AVANÇO RÁPIDO

As Melhores Idéias sobre o Gerenciamento de Mudanças nos Negócios

JAMES CHAMPY e NITIN NOHRIA

Editora Campus

Tecnologia. Desregulamentação. Privatização. Globalização. Hoje em dia, nenhuma

empresa escapa incólume dessas forças, que se complementam em um turbilhão de
mudanças. Este livro reúne as melhores idéias publicadas na Harvard Business Review
sobre o gerenciamento de mudanças em um ambiente de negócios que parece estar se
movendo em alta velocidade. Ele inclui dois ensaios inovadores de James Champy e Nitin
Nohria, escritos especialmente para esta coletânea, convocando os gerentes a aproveitar as
oportunidades para a mudança e para o estabelecimento de metas ambiciosas para os
resultados que pretendem alcançar. AVANÇO RÁPIDO apresenta um acervo de idéias para
aderir às mudanças e fazer com que elas tragam o máximo em vantagens para sua
empresa. Apresenta contribuições de altos executivos e teóricos da administração. Os
artigos de Champy e Nohria colocam esta coletânea em perspectiva e deflagram a dinâmica
da força das mudanças. Eles refletem sobre as verdades essenciais referentes a todas as
mudanças nos negócios, examinam métodos difundidos de gerenciamento da mudança,
antecipam os contornos das organizações no futuro e discutem as qualidades necessárias à
liderança – inclusive autenticidade e integridade – que são de vital importância para o
sucesso no novo ambiente de negócios. Se você está liderando ou passando por um
programa de mudanças, ou pensando em começar uma iniciativa de mudanças, esta é a
leitura mais indicada.
INTRODUÇÃO
No Meio da Tempestade: O Ciclo de Mudanças se Acelera
James Champy (presidente e CEO da CSN Index e autor de "Reengenharia da Gerência") e
Nitin Nohria (professor da Hrvard Business School e co-autor de "Redescobrindo a Essência
da Administração")
Hoje em dia, as mudanças vêm ocorrendo de forma mais rápida, imprevisível e essencial do
que nunca. Uma colisão de pressões tecnológicas, competitivas e culturais está formando o
vórtice daquilo que passamos a chamar de "era da informação". No núcleo do turbilhão está
a gerência, às vezes criando as mudanças, às vezes reagindo a elas e às vezes sendo
prejudicada por elas. Esse turbilhão de mudanças é caracterizado pelo caos nos mercados,
por negócios que tentam se redefinir, por formulários organizacionais que não servem mais e
por perspectivas gerenciais que logo ficam ultrapassadas.
Os teóricos da administração inventaram termos como "mudança de paradigma",
"transformação", "reinvenção", "reengenharia" e "revitalização" para explicar e orientar essas
mudanças. Todos eles são apenas indícios sugestivos perdidos no meio de uma tempestade
cujas origens estão ficando claras. Há três forças impulsionadoras principais acelerando as
mudanças: a tecnologia, o novo papel do governo nos negócios e a globalização.
A tecnologia, principalmente a tecnologia da informação, está transformando os negócios de
maneira drástica. Exemplos: um "banco virtual" não é muito mais que um logotipo, pois não
há um edifício-sede, mas apenas uma rede eletrônica e seus milhares de clientes, e seus
produtos são fornecidos por outras empresas de serviços financeiros. Uma loja varejista
oferecendo seus produtos via Internet. No que diz respeito ao papel da tecnologia da
informação, ela não está apenas mudando a forma na qual trabalhamos, ela está mudando a
definição de negócios.
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Depois vem o governo , que está repensando totalmente o seu papel na área de negócios.
Em todo o mundo, vê-se a desregulamentação, a privatização e um livre comércio cada vez
maior. Todas essas medidas do governo estão forçando as empresas a repensarem seus
objetivos, sua organização e sua maneira de gerenciar. E, pela primeira vez, algumas
empresas estão tendo de aprender a concorrer.
Por fim, há o fenômeno da globalização: empresas de todos os cantos do mundo estão
concorrendo para oferecer o mesmo produto ou serviço a qualquer momento, em qualquer
lugar e com preços cada vez mais competitivos. A globalização está forçando as empresas a
se organizarem de formas totalmente diferentes.
Portanto, é inevitável concluir que todas as empresas e instituições (inclusive os governos)
têm de se redefinir. As forças fundamentais que estão agindo são convincentes demais para
que se negue o futuro.
As mudanças podem ser uma grande fonte de energia e uma força criativa, o que é bom.
Mas também envolve riscos. A intenção deste livro é apresentar algumas das melhores
idéias sobre o gerenciamento de mudanças em um ambiente turbulento que apresenta
grandes oportunidades e, ao mesmo tempo, parece estar evoluindo de maneira implacável,
em grande velocidade. As idéias foram organizadas em três seções a fim de responder a
três perguntas consideradas fundamentais para a orientação nessa tempestade:
 Para onde estamos indo? Ou seja, como serão as organizações do futuro?
 Como chegaremos lá? Ou seja, como gerenciar o processo de mudanças?
 Quais as novas habilidades e capacidades pessoais de que precisamos? Ou seja,
como será o trabalho da liderança e da gerência?
A Organização do Futuro: Para Onde Estamos Indo? – A organização dos negócios do
futuro, que ganhou uma nova forma devido à concorrência feroz, às grandes variações de
mercado, e ao progresso tecnológico, está surgindo com características bem definidas. Ela
será:
 Baseada em informações.
 Descentralizada, porém intimamente ligada através da tecnologia.
 Rapidamente adaptável e extremamente ágil.
 Criativa e cooperativa, com uma estrutura baseada em equipes.
 Formada por uma grande variedade de trabalhadores do conhecimento; e
 Autocontrolada, o que só é possível em um ambiente com princípios operacionais
claros, fortes e compartilhados e onde haja muita confiança.
Enquanto a hierarquia do século XIX se combinou com a burocracia para nos dar o modelo
mecânico, as empresas de hoje já não são mais "simplesmente" grandes e complicadas.
Elas têm de operar sob condições extremamente dinâmicas. As empresas de hoje exigem
uma grande troca de informações. A gerência se encontra em uma situação em que precisa
ser criativa e cooperativa. Ela tem de ser ágil e rápida. A obsolescência já não é mais algo
planejado internamente, ela vem de fora.
Se o produto dominante na primeira metade do século XX foi o automóvel, o da segunda
metade é o computador pessoal. A capacidade do computador de realizar tarefas de formas
cada vez mais compactas, baratas e potentes, acessando redes externas de informação,
representa simbolicamente a evolução cada vez mais rápida das nossa organizações de
negócios. A Internet e a "rede neural" são as imagens tecnológicas dominantes na Segunda
metade da década de 90. Tudo isso sugere a metáfora que consideramos ser a amis
adequada para a organização do futuro: a rede adaptativa.
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Pense nos paralelos da organização: redes de gerenciamento ou equipes de projeto que

formam, reformam ou desaparecem rapidamente devido à falta de uso. Então, a imagem que
vem à mente é a de uma organização em constante movimento devido aos fluxos de
informação entre níveis e fronteiras, ao invés da imagem de uma entidade impelida pelo
comando vindo de cima.
Na estrutura de rede: a) o trabalho não é dividido, mas compartilhado entre os "trabalhadores
do conhecimento", que podem agir como colaboradores individuais ou como membros de
uma equipe; b) o trabalho é executado basicamente por equipes interfuncionais que podem
ser mais ou menos fixas; c) a tomada de decisão fica nas mãos do nível mais baixo possível;
d) são indistintas as fronteiras entre a organização e o seu ambiente: fornecedores, clientes
e concorrentes; e) acaba com a superioridade da organização formal sobre a organização
informal.
As organizações em rede também são muito menos fragmentadas do ponto de vista político
do que as organizações tradicionais. Dada a fluidez das estruturas de rede, as coligações
políticas se organizam em torno de unidades com um propósito real. Além disso, a
autoridade depende menos da posição formal do indivíduo do que dos seus conhecimentos
e recursos.
A principal vantagem da estrutura de rede adaptativa é sua capacidade de liberar o poder do
indivíduo. Ela dá agilidade à organização, permitindo que se reaja de forma rápida e criativa
às variações de mercado. No entanto, o lado ruim do poder individual e da tomada rápida de
decisões é o potencial para a falta de controle. Isso nos leva a duas perguntas óbvias: onde
está o centro do controle dessa organização? Como um gerente sabe o que está
acontecendo em uma organização dispersa em que os indivíduos se autogerenciam?
