Ebook

cartas
para a próxima
geração c-level
Propósito, empatia, gratidão, medo,
impactos positivos, futuro, presente: saiba
o que CEOs pensam, fazem e dizem sobre o
papel da liderança, das organizações e como
preparar uma nova geração para um mundo
em constante ebulição

Apoio:
CARTA-CO N VI TE

“N
unca duvide de que um pequeno grupo de
pessoas conscientes e engajadas possa
mudar o mundo. De fato, sempre foi assim
que o mundo mudou.” Na apresentação deste ebook “Cartas
para as próximas gerações C-Level” não poderia deixar
de lembrar da famosa frase da antropóloga norte-ameri-
cana Margaret Mead. Ela expressa muito bem o que pen-
so sobre líderes sustentáveis: não são muitos, é verdade,
mas eles têm feito enorme diferença a favor de empresas
melhores e de um mundo melhor. Nove deles nos deram
o privilégio de assinar suas cartas nesta publicação.

Líderes sustentáveis são, a meu ver, os que “carregam a

lanterna no escuro”, gerando esperança, reduzindo as in-
certezas do horizonte, transmitindo confiança em dias me-
lhores e praticando empatia especialmente em relação às
pessoas mais vulneráveis. Mais do que isso, são os que,
por terem um modelo mental mais condizente com os de-
safios do século 21, conduzirão a transição de um tipo de
empresa tradicional para outro mais ético, transparente,
justo, e respeitoso a pessoas e meio ambiente.

A liderança sustentável é um conceito que defendo há

mais de uma década, desde quando escrevi o meu pri-
meiro livro, Conversas com Líderes Sustentáveis (Senac
SP/2011) e, em seguida, fundei a Plataforma Liderança
com Valores. Mas, ao que parece, ela vem ganhando, nos
últimos anos, uma forte tração como se o seu tempo ti-
vesse definitivamente chegado agora.

Depois de entrevistar 350 líderes sustentáveis, nos últimos

12 anos, para saber como pensam, sentem e agem, cheguei
à conclusão de que eles se distinguem por quatro blocos de
competências atitudinais: empatia alta, visão ecocêntrica,
respeito á diversidade e forte compromisso ético.

Mais empáticos do que a maioria das pessoas, prati-

cam uma virtude tipicamente feminina, que é o cuidar.
São atentos, preocupados e zelosos em relação aos
colaboradores e ás pessoas em geral. Mais do que a
“escuta ativa”, realizam a “escuta afetiva.” Possuem ní-
vel elevado de auto-consciência.

Com o ego sob controle, já trocaram o paradigma do “eu”

pelo do “nós.” Não se preocupam mais em serem os “me-
lhores do mundo.” Querem ser “melhores para o mundo”,
por isso priorizam os interesses de todos os stakeholders.
Gostam de fortalecer os elos de confiança, são colabora-
tivos, lideram pelo exemplo. Olham a realidade a partir de
uma visão sistêmica e de interdependência. E com base
nela inovam em processos, produtos e modelos.

São coerentes, altruístas, solidários e justos. Não acredi-

tam em prosperidade que não seja para todos. Não se im-
portam em ser ou parecer vulneráveis. Agem com trans-
parência. Rejeitam as mentiras, ainda que convenientes.
Preferem as verdades, ainda que duras. Abominam qual-
quer tipo de discriminação. Vivem bem com a diversidade.
Humildes, gostam de aprender com o outro.

São ecocêntricos, intuitivos, ativistas e extremamente éti-

cos. Gostam de servir a causas. E de educar. Foram os
primeiros a entenderem e praticarem o conceito de sus-
tentabilidade na gestão dos negócios. Não admitem ne-
nhum tipo de decisão que coloque em risco a seguran-
ça e a vida das gerações futuras. E, por fim, constroem o
seu legado, aqui e agora, no exercício cotidiano de suas
crenças, valores e convicções, e á frente de negócios que,
além de éticos e humanizados, geram valor para todos os
stakeholders.

Sorte a nossa que, como parte do legado, os líderes sus-

tentáveis apreciam partilhar suas experiências e visão de
mundo. Este ebook Cartas para as próximas gerações C-Level
é um exemplo vivo dessa prática. Qualquer comentário
sobre as cartas é desnecessário. A mensagem generosa
sobre vida, trabalho e valores que salta de cada uma delas
diz tudo o que se precisa saber sobre os autores e o modo
bonito com que enxergam o futuro.

Ricardo Voltolini
CEO da consultoria ideia sustentável e
da plataforma Liderança com Valores
Sumário
CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 6
7 o começo 39 Empatia, emotividade e
por Theo Van Der Loo,
gratidão, importantes
Foi CEO da Bayer atualmente fundador diferenciais de carreira
NatuScience S.A.
por Leonel Andrade,
CEO da CVC Corp e foi CEO de Smiles, Credicard
e Losango Financeira

CAPÍTULO 2
17 O poder das perguntas CAPÍTULO 7
norteadoras 47
por Alda Marina, Para um futuro melhor, mire a
CEO da Pares, Professora da fundação perenidade
Dom Cabral
por Claudio Lottenberg,
Israelita Brasileira Albert Einstein
CAPÍTULO 3
24 Sintonize-se com o seu
propósito CAPÍTULO 8
por Carla Crippa, 53 O humano antes, à frente e no
Vice-presidente de Relações Corporativas da
Cervejaria Ambev centro de tudo
por Marcos Bicudo,
CEO da VEDACIT

CAPÍTULO 4
28 Vá com medo, mas vá CAPÍTULO 9

por Claudia Abreu, 61 “A construção de umA líder e o

Conselheira Capitalismo Consciente
seu legado”
por Solange Sobral,
VP Partner CI&T
CAPÍTULO 5
33 Potencializando Impactos
Positivos CAPÍTULO 10
por Andreia Dutra, 71 Propósito Move, a busca por
CEO do Segmento de Saúde e Educação
excelência constrói.
por Anamaíra Spaggiari,
Diretora Executiva da Fundação Estudar

CAPÍTULO 11
80 Cartas aos jovens lideres
por Augusto Júnior,
Diretor Executivo do Instituto Anga
01
O COMEÇO
O começo de toda jornada é importante.
No entanto, não é esse começo que define
os rumos, caminhos e, principalmente, o
destino. Somos nós mesmos que temos
esse poder. A capacidade de adaptação
deve ser trabalhada, portanto, ainda no
ponto de partida e por toda a carreira.

Theo van der Loo

CEO da Bayer, atualmente
fundador NatuScience S.A.
e membro de conselho de
várias empresas
 CAPÍTULO 01

C
ada um de nós tem uma história de vida para con-
tar. A minha começa com as minhas origens, que,
sem dúvida, influenciaram alguns aspectos impor-
tantes da minha carreira como executivo. Paulistano de
nascimento, filho de imigrantes holandeses que chega-
ram ao Brasil após a II Guerra Mundial, fui educado com
os valores de pessoas que passaram por uma guerra.
Em 1967, aos 12 anos de idade, minha família se mudou
para a Holanda. Naquela época, não sabia ler ou escrever
em holandês. Em menos de duas semanas após a minha
chegada, eu já estava frequentando uma escola local.

Naquele momento, aprendi a importância da adaptação.

Mais do que isso, aprendi a engolir alguns sapos e saber
engolir alguns sapos, experiência que me ajudou muito
na carreira, principalmente quando assumi posições no
exterior.

Minha primeira função foi como assessor da presidên-

cia. Meu chefe era um suíço, ambicioso, com personali-
dade forte, que me proporcionou aprendizados que aca-
bei utilizando durante toda minha vida profissional. Meu

8
 CAPÍTULO 01

sentimento inicial, naquele momento, era o quanto eu

ainda não sabia. A faculdade daquela época oferecia
uma boa bagagem teórica, mas a prática era bem di-
ferente. Não existiam cursos de marketing específicos
para a indústria farmacêutica.

Como assessor da presidência, tive que me relacionar

com a alta cúpula da empresa. Como cada membro da
diretoria tinha posturas e comportamentos diferentes,
logo aprendi que precisava desenvolver people-skills[1].
Recebia a missão de fazer um follow-up sobre diversos
temas, porém não tinha a autoridade para isso. Acredito
que comecei a fortalecer também, de forma intuitiva, o
que hoje chamamos de “inteligência emocional”.

Aprendi que a automotivação e a proatividade são es-

senciais para ter sucesso na carreira.

9
 CAPÍTULO 01

REFLEXÕES SOBRE A LIDERANÇA

Assumi meu primeiro cargo de liderança 1985, com
quase 30 anos. Naquela época ainda não se fazia mui-
tos cursos de liderança nas companhias. Ou seja, nada
comparável ao que acontece hoje em dia. Procurava me
atualizar pela leitura de livros, focando temas nos quais
achava que me faltava conhecimento. Essa disciplina
me permitia unir a experiência adquirida com a teoria e
as novas tendências ligadas a estratégias do negócio e
marketing, por exemplo.

