EDUCAÇÃO

CORPORATIVA
2022 EMPRESA
ESCOLA
ENSINO

SPUTNiK
SPUTNiK
SPUTNiK
 TODA
EMPRESA
SERÁ UMA
ESCOLA
As pessoas confiam mais nas empresas do que nos governos ou na mídia.
Ao serem indagados pela pesquisa Barômetro de Confiança 2020, realizada
pela Edelman, 80% dos entrevistados responderam confiar nos cientistas,
69% nas pessoas da própria comunidade e 65% em cidadãos de seu país.
Um pouco mais da metade (51%) diz ainda acreditar nos CEOs e 50% nos
jornalistas. Os governantes aparecem ao final da lista, com 42%.

Diante desse cenário, você já pensou

no impacto do seu negócio na sociedade?

Na era da responsabilidade social e da transparência, o novo pensamento

que emerge dentro das corporações redireciona e expande suas
forças educacionais. Muitas organizações avant-garde já estão se
entendendo como plataformas impulsionadoras de conhecimento para
a sociedade. E se lá atrás os alicerces da aprendizagem corporativa
estavam calcados em garantir baixa rotatividade e alta produtividade
entre funcionários, agora é preciso ir além. Da equipe ao consumidor
final, passando pelos prestadores de serviço: a educação corporativa do
futuro olha para todos os stakeholders e transforma o mundo, para além
do negócio. Chamamos esse novo posicionamento de empresa-escola
porque acreditamos que, daqui para a frente, todas as companhias
serão educadoras.
Tal qual a visão anterior de educação corporativa, esse novo mindset
também opera na lógica ganha-ganha. Para a sociedade, fica a circulação
de um saber de qualidade, proporcionada não só pelo ensino formal, mas
também por empresas engajadas com o compromisso de entregar a seus
ecossistemas o conhecimento que detêm. Para a corporação, a benesse
vem de um reforço de vínculo entre seus stakeholders, aumentando valor
de marca e garantindo maior sustentabilidade relacional e financeira para
o negócio.

Derivada do termo em latim “educare”, educar significa “conduzir

para fora”. É essa a movimentação contemporânea e futurista da
educação corporativa.

E A GENTE
SABE: O
FUTURO É
LOGO ALI.
Boa leitura!
Mariana Achutti
fundadora e CEO da SPUTNiK
 UMA
INTRODUÇÃO À
ANTI-TENDÊNCIA
Originalmente, não há nada de errado com o termo. Tendência, do latim
tendentia, significa a ação ou a força pela qual um corpo tende a mover-
se para alguma parte. É uma propensão, inclinação, disposição. Mas daí
para a cooptação do termo pelo mercado foi um pulo. Na expectativa de
tentar prever, de forma minuciosa, o comportamento de (determinados
grupos de) pessoas no futuro, a pesquisa de tendências tornou-se
prática tão importante que é uma das atividades mais basilares para o
planejamento estratégico de organizações de qualquer segmento. E hoje
não basta conhecê-las: é preciso avistá-las antes da concorrência. Pensar
em predisposições comportamentais é, portanto, uma tática, na maioria
das vezes, comercial que, ao tentar antever consumo do que quer que seja,
direciona seus alvos para públicos específicos.

Achamos, no fim das contas, que as tendências dizem menos sobre nós do que, de fato,
imaginamos. Tendências são tendenciosas. Excludentes. Também podem ser limitantes e
engessadas. Além disso, projetam um cenário possível num mundo em que previsões se
mostram cada vez mais impraticáveis — tiramos a lição da volatilidade com o alastramento
global da Covid-19. A verdade é que a lógica por trás da maioria das tendências que circulam
por aí ainda operam na base mecanicista: linear, monocausal, determinista, reducionista,
imediatista. Mas, na contramão, a Teoria da Complexidade dá sinais de como o mundo de
fato se apresenta neste agora: não-linear, caótico, fractal, catastrófico, difuso.
“OLHANDO PARA A FORMA COMO CONSUMIMOS
CONTEÚDO HOJE, A VISÃO DAS TRIBOS FICOU
PARA TRÁS. HOJE, ESTAMOS IMERSOS EM UMA
REDE DE INTERESSES PONTUAIS E TEMPORÁRIOS,
AMPLIAMOS NOSSOS HORIZONTES E
REPERTÓRIOS A CADA NOVO CONTEÚDO. DESSA
FORMA, VAMOS TRANSFORMANDO NOSSAS
ATITUDES – ATÉ MESMO NOSSAS IDENTIDADES.”
Trecho extraído do “YouTube VIBES: uma análise sobre
consumo de conteúdo e formação de identidades
culturais”, relatório trimestral desenvolvido entre float
e o time de Cultura e Tendências do YouTube

É por isso que este report não é um relatório de tendências. Reunimos

profissionais de diferentes áreas para lançarem um olhar à educação corporativa
e para descobrirem, juntos, quais são os territórios temáticos essenciais que
precisam ser percorridos se quisermos que o universo corporativo esteja
conectado positivamente ao espírito de seu tempo. Foram três meses olhando
para números e reflexões no intuito de cruzar dados e extrair informações
valiosas para as empresas navegarem mais preparadas por 2022.