Peter Drucker afirma que, para manter o controle, "é preciso estruturar uma empresa
baseada na informação em torno de metas que definam claramente as expectativas de
desempenho da gerência para a empresa e para cada parte e especialista, bem como metas
em torno de um feedback organizado para a comparação dos resultados com as
expectativas de desempenho a fim de que todos os membros possam exercitar o
autocontrole". O autocontrole é a verdadeira meta, pois é a única opção viável em uma
organização adaptativa
Começar com um Propósito: Como Chegar Lá – Para se gerenciar no mundo turbulento de
hoje, é preciso começar perguntando-se sobre o propósito – é preciso saber em que direção
está o norte. A partir daí, começa o trabalho essencial de definição do curso, a saber:
 Desenvolver um novo modelo de negócios e alinhar a alta gerência em torno dele.
 Redefinir os fundamentos do negócio; e
 Criar uma cultura que estimule a renovação e o crescimento.
O processo de gerenciamento das mudanças tem de começar com uma forte consciência de
propósito. Muitas vezes é importante implementar programas de corte de custos
imediatamente apenas para redefinir os fundamentos do negócio. Mas, ao mesmo tempo, é
preciso que haja um compromisso com relação à revitalização da empresa através de
iniciativas que criem um contexto para a renovação e o crescimento. Mas cuidado: as
organizações podem entrar em uma espiral descendente se a fase de corte de custos durar
tempo demais ou for vista como um processo desumano. De forma semelhante, as
organizações podem cair na armadilha de implementar planos de mudança do tipo "a moda
do mês", que são inúteis se as iniciativas de renovação não estiverem ligadas à busca de
resultados de negócios que possam ser demonstrados. Outra lição: ao longo do processo de
mudança, em todos os estágios, as empresas têm de utilizar uma abordagem radical, e não
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incremental. Radical não quer dizer violenta, insensata. Ela vez da palavra latina que
significa raiz e, nesse caso, significa abordar as questões essenciais o mais rápido possível.
Há dois problemas no que diz respeito às abordagens incrementais: 1) os participantes se
prendem ao processo e se esquecem dos resultados. O processo de mudança se torna um
fim em si; e 2) as mudanças incrementais em geral se restringem a iniciativas locais. Elas
afetam pequenas partes dos processos que passam por vários departamentos e funções de
negócios. Assim, pode ser que parte de um processo essencial ou de um função seja
melhorada.
Uma abordagem radical corre menos riscos de passar por esses problemas, pois começa
com a definição de metas ambiciosas e aparentemente inatingíveis. O segredo é ter uma
ambição implacável pela melhoria do desempenho.
Depois vem a parte mais difícil, a parte que muitos "artistas da virada" não conseguem
realizar: a tarefa de criar uma cultura que estimule a renovação e o crescimento. A mudança
cultural requer o desafio de crenças, hábitos e práticas profundamente arraigados. Ela
requer um compromisso com relação a alterar ä forma como as coisas são feitas". Sir Collin
Marshall, da British Airways, fez do serviço ao cliente uma luta pessoal. Dedicou toda a sua
energia à criação de uma "cultura capacitadora" em que os funcionários "sentem que podem
expor suas idéias, porque sabem que serão ouvidos, e sentem que têm um papel muito mais
importante no sucesso da empresa. Além de se tornar um exemplo ativo, Marshall investiu
maciçamente em uma série de programas de renovação corporativa. O programa "As
Pessoas em Primeiro Lugar" enfatizava o valor dos relacionamentos positivos com as
pessoas em geral. Também implementou um programa gerencial que enfatizava a
importância da confiança, da liderança, da visão e do feedback.
As Novas Responsabilidades do Executivo: Sob que Aspectos é Preciso Mudar
Pessoalmente – Na nova organização, a gerência deixará de ser a força geradora principal.
Na maioria dos casos, as organizações em rede se mobilizarão sozinhas. Enquanto isso,
cada vez mais a distinção entre gerente e trabalhador irá desaparecendo. O papel da
gerência evoluirá além da funções clássicas de planejamento e elaboração de orçamentos,
organização e contratação, controle e solução de problemas. De forma semelhante, as
funções do executivo irão além das tarefas tradicionais de liderança de hoje, definidas por
John Kotter como definir visões, alinhar e motivar. Nós achamos que os executivos cada vez
mais terão de aceitar três responsabilidades adicionais:
 Definir a identidade da empresa, identidade esta que realce o seu propósito: Além de
incluir a definição de uma visão do futuro, a identidade inclui perguntar o que a
empresa representa no sentido mais amplo: de onde viemos? Em que nos
distinguimos? Para onde estamos indo? O núcleo da identidade é entender o que
distingue a organização.
 Encorajar a iniciativa a fim de encontrar as nascentes de criatividade da organização:
Isso requer o aumento da capacidade generativa da gerência. Em um mundo onde os
ciclos de produtos duram meses, um dos principais papéis do novo gerente é fazer
com que todos os membros da organização monitorem de perto o mercado. Para
liberar a criatividade em toda a organização, a gerência tem de estar disposta a
semear a discórdia. Os principais inimigos da mudança construtiva são a ortodoxia e
os dogmas. É preciso encorajar o debate – até certo ponto. Depois as decisões têm
de ser tomadas. A nova organização está sempre avançando em um estado de
tensão. Os gerentes que não conseguem conviver com a ambigüidade não
conseguirão trabalhar.
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 Ir em busca da integridade, que cria confiança e serve de base para o controle

organizacional: Esta é a base para a confiança, que pode ser a única base
significativa de controle em uma organização em rede adaptativa. A integridade exige
que toda a comunicação seja autêntica, ou seja, franca, mesmo que ela lance dúvidas
sobre a gerência ou revele que os gerentes ainda não têm respostas. Implica,
também, que a minha palavra tem o mesmo valor que uma promessa. Significa,
ainda, definir, comunicar e, o mais importante, exemplificar um conjunto de valores
essenciais e princípios operacionais. Esses valores e princípios duradouros orientam
o comportamento das pessoas independente das condições do negócio ou mercado.
Depois da Tempestade
Nós estamos apenas no início de uma nova era da administração. O modelo gerencial de
Alfred Sloan surgiu muitos anos depois do lançamento do automóvel e do processo
revolucionário de Henry Ford para a sua montagem. De forma semelhante, a estrutura
gerencial predominante para a direção da empresa de hoje está abrindo caminho para a
introdução da tecnologia que está remodelando a nossa era: o computador e a rede de
comunicação. Essa demora talvez seja o tempo necessário para que os gerentes consigam
lidar com a mudança e recuperar seu equilíbrio. De um ponto de vista pessimista, nosso
medo é de as mudanças necessárias estejam além das capacidades dos gerentes de hoje e
estejam à espera de uma nova geração de gerentes.
Não há dúvidas de que grande parte das mudanças ocorrerá antes que os céus clareiem. No
entanto, nem tudo que for originário do passado será destruído. O filósofo alemão Hegel
dizia que a história vai caminhando aos trancos e barrancos nas rodas triangulares da
mudança – tese, antítese e síntese. Nós achamos que, no pensamento organizacional, essa
lógica famosa se aplicará de novo na passagem do modelo mecânico para o modelo de
rede, de mudanças incrementais para mudanças mais radicais e de um conceito de
administração baseada na autoridade para um conceito de administração baseada na
responsabilidade pessoal.
PARTE I – O FUTURO: PARA ONDE ESTAMOS INDO
O Surgimento da Nova Organização
Peter Drucker
A empresa típica no final dos anos 90 será baseada no conhecimento, uma organização
composta principalmente por especialistas que dirigem e disciplinam seu próprio
desempenho através de feedback organizado por parte dos colegas, dos clientes e da
empresa-sede. Por isso ela será chamada de organização baseada na informação.
As empresas, principalmente as de grande porte, elas terão de ser baseadas na informação.
Um dos fatores que exige essa mudança é o demográfico. O centro de gravidade dos
empregos está mudando rapidamente de trabalhadores manuais e de escritório para
trabalhadores do conhecimento que resistem ao modelo de comando e controle. A economia
também dita a mudança, principalmente a necessidade de as grandes empresas inovarem e
serem empreendedoras. Mas, acima de tudo, a tecnologia da informação exige a mudança.
