Ebook O Novo Lider Moderno

Com os artigos convidados de
Florian Bartunek e Eduardo Ourivio
O
NOVO
LÍDER
Lições e insights
para liderar e gerir
nos dias atuais
U M L I V R O D O S A S S O C I A D O S D O I N ST I T U TO D E F O R M A Ç Ã O D E L Í D E R E S D E S Ã O PA U LO
O
NOVO
LÍDER
Lições e insights
nos dias atuais
Copyright desta edição © 2021, Instituto de Formação de Líderes de São Paulo
Edição dos ensaios e Revisão de texto

Matheus Pacini
Capa, projeto gráfico e diagramação

Mauricio Nisi Gonçalves | Nine Design Gráfico
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra, protegida por copyright,
pode ser reproduzida, armazenada ou transmitida de alguma forma ou por algum meio,
seja eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópia e gravação, ou por qualquer outro sistema
de informação, sem prévia autorização por escrito da editora.
ORGANIZAÇÃO
Stéfano Helou Frontini | Diretor de Projetos do IFL-SP

Julia Correa | Gerente de Projetos do Livro – Associado IFL-SP
Romina Colmenares | Membro do Comitê do Livro – Associado IFL-SP
Fernando Tinoco | Membro do Comitê do Livro – Associado IFL-SP
O
NOVO
LÍDER
Lições e insights
nos dias atuais
U M L I V R O D O S A S S O C I A D O S D O I N ST I T U TO D E F O R M A Ç Ã O D E L Í D E R E S D E S Ã O PA U LO
Sumário
7 Introdução
9 Prefácio
ARTIGOS CONVIDADOS
12 Florian Bartunek As Seis Lições de Liderança
25 Eduardo Ourivio Como empreender transformações a partir dos mesmos
valores e um propósito claro
PARTE I - O PLAYBOOK DO NOVO LÍDER NOS DIAS ATUAIS

38 Fernando Tinoco A evolução da cooperação
53 Layan Gonzalez Os alicerces do verdadeiro líder
64 Guilherme Zamur Princípios para uma liderança resiliente
73 Stéfano Helou Frontini Liderança da nova economia
83 Camila Assis Martins Liderança Virtuosa: emergência de um novo líder a partir

da pandemia e lições para o futuro
95 Nathalia Frontini Transformação Digital: além de adotar novas tecnologias,
um mindset cultural
108 Dayanna Rodrigues Máquinas e tecnologias evoluem, líderes também
123 Marcelo Acosta A liderança das healthtechs na revolução da saúde
PARTE II – CASES: O QUE OS GRANDES LÍDERES NOS ENSINAM SOBRE A NOVA ERA
135 Thais Silva As lições da Arte da Guerra, de Sun Tzu, aplicadas pelas
empresas para vencer o a ameaça do Covid-19
143 Julia Correa Amazon e a gestão de empresas na era digital: inovação,
crescimento, longo prazo e um novo modelo de condução
dos negócios
156 Mariana Nascimento Varejo, moda, desafios, inovação e o caso da marca NV:
como ser um outlier em momento de crise do setor.
166 Giulia Campos As lições aprendidas com Eike Batista
176 Projetos do IFL-SP

Introdução
Julia Correa
Gerente do Livro
Stéfano Helou Frontini

Diretor de Projetos
Liderar. A ação de inspirar, gerir e desenvolver pessoas pa-

ra construir algo. Mais do que só gerir, inspirar ou desenvolver.
É uma fusão de tudo isso, algo que une e dá propósito ao todo.
Independentemente de qual seja o seu conceito de liderança, o
fato é que 2020 foi certamente o ano que desafiou várias lide-
ranças e nos fez ressignificar a simples “gestão” de modo a en-
tender o sentido deste todo que é liderar.
E foi com base no terreno fértil criado por uma crise pandê-
mica, no qual se descortinaram as mais diversas oportunidades
de liderança, que nós, do IFL-SP, decidimos compilar neste e-
-book algumas das principais lições e aprendizados do novo lí-
der que se aventura por essa nova era, a era da tecnologia, da
transformação digital, do foco no longo prazo, do trabalho re-
moto, da revolução da saúde. Uma era que nos traz novos de-
safios de liderança, mas também oferece novas ferramentas
para superá-los.
Com o objetivo de auxiliar os novos líderes no caminho rumo
à construção do sucesso, elaboramos doze artigos que discorrem
O NOVO LÍ D ER | Introdução
7
sobre os desafios, as tendências e as oportunidades de liderança
neste novo mundo. Para guiar o nosso leitor, dividimos o e-book
em duas partes: a primeira é composta por artigos que, juntos,
formam o playbook da liderança nos dias atuais, com conceitos,
princípios e ferramentas de gestão que o ajudarão a navegar na
nova era; a segunda, por sua vez, é dedicada à análise de alguns
casos de empresas e pessoas conhecidas, em que não apenas
conceitos da primeira parte são explorados na prática, mas tam-
bém outros tantos são apresentados.
Esperamos que você, leitor, possa tirar boas lições e ensina-
mentos das experiências pessoais e profissionais de nossos auto-
res e dos ilustres líderes que citamos, e que este e-book possa de
alguma forma ajudá-lo a desenvolver a sua nova liderança.
O NOVO LÍ D ER | Introdução
8
O NOVO LÍDER
prefácio
Marcio Unrue Ramos
Presidente IFL-SP
No Instituto de Formação de Líderes de São Paulo transfor-

mamos a educação dos futuros líderes do Brasil. Nossa missão
é formar o caminho da liberdade para um país mais próspero, de-
mocrático e verdadeiramente livre com a ferramenta mais pode-
rosa, a educação. Ao longo de mais de 13 anos, descobrimos que
a educação do futuro passa por três pilares fundamentais; (1)
teoria: ler, escrever, ouvir, trocar e debater; (2) prática: idealizar,
desenhar, executar e entregar projetos de alta complexidade e
impacto; e, por fim, (3) valores sólidos: descobrir, internalizar e
defender os valores que dão significado para sua vida.
O nosso ciclo de formação dura, em média, 36 meses - pe-
ríodo que julgamos ideal para que o conhecimento adquirido se-
ja consistente e aprofundado. Não há atalhos. Aqueles que
passam pelo Instituto são profundamente impactados em um
aspecto central para o indivíduo: sua capacidade de liderar a si
mesmo, com pleno potencial para empreender a sua história.
Esse é o ponto comum das histórias dos líderes que formamos:
passaram por nosso ciclo de formação e suas realizações com-
provam que conhecimento traz poder, poder traz confiança e
confiança traz iniciativa. Em meio a tantas incertezas e dúvidas
que a realidade nos impõe, eu, pessoalmente, estou convicto de
O NOVO LÍ D ER | Pref ácio
9
que é deste Instituto, deste grupo de pessoas obcecadas por
transformação, que sairão os pioneiros e protagonistas de um
futuro cada vez mais promissor.
Como parte do processo, anualmente realizamos diversos
projetos, entre eles o Fórum Liberdade e Democracia , um dos
maiores fóruns de debates da América Latina, e o nosso livro
anual, “ Um pequeno passo para a Liberdade ”. Para definir o te-
ma central deste ano, refletimos sobre os assuntos mais rele-
vantes e urgentes que ainda não foram discutidos e debatidos
com a profundidade devida.
Durante a última década, testemunhamos a China superar
o Japão como a segunda maior economia do mundo, e a Ingla-
terra sair da União Europeia após mais de 30 anos. Acompa-
nhamos o crescimento das pautas ambientais, governamentais
e sociais exigindo a mudança da gestão privada e pública ao re-
dor do mundo. Além disso, vivemos uma das piores crises sa-
nitárias da história com impactos sem precedentes para as
liberdades individuais e econômicas.
O nosso mundo mudou e mudará cada vez mais rápido, o
que torna fundamental discutir quem e como serão os futuros
líderes. Acreditamos que esta nova liderança emergirá com mais
inteligência financeira, emocional, com conhecimento mais acu-
rado e fundamentado sobre o contexto geopolítico, sendo mais
flexível e ágil para reconhecer e catalisar as transformações que
a realidade demanda.
“O Novo Líder” é o assunto que escolhemos aprofundar na
7ª edição do nosso livro. Nele você encontrará uma composição
de artigos dos nossos associados e convidados sobre os desa-
fios que se apresentam e também proposições, possíveis solu-
ções e ferramentas para não só superarmos estes obstáculos,
O NOVO LÍ D ER | Prefácio
10
mas para utilizarmos cada um deles para nos alçar a um outro
patamar de desenvolvimento enquanto indivíduos e sociedade.
Nesta 7ª edição, temos a honra de contar com Florian Bar-
tunek, conselheiro do IFL-SP e co-fundador da Constellation, e
Eduardo Ourivio, co-fundador do grupo Trigo, como convidados
especiais. Em dois artigos inéditos, Florian apresenta seis im-
portantes lições para líderes e Eduardo fala sobre a importância
da cultura e como valores e propósitos viabilizam transforma-
ções e ajudam a lidar com as adversidades. Em nome do IFL-
-SP, agradeço a participação destas duas referências de
liderança neste livro, bem como seu contínuo apoio ao Instituto.
Estendo também meu agradecimento aos associados que tor-
naram esta obra uma realidade: Stéfano Frontini, Julia Correa, Ro-
mina Colmenares, Fernando Tinoco, Marcelo Acosta e a todos os
associados que contribuíram com artigos, a todos os diretores e
gerentes que durante 2020 investiram o seu tempo e energia aos
nossos projetos e a todos os honorários que fizeram valer sua pas-
sagem pelo Instituto e que deixaram um legado sólido para a rea-
lização da nossa visão de futuro: um Brasil mais livre e próspero.
E é desta visão, à primeira vista ambiciosa, que nos aproxi-
mamos a cada passo. Nos últimos anos, junto com o nosso par-
ceiro IFL Brasil, apoiamos a criação do IFL Brasília, IFL Curitiba,
IFL Joinville, IFL Jovem SP, entre outros, além de mais de 12
projetos que estão sendo incubados em cidades por todo o Bra-
sil. Hoje o mapa de impacto dos IFLs conta com pelo menos 8
estados e 10 cidades onde associados se reúnem e se engajam,
diariamente, em torno desta mesma visão. Se antes éramos
uma minoria lutando pela liberdade, hoje somos um dos maio-
res movimentos do mundo. O futuro é desafiador, mas estamos
preparados. Vamos juntos e boa leitura!
O NOVO LÍ D ER | Prefácio
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AS SEIS LIÇÕES
DE LIDERANÇA
Florian Bartunek
Fundador da Constellation Asset Management, uma das principais

gestoras de investimento do país com mais de 20 anos de
atuação, também membro dos conselhos da B3, Fundação
Lemann, Fundação Estudar e IFL-SP.
https://www.linkedin.com/in/florian-bartunek-951b91b4/
É um prazer contribuir para este livro sobre liderança. Tal
qual Mises em seu livro As seis lições , organizei as minhas seis
lições aqui, mas com o foco em liderança.
Acredito que as histórias de meus 30 anos no mercado fi-
nanceiro podem contribuir muito para o leitor entender um pou-
co sobre como você aprende, absorve aprendizados e evolui
como líder.
Em 30 anos de carreira, evoluí como líder com muito estu-
do, leitura e cursos. Visito Harvard todo ano há mais de 14 anos;
já estudei em Columbia, Stanford e outras faculdades. E isso me
permitiu ver como evoluiu o conhecimento acadêmico em rela-
ção ao que o transforma em um bom líder.
Veja, por exemplo, o tema ESG e diversidade, não eram
abordados 30 anos atrás, mas hoje é um tema central. Clara-
mente, hoje o líder reconhece a importância de ter uma equipe
diversa, multifacetada. Há 30 anos, ela nem existia no vocabu-
lário de um líder brasileiro.
No passado, o acesso à leitura era muito difícil. Era preciso
importar o livro pelos Correios dos EUA. Quem podia mandava
um cheque, pois não existia nem cartão de crédito internacio-
nal. Eu gostaria de ressaltar essa evolução continua contando a
minha longa história de aprendizados.
Em 4 de junho de 1990 começa a minha jornada profissio-
nal no Banco Pactual, como estagiário. Naquela época obvia-
mente, o banco não era tão conhecido como é hoje. Hoje, ele é
uma franquia de sucesso, sabida por todos. Na minha época
não era, e tive sorte por entrar no banco quando tinha entre 30
e 50 funcionários.
As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek
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PRIMEIRA LIÇÃO – QUANDO TE OFERECEM UM LUGAR NO
FOGUETE, NÃO ESCOLHA O LUGAR
Há uma frase que o americano usa que eu acho muito legal:

“quando te oferecem um lugar no foguete, não escolha o lugar.
Suba no foguete.” E, nos anos 1990, o Pactual era claramente
um foguete.
Eu poderia ter entrado no Banco Marka, no Fontecidam, no
Montreal ou mesmo no Chase, o qual já era famoso na época.
Todos muito bons, mas que seguiram caminhos distintos
do Pactual.
Acredito que a primeira lição de qualquer profissional é - is-
so vale para qualquer um, líder ou não: quando te oferecem um
lugar no foguete, suba e não pense muito. Pois, por ser um fo-
guete, a tendência é que suba e gere oportunidades.
SEGUNDA LIÇÃO – QUANDO SAI O JOGADOR

E ENTRA O TÉCNICO
E aí ocorre a migração que a maioria faz de subordinado pa-

ra líder, mas esse processo não é fácil.
Para termos a chance de fazer essa transição, o primeiro a
fazer sempre é potencializar ou ajudar o seu líder ou chefe. Não
pense muito em você. Não pense “o que é melhor para mim?”,
mas sim: “ o que é melhor para o meu chefe?” ou “como posso
ajudá-lo a se desenvolver mais?”.
Então, quando você é jovem, tente achar um foguete, uma
empresa que está crescendo muito e gerando oportunidades.
Sempre pense em como agregar valor, para seus companheiros
e para seu chefe.
14
E a transição de liderado para líder não é fácil, e este livro é
espetacular porque ajuda nesse processo. As pessoas não são
treinadas para tal, pelo menos não na faculdade. Em um MBA ou
mestrado, você é introduzido ao conceito de liderança. Na facul-
dade, como diz o americano, você aprende a cumprir o seu tra-
balho ( craft ). Na faculdade de Engenharia, você aprende a ser
um engenheiro, não CEO de uma empresa de engenharia. Na fa-
culdade de Economia, você aprende a ser economista, não CEO
de um banco. E essa é uma fragilidade da maioria dos currícu-
los, pois um bom profissional não será necessariamente um bom
líder. Essa transição é por esforço próprio, estudo e observação.
Então, se agregar valor às pessoas, for confiável e entregar
seu trabalho provavelmente terá liderados. Para tal, precisa
aprender e estudar. Ninguém nasce sabendo gerir pessoas, com
uma aptidão natural. É preciso fazer a transição.
E sempre há o risco de, ao promover um bom profissional,
perder o bom profissional e ganhar um mal líder. É igual à his-
tória de transformar o melhor vendedor da loja em gerente, per-
dendo um bom vendedor e ganhando um mal gerente, por essa
pessoa não ter sido treinada para liderar pessoas.
Há uma tecnologia por trás de liderar pessoas: há um modo
certo de fazer, não é intuitivo. Como é uma questão mais de hu-
manas que exatas, parece ser algo que qualquer um pode fazer,
fácil de aprender. Mas não é. É preciso estudar, correr atrás,
aprender a liderar pessoas.
Quando você cresce na carreira como jovem, esse cresci-
mento geralmente vem da entrega de alguma tarefa. Você cres-
ce, pois fez muito bem aquilo que estava na sua frente. Se for
advogado, cuide de causas específicas, as quais você estuda
profundamente e monta sua tese. Se for engenheiro, resolve um
15
problema específico. E, assim, cresce. Já quando você se torna
líder, as coisas mudam: não é mais sobre você, mas sim sobre
os outros, a relação líder-liderados. Você se dá conta de que, às
vezes, é preciso gastar mais tempo ajudando os seus liderados
do que necessariamente realizando o trabalho específico para o
qual você foi contratado.
Para mim foi a transição mais difícil, pois meu foco sempre
foi realizar investimentos. Era muito fácil dizer “deixa que eu re-
solvo, deixa que eu analiso esse investimento, pois é mais fácil
do que ensinar.” E isso não funciona: é impossível alavancar o
seu negócio sem ensinar pessoas.
Essa transição fica muito clara em algumas profissões, co-
mo, por exemplo, na Medicina. É possível ser um excelente mé-
dico especialista, mas não necessariamente um bom dono de
hospital. E para dar esse salto, precisa deixar de ser o artesão,
para ser o chefe dos artesãos. E isso demanda treinamento.
Um médico especialista pode ter muito sucesso profissional
e financeiro. Mas para se tornar bilionário, precisará virar empre-
sário. E para tal, precisará ter liderados, liderando outros médicos.
Ao virar líder, o seu sucesso não depende mais só de você:
depende dos seus liderados. É como uma equipe de futebol:
quem vai fazer o gol são os jogadores, pois o técnico fica fora
das quatro linhas. Não importa ele ter sido um excelente joga-
dor no passado. Existem vários exemplos como Renato Gaúcho,
Rogério Ceni e outros ex-jogadores que se tornaram técnicos.
Às vezes, é frustrante, mas o fato é que você só se alavancará
como profissional tendo gente trabalhando para você.
E é por isso que a jornada de líder é relativamente aflitiva.
Um bom exemplo disso é o ex-técnico da seleção brasileira de
vôlei, Bernardinho, que ficou aflito na beira do campo. E pela sua
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reação era possível ver que ele gostaria de estar jogando, den-
tro de quadra. Infelizmente, o técnico e o bom líder não podem
fazer a tarefa do liderado.
Ser líder não é apenas uma questão intuitiva, sendo neces-
sário se preparar e reconhecer as dificuldades. Todo o líder so-
fre, tem dúvidas e conflitos internos. Uma situação típica é a de
decidir se deve investir em um liderado ou pedir que ele procu-
re outra empresa.
Embora a maioria não deixe transparecer, por não querer
gerar confusão e insegurança em seus liderados, há dúvidas co-
mo “será que devo insistir neste profissional que não está en-
tregando os resultados?”, “será que devo sugerir que ele busque
outra função, pois será melhor para a sua vida profissional?”
Porém, não fique aflito: você aprenderá as habilidades neces-
sárias com o estudo e é provável que elas mudem ao longo do
tempo. Todo líder tem dúvidas, mas se os seus liderados percebe-
rem seu interesse por eles, já é meio caminho andado. Eles farão o
impossível para que você tenha sucesso. A partir do momento que
você vira líder, não se trata mais de você, mas sobre os outros.
TERCEIRA LIÇÃO – SER CONFIÁVEL

(ÉTICA E CONFIABILIDADE)
Seja confiável, e isso não só no sentido ético. Entregue no

prazo combinado, com a qualidade combinada.
Os subordinados precisam saber que podem contar com o lí-
der. Sabem que precisam entregar as tarefas sob sua responsabi-
lidade. Se você for esforçado, confiável, ético, pensando em ajudar
as pessoas a sua volta, um dia você terá a oportunidade de virar o
líder de uma equipe, de várias pessoas, de uma organização.
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QUARTA LIÇÃO – EMPATIA
E há uma questão na liderança de pessoas que está em seu

DNA. Há pessoas empáticas e outras nem tanto. Há pessoas
extrovertidas e outras nem tanto. Há pessoas que se preocu-
pam mais com os outros, e outras que pensam mais em si. E
isso é uma questão de personalidade. E todos os tipos de pes-
soas têm seu valor.
No entanto, quando você já tem essa preocupação natural
com o outro em seu DNA isso ajuda muito a lhe tornar um líder
potencial. Se você não tem essa preocupação, terá que se for-
çar a ter (se quiser ocupar um cargo de liderança), afinal, saber
se colocar no lugar do outro é importante para uma relação lí-
der/liderado de longo prazo.
QUINTA LIÇÃO – KNOW THE DRILL

(CONHEÇA A TAREFA)
Há uma expressão americana, “you know the drill” , que se

aplica quando você entende que não precisa explicar a tarefa
para o seu funcionário/colega. E esse é outro pilar importante
do bom líder, qual seja, conhecer o trabalho de sua equipe. É
muito difícil ser um bom líder sem entender o que deve ser fei-
to. Por exemplo, um bom técnico de futebol, precisa ser um pro-
fundo conhecedor de futebol, tanto que muitos ex-jogadores
seguem essa carreira.
Uma história interessante que Bill Gates conta é que, sem-
pre que alguém lhe trazia algum código ou programa para ele
ver. Por entender muito de programação, era respeitado e sua
opinião tinha credibilidade.
18
Obviamente, é possível – mas muito difícil, ser líder sem co-
nhecer muito bem o riscado específico. Você acaba ajudando
pouco e acaba tendo menos credibilidade.
A verdade é que, na média, um engenheiro civil será um CEO
de uma construtora melhor que um advogado. Assim como um
advogado, será um CEO de um escritório de advocacia melhor que
um engenheiro. E a diferença é justamente conhecer o seu craft.
Minha mensagem para o líder do futuro é: foque no funda-
mento do seu negócio, conhecendo profundamente o que você,
sua área e/ou empresa fazem. Siga a dica de Bill Gates, conhe-
cendo profundamente seu negócio.
SEXTA LIÇÃO – AS HABILIDADES NECESSÁRIAS EVOLUEM
Pensando no líder do futuro, que é o tema do livro, não fo-

carei nas habilidades que o novo líder precisa. É claro que algu-
mas habilidades técnicas são fundamentais e elas evoluem.
Quando comecei no mercado financeiro 30 anos atrás, nem
existia Microsoft Excel, e a habilidade necessária era usar a cal-
culadora. Passados alguns anos, no meio dos anos 1990, era
preciso dominar o Pacote Office, com Excel, Powerpoint e Word.
Hoje, a habilidade técnica necessária é programar. O Excel virou
básico, e a programação em Python tornou-se uma habilidade
técnica importante. Daqui a 10 anos, talvez seja inteligência ar-
tificial, por exemplo.
Uma coisa que aprendi é que não adianta adivinhar qual se-
rá a habilidade do futuro. Para isso, costumo usar como exem-
plo o idioma mandarim. Dez anos atrás, alguns amigos falavam
que colocariam seus filhos para aprender esse idioma, pois a
China era o futuro e saber mandarim seria uma habilidade
19
fundamental. Respeito quem estuda mandarim, pois é um ex-
celente exercício para o cérebro. Mas acho que foi prematuro
aprender mandarim para fazer negócio com a China. Isso porque
se você for para a China fazer negócios, provavelmente falará em
inglês com seu interlocutor chinês, para ter certeza de que ele
está entendendo, e que você não está falando bobagens.
Para esta lição, creio que existam três pontos importantes.
Primeiro, muitas habilidades necessárias que o líder necessita
mudam com o tempo. Portanto, é preciso ficar alerta e apren-
der constantemente, porém sem ficar aflito, tentando adiantar
as tendências. Segundo, se você tiver as habilidades fundamen-
tais, aprenderá as habilidades técnicas. Por exemplo, até pouco
tempo atrás ninguém sabia Python e isso não impediu ninguém
de aprendê-la e adotá-la. Então, fique tranquilo, você aprende-
rá o que for preciso. E, terceiro, existem algumas habilidades
básicas que sempre serão válidas. E aqui reforço o que comen-
tei anteriormente sobre confiança, capacidade de entrega e em-
patia serem sempre importantes.
Isso porque as pessoas querem trabalhar para alguém e
querem ter na sua empresa pessoas com essas características.
Então, se você é um CEO, é provável que os conselheiros e fun-
cionários dessa empresa queiram trabalhar para uma pessoa
empática que se preocupa com os outros. Querem trabalhar pa-
ra uma pessoa confiável, não só ética falando, mas com eleva-
do padrão de excelência. Esses atributos, cultura e valores são
universais e, provavelmente, eternos. As habilidades técnicas
você aprende, não precisa ficar aflito.
E mantenha-se sempre atualizado e estudando, já que no
mundo atual inovação, processos, técnicas e demandas do con-
sumidor estão sempre mudando.
20
Antigamente, a mudança era mais lenta. Era possível ficar
muitos anos com o mesmo produto, repetindo o mesmo pro-
cesso. Hoje em dia, a informação flui muito rápido e a evolução
caminha a passos largos, logo, você precisa estar sempre ino-
vando e se atualizando.
Por isso, o estudo deve ser constante. Todo ano, nos últimos
14 anos, vou para Harvard e fico uma semana lá estudando.
Além de mais dois ou três cursos que faço por ano, caso con-
trário, fico para trás. E não se pode mais contar com o conheci-
mento ou os padrões do passado. Além de cursos, a leitura
também é fundamental.
O mundo atual é muito mais complexo, holístico e por isso
é fundamental estudar disciplinas que não sejam só o seu ne-
gócio. Se você é engenheiro civil, não basta só ler sobre enge-
nharia, mas também sobre outros assuntos. O mesmo se aplica
se você for economista: não basta ler só sobre economia, mas
também sobre outras ciências. O profissional completo é aque-
le que conhece outras ciências, além da sua.
E isso é muito mais fácil que no passado. Faço vários cur-
sos on-line que são muito bem construídos. Alguns são ao vivo
com a interação entre alunos e professores; outros, são grava-
dos. Porém todos funcionam muito bem, desde que se tenha
disciplina para realizar o processo do começo ao fim. Dedique
uma hora por dia para se aperfeiçoar
Eu lembro que quando estava na Pactual nos anos 1990,
passava pela frente de alguma sala de reunião e via Paulo
Guedes lendo. E eu, na minha ingenuidade juvenil, pensava:
“Nossa! O mercado aberto e o Paulo Guedes lendo um livro?
Não faz sentido. Ele deveria estar ligado no mercado”. E isso
era besteira minha, pois ele estava lá se desenvolvendo,
21
pensando fora da rotina, pois o nosso foco eram os investi-
mentos de longo prazo.
Ele estava muito mais focado em entender o que estava por
trás dos movimentos do mercado. Ele tinha essa disciplina que
comentei, tirando uma hora do dia para se aperfeiçoar. E isso é
condição sine qua non para um bom líder.
INSIGHTS ADICIONAIS
E alguns insights adicionais, que não acredito serem neces-

sariamente lições, mas que são muito úteis. (i) Entender muito
bem como alocar capital e recursos com eficiência, pois as coi-
sas mudam muito e rápido. Um exemplo ruim de alocação de
capital foi estudar mandarim, com o objetivo de fazer negócios
com a China. (ii) Flexibilidade para mudar de ideia, sem perder
as convicções. Novamente, em um mundo de mudança perma-
nente, é preciso ser flexível para reconhecer seus erros e fazer
os ajustes necessários. (iii) Networking diverso. Eu, por exem-
plo, estudei na PUC-RJ, mas se só tiver contato com meus co-
legas de lá ou só com amigos do mercado financeiro, terei uma
visão muito restrita. É preciso se livrar do viés de confirmação,
buscando visões diferentes, gerando o combustível intelectual.
(iv) Buscar excelência dos seus subordinados e ser disciplinado
para exigir a correção dos erros que aparecerem, pois isso gera
uma cultura de excelência dentro da equipe.
E como a cultura é criada pelo exemplo, tudo que você faz
como líder é observado. Se você chegar tarde, as pessoas co-
meçarão a chegar tarde; se chegar cedo, elas começarão a che-
gar cedo. Se deixar passar um erro, elas pensarão que a
excelência não é importante.
22
Um exemplo ótimo de excelência é Steve Jobs, fundador da
Apple. Ele queria tudo perfeito e bonito, mesmo dentro da caixa
do computador, pois dizia que, quando alguém abrisse o com-
putador, teria uma boa impressão ao ver que existia um cuida-
do mesmo na parte interna do produto. E essas ações moldam
a cultura da empresa ou da equipe, pelo menos.
MENSAGEM FINAL AO LÍDER DO FUTURO
Para finalizar, a responsabilidade de ser líder é imensa, pois

seus liderados/colaboradores colocaram um pouco do futuro
deles nas suas mãos, pois confiam que você está preparado pa-
ra liderá-los. E você também depende deles. Novamente, é fun-
damental uma transição bem feita de liderado para líder. E as
vezes é muito aflitiva, pois, ao crescer na companhia ou no
mercado, você provou saber fazer as coisas. E quando se torna
líder, muitas vezes o liderado não tem a mesma competência
que você teve, e isso gera a vontade de centralizar tudo, ao in-
vés de delegar.
Você quase sabe que o liderado vai errar e até onde ele vai
errar, mas ainda assim tem que delegar, dar autonomia, só su-
pervisionando. Se você entende que ele ainda não sabe a tare-
fa é preciso dar suporte. Não adianta querer ensinar a andar de
bicicleta depois que ele caiu e quebrou a perna. Tem que deixá-
-lo andar na bicicleta, mas ficar próximo para segurar.
Se, por um lado, é aflitivo por não depender mais só de vo-
cê, por outro lado é fascinante quando ver seus liderados cres-
cendo, desenvolvendo-se e até superando o mestre.
É realmente muito mais divertido fazer um caminho junto
com os outros, além de ser gratificante ver os seus liderados
23
superando seus próprios limites. E o legado que o líder deixa
nas organizações são justamente pessoas de qualidade. E o
orgulho que você terá lá na frente como líder são as pessoas
que passaram por você. Não é necessariamente o dinheiro que
você ganhou, os produtos que você lançou, nem necessaria-
mente o lucro que a empresa teve. O seu orgulho será ver um
profissional espetacular que passou por você dizer, “eu sou
grato a você que foi meu chefe, meu mentor, pois eu não es-
taria aqui sem você”. E esse é o maior orgulho de um líder.
Então, boa sorte nessa jornada fascinante e eterna, pois como
o mundo muda muito, o líder tem que estar sempre mudando.
24
COMO EMPREENDER
TRANSFORMAÇÕES
A PARTIR DOS MESMOS
VALORES E UM
PROPÓSITO CLARO
Eduardo Ourivio
é cofundador e membro do conselho de administração do Grupo
Trigo, dono das franquias de restaurantes Spoleto, Koni e Lebonton,
sete marcas digitais como Giusto, Kisso, StrôgoNosso e Cut the
CRAP, além do restaurante Gurumê. É também empreendedor pela
Endeavor, membro do conselho emérito do Capitalismo Consciente
e cofundador do Investe Favela, fundo de mentoria e investimentos
para empreendedores das comunidades brasileiras.
https://www.linkedin.com/in/florian-bartunek-951b91b4/
TER UMA CULTURA FORTE AJUDOU O GRUPO TRIGO A
SUPERAR A PANDEMIA E A SE REINVENTAR
Em outubro de 2019, quatro meses antes da pandemia do

