1 GESTÃO DO CONHECIMENTO E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

O tema gestão do conhecimento tem sido amplamente discutido por todos os setores desde o final da
década de 80.
No mundo atual o conhecimento passa a ser o grande gerador de riqueza e, consequentemente, o
trabalhador passa a ser valorizado pelo seu conhecimento e o valor do produto ou serviço será medido pela
quantidade de conhecimento nele contido. Portanto, a capacidade de identificar, absorver, gerar e compartilhar
conhecimento passa a ser um fator fundamental no desenvolvimento e no resultado das empresas. Gerir o
conhecimento é muito mais amplo do que possuir muitas informações e uma “nova moda” em matéria de gestão.

1.2 A gestão do Conhecimento- Origens

A cultura organizacional tem um enorme poder e influência sobre as pessoas, na medida em que ditam
como fazer, que postura adotar, que decisão tomar, como agir emocionalmente, ou seja, podados, moldados, quase
cópias. Um exército de não pensantes, apenas reprodutores de conceitos e comportamentos (GOTTARDO, 2000).

Tem sido comum a confusão entre novas tecnologias e gestão e disseminação do conhecimento, os gestores
geralmente utilizam a primeira, apenas, e justificam toda e qualquer mudança positiva na organização às novas
tecnologias inseridas na empresa, e também justifica qualquer entrave direcionado às pessoas a falta de habilidades
com os novos sistemas criados. A velocidade com que tudo acontece é imensa para que todos possam acompanhar
de forma linear e assim, produtiva e eficaz. É assustador um mercado tão dinâmico, criativo, que demanda mais
competitividade e autonomia. É fato que nem todos aderem às mudanças, implicando na exclusão de alguns.

A tecnologia isoladamente não fará com que a pessoa detentora da informação a compartilhe com outras. A
presença da primeira não trará necessariamente a criação do novo, aprendizagem e conhecimento. A imagem
estática da informação precisa ser mudada, transformada em uma imagem dinâmica, centrada na interpretação do
indivíduo ( CONSUELO DUTRA, 2001).

O fator humano está presente nas maiores mudanças e inovações. O trabalhador gera e possui o
conhecimento, possuindo assim, as ferramentas para qualquer organização, se bem direcionada, progredir.

Atualmente com o surgimento de uma “nova sociedade”, a do conhecimento, esse conhecimento passa a ser
o ativo mais importante e, com isso, o ser humano passa por um processo de revalorização.
Pereira, citado por Santos et al (2001), apresenta esquematicamente uma análise dos modelos de gestão,
ilustrado na Figura 1.

Edilene Santos- Pronatec 2022

 2

Figura 1-O cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão

Fonte: Santos, A. R., Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso
empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001.

O mesmo autor desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três
níveis conceituais:
a) o conceito de “Ondas de Transformação” de Toffler, citado por Santos (2001): trata dos grandes momentos
históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas próprios, relacionados aos aspectos
político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de “Eras Empresariais” de Maranaldo, citado por Santos (2001): trata dos estágios de evolução
empresarial a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas
gerenciais próprios;
c) o conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e ideias
administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações.

A Primeira Onda – Revolução Agrícola (até 1750)

A Segunda Onda – A Revolução Industrial (1750- 1970)

A Revolução Industrial foi dividida em três períodos: 1º - Revolução Industrial (1750 – 1900); 2º - Revolução
Industrial (1900 - 1950) e 3º - Revolução Industrial (1950 – 1990).
A Terceira Onda – A Revolução da Informação (1970-1990)

A partir de 1970 até meados da década de 80, o ambiente organizacional foi marcado pela Era da Qualidade.
O modelo japonês enfatizou: a qualidade, o foco no cliente e a participação dos funcionários (que passam a ser
chamados colaboradores) na resolução de problemas, círculos de qualidade, brainstorming, kaisen, just in time etc.
Esse modelo começou a ser universalizado e as empresas ocidentais sentiram-se pressionadas pela competição e
viram a necessidade de reagir, tal reação se manifestou pela busca de novos mecanismos de gestão, constatado que
aqueles, até então praticados, estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas.
Pereira, citado por Santos, (2001) diz que, começam a emergir nesse período novas abordagens da administração,
tais como:

