OFERECIMENTO:

DEMANDA DE MERCADO | NOVO SKILLING

Habilidades do
novo líder
Como líderes da era digital são,
essencialmente, líderes “customer-centric”, é
preciso entender: o que eles precisam fazer
para ser assim?

Andy Binns é diretor da Change Logic,

consultoria em inovação estratégica com
sede em Boston. Michael L. Tushman é
professor da Harvard Business School. COLEÇÃO:
Charles O’Reilly III é professor da Stan-
ford Graduate School of Business. Este A ascensão dos líderes“customer-centric”
artigo se baseia em um capítulo do livro
Corporate Explorer: How Corporations
Can Beat Startups at the Innovation
Game (Wiley, 2022).
PARTE VOLUME

I 2
Este artigo é parte de um
trabalho de curadoria feito
especialmente para Zendesk.

© Conteúdo MIT Sloan

Management Review Brasil.
Todos os direitos reservados.
HA BI L I DA DE S D O NOVO L Í DE R

O novo líder
é diferente
e é igual
Os executivos precisam mesclar habilidades tradicionais e novas
para conduzir suas organizações ao futuro de maneira eficaz

N
POR GERALD C. KANE, ANH NGUYEN PHILLIPS, JONATHAN COPULSKY E GARTH ANDRUS

o momento de descrever a nova realidade digital das organi-

zações, as pessoas costumam se dividir em dois grupos.
Algumas afirmam que o futuro não será tão diferente do pas-
sado, expressando o seguinte sentimento: “Aqueles que não
conseguem se lembrar do passado estão condenados a repe-
ti-lo”. Outras acham que o futuro será mais inovador, acredi-
tando nesta máxima: “Não é possível saber o que está prestes
a acontecer: tudo está acontecendo, a cada vez, pela primeira
vez, pela única vez”.
Seja qual for seu ponto de vista, saiba que, para se firma-
rem em um ambiente de negócios turbulento, as organizações necessitam de líderes fortes. Além de
articular uma visão em torno da qual as pessoas possam se unir, esses líderes seniores também pre-
cisam criar as condições que possibilitem o amadurecimento digital da organização, atraindo os
melhores talentos e estimulando o melhor nos talentos atraídos.
As rápidas mudanças associadas à disrupção digital podem ser desorientadoras, e muitos de nós
supõem que o manual de liderança deve ser completamente reescrito para a era digital – isso é ver-
dade? Ou os desafios de liderança do mundo digital não são tão diferentes assim, e nós é que esta-
mos concentrando-nos demais na diferença por estarmos assustados com as ameaças ao status quo?
Os dois argumentos têm pontos válidos. Nos últimos cinco anos, em um projeto conjunto de pes-
quisa com a MIT Sloan Management Review e a consultoria Deloitte, estudamos como a empresa e
a liderança estão mudando em decorrência da disrupção digital. O que constatamos? De um lado,
2 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL
HA BI L I DA DE S D O NOVO L Í DE R
muitas habilidades essenciais de liderança per-
manecem iguais, mas,m de outro, as demandas
específicas da disrupção digital também exigem
algumas habilidades novas.
O que muda na liderança
Os líderes enfrentam novos desafios por
causa da disrupção digital. Quais? As maiores
mudanças citadas pelos entrevistados em nossa
pesquisa são o ritmo acelerado de fazer negó-
cios conforme as mudanças dos clientes, a mo-
dificação da cultura organizacional (e as tensões
correspondentes entre os “causadores de mu-
danças” e os funcionários com uma mentalida-
de tradicional), a necessidade de um local de
trabalho flexível (mesmo antes da pandemia) e
d i st r i b u í d o e m a i o re s e x p e c t at i v as d e
3 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL
produtividade.
É lógico, portanto, que os líderes precisam
se adaptar ou complementar algumas de suas
habilidades principais para lidar com o mundo
digital. Para identificar que capacidades são
mais importantes nas organizações, pergunta-
mos aos entrevistados da pesquisa: “Qual é a
habilidade mais importante que os líderes orga-
nizacionais devem ter para alcançar o sucesso
em um local de trabalho digital?”.
Interpretadas em conjunto, as respostas for-
mam um retrato convincente de uma liderança
eficaz em um ambiente digital. Os traços a se-
guir se destacam como cruciais:
Visão transformadora e perspectiva de futu-
ro. Fornecer uma visão e uma direção é, há muito
HA BI L I DA DE S D O NOVO L Í DE R

tempo, um componente essencial da liderança. provedora de tecnologia da informação na área

