Ebook A Essencia Do Agile Coach PDF

Ebook gerado com exclusividade para:
_ ANDY BARBOSA _
Ebook gerado com exclusividade para: ANDY BARBOSA
Andy Barbosa
A ESSÊNCIA DO
AGILE COACH
Domine as competências, habilidades e atitudes de um
Agile Coach e torne-se um especialista na Implantação e
Sustentação da Agilidade nas Organizações.
www.agileinstitute.com.br
SOBRE O AUTOR
Andy Barbosa é um profissional com mais de 25 anos de

experiência na área de TI, dentre os quais mais de 15 anos na
liderança e gestão de times de alta performance em projetos de
desenvolvimento e implantação de software.
Mestrando em Administração de empresas, é ainda

especialista em Gestão Estratégica de Negócios e TI, Métodos
Ágeis e MBA em Gestão de Projetos.
É Enterprise Agile Coach, Agile Coach Certified, Scrum

Coach (SCAC), Coach Profissional e ainda possui certificações
SMAC, SPOAC e Management 3.0.
Atua como Agile Coach, Instrutor, Facilitador, Coaching,

Mentor, Palestrante e Consultor empresarial, liderando projetos de
implantação, transformação e sustentação da cultura ágil nas
organizações.
Tem passagens por grandes empresas de software do

Brasil como TOTVS, Benner e Desbravador, nas quais atuou como
Product Manager, Project Manager e Líder de times de alta
performance.
É ainda fundador do Agile Institute Brazil e da

Formação e Certificação Professional Agile Coach – PACC.
A Essência do Agile Coach | 2ª Edição – outubro de 2018 | 168 páginas
Todos os direitos reservados à Anderson Luís Barbosa.

www.andybarbosa.com.br | anderlb@gmail.com
SUMÁRIO
Apresentação ............................................................ 6
Introdução
O que é Coaching?...................................................... 7
Os Papéis no Processo de Coaching ......................... 8
O que um Coach (Treinador) faz? .............................. 8
O que um Coach (Treinador) não faz? ....................... 8
Como funciona o processo de Coaching? .................. 9
Vantagens do Coaching ............................................. 10
Novas Formas de Pensar e Agir

Cultura Ágil nas Organizações ................................... 12
Agilidade no Ambiente Organizacional ....................... 15
Agile Mindset .............................................................. 16
O Manifesto Ágil ......................................................... 16
Lean Mindset .............................................................. 22
Growth Mindset ........................................................... 33
Competências, Habilidades e Atitudes do Agile Coach

O Papel do Agile Coach ............................................. 36
As Competências do Agile Coach .............................. 39
As Habilidades e Comportamentos do Agile Coach ... 42
A Atitude de Agile Coach ............................................ 44
Dicas de Ouro para um Agile Coach .......................... 48
Fronteiras de Atuação do Agile Coach ....................... 49
A Atividade de Coaching Ágil na prática

O que é Transformação Ágil? ..................................... 53
Preparando-se para a Jornada de Coaching Ágil ....... 56
Mas, por onde começar? ............................................ 59
E, como manter o ritmo? ............................................ 60
E, como apresentar os resultados do seu trabalho? .. 62
Seu trabalho deve ter começo, meio e fim ................. 63
Construindo Times Ágeis

O que é um Time Ágil ................................................. 65
Os Princípios dos Times Ágeis .................................. 68
As Práticas dos Times Ágeis ...................................... 70
Os Membros de um Time Ágil .................................... 73
Formando Times Ágeis ............................................... 77
Estágio de Times ........................................................ 81
Disfunções de Times .................................................. 84
Agilidade
A Metodologia Ágil ...................................................... 91
Metodologia Ágil versus Tradicional ........................... 93
Os Benefícios da Metodologia Ágil ............................. 96
Extreme Programming (XP) ........................................ 97
Kanban ....................................................................... 99
Scrum ......................................................................... 102
Métricas de Indicadores para Ambientes Ágeis

Visão geral sobre Métricas e Indicadores .................. 105
As Características das Métricas Ágeis ....................... 108
Exemplos de Métricas Ágeis Úteis ............................. 110
Quando as métricas são nocivas aos Times? ............ 113
Ferramentas de Trabalho do Agile Coach

Ciclo de PrOpER ........................................................ 118
Escuta Ativa ................................................................ 121
Feedback .................................................................... 124
Resolução de Conflitos ............................................... 127
Perguntas Poderosas ................................................. 133
Identificando Competências ....................................... 134
Diagnóstico do Ambiente de Transformação .............. 138
Gerenciando Mudanças............................................... 140
8Rs da Gestão de Mudanças...................................... 144

O Método ADAPT ....................................................... 153
Comunicação Não Violenta (CNV) ............................. 155
Considerações Finais
Estabelecendo o acordo de trabalho de Coaching ..... 164
Melhorando seu conhecimento como Agile Coach .... 166
Mensagem final........................................................... 167
Referências Bibliográficas........................................... 168
APRESENTAÇÃO
Quando resolvi escrever um livro, não tinha ideia da
aventura e desafio que me aguardava. Acostumado a escrever
artigos, posts e alguns outros ensaios, não sabia que um livro era
diferente. Ele exige outra narrativa, é mais denso, e precisa de um
roteiro lógico.
Felizmente a experiência de produzir cursos on-line me

ajudou a superar e facilitar a jornada, dando mais consistência e
permitindo que o texto ficasse mais inteligível.
Escrever sempre foi um dom e um dos meus prazeres. E

escrever sobre aquilo que amo fazer e praticar, é mais prazeroso
ainda. Poder compartilhar meu conhecimento e experiências
adquiridas em 25 anos de trabalho, então, nem se fala!
No fundo, sempre quis ser útil de uma forma mais ampla.

Mais abrangente. Livros sobre gestão ágil, neste momento, são
restritos e os existentes são de autores estrangeiros, gurus em
ascensão e outros já em decadência. Pois tudo muda, de forma
muito rápida. São todos pais da matéria, porém, em outro contexto
e cultura.
A proposta deste livro não é fornecer uma solução pronta,

uma receita de como ser um Coaching Ágil, mas sim oferecer
insumos, instigar a reflexão e facilitar a compreensão de conceitos,
mudança de mindset, práticas, comportamentos e atitudes,
deixando-o livre para desenvolver e se adaptar da melhor forma
possível a esse novo e fundamental papel dentro das organizações
brasileiras.
Faça bom proveito e conte comigo para o que precisar.
Um grande abraço e vamos disseminar a agilidade!
Andy Barbosa
6 Andy Barbosa
INTRODUÇÃO
1.1. O que é Coaching?
Coaching é um processo de transformação e

aperfeiçoamento que possibilita aos indivíduos, times ou empresas,
desenvolver as suas mais variadas capacidades para permitir que
alcancem o mais rapidamente possível os seus próprios objetivos.
O Coaching investiga a estrutura do estado atual

(contexto) e define com clareza os objetivos almejados, traçando
metas, propondo e desenvolvendo caminhos para que os resultados
sejam alcançados em um curto espaço de tempo.
A Essência do Agile Coach 7

1.2. Os Papéis no Processo de Coaching
• Coach: palavra em inglês, que significa instrutor ou

treinador. É o profissional habilitado que desenvolve o
processo de Coaching.
• Coaches: é o plural de Coach.
• Coachee: este é o nome definido para designar o cliente
que passa pelo processo de Coaching.
1.3. O que um Coach (Treinador) faz?
• Esclarece os objetivos do cliente e se compromete

com os resultados
• Identifica as lacunas entre onde o cliente está e
aonde o cliente quer chegar
• Identifica obstáculos potenciais
• Ajuda o cliente a desenvolver estratégias e a traçar
um plano de ação
• Incentiva o cliente para a ação
• Acompanha a evolução do plano de ação do cliente.
1.4. O que um Coach (Treinador) não faz?
• Não julga
• Não aconselha, a não ser por solicitação do cliente
• Não dá respostas, mas auxilia o cliente na busca de
suas próprias respostas
• Não divulga as informações obtidas durante as
sessões de Coaching.
8 Andy Barbosa
1.5. Como funciona o processo de Coaching?
O Coaching estimula o cliente a agir, a realizar ações em

direção aos seus objetivos, metas e desejos. Para isso deve
estabelecer uma relação de confiança com seu Coachee (Cliente),
permitindo que este se sinta à vontade para mostrar suas
vulnerabilidades e limitações, o que leva ao aumento da consciência
de si, da responsabilidade e do foco, oferecendo um feedback
realista e suporte, para ter sucesso nos reais desafios que enfrenta.
O Coaching facilita a transformação de objetivos em metas

claras, focaliza aonde se quer chegar partindo dos recursos atuais,
considerando: quais as competências precisam ser reforçadas ou
adquiridas; que esforços e recursos devem ser mobilizados para
suprir as carências; que limitações e hábitos improdutivos precisam
ser vencidos nos níveis intrapessoal, interpessoal e profissional.
Diferentemente de outras abordagens, o Coaching não

busca causas e possíveis traumas no passado, mas sim, momentos
em que o cliente teve ótima performance e experiências. A
modelagem desses momentos permite ao Coachee repetir no
futuro esses bons resultados.
Para o Coach não existe fracasso, mas resultados

diferentes do que foi planejado. Assim, com o foco na solução, e
não nos problemas, o cliente aprende a não culpar ninguém, nem

as circunstâncias e nem em si mesmo, mas, apenas, analisar o que
e como foi feito, ou o que deixou de ser feito, e que contribuiu para
que não fossem atingidos os objetivos definidos, evitando repeti-los.
Dessa forma o Coachee consegue executar suas tarefas

de forma mais eficaz, eficiente e efetiva, atingindo um desempenho
conhecido como Peak Performance, ou desempenho máximo,
tornando-se capaz de alcançar resultados excepcionais.
Vale ressaltar aqui que, o Coaching não envolve

transferência de habilidades e conhecimentos técnicos e gerenciais
ao cliente, uma vez que o Coach não é e nem precisa ser um
especialista na profissão do cliente.
O processo de Coaching, mais que um trabalho técnico, é

um exercício de desenvolvimento mental, que mistura raciocínio e
intuição, de forma a levar o Coachee a responder suas próprias
questões utilizando seus próprios conhecimentos.
1.6. Vantagens do Coaching
Uma das principais vantagens do Coaching é permitir que

os assuntos sejam tratados de forma aberta e realista, algo difícil de
ser obtido em treinamentos, onde possíveis dúvidas ou contexto do
cliente não ficam ou não podem estar claros e evidentes.
Além disso, o Coaching estimula a melhoria do

desempenho e o desenvolvimento dos potenciais de forma
permanente por:
• Fazer o cliente superar seus limites inconscientemente

impostas (crenças limitantes);
• Desenvolver habilidades de liderança e trabalho em
equipe;
• Permitir conhecer e praticar as chaves do poder da
comunicação;
10 Andy Barbosa
• Gerar criatividade na resolução de conflitos;

• Potencializar as habilidades para gestão de mudanças;
• Melhorar a percepção do tempo e como administrá-lo.
Os executivos que passam pelo processo de Coaching,

por exemplo, aprendem a se adaptar mais rapidamente as
mudanças e a novos desafios; desenvolvem a criatividade para
identificação de novas soluções, produtos e mercados; e
descobrem a habilidade de domar e usar o stress de maneira
positiva.
Além disso, o Coaching possibilita que os Clientes passem

a se comunicar melhor, persuadir e negociar com maior eficiência e
ser mais assertivos. Ao mesmo tempo, promove a capacidade de
trabalhar eficientemente em equipes, e o aumento da capacidade
de liderança, da motivação e da satisfação com o trabalho.
Estudos mostram um alto retorno do investimento

no Coaching para as organizações. Empresas, cujos executivos
passaram pelo processo de Coaching, classificaram o retorno
quantitativo em seis vezes o valor do investimento realizado.
Além disso, dentre as principais melhorias observadas nas

pesquisas e que são resultantes do processo
de Coaching, destacam-se:
• Melhoria no relacionamento com membros do time: 77%;

• Melhoria no relacionamento com líderes: 71%;
• Melhoria no trabalho em equipe: 68%;
• Aumento do nível de satisfação com o trabalho: 61%;
• Aumento na produtividade: 53%;
• Aumento no comprometimento com a empresa: 44%.

NOVAS FORMAS DE PENSAR E AGIR
2.1. Cultura Ágil nas Organizações
Muitas organizações estão prosperando há anos ou

décadas, ganhando dinheiro, expandindo mercados, superando
crises e crescendo seus negócios. Porém, algo não vai bem. As
pessoas estão insatisfeitas. Muitos reclamam. Clientes, gestores,
líderes, colaboradores e, até mesmo, os donos da empresa. O
desempenho e os resultados já não são mais os mesmos. As taxas
de crescimento vêm diminuindo. Muitos problemas são diariamente
diagnosticados e, mesmo quando a maioria das pessoas os
enxergam, não conseguem resolver, mudar, melhorar.
Qual o motivo disso?
Na maioria das vezes, os problemas não são causados

diretamente por aqueles que atualmente fazem parte da
organização. Grande parte é fruto da própria cultura organizacional
enraizada, plantada e alimentada pelos maus hábitos ou práticas
ultrapassadas, e que os atuais gestores, líderes e pessoas não
conseguem mudar, por estarem envolvidos demais, por não ter
12 Andy Barbosa
autonomia, ou simplesmente por não perceberem ou entenderem a

necessidade de mudança.
Alguns ainda se fazem valer da máxima de que "mudar

para que? Eu sempre fiz desse jeito e até hoje funcionou!". E,
indiscutivelmente, está claro que funcionou. Caso contrário a
empresa não teria chegado onde chegou. Mas, quem sabe, as
coisas funcionavam até ontem, hoje, ou funcionarão até amanhã. E
o futuro? Será possível chegar até lá com as mesmas práticas?
Eu arrisco dizer que isso ocorre quando a empresa

envelheceu e acomodou-se, assim como as pessoas que dela
fazem parte. Ocorre quando a empresa envelheceu suas práticas,
envelheceu suas estratégias, suas percepções e, infelizmente,
mergulhou na ignorância. Uma empresa que envelheceu, acha que
já sabe tudo, acha que já conhece, acha que não precisa aprender
e nem mudar, acha que fazendo do mesmo jeito alcançará
resultados diferentes. Ela paga as pessoas para fazer e não para
pensar!
Em paradoxo a esta realidade, vivenciamos um mundo que