Partimos da certeza de que a realidade é inacabada e que devemos

reconhecer suas múltiplas conexões. Não queremos examinar isoladamente
um componente específico, mas entender como o todo se relaciona e de que
forma processos e mudanças estão gerando uma nova ordem.

E, sim, estamos falando, também, de lucro. Não há modo de sua empresa

continuar mirando os ganhos financeiros se ela não olhar de vez para seu
papel educacional. Porque, como sociedade, estamos cada vez mais lúcidos
de que se quisermos um planeta viável social e ambientalmente a médio e
longo prazo, precisaremos arregaçar as mangas e nos tornarmos agentes
de transformação desde já. O convite que fica é que troquemos, então, de
forma ainda mais inteligente, o Planejamento Estratégico tão em voga pelo
Pensamento Estratégico — tão mais perene e benéfico. É um desafio, mas a
hora é agora.

VAMOS?
TERRITÓRIOS
DE ENSINO
TERRITÓRIOS
DE ENSINO Apresentaremos a seguir os
principais cenários temáticos

TERRITÓRIOS que nos levaram a mapear

os quatro macroterritórios da

DE ENSINO educação corporativa que

sua empresa precisa prestar
atenção para desenvolver
stakeholders em 2022: Human
Skills, Business, Culture e Digital.

MACROTERRITÓRIO MACROTERRITÓRIO MACROTERRITÓRIO MACROTERRITÓRIO

DE ENSINO 01 DE ENSINO 02 DE ENSINO 03 DE ENSINO 04

HUMAN CULTURA BUSINESS DIGITAL

SKILLS

Reskilling People Sustentabilidade Inovação

Upskilling Centric Reputação e Data Driven
Liderança Saúde transparência Futuro
mental Merger & do Trabalho
Conflito Acquisitions
Geracional Customer
Centric
 MACRO HUMAN
SKILLS
TERRITÓRIO
DE ENSINO
01

HUMAN
SKILLS
HUMAN
SKILLS
HUMAN
SKILLS
 “UMA EM CADA QUATRO
RESPOSTAS DOS CEOS SOBRE
DESAFIOS DO FUTURO PASSAM
POR PESSOAS: ATRAIR,
CONTRATAR, RETER,
ENGAJAR E DESENVOLVER
TALENTOS.”
Trecho extraído de relatório 2021
CEO Priorities Survey, da Mckinsey

De acordo com a pesquisa Top 5 HR Trends and Priorities for 2022, realizada pela Gartner,
59% dos líderes de RH se preocupam em construir habilidades e competências críticas
para o agora e 42% sentem que precisam entender as novas tendências para o futuro do
trabalho. Há urgência em transformar somada a uma busca constante por novas direções.
Por outro lado, pesquisas recentes revelaram que mais de 40% dos trabalhadores em todo
mundo estão considerando deixar seus empregadores atuais até o final deste ano. Portanto,
existe um abismo entre o interesse corporativo de investir em pessoas e a percepção das
equipes de que seu desenvolvimento está sendo considerado — e valorizado. Repensar e
agir trazendo as pessoas para o centro das decisões será fundamental nos próximos anos.
1 HUMAN SKILLS

MICROTERRITÓRIO
RESKILLING,
UPSKILLING O futuro do trabalho é agora. Com a
volatilidade e a incerteza elevadas à
máxima potência com a pandemia global,
novas habilidades passaram a ser exigidas
com urgência. Não se trata de aprender
para o amanhã, mas sim de adquirir as skills
necessárias para lidar com os desafios
atuais. E há três critérios fundamentais que
regem a lista de aptidões desejadas:

1 AGREGAR VALOR PARA ALÉM DO QUE

JÁ PODE SER FEITO PELAS MÁQUINAS;

2 OPERAR EM UM AMBIENTE DIGITAL;

3 ADAPTAR-SE DE MANEIRA CONTÍNUA

A NOVAS FORMAS DE TRABALHO
E OCUPAÇÕES;
1 HUMAN SKILLS

MAPEANDO HABILIDADES
Após analisar os tipos de empregos que serão extintos — e criados —, o McKinsey
Global Institute identificou um conjunto de 56 habilidades cuja proficiência levará a
mais empregabilidade, salários maiores e aumento de satisfação no trabalho.

