RETRATO DO JOVEM LÍDER QUE

TRANSFORMA ORGANIZAÇÕES
 Nosso propósito é Inspirar, Desenvolver, Reconhecer e Acolher
líderes conscientes para o Brasil e o mundo.

Hoje o conceito de uma boa liderança está majoritariamente

relacionado com os resultados de negócio que são alcançados
na organização, sem levar em conta outros aspectos, tais como o
cuidado com todos os stakeholders e o propósito aplicado na prática.

O Instituto Anga nasce para propagar uma nova perspectiva de

liderança conectada com uma nova economia. Precisamos acelerar as boas
transformações que já estão acontecendo no mundo. Para tal, precisamos
formar mais e mais líderes alinhados com a nova economia. Se tivermos
líderes mais conscientes teremos ambientes de trabalhos onde as pessoas
são mais felizes, teremos relações mais humanas, negociações mais justas e a
comunidade local e o meio ambiente incluídos sempre na agenda dos negócios.
Essa é nossa causa. O desafio que nos move para trabalhar todos os dias.

Se tivermos sucesso no Instituto Anga , Teremos um mundo

onde aquilo que se entende por uma boa liderança levará em conta
muito mais que os resultados financeiros trimestrais e as organizações
irão prosperar sem deixar nada para trás, desde as pautas de meio
ambiente, sociedade até o cuidado com as pessoas em toda a cadeia.

Estruturamos nossa estratégia com base no

desdobramento do nosso propósito, para cada um dos
pilares estamos trabalhando com um programa específico:

Para inspirar - Preparamos um documentário sobre Propósito

e Liderança consciente, onde entrevistamos 24 líderes brasileiros
e eles compartilharam sua visão sobre essa temática. Você pode
encontrar esse material no site: www.documentarioproposito.com.br

Para desenvolver - Temos o Young Leaders Program que deu origem a esse
livro. Nesse programa trabalhamos com a liderança em 4 dimensões: Liderança
de Si, Liderança de Outros, Liderança da organização, Liderança da Sociedade,
temos 2 turmas por ano uma no primeiro semestre e no segundo semestre.

Para reconhecer - temos o Valuable Young Leaders um prêmio

para reconhecer jovens que estão intraempreendendo. Jovens
que estão transformando as organizações de dentro para fora.

2 3
Índice

09 20
Um mundo O retrato de um
em transição Valuable Young Leader
Vivemos hoje em uma A partir da análise feita,
época única da história da concluímos que as principais
humanidade. competências comportamentais
que definem o Valuable Young
Leader estão relacionadas com a
sua capacidade de liderança em
diferentes níveis.

14
Liderança
consciente
10 O capitalismo na encruzilhada 46 Liderança na sociedade
Além da capacidade ímpar de
geração de valor, outro elemento é
marca característica de um 12 Liderança que gera resultados 54 Visão do RH
Valuable Young Leader: a capacidade
de liderar de forma consciente. 18 Metodologia 60 Perspectiva dos VYL

22 Liderança de si mesmo 62 Conclusão

30 Liderança com outros 64 Bibliografia

38 Liderança da organização 74 Entrevistados

Caro leitor,
Quando iniciamos esse projeto, há aproximadamente
um ano, não fazíamos ideia de como seria o resultado final.
Partimos da seguinte inquietação: em um mundo cada vez
mais dinâmico, imprevisível e complexo, como encontrar os
líderes que construirão o futuro das organizações?
Essa inquietação nos levou a uma intensa jornada
de aprendizado, onde tivemos a honra e o privilégio de
conhecer histórias inspiradoras de líderes que trabalham
ativamente para transformar as organizações da qual fazem
parte, sem se submeter a atalhos ou desistir nos obstáculos.
Além disso, buscamos nos conteúdos das principais
revistas especializadas em Negócios e Liderança do Brasil
o embasamento para, a partir do cruzamento entre teoria
e prática, encontrar o retrato do Valuable Young Leader,
ou seja, as características que fazem de um jovem um
potencial líder que transforma organizações.
Nosso objetivo com esse projeto não é identificar um
“perfil ideal” ou um “caminho único” para o sucesso, mas
criar uma base, que crescerá cada edição, de referências
inspiracionais diversas para jovens no início de sua
carreira profissional, mostrando que é possível construir
uma trajetória de sucesso dentro de organizações já
estabelecidas, gerando resultados reais, sem abrir mão de
princípios e valores.
Em um momento de incertezas e revelações em relação
às lideranças brasileiras, que as próximas páginas sejam
“A verdadeira marca de um líder é a vontade de se
fonte de esperança, dando luz a uma nova geração de manter em um curso de ação ousado (...), mesmo
líderes capazes, íntegros e conscientes, que transformarão as que o resto do mundo se pergunte por que você
empresas brasileiras. não está marchando em sintonia com o status
quo. Em outras palavras, os líderes reais estão
felizes em ir para um lado enquanto todos vão
para outro, Eles entendem que em uma era de
Boa leitura. hipercompetição e disrupção ininterrupta, a única
maneira de se destacar da multidão é defender
algo especial.”
Bill Taylor, Cofundador da Fast Company
“Do You Pass the Leadership Teste?”, Harvard Busniess Review, Agosto 2010.
 UM MUNDO EM
TRANSIÇÃO
Vivemos hoje em uma época única da história da humanidade

De um lado, temos o avanço de tecnologias que, nas

palavras de Arthur C. Clarke, são tão avançadas que parecem
“indistinguíveis de mágica”. Inteligência artificial, novas formas
de produção de energia limpa, transportes inteligentes e
drones para uso pessoal não são mais um futuro distante, mas
uma realidade. Soma-se a estes avanços um acesso cada vez
maior à internet, que permite a pessoas antes excluídas, a
capacidade de expor suas ideias e fazer valer sua voz no mundo.
Do outro, temos desafios cada vez maiores e mais
complexos. Questões como aquecimento global, concentração
de riqueza, extremismo ideológico e corrupção política
endêmica têm se tornado cada vez mais urgentes, requerendo
ação antes de alcançarem um ponto de não-retorno.
É nessa época de volatilidade, incerteza, complexidade e
ambiguidade (VUCA, do original em inglês) que nos encontramos
hoje. Podemos nos esconder dos desafios, ou encará-los de frente.
Esse é um prêmio para as pessoas que escolheram
a segunda opção.

8 9
CAPITALISMO NA
ENCRUZILHADA
Apesar das inúmeras mudanças dos últimos anos, uma coisa não
mudou: a capacidade das empresas de transformar realidades.

