e empreendedora; Baseada em redes; Impulsionada por metas coorporativas; Tecnologia como um recurso-chave.

Organizaes Virtuais

Caractersticas:

Estratgia:

Foco em oportunidade de negcios Quebra de fronteiras, formatos flexveis e variados Confiana, informalidade, flexibilidade Apoio macio da tecnologia da informao

Estrutura:

Cultura Organizacional:

Sistemas:

As Cinco Disciplinas

Peter Senge (n.1947) prope 5 disciplinas de aprendizagem como um conjunto de prticas para construir a capacidade nas organizaes.
Domnio Pessoal; Modelos Mentais; Viso Compartilhada; Aprendizagem de equipes; Pensamento sistmico;

Entrevista

1. De que forma a tecnologia tem contribudo para a empresa que voc trabalha? R = O avano tecnolgico, aqui no cinema, tem ajudado e muito, pois facilita e acelera o trabalho, diferentemente do sistema analgico. Outra contribuio quanto a durabilidade dos filmes, pois antes

Entrevista

2. E as desvantagens, existem?

R = Claro, como tudo que tem seu lado positivo, existe o lado negativo da tecnologia, aqui no cinema, por exemplo, um dos problemas a pouca intimidade dos funcionrios com as novas tecnologias. Porm, as vantagens superam as desvantagens.

Entrevista
3. De que forma acontece a integrao entre a tecnologia e os funcionrios?

R = Primeiro temos a parte do treinamento, onde dependendo da mudana, o tempo de treinamento pode variar. Isso se d pelo falo do lucro.

Entrevista

4. Como feita a motivao dos funcionrios para lidar com as novidades?

R = Na verdade no h nenhum programa de motivao. O que fazemos tentar passar segurana, pois os funcionrios que realmente esto lidando com o sistema sabem o quo difcil lidar com ele.

Entrevista
5. Como a aceitao dos clientes? R = A aceitao dos clientes varia de acordo com o tipo de mudana, caso a mudana melhore diretamente o servio prestado ao cliente, como o caso das salas, os clientes tm uma aceitao melhor. Outras mudanas como o sistema de ingressos, depende da intimidade do funcionrio

Entrevista

6. Como funciona a manipulao da tecnologia 3D?

R = Os filmes exibidos em 3D, chegam at ns em um HD ou codificado por e-mail, onde existe um programa que decodifica o filme. Esses cdigos so protegidos por chaves. A manipulao em si algo bem simples, pois conectar a um projetor digital e l estar o filme.

Entrevista
7. Se a manipulao algo to simples, porque o preo do ingresso dos filmes 3D custa bem mais que um filme normal?

R = Antes do 3D, tnhamos os digitais, antes dos digitais tnhamos os analgicos e assim por diante, no perodo de implantao de cada sistema desses, por ser novidade custar mais caro, e tambm a lei da oferta e procura, quanto mais procurada a tecnologia, mais cara ela

Entrevista
8. O que mudou na forma de administrao depois das novas tecnologias? R = A tecnologia torna a administrao mais fcil de lidar, pois processamos tudo por computador, e passamos para a matriz e a resposta quase que imediata, pois estamos todos ligados por rede. O que se causa um ganho no tempo, logo

Entrevista

9. Quais as suas projees para o futuro da empresa R = Tudo depende da matriz no Rio de Janeiro, mas h um planejamento de futuramente termos todas as salas digitais, e no apenas seis e a tendncia que s haja filmes em 3D.