novo coronavírus atingir o Brasil, embarquei em uma viagem à
China com meus sócios Mario Chady – amigo de infância e co-
fundador do Grupo Trigo – e Antônio Leite – CEO da empresa –,
em uma missão da Endeavor, grupo de empreendedores do qual
eu e Mario fazemos parte desde 2003. Nosso objetivo era co-
nhecer as inovações e tendências tecnológicas com potencial
de transformar negócios.
Já estávamos fazendo nossa transformação digital na área
administrativa e nos restaurantes e começaríamos as vendas
digitais criando cloud kitchens (cozinhas que só vendem por
meios digitais e telefone). Porém, Tom (como chamamos o An-
tônio) nos provocou: e se utilizássemos as então 450 unidades
do Spoleto, Koni e Lebonton – marcas do Grupo Trigo – como
cloud kitchens, sendo responsáveis por preparar as refeições
também das novas marcas e distribuí-las aos clientes por meio
do delivery?
A proposta era muito boa. Uma oportunidade de lançar no-
vos produtos e marcas sem a necessidade de investir em novas
cozinhas, e de digitalizar o negócio. Poderíamos oferecer uma
experiência de restaurante na porta da casa dos nossos clien-
tes, usando só aplicativos.
O segredo para fazer as novas marcas darem certo era o
mesmo que já conhecíamos: focar nas nossas pessoas, priori-
zar a qualidade dos alimentos e do preparo, assim como desen-
volver um delivery veloz. Em relação às entregas em domicílio,
tínhamos acumulado uma boa experiência durante os 14 anos
Como empreender transformações a partir dos mesmos valores... | Eduardo Ourivio
26
em que a operação brasileira de franquias da Domino’s, pizzaria
norte-americana especializada em delivery desde os anos
1960, pertenceu ao Grupo Trigo. O desafio era implementar no-
vas tecnologias, convencer os franqueados da ideia, aprender a
operar as marcas exclusivamente digitais com pouco investi-
mento nos restaurantes já existentes. No final de janeiro, lan-
çamos as marcas Kisso, de culinária asiática, e Gianni (hoje
Giusto), de massas.
Todas as marcas do Trigo prometiam ter um ano de 2020
espetacular, mas quando o novo coronavírus começou a se
alastrar no país e as restrições ao comércio foram impostas, o
setor de restaurantes foi fortemente abalado. No nosso caso,
60% das franquias fecharam as portas e chegamos a ter que-
da de 82% nas vendas.
Muitas unidades ainda não faziam delivery nem estavam li-
gadas a nenhuma plataforma, o que se tornou um problema
durante a crise. Era importante tomar decisões difíceis e arris-
cadas naquele momento, para manter as pessoas e os restau-
rantes seguros e saudáveis. Rapidamente, nos unimos para
trabalhar nessas frentes.
Reduzimos a zero o pagamento de royalties das franquias e
do fundo de promoção, adiando o vencimento dos prazos. As
mercadorias, ingredientes homologados e produzidos pela fá-
brica do Grupo Trigo foram oferecidos aos restaurantes a preços
abaixo dos custos. Passamos a definir as políticas mensalmen-
te sempre avaliando o cenário, ao mesmo tempo em que nos
preocupamos com a comunidade - doamos mais de 42 tonela-
das de alimentos por meio de nosso sócio do Investe Favela.
O Grupo assumiu o prejuízo e tomamos todos os emprésti-
mos possíveis, totalizando um capital extra de em torno de R$
27
80 milhões. O objetivo era dar fôlego aos nossos franqueados e
manter o quanto pudéssemos os mais de 6.000 empregos de
nossos restaurantes. Depois, montamos uma força-tarefa para
integrar os franqueados ao delivery, mantendo os fogões ace-
sos e garantindo que as vendas aconteceriam pelos canais di-
gitais. Transformamos nossa estrutura de suporte para, mesmo
digitalmente, nos mantermos próximos dos franqueados e aju-
dá-los a conseguirem acesso ao Pronampe (Programa Nacional
de Apoio às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte).
Mesmo diante desse esforço, em maio passamos pelo dia
mais difícil do Trigo. Demitimos 292 pessoas – algumas das
quais estavam há mais de dez anos na empresa e que haviam
ajudado na nossa jornada e construção da cultura. A decisão era
dura mas fundamental para nossa sobrevivência.
Fomos rápidos em reagir ao novo cenário. A verdade é que
tínhamos a nossa cultura – que foi a âncora não só nesta trans-
formação, mas também em outras pelas quais passamos no
Grupo Trigo. Nos agarramos aos nossos valores: Família, Felici-
dade, Confiança, Hombridade e Liberdade e definimos cada
passo refletindo sobre eles.
A cultura de qualquer empresa é testada nos momentos de
crise e, no nosso caso, se mostrou mais forte do que nunca. A
pandemia reforçou que o dever de um líder é preservar e pro-
pagar os valores da empresa passando a confiança de que mais
um desafio será vencido. Nisso, Tom foi perfeito, garantindo a
sobrevivência, a perenidade e a reinvenção do negócio para ou-
tras transformações que ainda virão.
Quatro anos antes da pandemia, em abril de 2016, vivemos
um dos momentos mais importantes em nossa história. Foi
quando fizemos a grande virada em direção ao nosso propósito
28
de Democratizar a culinária. Elevamos a culinária do Spoleto pa-
ra outro patamar, transformando de vez nossas marcas, restau-
rantes, fábrica, distribuidora e todo o Grupo Trigo.
Naquele ano, fomos para os Estados Unidos junto com um
grupo dos nossos franqueados que tinham as melhores opera-
ções, além de gerentes, consultores, chef de cozinha e líderes
do Grupo. Em 2015, havíamos aberto a primeira operação do
Spoleto por lá, com um conceito de restaurante bem diferente
do que havíamos praticado no Brasil até então, já com base no
nosso propósito de democratização da culinária. Cada ingre-
diente era muito mais refinado e preparado diariamente dentro
dos restaurantes. Os molhos eram melhores, assim como as
massas recheadas e também a formação profissional de nos-
sos times.
A ideia era que, juntos, construíssemos juntos a adaptação
deste novo modelo para o Brasil. Além dessas diferenças, havia
ainda o desafio de adaptar uma operação de 250 metros qua-
drados para apenas 30 - o tamanho médio das lojas no Brasil.
Durante quatro dias, de manhã e na hora do almoço, trabalhá-
vamos na cozinha e no salão e à tarde nos reuníamos para
construir o modelo. Em apenas três meses, lançamos o primei-
ro modelo “Minha Cozinha Italiana” no Brasil. O visual mudou,
os ingredientes ganharam mais qualidade. Acrescentamos a ce-
bola caramelizada, o champignon deixou de ser em conserva e
passou a chegar fresco nos restaurantes. Adicionamos ervas e
azeite trufado ao cardápio. Cada ingrediente passou a ser uma
receita e para marcar a mudança e repaginamos todo o visual
dos restaurantes. Em 2019, 180 Spoletos já haviam se adapta-
do ao novo formato (de um total de 351 unidades existentes
naquele ano).
29
O principal: a cultura evoluiu e passamos a buscar uma culi-
nária em outro patamar. Mas com isso, o risco de queda na qua-
lidade aumentou muito. Afinal, manter o padrão em cada
unidade seria bem mais desafiador e só havia um jeito de con-
seguir isso: ensinando as pessoas de todo o grupo.
Em 2017, um ano depois da viagem aos Estados Unidos que
deu origem à mudança nas lojas, fui a uma palestra do funda-
dor da rede varejista norte-americana Cotsco, Jim Sinegal, no
Texas. Em determinado momento, ele afirmou: “Na minha em-
presa, não treinamos as pessoas. Quem treina é cachorro”. Um
misto de indignação e confusão se espalhou pela plateia.
Eu sentia muito orgulho do treinamento que oferecíamos
aos nossos times, com a intenção de transferir conhecimento,
formar as pessoas e perpetuar o negócio com a manutenção do
nosso padrão. Pacientemente, Sinegal esperou a sala silenciar
novamente para prosseguir. “Na minha empresa, nós ensina-
mos. Desenvolvemos as pessoas.” Aquilo foi uma revelação.
Mexeu instantaneamente com minhas crenças.
A lógica de Sinegal fazia todo o sentido. Afinal, um treina-
mento é realizado para que as pessoas atinjam determinado
padrão de trabalho e comportamento exigidos pela empresa ou
marca. Na nossa experiência, era como voo de galinha - logo tí-
nhamos que repeti-los. Mas indivíduos com ensinamentos, não
podiam ser limitados por nenhuma barra. Ter o conhecimento e,
mais do que isso, manter-se em constante aprendizado, com-
preendendo sempre os por quês, garante soluções que podem
nunca ter sido pensadas, gerando, no final, muitas inovações.
Essa simples reflexão foi um dos motores para o Grupo Tri-
go repensar os treinamentos e transformá-los em sessões de
desenvolvimento. Se o nosso propósito era democratizar a boa
30
culinária, entendemos que todos – desde os franqueados e
seus times até o escritório, a fábrica e a distribuidora – deve-
riam aprender o que significa gastronomia de qualidade. Além
disso, podíamos aprender uns com os outros, e não mais pas-
sar o conhecimento da franqueadora para as franquias.
Com esses aprendizados, em 2018 lançamos a Universida-
de Scuola, um programa de ensino contínuo para gerentes e
chefs dos restaurantes do Minha Cozinha Italiana. Não foi à toa
que em 2019 registramos o melhor ano da história do Spoleto
– exatamente quando a marca completava 20 anos. Por isso,
tínhamos grandes expectativas para 2020, pelo menos até ser-
mos pegos de surpresa pela covid-19.
A REAÇÃO À PANDEMIA SE BASEOU NO QUE JÁ EXISTIA
Porém, desenvolver pessoas e dar autonomia a elas passou

a ser uma necessidade do líder no novo contexto de mundo, ao
qual todos fomos obrigados a nos adaptar. Estávamos habitua-
dos ao contato direto, às visitas aos restaurantes, ao trabalho
diário em equipe. Com a pandemia, tivemos que dar as ferra-
mentas aos franqueados para que se mantivessem firmes no
dia a dia, sem apoio presencial.
Passamos a adotar um novo modelo de gestão. Criamos
conversas diárias por videoconferência com franqueados Brasil
afora, além de webinars duas ou três vezes por semana. Com
isso, pudemos identificar as maiores dores dos restaurantes na-
quele momento – de problemas de caixa a dificuldades com o
delivery –, para ajudá-los. Muitas das soluções que encontra-
mos vieram das próprias conversas.
31
Descentralizamos o marketing que, até então, concentrava
a publicidade das marcas na nossa agência interna. Diante do
sucesso de alguns dos nossos franqueados no delivery, criamos
grupos virtuais para aprender e compartilhar melhores práticas.
Sempre participei das mentorias da Endeavor e agora usava es-
sa experiência para proporcionar a troca de conhecimento e
aprendizados entre empreendedores do Grupo Trigo.
Para potencializar ainda mais os aprendizados, lançamos o
Prato, uma plataforma interna de ensino e relacionamento que
permitiu compartilhar informações de maneira mais ágil e efi-
ciente. Ela pode ser acessada pelos franqueados e seus times
dos restaurantes, pela equipe do Gurumê, pelas equipes da nos-
sa fábrica e distribuidora, pelas pessoas do escritório e até pe-
los fornecedores.
A criação dessa rede de suporte, com a equipe interna e os
parceiros externos, só foi possível porque os líderes do grupo
assumiram seu papel, mantendo o diálogo aberto, com humil-
dade para ouvir todas as pessoas envolvidas.
Também tivemos a sorte de ter parceiros que compreende-
ram o desafio dos restaurantes. Vários dos nossos fornecedo-
res, tanto brasileiros quanto italianos, que compartilham nosso
propósito de democratizar a boa culinária, toparam renovar pra-
zos e oferecer descontos em seus produtos durante este perío-
do difícil. Além disso, mantivemos os pedidos aos nossos
fornecedores menores, que dependiam dessas compras para a
sobrevivência de seus negócios.
O nosso centro de culinária e distribuição, que criamos para
manter o padrão de qualidade dos nossos restaurantes, foi um
fator fundamental na hora de repassar margem para os fran-
queados, pois é de lá que vendemos tudo para eles, exceto
32
hortifruti e bebidas. Essa plataforma de cozinha também nos
permitiu ser mais ágeis no desenvolvimento de novos produtos.
Durante a pandemia, lançamos pratos novos em todas as mar-
cas e entramos em supermercados com nossa marca de mas-
sas prontas Capolavoro, nos tornando líder da categoria e com
presença em mais de cinco redes.
Conversando com outras empresas ficou ainda mais claro o
diferencial que tínhamos por ter controle de toda a plataforma
de suprimento, pois isso diminuiu nossas dificuldades para lan-
çar novos produtos e dar descontos para os restaurantes.
RESTAURANTES DIGITAIS
Como mencionei antes, havíamos começado a transforma-

ção digital pelo nosso administrativo e depois adaptamos nos-
sos restaurantes. O melhor exemplo do que estava acontecendo
era nossa marca de fast causal francês, o Lebonton. Nela, ino-
vamos no processo de preparo e serviço, conseguindo servir
193 pratos incríveis por hora - mais que o dobro do já rápido
Spoleto, que quando bem operado serve 80 pratos hora.
Mas foi na marca Gurumê que de uma maneira muito profun-
da entramos nas vendas digitais usando plataformas próprias.
O Gurumê foi a primeira marca que começamos do zero
com nosso propósito de democratizar a culinária. Atuando no
mercado de casual dining , desenvolvemos uma marca japone-
sa contemporânea, com uma culinária e serviço maravilhosos,
um ambiente lindo e com alma em cada detalhe - tudo isso a
um preço justo e acessível. Em 2020, com cinco restaurantes
de 120 lugares em média e apenas 1% de uma das unidades
fazendo delivery, nosso orçamento seria de R$ 80 milhões.
33
Quando chegou a pandemia, em março daquele ano, toma-
mos a decisão de fechar todos os restaurantes e operar por de-
livery. Porém não tínhamos nada, apenas um telefone por
restaurante. A primeira noite foi um caos. Dois dias depois, já
eram cinco telefones, mas os pedidos chegavam a demorar 3
horas para estar na casa dos clientes. As mídias sociais, antes
só elogios, ficaram cheias de reclamações.
No sábado, no nosso call com todas as lideranças da marca e as
áreas de suporte, o sentimento era de derrota e tristeza. Porém, co-
mecei a reunião lendo alguns textos de clientes que estavam nos
defendendo, dizendo que estávamos nos arriscando para eles fica-
rem em casa. Foi muito emocionante e definimos um novo propósi-
to para aquele momento: levar acolhimento e felicidade para as
pessoas em suas casas. Afinal, muita gente não sabe ou não pode
cozinhar e outras gostariam de ter um momento de felicidade na-
quele duro momento de insegurança que todos estávamos vivendo.
Neste período fomos os empreendedores Endeavor que mais
receberam mentorias (foram mais de 30), todas com empresas
de tecnologia. Pessoas de diversos os níveis nos passaram
aprendizados e serei eternamente grato a todos. Algumas foram
realmente incríveis, como a que fizemos com Alex Szapiro, que
presidiu a Amazon no Brasil e agora está no SoftBank. Ele nos
ensinou que todas as suas reuniões de diretoria começam pelos
problemas operacionais, depois passam pelas sugestões de
clientes, vendas e, se der tempo, resultados. No Trigo, começá-
vamos sempre pelas vendas, depois passávamos pelos resulta-
dos, problemas operacionais e, se desse tempo, sugestões dos
clientes. Esse novo jeito de organizar as reuniões foi transforma-
dor, pois significava realmente colocar o tempo todo o cliente no
foco e buscar a melhora do operacional.
34
Como fazíamos as mentorias por zoom ou plataforma simi-
lar, em vez de apenas eu e Mario participarmos, às vezes levá-
vamos conosco o Tom e em algumas ocasiões levamos mais de
20 pessoas para participar. Depois, ao fim da mentoria, ficáva-
mos mais cerca de meia hora alinhando os aprendizados e já
colocávamos para fazer no dia seguinte! Isso é incrível, pois an-
tes, com mentorias presenciais, tudo que aprendíamos acabá-
vamos implementando apenas cerca de 20% na ponta. Dar
acesso a esse nível de conhecimento, que estaria totalmente
fora do alcance das nossas pessoas por ser exclusivo aos em-
preendedores Endeavor, foi muito motivador e eficiente. Uma
democratização do conhecimento!
Graças ao nosso incrível time de tecnologia, após um começo
duro no Gurumê, em três semanas já tínhamos uma plataforma
própria, uma startup vendendo pelo WhatsApp cerca de 40 pedi-
dos por semana por restaurante com time de entrega próprio.
Além de aprendermos muito sobre o mundo digital com as men-
torias Endeavor, contamos com a consultoria de Edimilson Migo-
wski, infectologista e professor da Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ) e o primeiro certificado do Albert Einstein no Rio de
Janeiro para implementarmos todos os protocolos de segurança.
Depois de três meses, o Gurumê atingiu 92% das vendas
pré-pandemia, o que nos forçou a aumentar em três vezes a
velocidade de preparo e entrega das refeições. Desde que rea-
brimos o salão, com 50% da capacidade, atingimos um resul-
tado 140% maior que o de 2019. Ampliamos um de nossos
restaurantes, investimos em cloud kitchens e planejamos dois
restaurantes do Gurumê para os 12 meses seguintes.
Nossa primeira cloud kitchen, inaugurada em maio, surfou com
todos esses aprendizados, servindo às outras bandeiras do grupo.
35
Em apenas dois meses, chegamos a 80 mil vendas com uma mar-
ca que partiu do zero: a Room Service, a primeira de outras quatro
que lançaríamos antes e durante a pandemia. Logo percebemos
que um terço das vendas eram de strogonoff, um terço de risoto e
20% dos pedidos à noite eram hambúrgueres. Mudamos o plane-
jamento e lançamos outras marcas: StrôgoNosso, cujas refeições
são distribuídas aos clientes a partir do Spoleto e do Koni; Risie Ri-
soteria; e a Cut the Crap, que abriu uma loja física em julho.
Esse foi outro grande aprendizado das mentorias: levar uma
cabeça digital para todos os restaurantes. Conhecendo o cliente
e sabendo exatamente os seus gostos, sugerindo pratos por meio
de inteligência artificial, chegaríamos ao seu coração e boca. Ter
uma plataforma própria era fundamental para executar essa es-
tratégia, pois conseguíamos ser donos dos dados dos clientes.
Em outubro de 2020, inauguramos o primeiro restaurante
da marca Spoleto onde o cliente não faz seu pedido para o chef
de cozinha, só através de canais digitais. De lá para cá, já abri-
mos outros oito restaurantes digitais, além de um piloto de um
modelo em que na praça de alimentação o Spoleto é a marca
que aparece no balcão mas, nos fundos, há uma cozinha pron-
ta para vender marcas digitais em grande volume.
O que aconteceu durante a pandemia, apesar de toda tra-
gédia e prejuízos à saúde física, mental e social que ainda nos
atingirá por um tempo, somada às decisões duras que tivemos
que tomar, nos tornou mais fortes. Na nossa visão, uma cultu-
ra de inovação, ousadia e paixão sempre existirá tendo como pi-
lar as nossas lideranças. Tenho gratidão e felicidade de ter ao
nosso lado nossos sócios, líderes, franqueados, funcionários e
fornecedores. E é claro, nossos clientes, que nos apoiam e nos
inspiram a sermos cada vez melhores.
36
Parte
1
O PLAYBOOK DO NOVO LÍDER
NOS DIAS ATUAIS
A EVOLUÇÃO
DA COOPERAÇÃO:
Liderança na Nova Era
Fernando Tinoco
Atualmente é especialista de crédito corporativo na SPX Capital.

Possui mais de 10 anos de experiência no mercado financeiro
sendo 6 deles no BTG Pactual. É formado em administração pela
Univ. Católica de Santos e possui especialização em Investment
Banking pela Saint Paul
https://www.linkedin.com/in/fernando-tinoco-56462217/
1
UM PROBLEMA: COMO ESTIMULAR
A COOPERAÇÃO NA ATUALIDADE
A confiança é um elemento fundamental para a interação

humana. Sem ela, os indivíduos seriam compelidos a desafiar
constantemente todas as premissas que balizam a interação.
Por exemplo, imagine-se pegando uma barra de cereal.
Observando os valores nutricionais ali descritos, ter que inves-
tigar pessoalmente para ter certeza de sua veracidade, mes-
mo se verificado por um órgão independente. Ou ter que
contabilizar na ponta do lápis os gastos com ligações e inter-
net para ter certeza de que o valor da conta está correto. Tam-
bém é possível verificar como a confiança é fundamental no
relacionamentos entre nações, entre colegas de trabalho, en-
tre amigos ou familiares.
De acordo com um estudo publicado em 2016 por Esteban
Ortiz-Ospina e Max Roser 1, as atitudes de confiança ao redor
do mundo sugerem uma heterogeneidade grande e persisten-
te entre países. Em um extremo, países como Noruega, Sué-
cia e Finlândia, mais de 60% dos entrevistados pelo World
Value Survey pensam que é possível confiar nas pessoas. Em
outros países como Colômbia, Brasil, Equador e Peru, menos
de 10% pensam assim.
Esse estudo verificou confiança em respeito ao governo, à
polícia e em seus compatriotas de mesma nacionalidade. Po-
demos observar no gráfico abaixo que o brasileiro está na faixa
inferior de confiança dentro dos pontos analisados. Como é
possível criar um ambiente que aumente a confiança entre
agentes racionais que buscam maximizar seu ganho pessoal?
Draft Ebook | Fernando Tinoco
39
2
UM JOGO: O DILEMA DO PRISIONEIRO
No livro A evolução da cooperação 2 , Robert Axelrod inves-

tiga as melhores estratégias de interação em um ambiente
competitivo em que todos os participantes buscam obter o
melhor para si. Essa análise ocorre através de um jogo adap-
tado de um outro jogo, “o dilema do prisioneiro”, que se pas-
sa em um cenário em que dois criminosos foram capturados
pela polícia e estão sob interrogatório. Cada um deles tem a
opção de manter o silêncio (cooperar) e ajudar seu compar-
sa, ou buscar o benefício para si, realizando uma delação
premiada (trapacear).
Sob a ótica do criminoso A, há quatro cenários possíveis:
» Criminoso A – Silêncio vs criminoso B – Silêncio. Nesse ca-

so, como ambos mantiveram o silêncio e a polícia não desco-
briu os crimes da dupla, ficariam apenas dois anos na prisão.
40
» Criminoso A – Delação Premiada vs criminoso B – Delação
Premiada. Nesse caso, os dois colaborariam com as investiga-
ções delatando o seu crime e o do comparsa, com uma pena
de dois anos de prisão.
» Criminoso A – Silêncio vs criminoso B – Delação Premiada.
Nesse caso, o criminoso A se dá mal, pois decidiu ser fiel ao
seu comparsa. No entanto, não houve reciprocidade, e o crimi-
noso B o delatou. Assim, o criminoso A é condenado a 10 anos
de prisão, enquanto o criminoso B se livraria da pena.
» Criminoso A – Delação Premiada vs criminoso B – Silêncio.
Nesse caso, temos a mesma dinâmica do cenário (iii), porém
com papéis e resultados invertidos.
Para que essa dinâmica ocorresse, os dois comparsas não

poderiam conversar antes do interrogatório, combinando as
respostas. Dessa maneira, a chance de cada resposta aconte-
cer é a razão entre o número de respostas que o criminoso B
pode dar – nesse caso 1 – e o número de respostas possíveis
– nesse caso, 2. Então, com ½ teríamos 50% de chance de que
o criminoso B ficasse em silêncio e 50% de chance de ele rea-
lizar uma delação.
Com esse cenário em mente, o criminoso A deve pensar bem.
Caso escolha o silêncio, há uma chance de 50% de o criminoso
B também escolher o silêncio; no entanto, também há a mesma
chance de B fazer uma delação. Logo, o resultado do cenário Si-
lêncio para o criminoso A seria, (2 anos de prisão x 50%) + (10
anos de prisão x 50%), resultando em seis anos de prisão.
Portanto, a equação para entender o resultado esperado de
cada uma de suas escolhas é a soma dos resultados multipli-
cados pela possibilidade de cada cenário.
41
No cenário de o criminoso A escolher a delação premiada, o
criminoso B poderia escolher o silêncio ou a delação. E as esco-
lhas do criminoso B teriam a mesma chance de ocorrer neste
cenário – 50%.
Logo, teríamos o criminoso A escapando em liberdade caso
o criminoso B ficasse em silêncio. E teria cinco anos de prisão
se a escolha de ambos fosse pela delação premiada.
Utilizando a mesma equação, teríamos (0 anos de prisão x
50%) +(5 anos de prisão x 50%). Deste modo, caso o crimino-
so A decidisse pela delação premiada, obteria um resultado es-
perado de 2,5 anos de prisão.
Então, no jogo do dilema do prisioneiro, um criminoso deve-
ria sempre escolher a delação premiada, pois nesse cenário po-
deria esperar 2.5 anos de prisão versus seis anos de prisão no
caso de escolher o silêncio.
No desenho abaixo, ilustro a dinâmica explicada acima sob
a ótica do criminoso A.
O jogo adaptado que Robert Axelrod criou para seu expe-

rimento é ligeiramente diferente do dilema do prisioneiro
42
original. Primeiro, há múltiplas interações e não apenas uma
igual ao jogo original. Segundo, os jogadores nunca sabem
quando é a última rodada. Terceiro, ninguém sabe a estraté-
gia do oponente. No entanto, durante os encontros seguin-
te s , vo cê j á co n h e ce o s m ov i m e nto s p a s s a d o s d e s e u
oponente. Além disso, Axelrod mudou a matriz de resultados
da forma abaixo.
Por isso, acredito que Axelrod se aproximou mais dos dile-

mas da vida real. No cotidiano, temos múltiplas interações com
indivíduos, podendo ser familiares, colegas de trabalho, de es-
cola, de academia ou outros. Salvo raras exceções, também não
sabemos quando será a última interação com esse outro indi-
víduo. Sobre a terceira adaptação, também não podemos des-
cobrir a estratégia desse indivíduo quando interagimos com ele
a primeira vez. E, por fim, conseguimos saber o nosso histórico
de interações com um indivíduo, porém sem saber qual será sua
estratégia na interação futura.
43
Dessa maneira, Axelrod questiona-se sobre a premissa de
que no jogo “o dilema do prisioneiro” a trapaça seja a melhor
estratégia.
3
ESTRATÉGIAS
De maneira geral, temos cinco estratégias principais: (i) tra-

paceiro, (ii) benevolente, (iii) rancoroso, (iv) detetive e (v) olho
por olho.
Trapaceiro: é uma estratégia simples, que consiste em tra-
pacear independentemente de qualquer movimento do adver-
sário.
Benevolente: é uma estratégia simples, assim como a pri-
meira. Porém, neste caso, a estratégia é cooperar com o outro
jogador.
Rancoroso: a estratégia é cooperar com o adversário até
que ele trapaceie. Daí em diante, como é possível imaginar, o
rancoroso irá trapacear em todas as outras interações.
Detetive: o detetive buscará entender quem é seu adversá-
rio para explorar suas fraquezas. Então, ele irá cooperar, depois
trapacear, então cooperar duas vezes seguidas. Com isso, a es-
tratégia é identificar a estratégia do oponente. Logo, caso o ou-
tro jogador trapaceie, o detetive muda seu comportamento
para o olho por olho. Caso a contrapartida seja a cooperação, o
detetive jogará como trapaceiro.
Olho por Olho: é uma estratégia que prega a cooperação no
primeiro encontro com um indivíduo. Depois, ele imitará o mo-
vimento passado deste indivíduo. Então se o olho por olho co-
operou, mas foi trapaceado, na próxima vez que ele encontrar
44
esse indivíduo, irá trapacear. Já no caso de o indivíduo cooperar,
o olho por olho cooperará até que o outro indivíduo trapaceie.
Agora, analisaremos como cada estratégia se sai em rela-
ção a outra.
Trapaceiro contra as outras estratégias
Trapaceiro vs trapaceiro: quando essa estratégia encontra

outra igual a ela, o resultado é que nenhum dos dois indivíduos
consegue pontuar uma vez que não há colaboração de ambas
as partes.
Trapaceiro vs benevolente: nessa interação, há um banho
de sangue, pois o trapaceiro explora até o último fio de cabelo
do benevolente, beneficiando-se da máxima nota possível.
Trapaceiro vs rancoroso: aqui o trapaceiro ganha com pe-
quena margem de uma interação, já que o rancoroso se com-
porta igual ao oponente quando é trapaceado pela primeira vez.
Trapaceiro vs detetive: como o detetive tem um roteiro ini-
cial para descobrir quem é seu oponente, acaba gastando três
cooperações com o trapaceiro até identificá-lo, passando a tra-
pacear para se defender.
Trapaceiro vs olho por olho: neste caso, o resultado é o mes-
mo que o da interação rancoroso e trapaceiro. Isso porque o olho
por olho começa cooperando, porém, ao imitar a jogada do opo-
nente, ele perde por uma pequena margem de uma interação.
Benevolente contra as estratégias restantes
Benevolente vs benevolente: os dois irão cooperar em to-

das as interações, obtendo a soma dos resultados quando
45
ambos cooperam. O resultado não é nem tão bom quando se
trapaceia sozinho, mas também não tão ruim quanto quando se
coopera sozinho.
Benevolente vs rancoroso: aqui o resultado será o mesmo
obtido quando o benevolente interage com o benevolente, uma
vez que o rancoroso só passa a trapacear quando o oponente
começa a trapacear.
Benevolente vs detetive: o detetive irá cooperar três vezes
e trapacear uma vez, seguindo seu roteiro pré-determinado.
Quando o detetive identificar que o oponente é um benevolen-
te, o detetive se comportará como um trapaceiro começando a
trapacear em todas as interações da 5ª rodada em diante. Isso
resultará no benevolente conseguindo o resultado médio obtido
no cenário em que ambos cooperam. No entanto, se prejudica-
rá assim que o detetive mudar seu comportamento.
Benevolente vs olho por olho: aqui o resultado será o mes-
mo obtido quando o benevolente interage com o rancoroso ou
com outro benevolente.
Rancoroso contra as estratégias restantes
Rancoroso vs rancoroso: como o rancoroso nunca dá o pri-

meiro passo na trapaça, o resultado será igual ao obtido na in-
teração benevolente vs benevolente e de outras estratégias que
não tomam a iniciativa na trapaça como o olho por olho.
Rancoroso vs detetive: o detetive fará sua rotina inicial (coo-
perar, cooperar, trapacear, cooperar). Com isso, o rancoroso coo-
perará por três rodadas quando então é trapaceado. Na 4ª
rodada, o rancoroso irá trapacear, com o detetive cooperando. Da
5ª rodada em diante, o detetive irá se comportar como a olho por
46
olho, ou seja, imitando a última jogada do rancoroso. Portanto, os
dois seguirão trapaceando até o final das interações.
Rancoroso vs olho por olho: como as duas estratégias não
tomam a iniciativa na trapaça, seguem cooperando até o final,
obtendo a soma dessa cooperação como resultado.
Detetive contra as estratégias restantes
Detetive vs detetive: após o roteiro inicial em que as duas

estratégias farão exatamente os mesmos movimentos, ambos
os oponentes irão se comportar como o olho por olho cooperan-
do até o final das interações. Isso mostra como é importante o
teste da trapaça não ser a última jogada do roteiro, mas sim a
penúltima.
Detetive vs olho por olho: mais uma vez, o detetive segue
seu roteiro inicial. Quando o oponente se defende de uma trapa-
ça, comporta-se como o Olho por Olho, voltando a cooperar na 4ª
rodada fazendo com que os dois cooperem dali por diante.
Olho por Olho contra as estratégias restantes
Olho por Olho vs olho por olho: por último, restou-nos a es-
tratégia olho por olho contra ela mesma. Neste, como em ou-
tros casos, a estratégia não toma a iniciativa de trapacear,
portanto, o resultado será a soma das interações quando há co-
operação de ambos os jogadores.
47
4
E O VENCEDOR É...
Quando colocamos todos os jogadores para interagirem en-

tre si 10 vezes cada um temos a dinâmica descrita a seguir:
Então, começando a rodada com o olho por olho, ele joga
contra o trapaceiro, e o trapaceiro ganha 3 pontos e o olho por
olho perde 1, pois a defesa do olho por olho só aceita ser explo-
rado uma vez. Contra o benevolente, o rancoroso, todos ganham
20 pontos, uma vez que colaboram em todas as interações.
Contra o detetive, já citamos o exemplo da dinâmica acima, o
detetive e o olho por olho empatam com 18 pontos. Ao término
da rodada, o olho por olho está com 57 pontos.
Na 5ª rodada, o trapaceiro começa jogando contra as estra-
tégias restantes. Ele explora o benevolente, conseguindo retirar
dele 10 pontos e adquirir 30. Contra o rancoroso, o resultado é
o mesmo de quando joga contra o olho por olho. Ou seja, o tra-
paceiro ganha 3 pontos e faz o oponente perder 1. O detetive é
um pouco mais explorado devido a sua rotina inicial ao tentar
descobrir quem é seu oponente. Então, o trapaceiro ganha 9
pontos enquanto o detetive perde 3.
Na 8ª rodada, o benevolente começa a jogar contra as es-
tratégicas restantes. Receberá 20 pontos, assim como o ranco-
roso, por colaborarem. Já contra o detetive, o resultado será -1
para o benevolente e +27 pontos para o detetive.
Na 10ª e última rodada, falta apenas a interação entre o ranco-
roso e o detetive. O resultado é 7 pontos para o Rancoroso e apenas
3 para o detetive. Isso ocorre porquê o rancoroso não perdoa uma
vez trapaceado e consegue explorar o final do roteiro do detetive
que tenta cooperar mais duas vezes antes de trapacear até o final.
48
Os resultados após essas dez rodadas de dez interações ca-
da uma são: 57 pontos para o olho por olho, 45 para o trapaceiro,
29 para o benevolente, 46 para o rancoroso e 45 para o detetive.
Claramente, temos uma estratégia vencedora: olho por olho.
Isso, pois ela consegue se defender dos ataques do trapaceiro
de maneira tão eficiente quanto o rancoroso. Ela consegue coo-
perar até o final enquanto não é atacado pelo benevolente e
rancoroso. E contra o detetive, além de defender-se, consegue
“perdoar” a trapaça inicial e volta a cooperar. Diferente do ran-
coroso, que uma vez atacado, trapaceia até o final.
O resultado pode ser observado nas imagens abaixo obtido
do jogo “ The Evolution of Trust ” de Nick Case 3.
1ª rodada 5ª rodada 10ª rodada (última)
5
O DILEMA DO PRISIONEIRO COMO
TRANSFORMADOR CULTURAL
No ambiente de uma empresa, por exemplo, o fato que po-