Não apenas por meio da geração de empregos ou da

responsabilidade social corporativa, mas da criação de produtos Alguns dos desafios globais
ou serviços capazes de atender às mais diferentes demandas
da sociedade, gerando prosperidade e desenvolvimento. Crise dos Refugiados
Demandas essas que, por conta dos mecanismos de mercado Poluição ambiental
à qual as empresas estão sujeitas, são atendidas de forma cada Tráfico Humano
vez mais eficiente. Falta de resultados nas Organizações
Corrupção
Porém, ao longo das últimas décadas, o paradigma da Crise Política
empresa como geradora de valor foi substituído pelo paradigma Pessoas com Stress
dominante da empresa como geradora de lucros para o Maiores indices de suicidios
acionista no curto prazo. Esta mentalidade contribuiu para
o aprofundamento de muitos dos desafios já destacados, ao
invés de sua resolução. Paradoxalmente, a busca incessante por
resultados de curto prazo prejudica a capacidade das empresas
de gerar valor no longo prazo.
Acreditamos que para que as empresas recuperem sua
função como geradoras de inovações positivas, que geram valor
compartilhado e se baseiam em um novo modelo econômico,
o Capitalismo Consciente, é necessário formar uma nova
geração de líderes, capazes de equilibrar duas características
aparentemente opostas: o alcance consistente de resultados
ao longo do tempo com a consciência necessária para agir de
forma a gerar valor para todas as partes interessadas, de forma
sustentável.

10 11
 LIDERANÇA QUE
GERA RESULTADOS
Nesse mundo de mudanças aceleradas, muitos talentos, competên-
cias ou habilidades que já foram fundamentais para o sucesso na
carreira têm se tornado obsoletas a cada ano.
desempenho inferior, e devem ser
substituídas, assim como algumas têm
Ainda assim, certos profissionais Durante as décadas passadas, desempenho excepcional, e podem
continuam entregando resultados popularizou-se uma forma de enxergar ser promovidas e reconhecidas. Porém,
superiores, apesar das bruscas talentos como uma “curva normal”, onde pela natureza do modelo, existe um
mudanças no ambiente profissional. o valor gerado pelos colaboradores da viés natural a preocupar-se mais com
Estes profissionais geram resultados organização tende a uma média central. o meio do gráfico, onde a maioria das
muitas vezes desproporcionalmente (A figura abaixo ilustra esse modelo.) pessoas estão, pois qualquer mudança
superiores aos seus pares, causando relevante ali pode afetar significamente
grandes mudanças organizacionais. o desempenho da organização.
Para as empresas, identificar e Porém, pesquisas recentes revelam
potencializar esses profissionais torna- que esta forma de analisar os talentos
se cada vez mais uma prioridade, pois, na organização não evidencia o Ou seja, esses profissionais,
apesar de ainda ter grande influência ponto principal dos talentos de alta se identificados, reconhecidos e
no resultado, a capacidade de alocação performance: que certos colaboradores potencializados, podem ser uma das
de capital não é mais capaz de proteger geram valor desproporcional para a maiores alavancas de desempenho de
uma organização de um novo entrante empresa em relação às demais. São uma organização. E podem inspirar
com uma tecnologia revolucionária. A estes colaboradores que, via de regra, outros a tornarem-se importantes fontes
capacidade dos colaboradores de gerar implementam as grandes mudanças, de resultado para a organização.
valor tende a ser mais determinante lideram com sucesso os grandes projetos Essa capacidade ímpar de geração
para o sucesso da organização que o Esta forma de enxergar a densidade e alcançam os grandes objetivos. Ao de valor, é um dos elementos que nos
capital em si. de talentos da organização tende a invés de utilizar uma curva normal, nesse ajuda a reconhecer um Valuable Young
categorizar as pessoas da seguinte modelo faz sentido utilizar o modelo, Leader.
forma: a maioria das pessoas gera popularizado por Vilfredo Pareto e
E isso tem impactos profundos na um valor médio para a organização, conhecido como “Lei da Potência”.
gestão de talentos da organização. enquanto algumas poucas têm (A figura à direita ilustra esse modelo.)

12
 LIDERANÇA
CONSCIENTE
Além da capacidade ímpar de geração de valor, outro elemento é
marca característica de um Valuable Young Leader: a capacidade
de liderar de forma consciente.

Consciência é uma palavra de difícil definição. A que escolhemos

foi a adotada pelos fundadores do movimento Capitalismo Consciente:

“estar atento e desperto, vendo a realidade como é em vez de como desejamos

que seja, reconhecendo e sendo responsável por todas as conseqüências
de nossas ações, tendo um melhor senso do que é certo e do que é errado,
rejeitando a violência como forma de resolver problemas e estar em harmonia
com a natureza.”
Essa capacidade de integrar as perspectivas não apenas de acionistas, mas de
colaboradores, fornecedores, pares e sociedade em geral, de manter a integridade
em situações difíceis, de gerar resultados tendo em vista as gerações futuras e de
transcender paradoxos aparentes nos negócios, como lucro e propósito, humildade
e determinação, é a segunda característica que caracteriza um Valuable Young
Leader.

14 15
 Porém, como resultados e valor gerado
só podem ser enxergados olhando para trás,
assim como o impacto das ações e decisões
tomadas, identificamos o seguinte desafio para
selecionar um Valuable Young Leader:

Como identificar o potencial de um jovem

de gerar valor ao longo de sua carreira?

Por meio de pesquisas

bibliográficas na base de
artigos da Harvard Business
Review*, e entrevistas com
líderes inspiradores que já

A IDENTIFICAÇÃO DE UM
tiveram seu “momento Valuable
Young Leader” na carreira
e hoje apresentam as duas
VALUABLE YOUNG LEADER características identificadas**,
buscamos identificar as principais
competências que distinguem o
potencial de geração de valor de
Como foi apresentado, para ser considerado um Valuable um Valuable Young Leader, de
Young Leader um jovem, de até 28 anos, deve demonstrar tanto forma a poder avaliar um jovem
uma capacidade de entregar resultados desproporcionais para uma de acordo com o arquétipo
organização, de forma a se tornar um importante ativo dela, como desenvolvido.
uma consciência maior em suas ações e decisões tomadas ao longo
da carreira.
* Apêndice 1
** Apêndice 2