atingiu um patamar de complexidade nunca visto antes. Nas últimas
décadas, a democratização e a disseminação da tecnologia,
associadas com a hipercompetitividade, velocidade,
imprevisibilidade, conectividade, quantidade e variedade de
informações disponíveis, provocaram e vem provocando mudanças
sem precedentes na forma como as pessoas vivem, se relacionam
e consomem produtos e serviços.
Periodicamente, tecnologias, inovações e novos negócios

emergem rompendo o status quo, transformando o entorno,
movendo estruturas e criando a necessidade de reacomodar as
bases sociais e de mercado.
Segundo Schwab (2016), somos testemunhas de

mudanças profundas em todos os setores, marcadas pelo
surgimento de novos modelos de negócio, pela descontinuidade de
outros e pela reformulação da produção, do consumo, dos

transportes e dos sistemas logísticos. Na sociedade, há uma
mudança de paradigma relacionada ao modo como trabalhamos e
nos comunicamos, bem como nas maneiras de nos expressarmos,
nos informarmos e nos divertirmos.
Igualmente, está em andamento a reformulação de

governos e instituições; o mesmo ocorre, entre muitos outros, com
os sistemas de educação, de saúde e da tecnologia da informação.
As novas maneiras de usarmos a tecnologia para promover a
mudança de comportamentos e os sistemas de produção e
consumo também formam um potencial de regeneração e
preservação dos ambientes naturais sem criar custos ocultos sob a
forma de externalidades. Essas alterações, em temos de tamanho,
velocidade e escopo, são históricas.
Para o físico e filósofo Thomas Kuhn (1962), “cada

revolução das ciências altera a perspectiva histórica da comunidade
que a experimenta”. Porém, o que estamos vivendo é uma
revolução sem precedentes, que acontece numa velocidade
frenética. Hoje, a velocidade da mudança, muitas vezes, é maior
que a própria mudança. Vivemos o que se pode chamar de
ambiente de RAPLEXIDADE, ou seja, rapidez com complexidade.
Schwab (2016) afirma ainda, que esta revolução evolui em

um ritmo exponencial e não linear, resultado de um mundo
multifacetado e profundamente interconectado em que vivemos.
Além disso, cada nova tecnologia gera outras, mais novas e cada
vez mais qualificadas. A amplitude e profundidade dessas
mudanças, tendo como base os aspectos digitais, que combinam
várias tecnologias, leva a quebras de paradigmas sem precedentes,
da economia, dos negócios, da sociedade e dos indivíduos. Essa
transformação não impacta apenas o “o que” e o “como” fazemos
as coisas, mas também “quem” somos, influenciando sistemas
inteiros entre países e dentro deles, em empresas, indústrias e em
toda a sociedade.
Por fim, já está mais que evidente para todos que os

tempos são outros; as pessoas são outras; as empresas são outras;
14 Andy Barbosa
o mercado é outro; as técnicas são outras; o mundo é outro; a

realidade é outra. Mudanças são inevitáveis e, como teria dito
Charles Darwin, “não é o mais forte que sobrevive, nem o mais
inteligente, mas o que melhor se adaptar às mudanças”. Isso é ser
“ágil”. Será que sua empresa tem essa mesma visão, velocidade e
capacidade?
2.2. Agilidade no Ambiente Organizacional
Nos últimos anos o conceito de Agilidade, difundido a

partir do Manifesto Ágil declarado em 2001, vem rompendo
paradigmas, transformando e revolucionando mercados, empresas,
modelos de negócio e gestão, por meio de práticas enxutas e
ambientes colaborativos que simplificam os processos de
desenvolvimento, inovação e lançamento de produtos e serviços
para o mercado.
Isso se confirma, inclusive, pela pesquisa realizada

recentemente pelo Gartner, a qual revela que a adoção de métodos
ágeis é uma tendência que chegou para ficar e deve atingir, em
2018, cerca de 75% das empresas de TI e afins.
Os princípios ágeis defendem um ambiente colaborativo,

promovido através da auto-organização e autogestão de times
multifuncionais, compostos por pessoas, das mais diversas
competências e perfis, em torno e na busca de um objetivo comum
e maior. Ambientes ágeis atuam em uma nova dinâmica de
autonomia, liberdade, confiança, transparência, engajamento,
inspeção, experimentação, crescimento e melhoria contínua.

2.3. Agile Mindset
No ano de 2000, líderes da comunidade do Extreme

Programming (XP) reuniram-se em uma área rural do estado
norte-americano do Oregan, com o intuito de debater sobre
questões relacionadas ao processo de desenvolvimento rápido de
software. Na oportunidade, foi analisada a relação entre este
modelo, no caso XP, e aqueles considerados alternativos e
emergentes na época, conhecidos até então como light weight ou
“métodos leves”.
Essas novas práticas sustentavam uma posição adversa e

contrária aos métodos até então existentes, considerados pesados,
caracterizados pelo excesso de formalização, rigidez nos processos
e relações, exagero de regulamentações e demasiada
documentação, influenciadas pelo tradicional e burocrático modelo
de desenvolvimento em cascata ou Waterfall.
No final deste encontro, os presentes concluíram que o XP

era melhor como método específico, e que sua eficiência era maior
em situações especiais ou diferenciadas. No entanto, todos
concordaram que havia um espaço comum deste com relação aos
“métodos leves”. Este foi o gap!
Diante deste fato, um dos líderes presentes na reunião,

Robert Cecil Martin, carinhosamente conhecido como Tio Bob,
decidiu pela realização de um novo encontro, agora sim, dedicado
exclusivamente para aqueles interessados em conhecer e contribuir
para o avanço e desenvolvimento dos “métodos leves”.
2.3.1. O Manifesto Ágil
Em fevereiro de 2001, agora nas montanhas nevadas do

estado norte-americano de Utah, exatamente no Resort
Snowboard, foi dado o ponta pé inicial para o surgimento e a
propagação deste novo paradigma de desenvolvimento para as
indústrias de software.
16 Andy Barbosa
Infelizmente, muitos daqueles que se mostraram

interessados e dispostos a comparecer, acabaram por se ausentar,
porém, dezessete pessoas, incluindo Tio Bob, compareceram. Este
seleto grupo deu origem, mesmo sem saber, ao Manifesto Ágil
amplamente propagado e utilizado nos dias de hoje.
No decorrer desta nova reunião, surgiu um consenso sobre

diversos aspectos relevantes, relacionados ao desenvolvimento
rápido de software. Logo, todos acharam melhor elevar aquele
debate a um patamar superior, e decidiram por redigir um
documento, que serviria como guia e alicerce desta nova prática.
O primeiro desafio, resumiu-se em encontrar um nome que

pudesse expressar de forma clara e objetiva, o real significado e
sentido do modelo. A expressão “métodos leves” havia deixado de
ser uma opção válida, pois não expunha o valor desejado. Após

considerar vários nomes, decidiram que a palavra “ágil” melhor
revelava e comunicava a nova abordagem proposta.
O segundo desafio foi a redação de um documento, o qual

desencadeou o Manifesto Ágil. Nele foram descritas e declaradas
as crenças e valores que os dezessete presentes consideraram
cruciais para o modelo. Como último desafio, ocorreu a definição e
divulgação dos princípios fundamentais do método, os quais
perduram até hoje em todos os lugares do mundo.
A partir disso, o Manifesto Ágil tornou-se um “grito de

guerra” para a indústria de software e para aqueles dezessete
líderes e representantes de ideias. Eles conseguiram expressar
claramente o que defendiam e o que se opunham, deixando claro o
que é, e o que não é ágil, trazendo valor para seus clientes por meio
de abordagens leves, enxutas e empíricas para o desenvolvimento
de software.
A expressão “ágil” ou “agilidade” foi escolhida para

representar este movimento, que surgiu em resposta aos pesados
métodos de gerenciamento e desenvolvimento de projetos de
software existentes, aqui chamados de “métodos tradicionais”.
Dentre os “métodos tradicionais”, o mais conhecido para o

desenvolvimento do software é o modelo em cascata
ou waterfall. Este método, descrito inicialmente por Royce em 1970,
é caracterizado por uma sequência de fases de desenvolvimento,
na qual cada uma se inicia apenas quanto a anterior se encerra,
sendo que a saída de uma fase é a entrada para a seguinte. Um
processo sequencial, idêntico a uma linha de montagem tradicional.
No entanto, Royce criticava seu próprio modelo, alertando

que para o desenvolvimento de software, seu uso era restrito ou
arriscado. Mesmo assim, o método em cascata é ou foi utilizado em
larga escala.
Os “métodos tradicionais” são fortemente regulados e

caracterizam-se por um plano de trabalho minuciosamente definido
18 Andy Barbosa
e detalhado no princípio do projeto, contemplando custo, escopo,

recursos e cronograma rígidos, com foco no micro gerenciamento,
poder centralizado, suportado por meio de processos cada vez mais
complexos, que exigem apontamentos e registros constantes, além
de extensa e detalhada documentação.
Neste modelo, mudanças são fortemente indesejadas.

Acreditava-se que, por meio do uso deste método, seria possível
tratar o desenvolvimento de software como um processo previsível
e estanque, no qual, quanto mais se falhava, mais pesados e
complexos os controles se tornavam.
Para a indústria de software, o Manifesto Ágil culminou em

uma verdadeira revolução pois, além de contrariar as premissas
básicas dos métodos tradicionais, praticados pelos principais
players do mercado da época, estabeleceu um marco fundamental
para o surgimento de todas as técnicas, frameworks e modelos
ágeis atuais.
2.3.2. Os Valores do Manifesto Ágil
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver

softwares, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o
mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:
• Indivíduos e interações entre eles mais do que

processos e ferramentas;
• Software em funcionamento mais do que
documentação abrangente;
• Colaboração com o cliente mais do que negociação
de contratos;
• Responder a mudanças mais do que seguir um plano;
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita,

valorizamos mais os itens da esquerda.
Fonte: www.agilemanifesto.com

O encontro histórico de 2001, realizado em Utah, pelos
dezessete líderes do movimento, não tinha a intenção de unificar
suas formas de trabalho. Muito menos a expectativa de se chegar a
qualquer consenso ou definição de padrões.
No entanto, apesar de defenderem diferentes práticas e

pontos de vista, os participantes encontraram um conjunto de
valores em comum e que deram origem a uma declaração de
princípios, os quais direcionam até hoje essa nova prática, sob um
prisma diferente do que era feito até aquele momento.
2.3.3. Os Princípios do Manifesto Ágil
Apesar de os princípios do Manifesto Ágil terem sido

estabelecidos e declarados visando atender demandas específicas
de empresas de software, eles podem ser adaptados para
empresas de qualquer segmento, pois todos os esforços do método
estão concentrados em gerar valor e atender, da melhor forma
possível, o CLIENTE.
Os 12 princípios declarados e promovidos pelo Manifesto

Ágil, segundo o agilemanifesto.org, são:
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da

entrega contínua e adiantada de software com valor
agregado;
2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do
desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a
mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens
competitivas;
3. Entregar frequentemente software funcionando, de
poucas semanas a poucos meses, com preferência à
menor escala de tempo;
20 Andy Barbosa
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem

trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto;
5. Construir projetos em torno de indivíduos motivados.
Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie
eles para fazer o trabalho;
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir
informações para e entre uma equipe de
desenvolvimento é através da conversa face a face;
7. Software funcionando é a medida primária do
progresso;
8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento
sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e
usuários devem ser capazes de manter um ritmo
constante indefinidamente;
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design
aumenta a agilidade;
10. Simplicidade – a arte de maximizar quantidade de
trabalho não realizado – é essencial;
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs
emergem de equipes auto organizáveis;
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como
se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu
comportamento de acordo.
O fato de o Manifesto Ágil concentrar seus esforços em

produtos de qualidade, minimizando, porém, não abandonando
outras atividades como uma documentação mais ampla ou
abrangente antes das entregas, realmente foi uma mudança
drástica e uma quebra de paradigmas para o processo de gestão
de produtos e projetos de software até então utilizados.

2.4. Lean Mindset
O Lean Mindset ou Lean Thinking, formas com que

podemos encontrar o tema em publicações e bibliografias sobre o
assunto, é um método para determinar e gerar valor, no qual deve-
se, primeiramente, compreender o funcionamento de todo o
processo de entrega e em seguida definir a melhor sequência para
realização das atividades. Propõe que as tarefas sejam realizadas
de uma única vez, sem interrupções, com o mínimo de desperdício
e o máximo de eficiência, sempre com o intuito de gerar valor para
o cliente.
A principal característica do Lean Mindset é identificar e

especificar o que é, de fato, valor percebido pelo cliente. Para isso,
são propostos cinco princípios que auxiliam sua aplicação na
organização, que seguem:
1. Identificar o que é Valor para o Cliente

Esse princípio parte do pressuposto de que valor é tudo
aquilo que gera benefícios para um prazo e custo
específicos. Para identificação da cadeia de valor para
o cliente, deve-se levar em consideração o que ele
realmente necessita e, a partir daí, procurar atender
essas expectativas.
2. Mapeio e Fluxo de Valor e identifique o desperdício

Refere-se ao entendimento de todas as etapas e
passos necessários para que um processo de entrega
gere o valor esperado pelo cliente, sempre
considerando eliminar toda e qualquer forma de
desperdício.
3. Implante o Fluxo de Valor Contínuo

A implantação do fluxo de valor contínuo consiste em
fazer com que o valor do processo de entrega seja
construído ou flua sem interrupções desnecessárias e
de forma sincronizada e eficiente.
22 Andy Barbosa
4. Adoção de um Sistema de Produção Puxada

Uma determinada entrega só poderá ser processada a
partir da solicitação de um cliente, seja ele, interno ou
externo. Portanto, só há trabalho a partir de uma
demanda; caso não haja solicitação, não há trabalho,
não há entrega, evitando-se assim o desperdício.
5. Busca pela Perfeição