deríamos observar é que aqueles que se sentissem prejudica-
dos pelos outros provavelmente saíram da empresa. No caso
acima, o benevolente deixaria a empresa. E a tendência seria ter
turnover de jogadores benevolentes para aquela posição, até
que um dia o benevolente se transforme numa outra estratégia.
49
Para simular essa dinâmica, Axelrod adiciona dois novos
passos ao jogo. Primeiro, refaz as rodadas de jogos. Depois, eli-
mina os perdedores e, então, reproduz os vencedores. E repete
a dinâmica, que é mostrada na imagem retirada do jogo “ The
Evolution of Trust ” de Nick Case 3.
De certa forma, Axelrod conseguiu parametrizar o que ocor-

re nas mais diversas instituições, sejam empresas, clubes de
futebol e até nações soberanas. Com nações, podemos citar o
caso de refugiados que assolou a Europa devido aos conflitos
na Síria, ou o Brasil, com os refugiados da Venezuela.
Nas empresas, o movimento é mais sutil, mas é assim que
uma cultura se perpetua. Então, como podemos forjar e até mo-
dificar uma cultura?
O primeiro passo é mudando a matriz de recompensas. Co-
mo observamos, há diversas formas de representar os resulta-
dos obtidos dentro de cada cenário do dilema do prisioneiro. Para
mudar uma cultura, é preciso aumentar a recompensa do com-
portamento esperado - como o silêncio no caso dos criminosos.
No entanto, no ambiente corporativo pode ser a cooperação, fa-
zer horas extras, trabalhar em equipe, contribuir com ideias ino-
vadoras. Já no ambiente governamental, poderia ser a ética no
trabalho, a eficiência ou a satisfação do cliente atendido.
E diminuir a recompensa ou até criar punições para com-
portamentos que se quer eliminar. No ambiente corporativo,
50
temos exemplos como trapaça contra um colega, agressividade
ou desrespeito em uma reunião ou falta de ética e corrupção.
No governamental, poderia ser a corrupção, a falta de eficiên-
cia, o excesso de burocracia.
5
FATORES-CHAVE PARA
MUDANÇA CULTURAL
Além de mudar a matriz de recompensas e punições, há

três outros fatores-chave para ter sucesso em uma mudança
cultural bem-sucedida.
1. Múltiplas interações: no longo prazo, trapacear é desvantajo-
so. Em interações únicas, sempre será melhor receber uma co-
laboração e devolver uma trapaça. Porém, em múltiplas
interações, personalidades como o rancoroso, o olho por olho e
o detetive poderão se defender das trapaças e se beneficiar de
colaboração entre si, obtendo um resultado melhor do que
quem só trapaceia.
2. Jogo ganha-ganha: em uma dinâmica de jogo de soma zero, em
que para um adversário ganhar o outro deve perder, é impossível
obter colaboração. Vemos essa dinâmica nos esportes, e ali ela
faz todo sentido. Queremos ver os times dando o melhor de si,
dentro das regras, para vencer. Porém, fora do ambiente esporti-
vo, deve ser possível que as interações gerem ganho para ambas
as partes, caso contrário, a estratégia trapaceira é a mais efetiva
e será perpetuada.
3. Erros de comunicação: às vezes, falhas de processo ou de co-
municação podem ser confundidas com trapaça, caso não se
esclareça que essa “trapaça” foi gerada por um erro, não
51
sendo intencional. Portanto, é importante revisar constante-
mente os processos para que as falhas sejam mitigadas. E nós,
como indivíduos, devemos sempre nos preocupar que a nossa
mensagem fique clara, evitando confusões.
6
A MAIOR LIÇÃO
Como podemos observar na evolução cultural, os jogadores-

-perdedores são substituídos por outros iguais aos que venceram
o campeonato. Essa dinâmica de repelir os jogadores-perdedores
faz com que o jogo defina o vencedor no curto prazo.
Porém, a dinâmica não mostra os efeitos de longo prazo, ou
seja, caso o trapaceiro se multiplique dentro de uma organiza-
ção, em pouco tempo a organização estará cheia dessa figura,
sendo impossível para o próprio trapaceiro obter benefícios se
tiver expulsado quem puder explorar.
Então, no curto prazo, é o jogo que define quem somos. No
longo prazo, todavia, nós definimos o jogo. Então, apesar de ser
difícil nos mantermos fiéis a nossos princípios no curto prazo,
essa estratégia é a vencedora mesmo que sejamos repelidos de
alguns lugares com ambiente hostil.
Referências:
“Trust”, Ortiz-Ospina, Esteban e Roser, Max (2016) – https://ourworldindata.
org/trust, acessado em 25/06/2021
“A evolução da cooperação”, Axelrod, Robert (1981) – Ed. Hemus
“The Evolution of Trust”, Case, Nick (2017) – https://ncase.me/trust/, aces-
sado em 25/06/2021
52
OS ALICERCES
DO VERDADEIRO LÍDER:
como eles nos guiam e fazem
especial diferença em momentos
inesperados
Layan Landgraf Gonzalez
Graduado em Engenheira de Produção pela UFSCar, pós-graduado

em Economia e Finanças Corporativa pela FGV/EESP e com MBA
pela University of Virginia Darden School of Business. Especialista
em M&A, Private Placement e Estratégia Corporativa, atualmente
trabalha em Fundo de Private Equity.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/layanlandgraf/
“Plans are worthless, but planning is everything.”
(Dwight D. Eisenhower)
Dois de julho de 1775, um ano antes da declaração da indepen-

dência dos Estados Unidos, George Washington chega a Cambrid-
ge, Massachusetts, para assumir o controle do Exército Continental,
que havia cercado a cidade de Boston, onde se encontravam cerca
de 12.000 soldados britânicos. Este foi um marco na história, o
momento em que o recém-nomeado Commander in Chief assu-
miu o que seria o futuro exército dos EUA. Até então, Washington
jamais comandara um grande exército em batalha.
Washington assumindo o comando do Exército Americano em Cambridge, 1775,

National Archives
Esperando encontrar mais de 20.000 homens, teve sua pri-

meira decepção ao saber que contava com pouco mais de
14.000 soldados despreparados, completamente maltrapidos,
muitos deles empunhando armas primitivas como arcos e fle-
chas, machadinhas e facas. Além disso, tinha o desafio de
Os alicerces do verdadeiro
O NOVO LÍ D
líder
ER | | Prefácio
Layan Landgraf Gonzalez
54
manter a unidade entre as diferentes e desorganizadas milícias
que, por vezes, eram rivais. Para completar os problemas, um
de seus generais de brigada o informou que, ao invés de 308
barris de pólvora para iniciar o combate, contariam com míse-
ros 36 – ou seja, cada soldado teria apenas nove tiros durante
todo o conflito. Após ser informado disso, o general “não disse
uma palavra por meia hora.” Mesmo assim ele conseguiu man-
ter a união, o engajamento e a moral de sua tropa e, utilizando
estratégias e movimentos inesperados ao inimigo, campanhas
de desinformação bem-sucedidas, excesso de zelo, pitadas de
sorte e paciência, em março de 1976, oito meses após o cerco
a Boston e contra todas as probabilidades, W ashington força a
fuga das tropas Britânicas para o Canadá.
Apesar da vitória em seu primeiro confronto e da imagem
de grande general sedimentada no imaginário popular por sé-
culos, durante os oito anos de Revolução Americana, Washing-
ton perdeu mais batalhas do que ganhou, incluindo uma
derrota acachapante na cidade de Nova York, quase culminan-
do em um desastre completo que colocaria um fim ao sonho da
independência. Mesmo não sendo um ótimo estrategista mili-
tar, a força deste general não estava em sua genialidade no
campo de batalha, mas na sua habilidade em manter a união do
Exército Continental.
Então, por que Washington, e muitas outras pessoas, pare-
cem naturalmente inspirar confiança e lealdade mesmo nos
momentos mais críticos, enquanto outras (com talvez até mais
visão e inteligência) não geram o mesmo efeito? Essa mesma
pergunta foi feita em um artigo da Harvard Business Review 1.
1
Disponível em <https://hbr.org/2002/09/crucibles-of-leadership> Acesso em:
29 de maio de 2021.
Os alicerces do verdadeiro líder | Layan Landgraf Gonzalez
55
Vale a pena lê-lo por completo, mas, resumidamente, os auto-
res seguem a hipótese de que esse fato deriva das diferentes
formas como as pessoas lidam com as adversidades.
Como líder, você enfrentará inúmeros desafios ao longo do
caminho. Para muitos deles, haverá tempo e recursos para pre-
paração e entrega de uma performance excepcional. No entan-
to, as verdadeiras crises são inesperadas.
Verdade seja dita: é impossível prever todos os cenários que
você encontrará ao longo da carreira. Mesmo para situações
prováveis, a combinação de diferentes resultados possíveis e as
mudanças repentinas que podem ocorrer ao longo do processo
trazem considerável incerteza na tomada de decisão. Logo, fica
claro que não existe uma “solução universal”, pois, assim são
as crises, imprevisíveis. Isso ficará ainda mais evidente ao lon-
go da leitura deste e-book.
“Então, não há nada que eu possa fazer?” Nada mais longe
da verdade. Existe uma ampla gama literária, apresentando inú-
meras ferramentas, para que você esteja melhor preparado. Po-
rém, aqui destacarei os alicerces que são a base para todos os
demais recursos e ferramentas que você venha a utilizar de fa-
to funcionem: os valores sólidos de um líder.
» Respeito à Liberdade;
» Honestidade e Integridade;
» Humildade;
» Empatia; e
» Resiliência.
Por que estes cinco valores? Somente com estes valores-

-chave enraizados, será possível desenvolver e praticar no
56
dia-a-dia as soft-skills exigidas dos líderes do presente e do fu-
turo. Contextualizarei um pouco mais esses princípios a seguir.
Apesar de não serem listados em ordem de importância,
certamente o Respeito à Liberdade merece grande destaque.
Inevitavelmente toda a efetividade de sua liderança derivará
deste princípio básico e fundamental, pois, para aceitar a dife-
rença – entender que diferentes pessoas têm diferentes pro-
cessos de aprendizado e mapas mentais, que diferentes
pessoas podem obter os mesmos resultados de formas distin-
tas das suas, que criação e inovação precisam de “espaço” – é
necessário, antes de tudo, respeitar a liberdade individual. Cer-
tamente a motivação de sua equipe será acima da média.
O segundo item, Honestidade e Integridade, é o valor que
materializará o seu Respeito à Liberdade. Pois, dele resultam ha-
bilidades como a comunicação honesta e transparente, voz ativa
e atitudes que servirão de exemplo. Sem a Honestidade nas re-
lações e interações diárias, é impossível construir a confiança ne-
cessária e esperada com sua equipe, com sua rede de contatos e
com outros líderes.
Já a Humildade, muito comentada, porém cada vez mais es-
cassa em um mundo de vaidades, será a base para que você,
líder, compartilhe o crédito com a equipe, reconheça suas pró-
prias fraquezas – para depois aprender com elas – e não tenha
receio de contratar rivais para sua empresa. Aqui farei a primei-
ra recomendação de leitura. Team of Rivals , da aclamada histo-
riadora Doris Kearns Goodwin , ilustra de forma brilhante como
Abraham Lincoln estruturou uma equipe que preservou uma
nação e a libertou da escravidão.
O quarto item, Empatia, faz com que as conexões sejam re-
ais, inspirando a confiança e lealdade que distingue os gestores
57
dos líderes, os bons dos excepcionais. Esse princípio lhe ajuda-
rá a prestar atenção às (reais) necessidades dos indivíduos que
o rodeia, entendendo os propósitos que os motivam. Concordo
que, no final, os propósitos devem convergir para um objetivo
comum, mas entender como a sua jornada difere das jornadas
dos membros de sua equipe, fará a diferença.
Por último, mas longe de ser a menos importante, Resiliên-
cia. Veremos adiante que erro, contratempo e risco são ineren-
tes à liderança, e que permitir o fracasso é necessário. Mas
aprender com eles é fundamental. É a persistência que viabiliza
a capacidade de adaptação e, como destacado no artigo da HBR,
“Esta é, em essência, criatividade aplicada – uma habilidade
quase mágica de transcender a adversidade, com todas as ten-
sões que a acompanham, e emergir mais forte do que antes.”
Hermann Hagedorn , biógrafo de Theodore (Teddy) Roose-
velt, diz em seu livro que “A história de Theodore Roosevelt é a
história de um menino que leu sobre grandes homens e decidiu
que queria ser como eles.” Assim como o jovem Teddy, acredito
que muito de nosso aprendizado é empírico, por isso busquei
referências em grandes figuras do passado, como Lincoln e o
próprio Teddy, e as encontrei muito bem ilustradas (de novo) por
Doris Goodwin , em sua obra Leadership: In Turbulent Times , na
qual relata a vida de Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt,
Franklin Roosevelt (FDR) e Lyndon Johnson (LBJ). Nela, vemos
a importância e a conjunção destes cinco princípios, e como eles
proporcionaram a estes gigantes da história grandes conquis-
tas, enquanto eles navegavam em águas agitadas.
No livro, fica claro que não existem soluções simples ou regras
gerais para solucionar crises. É necessário entender a singularida-
d e n ã o s o m e nte d e c a d a m o m e nto , m a s t a m b é m d a
58
personalidade de cada pessoa que a vive. Entretanto, também fica
evidente a importância e a recorrência dos valores aqui menciona-
dos na tomada de decisão desses personagens, especialmente nos
momentos de dificuldade, que são um prelúdio, uma oportunidade
de aprendizagem, uma experiência de construção de caráter.
E justamente os momentos de revés, de crises, são essen-
ciais para consolidar a liderança. Tanto que uma das conclusões
do artigo da HBR sugere que a capacidade do indivíduo de en-
contrar significado em eventos negativos, e de aprender até
mesmo nas circunstâncias mais difíceis, é um dos indicadores
e preditores mais confiáveis da verdadeira liderança. Dito de ou-
tra forma, as habilidades necessárias para vencer as adversida-
des e emergir mais forte e comprometido do que nunca são as
mesmas que formam os líderes extraordinários.
Daí o paralelo entre o livro, Leadership: In Turbulent Times, e
o artigo, Crucibles of Leadership. Ambos demonstram como ex-
periências, frequentemente traumáticas e sempre não planeja-
das, transformaram os líderes e se tornaram as fontes de suas
habilidades de liderança. Estes momentos, em sua maioria de es-
tresse, os fizeram refletir profundamente sobre quem eram e o
que importava para eles. Nesses momentos, revisitaram suas su-
posições, aprimorando seu julgamento. E seus valores foram a
base necessária para essa transformação, emergindo mais fortes
e seguros de si mesmos. Gostaria apenas de destacar um único
ponto de discordância em relação ao artigo: para seus autores, o
senso de integridade (incluindo um conjunto de valores) é uma
habilidade (skill); para mim, como já disse, é algo mais abrangen-
te, sendo inclusive um facilitador para as demais habilidades.
Para ilustrar como o desvio destes cinco princípios funda-
mentais pode prejudicar o processo de decisão, levando o líder
59
a tomar decisões muito aquém da solução ótima, voltarei ao
nosso personagem inicial, George Washington. Considerado o
segundo melhor e mais importante presidente dos EUA 2, Wa-
shington, que fica atrás apenas do notável Lincoln, perdeu a
chance não apenas de liderar este ranking (convenhamos que
isso pouco importa), mas também de ser o precursor de uma
mudança drástica na história.
Na belíssima obra de Ron Chernow, Washington A Life3, po-
demos ver um ser humano tão complexo quanto poderíamos
imaginar: às vezes humilde, às vezes vaidoso; às vezes carido-
so, às vezes mesquinho. Um líder que ficou à frente no campo
de batalha em momentos onde sequer havia munição suficien-
te para o combate. Que, estando ao lado das tropas em todos
os momentos, manteve a união e coesão em um “exército” que
não tinha roupas, com soldados literalmente morrendo de frio
inverno após inverno durante oito longos anos. Que não permi-
tiu que seus homens espoliassem, mesmo nos momentos de
desespero, a propriedade privada, prezando pela lei e liberdade,
sabendo que, por vezes, o Exército Continental não teria forças
para o combate e que alguns soldados morreriam por inanição.
Um líder de emoções e opiniões fortes que, ao longo dos anos,
aprendeu a subordinar suas aspirações pessoais ao serviço de
uma causa maior. Um general que sempre prezou pela forma
como a nação seria construída, mesmo no período de guerra.
Que recusou um possível terceiro mandato, apesar dos pedidos
aclamados, por se preocupar com o incentivo à concentração de
2
Disponível em <https://www.businessinsider.com/the-top-20-presidents-in-
-us-history-according-to-historians-2017-2#2-george-washington-first-pre-
sident-ranks-highly-for-his-economic-management-moral-authority-and-per-
formance-within-the-context-of-his-times-24> Acesso em: 29 de maio de 2021.
3
Vencedor do prêmio Pulitzer na categoria “Biografia ou Autobiografia”.
60
poder nos futuros presidentes. Mas que, a despeito destes e
muitos outros atributos de um verdadeiro líder, viu um conflito
pessoal superar suas crenças.
Aos onze anos, após a morte do pai, Washington recebeu
escravos como herança. Apesar de vermos em diversos capítu-
los a evolução pessoal do general e seus sentimentos comple-
xos em relação à escravidão – a forma como tratava os
escravos, como viviam em suas fazendas, o respeito a escravos
já libertados no norte do país e aos escravos que lutaram na
Revolução Americana, entre outros – para preservar a unidade
nacional, apoiou a medida do Congresso de manter a escravi-
dão, uma instituição da qual ele dependia, mas que, ao mesmo
tempo, desprezava.
Inclusive, em 1850, Frédéric Bastiat em seu livreto A Lei , já
antevia que a decisão (ou falta de ação) de George Washington
era uma das únicas duas razões (sendo a outra, as Tarifas) que
poderia colocar em risco a ordem pública e civil. O ataque à li-
berdade através da perversão da Lei, já que a escravidão foi
sancionada por ela, ironicamente, poderia servir de estopim em
um país fundado sobre os direitos inalienáveis à “Vida, a Liber-
dade, e a busca da Felicidade”.
Onze anos depois, a preocupação de Bastiat materializou-
-se na Guerra Civil Americana (1861-1865), em que a escravi-
dão foi a causa central de um conflito que perdurou quatro anos
e impôs um preço altíssimo ao país, onde estimasse entre
700.000 e 1.000.000 de vidas foram perdidas.
A manutenção da escravidão acompanhou Washington por
toda sua vida, mantendo a chama do conflito entre seus valo-
res e atitudes queimando em sua consciência. Tanto que, em
seu testamento de 1799, ele liberta todos seus escravos,
61
sendo o único Founding Father proprietário de escravos a fazê-
-lo. Uma atitude que, considerando a época, seria honrosa, mas
que se apequena frente ao que, de fato, ele poderia ter feito.
Assim, nota-se que não pode haver aderência parcial aos
valores basilares. Um líder não pode se dar ao luxo de ter meio
princípio, pois suas decisões impactarão a vida de dezenas,
centenas ou talvez milhares de pessoas. Claro que, mesmo com
a oportunidade perdida, da escolha por não agir num momento
decisivo, vemos ao longo do livro que Washington se mostrou
capaz de crescer e aprender em inúmeras situações, não tendo
receio de rever muitas de suas premissas.
Então, o que Washington, Lincoln, Teddy, FDR, LBJ e outros
personagens dos casos ilustrados no artigo da HBR possuem em
comum? Qual a lição em tudo isso? Eles encontraram significa-
do no revés e evoluíram por meio de uma experiência transfor-
madora, através da qual alcançaram um novo sentido de
identidade. E o farol que os guiou, mantendo-os no caminho cor-
reto, foi o conjunto de valores pessoais inegociáveis e imutáveis.
Dizem que o bom julgamento deriva das experiências que
vivemos, e que muito disso virá do mau julgamento. Uma chan-
ce de mitigar esse processo é acelerar o aprendizado, ouvindo
e lendo sobre empresas e líderes inspiradores, que passaram
por situações reais. Pois, o fator mais importante para o desen-
volvimento interno de um líder é sua capacidade de crescer.
Por isso, a pergunta que fica e que de fato importa é: Você
consegue superar estes momentos inesperados que encontra?
Você conseguirá crescer e se desenvolver por meio deles? Con-
seguirá aprender com eles?
“Learning never exhausts the mind.” (Leonardo da Vinci)
Aproveitem.
62
Referências:
1
Disponível em <https://hbr.org/2002/09/crucibles-of-leadership> Acesso
em: 29 de maio de 2021.
2
Disponível em <https://www.businessinsider.com/the-top-20-presidents-
-in-us-history-according-to-historians-2017-2#2-george-washing-
ton-first-president-ranks-highly-for-his-economic-management-m-
oral-authority-and-performance-within-the-context-of-his-times-24>
Acesso em: 29 de maio de 2021.
3
GOODWIN, Doris Kearns, “Team of Rivals: The Political Genius of Abraham
Lincoln”. First Simon & Schuster paperback edition 2006
4
GOODWIN, Doris Kearns, “Leadership: In Turbulent Times”. First Simon &
Schuster trade paperback edition 2019
5
CHERNOW, Ron, “Washington: A Life”. Penguin Books hardcover 2011
63
PRINCÍPIOS PARA UMA
LIDERANÇA RESILIENTE
Guilherme Zamur
Mini bio: Guilherme Zamur é empreendedor, fundador do site

Fiscal Cripto, consultor de negócios e associado ao IFL-SP.
É bacharel e mestre em Administração de Empresas pela FGV-SP.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/zamurg/
O modelo de um torso feminino, uma bacia óssea, um ca-
ramujo, uma orquídea murcha de cor violeta, um equipamento
médico. No centro, um feto. Tudo isso conectado por fios ver-
melhos que uma mulher segura. Ela está nua, deitada em uma
cama voadora, e chora. No lençol, há manchas de sangue. A
paisagem que a rodeia é árida, bege e, no horizonte, o céu azul,
e prédios e silos industriais.
“Hospital Henry Ford” (ou “A cama voadora”). 1932.
Foi com essa imagem que Frida Kahlo retratou a dor de seu
segundo aborto.
Quando tive contato pela primeira vez com sua vida e obra,
me chamou a atenção a capacidade de Frida seguir em frente,
de se reestruturar e se recuperar, de lidar com tantas adversi-
dades. Sua resiliência frente a tantos episódios de sofrimento.
Nascida em 1907, aos seis anos de idade, Frida teve uma
lesão em seu pé direito devido à poliomielite e seus colegas de
escola a apelidaram de “Frida perna de pau”, por sua dificulda-
de de caminhar. Aos 18 anos, sofreu um acidente de trânsito,
quando um caminhão colidiu com o bonde em que ela estava e
Princípios para uma liderança resiliente | Guilherme Zamur
65
uma barra de ferro atravessou seu corpo, deixando sequelas em
alguns órgãos. Foi forçada a ficar de repouso em uma cama por
meses, precisando de 35 cirurgias para se recuperar. Usou co-
lete ortopédico pelo resto da vida. Apesar do desejo de ser mãe,
teve três abortos. Na década de 1930, sua saúde deteriorou. Te-
ve anorexia nervosa, e os dedos do pé direito amputados. No
mesmo período, Diego Rivera, seu marido à época, a traiu com
Cristina, irmã de Frida. Apesar de saber de outras traições, a dor
desta foi demais e ficou retratada em sua obra 1.
Frida se divorciou do amor de sua vida e, aos 47 anos, fale-
ceu de embolia pulmonar. Sentindo que seu corpo carregava
“todas as chagas do mundo”, ela deixou uma obra reconhecida
pela sociedade, que inovou ao retratar as experiências e a sub-
jetividade da mulher como nunca antes, com cores vibrantes e
imagens fantásticas.
Eu me lembrei de sua história ano passado, enquanto con-
sultor de estratégia empresarial, quando vi o tema “resiliência”
voltar à tona. Com a crise da COVID-19, líderes empresariais co-
meçaram a refletir sobre como tornar suas organizações mais
resilientes frente à nova realidade.
RESILIÊNCIA
No dicionário, resiliência é a propriedade física de um corpo

retornar a sua forma original após ter sofrido um choque ou de-
formação. Se tentarmos separar as pontas de um elástico de
escritório, por exemplo, este aumenta de tamanho, absorvendo
a força aplicada nele. Se então o soltamos, retorna ao seu
1
Kahlo, Frida. Umas facadinhas de nada (Unos cuantos piquetitos). 1935.
Pintura a óleo em metal. Museo Dolores Olmedo. Cidade do México, México.
66
tamanho original, sem quaisquer prejuízos ao seu material. Es-
se é o resultado de sua resiliência.
Para uma organização, ser resiliente é, portanto, superar
uma ruptura significativa e sobreviver. Se recuperar de um cho-
que e se adaptar a novas circunstâncias, de preferência, de for-
ma mais rápida e melhor que a concorrência.
Em artigo publicado na revista Harvard Business Review ,
Reeves e Whitaker ilustram o conceito de resiliência organiza-
cional no Gráfico 1. Nele, comparam a performance de duas em-
presas ao longo do tempo, antes e depois de uma ruptura em
seus negócios. A empresa “resiliente” antecipa esta ruptura,
age para minimizar seu impacto e se recuperar antes de outras
“não resilientes”. Ao fazer isso, ela alcança performance supe-
rior a de seus concorrentes, permitindo não só que ela sobrevi-
va, mas que saia da crise mais forte.
Gráfico 1 - Performance comparada entre uma empresa resiliente e outra não.

Fonte: Reeves e Whitaker, 2020.
67
O ano de 2020 esteve repleto de exemplos desse tipo. O se-
tor aéreo brasileiro, por exemplo, foi um dos mais atingidos pe-
las restrições de circulação. Enquanto as líderes de mercado, Gol
e Latam, perderam participação de mercado, sua concorrente
Azul cresceu (Gráfico 2).
Gráfico 2 - Market share (participação de mercado) de passageiros pagos

para voos domésticos. Elaborado pelo autor. Fonte: ANAC.
Possíveis razões para tal são uma malha aérea em regiões

menos afetadas pela crise, como a região Centro-Oeste, e fo-
ra do eixo das grandes capitais,. Além disso, a empresa tam-
bém conseguiu converter aeronaves de passageiros em
aeronaves de carga, adaptando-se a um novo perfil de de-
manda do setor. Portanto, a empresa estaria adotando os
princípios que Reeves e Whitaker entendem permitir que uma
organização torne-se mais resiliente, como a modularização
(malha aérea) e adaptabilidade para testar, errar e fazer ajus-
tes (conversão de aeronaves).
68
Estes princípios, porém, encontram-se no “nível empresa-
rial” e não no “nível individual”. Definem o que uma empresa,
como unidade, pode adotar. No entanto, uma empresa é forma-
da por indivíduos e, portanto, a resiliência destes também é ne-
cessária. Especialmente para seus líderes, que têm papel
relevante ao tomar decisões que impactarão o seu futuro.
UMA LIDERANÇA RESILIENTE
Como o termo resiliência também pode ser entendido como

a capacidade humana de se adaptar “às intempéries, às altera-
ções ou aos infortúnios”, há princípios que indivíduos podem
adotar para serem mais resilientes? Em minha opinião, sim. E
refletir sobre eles agora, em meio à crise da COVID-19, é fun-
damental para que esses líderes possam persistir, mantendo
sua saúde mental, ao mesmo tempo em que preservam seus
negócios, servem seus clientes e conduzem seus colaboradores
por esses tempos difíceis.
A REALIDADE SE IMPÕE; RESTA-NOS ENTENDÊ-LA

E LIDAR COM ELA
Inspiro-me em Ray Dalio. Em seu livro Princípios , ele des-

creve como testemunhou um grupo de hienas abaterem um
gnu africano em sua visita ao continente. Aquilo o abalou, por
julgar que o destino do jovem gnu estava errado . Este episódio
o fez refletir sobre a realidade, e dele extraiu uma importante li-
ção: independentemente do que julgamos certo ou errado na
realidade, ou do quanto desejamos que ela seja diferente, ela
continuará sendo o que é. Prender-se a esse julgamento ou
69
àquele desejo nos impede de aprender com ela e, portanto, in-
viabiliza nossa evolução. Em suma, o que Ray Dalio quer dizer
é que devemos enfrentar a realidade, independentemente do
quanto queremos ou não que ela seja verdade.
O autor reconhece que esse processo pode ser doloroso e
sofrido, especialmente ao se confrontar com aquilo que gosta-
ríamos que fosse diferente em nossa própria realidade, ou em
nós mesmos. Mas Dalio vê isso de duas formas.
Primeiro, como parte de um processo evolutivo em que se
olha para a realidade como ela é, se define a partir dela o que se
quer atingir, e se persegue isso até o fim, sendo a dor - ou o
fracasso - o sinal de que tal limite foi atingido. Isso permite que
nos adaptemos e progridamos.
Segundo, como parte de algo fundamental para lidar com as
adversidades da vida, pois elas são inevitáveis. Como Dalio
constata, são muitas as possibilidades de infortúnios em nossa
vida: “(...) falhar no trabalho ou com a família, perder alguém
amado, sofrer um acidente sério ou uma doença, ou descobrir
que a vida que sempre quis está fora de alcance” (p. 155 - tra-
dução livre). Logo, deve-se refletir sobre esta dor ou sofrimento
e constatar que são inevitáveis para seguir em frente.
EXPRESSAR A REALIDADE COMO FORMA DE ACEITÁ-LA
Voltemos brevemente à história de Frida. Ela passou por uma

série de problemas de saúde, mas nunca deixou de encará-los de
frente, refletindo sobre eles e avançando. Mais do que isso, ex-
pressava a realidade que vivia, como forma de passar por isso.
A poliomielite que teve na infância e que lesionou seu pé di-
reito a fez se reinventar. Passou a vestir calças, algo inusitado
70
para uma mexicana no início do século XX. Anos depois, o aci-
dente de trânsito que sofreu lhe forçou a ficar meses deitada
para se recuperar. Frida aperfeiçoou sua pintura neste período.
Seu pai instalou um cavalete sobre sua cama para que pudes-
se praticar deitada.
Frida pintando com seu cavalete adaptado após sofrer o acidente
Além disso, o mesmo acidente a obrigou a usar colete orto-

pédico pelo resto da vida. Decorava-o com pinturas, para que
chamasse bastante atenção. Fez o mesmo quando teve os de-
dos do pé amputados: passou a usar sapatos coloridos, com
enfeites em seda e pérolas, para sinalizar o pé deformado. Em
diversas obras também expressou a realidade e o sofrimento
por ela causado, como no quadro “Hospital Henry Ford”, do iní-
cio deste capítulo. Pintá-lo foi o meio pelo qual expressou e re-
fletiu sobre a dor de seu segundo aborto.
Essas passagens retratam como Frida lidava com a realida-
de. Não procurava escondê-la, nem julgá-la. Ela a encarava, re-
fletia sobre o sofrimento que lhe causava e, assim, avançava.
71
O QUE LEVAR DESTE CAPÍTULO?
Lidar com uma crise, em especial com uma do tamanho

da COVID-19, exige que os líderes empresariais possam ir
além de buscar formas de tornar suas organizações mais re-
silientes para sobreviver e se recuperar antes de seus concor-
rentes. É preciso, primeiro, que reflitam sobre sua resiliência
como indivíduos, mantendo sua saúde mental ao mesmo tem-
po em que preservam e conduzem seus negócios, clientes e
colaboradores.
A história de vida de Frida Kahlo, bem como todas as adver-
sidades que ela enfrentou trazem exemplos práticos de como
ser mais resiliente. Aceitar que a realidade se impõe, gostemos
dela ou não. Resta-nos apenas lidar com ela, refletindo sobre a
dor que nos causa, e seguir em frente. Por fim, assim como Fri-
da que usou sua obra para expressar seus sentimentos e a rea-
lidade em que viveu, também podemos nos valer de formas de
expressão da realidade neste processo.
Referências:
Bernard, Caroline. Frida Kahlo e as cores da vida. 2020. Tradução de Claudia
Abeling. Tordesilhas. São Paulo, Brasil.
Dalio, Ray. Principles . 2017. Simon & Schuster. Nova Iorque, Estados Unidos
da América.
Kahlo, Frida. Hospital Henry Ford ou A cama voadora . 1932. Pintura a óleo
em metal. Museo Dolores Olmedo. Cidade do México, México.
Prado, Maeli. Efeito pandemia: Azul ultrapassa Latam e Gol e se torna aérea
que mais transporta brasileiros. 2020. Disponível em: https://6minutos.
uol.com.br/negocios/efeito -pandemia-azul-ultrapassa-latam-e-gol-
-e-se-torna-aerea-que-mais-transporta-brasileiros/
72
LÍDERES DA
NOVA ECONOMIA
Stéfano Helou Frontini
Engenheiro de Produção pelo IMT - Instituto Mauá de Tecnologia;