16 17
 Análise Bibliográfica com embasamento de

1 conteúdos das principais revistas especializadas

em Negócios e Liderança do Brasil

2 Definição dos critérios e seleção de líderes

c-level para entrevistas

A METODOLOGIA
A construção do arquétipo contou com uma Metodologia embasada
na Gestão por Competências, contando com as etapas: 3 Entrevistas com líderes c-level

4 Análise de comportamentos e atitudes

presentes nas entrevistas

5 Comparação e validação das entrevistas com

embasamento bibliográfico
Entrevista com Artigos Acadêmicos
CEOS
6 Definição das competências do Retrato do
Jovem Líder

7 Validação do Retrato do Jovem Líder com

diretores de Recursos Humanos

Visão do RH Visão do Jovem

8 Consolidação do Retrato do Jovem Líder que
Transforma Organizações

9 Type feem Visão dos Diretores de RH

10 Percepção dos Jovens Finalistas

 O RETRATO DE UM
VALUABLE YOUNG LEADER
A partir da análise feita, concluímos que as principais competências
comportamentais que definem o Valuable Young Leader estão
relacionadas com a sua capacidade de liderança em diferentes
níveis, sendo eles:

LIDERANÇA DE SI MESMO LIDERANÇA COM OUTROS

Capacidade de conhecer Capacidade de liderar outras

a si mesmo, suas fortalezas
e fraquezas, contextos
onde performa melhor,
formas de aprendizado,
controle de suas emoções e
atitudes, bem como outros
elementos fundamentais
para liderar sua própria vida.
pessoas de forma efetiva,
inspirando, construindo
relações ganha-ganha
de confiança, extraindo o
melhor das pessoas e dos
relacionamentos.

LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO LIDERANÇA NA SOCIEDADE

Capacidade de impactar Capacidade de transformar

a organização da qual faz
parte, gerando resultados
excepcionais e sustentáveis
para o negócio e todos os
demais stakeholders.
a sociedade de maneira
consistente, consciente e
com visão clara para com
as ações de impacto e do
Os fatores de motivação, acordar
papel que desempenha de manhã, ir ao trabalho, estão
dentro da mesma. relacionados a vida, e não estão
relacionados a escolha da
profissão, necessariamente.

20
 AUTOPERCEPÇÃO
Conhecimento de forças e fraquezas pessoais, motivadores e
preferências profissionais, mantendo a confiança em si mesmo,

LIDERANÇA ainda que em situações adversas.

DE SI MESMO
Entre as diversas possibilidades de comportamentos
que determinam o que é um bom "líder de si",
identificamos três competencias marcantes nos líderes AUTOCONSCIÊNCIA
com essa capacidade.
Consciência dos valores que orientam a vida profissional e
pessoal, movendo-se em direção à concretização de objetivos,
por meio de forte senso de propósito.

DOMÍNIO EMOCIONAL
Reconhecimento e controle de suas emoções e impulsos,
procurando compreendê-los e identificando o padrão de
pensamento responsável por eles, pensando antes de agir.

22 23
 LIDERANÇA DE SI MESMO

AUTOPERCEPÇÃO “Eu acho que quando você se

conhece, você potencializa aquilo que
você tem de melhor, e terceiriza na
Conhecimento de forças e fraquezas pessoais, motivadores e preferências fortaleza do outro as suas fraquezas.”
Sérgio Chaia
profissionais, mantendo a confiança em si mesmo, ainda que em situações adversas.

As pessoas que demonstram autopercepção confiam em si mesmas,

sendo capazes de aceitar os desafios que se impõem e, ainda que surjam
dúvidas, mantêm-se firmes na convicção de que alcançarão êxito por conhecer
profundamente suas forças, fraquezas, motivadores e preferências profissionais. “É muito importante saber seus
erros, ter um autorreconhecimento,
uma autopercepção, flexibilidade de
• Reconhece seus pontos fortes, explorando-os para alcançar adaptação e firmeza do propósito.”
Antonio Batista
suas metas, transformando as experiências positivas em melhores
práticas.

• Reconhece seus pontos fracos, buscando formas de

neutralizá-los, transformando as experiências negativas em lições
aprendidas. “Olhe muito mais para dentro do
que pra fora [...] Daí vem não só as
respostas, mas as forças, porque os
nãos da sociedade, os julgamentos da
• Identifica quais são as motivações intrínsecas, utilizando-as sociedade, as inércias e pontos de vista
como alavancas para atingir as metas definidas; [...] isso só atrapalha e só embaralha.”
José Carlos Magalhães

• Possui consciência das preferências profissionais e busca

atuar onde traz melhores resultados para si e para a organização,
tomando riscos sem medo de errar.

24 25
 LIDERANÇA DE SI MESMO
AUTOCONSCIÊNCIA
Consciência dos valores que orientam a vida profissional e pessoal, movendo-
se em direção à concretização de objetivos, por meio de forte senso de propósito.
As pessoas que demonstram autoconsciência possuem clareza de
seus valores, princípios e crenças, demonstrando firmeza e coragem em
sua posição em relação a temas desafiadores, mantendo um alto nível de
aderência entre suas palavras e ações, por meio de forte senso de propósito.
• Possui clareza quanto aos valores, princípios e crenças pessoais
que atuam no momento presente de sua vida, buscando alinhá-los com
as decisões profissionais tomadas e as organizações onde trabalha;
• Mantém-se firme para alcançar o que deseja, prezando pela
honestidade mesmo em ambientes adversos, com foco nas iniciativas
voltadas à sua realização pessoal e profissional;
• Demonstra total coerência de suas ações com suas convicções,
tendo uma postura íntegra e norteando suas ações por meio de seus
valores;
• Busca contínua compreensão de seu propósito e filosofia de vida,
utilizando-os como motivador e farol.
26
“É o jovem que consegue, de uma maneira
muito tranquila, manter os seus valores, não
vender a alma, acreditar no que acredita
porque faz sentido, não porque é um
idealista, sonhador!”
Marcio Fernandes
“Você tem que executar as vontades e as
ideias, e o que considera ser o certo. Em
algum momento ao longo da trajetória vai
ficar claro qual é o propósito. É muito ruim
quando você inicia com essa obrigação de
ter um propósito, porque talvez, justamente
por isso, você não vai exercer o seu
propósito, porque o propósito é vocacional.
O propósito é o que te faz levantar todo dia.”
Rony Meisler
“Honestidade, e a honestidade não é só
ser honesto, é fazer o que é certo com as
pessoas mesmo quando isso vai doer para
elas. Então quando você ver que você tem
que dar um feedback mais duro para uma
pessoa e isso vai ajudar ela no futuro.”
Everton Silva
27
 LIDERANÇA DE SI MESMO

DOMÍNIO
EMOCIONAL
“O segundo é tomar risco. Sem
risco você não vai chegar em lugar
nenhum, você vai ser mais um no
meio da multidão, e o risco envolve
você não saber exatamente o que
que vai dar..”
Reconhecimento e controle de suas emoções e impulsos, procurando compreendê-
Daniela Cachich
los e identificando o padrão de pensamento responsável por eles, pensando antes de agir.