No entanto, em um ambiente digital, cuja ênfase da saúde, fez a seguinte declaração enquanto
está na mudança futura, isso assume um novo nos descrevia sua abordagem: “Trabalhe com
significado. Em nossa pesquisa, 22% dos entre- coisas (e insights de clientes) que provavelmen-
vistados disseram que a habilidade de liderança te serão relevantes para muitos futuros possí-
mais importante em uma organização digital é veis. Fale-me sobre um futuro em que preparar
uma visão transfor- os pacientes para gerenciar a própria saúde não
SOBRE A madora, o que inclui a seja uma boa ideia. Seria possível? Eu não con-
PESQUISA capacidade de anteci- sigo ver um futuro assim. Posso não saber o que
Nos últimos cinco anos,
os autores entrevistaram
par mercados e ten- vai acontecer, mas, em quase todas as circuns-
mais de 20 mil executivos, dências dos clientes tânc ias concebív e is , ess as cois as s erão
gerentes e analistas de ne- (com ajuda de tecno- relevantes”.
gócios do mundo todo com logia e dados, claro), Letramento digital. A compreensão da tec-
o objetivo de entender os de-
tomar decisões de ne- nologia é a terceira habilidade mais importante.
safios e as oportunidades
associados à transformação gócios inteligentes e Esse requisito pode parecer óbvio à primeira
digital. A cada ano, recebe- resolver problemas vista, mas os entrevistados da pesquisa o defi-
ram entre 3,7 mil e 4,8 mil em períodos turbulen- nem de uma maneira bem específica. Eles dão
respostas, captu­rando in-
tos. A segunda habili- valor à experiência prévia em uma função de li-
sights de pessoas em mais
de 120 países e 28 setores,
dade mais importante derança tecnológica e também afirmam que os
de organizações com tama- é pensar no futuro líderes precisam ter alfabetização digital geral,
nhos diversos. Mais de dois (20%), o que inclui ter em vez de habilidades técnicas específicas como
terços dos entrevistados são visão clara, estratégia programação ou ciência de dados.
de fora dos Estados Unidos.
sensata e capacidade A alfabetização digital é essencial por dois
A amostra reúne variadas
fontes, como leitores da MIT de predição. motivos. Primeiramente, ela apoia as outras
Sloan Management Re- Essas duas habili- duas habilidades de liderança citadas: ter uma
view, assinantes do dades estão fortemen- visão transformadora e pensar no futuro. Um
webcast Deloitte Dbriefs e
te relacionadas. Para líder “analfabeto digital” terá dificuldade de se
outras. Os autores também
entrevistaram mais de 140 nós, a segunda habili- manter a par dos avanços e tendências emer-
executivos de negócios de dade consiste em en- gentes e não conseguirá entender como tais ten-
setores diferentes, líderes tender como as dências podem gerar valor novo ou representar
em ideias inovadoras e aca- tendências de negó- uma ameaça à organização.
dêmicos, a fim de entender
os problemas práticos atual-
cios estão evoluindo Em segundo lugar, a compreensão em alto
mente enfrentados pelas por causa da tecnolo- nível de como a tecnologia funciona (e não
organizações. Os insights gia e a primeira, em funciona) permite que os líderes tomem deci-
dessas pessoas contribuí- ser capaz de conduzir sões mais bem-informadas em um ambiente
ram para uma melhor
os negócios em res- incerto. Em nosso trabalho de pesquisa e con-
compreensão dos dados.
A pesquisa completa apa- posta a tais tendên- sultoria, observamos que, com frequência, é
rece no livro The Technology cias. Os líderes com muito mais fácil e eficaz ajudar líderes empre-
Fallacy: How People Are the uma visão transfor- sariais consolidados a adquirir alfabetização
Real Key to Digital Transfor-
madora estão equipa- digital do que ensinar aos tecnólogos o conhe-
mation.
d o s p a r a of e re c e r cimento estratégico de que precisam para li-
propósito e direção. derar com eficácia.
Mas como isso é Adaptabilidade (o que inclui ter mente
possível quando esta- aberta e ser inovador). Isso pressupõe, é
mos enfrentando um claro, um líder orientado à mudança e é a ter-
futuro incerto? John ceira habilidade mais importante segundo a
Glaser, vice-presiden- pesquisa, empatada com o letramento digital.
te sênior de saúde populacional da Cerner, uma Assim como este, contribui para outros traços
4 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL
HA BI L I DA DE S D O NOVO L Í DE R
considerados valiosos. Ela ajuda os líderes a
responder a um ambiente fluido e a mudar de
percurso caso os ambientes tecnológicos e de
mercado evoluam de maneira imprevista.
Tal mentalidade também permite que um
líder digital atualize seu repertório de conheci-
mentos de modo contínuo, a fim de contemplar
as mudanças tecnológicas e evitar a obsolescên-
cia. Os líderes podem reabastecer seus estoques
de conhecimento por meio de educação formal
contínua, treinamento interno, programas mul-
tigeracionais de mentoria reversa ou qualquer
um dos inúmeros cursos online.
O que permanece igual
Evidentemente, algumas coisas mudam na
hora de exercer a liderança numa organização
digital, mas não todas. Uma das maiores arma-