Pós-graduado pelo Insper em Direito do Mercado Financeiro e de
Capitais; Sócio da fintechs a55; Sócio da Allídem
LinkedIn: https://www.linkedin.com/mwlite/in/stéfano-helou-frontini-5a6a0454
Reeves, Martin e Whitaker, Kevin. A Guide to Building a More Resilient Busi-
ness. 2020. Harvard Business Review. Disponível em: https://hbr.
org/2020/07/a-guide-to-building-a- more-resilient-business
Qual é o momento de transformação que estamos passan-
do como sociedade? Desde 2014, vivemos crises econômicas
constantes, geradas por instabilidade política, combate à cor-
rupção, impeachment e, finalmente, a pandemia. Poucos se ar-
riscam a empreender no Brasil! Líderes precisam ser ousados,
criativos, ambiciosos e muito persistentes e, mesmo frente a
todas as dificuldades, persistem. Apenas em 2020, mais de 1
milhão de empresas foram fechadas; por outro lado, no mesmo
ano, o aumento do desemprego motivou a abertura de mais de
3 milhões de novos negócios. Isso quer dizer que os que não se
reinventam, morrem, enquanto os que se reinventaram, trans-
formaram-se e se fortaleceram.
Neste artigo, mostrarei as características fundamentais do
líder da nova economia, compartilhando as práticas aplicadas
pelos líderes brasileiros que buscam realizar projetos e empre-
endimentos, adaptando-se e inovando em momentos de insta-
bilidade. Antes disso, precisamos entender o que é a nova
economia e como ser um líder melhor.
Parece recente, mas as pesquisas mostram que o primeiro
registro do termo “Nova Economia” data de 1983, quando o jor-
nalista Charles P. Alexander publicou um artigo chamado “The
New Economy” na revista Time Maganize, explicando a transfor-
mação das empresas tradicionais de manufatureiras de produtos
e serviços para empresas realmente inovadoras. Nele, Alexander
utiliza como exemplo a Apple, que já naquela época tinha 4 mil
funcionários dedicados ao desenvolvimento de computadores, e
hoje tem mais de 36 mil. Fazendo um comparativo, foi nessa
Líderes da nova economia | Stéfano Helou Frontini
74
época que que Michael Jackson lançou um novo estilo musical
com Thriller, conectando a música negra à branca. Esse álbum foi
o mais vendido nos Estados Unidos por mais de 30 anos até
2018, e um dos mais vendidos da história.
A nova economia é movida por empresas digitais que bus-
cam escala e redução de custos marginais. Elas têm poucos ati-
vos tangíveis, porém ativos intangíveis (software, hardware,
cloud systems e alto valor de marca) com alto valor, são mais
ágeis, inovadoras, competitivas, produtivas e geradoras de ri-
queza através de modelos exponenciais . Apresentam uma men-
talidade de testar e errar rápido, atuam com base em processos
padronizados e bem definidos, são extremamente focadas nas
melhores experiências de atendimento ao consumidor e busca
inovar sempre.
O Brasil restringe o crescimento de soluções digitais.
A corrupção, a burocracia e a ganância limitam a liberdade
econômica brasileira, colocando-o na 143 º posição no Ranking
de Liberdade Econômica, próximo a nações quebradas como
Argentina e Venezuela. Por outro lado, graças às empresas da
nova economia, modelos de negócios cruzam fronteiras e a
tão almejada liberdade econômica acontece organicamente
através das trocas de dados entre culturas e consumidores in-
ternacionais antes mesmo de serem reguladas, como nos ca-
sos da Uber e Airbnb .
Dito isso, o surgimento acelerado de empresas da nova
economia para o Brasil é motivo de destaque: alavancado pela
pandemia e, com quase 40 anos de atraso frente à globalização
dos mercados e da revolução tecnológica internacional, o Brasil
é o terceiro país no mundo a criar empresas que valem mais de
US$ 1 bilhão, atrás apenas dos Estados Unidos e China, além
75
de ser a segunda nação mais ativa em redes sociais do mundo.
Soluções digitais mais competitivas se impuseram aos brasilei-
ros que não tinham mais alternativa a não ser segui-las. Esta
conectividade global permitiu que as startups brasileiras que
soubessem analisar e entender essas tendências se destacas-
sem, passando a competir mundialmente por novas soluções
digitais como é o caso da Gympass, Nubank, RD Station , entre
outras. Hoje acontece a democratização de soluções digitais que
aceleram seu crescimento através de um mercado sem frontei-
ras que impulsionam o efeito de livre mercado.
Desde 2020, muitos empreendedores brasileiros, movidos
pela aceleração da transformação digital e com um belo empur-
rão da pandemia, criam empresas da nova economia com ca-
racterísticas mencionadas no artigo de 1983. Essas startups
foram as mais procuradas para investimentos de risco nos últi-
mos anos. Elas receberam US$ 3,2 bilhões em investimento até
junho de 2021, representando 90% do total de 2020. Segundo
as ABStartups, até 2015 o número de startups era 4451. Em
junho de 2021, já passava de 13.828, sendo 45% delas locali-
zadas na região sudeste. De abril de 2020 a junho de 2021, as
empresas de tecnologia listadas na B3 saltaram de 4 para 19.
Logo, apesar da ineficiência governamental, em junho de 2021,
quase 40 anos depois da primeira menção do termo “Nova Eco-
nomia”, o presidente Bolsonaro finalmente aprovou o marco le-
gal das startups, o qual define o que é uma startup, que seu
limite de faturamento é de até R$16 milhões por ano, que não
pode ter mais de 10 anos desde a sua fundação, entre outras
coisas. Dentre as medidas presentes na lei, estão: liberdade pa-
ra criar empresas em endereços não comerciais; enquadramen-
to de empresas como startups; facilidade para criar sociedades
76
anônimas; permissão de aporte de capital por pessoa física ou
jurídica; investidores-anjo e fundos de investimento não assu-
mem dívidas de um negócio que possa falir, e acesso facilitado
a licitações para acelerar o uso de startups pelo governo em si.
E, assim, as perspectivas para o futuro digital seguem em bus-
ca da liberdade sem burocracias.
Sugiro fortemente escutar o 25 episódio do podcast do IFL-
-SP que aborda o tema com o convidado Marco Poli e associa-
dos do IFL-SP: Adriana Teixeira e Luiz Priolli. O Brasil, conhecido
como o país das commodities, passa a ter um movimento or-
gânico para desbravar a nova economia.
PILARES DA LIDERANÇA DA NOVA ECONOMIA
Apesar da onda de startups e da publicação do marco legal,

apenas uma em cada 10 startups sobrevivem no país, e 74%
delas fecham nos primeiros cinco anos de operação. Dito isso,
os empreendedores brasileiros precisam se preparar para lide-
rar. Desde 2014, os líderes das empresas brasileiras são prati-
camente forçados a lidar com crises, sejam elas sanitárias ou
não e, portanto, devem aprimorar seu conhecimento sobre lide-
rança. O líder de hoje não é o mesmo de ontem, tendo um pa-
pel cada vez mais estratégico e ágil. Para pavimentar a
caminhada desse novo líder e agilizar seus resultados, mostro
oito características recorrentes deles:
1. Adaptação ágil. A pandemia nos mostrou a importância de

adaptar modelos de negócios. Defina seu modelo de negócio
sempre analisando as possíveis mudanças mercadológicas,
comportamentais e econômicas.
77
2. Relação de confiança para assumir riscos. Apostar em ideias
embrionárias e ainda não testadas e consolidadas no mercado
requer coragem, confiança, segurança, expertise técnica e am-
bição. O empreendedor precisa estar consciente dos riscos do
projeto, de modo a fortalecer sua ambição. Portanto, avalie to-
dos os riscos internos e externos e garanta um plano de ação
que fortaleça sua confiança e capacidade de execução. Para tal,
é imprescindível entender de modelo de negócio e planejamen-
to estratégico para avaliar as variáveis de mercado, concorrên-
cia, viabilidade financeira e plano de desenvolvimento de
produto. Ao mesmo tempo, para gerar confiança, o líder deve
colocar todas as cartas na mesa, para garantir que toda a sua
equipe entenda bem os mares que irão navegar para criar uma
cultura de confiança pelo projeto. Todos serão protagonistas do
empreendimento, cada qual com sua função. Portanto, todos
precisam entender muito bem a visão do líder e os objetivos do
projeto. A segurança do empreendedor e sua equipe é a con-
fiança de investidores e clientes.
3. Coordenação entre colaboradores. São muitas tarefas e ati-
vidades acontecendo ao mesmo tempo com o mesmo pro-
pósito de levar a empresa ao crescimento. Portanto, para
conectar as pontas e garantir que todos estejam trabalhan-
do para o mesmo objetivo, motivados por um bem comum,
o líder precisa garantir que todos escutem e entendam suas
funções. Essa cultura de alinhamento aumenta o engaja-
mento e produtividade de uma empresa, pois todos enten-
dem que estão no mesmo barco. A pandemia distanciou
pessoas e aumentou o estresse de muitos, não é mesmo?
Então, crie uma cultura em que todos possam entender a
sua função e seus entregáveis.
78
4. Compartilhamento incondicional de conhecimento. Hoje em
dia, o acesso à informação é extremamente fácil. Novas téc-
nicas estão a um clique de distância. Mas nosso tempo é li-
mitado, e uma equipe precisa entregar resultados
rapidamente. Como líder, seja o primeiro a fazer, ensinar e
compartilhar. Estimule o desenvolvimento profissional. Ensi-
nar é aprender duas vezes. Ensinando, as pessoas desejarão
estar ao seu lado, crescendo contigo. O líder da nova econo-
mia deve ser antenado, atualizado, compartilhando com sua
equipe todas as novidades para que ela possa crescer e en-
tregar com os melhores resultados. Contrate pessoas com os
mesmos valores e não perca tempo.
5. Mentalidade de processos. Conheça o máximo de ferramentas
e tecnologias que ajudarão a criar um processo recorrente e au-
tomatizado. tratarem se tratando de modelos exponenciais, tu-
do é processo. Todas as atividades devem ser mapeadas e
desenhadas em processos, para que todos possam caminhar
sozinhos e, se necessário, cobrir uns aos outros. Se alguém sair
de férias ou faltar por motivos de saúde, o processo não pode
parar. Não adianta entregar um produto ou montar uma equipe
de atendimento se não puder repetir amanhã a receita que sa-
bidamente já deu certo. Membros da equipe mudam de funções,
são promovidos e, portanto, para garantir a perenidade das ati-
vidades é imprescindível processos claros, objetivos, simples e
automatizados. Comece pelo simples, crie protótipos e, após a
confirmação de que o processo deu certo e foi útil, aprimore-o,
transmita-o e, por fim, automatize-o. Miro, Trello, CRMs e Jira
são alguns softwares que ajudam a criar processos.
6. Utilização de indicadores e KPIs. Para acompanhar a rápida
evolução, o líder da nova economia avalia os resultados do
79
projeto através de indicadores e KPIs real time. LTV, CAC,
Churn são alguns dos indicadores mais importantes. Medir o
desempenho de sua equipe através de indicadores compor-
tamentais é também muito característico. Para saber mais
leia o artigo da StartSe .
7. Acompanhamento ao cliente. Líder, CEO e fundadora de uma
das maiores fintechs do mundo, Cristina Junqueira, ganhou o
mercado ao resolver um problema de tratamento ao consumidor:
» “O Nubank nasceu de uma indignação de como a gente era
tratado como cliente”;
» “O cliente sabe quando uma empresa é só discurso e pouca
prática”;
» “As pessoas vão se lembrar de como foram tratadas”.
Essas são algumas de suas frases que confirmam a importân-
cia de cuidar do tratamento ao cliente. Como sua equipe de
atendimento fala com o cliente? São rápidos? Deixam o clien-
te esperando? Estão prontos com a solução? Crie padrões de
qualidade para garantir a excelência no atendimento. O cliente
vem sempre em primeiro lugar, mas diferentemente do passa-
do, a experiência agora deve ser incrível, disruptiva, rápida e
com propósito.
8. Quando erram, erram rápido. “ Fail fast ”, termo criado por
Eric Ries, grande empreendedor e autor de um dos livros
mais importantes da nova economia, The Lean Startup . As
soluções são recentes e os caminhos desconhecidos, por-
tanto, muitos erros ocorrerão. Cabe ao líder identificar esses
erros rapidamente, não os cometer novamente e mudar o
que for preciso, com profundidade e tangibilidade. Não bas-
ta achar: reúna dados que embasam a análise para sua de-
cisão. Não demore para agir.
80
9. Saiba como fechar a conta. Não basta conhecer gestão, pro-
duto ou mercado, porém não entender a fundo as finanças que
viabilizam sua startup ou negócio. Após constantes crises e in-
certezas econômicas ficou mais clara a necessidade de estar
sempre capitalizado seja pela conservação de caixa, seja pelo
acesso ao mercado de capitais. Todos os líderes precisam en-
tender como fechar a conta. Saber lidar com o dinheiro é tão,
senão, mais importante que falar sua própria língua. Afinal, vi-
vemos o capitalismo.
10. Autoconhecimento. Todo líder, antes de inspirar e motivar os
outros, enfrenta o desafio de liderar a si mesmo por meio do
autoconhecimento. Quanto mais ele busca se autoconhecer,
mais tem domínio de suas ações, fraquezas e potenciais, o que
é fundamental em um cargo de liderança.
Por fim, sabemos que os constantes golpes sofridos pelos

empreendedores e empresários brasileiros nos últimos anos, ace-
leraram a transformação digital e o movimento da nova econo-
mia, que cobrou dos líderes resultados movidos por propósito,
exigiu deles sua adaptação, confiança, alinhamento, conhecimen-
to, mentalidade de processos, olhar de perto o cliente, ser ágil,
conhecer de finanças e principalmente se autoconhecer.
Referências:
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81
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dzwzb_hbsdx875_jRST_Exjk7703o80aAtcPEALw_wcB. Acessado em 6
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to-maior-produtor-de-aplicativos-do-mundo-e-comportamento-da-
-popula%C3%A7%C3%A3
https://www.organismobrasil.com.br/index.php?route=blog/blog&blog_
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https://blog.nubank.com.br/nubank-cristina-junqueira-david-velez-licoes-
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https://blog.nubank.com.br/atendimento-nubank-padrao-excelencia/. Aces-
sado em 21 de junho de 2021.
https://www.mises.org.br/article/2788/para-erradicar-a-pobreza-mais-ca-
pitalismo. Acessado em 21 de junho de 2021.
82
LIDERANÇA VIRTUOSA:
emergência de um novo líder
a partir da pandemia e lições
para o futuro
Camila Assis Martins
Mestre (MSc) em Administração pela FEA-USP, pós-graduada em

Gestão pelo Ibmec-Rio e formada em Comunicação pela PUC-Rio.
É associada do IFL-SP e atua como Diretora da BTS, consultoria
com foco no desenvolvimento humano e formação de liderança
para a execução da estratégia das empresas.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/camilamartins/
INTRODUÇÃO: ENCARAR A PANDEMIA COMO
OPORTUNIDADE
Março de 2020, o Brasil entra em lockdown devido à pan-

demia do coronavírus. Ninguém sabia muito sobre a crise,
quanto tempo ela iria durar; a reação coletiva foi parar – nem
que fosse ao menos um dia. O conceito de wild card utilizado
nas metodologias de cenários estratégicos, cunhado por Rocke-
fellow (1994) 1, um “evento com baixa probabilidade de ocorrer,
mas que, se ocorrer, gera um impacto desordenadamente alto”
desenrolava-se diante de nossos olhos. Esses eventos não têm
apenas alto impacto, mas mudam totalmente o conceito de
mundo das pessoas e o estado normal das coisas.
Foto royalty-free : Brett Jordan do website Unplash
Os wild cards “tendem a alterar os fundamentos e criar no-

vas trajetórias” 2 que podem incluir desafios ou oportunidades
1
Rockfellow, J. D. (1994). Wild cards: Preparing for ‘the big one’. The
Futurist, 28(1), 14.
2
Saritas, O., & Smith, J. E. (2011). The big picture–trends, drivers, wild
cards, discontinuities and weak signals. Futures, 43(3), 292-312.
Liderança Virtuosa | Camila Assis Martins
84
adicionais para quaisquer stakeholders . Portanto, a forma como
encaramos esses eventos, se com otimismo ou pessimismo,
será uma questão de escolha e atitude de pessoas e lideranças
das organizações.
No contexto da pandemia, algumas práticas como metodolo-
gias ágeis, rápida experimentação, mindset de aprendizado con-
tínuo, trabalho em rede e parcerias, foco em digitalização, foram
aceleradas. Toda atividade ou método resulta de uma mentalida-
de típica, uma combinação de valores, princípios e ferramentas.
Meu foco nesse artigo foi estudar as pessoas por trás des-
sas práticas, líderes que souberem aplicá-las, e guiar seus ti-
mes e empresas num caminho de sucesso em se adequar.
Quais as características do líder, seus valores e princípios, que
fizeram diferença para empresas que encararam a wild card de
uma pandemia global de maneira otimista, e tiveram resultados
positivos. O que o estilo de liderança desses líderes pode ensi-
nar e qual é o legado a se refletir para o futuro.
BREVE CONTEXTO SOBRE LIDERANÇA E VIRTUDES 3
Liderança é um comportamento desenvolvido, aprimorado, e

não somente natural do ser humano. As pessoas não nascem lí-
deres, elas se tornam líderes: todos os indivíduos têm o potencial
de serem líderes, mas precisam aprender e desenvolver algumas
virtudes. Virtude significa ‘excelência no ser’ (aretē, em grego) e
‘efetividade na ação’ (virtus, em latim), ou seja, é a combinação
da busca pela excelência no “ser” através da excelência no “agir”.
3
Havard, Alexandre. (2016). Virtudes & Liderança: a sabedoria das
virtudes aplicada ao trabalho.
85
As virtudes relacionadas à liderança são habilidades que po-
dem e devem ser aprendidas e levam à formação de “líderes vir-
tuosos”, segundo o conceito de Alexandre Havard (2016). Para o
autor, são duas as virtudes essenciais para a liderança: humil-
dade (autoconhecer-se para se colocar a serviço) e magnanimi-
dade (aspirar a objetivos nobres e grandes). Já as virtudes
cardeais cunhadas pelos gregos – prudência, temperança, for-
taleza e justiça – serão um reforço à liderança virtuosa.
Como características, a virtude não pode ser praticada pelo
coletivo, apenas pelos indivíduos, por meio da formação de seu
caráter, que é a prática do conjunto de virtudes humanas. Um
coletivo será virtuoso se seus indivíduos assim se comportarem.
Na prática das virtudes, não há julgamento entre certo e er-
rado, pois essa seria uma visão de conformidade à regras ou
normas. A virtude se relaciona a uma prática moral, um hábito,
que se adquire por meio da ação e repetição. É ao longo da vi-
da, no dia-a-dia que se deve praticar as virtudes; não há um
ponto de chegada, mas um esforço contínuo que nunca nos le-
vará à perfeição. Na lógica das virtudes, uma ação é julgada co-
mo boa ou má em relação a quanto ela aproxima ou afasta o
indivíduo de um conceito de perfeição moral.
Finalmente, é preciso considerar ainda o ambiente e as cir-
cunstâncias. A virtude tem uma importante dimensão social:
apesar de centrada no indivíduo e somente depender dele e seu
caráter, por somente se realizar na ação, depende da existência
do outro. Afinal, ninguém é líder sozinho.
OS DESAFIOS PARA A LIDERANÇA NA PANDEMIA
Com a pandemia, o seguinte dilema foi imposto ao líder:

o que priorizar, o indivíduo ou o resultado coletivo da empresa?
86
A crise intensificou diálogos de cunho pessoal na rotina das em-
presas – saúde física e mental, equilíbrio na jornada de trabalho,
papeis em casa, família... Os líderes passaram a refletir sobre o
impacto do trabalho na vida íntima, familiar, dos colaboradores.
Os próprios colaboradores também passaram a ter que to-
mar decisões e fazer escolhas que antes não necessariamente
aconteciam, como o que priorizar, o almoço do filho ou a reunião
com a equipe da Ásia? E não há uma resposta correta, irá de-
pender do próprio indivíduo, do outro e das circunstâncias para
entender a melhor ação a se tomar do ponto de vista virtuoso,
conforme comentamos no bloco anterior, quando descrevemos
as características das virtudes. A grande mudança aqui é: o ce-
nário da pandemia resgatou a importância de desenvolver a
empatia e trabalhar conexões reais entre as pessoas, e não
apenas o resultado da empresa.
Sem capacidade de prever o futuro, muito menos o que

aconteceria na semana seguinte, líderes tiveram que agir num
contexto totalmente diferente, responder a problemas num
tempo que a lógica convencional precedente diria ser impossí-
vel. Hierarquias tradicionais foram quebradas e mudanças que
87
normalmente teriam ocorrido em meses ou anos aconteceram
em dias ou semanas.
Também tiveram que lidar com emoções profundas e varia-
das, como ansiedade, estresse, tristeza; e desenvolver e ampliar
relacionamentos com diversos stakeholders , de funcionários a
clientes, até parceiros e toda a comunidade global, de maneira
bem mais intensa.
Os líderes que tiveram sucesso demonstraram o melhor de
sua humanidade e despertaram o melhor de suas equipes, o
que me levou a indagar quais as características e qual pode ser
o legado dessa “nova” liderança para o futuro.
ALGUNS CASOS DE SUCESSO LANÇADOS NA PANDEMIA
No início da pandemia, o Airbnb perdeu 80% das vendas em

8 semanas. Para saber o que fazer e como mudar um modelo
de negócio que não funcionava nesse cenário, Brian Chesky,
CEO e cofundador da empresa, ouviu seus anfitriões ( hosts ) e,
em menos de 14 dias, lançou uma nova linha de produtos que
simplesmente deslanchou: virou o foco da plataforma/market-
place de aluguel de casas para espaços para compras de expe-
riências on-line que diversos anfitriões passaram a oferecer.4
Mantendo o foco no Brasil, o caso da startup brasileira Goomer,
nascida em 2014, também foi de adaptação ágil do modelo de ne-
gócios lançando, em apenas 7 dias, uma plataforma delivery, Goo-
mer Go, para seus clientes, grandes redes de gastronomia e
restaurantes. Antes da pandemia, o foco da empresa era digitalizar
o atendimento presencial no ponto de venda por meio de totens de
4
Caso Airbnb: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activi
ty:6700184989985738752/. Acesso em 10 de junho de 2021.
88
autoatendimento e cardápios em QR code. Com o fechamento do
comércio, o movimento na plataforma caiu mais de 60% e, em uma
semana de março de 2020, chegou a ficar totalmente zerado.
A oportunidade de apoiar os clientes no delivery foi imedia-
ta, uma vez que a migração para plataformas de entrega como
iFood e Uber Eats significaria comissões entre 10% a 30%, além
de elas não permitirem o relacionamento com o consumidor fi-
nal, ponto fundamental para alguns estabelecimentos. Foi as-
sim que surgiu a plataforma Goomer Go e, em dois meses, já
possuía 20 mil negócios alimentícios cadastrados, tornando-a
uma das cinco maiores plataformas do tipo no país. Em 2020,
em plena pandemia, a Goomer transacionou mais de 1 bilhão de
reais em vendas, somando todas as soluções de autoatendi-
mento oferecidas pela empresa. Para 2021, a expectativa é au-
mentar em 300% o faturamento em relação a 2020.
Vale ressaltar, porém, que não foi a solução tecnológica que

garantiu o sucesso. De acordo com Lívia Prado, a CRO da star-
tup , o diferencial para gerar esses resultados foi a estratégia de
89
manter-se próximo dos clientes. Nos dois primeiros meses, a
executiva afirma que, dos 20 mil cadastros na plataforma Goo-
mer Go, a equipe conversou pessoalmente com cerca de 4 mil
clientes para colher sugestões e melhorar a experiência na pla-
taforma. Além disso, fizeram parcerias com Heineken e Kibon
para alavancar iniciativas conjuntas. 5
Sobre atitude coletiva e parcerias, a ação espontânea “Apoie
um restaurante” é um belo exemplo do poder das redes: ideali-
zada pela Ambev em parceria com ChefsClub, Stone e Nestlé,
nasceu após a troca de mensagens entre executivos e organiza-
ção de grupos de trabalho no WhatsApp. O objetivo da ação era
incentivar consumidores a literalmente apoiarem um restaurante
por meio da compra de vouchers de pedidos antecipados, finan-
ciando o fluxo de caixa dos estabelecimentos durante a crise.
A ação foi posta de pé em 10 dias e vendeu 10 mil vouchers
no primeiro dia. Nas palavras de Guilherme Mynssen, na época
CEO e um dos fundadores do ChefsClub, ele conta que o prin-
cipal grupo de WhatsApp tinha quase 40 pessoas, de áreas de
marketing, comercial, jurídico, mídia e compliance ; e havia, pe-
lo menos, mais 10 outros grupos de trabalho paralelos envol-
vendo pessoas de todas as empresas parceiras. Tudo feito com
“zero reuniões presenciais, zero “apertos de mãos’.” Ela de-
monstrou o poder da rede, da união em torno de um propósito
comum, da gestão sem burocracias, sem formalidades, que
uniu grandes empresas e startups na mesma causa.6
5
Caso Goomer Go: https://casestudies.insightnet.com.br/goomer-de-
senvolve-sistema-inovador-de-delivery-na-pandemia/. Acesso em 10
de junho de 2021.
6
Caso Adote um restaurante: https://www.linkedin.com/feed/update/ur
n:li:activity:6661681720032542720/. Acesso em 10 de junho de 2021.
90
Nos três exemplos vemos um novo tipo de líder, que se
permite ”não saber” enquanto busca orientação coletiva para
guiar sua empresa e criar o futuro. Diante do desafio, encara-
ram os obstáculos como oportunidades e se mostraram líde-
res autênticos, que deixaram suas equipes seguras para criar
e propor ideias ao demonstrar justamente a vulnerabilidade de
não saber o próximo passo. Confiaram na equipe e agiram rá-
pido, com busca de parcerias, sabedoria coletiva e recolha de
feedback para ajustar e melhorar as soluções lançadas rapi-
damente no mercado.
A ACELERAÇÃO DE UM “NOVO” ESTILO DE LIDERANÇA
Um ponto relevante de análise é que, apesar da tecnologia

ter um papel central nos casos mencionados, uma coisa é cer-
ta: o que está no centro dessa transformação, definitivamente,
são as pessoas. Segundo pesquisa 7 realizada em 2020 pela
BTS, consultoria especializada em coaching , desenvolvimento
de pessoas e lideranças para execução da estratégia das em-
presas, a pandemia deu destaque a um perfil de líder “inverti-
do”: aqueles que foram mais aptos em pivotar e conduzir suas
empresas para resultados positivos eram frequentemente con-
siderados “desajustados” durante “tempos normais”.
Pré-COVID-19, líderes com características para gerar trans-
formações em ambientes incertos, com equipes altamente mo-
tivadas e felizes em trabalhar com eles, eram tipicamente uma
pequena minoria, talvez 5% da população de lideranças.
7
https://www.bts.com/docs/default-source/white-papers/the-uncom-
mon-sense-of-messy-leadership.pdf. Acesso em 10 de junho de 2021.
91
Pós-COVID-19, a BTS acredita que esse perfil será deman-

dado como norma. São líderes com uma mentalidade de apren-
dizagem, a capacidade de repensar que, para Adam Grant
(2021) 8, é mais do que uma habilidade para se dominar pes-
soalmente, trata-se de um valor a ser abraçado culturalmente.
Vivemos num mundo que confunde confiança com compe-
tência, que nos pressiona a favorecer o conforto da convicção
frente ao desconforto da dúvida, que acusa as pessoas que mu-
dam de ideia de “darem voltas”, quando, na verdade, podem
simplesmente estarem aprendendo. É preciso, portanto, mudar
a mentalidade para essa nova liderança “desajustada”.
Outra característica que a pandemia também reforçou foi a
de “liderança distribuída”, em que grandes líderes agem mais
como “orientadores” do que como diretores todo-poderosos de
pessoas. De forma macro, vemos que o foco do líder deixa de
ser apenas a empresa (o coletivo) e passa a considerar também
o ser humano (o indivíduo). É o resgate do foco na excelência no
“ser” e não apenas a excelência do “agir”.
O verdadeiro líder não se destaca apenas por alto desempe-
nho técnico ou eficácia na entrega de resultados: essa é uma
8
Grant, Adam. (2021). Think Again: The Power of Knowing what you
don’t know.
92
visão utilitarista. O foco no “ser” recupera o cultivo de virtudes
fazendo do líder uma pessoa melhor por meio do trabalho e da
prática da liderança. Entramos em uma nova era, centrada nas
pessoas, que propõe o resgate da nossa humanidade, bem co-
mo uma renovação da conexão com valores, princípios e um
propósito maior que uma agenda pessoal ou corporativa.
Liderança é, novamente, caminho para desenvolvimento da
grandeza pessoal e exercício da excelência humana. No concei-
to aristotélico-tomista, a busca pela excelência humana é o ca-
minho para a felicidade, baseada na vontade, escolhas
individuais e prática das virtudes.9
E O FUTURO, PODEMOS ALMEJAR UM LEGADO?
De fato, atualmente, de maneira macro, ainda existem

exemplos de desequilíbrios expressivos no mundo: 1% da po-
pulação concentra a mesma riqueza que 90% da sociedade so-
mada. Em relação ao meio ambiente, a cada ano, o mundo
consome cerca de 150% dos recursos disponíveis. E, em rela-
ção às pessoas, ainda há altos níveis incrementais de alterações
emocionais, como ansiedade, burnout , depressão e suicídio.
A conta ainda não fecha, apesar de a pandemia ter acelera-
do a visão do líder do “Ego” para o “Eco”, a transição de um sis-
tema centrado no “eu” para um ecossistema focado no “nós”
aspirando ao bem comum – expressão cunhada por Otto Schar-
mer, professor do MIT e autor da Teoria U (2009). 10
9
Havard, Alexandre. (2019). Criados para a grandeza: liderança, mag-
nanimidade e serviço.
10
Scharmer, Otto. (2009). Teoria U: como liderar pela percepção e
realização do futuro emergente.
93
Parafraseio o governo japonês com o termo “Sociedade 5.0”

incluído no Plano Básico de Ciência e Tecnologia em 2016 para
definir políticas de inovação a serem estimuladas pelo país. Es-
se termo era usado para representar a sociedade que o Japão
deveria aspirar. 11 Nós alavancamos o poder da conectividade
entre tecnologias da economia 4.0, centrada nas empresas, ao
entrar na sociedade 5.0 que busca, além do crescimento eco-
nômico, posicionar o ser humano no centro da inovação e da
transformação, buscando resultados em todo o ecossistema, de
uma maneira mais holística e integrada.
Que o resgate dessa “nova” liderança virtuosa permita a
construção de uma sociedade que busca a excelência huma-
na e novos valores como felicidade, bem-estar, impacto social,
justiça, empatia e inclusão. Que essa revisão ou inclusão de
valores pelos “novos” líderes permeie o mundo dos negócios,
gerando um modelo de crescimento mais sustentável para a
humanidade.
11
https://fia.com.br/blog/sociedade-5-0/. Acesso em 10 de junho de 2021.
94
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL:
Além de adotar novas tecnologias,
adotar uma nova mentalidade
cultural
Nathalia Helou Frontini
Diretora de Cultura e inovação na Viaflow. Foi Gerente de