Pode-se ver a primeira etapa desse processo de transformação ao se considerar o impacto
da tecnologia da informática nas decisões de investimento de capital. A segunda área
afetada quando uma empresa concentra sua capacidade de processamento de dados na
produção de informações é a estrutura organizacional. Quase que imediatamente, fica claro
que tanto o número de níveis gerenciais quanto o número de gerentes podem ser bem
reduzidos. O motivo é simples e direto: camadas inteiras da gerência não tomam decisões
nem lideram. Sua principal e única função, talvez, é servir de "retransmissores".
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Informações são dados dotados de relevância e propósito. Por isso, para transformar dados
em informações são necessários conhecimentos. E, por definição, conhecimento é algo
especializado. (Na verdade, as pessoas com verdadeiros conhecimentos tendem a ser
superespecializadas, qualquer que seja a sua área, pois sempre há muito mais para saber).
No geral, a organização baseada na informação precisa de muito mais especialistas do que
a quantidade com que estavam acostumadas as empresas de comando e controle. Além
disso, os especialistas trabalham na área operacional, não na sede da empresa. De fato, a
organização operacional tende a se tornar uma organização de especialistas de todos os
tipos.
As organizações baseadas na informação continuam precisando de trabalhos operacionais
centrais como assistência jurídica, relações públicas e relações trabalhistas. Mas a
necessidade de equipes de serviços, - ou seja, pessoas sem responsabilidades operacionais
que só prestam consultorias, aconselham ou coordenam – é drasticamente reduzida. Na
gerência central, a organização baseada na informação precisa de poucos especialistas, se
é que precisa de algum. Os conhecimentos ficarão essencialmente nas mãos dos níveis
inferiores, nas mentes dos especialistas que têm tarefas diferentes e se autodirigem. Por fim,
grande parte do trabalho será executada de forma diferente. Os departamentos tradicionais
serão os guardiães das normas, servindo de centros de treinamento e nomeação de
especialistas; ele não vão ser os responsáveis pela execução do trabalho. Isso ocorrerá em
equipes focalizadas em tarefas. Porém, o que ainda é preciso descobrir é como as forças-
tarefas irão se desenvolver a fim de abordar outros problemas e oportunidades de negócios.
No entanto, acho que a necessidade de uma força-tarefa, sua responsabilidade, sua
composição e sua liderança terão de ser decididas caso a caso. Portanto, a organização que
será desenvolvida irá além da matriz, podendo ser muito diferente disso. Uma coisa,
entretanto, está clara: ela exigirá muito mais autodisciplina e uma ênfase ainda maior na
responsabilidade individual no que diz respeito aos relacionamentos e à comunicação.
As exigências da organização baseada na informação são: 1) requerem objetivos claros,
simples e comuns traduzidos em ações específicas, mas, ao mesmo tempo, precisam se
concentrar em um objetivo ou no máximo, em uns poucos; 2) seja estruturada em torno de
metas que definam claramente as expectativas de desempenho da gerência para a empresa
e para cada parte e especialista, bem como metas em torno de um feedback organizado
para a comparação dos resultados com as expectativas de desempenho a fim de que todos
os membros possam exercer o autocontrole; 3) todos têm de ser responsáveis por informar.
A chave para um sistema desse tipo é que todos se perguntem: quem, nesta organização,
depende de mim para obter informações e quais são elas? E de quem eu dependo? A lista
de cada uma das pessoas sempre incluirá superiores e subordinados. Mas os nomes mais
importantes serão os de colegas, pessoas com quem o principal relacionamento seja o de
coordenação.
A organização baseada na informação também terá seus próprios problemas de
administração. Os fatores mais críticos serão: 1) desenvolver programas de remuneração,
reconhecimento e oportunidades de carreira para os especialistas; 2) criar uma visão
unificada em uma organização de especialistas; 3) definir a estrutura gerencial para uma
organização de forças-tarefas; e 4) garantir o fornecimento, a preparação e o teste de
pessoas para a alta gerência.
O Uso de Redes para Redefinir as Organizações e Obter Resultados
Ram Charan (consultor e autor de artigos apresentados nas publicações Directorship, The
Corporate Board e Harvard Business Review)
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Com a crescente competição global e as mudanças implacáveis do mundo de hoje, muitas

empresas demonstraram ser boas na elaboração de visões e estratégias, porém ruins na
apresentação de resultados. Na luta para melhorar a capacidade de execução, os altos
gerentes usam palavras como confiança, trabalho em equipe e cooperação sem fronteiras
para descrever as organizações que gostariam de criar.
Recentemente, um novo termo – redes – entrou para o vocabulário da renovação
corporativa. No entanto, a definição de redes e a maneira como elas operam ainda causam
confusão. Em algumas empresas, as redes implicam um conjunto de relações externas –
uma teia global de alianças e joint-ventures. Em outras, as redes significam laços informais
entre os gerentes – equipes flutuantes que trabalham de forma interfuncional e driblam a
burocracia. Outras empresas ainda definem redes como novas formas para que os
executivos compartilhem informações, usando sistemas de informações gerenciais,
videoconferências e outras ferramentas do gênero.
Observando e participando da criação de redes em dez empresas sediadas na América do
Norte e Europa, dentre elas a Du Pont, GM, MaterCard International e Royal Bank of
Canada, vê-se que essas empresas sabem exatamente por que estão criando redes, o que
são as redes e como elas operam. Para elas, o objetivo das redes é criar a vantagem
competitiva fundamental da década de 1990: desempenho superior em um ambiente volátil.
As redes redefinem como e quem toma as decisões essenciais de negócios. Elas integram
as decisões horizontalmente no nível gerencial inferior com maior velocidade. Na verdade,
uma rede identifica a "pequena empresa dentro da grande empresa" e a potencializa
(empower) para que ela faça as escolhas em quatro dimensões – relativas a funções,
unidades de negócios, unidades geográficas e clientes globais – que determinam o sucesso
no mercado. Ela permite a convergência mais rápida das pessoas certas na organização e
com um maior foco do que a concorrência no que diz respeito às prioridades operacionais
determinadas pelas demandas fundamentais de atender às necessidades dos clientes e criar
uma vantagem concreta.
A rede é um grupo reconhecido de gerentes reunidos pelo CEO e pela equipe de altos
executivos. O número de gerentes envolvidos quase nunca passa de cem, podendo ser
menor que 25 – mesmo em empresas globais com dezenas de milhares de funcionários. Os
membros vêm de todas as funções, unidades de negócios, unidades geográficas e níveis
hierárquicos da empresa. Os critérios de escolha dos membros são simples, porém sutis:
qual o grupo seleto de gerentes que, em virtude de sua capacidade de julgamento e suas
habilidades de negócios, motivações e ímpeto pessoal, controle de recursos e posturas
quanto à articulação de fluxos críticos de informação, está qualificado de forma singular para
elaborar e divulgar a estratégica corporativa? Os gerentes que passam pelo teste se tornam
a rede nuclear, reúnem-se regularmente, formam subredes para tarefas operacionais
importantes e usam recursos como conferências pelo telefone, correio eletrônico e sistemas
de informações computadorizadas para compartilhar as informações.
As redes passam a ser realmente importantes quando afetam os padrões de relacionamento
e mudam o comportamento – uma mudança causada pela freqüência, intensidade e
honestidade do diálogo entre os gerentes sobre prioridades específicas. As redes foram
criadas para que os gerentes possam falar de forma aberta, franca e emocional, sem medo,
a fim de enriquecer a qualidade das suas decisões, descobrir o que motiva os outros, criar
confiança e encorajá-los a avaliar os problemas do ponto de vista daquilo que está certo
para o cliente e para a empresa, não do ponto de vista restrito dos interesses funcionais ou
departamentais.
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Há de se destacar também que as redes: 1) não são temporárias; 2) não ficam resolvendo
apenas problemas definidos para elas; 3) são dinâmicas e tomam a iniciativa, tornando-se o
veículo de redirecionamento dos fluxos de informações e decisões, do emprego do poder e
das fontes de feedback na hierarquia; e 4) fazem exigências à alta gerência que as equipes
e forças-tarefas não fazem.
