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Gestão e Liderança
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1. GESTÃO E LIDERANÇA

▼ INTRODUÇÃO
A Gestão procura mostrar a organização como um sistema aberto, psíquico
social e tecnológico, mostrando a contribuição que o período em que a burocracia
era um fator preponderante e determinante na formação das organizações,
enfocando os aspectos de divisão do trabalho, hierarquização, caráter legal e formal,
impessoalidade, rotinas, competência técnica e administração. Mostra também que
a inflexibilidade desse sistema, sob a óptica da burocracia, não é mais competente
para fazer face num momento em que tudo passa pelo risco de cair obsoleto. O
modelo burocrático já não faz mais sentido, pois não apresenta condições de
mudança e ajustamento rápido necessários para um mundo de transformação,
instabilidade e imprevisibilidade. Em uma era de mudanças rápidas e profundas
como as que estamos enfrentando hoje em dia, o modelo burocrático está sendo
substituído pelo modelo adhocrático: flexível, mutável, efêmero e maleável. E quais
são as diferenças? Radicais.
No lugar de divisões ou departamentos, equipes integradas e multifuncionais,
com características de autogerenciamento. Em vez de cargos individualizados,
trabalho em grupos de pessoas ou em células de atividades. Para o bom
entendedor, em vez de separar e dividir (o trabalho), os novos modelos adhocráticos
estão tentando juntá-lo e integrá-lo. É a busca da sinergia.
Cabe-nos, então, focarmos as pessoas, que constituem o começo e o fim da
gestão de pessoas: o homem é a medida de todas as coisas e aqui cumpre-nos
estudar as suas diferenças individuais, a complexidade de sua natureza, sua
motivação, inteligência e vontade, barreiras à comunicação, enfim, o
comportamento humano nas organizações, para podermos, então, falar sobre
gestão de pessoas por competência nas organizações.
Para isso, não se pode desprezar conhecimento e, ainda hoje, a atividade
gestão de pessoas passa pelos mesmo subsistemas do RH antigo. Para dar uma
partida na nossa atividade estaremos falando de dois importantes subsistemas que
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é base da formação de qualquer gestão de pessoas bem sucedida, que são o

recrutamento e a seleção de pessoas.

2. A interação entre pessoas e organizações

A Organização é um sistema aberto, psíquico sociais e tecnológico.

▼ Uma nova organização para os novos tempos

A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. À medida que as
organizações crescem e se desenvolvem, tornam-se gradativamente mais
complexas pelo aumento da divisão do trabalho, da diferenciação e da necessidade
de integração de suas várias atividades. A tendência natural é o aumento de áreas
distintas para lidar com os diversos aspectos ambientais (como departamentos ou
divisões) e o aumento de níveis hierárquicos para garantir o controle interno das
atividades, envolvendo os seguintes aspectos:
• divisão do trabalho - criação de departamentos (departamentalização) e de
cargos especializados;
• hierarquização - criação de níveis hierárquicos na organização;
• caráter legal - criação de normas e regulamentos que ditam as rotinas e
programas de trabalho;
• caráter formal - toda comunicação deve ser escrita e documentada;
• impessoalidade no relacionamento - as pessoas tornam-se ocupantes de
cargos, despersonalizando seu relacionamento dentro da organização;
• rotinas e procedimentos - as atividades são executadas de acordo com as
normas e regulamentos da organização;
• competência técnica e mérito profissional - critérios de seleção e promoção
dos participantes;
• especialização da administração - separação entre propriedade e governança
da organização: os donos ou acionistas do negócio deixam de ser os dirigentes para
delegar a gerência a profissionais especializados.
A burocratização foi uma magnífica invenção humana dos tempos da
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industrialização clássica, cujas características principais eram permanência,

estabilidade e previsibilidade. Assim se construíam as organizações daquela época.
Hoje, em plena Era da Informação – ou pós-industrial.
Quanto à estrutura organizacional, no modelo adhocrático, o velho
organograma funcional foi parar no museu. Em vez de hierarquia verticalizada, o
downsizing trouxe uma organização achatada e com pouquíssimos níveis
hierárquicos.
Quanto à cultura organizacional, o modelo adhocrático está enterrando o
estilo autocrático e impositivo de gerenciar pessoas pelo estilo democrático e
participativo. Ou seja, o velho comando militar pela participação espontânea das
pessoas. Isso significa substituir a obediência ao superior pela colaboração e
cooperação espontâneas das pessoas. E o que há de importante nisso? Simples.
Quando as pessoas participam, colaboram e cooperam, elas estão proporcionando o
impulso básico que conduz a organização ao sucesso. Sinal dos novos tempos.

▼ As pessoas
As pessoas constituem o começo e o fim da Gestão de Pessoas: o homem é
a medida de todas as coisas e aqui cumpre-nos estudar sob os seguintes aspectos:
1. A variabilidade humana - as diferenças individuais das pessoas;
2. A complexa natureza do homem;
3. Motivação humana – inteligência x vontade.
4. Comunicação - barreiras à comunicação (via de mão dupla -feedback).
5. O comportamento humano nas organizações – gestão de pessoas por
competência.

▼ O espírito empreendedor
Quais são as duas qualidades mais marcantes de um empreendedor? Sem
dúvida, o apetite pelo risco e um desejo insaciável de ação. No passado, as
condições nos negócios funcionavam contra o espírito empreendedor. O tamanho da
empresa, a estabilidade do ambiente e a experiência acumulada eram os únicos
bens considerados valiosos no mundo empresarial. Sem eles, era inútil pensar em
provocar algum impacto.
Tudo isso está mudando rapidamente. O cenário do mundo empresarial no
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século XXI será mais hospitaleiro para o empreendedor. A volatilidade e a

imprevisibilidade da hiperconcorrência global desvalorizaram completamente a
maioria das virtudes e o curso das organizações existentes. De que serve o tamanho
organizacional se a empresa é lenta demais para capitalizar em novas
oportunidades com rapidez? De que serve realizar exaustivas pesquisas de mercado
se o mercado muda tão rápido que elas estarão obsoletas antes mesmo que você
consiga analisá-las? De que serve a longa experiência no mercado se o concorrente
tende a abordá-lo por um caminho completamente diferente e inovador?
Sob tais condições, o que mais conta é a vontade e a capacidade de correr
riscos, obter retroação do mundo real e reagir rapidamente. Em resumo, a
capacidade de ser empreendedor. Enquanto organismo comercial, o autêntico
empreendedor deve provar-se absolutamente adaptado aos crescentes imperativos
do ambiente competitivo do século XXI. Inspirado por sua dinâmica competitiva
radicalmente diversa e liberado pelas novas tecnologias de
informação/comunicações, a hora do empreendedor finalmente está chegando.

▼ O trabalhador do conhecimento
Peter Drucker faz um comparativo entre a Revolução Industrial e a Revolução
da Informação. Para ele, o comércio eletrônico, filho tardio do computador, terá um
impacto semelhante ao que teve a ferrovia, filha da máquina a vapor, sobre as
empresas, trabalho e economia. Aquilo a que chamamos de Revolução da
Informação é, na realidade, uma revolução do conhecimento (diferente de senso
comum). A rotinização de processos não foi possibilitada por máquinas. O
computador, na verdade, é apenas o gatilho que a desencadeou. O software é a
reorganização do trabalho tradicional, baseado em séculos de experiência, por meio
da aplicação do conhecimento e, especialmente, da análise lógica e sistemática. A
chave não é a eletrônica, mas sim a ciência cognitiva.
Tudo isso significa que a chave para manter a liderança na economia e na
tecnologia que estão prestes a emergir provavelmente será a posição social dos
trabalhadores do conhecimento e a aceitação social de seus valores. Se eles
continuassem sendo funcionários tradicionais e tratados como tais, isso equivaleria
ao tratamento que a velha Inglaterra deu a seus tecnólogos. E as consequências
provavelmente seriam semelhantes.
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Hoje, porém, estamos tentando ficar em cima do muro: manter a mentalidade

tradicional – na qual o recurso-chave é o capital e quem manda é o financista – e, ao
mesmo tempo, subornar os trabalhadores do conhecimento, com bônus e opções de
compra de ações – para que se contentem em continuar sendo meros empregados.
Mas isso vai funcionar, se é que vai funcionar, apenas enquanto as indústrias
emergentes desfrutarem da explosão no mercado acionário, como vem sendo o
caso das empresas ligadas à Internet. As próximas indústrias de grande porte
provavelmente comportarão muito mais como as tradicionais. Ou seja, crescerão de
maneira lenta, dolorosa e à custa de muito esforço.
As primeiras indústrias da Revolução Industrial – têxteis de algodão,
siderurgia e ferrovias – eram indústrias explosivas. Elas geraram milionários da noite
para o dia, como os banqueiros de investimentos ou os donos de fundições. As
indústrias que surgiram depois de 1830 também geraram milionários, mas levaram
20 anos para fazê-lo. Foram 20 anos de trabalho duro, lutas, decepções, fracassos e
poupança. É provável que a mesma coisa se aplique às indústrias que vão surgir
daqui para a frente. Isso já está acontecendo com a biotecnologia.
Está claro, portanto, que subornar os trabalhadores do conhecimento – de
quem dependem essas indústrias – simplesmente não vai funcionar. Os
trabalhadores-chave do conhecimento certamente vão continuar tendo a expectativa
de poder compartilhar financeiramente os frutos de seu trabalho. Mas é provável que
esses frutos financeiros levem muito mais tempo para amadurecer, se é que vão
amadurecer. Então, provavelmente, dentro de uns dez anos, administrar um negócio
que tenha como sua primeira (quando não única) meta e justificativa para o valor
para o acionista (valor de curto prazo) passará a ser contraproducente. Cada vez
mais, o desempenho dessas novas indústrias baseadas no conhecimento vai
depender de as instituições serem administradas de maneira a atrair, reter e motivar
os trabalhadores do conhecimento. Quando satisfizer a cobiça de tais trabalhadores,
como hoje estamos tentando fazer, deixar de ser suficiente, será preciso atender a
seus valores e oferecer-lhes reconhecimento e poder social. Para isso, será preciso
transformá-los de subordinados em colegas executivos. De empregados, por mais
bem pagos que possam ser em sócios. A Revolução da Informação representa uma
nítida transferência de poder de quem detém o capital para quem detém o
conhecimento.
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▼ As mudanças individuais como base das mudanças organizacionais

Covey propõe 10 chaves mestras para a transformação em qualquer lugar e a

qualquer momento, a saber:
- Conscientização: a transformação somente tem seu início com a clara
consciência da necessidade de mudar. Precisamos ter perfeita noção de onde
estamos em relação a onde queremos estar. O primeiro passo é fazer a cabeça das
pessoas a respeito da necessidade e da direção da mudança.

- Envolvimento: o passo seguinte é entrar num processo de missões conjuntas,

alinhando a missão pessoal e individual com a missão da organização. Esse
processo é realizado por meio do envolvimento e da participação. As pessoas têm
de decidir por si sós qual o impacto que as transformações exercerão sobre elas e
sua esfera de influência. Quando as pessoas compartilham a mesma missão, haverá
um reforço na cultura para ajudar a solidificar as transformações. O segundo passo
é envolver as pessoas no processo de mudança.

- Segurança interior: o terceiro passo é construir um senso de segurança interior

com relação à mudança. Quanto menos segurança interior as pessoas têm, tanto
menos elas conseguem adaptar-se à realidade externa. As pessoas não irão mudar
por conta própria, a não ser que tenham segurança de que o tapete não será
puxado. Se aquilo que lhes dá segurança é algo que está fora delas, elas
enxergarão as mudanças como ameaças. É necessário um profundo sentimento de
permanência e de segurança. O terceiro passo é assegurar segurança às pessoas.

- Legitimação: o passo seguinte é procurar legitimar as transformações no âmbito

pessoal. As pessoas precisam reconhecer a necessidade da mudança e o preço a
pagar pela sua satisfação. É preciso proceder a uma mudança de mentalidade e de
habilidades e para consegui-lo as pessoas devem pagar o preço em termos de
desenvolvimento. Toda mudança envolve certo custo pessoal e as pessoas devem
sentir que vale a pena pagá-lo. O quarto passo é legitimar as mudanças na mente
de cada pessoa.
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- Responsabilidade pelos resultados: Isso deve caber à organização ou ao

indivíduo? As pessoas precisam assumir a responsabilidade pessoal pelos
resultados a alcançar. Cabe a cada indivíduo ser competente. Cada pessoa deveria
considerar a organização como um recurso, um meio, uma ferramenta para
desenvolver suas competências pessoais. A organização, não mais como
reguladora, fiscalizadora e coercitiva, mas como provedora, orientadora e
incentivadora do desenvolvimento humano. Para conseguir isso, a organização deve
oferecer o ambiente adequado que dê apoio e impulso às pessoas para que elas
adquiram conhecimentos e habilidades necessárias para seu sucesso, bem como as
oportunidades para que ponham em prática as novas habilidades e conhecimentos.
O quinto passo é incentivar, desenvolver e dar oportunidades às pessoas.