a) administração participativa – caracterizada muito mais por um estilo de gestão do que propriamente por um
modelo com práticas e instrumentos. As teorias sobre liderança eram predominantes nessa época.
b) administração empreendedora – caracterizada por unidades independentes de negócios, equipes
empreendedoras, intrapreuneur (empreendedor interno), alianças e parcerias com o objetivo de atingir o nível de
competitividade, participação nos resultados e alternativas de carreira.
Esse modelo irá desenvolver instrumentos e práticas que incentivam a inovação e a criatividade na empresa.
c) administração holística – busca pela integração dos objetivos individuais e organizacionais, a estrutura está
baseada em células autônomas de produção, a equipe deverá desenvolver uma visão do todo, não fragmentada e
não há especialistas e nem cargos formais.
A Quarta Onda – A Reengenharia de Processos e a Tecnologia da Informação (após 1990).
Segundo Dreyfuss (2002), o paradigma de empresa era uma coleção de funções bem desenvolvidas e administradas,
criando um padrão de “excelência operacional”. Como consequência os produtos eram os melhores possíveis, e
bastava expô-los adequadamente que os clientes vinham. Criavam-se os manuais funcionais, que deviam ser
obedecidos e durar para sempre. O sucesso dependia de seguir à risca as instruções, e o trabalho dos gestores era
zelar pelo cumprimento delas.
Quinta Onda da Inovação – Era da Otimização
A quinta onda da inovação tornou tudo que conhecíamos incerto e volátil, mudou prioridades e exigiu uma
agilidade de adaptação e inovação extraordinária. Se antes propor novas soluções em anos era factível, agora meses
ou semanas pode ser tarde demais e levar a morte inúmeros negócios. O conceito “Lean” da produção enxuta da
Toyota nunca se fez tão presente. É preciso enxugar e otimizar tudo: equipes, processos, comunicação e,
principalmente, o nosso tempo.

Para atingir esse objetivo, acredito que a quinta onda será marcada por três principais pilares: transformação
digital, formação de comunidades e equilíbrio sustentável.
 3

Transformação Digital

Se antes se falava em transformação digital e parecia algo distante e até mesmo algo a ser aplicado em apenas
algumas áreas da empresa, tornou-se um tema que urge. A mudança está sendo dolorida e abrupta para muitas
pessoas, principalmente para as pessoas mais velhas (acima de 50 anos).

Possibilidades que vinham sendo estudadas e estruturadas durante antes, de repente foram instaladas e
impostas em muitas empresas e instituições, resultados das altas exigências demandadas pelo trabalho home office
e pela redução do contato físico nas atividades diárias.

O contato humano será retomado após o fim da pandemia, porém, muitas das facilidades trazidas pela
tecnologia ao dia-a-dia, principalmente as aliadas a produtividade, vieram para ficar.

Formação de Comunidades

As comunidades têm sido formadas ao longo dos anos em diversas partes do mundo. No Brasil, dentro do
ecossistema de inovação, se fala muito em comunidades de startups. Porém, as principais comunidades, fomentadas
pela quinta onda da inovação, são aquelas que giram em torno de uma empresa ou instituição.

Essas comunidades são formadas por pessoas que utilizam assiduamente produtos e serviços, dependendo
do grau de maturidade da empresa são chamados “early adopters” ou “heavy users”. Essas pessoas estão dispostas a
contribuir com a construção daquilo que ela irá consumir.

Em um mundo cada vez mais ágil, é preciso acelerar o processo de desenvolvimento de novas soluções e
uma das principais formas de se atingir esse objetivo, é desenvolvendo a quatro mãos. As comunidades serão os
diferenciais de muitos negócios no século 21.

Equilíbrio Sustentável
Por fim e não menos importante, o equilíbrio sustentável. Uma frase bastante popular no mundo dos
negócios diz “nunca coloque todos os ovos em uma única cesta”. Essa frase diz respeito a não depender apenas de
um único fornecedor, ou de um único produto e/ou cliente para gerar receita.

A pandemia trouxe à tona a importância dessa frase e tornou-se mantra de muitos negócios. O
cancelamento do fornecimento de insumos e materiais por países como a China ou a falência de muitas startups e
pequenos negócios por perda de um único contrato, mostrou que é necessário diversificar.

É necessário equilíbrio. Um equilíbrio sustentável, que permita a formação de bases sólidas para crescimento
de empresas e instituições. Ainda me lembro do dia em que o sócio de uma empresa me contou do momento em
que ele percebeu que o maior cliente dele era responsável por menos de 1% da receita dele.Precisamos separar os
ovos em cestas diferentes e, as cestas, precisam ser bem reforçadas.

Como surfar a Quinta Onda da Inovação

Acredita-se que o futuro próximo será hibrido, nem só startups, nem só grandes empresas, nem só home
office, nem só trabalho presencial, mas um mix de cada característica que compõe o mundo, daqueles que
conseguirem otimizar o máximo possível e ganhar agilidade para se reinventar, mudar e inovar.
(https://pt.linkedin.com/pulse/estamos-vivendo-quinta-onda-da-inova%C3%A7%C3%A3o-ana-leticia-rico).

