PRODUCED FROM THE 2009 FUTURE OF LEADERSHIP

GLOBAL EXECUTIVE STUDY AND RESEARCH PROJECT

O Novo Manual
de Liderança
Para a Era
Digital
Reimaginando o Necessário Para Liderar
Por: Douglas A. Ready, Carol Cohen, David Kiron E Benjamin Pring
 O NOVO MANUAL DE LIDERANÇA PARA A ERA DIGITAL
Reimaginando o que é necessário para liderar
POR: DOUGLAS A. READY, CAROL COHEN,
DAVID KIRON E BENJAMIN PRING
21 DE JANEIRO DE 2020

O Relatório de Estudo e Pesquisa Executivo Global do Futuro da Liderança de 2020

conclui que os líderes podem estar se apegando a comportamentos que antes
funcionavam, mas agora bloqueiam o talento de seus funcionários. As organizações
devem capacitar os líderes para mudar suas formas de trabalhar para ter sucesso em
uma nova economia digital.

Sumário Executivo
Executivos de todo o mundo não sabem o que será necessário para vencer e liderar na
economia digital. Digitalização, competidores iniciantes, a necessidade de velocidade e
agilidade vertiginosas e uma força de trabalho cada vez mais diversificada e exigente
exigem mais dos líderes do que a maioria pode oferecer.

Embora um segmento significativo da atual geração de líderes possa estar fora de

alcance, eles ainda têm controle - sobre as decisões estratégicas, quem é contratado e
promovido e a cultura de suas organizações - mas não por muito tempo. A necessidade
de mudança é urgente e o tempo está se esgotando para os líderes que se apegam a
velhas formas de trabalhar e liderar.

A evidência dessa disparidade crescente entre quantas organizações atualmente são

lideradas e como devem ser lideradas vem em alto e bom som neste novo e empolgante
relatório, “O Novo Manual de Liderança para a Era Digital: Reimaginando o que é
preciso para liderar”. O objetivo deste estudo executivo global e relatório de pesquisa é
direto: explorar como a natureza mutável da competição, do trabalho e da sociedade está
influenciando o futuro da liderança. Pesquisamos 4.394 líderes globais de mais de 120
países, conduzimos 27 entrevistas com executivos e facilitamos o intercâmbio de grupos
de foco com líderes emergentes de próxima geração em todo o mundo. As descobertas
são tão preocupantes quanto inspiradoras. Eles servem como um aviso para os líderes de
hoje - bem como um convite para reimaginar a liderança para a nova economia.

Alguns breves destaques desta evidência que nos preocupou incluem o seguinte:

• Apenas 12% dos entrevistados concordam

fortemente que seus líderes têm a mentalidade
certa para liderá-los.
A pesquisa e análise
para este relatório
• Apenas 40% concordam que suas empresas estão foram conduzidas sob
construindo canais robustos de liderança para a direção dos autores
lidar com as demandas da economia digital. como parte de
uma iniciativa de
• Apenas 48% concordam que suas organizações
estão preparadas para competir em mercados e
pesquisa do MIT Sloan
economias impulsionados digitalmente. Management
Review em
• Embora 82% acreditem que os líderes na nova colaboração com e
economia precisarão ter experiência digital, patrocinada pela
menos de 10% dos entrevistados concordam Cognizant.
fortemente que suas organizações têm líderes
com as habilidades certas para prosperar na
economia digital.

À medida que nos aprofundamos nos dados da pesquisa e nas entrevistas, ficou claro
que, além de um déficit de compreensão digital, algumas normas de liderança cultural e
comportamental que funcionavam bem no passado não são mais eficazes. Pior, navegar
na lacuna entre o passado e o presente criou tensões intratáveis, minando a execução e
deixando muitas organizações presas em um estado de inércia cultural. Isso explica por
que tantas empresas são lentas, indiferentes, monótonas, densamente hierárquicas e
excessivamente focadas em retornos de curto prazo. Por fim, descobrimos que muitas
organizações estão sofrendo de uma série de pontos cegos e se apegando a
comportamentos de liderança - como comando e controle - que poderiam ter funcionado
no passado, mas agora bloqueiam os talentos dos funcionários em suas organizações.

Pelo lado positivo, identificamos várias equipes de liderança que estão adotando novas
formas de trabalhar e liderar. Por exemplo, muitos deles estão aumentando a transparência,
demonstrando autenticidade e enfatizando a colaboração e a empatia. Além do mais,
encontramos correlações poderosas entre as empresas que estão ativamente engajadas
na transformação digital e sua prontidão para liderar com mais eficácia na nova
economia. No entanto, dado o que parece ser um estado de interrupção contínua, também
descobrimos algo encorajador e validador: certos comportamentos e atributos de liderança
- honestidade, integridade, inspiração e confiança - resistiram ao teste do tempo,
independentemente do país do entrevistado, idade, contexto cultural cultural ou setor.

Este relatório se refere a esses atributos como comportamentos de liderança

desgastantes, duradouros e emergentes. Juntos, os comportamentos duradouros e
emergentes são elementos essenciais do novo manual de liderança.

Embora identificar comportamentos de liderança de missão crítica seja importante, é

insuficiente como meio de reimaginar a liderança para a economia digital. Na verdade,
acreditamos que essa é a parte fácil do desafio. Grandes
equipes de liderança prestam atenção em cultivar não
apenas as competências do líder e conjuntos de
habilidades necessários para liderar, mas também as
mentalidades necessárias para construir comunidades de
líderes autênticas e apaixonadas. Essas equipes não
reorganizam simplesmente o relacionamento entre líderes A pesquisa do MIT
e seguidores; eles liberam os talentos de cada pessoa para Sloan Management
cultivar comunidades de líderes.
Review e da Cognizant
Com base em nossa análise dos resultados da pesquisa descobriu que os
global e uma análise de sentimento de nossas entrevistas, comportamentos de
identificamos quatro mentalidades distintas, mas inter- liderança se
relacionadas, que juntas constituem as novas marcas da enquadram em três
liderança na economia digital: produtores, investidores, categorias: erosão,
conectores e exploradores. O fio narrativo que conecta resistência e
essas mentalidades é que elas alinham intencionalmente emergência.
os esforços para trazer à tona o melhor dos colegas e Avalie seu próprio estilo
colaboradores, ao mesmo tempo em que aumentam os de liderança »
resultados para clientes, comunidades, nosso planeta e
acionistas. Neste relatório, usamos exemplos de casos e
entrevistas com executivos para mostrar como os compromissos com essas novas
mentalidades pavimentam o caminho para que novos comportamentos de liderança
sejam implementados.

As equipes de liderança que estão traçando um novo curso estão reimaginando como a
liderança deve se parecer, sentir e ser neste novo e incrivelmente empolgante mundo de
trabalho. Eles afirmam inequivocamente, por meio de narrativas poderosas, quem são, o
que defendem e como operam, e são claros sobre as culturas e mentalidades que
aspiram criar em suas organizações, modelando esses comportamentos.

Este relatório é voltado para a ação. Os leitores podem usar nossas descobertas práticas
e recomendações específicas para desenvolver uma nova geração de líderes animados e
bem equipados para liderar na economia digital.
OS LÍDERES NÃO ESTÃO TÃO PREPARADOS QUANTO PENSAM
A maioria dos executivos que pesquisamos é prejudicada pela inércia cultural,
especificamente uma relutância em repensar ou desafiar rigorosamente suas práticas de
liderança anteriores. Os princípios de comportamento, cultura e design organizacional
que uma vez definidos excelência tornaram-se menos relevantes e menos
valiosos. Inconsistências e contradições enganosas dominam as autoavaliações de
muitos líderes hoje.

Identificamos três motivos fundamentais pelos quais os líderes não estão tão prontos
para liderar na economia digital quanto pensam:
1. Uma deficiência na compreensão digital associada a mentalidades
desatualizadas.
2. Uma série de pontos cegos que os impedem de ver um caminho claro à frente.
3. Múltiplas tensões embutidas que prejudicam a execução estratégica.

1. Conjuntos de habilidades deficientes, mentalidades desatualizadas

71% dos nossos entrevistados concordam que estão pessoalmente preparados para
liderar na economia digital. No entanto, esse mesmo grupo tem pontuação
significativamente mais baixa quando questionado se possui habilidades digitais
específicas, como usar análises para influenciar sua tomada de decisão ou defender o
uso de aprendizado de máquina nas operações de suas organizações. (Veja a Figura 1.)