As pessoas que demonstram autorregulação reconhecem suas emoções e impulsosantes

que eles venham à tona, dedicando-se ao desenvolvimento contínuo da paciência e resiliência,
analisando opiniões contrárias com senso crítico, sabendo como explorar os recursos
disponíveis e o resultado de suas experiências, evitando possíveis gatilhos emocionais. “O ‘não’ sempre me dizia alguma
coisa. Você tem que ter uma
percepção, uma capacidade de
leitura, do que as pessoas estão
• Capacidade de leitura das percepções geradas, compreendendo falando.”
que nada que os outros dizem e fazem é pessoal e sim uma projeção de Antonio Batista
suas próprias realidades e desejos;

• Recebe feedback abertamente, de múltiplas fontes, analisando

opiniões contrárias com senso crítico embasado nas experiências
vividas;
• Desenvolve continuamente a paciência, apresentando clareza e
racionalidade mesmo quando sob pressão;
• Reconhece o padrão de pensamento existente por trás de seus
impulsos, evitando gatilhos emocionais.
“Não desista. Não desista dos seus
objetivos, não desista dos seus valores, seja
resiliente e lute pelos seus ideais, porque é
recompensador. Não conheço ninguém que
tenha lutado e que tenha sido resiliente que
não atingiu seus objetivos. [...] A única coisa
que a gente não recupera na vida é tempo.
[...] Então não perca tempo e não desista.”
Everton Silva

28 29
 EMPATIA
Capacidade de navegar pelos sentimentos dos outros,
antevendo suas intenções e necessidades, ajustando seu

LIDERANÇA
comportamento a este entendimento.

COM OUTROS
A partir das análises, identificamos que os líderes
capazes de inspirar, mover e alcançar resultados por
meio das pessoas possuem as seguintes competências HABILIDADE SOCIAL
marcantes:
Capacidade de comunicar-se com clareza e assertividade,
construir relacionamentos e de gerar comprometimento,
mobilização e confiança entre as pessoas.

CAPACIDADE COGNITIVA
Paixão por aprendizagem e aperfeiçoamento, solucionando
problemas de alta complexidade por meio de percepção
aguçada, perspicácia e pensamento crítico.

30 31
 LIDERANÇA COM OUTROS

EMPATIA “Um ponto muito importante, que eu

fui aprimorando ao longo do tempo,
é a capacidade de conhecer muito
bem as pessoas. Eu investi muito nisso,
tecnicamente, como ler, como entender
e como customizar a minha relação
Capacidade de navegar pelos sentimentos dos outros, antevendo suas
com cada uma das pessoas.”
intenções e necessidades, ajustando seu comportamento a este entendimento. Sérgio Chaia

As pessoas que demonstram empatia são capazes de se colocar no lugar

dos outros, respeitando a diversidade e singularidade das pessoas, buscando
compreender o contexto em que se encontram, suas intenções, necessidades e
“ Diversidade é estar no lugar onde
preferências, ajustando seu comportamento a este entendimento e criando um as pessoas não se calam; onde ela se
movimento em favor dos outros e de suas expectativas. desafiam; onde o consenso é o que
acontece depois do conflito.”
• Capacidade de escutar atentamente as pessoas, sem Gustavo Diament
julgamento ou preconceitos, com intenção genuína de
compreender o contexto em que o outro se encontra;

• Profunda capacidade de antever as necessidades e

expectativas dos outros com base na observação empática do
meio, moldando o comportamento pessoal para extrair o melhor
de cada pessoa;
• Valorização da diversidade e singularidade das pessoas,
criando espaços para escuta de todas as vozes, ainda que
divergentes;
da empresa não ficar antiga e irrelevante.””
“É muito mais fácil trabalhar com uma
pessoa que completa suas frases e que
concorda com tudo que você diz do que
trabalhar com uma pessoa que discorda
de você e que traz um outro ponto de
vista. Mas essa é a única forma da gente
crescer a não ficar velho. É a única forma
Claudia Sender

• Ajusta-se para compreender as pessoas, suas necessidades e

o contexto em que elas se inserem cultural, social e politicamente
para gerar empatia.

32 33
 LIDERANÇA COM OUTROS

HABILIDADE
“Eles andam o tempo todo pela
empresa e conversam com as
pessoas. Então tem CEO que cozinha
para os funcionários, tem um que faz

SOCIAL
café da manhã, tem um que anda
de mesa em mesa, tem um que
liga pra cada funcionário no dia do
aniversário, cada um faz do seu jeito.
Capacidade de comunicar-se com clareza e assertividade, construir [...] Ele cria essa proximidade, isso é
uma política de portas abertas.”
relacionamentos e de gerar comprometimento, mobilização e confiança entre as
Ruy Shiozawa
pessoas.

As pessoas que demonstram Habilidade Social possuem uma comunicação

falada e escrita clara e assertiva, construindo relacionamentos sustentáveis
pautados na confiança, na transparência e na humildade, engajando pessoas
em prol de um benefício comum, tendo consciência que suas ações ou decisões “Hoje em dia qualquer líder precisa ter
uma capacidade de gerar confiança
podem afetar aos outros. no seus liderados, e a confiança ela
se gera através de vários fatores, mas
• Articula as palavras com clareza, precisão e firmeza, um fundamental é a transparência
passando segurança e confiabilidade por meio de uma na comunicação. A proximidade e a
humildade.””
comunicação com propriedade e humildade, independente da
Claudia Sender
pessoa com quem se conversa;

• Capacidade de ser vulnerável, compartilhando de maneira

transparente desafios, medos e situações difíceis, gerando uma
conexão genuína com as pessoas - o primeiro passo para a
confiança; “O líder moderno, ele...ele não é um
cara que manda né? Ele é um cara
que vira e faz com que as pessoas
queiram. Então, é muito fácil quando
• Engaja e mobiliza as pessoas em torno de um propósito ele deixa de ser chefe e se transforma
em comum, montando equipes de alta performance, com em um facilitador”
relacionamentos e perfis complementares; Marcio Fernandes

• Facilita a construção de relacionamentos, criando um

espaço confortável e seguro para que as pessoas sejam elas
mesmas.