1.3 Tecnologia e Gestão do Conhecimento

Nesta nova era da Tecnologia, informação e do conhecimento, na nova e atual Economia as competências
são baseadas em conhecimento, sendo este o maior bem das organizações.
 4

Segundo Kennetch C. Laudon e Jane P. Laudon (2001) “ A gestão do conhecimento aumenta a capacidade da
organização de aprender com seu ambiente e incorporar conhecimento a seus processos de negócios. Refere ao
conjunto de processos desenvolvidos em uma organização para criar, armazenar, transferir e aplicar conhecimento.”

Tecnologia é uma palavra associada a conhecimento, transformação, inovação e esteve sempre presente em
nosso mundo, desde seus primórdios. No entanto, nos dias de hoje, existe um fato marcante em relação a
tecnologia, o ritmo acelerado com que a geração do conhecimento e das transformações acontecem, e o impacto
que isto traz para a sociedade, ou seja, indivíduos, empresas, governo ou nações como um todo.

Assim, a inovação tecnológica é um processo de criação, de geração do novo, onde esse novo pode ser
representado por mudanças em processos ou produtos. Uma inovação de processo corresponderia às mudanças
tecnológicas ocorridas em nível de processo de produção, onde podem ser de caráter técnico, organizacional ou
gerencial. Uma inovação de produto seria associada às alterações tecnológicas relacionas às características do
produto.

2 Conceituando dados, informação e conhecimento

Para que se possa compreender a gestão do conhecimento, faz-se necessário conceituar dados, informação
e conhecimento, uma vez que, é comum tratar esses conceitos como sinônimos.
Dado: material de nível simbólico, de codificação alfanumérico e móvel, que pode ser armazenado sem consideração
quanto ao seu significado.

Em uma organização, dado é o registro de um determinado evento para o sistema. Genericamente, pode ser
definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (Davenport & Prusak, 1998).
É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados são importantes porque são a
matéria-prima essencial para a criação da informação. Dependendo do contexto, o significado de dado pode ser
diferente.5
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Informação: disposição organizada de dados, que cria padrões e ativa significados na mente de uma pessoa.
São palavras, imagens e sons e possui uma dinâmica.
Informação é um conjunto de dados com um determinado significado para o sistema. Segundo Drucker
(1999), informação “são dados interpretados, dotados de relevância e propósito”. É um fluxo de mensagens, um
produto capaz de gerar conhecimento.
É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento.
Setzer (2004) diz que:
“Dados são abstrações formais quantificadas, que podem ser armazenadas e processadas por computador.
Informações são abstrações informais (não podem ser formalizadas segundo uma teoria matemática ou lógica) que
representam, por meio de palavras, sons ou imagem, algum significado para alguém. Informações podem ser
armazenadas em computador, mas não podem ser processadas (para isso seria preciso quantificá-las, reduzindo-as a
dados). Conhecimento é uma abstração interna e pessoal gerada a partir da experiência. Nesse sentido, não pode
ser completamente descrito, representado, caso contrário seria apenas informação”.
Para Stewart (1998) muitos especialistas partem da ideia de que o conhecimento pode ser dividido em uma
hierarquia que vai de dados até a sabedoria. No entanto, o que é um conhecimento para uma pessoa, pode ser um
dado para outra.
Em sua visão “os ativos do conhecimento, assim como dinheiro e/ou equipamentos existem e só vale a pena
cultivá-los no contexto da estratégia”.
Drucker enfatiza que a época atual é um período de transformação que envolve toda a civilização, em que o
Conhecimento, na chamada sociedade do conhecimento, é o principal recurso para os indivíduos e para a economia
geral.
A principal atividade de construção de valores em torno do negócio das organizações é a capacidade de
análise, síntese e conversão de dados em informação e conhecimento.
Conhecimento: conteúdo agregado com valor do pensamento humano, derivado da percepção e manipulação
inteligente de informações. O conhecimento é transcendente e é a base para a ação inteligente.
Nesse sentido, o acesso, a disponibilidade, o tratamento e a efetiva utilização da informação é de
fundamental importância, uma vez que a informação é a matéria-prima do conhecimento.
 5

Portanto, segundo Albrecht (2004), quem lida com dados e informações como matéria-prima sem agregar
valor significativo, por meio de seus próprios processos mentais, não é um trabalhador do conhecimento no sentido
emergente do termo.
Segundo a nova definição, muitas funções burocráticas não empregam mais conhecimentos do que tarefas
manufatureiras de dificuldade moderada. Precisamos aprender a fazer outras diferenciações que no passado podem
ter parecido meramente acadêmicas, mas que podem tornar-se cada vez mais significativas. Devemos salientar, em
especial, as diferenças entre conhecimento e a matéria-prima da qual ele emerge, ou seja, os dados e as
informações.
O objetivo é raciocinar a partir de uma pirâmide, ou hierarquia de conhecimentos, que ascende, em termos
de valor agregado, a níveis progressivamente mais altos.