Figura 1: Os líderes estão realmente preparados?

 Embora 71% dos participantes da pesquisa concordem ou concordem
totalmente que se sentem preparados para liderar na economia digital,
poucos relatam que são eficazes em atividades que demonstram habilidade
digital. (Porcentagem de entrevistados relatando que são eficazes ou muito
eficazes nos comportamentos acima)

Ainda mais desconcertante, enquanto 82% dos entrevistados afirmam que suas
empresas precisam de líderes com experiência digital, apenas 40% acreditam que suas
organizações estão construindo canais de liderança robustos. Existe uma desconexão
mensurável entre consciência, habilidade e urgência. É claro, no entanto, que a
digitalização está criando demandas sem precedentes sobre os líderes e obrigará cada
vez mais as empresas a mudar a forma como operam desde o início. “Os dados não
serão mais função do CIO ou de uma divisão de análise”, afirma Rajiv Srivatsa,
cofundador e ex-diretor de tecnologia e produto da varejista de móveis omnicanal
Urban Ladder, com sede na Índia. “Será o trabalho de cada pessoa na empresa, seja em
marketing, vendas, atendimento ao cliente ou RH.”

Praticamente todos os entrevistados observaram que os Enquanto 82% dos

líderes não podem ser bem-sucedidos a menos e até que
entrevistados
atinjam um certo nível de habilidade digital. Mas muitos
líderes simplesmente não o alcançaram. Na verdade, a afirmam que suas
evidência mais nítida de que os líderes estão despreparados empresas precisam de
é que apenas 9% de todos os entrevistados concordam líderes com
fortemente que suas empresas têm líderes com as experiência digital,
habilidades necessárias para prosperar em locais de apenas 40%
trabalho digitais. Apenas 12% concordam fortemente que acreditam que suas
seus líderes têm a mentalidade adequada para liderar organizações estão
neste novo mundo de trabalho. (Fig.2) Essas respostas construindo canais de
sugerem falta de confiança na competência dos líderes.
liderança robustos.

Figura 2: Preparação para liderar na economia digital

Poucos gerentes e líderes concordam fortemente que suas organizações estão
prontas para enfrentar os desafios trazidos pela digitalização. (Porcentagem de
entrevistados que concordam totalmente).
2. Pontos cegos com perspectiva de nuvem
Para piorar as coisas, muitos dos líderes de hoje não são tão autoconscientes quanto
deveriam ser: pontos cegos atrapalham sua capacidade de se preparar para a competição
intensa e desconhecida provocada pela digitalização. Nossas descobertas revelaram
quatro tipos de pontos cegos: estratégico, cultural, capital humano e pessoal.

Pontos cegos estratégicos existem quando os líderes não conseguem compreender as

mudanças revolucionárias que derrubam os modelos de negócios em seus setores. “O
software está comendo todos os setores”, observa Brian Halligan, cofundador e CEO do
provedor de software de marketing HubSpot. “Quero dizer, você dá um nome à
indústria, ela vai comê-la. E toda empresa é uma empresa de software hoje. Você é uma
empresa que fabrica mesas ou cadeiras - você está no negócio de software. Você é uma
empresa de serviços habilitados para tecnologia. Se você não entender isso, sua empresa
terá problemas.”

Pontos cegos culturais existem quando os comportamentos organizacionais estão tão

integrados que as melhorias se tornam afrontas às normas apreciadas. Michael Schrage,
pesquisador da MIT Initiative on the Digital Economy, observa que as normas
tradicionais sobre como os principais executivos devem se comunicar com seu pessoal
estão mudando mais rapidamente do que muitos líderes reconhecem. Schrage relata sua
conversa com o CEO de uma grande empresa alemã há vários anos, cujo redator de
discursos estava escrevendo em seu blog: "Eu disse a ele que se ele realmente quisesse
estabelecer uma marca digital em sua organização e mudar a cultura, é melhor ele ser
avisado para comentar em blogs, postagens e wikis de outras pessoas. Você liga. Você
participa de perguntas frequentes. Você responde. Tenha conversas digitais - mostre que
você está vivendo no negócio, não apenas acima dele. ”

Os pontos cegos do capital humano existem quando as políticas e práticas de talentos de

uma empresa reforçam as práticas de contratação e promoção desatualizadas. “Quando
minha última empresa foi lançada, pensamos que sabíamos como atrair a geração Y e a
Geração Z”, disse Brian Kardon, diretor de marketing da
InVision, uma plataforma de design de produto
digital. “Levei um tempo para entender que eu era mais “Se pretendo ser
antigo do que pensava. Eu sabia que o telefone da mesa um consultor de
estava mudo, mas descobri que a própria mesa está confiança da
mudo! Nosso pessoal espera as mesmas ferramentas e
equipe de alta
ambiente que têm em casa ou na faculdade. Se eles trabalham
em um sofá ou pufe em casa, querem trabalhar assim administração,
aqui. Nós entendemos isso agora e, francamente, funciona preciso participar
para todos nós.” de conversas sobre
tecnologia. Preciso
“Vamos ver como as pessoas realmente são promovidas e voltar e aprender
quem é promovido”, afirma Patty McCord, ex-diretora de meu ABC: IA, big
talentos da Netflix. “Vamos ver em quem realmente data e nuvem.”
investimos. Estamos contratando e promovendo o mesmo

tipo de pessoa que ajudou a nos colocar em apuros? Deve - Arthur Yeung,
haver um novo caminho para a liderança na maioria das consultor de gestão
organizações. E esse caminho deve estar disponível para sênior, Tencent
todos.” Group
Pontos cegos pessoais existem quando os líderes deliberadamente ou por padrão se
cercam de colegas que reforçam e permitem o pensamento do velho mundo. Nisa
Leung, sócia-gerente da Qiming Venture Partners, uma empresa chinesa de capital de
risco com US $ 4,3 bilhões em ativos, busca empreendedores que não só tenham boas
ideias e disciplina, mas também “a humildade de saber o que não sabem. Eles recrutam,
muito rapidamente, membros da equipe com diferentes perspectivas. ”

A perspectiva é importante, mas também o são as novas habilidades. “Todos os líderes

precisam ter mais conhecimento tecnológico”, afirma Arthur Yeung, consultor de
gerenciamento sênior do Tencent Group e professor visitante de administração na China
Europe International Business School. “Venho do RH e tenho sido um grande
especialista nessa área. Mas hoje na Tencent, a maioria das conversas importantes gira
em torno da tecnologia. Se pretendo ser um consultor confiável para a alta
administração, preciso participar de conversas sobre tecnologia. Preciso voltar e
aprender meu ABC: IA, big data e nuvem. ”

3. Tensões embutidas ameaçam a confiança e criam inércia cultural

Muitos líderes entrevistados expressaram preocupação com a possibilidade de perderem
a confiança de seus funcionários devido a um grupo de tensões e trade-offs que
emergem diretamente do novo mundo do trabalho.

Ouvimos várias vezes, por exemplo, que a velocidade é a nova moeda na economia
digital, mas vários líderes entrevistados alertaram que a velocidade traz
compensações. Alguns apontaram que grandes erros estratégicos e equívocos culturais
podem ocorrer se os líderes não forem cuidadosos e deliberados em momentos cruciais
no desenvolvimento de uma empresa. Outros disseram que acelerar o ritmo das
operações pode dificultar a manutenção de relacionamentos significativos que são
essenciais para manter um ritmo acelerado ao longo do tempo. Como Chin Yin Ong,
chefe de pessoal da Grab, uma empresa de tecnologia com sede em Cingapura, observa:
“A velocidade é a moeda principal dos modelos de negócios digitais, mas com tudo se
movendo em hipervelocidade, as pessoas podem sentir que perderam o contato com a
construção pessoal relacionamentos.

Essas são apenas algumas das tensões que criam desafios e deixam os líderes com
muitos dilemas. Onde eles fazem seus investimentos - é propósito ou lucro, velocidade
ou deliberação, digitalização ou personalização? O fracasso em enfrentar esses dilemas
pode manter as organizações presas em um sentimento debilitante de inércia, que pode
se deteriorar em cinismo e um sentimento cada vez mais profundo de desconfiança.