- Enterre o velho: a rejeição ao obsoleto deve ser acompanhada da construção do

novo. Simbolicamente, enterra-se um e batiza-se o outro. Descongela-se o arcaico e
recongela-se o novo. Desaprende-se um para aprender o outro. Essa transição –
que deve ser constante – é que conduz à mudança e à transformação. A
aprendizagem representa o abandono dos velhos hábitos e a incorporação de novos
hábitos mais adequados.

- Abrace o novo caminho com espírito de aventura: o próprio processo de

transformação também precisa transformar-se constantemente. Em primeiro lugar, a
organização precisa ser centrada em leis naturais e em princípios duradouros. Caso
contrário, não se terá o fundamento necessário para dar suporte às iniciativas de
reforma e de mudança. Os líderes centrados em princípios criam uma visão comum
e reduzem as forças limitadoras.

- Espírito aberto: é necessário que se esteja sempre aberto e receptivo a novas

opções, com imunidade para a rigidez. Ter em mente uma meta final e buscar uma
solução sempre melhor do que a atual e partir sempre para novas alternativas e
soluções criativas. A melhoria contínua é decorrência dessa abertura mental.

- Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo. Quando as

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pessoas se sentem compreendidas e valorizadas, elas podem transformar-se a seu

próprio modo em vez de mudar seguindo alguma norma, clone, ordem ou mandato.
Quando se aceita a diversidade, surge lugar para a sinergia e a sinergia reforça
tremendamente as transformações. Uma verdadeira bola-de-neve.

- Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre prevalecer aos

individuais e particulares. Quando as pessoas enxergam o mundo em termos de
“nós contra eles”, elas entram em um processo de transações pessoais e não de
transformações sociais.
Para Covey, os líderes eficazes são aqueles que “transformam” pessoas e
organizações. Promovem mudanças em suas mentes e em seus corações, ampliam
a sua visão e sua compreensão, esclarecem as metas, tornam os comportamentos
congruentes e consonantes com as crenças, os princípios e os valores e
implementam transformações permanentes, que se auto-perpetuam e cujo ímpeto e
intensidade é cada vez maior. Uma verdadeira bola-de-neve.

▼ Bosch: o modelo de competências (Gestão de Pessoas por Competência)

A Robert Bosch Limitada, com unidades em Curitiba (PR), Aratu (BA), São
Paulo (SP) e Campinas (SP), iniciou a implantação do modelo de competências em
meados de 1998, quando se percebeu a necessidade de um programa de
competências capaz de identificar as necessidades de desenvolvimento, utilizando
um processo objetivo para verificação de desempenhos individuais. O foco inicial era
preparar pessoas para carreira e sucessão na empresa. O projeto, porém, também
seria o alavancador para um programa de retenção de talentos por meio do banco
de talentos. A formatação do modelo foi baseada nos seguintes fatores:
1. a cultura da empresa;
2. a estrutura organizacional da empresa: níveis hierárquicos, necessidades futuras,
cargos e carreiras-chave;
3. o perfil profissional desejado para atender às demandas do negócio;
4. o modo de avaliação do perfil já existente na empresa;
5. a filosofia da organização que prevê o processo de identificação e avaliação de
competências como uma fonte de referência para o desenvolvimento e
aproveitamento de potenciais e não a eliminação de pessoas do processo;
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6. a escolha de uma metodologia de avaliação de potenciais que atendesse à

organização, dentro de seus padrões de qualidade.

▼ A estratégia de implantação
Foi projetado um banco de talentos para suprir a necessidade de
redimensionamento de pessoas em função dos cargos e carreiras-chave, com a
participação dos gestores das áreas, que se responsabilizaram pela identificação
dos candidatos. Os critérios de escolha foram baseados na avaliação do
desempenho existente na ocasião, comparando-a com as competências
demonstradas no cotidiano. A área de RH fez o papel de facilitadora do processo,
contando com a parceria de todas as áreas da empresa.
O primeiro passo foi selecionar um grupo de pessoas-chave para iniciar as
primeiras discussões sobre as competências importantes para o negócio da
empresa. Em um elenco provisório, cada competência foi conceituada e desdobrada
em conhecimentos básicos, habilidades necessárias e atitudes desejáveis.
O segundo passo foi obter consenso sobre o elenco de competências. O
terceiro passo foi apresentar o projeto formal e angariar o comprometimento e
participação da diretoria.
A seguir, o projeto foi apresentado a toda a organização em uma reunião
inaugural para conhecimento geral.

▼ Como funciona o projeto

Cada profissional pode participar ou não e deve solicitar sua inclusão no
banco de talentos. É feita uma análise do histórico funcional do candidato e procede-
se a uma entrevista individual para obter-se um perfil de cada participante do
programa.
Os candidatos são submetidos a um seminário de dois dias, em turmas com
até 12 participantes, no qual constam atividades simuladas com base em jogos e
dinâmica de grupo. Além das atividades vivenciais, são utilizados instrumentos e
recursos técnicos com o objetivo de avaliar como as pessoas se comportam em face
do perfil de competências profissionais da Bosch. Faz parte do seminário a
entrevista individual de realimentação para verificar o estágio de desenvolvimento do
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funcionário em cada competência e buscar seu comprometimento com o

autodesenvolvimento. Este processo não é eliminatório, mas aponta as
competências que podem ser desenvolvidas e as que estão dentro do desempenho
esperado. Esta fase proporciona os dados para elaboração de projetos de
treinamento e desenvolvimento para ampliar as competências desejáveis. É o
chamado mapeamento de competências internas.

▼ Perfil de competências da Bosch

Todas as unidades da Bosch no Brasil assumem o seguinte perfil de três
competências básicas: as estratégicas, as técnicas e as de gestão.
As 10 competências privilegiadas pela Bosch são:
1. Visão do negócio:
• acompanha mudanças e tendências amplas e focadas no negócio;
• está atualizado sobre mercado e clientes;
• conhece os produtos que fornece;
• domina missão, objetivos e recursos internos e externos existentes;
• pesquisa e detecta oportunidades com foco no cliente.

2. Profit Oriented:
• administra por resultados efetivos (dono do negócio);
• faz planejamento estratégico, avaliando e redirecionando periodicamente;
• divulga e operacionaliza amplamente seus objetivos;
• decide por meio de análise do que agrega valor e relação custo/benefício;
• aprende e melhora com os resultados obtidos.

3. Espírito empreendedor:
• possui clareza de propósito e de meios;
• tem iniciativa própria com parcerias (autonomia);
• cria alternativas novas e eficazes de solução;
• age proativa e rapidamente;
• corre e assume riscos.

4. Gerador de mudanças:
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• influencia a organização/pessoas com suas ideias (missionário);

• provoca novas reflexões sobre assuntos conhecidos;
• persiste na concretização de mudanças;
• enfrenta a dúvidas e erros decorrentes de novos desafios;
• rompe paradigmas e experimenta soluções inovadoras.

5. Líder coaching:
• é modelo de princípios éticos e de confiança para a equipe;
• escala o melhor time;
• desenvolve a equipe para os desafios (treina, orienta, prepara, informa);
• aproveita o melhor de cada pessoa;
• atinge resultados com a equipe num clima de motivação e de comprometimento.

6. Facilitador:
• modera e apoia os processos/atividades da equipe;
• fornece constantemente retroação (feedback) à equipe (positivo ou negativo);
• descentraliza objetivos, decisões e tarefas;
• assume os resultados da equipe como sendo dele próprio;
• contribui e coopera em equipes multidisciplinares.

7. Motivador:
• é automotivado e entusiasta;
• coloca desafios à equipe perante os objetivos organizacionais;
• oferece oportunidades de crescimento/aprendizado;
• cuida do ambiente e das necessidades tanto profissionais como pessoais;
• reconhece e recompensa explicitamente e com justiça.

8. Comunicador:
• mantém a equipe atualizada e envolvida com os negócios, do estratégico ao
operacional;
• compartilha informações e ideias em todos os níveis;
• utiliza-se de transparência, credibilidade e rapidez na troca de dados e
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informações em geral;
• confere o grau de compreensão ao interlocutor.

9. Negociador:
• utiliza seu poder pessoal para influenciar o poder institucional;
• é assertivo e convincente, mas flexível;
• usa a diversidade de estilos/opiniões a favor dos objetivos organizacionais;
• desenvolve sua intuição;
• sabe ouvir.

10. Objetivo e veloz:

• organiza e agiliza as informações;
• utiliza metodologias específicas de análise de problemas e tomada de decisões;
• apresenta com clareza, simplicidade e poder de síntese seus pontos de vista;
• administra bem seu tempo e consequentemente os de outrem;
• encaminha suas atividades com dinamismo.

▼ Projeto de sucessão Bosch

Está fundamentado no banco de talentos, a fim de desenvolver potenciais e
suprir eventuais necessidades de promoções, remanejamentos e atender ao
crescimento da organização. Trata-se de um investimento que se fundamenta em 12
competências (como bússola), que constituem o foco dos programas de treinamento
e desenvolvimento, a saber:
1. Capacidade empreendedora;
2. Capacidade de trabalhar sob pressão;
3. Comunicação;
4. Criatividade;
5. Cultura de qualidade;
6. Flexibilidade;
7. Liderança;
8. Negociação;
9. Planejamento;
10. Relacionamento interpessoal;
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11. Tomada de decisão;

12. Visão sistêmica.
O próximo passo será utilizar o banco de talentos na implantação da
remuneração variável por competência.

3. SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS - RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Conquistar talentos é uma das características das organizações bem-

sucedidas. Seus principais focos são:
1. Pesquisa interna de candidatos. Planejamento de pessoal.
2. Pesquisa externa. O processo de recrutamento.
3. Meios de recrutamento. Recrutamento interno, externo e misto. Recrutamento on-
line.

▼ Recrutamento On-line
Os tempos estão mudando e a Internet está-se revelando um importante
canal de contato entre organizações e candidatos. Os sites de procura e oferta de
emprego na Internet estão-se multiplicando a cada dia. As organizações estão
apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos de seus onerosos
processos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os
horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona
velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Ela
permite agilidade, comodidade e economia. A empresa pode oferecer oportunidades
pelos quatro cantos do mundo e o candidato pode concorrer a várias oportunidades
no mercado ou no mundo, mesmo estando em sua casa.
No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se geralmente ao
cadastramento de currículos. O curriculum vitae constitui a embalagem que
diferencia um candidato do outro. Os usuários digitam suas experiências, aptidões,
preferências, conhecimentos e pretensões para as empresas que procuram
candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informações sobre a
empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. Seu único
trabalho é digitar os dados solicitados e aguardar os resultados, sem ter que ir até a
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empresa e aguardar na sala de espera.

Uma enorme variedade de empresas utiliza a Internet. As consultorias e
agências de recrutamento e seleção de pessoas, na frente. Algumas agências
virtuais funcionam como bancos de dados de currículos e cobram taxas para
gerenciar os candidatos na Web, que variam desde pequenos débitos mensais,
podendo chegar a parcelas da remuneração inicial da pessoa que vier a ser
contratada por indicação da agência. Outras agências nada cobram do candidato
pela manutenção dos currículos na rede, mas da empresa interessada em contatar
as pessoas cadastradas. Nos sites dessas agências, o candidato encontra
informações e dicas sobre como montar um currículo, comportar-se na entrevista de
seleção, fazer os testes e negociar uma boa contratação. Além disso, os serviços de
emprego na Web também servem para investigar como está indo o mercado de
trabalho. Para tanto, basta consultar as vagas que se encaixam em seu perfil e
enviar o curriculum vitae e o e-mail e esperar para ver os resultados. A Internet
constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se
aproximarem, embora distantes fisicamente. Os serviços on-line de recrutamento
abrem as portas e janelas de muitas empresas e permitem eliminar etapas dos
sistemas de provisão de RH. Além do mais, permitem a montagem de bancos de
talentos capazes de guardar currículos de candidatos internos (os próprios
funcionários) e externos. É a tecnologia da informação a serviço da ARH.