O processo de criar e sustentar redes em grandes organizações começa de cima. Os altos
gerentes operam como agentes de mudança para criar uma nova "arquitetura social" que se
torna a base da rede. Uma vez implementada a rede, eles passam a ter pelo menos três
papéis adicionais: 1) definem de forma clara e específica os resultados de negócios que
esperam da rede e o prazo em que esperam que a rede se apresente; 2) garantem a
visibilidade e o fluxo livre de informações para todos os membros da rede e promovem a
comunicação (diálogo) simultânea entre eles; e 3) desenvolvem novos critérios e processos
para a avaliação do desempenho e a promoção, enfatizando a colaboração horizontal entre
as redes. Eles compartilham abertamente essas medidas de desempenho com todos os
membros da rede, ajustando-as de acordo com a mudança das circunstâncias.
Essas empresas que foram por mim observadas sabem que suas redes estão nos estágios
iniciais de deenvolvimento, mas o sucesso obtido até agora é uma prova do poder dessa
abordagem e de seu impacto sobre o valor econômico real. O desempenho das redes
também tem um longo caminho pela frente para derrubar o modismo (muito conveniente, por
sinal) de que os gerentes de nível médio são obstáculos para a mudança corporativa. Os
gerentes não nasceram com uma postura defensiva e a mente fechada. Eles aprendem a se
comportar assim com seus superiores e colegas. A maioria das pessoas quer cooperar e
colaborar. Elas prefeririam inovar a bloquear. Ao criar um conjunto forte de relacionamentos
e valores, as redes enfatizam os melhores instintos dos gerentes, liberando a energia
emocional e o prazer do trabalho.
PARTE II – O PROCESSO DE MUDANÇA
Como Liderar a Mudança: Por que Os Esforços de Transformação Fracassam
John P. Kotter (professor de liderança da Harvard Business School, autor de "The New
Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World" e co-autor de "Corporate Culture
and Performance")
Durante os últimos 10 anos, observei mais de 100 empresas tentando se transformar em
concorrentes melhores, entre as quais a British Airways, Ford, GM, Bristol-Myers Squibb.
Esses esforços se apresentaram sob rótulos: gestão da qualidade total, reengenharia,
rightsizing, reestruturação, mudança cultural e turnaround (reviravolta positiva). Mas, em
quase todos os casos, a meta básica era a mesma: fazer mudanças fundamentais na
maneira de conduzir os negócios a fim de ajudar a lidar com um ambiente de mercado novo
e mais desafiador.
Alguns desses esforços de mudança corporativa foram muito bem-sucedidos. Outros foram
um fracasso total. A maioria fica em algum ponto entre esses extremos, com uma inclinação
distinta para a extremidade inferior. Pode-se aprender lições interessantes que
provavelmente serão relevantes para muitas organizações no ambiente de negócios cada
vez mais competitivo na década que está por vir.
A lição mais geral que se pode aprender com os casos mais bem-sucedidos é que o
processo de mudança passa por uma série de fases que no total, costumam exigir um tempo
considerável.
Oito Etapas para Transformar a sua Organização
1. Estabelecer um Senso de Urgência
 Analisar o mercado e as realidades competitivas
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 Identificar e discutir crises, crises potenciais ou grandes oportunidades

1. Formar uma Aliança de Orientação Forte o Suficiente
 Reunir um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança
 Encorajar o grupo a trabalhar em conjunto como uma equipe
1. Criar uma Visão
 Criar uma visão para ajudar a direcionar o esforço de mudança
 Desenvolver estratégias para atingir essa visão
1. Comunicar a Visão
 Usar todos os veículos possíveis para comunicar a nova visão e as novas estratégias
 Ensinar novos comportamentos através do exemplo da aliança de orientação
1. Investir os Funcionários de Empowerment para que Eles Possam Agir com Relação à
Visão
 Livrar-se dos obstáculos à mudança
 Mudar sistemas ou estruturas que abalem seriamente a visão
 Encorajar as pessoas a correrem riscos e terem idéias, realizarem atividades e
tomarem medidas não-tradicionais
1. Planejar e Criar Vitórias de Curto Prazo
 Planejar melhorias visíveis de desempenho
 Criar essas melhorias
 Reconhecer e recompensar funcionários envolvidos na melhoria
1. Consolidar as Melhorias e Produzir Mais Mudanças
 Usar o aumento da credibilidade para mudar sistemas, estruturas e políticas que não
se adaptem à visão
 Contratar, promover e treinar funcionários que possam implementar a visão
 Revigorar o processo com novos projetos, temas e agentes de mudança
1. Institucionalizar Novas Abordagens
 Articular as conexões entre os novos comportamentos e o sucesso corporativo
 Desenvolver meios para garantir o desenvolvimento e a sucessão da liderança
Pular etapas só cria a ilusão de velocidade e nunca produz um resultado satisfatório. A
segunda lição é que erros fundamentais em qualquer uma das fases podem ter um impacto
devastador, reduzindo o ímpeto e anulando vitórias obtidas com muito esforço. Talvez pelo
fato de termos pouca experiência na renovação de organizações, até mesmo pessoas muito
capazes muitas vezes cometem pelo menos um grande erro.
Erro 1: Não Estabelecer um Grande Senso de Urgência –Esforços bem-sucedidos de
mudança iniciam quando alguns indivíduos ou grupos começam a analisar minuciosamente
a situação competitiva, a posição no mercado, as tendências tecnológicas e o desempenho
financeiro de uma empresa. Eles encontram formas de passar essas informações de
maneira abrangente e drástica, principalmente no que diz respeito a crises, crises potenciais
ou grandes oportunidades que dependem do momento certo. Essa primeira etapa é
essencial, pois para iniciar um programa de transformação é preciso que se tenha a
cooperação dinâmica de muitos indivíduos. Esta fase não é fácil. Os motivos observados que
levam ao fracasso são porque os executivos: 1) subestimam a dificuldade de tirar as
pessoas das suas zonas de conforto; 2) superestimam os êxitos que obtiveram no passado
no sentido de aumentar a urgência; 3) não têm paciência – "chega de preliminares. Vamos
em frente"; 4) paralisam frente à possibilidade de queda para uma posição inferior, gerada
pelo fato de se Ter gerentes demais e líderes de menos. A mudança requer a criação de um
novo sistema que, por sua vez, sempre requer liderança. Em geral, esta fase não leva a
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lugar nenhum, a menos que líderes suficientes sejam promovidos ou contratados para
ocupar os cargos dos níveis superiores. Em geral, as transformações começam quando uma
organização tem um novo líder que veja a necessidade de uma grande mudança. Se a meta
da renovação for a empresa inteira, o CEO é a chave. Alguém tem de agir como facilitador.
Erro 2: Não Criar uma Aliança de Orientação Forte o Suficiente – Em transformações bem-
sucedidas, o presidente da empresa ou o gerente geral e outras 5, 15 ou 50 pessoas se
reúnem e desenvolvem um compromisso compartilhado quanto ao desempenho excelente
através da renovação. Esse grupo nunca inclui todos os executivos seniores da empresa,
pois alguns não compram a briga de início. Mas nos casos bem-sucedidos, a aliança é
sempre bastante poderosa – em termos de cargos, informações e habilidades técnicas,
reputações e relacionamentos. Tanto em organizações grandes quanto pequenas, uma
equipe bem sucedida de orientação pode ser formada por apenas 3, 4 ou 5 pessoas durante
o primeiro ano do esforço de renovação. Mas, em grandes empresas, a aliança precisa
chegar à faixa de 20 ou 50 membros antes que se possa obter um bom progresso na fase
três e nas fases posteriores. Os altos gerentes sempre formam o núcleo. Mas às vezes há
membros do conselho administrativo, o representante de um cliente importante ou até
mesmo um líder de sindicato poderoso. Um senso forte de urgência por parte dos níveis
administrativos ajuda muito a formar uma aliança de orientação. Mas em geral é preciso
mais. Alguém reunir essas pessoas, ajudá-las a desenvolver uma avaliação compartilhada
dos problemas e oportunidades da sua empresa e criar um nível mínimo de confiança e
comunicação. Os esforços que não tenham uma aliança de orientação forte o suficiente
podem apresentar um progresso aparente durante um tempo. Mas cedo ou tarde a oposição
se une e acaba com a mudança.
Erro 3: Falta de Visão – A aliança de orientação desenvolve um quadro do futuro
relativamente fácil de divulgar e que tem apelo para os clientes, acionistas e funcionários.