Mesmo após a modelagem e implantação de um
processo de entrega baseado no Lean Mindset, é
necessário buscar continuamente o aperfeiçoamento e
melhoria. Portanto, monitorar a execução, por meio de
indicadores de desempenho (KPIs) torna-se
fundamental e determinante.
O Lean Mindset defende ainda a realização de atividades

que promovam o máximo de retorno ao cliente com o menor
desperdício possível, ou seja, o foco principal de toda e qualquer
atividade é sempre agregar o máximo de valor ao cliente de maneira
que suas expectativas e necessidades sejam satisfeitas, com a
maior qualidade possível, no menor tempo e utilização mínima de
recursos.
2.4.1. Lean Software Development
O Lean Software Development foi idealizado com a

intenção de eliminar todos os desperdícios do desenvolvimento de
software, cortando os excessos e produzindo somente aquilo que é
necessário ao cliente.
Para isso, Mary e Tom Poppendieck (2003) desenvolveram

sete princípios que norteiam o desenvolvimento de software a partir
da perspectiva Lean, que são:
1. Eliminar Desperdício: consiste em eliminar a linha do

tempo que existe entre o momento em que o cliente

formaliza a demanda e o momento em que a entrega foi de
fato realizada.
2. Integrar Qualidade: significa que desde o início do

desenvolvimento, deve-se evitar ao máximo erros, ou
seja, defect zero; isso pode ser alcançado através da
inspeção de código. A inspeção pode ser realizada de duas
formas: após a ocorrência de erros e para prevenir a
ocorrência.
3. Criar Conhecimento: consiste em entender que o

software é um organismo vivo, que cresce e evolui de
acordo com as tendências do mercado.
4. Adiar Comprometimentos: significa que se deve treinar

o time para que seja capaz de adiar ao máximo a tomada
de decisões, de forma que só as façam após ter a maior
quantidade possível de informações.
5. Entregas Rápidas: consiste em realizar entregas em

pequenos pacotes, dessa forma, os clientes iniciam
rapidamente a utilização do software e usufruem de seus
benefícios. Além disso, é uma oportunidade para
experimentar, validar e evoluir o próprio produto
desenvolvido.
6. Respeitar as Pessoas: significa respeitar o trabalho da

equipe e protegê-la de interferências externas, além de
oferecer condições favoráveis de trabalho, aprendizado e
crescimento.
7. Otimizar o TODO: consiste em otimizar todos os

processos, não apenas o de desenvolvimento de software,
mas também o processo do cliente e os demais envolvidos
com a demanda.
24 Andy Barbosa
2.4.2. Os princípios Lean Software Development na Prática
Quando se opta pela implementação de algo novo, pode-

se seguir dois caminhos: o famoso "aprender fazendo", no qual se
opta por um conjunto de práticas já consolidadas e que levarão ao
entendimento dos princípios; ou o "entenda antes de fazer", no qual
primeiramente se entende o princípio e, a partir deste entendimento,
cria-se práticas personalizadas às demandas e contexto.
Resumindo, ou se adota uma prática e adapta o processo

a ela; ou se usa o princípio da prática e “customiza” a prática para o
processo.
Digamos que o objetivo é o de melhorar o modelo de

desenvolvimento de software, mas não está claro por onde
começar. Se gastaria mais tempo entendendo os princípios ou
estudando práticas?
Quais das duas alternativas pode apresentar melhores

resultados? Certamente a junção das duas, pois copiar práticas sem
entender os princípios traz consigo um longo histórico de

problemas. Quando se compreende os princípios, copiar práticas
torna-se mais fácil e é o caminho mais eficiente.
Trazendo isso para o dia a dia: fazer benchmarking com

outras empresas ou projetos, por exemplo, e aplicá-las em na
empresa ou projeto, sem entender o contexto, o como e o porquê
que aquilo foi feito, certamente não trará bons resultados.
Além disso, caso precisar de alguma adaptação, é possível

que tenha dificuldades ou, até mesmo, não consiga fazer.
Á seguir são apresentados alguns casos e sugestões de

aplicação do pensamento Lean e seus princípios:
1. Eliminando Desperdícios
Como eliminar desperdícios?
A essência da produção Lean de Software é a mesma

feita por Taiichi Ohno, inventor do Lean Manufacturing,
quando afirmou que “tudo o que fazemos é olhar para a
linha do tempo, do momento em que o cliente nos faz o
pedido até o momento em que recebemos o dinheiro. E
reduzimos a linha do tempo ao removermos tudo aquilo que
não entrega valor”.
É um erro pensar que, no desenvolvimento de software, o

relógio inicia quando o cliente pede algo e paralisa quando
a entrega acontece. Deve-se compreender também, que a
real entrega de valor acontece apenas quando o cliente
paga. Isso confirma que o valor foi percebido. É necessário,
portanto, reduzir a linha do tempo, removendo tudo que não
agrega valor ao cliente.
Mas onde está o desperdício?
26 Andy Barbosa
Como se identifica um desperdício no processo de

entrega? A partir do momento que se considera desperdício
tudo o que não entrega valor, a primeira coisa a ser feita é
esclarecer o que é valor para o cliente ou projeto, para o
produto ou empresa. Todo esforço, todo suor gasto deve
ser direcionado para aquilo que o cliente vê de valioso
nestas dimensões.
Uma vez se tem clara a definição do que é valioso para os

clientes, o próximo passo é identificar tudo aquilo que o
impede de receber e perceber valor; na qualidade que
deseja; no tempo e lugar que espera. Qualquer esforço
gasto em algo que não entrega valor, é desperdício.
Elimine os Estoques (de projetos, de requisitos, de

especificações)
O estoque é desperdício, em qualquer linha de produção.

Estoques precisam ser manuseados, movimentados,
guardados, controlados e reabastecidos. Portanto, o maior
objetivo da produção é ter o menor estoque possível. No
desenvolvimento de software, isso está relacionado a
trabalhos iniciados e não acabados, que assim como os
estoques na linha de produção: se perdem, ficam
obsoletos, vencem, escondem problemas de qualidade e
consomem muito dinheiro.
Loop Testar e Corrigir
Outro grande tipo de desperdício são requisitos que são

feitos uma, duas ou três vezes. O ciclo testar e corrigir leva
bem mais tempo do que o desenvolvimento do requisito
apenas uma vez. Modificações consecutivas em um
requisito pode ser normal. Porém, a ocorrência consecutiva
de alterações e mudanças, normalmente, são
consequência de um requisito escrito há muito tempo e que
ficou no “estoque” e agora está fora de contexto ou
desalinhado com o estágio atual do produto. Pode ainda ser

consequência de testes realizados muito depois da
codificação. Nestes casos, o loop testar e corrigir é
inevitável.
Funcionalidades Adicionais ou Desnecessárias
Sem dúvidas, os maiores desperdícios no desenvolvimento

de software são aquelas funcionalidades que ninguém
nunca usa. Cerca de 20% de tudo que é desenvolvido para
o usuário, é de fato usado. Além da perda de tempo e
dinheiro com o desenvolvimento, as funcionalidades
adicionais acrescentam complexidade desnecessária ao
código, fardo que terá que ser carregado em todas as
evoluções do produto dali em diante, garantindo que
aquelas funcionalidades desnecessárias ou “inúteis” não
parem de funcionar.
2. Integrar Qualidade
Atuar de Forma a Evitar Defeitos
A produção Lean de Software tem como princípio evitar os

problemas e buscar a qualidade do produto durante sua
produção, em vez de procurar os erros depois. Para isso,
se faz valer de dois tipos de inspeção: inspeção após os
defeitos ocorrerem e inspeção para prevenir defeitos.
Quando realmente se deseja qualidade do software,

recomenda-se atuar para se prevenir os defeitos. Esse é o
método mais indicado e adequado. Se isso não for possível,
teste cada pequena implementação para que o defeito seja
encontrado o quanto antes, devendo-se atuar sobre ele
imediatamente, parando a linha de produção e encontrando
a raiz daquele problema antes que ele cresça e vire uma
grande bola de neve ou de fogo, como queira.
Todo o problema ou anomalia deve ser tratada na hora.
28 Andy Barbosa
Evite ter um Backlog de Bugs
Normalmente, se mantém um backlog de erros com o

intuito de não os perder de vista. Porém, um backlog de
retrabalho é um tremendo desperdício e demonstra
ineficiência no processo de desenvolvimento de software,
confrontando o princípio de qualidade. Problemas devem
ser tratados na hora que aparecem, por motivos óbvios: o
software não poderá carregar esse problema quando entrar
em produção e, segundo, existe uma curva para o
desenvolvedor lembrar a lógica exata usada naquela parte
do software. Por isso que, muitas vezes, a correção de
um bug acaba gerando outro.
A função do Teste é evitar defeitos
Ao contrário do mito de que a “função de testes é encontrar

defeitos”, os testes servem para prevenir e evitá-los. O ideal
é buscar qualidade desde o início do processo de
desenvolvimento, em vez de testar no final, quanto tudo
estiver pronto. Isso não significa dizer que os testes após a
implementação não são muito importantes, mas a
qualidade e os testes devem vir antes mesmo do início do
desenvolvimento.
3. Criar Conhecimento
O terceiro princípio da produção Lean defende a ideia de

se garantir que o conhecimento sobre o produto seja criado
durante o seu desenvolvimento, em vez de ter uma lista de
requisitos ou um layout recomendado de como deve ser o
resultado da aplicação antes do início da sua produção.
Um exemplo, que explica bem este princípio, foi um caso

que aconteceu com Alan MacCormack, professor de
Administração de Howard. Ele foi convidado a dar
consultoria a uma empresa de desenvolvimento de

software, onde existiam dois projetos, um que os gerentes
consideravam “bom” e outro considerado “ruim”.
O projeto “bom”, era aquele com requisitos bem definidos;

todos sabiam o que deveria ser feito, do começo ao fim;
todo o desenvolvimento seguiria este plano. O projeto
“ruim”, era o que mudava toda a hora, não tinha muito claro
o próximo passo a ser dado, não seguia um longo e
minucioso planejamento, colhia feedbacks constantes dos
usuários e stakeholders, e estava constantemente
analisando o mercado e mudando o produto.
Resultado, o projeto que eles classificaram como “bom” foi

entregue exatamente como deveria, mas teve uma péssima
aceitação no mercado, e um péssimo ROI. Já o projeto
considerado “ruim”, de mudanças constantes e que estava
sendo desenvolvido com base em feedbacks e análises do
mercado, foi um sucesso e teve um ROI muito maior que o
esperado.
Ou seja, a mudança deve existir, não se deve acabar com

elas. Deve-se, apenas, saber para onde devemos mudar e
seguir pelo melhor caminho.
4. Adiar Comprometimentos
No contexto da produção Lean, o comprometimento está

relacionado com decisões. Portanto, quando se está
tomando uma decisão, fica claro definir se é uma decisão
planejada ou um comprometimento.
As decisões planejadas, são aquelas tomadas já tendo

em mente uma forma de voltar atrás. É ter um planejamento
de execução, tempo para validar a hipótese e ter claro um
plano de ação (plano b, plano c, plano x), caso essa não
seja a melhor decisão a ser tomada naquele contexto.
30 Andy Barbosa
Já o comprometimento, são decisões tomadas que, por

algum motivo, não temos como voltar atrás. Decisões
permanentes que serão adotadas dali para a frente, dando
certo ou não.
Por isso, o quarto princípio da produção Lean, recomenda

adiar ao máximo as decisões, e tentar trabalhar sempre
com decisões planejadas, que nos possibilitem colocar
em prática, medir, aprender e validar.
5. Entregar Rápido
É preciso descobrir como entregar tão rápido que nossos

clientes não tenham tempo para mudar de ideia. Porém, é
importante ressaltar que velocidade não serve de nada se
não estiver atrelada com um alto nível de qualidade.
Ouve-se muito que a pressa gera desperdício. Que o

apressado come cru, e assim por diante. De certa forma,
isso é uma verdade, porém uma coisa não anula a outra. É
sim possível ter velocidade sem gerar desperdícios. Basta
tomar alguns cuidados.
Para conseguir entregar rápido e com qualidade, é preciso

contar com times multifuncionais estáveis, formados por
pessoas com as mais diversas e abrangentes
competências possíveis, seja em negócios, tecnologia,
desenvolvimento e/ou projetos, para que facilmente se
adaptem, por meio da auto-organização, as novas
demandas que lhes são apresentadas.
Neste ponto, a auto-organização só funcionará caso os

times estejam devidamente empoderados e tenham
autonomia para decidir. Isso gera o engajamento e
colaboração necessários para que, curva de aprendizado
em cada novo projeto ou demanda seja, a mínima possível.

6. Respeitar as Pessoas
Este princípio pode ser considerado o mais importante de

todos pois, sem o respeito às pessoas, nenhum dos outros
princípios faz sentido.
O respeito pelas pessoas é muito mais do que apenas tratar

bem e ser educado com clientes e pessoas que trabalham
ao seu lado. O respeito pelas pessoas envolve deixar o
orgulho e o ego do lado de fora da empresa.
Independentemente da pessoa que esteja propondo uma
solução, sua opinião para o time sempre deve ser levada
em consideração e, se for válida, deve ser implementada.
Aceitar opiniões e tratá-las com seriedade, demonstram

respeito e confiança. Por outro lado, quando se delega uma
tarefa ou atividade para alguém, é obrigação de todos os
membros do time ajudar e confiar nas decisões daquela
pessoa.
Quando atuamos em times, as decisões devem ser

consensuais e, portanto, o respeito e confiança também
devem prevalecer. Neste caso, todo erro ou fracasso
consequência de uma decisão equivocada, por exemplo,
deve ser assumido pelo time e não pelo indivíduo. Ao
mesmo tempo que uma conquista ou sucesso obtido é um
crédito para todo o time.
7. Otimizar o Todo
Uma verdadeira organização enxuta ou Lean, se preocupa

em otimizar todo o fluxo de valor, continuamente, do
momento que recebe uma demanda, até o momento em
que a entrega e realizada e o cliente pagar pelo produto ou
serviço.
32 Andy Barbosa
A otimização de apenas uma parte do processo pode gerar

anomalias, dentre elas, o excesso de responsabilidade ou
desgaste do time ou pessoas responsáveis pela parte
“enxuta” do processo que se está tentando otimizar. Nunca
se deve olhar apenas para parte do processo, mas sim para
todo o ciclo do processo (entrada – processamento –
saída).
Sem a otimização do todo, não tem como funcionar com

eficiência nenhum dos princípios anteriores, por isso,
apesar de extremamente fácil o entendimento deste
princípio, é muito importante que seja colocado em prática.
2.5. Growth Mindset
O Growth Mindset é o conceito desenvolvido pela

psicóloga Carol Dweck para designar uma mentalidade focada em
crescimento, própria das pessoas que atingiram realizações
surpreendentes em alguma área da vida. Pessoas com este tipo de
mentalidade focam a melhoria do processo em vez de focar no
resultado final, assim percebem seus fracassos como
oportunidades de aprendizado e crescimento, entendendo como
“não fazer” na próxima vez.
A pesquisadora descobriu que a mentalidade de

crescimento é o fator fundamental para o melhor desempenho do
indivíduo, pois é esta que vai gerar os comportamentos que, por fim,
produzem melhores resultados.
Em sua teoria, a Dra. Carol Dweck defende a existência de

duas possibilidades:
Pessoas com Mentalidade Fixa, acreditam que a

inteligência e habilidade são coisas natas e que vem do berço; tem
dificuldade em compreender e ver suas próprias limitações; evitam
enfrentar desafios por medo de revelar suas fraquezas; não

acreditam que seus esforços possam fazê-lo evoluir nem promover
mudanças; encaram os problemas sem esperança de resolvê-los.
Já pessoas com Mentalidade de Crescimento, acreditam

que inteligência e habilidades são completamente passíveis de
desenvolver; compreendem suas limitações e buscam aprendizado
para superá-las; abraçam os desafios e encaram as falhas como
oportunidade de aprendizado; veem o esforço como o caminho para
excelência; enfrentam os problemas com entusiasmo.
Diante disso, qual é a sua mentalidade? Fixa ou de