dilhas é, na verdade, ignorar os fundamentos da
boa liderança em face da mudança digital.
Percebemos que, muitas vezes, os líderes se
concentram tanto nos aspectos tecnológicos
que esquecem o motivo pelo qual estão se dedi-
cando a esses esforços: melhorar a maneira de
fazer negócios de suas empresas.
A seguir, mencionamos algumas habilidades
importantes que continuam sendo essenciais:
Explicar o valor que será gerado pela mu-
dança – e investir de acordo. A transformação
digital é causada pelas novas tecnologias, mas
essas tecnologias só terão valor se as novas prá-
ticas e estratégias de negócios assim o permiti-
rem. Antes de adotar uma nova tecnologia,
portanto, os líderes devem ser capazes de expli-
car com clareza por que precisam investir nela.
Acontece na vida real? Raramente. Poucos exe-
cutivos demonstram esse tipo de disciplina em
meio a todo o ruído digital.
Para piorar a situação, os líderes também ten-
dem a esperar que os projetos deem certo sem lhes
fornecer o apoio financeiro e os recursos adequa-
dos. Não é de surpreender que o êxito das iniciati-
vas de transformação digital tenha sido de 75% no
grupo dos entrevistados cujas empresas fizeram
investimentos adequados. Já no contexto das orga-
nizações que não investem tempo, energia e recur-
sos suficientes na transformação digital, somente
34% falaram em resultados bem-sucedidos.
5 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL
O QUE É CARACTERÍSTICO DA EMPRESA DIGITAL?
E DA LIDERANÇA DIGITAL?
Quando os 3,3 mil entrevistados da pesquisa responderam a perguntas abertas
sobre as diferenças entre a empresa digital e a empresa tradicional, assim como
sobre a principal habilidade que os líderes precisarão desenvolver, as respostas
foram as seguintes:
Qual é a maior diferença entre trabalhar em um ambiente digital e em um
ambiente tradicional?
RITMO DA EMPRESA: Velocidade, taxa de mudança (dos clientes)
23%
CULTURA E MENTALIDADE: Criatividade, aprendizado, riscos assumidos
19%
LOCAL DE TRABALHO FLEXÍVEL E DISTRIBUÍDO: Colaboração, tomada de decisão, trans-
parência
18%
PRODUTIVIDADE: Processos simplificados, melhoria contínua
16%
MAIOR ACESSO A FERRAMENTAS, USO DE FERRAMENTAS: Maior disponibilidade de
dados, desempenho tecnológico
13%
CONECTIVIDADE: Trabalho remoto, sempre conectado (*foi antes da pandemia)
10%
OUTRA/NENHUMA DIFERENÇA
1%
Qual é a habilidade mais importante que os líderes organizacionais devem
ter para alcançar o sucesso em um local de trabalho digital? (Apenas uma
habilidade por resposta foi aceita.)
VISÃO TRANSFORMADORA: Conhecimento do mercado e das tendências, tino empresarial,
resolução de problemas
22%
PENSAR NO FUTURO: Visão clara, estratégia sensata, capacidade preditiva
20%
ENTENDER DE TECNOLOGIA: Experiência prévia, alfabetização digital
18%
ORIENTAR-SE À MUDANÇA: Mente aberta, adaptável, inovador
18%
EXERCER LIDERANÇA FORTE: Pragmático, focado, decidido
11%
OUTRO: Por exemplo, colaborativo, formador de equipe
11%
Apropriar-se da transformação. Quando os
executivos delegam a responsabilidade pelos ne-
gócios digitais ao pessoal técnico, o fracasso é
quase certo. Vimos, por exemplo, tecnólogos que
implementaram plataformas empresariais de
mídia social ou colaboração de modo impecável,
mas sem realizar iniciativas de mudança compor-
tamental ou treinamento em paralelo. Qual é o re-
sultado? Muitas vezes, uma bela plataforma
tecnológica que os funcionários não usam.
HA BI L I DA DE S D O NOVO L Í DE R
Assim como em qualquer esforço de mudan-
ça, o envolvimento e o apoio da alta gerência
indicam priorização e podem ajudar o restante
da organização a se unir em prol da transforma-
ção digital. Ela se torna, desse modo, um empe-
nho multifuncional e de toda a empresa, o que
permite que uma organização se torne mais di-
gital em vez de apenas adotar novas tecnologias.
Quando perguntamos aos entrevistados que
parte da organização provavelmente lideraria as
iniciativas digitais, as empresas com menos ma-
turidade digital normalmente colocaram os
projetos em uma área funcional, como TI ou
marketing. [ Veja quadro abaixo.] Entretanto, as
empresas com maturidade digital foram quase
duas vezes mais propensas a situar os esforços
digitais no escritório do CEO.
Preparar os funcionários para o sucesso.
Outro aspecto da boa liderança que não mudou
envolve capacitar os funcionários a executar
novas iniciativas. Uma ordem enfática vinda do
topo não é suficiente. Se você espera que os fun-
cionários participem de novos processos apenas
porque sua empresa adotou uma nova tecnolo-
gia, certamente vai se decepcionar. No contexto
das responsabilidades profissionais existentes, os
colaboradores geralmente não têm tempo ou co-
nhecimento para descobrir novas formas de tra-
balhar rapidamente. Os líderes precisam
prepará-los para o sucesso.
Entre os entrevistados que afirmam que a orga-
nização lhes oferece os recursos e as oportunida-
des para prosperar em um ambiente digital, 72%
ESTRATÉGIA: QUEM LIDERA O
PROGRESSO DIGITAL?