Uma visão sempre vai além das cifras encontradas. A visão diz algo que ajuda a esclarecer
em que direção a organização deve seguir. Às vezes, o primeiro esboço é feito por uma
pessoa só sendo, em geral, um pouco indistinto. Mas, depois que a aliança trabalha nele
durante três a doze meses, surge algo muito melhor através do seu raciocínio analítico e um
pouco de sonho. Depois desenvolve-se também uma estratégia para atingir a visão. Sem
uma visão sensata, o esforço de transformação pode se dissolver facilmente em uma lista de
projetos confusos e incompatíveis que podem levar a empresa para a direção errada. Regra
prática: se você não conseguir comunicar a visão para alguém em cinco minutos ou menos e
a reação dessa pessoa não demonstrar compreensão e interesse, esta fase do processo de
transformação ainda tem de ser trabalhada.
Erro 4: A Visão é Dez Vezes Menos Divulgada do que Deveria – A Quarta fase pode ser
muito desafiadora se entre os sacrifícios de curto prazo estiverem demissões. É difícil
conseguir compreensão e apoio quando o downsizing faz parte da visão. Por isso, as visões
bem-sucedidas em geral incluem novas possibilidades de crescimento e o comprometimento
de tratar de forma justa aqueles que forem demitidos. Em esforços de transformação bem-
sucedidos, os executivos usam todos os canais existentes de comunicação para divulgar a
visão (transformam os boletins enfadonhos em divertidos artigos sobre a visão; transformam
as reuniões trimestrais ritualísticas e entediantes em discussões animadas sobre a
transformação; substituem os treinamentos genéricos por cursos que focalizem os
problemas do negócio e a nova visão). Regra simples: use todos os canais possíveis,
principalmente aqueles que estiverem sendo desperdiçados com informações não-
essenciais. A comunicação se dá através de palavras e atos, sendo que estes em geral são
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a forma mais poderosa. Nada prejudica mais a mudança do que o fato de indivíduos
importantes se comportarem de forma incoerente com aquilo que pregam.
Erro 5: Não retirar os Obstáculos que Atrapalham a Nova Visão – Às vezes, o obstáculo é a
estrutura organizacional: categorias restritas de cargos podem prejudicar seriamente os
esforços de aumentar a produtividade ou dificultar que se pense nos clientes. Às vezes, os
sistemas de compensação ou avaliação do desempenho fazem com que as pessoas tenham
de escolher entre a nova visão e seus interesses pessoais. Talvez o pior de tudo sejam
chefes que se recusam a mudar e fazem exigências incongruentes com o esforço geral. Na
primeira metade de uma transformação, nenhuma empresa tem ímpeto, poder ou tempo
para se livrar de todos os obstáculos. Mas os maiores têm de ser enfrentados e retirados do
caminho. Se o obstáculo for uma pessoa, é importante que ela seja tratada de forma justa e
coerente com a nova visão. Mas o essencial é agir, tanto para investir os outros de
empowerment quanto para manter a credibilidade do esforço de mudança como um todo.
Erro 6: Não Planejar e Criar de Forma Sistemática Vitórias de Curto Prazo – Criar vitórias de
curto prazo é diferente de esperar vitórias de curto prazo. Neste último caso, a ação é
passiva; no primeiro, ativa. Em uma transformação bem-sucedida os gerentes estão sempre
em busca de formas de obter melhorias claras de desempenho, definir metas no sistema
anual de planejamento, atingir os objetivos e recompensar as pessoas envolvidas com
reconhecimento, promoções e até dinheiro. Muitas vezes os gerente reclamam que são
forçados a obter vitórias de curto prazo, mas eu descobri que a pressão pode ser um
elemento útil em um esforço de mudança. Quando fica claro para as pessoas que um grande
mudança levará muito tempo para acontecer, os níveis de urgência podem cair. Os
compromissos com relação às vitórias de curto prazo mantêm o nível de urgência elevado e
forçam um raciocínio analítico detalhado que pode esclarecer ou reconsiderar as visões.
Erro 7: Cantar Vitória Cedo Demais – Depois de alguns anos de trabalho duro, os gerentes
podem ficar tentados a declarar vitória com a primeira melhoria clara no desempenho. Não
há nada de errado em comemorar uma vitória, mas declarar que a guerra foi vencida pode
ser uma catástrofe. Ate que as mudanças criem raízes profundas na cultura da empresa, um
processo que pode levar de 5 a 10 anos, as novas abordagens ficam frágeis e sujeitas à
regressão. Em vez de cantar vitória, os líderes de esforços bem-sucedidos usam a
credibilidade obtida com vitórias de curto prazo para abordar problemas ainda maiores.
Erro 8: Não Embutir as Mudanças na Cultura da Empresa – A mudança fica quando se torna
"a maneira como fazemos as coisas aqui", quando se mistura à corrente sangüínea do corpo
da empresa. Há dois fatores de grande importância na institucionalização da mudança na
cultura corporativa: 1) uma tentativa consciente de mostrar às pessoas como as novas
abordagens, comportamentos e posturas ajudaram a melhorar o desempenho; e 2) garantir
que a geração seguinte da alta gerência realmente personifique a nova abordagem.
As pessoas também cometem outros erros, mas esses oito erros são os piores. Na verdade,
até mesmo os esforços bem-sucedidos de mudança são complicados e cheios de surpresas.
Mas, assim como uma visão relativamente simples é necessária para orientar as pessoas
em um grande mudança, uma visão desse tipo do processo de mudança pode reduzir a taxa
de erros. E uma quantidade menor de erros pode ser a diferença entre o sucesso e o
fracasso.
A Reengenharia do Trabalho: Não Automatize, Destrua
Michael Hammer (presidente da Hammer and Company, Inc e co-autor de "Reengenharia:
Revolucionando a Empresa)
A reengenharia não pode ser planejada meticulosamente e executada em etapas pequenas
e cuidadosas. É tudo ou nada, e seu resultado é incerto. Mesmo assim, as empresas não
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têm escolha a não ser reunir coragem para fazê-la. Para muitas empresas, a reengenharia é
a única esperança de pôr fim nos processos antiquados que ameaçam acabar com elas.
Felizmente, os gerentes não estão sozinhos nessa situação. Um bom número de empresas
já fez a reengenharia de seus processos com êxito, tendo deixado algumas regras práticas
para as outras.
No âmago da reengenharia está a idéia do raciocínio descontínuo, ou seja, reconhecer e
fugir das regras e dos pressupostos fundamentais ultrapassados subjacentes às operações.
A menos que mudemos essas regras, estaremos apenas redispondo as cadeiras no convés
do Titanic. Não se pode atingir grandes progressos em termos de desempenho cortando os
excessos ou automatizando os processos existentes. Em vez disso, temos de desafiar as
antigas pressuposições e acabar com as antigas regras que pioraram o desempenho do
negócio acima de tudo.
As estruturas convencionais de processos são fragmentadas e gradativas, faltando-lhes a
integração necessária para manter a qualidade e o serviço. Elas estão dando lugar a uma
visão mais ampla, pois as pessoas tendem a substituir as metas restritas de seus
departamentos específicos pelas metas mais amplas do processo como um todo. Na
reengenharia, os gerentes se libertam dos processos de negócios ultrapassados e dos
princípios subjacentes e criam novos. A reengenharia requer uma análise dos processos
fundamentais da empresa de um ponto de vista interfuncional. A Ford descobriu que para
fazer a reengenharia só do departamento de contas a pagar seria uma medida fútil. O foco
adequado do esforço foi o que poderia ser chamado de processo de aquisição de
mercadorias, que incluía a compra, o recebimento e contas a pagar.
Uma forma de garantir que a reengenharia tenha uma perspectiva interfuncional é criar uma
equipe que represente as unidades funcionais envolvidas no processo do qual está sendo
feita a reengenharia e todas as unidades que dependam dele. A equipe tem de analisar e
estudar minuciosamente o processo atual até entender de verdade qual o objetivo do
processo. A questão não é descobrir o que acontece com o formulário 73B em suas
peregrinações pela empresa, mas entender o propósito da existência do formulário 73B. Em
vez de procurar oportunidades para melhorar o processo atual, a equipe deve determinar
quais as etapas que realmente agregam valor e buscar novas formas de atingir o resultado.
A equipe de reengenharia tem de estar sempre se perguntando: por quê? E se fosse assim?