34 35
 LIDERANÇA COM OUTROS
“Todo mundo consegue fazer tudo. Mas

CAPACIDADE
tem gente que faz bem-feito e gente que
não faz. Os profissionais fazem bem feito.
Por que ele faz bem feito? Porque ele

COGNITIVA
tenta, tenta e vai melhorado. A beleza do
profissional é essa. Não cai do céu. Você
tem que tentar, tem que estudar, tem
que fazer. Então essa é a diferença que
separa o amador do profissional.”
Paixão por aprendizagem e aperfeiçoamento, solucionando problemas de alta Chieko Aoki
complexidade por meio de percepção aguçada, perspicácia e pensamento crítico.

As pessoas que demonstram Capacidade Cognitiva empenham-se em adquirir

habilidades, aperfeiçoar seu nível de qualificação e exercitam uma percepção
aguçada, desenvolvendo perspicácia e pensamento crítico para descobrir as “Está diretamente associado a se dedicar
possibilidades que o ambiente oferece para a resolução mais assertiva de problemas na área desse problema e buscar soluções
como alguém que se dedica a uma
de alta complexidade, tendo cuidadosa reflexão acerca das consequências de
pesquisa, a um projeto, com uma cabeça
uma escolha possível. permeável, e muito disposto a trocar de
conhecimento para se chegar a uma
• Possui constante curiosidade por aprender, descobrindo solução. [...] Essa paixão para se dedicar de
aptidões, despertando interesses e mobilizando o conhecimento uma forma genuína, estudar, pesquisar.”
para resolução de situações desafiadoras, em diversidade e Paulo Kakinoff
complexidade;

• Estimula o aperfeiçoamento contínuo, buscando efetividade

em seu próprio trabalho e de sua equipe, com medidas de
eficácia e eficiência;
“A busca por conhecimento,
principalmente de quem faz o que ama,
• Desenvolve perspicácia e examina pessoas e situações deveria ser um bom exemplo, e não o
contrário. Então as pessoas tem que
por múltiplas perspectivas, praticando o pensamento crítico e buscar conhecimento, e quanto maior for
questionando o caminho mais fácil e o senso comum; seu conhecimento, mais você vai entregar
para o seu negócio, para a sociedade.””
Rony Meisler
• Capacidade de identificar engajar pessoas multipotenciais
e especialistas, dando autonomia para o questionamento em prol
da obtenção de soluções para problemas complexos.

36 37
 INTELIGÊNCIA CONTEXTUAL
Exercitar o pensamento sistêmico por meio do qual consegue
perceber as interlocuções do ambiente interno e externo, a fim de

LIDERANÇA DA prover soluções aos problemas organizacionais com sincronismo

ao momento econômico, social e político.

ORGANIZAÇÃO
Por fim, os líderes capazes de gerar valor excepcional
para as organizações que fazem parte e seus demais
stakeholders, de forma sustentável, apresentam as FOCO ESTRATÉGICO
seguintes competências:
Capacidade de criar uma visão estratégica de longo prazo
para a organização e sua carreira, tendo disciplina e constância
para o planejamento e implementação.

CAPACIDADE DE ENTREGA
Manter um nível elevado de comprometimento para
obtenção de resultados, tomando iniciativa, buscando desafios
e garantindo resultados superiores para si e para a organização.

38 39
 LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO

INTELIGÊNCIA
CONTEXTUAL “Ele é um grande equilibrista naquilo tudo
[...] ele precisa ser um ator, um político,
um diplomata nisso, uma diplomacia
Exercitar o pensamento sistêmico por meio do qual consegue perceber empresarial, quase como um estadista,
liderando essa coisa toda, essa teia
as interlocuções do ambiente interno e externo, a fim de prover soluções aos
complexa, e ele também é bom nisso, e
problemas organizacionais com sincronismo ao momento econômico, social e isso também é um ponto que destaca
político. nesses CEOs”.
Antonio Batista
As pessoas que demonstram Inteligência Contextual exercitam um raciocínio
amplo e abrangente, tecendo relações entre os agentes internos e externos
à organização, com alta capacidade de adaptabilidade a situações diversas e
complexas, possuindo sincronismo nas decisões tomadas e o momento econômico,
social e político presente.

• Considera agentes internos como cultura e valores e

mecanismos externos, como stakeholders e momento econômico,
social e político para construção da estratégia de atuação da
organização;
• Alta capacidade de se adaptar e adaptar a organização
para a dinâmica de mercado presente, mantendo uma liderança
consciente, humanizada e íntegra;
• Cria estratégias de ação do ponto de vista sistêmico, tendo
uma visão macro de toda a organização e das relações existentes,
agindo cirurgicamente quando necessário;
“Às vezes, e aí a coisa mais importante
também, se você for ver, é uma
consciência do timing. [...] O que mais
influencia é você ter esse sincronismo,
tentar achar se o que você tá tentando
levar ao mundo, se o que você tá
tentando articular, se é consonante com
o que o mundo precisa. [...] Então essa
consciência sistêmica infelizmente é vital
para aquele que quer empreender dentro
de um sistema já existente”
José Carlos Magalhães

• Atenta-se para a cultura organizacional, buscando equilibrar

as necessidades dos colaboradores, consciente da dicotomia
valores desejados vs. valores presentes.

40 41
 LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO

FOCO
ESTRATÉGICO
Capacidade de criar uma visão estratégica de longo prazo para a organização e “Deixe claro pra onde você quer ir. [...] Eu
ficava mais quieta, e depois percebi que não
sua carreira, tendo disciplina e constância para o planejamento e implementação.
verbalizar ou não deixar claro pra onde eu
quero ir, ninguém vai acordar e falar ‘Bom,
As pessoas que demonstram Foco Estratégico geram soluções criativas e hoje eu vou ajudar a Daniela porque ela
estratégicas, tendo disciplina e constância para planejamento e implementação. quer ir pra tal lugar.’ ninguém vai fazer isso.
Ou você lidera o desenvolvimento da sua
Pensam de maneira inovadora e apoiam esse mesmo pensamento nos outros, carreira ou ninguém vai liderar por você.”
desafiando e impulsionando a organização ao aprimoramento e ao crescimento, Daniela Cachich
de forma que se mantenha competitiva ao longo do tempo.