Desenvolvimento Organizacional Latam na Stefanini; Executiva
de contas na Gupy; MBA em gestão estratégica de Negócios pela
UNA BH, Cursando Pós Graduação em Psicologia organizacional
na Descomplica; Gerente de Pessoas no instituto IFL-SP. Possui
mais de 12 anos de experiência em Recursos humanos, ocupando
posições de liderança e atuando em empresa de grande porte,
nacionais e multinacionais; Top 10 Líder que sabe lidar
Premiação realizada pela Vitalk
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dayannarodrigues/
A pandemia da COVID-19 acelerou em alguns anos o que al-
gumas empresas já estavam fazendo: a transformação digital.
Responsável por grandes mudanças no mercado e no compor-
tamento do consumidor, cada vez mais exigente e imediatista,
a transformação digital está fazendo muitos profissionais e do-
nos de empresas se movimentarem. Em linhas gerais, negócios
que não se adaptarem digitalmente vão morrer ou ficar em se-
gundo plano.
É importante notar que muitas empresas já nascem digitais.
Por exemplo, as startups surgem não apenas para lançar novas
tecnologias, mas também criam uma cultura e mentalidade
completamente diferente de outros negócios antigos e conser-
vadores. Elas entendem a importância de entregar seus produ-
tos e serviços sempre orientadas pelas necessidades do cliente,
com uma experiência digitalizada e omnichannel .
Esse artigo mostra os caminhos adotados por algumas em-
presas, para que você, talvez, aplicar na sua.
O QUE É TRANSFORMAÇÃO DIGITAL?
A transformação digital é o que leva organizações a adota-

rem processos baseados em tecnologias digitais para resolver
problemas.
De acordo com a McKinsey, transformações digitais acionam
ao menos uma de quatro alavancas-chave de valor:
1. Modelos de negócio (novas formas de operação e novos mo-

delos econômicos);
2. Conectividade (engajamento em tempo real);
Transformação Digital | Nathalia Helou Frontini
96
3. 3Processos (foco na experiência do cliente, automação e agi-
lidade) e
4. Analytics (melhor tomada de decisão e cultura de dados)
Além disso, para capturar o valor criado por elas, é neces-

sário associá-las a um conjunto de práticas de gestão com qua-
tro dimensões fundamentais: Estratégia, Capacidades,
Organização e Cultura.
QUAL A IMPORTÂNCIA DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NAS

EMPRESAS?
A transformação digital contribuiu para alavancar tecnolo-

gias aceleradas e algumas delas estão citadas no livro Organi-
zações Exponenciais . Escrito por Salim Ismail, um dos
fundadores da Singularity University, e outros autores, o livro
nos apresenta porque essas organizações são 10 vezes mais
rápidas e baratas que as demais, por conta de onze aspectos
organizacionais que as diferenciam. A começar primeiramente
pelo PTM - Propósito Transformador Massivo , e depois pelos dez
aspectos que se classificam em dois grupos: Ideias e Escala. No
Grupo Ideias encontram-se:
1. Interfaces,
2. Dashboards,
3. Experimentação,
4. Autonomia e
5. Tecnologias Sociais.
E, no Grupo Escala encontram-se:

6. Equipe sob demanda,
97
7. Comunidade e Multidão,
8. Algoritmos,
9. Ativos alavancados,
10. Engajamento.
A transformação digital transcende funções tradicionais

como vendas, marketing e atendimento ao cliente. Em vez
disso, a transformação digital começa e termina com a for-
ma como você pensa sobre os seus clientes e se envolve
com eles. O Design de Serviços foca em desenhar toda a ex-
periência de serviço ou entrega de um produto para o clien-
te, podendo ser complementada com pontos de contatos
digitais. Em um mercado cada vez mais competitivo, as em-
presas que se destacam são aquelas que agregam mais va-
l o r p a ra o p ú b l i co ofe re ce n d o p r i m e i ro /p r i n c i p a l m e nte
experiências digitais memoráveis.
Em 2020, a pandemia da Covid-19 acelerou esse cenário.
Muitas empresas que estavam postergando a transformação
digital passaram a vê-la como uma questão de sobrevivência.
Uma pesquisa global da McKinsey com executivos, resumida no
artigo Como o COVID-19 empurrou as empresas para além do
ponto de inflexão da tecnologia - e transformou os negócios pa-
ra sempre, conta-nos o quanto as empresas aceleraram em três
ou quatro anos a digitalização de suas interações com clientes,
cadeias de suprimentos e operações internas. E a participação
de produtos digitais ou habilitados digitalmente em seus por-
tfólios acelerou as empresas em incríveis sete anos. A maioria
dos entrevistados reconhece a importância estratégica da tec-
nologia como um componente crítico do negócio, não apenas
como uma fonte de eficiência de custos.
98
QUAIS OS BENEFÍCIOS DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL?
Em maio de 2018, as empresas CorporateLeaders e PTC

entrevistaram 128 executivos em desenvolvimento de produ-
tos, engenharia, produção, gestão corporativa, TI e marketing.
Na pesquisa, eles afirmaram que os principais benefícios da
transformação digital são a eficiência operacional aprimorada
(40%), menor tempo de entrada no mercado (36%) e a capaci-
dade de atender às expectativas do cliente (35%).
Já no artigo Transformações digitais no Brasil: insights
sobre o nível de maturidade digital das empresas no país
(2018/2019) - líderes em maturidade digital no mundo
apresentam desempenho superior com taxa de crescimen-
to de EBITDA até 5 vezes maior em comparação às demais
empresas.
Na lista abaixo, cito alguns dos benefícios que podem ser
considerados:
» Eficiência operacional aprimorada - processos digitais elimi-
nam esforços operacionais
» Tempo de entrada no mercado - processos e canais digitais
facilitam a entrada das empresas no mercado.
» Fidelidade do Cliente - proporcionada por experiências que ge-
ram valor e contribuem para a criação de comunidades com a
marca;
» Mindset Data-Driven - tomadas de decisão baseadas em da-
dos a partir de interfaces e dashboards;
» Tecnologias Sociais - ferramentas que permitem alinhamento
da equipe com a cultura organizacional;
» Agilidade - plataformas digitais resultam em agilidade em di-
versos âmbitos;
99
» Maturidade digital - equipes passam a ampliar suas habilida-
des e conhecimento;
» Gerenciamento de Projetos - com a consolidação de proces-
sos e operações
Os benefícios são muitos, mas então como iniciar o proces-

so e aplicar na sua empresa?
COMO INICIAR UMA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL?
Como qualquer processo de transformação estrutural, deve

começar e ser influenciado pelos líderes da organização. Ainda
assim, muitas empresas sofrem para executar essa transfor-
mação, pois ela exige uma forte mudança de pensamento que
precisa ser implementada com muita consistência e alinhamen-
to com outras áreas e pessoas do negócio.
É comum que colaboradores se deparem com o desafio de
implementar práticas nunca testadas e não se sintam confor-
táveis com as novidades. Trabalhar a cultura empresarial traz
tranquilidade e preparo para os profissionais que assumirão no-
vas funções e expectativas em seus cargos.
Empresas irão percorrer níveis de maturidade digital, evo-
luindo conforme passam de uma etapa para outra. Abaixo, ve-
mos uma linha de estágios de maturidade digital que a
consultoria Deloitte apresenta no artigo: Foco no Trabalho Digi-
tal - Transformação digital após COVID-19. Primeiramente, a
empresa começa (i) explorando o digital, e aqui ainda não exis-
te uma mudança real na organização. Em segundo lugar, a em-
presa está (ii) fazendo o digital : o ponto aqui é que muitas
organizações lançam produtos digitais ao invés de fazerem
100
mudanças fundamentais como transformar seu modelo de ne-
gócios, ou seja, o modelo operacional ou o DNA da companhia.
Já na terceira etapa, a empresa está (iii) se tornando digital: aqui
já ocorrem mudanças no negócio, bem como em modelos ope-
racionais com o cliente. E, por fim, na quarta etapa, a empresa
(iv) é digital : aqui, negócios e modelos operacionais com o clien-
te são otimizados pelo digital e completamente diferentes dos
estágios anteriores.
Já a McKinsey (2017) apresenta um outro tipo de roteiro pa-

ra a transformação digital, que conta com 3 estágios:
1º Estágio - Definindo valor - onde se estabelece um com-
prometimento dos gestores, as metas e ambições são definidas
com clareza e, por fim, os investimentos.
2º Estágio - Lançamento e aceleração - inicia com projetos ini-
ciais, nomeia-se uma equipe de alto calibre, organiza-se e promove
novas formas ágeis de trabalho, nutrindo uma cultura digital.
3º Estágio - Escalando - estabelece-se uma sequência de
iniciativas para retornos rápidos, capacidades são construídas
e, por fim, há adoção de novos modelos operacionais.
101
Implementar uma transformação digital é um investimento
de longo prazo e iniciar o quanto antes contribuirá para o ama-
durecimento e os aprendizados do negócio.
Essa pressa pela mudança está principalmente atrelada à
pressão dos consumidores de que as empresas ofereçam solu-
ções cada vez mais digitais e que possam resolver seus proble-
mas de forma rápida e clara.
A seguir, reforço alguns pilares que considero importantes:
NOVA CULTURA
É muito importante compreender a importância do mindset

digital a partir das lideranças. De nada adianta a organização
contratar empresas, fornecedores, sistemas para se tornar di-
gital se sócios e diretores não tiverem uma visão clara. Trans-
formar digitalmente uma empresa não é fácil, exige quebra de
paradigmas, rompimento com o status quo e uma visão orien-
tada pelas esferas estratégicas e executivas da organização.
Sem isso, a transformação digital dificilmente acontecerá.
102
Em outro artigo da McKinsey, Desbloqueando o sucesso nas
transformações digitais, 70% dos entrevistados disseram que
as principais equipes de suas organizações mudaram durante a
transformação – geralmente quando novos líderes familiariza-
dos com as tecnologias digitais se juntaram à equipe de geren-
ciamento. Além dos líderes, quando pessoas em funções-chave
(tanto os líderes seniores da organização quanto os que ocupam
funções específicas de transformação) estão mais envolvidas
em uma transformação digital do que estavam em esforços an-
teriores de mudança, o sucesso de uma transformação digital é
mais provável.
INVESTIMENTO DA EQUIPE
Além das lideranças, é importante contar com uma equipe

que dialoga com o mindset digital. Se não estiver familiarizada
com as mudanças e transformações do mercado, será funda-
mental investir em conhecimento, cursos e ferramentas para o
desenvolvimento de novas habilidades.
A equipe precisará compreender que o trabalho será reali-
zado de uma nova maneira e que todos precisam ter clareza de
seu papel frente os objetivos da organização.
JORNADA DO CLIENTE
A jornada digital de um cliente em contato com uma marca

ou organização não é linear. Na Allídem - empresa de tecnolo-
gia com foco no crescimento de marcas nativas digitais ou da
nova economia, somamos a importância do Awareness - Co-
nhecimento da marca, ao funil de Growth formando o fra-
mework: AAARRR.
103
Entendemos a importância de as empresas entregarem
uma experiência digital nas seis etapas em que o consumidor
entra em contato com a marca ou organização.
» Awareness ou Conhecimento da Marca - momento em que o

cliente é impactado pelo marketing digital, website, canais de
comunicação, entre outros;
» Aquisição do cliente - como a organização captura potenciais
clientes;
» Ativação dos clientes processo operacional de inclusão de um
cliente na base da organização;
» Receita - como a organização realiza o processo de geração de
vendas;
» Retenção - como a organização promove uma experiência de
encantamento do cliente em todos os pontos de contato da jor-
nada de produto ou serviço;
» Recomendação - como a empresa promove uma experiência
de pós-vendas que garante a recomendação dos clientes para
aumentar a base e construção de comunidade.
Mais importante do que apenas contar com uma jornada

com vários pontos digitais de contato, é rastrear as interações
ao observar os dados e feedbacks dos clientes, de modo a ala-
vancar oportunidades de negócio.
Os consumidores de hoje querem ter o benefício de
acessar os serviços pelo seu canal preferido, e nestes ca-
nais as empresas podem sugerir ofertas, produtos ou ser-
viços relacionados usando os dados preferenciais de suas
contas de perfil.
104
ARQUITETURA DE DADOS
A Arquitetura de Dados é fundamental para organizar e con-

solidar as informações.
Os dados podem estar presentes em sistemas como ERPs,
CRMs entre outros, contendo informações importantíssimas pa-
ra o crescimento e a geração de valor do negócio.
Por exemplo, um CRM - Customer Relationship Manage-
ment – consolidará as informações de relacionamento com os
clientes, e é fundamental pensar na organização e disponibili-
zação dos dados na tomada de decisão.
Algumas perguntas abaixo são um passo inicial da reflexão:
» Qual é a base e segmentação de clientes?

» Qual é o histórico dos clientes com a organização?
» Quantas vezes comprou o produto ou serviço? Com que fre-
quência?
» Qual foi o feedback do cliente em relação ao produto ou serviço?
Sem essas informações, fica difícil encantar ou reter o clien-

te frente a um concorrente, e aumentar o faturamento da orga-
nização.
CASES DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Existem muitos casos de transformação digital no Brasil e

no mundo. Empresas que transformaram completamente seus
modelos de negócios ao adotarem a digitalização em sua ofer-
ta de produtos e serviços. Veja a seguir alguns exemplos:
105
Magazine Luiza
A transformação digital começou em 2011 quando criou o

LuizaLabs, hub de inovação responsável por melhorar, com aju-
da da tecnologia, a experiência de colaboradores e clientes.
Dentre vários processos de digitalização, criou aplicativos,
plataformas digitais, e integrou serviços com redes sociais. A
empresa também criou a Lu, personagem digital que atua co-
mo vendedora virtual e transformou a experiência de contato
com a marca.
Além disso, o lançamento do marketplace em 2017 expan-
diu os horizontes ao oferecer uma alternativa para empreende-
dores que queriam vender seus produtos no site e aplicativo de
uma empresa renomada
Com um modelo baseado em lojas físicas, a Magazine Lui-
za demorou 43 anos para atingir seu primeiro bilhão de reais de
faturamento. Com a nova estratégia digital e abertura do ma-
rketplace, em apenas três anos a companhia conquistou R$ 3
bilhões, tornando-se não apenas uma varejista, mas uma em-
presa de tecnologia.
Wiser Educação
Holding de Educação comandada pelo CEO e fundador Flávio

Augusto, iniciou suas operações com a escola de Inglês Wise Up
em 1994, com um cheque especial de R$ 20mil. Em 2013, ele
vendeu a rede de escolas por R$ 900 milhões para depois com-
prá-la de volta por menos da metade do preço em 2016.
Hoje, a rede de escolas de inglês conta com 420 unidades
que se viram obrigadas a interromper suas atividades por
106
conta da pandemia. Em outubro de 2019, a empresa já contava
com um projeto de aulas digitais que ainda não era comerciali-
zado pelas franquias. Com o início da quarentena, a rede habi-
litou seus franqueados a venderem o produto Wise Up Online,
de aulas de inglês 100% on-line. O resultado foi uma alta de
400% nas vendas da plataforma desde março de 2020. O CO-
VID-19 elevou os números da Wiser de 65 mil alunos em 180
cidades para mais de 300 mil em 4 mil cidades de 85 países.
É nítido observar o quanto a tecnologia acelera o crescimen-
to das organizações. A busca por soluções mais práticas e rápi-
das é constante e a pandemia só reforçou o quanto pessoas e
empresas se adaptam aos novos normais . Ainda assim, vejo o
quanto a criatividade e a liderança são capacidades que terão
sempre um papel fundamental nestes processos de transição.
Referências:
https://distrito.me/transformacao-digital/
https://www.ptc.com/en/technologies/plm/digital-transformation-report
https://www.mckinsey.com/br/our-insights/transformacoes-digitais-no-
-brasil
https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-
-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-
-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever#
https://www2.deloitte.com/nl/nl/pages/human-capital/articles/focus-on-
-digital-work-digital-transformation-after-covid-19.html
https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/a-
-roadmap-for-a-digital-transformation
https://dcomercio.com.br/categoria/negocios/wise-up-mantem-receita-
-com-420-escolas-fechadas
https://labsnews.com/pt-br/noticias/negocios/wiser-educacao-adquire-
-escola-de-negocios-da-nova-economia-conquer/
107
MÁQUINAS, TECNOLOGIAS
EVOLUEM, LÍDERES TAMBÉM!
Dayanna Rodrigues
Diretora de Cultura e inovação na Viaflow. Foi Gerente de

Desenvolvimento Organizacional Latam na Stefanini; Executiva
de contas na Gupy; MBA em gestão estratégica de Negócios pela
UNA BH, Cursando Pós Graduação em Psicologia organizacional
na Descomplica; Possui mais de 12 anos de experiência em
Recursos humanos, ocupando posições de liderança e atuando
em empresa de grande porte, nacionais e multinacionais.;
Top 10 Líder que sabe lidar- PRemiação realizada pela Vitalk
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dayannarodrigues
“Liderança é um privilégio para melhorar a vida dos outros. Não é uma
oportunidade para satisfazer a ganância pessoal.” – Mwai Kibaki
Falar sobre liderança nos dias de hoje parece um desafio e

tanto.
E um estudo realizado pela Universidade de Cambridge em
2019 já apontava que:
Líderes empoderadores promovem inovação radical e me-
lhoram a performance de seus colaboradores. O benefício,
quando isso acontece, de acordo com a pesquisa, é mútuo.
Minha visão sobre liderança é : “Servir e ser fonte, de forma
facilitar o sucesso das pessoas ao seu redor, sejam elas: seus
liderados, seus pares, superiores e pessoas que direta e indire-
tamente passarão por sua vida”.
Quando entendemos a responsabilidade e o impacto que
podemos exercer na vida das pessoas através do que falamos
e agimos, seremos cautelosos e genuínos. Inicialmente requer
esforço, mas naturalmente se torna um hábito, quando você se
dedica e faz valer a pena.
E todos nós temos alguém que nos inspirou em nossas car-
reiras. Olhando para minha trajetória existem duas grandes re-
ferências:
1. A pior gestão que já tive
2. A melhor gestão que já exerci.
Não é sobre julgar a intenção, capacidade ou preparo da

“pior” referência.
Mas os aprendizados que adquiri para não repetir, quando
estivesse nesse lugar.
Máquinas, tecnologias evoluem, líderes também | Dayanna Rodrigues
109
1.1. VOCÊ É UM BOM EXEMPLO OU NÃO?
Minha história na gestão começou quando tinha 19 anos, li-

derei uma equipe de call center. Eram pessoas de diversas ida-
des, perfis, formações... E além de gestão do time eu tinha
responsabilidades administrativas, indicadores e resultados.
Me pergunto: “Como uma pessoa de 19 anos, com pouquíssi-
ma experiência de mercado, ainda estudante consegue conduzir
um time tão diferente, com pessoas com o dobro da sua idade? E
ainda mais? Como compreender a responsabilidade e impacto que
qualquer atitude minha poderia causar na vida dessas pessoas?”
Eu não estava pronta, não levou muito tempo para percebe-
rem. E a minha insatisfação com a falta de experiência, soma-
da ao medo – me levaram a começar de novo, mas antes, eu
me prepararia para isso.
Passei por segmentos distintos, novas experiências pesso-
ais e profissionais, me capacitei tecnicamente e aí sim, me sen-
ti pronta para liderar novamente. Já tinha 25 anos. Mais
madura, mais determinada, mais convicta das responsabilida-
des que a função exigiria.
Nessa época me conectei com a melhor gestão que tive e
foi a que mais me exigiu!
Essa melhor referência de gestão, me trouxe inclusive uma
“sobrecarga” de trabalho e eu pensei que não daria conta. Eu
passava horas após o expediente estudando... Eu era exposta a
cenários complexos e sentia um frio na barriga, todas as respon-
sabilidades me desafiavam muito, e a frase que mais escutava
era: “executar sem entender teoria e conhecer outras abordagens
não te faz um pensador e não te diferencia, apenas te coloca na
média e você precisar ser mais que isso”.
110
E nada é mais verdadeiro que isso. O que vivemos hoje
em função do excesso de informação, falta de curadoria, fal-
ta de profundidade – faz com que pessoas rasas queiram
opinar sobre tudo. E isso agora tem nome – Chama-se Efei-
to Dunning-kruger
1.2. PENSAR CRITICAMENTE TE TORNA MAIS EFICIENTE.
Pensar criticamente sempre foi pré-requisito para um bom líder.

E no último ano, o fórum mundial econômico elegeu essa
como uma das top 5 competências mais importantes para os
profissionais até 2025.
Um líder precisa buscar desenvolver o pensamento crítico e
tenho 4 motivos para te encorajar a isso:
1. Nos dá o direcionamento para o que precisamos fazer.
2. É uma forma de julgamento reflexivo que utiliza competências
intelectuais como clareza, credibilidade, precisão, relevância,
profundidade e significância.
3. Envolve observação, seguida por um julgamento baseado em
referências, motivos e argumentos.
4. São ideias e conceitos que a gente aplica para resolução dos
problemas
111
É impossível exercer uma liderança eficiente sem o pensamen-
to crítico. Mas é possível desenvolver melhor essa competência!
O pensamento crítico tem compromisso com a verdade,
por isso é importante não aceitar uma informação de forma
imediata. É preciso avaliar as fontes, diferenciar o que é fato e
o que é opinião.
Paulo Uebel, em um de nossos jantares no IFL, trouxe uma
reflexão acerca das 3 liberdades na vida do indivíduo: A liber-
dade financeira, liberdade intelectual, liberdade emocional –
As 3 na sua visão são sinônimos de maturidade e evolução do
ser humano.
A liberdade intelectual e a liberdade emocional são impres-
cindíveis para que líderes executem de forma eficaz seu trabalho.
Liberdade intelectual tem pensamento crítico como cerne
da questão. O líder precisa estar engajado não em ter todas as
respostas, mas a fazer as perguntas certas. A olhar para neces-
sidade do time não apenas como uma demanda. Tampouco
olhar para o negócio como vilão, onde ele é apenas um execu-
tor de regras e políticas corporativas.
E por essa razão, eu elegi a minha referência de liderança,
a pessoa que me mais provocou a pensar criticamente, a ter
repertório, a perseguir o conhecimento e investir no meu de-
senvolvimento como líder. O que não significa que houve
100% de acerto nessa relação e troca. Não. Mas liderar não é
sobre perfeição.
Quero encorajar você a se aventurar na jornada de liderança
E deixo um conselho de Bill Gates sobre “ um líder se diferencia
dos demais quando age de duas formas”:
1. Ao empoderar os outros;
2. Ao levá-los ao caminho do sucesso.
112
Há mais de 20 anos, Gates disse que “no próximo século,
os líderes serão aqueles que empoderam os outros”. Em menos
de 100 anos, isso se tornou realidade.
1.3 A MODELAGEM PELO EXEMPLO E LEGADO
“Modelagem para o time”, eu também enxergo como uma

definição de liderança, porque eu realmente acredito que as
pessoas seguem outras pessoas, não acreditam apenas em
discursos bonitos.
O líder influencia o comportamento das pessoas à sua vol-
ta. E nesse capítulo falaremos sobre isso...
Dizer que 2020 é um ano de mudanças é subestimar o ób-
vio. Nossas vidas, desde nossas responsabilidades com nossas
casas, filhos, família, cuidar da nossa saúde e trabalhar no Ho-
me office, até atividades sociais - como jantar com amigos,
mudou multidimensionalmente, já é clichê.
As mudanças que aconteceriam em anos ocorreram em
meses e isso mudou tudo.
Tudo isso criou uma nova realidade onde a mudança é muito
mais rápida, contínua e onipresente. Covid-19 e suas “conse-
quências” revelaram um “novo normal” de mudança, marcado
por três dimensões:
» É ininterrupta – ocorrendo o tempo todo de uma forma contínua

» É generalizada – desdobrando-se em várias áreas da vida ao
mesmo tempo.
» É exponencial – acelerando a uma taxa cada vez mais rápida.
113
Essa mudança exigiu de nós velocidade e alta adaptabilida-
de. Antes enxergávamos pessoas flexíveis como as peças chaves
para os negócios. Agora a adaptabilidade virou a palavra da vez.
Adaptabilidade é sua capacidade de se autogerir para mudança!
Nossos modelos de liderança não foram construídos para
mudanças ininterrupta, generalizada e exponencial. O famoso
futurista Ray Kurzweil afirmou: “O futuro é amplamente mal
compreendido. Nossos antepassados esperavam que fosse
muito parecido com seu presente, que tinha sido muito pareci-
do com seu passado.”
E o fato de estar guiando o time, coloca sobre o líder uma
alta responsabilidade e carga de conseguir fazer tudo certo,
mesmo diante do caos.
Esse cenário incerto desafia nossa capacidade de concen-
tração e foco. Somou ansiedade e preocupação. Aumentou ex-
ponencialmente os casos de afastamento por burnouts entre
tantos outros problemas socioemocionais, que antes não nos
importávamos ou não falávamos tanto.
1.4. AUTO CUIDADO NA GESTÃO
Em seu modelo de liderança inspiradora, Simon Sinek afir-

ma: “Os líderes têm uma posição de poder ou autoridade. Mas
aqueles que lideram nos inspiram. Sejam eles indivíduos ou or-
ganizações, nós seguimos aqueles que lideram, não porque te-
mos de seguir, mas porque queremos seguir.
Mas para que seu exemplo seja seguido, cuidar de si é a
pauta número 1 dos líderes.
“Um artigo da Harvard Business Review apresenta o quanto
estar na média liderança é exaustivo. No artigo, eles citam que
114
lidar com pessoas em diferentes níveis de autoridade é desgastan-
te para o gestor, já que ele é líder e liderado, e precisa balancear is-
so em todas as interações com os diferentes stakeholders.
A edição de fevereiro da revista Exame, cuja capa discute o
tema do burnout, divulgou um estudo da Isma-BR e Betânia Ta-
nure Associados sobre o nível de estresse e como ele aumen-
tou em todos as posições de liderança, comparando o ano de
2018 com 2019. Comparando só o nível de estresse de 2019,
o gerente é o mais afetado — e acredito que muito desse resul-
tado tem a ver com o conteúdo publicado pela Harvard Business
Review, citado acima.
Porcentagem de profissional com nível de estresse

MEMBRO DO CONSELHO
2018: 27%
2019: 40%
PRESIDENTE / CEO
2018: 37%
2019: 45%
VP
2018: 39%
2019: 43%
DIRETOR
2018: 40%
2019: 39%
GERENTE
2018: 44%
2019: 50%
Fontes: Isma-BR e Betânia Tanure Associados
Além de todas as responsabilidades e pressão que o cargo

impõe, existe a importância em lidar com clientes, pares,
115
parceiros, fornecedores e clientes...e sem resiliência se torna
quase impossível suportar tamanha pressão.E é possível lidar
com a complexidade que o confinamento trouxe. Reuni aqui al-
gumas dicas para que ao praticar você se lembre que as pes-
soas se lembrarão de como você passou por tudo isso e como
as inspirou pelo exemplo que é possível conseguir:
1. Buscar apoio psicológico: O autoconhecimento te permitirá en-
tender suas fragilidades e potencialidades e aprender por limi-
te é importante.
2. Focar na sua zona de controle: Faça uma lista em um papel com
todas as coisas que tem tirado o seu sono. Divida-a em duas co-
lunas: “tenho controle” e “não tenho controle”. Tudo o que você não
tem controle, você deve “desapegar”, ou seja tentar não sofrer.
3. Rotinas e rituais: Pratique seus exercícios. Tente praticar me-
ditação, ler livros, escrever. Crie um hábito ou adapte os hábi-
tos que tinha nesse momento. Evite o excesso de informação,
grupos e mais grupos de WhatsApp.
Manter a sanidade mental é fundamental para todos. Para

líderes, ainda mais. As pessoas buscarão neles o apoio, segu-
rança e confiança para conseguirem passar por esse momento.
E manter rotinas e rituais com o seu time é fundamental.
Os líderes têm sido altamente demandados. Os times se
sentem perdidos, sozinhos, sem direção e buscam apoio e aco-
lhimento nos seus superiores.
Marque reuniões diárias, as famosas dailys, para saber co-
mo estão, o que têm feito e principalmente para manter um
contato com as pessoas do seu time. Tente manter os mesmos
rituais que você tinha no escritório presencial, porém de forma
online, reuniões com toda a empresa, happy hours virtuais etc.
116
Uma pesquisa realizada pelo Grupo Cia de Talentos apre-
sentou a 17ª edição da pesquisa Carreira dos Sonhos. A pesqui-
sa foi realizada em nove países do continente. Foram 87.161 mil
respostas no Brasil, no total a pesquisa falou com mais de 130
mil pessoas, os resultados trazem um panorama do que jovens,
média gestão e alta liderança estão enxergando e esperando do
mercado de trabalho atual.
A conclusão é sobre a necessidade de um novo modelo de
liderança. Os resultados trazem um cenário atual que está um
pouco distante do modelo ideal de sucesso. Quando questiona-
dos sobre o sentimento em relação às mudanças necessárias
dentro do ambiente corporativo os respondentes se mostraram
abertos à mudança, porém os jovens e a média gestão ainda
estão preocupados com alguns pontos:
Essa preocupação com a possibilidade de mudanças é reflexo
da confiança dos profissionais em relação aos seus superiores.
A pesquisa mostra que apenas 54% dos jovens, 55% da mé-
dia gestão e 63% da alta liderança confiam nos seus CEO’s. Esse
dado indica que o cenário atual é de desconexão entre indivíduos
e instituições, o que gera um pouco de desconfiança. O reflexo
disso é a aposta de que as empresas devem mudar seus mode-
los hierárquicos e pouco participativos, por uma liderança distri-
buída, inclusiva e colaborativa, 79% dos jovens acreditam nisso,
seguidos de 83% de média gestão e 81% da alta liderança.
Não existe mais espaço para uma gestão comando e con-
trole. Não é possível liderar com as mesmas estratégias que
nossos pais aprenderam. Pois o mundo mudou.
Que liderança é essa? Uma gestão humanizada. Cuidadosa,
habilidosa que sim, é focada em resultados, mas que com-
preende que se “100% dos clientes são pessoas. 100% dos
117
funcionários são pessoas. Se você não entende de pessoas, vo-
cê não entende de negócios. - Simon Sinek
Como se avaliar e entender se está no caminho certo.
Existem 4 pilares onde é possível perceber as novas expec-

tativas em relação a esse papel
1. A humildade, autenticidade e franqueza do líder inspiram con-
fiança e segurança psicológica.
2. A confiança e a segurança psicológica que inclui, acolhe e
apoiam as equipes.
3. Incentiva a equipes sobre aprendizagem contínua, pois isso
permite a todos uma capacidade de navegar bem em meio a
tantas mudanças
4. O propósito e os valores compartilhados com time, aumentam
o foco, a coesão e a resiliência durante as mudanças que te-
mos enfrentado.
Em uma das experiências de gestão numa grande empresa,

em conversa nos bastidores com um dos fundadores eu per-
guntei: “Qual sua maior preocupação com o negócio” e a res-
posta foi instantânea: Pensar que tantas vidas dependem do
meu sucesso, me apavora e ao mesmo tempo me mune de
energia e determinação para nunca parar”
O desafio da mudança que sinalizamos é que ela amplifica
as pressões sobre líderes, equipes e organizações para evoluir
e se adaptar mais rapidamente, ou se torna irrelevante.
A Liderança Sapiente é uma estrutura que permite uma
adaptação acelerada de uma forma sábia e humana. Ele cons-
trói em sua estrutura o imperativo de que líderes, equipes e
118
organizações evoluam continuamente para superar os desafios
das mudanças.
“Foguete não tem ré e 33 milhões de brasileiros

acometidos com burnout”.
Segundo pesquisas realizadas pela Isma-BR (International