2.1 Informação como base para o conhecimento

Peter Drucker, citado por Davenport (1998), definiu informação como “dados dotados de relevância e
propósito”.
Segundo Davenport a informação requer análise, exige consenso em relação ao significado e
necessariamente inteiração humana.
Podemos dizer que a informação é um conjunto de dados com significado em um determinado contexto.
Atualmente verificamos uma imensa produção de informação. No entanto, muitas organizações investem
fábulas em tecnologias de informação que não parecem ter uma relação direta com o desempenho organizacional e
continuam com problemas informacionais. Por quê? Precisamos, primeiramente, fazer uma distinção entre
tecnologia da informação e gestão da informação.
A Tecnologia da Informação está relacionada a softwares, hardwares, redes eletrônicas de comunicação etc.
Tudo isso só fará sentido se alinhados com os negócios da organização e se junto a todo o conjunto de informações
da organização for criada uma arquitetura tecnológica, capaz de dar suporte e servir como ferramenta e facilitador
de compartilhamento do conhecimento.
Claro que os investimentos em tecnologia são necessários, mas não suficientes para operar mudanças, uma
vez que numa visão ecológica da informação estamos falando “na maneira como as pessoas criam, distribuem,
compreendem e usam a informação”. (Davenport, 1998).
Segundo Peter Drucker (apud Davenport, 1998), os executivos precisam aprender a fazer as perguntas:
“De que tipo de informação necessito, sob que forma e quando?” (...) As perguntas seguintes que as pessoas
precisam aprender a fazer são: “A quem devo que tipo de informação? Quando e onde?”
O que acontece é que as organizações muitas vezes não prestam atenção à qualidade da informação
necessária, e com isso trabalham ora com carência de informações ora com informações desnecessárias.
2.2 O conhecimento

A palavra conhecimento deriva do latim cognoscere, que significa conhecer pelos sentidos. Algumas teorias
privilegiam as sensações e as impressões no processo de conhecimento, outras privilegiam a associação de ideias e a
cognição (Larousse, 1998).
O conhecimento deriva da informação assim como esta deriva dos dados. O conhecimento não é puro nem
simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser
colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é
complexo e imprevisível.GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para Nonaka e Takeuchi (1995), o conhecimento é criado pelo fluxo de informações, porém, ancorado nas
crenças e compromissos de seu detentor e está diretamente relacionado à
ação humana: é sempre conhecimento com algum fim.
Segundo Davenport e Prusak (1998), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo que cresce e
se modifica à medida que interage com o meio ambiente”.
Drucker (1999) enfatiza que o “conhecimento é informação que modifica algo ou alguém, seja inspirando ação, seja
tornando uma pessoa (ou uma instituição) capaz de agir de maneira
diferente e mais eficaz”.
Carvalho & Tavares (2001) afirmam que a informação precisa ser organizada de um modo lógico, que
permita a produção de um novo entendimento e, com isso, conhecer irá implicar na capacidade interpretativa do
 6

homem. Como as pessoas são diferentes e carregam histórias, crenças, valores diferentes isso acarretará em reações
diferentes frente a um mesmo assunto.
O conhecimento será produzido e adquirido pelas pessoas e organizações de acordo com suas emoções,
interesses e motivações e, talvez isso possa explicar o fato de as definições de conhecimento conduzir a ação e que o
simples fato de possuir informação, não a transforma em conhecimento, uma vez que a informação precisa ser
interpretada, contextualizada e conduzir a ação.

2.3 Tipos de conhecimento

Michael Polanyi, citado por Schainberg (2002), foi o primeiro autor que se tem notícia a estabelecer uma
distinção entre dois tipos de conhecimento: o tácito e o explícito. O que ele defende é que os seres humanos
adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas experiências.
Conhecimento tácito refere-se a elementos cognitivos e técnicos, é subjetivo e representa o conhecimento
da experiência.
Conhecimento explícito é o conhecimento da racionalidade e da objetividade. Conhecimento explícito é o
que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas,
especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Esse foi o modo dominante de
conhecimento na tradição filosófica ocidental.3
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. É o conhecimento pessoal incorporado
à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de
valor, insights, intuições, emoções, habilidades. É considerado como uma fonte importante de competitividade entre
as organizações.
2.4 Identificação e criação do conhecimento