Hoje, grandes líderes estão lidando com essas tensões de frente com um remédio
simples: eles pedem ajuda. Eles confiam que suas equipes ficarão motivadas quando
forem solicitadas a contribuir com suas idéias sobre como reconciliar essas e outras
tensões que confrontam suas organizações. Eles têm a humildade de expressar de forma
transparente e autêntica que juntos, como uma comunidade de líderes, colocarão essas
questões na perspectiva adequada.
Estudo de caso 1: Evitando pontos cegos no Grupo Fung
Li & Fung, a marca carro-chefe do Grupo Fung com sede em Hong Kong, opera uma
extensa rede de cadeia de suprimentos global, com mais de 17.000 pessoas em
mais de 230 escritórios e centros de distribuição em 40 mercados diferentes. A
empresa, que foi fundada há mais de 100 anos, desempenha um papel fundamental
no fornecimento global, cadeia de suprimentos e logística de roupas, acessórios e
calçados, entre outros produtos de consumo. Por meio de sua rede de parceiros de
fabricação, a Li & Fung orquestra a cadeia de suprimentos para grandes varejistas
e marcas em todo o mundo. Apesar de seu sucesso, ou por causa dele, os líderes do
Grupo Fung nos últimos anos tiveram que lidar com pontos cegos estratégicos,
culturais, de capital humano e pessoais.
Estratégico. “Nos últimos 40 anos, toda a nossa cadeia de suprimentos foi
otimizada para custos. Hoje, a maioria dos clientes deseja que suas cadeias de
suprimentos sejam otimizadas para velocidade ”, afirma Spencer Fung, CEO do
grupo Li & Fung. A estratégia da empresa tornou lenta a resposta a um ambiente
em mudança, mas agora a Li & Fung está investindo pesadamente em tecnologias
digitais, atualizando seus recursos de software e criação de parcerias com
empresas no espaço de design, desenvolvimento e manufatura digital para
turbinar seus recursos de velocidade de lançamento no mercado.
Cultural. Embora tenha ações negociadas publicamente, a Li & Fung operava mais
como uma empresa familiar, com a tomada de decisões centralizada no topo do
negócio. No entanto, isso está mudando. Spencer Fung introduziu muitas iniciativas
que estão incentivando a inovação e a experimentação. Por exemplo, o centro de
desenvolvimento de liderança do Fung Group, a Fung Academy, usou a The Kitchen,
uma plataforma de crowdsourcing para permitir o intra-empreendedorismo; mais
de 4.800 colegas de 30 países colaboraram em mais de 1.200 ideias de melhoria
desde seu lançamento em 2016. A academia também executa hackathons para
estimular ideias de prototipagem rápida e incentivar seus funcionários e parceiros
do ecossistema local a adotar a velocidade e a experimentação.
Capital humano. Por muitas décadas, a Li & Fung foi administrada como uma
empresa patriarcal, com a liderança e os funcionários permanecendo ferozmente
leais aos seus fundadores. Em muitos aspectos, pelos padrões de capital humano, era
praticamente uma empresa chinesa. Mas hoje o Fung Group recruta seus futuros
líderes em todo o mundo e criou muitas parcerias profundas e significativas com
universidades importantes, como a MIT Sloan School of Management, a Stanford
University e a Harvard Business School. A Fung Academy administra programas de
desenvolvimento para futuros líderes de muitos países diferentes e criou uma série
de iniciativas de inovação com a Singularity University.
Pessoal. Quando Spencer Fung se tornou CEO do grupo Li & Fung em 2014, ele
acreditava que seria um administrador para o negócio que sua família havia
construído ao longo de quatro gerações. No entanto, logo após sua gestão, ele
percebeu que a empresa precisava se transformar para permanecer competitiva e,
portanto, ele precisava ser um campeão de transformação, não um
administrador. Depois de mudar sua percepção de seu papel como líder na
empresa, Fung aceitou o desafio com o espírito e o entusiasmo de um
empresário. Ele gostava de dizer: “Se não aprendermos a agir tão rápido quanto
uma startup, estaremos mortos”.
TRAÇANDO UM NOVO CURSO:
UM MANUAL DE LIDERANÇA FEITO PARA OS TEMPOS

Os comentários sobre a liderança de Dan Shapero, vice-presidente de soluções globais

do LinkedIn, refletem os sentimentos que ouvimos de muitos dos entrevistados:

O que torna um grande líder nesta nova economia? De certa forma, tudo se
resume a algumas coisas: eles formam grandes equipes? Eles entendem as
implicações da tecnologia nos negócios? Eles são capazes de se adaptar à
velocidade com que os negócios estão acontecendo? Eles podem operar em um
nível alto e um nível baixo simultaneamente? E eles têm a capacidade de
construir confiança em toda a organização para fazer as coisas?

Em outras palavras: grandes líderes usam um novo manual. Eles apresentam

astutamente novas abordagens de liderança que atraem particularmente uma nova
geração de funcionários, ao mesmo tempo que respeitam os comportamentos e atributos
testados pelo tempo que servem para inspirar confiança, construir um senso de
comunidade e motivar os funcionários a melhorar o desempenho.

Mas como mais empresas podem chegar lá? Quais novos comportamentos de liderança
emergentes precisam ser adotados para que as empresas prosperem na economia
digital? Como esses comportamentos se combinam com os atributos que simplesmente
funcionam, não importa a época, as circunstâncias ou as considerações culturais?

Para obter as respostas a essas perguntas, fizemos aos líderes três perguntas simples:
1. Quais comportamentos de liderança eram considerados eficazes em sua
organização no passado, mas agora são considerados prejudiciais e por quê?
2. Quais comportamentos podem ter estado sob o radar até cinco anos atrás,
mas agora são considerados altamente importantes para um líder ser
considerado eficaz, e por quê?
3. Quais comportamentos ou atributos de liderança sempre foram considerados
importantes para sua organização, ainda são importantes hoje e serão
importantes para sempre, e por quê?
A partir dos resultados da pesquisa e das entrevistas com executivos, percebemos que o
valor de vários comportamentos específicos de liderança estava diminuindo.
Encontramos um claro consenso de que o valor de alguns comportamentos de liderança,
como integridade e ética, era duradouro. Outros comportamentos ganharam nova ênfase
e novo valor; o valor deles estava emergindo. Os entrevistados citaram a necessidade de
construir competências essenciais em comportamentos emergentes, como expressar
empatia, e evitar investir em comportamentos que corroem, como micro
gerenciamento. Coletivamente, nossas descobertas sugerem que as equipes de liderança
mais avançadas estão comprometidas em identificar esses 3Es (comportamentos de
liderança desgastantes, duradouros e emergentes) em suas organizações. (Vd.Fig.3 para
uma lista parcial.) Esses líderes procuram fortalecer os atributos de liderança
emergentes e duradouros e eliminar comportamentos que estão perdendo valor.

DIMINUINDO DURADOURO EMERGINDO

• Pede permissão • Cria uma visão clara • Tem um propósito
• Tem protocolos sem • Concentra-se no • Nutre paixão
exceção desempenho • Toma decisões baseadas
• Reforça o comando e • Mantém uma orientação em dados
controle para o lucro • Demonstra autenticidade
• Gerencia de cima para baixo • É centrado no cliente • Demonstra empatia
• Evita transparência • Lidera pelo exemplo • Emprega uma abordagem
• Micro gerenciamento • Demonstra ética e inclusiva
• Cria planos rígidos de longo integridade • Mostra humildade
prazo • Assume riscos • Trabalha além das fronteiras
• Adota uma abordagem de • Mudança de leads
tamanho único
Figura 3: Comportamentos de liderança desgastados, duradouros e emergentes
Nossa pesquisa identificou uma série de
comportamentos de liderança como desgastantes,
duradouros e emergentes.
Comportamentos em erosão
Debjani Ghosh, presidente da associação comercial de empresas de software e serviços
com sede na Índia NASSCOM, observa: “A ideia de liderança de cima para baixo é
uma coisa do passado, ou deveria ser de qualquer maneira. Não é o que as pessoas
procuram. A liderança precisa ser democratizada. A tomada de decisões tem que ser
mais distribuída para que cada pessoa sinta que é sua responsabilidade liderar, porque é
isso que vai levar à velocidade, que é tão importante para o sucesso dos negócios hoje.”