Notei que a intuição não pode ser menosprezada, nem

do ponto de vista do negócio, tampouco quando se
trata de relacionamento com pessoas. Trabalhar com
pessoas é como dirigir uma orquestra. É preciso dar o
exemplo, ser respeitoso e saber exigir resultados com
tato, no momento adequado.

Antecipar as tendências de mercado e reagir rapida-

mente às oportunidades foi determinante para assegu-
rar o êxito nos negócios. A evolução digital é um bom
exemplo disso. Antigamente, a inovação era direciona-

10
 CAPÍTULO 01

da a produtos e serviços. Hoje, permeia toda a empre-

sa em várias frentes. Muitas empresas criam grupos de
trabalho, multidisciplinares e culturais, para sessões de
design-thinking.

Acredito que sempre tive um jeito bom de lidar com as

pessoas. Conforme fui evoluindo, ficou cada vez mais
claro que motivar sua equipe é bom, mas inspirar é ain-
da melhor.

Durante minha carreira tive vários tipos de chefes. Sem-

pre aprendia algo novo. Confesso que os “chefes tóxicos”
foram os que me deram os ensinamentos mais impor-
tantes, de como não tratar a sua equipe! Existem che-
fes que inspiram seu time, também os que deixam suas
equipes tranquilas (não motivam nem desmotivam) e
os tóxicos, que conseguem pegar uma equipe motivada
e arruinar todo o ambiente de trabalho. O interessan-
te é que, frequentemente, quando isso acontece, a alta
gerência demora muito para tomar medidas corretivas,
especialmente em empresas matriciais. Recomendo
aos que têm um chefe tóxico por muito tempo, sem que

11
 CAPÍTULO 01

a alta liderança tome as medidas cabíveis, a procurar

outro emprego e/ou fazer uma denúncia.

Muitos anos atrás acabei elaborando uma lista de atri-

butos para um bom líder. É uma compilação de leituras
e reflexões minhas. Não há ordem de importância.

Atributos para um bom líder

• Tenha e demonstre paixão pelo sucesso

• Seja ético, leal aos seus princípios e valores.
• Mostre respeito e consideração, independentemente da situação,
de quem é a pessoa ou sua hierarquia. Exija também ser
respeitado.
• Esteja vigilante em relação a qualquer tipo de assédio. Incentive
denúncias, quando apropriadas.
•

• Incentive, zele pela autoestima da sua equipe. Faça coaching dos

jovens talentos.
• Comprometa-se genuinamente com a questão da inclusão e
diversidade.
• Seja aberto, sincero e franco. Diga sempre o que pensa. Mas faça
isso no momento adequado.
• Não “fale mal” de pessoas na ausência delas.

12
 CAPÍTULO 01

Atributos para um bom líder

•
responsabilidades claras.
•
•

• Dê apoio sem retirar a responsabilidade.

• Mostre os caminhos que falharam no passado, as armadilhas.
• Elogie, dê crédito, jamais “roube” os méritos.
• Acompanhe e forneça feedback contínuo. Não apenas uma vez ao
ano.
• Solicite feedback de seus superiores, pares e subordinados.
•

• Incentive a abrace a inovação. Seja digital e esteja presente na

mídia social.
•
• Fomente o autoconhecimento de todos por meio de leituras e
cursos.
• Faça mídia training, importante para momentos de crise.
• Tenha um bom networking, dentro e fora da empresa.
• Permita erros. Incluindo os seus.
• Quando alguém cometer um erro, não “coloque o dedo na ferida”.
• Não se esqueça de mostrar um pouco de humor. Work should be fun!
• Lembre-se que cada empregado tem sua vida particular, com
altos e baixos.

13
 CAPÍTULO 01

O PAPEL DAS EMPRESAS NO PROGRESSO DA SOCIEDADE

Em 1988, ingressei na Schering do Brasil, como diretor
de marketing e vendas. Era uma empresa especializada
em hormônios tendo 80-90% da sua venda relacionada
à saúde da mulher, principalmente anticoncepcionais.

Em 1993, iniciamos um programa de educação sexual

para jovens. Com o objetivo de apoiar os adultos nas
suas necessidades de planejamento familiar e ajudar a
reduzir a gravidez precoce entre os adolescentes. Em
2015, foram cerca de 574,000 crianças nascidas vivas
de mães entre 10 e 19 anos, prevalecendo em famílias
de baixa renda e pouca escolaridade.

Na época, fiquei muito feliz em poder juntar as ativida-

des da empresa com uma ação social de impacto. Evitar
uma gravidez na adolescência não afeta somente o fu-
turo da mãe, mas também o próprio destino da criança
que teria nascido em condições complexas, caso não
houvesse as medidas anticoncepcionais da mãe. Uma
gravidez planejada muda tudo.

14
 CAPÍTULO 01

INCLUSÃO E DIVERSIDADE
É preciso sair do discurso e ir para a ação[3]. Quando o
CEO e a alta liderança da empresa se engajam genuina-
mente e dão o tom, as mudanças começam a aconte-
cer. Colocar a questão racial na pauta permanente em
reuniões do comitê executivo e do conselho é outro pas-
so importante. O ideal é conectar as metas da I&D nos
objetivos pessoais dos gestores, sabendo que poderá
afetar seu bônus. Lembrando que sempre haverá gesto-
res que vão abraçar a causa e outros que irão postergar
qualquer iniciativa o máximo possível, com vários tipos
de argumentos.

As recentes atitudes de Bayer e Magazine Luiza, de ofe-

recer um programa de trainees exclusivamente para
afro-brasileiros, são divisores de águas. Não tenho dú-
vidas que muitas empresas seguirão.

Quero terminar meu relato recomendando um docu-

mentário que assisti recentemente. Dentro da minha
pele (disponível no Globoplay). Transcrevo aqui um tre-
cho dito por “Salloma” Salomão Jovino - consultor edu-
cacional, pesquisador e professor.
15
 CAPÍTULO 01

“Que é possível conviver as pessoas de origem diferen-

te, valores diferentes, culturas diferentes, [sim] podem
conviver. Minha experiencia mostra isso. Entretanto, a
questão do racismo está ligada a um drama humano,
que é o poder. Então, será possível que os humanos
abram mão da busca pelo poder? Eu não sei, isso eu
não posso te dizer. Agora que as culturas são passíveis
de mudar, isso está comprovado. Nós estamos aqui [fa-
zendo este documentário] em função de uma mudança
cultural. Né?

Como cada membro da diretoria tinha

posturas e comportamentos diferentes,
logo aprendi que precisava desenvolver
people-skills

16
02
o poder das
perguntas
norteadoras
Toda caminhada tem um começo, mesmo que seja
vendendo lanches na escola para incrementar a
mesada. O trabalho, com foco e propósito, é um
convite contínuo ao aprendizado e à expansão. O
poder das perguntas, de entender esse propósito, é
tão importante quanto chegar nas respostas.

Alda Marina Campos

CEO da Pares, Professora da fundação
Dom Cabral e membro do conselho do
Sistema B Brasil
 CAPÍTULO 02

D
esejo, verdadeiramente, que mais jovens ganhem
consciência de que questões estão guiando suas
escolhas, consigam lapidá-las, compartilhá-las
com seus pares, construindo as melhores versões de si
e intersecções transformadoras e de grande valor: para
o Brasil e, consequentemente, para o mundo.

Sempre valorizei boas perguntas. Com o tempo, apren-

di que reconhecer e lapidar perguntas é tão importante
quanto escolher com quem construir as respostas. Per-
guntas vivem, reverberam em nós a todo tempo e in-
fluenciam nossas decisões. Ganhar consciência, reco-
nhecer o que está movendo nosso pensar, sentir e agir,
pode transformar, curar e pautar decisões com mais
coerência e sabedoria.

Hoje, pensando em o que compartilhar com jovens líde-

res, em pleno 2021, resgatei e revisitei aquela reflexão
atualizando com alguns aprendizados deste tempo de
tantas interrogações e revisões devido à pandemia. Que
perguntas estavam presentes na minha relação com o
trabalho e como foi cada fase dessa caminhada?

18
 CAPÍTULO 02

Na infância e juventude: “Como ser independente,

experimentar, conhecer novos mundos?”

Ainda criança, menos de 10 anos, comecei um pequeno

negócio de vendas de lanches na escola. Durou somen-
te um ano letivo. Juntei um dinheirinho e parei. Queria
ter mais que a mesada, me provar que poderia, se eu
quisesse, a qualquer momento, fazer escolhas, concre-
tizar ideias e gerar dinheiro.

Ter, transformar?”

Aos 23, assumi meu primeiro cargo gerencial, na Su-

lAmérica: queria pertencer ao mundo corporativo, em-
preender uma nova área na empresa (não conhecia o
termo intraempreendedorismo), aprender, ousar, ganhar
dinheiro e transformar algum modelo de negócio. Fo-
ram 4 anos de quebras de paradigmas (empresa cen-
tenária, sem canal bancário, com modelo de negócio
baseado no corretor), ganhamos prêmios, entregamos
resultados e batemos a maior parte dos breakevens.