Por que precisamos da assinatura do gerente na requisição? É um mecanismo de controle
ou uma questão de decisão? E se elas nem tivessem de passar por ele? Levantar e
solucionar questões heréticas pode definir o que é fundamental para o processo e o que é
superficial.
Em suma, um esforço de reengenharia procura obter níveis drásticos de melhoria. É preciso
que ele se liberte dos conceitos e restrições convencionais das fronteiras organizacionais e
tenha um escopo amplo e interfuncional. Ele deve usar a tecnologia da informação não para
automatizar um processo existente, mas para criar um novo.
Princípios da Reengenharia - Criar novas regras feitas sob medida para o ambiente moderno
requer uma nova conceitualização do processo de negócios – ou seja, que alguém tenha
uma grande idéia. Mas a reengenharia não precisa ser uma casualidade. Na verdade, alguns
dos princípios que as empresas já descobriram ao fazer a reengenharia dos seus processos
de negócios pode ajudar outras a iniciarem seus processos. Esses princípios são:
 Organize-se em torno de resultados, não tarefas.
 Coloque as pessoas que usam o resultado do processo para executá-lo.
 Coloque a responsabilidade pelo processamento das informações nas mãos de quem
as produz.
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 Trate recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados.

 Vincule as atividades paralelas em vez de integrar seus resultados.
 Coloque a tomada de decisões nas mãos de quem executa o trabalho e faça com que
o controle do processo seja automático.
 Capte as informações de uma só vez e na origem.
Pense Grande – A reengenharia inicia mudanças de vários tipos, não só do processo de
negócios em si. Descrições de cargos, estruturas organizacionais, sistemas gerenciais –
qualquer coisa associada ao processo – têm de ser redefinidos de forma integrada. Em
outras palavras, a reengenharia é um grande esforço que exige mudanças em muitas áreas
da organização.
O alcance dessas mudanças indica um fator necessário para que o processo de
reengenharia seja bem-sucedido: líderes executivos com visão de verdade. Em uma
organização, ninguém quer reengenharia. É um processo confuso e turbulento, afetando
tudo aquilo com que as pessoas estão acostumadas. Só se os gerentes dos níveis
superiores apoiarem o esforço e sobreviverem aos céticos, as pessoas levarão a
reengenharia a sério. Compromisso, consistência e talvez até mesmo um toque de fanatismo
são necessários para conquistar aqueles que prefeririam o status quo.
A Montanha-russa da Reinvenção: O Presente Arriscado por um Grande Futuro
Tracy Gross (Presidente da Goss Reid Association e co-fundadora do Center For Executive
Re-Invention) Richard Pascale e Anthony Athos (consultores e co-autores de "The Art of
Japanese Management")
A reinvenção não muda o que existe, ela cria o que não existe. Quando uma organização se
reinventa, ela tem de mudar os pressupostos subjacentes e as premissas invisíveis em que
suas decisões e ações se baseiam. Esse contexto é a soma de todas as conclusões a que
os membros da organização chegaram. Ele é o produto da sua experiência e das suas
interpretações sobre o passado e determina o comportamento social ou a cultura da
organização. As conclusões silenciosas e até mesmo inconscientes sobre o passado
definem as possibilidades para o futuro.
Para se reinventar, a primeira coisa que uma organização tem de fazer é descobrir seu
contexto oculto. Somente quando uma organização está ameaçada, perdendo ímpeto, ou
quando está disposta a descobrir novos caminhos ela enfrentará seu passado e começará a
entender por que tem de se libertar do seu presente ultrapassado. E só então os funcionários
da empresa passarão a acreditar em um grande futuro, um futuro que pode parecer estar
além do alcance da organização.
A reinvenção implica a criação de uma nova possibilidade para o futuro que as experiências
passadas e as previsões atuais indicam ser impossível. A declaração de um líder gera um
elemento essencial de reinvenção. Ela cria a possibilidade de um novo futuro que desperte
um interesse e um compromisso difundidos. Quando uma declaração é bem feita, sempre é
possível visualizá-la (levar o homem à lua) ou então ela é excepcionalmente simples (tornar-
se a empresa aérea preferida do mundo). A declaração se torna um ponto cardeal, o ponto
focal. Em contraste, uma visão oferece uma descrição mais elaborada do estado desejado e
dos critérios com base nos quais o sucesso será medido. Uma declaração força as pessoas
a se imaginarem no novo futuro, tomando uma série de medidas não a fim de ser a empresa
aérea preferida do mundo um dia, mas sê-lo agora.
A Reinvenção do Executivo – Ao liderar uma organização a caminho do futuro, os executivos
chegam a uma bifurcação na estrada. Ao ficarem cara a cara com as necessidades de
reinvenção das suas empresas, muitos executivos esperam o melhor e optam pelo caminho
mais prudente da mudança. Mesmo quando eles optam pela reinvenção, onde o que virá
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pela frente e os próprios resultados muitas vezes são imprevisíveis, muitos executivos
acham que a coisa mais responsável a se fazer é colocar as coisas de novo na linha. Não é
de surpreender que tantos altos executivos recusem convites para se reinventarem e
reinventarem suas empresas. É como envelhecer: os especialistas nos dizem que é difícil,
no entanto a maioria de nós espera passar por essa fase sem sofrer.
Há outra opção, mas ela requer que o executivo se reinvente, faça uma análise séria de si
mesmo como líder. Não é um processo psicológico para consertar algo que está errado, mas
uma análise que revela o contexto a partir do qual um executivo toma decisões. Assim como
as organizações, as pessoas têm contextos. Nosso contexto individual é nossa estratégia
oculta para lidar com a vida; ele determina todas as escolhas que fazemos. De um ponto de
vista superficial, o nosso contexto é a nossa fórmula para vencer, a fonte do nosso sucesso.
Mas em uma análise mais minuciosa, esse contexto é o espaço em que a pessoa opera e
determina o que é possível e impossível para ela na qualidade de líder e, por extensão, para
a organização.
Gerenciar o Presente a Partir do Futuro – Uma organização que entende claramente quais
são seus pressupostos com respeito ao passado tem motivação para alterar o contexto em
que a empresa se encontra. Isso, por sua vez, requer uma mudança do modo de ser da
organização e uma grande visão do futuro. As atividades envolvidas na reinvenção de uma
organização exigem persistência e flexibilidade. Algumas se estendem durante todo o
esforço, outras são etapas pelas quais se passa no caminho. Elas são:
 Reunir as principais partes interessadas
 Fazer uma auditoria organizacional
 Criar urgência, discutir o indiscutível
 Tirar proveito das controvérsias, pois o conflito aciona o processo criativo
 Forjar panes organizacionais, a fim de dar oportunidades para que a organização e
seus executivos possam operar a partir do novo contexto.
Aqueles que resolvem andar na montanha-russa da reinvenção estão aceitando um desafio.
A organização passa por pontos altos e baixos no moral, quando a euforia inicial é
amortecida pelo conflito e um trabalho obstinado de forças-tarefas. O moral torna a levantar
quando há acordo entre os envolvidos – depois volta a cair durante a tarefa longa e exigente
de conseguir a participação dos céticos dos níveis inferiores. A reinvenção é uma jornada
exigente de altos e baixos – uma aventura, com certeza. E é assim que tem de ser.
PARTE III – O NOVO PAPEL DA GERÊNCIA
A Nova Atividade Gerencial
Rosabeth Moss Kanter (professora da Harvard Business School e autora de "Classe
Mundial", "When Giants Learn to Dance" e "The Change Masters")
A atividade gerencial está passando por mudanças tão grandes e rápidas que muitos
gerentes estão reinventando a sua profissão no caminho. Com poucos precedentes para
orientá-los, eles estão vendo a hierarquia desaparecer e as distinções claras de cargo,
tarefa, departamento e até mesmo empresa tornarem-se confusas. Em face de níveis
extraordinários de complexidade e interdependência, eles estão vendo as fontes tradicionais
de poder se desgastarem e as antigas ferramentas motivacionais perderem a sua magia.
A causa disso é óbvia. As pressões competitivas estão forçando as empresas a adotarem
novas estratégias e estruturas flexíveis. Essas mudanças surgem altamente recomendadas
pelos especialistas que insistem que as organizações se tornem mais enxutas, menos
burocráticas, mais empreendedoras. Alguns gerentes vêem a nova atividade gerencial como
uma perda de poder, pois grande parte da sua autoridade vinha da posição hierárquica.