Segundo Nonaka e Takeuchi (1995), para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge
creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para
tácito, de explícito para explícito, de tácito para explícito, e finalmente, de explícito para tácito.
A conversão do conhecimento poderá ser feita de quatro maneiras, conforme a definição abaixo:
a) socialização – (conhecimento tácito para tácito): A transferência do conhecimento tácito se dá através do
compartilhamento de experiências, da observação e da imitação. Isoladamente, a socialização é uma forma limitada
de criação de conhecimento, pois, embora o aprendiz absorva as habilidades do mestre, nenhum dos dois agrega
qualquer insight sistemático ao
conhecimento do ofício. Na prática, ocorreria mediante atividades como: sessões informais e brainstormings e
interações com clientes. Como esse conhecimento não se torna explícito torna difícil para a organização alavancá-lo;

b) combinação – (conhecimento explícito para explícito): É o processo de sistematização de conceitos existentes em

um novo sistema de conhecimentos. Essa combinação não amplia a base de conhecimentos já existentes. Como
exemplo pode-se dizer que quando alguém na
organização coleta informações de toda a organização e as transforma em um relatório, essa pessoa está
sintetizando ou combinando informações de várias fontes diferentes;

c) externalização – (conhecimento tácito para explícito):

Modelos mentais individuais e habilidades são transformadas em conceitos comuns. Ocorre uma interação entre o
compartilhamento dos modelos mentais e a análise, quando se consegue desenvolver uma abordagem inovadora
com base em conhecimentos tácitos desenvolvidos ao longo dos anos;

d) internalização – (conhecimento explícito para tácito):

Vivenciar o resultado prático de um novo conhecimento. Exercício continuado e um processo de
autoaprimoramento. Está relacionado com o aprender fazendo. Na medida em que um conhecimento é explicitado e
compartilhado, outras pessoas começam a internalizá-lo, ou seja, utilizam-no para ampliar, estender e reformular
seus próprios conhecimentos tácitos.
 7

Fonte: Docsolution

3 Transferência e compartilhamento ou socialização do conhecimento

Talvez seja importante nesse primeiro momento buscar as definições de transferência e compartilhamento,
já que muitas vezes essas duas palavras têm sido utilizadas com um mesmo significado. Segundo o dicionário
Larousse Cultural:
Transferir - passar para, adiar, deslocar, envolvendo as ações de transmitir (comunicação).
Compartilhar – partilhar com, tomar parte em, envolvendo a ação de participar.
Ao analisarmos as duas palavras podemos entender que transferir conhecimento irá nos remeter a uma ação
muito mais unilateral, ao passo que compartilhar implica numa ação coletiva. Garvin (2000) faz a junção dos dois
termos quando diz que, as ideias geram um impacto maior na medida em que são transferidas, assimiladas por
outras pessoas, compartilhadas e não quando enclausuradas nas mentes dos indivíduos.
Para Stewart (1998) compartilhar e transmitir conhecimento – alavancá-lo – exige ativos intelectuais
estruturais, como sistemas de informação, laboratórios, inteligência competitiva e de mercado, conhecimento dos
canais de mercado e foco gerencial, que transformam o know-how individual em propriedade de um grupo.

Retornando à espiral do conhecimento desenvolvida por Nonaka e Takeuchi (1995), o conhecimento tácito
será compartilhado através da socialização da equipe. Esse conhecimento está ligado à experiência pessoal e por isso
tornasse difícil transferi-lo. Dentre as formas de compartilhar o conhecimento tácito pode-se citar: a troca de
experiências, observações e imitações, experimentação, comparação e execução conjunta. Quando as empresas
falam em transferir e compartilhar conhecimento, logo pensam em tecnologia, mas a empresa precisa estar atenta
aos aspectos tácitos do conhecimento e ao fato de que as pessoas precisam estar motivadas para transferir e usar os
conhecimentos provenientes de outros lugares.
Portanto, as empresas necessitam fomentar o conhecimento tácito, criar processos de interação humana e
trabalhar na construção de relacionamentos através de um contexto capacitante.