▼ SELEÇÃO DE PESSOAL
A escolha de bons profissionais é um aspecto primordial no sucesso
organizacional. A seleção de pessoas constitui um investimento em tempo e dinheiro
que proporciona excelentes resultados a curto e a longo prazo. Este subsistema da
Gestão de Pessoas envolve o seguinte:
1. Conceito de seleção de pessoas. Seleção como um processo de comparação e
de decisão.
2. Bases para a seleção de pessoas. Colheita de informações sobre o cargo.
Escolha das técnicas de seleção.
3. Entrevista de seleção. Etapas e cuidados.
4. Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade (competências). Testes
psicométricos. Testes de personalidade. Técnicas de simulação.
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5. O processo de seleção.
6. A nova responsabilidade de linha.
7. Avaliação e controle dos resultados da seleção.

▼ As preocupações das pessoas quanto ao futuro

Talento era o nome dado ao peso e moeda corrente na Antiguidade grega e
romana. Denota alguém que sabe fazer bem certa atividade com habilidade,
engenho e sucesso. O talento está intimamente relacionado com a empregabilidade.
A globalização da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento
tecnológico e os intensos programas de produtividade e de qualidade estão
modificando o papel das pessoas nas empresas. E, em contrapartida, estão
alterando profundamente o perfil profissional dos funcionários, trazendo consigo uma
verdadeira seleção natural das espécies profissionais. Quem não se ajusta a esse
perfil está fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado às novas
demandas e expectativas do mercado. A empregabilidade significa o conjunto de
competências e habilidades necessário para uma pessoa manter-se colocada em
uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e de manter um emprego de
maneira sempre firme e valiosa. E como a natureza do emprego está mudando
rapidamente, essa capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovação
da pessoa para acompanhar essa mudança irresistível. O emprego está se tornando
temporário, parcial, fugidio e passageiro. Mais do que isso: multifuncional, flexível e
mutável.
Além disso, a tecnologia vai queimando velhas ocupações e criando novos
empregos. O importante agora não é mais somente conseguir um emprego, mas
assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregável ao longo do tempo,
apesar das mudanças na natureza do emprego. Conseguir manter-se surfando na
crista das ondas que aparecem e se alternam continuamente neste tempestuoso
mar de mudanças. Estamos vivendo na era da empregabilidade.
Na verdade, o emprego está se tornando um artigo escasso nos tempos de
hoje. A carteira assinada é um documento que está rareando na praça. As empresas
estão fazendo um intenso regime de recursos e suas estruturas organizacionais
estão emagrecendo dia a dia, reduzindo níveis e cortando pessoas.
Nessas condições, os gerentes que restam não têm condições de dar atenção
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à carreira de sua equipe. A carreira tornou-se um bem muito precioso para ser
relegado a terceiros. A direção da carreira foi devolvida a cada executivo ou
funcionário. Quem tem de cuidar da carreira é cada um. As empresas também
abandonaram a postura paternalista de garantia de emprego eterno que predomino
durante décadas a fio. Antes, a carreira exigia dedicação, lealdade e garra para
galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a empresa oferecia um
emprego vitalício até a aposentadoria e cuidava da carreira do empregado como se
ele fosse seu dependente. Com a nova visão do mercado e do trabalho, houve uma
profunda mudança no contrato de trabalho e, em consequência, a quebra do vínculo
trabalhista, desestabilizando a relação entre empresa e empregado. Agora, a peteca
está nas mãos de cada funcionário. Depende de cada um a administração de sua
carreira e das condições pessoais de sobrevivência e crescimento nessa luta
incessante. É o autogerenciamento de carreira. Com a necessidade de funcionar
com estruturas enxutas e simples, mas com o mesmo nível de qualidade e de
produtividade, o emprego tende a reduzir-se cada vez mais e as pessoas que nele
permanecerem terão suas funções e atividades modificadas para acompanhar a
evolução do mercado. A competitividade está exigindo de cada pessoa um
incessante investimento em sua carreira e em sua preparação e qualificação
profissional: é a atenção voltada para seu próprio capital intelectual.

▼ Quanto custa substituir pessoas?

Você já se deu conta de quanto custa substituir pessoas em uma
organização? Toda vez que um alto funcionário sai da empresa, ela perde uma parte
daquilo que representa o maior diferencial competitivo para qualquer companhia que
pretenda durar no mercado. Perde talento, perde conhecimento, perde cérebro e
perde parte de seu impulso para a ação e inovação. Perde também tudo o que foi
investido no funcionário, desde o processo de provisão, manutenção e
desenvolvimento. Essa perda é dobrada quando se precisa formar e preparar outras
pessoas para substituir aquelas que saíram. Temos nos referido aos custos
primários, secundários e terciários da reposição de funcionários, sejam eles custos
diretos ou indiretos. Está claro que certa dose de rotatividade de pessoal até pode
ser salutar, uma vez que novas aquisições de talentos humanos injetam sangue
novo e ideias novas na empresa e balançam o status quo existente. Mas, quando os
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índices de rotatividade se elevam, os custos de substituição podem multiplicar-se.

Acrescente-se a esse valor o tempo gasto para formar e ambientar um novo
profissional, que se estende de um a três anos. Além disso, existem os ativos
intangíveis que o executivo leva junto quando vai embora: clientes, fornecedores,
contatos, parcerias, projetos etc. Mas o último e o pior dos prejuízos é o fato de que,
ao deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o lado do concorrente. E é
quase sempre para ali que eles se dirigem. Por essas razões, as empresas
inteligentes não estão dispostas a perder capital humano em uma era em que ele se
torna crucial para seus negócios e para seu sucesso. É por estas e outras, que as
empresas mais bem-sucedidas investem pesadamente em seus funcionários.
Algumas delas deixaram de investir diretamente no cliente – em termos de
promoção, propaganda, comunicação com o cliente etc. – para investirem nos
funcionários que atendem ao cliente. Parece que nenhuma delas se arrependeu
disso. E os clientes ficaram mais satisfeitos. Quando o cliente é bem atendido e se
encanta com o serviço proporcionado pelo funcionário, não é só ele que fica mais
satisfeito. O funcionário também se regozija. E é, sobretudo a empresa que está
ganhando.
Como você montaria um esquema para saber quanto custa substituir uma
pessoa em sua organização?

▼ Kodak
O conceito fundamental do planejamento de RH da Eastman Kodak é a
“competência organizacional”, ou seja, a capacidade para agir e mudar para o
alcance da vantagem competitiva. A companhia utiliza um processo de quatro
etapas para desenvolver uma estratégia de RH que apoie sua estratégia
organizacional, a saber:

▼ Passo 1: Defina as competências organizacionais gerais

Os executivos de linha e os gerentes de RH definem as competências
organizacionais requeridas para implementar a estratégia de negócios da Kodak. Os
executivos acreditam que a competência organizacional é uma função de nove
competências específicas:
1. Responsabilidade: ajudar indivíduos, equipes e departamentos a serem
20

responsáveis em seus trabalhos.

2. Orientação para a ação: reduzir o ciclo de tempo para todas as atividades.
3. Aprendizagem contínua: melhorar constantemente o modo como o trabalho é
feito e a gerar novas ideias.
4. Foco no cliente: abordar tudo sob o ponto de vista do cliente (interno e externo).

5. Diversidade: valorizar diferenças e encorajar novas maneiras de trabalhar com

os outros.
6. Empowerment: encorajar decisões nos níveis apropriados pelos funcionários
com autonomia e competência.
7. Globalização: examinar linhas de produtos, fornecedores e consumidores em
um contexto global.
8. Integração: reconhecer como as peças da organização trabalham juntas.
9. Liderança: assegurar que os funcionários de desempenho superior estejam em
posições-chaves.

▼ Passo 2: Defina um conjunto de práticas de RH para cada competência

Após identificar as competências, os gerentes da Kodak devem identificar
como as práticas de RH – provisão, treinamento, avaliação e recompensas – podem
ser usadas para habilitar seu desenvolvimento. Uma equipe de gerentes de linha e
profissionais de RH são colocados juntos para construir uma matriz de práticas de
RH e competências. Os gerentes discutem e debatem quais as práticas adequadas
de RH para a matriz e tentam integrar e consolidar práticas de RH entre as
competências.

▼ Passo 3: Integrar as competências

A fim de integrar as competências, os gerentes da Kodak devem eliminar as
redundâncias, estabelecer prioridades entre as práticas de RH e desenvolver
programas baseados nos seguintes critérios:
1. impacto
2. viabilidade
3. sinergia com crenças básicas
4. “linkagem” com o cliente
5. custo/valor do benefício
21

6. riscos
7. mensurabilidade
8. recursos necessários.

▼ Passo 4: Desenhar os planos de implementação

Os planos de ação são desenhados para estabelecer programas, resultados,
papéis e responsabilidades dos gerentes de linha e de RH. A seguir, define-se uma
estratégia de implementação integrada, bem como os indicadores de eficácia. O
processo requer que os gerentes de linha e os especialistas de RH trabalhem lado a
lado no planejamento de RH.
A interação do homem com as organizações: comportamento, cultura e clima
organizacional.

▼ A interação do homem com as organizações

O ser humano não vive isoladamente, mas em continua interação com seus
semelhantes. As interações entre as pessoas diferem profundamente das que
existem entre objetivos meramente físicos e não biológicos. Nas interações
humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma influenciando a atitude
que a outra irá tomar, e vice-versa. Em face das suas limitações individuais, os seres
humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros para alcançar certos
objetivos que a ação individual isolada não conseguiria alcançar. Para Barnard
(1979), a organização é um sistema de atividades coordenadas por duas ou mais
pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização.
Uma organização somente existe quando: há pessoas capazes de se comunicar;
estão dispostas a contribuir com ação; estão a voltadas para um propósito comum.
A disposição de contribuir com ação significa, sobretudo disposição para
sacrificar o controle da própria conduta em benefício da coordenação.
Essa disposição de se confiar à organização varia e flutua de indivíduo para
indivíduo e mesmo no próprio indivíduo, com o passar do tempo. Isto significa que o
sistema total de contribuições é instável, pois é o resultado das satisfações e
insatisfações obtidas realmente ou percebidas imaginariamente pelos indivíduos.
O homem é um animal social e se caracteriza por uma irreprimível tendência
à vida em sociedade e em participações multigrupais. O homem vive em
organizações, em ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos, onde montou
22

um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos. Assim, as

organizações são pessoas, são grupos e são organizações.
Gerentes administram pessoas, grupos e organizações, assim como, são
pessoas, são membros do grupo e são membros das organizações. Isto faz parte do
sistema complexo que são as organizações, tão dependentes de pessoas e suas
atitudes.
Contudo, a variabilidade humana é enorme. As pessoas apresentam
profundas diferenças individuais. Cada pessoa tem sua própria personalidade,
a sua história pessoal, seus conhecimentos e habilidades seus objetivos e
motivações, suas limitações pessoais. As organizações não dispõem de dados ou
meios para compreender os seus membros em sua total junção de sentimentos.
Nas teorias das organizações surgiram diversas concepções desenvolvidas a
respeito da natureza humana e das organizações, desde as concepções
simplificadas e generalizadas acerca do ser humano.
As concepções mais amplas e sofisticadas, como a do Homem
Organizacional, modelo proposto a partir da década de 1940, pela Teoria
Estruturalista, onde o homem é motivado tanto por recompensas e incentivos
salariais e materiais e por recompensas e incentivos sociais e simbólicos, que se
alternam e se superpõem ao longo de sua vida. E o Homem Administrativo, modelo
mais recente proposto a partir da década de 1950 pela Teoria do Comportamento
Organizacional, por Hebert Simon, seu criador. Baseia-se no fato de que todas as
pessoas têm suas limitações pessoais para podermos responder simultaneamente à
multidão de estímulos e incentivos que recebem do seu ambiente organizacional.
Assim as pessoas não conseguem perceber, analisar e tomar decisões pessoais
com eficiência frente a um ambiente multivariado. Ao invés disso as pessoas
preferem tomar decisões pessoais apenas satisfatórias, ao invés de suprirem sua
totalidade.
Dentre as evoluções de todas essas teorias podemos perceber que o homem
e seu comportamento sempre foi o foco de todos os estudos com relação ao seu
ambiente de trabalho e como ele se desenvolve. Com isto podemos ressaltar a
importância do conhecimento do homem a cerca de seu comportamento,
estas teorias não estão estáteis e sim continuam em constante mudança e
aperfeiçoamento assim como o homem e seu ambiente nas relações que produz.
23

4. CAPITAL HUMANO NA ERA DA INFORMAÇÃO

Vivemos na era do conhecimento e da valoração do capital humano, onde

cada vez mais apenas as pessoas de preparo e capacitadas para atingirem os
objetivos da organização terão seu espaço no mercado. Todas estas organizações,
empresas privadas, entidades públicas, hospitais, laboratórios de pesquisa ou
institutos educacionais, dependem da administração e dos administradores para
manter-se coesas, para apresentar bom desempenho e até para existir e sobreviver.
O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização.
Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos.
Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisível
composto de ativos intangíveis. A Contabilidade tradicional, preocupada unicamente
com ativos tangíveis e físicos, está às voltas com um fenômeno inesperado: o
valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor
patrimonial físico, mas principalmente do seu capital intelectual.