Nas empresas mais maduras, o CEO e seu staff. Nas startups early stage, TI é bem
mais importante.
FASE INICIAL EM DESENVOLVIMENTO
Tecnologia da Escritório do CEO
informação 23% 31%
Escritório do CEO Tecnologia da
22% informação 20%
Marketing Marketing
10% 9%
Operações Operações
7% 7%
AS PORCENTAGENS MOSTRAM OS ENTREVISTADOS QUE CLASSIFICARAM A ESCOLHA COMO N.º 1.
6 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL
declaram que as iniciativas digitais têm êxito.
Todavia, no grupo dos que afirmam que a empre-
sa não proporciona tais oportunidades e recursos,
apenas 24% mencionam iniciativas digitais de su-
cesso. A transformação digital é um esforço de
cima para baixo e de baixo para cima.
Os líderes podem apoiar os funcionários de
muitas maneiras. Por exemplo, oferecendo o trei-
namento adequado, transferindo funcionários
dentro da organização para que aprendam com os
colegas novas formas de fazer as coisas e conce-
dendo-lhes tempo e espaço para a adaptação.
Assim, o aprendizado necessário parecerá viável
no contexto das outras responsabilidades
profissionais.
Músculos, mentalidades
e impulsos
No intuito de liderar por meio de outras pes-
soas (que é, afinal, o que os executivos seniores
devem fazer), é fundamental adquirir para a or-
ganização os talentos gerenciais necessários
para realizar e manter uma transformação –
bem como desenvolver e capacitar as habilida-
des corretas em todos os níveis. Para esses fins,
o que é possível aprender com as empresas que
têm maturidade digital? Eis algumas das lições
que aprendemos em nossa pesquisa:
1
Contratar líderes digitais para dar iní-
cio à partida. Muitas organizações negli-
genciaram a transformação digital por
tanto tempo que nem sabem por onde começar.
MATURIDADE DIGITAL
Escritório do CEO
41%
Tecnologia da
informação 16%
Marketing
7%
Desenvolvimento de pro-
dutos 7%
HA BI L I DA DE S D O NOVO L Í DE R
No entanto, podem contratar funcionários-ân-
coras para catalisar o processo. Trata-se de líde-
res externos com profunda experiência em
transformação digital, e olhar para os clientes,
que podem oferecer o conhecimento e a pers-
pectiva necessários.
Para começar a promover a mudança digital,
por exemplo, a empresa financeira John
Hancock contratou um novo diretor de marke-
ting que trouxe consigo uma pequena equipe de
gerentes; eles desenvolveram iniciativas digitais
inovadoras que ficaram isoladas da burocracia
do restante da organização. Quando as iniciati-
vas digitais passaram a dar frutos, a equipe usou
os sucessos como prova de conceito para pro-
mover a mudança em toda a organização.
Quais habilidades você precisa procurar nos
funcionários-âncoras? O foco deve estar em
duas áreas principais:
a. Ter um histórico de fabricação de produ-
tos digitais com valor mensurável.
b. Demonstrar a capacidade de viabilizar e
sistematizar na organização uma nova maneira
de pensar e agir.
Essas habilidades que vêm de fora contri-
buem para a transformação da organização,
além de serem importantes para sustentar o que
foi construído. Agora, para essa sustentação,
deve haver um conjunto de habilidades opera-
cionais também diferente, mas você poderá en-
2
contrá-lo internamente.
Atualizar regularmente o letramento
digital da equipe sênior. Digamos que a
equipe de liderança de sua empresa con-
cluiu o curso de graduação mais de cinco anos
atrás (na maioria das organizações, os princi-
pais líderes saíram da universidade há bem
mais tempo). É bastante provável que você
precise atualizar a alfabetização digital dela,
caso ainda não tenha adotado medidas nesse
sentido. Dados e analytics, inteligência artifi-
cial, blockchain, veículos autônomos, manufa-
tura aditiva, realidade virtual e aumentada e
outras tecnologias emergentes devem refor-
mular radicalmente o ambiente de negócios na
próxima década. Sem dúvida, a maioria dos
executivos não tem o tempo, o conjunto de
7 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL
A LIDERANÇA DIGITAL NUNCA É SUFICIENTE
A pesquisa de Gerald Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky e Garth An-
drus mostra com clareza que há uma grande demanda por liderança digital, seja
ela o que for. Quando eles perguntaram aos entrevistados se a organização
deles precisaria encontrar novos líderes para ter sucesso na era digital, 68%con-
cordaram que sim, que era necessária uma nova liderança para conseguir
competir. O mais impressionante é a consistência entre as categorias de maturi-
dade digital nessas respostas. Como era de esperar, 77% dos entrevistados de
empresas em fase inicial dizem que necessitam de novos líderes – porém isso
também foi dito por 55% dos entrevistados de empresas maduras.
Entrevistados que responderam “concordo fortemente” ou “concordo”.
Minha organização precisa encontrar Minha organização está conseguindo
novos líderes para ter sucesso na era desenvolver líderes que têm as capaci-
digital. dades necessárias para liderá-la em um
ambiente digital.
100%
80
60
Gap de
liderança
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INICIAL EM DESENVOLVIMENTO MADURA