19
 CAPÍTULO 02

Um dos mais preciosos aprendizados dessa fase profis-

sional aconteceu aos 28 anos: fui demitida. Num contex-
to de aquisição e reestruturação da empresa, meu car-
go acabou. Acabaram-se ali, também, as desculpas para
adiar minha intenção de viver novas formas de trabalho,
inquietação que já me acompanhava naquele momento.

Um dos mais preciosos aprendizados

28 anos: fui demitida.

20
 CAPÍTULO 02

No segundo setênio da carreira (28-35 anos):

“Como experimentar, ser coerente, escalar
resultados?”

Experimentei fazer alguns projetos de consultoria, e me

dediquei como voluntária ao Instituto da Criança: uma
organização não-governamental fundada por empresá-
rios para dar apoio em gestão a empreendedores sociais.
Não sabia o que queria, mas sabia que queria construir
meu lugar profissional, de forma mais condizente com
meus valores, e estar aberta a novas possibilidades.

No terceiro setênio da carreira (35-42 anos):

“Como responder às novas demandas da vida
adulta, equilibrar experiências e esperanças?”

Com a liberdade que é empreender, vivi diferentes mo-

mentos da empresa e diferentes relações com o trabalho.
Já co-empreendi, e gradativamente criamos uma es-
trutura mais robusta, me comprometendo 100% com a

21
 CAPÍTULO 02

empresa; já vivi uma revisão societária, assumindo toda

a empresa; já me dediquei a poucos projetos, desmontei
escritório e migrei para coworking para reduzir o ritmo
e me permitir viver uma fase pessoal, atuando em rede
com outros consultores e empresas; já conciliei proje-
tos remunerados com trabalhos voluntários que me de-
mandavam até mais que 50% do meu tempo.

No quarto setênio da carreira (42 anos

em diante): “Como catalisar o poder das
intersecções e impactar positivamente o todo? “

Olhando para tudo que já vivi, entro neste novo setênio

olhando para o presente e futuro com a certeza de que
preciso equilibrar pragmatismo e legado. De forma coe-
rente, essa pergunta tem se materializado em diferen-
tes formatos: projetos e programas de desenvolvimento
compartilhado para lideranças na Pares, coliderando o
Centro de Intraempreendedorismo na Fundação Dom
Cabral, integrando comunidades e redes de lideranças
responsáveis, como a Liga de Intraempreendedores, de

22
 CAPÍTULO 02

empresários B, e Responsible Leaders Network da Fun-

dação BMW, sendo professora em programas de edu-
cação executiva e integrando Conselhos.

Aqui estão aprendizados muito valiosos para mim:

Aprendizados

• Para destravar verdadeiramente o potencial humano é preciso

corresponsabilidade.
• Trabalhar com propósito é se colocar na arena. É experiência,
correr risco, tornar-se vulnerável e enxergar as críticas como

cada vez mais curtos entre tendências, casos concretos e novas

tendências.
• Trabalho voluntário é uma grande oportunidade de
autoconhecimento e pode gerar mais valor que trabalho
remunerado.
• Trabalho pode ser, mas nem sempre é essencial. Explico! Mais do
que ser necessário, ele pode ser a essência humana. Trabalhar
é um convite contínuo à coerência, à expansão e à quebra de
crenças limitantes.

23
03
sintonize-se com
o seu propósito
Para causar impacto positivo na sociedade, você não precisa
abrir sua própria empresa ou atuar na área de responsabilidade
social, por exemplo. Atuar dentro das organizações (de
qualquer porte) e trabalhar para que elas sejam cada vez
melhores é uma forma de contribuir – e muito positivamente –
para todo o ecossistema em que ela está inserida.

Carla Crippa
Vice-presidente de Relações Corporativas da
Cervejaria Ambev
 CAPÍTULO 03

A
daptação, inovação e criatividade foram as pala-
vras que mais escutei nos últimos tempos. Preci-
samos realmente dessas habilidades, mas o que
de fato faz a diferença nas nossas ações é o propósi-
to que damos a elas. Um trabalho só se torna genuíno
quando alinhado ao que você verdadeiramente acredita
como pessoa.

Sintonize-se com o seu propósito. Faça uma busca ínti-

ma e individual do que te move. Encontrado o seu pro-
pósito, vá atrás da atividade ou da empresa que esteja
nessa mesma sintonia. É maravilhoso trabalhar em um
lugar que permita que você caminhe na direção do que
te move. Por outro lado, é muito violento trabalhar com
algo que viola seus ideais.

O meu propósito é causar cada vez mais impacto po-

sitivo na sociedade[1]. Eu já pensei em abrir o meu ne-
gócio e até em virar empreendedora de impacto. E hoje
entendo que a minha posição, como líder de uma gran-
de empresa como a Ambev, permite-me causar muito
mais impacto positivo, em escala, na nossa sociedade.

25
 CAPÍTULO 03

Considero-me, sim, uma intraempreendedora de impac-

to social. Precisamos renovar diariamente a consciência
de que formamos um ecossistema muito maior e muito
mais complexo do que os produtos e serviços que as
nossas empresas oferecem.

Quando me perguntam sobre carreira, meu conselho é

abandonar o medo e seguir em frente, seguir sua moti-
vação seja ela qual for. Você não precisa levar 12 anos
para perceber isso, como no meu caso. Você também
não precisa trabalhar na área de impacto socioambien-
tal para encontrar o seu propósito. Apenas tente, com
base no que te move, ampliar a sua visão, enxergar além
dos rótulos e ter a consciência do impacto que as suas
ações provocam no mundo, buscando sempre melho-
rá-las.

Se você é da área de compras, por exemplo, busque

entender e melhorar a parceria com os fornecedores.
Se você é da área de vendas, tente entender as necessi-
dades e desenvolver os seus clientes. Não é preciso ser
um profissional da sustentabilidade para agir de forma
sustentável[2].

26
 CAPÍTULO 03

sustentabilidade para agir de forma

sustentável

E se tem algo dentro de você dizendo que o seu cami-

nho talvez não seja esse, afaste o medo, escute-se e
procure o seu propósito. Pode ser que essa busca mude
o destino de muita gente, especialmente o seu.

27
04
VÁ COM MEDO,
MAS VÁ
Quem foi que disse que gente de
sucesso só colhe frutos doces? Que
as caminhadas mais belas são sempre
fáceis, retilíneas e com percurso
definido? O medo vai acompanhar
profissionais em diversos momentos
da carreira. Trabalho em equipe,
descobrir seu propósito e entender a
importância de abrir (e encerrar) ciclos
é fundamental

Claudia Abreu
Conselheira Capitalismo Consciente
 CAPÍTULO 04

e
u estava com muito medo: iria concorrer a uma vaga
de estágio na Shell. Eram dois mil candidatos para 60
vagas. De repente, uma vozinha dentro de mim falou:
“Como assim, medo? Vai lá e arrasa!”

Quando me candidatei à vaga de estagiária na Shell, no se-

gundo ano da faculdade de Administração da UFRJ, não
existia nem internet nem Google. Para me preparar para a
entrevista, contratei um serviço de recortes de jornais e re-
vistas e li tudo sobre a empresa. Isso me deu segurança e
me garantiu a vaga.

De lá para cá, nestes 25 anos, houve outras ocasiões em

que tive medo de falhar. Por isso, sempre procurei me pre-
parar ao máximo. E muitas vezes ouvi aquela vozinha me
mandar arrumar coragem e enfrentar a vida. Descobri que
é OK sentir medo, faz parte.

Cada dia traz uma lição, às vezes duríssima. Uma delas é

muito recente. Eu havia assumido o cargo de CEO do
Mundo Verde há apenas poucos meses quando estourou
a pandemia . À frente da rede de quase 400 lojas espalha-

29
 CAPÍTULO 04

das por todo o Brasil, eu temia que os franqueados não

aguentassem o baque e perdessem seus negócios. Eu era
responsável por cerca de 1300 funcionários; 75% dos for-
necedores são micro e pequenas indústrias.

Mas no fim da primeira semana pensei: “Para com essa

história de ficar sofrendo e vamos resolver”. E a primeira
atitude do “vamos resolver” foi dizer para a equipe que eu
não sabia como resolver, mas que descobriríamos juntos.
Essa é uma das vantagens de trabalhar em equipe: é a
melhor forma de alcançar o objetivo, além de render mais
e ser mais divertido...

Começamos e recomeçamos todos os dias. A vida é feita

de ciclos e é importante aceitá-los.
Anos antes, na Microsoft, onde comecei a trabalhar com
varejo, coisas importantes aconteceram no meu último
ano. Fui promovida, ganhei prêmio... mas queria muito
fazer um curso em Paris. E então descobri que estava grá-
vida da minha primeira filha. Vi que, ou faria o curso na-
quele momento, ou precisaria esperar minha filha crescer.
Resolvi ir atrás deste sonho e pedi demissão. Fiz o curso,

30
 CAPÍTULO 04

tive minha filha e segui outros caminhos. Amo a Microsoft

até hoje, fui muito feliz lá e não foi fácil sair, mas sabia que
tinha de fazer aquilo. Valeu a pena: a gente precisa sair da
zona de conforto para crescer.