Crescimento?
Para o ambiente organizacional, o Growth Mindset é o

mais interessante. Incentivar o aprendizado e crescimento
constante das pessoas torna a empresa mais eficiente. Além disso,
esta mentalidade implica em uma maior liberdade para participação
das pessoas nas decisões, o que é algo essencial para promover a
criação e inovação.
Nas organizações com mentalidade de crescimento, existe

uma crença de que qualquer pessoa pode crescer e desenvolver-
34 Andy Barbosa
se, cultivando uma cultura de aprendizagem, com disposição para

assumir riscos e mover impedimentos, reconhecendo que as falhas
acontecem durante a jornada na busca pelo melhor desempenho.
Compreende-se, também, que essas são situações que as pessoas
precisam enfrentar para aprender com a experimentação, seja pelo
sucesso ou pelo fracasso.
Segundo a Dra. Carol Dweck, “as pessoas que adotam uma

mentalidade de crescimento não apenas procuram o desafio, elas
prosperam nele”. Isso serve para as organizações também.
Neste contexto, os líderes com mentalidade de

crescimento, cultivam e apoiam pessoas e times; procuram
ativamente maneiras de melhorar; cercam-se de pessoas capazes
e talentosas sem sentirem-se ameaçadas; admitem seus erros e
aprendem com eles; preveem as habilidades individuais e que os
times precisarão no futuro; provêm e querem receber feedback por
considerá-los uma oportunidade de melhorar; recompensa os
esforços e não apenas os resultados.
Estudos também descobriram que pessoas com

mentalidade de crescimento, são melhores negociadores, por que
eles são mais hábeis em superar obstáculos, chegar a acordos e
dissolver conflitos; atuam com a filosofia ganha-ganha; tendem a
perceber as melhorias no desempenho de seus liderados e times, e
também estão dispostos a desenvolver os talentos das pessoas.
Os líderes com mentalidade de crescimento entendem seu

papel como gestor de pessoas e talentos. Possuem uma crença
fundamental de que as pessoas podem melhorar seu desempenho
e resultados se receberem feedbacks apropriados. Além disso,
essa mentalidade pode melhorar a motivação, engajamento e
fidelização das pessoas, estimulando ainda a colaboração,
criatividade e inovação.

COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES
DO AGILE COACH
3.1. O Papel do Agile Coach
Considerando o Coaching como um processo de

desenvolvimento e aceleração de resultados, o propósito do Agile
Coach é apoiar no sentido de acelerar o processo de
aprendizagem, implantação e sustentação dos princípios, práticas,
processos e cultura ágil nas pessoas, times e organizações.
O objetivo do Agile Coach é desenvolver pessoas, times e

organizações ágeis que pensem por si mesmas, sem a necessidade
de se estabelecer uma “lei ágil”. No entanto, apenas mostrar às
pessoas como é ser ágil não basta. Será necessário apoiar e fazê-
los pensar e agir diferente, com base nos valores e princípios
propostos pelo Agile, Lean e Growth Mindset.
As pessoas precisarão se desapegar e desaprender os

velhos hábitos, renovar seus comportamentos e atitudes, antes de
36 Andy Barbosa
poder efetivamente compreender e praticar a Cultura Ágil. O

trabalho do Agile Coach será o de guiar as pessoas e ajudá-las a
superar os desafios da mudança, até que eles possam encontrar
segurança para seguir seu próprio caminho.
O Agile Coach deve ter a compreensão que cada time ou

empresa é diferente, composta por um elenco único de
personagens, com seus próprios desafios, ou seja, com um contexto
único. Isso significa que, para guiá-los de forma efetiva,
primeiramente deverá ser identificado o que o time ou empresa
necessita, deseja e espera com a agilidade.
Se o time ou empresa são iniciantes na Cultura Ágil, por

exemplo, será necessário atuar como um treinador, mostrando
ativamente como estes valores, princípios e processos funcionam
na prática e ainda atuar como consultor, propondo soluções. Caso
sejam mais experientes, será necessário atuar como um
conselheiro, ouvindo e fazendo perguntas que os ajudem a
melhorar.
Rachel e Liz (2009), propuseram um mapa

mental (mindmap) que ilustra claramente o que está envolvido na
atividade do Agile Coach.
• Avisar: deve-se sempre manter os olhos e ouvidos

abertos, observar como as pessoas e times trabalham e
então refletir e questionar sobre o que está oculto,
escondido ou disfarçado.
• Feedback: suas percepções devem sempre ser

informadas, seja individualmente, seja para todo o time.
Ajude-os a incorporar o feedback na rotina de trabalho.
Isso permitirá que eles mesmos passem a identificar
problemas e oportunidades de melhoria. Utilize técnicas
verbais e visuais.
• Educar: procure maneiras de incentivar o aprendizado.

Pode-se fazer isso demonstrando como é ser ágil, contanto

histórias, apresentando casos e, principalmente,
promovendo jogos e workshops.
• Facilitar: facilite a agilidade, suavizando o caminho para a

comunicação e colaboração. Declare, eleja e participe das
principais cerimônias. Estabeleça um diálogo construtivo e
integração.
• Suportar: esteja lá para remover impedimentos, proteger e

encorajar. Incentive-os a manter o foco, a determinação,
energizando e incentivando para enfrentar os desafios e a
experimentação.
38 Andy Barbosa
3.2. As Competências do Agile Coach
De acordo com o Agile Coach Institute

(www.agilecoachinstitute.com), a estrutura de competências essenciais
ou fundamentais para um Agile Coach profissional, compreende as
seguintes áreas:
Fonte: http://agilecoachinginstitute.com/competency-model/
Detalhando as competências do Agile Coach:
• Coaching: capacidade de atuar como Coach, com o

interesse do cliente determinando sua direção, em vez da
experiência ou opinião do Coach.
• Facilitar: capacidade de facilitar o processo de descoberta

do indivíduo, do time ou da organização, mantendo o
objetivo e a definição de sucesso.
• Mentorear: capacidade de transmitir a experiência, o

conhecimento e a orientação de uma pessoa para ajudar
no crescimento de outras pessoas nos mesmos domínios
do conhecimento ou semelhantes.

• Treinar: capacidade de oferecer o conhecimento certo, no
momento certo, ensinando da maneira correta, para que os
indivíduos, times e organizações absorvam e usem o
conhecimento para o seu melhor benefício.
• Agile-Lean-Growth Practitioner: Capacidade de

aprender e compreender profundamente as estruturas
ágeis, princípios Lean e da mentalidade de crescimento,
não apenas no nível de práticas, mas também no nível dos
princípios e valores subjacentes às práticas, bem como as
técnicas para desenvolver e aplicar de forma adequada
cada princípio, além da inovação.
• Maestria Técnica: capacidade de “sujar” as mãos

arquitetando, projetando, codificando, testando a
engenharia ou executando alguma outra prática, com foco
na promoção de habilidades técnicas por meio do exemplo
e do ensinar fazendo (experimentação).
• Maestria de Negócio: capacidade de aplicar estratégias

de negócios e estruturas de gerenciamento, técnicas de
inovação de produtos, e outras abordagens
complementares para gerenciamento de processos de
negócio, definição de requisitos ou inovação no domínio
dos negócios.
• Maestria de Transformação: capacidade de facilitar,

catalisar e, conforme for apropriado, liderar mudanças e
transformações organizacionais. Essa área se baseia no
gerenciamento de mudanças, na cultura organizacional, no
desenvolvimento da organização, no pensamento e na
visão sistêmica, no pensamento de crescimento, ágil e
enxuto.
• Liderança Orientada a Sistemas: capacidade de ser

resiliente, ter inteligência emocional e social, baseado
no Relationship Systems Intelligence (RSI).
40 Andy Barbosa
3.2.1. Agile Coach Competency Framework
Fonte: https://www.slideshare.net/agileindia/hiring-or-growing-right-agile-coach-by-lyssa-
adkins-and-michael-spayd
Este modelo foi criado por Lyssa Adkins e Michael Spayd

em 2013 e divide as competências do Agile Coach em capacidades:
1. Viver valores e princípios;

2. Conduzir pessoas;
3. Transmitir conteúdos e conhecimento;
4. Dominar conhecimentos (Técnicos, Negócios e
Transformação)
Use o framework para evoluir sua carreira. Reflita e

responda:
1. Quais competências você tem?

2. Que nível?
3. Quais você precisa?
4. Como pretende desenvolvê-las?

3.3. As Habilidades e Comportamentos do Agile Coach
A australiana Mia Horrigan (ZXM Agile Coach), descreveu

também um padrão para enquadrar as habilidades e
comportamentos de um Agile Coach, baseado em 8 elementos:
Fonte: https://zenexmachina.wordpress.com/2016/05/11/the-8-elements-of-agile-coaching/
Um Agile Coach de Elite deve ser um excelente ouvinte;

fazer perguntas profundas; capacitar-se continuamente; permitir
agir; reforçar e desenvolver comportamentos; aumentar a
percepção.
Detalhando as Habilidades e Comportamentos:
• Consultor: atuar no desenvolvimento de artefatos

e frameworks para apoio ao trabalho ou específicos para o
contexto. Dar conselhos baseados em suas habilidades e
experiência; realizar diagnósticos e propor e implantar
soluções com foco na resolução de problemas.
42 Andy Barbosa
• Coach: desenvolver e definir metas; prover os recursos e

apoio; foco na mudança de mentalidade e
comportamentos. Modelar o comportamento que se espera
do time é uma ótima técnica de Coaching. Adote o
comportamento que você gostaria de ver no time e
contagie-os. Seja o exemplo.
• Conselheiro: desenvolver a estrutura necessária para

dissolver disfunções; capacidade de ouvir e gerar empatia;
capacidade de resolução de conflitos; deve concentrar-se
em ouvir e tratar sintomas. Atuará claramente sob times
que estiverem em SHU ou RI, ou seja, recomendado para
iniciantes as primeiras práticas e rotinas ágeis ou,
extrapolando limites antes experimentados, encorajando-
os a desenvolver suas próprias práticas e até frameworks.
• Agente de Mudanças: foco na incorporação da mudança;

desenvolver uma visão formal da mudança; planos de
mudança; roteiros; artefatos; sensibilização; evangelizar.
Utilizar abordagens modernas e enxutas para promover
mudanças, tão rápidas quanto o mercado vem exigindo.
• Facilitador: apoiar ativamente para o alcance dos

resultados; desenvolver um processo de colaboração;
promover a independência. É qualquer atividade que
facilite as tarefas para os outros. Funciona para ajudar as
pessoas a terem conversas difíceis ou tranquila sobre
assuntos difíceis.
• Líder Lean: desenvolver pessoas; promover a

aprendizagem; minimizar as restrições; eliminar
desperdícios; inspirar e alinhar pessoas; garantir a entrega
de valor; otimizar todo o ambiente organizacional na
direção da entrega contínua de valor.
• Professor: foco no desenvolvimento de competências

através da instrução. É uma atividade organizada,

destinada a transmitir informações e instruções para
melhorar o desempenho do participante, ou para ajudá-lo a
atingir um nível necessário de conhecimento ou habilidade.
• Mentor: desenvolver um “como” para os indivíduos; prestar

conselhos com base na experiência pessoal; foco no
desenvolvimento de relacionamento - “conselheiro
confiável”. É uma maneira de fornecer um conhecimento
especializado e exclusivo ao contexto ou indivíduo, para
alcançar um objetivo ou para melhorar o trabalho e o
comportamento de todos.
• Tudo isso pode até parecer muito. No entanto, não é

necessário que tudo seja feito ao mesmo tempo. Agile
Coaches devem dar um passo de cada vez, ao contrário
de criar um turbilhão de mudanças. Aos poucos será
possível descobrir que o segredo do sucesso se resume
em desenvolver uma atitude correta e pessoal, fazendo uso
desse conjunto de possibilidades.
3.4. A Atitude de Agile Coach
Desenvolver uma atitude positiva para o trabalho será

essencial. É fundamental acreditar que a mudança é possível, até
mesmo antes de saber como, e por onde fazer isso acontecer.
Deve-se mostrar que está aberto para novas possibilidades e ideias,
sempre mantendo os pés no chão. O que um time precisa é de
orientação sobre o que eles podem fazer e uma dose de coragem
para transformar essas mudanças em realidade.
3.4.1. Valores e Princípios do Agile Coach
Todas as pessoas e profissões deveriam ter seus valores e

princípios. Nem todas se preocupam com isso. Como Agile Coach,
no entanto, os valores e princípios estão muito conectados com
suas atitudes no dia a dia.
44 Andy Barbosa
• Respeito: respeitar os motivos de porque as coisas estão

como estão. Entender que aquele ambiente sempre foi
daquele jeito, respeitar as crenças e opiniões das pessoas.
• Coragem: deve ter coragem para ser o agente de

mudanças. Propor soluções que nuca antes foram
propostas, desafiar as pessoas a darem o melhor de sí e,
muitas vezes, correr riscos.
• Transparência: dar visibilidade aos problemas e soluções.

Ser transparente em suas ações e objetivos. Ter uma trilha
clara do trabalho, responsabilidades e ações.
• Colaboração: atuar mais como um agregador e

fomentador do que “solucionador”. Buscar a colaboração
das pessoas e envolvê-las nas decisões.
• Humildade: saber reconhecer seus erros e aprender com

eles. Ter ciência que existem opiniões melhores que as
suas e que podem, e devem ser consideradas e aplicadas.
3.4.2. Os hábitos mais importantes de um Agile Coach
• Lidere pelo Exemplo
Dê ao time um exemplo real e saudável, seguindo os

princípios da Cultura Ágil. Trabalhe em ritmo sustentável,
em vez de ficar esgotado. Tenha uma conversa cara a cara,
em vez de trocar e-mails. Tenha um backlog atualizado e
priorizado de tarefas. Tenha uma lista dos princípios e
valores que você gostaria de demonstrar ou dar mais
ênfase e alternativas para fazer isso. Seguir o seu próprio
conselho é uma maneira poderosa e consistente de formar
e liderar o time. Demonstra confiança.