Não há um número suficiente de líderes digitais que atendam aos desafios en-
frentados pela maioria das empresas. Mas é aqui que as empresas com
maturidade digital se distinguem das concorrentes menos maduras: elas estão
tentando lidar com o problema. Quando os pesquisadores perguntaram se as
organizações estão conseguindo desenvolver as capacidades de liderança de
que precisam na era digital, a diferença nas respostas foi considerável. En-
quanto cerca de dois terços dos entrevistados de empresas maduras afirmam
que isso está acontecendo, apenas 33% das empresas em desenvolvimento e
13% das empresas em fase inicial afirmaram a mesma coisa.
habilidades ou a inclinação necessária para se
tornarem cientistas de dados ou desenvolvedo-
res de software sofisticados. No entanto, prati-
camente todos são capazes de entender novas
tecnologias em nível estratégico para que pos-
sam tomar decisões adequadas.
Uma solução é simplesmente oferecer sessões
rotineiras de educação continuada à liderança da
organização. Durante essas sessões, os líderes
HA BI L I DA DE S D O NOVO L Í DE R
A maioria das organizações fala de maneira insincera
sobre o conceito de falhar rapidamente; na realidade,
elas ainda costumam enviar mensagens implícitas de
que “falhar não é uma opção”
podem participar de algo que é conhecido, no
Vale do Silício, como planejamento estratégico
“zoom-in/zoom-out”, conduzido por facilitado-
res com um profundo conhecimento digital.
Nesse processo, os executivos prognosticam
como será a empresa ou o setor em dez anos em
decorrência de uma tecnologia específica ou de
tendências digitais gerais. Depois, determinam
quais ações serão necessárias nos próximos 12 a
18 meses para a organização começar a se prepa-
rar para esse futuro. Embora seja improvável que
você preveja o futuro com precisão, esse exercí-
cio ajuda a evitar a armadilha comum de fazer
um planejamento estratégico referente ao am-
biente digital atual – em vez de fazê-la para o am-
biente que estará aqui no momento em que as
3
estratégias começarem a dar frutos.
Criar um ambiente onde novos líderes
possam surgir. A empresa digital se move
rápido demais. Os gestores e funcionários
não podem ficar à espera de ordens para lidar
com cada situação. Os líderes seniores precisam
comunicar os objetivos estratégicos com clareza
para que os gerentes de linha de frente e a média
gestão tomem decisões sensatas em campo e te-
nham tempo e oportunidade suficientes para ex-
perimentar novos modos de liderar em um
ambiente digital. Uma das habilidades-chave que
todos precisam desenvolver é a capacidade de li-
derar redes de pessoas, em vez de ter hierarquia.
Os líderes tradicionais que adotam uma abor-
dagem de cascata para administrar a comunica-
ção e as decisões (ou seja, os que favorecem uma
abordagem linear e sequencial de liderança)
criam gargalos e congestionamentos quando ve-
locidade. Diferentemente, uma abordagem de
rede facilita conversas e decisões iterativas, rápi-
das e colaborativas, pois conta com muitos nós
pequenos de comunicação e de tomada de deci-
são que ultrapassam as linhas e caixas organiza-
cionais. Se os direitos decisórios forem evidentes,
8 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW BRASIL
habilitadores e bem transmitidos, os líderes se-
niores poderão aumentar a qualidade e a veloci-
dade dessas redes em expansão, abrindo portas,
removendo barreiras, cooperando com as equi-
pes em um espírito colaborativo, ajudando-as a
se tornarem mais ágeis e concentrando-se em um
4
trabalho cotidiano inovador.
Cultivar uma cultura de experimenta-
ção. Os líderes devem pensar como ino-
vadores, por fim, e oferecer espaço a seus
funcionários para testar coisas novas, expor aos
clientes, aprender com isso, ajustar e expandir.
A maioria das organizações fala de maneira in-
sincera sobre o conceito de falhar rapidamente;
na realidade, elas enviam mensagens implícitas
de que “falhar não é uma opção”. Para evitar a
ambiguidade, é possível incentivar e recompen-
sar ativamente o aprendizado que vem com es-
forços que não foram bem-sucedidos – o que é
conhecido como “fracassar para o futuro” (da
expressão em inglês “failing forward”).
Segundo Richard Gingras, vice-presidente
do agregador de notícias Google News, “o su-
cesso ou o fracasso do experimento não é o mais
importante; o mais importante é o que apren-
demos com isso. É uma inteligência que pode
ser reivindicada, seja ela boa, ruim ou indife-
rente. Talvez não tenha funcionado como espe-
rávamos, mas aprendemos X , Y e Z ; não
sentimos vergonha de dizer que nossas premis-
sas iniciais estavam erradas. Não existem fracas-
sos. Tentamos fazer uma coisa e aprendemos
algo”.
DE QUE LÍDERES PRECISAMOS PARA A DIS-
RUPÇÃO DIGITAL? Comandantes que estudam
as batalhas do passado com a intenção de identi-
ficar as lições aprendidas? Ou aventureiros intré-
pidos que acham que o que está acontecendo
agora é completamente diferente de tudo o que
houve?
A resposta é: uma “combinação saudável de
ambos” – e com o cliente no centro.
Sobre