Na minha trajetória, tive modelos de liderança feminina

que me inspiraram. Tive a sorte de ter algumas chefes mu-
lheres inspiradoras, cada uma com um tipo de talento
complementar.

Essa questão de liderança feminina é algo em que tenho

trabalhado bastante. As empresas começaram a perceber
que é importante ter mulheres em posições de diretoria ou
presidencia.
Outra bandeira importante para mim é a questão ambien-
tal. Como executiva, preciso puxar essa conversa sobre
como podemos fazer os negócios crescerem, respeitando
o meio ambiente. Não é uma conversa do OU (lucro OU
menor impacto ambiental), mas uma conversa do E (cres-
cimento do negócio E responsabilidade com o planeta).

É importante ter um propósito: um bom propósito faz você

descobrir como chegar lá.

31
 CAPÍTULO 04

Fiz esse retrospecto da minha vida profissional para re-

latar alguns dos meus aprendizados. Resumindo o que
eu gostaria de passar:

retrospecto da minha vida profissional

• Tenha claros os seus valores. Saiba o que você quer e o que você
não quer.
•
• Vá com medo mesmo. Está tudo bem.
• Prepare-se para o que der e vier. Estude sempre.
• Trabalhe em equipe porque o resultado é melhor e é mais
divertido.
• Lembre-se de que algumas vezes é preciso dar dois passos para
trás para ir um passo para a frente (na direção certa).
•
• Saia da zona de conforto porque só assim crescemos.
• Tenha um propósito: desse modo, o caminho para alcançá-lo

Vou terminar esta carta com o verso de Edward Estlin

Cummings (que assinava simplesmente e.e.cummings,
em minúsculas):

“É preciso coragem para crescer e tornar-se quem você

realmente é”.

32
05
POTENCIALIZANDO
IMPACTOS
POSITIVOS
O autoconhecimento é fundamental para compreender como
agir e reagir, além de colaborar com a compreensão do outro.
Perceber que é necessário contar com o envolvimento dos
outros estimula o aprendizado em grupo, soluções mais
criativas e reduz pressões desnecessárias

Andreia Dutra
CEO do Segmento de Saúde e Educação
 CAPÍTULO 05

C
ada experiência que vivi durante minha carreira foi
importante, pois trouxe grandes aprendizados que
me fizeram crescer, me inspiraram e prepararam
para estar onde estou hoje.

Desde pequena, fui muito determinada. Queria trabalhar

e buscar minha independência. Aos 14 anos já trabalha-
va em uma pequena loja em Bagé, uma cidade do interior
do Rio Grande do Sul, onde nasci e cresci. Neste primei-
ro emprego, tinha diferentes atividades, desde cuidar da
parte financeira até o atendimento ao cliente. E foi ali que
descobri minha aptidão: trabalhar com pessoas. Escolhi
ser nutricionista, pois nessa área poderia seguir minha
vocação e trabalhar com saúde e com gestão.

Com todo apoio do meu pai, que continuou sendo meu

grande incentivador ao longo de toda minha carreira, fui
estudar na Universidade Federal de Pelotas, com o sonho
de ter independência e poder dar minha contribuição na
construção de uma sociedade mais justa e melhor.

34
 CAPÍTULO 05

Em 2004, comecei como gerente de restaurante trai-

nee em uma empresa de refeições coletivas, sem ima-
ginar o que aconteceria. A empresa na qual trabalhava
foi comprada pela Sodexo. Aqui, ao longo dos anos e
do desenvolvimento da minha carreira, atuei na área de
operações e comercial, em vários estados do Brasil. As-
sumi diversos desafios como a vice-presidência de Re--
cursos Humanos e a presidência da companhia, até
chegar na posição de CEO de Saúde e Educação da
Sodexo On-site Brasil, além da posição de presidente do Ins-
tituto Stop Hunger Brasil, organização social independente e
sem fins lucrativos fundada e financiada pela Sodexo.

Sempre tive um senso de propósito muito forte em

tudo que me envolvi durante minha carreira. E essa
característica, com certeza, fez toda a diferença em mi-
nha jornada. Para mim, sucesso é fazer escolhas e ser
feliz com elas. Escolhi trabalhar em uma empresa que
tem valores semelhantes aos meus e que acredita ser
possível contribuir para um amanhã melhor, mais sus-
tentável, justo e inclusivo. Amar o que se faz consiste
num fator extremamente importante para o sucesso.e,
por esse motivo, terá um reconhecimento diferenciado.
35
 CAPÍTULO 05

Se você se conecta, vê sentido e razão

no que faz, certamente entregará muito
mais do que é esperado

Conectar-se com os valores da empresa, além de, cla-

ro, amar profundamente o trabalho são fatores- chave
para uma carreira bem-sucedida, ainda que no meio
do caminho nos deparemos com uma série de desafios,
principalmente quando se é mulher. O mundo avançou
muito pouco em relação à igualdade de gênero. Ainda
temos um percentual baixo de mulheres em cargos de
liderança, e, quando falamos em interseccionalidade, os
números são ainda menores, como é o caso de mulhe-
res negras em cargos de CEO, por exemplo.

36
 CAPÍTULO 05

São muitos os desafios que encontramos ao longo da

jornada. Para mim, o fundamental dentre todos, é o
autoconhecimento. Saber como reagimos a determina-
das situações, quais são nossas percepções em relação
a este ou aquele tema, como correspondemos ou não às
expectativas das pessoas faz muita diferença. Entender
como nossas atitudes impactam o outro, principalmente
nesta posição de presidência da empresa e, sobretudo,
aceitar nossas vulnerabilidades são fatores que ajudam,
e muito, a compreender o papel de liderança.

Não somos educados a fazer perguntas e sim a dar res-

postas, como se fôssemos obrigados a saber tudo de
tudo. Acredito que um mundo com mais “não sei” pode
estimular o aprendizado, soluções criativas e menos es-
tresse e pressões desnecessárias. Admitir que podemos
contar com pessoas que sabem mais do que nós, seja de
uma liderança, de um par ou até de alguém da família, é
libertador.

Outro grande desafio, em linha com esse modus ope-

randi, está em descobrir e potencializar o talento das
pessoas, colocando-as em posição de sucesso. Perse-
37
 CAPÍTULO 05

verar e aperfeiçoar o que temos de melhor nos deixa

felizes e nos leva a entregar melhores resultados.

Nossos programas de desenvolvimento de fornecedores de

pequenas e médias empresas locais, nossas ações para inclu-
são de refugiados e pessoas trans, de empoderamento femini-
no, nosso voluntariado para o combate à fome e à má nutrição,
nossas hortas orgânicas, nossas ações contra o desperdício
de alimentos, nossos equipamentos ecoeficientes e produtos
de limpeza biodegradáveis, dentre tantas outras iniciativas,
são alguns exemplos viabilizados por meio de pessoas que
acreditaram em suas ideias. E lideranças que acreditaram em
suas equipes. Todos em busca de um amanhã melhor, perpe-
tuando esse ciclo de valores que se retroalimenta, são poten-
cializados dentro e reverberam para fora da empresa.

Por fim, deixo um recado importante: se quer evoluir na

carreira, você precisa falar de si. Não é sempre que a
empresa tem conhecimento sobre todos os seus méri-
tos e resultados e aonde você quer chegar. Por isso, tra-
ce seus objetivos, seus desejos, compartilhe com sua
liderança, peça apoio e sempre acredite no seu poten-
cial. Seja você o seu principal incentivador.
38
06
Empatia, emotividade
e gratidão, importantes
diferenciais de
carreira
Torcer pelo sucesso alheio é uma característica comum aos
líderes. Afinal, suas conquistas passarão diretamente pelas
mãos do seu time. Nada acontece sem os outros, por isso a
importância dessa tríade – empatia, emotividade e gratidão –
no desenvolvimento da carreira daqueles que almejam atingir
um cargo de liderança

Leonel Andrade
CEO da CVC Corp e foi CEO de Smiles,
Credicard e Losango Financeira
 CAPÍTULO 06

Q
uando vejo sucesso pessoal ou profissional, não
importa em que área de atuação, me ocorrem sem-
pre três comportamentos essenciais: a empatia, a
emotividade e a gratidão. São esses os pensamentos
que quero compartilhar com você.

A empatia é a nossa capacidade de ampliar nossa vi-

são, de ver o mundo pelos olhos dos outros, de enten-
der que todos estão certos segundo as suas próprias
perspectivas. Ser empático não significa ser agradável,
muito menos apoiar incondicionalmente o outro. Antes
disso, a empatia pressupõe conhecer o outro, abrir mão

a empatia pressupõe conhecer o outro, abrir

mão de qualquer preconceito e colocar
respeito e compaixão nas relações

40
 CAPÍTULO 06

de qualquer preconceito e colocar respeito e compaixão

nas relações.

Seja empático. Lembre-se de que não se deve apenas tra-

tar os outros como gostaríamos de ser tratados - antes
disso, devemos tratar os outros como eles gostariam de
ser tratados. Esta é a regra mais valiosa do relacionamen-
to humano. E ela só é possível quando verdadeiramente
conhecemos o outro, abrindo mão de preconceitos e res-
peitando as diferenças. Por vezes, isso se chama amor.