Hariolf Wenzler, ex-chefe de marketing para EMEA no escritório de advocacia Baker

McKenzie, acrescenta outro exemplo de uma prática de liderança em erosão. “Em um
escritório de advocacia, tornar-se sócio costumava ser o único objetivo das pessoas do
ponto de vista de carreira”, diz ele. “Mas agora é importante inspirar as pessoas. Nossos
advogados são pessoas criativas com múltiplos objetivos em suas vidas; a parceria
pendente na frente das pessoas não é tudo.”
Comportamentos duradouros
Alguns atributos e comportamentos de liderança testados pelo tempo - ética, confiança e
integridade entre eles - ainda são vistos como críticos no novo manual de liderança.
Vamos tomar um comportamento duradouro como exemplo. Os resultados da nossa
pesquisa mostraram que o comportamento mais importante na liderança de equipes é, de
longe, a confiança. (Vd.Fig.4) Yeung da Tencent colocou desta forma: “Quando
pensamos sobre a economia digital, às vezes pensamos que tudo tem que ser novo ou
revolucionário. Mas no mundo digital, coisas como confiança e integridade se tornam
ainda mais importantes. A tecnologia se tornou uma força muito poderosa e pode
melhorar muito o nosso mundo, mas sem confiança e integridade ela também pode
causar muitos danos à sociedade, por isso devemos ser responsáveis com esse poder. É
por isso que a nova declaração de missão da Tencent é 'Tecnologia para o bem.’”

TRES PRINCIPAIS COMPORTAMENTOS OU ATRIBUTOS PARA LÍDERES DE EQUIPES

Equipe balanceada Desencadeando Construindo

e coesa com a energia e a confiança entre
prestação de contas criatividade a equipe e seus
individual da equipe membros
Figura 3 :

Comportamentos Emergentes
Assim como alguns comportamentos de liderança estão perdendo importância, outros
comportamentos estão se tornando mais críticos para o sucesso. Conforme observado
anteriormente, 82% dos entrevistados e praticamente todos os entrevistados indicaram
que a habilidade digital é uma habilidade de liderança inegociável necessária para o
futuro. Este é um exemplo perfeito de um atributo emergente, porque a habilidade
digital não teria aparecido em estruturas de liderança de muitas empresas tão recentemente
quanto cinco anos atrás. “Obviamente, precisamos de pessoas com fortes habilidades
analíticas”, diz Anne Benedict, diretora de recursos humanos da empresa de software
Infor. “Mas queremos que essas pessoas sejam capazes de interpretar grandes
quantidades de dados. Percebemos que precisamos resolver grandes problemas juntos
como uma equipe.
Praticamente todos os entrevistados elogiaram a importância crescente das habilidades
de colaboração para alcançar a excelência operacional. Lori Beer, CIO global do
JPMorgan Chase, disse sobre a valorização da colaboração e o domínio dos
relacionamentos: “Precisamos colaborar de forma eficaz não apenas com colegas dentro
do banco, mas com nossos clientes e outros parceiros em nosso ecossistema. Essa é uma
forma importante de fornecer soluções e experiências de ponta a ponta ao cliente. ”

Além do mais, durante nossas sessões de grupo de foco com líderes de próxima
geração, a confiança mais uma vez foi altamente valorizada. As pessoas querem confiar
em seus líderes e que seus líderes confiem neles. A confiança permite que indivíduos e
equipes estejam mais dispostos a arriscar ou ir mais longe por suas organizações. Como
William Weldon, presidente aposentado do conselho e CEO da Johnson & Johnson,
observa: “No final do dia, a única coisa que temos a nosso favor é ser honesto, ser
confiável e confiar. Se quebrarmos esse vínculo, é quase impossível ganhá-lo de volta.”
Estudo de caso 2:
lutando com a transformação cultural na Royal Philips
Quando a Royal Philips foi fundada em 1891, o principal negócio da empresa era a
fabricação de lâmpadas. Agora é uma das empresas líderes mundiais em tecnologia
de saúde. Como a Philips fez essa transição? A resposta: percebendo que a mudança
é a única constante e que as empresas só podem garantir sua relevância sustentada
se reinventando regularmente. A empresa definiu novos modelos de negócios e
estruturas de propriedade para negócios que já eram um marco, como iluminação,
aparelhos de recepção de rádio, rádios, televisores, CDs e tecnologia de DVD, e
entrou em novos mercados, como gestão de saúde populacional, entre outros.

No início do século 21, no entanto, os líderes da Philips se concentraram em uma

ambição maior: melhorar a saúde e o bem-estar das pessoas em todo o mundo. Ao
vincular sua missão, visão e estratégia às metas de desenvolvimento sustentável
das Nações Unidas (voltadas para os principais desafios da sociedade), a liderança
da empresa sentiu que poderia garantir a relevância e o sucesso de longo prazo da
empresa. A inovação de portfólio mais recente foi a divisão da icônica divisão de
iluminação da empresa como uma empresa separada, Signify, em 2018.

Uma entrevista com Ronald de Jong, membro do comitê executivo da Royal Philips,
identificou vários trade-offs - ou, mais precisamente, tensões culturais - que
precisam ser enfrentados tendo em vista o novo direcionamento estratégico da
empresa. Essas quatro tensões ilustram o desafio de execução enfrentado por
praticamente todas as grandes empresas legadas na economia digital.

Digitalização e humanização. “A maioria das empresas hoje prospera com base

em dados, métricas, fatos, números e análises”, diz de Jong. “Cada vez mais, os
desafios estão sendo abordados como problemas racionais e analíticos a serem
resolvidos, cada vez mais com o uso de suporte à decisão auxiliado por
computador usando algoritmos inteligentes e inteligência artificial. Mas existe o
risco de experimentarmos a 'desumanização' da empresa corporativa. Devemos
lembrar constantemente como o fator humano é importante para construir
grandes equipes, trabalhar bem com nossos clientes e criar organizações
incríveis. Estar ciente da psicodinâmica da mudança e transformação é vital para o
sucesso de longo prazo de uma empresa. ”

Velocidade, foco, deliberação e integração. “No mundo em rápida mudança de

hoje, há um viés para a ação à medida que a velocidade se torna cada vez mais uma
fonte de vantagem competitiva. Isso leva a um esforço para desenvolver um foco
de navalha na velocidade de nossa tomada de decisão e execução disciplinada ”,
observa de Jong. “Mas, ao mesmo tempo, precisamos ser reflexivos e atenciosos -
aprender com as experiências anteriores e considerar como as coisas se encaixam,
bem como como as decisões afetam o ecossistema mais amplo de partes
interessadas. Se não fizermos isso, corremos o risco de nos tornar muito eficientes
na execução da estratégia errada. ”

Análise e intuição. De Jong defende o equilíbrio do foco tecnológico da Philips:

“Precisamos construir e fortalecer os níveis de compreensão digital da Philips,
porque somos uma cultura de engenharia científica baseada em fatos. Mas, no final
do dia, esta grande organização é liderada por pessoas - pessoas que se preocupam
em melhorar a saúde e o bem-estar das pessoas em todo o mundo. Devemos
também cultivar líderes que desenvolveram um poderoso senso de intuição sobre
o que pode ser a coisa certa a fazer para todas as partes interessadas. Afinal, a
intuição não é o resultado da experiência acumulada e, portanto, uma fonte
poderosa de sabedoria que deve complementar os fatos, dados e análises? ”

Objetivo e lucros. “Temos que nos concentrar fortemente em ganhar dinheiro e

entregar retornos sólidos para nossos acionistas, sem dúvida”, acrescenta de
Jong. “Mas também temos uma obrigação para com a sociedade e para com nossos
muitos stakeholders de usar nossas tecnologias e recursos incríveis para fazer
mudanças positivas neste mundo. Precisamos estar atentos à criação de valor
sustentado para todas as partes interessadas. Isso traz grande inspiração e
motivação para nosso pessoal - eles extraem um forte senso de significado da
Philips com um propósito poderoso e positivo. ”
PIONEIROS FOCAM EM COMPORTAMENTOS DURADOUROS E EMERGENTES
Os grandes líderes da economia atual entendem o poder de fornecer um propósito claro,
comunicar-se com autenticidade e inspiração, construir relacionamentos dentro e entre
as equipes, ter empatia com uma força de trabalho cada vez mais diversificada e possuir
uma mentalidade de investimento com as pessoas e com o planeta. Esses líderes
pioneiros valorizam a inventividade, a curiosidade, a confiança, o talento digital e
analítico e muito mais. O desafio, então, para os pioneiros em potencial é cultivar
comportamentos emergentes, combiná-los com os duradouros e, de forma proativa, se
livrar dos comportamentos que corroem em valor. Fazer isso é fundamental para a
elaboração de uma estrutura de liderança adequada para o momento.