Por estas razões, as empresas inteligentes não estão dispostas a perder

capital humano em uma era em que ele se torna crucial para os seus negócios e
para o seu sucesso. É por estas e outras, que as empresas mais bem sucedidas
investem pesadamente nos seus funcionários. Algumas delas deixaram de
investir diretamente no cliente - em termos de promoção, propaganda, comunicação
com o cliente etc. - para investirem nos funcionários que atendem ao cliente. Parece
que nenhuma delas se arrependeu disso. E os clientes ficaram mais satisfeitos.
Quando o cliente é bem atendido e se encanta com o serviço proporcionado pelo
funcionário, não é só o cliente que fica mais satisfeito. É, sobretudo a empresa que
está ganhando (CHIAVENATO, 2000).
Colaborando com Chiavenato (2000) a Era da Informação, que é aquela na
qual a sociedade está inserida hoje, o conhecimento está se transformando no
recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito
mais importante e crucial que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro - que
predominou na Era Industrial - está cedendo lugar para o capital intelectual, como a
base fundamental das operações empresariais. Em um mundo no qual os fatores
24

tradicionais de produção - natureza, capital e trabalho - já esgotaram e exauriram a

sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo pesadamente no
capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva.
Criatividade e inovação através de ideias. E ideias provêm do conhecimento.
E o conhecimento está na cabeça das pessoas.

5. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Durante a década de 1950, houve transição na abordagem de relações

humanas. Os estudiosos começaram a reconhecer que a produtividade do
trabalhador e o sucesso organizacional são baseados em mais coisas do que em
satisfação de necessidades econômicas e sociais.
A perspectiva revisada, conhecida como comportamento organizacional,
estuda e identifica as atividades de administração e promove a eficácia
do empregado por meio do entendimento da natureza complexa do indivíduo, do
grupo e do processo organizacional.
O comportamento organizacional emerge de uma gama de disciplinas,
incluindo Psicologia e Sociologia, para explicar o comportamento de uma pessoa
no trabalho.
Através dos anos, o comportamento organizacional tem enfatizado
consistentemente o desenvolvimento dos recursos humanos da organização para
se atingirem objetivos organizacionais e individuais. Do mesmo modo que ocorreu
com outras abordagens, ela foi criticada por sua perspectiva limitada; contribuições
mais recentes apresentam ponto de vista mais amplo e mais situacional. Nos últimos
anos, muitas das principais questões abordadas pelo comportamento organizacional
têm experimentado um renascimento com grande interesse em liderança,
participação dos trabalhadores e incentivos e produtividade.
A valorização das competências do empregado deverá ganhar destaque.
Todo e qualquer empregado deverá ser visto como candidato natural à auto-
realização. As relações entre empresas, colaborando entre si para maior ajuste de
seus produtos e serviços, bem como as relações entre empregados - procurando
estabelecer a ajuda mútua aos seus problemas comuns -, farão parte da qualidade
global, criando a noção de parceria e envolvimento de todos com os vários negócios.
25

A gerência moderna deverá enfrentar - nesse novo milênio - uma mudança cultural
que mexerá com os valores, costumes, paradigmas e, consequentemente,
com o comportamento do homem.
O cenário diferenciado, não bastará mais orientar o subordinado na execução
eficaz da tarefa. O prioritário será a preparação de homens que possam ser
parceiros de um negócio, envolvidos com os lucros e preocupados com os prejuízos

das organizações. Este, certamente, será um outro tempo que terá o

desenvolvimento do indivíduo como principal foco de qualquer negócio.
O papel de supervisor, historicamente falando, evoluiu no sentido de isolar na
organização aqueles mais capacitados a exercerem o poder inerente a cada cargo
na estrutura hierárquica. Portanto, foram sendo criados e abrigados, nas empresas,
pessoas (gerentes) com posturas semelhantes de ação. Devido à forte influência do
movimento mecanicista (Taylor), que valorizava mais o sistema do que a colaboração
humana instalou-se, inevitavelmente, na organização uma escola de gerência
autoritária - com o poder centralizado na figura do chefe. Esse sistema, logicamente,
deverá ser extinto, por ser individualista e extremamente centralizador - deixando
de lado todo o potencial criativo do subordinado. A coordenação terá um papel de
educar, na qual o ambiente de trabalho seja saudável - com espaço para que todos
possam falar e agir livremente - a relação interpessoal seja sempre voltada ao
atendimento integral do cliente e às necessidades específicas do negócio.
Educação e conscientização serão palavras que nortearão o trabalho de
executivos e seguidores. Para esse milênio, poderemos retomar o conceito
de liderança, pois será possível, com certeza, a identificação, por parte dos
seguidores, dos líderes naturais e autênticos, capazes de tornar a relação de
trabalho estimulante, prazerosa e realizadora.
Em função desse novo executivo, cuja ação estará voltada para, estimular a
potencialização e maximização da capacidade criativa do homem, terá mais sentido
lógica falar-se de participação nos lucros e, também, na distribuição de
responsabilidades atreladas ao sucesso do negócio. Será possível dispor de
uma escala hierárquica mais enxuta, favorável a um crescimento uniforme e
acessível a todos aqueles que farão do trabalho um ato de criação constante.
Uma administração focada nos resultados permitirá projetar um futuro de
igualdade salarial. Pode-se esperar, no entanto, que a participação do
 26

trabalhador no lucro da organização seja, portanto, expressiva e altamente

estimulante à manutenção de uma conduta consciente, responsável e profissional.
Essa remuneração se dará de forma variável e alcançará aqueles que lutaram e
foram parcialmente responsáveis pelo êxito operacional e financeiro da organização.
À medida que a era da qualidade for introduzindo mudanças estruturais, as
empresas que já tem alcance para perceber esse processo de mudanças e que, por
isso já se empenham em educar seus executivos nessa linha, colocar-se-ão bem

distantes daquelas que ainda não se aperceberam da urgência de adotarem

mudanças vitais que lhes garantirão no terceiro milênio. A capacidade de antever
mudanças, mediante a captação de sinais e por um mundo em transição, é
fundamental para facilitar o processo de adaptação aos novos tempos que
emergirão. Empresas e executivos que não se ligarem nisso, estarão correndo sério
risco.
O gerente que está por vir, ao invés de impor autoridade sobre seus
comandados, será capaz de transferi-Ia àqueles que demonstrem capacidade. A
relação de subordinação será um ato natural sem criar desgastes, frustrações,
agressões e, principalmente, omissões.
A participação no trabalho será mais ativa, propiciando maior aceitação da
relação gerente-subordinado. Os talentos poderão desenvolver-se em favor da empresa.
Cada empregado passará a assumir riscos, não por imposição, mas por um sentimento de
desejo impregnado de motivação. Aceitar desafios e enfrenta-Ios fará do trabalhador um
ser consciente, estimulando-o a dar o melhor de si no cumprimento das suas tarefas. Os
grandes problemas de relacionamento hoje
existentes tendem a desaparecer.

6. TIPOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

• Comportamento microorganizacional
É aquele que se refere ao indivíduo em relação única e exclusiva com sua tarefa.
• Comportamento mesoorganizacional
É aquele que diz respeito à relação do indivíduo com sua equipe de trabalho.
• Comportamento macroorganizacional
27

É aquele que diz respeito à relação do indivíduo com a empresa como um

todo (visão holística).

▼ CULTURA E CLIMA ORGANIZAClONAL

A cultura é um conjunto de pressupostos básicos de determinado grupo
organização, instituição) inventa ou desenvolve no seu contínuo processo de
aprendizagem, para lidar com problemas de adaptação externa e de integração
interna.
A cultura de uma organização é decorrente de um processo complexo e
multifacetado, que compreende a interação de fatores tangíveis (tecnologia,
arquitetura dos prédios, operações, regulamentos, marcas, símbolos e outros) com
aspectos não materiais como crenças, tradições, rituais, hábitos, atitudes,
preconceitos e outros.
Compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,
percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes
que influenciam o comportamento.
A cultura de uma organização confere uma identidade cultural aos seus
membros, irmanando-os numa visão compartilhada do mundo que os rodeia
e do lugar que nele ocupam.
No âmbito de uma organização, podem coexistir várias subculturas. As
culturas empresariais são fortemente influenciadas pelos líderes, cuja função mais
decisiva deveria ser o uso talentos o de suas habilidades para criar, conduzir e
trabalhar com a cultura.
De acordo com Srour (1998), a cultura é aprendida, transmitida e partilhada.
Não decorre de uma herança genética ou biológica, porém resulta de uma
aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime então a
identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para
distinguir diferentes coletividades.
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,
percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que
influenciam o comportamento. Compreende além das normas formais, também o
conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas
pessoas dentro da organização: por este motivo, o processo de mudança é muito
28

difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se
tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas.
A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como
normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco a organização.

▼ CULTURA DENSA
• Alto grau de valores compartilhados (estar inserido no contexto da empresa).
• Influência do estratégico ao operacional (visão holística - todas filiais e
departamentos).
• Possibilidade de vantagem competitiva (melhor resultado por meio do
conhecimento).

▼ SUBCUlTURA
• Nuances departamentalizadas (setores, por exemplo, RH, Logística, Controle -
cada um com sua função).
• Influências regionais (considerar a cultura do local no qual a empresa se insere).
• Unidades de negócios (cada unidade uma equipe; realidades diferenciadas).

▼ CONTRACULTURA
Grupos ou subgrupos que rejeitam aquilo que a organização representa ou o
que ela tenta conseguir; oposição, geralmente dissimulada, aos valores dominantes
e/ou à estrutura de poder da empresa; pode surgir em épocas de tensão, no
decorrer de grandes transformações na empresa; a existência de acentuada
contracultura numa organização pode ser indício de degradação da sua cultura e
oposição dissimulada.

▼ CLIMA ORGANIZACIONAL
Refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa.
Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O
termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais
do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que
levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Em
termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da
29

empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da

estrutura organizacional, das características das pessoas que participam da
empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de
vida da empresa.
Clima Organizacional é a percepção coletiva que os empregados têm da

empresa, através da experimentação prática prolongada de suas políticas,

estrutura, sistemas, processos e valores. É simultaneamente, a percepção que os
empregados têm da organização e sua reação à esta percepção, o clima é
"construído" ao longo de um período significativo de tempo e, portanto, alterações
são também de longa maturação.
O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos
agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações
pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho, a
identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente
provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e
moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo
entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão da
organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam
conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da
organização.

▼ CLIMA VERSUS CULTURA ORGANIZACIONAL

É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e
clima organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados
de agir e de pensar, ele delimita balizadores para futuras ações dentro da empresa.

7. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE

RH

▼ Recrutamento: Definição
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Trata
também dos estudos e contatos com o mercado de trabalho, assim como a primeira
30

convocação dos candidatos.

O Recrutamento é o primeiro passo no subsistema de provisão de RH para a
entrada de novos colaboradores nas empresas. É também a atividade inicial e
aquela pela qual geralmente as pessoas têm por conhecimento geral de que se
caracteriza como área de atuação de recursos humanos.