A emotividade é a nossa base do amor. Hoje, todos nós,

profissionais, estamos mais preparados, aprendemos mui-
to, conhecemos finanças, estratégias, dados, tecnologias,
inteligência artificial... Que maravilha! Mas tudo isso muda
e é substituível. Tudo passa. Só a emoção é que torna uma
pessoa insubstituível!

A única maneira de ficar é “ficar nos outros”. Recordar vem

do latim e significa passar de novo pelo coração. Ao final,
só vamos lembrar do que passou pelo nosso coração, do
que nos emocionou. Esquecemos atos e fatos, mas sem-

41
 CAPÍTULO 06

pre recordamos sentimentos. Tenha, portanto, a razão e a

técnica como alicerces, pois são questões fundamentais.

Gratidão - Na maioria das vezes agradecemos por educa-

ção, oramos pedindo, celebramos pelos nossos feitos, e
esquecemos que sem o outro nem estaríamos aqui. Nada,
absolutamente nada que acontece nas nossas vidas, nem
mesmo a nossa vida, aconteceria sem os outros.

Todos somos fruto de alguém, nunca realizamos nada so-

zinhos, não valemos nada individualmente. Olhe para os
lados: será que você chegaria aqui sem os outros? Pode
haver maior razão para agradecer?

será que você chegaria aqui sem

os outros?

42
 CAPÍTULO 06

Pais orgulhosos, e eu sou um deles, estão hoje felizes e

realizados por suas conquistas, reconhecendo o quanto
você torna a vida melhor e agradecendo ao mundo por
sua existência. Retribua, pois a gratidão é o presente do-
brado, o prazer estendido e o amor perfeito.

Muita gente me convida para dar aulas ou palestras em

escolas de negócio. E sei que esperam sempre que eu fale
sobre técnicas de gestão, estratégia, marketing, finanças
ou qualquer grande conhecimento de gestão de empresas.
Também trato desses assuntos, claro. Mas acho que falar
de empatia, emotividade e gratidão pode fazer mais diferen-
ça para a sua vida. Para mim, não existe maior diferencial
competitivo para um profissional do que essa tríade.

Tenho certeza de que, hoje, mais do que em outros tempos,

você compreende a importância de adotar esses compor-
tamentos. Ser empático, emotivo e grato abre portas e atrai
oportunidades. Mas eu seria superficial se não prosseguisse,
nessa minha carta, reforçando alguns desejos. Desejo real-
mente que você receba alguns presentes especiais da vida.

43
 CAPÍTULO 06

• Desejo, de coração, que você sofra derrotas marcantes

nos negócios, pois seu competidor está no mundo para
te fazer melhorar. Desejo boas perdas financeiras, para
que você tenha em mente que, seja o que lhe acontecer,
vai sobreviver mesmo sem sobras. Reconheça algo im-
portante: o dinheiro é ótimo, mas não pode ser o norte.
• Desejo que, em algum momento, você seja mal trata-
do e preterido para valorizar cada cliente como a razão
maior da sua vida profissional. Que, pelo menos uma
vez, você receba uma avaliação injusta do chefe para
que sinta o tamanho da responsabilidade de liderar pes-
soas. Por mais contraditório que possa parecer, desejo
até mesmo que o azar apareça em algumas ocasiões,
para que realmente saiba que, apesar de bem formado,
você é alguém normal e que não é melhor, nem nunca
será, do que ninguém.
• Desejo também que receba alguns conselhos errados,
pois, acredite, eles te levarão a novos caminhos. Mas te-
nha cuidado com o que escuta por aí. Em especial com
as pessoas que se dizem realizadas e que nunca se vi-
ram fazendo algo diferente do que fazem.

44
 CAPÍTULO 06

O que vai garantir o seu sucesso profissional será, primei-

ro, o sucesso dos seus liderados, sejam eles subordinados
ou cidadãos. Os líderes sustentáveis cuidam dos outros,
melhoram a vida das pessoas, zelam pelo planeta, promo-
vem a diversidade, ensinam e compartilham o que têm de
melhor, e vibram verdadeiramente com as conquistas dos
outros. Lembre-se: o seu sucesso profissional só terá al-
gum valor se vier acompanhado da felicidade e do suces-
so dos que te cercam. Nada pode ser mais transformador
do que compartilhar prosperidade.

Você pode ganhar dinheiro para adquirir muitas casas, mas

três moradas são insubstituíveis. A primeira delas é o seu
corpo. Medite, exercite-se, leia, aprenda, namore, ame a si
próprio, divirta-se, celebre todos os dias a maravilhosa exis-
tência da vida. A segunda é o seu espírito. Cuide do bem,
honre o Deus que existe em você. E a terceira é o planeta.
Trabalhe para manter saudável este lugar espetacular.

Finalmente, guardei duas recomendações e um pedido es-

pecial para você.

45
 CAPÍTULO 06

A primeira recomendação é para que confie no destino,

porque mesmo não o controlando, você sempre pode con-
trolar as respostas a ele.

A segunda, e a mais importante recomendação, é para

que você nunca perca tempo tentando ser melhor do que
ninguém. Aproveite cada momento de sua existência para
se transformar em uma pessoa melhor.

E, por último, meu pedido especial. Seja dono de sua vida,

pelo amor de Deus. Seja feliz!

46
07
para um futuro melhor, mire a
perenidade
Aprendizado contínuo, saber ouvir e ter a capacidade de
construção constante são aspectos que todo líder precisa
praticar ao longo de sua carreira. Enxergar oportunidades é
tão importante quanto agir para realizá-las.

Claudio Lottenberg
Presidente do Conselho da Sociedade
Beneficente Israelita Brasileira Albert
Einstein e do Instituto Coalizão Saúde
 CAPÍTULO 07

U
ma pessoa acumula muitas experiências ao longo
de uma trajetória profissional. Das funções mais
simples aos cargos mais altos, cada dia traz um
ensinamento, todo dia é um primeiro dia. Com o tempo,
a partir desses ensinamentos são estabelecidos prin-
cípios, cristalizam-se valores e o conjunto disso tudo
forma uma espécie de guia, no qual buscamos nossos
referenciais.

Sou oftalmologista há 36 anos, mas também combinei

minha atividade de médico com outras, de cunho insti-
tucional: pude estar à frente de associações, conduzir
equipes e dirigir organizações. Tive posição de lideran-
ça em diversos momentos de minha carreira. Convivi
com os mais diferentes tipos de pessoas, e a exposição
a essa diversidade é, em si mesma, uma entre as mui-
tas recompensas que tive a ventura de receber – e pe-
las quais tenho um profundo sentimento de gratidão e
reconhecimento.

Aprendi, nesse tempo todo e nos momentos em que

pude exercer liderança, que escutar a todos, e princi-

48
 CAPÍTULO 07

palmente àqueles que aparentemente tem pouco para

acrescentar, é uma das maiores lições que alguém res-
ponsável por outras pessoas terá o privilégio de apren-
der. As coisas mais importantes são também as mais
simples. Cometemos equívocos a cada vez em que não
valorizamos qualquer tipo de informação ou qualquer
tipo de diálogo que chegue até nós.

Também é importante que a liderança tenha a cons-

ciência de que em tudo há a renovação. O guia que
construímos a partir de nossas experiências é enrique-
cido a cada dia e esse processo é contínuo. Se fecha-
mos o livro em que registramos esses nossos valores,
ele também para de se renovar. Por isso, acredito muito
na importância de escutarmos os mais jovens. O jovem
de hoje, afinal, é a pessoa madura, homem ou mulher,
de amanhã. Certamente as lições legadas a nós por lide-
ranças passadas ajudaram a construir os muitos exem-
plos de trabalho bem sucedido nas mais diversas áreas.
O risco da liderança que não se renova e não inova é
deixar de ser liderança a qualquer momento.

49
 CAPÍTULO 07

Do que foi dito logo acima também deriva outra lição:

não se constrói uma liderança a partir do nada. Mes-
mo as ideias originais tiveram algum terreno em que
pudessem germinar e crescer. Ouvir outros líderes pro-
porciona, muitas vezes, a inspiração para que tomemos
iniciativas que até poderiam estar latentes, mas que não
encontravam um caminho próprio para passar da po-
tência ao ato.

Algo com que um líder inevitavelmente se depara em

sua carreira é com o erro. Mas não cabe deixar que o
erro defina o caminho – pelo contrário: o erro é um sinal
de que mudanças precisam acontecer. A correção é um
processo salutar, e o resultado desse movimento é uma
organização mais eficiente, uma equipe mais coesa, um
produto melhor, um processo aperfeiçoado, um pacien-
te curado.

O líder enxerga e executa uma tarefa com perspectiva

que ultrapassa o escopo do imediato e do curto pra-
zo – e não só: vai além da dimensão meramente ma-
terial, econômica. Eu mesmo, em determinadas fases,

50
 CAPÍTULO 07

acreditei demais em projetos profissionais, e isso teve

um custo sobre os projetos familiares. Demorei para
aprender que o resultado econômico derivava do tem-
po, e percebi que ele seria tão maior quanto menos eu
me preocupasse com ele.