Descobrimos que as equipes executivas podem aprender muito sobre si mesmas e como
gostariam de se desenvolver como líderes, identificando quais comportamentos estão se
desgastando, perdurando e emergindo em suas organizações. Nas aulas de educação
executiva ministradas por um dos autores, este processo leva diretamente a uma
discussão produtiva sobre quais comportamentos de liderança são aspiracionais, quais
comportamentos são áreas de competência, mas estão corroendo em valor e quais
comportamentos são duradouros em valor (e podem ou não ser áreas de
competência). Esse processo direto - que chamamos de Diagnóstico 3E's - é um
exercício útil de construção de equipes e expõe áreas para crescimento de liderança,
investimento e desinvestimento. As equipes de liderança variam nas habilidades que
valorizam mais e mais desejam valorizar. (Veja “Uma página do Novo Manual de
Liderança” 1 para acessar o 3E's Diagnostic, uma ferramenta de benchmarking que pode
ajudar a iniciar essa discussão.)
DE MODELOS DE COMPETÊNCIAS À LIDERANÇA COLETIVA:
COMO AS MENTALIDADES CAPACITAM AS COMUNIDADES DE LÍDERES

Comportamentos de liderança emergentes e duradouros constituem um manual de

liderança altamente aspiracional. Poucos - se houver - líderes são competentes em todo
o conjunto desses atributos.

O principal desafio da liderança na economia digital, no entanto, não é simplesmente

adotar um grupo de comportamentos ou atingir um conjunto de competências. O desafio
mais profundo é desenvolver uma nova mentalidade que ancore, informe e avance esses
comportamentos. As mentalidades são sistemas operacionais mentais que orientam os
comportamentos. O comportamento é uma função da mentalidade. Os líderes precisam
mudar suas atitudes e crenças - suas mentalidades - sobre a aparência e o sentimento da
liderança, se desejam produzir uma mudança de comportamento que dure ao longo do
tempo. “As organizações precisam repensar completamente o que pretendem e o que
significa liderar”, diz McCord. “Não se trata de uma pessoa ou mesmo daqueles que
estão apenas no topo. No mundo de hoje, todos têm que ser líderes - temos que pensar
em nós mesmos como membros de uma comunidade de liderança. Não é apenas algo
sobre o qual falamos. É quem nós somos. ”

Identificamos quatro mentalidades específicas que O principal desafio da

representam as marcas de uma grande liderança na liderança na economia
economia digital. Essas mentalidades refletem os digital não é
princípios, valores e normas de líderes pioneiros. Os simplesmente adotar
líderes que entrevistamos expressaram essas um grupo de
mentalidades em declarações claras, declarativas e comportamentos ou
descritivas de quem são, o que representam, o que atingir um conjunto de
valorizam e como se comportarão. competências.
Equipes de liderança pioneiras de empresas como HubSpot, LinkedIn e Netflix
expressam essas mentalidades ao discutir sua intenção de formar comunidades
poderosas de líderes engajados que são obcecados pelo cliente, incuravelmente
curiosos, comprometidos com o propósito e o planeta e mestres em conectividade, redes
e relacionamentos.
O desenvolvimento e a adoção dessas mentalidades requerem uma completa
reimaginação do que significa liderar na economia digital. Essas mentalidades
possibilitam que as comunidades sejam unidas por um propósito comum. Enfatizamos a
mentalidade de liderança não para minimizar habilidades ou comportamentos, mas
porque encontramos evidências claras de que a mentalidade de liderança legado
patológico prejudica a preparação e a eficácia dos líderes. Falar em ser inovador ou
resiliente, por exemplo, não dá certo. Agir sim. As seções a seguir descrevem as quatro
principais mentalidades. (Vd.Fig.5)

Produtores
São obcecados por clientes
Têm experiência digital
Tome decisões disciplinadas
Excel em execução
Investidores
Persiga um propósito maior
Operar de forma sustentável
Beneficiar a comunidade
Desenvolva continuamente

Conectores
Crie parcerias de confiança
Construir relacionamentos
Desenvolver redes
Crie um sentimento de pertença
Exploradores
São incuravelmente curiosos
Opere à beira do caos
Teste, experimente, aprenda, repita
Busque ampla contribuição

Figura 5: Quatro Mindsets principais

A adoção dessas quatro mentalidades posiciona os
líderes para o sucesso na economia digital.
Mentalidade do Produtor
“Eu insistiria para que qualquer pessoa que não fosse numérica em minha equipe
desenvolvesse essas habilidades”, disse Ilene Gordon, presidente aposentada, presidente
e CEO da Ingredion, empresa de soluções globais de ingredientes. “Nos unimos para
resolver grandes problemas para nossos clientes. Se você não tiver capacidade analítica
para identificar os problemas mais importantes, teremos menos valor para eles. Com
isso em mente, também quero ter certeza de que nosso pessoal tenha a perspectiva de
ver além dos números - para entender o que os números significam.”
A mentalidade do produtor combina o foco nos clientes com o foco na análise,
compreensão digital, execução e resultados. Os produtores usam análises para acelerar a
inovação para lidar com as mudanças nas preferências do cliente e melhorar as
experiências do cliente e do usuário.

“Quando eu estava na escola de negócios na Sloan, o mantra era que seu produto
precisava ser 10 vezes melhor do que a concorrência”, diz Halligan da HubSpot. “Isso
fazia sentido na época, mas hoje o novo mantra é que a experiência de seus clientes
precisa ser 10 vezes melhor. As empresas precisam ter clareza sobre o que as torna
especiais e executam ao longo dessas dimensões. Isso significa trabalhar em equipes
para realizar as grandes coisas - não apenas para os objetivos da equipe, mas para o
objetivo da empresa de criar uma experiência de classe mundial para o cliente. ”

O modelo de varejo tradicional da moda, por exemplo, permaneceu inalterado por

muitos anos, mas as interrupções no setor colocaram um novo prêmio na velocidade e
na experiência do cliente. Roger Young, diretor de recursos humanos da Li & Fung,
relembra o modelo antigo, em que designers exibiam seus trabalhos nas passarelas de
Paris e Nova York, dando início a um longo processo de cadeia de suprimentos que
resultou em varejistas vendendo similares, mais baratos designs para o mercado
consumidor muitos meses depois. Mas agora, quando uma celebridade como Taylor
Swift usa algo uma noite, podemos contar com fotos dela aparecendo em todas as redes
sociais. Seus jovens fãs querem se parecer com seu modelo de moda, diz Young, e “eles
querem isso nas prateleiras imediatamente”.

Hoje, um processo muito diferente é colocado em movimento: os designers criam uma

amostra digital, ao invés de física, inspirada nas últimas tendências que é colocada na
cadeia de suprimentos em questão de semanas. Como Young observa, “A democratização
da informação e o advento das mídias sociais trouxeram um foco real em torno da
inovação contínua para ser capaz de dar aos consumidores o que eles querem - e rápido”.

Mentalidade do Investidor
Líderes com mentalidade de investidor buscam um propósito maior, além do retorno para
os acionistas. 2Eles se dedicam ao crescimento, mas de forma sustentável. Eles se preocupam
com as comunidades em que atuam e têm como objetivo melhorar a qualidade de vida.
Eles se preocupam com o bem-estar de seus funcionários e investem em condições seguras
de trabalho. Sua mentalidade de investimento os leva a aprofundar seus compromissos e
compreensão de seus clientes; eles não olham para os clientes apenas como fontes de
receita. Eles prestam muita atenção não apenas aos produtos que vendem ou aos serviços
que oferecem, mas também por que existem como empresas. Eles estão no jogo para o
longo prazo, por isso são deliberados sobre as grandes apostas, embora se movam com
velocidade e agilidade no dia a dia. Quando é importante para o planeta, para as comunidades
e para o bem-estar de funcionários e clientes, eles gastam seu tempo para fazer as coisas
certas. Cherie Nursalim, vice-presidente do GITI Group, um conglomerado de negócios
diversificado na Ásia, oferece esta descrição da mentalidade do investidor: "Quer chamemos
isso de missão, propósito ou mesmo um senso de valores compartilhados, para mim é
sobre acreditar em nós mesmos como uma empresa que pode participar e co-criar um
ecossistema para resolver divisões sociais, ecológicas ou espirituais. Em Kura Kura Bali,
um projeto de eco desenvolvimento que lideramos, incentivamos nossa equipe a aplicar o
pensamento sistêmico e a Teoria U [princípios de gestão de mudança] para cultivar uma
mente aberta, um coração aberto e uma vontade aberta - e é inspirador para todos nós,
mas especialmente para nossos jovens. ” para mim, trata-se de acreditar em nós mesmos
como uma empresa que pode participar e co-criar um ecossistema para resolver divisões
sociais, ecológicas ou espirituais. Em Kura Kura Bali, um projeto de eco desenvolvimento
que estamos liderando, incentivamos nossa equipe a aplicar o pensamento sistêmico e a
Teoria U [princípios de gestão de mudança] para cultivar uma mente aberta, um coração
aberto e uma vontade aberta - e é inspirador para todos nós, mas especialmente para os
nossos jovens. ” para mim, trata-se de acreditar em nós mesmos como uma empresa que
pode participar e co-criar um ecossistema para resolver divisões sociais, ecológicas ou
espirituais. Em Kura Kura Bali, um projeto de eco desenvolvimento que estamos liderando,
incentivamos nossa equipe a aplicar o pensamento sistêmico e a Teoria U [princípios de
gestão de mudança] para cultivar uma mente aberta, um coração aberto e uma vontade
aberta - e é inspirador para todos nós, mas especialmente para nossos jovens.”