Agora que tudo parece poder ser negociado por todos, eles estão confusos quanto a como
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mobilizar e motivar os funcionários. Para outros gerentes, a mudança dos papéis e tarefas
proporciona mais poder pessoal.
Para ajudar as empresas a implementarem suas estratégias organizacionais competitivas, os
gerentes têm de aprender novas formas de gerenciar, enfrentando as mudanças em suas
bases de poder e reconhecendo a necessidade de novas maneiras de motivar as pessoas.
As Bases do Poder – Não há mais regras. Na nova empresa, os gerentes só podem contar
consigo mesmos para serem bem-sucedidos. Posição, cargo e autoridade não são mais
ferramentas adequadas, não em um mundo em que os subordinados são encorajados a
pensar sozinhos e em que os gerentes têm de trabalhar de maneira sinérgica com outros
departamentos e até mesmo com outras empresas. Cada vez mais, o sucesso depende de
explorar fontes de boas idéias, definir quem precisa colaborar para que se aja sobre essas
idéias, trabalhar com isso para produzir resultados. Em suma, nova atividade gerencial
implica formas muito diferentes de obter e usar o poder.
A organização pós-empresarial não é só mais enxuta, tendo uma estrutura mais horizontal,
mas ela também tem muitos canais de ação. Projetos interfuncionais, joint-ventures entre
unidades de negócios, fóruns de gerenciamento da mão-de-obra, fundos de inovação que
abrangem atividades situadas fora do fluxo principal de orçamentos e das linhas de
prestação de contas, parceiras estratégicas com fornecedores ou clientes – tudo isso se
sobrepõe ao organograma tradicional, são caminhos estratégicos que ignoram a cadeia de
comando.
A sua existência tem várias implicações importantes. Um dos motivos é que elas criam mais
centros potenciais de poder. Com cada vez mais formas de combinar os recursos, a
capacidade de comando diminui. Caminhos alternativos de comunicação, acesso a recursos
e execução desgastos a autoridade daqueles que fazem parte da cadeia formal de comando.
Em outras palavras, a oportunidade de mais velocidade e flexibilidade corrói a hierarquia.
Conseqüentemente, a capacidade dos gerentes de fazer as coisas depende mais do número
de redes de que eles participam de maneira central do que da sua posição hierárquica.
Na organização que está surgindo, os gerentes agregam valor através de acordos e
negociações junto às interfaces, não através do comando de seus impérios individuais; e têm
de pensar de maneira interfuncional, pois cada departamento tem de ter um papel
estratégico, compreendendo e contribuindo para outras facetas do negócio. A busca de
sinergias internas, o desenvolvimento de alianças estratégicas e o impulso para novos
empreendimentos enfatizam o lado político do trabalho de um líder. Os executivos têm de
ser capazes de convencer um grupo de "fregueses" em vez de controlar um grupo de
subordinados. Eles têm de barganhar, negociar e vender em vez de tomar decisões
unilaterais e dar ordens.
A ausência das restrições do dia-a-dia, o aviso para que se assuma responsabilidades, a
falsa igualdade, a eliminação de indicadores visíveis de status, o domínio dos diálogos
francos entre os níveis hierárquicos – tudo isso pode dar aos funcionários uma sensação de
que toda a hierarquia é coisa do passado. No entanto, ao mesmo tempo, os funcionários
ainda contam com a hierarquia para protegê-los quando algo dá errado. Essa combinação
resultaria no casamento perfeito, em que há liberdade e apoio – liberdade quando as
pessoas querem correr riscos e apoio quando as coisas dão errado. Essas realidades de
poder, mudança e segurança no emprego são importantes porque afetam a maneira como
as pessoas vêem seus líderes. Quando a ilusão de liberdade e da proteção simultâneas
acaba, o resultado pode ser a perda de motivação.
Fontes de Motivação – Como se não bastasse perder o poder, muitos gerentes já não
podem mais oferecer aos seus funcionários padrões claros de trabalho e regras de
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procedimento fáceis de dominar. As organizações pós-empresariais querem funcionários que

solucionem problemas, tomem iniciativas e façam o impossível pelo cliente. Como o antigo
kit de ferramentas motivacionais se esgotou, os líderes precisam de incentivos novos e mais
eficazes para encorajar o bom desempenho e obter dedicação. Existem cinco novas
ferramentas:
 Missão – é essencial ajudar as pessoas a acreditarem na importância de seu trabalho,
principalmente quando outras formas de certeza e segurança desaparecem. Os bons
líderes sabem inspirar os outros com o poder e o estímulo da sua visão, dando às
pessoas uma sensação do propósito e orgulho em seu trabalho. Uma forma de
motivar melhor os profissionais técnicos em geral é o desejo de ver o seu trabalho
contribuir para um produto final excelente.
 Controle da agenda – os líderes devem oferecer aos seus subordinados a
oportunidade para trabalharem em projetos de suas preferências, ao enfatizarem
resultados e não procedimentos e ao delegaram o trabalho e as decisões sobre como
fazê-lo. O fato de poderem escolher o seu próximo projeto é uma grande recompensa
para pessoas que têm um bom desempenho.
 Participação na criação de valor – compartilhamento de recompensas abundantes e
gratuitas pelas metas de desempenho atingidas: prêmios e reconhecimentos.
 Aprendizado – oportunidade de aprender novas habilidades ou aplicá-las em novas
arenas é um fator importante de motivação em um ambiente turbulento, pois está
voltado para a garantia do futuro. O acesso ao treinamento, a mentores e a projetos
desafiadores é mais importante do que dinheiro ou benefícios.
 Reputação – os gerentes podem melhorar a reputação e aumentar a motivação,
criando estrelas, dando-lhes um grande reconhecimento público e prêmios visíveis,
dando crédito aos autores da inovação e ligando as pessoas a redes organizacionais
e profissionais.
Não faltam ferramentas motivacionais para os líderes da nova organização, mas essas
ferramentas são diferentes daquelas dos burocratas tradicionais. As novas recompensas não
se baseiam no status, mas na contribuição, e não consistem em promoções regulares e
aumentos automáticos de salário, mas em estímulo com respeito a uma missão, uma parte
da glória e os ganhos do sucesso. A nova segurança não é a segurança do emprego (um
emprego garantido independente do que ocorrer), mas a segurança da empregabilidade, ou
seja, maior valor nos mercados de trabalho interno e externo. O compromisso com a
organização continua sendo importante, mas hoje em dia os gerentes obtêm a dedicação
através da oferta de oportunidades de projeto. A nova lealdade não é em relação ao chefe
ou à empresa, mas a projetos que ponham em prática uma missão e ofereçam desafios,
crescimento e crédito pelos resultados.
A nova atividade gerencial consiste em olhar além de uma área de responsabilidade definida
para captar oportunidades e formar equipes de projeto com membros de qualquer esfera
relevante para abordá-las. Ele envolve a comunicação e a colaboração entre funções,
divisões e empresas cujas atividades e recursos se sobrepõem. Por isso a posição, o cargo
ou os privilégios oficiais serão fatores menos importantes para o sucesso na nova atividade
gerencial do que ter os conhecimentos, as habilidades e a sensibilidade para mobilizar as
pessoas e motivá-las a darem o melhor de si.
Que Fim Levaram os Gerentes que Assumiam Responsabilidades?
Nitin Nohria (professor da Harvard Business School e co-autor de "Redescobrindo a
Essência da Administração" e James D. Berkley (ex-assistente de pesquisas na Harvard
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Business School e doutorando em literatura comparada e filosofia da Universidade da

Califórnia)
O ato de adotar "novas" idéias foi uma maneira que as empresas encontraram de mostrar ao
mundo que eram modernas, que tinham conseguido vencer seus passados mal orientados e
que estavam comprometidas com a mudança. Afinal, o pior que se podia fazer era prender-
se ao status quo. Para algumas empresas, as novas idéias deram certo. Elas permitiram que
as empresas detivessem o declínio e desafiassem suas concorrentes estrangeiras. Mas, na
maioria dos casos, as pesquisas mostram que as modas gerenciais dos últimos 15 anos
raramente traziam os resultados prometidos.
Qual o motivo para resultados desastrosos? Achamos que é o fracasso dos gerentes norte-
americanos em abordarem o problema mais sério: a falta de capacidade crítica pragmática.