Um líder sofre pressões de todos os lados, a todo mo-

mento. Se desvia os olhos de seus valores e missões,
corre o risco de se desviar de tal forma que pode não
mais encontrar o rumo. Manter-se fiel então a esses va-
lores e missões é um trabalho diário, e tanto mais impor-
tantes se tornam quando se sabe que as tentações para

Demorei para aprender que o resultado

econômico derivava do tempo

51
 CAPÍTULO 07

abandoná-los são muito grandes. Vejo muita gente se

perdendo porque não consegue entender que a fidelida-
de a eles tem que ser praticada em dobro, diariamente.

As organizações têm força, e essa está na proporção

direta das lideranças que as conduzem. Elas também
continuarão por aí no futuro, e sua importância será
crescente. O espaço para a ação individual não vai desa-
parecer, mas o trabalho em equipe fará a real diferença.
O líder que contribuirá para um futuro melhor para o
mundo será aquele que trabalhar permanentemente a
cultura de sua organização, focando em propósito, e
não em produtos ou resultados financeiros. Será aquele
que souber transformar compromisso em uma missão
e que conseguir desdobrar os objetivos imediatos em
objetivos de perenidade.

52
08
o humano antes, à frente
e no centro
de tudo
Clientes, colaboradores, investidores, colegas,
comunidade, acionistas. Em todos os níveis
de uma organização, todos são pessoas. Sem
colaboração entre todos, aprendizado constante
e alto engajamento, atingir objetivos não é
tarefa fácil. Entender de pessoas é fundamental
para um desenvolvimento sustentável da sua
carreira.

Marcos Bicudo
CEO da VEDACIT
 CAPÍTULO 08

c
hegar a uma posição de liderança requer foco,
perseverança e uma boa dose de sorte. Creio que
quando perseveramos e somos determinados, as
circunstâncias corroboram, as oportunidades aparecem
e não podemos desperdiçá-las.

Insisto que o foco e a determinação são quase “higiêni-

cos” e imprescindíveis, mas a “sorte” nos visita por meio
de pessoas que nos observam e nos ajudam abrindo
portas e oferecendo novas oportunidades. Sempre per-
segui uma carreira em marketing e perseverei bastante
durante meus estágios e primeiras experiências profis-
sionais até ser agraciado com uma posição específica
em uma grande empresa.

Hoje, após mais de 20 anos ocupando cargos de lide-

rança, poderia nomear várias pessoas que foram deter-
minantes na minha trajetória. Destaco duas delas para
ser mais objetivo e compatível com a minha limitação
de texto. O primeiro, logo no início da minha carreira, foi
Peter Dam, na época Diretor da Colgate-Palmolive, que

54
 CAPÍTULO 08

me contratou como trainee de marketing, estando eu

ainda no 3º ano de faculdade. Foi um “abre portas” que
me possibilitou entrar em uma empresa referência na
área que sempre almejei trabalhar. Na entrevista, ele me
pediu para traduzir uma carta em inglês. A única pala-
vra que não sabia traduzir era “budget”. Fiquei sem gra-
ça, mas ele riu e me contratou. Depois, pude perceber a
importância de cumprir o orçamento, as previsões e o
planejamento.

As pessoas com as quais você cruza no caminho são

os ativos mais importantes e devem ser valorizadas,
sejam as que tiveram um impacto na sua carreira, se-
jam àquelas que surgiram nos meios adjacentes, como
consultores, colegas, concorrentes e afins. Jamais des-
preze as pessoas ou subestime a capacidade de elas
contribuírem para seu aprendizado e trajetória. Valori-
ze-as e cuide exemplarmente dos relacionamentos. A
colheita virá na sua hora!

São muitos os principais aprendizados em minha traje-

tória. O primeiro deles é que todo o negócio, empreen-

55
 CAPÍTULO 08

dimento, produto, serviço ou proposta de valor deve

ser único para obter êxito e longevidade.

O segundo grande aprendizado foi perceber que o ato

de liderar passa a ser muito mais efetivo quando co-
laboramos como parte de uma equipe. A força do co-
letivo é arrebatadora e coloca em xeque o mito do “one
man/woman show” - líderes que sozinhos são capazes
de realizar grandes coisas.

Jamais despreze as pessoas ou subestime

a capacidade de elas contribuírem para
seu aprendizado e trajetória

56
 CAPÍTULO 08

Outro grande aprendizado foi incorporar a análise sis-

têmica do negócio conhecendo com profundidade e
integrando todos os stakeholders envolvidos. Desde o
usuário final, clientes, comunidade, acionistas e assim
por diante. Ouvir, observar, compreender, criar diálogo e
formas de interagir com todas as partes interessadas é
fundamental para que elas se sintam bem atendidas e
prestigiadas. Dá muito trabalho, mas vale a pena!

Maiores erros

Os principais erros ocorrem invariavelmente em duas

situações: quando acreditamos mais na nossa capaci-
dade individual de resolver as coisas e quando o nossos
níveis de engajamento e motivação encontram-se em
baixa. De uma forma mais objetiva, temos que evitar
egocentrismo. O individual jamais sobrepujará a força
do coletivo. Delegar e empoderar é seguramente mais
efetivo. Uma equipe diversa e engajada pode realizar in-
finitamente mais do que você consegue imaginar.

57
 CAPÍTULO 08

O outro deslize vem quando estamos desmotivados e

com baixo engajamento. Aí, a possibilidade do erro apa-
rece de forma mais contundente. Evite ao máximo esta
armadilha, muitas vezes disfarçada como acomodação
e apatia.

A verdadeira liderança é aquela que une as pessoas

e não deixa ninguém de fora! Chamo isso de liderança
integradora. Agir com colaboração, escutar ativamente,
colocar-se no lugar do outro, usar o equilíbrio emocional
e, acima de tudo, buscar um sentido comum ao esforço
coletivo, o que chamamos hoje de propósito, torna-se
fundamental. Para que existimos?

A força da organização para fazer do mundo um

lugar melhor

Meu primeiro contato direto com o desenvolvimento

sustentável aconteceu em 2006, no meio da minha car-
reira como CEO da Amanco. O acionista principal, o Gru-
po Nueva, de origem suíça, tinha uma abordagem muito
inovadora para a época. O grupo pertencia a um ecos-

58
 CAPÍTULO 08

sistema chamado Viva Trust, dono de todos ativos pro-

dutivos. A Amanco era um deles. Todos os dividendos
gerados pelos ativos produtivos eram convertidos em
recursos para ONGs geridas pelo próprio grupo com a
missão de tornar o mundo mais sustentável. A tese era
de que “os negócios só prosperam em sociedades que
também prosperam”. Esta frase tornou-se um jargão do
desenvolvimento sustentável, mas ela tem dono: Ste-
phan Schmidheiny, idealizador do Viva Trust, um senhor
suíço que foi o único representante do empresariado na
ECO-92, conferência das Nações Unidas que ocorreu no
Rio de Janeiro.

A tese era de que “os negócios só

prosperam em sociedades que também
prosperam”

59
 CAPÍTULO 08

Foi assim que fui percebendo a importância da criação

de valor econômico, social e ambiental e a busca cons-
tante de remunerar todos os capitais envolvidos em um
empreendimento: o econômico, o ambiental e o huma-
no. Em 2008, comecei a presidir o conselho do CEBDS
– Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvi-
mento Sustentável, algo que faço até hoje com muita
alegria!

A partir daí, as experiências começaram a me ensinar

que: vale a pena desafiar a famosa “licença social para
operar” para transformá-la em “licença para inovar”; li-
gar sustentabilidade e inovação; buscar indicadores e
métricas para medir os impactos sociais e ambientais
com o mesmo vigor das métricas financeiras; criar pro-
postas de valor e modelos de negócio que causem im-
pacto socioambiental positivo.

60
09
a construção de
uma líder
e seu legado
Já imaginou começar sua vida profissional em uma empresa
com cinco pessoas apenas? Construir sua carreira dentro dela
e vê-la ultrapassar os 3 mil colaboradores e mais de R$ 1 bi em
faturamento? Autodesenvolvimento, escolhas e decisões são
caminhos longos – mas recompensadores

Solange Sobral
VP Partner CI&T
 CAPÍTULO 09

M
inha história como profissional e líder se funde à
própria trajetória da CI&T, empresa da qual tenho
grande orgulho de fazer parte e de ter ajudado a
construir. Iniciei essa jornada há 25 anos, como desen-
volvedora de software e fiz todo o meu crescimento na
CI&T, uma empresa de tecnologia que nasceu em Cam-
pinas, interior de SP, há 26 anos. Hoje, é uma multina-
cional que expandiu operações no Brasil, Estados Uni-
dos, Japão, China, Reino Unido, Canadá e Austrália, com
crescimento contínuo com faturamento próximo a R$ 1
bilhão em 2020. Acompanhar esta empresa dos 5 aos
3.000 colaboradores, sendo considerada por 14 anos se-
guidos como uma das melhores empresas para se tra-
balhar pela Great Place To Work, é mais que envolvente.