31 Mensuração do conhecimento

A mensuração do conhecimento tem sido um assunto extremamente discutido por diversos autores e não se
tem encontrado consensos sobre essa questão, uma vez que muitos consideram quase impossível a mensuração de
ativos intangíveis.
 8

A primeira iniciativa em medir o conhecimento foi desenvolvida por volta de 1990, pela Skandia, empresa
sueca de seguros e serviços financeiros. No modelo de capital intelectual da Skandia, três elementos são medidos:
capital estrutural, capital humano e capital do cliente. Segundo Stewart (1998), o diretor da Skandia vem buscando
constantes formas de “tornar tangível o valor oculto”. Edvinsson & Malone (1998) acreditam que o capital
intelectual humano pode ser medido na medida em que se estabeleçam parâmetros básicos aplicáveis à
produtividade dos empregados e gerentes, bem como à infraestrutura necessária para apoiar esses grupos, embora
admitam que os indicadores desenvolvidos não sejam suficientes para a tradução do capital intelectual humano.
Os mesmos autores tratam de uma plataforma de valor que consiste na fusão entre três tipos de capital e
que juntamente com a gestão do conhecimento, dá origem ao resultado desejado, uma organização tão alinhada e
balanceada que otimiza o capital financeiro. Eles sugerem que, quando uma empresa decide examinar as medições
de seus ativos intangíveis, ela irá dividir esses ativos em alguma combinação de capital estrutural, capital humano e
capital dos clientes.
Sveiby (apud Terra, 2001) divide o capital intelectual em três componentes:
1) competência dos funcionários;
2) estrutura interna que inclui: patentes, marcas, modelos e sistemas administrativos e de informática;
3) estrutura externa que inclui: as relações com os clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem da
empresa.

Terra (2001) considera que à medida que as empresas se engajam no processo de contabilização do capital
intelectual, elas passam a questionar processos de trabalho, cultura, estratégias de comunicação, emprego de
sistemas de informação e políticas de administração de recursos humanos. Isso levará as empresas a desenvolverem
práticas mais conducentes ao aprendizado, incentivo à criatividade, inovação e geração de conhecimento
organizacional. Lembra, ainda, que não se pode confundir mensuração do capital intelectual com gestão do
conhecimento.
Serafim (1999) nos diz que medir o conhecimento organizacional parece-nos, a princípio, viável em termos
de conhecimento explícito. O mercado, por sua vez, avalia o conhecimento explícito da organização e especula sobre
o tácito. De qualquer forma, o conhecimento tácito é a “possibilidade” que valoriza a organização do conhecimento.

4 Gestão do capital intelectual

É a soma de talentos, a eficácia do sistema gerencial e do caráter de relacionamento com os clientes, enfim,
é a soma de todo o conhecimento existente na organização e que pode
ser usado como vantagem competitiva. Segundo Stewart (1998) o capital intelectual é o somatório do intercâmbio
de três tipos de capital:
nidade II
a) capital humano - O capital humano é fonte de inovação e renovação. Segundo Stewart (1998) “o capital humano é
formado e empregado quando uma parte maior do tempo e do talento das pessoas que trabalham em uma empresa
é dedicada a atividades que resultam eminovação”;
b) capital estrutural – é a soma de marcas, patentes, tecnologias, bancos de dados disponíveis, manuais, processos,
sistemas administrativos etc.;
c) capital de relacionamento – é agregar valor aos relacionamentos, é o conhecimento adquirido por meio dos
relacionamentos estabelecidos com quem se faz negócio (clientes, fornecedores, parceiros etc.), formar alianças.
Para Edvinsson & Malone (1998) capital intelectual é a soma do capital humano e do capital estrutural.
Sendo que o capital humano é o conhecimento, a experiência, o poder da inovação e a habilidade dos empregados
para realizar as tarefas do dia-a-dia. Inclui valores, cultura e filosofia da empresa, mas não é propriedade da
empresa. O capital estrutural são os equipamentos de informática, softwares, banco de dados, patentes, marcas
registradas, ou seja, tudo o que irá apoiar a produtividade. Esse é propriedade da empresa, pois permanece na
empresa quando os empregados vão embora. Inclui capital de relacionamentos desenvolvidos e mantidos.
Fazer a Gestão do Capital Intelectual é Registrar como os processos são executados, como os produtos são
construídos, como os serviços são prestados e como os relacionamentos são mantidos.

5 Organizações do conhecimento
 9

Para Terra (2001) as organizações do conhecimento possuem uma administração com poucos níveis
hierárquicos e aplicam, para a solução de seus problemas, o trabalho interfuncional e de equipe, permitindo assim o
fluxo do conhecimento no ambiente organizacional, facilitando a sua transferência, assimilação e utilização.
Este mesmo autor nos diz que estas organizações devem ter a capacidade de utilizar e combinar as várias
fontes e tipos de conhecimento para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora que se
traduzem permanentemente em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.