A adoção das "novas" idéias durante a década de 1980 permitiu que os gerentes se
baseassem em respostas prontas em vez de irem em busca de soluções criativas. Embora
algumas empresas estejam começando a questionar essa confiança em soluções rápidas, a
adoção de "inovações" prontas para usar continua apresentando um índice perturbador.
Se os gerentes quiserem reverter essa tendência, eles terão de começar exigindo a
responsabilidade gerencial. Em vez de se agarrarem impulsivamente a modas passageiras,
eles têm de escolher cuidadosamente as idéias gerenciais que prometem ser úteis. E têm de
adaptar essas idéias rigorosamente ao contexto de suas empresas. Nós só estamos
afirmando ser essencial que idéias inovadoras, como a TQM, e práticas gerenciais básicas,
como o planejamento estratégico, sejam adotadas com uma sensibilidade aguda à situação
específica. Em geral, os gerentes lucram mais ao resistirem a novas idéias e se virarem com
o que têm à mão. Por mais fora de moda que isso possa parecer, é exatamente assim que
deveria ser. O trabalho do gerente não é buscar novidades, mas garantir que a empresa
obtenha resultados. O pragmatismo é o ponto de partida.
Nós precisamos do retorno do pragmatismo adotado pelos pragmatistas norte-americanos
do século XIX: julgar qualquer idéia com base em suas conseqüências práticas, analisando o
que ela permite que você faça, não correndo atrás de uma noção ilusória de verdade. Ou
então, segundo o filósofo pragmatista William James, "As teorias são instrumentos, não
respostas para enigmas sobre as quais podemos descansar". Nós acreditamos que cada
situação gerencial exija uma atitude pragmática. Para fins de debate, podemos dividir essa
abordagem em quatro componentes gerais:
 Ser sensível ao contexto, que inclui os fatores macro e micro – desde o meio cultural
do país de base, por exemplo, até as personalidades dos funcionários de uma equipe
gerencial.
 Estar disposto a fazer acontecer.
 Focalizar os resultados.
 Estar aberto à incerteza.
O pragmatismo na era das respostas prontas – As idéias gerenciais devem ser:
 Adotadas apenas depois de cuidadosamente analisadas
 Depuradas de clichês desnecessários
 Julgadas com base em suas conseqüências práticas
 Vinculadas ao aqui e agora
 Originárias de problemas genuínos
 Adaptadas de acordo com pessoas e circunstâncias particulares
 Adaptáveis a condições variáveis e imprevistas
 Testadas e refinadas através de experiências ativas
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 Descartadas quando não tiverem mais utilidades.

Nós não estamos dizendo que as novas idéias recomendadas aos gerentes não tenham
valor nem que os gerentes deveriam voltar a focalizar as práticas burocráticas extremamente
prejudiciais do passado. Nós estamos dizendo que está na hora de reconsiderar o equilíbrio
relativo entre inovações gerenciais e fundamentos gerenciais. Se a década de 1980 foi o
momento para que novas perspectivas sobre a prática gerencial florescessem, o restante da
década de 1990 pode ser o momento para se fazer uma reavaliação sóbria da
responsabilidade gerencial.
EPÍLOGO
NO MEIO DA TEMPESTADE: A FORÇA CENTRAL
James Champy e Nitin Nohria
Ressuscitando o debate sobre se a história é feita por grandes homens e mulheres ou por
grandes eventos – e sem nenhum conhecimento sobre meteorologia – pense na seguinte
pergunta: o olho de um furacão existe devido à tempestade ou a tempestade existe devido
ao olho de um furacão? A resposta está em reconhecer a dualidade inerente de causa e
efeito. Na introdução deste livro, analisamos as forças externas que causam a tempestade.
Nós estávamos olhando de fora para dentro. Nós queremos nos colocar no lugar dos
gerentes e líderes que ficam no meio da tempestade, moldando-a e sendo moldados por ela.
Este livro foi uma exaltação à mudança. A mudança traz renovação: ela redefine as
organizações, ressuscita empresas, cria setores, altera a natureza do trabalho e alimenta o
motor do progresso. Mas a mudança também traz a destruição: demissões em massa, a
dizimação da tradicional gerência de nível médio e a luta pela vida dos grandes símbolos do
mundo empresarial norte-americano. Por gerar o medo e ceticismo, ela não só pára o
progresso, mas leva à regressão.
A mudança também leva à necessidade, ou melhor, a uma grande busca, de maiores
vínculos pessoas e mais significado no trabalho. Por fim, a mudança mostra, com grande
destaque, os traços de caráter pessoal que os líderes têm de ter para gerenciarem a
mudança com êxito. Esses traços de caráter são as marcas dos líderes:
 São levados por uma grande ambição
 Mantêm um profundo senso de humildade
 Estão sempre em busca da verdade
 Não fogem da ambigüidade, da incerteza e dos paradoxos
 Assumem a responsabilidade pelas conseqüências de suas ações
 São altamente disciplinados no dia-a-dia, e
 São sempre autênticos.
As tempestades criam vácuos, e a mudança dos negócios criou uma grande demanda no
sentido de todos os gerentes, de uma forma ou de outra, demonstrarem essas
características de liderança. Com muita freqüência, os gerentes escolhem o caminho mais
fácil. Até que eles vêm demonstrando uma grande disposição em aceitar a mudança do
ponto de vista intelectual. De fato, é difícil pensar em uma empresa que não tenha redefinido
seu foco, o rigthsizing, implementado um programa de reengenharia ou reestruturação. No
entanto, há um elemento de moda passageira nisso tudo que leva os céticos a concluírem
que o que se deseja atingir é a aparência de progresso, não necessariamente a renovação.
É claro que o resultado é que muitas iniciativas de mudança fracassam. Pesquisas
realizadas sobre praticamente qualquer esforço de mudança, seja de TQM, reengenharia,
fusões e aquisições ou reestruturações, sugerem uma taxa de sucesso mais baixa do que o
aceitável. Há muito pouco para se mostrar se comparado às dificuldades enfrentadas.
 AVANÇO RÁPIDO
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Conseqüentemente, muitos questionam seus sacrifícios nessa época de mudanças

violentas.
Sem querermos parecer muitos apressados em nossas conclusões, é como se as pessoas
tivessem perdido um senso mais amplo de propósito. Elas têm uma necessidade básica de
significado e vínculos que seus gerentes não conseguiram lhes oferecer. Quando isso se
prolonga por muito tempo, elas perdem a confiança na capacidade de seus gerentes.
O significado e os vínculos são particularmente necessários em uma época em que a agonia
da mudança está acabando com o compromisso das pessoas para com seus empregos,
causando uma redução de atividade e o desespero. O significado e os vínculos são
essenciais em uma época em que as empresas estão exigindo das pessoas mais
criatividade, autonomia e tomada de decisões do que nunca.
É surpreendente o fato de que uma das melhores expressões do grande potencial liberado
por esse desejo quase universal de auto-realização venha do poeta David Whyte no subtítulo
de seu livro The Aroused Heart – Poetry and the Preservation of the Soul in Corporate Life. A
sua tese é de que a antiga forma de organização exigia que os trabalhadores entregassem
suas almas à empresa. Mas o novo "contrato" entre empregador e empregado se baseará
mais na igualdade. A seguir um trecho do livro:
Parece que todas as hierarquias maduras demais do mundo, desde empresas até
nações, estão em apuros e pedindo àqueles que fazem parte delas, apesar que de
maneira um tanto relutante, mais criatividade, compromisso e inovação. Se esses
órgãos corporativos podem exigir essas qualidades criativas, que há muito pertencem
tão diretamente ao nosso ser, à nossa alma, é natural que eles precisem de espaço
para a sua presença perturbadora em seus prédios e territórios. Mas a capacidade
humana de inovar e seguir uma visão individual também depende de uma base firme
de continuidade e comunidade. A empresa precisa abrir espaço para uma
necessidade igualmente forte de estabilidade e tradição, reverência e respeito,
continuidade e contemplação. Acima de tudo, a empresa que exige criatividade por
parte de seus funcionários tem de mudar tanto quanto a sua força de trabalho.
As mudanças profundas das quais somos testemunhas exigem um novo tipo de organização
– uma organização em rede, com capacidade de adaptação, uma alma que lhe dê energia e
princípios com base nos quais ela possa se orientar. Esse é o desafio. Os gerentes terão de
enfrentá-lo, pois eles estão no meio da tempestade.
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