• Desenha cenários e detecta tendências futuras a partir de

um profundo conhecimento da dinâmica do negócio, gerando
soluções criativas e estratégicas;
“Acredito que no planejamento que
fazemos, se possível falar que em 5
anos vou fazer isso, ou em 3 anos,
• Apresenta clareza das metas e objetivos desejados para sua ou no mês que vem vou fazer isso
carreira e para a organização, com planejamento conciso, factível e aqui... Tentar planejar, porque você
que é revisitado periodicamente; vai direcionar as suas energias a
esse objetivo, essa meta.”
Isabel Franco

• Possui constância nas ações desempenhadas e estimula o

mesmo nos outros, prezando pela inovação competitiva;

• Impulsiona a organização ao aprimoramento e crescimento

contínuo, equilibrando cultura organizacional, necessidades dos
colaboradores e demandas de mercado.

42 43
 LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO

CAPACIDADE
DE ENTREGA
Manter um nível elevado de comprometimento para obtenção de resultados, “Eu me vejo muito apaixonado por
desafios e sinto uma forte atração por
tomando iniciativa, buscando desafios e garantindo resultados superiores para si
problemas complexos, me motiva isso,
e para a organização. e eu acho que a capacidade de você
superar desafios complexos é um fator
As pessoas que demonstram Capacidade de Entrega possuem um senso de que retroalimenta a motivação em uma
estrutura como a nossa.”
compromisso com a busca incessante pela excelência, assumindo responsabilidade
Paulo Kakinoff
pessoal de alcançar resultados, tomando iniciativa, buscando desafios enquanto
apresenta alta capacidade de execução, garantindo resultados superiores para si
e para a organização.

• Estabelece metas de desempenho ousadas e expectativas

elevadas dos resultados a serem alcançados, desafiando a si
próprio e à organização para executá-las com excelência; “Para mim é uma questão
fundamental: resultados não
requerem explicações. [...] Eu acho
que o resultado te gabarita para
• Possui forte senso de inconformismo, persistindo no que entrar no jogo. Ele não garante que
se propôs a fazer, encontrando formas de superar os obstáculos e você vai estar no time principal,
assumindo responsabilidade pelas mudanças necessárias; mas ele te gabarita para você
entrar no jogo.
Claudia Sender

• Mobiliza recursos próprios e alheios, identificando e

engajando as pessoas necessárias para garantir que a execução
seja efetiva e traga resultados superiores para si e para a
organização.

• Converte as dificuldades em oportunidades de alcançar

melhores resultados, conquistando o respeito e a admiração e
tornando-se referência de alto desempenho.

44 45
 PENSAMENTO SISTÊMICO
Capacidade de enxergar de forma sistêmica sua relação com
a sociedade e o papel de cada personagem dentro dos sistemas

LIDERANÇA NA complexos.

SOCIEDADE
Capacidade de transformar a sociedade de
maneira consistente, consciente e com visão clara
para com as ações de impacto e do papel que VISÃO FUTURA
desempenha dentro da mesma.
Visão do presente e do futuro em relação às mudanças que
a sociedade passará e como se comportar num ambiente de
constante mudança.

CONSCIÊNCIA FRACTAL
Noção de similaridade entre sistemas simples e complexos e
identificação de padrões que se repetem nesses sistemas.

46 47
 LIDERANÇA NA SOCIEDADE

PENSAMENTO
SISTÊMICO
“E obviamente quando a gente fala de
planeta, tem a ver com todo o trabalho
que a gente faz com os agricultores, com
o todo o trabalho que a gente faz de
sustentabilidade, com todos os desafios que
É a capacidade de enxergar de forma sistêmica sua relação com a sociedade a gente tem de redução de consumo de
e o papel de cada personagem dentro dos sistemas complexos. água, de agricultores dentro de um processo
que seja bom pra todo mundo… Então são
três pilares que mostrar o seguinte: você
As pessoas que demonstram Pensamento Sistêmico possuem um olhar consegue entregar crescimento respeitando
cuidadoso para além da organização onde estão inseridos. Pensam e planejam esses três pilares. Basicamente é isso: é
de maneira atenta e responsável para com o mundo e isso é evidenciado ao como você entrega crescimento pra uma
empresa que tem desafios de crescer,
analisarem cenários, pessoas e interesses da sociedade na tomada de decisões. respeitando essas três coisas”
Daniela Cachich

• Atenta-se para o contexto, estratégia, modelo de negócios

exclusivo da empresa e como isso se relaciona com o mercado e
impacta nas relações com os stakeholders; “Nós precisamos de pessoas que
estejam preocupadas em fazer do
mundo um lugar melhor - e isso
só é possível através de um nível
• Considera as relações com governo local uma maneira de consciência e entendendo os
ética e legal para atender as necessidades da empresa alinhando benefícios e malefícios que o negócio
necessidades do ambiente social onde estão inseridos; gera [...]. É pensar sobre o que estou
fazendo que está interferindo na vida
de outras pessoas e ter a ambição de
interferir na vida das pessoas sempre
• Prioriza a geração de valor econômico ao entregar valor pra melhorar e não para piorar”
para a sociedade e ao ter consciência de suas necessidades e Marco Aurélio Almada
desafios. Assim, conecta o sucesso da empresa com o progresso
social.

48 49
 LIDERANÇA NA SOCIEDADE

VISÃO
FUTURA “O mundo não tinha a urgência
socioambiental que hoje ele tem, então
Visão do presente e do futuro em relação às mudanças que a sociedade é uma questão de auto sobrevivência. Se
passará e como se comportar num ambiente de constante mudança. as novas gerações não fizerem, não vai
ter mundo. Que aposentadoria, se não
vai ter mundo?”
As pessoas que demonstram visão futura possuem senso de compromisso Rony Meisler
com os planejamentos de médio e longo prazo da organização ao olhar com
responsabilidade o impacto de seu negócio para o cenário onde estão inseridos
e levar em consideração as incertezas e transformações constantes presentes no
mundo que impactam em seus planejamentos.