COGNITIVE
CRITICAL PLANNING AND COMMUNICATION MENTAL FLEXIBILITY
THINKING WAYS OF WORKING Storytelling and public speaking Creativity and imagination
Structured problem solving Work-plan development Asking the right questions Translating nowledge
Logical reasoning Time management Synthesizing messages to different contexts
Understanding biases and prioritization Active listening Adopting a different perspective
Seeing relevant information Agile thinking Adaptability
Ability to learn

INTERPERSONAL
MOBILIZING DEVELOPING TEAMWORK EFFECTIVENESS
SYSTEMS RELATIONSHIP Fostering inclusiveness
Role modeling Empathy Motivating different personalities
Win-win negotiations Inspiring trust Resolving conflicts
Crafting an inspiring vision Humility Collaboration
Organizational awareness Sociability Coaching
Empowering

SELF-LEADERSHIP
SELF-AWARENESS ENTREPRENEURSHIP
AND SELF-MANAGEMENT Courage and risk-taking Energy, passion and optimism
Understanding own emotions and triggers Driving change and innovation Breaking orthodoxies
Self-control and regulation
Understanding own strenghts
GOALS ACHIEVEMENT Self-development
Integrity
Self-motivation and wellness Ownership and decisiveness Grit and presistence
Self-confidence Achievement orientation Coping with uncertainty

DIGITAL
DIGITAL FLUENCY SOFTWARE USE AND DEVELOPMENT
AND CITIZENSHIP Programming literacy Computational and
Digital literacy Data analysis and statistics algorithmic thinking
Digital learning
Digital collaboration
Digital ethics
UNDERSTANDING DIGITAL SYSREMS
Data literacy Cybersecurity literacy
Smart systems Tech translation and enablement

Fonte: Mckinsey
1 HUMAN SKILLS

MICROTERRITÓRIO
LIDERANÇA
Lideranças respondem, hoje, por
impressionantes 70% da variação de
engajamento de uma equipe. É o que
aponta o estudo People Management:
Pros, Cons and Development
Opportunities, da Gallup. À frente
de equipes e operações, são eles o
coração da organização e também as
peças fundamentais na experiência
de seus empregados — da integração
à retenção, do desenvolvimento ao
desempenho. Na percepção de
funcionários pelo mundo, líderes têm
falhado em aspectos importantes
como comunicação, motivação e
entusiasmo com o futuro:

MENOS DE 2 A CADA 10 FUNCIONÁRIOS CONCORDAM FORTEMENTE QUE A

LIDERANÇA DE SUA ORGANIZAÇÃO SE COMUNICA DE MANEIRA EFICAZ COM O
RESTANTE DA ORGANIZAÇÃO.

MENOS DE 2 A CADA 10 FUNCIONÁRIOS CONCORDAM FORTEMENTE QUE

A LIDERANÇA DE SUA ORGANIZAÇÃO OS FAZ SENTIR-SE ENTUSIASMADOS
COM O FUTURO.

MENOS ¼ DOS FUNCIONÁRIOS CONCORDAM FORTEMENTE QUE

SEU DESEMPENHO É GERENCIADO DE UMA FORMA QUE OS MOTIVA
A FAZER UM TRABALHO EXCEPCIONAL.

Fonte: Pros, Cons and Development

Opportunities, da Gallup
1 HUMAN SKILLS

E se você ainda desconfia do poder de uma boa liderança, saiba que os

brasileiros confiam mais em CEOs do que nos políticos. Um estudo de
2019, realizado pela Edelman Trust Barometer, mostrou que funcionários
que depositam confiança em seu empregador têm mais chance de
se engajarem. Na amostragem brasileira, 71% dos entrevistados disse
acreditar que é extremamente importante que seus CEOs apresentem
respostas a tempos difíceis. Além disso, 76% esperam que os CEOs
assumam a liderança em processos de transformação em vez de esperar
que políticos o façam.

THE FIVE TRAITS OF GREAT MANAGERS

1 MOTIVATION
Inspiring teams to get exceptional work done

2 WORSTYLE
Setting goals and arranging
resources for the team to excel

3 INITIATION
Influencing others to act pushing
through adversity and resistance

4 COLLABORATION
Building committed teams with deep bonds

5 THOUGHT PROCESS
Taking an analytical approach
to strategy and decision-making

Fonte: Gallup

Atualmente, metade dos investimentos em desenvolvimento são

destinados à liderança. É um montante considerável, mas que nem
sempre traz os resultados desejados pelas empresas. Isso porque há
um orçamento reservado para a educação dos líderes, mas, muitas das
vezes, não existe um olhar estratégico por trás dessa demanda. Para que
o investimento em jornadas de conhecimento traga retorno a todos os
envolvidos, é preciso que o briefing esteja alinhado com três perspectivas:
o que a empresa necessita desse líder, o que o os funcionários esperam
dessa persona e o que o líder precisa para se desenvolver plenamente e,
assim, corresponder a essas expectativas.
1 HUMAN SKILLS

A RESPOSTA
EDUCACIONAL É

LIFELONG
LEARNING
Em um país em que o acesso à educação ainda é desigual, discutir processos de
aprendizagem requer cuidado e profundidade. Isso porque a disparidade educacional
entre pobres e ricos, entre brancos e negros é uma desigualdade estrutural e traz dados
que assombram: no Brasil, mais da metade da população adulta (52,6%), com 25 anos ou
mais, ainda não completou o ensino médio.

Quando o recorte é o ensino superior, há um afunilamento ainda maior, obviamente: apenas

21% dos jovens brasileiros entre 25 e 34 anos concluíram a graduação, de acordo com o
Education at Glance, elaborado pela Organização de Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE). Temos a média mais baixa entre os países analisados na América Latina.