• Mantenha o Equilíbrio
É natural que o time reaja contra qualquer mudança e

o Agile Coach, muitas vezes, é o responsável pela sua
introdução. Esteja preparado para reações negativas em
cada mudança e não se abale por isso. Imagine que o time
possa simplesmente estar se recuperando da última
“grande ideia” de mudança da administração, e que não
deu certo, e ser céticos sobre qualquer nova proposta.
Nunca leve críticas para o lado pessoal, pois é mais normal
o time reagir contra o agente de mudanças. Mantenha-se
positivo e atuante. Tome algumas novas medidas positivas,
descubra as causas das possíveis queixas do time e, em
seguida, procure alternativas para resolvê-las. Isso será
simpático.
• Defina um ritmo Realista
Paciência é uma das qualidades mais importantes para

um Agile Coach. Não espere pela perfeição instantânea
do time; mudança leva tempo. Tome cuidado para não
aumentar a pressão e stress no time ao descobrir falhas em
suas tentativas iniciais em ser ágil ou, ainda, manter
expectativas irreais. Lembre-se, o time pode estar sob
outras pressões que os distraem de aprender sobre Cultura
Ágil agora. Relaxe e não aumente a pressão.
Quando o time demora a aplicar o que se ensina ou se

propõe para ele, não cometa o erro de culpá-los. Assuma a
responsabilidade e olhe para si mesmo. Não está indo
rápido demais? O momento de começar é este mesmo?
Recue um pouco e deixe-se levar. No entanto, paciência
não é complacência. Portanto, não desista! Para ver uma
mudança, nem que seja pequena e eventual, seja gentil e
persistente. Encontre outras maneiras de ajudar; procure
formas de apoiar; tire as pedras do caminho para que se
sintam seguros para tentar algo novo.
46 Andy Barbosa
• Cuidados com a Linguagem
Isso pode ser uma surpresa, mas para ser um

extraordinário Agile Coach, deve-se controlar muito bem a
língua. É preciso cuidar de como se comunica com o time.
Mostre que você faz parte do time, fale na perspectiva “nós”

em vez de “eu” / “você” / “eles”. Diga “precisamos” em vez
de “você precisa”. A diferença é sutil, mas faz toda a
diferença, porque mostra ao time que você está junto.
Não há necessidade de usar essa linguagem inclusiva o

tempo todo. Ao compartilhar uma opinião pessoal fica mais
claro se você usar o “eu”, por exemplo, dando inclusive uma
conotação de informação e não de conselho ou crítica.
Evite fazer generalizações abrangentes. Não use palavras
ou expressões como “nunca”, “sempre”, “certo” e “errado”,
pois isto pode diminuir a situação.
Tente arduamente não descartar a prática passada,

dizendo que estava certa ou errada. Essa atitude cria
sentimentos ruins nas pessoas. Cuidado ao rotular
pessoas, falando sobre “os desenvolvedores” ou “os
protegidos”. Categorizar as pessoas cria uma barreira à
comunicação. Tente sempre usar os seus nomes. Isso
pessoaliza e humaniza ainda mais a relação.
• Atuando como um Líder Servidor
Para atuar como um bom Líder Servidor o Agile

Coach deve saber escutar e apoiar os times na
identificação de problemas e tomar decisões; entender e
desenvolver a empatia com todos; encorajar e apoiar o
desenvolvimento pessoal de cada indivíduo; convencer ao
contrário de usar autoridade; pensar além das atividades
triviais do dia a dia; ajudar sem diminuir o compromisso dos
outros; treinar o time nas melhores práticas para
desenvolvimento e sustentação da cultura ágil.

• Aprenda sobre você mesmo
Quando as coisas não saem como o planejado, não entre

em pânico. Reflita sobre o acontecido e busque os motivos.
As lições poderosas são aprendidas com os erros.
Pergunte para si mesmo o que você pode fazer de diferente
quando deparar-se com a mesma situação novamente.
Embora seja tentador, não tente proteger ou evitar que o

time cometa erros. Em vez disso, dê espaço para que
cometam erros e esteja preparado e presente para ajudá-
los a aprender com a experiência.
Você não precisa estar ocupado trabalhando com o time o

tempo todo. E nem deve. Dedique um tempo para
desenvolver novas ideias e acompanhar o que está
acontecendo fora da empresa.
3.4.3. Dicas de Ouro para um Agile Coach
1. Não julgue;
2. Saiba ouvir;
3. Tenha uma postura positiva;
4. Não agrida seus valores;
5. Não opine, a não ser que seja solicitado;
6. Diferencie você dos seus resultados;
7. Seja um espelho;
8. Conheça os efeitos de suas palavras e expressões;
9. Deixe o time falar;
10. Sempre seja o seu maior fã, mas seja cuidadoso!
48 Andy Barbosa
3.4.4. Fronteiras de Atuação do Agile Coach
a. Dimensões de Atuação
Um Agile Coach pode atuar em 4 dimensões dentro

do universo organizacional. Ele pode desenvolver suas
atividades no âmbito individual, de um time ou de múltiplos
times, de um portfólio ou programa e ainda por toda a
organização.
Em todas as dimensões, é responsabilidade e de

competência do Agile Coach:
1. Desenvolver gestores e líderes; focar na

Cultura Ágil; estratégias Ágeis e Gestão de
Mudanças;
2. Formar mentores, facilitadores, aconselhar e

ciar uma interface e alinhamento dos times
com a gestão;

3. Acelerar a aprendizagem, formação,
sustentação e evolução das competências
individuais, do(s) time(s), líderes e gestores;
4. Fomentar e sustentar comportamentos,

práticas e métodos ágeis.
Caberá ao Agile Coach definir sua área de

atuação dentro destas dimensões, considerando as
competências, habilidades e experiências necessárias para
o desafio.
Dependendo do tamanho da organização,

quantidade de indivíduos, times, portfólios ou programas,
indica-se atuar com um time de Agile Coaches, visto o
alto nível de complexidade normalmente existentes nestes
ambientes e contextos.
b. Tipos de Atuação
Um Agile Coach pode atuar de uma ou mais

formas, de acordo com suas competências, habilidades e,
principalmente, capacidade de realizar, suportada
adequadamente pela sua atitude e experiência.
50 Andy Barbosa
Compreendendo os Tipos de Atuação do Agile Coach:
• Enterprise Agile Coach – EAC
Atua, no que podemos chamar, de quarta dimensão. É o

mais alto nível de atuação do Agile Coach, não impedindo
que atue também nas demais.
No entanto, será necessário muitas habilidades e

experiência para desenvolver a capacidade de toda a
organização utilizar a agilidade.
Isto inclui a estratégia de negócios, a mudança cultural, o

desenvolvimento de lideranças, os programas, os times e
pessoas, ao longo de toda a organização.
Deverá construir e desenvolver a cultura ágil em parceria

com a alta gestão da empresa, atuando com diretores,
gestores e demais líderes.
É bem possível que, nestes ambientes, seja necessário

estabelecer um time de Agile Coaches em virtude da alta
complexidade destes cenários, sendo fundamental que
o EAC tenha todas as habilidades necessárias como líder
servidor e atue como um efetivo líder de transformação.
• PERSONAL Agile Coach: atua no desenvolvimento

de competências em indivíduos e times com relação
aos comportamentos ágeis individuais. Essas
competências estão relacionadas com o
desenvolvimento de competências, disciplina,
engajamento, motivação, feedback, recompensas e
indicadores de desempenho (KPIs).
• PRODUCT Agile Coach: atua no desenvolvimento de

competências em indivíduos e times com relação aos
produtos de software. Essas competências estão
relacionadas com a gestão e estratégias de produtos

de software, roadmap, MVPs, marketing e vendas,
UX, product backlog, release management, ciclo de
vida, inovação e modelos de negócios, suporte,
inovação, EAD, além de indicadores de desempenho
(KPIs) dos produtos e portfólios.
• PROCESS Agile Coach: atua no desenvolvimento de

processos, fazendo uso dos frameworks ágeis (Scrum,
Kanban, XP, Lean, outros), devendo ser especialista
em um ou mais desses métodos, para que seja
possível suportar sua adoção no contexto de pessoas
e times. Deve ter competências com especificação de
requisitos, engenharia e desenvolvimento de software,
testes, qualidade, documentação, gestão de
demandas e indicadores de desempenho (KPIs).
• LEADER Agile Coach: atua sob as competências de

líderes com relação aos comportamentos ágeis e
desenvolvimento de times de alta performance. Essas
competências estão relacionadas com a definição e
alinhamento estratégico, perfil, atitudes,
desenvolvimento de competências, colaboração,
multidisciplinaridade, gestão de conflitos, engajamento,
motivação, feedback, empowerment e KPIs.
Mais uma vez caberá ao Agile Coach definir suas

fronteiras de atuação, considerando as 4 dimensões e 4 tipos de
atuação nos quais deseja desenvolver suas competências.
Porém, para que seja um profissional com maior

desenvoltura, é fundamental que se capacite, pelo menos, nos 3Ps
do Agile Coach (Pessoas, Processos e Produtos) pois
possivelmente, em determinados contextos, mesmo as competências
mínimas já serão suficientes para promover as mudanças e
transformações necessárias e desejadas pelo cliente.
52 Andy Barbosa
A ATIVIDADE DE COACHING ÁGIL NA

PRÁTICA
4.1. O que é Transformação Ágil
A Transformação Ágil é uma abrangente e significativa

mudança organizacional guiada, motivada pela adoção e exercício
de novas práticas, que denominei de Comportamentos Ágeis, os
quais renovam hábitos e processos, quebram paradigmas,
reconfiguram os modelos de gestão, liderança e relacionamento,
impactando nas pessoas, processos, estruturas, cultura, clientes e
estratégias do negócio simultaneamente.
Seu objetivo é “atualizar” o modelo de gestão das

empresas, tornando-as mais competitivas, flexíveis e preparadas
para o novo mundo.
A Transformação Ágil, como já dito, é uma mudança

organizacional que objetiva modernizar e “atualizar” o modelo de
gestão das empresas visando torná-las mais competitivas, flexíveis
e preparadas para enfrentar um mundo cada vez mais complexo,
dinâmico e imprevisível.

Para que isso torne-se possível, será necessário quebrar
alguns paradigmas e tratar com algumas questões delicadas e
relevantes, que impactam nas pessoas, processos, cultura e
comportamentos, liderança e estratégias do negócio, sendo que um
ciclo de Transformação Ágil envolve:
a) Adotar novas formas de pensar e agir
As novas formas de pensar e agir são aquelas propostas

pelo Growth, Lean e Agile Mindset.
Eles nos conduzem a buscar desafios e encarar as falhas

como aprendizado. Veem o esforço como o caminho para
a excelência. Nos desafiam a entregar o mais rápido
possível e com qualidade, promovendo autonomia dos
times, respeitando as pessoas e eliminando os
desperdícios. Além disso, priorizam as pessoas e os
relacionamentos, colaboração com o cliente e ainda a
capacidade e flexibilidade para aceitar e promover as
mudanças.
b) Readequar as estratégias dos produtos e negócios
Tendo uma visão mais ampla do produto e do mercado,

produzindo apenas aquilo que realmente gera mais valor
para o cliente.
54 Andy Barbosa
c) Aderir aos novos modelos de gestão
Horizontais, enxutos, desburocratizados, com menos

regras e mais valores, com ênfase nas pessoas e relações,
com visão do cliente, poder descentralizado e foco nos
resultados.
d) Requintar as práticas de liderança e relacionamento
Os líderes ágeis devem ter perfil educador e inspirador.

Devem ser visionários, e dar um bom exemplo. Devem ter
habilidades de treinador, mentor, orientador e facilitador,
sem esquecer dos resultados.
e) Promover uma profunda renovação da Cultura

Organizacional
De menos regras e mais valores, menos cargos e mais

papéis, de dignidade para todos e preocupação com o
intangível, de inovação, inspeção e adaptação.
f) Admitir, combinar e praticar os métodos ágeis
Levá-los para toda a organização, adotando frameworks

como Scrum, Kanban ou XP para gerir seus projetos e
produtos e sustentar a agilidade por meio de
comportamentos.
Quando bem conduzida, a transformação ágil oferece infinitas

possibilidades. Pode ser a chance de:
a) Inovar e reinventar a empresa;

b) Pode ser o momento de colocar a pessoa certa no lugar
certo, conquistando mais engajamento e
comprometimento, satisfação e produtividade;
c) De oxigenar a organização, com novos comportamentos,
novos talentos, novas práticas, novos clientes;

d) De quebrar paredes e integrar os times, melhorando a
comunicação, aumentando a visibilidade e colaboração;
e) De dar um novo sentido e propósito para o negócio e as
pessoas com maior foco no cliente, dignidade para todos e
maior sentido de pertencimento.
4.2. Preparando-se para a Jornada de Coaching Ágil
Bom, antes de qualquer coisa, para ser um bom Agile