Stress Management Association no Brasil), essa síndrome aco-
mete cerca de 33 milhões de brasileiros.
Eu não estou aqui dizendo pra você trabalhar menos! Eu não
estou dizendo pra você se dedicar menos ou para se compro-
meter menos com trabalho!
Eu estou dizendo que é importante cuidar de VOCÊ primei-
ro! Porque sem saúde mental, todo esforço e trabalho é em vão!
O país com maior número de pessoas exaustas é o Brasil,
com 44%, segunda uma pesquisa que a Microsoft.
Fingir que o que está acontecendo a nossa volta não impac-
ta o dia a dia dos negócios e das pessoas não é resiliência na li-
derança, e também não é quando você:
1. Desqualifica o problema das pessoas
2. Generaliza a forma de cuidar das pessoas
3. Diz que está todo mundo no mesmo barco
4. Ignora os sintomas e dados de pesquisa e seguir com agendas
insanas e reuniões desnecessárias
5. Empurra com a barriga pautas complexas com time
6. Sorri e tentar fazer piada com temas sensíveis e delicados
7. Expõe sem consentimento do time situações difíceis e delicadas
8. Faz calls prolongadas antes e depois do feriado pra correr atrás
do prejuízo
9. Ignora seus medos e preocupações pra não abalar o time
119
10. não fala sobre seus desafios e dificuldades
11. não pede ajuda
“Legado é uma disposição feita em um testamento para benefício de

outra pessoa, é deixar algo, de valor ou não, para outra pessoa,
e vem do latim, legatus. “
O legado se trata de como estamos preparando e formando

nossos times a partir da interação que temos com cada um.
É a história que construímos ao longo de nossa trajetória.
É sobre o impacto que causamos na vida das pessoas.
1.5. NÃO EXISTE FÓRMULA MÁGICA. A SUA HISTÓRIA

TAMBÉM PODE SER INCRÍVEL.
Uma das histórias mais incríveis e marcantes na minha tra-

jetória foi em 2017, assumi um desafio em uma multinacional
e liderava toda a estratégia de desenvolvimento organizacional
e cultura, herdei um time que estava desencorajado e desco-
nectado com propósito da área e até mesmo descrente no po-
tencial que podíamos entregar.
Fizemos algumas conversas, algumas movimentações e tive a
oportunidade de conhecer o Vinicius. Ele é um deficiente auditivo e
estava subutilizado na organização. Vinicius tinha muito talento pa-
ra as artes, ele adorava fazer animações, sabia fazer vídeos e avata-
res incríveis. Eu tinha um desafio como área: Entregar uma
experiência visual mais interessante e atrativa e mobilizar os mais
de 1000 novos contratados mês a consumirem aquele conteúdo.
Conhecendo melhor o time, montamos uma squad para en-
tregar um produto novo. E Vinicius pode então usar toda sua ha-
bilidade e talento a serviço desse programa. Foi incrível, todas as
120
pessoas que assistiram comentaram. Elogiaram. Aumentamos o
nível de engajamento das pessoas através de uma comunicação
mais alegre e interessante. Mais moderna e digital.
Crescemos pontos percentuais na pesquisa de clima anual,
conseguimos mobilizar as pessoas de outras regiões e países a
consumirem o conteúdo on-line, com informação importante é
oficial, gameficada e interessante.
Vinicius estava no início de sua trajetória corporativa. Tinha
que romper com as limitações físicas e também com crenças
que o impediam de voar.
Vinicius hoje é Videomaker em uma grande empresa de
produções e entretenimento Infantil, reconhecida globalmente.
E você deve conseguir imaginar o orgulho que sinto em ter con-
tribuído de alguma forma, para o seu sucesso.
Eu me sinto realizada quando vejo sucesso dos times que liderei!
E esse ano eu tive a grata surpresa de ser reconhecida por
eles, de forma voluntária na premiação Vitalk - Lider que sabe
Lidar - Fiquei entre as TOP 10 - E foi um reconhecimento total-
mente voluntário! https://chatbot.vitalk.com.br/lider-que-sabe-
-lidar-resultados#rd-section-kig5mwnl
Esse momento foi um marco na minha vida e confirmação

de que: Resiliência + Empatia + Sensibilidade são a chave para
negócios sustentáveis e times engajados.
1.6. É O SIMPLES QUE TRANSFORMA
Empatia talvez tenha sido a palavra mais falada nos últi-

mos meses. Falar de emoções e permitir vulnerabilidade nun-
ca foi tão comum.
121
O líder inconscientemente está intimamente alinhado aos
valores da liberdade e da vida.
Ao líder cabe encorajar, desafiar e apresentar caminhos aos
seus liderados e as pessoas a sua volta, que confiam e de algu-
ma forma são influenciados por suas atitudes e decisões.
Encorajar seus liderados a perseguir o conhecimento e não
se cansar de aprender e evoluir.
Desafiá-los a não ser apenas mais um passageiro aleatório,
mas pessoas que por onde passam deixam uma transforma-
ção, seja ela física, emocional ou através da informação.
“É sobre o impacto e a transformação que podemos gerar. Liderar é

sobre fazer valer a expectativa que o time possui, quando confia sua
carreira a nós”
Referências:
https://www.accenture.com/us-en/insights/consulting/activating-respon-
sible-leadership?c=acn_glb_responsibleleadyoutube_11740985&n=s
mc_0121
https://www.carreiradossonhos.com.br/material/CS2020_Apresentacao_
Hotsite.pdf
https://www.weforum.org/agenda/2021/01/creating-value-while-leading-
-with-values-next-gen-leaders-show-us-how
https://ippv.com.br/coach/o-que-e-necessario-para-liderar-em-uma-era-
-de-mudancas-exponenciais/
https://hbr.org/2020/10/what-it-takes-to-lead-through-an-era-of-expo-
nential-change
https://crescimentum.com.br/os-principais-desafios-de-um-lider/
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/ser-lider-nunca-foi-tao-importante/
https://www.ieepeducacao.com.br/lideranca-e-resultados/
Fonte:Tamires Vitorio, do CNN Brasil Business, em São Paulo
122
LIDERANÇA DAS
HEALTHTECHS NA
REVOLUÇÃO DA SAÚDE
Marcelo A. Acosta Goiri
Neurocirurgião pela Escola Paulista de Medicina - Universidade

Federal de São Paulo; Mestrado em Atenção e Tecnologias em
Saúde pela UNIFESP; Especialização em Neurocirurgia Vascular
Neurocirurgião do Pronto Socorro do Hospital São Paulo,
HU da Unifesp
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/marceloneuro
INTRODUÇÃO:
O sistema brasileiro de saúde, possui uma estrutura pe-

culiar se comparado ao dos Estados Unidos, fundamentado
na iniciativa privada, e ao da maior parte dos países da Eu-
ropa, predominantemente público. Desde a Constituição de
1988, o Brasil instituiu o Sistema Único de Saúde (SUS), que
foi regulamentado pela Lei Federal Nº 8080 de 1990. Ela
também normatizou a saúde como um direito fundamental
do ser humano e, reforçando no seu artigo 2º que “... o Esta-
do deve prover as condições indispensáveis ao seu pleno
exercício”.( L8080 )
Desde então, a iniciativa privada possui um papel “comple-
mentar” dentro do SUS, fato que não se sustenta na atualidade:
dentre os dez melhores hospitais brasileiros segundo a
Newsweek 1, nove são privados e apenas um é público, com ati-
vidade privada complementar. A saúde privada possui 47 mi-
lhões de usuários, o que junto com o SUS, constitui o 8º maior
mercado de saúde do mundo.
O que a legislação da época não previa era o surgimento das
chamadas Heahltechs ou startups do segmento de saúde. Star-
tups podem ser definidas como “um grupo de pessoas à pro-
cura de um modelo de negócios repetível e escalável,
trabalhando em condições de extrema incerteza”2. E quando es-
te modelo de negócios é fundamentado na saúde, essas rece-
bem o nome de healthtechs .
A própria mudança cultural gerada pela pandemia permi-
tiu o crescimento de healthtechs que atuam em outros
1
(Best Hospitals – Brazil).
2
O Que é Uma Startup? - Sebrae),
Lideranç a das Healthtechs na revolução da saúde | Marcelo A. A. Goiri
124
segmentos da saúde. Como exemplo, vemos projetos realiza-
dos inteiramente na nuvem, sem necessidade de material fí-
sico para a sua elaboração. No passado, a maior parte dos
hospitais, consultórios e clínicas exigia a elaboração de um
prontuário físico (mais pesado e difícil de armazenar) e de re-
ceitas em papel, seja pela falta de regulamentação ou dificul-
dade de confirmar a identidade do médico por problemas de
certificação digital.
Essa assincronia entre a evolução na saúde e na tecnologia
em si provocou um atraso em muitas áreas, incluindo a gestão
de grandes hospitais e laboratórios. A transformação digital na
saúde era tão lenta quanto incerta, levando a grandes perdas fi-
nanceiras ou atraso nos fluxos de trabalho.
Por exemplo, em 2012, só 5% de todos os hospitais bra-
sileiros adotavam o prontuário eletrônico; em 2018, 73% de-
les e, em 2021, 77%, somando hospitais públicos e privados.
O fato de que 23% dos hospitais no Brasil não possuem regis-
tro eletrônico de pacientes gera uma desinformação que inter-
f e re d i re t a m e n t e e m s e u t ra t a m e n t o , b e m c o m o n o
planejamento de gastos com saúde. Segundo dados do Banco
Mundial, a adoção de um sistema eletrônico de registros em
saúde economizaria 22 bilhões de reais somente nas Unida-
des Básicas de Saúde (UBS) 3.
Segundo a KPMG, as healthtechs brasileiras se multiplicaram
e totalizam 542, a maior parte delas buscando soluções inova-
doras para os problemas de saúde 4.
3
(NIC.Br - Na Mídia - Estudo Feito Em SP Conclui Que Hospitais Particulares Terão
Vantagens Na Incorporação de Tecnologias; Ministério Da Saúde Inicia Credencia-
mento de Empresas Para Informatizar UBS — Português (Brasil))
4
(Brasil Já Conta Com 542 Startups de Saúde - KPMG Brasil)
125
O ATRASO TECNOLÓGICO NA SAÚDE
O desenvolvimento da ciência médica tem alguns milhares

de anos. Desde os primórdios da civilização, líderes religiosos
realizavam atos de cura com poções, plantas ou rituais diversos.
Passados muitos séculos, a medicina tinha avançado pou-
co ou nada na identificação de doenças e no tratamento, ela se
confundia com a religião, até que, no século XVIII, a medicina
adota um caráter empírico, abandonando o fundamento mítico
que existira até o final da Idade Média.
Até poucas décadas, a comunicação e a utilização de bases
de dados acadêmicos eram única tecnologia de informação uti-
lizada. Elas eram consultadas e, após a identificação dos arti-
gos, havia o empréstimo ou cópia dos mesmos. As informações
eram de difícil acesso tanto para a população leiga como para
os profissionais da saúde, que tinham um trabalho hercúleo pa-
ra se atualizarem.
No começo do século XXI, surge a chamada Saúde 2.0 5 com
o advento da Web 2.0, a utilização de bases de dados, e o uso
de recursos como o RSS ( Rich Site Summary ) que depurava o
excesso de informação dos sites e facilitava o uso de vídeos na
Internet.
A Saúde 3.0, evolução natural de sua antecessora, foi revo-
lucionária pois permitiu a utilização das redes sociais como
complemento ao atendimento médico, podendo os pacientes
trocarem informações ou acompanhar atualizações sobre do-
enças em tempo real, o uso do Big Data para orientar políticas
e programas de saúde, sejam públicas ou privadas. Esta
5
(What Is Health 2.0?)
126
evolução foi sustentada pela Academia e pelas Big Techs com
grande capacidade de armazenamento e processamento.
E a última revolução, a chamada Saúde 4.0 6 , é quiçá a
transformação mais relevante que a tecnologia em saúde apre-
sentou nas últimas décadas, e foi acelerada pela pandemia. No
entanto, a sua gestação foi, em boa parte, relacionada ao sur-
gimento de startups que, mediante ideias disruptivas, popula-
rizaram a tecnologia da informação e comunicação com baixo
custo e alto impacto, em uma escala nunca vista.
A Saúde 4.0 evoluiu com a tecnologia utilizada nos últimos
anos, o surgimento de wearables que registram os sinais vitais
e os transmitem para a nuvem, a utilização de processamento
na nuvem que atualiza exames e o próprio prontuário eletrôni-
co, o advento da telemedicina que pode ser realizado de forma
fluída com o aumento da velocidade de internet, smartphones
com alto poder de processamento que permite a realização de
chamadas de vídeo sem ruídos, e a utilização de inteligência ar-
tificial para processar dados de imagem e de laboratório, au-
mentando a precisão do diagnóstico.
Desde o início da ciência médica, nunca houve tanta conflu-
ência com outras áreas: o sistema de saúde necessita de pro-
cessamento de dados tanto como o cirurgião precisa de uma
boa técnica operatória; o planejamento das ações e políticas de
saúde é influenciada por cientistas sociais, economistas e epi-
demiologistas; a oferta de serviços privados é manejada por ad-
ministradores e CEOs profissionais de empresas que visam
ofertar serviços em saúde segundo o valor e necessidade dos
clientes/pacientes.
6
O Que é Saúde 4.0: Benefícios, Tendências e Como Se Preparar.
127
As diversas empresas que atuam na saúde são consolida-
das, com muitos anos no mercado. Por exemplo, das 10 maio-
res empresas de saúde listadas na B3, a mais antiga é a
Sulamérica, com mais de 120 anos, e o Grupo Alliar, fundado
em 2010 com a fusão de diversos laboratórios mais antigos 7.
A maior parte destas empresas atua basicamente em três
grandes segmentos: planos de saúde, serviços hospitalares ou
laboratórios diagnósticos. No entanto, a evolução tecnológica,
bem como a pandemia, trouxeram à tona uma série de proble-
mas dentro desse mercado que não estavam expostos ou que
ainda não tinham sido identificados, como o déficit de regis-
tros eletrônicos, a ausência de um sistema acessível de pres-
crição eletrônica, falta de espaços de coworking para médicos,
dentre outros.
HEALTHTECHS LIDERANDO A TRANSFORMAÇÃO NA SAÚDE
Depois de rever a história da saúde, a evolução tecnológica

e o conceito de healthtech , identificar como o mercado de saú-
de é dominado por empresas relativamente antigas e por que
diversos outros problemas na saúde não são foco dessas em-
presas, quem solucionará os problemas?
O serviço de prontuário eletrônico para consultórios foi igno-
rado por anos pelas grandes empresas até que, em 2012, foi fun-
dada a iClinic8, a maior empresa de software médico e de gestão
de consultórios do Brasil. Seu software trouxe versatilidade,
transparência e segurança para os médicos e seus consultórios;
7
Valor de Mercado Das Principais Empresas de Saúde Da B3 Subiu 7,8% Em 2021
| Poder360.
8
5 Diferenciais Do IClinic: Software Médico Líder de Mercado.
128
seu sistema personalizável, multiplataforma e amigável permitiu
que mais de 70 mil médicos em 20 países pudessem digitalizar
o seu consultório com baixo custo e respeitando a regulamenta-
ção de proteção de dados dos pacientes.
A iClinic oferece um sistema de software que armazena as
informações do prontuário na nuvem, possui acesso pelo celular,
tablet e computador. Isso muito importante, pois, muitas vezes
na atividade médica precisamos nos lembrar do quadro clínico do
paciente ou suas comorbidades de forma rápida, e dentro do pró-
prio software existe a opção de prescrição eletrônica integrada
com o Memed, outra Startup da qual falarei em breve.
Qual foi o segredo da rápida expansão da iClinic no meio
médico? A resposta é bem simples: a qualidade do prontuário
eletrônico e a sua fácil utilização. Vários estudos no Brasil e nos
Estados Unidos demonstraram que uma das maiores causas de
burnout nos médicos é o excesso de burocracia, e a criação de
um software simples e personalizado reduz muito a quantidade
de documentos a serem preenchidos por eles, reduzindo o es-
tresse e otimizando a consulta.
A consulta médica é sempre finalizada com a realização
da prescrição médica. Esse ato se manteve inalterado desde
os primórdios da medicina, e escrever a receita a mão ou di-
gitá-la no computador parece bastante simples, mas gerava
uma série de inconvenientes, tornando as receitas muitas
vezes ininteligíveis e gerando erros de administração de me-
dicamentos.
Outra healthtech, a Memed , criada em Avaré, interior de São
Paulo identificou esta dificuldade e propôs uma plataforma de
prescrição digital. Nela, o médico realiza a prescrição e o pacien-
te recebe a receita eletrônica via SMS, com validade legal pela
129
utilização de assinatura eletrônica, e a apresenta na farmácia de
forma simples e rápida, parecido com o sistema utilizado pelas
wallets do IOS ou Android para o armazenamento de cartões fi-
delidade ou passagens aéreas 9.
Atualmente, a Memed possui mais de 100 mil médicos ca-
dastrados e teve um crescimento de 1000% na elaboração de
receitas eletrônicas durante a pandemia, recebeu recentemen-
te aporte da DNA Capital de 300 milhões de reais para expan-
são, com a ideia de construir um marketplace para compra de
medicamentos e realização de exames.
A atualização médica sempre foi relevante para diagnósti-
cos mais apurados e tratamentos mais eficientes, porém é al-
tamente dispendiosa e trabalhosa. Devido a esse problema, nos
Estados Unidos surgiram há muitos anos algumas plataformas
eletrônicas de consulta como a UpToDate e a Lexicomp, que
possuem uma ampla base de dados atualizados. Já a utilização
dessas plataformas no Brasil torna-se difícil pelo valor elevado
do investimento e divergências de medicações, bem como pelo
próprio sistema de saúde.
Foi pensando em facilitar a consulta de informações mé-
dicas que a Pebmed 10 criou o Whitebook, com mais de 100 mil
associados. O aplicativo provê informações atualizadas, divi-
didas por temas e com ferramentas que facilitam a elabora-
ção de prescrições e fluxogramas, estando entre os 10
aplicativos com maior receita na App Store e no Android Play.
Em 2020, a Pebmed foi adquirida pelo grupo Afya por 132
milhões de reais.
9
Receita Digital: Uso Cresce 1000% No Brasil.
10
PEBMED Agora é Afya: Conheça o Whitebook e Outros Produtos Da Empresa -
PEBMED.
130
Uma das grandes dificuldades do médico em início de car-
reira é a construção de seu consultório, principalmente em me-
trópoles com preço por m2 inacessível para a maior parte dos
profissionais. Isso acaba gerando um círculo vicioso, pois o mé-
dico não consegue se capitalizar por ausência de um consultó-
rio que complemente a sua renda e não consegue ter um
consultório, pois não tem capital para construí-lo.
Foi a partir desta dificuldade que, em 2018, três amigos
criaram o Livance , um sistema de coworking que permite uma
assinatura mensal de baixo custo, com acesso a um site, mar-
cação de consulta pela internet e linha telefônica exclusiva,
além de poder alugar salas de atendimento no regime “pagar
pelo uso”. Logo, o médico que não consegue manter o consul-
tório rentável pela baixa demanda pode ajustar o seu orçamen-
to de acordo com o número de pacientes.
Duas healthtechs que atuam como planos de saúde rece-
beram aportes Series A e B de alto valor: a Sami recebeu 86 mi-
lhões de reais na Series A, enquanto a Alice recebeu 33 milhões
de dólares no Series B. Essas duas healthtechs focam em pla-
nos de saúde para MEIs, pequenas empresas e planos indivi-
duais. Esse foi um marco no mercado de saúde suplementar,
pois, durante vários anos, os planos de saúde tradicionais deti-
nham praticamente 100% do mercado 11.
E AGORA? O FUTURO DA SAÚDE
As healthtechs se proliferaram na última década descobrindo

soluções para problemas que não sabíamos que existiam. Os
11
Amigos Criam Espaço de Coworking Para Médicos - Pequenas Empresas Gran-
des Negócios | Saúde.
131
prontuários eletrônicos que, até então, eram quase exclusividade
dos grandes hospitais e clínicas foram massificados atingindo con-
sultórios privados e clínicas menores. A prescrição eletrônica eco-
nomiza milhões de reais em gastos de papel e impressão; médicos
não precisam mais possuir um consultório, podem alugá-los por
hora. A transformação na saúde está em andamento, e vemos o
protagonismo de empresas fundadas por jovens com a ideia de
vender soluções para problemas e gerar disrupção no mercado.
O que podemos esperar do futuro? Vinte anos atrás, utilizá-
vamos celulares grandes, pesados e com a única utilidade de
realizar ligações. Hoje, os telefones têm uma capacidade de
processamento maior que os computadores mais modernos do
início do século XXI.
Para entender a Saúde 5.0 devemos compreender as revo-
luções tecnológicas que estamos experimentando. A telemedi-
cina será levada a outro nível com o advento da tecnologia 5G,
possibilitando a realização de cirurgias à distância, a computa-
ção quântica associada à tecnologia 5G e inteligência artificial
será fundamental para o processamento de informações au-
mentando a acurácia dos diagnósticos.
E, com certeza, o futuro da Saúde 5.0 dependerá das heal-
thtechs, com sua liderança nesta nova era, conduzida por jovens
visionários que, inquietos, procuram soluções para problemas
que ainda não sabemos que existem, transformando a vida de
milhões de pacientes.
Referências:
5 Diferenciais Do IClinic: Software Médico Líder de Mercado. https://blog.icli-
nic.com.br/iclinic-software-medico-lider-de-mercado/. Accessed 19
June 2021.
132
Amigos Criam Espaço de Coworking Para Médicos - Pequenas Empresas
Grandes Negócios | Saúde . https://revistapegn.globo.com/Banco-de-
-ideias/Saude/noticia/2018/07/amigos-criam-espaco-de-coworking-
-para-medicos.html. Accessed 19 June 2021.
Best Hospitals – Brazil. https://www.newsweek.com/best-hospitals-2020/
brazil. Accessed 19 June 2021.
Brasil Já Conta Com 542 Startups de Saúde - KPMG Brasil . Oct. 2020,
https://home.kpmg/br/pt/home/insights/2020/10/brasil-542-start-
ups-saude.html.
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cessed 19 June 2021.
L8080 . http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8080.htm. Accessed 19
June 2021.
Ministério Da Saúde Inicia Credenciamento de Empresas Para Informatizar
UBS — Português (Brasil) . https://www.gov.br/saude/pt-br/assuntos/
noticias/ministerio-da-saude-inicia-credenciamento-de-empresas-pa-
ra-informatizar-ubs. Accessed 19 June 2021.
NIC.Br - Na Mídia - Estudo Feito Em SP Conclui Que Hospitais Particulares Terão
Vantagens Na Incorporação de Tecnologias. https://nic.br/noticia/na-midia/
estudo-feito-em-sp-conclui-que-hospitais-particulares-terao-vantagens-
-na-incorporacao-de-tecnologias/. Accessed 19 June 2021.
O Que é Saúde 4.0: Benefícios, Tendências e Como Se Preparar. https://pos-
digital.pucpr.br/blog/saude-4-0. Accessed 19 June 2021.
O Que é Uma Startup? - Sebrae. https://www.sebrae.com.br/sites/Portal-
Sebrae/artigos/o-que-e-uma-startup,6979b2a178c83410VgnVCM10
00003b74010aRCRD. Accessed 19 June 2021.
PEBMED Agora é Afya: Conheça o Whitebook e Outros Produtos Da Empresa
- PEBMED. https://pebmed.com.br/pebmed-agora-e-afya-conheca-o-
-whitebook-e-outros-produtos-da-empresa/. Accessed 19 June 2021.
Receita Digital: Uso Cresce 1000% No Brasil . https://www.saudebusiness.
com/voc-informa/receita-digital-uso-cresce-1000-no-brasil. Acces-
sed 19 June 2021.
Valor de Mercado Das Principais Empresas de Saúde Da B3 Subiu 7,8% Em
2021 | Poder360 . https://www.poder360.com.br/economia/valor-de-
-mercado-das-principais-empresas-de-saude-da-b3-subiu-78-
-em-2021/. Accessed 19 June 2021.
What Is Health 2.0? https://www.usfhealthonline.com/resources/key-con-
cepts/health-2-0/. Accessed 19 June 2021.
133
Parte
2
CASES: O QUE OS GRANDES
LÍDERES NOS ENSINAM
SOBRE A NOVA ERA
COMO O MAGALU E IFOOD
EMPREGARAM AS LIÇÕES
DE A ARTE DA GUERRA PARA
VENCER O COVID-19
Thais Silva
Empreendedora e Business Developer. Formada em

Administração pelo Insper, com experiência em Startups,
Mercado Imobiliário e Hotelaria. Selecionada para o
Startup Brasil e Shark Tank Brasil.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/thais-csilva/
CONTEXTO
Desde o início de 2020 fomos todos submetidos a uma nova

realidade em decorrência da pandemia, seja por conta do distan-
ciamento social, lockdows, teletrabalho, falências de empresas,
demissões e, também, os lamentáveis expressivos números de
mortos. No Brasil, além das mais de meio milhão de baixas de vi-
das, tivemos mais de 1 milhão de baixas de empresas (segundo
o Ministério da Economia) e atingimos 14,7% de desempregados
por conta dos efeitos devastadores da pandemia na economia.
Neste ambiente tão caótico, contudo, vimos empresas que
faturam na casa de bilhões crescerem quase 200% em um ano.
Ainda mais intrigante, algumas sendo empresas outrora tradi-
cionalmente “físicas”. O que fez, então, algumas empresas tor-
narem a crise provocada pelo Covid a seu favor enquanto outras
sofreram seus efeitos? Usando um conhecimento de mais de
2500 anos escrito por um general chinês podemos chegar a
esta resposta.
O livro A Arte da Guerra é um tratado com ensinamentos
para basear a tomada de decisão de líderes em situação de
guerra. Foi considerado durante séculos como confidencial na
China antes de ser mundialmente difundido. Desde então fora
usado por estrategistas militares, esportistas, e segue sendo al-
tamente relevante para a gestão de negócios no século XXI.
Seus conceitos atemporais abordam não apenas táticas de
guerra, mas liderança, estratégia, psicologia e princípios gerais
que podem ser aplicados à vida moderna.
O livro foi escrito por Sun Tzu, que nasceu por volta de 500
AC em uma família de experts em assuntos políticos e militares.
Viveu no no Estado de Qi, um local em que floresceram muitos
Como o Magalu e Ifood empregaram as lições de A Arte da Guerra ... | Thais Silva
136
filósofos militares e políticos do Período dos Estados Combaten-
tes, época de incessantes guerras entre Estados no local que vi-
ria a se unificar e tornar a China. Tzu foi um general e filósofo
militar com título de “mestre” que com seu vasto conhecimento
em estratégia e táticas de guerra, escreveu A Arte da Guerra.
“A Arte da Guerra é de vital importância para o Estado.

É questão de vida ou morte, uma estrada tanto para a segurança
quanto para a ruína.”
Sun Tzu
Voltando à nossa análise, toda empresa em um ambiente

de livre iniciativa está diariamente em “guerra”, seja por mais
mercado, por menores custos com fornecedores, para ultrapas-
sar a inovação de um concorrente etc. E se não guerrearem sa-
biamente, estão fadadas ao fracasso. Assim, usaremos dois
conceitos primordiais do livro A Arte da Guerra que ajudam a
explicar o sucesso do Magalu e Ifood na guerra contra o Covid e
quais conceitos devemos implantar em nossas empresas para
nos prepararmos para as guerras vindouras.
ADAPTABILIDADE
“Assim como a água se adapta à conformação do solo,

na guerra é preciso ser flexível; deve-se adaptar suas táticas
à situação do inimigo ”.
Sun Tzu
Sun Tzu, muito em consonância com a filosofia taoísta mos-

tra de forma metafórica que devemos ser flexíveis e nos adap-
tarmos às circunstâncias. Muda-se o meio, porém o objetivo e o
plano a longo prazo permanecem o mesmo, vencer. Assim,
137
entendamos adaptabilidade como converter adversidades em
oportunidades. Empresas que enxergam as oportunidades e se
articulam para explorá-las terão sucesso, enquanto aquelas que
não conseguirem se adaptar e inovar irão desaparecer. Nesta
guerra pandêmica, haverá vencedores e perdedores nos negócios.
A capacidade de pivotar e inovar rapidamente é a chave para o
sucesso nos negócios em tempos de turbulência, seguindo a teoria
de Sun Tzu. Devemos lembrar, inclusive, que a história tem muitos
exemplos de oportunidades de negócios que foram aproveitadas e
empresas criadas em períodos de crise. Apenas na época da crise
de 2008 tivemos o celeiro de startups: Whatsapp, Instagram, Grou-
pon, Uber, Pinterest, Square, Slack, apenas para citar algumas.
“No meio do caos, também há oportunidade”

Sun Tzu
Covid-19 não é muito diferente de outras crises. A pandemia e

a depressão econômica que o mundo enfrenta são um período
sombrio para todos os negócios. Em meio ao impacto financeiro,
lojas e escritórios fechando, as empresas tiveram que mudar sua
forma de trabalhar com novos protocolos de segurança e teletra-
balho. Vimos também empresas tendo que se reinventar, como
químicas que passaram a fabricar álcool em gel, confecções de
roupas que estão fazendo máscaras, restaurantes que tiveram que
se adaptar ao delivery, lojas que passaram a vender online etc.
Contudo, se adaptar apenas de forma reativa às necessida-
des repentinas de black swans do mercado pode não ser a es-
tratégia mais rentável ou saudável para uma empresa. Sun Tzu
diz “Planeje o que é difícil enquanto é fácil, faça o que é ótimo
enquanto é pequeno.” Isso é importante porque melhor do se
adaptar às mudanças, é prevê-las.
138
Antecipando a tendência mundial do varejo migrando para
o digital, o Magalu já estava com sua logística desenvolvida, pla-
taforma online pronta e amplamente divulgada mesmo antes
da Covid-19, sendo Omnichannel muito antes de seus concor-
rentes. Com o avanço do comércio eletrônico por causa do fe-
chamento das lojas físicas, seu faturamento bateu recorde de
R$ 2,2 bilhões em um único trimestre.
Com o canal digital sendo um sucesso de vendas, o Magalu
pôde usar suas lojas físicas para retirada de produtos, teve cai-
xa para não demitir funcionários, criou o Parceiro Magalu para
entrar no mercado de marketplaces, entre outras ações.
Assim como o Magalu, tivemos outro case relevante no
Brasil que foi o Ifood. Durante a pandemia conseguiu implan-
tar em sua plataforma o delivery de supermercados que virou
um sucesso no auge do lockdown e se tornou uma comodida-
de impotante para quem vive nas grandes cidades. Também
durante a pandemia, o Ifood conseguiu capilarizar seu cadas-
tro de pequenos e médios restaurantes, que tiveram aumento
de 90% dos pedidos, além de aumentar os pedidos de café da
manhã e padaria, expandindo o uso de seus clientes para além
do almoço e jantar.
Assim, esteja pronto para pivotar, para repensar seu negó-
cio ou para inovar. A estratégia errada é não fazer nada ou não
ter estratégia. Não fazer nada durante uma tempestade é uma
fórmula para o desastre. Lembre-se que na escuridão de qual-
quer crise, sempre há oportunidade e “Oportunidades multipli-
cam-se quando são aproveitadas” Sun Tzu.
“Se rápido, eu sobrevivo. Se devagar, estou perdido...”