Também é preciso questionar a lógica de ensino

na qual estamos inseridos. Viemos de um modelo
de educação tecnicista. Não há aprofundamento
em disciplinas de formação crítica e humana. A
valorização à educação técnica não é de hoje:
desde o período da Revolução Industrial e da
Educação positivista idealizada por Augusto
Comte no século XIX o conhecimento está voltando
à formação de pessoas produtivas. Mas esse
contexto pedagógico é ultrapassado. A busca
única e exclusiva pelo que é prático e objetivo já
não comporta mais a complexidade do mundo.
1 HUMAN SKILLS

Nesse sentido, o Lifelong learning, como práxis, surge no intuito de quebrar dois
mitos colados à nossa ideia de aprendizagem: o de que o tempo que passamos
no ensino formal é o suficiente para nos preparar para o resto da vida; e também
a noção de que esse tipo de ensino é o único modo de aprendizagem possível. O
modelo propõe que passemos a vida em aprendizagem, apostando em processos
flexíveis, diversos e disponíveis em diferentes lugares, com tempos distintos. Através
dele, sairemos da busca tecnicista e caminharemos para uma exploração curiosa,

PARA IR ALÉM

MATERIAL
PODCAST BLOG
APROFUNDADO

É POSSÍVEL APRENDER FORMAR E CAPACITAR LIFELONG LEARNING

EM NOVOS LUGARES SEUS PRÓPRIOS TAMBÉM É LIFEWIDE
E INVENTAR OUTROS TALENTOS IN LEARNING
AMBIENTES DE COMPANY É COMO
APRENDIZADO. ENCONTRAR O POTE
DE OURO ATRÁS
DO ARCO-ÍRIS
1 HUMAN SKILLS

E é aí que entram as empresas. Mais do que nunca, as organizações estão

sendo medidas pelo conhecimento e pela sabedoria que são capazes
de gerar. É o que as colocará na linha de frente da inovação, o que fará
com que suas culturas organizacionais façam da criatividade palavra de
ordem. E, para isso, só há um caminho: promover uma educação contínua
entre seus quadros de funcionários que esteja alinhada com os desafios
do mundo volátil no qual vivemos.

Sabemos a importância disso. Os últimos meses

foram verdadeiros aceleradores da mudança na
aprendizagem e no mercado de desenvolvimento.
Vimos, do começo da pandemia para cá, a
urgência por novas abordagens para o ensino. E a
demanda vem, inclusive, das equipes. O relatório
The future of lifelong and executive education
mostrou que 69% dos entrevistados acreditam
que seus empregadores também precisam
reconhecer a aprendizagem informal ao tomar
decisões de contratação e 70% dizem que eles
devem reconhecer qualificações obtidas online
da mesma forma que aquelas concluídas em uma
configuração presencial.

Por isso, empresas que apostarem sua visão

estratégica para o Lifelong learning não só estarão
promovendo benefícios entre seus empregadores
como também garantirão retornos consistentes
para sua própria organização. Aumento da
produtividade (218% de crescimento, segundo
dados da Association for Talent Development) e dos
resultados positivos, além de redução no índice de
rotatividade das equipes são alguns deles.
1 HUMAN SKILLS

“AS EMPRESAS TENDEM A DESENVOLVER UM AMBIENTE

MAIS MOTIVADO SE CONSTRUÍREM ECOSSISTEMAS DE
APRENDIZAGEM PARA VALORIZAR O DESENVOLVIMENTO
DE HABILIDADES NO TRABALHO, A APRENDIZAGEM
EXPERIENCIAL E A APRENDIZAGEM ENTRE PARES.”
Trecho extraído do The future of lifelong and
executive education, relatório do LinkedIn

SE ANTES
O DIPLOMA
UNIVERSITÁRIO
S I N A L I Z AVA
O FIM DA
APRENDIZAGEM,
AGORA É SÓ O
COMEÇO.
 MACRO
CULTURA
TERRITÓRIO
DE ENSINO CULTURA
CULTURA
02

CULTURE
CULTURE
CULTURE
CULTURA
CULTURA
CULTURA
2 CULTURA

MICROTERRITÓRIO
PEOPLE
CENTRIC
Dados da PwC, uma das maiores
multinacionais de consultoria e auditoria do
mundo, mostram que há um descompasso
na forma como lideranças e não gestores
enxergam cultura e propósito. Se de um
lado 69% dos líderes empresariais cujas
organizações se adaptaram com sucesso
à pandemia afirmam que a cultura tem sido
fundamental, por outro, houve uma queda de
66% em 2018 para 46% em 2021 no número
de trabalhadores da linha de frente que
acreditavam que a cultura era mais importante
do que a estratégia ou modelo operacional.