▼ CURRICULUM VITAE
O curriculum vitae (CV) - ou currículo - é um documento muito importante, pois, é
o responsável pela apresentação profissional e pessoal do candidato para a
empresa que disponibiliza a vaga no mercado de trabalho.
Dessa forma, é importante demonstrar alguns indicadores para a formatação
de um bom currículo, de acordo com as tendências do mercado. Para visualizar os
modelos, acessem o portal e façam o download do material.
a) Não utilize capa - só produza uma se o anúncio ou a empresa solicitarem.
b) Dados pessoais - Nome, RG, CPF, endereço, telefone(s) e e-mail.
c) Formação profissional - escolaridade e cursos técnicos e/ou profissionalizantes.
d) Experiência profissional - empresas nas quais trabalhou, cargos ocupados, tempo
de serviço - relatar as experiências da mais recente (ex: janeiro/2012) até a
primeira (ex: outubro/2001).
e) Informações Adicionais - cursos de línguas (ex: inglês, espanhol e alemão);
disponibilidade para mudanças e/ou viagens; hobby (só quando solicitado) e
outras informações que julgar necessárias ao conhecimento da empresa.
f) Não anexar diplomas ou comprovantes de conclusão dos cursos (exceto
mediante solicitação).
Os currículos devem ser apresentados em uma ou duas folhas (em casos extremos
três), contendo as informações citadas anteriormente. As empresas têm preferência
por esse modelo devido à rapidez de acesso às informações e a maior facilidade
para triar os currículos de acordo com as funções sugeridas. Lembre-
se do ditado popular: "Tempo é dinheiro".

▼ PARA ENTREVISTA
Para ter uma chance de conquistar o emprego ou se manter no mercado de
trabalho observe as dicas:
 31

Aparência correta - sua imagem é importante. Cuidado com roupas,

perfumes e aparência geral.
Estar atento - informe-se e conheça as novidades e mudanças na sua área
de atuação, na empresa que trabalha (ou que busca um emprego) e esteja pronto
para as oportunidades.
Rede de relacionamentos (networking) - Mantenha seus contatos e faça
crescer sua rede.

Manter alianças - reconheça o trabalho em equipe e mantenha ao seu redor

profissionais comprometidos com os resultados e também com o esforço
e o trabalho em grupo. Ter aliados no ambiente de trabalho é vital para a carreira
profissional. Mas para criar ambiente de cooperação, os colaboradores devem ter
uma visão de integração e união nos seus trabalhos.
Assumir riscos - boas ideias em geral estão aliadas ao risco e a
responsabilidade.
Ética - o profissional que conhece suas qualidades, pontos fortes e pontos a desenvolver, sabe que
para subir e manter-se no topo não é necessário prejudicar ninguém, assim como durante uma
entrevista, não precisa querer demonstrar qualidades ou capacidade que não possui. Lembre-se,
seja você mesmo.
Persistência, humildade e dedicação - não desistir, mostrar-se motivado e
entender que por mais que tenha conhecimento, sempre existe a possibilidade de saber e
entender mais. Em caso de dúvida, pergunte. Em caso de erro, aceite e faça o possível
para não acontecer novamente. As pessoas têm limites, mas podem batalhar para estar
sempre se superando e se dedicando ao máximo.
Lembrem-se estes são apenas alguns dos quesitos básicos exigidos pelas
empresas hoje.

8.TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO

A triagem curricular é muito importante e agilizar o trabalho de recrutamento e

seleção tanto no âmbito profissional quanto no pessoal. As pequenas empresas por contarem
com departamentos de RH enxutos ou mesmo inexistentes, não dispõem do tempo que esse
processo necessita.
Existem técnicas diferenciadas para se recrutar candidatos e as principais são
32

citadas e exemplificadas a seguir:

☻ Pesquisa interna: "o que a organização precisa já está dentro dela própria"

Essa técnica consiste em procurar colaboradores para novas oportunidades,

inicialmente, dentro da própria empresa, por exemplo: uma loja de departamentos
abre uma vaga de coordenador do setor de vestuário feminino. Inicialmente o

recrutamento é feito entre os colaboradores desse setor (vestuário feminino), caso

não se encontre, procura-se nos outros setores da mesma loja.
É uma estratégia de baixo custo que visa agilizar o processo seletivo, trazer
maior segurança quanto à assertividade da escolha realizada, valorizar e
motivar o "pessoal da casa" e desenvolver o sadio espírito de auto desenvolvimento
e visão de carreira dentro da empresa.
Fonte(s): quadro de colaboradores da empresa, site ou portal web da própria
empresa.

☻ Pesquisa externa: "o que o mercado de RH oferece"

Essa técnica consiste em procurar colaboradores para novas oportunidades,

além dos limites da empresa. Tome-se o mesmo exemplo anterior da loja
de departamentos.
O recrutamento é feito através de outras fontes que não o quadro de
colaboradores da empresa.
É uma estratégia de custo médio ou alto, dependendo do cargo em questão.
É utilizado quando se precisa reestruturar a equipe e a empresa não detém capital
humano suficientemente qualificado para as novas oportunidades.
Fonte(s): outras empresas, escolas, universidades, agências de emprego,
internet" sindicatos, arquivos de candidatos (banco de talentos), indicações de
funcionários, cartazes na portaria, contatos pessoas, empresas, escolas), anúncios
(jornais, revistas), entre outros.

☻ Pesquisa mista
Essa técnica consiste em utilizar ambas as técnicas citadas anteriormente.
Geralmente utilizada quando se pretende comparar os talentos internos
 33

com "não colaboradores" da empresa, para tentar identificar a adequação dos perfis.
São utilizadas todas as fontes citadas nos exemplos anteriores.

9. DIFERENÇAS ENTRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

As dúvidas já começam no próprio conceito do processo: a diferença entre

recrutamento e seleção. Recrutar profissionais é buscar no mercado
candidatos,com qualificação ou com potencial para ocupar uma vaga em aberto. Já
a seleção é a análise dos candidatos e a escolha dos que apresentam melhores
condições, dentro do perfil e das competências definidas, para ocupar a vaga.
Para recrutar e selecionar a pessoa ideal é preciso que em primeiro lugar que
o empresário ou o gerente defina com clareza o perfil da vaga, ou seja, o que
exatamente a pessoa contratada irá fazer. O que espera dela? Deve ter experiência
anterior? Em segmento do mercado? Que formação deve ter? Qual o perfil pessoal
para desempenhar bem a função? Entre outras coisas que formam o perfil do cargo.
"Recrutar e selecionar a pessoa adequada com que a empresa obtenha
resultados mais rápidos tenha clientes mais felizes e se torne mais competitiva",
afirma o empresário José Codo Neto Tecninvest.

10. DICAS PARA O BOM ANDAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E

SELEÇÃO

Defina o perfil da vaga; Escolha o melhor de recrutamento; Analise e separe os

currículos adequados ao perfil definido; Prepare a entrevista; Faça as entrevistas num
local reservado e no qual não ocorram interrupções; Dinâmicas e testes -
instrumentos para obter informações sobre a personalidade e as competências da
pessoa; A empatia também conta (é importante que o candidato seja entrevistado
também pelo futuro gerente); Não esqueça de falar sobre: salário, benefícios, horário
de trabalho, direitos e deveres do funcionário; Antes da contratação, cheque
antecedentes profissionais, isto é, ligue para a( s) última( s) empresa( s) que
trabalhou para se informar sobre o candidato e o motivo de sua saída.
 34

▼ SELEÇÃO
Seleção é uma atividade de escolha, de opção e decisão, de filtragem de
entrada, de classificação e, portanto, restritiva. É buscar entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal bem como a
eficácia da organização.
A seleção deve fornecer não somente um diagnóstico, mas também um
prognóstico a respeito do tempo de aprendizagem e nível de execução que as
pessoas devem realizar tem como objetivo imediato, o bem estar, a produtividade, e
eficiência, de certo órgão ou entidade. Os bons processos de seleção procuram
orientar aqueles que por alguma razão deixaram de ser escolhidos.
A seleção supõe a existência de oferta superior à procura. Ao empregador ou
entidade selecionadora assiste o direito de aceitar ou rejeitar os pretendentes
pelo critério que entender desde que tenha sido previamente conhecido pelo
candidato.
Os resultados das provas no processo seletivo são confidenciais. É
conveniente que todos os candidatos sejam informados, sobre os resultados gerais
que obtiveram nas provas. A seleção é sempre específica e os resultados colhidos
para uma situação não são, necessariamente, aplicáveis a outras situações ainda
que parecidas.

11.TÉCNICAS DE SELEÇÃO

☻ Análise curricular e experiência de trabalho

Se utilizada sem a entrevista pessoal é uma técnica de baixo custo e alto risco.
Parte da premissa de que todas as informações expostas no currículo do candidato são
verídicas e suficientes para a contratação do mesmo. Geralmente é
utilizada com a entrevista para se avaliar as situações anteriormente descritas.

☻ Referências e recomendações
Algumas empresas trabalham com o sistema de Referências e Recomendações
durante a seleção, ou seja, aproveitam pessoas que são indicadas de colaboradores.
Popularmente conhecida por QI (quem indica) é uma técnica que pode dar maior velocidade ao
processo seletivo, mas, deixa em aberto o conhecimento pessoal do candidato antes do
 35

ingresso na empresa.

☻ Provas e testes
Existem várias provas e testes que são utilizados para formatar e/ou
complementar a estruturação do perfil do candidato. Entre eles os mais utilizados
são:
Conhecimentos - provas de conhecimentos gerais (atualidades e história) e
específicos (português, matemática, contabilidade, informática, entre outros) de
acordo com a realidade do cargo/função oferecida. São utilizados para medir o nível
de conhecimento básico dos candidatos como em uma prova escolar. Psicológicos -
testes de personalidade, aptidão, interesses, maturidade, inteligência, entre outros e
que só podem ser utilizados por Psicólogos formados e inscritos em seus
respectivos Conselhos de Classe de acordo com a Lei n. 4.119/62.

Aptidão e interesses - atenção, rapidez, percepção, habilidade numérica,

raciocínio, linguagem, interesses, inteligência, valores, ética (social e na profissão).
Em muitos casos são testes desenvolvidos nos EUA e adaptados para a realidade
brasileira.

☻ Entrevistas para seleção

Além das técnicas anteriormente citadas, existem também alguns tipos
específicos de entrevistas de seleção, entre elas escolhemos:

Diálogo - como em uma conversação cotidiana, as perguntas são feitas e espera-se

a resposta e as demais reações do candidato. Caso o candidato faça perguntas,
elas serão respondidas de acordo com o que possa ser noticiado sobre a vaga ou a
empresa em questão.

Unilateral - apenas o entrevistador faz perguntas e as intervenções do candidato só

são aceitas quando se tratam de respostas as perguntas formuladas.

Bombardeamento - as perguntas são feitas em sequencia acelerada, sem espaços

36

entre uma e outra, alternando os diversos questionamentos possíveis em uma

entrevista, sem dar chances para hesitação por parte do candidato. Utilizada
geralmente em seleções de cargos executivos. Tem-se como exemplo as entrevistas
de demissão do programa de TV "O aprendiz". Demanda grande conhecimento e
controle das situações por parte do entrevistador.

▼ INTEGRAÇÃO

É o último passo no subsistema de provisão de RH. Após ter sido feita toda a
ação de recrutamento e seleção, o novo colaborador ingressará na empresa para
desenvolver suas atividades.

Surge a pergunta: basta que seja selecionado um bom candidato para que
toda a prática e andamento dos trabalhos naquele setor estejam prontos? A
resposta encontrada é não.
Não, porque o conhecimento sobre o novo espaço de trabalho não está
inserido na realidade desse novo colaborador. Por mais que ele tenha pesquisado e
lido sobre a empresa a qual ele se candidatou a uma vaga, é diferente estar na
empresa de ler a respeito da mesma.
Para dirimir as dúvidas e diminuir o impacto desse processo de entrada em
um "novo mundo", várias empresas utilizam trabalhos de integração para os novos
colaboradores, visando a formação concreta de conhecimento sobre a organização
por parte do colaborador. Dessa forma o indivíduo recebe diversas informações
necessárias para suas futuras práticas de trabalho.
Os principais temas trabalhados nas integrações são:
• Boas-vindas
• Apresentações pessoais
• Histórico da empresa
• Ramo de atuação
• Produtos e serviços;
• Nomenclaturas, postura profissional, relação com o cliente.
• Encaminhamento a unidade, setor ou área de trabalho.
Colaborando conteúdos anteriores, esse é, também, um meio de valorização
37

da empresa e investimento no capital humano.

12. CARGOS, CARREIRAS E COMPETÊNCIAS: SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RH

▼ NORMAS, VALORES, RECOMPENSA E PODER

Normas - são padrões ou regras de conduta nos quais os membros da
organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem
levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explícitas e às pessoas a
elas se adéquam conscientemente.
Exemplos: manuais, estatutos, regulamentos etc. Podem as normas ser implícitas
(subentendidas), como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se
conformam, mas não tem consciência. Quanto mais conformidade existir entre os
dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será uma organização.
Valores - o conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo
numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores
inter relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles:
os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa
ou ruim, uma vez que há avaliação. Refletem esses valores a sociedade na qual se
insere a organização.
Recompensa - segundo um postulado das ciências do comportamento: "as
pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou
reforço". Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar
identificar aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento,
mas que também possa servir de estimulo aos menos dedicados.
Poder - Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é
distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade?
Quem determina as recompensas?