Sun Tzu
139
PLANEJAMENTO
“Cada batalha é ganha ou perdida antes mesmo de ser tra-

vada.” Sun Tzu destaca com esta afirmação a importância do
planejamento antes de entrar na batalha. Muitas empresas ao
não mudarem sua estratégia frente ao impacto do Covid-19,
travaram sua própria derrota.
Também, Sun Tzu elenca cinco elementos essenciais para a
vitória:
1. “vencerá aquele que sabe quando lutar e quando não lutar”;
2. “Vencerá o exército que souber lidar com a cadeia de comando
superior e inferior”;
3. “Vencerá aquele cujo exército compartilha o mesmo espírito
em todos seus escalões”;
4. “Vencerá aquele que está preparado e espera para pegar o ini-
migo despreparado”;
5. “Vencerá aquele que tiver capacidade militar e não sofrer in-
terferência do seu superior”.
“Lutar e vencer todas as batalhas não é a excelência suprema; a

excelência suprema é quebrar a resistência do inimigo sem lutar”.
Sun Tzu
Assim, o grande líder não apenas vence, mas vence com

facilidade, e vence antes mesmo de entrar em campo. Isso
acontece porque ele antecipa os movimentos de seu inimigo,
não comete erros e colocar-se em uma posição que torna a
derrota impossível. Com um planejamento minucioso, as vul-
nerabilidades do inimigo são expostas e o momento de se fa-
zer a guerra é escolhido.
140
Magalu e Ifood são exemplos desse planejamento exitoso.
Claramente não se prepararam intencionalmente para a pande-
mia, já que ninguém a esperava, mas o esforço de antecipação de
mercado que já vinham fazendo colheu seus frutos em meio a um
momento de crise. Analisando seus elementos para a vitória te-
mos: (1) Expandiram fortemente durante a pandemia enquanto
concorrentes estavam muito menos preparados; (2) Têm uma es-
trutura organizacional de cadeia de comando definida; (3) Seus
funcionários são conhecidos por “vestir a camisa” e a empresa re-
tribuiu ao não demitir ninguém na pandemia; (4) Investiram em
desenvolvimento de sua tecnologia antes do e-commerce e deli-
very virarem suma necessidade; (5) Dão autonomia para seus
funcionários, o que sem isso fica impossível inovar.
Se conheceres o inimigo e a ti mesmo, não temas o resultado de

cem batalhas. Se conheceres a ti mesmo, mas não ao inimigo,
para cada vitória, terás uma derrota. Se não conheceres nem a ti
mesmo, nem ao inimigo, sucumbirás a todas as batalhas.
Sun Tzu
Conclusões
Um líder habilidoso para Sun Tzu é aquele que sabe o mo-

mento de lutar e o de não lutar. Aquele que analisa a si mesmo,
seu inimigo e as condições da guerra antes mesmo de travar
uma batalha. Aquele que sabe manipular suas forças, fazendo
o melhor uso de seus recursos, ainda que escassos e menores
do que os de seu inimigo. Aquele que mantém seu exército pre-
parado e espera o momento de seu inimigo estiver desprepara-
do para atacar. Aquele que age rápido, se adapta rápido e tem
como objetivo único a vitória.
141
Para tanto, a mensagem que podemos tirar dos cases vis-
tos e dos conceitos de A Arte da Guerra é que empresas exito-
sas analisam o mercado, preveem tendências, transformam
adversidades em oportunidades, se adaptam e inovam. Lem-
brando que inovar não é necessariamente entrar em um mer-
cado ou tecnologia totalmente nova, entenda quais são suas
competências e busque oportunidades que as expandam. Ifood
incorporou mercados, padarias e pequenos restaurantes. Maga-
lu buscou um novo canal de vendas, o online, para toda uma es-
trutura logística e de produtos já estabelecida.
Também é importante ressaltar que devemos sempre es-
perar o inesperado. Black Swans acontecem, crises são cíclicas,
novas tecnologias surgem diariamente. As empresas que
aprendem a ler o mercado, antevê-lo e a se adaptar são as que
irão sobreviver.
A arte da guerra nos ensina a não confiar na possibilidade de que

o inimigo não venha, mas na nossa prontidão para recebê-lo; não
na possiblidade de que ele não ataque, mas no fato de que
fazemos nossa posição inexpugnável.
Sun Tzu
Referências:
A Arte da Guerra, Sun Tzu
https://www.london.edu/-/media/files/publications/bsr/management-in-
-times-of-change-lessons-from-the-art-of-war.pdf?la=en
https://innovationmanagement.se/2020/12/02/the-pandemic-pivot-the-
-need-for-product-service-and-business-model-innovation/
https://br.financas.yahoo.com/noticias/9-acoes-positivas-do-magazine-
-luiza-na-pandemia-080019499.html
https://exame.com/negocios/magalu-magazine-luiza-balanco-pandemia/
https://veja.abril.com.br/blog/radar/presenca-de-pequenos-e-medios-res-
taurantes-cresce-no-ifood/
142
AMAZON E A GESTÃO DE
EMPRESAS NA ERA DIGITAL:
inovação, crescimento, longo
prazo e um novo modelo de
condução dos negócios
Julia S. Corrêa de Vasconcelos
Formada em Direito pela Universidade Federal de Minas Gerais.

Mestre em Direito Comercial pela Faculdade de Direito da
Universidade de São Paulo (USP) – Largo São Francisco.
Sócia e Head de Business Development da Stone
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/juliacorrea91/
1. INTRODUÇÃO
“Going forward, all companies will be digital” 1.
A era digital chegou. E com ela, tornou-se imprescindível

uma nova forma de gestão e condução dos negócios.
Historicamente, os modelos de gestão evoluíram conforme
as necessidades e conjunturas que prevaleciam na sociedade.
Imitando a Igreja e o Estado, as primeiras corporações adota-
ram um modelo altamente hierarquizado, organizado por fun-
ção. Mais tarde, no início do século passado, Pierre DuPont
(DuPont Corporation) e Alfred Sloan (General Motors) foram os
pioneiros na implantação do modelo de divisão organizacional.
Essa matriz evoluiu para acomodar a globalização e a cadeia lo-
gística internacional 2.
Mais recentemente, Jack Welch cunhou o termo “sistema
operacional” para designar os métodos de gestão das corpora-
ções separadas por divisões. Muito embora o sistema operacio-
nal de Welch – que foi um sucesso na GE – focasse na execução,
sendo avesso a hierarquias, dada a complexidade crescente das
companhias, as grandes corporações ainda padecem dos efeitos
de muitas camadas entre a alta gestão e a ponta, burocracia ele-
vada e lentidão na tomada de decisão, diminuindo significativa-
mente o poder de inovação dessas companhias.
A consequência da alta complexidade das grandes corpora-
ções, amplamente observada ao redor do mundo, foi o
1
CHARAN, Ram; YANG, Julia. The Amazon Management System . 1st
Ed. Ideapress Publishing, 2019.
2
Ed. Ideapress Publishing, 2019., p. 1.
Gestão de empresas na era digital | Julia S. Corrêa de Vasconcelos
144
surgimento de empresas de tecnologia que ocupavam o espaço
deixado pela ausência de agilidade das gigantes. Nos Estados
Unidos, houve um grande boom das tech companies entre 1996
e 2001, a famosa “dotcom bubble”, em que negócios voltados
para internet e tecnologia foram alvo de grande especulação no
mercado de ações. Nesse período, várias empresas voltadas pa-
ra tecnologia foram criadas - e, com o estouro da bolha, grande
parte delas foi extinta, restando as mais eficientes. A Amazon foi
uma delas, e seu modelo de gestão, focado em crescimento e
valor de longo prazo, passou a chamar atenção.
Também alcançaram os holofotes as startups, companhias
emergentes com alto potencial de crescimento, com suas estru-
turas enxutas e investimento massivo em tecnologia, catalisan-
do as inovações na indústria e perpetuando um modelo que
combina agilidade e execução em prol de inovação e crescimen-
to, conceitos bem característicos do modelo que Jeff Bezos inau-
gurou, passaram a ser centrais para o sucesso destas empresas.
Mais do que isso, essas novas companhias inauguraram
uma nova era digital, com um modelo de gestão inovador: com
foco em eficiência, agilidade, inovação e crescimento exponen-
cial, o objetivo passou a ser a geração de valor no longo prazo
ao invés de uma execução voltada exclusivamente aos resulta-
dos trimestrais. E o modelo da Amazon vem sendo coroando a
transformação na gestão das companhias, e apresentando uma
invejável história de crescimento acelerado que dura mais de 20
anos, além de um valor de mercado de U$ 1.7 trilhões e gera-
ção de valor imensurável para seus acionistas.
O objetivo deste artigo é, portanto, analisar os principais pi-
lares desse novo modelo de gestão, entendendo como compa-
nhias e empreendedores da nova era digital podem se beneficiar
145
dele e sua capacidade de ser ágil e inovar em um mundo cor-
porativo global e complexo, buscando um alto nível de cresci-
mento e geração de valor de longo prazo. E, sobretudo, como
utilizar as ferramentas que a própria era digital lhes fornecem.
2. AS COMPANHIAS DA ERA DIGITAL: FOCO NO

CRESCIMENTO E VALOR DE LONGO PRAZO
Em 2004, no contexto do IPO da Google, Larry Page e Ser-

gey Brin, fundadores da companhia, escreveram a primeira de
suas famosas cartas aos acionistas. Nela, expressaram o seu
foco no longo prazo como característica essencial do seu for-
mato de gestão, que não deveria ser suplantado por interesses
trimestrais de acionistas de curto prazo 3.
A consequência disso seria algo até então pouco comum em
um IPO de uma companhia nos Estados Unidos: poder político
dissociado de poder econômico. Com um pacote de governan-
ça que lhes garantia 10 votos por ação, Larry Page e Sergey fi-
zeram o IPO da companhia com uma estrutura que lhes
permitia captar recursos dos bolsos fundos da bolsa norte-
-americana e, ao mesmo tempo, manter o controle sobre as
principais decisões da companhia. Tudo isso visando a proteção
de um modelo de gestão de vanguarda para a época, focado no
crescimento e geração de valor de longo prazo, ainda que em
detrimento da lucratividade trimestral.
3
“If opportunities arise that might cause us to sacrifice short term
results but are in the best long term interest of our shareholders, we
will take those opportunities. We will have the fortitude to do this. We
would request that our shareholders take the long term view.” 2004
Founders’ IPO Letter. Disponível em: <https://abc.xyz/investor/foun-
ders-letters/2004-ipo-letter/>, acesso em 27.06.2021.
146
A estratégia certamente funcionou. Apenas para fins ilus-
trativos: em junho de 1999, uma firma de venture capital cha-
mada Kleiner Perkins pagou U$ 12,5 milhões por 10% do
Google. Estima-se que, no IPO da companhia que aconteceu em
2004 (apenas 5 anos depois), este investidor liquidou a sua po-
sição por cerca de U$ 4,3 bilhões, 344 vezes o valor do inves-
timento inicial. Em agosto de 2009, o valor de mercado da
Google já estava em U$ 141 bilhões 4. Hoje, seu valor de merca-
do supera U$ 1,5 trilhão.
Outra tendência das companhias da nova era é utilizar o flu-
xo de caixa como métrica-chave de suas demonstrações finan-
ceiras ao invés do até então superestimado lucro social. O
principal exemplo é, novamente, a Amazon, reconhecida por sua
boa gestão de fluxo de caixa, em contraposição à sua taxa re-
lativamente baixa de produção de lucros. Ao longo dos anos, ela
apresentou lucro baixo (ou até inexistente) nos relatórios tri-
mestrais, porém o seu fluxo de caixa operacional é cada vez
maior e representativo. Isso se explica porque a companhia tem
uma gestão exímia das entradas e saídas, de modo que o ciclo
de conversão do caixa (tempo que as receitas permanecem dis-
poníveis até parte delas ser utilizada para o pagamento de cus-
tos) seja longo o bastante para manter esses recursos
disponíveis durante um período significativo de tempo 5 . Na
Amazon, essa disponibilidade de recursos é utilizada para
4
Dados citados por LERNER, LEAMON, e HARDYMOON, obtidos na base de da-
dos de private equity. (LERNER, Josh; LEAMON, Ann.; HARDYMOON, Felda. Ven-
ture capital, private equity and the financing of entrepreneurship: the power of
active investing. 1st ed. John Wiley & Sons, Inc., 2012, p. 1)
5
Cf. “At Amazon, it’s all about cash flow”, Harvard Business Review,
disponível em <https://hbr.org/2014/10/at-amazon-its-all-about-
-cash-flow>, acesso em 22.07.2018.
147
financiar o crescimento acelerado da companhia, dispensando
a utilização de recursos de acionistas ou terceiros.
Estes são os outputs de um modelo vencedor. Com foco no
longo prazo e um teto ilimitado de crescimento, as novas com-
panhias têm inputs comuns em seu modelo de gestão: inova-
ção, agilidade, foco no cliente e retenção de talentos. São esses
atributos que, institucionalizados na cultura da empresa, são o
segredo da gestão na era digital. A mentalidade inovadora de
empresas como Google e Amazon foi sentida em Wall Street,
mas surgiu de um playbook interno.
3. NOVO PARADIGMA: AMAZON MANAGEMENT SYSTEM
Assim como Sloan na GM e Welch na GE, Bezos foi, na Amazon,

o gestor que adotou o modelo da gestão vencedor na nova era di-
gital. Ou, pelo menos, é assim que uma grande parte das novas
companhias e dos novos empreendedores o enxergam. Assim co-
mo o Google, a Amazon tem um histórico invejável de valorização
de suas ações. Desde o seu IPO em maio de 1997, as ações valori-
zaram 170.600%, chegando ao valor de mercado de U$ 1.7 trilhões.
Parte da mágica parece ser um modelo de gestão que equi-
libra inovação, agilidade, foco no cliente e retenção de talentos,
tudo isso ancorado no mantra do valor no longo prazo. Mas mais
que isso, o modelo de gestão da Amazon é revolucionário em vá-
rios aspectos: (i) tornou a experiência do cliente melhor, mais ba-
rata, rápida e conveniente; (ii) incentiva a inovação em favor dos
clientes; (iii) recria novos negócios, expandindo o ecossistema e
o fluxo de caixa, o que permitiu investimentos contínuos em tec-
nologia e inovação. Tudo isso culminou em criação de valor tanto
para os clientes como para os acionistas.
148
Recentemente, dois jornalistas se propuseram a entender me-
lhor em que consistia o famoso “Amazonian way” e, por meio de
um método que utiliza fontes públicas, entrevistas com atuais e
ex-funcionários e muitas referências cruzadas, chegaram nos se-
guintes pilares definidores da cultura e da execução “amazoniana”6:
» Obsessão pelo cliente. O foco no cliente sempre foi um concei-
to fundamental mesmo nas grandes corporações tradicionais,
porém a Amazon foi muito além, transformando o que era um
foco em uma completa obsessão pelo cliente, priorizando a ex-
periência do usuário em absolutamente todos os seus proces-
sos e produtos. Bezos é conhecido por ter padrões tão elevados
de entrega que beiram à loucura, jamais se contentando com
apenas suprir a expectativa do cliente; ele quer encantá-lo, pro-
movendo constantemente um momento “uau”. Esse modelo de
obsessão pelo cliente ignora a concorrência e os resultados tri-
mestrais, abrindo espaço para a criação e desenvolvimento de
novos conceitos como plataforma, ecossistema e infraestrutura,
que servem continuamente o cliente. Essa obsessão é, em últi-
ma instância, traduzida em maior fluxo de caixa para a empresa,
e em retornos financeiros ao acionista.
Nesse contexto, um método famoso de desenvolvimento de

produto utilizado pelos funcionários da Amazon foi o “PR/FAQ”.
Qualquer produto ou ideia a ser apresentada ou iniciada na Ama-
zon passa pelo PR/FAQ, um método em que as equipes discutem
6
O resultado da pesquisa resultou no livro de Ram Charan e Julia Yang
intitulado “ The Amazon Management System: The Ultimate Digital
Business Engine That Creates Extraordinary Value for Both Custo-
mers and Shareholders” (Ideapress Publishing, 2019), utilizado como
base para as principais ideias abordadas neste artigo.
149
e concordam previamente sobre os aspectos-chave de um produ-
to que pretendem lançar, ou ideia que pretendam desenvolver, tais
como funcionalidades, custo, experiência do usuário e preço. Após
delimitadas as características principais, trabalham de trás para
frente para construir o produto. O PR/FAQ é literalmente um press
release fictício de uma determinada ideia ou produto. É elaborado
pela equipe interessada em desenvolvê-lo(a), e criticado constru-
tivamente por um grupo de pessoas que serão impactadas ou tem
algo a agregar. A ideia é partir justamente da perspectiva do clien-
te e antecipar o que lhe seria apresentado no momento do lança-
mento daquele produto. O PR tem uma estrutura simples, de
menos de uma página, e apresenta ao leitor os highlights da expe-
riência do cliente. O FAQ é, como o próprio nome diz, uma lista de
perguntas normalmente feitas em que se antecipam as possíveis
perguntas que as equipes internas, os clientes e o mercado pode-
riam fazer a respeito daquele produto ou ideia. Um PR/FAQ pronto
e satisfatório é a condição para que um produto seja desenvolvido7.
» Pool de talentos de alto nível. Não é novidade que pessoas são
a chave de qualquer negócio, e o motivo pelo qual muitas com-
panhias gastam tempo e dinheiro em recrutamento e seleção.
Na Amazon, o pool de talentos é meticulosa e rigorosamente se-
lecionado, com o compromisso de sempre elevar o nível das
contratações e das pessoas que integram a companhia.
Aqui, o método amazoniano é chamado de “the bar raiser”.

Trata-se de um processo com etapas detalhadas e objetivas,
7
O PR/FAQ é descrito em detalhes e aprofundado no livro recente-
mente publicado por dois ex-funcionários da Amazon, Collin Bryar e
Bill Carr, intitulado “Working Backwards”, também utilizado de forma
ampla para subsidiar as ideias contidas neste artigo.
150
que se tornou escalável e repetível, cujo objetivo é garantir con-
tratações bem-sucedidas e consistentes. O bar raiser é, além de
um processo, também um indivíduo, escolhido por sua aderên-
cia à cultura amazoniana e aos princípios de liderança da com-
panhia, que participa ao longo da contratação para garantir que
o novo integrante adote a cultura amazoniana, sendo capaz de
subir a barra da nova equipe. Subir a barra, no final das contas,
é a melhor forma de lutar contra a complacência inerente às
grandes corporações.
» Sistema de dados e métricas subsidiado por inteligência ar-
tificial. As grandes corporações anteriores à era digital tinham
uma fraca cultura de dados, normalmente escassos e de difícil
acesso, segmentados em silos. Associada à ausência de dados
consolidados eficientemente, a complexidade de uma grande
organização também traz consigo um elevado grau de depen-
dência entre sistemas e dados, o que desacelera a execução e,
por conseguinte, o crescimento. Não sem dor, a Amazon per-
cebeu que esses dois eram os principais gargalos que impe-
diam um negócio de ser eficiente e ágil. Por isso, o seu
modelo de gestão também conta com processos e sistemas
independentes, bem como um sistema de dados e métricas
detalhadíssimo, advindo de diversos setores e camadas, em
tempo real, focado em inputs e alimentado por inteligência ar-
tificial. Assim, tudo o que acontece na companhia pode ser ras-
treado, mensurado e analisado em tempo real, de forma que
anomalias são detectadas, insights são gerados e decisões ro-
tineiras são tomadas de maneira automatizada.
Aqui é importante ressaltar que não é apenas uma questão

de infraestrutura de tecnologia, mas também de cultura de
151
dados. Um dos elementos chave da cultura amazoniana é saber
diferenciar com clareza inputs, que são controláveis - como se-
leção, preço, conveniência - de outputs, que são métricas con-
sequenciais - como número de pedidos, receita, lucro. Na visão
de Bezos, o foco deve sempre estar nos inputs controláveis.
O processo de definição e análise das métricas na Amazon fi-
cou conhecido como DMAIC (define, measure, analyze, improve,
control) e qualquer análise de dados deveria seguir religiosa-
mente as diretrizes desse processo.
» Máquina de invenções. A maioria das empresas anteriormen-
te à era digital construiu seu sucesso sobre uma única ideia
inovadora e brilhante, desenvolvida num passado longínquo.
Mas a tendência de muitas delas de se beneficiarem totalmen-
te dessa única ideia provocou a escassez de novas ideias ino-
vadoras, que se resumiam a pequenas melhorias ao produto
principal. Nesse sentido, a Amazon surpreende por sua capa-
cidade de inovar frequentemente, o que lhe permite, por meio
de um processo inventivo contínuo, acessar sempre novos es-
paços, novos mercados e novas oportunidades econômicas.
» Decisões tomadas em alta velocidade e qualidade. Outro fator
decisivo para o sucesso da Amazon é a preocupação constante
de Bezos em manter a agilidade na tomada de decisão, caracte-
rística essencial das empresas da era digital, sem perder a qua-
lidade. A sua obsessão por decisões ágeis e de qualidade
resultou em um processo articulado que combina princípios e
ferramentas de gestão em favor de decisões rápidas e de alto
nível, contrárias à abordagem lenta e padronizada das antigas
companhias, com decisões em comitês, tomadas por alto exe-
cutivos distantes do cliente, políticas longas e processos buro-
cráticos. O conjunto de métodos utilizados na Amazon
152
certamente decifrou o mistério de como não se submeter aos
efeitos da alta complexidade que acompanham o crescimento.
Algumas das principais ferramentas utilizadas pelos ama-

zonianos em seu dia a dia são as equipes single-threaded e o
“ six-pager . As equipes “single-threaded”, ou, em tradução livre,
“de uma linha”, são aquelas lideradas por uma pessoa com fo-
co num único assunto ou projeto. A ideia é que esta pessoa,
sem o ônus de lidar com responsabilidades e prioridades con-
correntes, possa ser responsável por uma grande iniciativa e li-
derar uma equipe autônoma até a entrega do projeto. Esse tipo
de arranjo incentiva a inovação e a tomada de decisão rápida,
pois evita dependências.
A ferramenta six-pager , por sua vez, ficou famosa por aca-
bar com as famigeradas apresentações de power point, cheias
de efeitos, mas com pouco conteúdo. Na Amazon, para qualquer
reunião de alinhamento, discussão de produto ou tomada de
decisão acontecer é preciso munir todos os envolvidos com um
breve resumo do assunto, reunindo dados e antecipando per-
guntas em, no máximo, seis páginas . No início da reunião, to-
dos passam os primeiros 20 minutos lendo, analisando e
fazendo anotações no documento que receberam. O restante da
reunião é focado na discussão daquele material para obtenção
de feedback. O método garante produtividade, profundidade nas
discussões e, principalmente, qualidade na tomada de decisão.
» Cultura do “ Forever Day 1 ”. O último pilar do modelo de ges-
tão amazoniano talvez seja o mais conhecido no mundo do
empreendedorismo, justamente por ser central na estratégia
da Amazon e tão caro a Jeff Bezos. Apenas para fins ilustrati-
vos, em todas as cartas aos acionistas escritas por Bezos ao
153
longo dos anos, de 1997 a 2018, a expressão “day one” apa-
rece 22 vezes, com grande consistência. De modo similar, na
sede da Amazon é possível encontrar um prédio chamado “Day
One” onde fica o escritório de Jeff Bezos 8.
A mentalidade do primeiro dia é traduzida na característica

de uma cultura corporativa quea de nunca perde a vitalidade, a
energia e a rapidez de um negócio que está iniciando. É essa
mentalidade que parece ter afastado a Amazon do destino de
muitas corporações: tornar-se o gato gordo, uma personifica-
ção de rigidez, lentidão e aversão ao risco, características dano-
sas para qualquer negócio. Na medida em que as organizações
crescem, níveis e camadas de decisão precisam ser agregados,
aumentando a complexidade e a burocracia. Para Bezos, o dia 2
é o começo do fim, partindo marcado da estagnação, seguido
pela irrelevância e, por fim, rumo ao declínio. Para evitar a ca-
tástrofe do Dia 2, Bezos sugeriu uma vez, na carta aos acionis-
tas de 2016, alguns itens de defesa da cultura do Dia 1, que
incluíam: (i) verdadeira obsessão pelo cliente; (ii) resistência à
utilização de “proxies”, principalmente em processos, que po-
dem acabar sendo contraproducentes; (iii) aceitar tendências
externas; e (iv) tomada de decisão rápida.
A cultura do “ser sempre o Dia 1” significa a obsessão de
Bezos em garantir o comprometimento da sua organização,
combinando o tamanho e os ganhos de escala de uma compa-
nhia grande, sem perder a rapidez e a agilidade de uma startup
e, ainda, buscar constantemente a melhora das capacidades
8
Ed. Ideapress Publishing, 2019.
154
operacionais do negócio. É a alma do seu negócio, que incorpo-
ra todos os outros pilares mencionados.
4. CONCLUSÃO
Os fatos não negam que o método de gestão de Bezos foi, no

mínimo, acertado. Ainda não sabemos se o segredo está mesmo
no playbook que foi aplicado ao longo dos anos e que tentamos ex-
por brevemente neste artigo. Mas, certamente, os blocos estrutu-
rais que pavimentaram a cultura e a execução desta companhia
são conselhos valiosos para qualquer empresa ou empreendedor
que esteja disposto a desbravar as rodovias de valor da era digital.
Além disso, vale destacar que, em um momento de incer-
tezas, como o que a humanidade ainda está passando, é essen-
cial ter foco no longo prazo e manter uma estratégia de gestão
que não se curve aos percalços da jornada.
Manter-se grande e, ao mesmo tempo, ágil, ser obcecado pelo
cliente e não se deixar levar pela pressão de curto prazo parecem ta-
refas árduas. Mas, sem dúvida, são parte da receita de sucesso da
era digital e, portanto, pilares de um novo modelo de gestão que re-
volucionou a forma de conduzir qualquer companhia nos dias atuais.
Referências:
2004 Founders’ IPO Letter. Disponível em: <https://abc.xyz/investor/foun-
ders-letters/2004-ipo-letter/>, acesso em 27.06.2021
BRYAR, Colin; CARR, Bill. Working Backwards. 1st Ed. St. Martin’s Press, 2021.
CHARAN, Ram; YANG, Julia. The Amazon Management System. 1 st Ed. Idea-
press Publishing, 2019.
LERNER, Josh; LEAMON, Ann.; HARDYMOON, Felda. Venture capital, private
equity and the financing of entrepreneurship: the power of active invest-
ing . 1 st ed. John Wiley & Sons, Inc., 2012.
155
VAREJO, MODA, DESAFIOS,
INOVAÇÃO E O CASO
DA MARCA NV:
Como ser um outlier em momento
de crise do setor.
Mariana Oliveira Nascimento
Formada em Direito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie

e tem LLM em Contratos pelo Insper. Atualmente, é Diretora
de Comunicação do IFL-SP na gestão 2021 e Head of Legal &
Compliance de uma fintech brasileira.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/mariana-nascimento-ab81b790/
Segundo antropólogos, a origem da roupa está relacionada à
necessidade do ser humano esconder a nudez e se proteger do
frio, da chuva e do calor.1 Com o passar dos anos, a moda passou
a ser vista como uma forma de expressar personalidade e essên-
cia. Hoje, esse universo move milhões de dólares pelo mundo.
No passado, o comércio de roupas ocorria em feiras e lojas.
Com o passar do tempo, conquistou seu espaço, ocupando
grande parte dos shopping centers, bem como as principais
avenidas das cidades. Com o advento da internet e a populari-
zação dos smartphones, a relevância das mídias sociais e ou-
tros fatores alteraram a maneira como o consumidor compra.
Um exemplo disso é fato de os líderes do varejo e bens de con-
sumo estarem usando inteligência artificial para entender me-
lhor as novas tendências e personalizar suas ofertas. 2
Não bastasse a transformação digital dos últimos anos, com
o surgimento do COVID-19 e as repetidas quarentenas em todo
o Brasil, o varejo de moda foi um dos principais afetados. Dados
divulgados pelo IBGE sobre o comércio varejista apontaram que
o setor de vestuário teve uma queda de 22,7% nas vendas em
relação a 2019. 3 O setor foi um dos mais impactados pela pan-
demia, já que as pessoas estavam em casa, com receio de gas-
tar devido à incerteza econômica gerada pela pandemia.
Grandes players do mercado como Renner (LREN3) e C&A em
2020 viram sua receita liquida cair muito em relação a 2019. 4
1
https://sites.google.com/view/akashaestudio/posts/hist%C3%B3ria-da-moda
2
https://www.mckinsey.com/br/our-insights/o-cenario-de-inteligencia-artifi-
cial-e-de-advanced-analytics-na-america-latina
3
https://mercado1minuto.com.br/artigo/2021-02-13/apesar-de-baixa-
-em-2020-setor-de-vestuario-tem-perspectiva-de-crescimento-para-2021
4
https://mercado1minuto.com.br/artigo/2021-02-13/apesar-de-baixa-
-em-2020-setor-de-vestuario-tem-perspectiva-de-crescimento-para-2021
Varejo, moda, desafi os, inovação e o caso da marca NV | Mariana O. Nascimento
157
E como fica o mercado de moda após a pandemia? Seguirá fí-
sico? Será 100% digital? Teremos um modelo híbrido de venda?
Bom, não há consenso sobre os próximos anos, mas é possível ter
certeza de que, independentemente de as vendas em lojas físicas
perdurarem no futuro, o mercado digital é fundamental para o setor.
Como dito acima, o setor de varejo moda teve uma grande
retração em 2020. Será que, em meio a essa crise, não houve
empresas que cresceram? Como elas se comportaram? Para
entender melhor como será a “nova era do consumo”, devemos
olhar para o que as empresas que cresceram fizeram nesse pe-
ríodo. E é disso que trataremos neste artigo. Mais especifica-
mente, do caso da marca NV.
Você sabe o que é um outlier ? Para Malcolm Gladwell, autor
do livro Fora de Série - Outliers, outlier é um termo científico
que descreve coisas ou fenômenos fora da experiência normal.
São homens e mulheres que, por uma razão ou outra, são tão
talentosos, extraordinários e tão fora da experiência comum a
ponto de nos intrigarem. Por analogia, usaremos aqui a mesma
palavra para descrever empresas do ramo varejo moda que fo-
ram um ponto fora da curva durante e depois da pandemia.
Uma nova loja da marca NV aberta no início de junho de
2021, no Rio de Janeiro, faturou quase R$ 2 milhões em seus
primeiros 12 dias de operação 5 — ou cerca de R$ 18 mil/metro
quadrado. Espera-se que, em média, uma loja de vestuário de
porte médio com bom desempenho e localizada em shopping
fature R$ 3 mil/metro quadrado/mês. Dois fatores chamam a
nossa atenção: o primeiro é a lucratividade de uma loja dentro
de um shopping (setor muito afetado com a pandemia) e o fato
de ser uma loja de roupas (um setor em retração).
5
https://braziljournal.com/lojas-da-nv-acima-do-esperado
158
O que será que a NV fez para ser um ponto fora da curva em
seu setor? Estudaremos aqui um pouco a sua história, revendo
a sua criação, crescimento e situação atual.
A NV foi fundada em 2009 6 pela influenciadora digital Nati
Vozza. É uma marca feminina de moda focada num público de
luxo, com ticket médio de R$ 1.280,00 e preço médio de R$
730,00 por peça. 7 São sócios dela Nati Vozza e o empresário
Antônio Junqueira, atual CEO da empresa. Nati Vozza conta,
atualmente, com um fiel e crescente grupo de seguidores no
Instagram, somando mais de 1,2 milhão de seguidores.
1º loja da NV no bairro de Pinheiros, na Rua Cristiano Viana. 8
6
https://www.bynv.com.br/
7
https://guiadoinvestidor.com.br/grupo-soma-compra-marca-bynv/
8
https://www.google.com/maps/place/NV/@-23.5616749, 46.6758113,19z/da
ta=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x94ce5781f78e8c55:0x34c8e70a6d7be25a!8m2!
3d-23.5616749!4d-46.6752641?hl=pt-PT
159
Voltando à origem da marca, Nati Vozza tinha um blog, Gla-
m4you, que usou para criar a NV, sem muitas pretensões. No
começo, lançou pequenas coleções, como relatou no podcast Os
Sócios , de Bruno e Malu Perini 9. Outro fator interessante é que
a loja, ao contrário do esperado na época, nasceu e se fortale-
ceu no digital, só depois indo para as lojas físicas.
Mas, como quase todo empreendimento, a trajetória da
marca teve erros e acertos. Até a marca acertar o seu pú-
blico-alvo e a qualidade do produto, a NV quase quebrou.
Por algum tempo, inclusive, foi sustentada pelo blog, como
relatou Antônio, CEO da marca, durante entrevista ao pod-
cast Os Sócios : “ A gente brinca que o blog (Glam4You) foi o
nosso investidor-anjo. Por muitos anos, ele apoiou e capi-
talizou a marca ”.
Após um início difícil, a NV deu um salto de crescimento e
venda, de R$ 3 milhões em 2016, para R$ 100 milhões em
2019. Em 2020, faturou R$ 157 milhões – em pleno ano de re-
tração do setor. 10 O crescimento da marca chamou a atenção do
mercado: ainda em 2020, a NV foi vendida ao grupo Soma por
R$ 210 milhões de reais, e no dia do anúncio da venda, as ações
do grupo Soma dispararam quase 10% na Bolsa. 11
9
https://open.spotify.com/episode/5wpi2Ha5NMBGxfSd0EnfLx?si=deIVonB
hS7-9Ogb3UDAl_Q&dl_branch=1
10
https://www.moneytimes.com.br/grupo-soma-lucra-r-399-milhoes-no-
-quarto-trimestre-mas-fecha-2020-em-queda/
11
https://www.infomoney.com.br/mercados/grupo-soma-dono-da-animale-e-
-farm-fecha-acordo-para-comprar-grife-nv-por-r-210-mi-acao-soma3-dispara/
160
4º loja da NV com 440m2 localizada no bairro do Jardins,
inaugurada em 2020. 12
O Grupo Soma é uma plataforma de marcas que mantêm as