• Adapta-se proativamente ao estar conectado com uma “... eu acredito que as relações
ampla fonte de informações relevantes que vão além dos trabalhistas também, vão se
assuntos relacionados diretamente ao seu negócio e que servem modificar fortemente, possibilitando
como base para mudanças estratégicas responsáveis em tempo contratos diferentes, vamos dizer
hábil; assim, entre o trabalhador e a
empresa, entre o ser humano e o
capital, então o jovem vai ver isso
com muito mais leveza, movimento,
• Protagoniza a criação responsável do futuro ao analisar turnover nas empresas vai aumentar
novos valores, mentalidades, comportamentos e conceitos exponencialmente, porque está bom,
as pessoas vão trabalhar por projetos,
políticos a fim de estar alinhado com as tendências das ao invés de construir uma carreira.”
necessidades futuras. Sérgio Chaia

50 51
 LIDERANÇA NA SOCIEDADE

CONSCIÊNCIA
FRACTAL
Noção de similaridade entre sistemas simples e complexos e identificação de ”A gente começou com o
ser, e foi passando para
padrões que se repetem nesses sistemas.
ter. Acho que o mundo
é um ciclo. Vejo que os
As pessoas que demonstram consciência fractal praticam uma observação jovens de hoje focam
muito mais no ser.
curiosa e analítica do mundo pois identificam e conectam situações e padrões
Chieko Aoki
que tendem a se repetir de maneira cíclica e utilizam desta habilidade com a
leitura do cenário para seus planejamentos ao levar em consideração que tudo
que ocorre fora provavelmente ecoará dentro de sua organização.

• Observa as tendências de comportamentos do

mundo e compreende que tudo o que ocorre no mundo
(comportamentos, desafios, mudanças,..) é possível de ocorrer “Só que conforme eu fui estando
dentro da sua organização; nessas posições, eu fui vendo o
quanto as minhas ações tinham
impacto na sociedade, e como elas
poderiam mudar a forma como as
• Possui curiosidade e abertura com contextos históricos outras marcas iriam construir marcas
e momento presente que vão além do negócio específico da de cerveja no Brasil.”
empresa onde está inserido; Daniela Cachich

• Tem consciência que a sua atuação pode impactar muito

além das fronteiras planejadas e isso por si só exige muita
responsabilidade com produto e mensagem a ser compartilhada.

52 53
 VISÃO DO RH
O QUE VOCE ESPERA DO VALUABLE YOUNG LEADER?

“O que espero de um jovem de “Empreendedorismo, Resultados

alto potencial é Alta energia, Consistentes, Aprendizado Rápido,
comprometimento, sede por Empatia.”
aprender e capacidade de Victor Rosa Marinho - Diretor de
inovaçao ou seja na prática é RH Bradesco
Criatividade, Learning agility,
Accountability, Iniciativa.”
Daniela Bianco - Diretora de RH
America Latina da Emerson

“Ambição, Determinação
e hard work. Vontade e
capacidade de aprender,
muito e rápido. Bom raciocínio
lógico. Inteligência emocional
adequada..”
Anderson Nielsen - Diretor de
“Adaptabilidade e Equilibrio Rh Resultados Digitais
emocional.”
Adriano Lima - Diretor de RH e
sócio do Neon

54 55
 “Versatilidade, adaptabilidade e
humildade. Que desafie o Status
“Boa leitura de ambiente e Quo cotidianamente.”
maturidade para se relacionar, Marcelo Nóbrega - Diretor de RH
proatividade para aprender Mc Donalds Brasil
e entregar com qualidade e
excelência.”
Barbara Letícia - Coordenadora
de Talentos Pirelli.

“Inicitiva, engajamento, brilho nos

olhos, orgulho em pertencer!”
Karina Furlaneto - Diretora de RH
Reval

“.Uma pessoa curiosa e com vontade “.Espero que o jovem não tenha
de colocar a mão na massa, ou medo de correr riscos e que
seja, que queira testar hipóteses e esteja disposto a contribuir
aprender com os erros..” com soluções inovadoras
Camila Panachão Coordenadora de para o negócio. Que eles
Desenvolvimento de Talentos Roche desenvolvam a capacidade
de Saber ouvir e uma visão
holística..”
Valesca Marques - Diretora de
Rh Brasil da Westcon

56 57
 GAPS DA
LIDERANÇA
Quais os maiores Gaps da Liderança hoje, na visão dos
líderes de Rhs?

1. Serem preparados para lidar com um ambiente mais inclusivo e global.

2. Assumirem que gestao de pessoas é responsabilidade deles e nao do RH.
3. Foco mais na estrategia e menos em execucao
4. Dificuldade na comunicação entre gerações.
5. Foco ainda centrado na hierarquia
6. Visão estratégica alem da atual função e do atual modelo de negócio.
7. Habilidade para conversas desafiadoras.
8. Empatia.
9. Pouca vunerabilidade.
10. Atuação como coaching.

58 59
 PERSPECTIVA DOS
VALUABLE YOUNG
LEADERS
Conversamos com os jovens Valuable Young Leaders, para
saber na visão deles, qual é a marca do jovem líder consciente.

Consciência, Empatia,
Learning agility, Humildade,
Colaboração, Resiliência, Desenvolver talentos,
Criatividade, Flexibilidade para se adequar,
Adaptar as mudanças, Colaboração,
Equilíbrio emocional, Raciocínio lógico,
Capacidade de influenciar pessoas, Visão estratégica,
Boa comunicação, Visão sistêmica,
Autoconhecimento, Confiança,
Servidão, Cocriação, Pragmatismo
Coragem, Autenticidade, Paixão
Persistência, Ambição de propósitos.
Autencidade, Atuar como facilitador,Autocuidado.