▼ DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo, definindo o que, como, onde e porque o ocupante do
cargo faz aquelas atividades.
38

Análise de Cargo determina quais os requisitos físicos e mentais o ocupante

deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o
trabalho deve ser feito.

▼ MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS

Entrevista (individual, grupo ou supervisor)
Conforme mostrado nas aulas 3 e 4, serve para questionar e investigar
através do diálogo (ou de outras técnicas), para saber a realidade das diferentes
funções dentro da organização. Geralmente segue um roteiro preparado.

Questionário
Formatação de material com questões fechadas que visa identificar as
principais características referente àquela função que se pretende descrever e
analisar.

Observação direta
Consiste em observar, in loco (setor, área, box, sala) cada indivíduo, para que
se faça a identificação direta das práticas, responsabilidades e requisitos
por função dentro da organização.

▼ ETAPAS DA ANÁLISE DE CARGOS

Examinar a estrutura da organização total e cada cargo:
• Definir quais as informações requeridas pela análise de cargo.
• Selecionar os candidatos a serem analisados.
• Confrontar dados necessários para as análises de cargos.
• Preparar as descrições e as especificações de cargos.
O Perfil da análise do cargo consiste em avaliar:
Pré-requisitos: escolaridade, experiência, treinamentos específicos
necessários, conhecimento de idiomas, domínio de informática, idade.
Aptidões: sensoriais, motoras e mentais (inteligência).
Personalidade: características pessoais, bom humor, ambição, maturidade,
versatilidade, liderança, comunicação.
39

Conhecimento e habilidades: cultura da organização, produtos da empresa,

conhecimento do mercado, entre outras.
As aplicações das descrições e análise de cargos servem para:
• Subsídios ao recrutamento:
• Subsídios à seleção de pessoas.
• Material para treinamento.
• Base para avaliação e classificação de cargos.
• Avaliação de desempenho.
• Fundamentos para programas de higiene e segurança.
• Guia para gerentes de RH.

Exemplo de descrição e análise de cargos

Cargo Ocupação Requisitos
Desenhista Desenhista projetista - Ensino Médio
projetista - Curso técnico em CAD
- Experiência mínima em 03 anos em
projetos de saneamento básico.

Laboratorista Laboratorista - Curso de formação de Técnico de

Laboratório
- Análises Clínicas, com carga horária
mínima de 710 h/aula ou experiência
comprovada de no mínimo 03 anos.
Especialista Administrador - Formação em Administração de
administrativo de empresas Empresas
- Registro no órgão de classe
- Curso de informática básica (Windows,
Word e Excel) carga horária mínima 60h.
Especialista Biólogo - Formação em Biologia
técnico - Registro no órgão de classe
- Experiência ou estágio comprovado em
Taxonomia de algas continentais
- Cursos de informática básica (Windows,
Word e Excel) carga horária mínima 60h.
40

13. PLANO DE CARREIRA E ALOCAÇÃO

Para que uma organização seja eficaz, é importante que tenha condições de
estabilidade no setor de Recursos Humanos ou pessoas aptas a ocuparem as vagas
abertas por aqueles que deixaram a companhia ou os novos cargos criados pelas
mudanças ou expansões organizacionais. Um bom trabalho nos subsistemas vistos até agora
exigem um planejamento cuidadoso, pois, devem incluir tanto as necessidades da organização
por novos elementos quanto as da apresentação de novas pessoas a serem contratadas.
Além de se definir adequadamente quando e em qual local esses novos
elementos ou sujeitos serão incluídos cada um deve ocupar a sua respectiva
função e ser necessário à estrutura de momento da empresa. Essa situação é
denominada de alocação de pessoal, ou seja, considera-se a necessidade atual,
o perfil e descrição da vaga e do candidato, a disponibilidade para inclusão do novo
colaborador e por fim, sua contratação. Os processos de turnover e absenteísmo
devem ser estudados, analisados e considerados quando se propõe a alocação de
pessoas dentro de uma organização.

Além de prever todos esses movimentos, e considerando a existência deles, as

organizações eficazes possuem planos de carreiras, ou seja, possibilitam que seus
colaboradores exerçam diversas funções ou ocupem cargos variados ao longo de
sua vida profissional. Como pode ser visto na história de pessoas que começaram
como estagiários e chegam a ocupar altos cargos executivos. Para isso a empresa
deve definir as responsabilidades de acordo com os interesses e habilidades
exigidos para cada função e tentar orientar e adequar seus colaboradores a ocupar
os cargos mais afins a seus perfis (LACOMBE, 2005).

Exemplo de plano de carreira

Digitador - Telefonista - Atendente – Relações públicas - Coordenador de
comunicação Diretor de marketing e relacionamento.

▼ COMPETÊNCIAS
Além dos planos de carreiras, as empresas vêm se utilizando atualmente de
uma ferramenta muito interessante e diferenciada no que tange o planejamento de
pessoal. É a Gestão por Competências.
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Segundo Levy-Leboyer (apud GRAMIGNA, 2002) competências designam

repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou empresas
dominam melhor que outras, e que as fazem mais eficazes nessas situações. Ou
seja, são meus diferenciais competitivos em relação aos concorrentes no contexto
de mercado.
Ainda segundo Gramigna (2002, p. 47), existe quatro tipos de competências:
- Diferenciais: estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São
identificadas no estabelecimento da missão e descritas de forma genérica. São
constituídas por um conjunto de capacitações que demonstram resultados e o
diferencial da empresa no mercado.

- Essenciais: identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do

negócio e devem ser percebidas pelos clientes.

- Básicas: as necessárias para manter a organização funcionando. São percebidas

no ambiente interno, estimulam e alicerçam o clima de produtividade.

-Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade-fim da organização e que

podem ser repassada a fontes externas com maior competência e valor agregado.

14. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RH

▼ AVALlAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho permite avaliar, promover e orientar o
crescimento pessoal e profissional das pessoas por meio de uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de
desenvolvimento futuro.
É uma ferramenta importante para a existência de uma força de trabalho
íntegra, motivada, citada e comprometida com a organização, desde que
adequadamente adaptada às particularidades e a cultura das pessoas e das
organizações.
Fala-se de adequação para que a avaliação de desempenho não se torne
42

ponto de insegurança, insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas, gerando

frustrações naqueles que são vítimas (participantes) do processo e servindo apenas
para alimentar estatísticas de desperdícios com dados relativos ao maior
de todos eles, e o que mais deve ser evitado, que é o desperdício dos recursos
humanos.

▼ OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Melhorar o desempenho.
• Desenvolver pessoas.
• Melhorar as relações humanas no trabalho.
• Identifica os funcionários que precisam de treinamento, promoção, demissão.

▼ FATORES DE AVALIAÇÃO
• Qualidade no trabalho.
• Quantidade de trabalho.
• Versatilidade.
• Saúde.
• Iniciativa.
• Cooperação.
• Capacidade de aprendizagem.
• Segurança no trabalho.
É importante ressaltar que foram apresentados os objetivos e os fatores a
serem avaliados com essa ferramenta, pois, a Avaliação de Desempenho é um
processo de duas etapas, cuja primeira é a definição do que significa bom
desempenho, isto é, o desenvolvimento de critérios que definam esse conceito, e o
segundo é a implantação de um procedimento para avaliar os funcionários,
determinando o quanto eles satisfazem esses critérios pré-estabelecidos.
Exemplos de critérios (SPECTOR, 2003):

▼ FATORES INTERVENIENTES NO DESEMPENHO

• Problemas familiares do funcionário.
• Preocupações financeiras.
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• Problemas emocionais (depressão, ansiedade, medo, estresse).

• Conflito entre demandas do trabalho e demandas da família.
• Limitações físicas.
• Falta de esforço do funcionário.
• Imaturidade do funcionário.
Avaliação e acompanhamento são ações de extrema importância para o
sucesso da avaliação e deve ser feita através da observação cuidadosa e discreta
do progresso, informe sempre a pessoa a maneira que esta sendo conduzido o
processo e encoraje a superar dificuldades através de palestras, treinamentos não
prometendo o que não se pode cumprir.

▼ PRINCIPAIS TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

☻ Auto-avaliação
Após a seleção dos critérios a serem avaliados, o colaborador recebe um
formulário para que possa "dar notas" a si mesmo quanto às questões propostas.

☻ Avaliação por objetivos

Neste método de avaliação o gestor e o colaborador negociam os objetivos a

alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos,

mensuráveis e relacionados com os objetivos dos outros colaboradores e da
organização.
Exemplo: Equipe esportiva - Objetivo: conquistar um campeonato - Avaliação:
só receberá o prêmio extra caso conquiste o primeiro lugar na competição.

☻ Avaliação de potencial
O "potencial" compreende conhecimentos, habilidades, aptidões e
capacidades que o indivíduo possui e que ainda não foram postas em prática.
Descobrir este potencial é medida altamente motivadora.
Exemplo: De acordo com formulário postado no portal.

☻ Avaliação 360 graus

É uma metodologia de gestão do desempenho, em que as pessoas que
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interagem com o indivíduo, em função da execução do trabalho, formam um comitê

com a finalidade de emitir uma apreciação sobre o seu comportamento nas
dimensões selecionadas, ou seja, todos os envolvidos com a empresa participam
diretamente da avaliação dos colaboradores.

☻Atividade
1. Empresas terceirizam os serviços de RH Patrícia Bispo Jornalista responsável
pelo conteúdo da comunidade virtual RH.com.br
Cada vez mais, as médias e as grandes empresas estão investindo em
serviços considerados prioritários como marketing, propaganda e planejamento
estratégico. Mas é importante lembrar que a área de Recursos Humanos também
conquistou espaço no mundo empresarial, pois as organizações estão conscientes
de que para se alcançar o sucesso é necessário contar com equipes formadas por
profissionais de talento. Para isso, vale oferecer desde remunerações atraentes até
programas que visam à motivação ou a melhoria da qualidade de vida dos
colaboradores.
Por outro lado, como as micros e as pequenas empresas podem formar
equipes competentes e comprometidas com o negócio, se elas não têm
condições de criar um departamento de Recursos Humanos? A resposta para esta
questão pode ser encontrada em consultorias da área que oferecem serviços

terceirizados.
"A grande empresa tem um departamento de RH que auxilia os líderes
motivarem seus subordinados, cria campanhas que incentivam o lazer e a
integração das pessoas, oferece assistência social, promove a comunicação interna,
treina, seleciona e avalia o desempenho dos funcionários. Numa pequena empresa,
o dono acaba fazendo isso sozinho, sem orientação ou conhecimentos necessários.
Com isso, ele acaba se desgastando com essas questões e o resultado nem sempre
é positivo", avalia a diretora da Arion Recursos Humanos - consultoria que presta
serviço terceirizados na área, Cidália Martins.
Segundo ela, terceirizar o departamento de RH pode ser uma ótima solução
para os micros e os pequenos empresários, visto que o investimento aplicado é
baixo se comparado aos resultados que alcançados. "Nossa equipe oferece um
45

trabalho realizado com base nos objetivos da empresa. A partir disso,

desenvolvemos um trabalho, por um período pré-deterrninado. Para cada
organização, disponibilizamos oito horas semanais, além de mais quatro
horas mensais para treinamentos das equipes", destaca Martins.
Na prática, os serviços da consultoria incluem a realização de pesquisas de
clima organizacional - identificação de possíveis conflitos e problemas no ambiente
de trabalho; descrição de cargos – definição das responsabilidades de cada função
e dos conhecimentos necessários para o desempenho das atividades; comunicação
interna - criação de fator motivadores; avaliação de desempenho - determinação de
metas e de objetivos dos cargos e análise periódica dos resultados; levantamento
das necessidades da empresa - elaboração de um programa que objetiva o
desenvolvimento das equipes; treinamentos - desenvolvimento de potenciais para
atender aos clientes, e assessoramento aos líderes.
Ela destaca ainda que antes de trabalhar cada uma dessas áreas, a
consultoria realiza um diagnóstico para identificar de que forma as questões deverão
ser trabalhadas, para que o resultado desejado seja alcançado.
“Também realizamos processos de R&S para cargos efetivos e estagiários.
Nesse caso, utilizamos o software SPA que torna o processo seletivo mais
rápido, eficiente e organizado”, comenta a diretora da Arion Recursos Humanos,
destacando ainda que esse sistema, desenvolvido pela AncoraRh Informática,
oferece várias vantagens de operacionalização, uma vez que através da
digitalização de documentos elimina 100% dos currículos recebidos em papel.