Coach, é fundamental ter plena compreensão e ter experimentado
na prática como a Cultura Ágil funciona.
Conhecimentos sobre o assunto é fundamental, mas

habilidade na aplicação é ainda mais importante. A experiência
como praticante ágil possibilitará fazer uma melhor avaliação do
contexto, de como tudo isso funciona. A possibilidade de usar
exemplos reais para ilustrar seus conselhos, dicas e orientações,
oferecerá mais segurança e facilitará a aceitação das pessoas e
times.
Antes de começar a trabalhar com o time, mobilize-o e

esclareça sua função. Exponha os benefícios que você quer trazer.
O que você espera de você mesmo, das pessoas, do time e dos
líderes.
Para ajudá-lo a descobrir a melhor maneira de apresentar-
se, Rachel e Liz (2009) sugerem algumas perguntas que são úteis
antes de iniciar seu trabalho com o time:
1. Motivação:
Por que estou treinando este time?
Qual diferença eu quero fazer?
O que eu quero aprender?
2. Habilidades:
O que tenho para oferecer?
O que as pessoas precisam saber sobre mim?
56 Andy Barbosa
Como vou disponibilizar essas informações para a

equipe?
3. Responsabilidades:
Preciso obter consentimento de alguém para começar o
trabalho?
Quais são as responsabilidades “oficiais” do meu papel?
Alguns destes conflita com o Agile Coach?
Como vou acompanhar meu progresso?
Como vou saber quando terminar?
4. Suporte:
Que apoio posso obter dos outros?
Como serei apresentado ao time?
Existem outros Agile Coach com os quais preciso
trabalhar?
Preciso comunicar o progresso do meu trabalho para
alguém?
4.2.1. Apresentação para o Trabalho
Ser apresentado adequadamente ajuda a construir

credibilidade e confiança. Esses são dois pontos fundamentais e
essenciais para que ouçam você. Todos precisam entender o que
você pode oferecer e qual apoio possui da alta administração. Caso
estejam iniciando com a Cultura Ágil, indica-se também, uma breve
apresentação sobre o tema e seus benefícios, a fim de dar sentido
ao seu papel.
E quem faz a apresentação? Depende do caso.
• Agile Coach Externo
Se você for contratado como um especialista para ajudar

os times a melhorar, fale com o patrocinador para marcar
uma apresentação. Ajude-os a fazer uma introdução
poderosa, certificando-se de que eles sabem quais

credenciais serão relevantes para serem mencionadas à
equipe.
• Agile Coach Interno
Se você foi convocado pelo seu líder ou gestor para atuar

em um projeto interno, seja ele um piloto ou para suportar
uma implantação mais ampla na empresa, o time precisa
saber sobre seu novo papel. Eles também precisam saber
mais detalhes sobre o plano de transformação. Busque
apoio de um gestor sênior, com alguma autoridade. Ele
pode apresentar e explicar os drivers da agilidade para
todos na organização. Isso demonstrará que você tem
apoio da alta administração e aumenta as chances de a
equipe prestar atenção para suas recomendações.
Apresentações são uma via de mão dupla. Elas dão

oportunidade de conhecer as pessoas do time. Eles podem estar
preocupados com a sua atuação, que tenha uma agenda ou
objetivos ocultos.
Fale abertamente sobre suas motivações e porque assumiu

o desafio de ser um Agile Coach. Mostre que está ao lado deles,
perguntando sobre suas expectativas e medos com relação ao
projeto de transformação. Isso lhe dará subsídios sobre o que fazer
para apoiá-los e ganhar confiança.
Após sua apresentação, sugere-se que passe um tempo

com o time, observando e conhecendo cada membro, como eles
funcionam como time. Sente-se ao lado deles em vez de observar
de longe. Teste se misturar e integrar-se, caso contrário, a equipe
apresentará sempre seu melhor comportamento quando você
estiver por perto.
Por fim, o time ainda precisa adquirir confiança em sua

capacidade e experiência antes de estar disposta a seguir sua
liderança. Para isso, faça algum tipo de workshop ou dinâmica
58 Andy Barbosa
prática sobre agilidade e cultura ágil. Isso sensibilizará o time e

aumentará sua credibilidade.
4.3. Mas, por onde começar?
Você provavelmente deve estar ansioso para começar.

Mas por onde começar? Não há lugar certo. A abordagem mais
simples é escolher uma coisa e entrar. Se não está óbvio qual o
problema a trabalhar primeiro, então você pode adotar algumas
abordagens ágeis para identificação.
O mais indicado seria iniciar com um diagnóstico do

contexto. Coletar expectativas dos stakeholders também lhe
permitirá ter um “cheiro” sobre possíveis problemas.
Fazer um brainstorming com o time também lhe trará

elementos. Tudo isso resultará em uma lista (backlog) que deve ser
priorizada segundo a sua missão de Agile Coach.
Para cada item da lista, defina um plano de ação.

Determine prazos, recursos para execução, responsabilidades.
Acorde isso com o time. Defina metas e indicadores para
acompanhar o progresso e avaliar o seu próprio desempenho.
Pronto. Agora você tem um ponto de partida! Mãos à obra.
4.3.1. Cerimônias
Como Agile Coach você tem diversas oportunidades formais

nas quais pode e deve atuar ativamente junto às pessoas e times.
Isso envolve participar em algumas cerimônias como:
1. Facilitador do stand-up meeting;

2. Facilitador do Sprint Planning;
3. Facilitador da execução do Sprint;

4. Facilitador do Sprint Review;
5. Facilitador da retrospectiva;
6. Facilitador e mediador de reuniões;
7. Facilitador na priorização de backlogs;
8. Facilitador no planejamento e refinamento de produtos;
9. Facilitador após a retrospectiva;
10. Facilitador em conversas do time;
11. Facilitador na sincronização de times;
12. Facilitador na transição de membros do time;
13. Facilitador na avaliação de desempenho;
Caberá ao Agile Coach, de acordo com o contexto, determinar

os melhores momentos para atuar. Inclusive criando cerimônias
específicas ou personalizadas às necessidades de cada ambiente.
4.4. E, como manter o ritmo do trabalho?
Desenvolver times ágeis e, ainda mais, implantar a Cultura

Ágil, leva tempo. Inicialmente parecerá que você não está
progredindo. Haverá contratempos ao longo do caminho que
podem, inclusive, te fazer pensar em desistir. Então, como se
manter motivado e manter o ritmo do trabalho?
James Shore, especialista em transformação ágil, afirmou

que “A mudança organizacional está fora do seu controle. Encontre
pequenas coisas no trabalho que você pode fazer todos os dias e
que lhe dão uma sensação de satisfação”.
Quando as coisas estiverem andando devagar, não se sinta

mal. Tente dar um pequeno passo todos os dias. James descobriu
que, embora essas pessoas não mudassem a forma como
trabalhavam no início, pelo menos ele conseguiu mudar a forma
como as pessoas pensavam a respeito.
Essa mudança mental no time é invisível, então parecia que

não estava progredindo. Mas explicar e compreender as ideias é um
60 Andy Barbosa
passo fundamental e necessário antes de colocar a agilidade em

prática.
4.4.1. Possíveis Obstáculos
• Falta de Alinhamento
Algumas organizações podem estar buscando adotar a

Cultura Ágil sem realmente compreender o que ela
significa. Até mesmo, em alguns casos, a expectativa da
alta administração, por exemplo, pode estar desalinhada
com o propósito desta filosofia. Isso poderá comprometer
seu trabalho em todos os sentidos. Caberá ao Agile
Coach determinar e alinhar com todos, os objetivos do
projeto.
Deve-se verificar se estes objetivos realmente poderão ser

atendidos por meio da transformação e se a empresa
realmente está disposta a enfrentar uma nova realidade,
que obrigará muitos a sair da zona de conforto. Neste
contexto, o Agile Coach pode, inclusive, sugerir adiar o
projeto até que a empresa tenha uma melhor percepção de
seus objetivos.
• Falta de Competência ou Experiência
Caso depare-se com alguma situação que está fora da sua

competência ou experiência, seja honesto com o time em
vez de blefar. Um Agile Coach não precisa ter todas as
respostas. Às vezes é até melhor não as ter. Não ser um
especialista pode, inclusive, ajudá-lo a manter-se afastado
do problema e vê-lo de uma perspectiva diferente. Ajude,
no entanto, o time a trabalhar com a questão. Facilite a
discussão, pesquise o que outros times ágeis estão
tentando fazer sobre o assunto dentro e fora da sua
empresa. Se considerar que o time precisa de ajuda

especializada, explore possibilidades de contratar um
especialista para orientá-los.
• Bloqueadores da Cultura Ágil
Em determinados momentos podemos encontrar times que

impõem sérios obstáculos para a transformação ágil.
Recomenda-se que se identifique isto antes de iniciar o
trabalho. Caso contrário, pode ser uma experiência
frustrante para todos os envolvidos, e os problemas
causados por não estabelecer as condições ideais de
partida, podem fazer com que as pessoas culpem a Cultura
Ágil pelas falhas.
Muitas vezes os bloqueadores são técnicos, em outras, são

organizacionais ou comportamentais. Quando uma
empresa está no meio de um processo de reorganização,
muitos estão mais preocupados em manter suas posições,
em vez de se tornarem ágeis. Sugere-se, nestes casos,
agir com prudência e velocidade baixa, pois a pressão no
time já é muito perturbadora e você provavelmente perderá
o seu tempo.
4.5. E, como apresentar os resultados do seu trabalho?
Antes de iniciar o trabalho de Agile Coach recomenda-se

estabelecer com o cliente um “Acordo de Trabalho” formal, na
forma de contrato, ou mesmo informal, no qual conste as metas e
objetivos, as formas de apresentar os avanços e resultados e a
periodicidade da “prestação de contas”.
Tenha prudência ao assumir metas. Saiba que, em se

tratando de processos complexos de mudanças, muitas vezes, o
desempenho inicial pode até ser inferior que o atual, regularizando-
se e depois crescendo, melhorando.
62 Andy Barbosa
Deixe isso claro, explique das possibilidades. Justifique

com números. Caso contrário seu trabalho poderá ser
comprometido.
Sugere-se, ainda, avaliar o ritmo do trabalho analisando o

seu próprio desempenho. Olhe para trás e reflita: os times são mais
ágeis agora do que há um mês? Você teve uma influência positiva
no time?
Revise os questionamentos feitos na fase de preparação

para o trabalho e também os itens definidos no Acordo de Trabalho
e veja se estão sendo atendidos.
Busque evidências dentro do próprio ambiente.
Verifique a perícia e segurança como são agora

executadas as atividades que você facilitou e implementou. Aplique
uma pesquisa de percepção (antes e depois) nas pessoas e times.
Demonstre os planos de ação planejados e realizados. Apresente
os novos hábitos incorporados, as mudanças estruturais
promovidas. Todos esses fatores são impactos do trabalho
realizado pelo Agile Coach.
Crie uma cerimônia específica para isso, dê importância

para este ato. Envolva os principais stakeholders, valorize os times,
enfatize a cultura ágil, interaja e peça contribuições. Leve membros
ou líderes de times para que façam depoimentos do tipo antes >
depois.
Tudo isso ajudará a fomentar os comportamentos ágeis

dentro da alta administração e justificar seu trabalho.
4.6. Seu trabalho deve ter começo, meio e fim
O trabalho do Agile Coach é um processo, ou seja, tem

início, meio e fim. Não é uma coisa eterna, que durará pelo resto da
vida. Você poderá ter diversos “ciclos” se você quiser ou o cliente

desejar, mas cada ciclo precisa ter um objetivo, meta e prazo
definido e, dessa forma, em algum momento chegará a hora da
conclusão do processo.
Seu objetivo como Agile Coach não é virar muleta. É

fortalecer o cliente, as pessoas e os times para que eles possam
caminhar sozinhos após a conclusão do processo.
Você pode continuar dando suporte, caso seja necessário.

Mas ao longo do tempo, todos devem compreender que são as
melhores pessoas para buscar sua própria solução.
Como Agile Coach você deve apenas ser o mediador e

acelerar essa busca, provocando o modelo mental das pessoas
para que não caiam com facilidade em armadilhas, além de prepará-
las para definir estratégias a serem implementadas quando estas
armadilhas forem inevitáveis.
O trabalho do Agile Coach também não acontece apenas

na presença ou “dentro” da empresa do cliente.
A maior parte da “magia” acaba acontecendo entre os

intervalos de intervenção com os times e as pessoas, oportunidade
na qual eles continuam “processando” o que aconteceu quando
atuamos juntos, executando seu plano de ação, se percebendo
cada vez mais e tomando decisões mais assertivas, fazendo com
que cresçam e evoluam, tornando-se livres e autônomos.
Portanto, saber o momento certo de encerrar um ciclo, abre

novas oportunidades, tanto para o Agile Coach como para os
times, dando uma sensação de missão cumprida.
64 Andy Barbosa
CONSTRUINDO TIMES ÁGEIS
5.1. O que é um Time Ágil?
O sonho de toda a empresa é poder contar com times que

se comprometam com seus objetivos e sejam focados em
resultados. Ao mesmo tempo, que haja confiança e colaboração
entre os membros, e ainda, um grande senso de união e respeito.
Todas estas características estão presentes em times de alta
performance.
Ambientes ágeis, por sua vez, exigem intensa adaptação e

colaboração, além de um processo de feedback muito rápido e
contínuo.
Quando isso funciona, temos um aumento de qualidade

dos produtos e processos, maior satisfação dos clientes e pessoas,
pouco ou menor desperdício, além de entregas com maior valor
agregado, gerando resultados mais expressivos e convincentes.
Um time é um grupo de pessoas que possuem talentos e

competências distintas, mas que se complementam. Esse grupo se
une para colaborar, tendo como finalidade alcançar uma meta, um
resultado, pelo qual os membros se apoiam mutuamente e se

consideram responsáveis, atuando com alto grau de
interdependência, comprometimento e determinação para atingir
um objetivo comum, ou seja, cumprir uma missão!
Um time ágil e de alto desempenho, demonstra elevada

competência individual e coletiva, além de altos níveis de
comprometimento e engajamento.
São pessoas realmente alinhadas, que tem em comum

valores, visão e objetivos, ao mesmo tempo que tem riqueza,
diversidade e multiplicidade de conhecimentos, skills, bagagens,
opiniões e ideias.
Quando analisamos mais a fundo os Times Ágeis de Alta

Performance, encontramos algumas características fundamentais e
que precisam estar presentes nestas formações:
a) Autogerenciamento
Quando você trabalha com Times Ágeis, você não precisa ficar
tomando conta e nem cobrando pelas tarefas. Esses times têm
um alto grau de responsabilidade e se auto gerenciam. Times
Ágeis não aguardam que os gestores ou líderes lhes distribuam
ou atribuam trabalho. Cada profissional tem discernimento,
capacidade e atitude de verificar as demandas existentes e
assumir as tarefas pendentes, sem restrições.
b) Diversidade
Um time ágil de alta performance é composto por diferentes

tipos de pessoas, com visões, habilidades, competências e
perspectivas diferentes, o que favorece a coalizão de ideias.
Esta formação promove um ambiente propício para troca de
conhecimentos e informações, aumentando a produtividade e
desempenho, não havendo a necessidade de criação de uma
área isolada para inovação, pois todos são considerados
capazes e incentivados a contribuir e inovar tudo!
66 Andy Barbosa
c) Objetivos Claros
Um time ágil de alta performance tem propósitos claros e

compartilhados. Eles sabem onde estão indo e em que direção
estão seguindo. Times Ágeis experimenta, erram, acertam,
aprendem mais, e ainda entender o que funciona e o que
precisa melhorar para cumprir com sua missão.
d) Interdependência
Os membros de um Time Ágil de Alta Performance,

compreendem e têm consciência que uma ação individual
impactada, positiva ou negativamente em todo o time. Por outro
lado, sabem que qualquer ato do time, reflete no indivíduo,
fazendo com que todo o sucesso ou fracasso dependa e seja
sentido por todos.
e) Autodesenvolvimento
Times ágeis cultivam continuamente suas competências, por

entender a importância destas para o seu melhor desempenho,
resultados e qualidade das entregas. Um Time Ágil conhece
seus membros, suas competências essenciais, necessárias e
desejadas, e estabelece estratégias para desenvolvê-las,
mantendo um pleno e permanente alinhamento destas, com a
visão do negócio e crescimento das pessoas e dos times.
f) Colaboração
Times ágeis promovem um ambiente colaborativo, incentivando

a troca de ideias no time e entre times. A troca de experiências
incentiva a criatividade, fomenta à inovação e favorece a busca
por soluções mais racionais para realizar o trabalho, o que
reduz ainda mais os desperdícios, e acelera a entrega de valor.
Um ambiente colaborativo ainda aumenta a produtividade,
valoriza e motiva as pessoas e aumenta os níveis de
engajamento.