60 61
 CONCLUSÃO
Enquanto houverem organizações a serem transformadas, haverão
Valuable Young Leaders dispostos a empreender transformações.
Ao longo deste documento,
buscamos compartilhar o Nosso sonho é que todo jovem
contexto que nos levou a
desenvolver esse projeto, além
das principais descobertas
que tivemos em relação às
características que definem um
Valuable Young Leader. Foram 18
líderes inspiradores entrevistados
e mais de 80 artigos revisados,
de forma a criar um modelo de
avaliação que fosse consistente,
aliando teoria e prática.
Mas o que muda a partir
desse documento?
Nosso sonho é que o Valuable
Young Leaders se torne mais
que um prêmio, se torne um
movimento. Um movimento de
jovens que entendem seu papel
fundamental na transformação
das organizações brasileiras,
ajudando-as a atravessar um
movimento de incerteza e
inquietude que afeta todo o país.
E um movimento de empresas
que acreditam no potencial
dos jovens, investem no seu
crescimento e lhes dão espaço
para empreender suas ideias.
líder seja um Valuable Young
Leader.
Dessa forma, este documento
não busca ser um mapa para o
futuro, mas uma bússola. Não
acreditamos no jovem ideal,
no líder ideal ou na empresa
ideal. Entre tantas características
importantes para uma liderança
efetiva, buscamos mapear
quais são fundamentais para o
alcance de resultados de forma
consciente, especialmente na
“mudança de eras” que estamos
vivendo.
Para os jovens, acreditamos
que o Prêmio Valuable Young
Leaders servirá como fonte
de inspiração e esperança. Em
um momento de frustração
com lideranças empresariais
do país, queremos dar luz a
jovens líderes íntegros e capazes
de empreender grandes
transformações nas empresas
brasileiras. E, especialmente,
mostrar que todo jovem pode
também desenvolver estas competências
que potencializarão sua capacidade de
gerar transformações.
Para as empresas, vemos o Prêmio
como uma importante referência
para o desenvolvimento das pessoas.
Entendemos que, mesmo com todas as
características de um Valuable Young
Leader, o jovem precisa de espaço e
incentivo para transformar a organização
da qual faz parte. Esse documento
pretende auxiliar as organizações a
identificarem seus jovens de alto potencial
e a investirem nas competências que
podem trazer resultados para o negócio.
Para o país, temos a certeza de que
esse movimento ajudará a criar uma nova
geração de líderes empresariais, íntegros
e conscientes, capazes de alcançar
grandes resultados, sem abrir mão de
seus valores e princípios. E que essas
empresas conscientes serão referência
em uma nova forma de fazer negócios,
capaz de alinhar o desenvolvimento
socioeconômico do país com o exemplo
necessário para educar as próximas
gerações.
Obrigado pela leitura.
 AUTOCONHECIMENTO E PROPÓSITO

How Will You

Measure
Your Life?

Managing
Oneself

Crucibles of
Leadership

APÊNDICE 1
Making the
Choice Between

BIBLIOGRAFIA Money and

Meaning

Confira, os principais artigos que fundamentaram a criação do

Retrato do Valuable Young Leader. Is a Well-Lived Life
Worth Anything?

64 65
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL CAPACIDADES DE LIDERANÇA

What Makes What Science

a Leader? Tells Us About
Leadership
Potential

What Sets
Successful
CEOs Apart
The Focused
Leader

How to Be
an Inspiring
Leader

Primal Leadership:
The Hidden
Driver of Great
Performance

Collaborative
Overload
INTELIGÊNCIA CONTEXTUAL

Zeitgeist Level 5
Leadership Leadership:
The Triumph
of Humility

What Having a
“Growth Mindset”
Contextual Actually Means
Intelligence

67
 CONTEXTO VALOR COMPARTILHADO

VUCA
Leading in a VUCA Creating
Environment: V Is Shared Value
for Volatility

VUCA
Leading in a VUCA Strategy and Society: The
Environment: U is Link Between Competitive
for Uncertainty Advantage and Corporate
Social Responsibility

VUCA
Leading Effectively in Time to Rethink
a VUCA Environment: Capitalism?
C is for Complexity

VUCA
“Conscious
Leading Effectively in
Capitalism” Is Not
a VUCA Environment:
an Oxymoron
A is for Ambiguity

VUCA
Companies that
What VUCA Really Practice “Conscious
Means for You Capitalism” Perform
10x Better

68 69
OUTROS ARTIGOS

Hora de repensar o Criação de valor

capitalismo? compartilhado

Inteligência Social
Como as empresas
e a biologia da
podem lucrar com
Liderança
uma “mentalidade
de crescimento”

Is a Well-Lived Life
O que diferencia CEOs Worth Anything?
bem-sucedidos

What Science Tells

Zeitgeist Leadership Us About Leadership
Potential

How to Be an
Inspiring Leader

70 71
REFERÊNCIAS BRASILEIRAS

O empreendedor Eles o transformam

exponecial verde em dinheiro

Mudança Inspirada O samba pede

em Paulo Freire passagem na
passarela da gestão

O Líder A.I. (antes da internet) /

TRansformador D. I. (depois da internet)

Se a sua empresa Como está a cultura

desaparecesse, que de inovação da sua
bem ela faria? empresa?

72 73
 APÊNDICE 2

C-LEVEL E ALTOS
EXECUTIVOS ENTREVISTADOS

MARISE BARROSO

DANIELA CACHICH SÉRGIO CHAIA

PAULO KAKINOFF FÁTIMA PISSARRA
ISABEL FRANCO

JOSÉ CARLOS MAGALHÃES GUSTAVO DIAMENT

MARCUS VACCARI ANTONIO BATISTA

MAURO KERN CLAUDIA SENDER

MARCIO FERNANDES EVERTON SILVA

CHIEKO AOKI
BRUNO VALE RONY MEISLER

RUY SHIOZAWA

74 MARCO AURÉLIO ALMADA 75

 RETRATO DO JOVEM LÍDER QUE
TRANSFORMA ORGANIZAÇÕES
REALIZAÇÃO

IDEIAS QUE TRANSFORMAM

Member of GLBA
Global Local Branding Alliance
+55 11 2344 1010 / www.a10.com.br
Cores e Processo
C M Y K

Pantone Pantone
000C 000C
Pantone Pantone
000C 000C
Pantone Calço Branco
000C
Processo de Impressão: Todos os processos
Substrato: Todos os substratos

Desenvolvimento
Cliente: HSM
Projeto: HSM - MANAGEMENT
Produto: LOGO MANAGEMENT PB POSITIVO
Data: 24/10/17
Software: Illustrator CC
Escala: 1-1
Criação: Pedro Araújo
Arte-Final: Maíra Xavier

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1. Este print não é referência de cor.
2. A revisão final da arte-final (textos,
dimensões, desenhos técnicos, cores e
código de barras) antes de liberar para
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3. A reprodução industrial desta matriz é de
responsabilidade do cliente e, quando
autorizada por ele, conclui nossa
responsabilidade total sobre estas artes.
4. As adequações técnicas de processo
(trapping, ganho de ponto, ajustes em
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5. A A10 Design não se responsabiliza por
alterações nos arquivos feitas
diretamente pelo convertedor e por uso
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Aprovação Final
Atendimento:

Criação:

Arte-Final:

Cliente:

Valuable Young Leaders | Instituto Anga | Revista HSM

Retrato do Jovem Líder que Tranforma Organizações, 2019 - Terceira Edição

Realização: Instituto Anga e Revista HSM

Autores: Pedro Lima Nascimento, Wilgli Renan de Oliveira e Augusto Nogueira
Revisor: Eliana Gavioli
Diagramação: Grupo Anga

© Instituto Anga, 2019

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