COMO ANCORAGEM PARA

PENSAR CULTURA, TRÊS
CENÁRIOS SE APRESENTAM:

1 PESSOAS NO CENTRO
OPERAR EM UM AMBIENTE DIGITAL;

2 VELOCIDADE NA ADOÇÃO DA TECNOLOGIA

3 INOVAÇÃO EM ESCALA
2 CULTURA

“ORGANIZAÇÕES QUE ENXERGAM A CULTURA

COMO VANTAGEM COMPETITIVA MANTÊM O
SENSO DE COMUNIDADE, RESPONDEM MELHOR
ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES, INOVAM MAIS E
ENTREGAM MELHORES RESULTADOS DE NEGÓCIOS.
COMO MUITAS ORGANIZAÇÕES ESTÃO SE AJUSTANDO
AOS MODELOS DE TRABALHO HÍBRIDOS PELA PRIMEIRA
VEZ, HÁ UMA PREOCUPAÇÃO DE COMO PRESERVAR
A CULTURA ORGANIZACIONAL DAQUI PARA FRENTE.”
Trecho extraído do PwC’s 2021
Global Culture Survey

No cenário híbrido que estamos vivenciando,

será importantíssimo que as empresas
promovam e mantenham aquecida a cultura
organizacional tanto nas sedes físicas quanto
no home office. É um desafio, mas o ano
de 2021 nos mostrou que é possível. O RH
terá papel fundamental em garantir suporte
e treinamentos para que os times sigam
motivados, engajados e alinhados à visão e
aos valores da instituição.
2 CULTURA

MICROTERRITÓRIO
SAÚDE
MENTAL Não estamos bem.

Num recorte nacional da pesquisa The

future of work—the good, the challenging
& the unknown, encomendada pela
Microsoft, 44% dos brasileiros disseram
que a pandemia aumentou o sentimento de
exaustão em relação ao trabalho. A verdade
é que se não estávamos muito bem, ficamos
ainda mais vulneráveis: segundo dados de
estudo da Talenses Executive em parceria
com a Fundação Dom Cabral, 55% dos
profissionais entrevistados afirmam que
a pandemia contribuiu um pouco para
prejudicar sua saúde mental e 19% relataram
que contribuiu bastante.

NÃO ESTAMOS BEM.

E AS EMPRESAS SABEM DISSO.
98% dos CEOs dizem que a saúde mental e o bem-estar dos funcionários continuarão
a ser uma prioridade, mesmo depois que a pandemia for resolvida. Mais: 77% dos
CEOs de empresas de alto desempenho relatam que planejam priorizar o bem-estar
dos funcionários, mesmo que isso afete a lucratividade de curto prazo. Mas a intenção
precisa ser transformada em ação. O plano estratégico precisa descer para o tático
e, a partir daí, tornar-se teoria e prática imbricadas no propósito da empresa. Entre
as prioridades das lideranças globais de RH, 28% estão focados em como cuidar do
employee experience. Ainda é pouco. É preciso que a saúde mental saia do discurso
e vire política da empresa. Para isso, a mudança tem de ser transversal. Deve fazer
parte dos valores da instituição, implicada na cultura organizacional, e ser apresentada
como garantia ao quadro de funcionários.
2 CULTURA

SEGURANÇA PSICOLÓGICA:
UMA CADEIRA A SER OCUPADA NA AMBEV

Desde 2018, a AmBev tem olhado de forma mais intensa para a modernização de seus
valores. Dessa empreitada, a organização foi atrás de entender, junto a uma consultoria
especializada, quais eram as principais competências e comportamentos que iriam
direcionar a empresa para o futuro.

“Dentre os vários tópicos, começamos a falar sobre segurança psicológica no ambiente

de trabalho e todas as consequências de tê-la ou não. E isso acabava sempre resvalando
em algum tópico de saúde mental”, explica Rebeca Harumi, do time de Learning
& Development.

Reforçando a conclusão do Google, depois de uma década de estudos, de que o

ingrediente secreto das equipes de alta performance não é a pressão por resultados,
mas a segurança psicológica, a AmBev decidiu fazer sua aposta futurista e abriu uma
diretoria de Saúde Mental. “Para fundamentar a decisão de abrir essa cadeira, tivemos
um aumento nos últimos anos de pessoas com licença por ansiedade, por burnout
e depressão. E logo em seguida veio a pandemia, que foi crucial para carimbar que
tínhamos tomado a decisão certa em criar essa nova área”, finaliza Harumin.

Não é só sobre contratar e desenvolver

talentos, mas sobre retê-los. E para retê-los,
é preciso que saibamos cuidá-los.

“TREINE AS PESSOAS TÃO

BEM PARA QUE ELAS POSSAM
SAIR DA SUA EMPRESA E
BRILHAR EM OUTROS LUGARES.
TRATE-AS TÃO BEM PARA
QUE ELAS QUEIRAM FICAR.”
Post do perfil @somos_aladas, um movimento
para unir, encorajar, apoiar e capacitar
mulheres que querem empreender
2 CULTURA

MICROTERRITÓRIO
CONFLITO
GERACIONAL
Baby-boomers + X + Y + Z = conflito geracional.
Estamos vivendo o encontro inédito
e desafiador — mas também poderoso
— de quatro gerações compartilhando
o mesmo ambiente de trabalho. São pessoas
com diferentes bagagens, dividindo tarefas,
decisões, responsabilidades. Pode ser
uma panela de pressão, se o contexto não
for bem orquestrado, mas também
pode ser um caldeirão de diversidade,
criatividade e inovação.