Quero destacar ainda, que muito mais desafiador do que
formar bons times será mantê-los e desenvolvê-los.
O segredo para conseguir esta mágica é relativamente

simples: basta ter lideranças que ajam como ótimos coaches e
mentores. Coaches quando focam a melhoria contínua de
performance e mentores quando estimulam o autodesenvolvimento
e o aprendizado contínuo dos liderados.
Mas o segredo fundamental é: montar o time certo (a

escalação é o primeiríssimo passo) e aprender a tirar o melhor de
cada um.
5.2. Os Princípios dos Times Ágeis
Segundo Max Wenzin (https://www.crisp.se/konsulter/max-

wenzin), construir um time ágil, que funcione bem, é complicado.
Existem muitos fatores a serem considerados. O time atual,

se houver, competências e habilidades necessárias, pessoas
disponíveis, política organizacional, espaço físico, etc.
No entanto, existem alguns fatores que na maioria das

vezes, mas nem sempre, funcionam. Esses fatores podemos
chamar de Princípios Fundamentais para Times Ágeis e de Alta
Performance:
a) Estáveis
Manter times juntos por um longo período é fundamental e

muito valioso. Formar times leva tempo. As pessoas se
conhecem mutuamente e, ao longo do tempo, aprendem a
colaborar com mais eficiência. Manter times estáveis não é algo
fácil, pois tudo muda o tempo todo. As pessoas entram e saem
da empresa, são transferidas, ganham férias ou são
promovidas. Porém, quanto mais estáveis se mantiverem os
times, melhor será o desempenho.
68 Andy Barbosa
b) Multifuncionais
Tudo fica mais rápido e desafiador se houver pessoas com

diferentes habilidades no mesmo time. Além disso, os vários
perfis, experiências e pontos de vista dos membros, melhoram
as decisões e qualificam os produtos. É claro que nem todos os
times precisam dos mesmos papéis, e que um mesmo papel
deve estar presente em todos os times. Porém, um time
multifuncional tem maiores chances de construir algo do
começo ao fim e com mais qualidade.
c) Pequenos
Um time de 5 a 9 membros, em média de 7 pessoas, tem sido

considerado ótimo entre os praticantes ágeis. Uma explicação
para isso é que, quando um time cresce demais, a comunicação
fica dificultada, a interação fica comprometida. Basicamente, é
muito demorado, para não dizer inviável, conversar com todos,
todos os dias.
d) Integrados
Os times devem sentar-se juntos, na mesma sala, obviamente

que na mesma cidade e país. Porém, existe organizações que
conseguem ter times de alto desempenho e que colaboram,
usando a tecnologia como aliada. No entanto, é muito mais
difícil, e o fácil é bem melhor. Se um membro do time ficar
empacado em alguma coisa, é muito mais fácil levantar da
cadeira e dizer “Ei, preciso de uma ajuda aqui, por favor!”, do
que agendar uma videoconferência com outra pessoa,
quilômetros distantes e em outro fuso horário.
e) Dedicados
Trabalhar 50% do tempo no time A; 40% no time B; e 30% no

time C não funciona. Veja! A matemática não fecha! Trabalhar
na prioridade máxima em tudo é humanamente impossível
quando existem três prioridades. Além disso, os outros

membros do time nunca podem contar quando tiverem acesso
a 50% do outro. E isso é muito ruim! É improdutivo.
f) Alinhados
Todos os membros devem estar alinhados e cientes dos

objetivos comuns, regras e valores do time. Isso evita conflitos,
mantém o foco e a harmonia no trabalho. Havendo clareza e
um alinhamento constante, caso algum membro desvie seu
foco, viole uma regra ou “esqueça” de algum valor, o próprio
time se encarrega de “lembrá-lo” e trazê-lo de volta à realidade.
Para completar, é fundamental também que um bom time

ágil tenha um bom nome. Isso evita que eles sejam rotulados e
conquistem uma personalidade única, independente do projeto ou
produto que estejam desenvolvendo naquele momento.
5.3. As Práticas dos Times Ágeis
Como vimos, um time é um grupo de pessoas que se unem

para colaborar. Esta colaboração visa alcançar uma meta comum
para qual os membros se apoiam mutuamente e se consideram
responsáveis. Um time é um grupo de pessoas com alto grau de
interdependência, determinados a atingir um objetivo, completar
uma tarefa ou superar um desafio, ou seja, cumprir uma missão.
Um time realiza mais que um grupo e muito mais que todas

as expectativas razoáveis esperadas de cada um de seus membros
individualmente. Isto é, um time possui um efeito sinérgico, onde um
mais um, é muito mais do que apenas dois.
Dentro de times ágeis, os membros não apenas cooperam

em todos os aspectos. Eles compartilham aquilo que é
tradicionalmente conhecido como funções de gestão: planejamento,
organização, normas internas, definição de metas, revisão de
desempenho, estratégias de gerenciamento, aprendizado e
crescimento, além de assegurar os seus próprios recursos.
70 Andy Barbosa
Um time, portanto, pode produzir muitos mais que um

grupo, pois ninguém conhece mais e melhor o trabalho, objetivos e
competências do que cada um dos seus membros. Quando o time
se conhece, detém domínio sobre si, e não tem receio de mostrar
do que é capaz.
Diante deste contexto, um Time Ágil adota as seguintes

práticas:
a) Auto-Organização
Times ágeis são conectados na crença de que todos podem e

devem participar das decisões importantes. Isso é muito
significativo para eles pois os torna mais criativos e motivados.
Além disso, decisões em time, tendem a ser mais assertivas,
pois fazem uso da inteligência coletiva.
Eles não dependem e nem precisam de um chefe dando

ordens. Eles tomam decisões consensuais pelo bem do todo,
minimizando riscos, eliminando gargalos e evitando que fiquem
“presos” no processo, aguardando a decisão de alguém,
prejudicando a performance de todos.
b) Colaboração
Acontece por meio da integração dos membros e suas

características multifuncionais. Eles compartilham
conhecimento e informações de forma mais rápida, clara e
consistente.
Dentro de um time ágil, todos se sentem comprometidos com

todo o fluxo de trabalho, independente do seu papel específico.
A preocupação do time passa a ser com o todo e não com

tarefas isoladas. Isso faz com que as pessoas se ajudem, se
complementem, se desafiem e se apoiem em busca do desafio
maior.

c) Responsabilidade
Os times ágeis tomam decisões de forma colaborativa e

distribuída. A liderança pode, inclusive, mudar de mãos a cada
novo desafio.
Os membros precisarão ter maturidade para enfrentar e

conviver com isso. Eles confiam uns nos outros, e sabem que
os pares estão fazendo o melhor trabalho possível em busca do
resultado desejado.
Eles entendem que a decisão de um membro é a decisão do

time, o que garante fluidez ao trabalho. Além disso, o senso de
responsabilidade é um alicerce que impulsiona as pessoas pela
busca da melhoria contínua.
d) Generosidade
Aspecto muito comum em times ágeis, porém frequentemente

negligenciado por causa da pressão do dia a dia. O impacto
direto desta prática está relacionado com a gestão do
conhecimento e competências do time.
Se você sabe algo que ninguém mais sabe, você deve encarar
isso como uma ótima oportunidade de compartilhar e fazer com
que todo o time e a comunidade ágil cresça.
e) Cuidado
Em times ágeis, os membros estão sempre preocupados uns

com os outros. Se algum membro não está indo bem, todo o time
desacelera ou busca compensar, de alguma forma.
Ter cuidado com os pares constrói o equilíbrio necessário para

se alcançar e manter um estado de alto desempenho e
colaboração. As cerimônias específicas como, por exemplo, a
retrospectiva no Scrum ou reunião diária no XP, podem ser
72 Andy Barbosa
usadas para trazer alguém de volta para a realidade, e permite

que o time possa se “curar” e seguir em frente.
f) Comunicação
Times ágeis estão em constante comunicação, buscando

sempre a melhoria contínua e tendo o suporte dos métodos
ágeis para isso acontecer em momentos certos, como as
reuniões diárias, de planejamento e retrospectivas.
Porém, é de extrema importância que seus membros não

deixem para conversar apenas entre si, apenas nas cerimônias
ou momentos de descontração.
Para isso é fundamental criar um ambiente propício para

comunicação, fazendo uso de técnicas como a gestão visual,
conversas face a face e ainda, não se esquecendo, que
processos também comunicam.
Portanto, um fluxo de trabalho eficiente deve fluir com toda a

informação necessária para uma perfeita execução da atividade,
e um melhor resultado de entrega.
Para encerrar, acredito que você já deve ter na ponta da

língua, diversas outras práticas que considera relevantes para um
time ágil. É óbvio que elas não se resumem às 7 aqui apresentadas,
no entanto, elas podem lhe dar uma base para iniciar e, a partir daí,
melhorar e inovar.
5.4. Os Membros de um Time Ágil
Os Membros de um Time Ágil são profundamente

comprometidos com o crescimento e o sucesso coletivo. Sabem que
um time realiza muito mais que um grupo e muito mais do que todas
as expectativas razoáveis esperadas de cada um deles de forma
individual. Isto é, um time possui um efeito sinérgico, onde um mais
um é muito mais do que apenas dois.

Em um Time Ágil os membros não apenas cooperam em
todos os aspectos. Eles compartilham aquilo que é tradicionalmente
conhecido como as “funções de gestão”, dentre elas: planejamento,
organizações, normas, definição de metas individuais, revisão de
desempenho, estratégias de gerenciamento, crescimento e
desenvolvimento, além de assegurar e melhorar seus próprios
recursos e competências continuamente.
Os Times Ágeis têm plena consciência sobre quais

competências coletivas e individuais necessita para melhor
desempenhar seu trabalho. Eles estão continuamente empenhados
em manter o alinhamento entre o perfil dos membros versus as
expectativas e necessidades do time.
Além disso, cada membro é capacitado, apoiado e ainda,

deve ter maturidade, para liderar e ser liderado. Tudo dependerá do
contexto.
Um sucesso ou um fracasso sempre é sentido por todos.

Não se culpa um ou outro membro pelos fracassos. O que os
incentiva a ter coragem para aproveitar novas oportunidades e
correr riscos. Os sucessos são celebrados por todos, o que
incentiva a definir e obter maiores e melhores resultados.
Por fim, fracassos são assumidos como lições aprendidas

e oportunidades de aprendizado e crescimento.
Todas essas ações favorecem a sinergia do time,

favorecendo uma entrega de valor superior, mesmo diante de
adversidades.
Um time pode entregar muito mais do que um grupo, pois

ninguém conhece mais e melhor o trabalho, os objetivos, os
motivadores, as competências e a capacidade individual e coletiva
do que cada um dos seus membros. Além disso, quando o time se
conhece, ele detém o domínio sobre si, ele não tem receio de
mostrar do que é capaz e também superar seus limites.
74 Andy Barbosa
5.4.1. Características das Pessoas de Alto Desempenho
Segundo Alex Bonifácio (2013), no livro Pense Grande,

apenas 5% das pessoas conseguem aproveitar ao máximo seu
próprio potencial. E, integrar esse seleto grupo, tem pouca ou
nenhuma relação com questões genéticas, dons sobrenaturais ou
outras justificativas do tipo.
A chave, segundo o próprio autor, para usar todo o seu

potencial e ter sucesso está, na verdade, ligada à maneira como
este grupo de 5% encara o mundo e age diante dos próprios
desafios, incômodos e falhas. Lembra-se do Growth Mindset?
1) Não aceitam o mundo como ele é
Seja inconformado, mas tenha calma. Isso não significa sair

por aí quebrando ou reclamando de tudo. O conceito aqui
tem mais relação com a ideia de não tomar a forma, não
aceitar tudo como está posto.
Os achados científicos, as inovações e revoluções mais
relevantes da nossa história surgiram a partir do incômodo
e inconformismo de algumas pessoas.
"Grandes mudanças surgem dos inquietos, daqueles

exploradores que questionam o mundo e visualizam
oportunidades onde muitos só enxergam problemas. O
sociólogo italiano Domenico de Masi observa que, antes de
1687, muitas maçãs caíram na cabeça de várias pessoas,
mas só Newton soube deduzir a teoria da gravidade,
porque há anos atormentava-se com o problema", afirma
Bonifácio.
2) Encaram conflito interno e saem da zona de conforto
Mas para isso não basta apenas se incomodar. É preciso

encarar e lidar com o sentimento de incômodo.
Normalmente preferimos não o enfrentar, mas o
inconformado vê isso como uma oportunidade para

aprender e crescer, de mudar o status quo, mudar o
ambiente onde vivem. Essas pessoas tendem a ter
coragem suficiente para sair da sua própria zona de
conforto e ainda mobilizar os outros. E isso é fundamental
para que a realidade mude.
3) Não estão focadas em recompensas
Para essas pessoas as recompensas financeiras são

secundárias, são um efeito colateral das suas ações, nunca
o objetivo. Pesquisas comprovam que trabalhar pensando
apenas na recompensa, tem um desempenho inferior.
Quem não foca nisso, lida melhor com frustrações e é mais
criativo.
4) Sabem tirar o melhor da escassez de recursos
Pessoas de alta performance tende a não ver a escassez

de recursos como um obstáculo, mas sim como uma
oportunidade para criar e inovar.
A fundadora da Pastoral da Criança, Zilda Arns é um

exemplo disso. Para combater a desnutrição infantil, ele
criou a multi mistura dos ingredientes que já tinha ou
estavam disponíveis.
5) Encaram o fracasso como uma etapa o sucesso
Fomos criados para dar certo, e não para dar errado. E

também muitos jogam para não perder, ao invés de buscar
a vitória. As pessoas de alto desempenho não sucumbem
a estas visões.
Elas sabem que o fracasso ou a derrota é uma condição

para chegar lá.
Elas erram muito mais, porque produzem muito mais e,

também, acertam muito mais.
76 Andy Barbosa
6) Aceitam recompensas de longo prazo
Pessoas de alto desempenho compreendem que a

excelência em fazer algo levará tempo e exige muito treino,
experiência, paciência e, principalmente, persistência.
7) O sucesso tem outro sentido
Para pessoas de alto desempenho, sucesso não é

sinônimo de poder, status ou dinheiro. Sucesso é você
conhecer o seu propósito de vida, atingir seu potencial
máximo e levar esta semente para outras pessoas, ou seja,
socializá-la.
5.5. Formando Times Ágeis
Um dos fatores mais importantes para o sucesso de

estratégias ágeis nas organizações, diz respeito a formação de
times.
Nenhuma liderança é capaz de vencer sozinha, motivo pelo

qual é muito importante para o líder saber formar um bom time para
vencer os desafios que se apresentam.
Na fase de formação de Times Ágeis, sugere-se que seus

membros, objetivos, competências e responsabilidades sejam
formalmente declaradas e divulgadas, dando visibilidade desses
arranjos para todos na organização, facilitando a tarefa de garimpar
e até atrair novos membros dentro e fora da organização.
Na medida do possível, os Times Ágeis, como sabemos,

devem ser multifuncionais, compostos por profissionais com as
mais variadas capacidades e competências, que serão aplicadas
para cumprir com os objetivos do time.