A Zendesk iniciou a revolução da experiência do cliente

em 2007 ao possibilitar que qualquer empresa ao redor
do mundo disponibilizasse seu atendimento no ambien-
te online. Hoje, a Zendesk alimenta bilhões de conversas,
conectando mais de 100.000 marcas a centenas de mi-
lhões de clientes por meio de telefonia, chat, e-mail, men-
sagens, canais sociais, comunidades, sites de avaliação
e centrais de ajuda. A empresa nasceu em Copenhague,
na Dinamarca, foi construída e desenvolvida na Califór-
nia, abriu capital em Nova York e, hoje, emprega mais de
6.000 pessoas em todo o mundo.

Saiba mais no site da Zendesk.

Sobre

MIT Sloan Management Review Brasil (MIT SMR

BR) é uma publicação trimestral sobre gestão na era di-
gital e com pensamento sistêmico, trazendo pesquisas
de ponta em áreas que vão da inovação em modelos de
negócio ao uso de tecnologia, do design de processos à li-
derança e ao RH, do marketing e vendas ao ESG. É parte
da meca da inovação Massachusetts Institute of Techno-
logy, do templo da gestão contemporânea Sloan School e
acompanha de perto tudo o que acontece na gestão mun-
dial, seja no Ocidente ou Oriente, no hemisfério Norte ou
Sul. Os pioneiros digitais do Brasil nos acompanham em
nosso site e nas redes sociais. Integre nossa comunidade!

www.mitsloanreview.com.br
Sobre a coleção MIT SMR e Zendesk:
A ascensão dos líderes“customer-centric”
Estamos vivendo o ponto de inflexão pró-clientes; saiba como migrar
para esse modelo de liderança

A
era digital não é PARTE
OFERECIMEN TO:
OFERECIMEN TO:

novidade para

I
SKILLING
MERCADO | NOVO

Habilidades do
E DE DISRUPÇÃO DEMANDA DE
MERCADO | CAPACIDAD
DEMANDA DE

Uma nova
novo líder
ninguém. Todas liderança para
as empresas Como líderes da
essencialmente
era digital são,
, líderes “custom
er-centric”, é
fazer

estabelecidas
r: o que eles precisam
preciso entende

as empresas iniciaram sua

para ser assim?