“A geração boomer pensa o trabalho por um prisma completamente

diferente da geração Z, que já chega com o pé na porta, contestando,
querendo mais do que salários e olhando para propósito e
desenvolvimento pessoal. Uma geração é leal à empresa; a outra, leal a si
mesma. A empresa que souber combinar a potência de cada uma delas
vai ganhar em inovação. Isso porque o potencial de transferência de
conhecimento entre uma geração e outra é enorme e, se bem explorado,
será um grande diferencial. Se toda empresa será uma escola, olhar para
as gerações e o que cada uma delas pode ensinar é uma estratégia de
aprendizado que fará diferença para os negócios.”
Mariana Poli, head de Curadoria
& produtos na SPUTNiK
2 CULTURA

A CHAVE PARA FAZER DAR

CERTO NÃO ESTÁ NA ACEITAÇÃO
INTEGRAL DO QUE PENSA E
FAZ CADA GERAÇÃO, MAS EM
PERMEAR AS RELAÇÕES COM UM
OLHAR COLABORATIVO.
 MACRO
BUSINESS
TERRITÓRIO
DE ENSINO BUSINESS
BUSINESS
03

BUSINESS
BUSINESS
BUSINESS
BUSINESS
BUSINESS
BUSINESS
BUSINESS
3 BUSINESS

“TER UM PROPÓSITO
SOCIAL PASSOU A SER
OBRIGATÓRIO DURANTE
A PANDEMIA E VAI
PASSAR A FAZER PARTE
DO COMPORTAMENTO
E DA SELEÇÃO DAS
MARCAS POR PARTE
DOS CONSUMIDORES.”
Sérgio Ferreira, diretor executivo, Customer
& Digital Experiences, Consulting Services
da Ernst & Young, S.A. em Portugal

De acordo com o estudo de alterações de hábitos e comportamentos EY

Future consumer index (FCI), mais de metade dos consumidores têm maior
propensão a comprar de empresas que apoiam comunidades e mais de dois
terços acreditam que as empresas têm a responsabilidade de corresponder às
expectativas da comunidade. Um passo além: 73% acham, ainda, que as marcas
têm a responsabilidade de fazer mudanças positivas no mundo. A cobrança é
clara: organizações precisam alinhar discurso e prática, tanto dentro quanto
fora de seus muros. O chamado é agora.
3 BUSINESS

MICROTERRITÓRIO
SUSTENTABILIDADE

“NÃO FAZ MUITO TEMPO, Acreditamos que a sustentabilidade deve

ser o nosso novo padrão de investimento”,
A CONSTRUÇÃO DE UM diz a carta aos clientes da Black Rock, a
PORTFÓLIO COM CONSCIÊNCIA maior gestora de ativos do mundo. Não
é a mesma que a assinada por Larry
CLIMÁTICA ERA UM PROCESSO
Fink, o presidente da instituição, mas a
EXTREMAMENTE PENOSO, trama é a mesma: a urgência da agenda
ACESSÍVEL APENAS AOS de environmental, social and corporate
governance (ESG). Principalmente a
MAIORES INVESTIDORES. MAS respeito da questão ambiental.
A CRIAÇÃO DE INVESTIMENTOS
EM ÍNDICES SUSTENTÁVEIS
PERMITIU UMA MASSIVA
ACELERAÇÃO DE CAPITAIS
EM DIREÇÃO ÀS EMPRESAS
MELHOR PREPARADAS
PARA ENDEREÇAR O RISCO
CLIMÁTICO.” Larry Fink

Se antes era diferencial, hoje um modelo de negócio que não considera os impactos
climáticos é classificado como completamente descolado da realidade. É por isso que
empresas na linha de frente da inovação já sacaram: a transição energética é uma
oportunidade de construir uma economia mais resiliente e que também beneficia um
maior número de pessoas. E caso você ainda tenha dúvida do impacto positivo de
abraçar o compromisso socioambiental, tome conhecimento: durante 2020, segundo
Fink e considerando dados da Black Rock, 81% de uma seleção global representativa de
índices sustentáveis tiveram desempenho acima do esperado em relação aos índices
de referência originários. Não há ganha-ganha melhor.
3 BUSINESS

MICROTERRITÓRIO
REPUTAÇÃO E
TRANSPARÊNCIA
Na era do cancelamento, atitude e posicionamento são fundamentais. Mas não basta
que uma empresa fale. Ela precisa falar a verdade. Também não é o suficiente que o
bom comportamento se aplique a uma ou outra seara de atuação. É imprescindível que
atravesse todos os níveis hierárquicos, todas as espécies de relacionamentos travados.
Dos produtos e serviços ofertados ao incentivo de um ambiente de trabalho saudável,
das relações mantidas com parceiros comerciais a posturas alinhadas aos valores das
empresas: tudo está sendo visto.