Por fim, Cidália Martins reforça a importância das micros e das pequenas
empresas terem acesso à área de RH. "Essas organizações precisam desse
recurso, da mesma forma que necessitam de um planejamento financeiro, de
recursos tecnológicos e de uma boa divulgação do seu trabalho. Nenhuma
destas questões são menos importantes. Todas elas formam a base para a evolução
de um negócio".

REPENSANDO!
Faça uma discussão de como isto pode ser aproveitado em sua empresa.
 46

Sugestão
Considerando os fatores propostos, avaliem-se entre si e como tarefa para a
próxima aula tragam, para a composição do portfólio de vocês, a avaliação de pelo
menos um colega de trabalho

15. BENEFÍCIOS: SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RH

▼ ADMINISTRAÇÃO SALARIAL

Os sistemas de remuneração estão passando por mudanças incríveis. Com

os novos modelos de organização do trabalho e estruturas organizacionais, as
formas tradicionais de remuneração estão tornando-se anacrônicas e ultrapassadas.
As velhas e rígidas estruturas tradicionais estão sendo substituídas por tipos
mais flexíveis e enxutos de organizações nos quais está aumentando a autonomia
das pessoas e equipes. Os cargos individuais estão sendo substituídos por equipes
multifuncionais e autônomas; o trabalho em linha de montagem, por células
integradas de produção. Nessa nova situação, o envolvimento e a motivação das
pessoas constituem fatores críticos de sucesso.
O sistema de remuneração precisa necessariamente estar relacionado com
as mudanças organizacionais para manter o princípio de coerência com novos
tempos. Se não houver certo padrão de coerência entre as mudanças
organizacionais e o sistema de recompensa utilizado pela empresa, este pode
transformar-se em sério entrave às mudanças e criar barreiras a sua efetivação. O
sistema de remuneração precisa levar em conta vários fatores internos e externos.

▼ PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

São aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as
empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e
preocupação. Constituem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho
dentro de um nível satisfatório de moral de produtividade. É uma forma de
remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação
47

de suas necessidades pessoais. Seus itens mais importantes são: assistência

médico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação, transporte, previdência
privada etc.
Trata-se aqui dos benefícios devidos ao indivíduo em virtude de suas
associações ao sistema. Exemplos seriam: vantagens adicionais, como facilidades
recreacionais; alimentação, moradia, transporte etc.; gratuitos ou subsidiados. Essas
recompensas são instrumentais porque provêm incentivos para ingresso e
permanência no sistema, bem como para satisfação das necessidades das pessoas.
Os planos de benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado em
três áreas de sua vida:
- No exercício do cargo (como gratificações, seguro de vida, prêmios de produção
etc.).
- Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, cantina, transporte etc.).
- Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreação, atividades comunitárias
etc.).

▼ PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS OU RESULTADOS (PLR)

A Participação nos Lucros ou Resultados (PLR) consta dos direitos dos
trabalhadores desde a Constituição de 1946. Mas só passou a ser frequentemente
praticada a partir de dezembro de 1994, quando regulamentada por Medida
Provisória.
Hoje, a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa é
assegurada pela Lei n. 10.101, de 19 de dezembro de 2000, que convalidou a MP n.
1.982-77/00. A legislação em vigor determina que a PLR seja negociada entre a
empresa e seus empregados, através de comissão formada por representantes da
empresa, dos empregados e um representante do sindicato ou com a representação

direta do Sindicato. A escolha do procedimento a ser adotado deve ser definido

pelas partes em comum acordo: A lei estabelece condições mínimas, mas não
impede que as partes ajustem outros parâmetros que não conflitem com o mínimo
definido pela lei.
Acompanhe alguns itens da Lei n. 10.101, de 19 de dezembro de 2000, que
regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa:
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(...) Artigo 2° a participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação

entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir
descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo:
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também por um representante
indicado pelo sindicato da respectiva categoria;
II - convenção ou acordo coletivo (...)
Artigo 3° A participação de que trata o art. 2° não substitui ou complementa a
remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de
qualquer encargo trabalhista, não se aplicando o princípio da habitualidade (...)
Artigo 4° Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da
empresa resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes
mecanismos de solução de litígio:
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais (...).
De acordo com a lei, a PLR não substitui ou complementa a remuneração do
trabalhador, não deve ser base para incidência de encargo trabalhista e só deve ser
paga, no máximo, duas vezes em um ano. Sua tributação deve ser feita na fonte, em
separado dos demais rendimentos recebidos no mês. A distribuição da PLR pode
ocorrer de três maneiras:
• Em valor igual para todos os trabalhadores.
• De forma desigual entre os trabalhadores.
• E a distribuição mista.
A distribuição da PLR em igual valor para todos os trabalhadores é feita
independentemente das diferenças de salário, tempo de casa, cargo ocupado
e desempenho individual ou de equipe, dentre outras. Essa forma de distribuição
reduz as diferenças de rendimentos entre os trabalhadores, ou seja, reduz o "leque
salarial". Portanto, além de beneficiar a maioria, o pagamento em igual valor
favorece a solidariedade e, por esses motivos, tem a preferência do movimento
sindical.
A distribuição desigual é a que prevê que a parcela recebida por cada
empregado tenha uma relação com o cargo ocupado, ou seja, proporcional ao
valor do salário percebido. A distribuição desigual favorece os interesses das
49

parcelas mais bem remuneradas dos trabalhadores.

Em alguns casos, a possibilidade de distribuição desigual pode conduzir à
redução do leque salarial, Isso ocorre se a distribuição previr que as faixas de
salários mais baixos recebam a PLR proporcionalmente ao seu salário, mas com um
percentual maior do que as faixas de salários mais altos, ainda que o valor
monetário recebido pelas faixas de maior salário seja superior ao das faixas de
menor salário.
A distribuição mista é a composta por uma parcela igual e uma desigual. Ou
seja, o trabalhador recebe uma parte proporcional ao seu salário e outra
parte de igual valor para todos.

16. SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO: SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO

DE RH

▼ SAÚDE E SEGURANÇA
Conjunto de medidas que são dotadas visando minimizar os acidentes de
trabalho, doenças ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade
de trabalho do funcionário. Estabelecida de acordo com normas, leis, portarias e
convenções internacionais.
Acidente de trabalho é aquele que acontece no exercício do trabalho a serviço
da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional, podendo causar
perda ou redução permanente ou temporária da capacidade para o trabalho ou até
mesmo a morte.

▼ EQUIPARAM-SE AOS ACIDENTES DE TRABALHO

• Quando o funcionário estiver prestando serviços por ordem da empresa fora do
local de trabalho.
• Em viagem a serviço da empresa.
• Doença profissional, provocadas pelo tipo do trabalho.

• Doença do trabalho, pelas condições do trabalho.

▼ INSALUBRIDADE E PERICULOSIDADE
A caracterização e a classificação da insalubridade e da periculosidade,
50

segundo as normas do Ministério do Trabalho, acontecerão por meio de PERÍCIA

a cargo de Engenheiro do Trabalho ou Médico do Trabalho, registrados no Ministério
do trabalho.
O direito do empregado ao adicional de insalubridade ou de periculosidade
cessará com a eliminação do risco à sua saúde ou integridade física. Sob o ponto de
vista legal com a total eliminação do risco.

▼ QUALIDADE DE VIDA
Qualidade de vida no trabalho visa resgatar a humanização do ambiente total
da empresa, restabelecendo o equilíbrio necessário entre o trabalho e o lazer,
buscando assim interação, bem-estar de todos e a produtividade.

▼ INDICADORES
• Alimentação adequada.
• Atividade física regular.
• Tempo de repouso adequado.
• Espaço para diversão e lazer.
• Possibilidade ~ realização.
• Inserção em grupos social.
• Compensação justa.
• Desenvolvimento de potenciais.
• Condições seguras e saudáveis.
• Integração social.
• Direitos garantidos.
• Sintonia do trabalho com vida pessoal.
• Responsabilidade social.
A saúde pode ser lesada não só por fatores agressivos ou agentes tóxicos,
ruídos, poeira sílica e outros, mas também pela ausência ou deficiência de
fatores ambientais adequados (baixa carga de afeto, falta de suficiente atividade
51

muscular, falta de comunicação, falta de diversificação de tarefas, falta de autonomia

ou de desafios intelectuais).

17. RELAÇÕES TRABALHISTAS: SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RH

▼ RELAÇÕES TRABALHISTAS
No Brasil o instrumento que rege as relações trabalhistas é a Consolidação
das Leis do Trabalho. (CLT - Decreto-lei nº. 5.452 de 1943). Existe também o
Regime Jurídico Único (RJU - Lei n. 8.112, de II de dezembro de 1990) para
algumas classes de servidores públicos autárquicos, municipais, estaduais e
federais.

▼ DEMISSÃO
A demissão é possível, desde que sejam realmente necessárias e que os
demitidos sejam tratados com dignidade e ajudados na busca de uma nova atividade
para repor o emprego perdido. Quem trata bem é bem tratado. O jeito de a empresa
tratar quem é desligado determina a reação de quem sai e, também, de quem
permanece. Uma demissão mal comunicada causa grandes impactos,
constrangimentos, gera riscos e, às vezes, enormes prejuízos.
Sobre esse assunto, José Augusto Minarelli, presidente da Lens & Minarelli,
afirma: "Uma empresa com má fama, pelo jeito com que trata a demissão de
seus colaboradores, pode ter dificuldade de recrutar bons profissionais quando
necessitar de reforço".
Pode acontecer por dois motivos: a pedido do empregado; ou, por iniciativa do
empregador (que pode ter duas motivações: sem justa causa ou por justa causa).
Quando o colaborador pede sua demissão ou é afastado do trabalho por justa
causa, ele tem os seguintes direitos trabalhistas:
• Saldo de salários.
• l30 salário proporcional 0/12 da remuneração mensal por mês de trabalho ou fração
igualou superior a 15 dias).
• Férias vencidas.
• Férias proporcionais. 0/12 da remuneração mensal por mês de trabalho ou fração
52

igual ou superior a 15 dias).

• Obrigação de cumprir aviso prévio de 30 dias.

• Se não o fizer, o empregador poderá descontar no recibo de rescisão o valor
equivalente a 30 dias de salário.
No entanto, quando o colaborador é afastado do trabalho sem justa causa, ele
tem os seguintes diretos trabalhistas:
• Saldo de salários.
• l30 salário proporcional.
• Férias vencidas e proporcionais.
• 1/3 das férias (abono constitucional).
• Aviso prévio de 30 dias (com redução da jornada de trabalho) ou aviso indenizado.
• FGTS e multa de 40% sobre o valor deste.
• Seguro desemprego (caso não possua outro vínculo trabalhista).

▼ A COMUNICAÇÃO DA DEMISSÃO
O jeito de comunicar é decisivo para que demissões sejam compreendidas e
aceitas. Antecipar-se aos boatos é melhor do que desmenti-los. Sempre que
possível, a empresa deve tomar a iniciativa de informar a todos os funcionários, os
que saem e os que permanecem. E comunicar tudo o que fará para reduzir os
impactos pessoais e sociais e, em particular, o que oferecerá de compensação
financeira, de assistência médica, de seguros e de ajuda na procura do novo
trabalho.

▼ OUTPLACEMENT
O outplacement existe para ajudar as empresas e os empregados em
momentos de separação. É uma atividade especializada que nasceu para as
demissões menos traumáticas. Conhecedores profundos do fenômeno da demissão
e de suas consequências, consultores de outplacement colaboram para que tudo
seja previsto e feito com correção jurídica, administrativa e principalmente humana.
Do ponto de vista da capacidade de empregar, o outplacement beneficia as
duas partes, pois para a empresa demonstra responsabilidade social com a força de
trabalho e para o funcionário, apoio na religação à carreira, além do aspecto humano
53

da questão demissional.
O outplacement é sempre uma iniciativa do pregador. O patrocínio, isto é, o

custo do outplacement, é sempre de responsabilidade da empresa.

18. TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO (T&D): SUBSISTEMA DE

DESENVOLVIMENTO DE RH

▼ TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
É o processo de desenvolver qualidades nas pessoas para habilitá-Ias a
serem mais produtivas e contribuir melhor para o alcance dos objetivos
organizacionais. Aumentando a produtividade das pessoas em seus cargos.
O objetivo do treinamento é alavancar o desempenho no cargo, pelo processo
o qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo, desenvolvendo sua competência, para que, se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras.