suas identidades, cujo propósito é construir marcas que gerem
paixão. Em seu portifólio estão outras grandes marcas de su-
cesso do varejo de moda como Animale, Farm e Cris Barros. Ao
analisar o propósito desse grupo, percebi que um dos grandes
segredos de seu sucesso é adquirir marcas fortes, dando a li-
berdade para que seus diretores de criação mantenham a per-
sonalidade da marca.
Conforme dito acima, levantamos o problema da retração do
mercado de varejo moda nos anos de 2020 e 2021. Trouxemos
o caso da marca NV que teve desempenho fora da curva, e que
chamou a atenção de grandes players do mercado. Agora, ana-
lisaremos o que a NV fez diante dos desafios do mercado
12
https://www.wepick.com.br/moda/nati-vozza-inaugura-nova-flagship-no-
-jardins/
161
varejo moda e como conseguiu ser um outlier do setor num
momento de crise.
Na obra Estratégia do oceano azul , os autores W. Chan Kim
e Renée Mauborgne dividem o ambiente empresarial em dois
oceanos: o vermelho, cheio de tubarões e predadores gigantes
que devoram rapidamente novos entrantes (um mercado já sa-
turado) e o oceano azul, um ambiente pacífico, ainda inexplora-
do, sem concorrência predatória, onde é possível crescer com
pouca competição.
Eu diria que a NV nasceu e, por muito tempo, surfou no
oceano vermelho, até entender uma carência do mercado, che-
gando às águas do oceano azul. E como foi esse processo? Ci-
tamos aqui alguns pontos interessantes para reflexão:
1. Depois de erros e acertos em coleções, a fundadora entendeu o

que o seu produto precisava ter: boa qualidade e que ela mesmo
o vestisse, passando confiança aos seus consumidores;
2. usou sua rede de relacionamento com outras influenciadoras
para fazer uma propaganda natural de suas peças, ou seja,
quem falava da marca de fato consumia o produto;
3. aposta tanto nos grandes influenciadores quanto nos peque-
nos e nano influenciadores, ramificando a visibilidade da NV
para um grande público;
4. sempre deu liberdade criativa para os influenciadores contra-
tados fazerem propaganda da marca da sua forma. Logo, em
um mar vermelho engessado e cheio de produtos e propagan-
das sem personalidade, a marca tinha a cara da criadora, crian-
do uma legião de clientes fiéis;
5. criou uma boa identidade dos produtos da marca, peças sem
muita estampa, atemporais, bem cortadas, com tecidos de
162
qualidade e, ao mesmo tempo, muito antenadas com a moda
atual. A NV conseguiu despertar desejo na sua clientela, fazen-
do com que suas peças se esgotem rápido no site e nas lojas
físicas;
6. evita fazer liquidações agressivas para não desvalorizar o pro-
duto da marca;
7. em suas redes sociais, Nati Vozza muitas vezes explica todo o
processo de criação de uma peça ou coleção. Logo, gera um
conteúdo de qualidade para sua base de seguidores no Insta-
gram e ainda fortalece o seu produto ao contar seu processo
criativo;
8. tem lojas aconchegantes e criou uma comunidade de influen-
ciadoras digital e clientes. Atualmente, Nati Vozza diz em suas
redes sociais que vestir NV é um está mais ligada a um estilo
de vida do que a moda. Ou seja, posicionou o seu produto para
além da moda. Fato que fortalece a força da marca, já que não
se pode precificar um estilo de vida igual se precifica uma pe-
ça de roupa.
9. ligou o sucesso da marca NV com o seu cliente, despertou no
seu público a ideia de que vestir NV está ligado a vestir sucesso,
assim como a criadora da marca teve sucesso com a mesma.
Quanto à identidade visual da marca, como dito no item

“vi”, a NV é vista pelo consumidor como uma marca de roupas
lisas, bem cortadas, com sua alfaiataria icônica e atemporal.
Qual é a importância de marcas terem produtos icônicos? Um
produto icônico é um produtor geralmente atempora que,
mesmo no mundo mutável da moda, transcende tendências e
dura gerações, por exemplo, as camisetas brancas da Hering
ou os jeans da Levi’s. Ele fortalece a identidade da marca e
163
cria um produto que sempre terá vendas e atende diferentes
perfis de pessoas.
Para ousar um pouco sem precisar criar coleções inteiras
voltadas a um tema ou estilo, a NV segue o seguinte caminho:
faz coleções pequenas em colaboração com outras marcas. Em
2020, fez com a marca La Rouge Belle, da empresária e in-
fluenciadora digital Lala Rudge. As colaborações permitem ino-
var sem perder a identidade da NV.
Recentemente, em junho de 2021, a marca NV criou uma co-
leção com a influenciadora Helena Bordon, cheia de atitude e es-
tampas com uma identidade mais urbana. A estratégia de
lançamento foi tão forte que praticamente todas as peças esgo-
taram em várias lojas e e-commerce no primeiro dia de vendas.
Por fim, mas não menos importante, falaremos brevemen-
te de pessoas. Isso porque as nossas informações sobre o pro-
cesso de formação e liderança dos funcionários da NV é
limitado ao que está disponível na internet. Ao que tudo indica,
a NV conta com uma equipe que veste a camisa da empresa!
Recentemente, a NV lançou um vídeo institucional da marca em
que é possível perceber que seus colaboradores têm um senso
de pertencimento e se sentem responsáveis pelo seu sucesso.13
De acordo com a pesquisa da BetterUp , startup de desen-
volvimento de liderança, o senso de pertencimento no local de
trabalho é vital para o bem-estar dos funcionários e da organi-
zação. Segundo o estudo, isso melhora o desempenho dos co-
laboradores, com ganhos empresariais de US$ 52 milhões por
ano, para cada 10 mil funcionários. 14 Ou seja, criar esse
https://www.instagram.com/tv/CQi9Ml4AHG0/
13
https://forbes.com.br/carreira/2019/09/4-maneiras-de-promover-o-senti-
14
mento-de-pertencimento-no-trabalho/
164
ambiente em que todos se sintam donos e parte do negócio,
além de melhorar o bem-estar do funcionário aumenta o lucro.
Algo que a marca NV entendeu desde o início.
Diante de nossa análise, chegamos à conclusão de que a NV
é uma marca para o mercado de varejo moda ficar de olho e se
inspirar. A marca fez o caminho inverso do tradicional, nasceu
digital e hoje está se expandindo para lojas físicas. Nati Vozza
criou uma atmosfera de seguidoras e consumidoras fieis que
acreditam no seu produto, e o mercado, em especial o Grupo
Soma, entendeu o valor disso.
Por fim, a mensagem que quero deixar é que, mesmo em
momentos complicados para o mercado, com boa liderança,
inovação e visão é possível encontrar oceanos azuis dentro de
oceanos vermelhos. Claro, com muita resiliência, esforço e de-
dicação para conquistar o que deseja e chegar até onde jamais
imaginou. Como diz a filósofa Ayn Rand “Através dos séculos,
existiram homens que deram os primeiros passos por novas es-
tradas, armados com nada além de sua própria visão.”
165
EIKE BATISTA:
Da Ascensão a Queda do império X
Giulia Haddad Campos
Atualmente atuando como estagiária da InvestsmartXP

e cursando Ciências Econômicas pelo Insper, Giulia é
formada em Administração de Empresas e conta com
aproximadamente 1 ano e meio de experiência em consultoria
e logística. Sendo 3 meses pela Northern Ventures, 7 meses
tornando mais eficiente a área de devolução comercial da
Bayer e 4 meses pela SaudaBe Group.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/giulia-haddad-campos-2328741a2/
Eike Batista nasceu em 1956, filho de Jutta Fukren e
Eliezer Batista, ex-ministro da Minas e Energia e ex-presi-
dente da Vale. Eike passou toda a sua infância na Europa. Ali
também cursou Engenharia Metalúrgica e iniciou sua carrei-
ra vendendo seguros de saúde de porta em porta. Mas, can-
sado dessa rotina e de depender do dinheiro do pai, ele
resolveu que era hora de mudar e decidiu voltar ao Brasil pa-
ra empreender.
Com 23 anos, Eike decidiu participar da corrida do ouro que
ocorria na Amazônia. Em 1980, o minério alcançava preço re-
corde no mercado internacional, e os estados do Pará e Mato
Grosso recebiam milhares de imigrantes em busca do sonho
dourado. Eike, como faria no resto de sua vida, notou que havia
ali um negócio com oportunidade de ganhos incalculáveis.
Muito confiante e audacioso, Eike desembarcou no comér-
cio de ouro, negócio com estatísticas locais desanimadoras, ris-
cos altíssimos e muita concorrência, mas que inauguraria o
estilo de negócios desse empresário. Ele mobilizou as redes de
contatos do pai para captar recursos, iniciando sua primeira
empresa com um empréstimo privado de 500 mil reais. E o re-
sultado foi impressionante: em 15 meses, a Autran Auren já da-
va um lucro de 6 milhões de reais, movimentando 60 milhões
de reais no mercado.
Mas, além da audácia de começar do zero e superar to-
dos os obstáculos, ele sabia que não chegaria ao topo sozi-
nho. Ele tinha uma grande capacidade de captar parceiros
que lhe ofereciam a melhor sinergia possível. E foi assim que
a Autran Auren fez uma fusão com a empresa canadense
Treasure Valey, formando a TVX Gold Inc, a primeira empre-
sa do império X. Alguns meses depois, ela valeria mais de
Eike Batista | Giulia Haddad Campos
167
dois bilhões de reais na bolsa canadense, sendo Eike seu
presidente e sócio majoritário.
Mas a história de Eike não é só de acertos. Apesar do início
bem-sucedido, até engrenar o mecanismo que o tornaria o ho-
mem mais rico do Brasil, o empresário acumulou uma série de
fracassos e prejuízos. Em 2019, perdeu quase tudo ao ser pre-
so por crime contra o mercado financeiro. Nunca, na história da
América Latina, um empresário foi do céu ao inferno em tão
pouco tempo. Portanto, a história de Eike fornece uma grande
oportunidade para que líderes e empreendedores da nova era
aprendam, tanto com os erros, como com os importantes acer-
tos dessa figura enigmática do mercado brasileiro e do mundo.
Não por acaso, em 2012, Eike chegou a ser o sétimo ho-
mem mais rico do mundo, somando um patrimônio próximo a
30 bilhões de reais. Seus acertos se basearam em caraterísti-
cas e capacidades marcantes. Além de muito audacioso, sabia
desde o início o tamanho de suas ambições, e que não chega-
ria ao topo sozinho. Logo, sempre buscou firmar parcerias es-
tratégicas. Ademais, tinha uma capacidade invejável de
superação. Sabendo como ninguém superar seus fracassos e
dificuldades, mantinha-se otimista mesmo com a deterioração
de suas expectativas. E essa é uma das características primor-
diais para empreendedores e líderes, pois a única certeza no
mundo dos negócios é a de que vamos errar. Mas, independen-
temente da magnitude dos nossos erros, saber superá-los e
aprender com eles é uma dadiva importantíssima.
168
E Eike esbanjava essa capacidade. Em 1994, por exemplo,
ele começou a investir em uma de suas primeiras aventuras fo-
ra do ramo da mineração, a eBX Express Brasil. O empresário
investiu mais de 60 milhões de reais na empresa, acreditando
que ela daria um retorno de 1 bilhão de reais até 2005; no en-
tanto, por mais que parecesse fazer todo sentido uma nova fir-
m a d e e n t r e g a s n o p e r í o d o “ p o n t o c o m ”, o n o v o
empreendimento do império X não resistiu aos problemas de
gestão e à forte concorrência, encerrando suas operações com
prejuízo em 2002. Mas, o que interessa para nós é a reação de
Eike que, por incrível que pareça, foi extremamente calculista.
Quando viu que a empresa faliria, decidiu fechá-la rapidamen-
te, evitando prejuízos maiores.
Mas, além dessa forte capacidade de superação, o filho de
Eliezer sabia muito bem diluir seus riscos. Com tantos sócios e
em diversos ramos de atuação, ele tinha mais de 40 empresas
atuando em mais de 15 setores diferentes. Tinha um time de
vôlei, um restaurante chinês, uma empresa de consultoria
169
esportiva, um navio de turismo e outros empreendimentos que
agigantavam seu portfólio.
Além disso, Eike sabia muito bem ouvir e seguir experiên-
cias de bons comerciantes e investidores, estando sempre
atento a indicações, sugestões e comentários capazes de reve-
lar oportunidades de grande potencial e nichos a serem explo-
rados. Promovia reuniões semanais com sua equipe para
discutir oportunidades de negócios, buscando ouvir todos os
stakeholders. Eike, por exemplo, sempre mantinha contato com
pessoas do governo, afinal, um dos seus pilares de atuação, o
mercado petrolífero, está sujeito a legislações imprevisíveis.
Portanto, ele precisava estar antenado ao que ocorria a sua vol-
ta. Mas, saber ouvir não é importante apenas no mundo dos ne-
gócios; pelo contrário, é uma das maiores virtudes que um ser
humano pode ter.
Mas, uma das características mais fortes dele é a sua capa-
cidade de convencimento. Eike era um sucesso absoluto de ma-
rketing, se o contexto fosse positivo ou negativo, sabia como
poucos contornar a situação a favor de suas empresas, passan-
do tranquilidade a investidores e clientes. Além disso, sabia usar
suas redes de relação, principalmente as facilitadas pelo fato de
ser filho de Eliezer Batista. Ademais, soube como ninguém usar
sua holding, a EBX, sucesso absoluto de marketing, depois ba-
tizada como Império X, comandada pelo sétimo homem mais
rico do mundo. Esse império era uma arma poderosíssima no
convencimento de todos os stakeholders que tinham se envol-
vido com ele. E isso fica ainda mais claro quando olhamos os
números alcançados por suas empresas; por exemplo, a OGX,
empresa de extração de óleo e gás do grupo, estreou na bolsa
com uma captação recorde de 4,1 bilhões de reais.
170
Ainda, quando polêmicas ameaçavam aparecer, Eike não
perdia tempo. Quando, por exemplo, surgiram rumores sobre a
credibilidade da MMX, que relatavam a venda de seus ativos, ele
foi a público, declarando que a empresa não estava vendendo
nada. Pelo contrário, segundo ele, a MMX estaria crescendo pa-
ra se tornar uma “Mini-Vale”. Essa declaração gerou um turno-
ver nas expectativas do mercado, elevando fortemente a
credibilidade da empresa no curto prazo.
Mas, claramente, a jornada de Eike não foi marcada só por
seus acertos. Ele cometeu erros gravíssimos que o levaram a
perder sua fortuna de 30 bilhões de reais. Ele tinha dificuldades
para aceitar conselhos que moderassem suas ambições, ridicu-
larizando sócios, funcionários e executivos que sugerissem cau-
tela em relação às grandes oportunidades que via no Brasil.
Ademais, tinha um otimismo excessivo a respeito de todos os
seus possíveis projetos, o que lhe colocava em uma situação
extremamente complicada.
Afinal, esses dois pontos privavam Eike de incorporar em

seus projetos os riscos inerentes ao contexto, levando o mesmo
171
a prever resultados precipitados e, pior ainda, a fazer promes-
sas irreais a seus stakeholders. Dessa forma, ele fazia despe-
sas milionárias frente a receitas duvidosas, sem considerar
nenhum risco em seus cálculos. Assim, precisava contar com
uma gestão perfeita de suas empresas e com a sorte de que
nenhum imprevisto ocorresse. No entanto, um empreendedor
não pode contar com a sorte, nem com a perfeição: erros acon-
tecem, pois o mercado é imprevisível. E Eike acabou aprenden-
do isso na prática, pois, quando a OGX não extraiu petróleo dos
seus principais poços, a empresa teve que comprar combustí-
vel de concorrentes para cumprir as promessas firmadas com
parceiros e clientes, gerando um prejuízo ainda maior em suas
operações. Portanto, muitas vezes é melhor prometer menos e
entregar mais, do que prometer mais e entregar menos, afinal,
a frustação é proporcional à expectativa gerada nas pessoas. A
pandemia do coronavírus é um exemplo prático de que o mer-
cado é imprevisível, e que, como líderes, precisamos sempre
prontos para enfrentar adversidades que possam frustrar nos-
sos planos iniciais.
Ademais, por várias vezes em sua carreira decidiu moneti-
zar seus hobbies. Vale ressaltar aqui que monetizar um sonho
não é um erro, ou algo negativo: pelo contrário, empresas espe-
taculares como a Apple surgiram através dos sonhos de seus
idealizadores. Contudo, Eike monetizava seus sonhos com base
em concepções exageradas, negligenciando uma coisa básica:
o mercado é rei, portanto, no longo prazo, a lei da oferta e de-
manda nunca falham. E quando Eike fundou a JPX, com base
em uma de suas maiores paixões, jipes, recusou-se a fazer uma
pesquisa de mercado e estimou do nada uma venda média de
quatrocentos jipes/mês no Brasil. Só quatro anos após o
172
investimento inicial ele decidiu contratar uma pesquisa de mer-
cado que constatou que a demanda por seus veículos não pas-
saria de duzentos carros por mês e disputaria com os jipes da
Toyota, que eram bem mais baratos. Desse erro original surgiu
uma fábrica superdimensionada e diversos erros que levaram a
JPX à falência e a várias brigas judiciais.
Outro grande erro do milionário foi apostar todas as suas fi-
chas no Império X. Adicionar o X ao final do nome de todas as
suas empresas não era somente uma superstição, mas uma
fortíssima jogada de marketing. Para tanto, Eike formou uma
holding, a EBX, pela qual queria explorar seu maior legado, a si-
nergia das empresas X. Contudo, o que ele não previu é que, se
uma das empresas X falhasse, todas as outras, por estarem li-
gadas judicial, estrutural, financeira e comercialmente, falha-
riam também. Quando a OGX falhou, o resto do grupo pagou o
preço, resultando em um prejuízo agregado de 1,5 bilhões de re-
ais, que tirou Eike da lista dos mais ricos do mundo.
Mas, os erros de Eike continuaram extrapolando os limites,
e o empresário decidiu usar as regras do jogo político a seu fa-
vor. Ele fez dezenas de doações para campanhas políticas, con-
tando com a simpatia de governos para obter concessões para
suas empresas petrolíferas e mineradoras. No entanto, ele não
previu que, em algum momento, o jogo viraria contra ele. Eike
Batista errou ao se envolver com governos corruptos, flexibili-
zando seus valores e buscando atalhos para seus objetivos. Ele
sonhava em ser o homem mais rico do mundo, e infelizmente,
se perdeu por uma obsessão.
Assim, Eike foi preso em 2019, por crime contra o mercado
financeiro, por promover insider trading e manipular o mercado
com informações falsas. O executivo simulou uma injeção de
173
um bilhão de reais na OGX a fim de atrair investidores para uma
empresa fracassada. Mas o mercado pune, e ele pagou sua pe-
na e multas que tiraram toda a sua fortuna, uma das maiores
reviravoltas da história do empreendedorismo. Uma história que
até então era honesta, sofrida e idolatrada, passou a ser repu-
diada por todos.
Em suma, Eike flexibilizou valores que são inflexíveis e aca-

bou entrando em uma zona cinzenta do mundo dos negócios,
uma zona que inevitavelmente aparece na jornada da maioria
dos empreendedores e líderes que atingem os patamares al-
cançados por Eike, mas que deve ser evitada a qualquer custo
para não termos mais histórias de fracasso como essa, para nos
orgulharmos de onde e como chegamos, tendo certeza de que
nenhum atalho foi tomado e que ninguém foi prejudicado por
nossas conquistas.
Assim nós, líderes da Nova Era, precisamos sonhar grande e
nunca desistir, mantendo-nos sempre otimistas, incorporando e
174
diluindo os riscos de nossas decisões, aprendendo com nossos
fracassos e a superá-los rapidamente. Mas, principalmente, pre-
cisamos ter certeza de quais são os nossos valores, sabendo que
eles nos acompanham ao longo da jornada, independentemente
do tamanho do obstáculo ou queda que tenhamos que enfrentar.
Referências:
Relembre a ascensão e queda de Eike Batista - Forbes Brasil. Forbes Brasil.
Disponível em: <https://forbes.com.br/fotos/2017/01/relembre-a-as-
censao-e-queda-de-eike-batista/#foto3>. Acesso em: 29 jun. 2021.
LEO, SÉRGIO. Ascensão e queda do império X. Rio de Janeiro: Nova Frontei-
ra, 2014.
175
PROJETOS DO IFL-SP
Fórum
Anualmente, sediamos o Fórum Liberdade e Democracia pa-

ra que nossas profundas discussões sobre liberdade e empreen-
dedorismo alcancem um público mais abrangente. Em 2019, o
Fórum teve mais de 2.000 participantes in-loco e 140.000 es-
pectadores online, enquanto o evento de 2020 atingiu milhares
de participantes e resultou num Net Promoter Score (NPS) de
88%, obtendo mudança estatisticamente significante nas cren-
ças dos espectadores sobre os tópicos abordados e os princípios
do IFL-SP. Já passaram pelo Fórum figuras como Nassim Taleb,
Peter Thiel, Ron Paul, Salim Ismail, como também empreende-
dores, líderes, e outras figuras importantes do Brasil.
Em 2021 o tema abordado é O Novo Líder. Em consonância
com o tema deste livro, abordamos grandes mudanças geopolíti-
cas, a introdução de temas ESG (environmental, social and gover-
nance) nos setores públicos e privados, a transformação digital, o
mundo das techs e startups, a importância da inteligência emo-
cional e financeira, e as novas fronteiras e produtos de investi-
mento como criptomoedas. Acesse o nosso canal do Youtube
(www.youtube.com/c/InstitutodeFormaçãodeLíderesSP) para ter
acesso ao conteúdo de 2021 e de anos anteriores.
Projetos do IFL-SP
176
Acendendo as Luzes Podcast
O Acendendo as Luzes, o podcast do IFL-SP, tem como ob-

jetivo iluminar e desmistificar os fatos, ideias e princípios que
permeiam nossa sociedade.
Abordamos em profundidade conteúdos diversos, centrados
em política, liderança e empreendedorismo, com as mentes
mais brilhantes para você ficar por dentro dos assuntos em pau-
ta. Publicamos 2 episódios, no meio e no final do mês, de até 45
minutos, para que possamos nos aprofundar nos assuntos.
Apresentamos também a série Insiders que é esporádica, na
qual entrevistamos os próprios associados do IFL, que contam, em
25 segundos, suas histórias de liderança e atuação no mundo.
IFL-SP Cursos:
Nós do Instituto de Formação de Líderes de São Paulo, decidi-

mos pesquisar, analisar e compilar neste projeto, algumas das
principais lições e aprendizados discutidos por nós nos últimos
anos, que são essenciais para formação de líderes. Este é o primei-
ro curso digital para pessoas que não tiveram acesso a uma for-
mação como nós, ou que não tiveram a oportunidade de se
aprofundar em alguns dos pilares que discutidos, imprescindíveis
para aumentar nosso conhecimento, nossa visão e assim nos tor-
narmos líderes de nós mesmos, frente aos outros, as empresas,
as organizações e sociedade.
Nosso primeiro curso digital conta com 11 módulos com mais
de 10 horas de conteúdo e é o resultado da curadoria de um
Projetos do IFL-SP
177
Instituto de Formação de Liderança que formou centenas de Líde-
res e vem refinando o seu modelo de formação há mais de 13
anos. Acreditamos que o único caminho para a Liberdade é atra-
vés do conhecimento e reunimos algumas das melhores mentes
do Instituto para falar sobre os conceitos que têm o maior impac-
to na transformação de um indivíduo. Aqui você irá aprender, se
envolver e se inspirar para se tornar um novo líder.
ACESSE JÁ:
https://www.cursology.com.br/iflsp/
Projetos do IFL-SP
178
Organização do livro digital e impresso
Stéfano Helou Frontini Julia Correa

Diretor de Projetos Gerente de Projetos do Livro
Engenheiro de Produção Formada em Direito pela

pelo IMT - Instituto Mauá Universidade Federal de
de Tecnologia; Pós-gradu- Minas Gerais. Mestre em
ado pelo Insper em Direito do Direito Comercial pela Fa-
Mercado Financeiro e de Capitais; Sócio da culdade de Direito da Universidade de
fintechs a55; Sócio da Allídem, empresa de São Paulo (USP) – Largo São Francisco.
Branding para Startups e atual Diretor de Sócia e Head de Business Development
Projetos do IFL-SP. da Stone.
Romina Colmenares Fernando Tinoco

Membro do Comitê do Livro Membro do Comitê do Livro
Formada em Operations Atualmente é especialista

and Information Mana- de crédito corporativo na
gement & Marketing pela SPX Capital. Possui mais
Wharton Business School da de 10 anos de experiência no
University of Pennsylvania. Atualmente mercado financeiro sendo 6 deles no BTG
trabalha na Loft na área de FP&A. Tem mais Pactual. É formado em administração pela
de 6 anos trabalhando na área de finance, Univ. Católica de Santos e possui especializa-
focada em orçamento e cost efficiency. ção em Investment Banking pela Saint Paul.
Realização
Apoio
Projetos do IFL-SP
Liderar. A ação de inspirar, gerir e desenvolver pessoas para construir algo.
Mais do que só gerir, inspirar ou desenvolver. É uma fusão de tudo isso,
algo que une e dá propósito ao todo. Independentemente de qual seja o seu
conceito de liderança, o fato é que 2020 foi certamente o ano que desafiou
várias lideranças e nos fez ressignificar a simples “gestão” de modo a
entender o sentido deste todo que é liderar.
E foi com base no terreno fértil criado por uma crise pandêmica, no qual se
descortinaram as mais diversas oportunidades de liderança, que nós, do
IFL-SP, decidimos compilar neste livro algumas das principais lições e
aprendizados do novo líder que se aventura por essa nova era, a era da
tecnologia, da transformação digital, do foco no longo prazo, do trabalho
remoto, da revolução da saúde. Uma era que nos traz novos desafios de
liderança, mas também oferece novas ferramentas para superá-los.
Em nossa 7 a edição, a obra de 2021 tem como tema “O Novo Líder” e

é composto de 14 artigos, 12 de autoria dos nossos associados e 2 de
autores convidados, que muito generosamente compartilham neste livro
suas experiências e conselhos: Eduardo Ourivio, fundador do Grupo Trigo
da marca Spoleto e Florian Bartunek fundador de um dos maiores fundos
de investimento brasileiro a Constellation, também membro do conselho
da B3, Fundação Lemann e Fundação Estudar.
Realização
Apoio
Projetos do IFL-SP

Ebook O Novo Lider Moderno

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Com os artigos convidados de

Florian Bartunek e Eduardo Ourivio

Edição dos ensaios e Revisão de texto

Capa, projeto gráfico e diagramação

Stéfano Helou Frontini | Diretor de Projetos do IFL-SP

PARTE I - O PLAYBOOK DO NOVO LÍDER NOS DIAS ATUAIS

73 Stéfano Helou Frontini Liderança da nova economia

83 Camila Assis Martins Liderança Virtuosa: emergência de um novo líder a partir

176 Projetos do IFL-SP

Stéfano Helou Frontini

Liderar. A ação de inspirar, gerir e desenvolver pessoas pa-

No Instituto de Formação de Líderes de São Paulo transfor-

O NOVO LÍ D ER | Pref ácio

Fundador da Constellation Asset Management, uma das principais

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

Há uma frase que o americano usa que eu acho muito legal:

SEGUNDA LIÇÃO – QUANDO SAI O JOGADOR

E aí ocorre a migração que a maioria faz de subordinado pa-

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

TERCEIRA LIÇÃO – SER CONFIÁVEL

Seja confiável, e isso não só no sentido ético. Entregue no

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

E há uma questão na liderança de pessoas que está em seu

QUINTA LIÇÃO – KNOW THE DRILL

Há uma expressão americana, “you know the drill” , que se

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

SEXTA LIÇÃO – AS HABILIDADES NECESSÁRIAS EVOLUEM

Pensando no líder do futuro, que é o tema do livro, não fo-

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

E alguns insights adicionais, que não acredito serem neces-

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

MENSAGEM FINAL AO LÍDER DO FUTURO

Para finalizar, a responsabilidade de ser líder é imensa, pois

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

As Seis Lições de Liderança | F lorian Bartunek

Em outubro de 2019, quatro meses antes da pandemia do

Como empreender transformações a partir dos mesmos valores... | Eduardo Ourivio

Como empreender transformações a partir dos mesmos valores... | Eduardo Ourivio

Como empreender transformações a partir dos mesmos valores... | Eduardo Ourivio

Como empreender transformações a partir dos mesmos valores... | Eduardo Ourivio

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A REAÇÃO À PANDEMIA SE BASEOU NO QUE JÁ EXISTIA

Porém, desenvolver pessoas e dar autonomia a elas passou

Como empreender transformações a partir dos mesmos valores... | Eduardo Ourivio

Como empreender transformações a partir dos mesmos valores... | Eduardo Ourivio

Como mencionei antes, havíamos começado a transforma-

Como empreender transformações a partir dos mesmos valores... | Eduardo Ourivio

Como empreender transformações a partir dos mesmos valores... | Eduardo Ourivio

Como empreender transformações a partir dos mesmos valores... | Eduardo Ourivio

Como empreender transformações a partir dos mesmos valores... | Eduardo Ourivio

Atualmente é especialista de crédito corporativo na SPX Capital.

A confiança é um elemento fundamental para a interação

Draft Ebook | Fernando Tinoco

No livro A evolução da cooperação 2 , Robert Axelrod inves-

» Criminoso A – Silêncio vs criminoso B – Silêncio. Nesse ca-

Draft Ebook | Fernando Tinoco

Para que essa dinâmica ocorresse, os dois comparsas não

Draft Ebook | Fernando Tinoco

O jogo adaptado que Robert Axelrod criou para seu expe-