O ex-presidente e CEO da PepsiCo Steve Reinemund afirma algo semelhante: “Os

verdadeiros grandes líderes têm visões motivadoras e voltadas para o propósito”, observa
ele. E o professor emérito da Cranfield University School of Management David Grayson
acrescenta que é fundamental que os líderes ajudem suas organizações a definir seu
propósito amplo - “algo que seja uma explicação autêntica e inspiradora de como a empresa
cria valor para si mesma e para a sociedade simultaneamente ao longo do tempo prazo."

Para Susan Sobbott, ex-presidente da American Express Global Commercial Services,

ter uma mentalidade de investidor significa focar no impacto humano:

Quando compartilhei nossas metas financeiras com a equipe, tive dificuldades. As

metas financeiras eram praticamente tudo o que importava. Mas para mim, eles
pareciam vazios, porque eu queria alinhar propósito, princípios e lucros. Mesmo
assim, comecei a falar sobre como alcançar uma taxa de crescimento de 15% nas
receitas ou 10% nos lucros ou uma redução de 20% nos custos. Eu não estava
motivado apenas por um conjunto de números e achei difícil acreditar que a equipe
estaria. Então, comecei a definir as metas financeiras como resultado. Redirecionei
nossa atenção para como poderíamos mudar a vida de um milhão de clientes por
meio de nosso trabalho como uma equipe para ajudar nossos clientes a prosperar.
De repente, eu mesmo fui estimulado, o que foi contagioso. A equipa iluminou-se
de orgulho, tendo um sentido de determinação através de uma intenção clara. A
motivação e a criatividade aumentaram, o que tornou mais fácil acertar os números.

Investir em uma ampla gama de talentos, não apenas nos de alto desempenho, também
foi um tema consistente ao longo das entrevistas. Marjorie Yang, presidente do fabricante
de têxteis e vestuário Esquel Group em Hong Kong, compartilha dessa perspectiva.
“Muitos de nossos funcionários não têm educação formal”, diz ela. “Sem mais treinamento
ou educação, seu potencial de carreira será muito limitado. Mas estamos investindo
neles, especialmente para ajudá-los a se tornarem mais experientes digitalmente.
Pegamos todas as pessoas na empresa que desejam se envolver por meio da educação
em codificação e inventamos uma maneira divertida de desenvolver aplicativos que possam
compartilhar com seus filhos para mostrar a eles que são figurões digitais! É muito
motivador para nossos funcionários saber que investimos em seu futuro.”

Mentalidade do Conector
Em um mundo cada vez mais conectado, o domínio de relacionamentos, parcerias e
redes é uma nova moeda que impulsiona a eficácia organizacional. “Se os líderes não
dominam os relacionamentos colaborativos, tanto dentro quanto fora da empresa, isso
pode limitar a produção dos resultados necessários para conquistar os negócios de
nossos clientes”, afirma Beer do JPMorgan Chase. Equipes de liderança com uma
mentalidade de conector entendem isso. É como eles funcionam. Essa mudança -
reunindo regularmente diversas partes interessadas para alcançar um propósito comum,
geralmente em um curto espaço de tempo - tem implicações tremendas para a liderança.
Com interesses mais diversos, espalhados por indivíduos, funções, empresas, geografia
e setores, o desafio de alinhar interesses torna-se mais complexo e urgente. “É muito
importante ter uma diversidade de vozes na mesa”, afirma John Tyson, presidente do
conselho da Tyson Foods. “Tentamos trazer uma diversidade de conjuntos de habilidades,
mas mais importante, uma diversidade de perspectivas. Isso nos ajuda a resolver melhor
os problemas dos clientes, e é por isso que estamos aqui ”.

No mundo digital, ter uma mentalidade de conector assume um novo nível de

importância, diz Schrage do MIT:

Digamos que você esteja em um negócio que está migrando rapidamente de uma
ênfase em produtos para plataformas. Provavelmente, você está fazendo isso em
um ambiente de ecossistema - um conjunto complexo de parcerias com usuários,
clientes e fornecedores. Você pode até fazer parcerias periódicas com
concorrentes quando o benefício mútuo ofuscar a rivalidade central. Os efeitos
de rede são essenciais - facilitando um processo no qual os usuários estão
criando valor para outros usuários. Essa abordagem vai de encontro à visão
mais tradicional de criação de vantagem estratégica, que enfoca de forma
esmagadora a atenção na otimização das capacidades organizacionais para
vencer, em vez de otimizar a eficácia das interações entre os usuários para criar
comunidades mais valiosas.

Explorer Mindset
“Os líderes precisam ser extremamente abertos à mudança e extremamente flexíveis em
diferentes situações”, diz Erik Gatenholm, cofundador e CEO da Cellink, uma empresa
pública de bioimpressão que permite aos pesquisadores imprimir órgãos e tecidos em
3D por meio de sua oferta de impressoras e tintas disruptivas. “É uma questão de
sobrevivência do mais apto. Sua organização passará por muitos ciclos de mudança
diferentes e, se você não estiver aberto a isso, será um dinossauro em um ano. ”

Os exploradores são curiosos e criativos e funcionam bem em situações ambíguas. Eles

se envolvem em experiências contínuas e aprendem ouvindo muitas e variadas vozes.
Organizações cujos líderes têm uma mentalidade de explorador geralmente têm normas
culturais que toleram, e de fato encorajam, o fracasso, a mentoria reversa e uma profunda
curiosidade sobre como as forças da digitalização estão remodelando o ambiente
competitivo. David Schmittlein, John C. Head III Dean e professor de marketing da
MIT Sloan School of Management, afirma: “Grandes equipes de liderança na nova
economia têm uma curiosidade profunda e inquieta. Eles estão curiosos não apenas em
gerar valor para o cliente e a comunidade de usuários, mas também em esclarecer e
buscar o valor social de suas organizações. Eles se perguntam, 'O que oferecemos que o
mundo realmente precisa?' É tudo uma questão de elaborar e articular sua narrativa de
liderança como uma equipe - que seremos uma comunidade de colegas que busca
invenções contínuas e que seremos intencionais sobre isso por meio de nossas ações”.
Os exploradores pretendem construir comunidades incríveis. Eles fazem isso de várias
maneiras e por um longo período de tempo. Uma das ferramentas mais eficazes que eles
têm para fazer isso, de acordo com o ponto de Schmittlein, é moldar e articular
narrativas poderosas do que é possível. Eles compartilham histórias sobre a aparência e
a sensação de uma grande liderança quando os indivíduos se reúnem como equipes e as
equipes se reúnem como comunidades, com um senso unificador de propósito e
ambição coletiva.