É apaixonante, pois são as nossas pessoas falando que

o que construímos é, de fato, muito bacana e que vale
a pena vir para cá trabalhar todos os dias. Habilidades
como alta adaptabilidade, audácia para tomar riscos
e muita, muita resiliência, sem dúvidas foram os meus
grandes pilares de sustentação.

62
 CAPÍTULO 09

Aprender a se adaptar às mudanças impostas pela tecno-

logia é quase fator de sobrevivência neste segmento. Tudo
precisa se ajustar com muita frequência. Esta necessidade
intensa e recorrente de mudanças, de certa forma, define
boa parte da nossa história corporativa na CI&T.

Para sobreviver, precisávamos criar nosso DNA de mu-

dança, de adaptabilidade, de inovação[1], o que garantiu
nosso protagonismo num contexto de altíssima compe-
titividade ao longo destes anos. Esta cultura de inova-
ção não cai do céu, foi algo que trabalhamos duro não
só para desenvolver, mas para manter ao longo destes
anos, mesmo com tanto crescimento.

Para sobreviver, precisávamos criar

nosso DNA de mudança, de adaptabilidade,
de inovação

63
 CAPÍTULO 09

Sair da zona de conforto foi pré-requisito para meus gran-

des crescimentos de carreira. Como sempre, estas opor-
tunidades de crescimento nunca caem no nosso colo:
pelo menos não no meu. Busquei individualmente cada
um destes grandes momentos que me trouxeram primei-
ramente aquele frio na barriga, seguido de grande apren-
dizado e conquista. Correr riscos e estar disposta a uma
certa exposição são fatores chave para o protagonismo e
realização de conquistas. Claro, sempre entendendo que
errar faz parte do processo de aprendizado.

Finalmente, para equilibrar a adaptabilidade e a tomada de

risco, precisei de muita resiliência para manter um olhar
positivo, buscar energias e continuar a jornada. Resiliência
foi imperativa na construção da minha liderança, algo que
não pude escolher. Ou desenvolvia, ou era melhor abando-
nar o barco. Também eu não queria me manter na jorna-
da de qualquer jeito, sempre quis fazer o caminho valer a
pena, pois ser feliz é algo que não abro mão.

Para isto, um constante exercício de aprendizado: provar

competência, provar competência, provar competência

64
 CAPÍTULO 09

- mulheres e negros provavelmente entenderão o moti-

vo da repetição. Pedir apoio e ajuda, aprender com os
demais, fazer junto, compartilhar conquistas, desculpar-
-se pelos erros, perdoar-se e seguir em frente.

Liderar é algo que sempre me apaixonou, desde a infân-

cia. Em época de escola, quando o professor precisava
de um presidente de classe, lá estava eu[2]. Na CI&T,
inicio esta jornada de aprendizado de liderança no meu
segundo ano de trabalho. Digo aprendizado, porque a
jornada de um líder é algo interminável. A forma como
busco exercitar liderança - e quando digo busco é por-
que isto também é uma jornada de construção, a cons-
trução do líder - está diretamente fundamentada no mo-
delo de gestão que adotamos na CI&T, o modelo Lean,
que tem o respeito por pessoas como um dos seus pi-
lares, bem como a busca por aumentar a geração de
valor, identificando e resolvendo problemas de maneira
simples, ágil e otimizada.

O exercício de liderança é um aprendizado contínuo

e também não é uma jornada individual. Com alguma

65
 CAPÍTULO 09

Em época de escola, quando o professor

precisava de um presidente de classe, lá
estava eu

frequência busco expandir minhas fronteiras e do meu

time, evoluindo em conquistas e conhecimento, enca-
rando momentos difíceis como desafios que estimu-
lam o nosso crescimento e aprimoramento profissional
e pessoal. Sair da zona de conforto é primordial para o
líder inovador, transformador. Costumo dizer que é fora
dela que a magia acontece. É quando nos expomos aos
riscos que expandimos os nossos horizontes, nossas
fronteiras e limitações individuais, coletivas e conse-
quentemente, as corporativas. Sair da zona de conforto
e se arriscar é chave para quem deseja turbinar aprendi-
zados, conhecimentos e resultados num ambiente que
tem inovação como prerrogativa.

66
 CAPÍTULO 09

O estímulo constante ao aprendizado, com espaço se-

guro para experimentar e errar e a valorização da ca-
pacidade coletiva de contribuição de um time são fa-
tores chave que estimulam um grupo de pessoas com
um propósito alinhado a entregar o seu melhor potencial
de valor em prol daquele objetivo. Ambientes que esti-
mulam a troca genuína de conhecimento, que permitem
às pessoas serem quem elas são - onde dizer que não
sabe é uma competência e não uma fragilidade - abrem
espaço para o desenvolvimento individual.

Nesta soma de indivíduos, construímos a inteligência

coletiva organizacional. Sim, estamos falando de ges-
tão humanizada e, como já comentei, se tem algo que
sempre apostei desde o início da minha carreira foi na
minha autenticidade, intuição e em estar em um lugar
onde poderia ser quem eu era. De fato, eu não teria con-
forto para me jogar para os meus maiores desafios se
eu não tivesse uma liderança que sempre me promoveu
um ambiente seguro, me apoiando em cada um destes
movimentos.

67
 CAPÍTULO 09

Meu desenvolvimento como líder, não veio apenas dos

meus desafios profissionais. Muito do que sou como
líder também traz um aprendizado que ganhei em casa,
com minha família. Do meu pai, açougueiro, uma ha-
bilidade de ser o melhor da cidade. Aprendi com ele o
que é excelência e como criar reputação. Com o meu
pai também aprendi que ser feliz é prerrogativa de vida
e que podemos enxergar as situações ruins com uma
“lente do bem”, que um pouco de “ingenuidade inteligen-
te” nos faz sobreviver em ambientes de alta competiti-
vidade, nos ajuda a encontrar o melhor das pessoas.
Prometo, isso todos têm. Com minha mãe, aprendi a
ser empreendedora, independente e também referência

Com minha mãe, aprendi a ser

empreendedora, independente e também
referência no que faço

68
 CAPÍTULO 09

no que faço. Ela era boleira e fazia os melhores salgadi-

nhos de festa da cidade.

Foi ela quem me ajudou a construir minha primeira histó-

ria de empreendedorismo. A única forma de pagar uma
excursão de 8a série era gerando meu próprio financia-
mento. Inspirada na minha mãe e com a primeira com-
pra de ingredientes que ela me proporcionou, comecei a
vender salgadinhos na vizinhança. Eu gerenciava todo o
processo, da venda à entrega, passando pela qualidade
e recorrência de cliente. Eu mesma os produzia, após
um processo de coaching assistido pela minha mãe. Ali,
ela me mostrou que eu poderia e deveria lutar para con-
seguir o que eu buscava, além de me ensinar controle
e gestão de responsabilidade. Minha mãe também me
ensinou algo que uso demais na minha liderança e acho
fundamental neste exercício: comemorar as conquistas
junto com o time!

Meu propósito? Atuar ativamente na reconstrução de

ambientes corporativos e de uma sociedade mais in-
clusiva, mais humana para meus filhos e para próximas

69
 CAPÍTULO 09

gerações, principalmente para os grupos menos repre-

sentados. Não podemos continuar reproduzindo os am-
bientes sociais e corporativos que construímos até aqui.
O legado justifica o passado, mas não conserta o pre-
sente, tampouco o futuro. Colocar a culpa no legado é
“given”! Transformar e criar o futuro é o tipo de desafio
que me tira da zona de conforto, dá aquele frio na bar-
riga, me faz pensar será que vai dar desta vez?. Acima
de tudo, me faz embarcar! Neste caso, a jornada mal
começou e já posso te contar que ela é enriquecedora,
emocionante e transformadora. Vamos juntEs?

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10
Propósito
Move, a busca
por excelência
constrói.
Anamaíra Spaggiari
Diretora Executiva da Fundação Estudar. Formanda em
jornalismo e como executiva em Stanford e Harvard.
Conselheira da AIESEC no Brasil.
 CAPÍTULO 10

A
os 17 anos, eu já sabia que queria gerar impacto
em pessoas a nível nacional. Nesta idade, achava
que isso aconteceria sendo jornalista, hoje me reali-
zo sendo CEO da Fundação Estudar. O propósito sempre
foi o mesmo, mas ele foi se moldando, tangibilizando e
sendo reajustado na medida que eu ia tendo mais expe-
riências. O propósito de vida é um, os caminhos pra che-
gar lá podem ser muitos. Ser CEO não era um objetivo ini-
cial, mas passou a ser quando percebi que era a posição
de maior influência e impacto para o que queria gerar no
mundo. Me tornar CEO aos 29 anos foi consequência da
trajetória que percorri. Agora vou contar a você um pou-
co do que vivi e aprendi para chegar onde estou.