ty e a ambição de
Customer centrici de startups abrem as
às
crescimento igual ndedorismo e a inovação
portas para o empree m-se
tradicionais. Procura
em organizações competir neste século
para
líderes prontos

transformação digital,
Logic,
diretor da Change
Andy Binns é com
consultoria em
inovação estratégica é COLEÇÃO:
Michael L. Tushman r-centric”
sede em Boston. líderes“custome
A ascensão dos
School.
Harvard Business Stan-
Logic, professor da da
diretor da Change III é professor
Andy Binns é com Charles O’Reilly Este
consultoria em
inovação estratégica é COLEÇÃO: School of Business. livro
Michael L. Tushman r-centric” ford Graduate do
sede em Boston. líderes“custome em um capítulo
VOLUME
A ascensão dos
School. artigo se baseia
Harvard Business Stan- How Corporations
PARTE
professor da da Corporate Explorer: the Innovation

2
III é professor at
Charles O’Reilly Can Beat Startups

I
Este
School of Business. livro 2022).
ford Graduate do Game (Wiley,
em um capítulo
artigo se baseia VOLUME
How Corporations
PARTE parte de um
Corporate Explorer: the Innovation Este artigo é

1
at feito
Can Beat Startups
trabalho de curadoria

I
utilizando a tecnologia
Game (Wiley,
2022). para Zendesk.
especialmente
parte de um
Este artigo é feito
trabalho de curadoria
para Zendesk. Sloan
especialmente © Conteúdo MIT
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Management reservados.
Todos os direitos
Sloan
© Conteúdo MIT

Volume 1: O cenário da
Review Brasil.
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sobretudo para ganhos de disrupção permanente

eficiência operacional. Volume 2: O novo líder é,
Nesta década de 2020, no acima de tudo,centrado no cliente
entanto, o requisito da era OFERECIMEN TO:

PARTE
OFERECIMEN TO:

digital mudou: agora a

OFERECIMEN TO:

S
DESAFIOS GERENCIAI

Agilidade

II
começa por
tecnologia deve estar
S

Liderar para
DESAFIOS GERENCIAI

jogar coisas
S: KPIS
DESAFIOS GERENCIAI

e
DISRUPÇÃO PERMAN
ENTE
Medir, medir promover a
medir – com ass fora
O CENÁRIO DA

Alinhar colaboração
sobretudo a serviço da estratégia e métricas certa a no
ação mais centrad o líder
Tornar a organiz ra depende de

inovação é
ncia do cliente, ágil e inovado s. Se não fizer
uma boa experiê
É possível haver ativo? A destruir práticas
icônica – bem
trabalho colabor a habitará o abismo
cliente sem um sobretudo

preciso
virtual e real dos
clientes emente, é “não”, isso, sua empres aspirações e a realidade
A experiência resposta, evident Mas a colaboração não as
de KPIs adequa
dos. Mas comum – entre
depende muito e na veloz era digital. propósito, como sugerem

experiência do cliente. Se
entemente usados vem só do senso
de
em relação
estes são insufici para a esforço do líder
r centricity em
prática, ativos analíticos alguns. Ela requer to e energia
Para colocar a custome á-la na estratégia, valorizados como rmação digital
endereç condução da transfo a confiança, propósi
os líderes têm de dão
de inovação que
entender as formas e, então, aplicá-las COLEÇÃO:
a esta líderes“custome
r-centric”
melhor suporte
e Wendy
Por Rob Cross,
Amy Edmondson de li- A ascensão dos
é professor emérito nos COLEÇÃO:
ao seu negócio
Murphy. Cross r-centric”
da Babson College,
derança global líderes“custome
A ascensão dos
Connec-
e fundador da da Lon-
Estados Unidos, Ibarra, professora VOLUME

quiserem ser bem-

de 80 Por Herminia em
um consórcio
Vansh Muttreja
e ted Commons, pesquisas. School e especialista PARTE

6
globais para don Business l.
Por Michael Schrage, é fellow de pes- COLEÇÃO: empresas líderes de lide- to organizaciona

II
r-centric” professora emérita
Anne Kwan. Schrage the Digital Economy
líderes“custome Edmondson é Business VOLUME comportamen
A ascensão dos PARTE
on e gestão da Harvard
quisa da Initiative of Management. do parte de um
Este artigo é
rança

5
B. Jona- é reitora associada
Por B. Tom Hunsaker da MIT Sloan
School
School. Murphy feito

II
na De-
Hunsaker é COLEÇÃO: é gerente
ntric”
Muttreja
de estratégia
e líder Babson College. trabalho de curadoria
para Zendesk.
than Knowles. líderes“customer-ce Kwan é diretora especialmente
estratégia na A ascensão dos
loitte Consulting. de transforma- VOLUME parte de um
professor de de estratégia
de serviços PARTE Este artigo é
School of Global feito

4
trabalho de curadoria
Consulting.
Thunderbird ção na Deloitte
da Arizona State para Zendesk.