Estudo de caso 3: Reinventando a liderança no RBC
Quando Dave McKay se tornou CEO do Royal Bank of Canada (RBC) em 2014, as coisas
estavam indo muito bem para a instituição financeira global com sede em Toronto. Era
o 14º maior banco do mundo em capitalização de mercado e ocupava as primeiras
posições em seu país de origem em empréstimos ao consumidor, empréstimos
comerciais, depósitos comerciais e fundos mútuos de longo prazo. McKay, no entanto,
estava preocupado que o RBC, que foi fundado em 1864 e tem um rico legado no
Canadá, tivesse se tornado complacente e estabelecido seus caminhos, contando com
um método antigo de fazer negócios que não serviria bem para um futuro incerto.
Os comportamentos bancários dos consumidores estavam mudando rápida e
radicalmente, assim como suas expectativas em relação às instituições
financeiras. O surgimento da China como uma potência econômica estava
alterando e intensificando o cenário competitivo. A base de clientes do RBC e seus
funcionários estavam se tornando cada vez mais diversificados. Não menos
importante, a digitalização, além de redefinir como o sistema bancário era feito,
estava permitindo que iniciantes bem capitalizados entrassem no mercado, ao
mesmo tempo que ajudava os concorrentes tradicionais, auxiliados por tecnologias
emergentes, a melhorar seu jogo.
Embora o CEO soubesse que o RBC precisava fazer uma mudança para se preparar
para o futuro, permaneceu um legado focado em “administrar um navio apertado”,
diz McKay. “Tive um grupo de líderes que não queria definir objetivos ousados por
medo do fracasso. Essa não era a cultura. ”
Para transformar essa cultura, o RBC convidou seus mais de 80.000 funcionários
em todo o mundo para participar de uma visão online e do congestionamento de
valores para discutir e debater os princípios orientadores, os valores centrais e o
propósito geral da organização. Com a base definida, McKay decidiu alinhar a
cultura corporativa com a visão e o propósito recém-articulados. Ele convocou
uma equipe central de líderes seniores em 2016 e 2017 para estabelecer um novo
modelo de liderança que enfoca os comportamentos críticos para o sucesso futuro
do banco, bem como um sistema de gestão e desenvolvimento de desempenho que
reforça esses comportamentos nos funcionários.
McKay tinha plena consciência de que muitas das mudanças no RBC tinham que vir
do alto escalão, com os líderes modelando os comportamentos que esperavam ver
em toda a organização. “Queremos líderes que definam aspirações mais ousadas
para suas equipes e estejam dispostos a falhar publicamente e assumir alguns
riscos pessoais”, diz McKay.
O modelo de liderança do RBC incentivou as pessoas a se abrirem a novas
maneiras de criar valor, reduzir a complexidade e tomar decisões com mais
rapidez. O objetivo era tornar o banco menos hierárquico na forma como as
pessoas trabalhavam, em parte convidando os funcionários a compartilhar ideias
com o chefe do chefe - na verdade, reconhecendo que em um mundo de
ecossistema, os líderes devem reconhecer que sozinhos não têm todas as
respostas. “O CEO forte, confiante e autoritário - que trabalhou muito nos últimos
40 anos, mas não funciona mais”, observa McKay. “Você vai mudar para uma
cultura de abertura, construção de parcerias e autenticidade.”
A organização se tornou mais baseada em equipes e ágil. Reimaginar a estrutura
hierárquica levou a empresa a descobrir valor em lugares que não havia pensado
em procurar. A composição dos funcionários tornou-se mais inclusiva e
diversificada.
Transformar o RBC em uma empresa com propósitos acendeu a paixão de seus
funcionários. “Não se trata apenas de seu produto e serviço e ganhar e perder”, diz
McKay. “Muitos de nossos funcionários estão engajados na missão de ajudar a
comunidade. Somos tão fortes quanto nossos clientes, e nossos clientes são tão
fortes quanto as comunidades onde vivem e trabalham. Portanto, temos grande
interesse na saúde e no sucesso dessa comunidade. ”
Em todas as medidas, o modelo de liderança renovado do RBC tem sido um
sucesso, criando as condições para o crescimento sustentável da empresa. O forte
desempenho financeiro da empresa gerou retornos para os acionistas acima da
média. O engajamento dos funcionários está em um nível mais alto e o RBC tem
alta pontuação em satisfação e fidelidade do cliente.
A transformação do RBC contém lições para os líderes corporativos de hoje que,
por seu próprio reconhecimento, não sentem que suas empresas estão preparadas
para superar esses obstáculos complexos. A equipe de liderança de McKay
exemplifica todas as quatro mentalidades em nossa estrutura de liderança. Eles
investiram em funcionários, clientes e comunidades (investidor). Eles se tornaram
menos rígidos, mais abertos e curiosos (explorador). Eles encorajaram mais
colaboração, convidando mais participação nas decisões estratégicas por uma
ampla gama de trabalhadores (conector). E eles fizeram tudo isso enquanto
aprimoravam seus conjuntos de habilidades digitais e prestavam muita atenção
aos resultados (produtor).
 RECOMENDAÇÕES
Em todos os setores, os líderes estão reavaliando os méritos de regras antigas sobre
poder e hierarquias. Eles reconhecem a necessidade urgente de um novo manual para
servir como um líder eficaz. Líderes pioneiros veem o potencial de um novo caminho e
combinam essa visão com a coragem de se posicionar para gerar mudanças. Eles
entendem que as pessoas não querem ser apenas funcionários; eles querem ser cidadãos
ativos em comunidades de trabalho incríveis que estão fazendo o melhor para mudar o
mundo para melhor. Aprender como liderar essa cidadania é fundamental para os líderes
atuais, especialmente para aqueles em organizações grandes e complexas com muitas
regras e processos. Na verdade, abraçar o novo papel do líder na era digital é mais
crucial do que nunca, à medida que mais organizações percebem que seus manuais
atuais estão seriamente desatualizados.

O que você pode fazer para tornar sua organização uma incrível comunidade de
líderes? Criamos uma pequena lista de recomendações para ajudar você e sua
organização a dar os primeiros passos.

1. Articule uma narrativa de liderança poderosa que descreva com coragem o que você
acredita ser importante para liderar na economia digital. Não medite as palavras, mas
não use palavras sozinhas. Seja um modelo autêntico para a nova liderança. Uma narrativa
de liderança forte e clara enviará uma mensagem de que é hora de promover mudanças.
Promova uma cultura que identifica futuros líderes no início de suas carreiras: sinalize
quais pessoas com os quais comportamentos e mentalidades melhor refletem os valores
expressos em sua narrativa de liderança.

2. Construa comunidades de líderes capacitando funcionários em todos os níveis. Jogue

fora a bagagem de hierarquias densas. Entenda que seus funcionários valorizam e
respeitam sua capacidade de se conectar com eles muito mais do que seu cargo. Faça da
transparência e da confiança a pedra angular da sua cultura para liberar a energia que
existe em todos os níveis e em todos os cantos da sua organização. Não se trata do que
você fez no passado, mas do que pode ser feito juntos no futuro.

3. Alinhe seu talento, liderança e estratégias de negócios. Identifique os comportamentos

emergentes e duradouros que são mais críticos para suas equipes de liderança. Determine
até que ponto seus líderes incorporam as quatro mentalidades. Contrate e promova
pessoas que adotem as habilidades e mentalidades que você mais valoriza. Retire aqueles
que não o fazem. Identifique e conserte os pontos cegos que podem impedi-lo de construir
um quadro eficaz de líderes de próxima geração. Certifique-se de que seu talento e suas
 estratégias de negócios estejam estreitamente alinhados. Esse será um diferencial
importante em sua capacidade de atrair, envolver, desenvolver e reter talentos.

4. Não abrace apenas a inclusão e a diversidade - exija-as. Os líderes pioneiros vêm em

todas as formas e tamanhos. A pesquisa deixa claro que equipes diversificadas têm
melhor desempenho, então pare de falar sobre diversidade e faça acontecer. Use dados e
percepções para identificar onde a diversidade é perdida e como preservá-la. Incorpore
métricas de diversidade em seus scorecards. Recompense os campeões de inclusão e
diversidade. Faça isso modelando seu apoio à diversidade e inclusão.
CONCLUSÃO
Qual é a função do líder neste novo mundo do trabalho? Este relatório visa responder a
essa pergunta.

À medida que a economia dos gigs toma forma, o papel dos líderes mudará de
gerenciamento de talentos para inspirar e envolver as pessoas como membros de uma
comunidade de líderes. Os líderes precisam estar preparados para essa mudança difícil,
que está repleta de pontos cegos e tensões culturais. Identificar e enfrentar esses
desafios são empreendimentos substanciais e só podem ser alcançados reimaginando o
que é necessário para ser um líder.