Diligência para se conhecer e se desenvolver

Meu propósito e objetivos amadureceram na medida em

que passei pelo processo de autoconhecimento: quan-
do executa uma tarefa ou projeto, descobre e aprende
habilidades, identifica o que gosta e o que não daque-
la situação; quando você entrega resultados, percebe

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 CAPÍTULO 10

o quanto aquilo realmente te motiva e ganha um nível

de confiança; quando você conhece histórias de outras
pessoas, se abrem novas realidades e caminhos. Au-
toconhecimento é um processo inacabável, que pode
partir de uma experiência ou observação, seguida de
uma reflexão sobre você mesmo em diferentes contex-
tos e culminando em conclusões que te ajudam a guiar
seu desenvolvimento e suas decisões. O resultado ten-
de para uma vida mais alinhada a quem você é, logo, te
trazendo mais felicidade e realização.

Na faculdade, não subestime a sala de aula, mas

também não se limite a ela

No 1º ano de faculdade, me dediquei a leituras e às maté-

rias. Aulas de antropologia, que muitos reclamam, era para
mim uma formação humana e social, que até hoje reverbe-
ram em como lido com o ser humano e suas diferenças.

Do 2º ano em diante, me envolvi em projetos extra classe que

abriram muito minha visão de mundo e leque de possibilida-
des, tentando ao máximo não deixar de lado as disciplinas.

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 CAPÍTULO 10

Quando fui bolsista no PET (programa de educação tu-

torial do MEC), percebi que estar rodeada de gente inteli-
gente e com alta criticidade me instigavam e me fariam
uma pessoa melhor. Isso alimentou minha curiosidade
intelectual e meu apetite por desafios.

No estágio em uma start up, vi o valor das pequenas organi-

zações, com ambientes informais, de liberdade de expressão,
cultura de alto nível de autonomia e responsabilidade pelo todo.

Na AIESEC, ampliei a minha visão para o mundo, e apren-

di empatia na prática, passando por aceitação, respeito
e compreensão de diferentes culturas, especificamente
quando mergulhei na minha primeira viagem internacio-
nal, um intercâmbio para o interior da Rússia com estu-
dantes de 5 nacionalidades diferentes, durante o inverno
de -26°C. Por 4 anos na AIESEC, aprendi e integrei co-
municação à educação, liderança e gestão, ampliando
muito meus horizontes profissionais. Conheci a potência
de ONGs e negócios sociais e me vi engajada em uma
rotina dinâmica, desenvolvendo milhares de voluntários
e aprendendo a fazer gestão de metas ambiciosas.

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 CAPÍTULO 10

Pragmatismo para gerar o resultado que, de fato,

importa

O aprendizado e o conhecimento alimentam a alma e

o intelecto, mas só transformam quando geram ação
e resultado. Capacidade de execução é o que te faz
tornar um plano, uma realidade. É composta por diver-
sas facetas, desde foco, planejamento, implementação,
priorização, simplificação, gerenciamento de risco, lidar
com o imprevisto, foco em solução para ultrapassar os
obstáculos, processos e cronogramas bem definidos,
foco em resultado para medir e acompanhar o sucesso
e preocupação com qualidade.

Entregar com as pessoas, não através das

pessoas

Nunca gostei de dizer “recursos humanos” nem que “li-

derança entrega resultados através de pessoas”. Recur-
sos são meios de se obter algo, alguns se esgotam e ou-
tros se renovam, mas são limitados demais. Para mim,

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 CAPÍTULO 10

escondem o potencial que existe por trás de “gente”, que

não há limites. E potencial não só pode ser usado, mas
explorado para ir além.

Com humildade, precisamos lembrar que a inteligência co-

letiva é muito maior do que a individual. E quando se acre-
dita fielmente nisso, você passa a liderar times buscando
extrair o melhor de cada pessoa, conectando os pontos
entre elas, e não dando todas as respostas ou tomando
decisões sozinha. Os times que melhor performam são
aqueles que sentem que sua liderança está junto.

Ter excelência como seu diferencial

Prezar pela excelência da sua entrega é fazer melhor e

ir além do que é esperado e isso te traz um grande dife-
rencial. Como líder, não há nada melhor do que receber
um projeto e um resultado do seu time que superou as
expectativas que você mesmo tinha sobre aquilo.

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 CAPÍTULO 10

O cuidado para se ter é que excelência não é perfeição.

Excelência é uma busca pela perfeição de forma prag-
mática, ou seja, prezar pela qualidade dentro dos recur-
sos financeiros, de pessoas e de tempo que você tem
disponível. É importante destacar isto porque o precio-
sismo é idealizado, contraproducente e, na maioria das
vezes, não cabe na realidade dinâmica e de alta veloci-
dade que vivemos hoje.

Equilíbrio de vida?

Importante alertar que não sou exemplo de equilíbrio

de vida. Nem sempre consegui equilibrar meu trabalho
com minha saúde física, emocional e familiar. E isso é
ainda mais latente quando seu trabalho é com propósi-
to e faz parte da sua missão de vida.

Acredito menos em uma balança em que sua vida pes-

soal e profissional estão em perfeita harmonia, e mais
em um equilíbrio dinâmico, como um malabarismo, em
que tem fases que um fator da vida está sendo prioriza-
do em detrimento de outro, e vai mudando com o tempo.

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 CAPÍTULO 10

Seria hipócrita se eu dissesse que eu teria chegado a CEO

do mesmo jeito se tivesse equilibrado mais minha vida.
Sinceramente, eu acho que não. Também não conheço
alguém que conseguiu sem esse esforço extra e sem ter
aberto mão de algo. Talvez me faltem exemplos e eu me
resguardo à minha posição humilde de que ainda preciso
aprender a fazer de uma forma mais sustentável.

Propósito move mesmo, e muito.

Sempre tive desafios que me moveram. Diante deles, agi

como dona, entreguei muito resultado com foco no ob-
jetivo e prezando pela excelência. Estive em constante
aprendizado, adquiri novas competências, me adaptei a
novos escopos, tive a humildade de reconhecer quando
não sabia e determinação para desenvolver competên-
cias que não tinha.

Mas tudo isso só foi possível porque eu tinha uma ener-

gia gigante que vinha do meu propósito. Toda vez que
eu via o impacto final do meu trabalho, me sentia ainda
mais renovada para buscar fazer mais e melhor.

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 CAPÍTULO 10

Me tornar CEO foi consequência, e não meta. É o meu

propósito que me moveu e que vai continuar sendo a
principal razão do meu trabalho.

***

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11
Cartas aos
jovens lideres
Augusto Júnior
Diretor Executivo do Instituto Anga, Community
Manager da Din4mo Ventures, professor convidado
da Fundação Dom Cabral, Colunista e membro do
Conselho editorial da Revista HSM.
 CAPÍTULO 11

A
mudança que precisamos no mundo vai vir por
meio da liderança. Acredito que se tivermos lide-
ranças melhores teremos de fato um mundo me-
lhor - lideranças movimentam organizações e as orga-
nizações moldam o sistema do mundo.

Se mudarmos a lógica de liderança atual, conseguiremos

mudar as organizações que irão influenciar o sistema. Po-
demos adjetivar essa mudança de várias maneiras: lide-
ranças sustentáveis, conscientes, servidoras, humaniza-
das, estadistas. A verdade é que precisamos de lideranças
que pensem em resultados em três dimensões: cuidado
das pessoas, impacto positivo e retorno financeiro.

Dito isso, o maior legado que uma liderança pode dei-

xar é a formação de outras lideranças. Este foi o pen-
samento que nos levou a fazer a curadoria do texto que
tem nas mãos.

Em 2020, um pouco antes de estourar as crises de Co-

vid-19 no Brasil, tive o privilégio de conhecer pessoal-

81
 CAPÍTULO 11

mente Ricardo Voltolini. Eu já conhecia seus livros e um

pouco do trabalho que vinha realizando em sua empre-
sa Ideia Sustentável, mas, na tarde daquele dia, tive o
privilégio de entender os valores, propósito e a paixão
de Ricardo por ser um dos grandes disseminadores da
pauta de Liderança Sustentável no país.

Ricardo tem um legado grandioso e fiquei encantado

com sua trajetória nos últimos 24 anos estudando, en-
sinando e fomentando o tema no Brasil. Ele é um pen-
sador pragmático, um grande estadista que pensa mais
no ECO do que no EGO. Depois do encontro sabíamos
que tínhamos que fazer algo. Ainda não sabíamos o que
seria, mas existia o desejo de estarmos perto.

Alguns meses depois, surgiu a ideia que poderia de fato

ajudar jovens que tinham o desejo de liderar uma orga-
nização! “Vamos convidar grandes lideranças do país
para escreverem seus maiores aprendizados de lideran-
ça para a próxima geração”, pensamos juntos. Dessa
forma, poderíamos acelerar o desenvolvimento desses
jovens líderes.

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 CAPÍTULO 11

Valores, competência, propósito e relevância. Esses fo-

ram os critérios que escolhemos como filtro para convi-
dar as pessoas que você vai ler aqui. Sabemos que cada
história trará aprendizados inspiradores para todas as
lideranças que estão lendo esse material.

Este é o chamado.
Lidere. Faça a diferença! Use sua influência para fazer
do mundo um lugar melhor.

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