Vale saber: investir em uma boa reputação corporativa vai além de transmitir uma imagem
imaculada da sua organização para o mundo. Quem reflete sua empresa ao mundo é a rede
de pessoas que a constrói e interage com ela todos os dias: funcionários, fornecedores,
consumidores e até os concorrentes. Por isso, na era da transparência, para ter uma boa
reputação — e garantir que isso afete positivamente a lucratividade de seu negócio — é
fundamental que os times estejam alinhados ao código de ética da organização.

É como diz o estudo

Glass Box Brands, do
TrendWatching:
“UM NEGÓCIO
COSTUMAVA SER
UMA CAIXA PRETA.
AGORA É UMA
CAIXA DE VIDRO”.

AINDA BEM.
3 BUSINESS

MICROTERRITÓRIO
MERGER &
ACQUISITIONS
Se o mercado já estava mexido antes da pandemia, esse
movimento se intensificou ainda mais. Hoje, três em cada
dez CEOs ao redor do mundo planejam apostar em fusões
e aquisições para crescer seus negócios, segundo a PwC.
Os motivos principais são a possibilidade de adquirir
novas habilidades e tecnologias e expandir ou diversificar
o mix de produtos ou serviços da organização. Os dados
da consultoria Dealogic, que coleta dados do mercado
financeiro, mostram que foram realizadas de janeiro a
setembro de 2021 US$ 52,1 bilhões em operações de fusões
e aquisições no Brasil, superando o valor de todo o ano
passado, de US$ 45,9 bilhões.

Apesar de promissoras, movimentos do tipo podem gerar

instabilidade dentro das equipes. A boa notícia é que é
possível manejá-la se todos os atores envolvidos se sentirem
valorizados dentro de suas funções e em consonância com
o novo propósito da empresa. O trabalho, aqui, é ter uma
estratégia de desenvolvimento e aprendizado que garanta
que todos estejam olhando para o mesmo horizonte e
enxergando valor na mudança.
3 BUSINESS

MICROTERRITÓRIO
CUSTOMER
CENTRIC
As empresas já sacaram: aproximar-se dos clientes é uma
forma benéfica de garantir uma checagem constante de
mudanças de comportamento para, assim, ajustar de forma
mais eficaz produto ou serviço e reforçar posicionamento
de marca quando necessário. A grande virada, agora, é que
isso precisa acontecer na velocidade da luz.

“OS CLIENTES MODERNOS EXPERIMENTARAM A

HIPERPERSONALIZAÇÃO DE EMPRESAS COMO SPOTIFY,
AMAZON E NETFLIX E, AGORA, ESPERAM QUE TODAS
AS COMPANHIAS, GRANDES OU PEQUENAS, OFEREÇAM
ALTOS NÍVEIS DE ENTREGA. PARA TER SUCESSO NA ERA
DO EMPODERAMENTO DO CLIENTE, SERÁ PRECISO CRIAR
SOLUÇÕES DIGITAIS CONTÍNUAS E USAR TECNOLOGIA PARA
RESOLVER PROBLEMAS DIÁRIOS.”
Blake Morgan, customer
experience futurist, para Forbes
3 BUSINESS

Com a pandemia global, empresas tiveram de acelerar seus planos

de digitalização, implementando novos processos e garantindo que
a experiência do cliente não fosse negativamente afetada. Agora,
diferenciam-se aquelas que vão além, criando oportunidades para
que a própria experiência de seus consumidores seja otimizada
— quando não completamente inovadora. E para garantir que isso
aconteça com maestria só há um caminho: mindset ágil.

O QUE É SER CENTRADO NO CLIENTE?

SEGUNDO WORLD ECONOMIC FORUM

EXEMPLOS QUE EXEMPLOS QUE

I N I B E M P R O M O V E M
CUSTOMER-CENTRIC CUSTOMER-CENTRIC

Discussões em reuniões Interação frequente com

focadas em operações
ATITUDES internas em vez de clientes
Aqules próximos aos
PRÁTICAS clientes não tem voz
ativa nas discussões
os clientes para entender
suas necessidades
Relação com clientes
por meio de customização
e contato intenso

“Nós sabemos o que nossos Tenho curiosidade de saber

clientes querem mesmo o que os clientes têm a dizer
sem perguntar a eles
Feedback dos clientes A entrega de produtos e
MINDSETS é sofrimento serviços é algo constante
A entrega de produtos
e serviços acontecem
de maneira pontual

Curiosidade
VALORES Expertise interna
Confiança
3 BUSINESS

A RESPOSTA
EDUCACIONAL É

PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
Boa parte das empresas já entenderam que se quiserem funcionários
conectados às demandas contemporâneas altamente voláteis, só há
um caminho: auxiliá-los num percurso constante de conhecimento.
Todo mundo sai ganhando quando o funcionário está feliz, realizado
e vê que seu desenvolvimento é considerado dentro da organização.
Por que, então, muitas ainda não apostam na educação corporativa
ou não veem os resultados esperados se concretizarem?