II
Management parte de um especialmente
Este artigo é Sloan
University, EUA.
Jonathan
PARTE VOLUME
trabalho de curadoria
feito © Conteúdo MIT
Review Brasil.
a consultoria

II 3
Knowles dirige .Este artigo
para Zendesk. Management reservados.
especialmente
© Conteúdo MIT
Sloan Todos os direitos
Type 2 Consulting Review Brasil.

sucedidos, os líderes
trabalho de Management reservados.
é parte de um
Todos os direitos
curadoria feito
para Zendesk.
especialmente

Volume 3: Alinhar
Sloan
© Conteúdo MIT
Review Brasil.
Management reservados.
Todos os direitos
Sloan
© Conteúdo MIT
Review Brasil.
Management
reservados.
Todos os direitos

precisam aprender a inovação e estratégia é preciso

pensar e agir também de
acordo com esse novo
parâmetro – quaisquer
Volume 4: Medir, medir e medir – mas com as métricas corretas
Volume 5: Liderar para a colaboração
Volume 6: A agilidade começar por jogar coisas fora
OF ER E CIMENTO:

OF ER E CIMENTO:

OF ER E CIMENTO:

que sejam suas áreas de PARTE Um melhor

DESAFIOS PESSOAIS

O novo líder
DESAFIOS PESSOAIS

convívio com

III
atuação. MIT Sloan
DESAFIOS PESSOAIS

Aprender, evita a maior as gerações

aprender,
o das armadilhas geracionais estão
entre as

aprender – com
Se características barreiras
de conflitos e piores nte,
ar seu negócio
para maiores fontes
colaboração pró-cle

Management Review
Se quiser disrupt , você terá muitas para alcançar a
o
pode ser

sistema corret
atender aos clientes disposição. No entanto, essas diferenças
navegar bem por liderança
soluções técnicas
à competitiva da
a
ar sobretudo com ões uma vantagem
deverá se preocup
do : não cair em autoilus
te importa é aprendi solução humana
Nada que realmen líderes
a necessidade os
facilmente; daí de aprendizagem
que James Manktelow,
Por Julian Birkinshaw, Tosca e Fran-

terem um sistema
Elena
Vittorio D’Amato, professor de
mador Birkinshaw é
ental e o transfor

Brasil apresenta, com

cesca Macchi. rismo da Lon-
C OLE Ç Ã O:
combine o increm estratégia e empreendedo
don Business
School, no Reino
Unido.
empresa líderes“custome
r-centric”
e Michael Putz.
An-
Manktelow fundou
a Mind Tools,
Unido. A ascensão dos
Por Scott D. Anthonyda consultoria de online do Reino
thony é sócio
sênior C OLE Ç Ã O: de treinamento
é diretor do programa
nos EUA, e coautor r-centric” Vittorio D’Amato
líderes“custome
Business
estratégia Innosight n: how to reposi- de MBA na LIUC
de Dual Transformatiowhile creating the A ascensão dos internacional Cattaneo, de
Castel- V OLUME
School da Università
Elena Tosca e
PAR TE

9
tion today’s business executivo de lanza, Itália, onde
C OLE Ç Ã O: um experiente

III
future. Putz é Francesca Macchi
são professoras.
stomer-centric” estratégia. V OLUME
é professor asso- A ascensão dos líderes“cu PAR TE parte de um
Este artigo é

8
Gianpiero Petriglieri to organizacional parte de um
Este artigo é feito

III
ciado de comportamene expert em lide- feito trabalho de curadoria
trabalho de curadoria para Zendesk.
especialmente
França,
do Insead, da para Zendesk.
rança e aprendiza-do
no trabalho.
V OLUME especialmente

oferecimento de Zendesk,
PAR TE

III 7
parte de um Sloan
Este artigo é feito © Conteúdo MIT
trabalho de curadoria Review Brasil.
para Zendesk. Management reservados.
especialmente Todos os direitos
Sloan
© Conteúdo MIT
Review Brasil.
Management reservados.
Todos os direitos
Sloan
© Conteúdo MIT
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Management reservados.
Todos os direitos

uma coleção de 9 volumes Volume 7: Aprender, aprender, aprender – mas com o sistema correto
sobre o modelo de Volume 8: A maior das armadilhas
liderança “customer- Volume 9: Um melhor convívio com as gerações
centric” e “CX-first”.

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