5.1Características dos trabalhadores em uma organização do conhecimento

Drucker (1999) afirma que “na sociedade do conhecimento, a premissa mais provavelmente correta para as
empresas é a de que elas precisam dos trabalhadores do conhecimento muito mais do que os trabalhadores do
conhecimento precisam delas”.
O homem global munido de uma instrução abrangente e flexível que lhe conferisse mobilidade social e
organizacional sempre foi uma utopia. Hoje está se tornando uma realidade através das novas tecnologias de
educação continuada e na ênfase crescente no trabalho intelectual (Schaff apud Teixeira, s/d).
Segundo Araújo (2002), a nova organização necessita de um novo perfil de trabalhador, seja ele líder ou
liderado, com novas competências e novas habilidades. Dentre essas novas habilidades, pode-se destacar:
1. habilidade humana: é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las e motivá-las, como
indivíduos ou como membros de grupos;
2. habilidade conceitual: é a habilidade de considerar a empresa como um todo, de coordenar e integrar todos os
interesses e atividades de uma organização, compreendendo que suas partes dependem umas das outras e
prevendo que uma mudança em qualquer das partes afetará o todo;
3. habilidade técnica: é a capacidade de usar procedimentos, técnicas e conhecimentos de um campo de
especialização. É o conhecimento especializado.
O trabalho de informação consiste primordialmente em criar ou processar informações. É executado por
trabalhadores da informação, em geral subdivididos em duas categorias: trabalhadores de dados, que processam e
disseminam a informação; e trabalhadores do conhecimento, que criam conhecimento e informação.
Exemplos de trabalhadores de dados são secretárias, pessoal de vendas, contadores e desenhistas.
Pesquisadores, projetistas , arquitetos, escritores e juízes são exemplos de trabalhadores do conhecimento.
Distinguem-se dos primeiros porque geralmente têm nível de instrução mais elevado e participam de associações
profissionais Além disso, trabalhadores do conhecimento têm diferentes requisitos de informação e diferentes
sistemas para lhes dar suporte.
A maioria do trabalho de dados e grande parte do trabalho de conhecimento têm lugar em escritórios,
incluindo a maior parte do trabalho executado por gerentes. O escritório desempenha importante papel na
coordenação do fluxo das informações por toda a organização.
 10

Figura 2- Gestão do conhecimento requer uma infra-estrutura de TIque facilite a coleta e o compartilhamento de conhecimento.

O escritório tem três funções básicas:

1)Gerenciar e coordenar o trabalho dos trabalhadores de dados e do conhecimento.
2)Conectar o trabalho dos trabalhadores de informação locais com todos os níveis e funções da organização.
3)Conectar a organização com o mundo externo, incluindo clientes, fornecedores, agências governamentais
regulamentadoras e auditores externos.

6 Gestor como mediador do conhecimento

A mensuração da função de um Gestor de Pessoas não seja precisa. A palavra “gestão” remete a gerência,
administração, que por sua vez são bem amplas e indicam uma variada gama de atividades e colocações. O
treinamento, parte dessas atividades, é essencial na preparação de um colaborador.
Isso quer dizer da importância e da influência de um Gestor de Pessoas dentro da empresa/instituição. O
administrador pode aproveitar essa influência para incutir nos empregados o estímulo permanente ao
desenvolvimento na Organização da Cultura, a partir da própria vontade dos empregados de mudar, aprender e
desenvolver-se profissionalmente (SOUTO, 1999).
Essa proposição visa criar condições favoráveis à busca do conhecimento pelos colaboradores e fazer com
que eles melhorem suas capacidades e habilidades. “Busca-se criar um ambiente no qual as pessoas transfiram
prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos” (SENAI..., 2002, p.
62).
Esse papel do Gestor de Pessoas, de incentivador na procura do conhecimento é, no mínimo, interessante
para a consecução de resultados, porque na realidade o gestor precisa mais dos colaboradores do que os
colaboradores dele, ou seja, o trabalho do administrador de RH não poderá ser feito sem os empregados (FORNIES,
1992, p.10).
Assim, o feed back objetivo que o gestor cria, ao estimular à busca pelo conhecimento de informações aos
seus colaboradores, propiciando assim, desenvolvimento cultural aos empregados, consequentemente, revertendo-
se para a própria empresa a elevação do nível de instrução de seus funcionários e aumento da educação
organizacional como um todo.
7 Sistemas de Informação

Em um Sistema, várias partes trabalham juntas visando um objetivo em comum; Em um Sistema de

Informação não é diferente, porém o objetivo é um fluxo mais confiável e menos burocrático das informações;

Suas principais vantagens são:

Otimização do fluxo de informação permitindo maior agilidade e organização;

Ganho de produtividade;

Maior integridade e veracidade da informação;

Maior estabilidade;

Maior segurança de acesso à informação.