Liderar no mundo de hoje é criar condições de sucesso para que todos possam
contribuir com seus melhores esforços para uma causa comum. Esse objetivo de
construir uma comunidade de líderes depende de quatro componentes: aumentar o valor
do cliente, servir a um propósito maior, fortalecer a conectividade e estimular a
criatividade e a inovação contínua.

A criação das condições para o sucesso começa definindo o tom e desenvolvendo as

mentalidades que constituem a base do novo manual de liderança. Líderes de sucesso
são aqueles que não apenas veem o que o futuro pode trazer; eles o criam. Eles são
aqueles que não falam apenas sobre o poder do propósito; eles vivem isso. Eles são
aqueles que não abraçam apenas a inclusão e a diversidade; eles medem e
recompensam. Eles são aqueles que aprenderam a liderar equipes e empresas com a
coragem, a liberdade e a alegria que vêm de saber que estão construindo novas e
incríveis comunidades de líderes. Eles são aqueles que liberaram a energia em suas
organizações criando comunidades de líderes que são produtores, investidores,
conectores e exploradores.
SOBRE A PESQUISA
Na primavera de 2019, MIT Sloan Management Reviewe a
Cognizant pesquisou 4.394 líderes globais, conduziu 27
entrevistas executivas e facilitou o intercâmbio de grupos de foco
com líderes emergentes de próxima geração em todo o mundo
para explorar o que o futuro do trabalho pressagia para o futuro da
liderança. Antes de o desenho da pesquisa ser finalizado, ele foi
testado quanto à validade e distribuído para revisão por pares
acadêmicos. Para validar ainda mais os aspectos qualitativos da
pesquisa por meio das entrevistas, realizamos um mapa de calor e
uma análise de sentimento das respostas de mais de 500 páginas
de notas de entrevista para identificar as questões mais salientes a
serem abordadas no estudo. Os autores gostariam de estender um
agradecimento especial à MIT Sloan School of Management
Executive Education, ao MIT Sloan Women in Management e ao
instituto de liderança global QUEST por sua assistência no
preenchimento da pesquisa.

SOBRE OS AUTORES
Douglas A. Ready é palestrante sênior em eficácia
organizacional na MIT Sloan School of Management, fundador e
CEO do Consórcio Internacional para Pesquisa de
Desenvolvimento Executivo e editor convidado do MIT Sloan
Management Review . Ele twittou @doug_ready.

Carol Cohen é vice-presidente sênior de talento global e

liderança da Cognizant, membro do conselho fundador da
Fundação Cognizant US $ 100 milhões e membro do conselho do
National Center for Women & Information Technology.

David Kiron é o editor executivo do MIT Sloan Management

Review , que traz ideias do mundo dos pensadores para os
executivos e gerentes que as utilizam.

Benjamin Pring foi cofundador e dirige o Centro para o Futuro

do Trabalho da Cognizant. Ele é co-autor de vários livros
campeões de vendas e premiados sobre como as novas
tecnologias estão mudando o futuro do trabalho.
CONTRIBUINTES
Hatice Baser, Euan Davis, Carolyn Ann Geason, Chantal Olson,
Lauren Rosano, Allison Ryder, Caroline Styr, Vivek Vijayan e
Sreehari VS

AGRADECIMENTOS
Agradecemos a cada um dos seguintes indivíduos, que foram
entrevistados para este relatório:

• Lori Beer, CIO global, JPMorgan Chase

• Anne Benedict, diretora de recursos humanos, Infor
• Ronald de Jong, membro, comitê executivo, Royal
Philips; Distinto Professor de Prática em Negócios, Escola de
Administração e Economia da Universidade de Tilburg
• Spencer Fung, CEO do grupo, Li & Fung
• Erik Gatenholm, cofundador e CEO, Cellink
• Debjani Ghosh, presidente, NASSCOM
• Ilene Gordon, presidente aposentada, presidente e CEO da
Ingredion
• David Grayson, professor emérito da Cranfield University
School of Management
• Brian Halligan, cofundador e CEO, HubSpot
• Joanne Ho, diretora de operações da Fung Academy
• Brian Kardon, diretor de marketing, InVision
• Nisa Leung, sócia-gerente, Qiming Venture Partners
• Patty McCord, ex-chefe de talentos da Netflix
• Dave McKay, presidente e CEO, Royal Bank of Canada
• Cherie Nursalim, vice-presidente do Grupo GITI
• Chin Yin Ong, chefe do povo, Grab
• Steve Reinemund, ex-presidente e CEO da PepsiCo
• David Schmittlein, John C. Head III Reitor e professor de
marketing da MIT Sloan School of Management
• Michael Schrage, bolseiro de investigação, MIT Initiative on
the Digital Economy
• Dan Shapero, vice-presidente de soluções globais, LinkedIn
• Susan Sobbott, ex-presidente, American Express Global
Commercial Services
• Rajiv Srivatsa, cofundador e ex-diretor de tecnologia e produto
da Urban Ladder
• John Tyson, presidente do conselho, Tyson Foods
 • William Weldon, presidente aposentado do conselho e CEO da
Johnson & Johnson
• Hariolf Wenzler, ex-chefe de marketing, EMEA, Baker
McKenzie
• Marjorie Yang, presidente do Grupo Esquel
• Arthur Yeung, consultor de gerenciamento sênior,
Tencent; professor visitante de administração, China Europe
International Business School
• Roger Young, diretor de recursos humanos, Li & Fung
• Participantes do Grupo de Foco Li & Fung: Sandeep
Chinthireddy, Joanne Ho, Phoon Hon Keet, Eric Lee, Richard
Lee, Aik Lim, Kilian Lize, Romel Maranon e Kiril Popov

AVALIAÇÃO DE GESTÃO DO MIT SLOAN

No MIT Sloan Management Review (MIT SMR), compartilhamos
com nossos leitores o entusiasmo e a curiosidade sobre como a
prática de gerenciamento está se transformando na era digital.
Nossos colaboradores especializados ajudam os líderes a explorar
as tendências que estão moldando a forma como as organizações
operam, competem e criam valor em um mundo movido a tecnologia.
Oferecemos o tipo de análise baseada em evidências e percepções
práticas que inspirarão os leitores a fazer um ótimo trabalho.

MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW - GRANDES IDEIAS

As Big Ideas Initiatives do MIT SMR desenvolvem pesquisas
inovadoras e originais sobre as questões que estão transformando
nosso ambiente de negócios em rápida mudança.

Conduzimos pesquisas globais e entrevistas em profundidade com

líderes da linha de frente que trabalham em uma variedade de
empresas, de startups do Vale do Silício a organizações multinacionais
para aprofundar nossa compreensão da mudança de paradigmas e sua
influência sobre como as pessoas trabalham e lideram.

Trabalhando com organizações colaborativas, publicamos nossas

descobertas em relatórios anuais de pesquisa, estudos de caso,
vídeos, artigos e visualizações de dados interativos.

Por mais de uma década, as Big Ideas Initiatives do MIT

SMR exploraram tópicos como inteligência artificial, liderança
digital, sustentabilidade, dados e análises, a internet das coisas e
gerenciamento de desempenho.

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de serviços profissionais do mundo, transformando os modelos de
 negócios, operacionais e de tecnologia dos clientes para a era
digital. Nossa abordagem consultiva baseada na indústria ajuda os
clientes a imaginar, construir e administrar negócios mais
inovadores e eficientes. Com sede nos Estados Unidos, a
Cognizant está classificada em 193 na Fortune 500 e é
consistentemente listada entre as empresas mais admiradas do
mundo. Saiba como a Cognizant ajuda os clientes a liderar com
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REFERÊNCIAS (2)
1. “A Page From the New Leadership Playbook”, um recurso
disponível no MIT Sloan Management Review, está disponível
em https://sloanreview.mit.edu/interactive-a-page-from-the-new-
leadership-playbook .

2. Os altos executivos reconhecem cada vez mais a importância

dessa mentalidade. Por exemplo, em agosto de 2019, a Business
Roundtable, um grupo composto por CEOs das principais
empresas dos Estados Unidos, emitiu uma declaração
reconhecendo que aumentar o valor para o acionista não é o único
objetivo de uma corporação.

TAG:
Diretor Executivo , Liderança Corporativa , Economia
Digital , Habilidades de Liderança

PARA CITAR ESTE RELATÓRIO, USE:

D. Ready, C. Cohen, D. Kiron e B. Pring, “The New Leadership
Playbook for the Digital Age,” MIT Sloan Management Review ,
janeiro de 2020.