HÁ VONTADE,
MAS FALTA
PLANO.
Cada vez mais, veremos novas abordagens de aprendizagem
circulando por aí. Nesse cenário amplo de possibilidades, o
diferencial estará na capacidade da organização de se juntar
a parceiros que a auxiliem não só a executar, mas a pensar
no desenvolvimento corporativo. Para isso, deixa-se de lado
o planejamento estratégico e convoca-se o Pensamento
Estratégico. Haverá inúmeras ofertas de aprendizados para
o futuro, o pulo do gato é saber qual funciona para sua
empresa, como modelá-la para que faça ainda mais sentido
e de que forma garantir que ela seja parte de uma jornada —
e não apenas de um plano solto aqui e ali para aplacar uma
demanda imediata.
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MACRO
TERRITÓRIO
DE ENSINO
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MICROTERRITÓRIO
DATA DRIVEN

Uma pesquisa da Data Culture IDC mostra que 83% dos

CEOs desejam que sua organização seja mais orientada a
dados, mas há uma lacuna entre a vontade e como os dados
são de fato usados. Para cada dez empresas orientadas a
dados, por exemplo, 23 estão lutando para ser data-driven.

Naquelas em que foi possível estabelecer uma forte cultura data driven,
os benefícios foram imensos: as equipes tornam-se mais aptas a ajustar
estratégias e objetivos, ao mesmo tempo em que desenvolvem um maior
protagonismo na análise e na medição de processos e resultados. Também
podemos citar redução de custos, maior produtividade dos funcionários e
maior capacidade criativa — e, consequentemente, inovadora.

AS EQUIPES
TORNAM-SE
MAIS APTAS
A AJUSTAR
E S T R AT É G I A S
Para voltar-se ao data driven, o desafio maior é garantir a
compreensão estratégica de que o tratamento inteligente
dos dados não é um projeto, mas um mindset que precisa,
urgentemente, atravessar toda a organização. “Além disso,
é necessário entender a importância de dar acesso e
transparência a esses dados. Hoje, muitas empresas
têm receio de entregá-los às pessoas, com medo de que
roubem, divulguem, levem à concorrência. Acontece que se
tais dados ficam ocultos e são privilégio de uma camada da
organização, a cultura data-driven não acontece”, finaliza
Mariana Poli, head de Curadoria & produto da SPUTNiK.
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Entre as companhias brasileiras, de

acordo com a Mercer Brasil, 64% delas
MICROTERRITÓRIO
apontam que capacitar uma força de
trabalho remota se tornou um fator
FUTURO DO
muito importante ou extremamente
importante em 2020. Os processos
TRABALHO
de aprendizagem, nesse sentido,
adaptaram-se como puderam ao novo
cenário, mas não pararam — houve
um aumento de 20% no investimento
em educação corporativa no
Brasil, no ano passado, segundo a
Associação Brasileira de Treinamento
e Desenvolvimento. Agora, com o
cenário um pouco menos instável,
vemos claramente o modelo híbrido
ganhar força e fôlego. Nesse contexto,
sairão na frente as empresas que
mais rapidamente entenderem que
não voltaremos ao modo de trabalhar
anterior. O presente já é uma mescla
do que há de produtivo entre o off e o A RESPOSTA
online. O desafio, então, é minimizar
os aspectos negativos de ambas as
EDUCACIONAL
conjunturas. É COLOCAR

O ALUNO NO
CENTRO DOS
PROCESSOS DE
APRENDIZAGEM
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A transformação digital não pede licença. Fomos atravessados

pela tecnologia e pelo tempo acelerado das mudanças,
novidades, dos ajustes e das atualizações — tanto na vida
pessoal, quanto na vida profissional. Médias e grandes
empresas lidam diariamente com o desafio da volatilidade e
é preciso estar sempre que possível um passo à frente. Nesse
sentido, a única forma de garantir resiliência, adaptabilidade e
aprimoramento é por meio da educação corporativa.

Mas não basta investir no desenvolvimento dos quadros de

funcionários sem entender que é preciso colocar o aluno no
centro do processo de aprendizagem. É fundamental que os
empregadores olhem para a construção de ecossistemas
educacionais e que permitam que seus times adquiram
habilidades flexivelmente, informalmente e, também, online.

No centro do aprendizado do futuro, estarão as soluções

sob demanda que garantam que as empresas acionem
rapidamente novas habilidades à sua força de trabalho.
Mas os funcionários já não se adaptarão ao modelo
antigo de ensino. Personalização é a palavra-chave. Eles
querem estudar de uma forma criativa, livre, inspiradora
e motivacional, de um jeito que se encaixe melhor no seu
dia a dia e que faça, de fato, sentido para seu crescimento
profissional e para seu modo de aprendizado.

A TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL NÃO
PEDE LICENÇA.
Por fim, é sobre compreender que é menos sobre o processo
linear tradicional educacional e mais sobre a empresa como
provocadora de pequenas explosões de aprendizagem de
forma contínua, mas menos engessada.
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