Informações de boa qualidade são essenciais para uma boa tomada de decisão

Podemos ter a classificação dos Sistemas de Informação baseados em TI de acordo com o tipo de informação
processada:

Sistemas de Informação Operacional:

 tratam das transações rotineiras da organização;

 11

 Comumente encontrados em todas as empresas automatizadas;

 Sistemas de Informação Gerencial:

 agrupam e sintetizam os dados das operações da organização para facilitar a tomada de

decisão pelos gestores da organização;

 Sistemas de Informação Estratégicos:

 integram e sintetizam dados de fontes internas e externas à organização, utilizando

ferramentas de análise e comparação complexas, simulação e outras facilidades para a
tomada de decisão da cúpula estratégica da organização;

 Sistemas de Informação Comerciais/Negociais:

 referem-se ao processo de coleta, análise, compartilhamento e monitoramento de

informações que oferecem suporte à gestão de negócios de uma organização, tanto em
relação ao comércio e colaboração com outras empresas, como ao atendimento direto com
o cliente.

7.1 Indicadores na gestão do conhecimento

As organizações precisam de indicadores, como forma de avaliar e controlar suas práticas de gestão do
conhecimento, e isso não tem sido uma tarefa fácil.
Teixeira Filho (2002) acredita que é preciso identificar que tipo de indicadores será utilizado: de esforço ou de
resultados.
1. Indicadores de esforço evidenciam iniciativas da organização em GC ou IC, mas sem necessariamente
refletirem resultados estratégicos ou operacioanais.
São exemplos:
• quantidade de pessoas treinadas em GC;
• quantidades de grupos de discussão existentes;
• quantidade de documentos disponíveis na memória organizacional etc.

2. Indicadores de resultado refletem o alcance de objetivos operacionais ou metas estratégicas, sem

dependerem de forma exclusiva das iniciativas de GC.
Exemplos comuns:
• aumento de market share;(fatia de mercado)
• aumento de produtividade;
• redução de reclamações de clientes etc.

Segundo o mesmo autor, na prática das organizações, o que acontece é o seguinte. Os indicadores
comumente usados são inespecíficos. Ou se referem a esforço ou a resultados da empresa, mas não são específicos
sobre os processos de GC em si.
Os indicadores de esforço não significam obviamente resultado (isto é, efetividade da GC). E os indicadores
de resultados não dependem só da GC (entra também a situação macroeconômica, a capacidade de investimento
etc.).
Outra questão que o autor chama a atenção é para a diferença entre indicadores quantitativos e
qualitativos. Muitas pessoas tendem a pensar apenas em indicadores quantitativos, mas há muitas situações em que
o melhor (e às vezes o viável) é usar indicadores qualitativos. Exemplos desses indicadores:
1. Indicadores quantitativos:
• quantidade / percentual de pessoas treinadas nas funcionalidades da intranet;
• quantidade de contribuições válidas à memória organizacional;
• percentual de redução do retrabalho no processo.
 12

2. Indicadores qualitativos:
• nível de satisfação das equipes com a intranet;
• percepção do cliente em relação ao suporte pós-venda;
• avaliação dos parceiros de negócio sobre o acesso às informações de processos do supply chain.(cadeia de
suprimentos).

BIBLIOGRAFIA SUGERIDA:

ALBRECHT, K. Um modelo de inteligência organizacional. HSM Management, São Paulo, n. 44, maio-junho 2004.

BRANDÃO, L. C. A gestão do conhecimento nas empresas do setor industrial da cidade de Sorocaba no Estado de
São Paulo. 2006.138f. Dissertação - Universidade Paulista, São Paulo.
70ade II
BROWN, J.A.C. A psicologia social da indústria. São Paulo: Atlas, 1976.

CARVALHO, G. M. R.; TAVARES, M. S. Informação & Conhecimento: uma abordagem organizacional. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.

DAVENPORT, T.H. Ecologia da informação. São Paulo: Futura, 1998.

DREIFUSS, R. A. A época das perplexidades: mundialização, globalização e planetização: novos desafios. Petrópolis:
Vozes, 2002.

DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.

DRUCKER, P. O inventor da administração e o desafio brasileiro.

Revista Exame, São Paulo, ed. 766, n.10, p.86-90, mai/2002. _________. O advento da nova organização. In: Gestão
do Conhecimento, Harvard Business Review. SERRA, Afonso Celso
da Cunha (trad.). Rio de Janeiro: Campus, 2000.

FILHO TEIXEIRA, J. Tudo o que parece sólido desmancha no ar: indicadores na gestão do conhecimento. Disponível
em www. informal.com.br acesso em 14mai2009.

GARVIN, D. A. Construindo a organização que aprende. In: Gestão do Conhecimento.

KROGHT, G.V.; ICHIJO, K., NONAKA, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder
da inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001

GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

TERRA, J.C.C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Negócio, 2001.