▼ PROCESSOS DO TREINAMENTO
• Diagnóstico: levantamento das necessidades.
• Desenho: elaboração de programa.
• Implementação: aplicação e condução.
• Avaliação: verificação dos resultados.
Há a necessidade de treinamento quando a empresa pretende expandir-se,
admitir novos funcionários, mudar o método de trabalho, modernizar o equipamento
e produzir novos produtos ou serviços. Ou ainda quando há baixa qualidade no
serviço, baixa produtividade, comunicação deficiente, excesso de erros e de
desperdício e insatisfação dos clientes, queixas recorrentes, estes podem ser alguns
tipos de indicadores da necessidade do treinamento dentro da empresa.
Para que o treinamento tenha êxito é preciso criar a relação de aprendizagem
através da motivação pessoal do funcionário em aprender algo que lhe estará sendo
proporcionado no treinamento. A motivação para aprender é influenciada pelas
crenças e percepções do treinamento e influencia o entusiasmo, quando motivado
 54

conquista sua atenção para as atividades e reforça aquilo que é aprendido.

O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar as capacidades relacionadas com o desempenho imediato do
cargo. E o desenvolvimento focaliza os cargos a serem ocupados futuramente e as
novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos constituem
processos de aprendizagem.

▼ MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

• Rotação de cargos.
• Posição de assessoria.
• Aprendizagem prática.
• Atribuição de comissão.
• Participação em cursos externos.
• Treinamento.

O desenvolvimento esta focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à

carreira futura e não apenas o cargo atual. Os empregados passam a ter maior
participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a
qualidade e com os clientes

19. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

O desenvolvimento organizacional é um desdobramento prático e operacional da
Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como
precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro T-group theory and
laboratory methods, Nova York, 1964. Essa teoria apresenta a fusão de
duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado e estudo
do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento
sistêmico. Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variáveis:

1. O meio ambiente, focalizando aspectos com a turbulência ambiental, a explosão do

conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto
dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais etc.
2. A organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência
ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade
 55

organizacional para sobreviver nesse ambiente.

3. O grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações

interpessoais, conflitos etc.

4. O indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades etc.
Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar
sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e
em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto
dos objetivos organizacionais quanto individuais.

▼ AS MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos
conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O
DO parte de conceitos dinâmicos como os que serão apresentados a seguir:

▼ CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda
organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência
dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser
estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que
caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do DO adotam uma posição
antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças
fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito
tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do DO). Vejam o quadro:
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SISTEMAS MECÂNICOS SISTAMAS ORGÂNICOS

ABORDAGEM TRADICIONAL ABORDAGEM DE DO
A ênfase é exclusivamente individual A ênfase é nos relacionamentos entre e
e nos cargos. dentro dos grupos.
Relacionamento do tipo autoridade e Confiança e crença recíprocas
obediência
Rígida adesão à delegação e à Interdependência e responsabilidade
responsabilidade dividida. compartilhada.
Divisão do trabalho e supervisão Participação e responsabilidade
hierárquicas rígidas. multigrupal.

Tomada de decisões centralizada. A tomada de decisões é descentralizada.

Controle rigidamente centralizado. Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle.
Solução de conflitos por meio de Solução de conflitos através de
repressão, arbitragem e/ou negociação ou de solução de problemas.
hostilidade.
57

▼ CONCEITO DE MUDANÇA
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O
ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas
uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O
processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que
vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser
endógenas ou exógenas à organização:
1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças
em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente
(econômico, político, legal e social).
2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e
comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades,
interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra
e lute pela sobrevivência em condições de mudança.

▼ CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O
desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A
eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de
sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da
função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar certo
nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança:

1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a

substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo
(lenta, suave).

1. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para, a ação que a

substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal).
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2. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos

explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto
aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam,
avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações
nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças
resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

▼ FASES DA ORGANIZAÇÃO
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes
ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante
sua existência, percorrem cinco fases distintas:
Fase pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou
empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de
empresa para realizar inovações é bastante elevada.

Fase de expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas

atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus
participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que
surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades
ambientais.

Fase de regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é

obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou
setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Fase
de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua
dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de
regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento

organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e

procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas às
atividades do trabalho.

Fase de reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro

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com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas

organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional exatamente um
esforço de reflexibilização.

▼ CRÍTICAS AS ESTRUTURAS CONVENCIONAIS

Os especialistas do DO salientam que as estruturas convencionais de
organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se
adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às
estruturas convencionais de organização são as seguintes:
1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.
2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso
emocional do empregado.
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do
empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a
organização.
4. As funções permanentes, uma vez designadas tornam-se fixas e imutáveis.

▼ O QUE É DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O desenvolvimento organizacional é uma resposta da organização às
mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que
esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias,
problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O
desenvolvimento organizacional visa à clara percepção do que está ocorrendo nos
ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser
mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a
organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as
necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O
DO exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os elementos que
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serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pela
pessoa humana.

20. CONTROLE E PLANEJAMENTO: SUBSISTEMA DE CONTROLE DE RH

▼ BANCOS DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH

Pode-se perceber que a administração, assim como outras áreas do
conhecimento, está em constante evolução, sempre em busca de um alinhamento
cada vez maior com a realidade e a necessidade atual de cada empresa, grupo de
trabalho ou mesmo indivíduo, em busca de desdobramentos que gerem resultados
positivos a todos os interessados.
Para a gestão de pessoas, essa é também uma regra válida, visto que as
organizações têm que acompanhar seu desenvolvimento e/ou reestruturação com o
maior controle possível sobre as ações que são demandas, entre elas, a contratação
de pessoal, a demanda de valores (salários, benefícios, entre outros), e todas as
outras atuações com os recursos humanos, como visto nos encontros anteriores.
Desenvolveram-se então ferramentas informatizadas (acompanhando a
evolução tecnológica) para que se tenha esse controle, entre elas os bancos de
dados - aos quais, hoje, as organizações demandam sua utilização para o chamado
Banco de Talentos, ou seja, a manutenção de informações sobre entrevistados e
seus perfis, para ganhar tempo e dinheiro em contratações futuras - e os sistemas
de informação de RH (mas, que partem a priori, da sistematização de bancos de
dados de diversas áreas).
Dessa forma pergunta-se: Como gerenciar negócios, onde o principal fator de
sucesso são as pessoas que compõe a empresa? E se essas pessoas estiverem
espalhadas por todos os continentes?
Aqui pode ser vista a importância dos sistemas de informação de RH. Eles
ganham importância fundamental no processo de globalização, pois tornam-se
bancos de informações e base para o conhecimento, a decisão e o gerenciamento
efetivo das pessoas que participam do negócio.
Uma vez que o gerenciamento dos negócios da empresa ocorre através de
61

processos e sistemas integrados que se comunicam, gestores e colaboradores são

agentes pró-ativos de criação e mudança e ainda, por meio da consolidação de
banco de dados nacionais em um único e definitivo banco de dados mundial.
Ganha-se pró-atividade, gestão participativa e individualizada, rapidez na
tomada de decisão, economia, conhecimento. E é só o começo.
Confirma-se, portanto, que o gerenciamento informatizado e integrado dos
negócios não tem nacionalidade e que as pessoas que compõem as empresas
podem estar espalhadas por todos os continentes, assim como podem ter as mais
diversas origens.
O Brasil está inserido dentro do mesmo contexto mundial. Nossas empresas
são multinacionais de origem alemã, norte-americana, francesa, inglesa, espanhola,
dinamarquesa, brasileira, entre outras. E ainda, contamos com a criação de um
mercado comum no Cone Sul - o Mercosul, além de estarmos vivendo uma fase de
estabilização econômica sem precedentes nos últimos 20 anos.
Atualmente temos no Brasil várias empresas de visão que já contam com
SIRH para fazer a gestão completa das pessoas que participam dos seus negócios,
estes sistemas integrados ao fluxo de trabalho da empresa facilitam e ao mesmo
tempo transformam a participação e a integração na gestão empresarial de gestores,
colaboradores e do departamento de RH viabilizando de fato a distribuição
organizada das informações e da decisão sobre pessoas e estrutura organizacional
por toda a empresa.
As empresas, bem como os gestores de RH mais atentos, têm consciência de
que é preciso ter soluções integradas de gestão de pessoas que se comuniquem
com os outros sistemas da empresa. Eles sabem que as urgentes velocidades de
decisão, de comunicação, assim como a gestão do conhecimento e de processos,
requerem antes de mais nada, informações agrupadas, ordenadas e que gerem
reflexões de e sobre dados que todos os dias chegam das mais diversas formas.
O quadro situacional tende para a formação de cidadãos e profissionais
mundiais, para formação de informações e conhecimento global. Não há espaço
para peculiaridades regionais de cunho restritivo.
Não se quer dizer, entretanto, que é o fim de diferenças culturais e das
nacionalidades. O que se pretende é salientar a natureza global da economia e dos
negócios, a natureza global do gerenciamento, seja ele brasileiro, indiano, norte-
62

americano, francês, inglês, espanhol ou de qualquer outra nacionalidade.

Podemos concluir que os sistemas de informação, em especial os SIRH por
lidarem com o bem mais precioso da empresa, ou seja, o ser humano tem hoje papel
preponderante para a consolidação das tendências de um mundo globalizado e que
invariavelmente trarão consequências decisivas no modo como se realizará o
gerenciamento dos negócios empresariais no próximo milênio.

21. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS

Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de

identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o
consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que
satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em
vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e
de sua continuidade sob condições de mudança (LUCENA, 1995).
É definida pelo nível institucional; é projetada em longo prazo; envolve a
empresa como uma totalidade; é um mecanismo de aprendizagem organizacional.
- Processo de decisão.
- Metas para atingir objetivos organizacionais por meio das pessoas.
- Antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a ação
organizacional.
- Pesquisa interna: cargos, salários, cultura etc.
- Pesquisa externa: mercado, ambiente geográfico etc.

▼ VISÃO
- É a imagem que a organização tem de si mesma e do seu futuro.
- O que a organização pretende ser.
- Identidade comum quanto aos propósitos da organização.
- Quando as pessoas conhecem a visão pretendida, elas ficam sabendo exatamente
para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção.

▼ MISSÃO
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- Razão da existência de uma organização.

- Finalidade ou motivo pelo qual a empresa foi criada.
- Objetivos essenciais do negócio.

- A missão se concretiza por meio das pessoas.

▼ OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
☻ Critérios
- Focalizados
- Consistentes
- Específicos
- Mensuráveis
- Localizado no tempo
- Alcançáveis

☻Tipos
- Rotineiros
- Inovadores
- Aperfeiçoados

1. Planejamento conservador e defensivo (estabilidade, manutenção, previsão).

2. Planejamento otimizante e analítico (inovação, melhoria).
3. Planejamento prospectivo e ofensivo (futuro, antecipar eventos).

▼ PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

22. TRÊS ORIENTAÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

- Avaliar os atuais RH e prever as necessidades deRH.

- Desenvolver e implementar planos de RH.
- Corrigir e evitar o excesso e a falta de pessoal.

▼ MODELOS DE PLANEJAMENTO EM RH
- Planejamento adaptativo.
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- Planejamento integrado.
- Planejamento autônomo e isolado.
- Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço.
- Modelo baseado em segmentos de cargos.

- Modelo de substituição de postos-chave.

- Modelo baseado no fluxo de pessoal.
- Modelo de planejamento integrado.

▼ FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH

• Absenteísmo: frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando o
funcionário não comparece ao trabalho.

• Rotatividade de pessoal: fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma

organização. Admissão e demissão.

• Mudanças nos requisitos da força de trabalho: Desenvolvimento tecnológico;

novas formas de organização e configuração empresarial; novos produtos e
serviços; novos processos de trabalho.
Corroborando das ideias de Chiavenato, muitas são as fases de um
planejamento estratégico de recursos humanos. É um trabalho longo, que precisa de
pessoas competentes e comprometidas com os objetivos da organização.
Como se sabe, trabalhar com pessoas não é nada fácil, logo planejar a força
de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação
organizacional futura, não é uma das tarefas mais fáceis. As empresas que
pretendem adaptar-se ao ambiente presente e ao futuro terão que mudar a
sua forma de se relacionar com as pessoas, deixar de usá-Ias e se preocupar com
suas necessidades e expectativas enquanto ser humano.
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