Eles trabalham em conjunto para potencializar a entrega de
valor. Eles correm atrás de um mesmo objetivo. Eles falam de um
mesmo produto, de um mesmo cliente, de uma mesma feature.
Outra preocupação, neste momento, é o de colocar a

pessoa certa no lugar certo, ou seja, cada pessoa deve fazer parte
de um time e ocupar um papel no qual as suas competências e
habilidades sejam potencializadas. Além disso, é fundamental que
a pessoa se sinta bem em fazer parte daquele time e trabalhar ao
lado daquelas pessoas.
A empatia entre time e indivíduo, e vice-versa, deve ser

priorizada, sempre.
Por fim, cada time deverá ter a capacidade e autonomia

para se auto organizar frente aos desafios, projetos ou demandas.
Ninguém é melhor do que o próprio time para determinar o arranjo
com o qual aturará dependendo do contexto. Inclusive quem será o
líder da “rodada”.
Para facilitar este processo, sugiro alguns passos a serem

seguidos na formação de times, visando dar suporte aos valores e
princípios da agilidade necessários aos times ágeis:
1. Definir a missão do time (qual a razão pela qual este

time existe, qual o motivo que foi concebido)
É importante que a missão do time esteja alinhada com

a missão e visão da organização. Isso é fundamental
para o sucesso do time. Não adiantará a empresa
apontar para um lado e o time andar para outro. Não
adianta o time ter foco no cliente se a empresa não tem.
Pense nisso!!!
2. Definir a estrutura do time
Essa definição de papéis e responsabilidades é

fundamental. Isso, inclusive, permite determinar o perfil
78 Andy Barbosa
e o tamanho do time, além de ser a base para definição

da matriz de competências.
3. Definir a matriz de competências
Nesta matriz devem constar aquelas que são

indispensáveis, as desejadas e as disponíveis. Podem
e devem contemplar competências técnicas e
comportamentais. Individuais e do time. Isso é
fundamental para planejar o desenvolvimento de
competências, selecionar novos membros e ainda
motivar todos em busca do aprendizado e crescimento.
4. Definir a matriz de responsabilidades
A matriz de responsabilidades também é um passo

importante. Cada papel descrito tem suas
responsabilidades que devem ficar claras e estar
visíveis para todo o time.
5. Definir uma matriz de autorização ou delegação
Em um ambiente de auto-organização é indicado que

se tenha uma matriz de autorização do time. Ou seja,
para cada decisão é possível descrever como ela deve
ocorrer. Eu costumo trabalhar com 5 níveis de
autorização:
• Determinar: a decisão é tomada pelo líder ou

gestor
• Consultar: o líder ou gestor consulta o time antes
de tomar a decisão
• Consensuar: a decisão é consensual entre o
líder ou gestor e o time

• Aprovar: o time decide e aprova com o líder e
gestor antes de decidir
• Confiar: o líder ou gestor delega plenamente a
decisão para o time…
Times com altos níveis de empoderamento ou

autonomia, tendem a ter uma matriz com maior
presença de itens assinalados como “Confiar”, ou
seja, tem mais liberdade para tomar decisões.
6. Definir as “regras de ouro” do time
As regras de ouro ou de conduta são aquelas definidas

e validadas pelos membros do time, as quais
determinam o que pode ou não pode ser feito, tornando
o ambiente prazeroso e virtuoso.
7. Definir metas e estabelecer o ambiente desafiador
Time sem metas, sem propósito não vai a lugar

nenhum. Estabeleça metas nas mais variadas
perspectivas. Seja de trabalho,
desenvolvimento pessoal e profissional, colaboração,
inovação, dentre outras. Apenas tome cuidado para
que as metas sejam atingíveis e também sejam
desafiadoras.
8. Definir critérios claros de seleção e novos

membros
A base para definição de critérios de seleção pode ser

a matriz de competências. A partir daí avaliar um
possível membro fica menos difícil. No entanto, o time
é quem deve decidir quem entra, de acordo com seus
critérios, preferências e perfis.
80 Andy Barbosa
9. Definir critérios claros de avaliação de

desempenho
Esse é um ponto fundamental para que seja possível

estabelecer e promover a meritocracia necessária em
times ágeis. A avaliação de desempenho deve permitir
avaliar a conduta individual e coletiva e, ainda, estar
pautada em KPIs e não em métricas puras e simples,
sempre com o objetivo de melhorar e não punir.
Depois disso tudo basta...
10. Acompanhar, avaliar e melhorar tudo.
Parece fácil, mas é extremamente difícil. No entanto, esse

é um bom desafio para líderes excepcionais e empresas que
buscam vencer!!! O mais importante é que tudo isso deva ocorrer a
quatro mãos. Ou seja, líder e time definem tudo, juntos, quando
possível!
Este não é um roteiro fixo e pré-determinado. É uma

sugestão! Dependendo do estágio do time ou da organização, essas
informações já existem e estão declaradas, basta organizá-las.
No entanto, todas elas são fundamentais para que seja

possível atender os princípios, características e práticas de
transparência, comunicação, alinhamento, auto-organização e
desenvolvimento de times ágeis de alto desempenho.
5.6. Estágios de Times
O modelo de Tuckman descreve os estágios para

desenvolvimento em pequenos times, apresentado para a formação
e interação ao longo do tempo, e é uma tentativa de descrever o
comportamento de times de trabalho, constituídos de poucos
membros e orientados à tarefa.

Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
Detalhando os Estágios dos Times:
1. Forming (Formação)
Etapa de identificação das metas, caracterizada por um

grande entusiasmo e baixos níveis de competências. Nesta
etapa, ocorre a formação do time e os membros começam
a interagir e reconhecer a liderança. É permeado por altas
doses de incerteza dos propósitos, estrutura e liderança.
Devem estar claras os objetivos, as tarefas e as
abordagens no trabalho. É o momento de cada membro
identificar-se com o outro e sentir-se integrado ao time,
sendo fundamental o papel e presença do líder nesta etapa.
Pode-se dizer que a orientação, experimentação, ensaios e
relações de dependência constituem o processo de
formação de um time.
2. Storming (Confrontação)
Etapa de definição das responsabilidades de cada

membro, caracterizada por baixo entusiasmo, ocorrência
de conflitos, resistências individuais e aceitação da
liderança, guerra de forças e estabelecimento da hierarquia
das relações. Muito pouco trabalho é realizado. As metas
estão estabelecidas, porém os papéis e responsabilidades
ainda não estão claros.
82 Andy Barbosa
3. Norming (Normatização)
Fase de coesão e criação da identidade do time, além da

definição do processo de trabalho. Caracterizada pelo
aumento do entusiasmo e dos níveis de competência. Os
conflitos já são bem menores. Os membros se conhecem
melhor, respeitam e confiam em suas habilidades. A
atuação do líder é fundamental na definição do processo
de trabalho e estabelecimento das normas. Todos os
processos devem estar alinhados com os papéis do time.
4. Performing (Atuação)
Fase da alta produtividade, execução e melhoria contínua.

Time focado, com energia totalmente concentrada no
desempenho e colaboração. Caracterizada por altos níveis
de entusiasmo e competências. Os membros do time já
estão de acordo e alinhados com as metas, processos,
papéis, responsabilidades, forma de trabalho e estilo da
liderança. A necessidade de acompanhamento é pequena.
O time já consegue produzir e reagir às mudanças de forma
autônoma. A geração de acordos é fruto da confiança,
resultando em membros altamente engajados e motivados
para o trabalho. As regras do time são mais flexíveis e
funcionais, a identidade muito bem definida, há sentimento
de orgulho e pertencimento, além de lealdade entre os
membros.
5. Adjourning (Dissolução)
Fim do ciclo. Fase final para grupos temporários ou

dissolução do time. O foco deixa de ser o desempenho e
passa a ser o encerramento e reconhecimento do trabalho.
É marcado também pela separação dos indivíduos.

Deve-se considerar ainda que:
a) Este processo não é rígido ou fechado;

b) Nem sempre haverá clareza da passagem de um
estágio para outro;
c) Alguns estágios podem ocorrer simultaneamente;
d) Mudanças de membros em um time, pode remetê-lo ao
estágio inicial, ou seja, Forming;
Adaptado de: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
5.7. Disfunções de Times
Times podem ser formados por profissionais muito bem

capacitados individualmente, entretanto, podem apresentar baixo
rendimento, porque o trabalho em time está disfuncional, ou seja,
falta inteligência coletiva.
Com base no best-seller “The Five Disfunctions of a Team”

ou “As 5 disfunções de um time”, de Patrick Lencioni (2002), aponta-
se as cinco principais disfunções do trabalho em time, começando
da mais crítica para a menos. No entanto, todas são extremamente
importantes.
84 Andy Barbosa
Detalhando as 5 disfunções de Times:
1. Falta de Confiança
Times de alto desempenho admitem seus erros, expõe

suas fragilidades e “lavam a roupa suja”, sem medo de
represálias ou julgamento. Se não há segurança
psicológica, isto é, se cada um não sente a liberdade para
expressar abertamente suas dúvidas, ideias ou
fragilidades, há pouco espaço para a colaboração,
tampouco para quebrar o estado de rigidez de pseudo-time,
no sentido de tornar-se um time de verdade. A falta de
confiança está ancorada na crença de invulnerabilidade.
Quando cada um toma consciência da vulnerabilidade de
si, dos outros e do próprio time, todos ganham empatia
mútua e motivação para avançar com energia na direção
dos objetivos.
Times que apresentam esta disfunção, gastam muito tempo

e energia em atitudes defensivas, evitando demonstrar
fraquezas, evitando pedir ajuda ou de ajudar os outros.
Você vai identificar que os times e as pessoas com estas
características:
• Escondem seus sentimentos e fraquezas uns dos

outros;
• Hesitam em buscar ajuda e
apresentar feedbacks construtivos;
• Evitam oferecer ajuda fora de suas áreas de
responsabilidade;
• Tiram conclusões precipitadas sobre as intenções
e atitudes dos demais;
• Falham em reconhecer e utilizar as habilidades
dos outros em benefício do time;
• Carregam mágoas;
• Evitam passar muito tempo junto;

Como resolver esta situação?
Os líderes são os responsáveis por fomentar um ambiente

de confiança. Para ganhar confiança um time precisa se
conhecer, e passar um tempo junto, compartilhando
experiências e conhecendo melhor uns aos outros.
Existem algumas ferramentas de facilitação que ajudam

neste processo:
• Personal Maps;
• Experiências Compartilhadas;
• Perfis de Personalidade/Forças/Fraquezas;
• Feedback Canvas;
2. Medo do Conflito
O clima de harmonia artificial é prejudicial para o

funcionamento do time. Esse clima é criado pelo medo do
conflito. É necessário que se esteja continuamente
resolvendo problemas – e eles nunca param de aparecer –
para gerar a real harmonia. Ou seja, a real harmonia não
vem da ausência de problemas, mas sim, do sentimento de
segurança que cada um tem em encarar e colocar os
problemas na mesa. Imagine um time, onde cada um
discute com paixão sobre aquilo que acredita, sem que
haja, ao final da reunião, o sentimento de ofensa, rancor,
ou melindre, e sim de que houve progresso real em alguma
direção.
Times que temem o conflito, apresentam as seguintes

características:
• Criam um ambiente onde a política da “boa

vizinhança” ganha espaço;
• Ignoram pontos polêmicos e que são críticos para
o sucesso do time;
86 Andy Barbosa
• Aceitam decisões sem debater, sem ponderar,

sem questionar;
• Tem reuniões sem graça, de pouca energia e
envolvimento;
• Evitam das opiniões quando são contraditórias;
Obviamente que sair discutindo e “lavando a roupa suja” do

time na próxima reunião não é recomendado. Mas, com
experiência e técnica, é possível identificar, facilitar e
aprender a falar abertamente sobre assuntos delicados e
difíceis, e a expor suas ideias, mesmo que sejam
conflituosas com as dos demais.
O próprio Lencioni sugere o uso de algumas ferramentas

para gestão de conflitos, como TKI, o “Livro de Campo” ou
ainda a CNV, além de aperfeiçoar a cultura
de feedback para facilitar a entrada em assuntos delicados
e sensíveis.
É importante que seus times tenham a oportunidade de

expor suas ideias abertamente, e o trabalho do Agile
Coach torna-se muito útil, fazendo uso de retrospectivas
direcionadas, condução de conversas difíceis, e outras
técnicas.
3. Falta de Comprometimento
Ela se expressa pelo comportamento ambíguo dos

membros. E esta ambiguidade é causada pela crença de
que há um veredicto unânime.
Mas o consenso é raro e o time fica paralisado em um jogo

que tanta acalmar a todos, mas que acaba incomodando a
todos. A ambiguidade cessa quando cada um pode
expressar sua opinião, inclusive aquele que discorda da
posição da maioria. Pessoas razoáveis querem apenas que

sua perspectiva seja ouvida – discordar para comprometer-
se.
Um time descomprometido fica sem direção e sem

prioridades convergentes. O time comprometido segue sem
hesitação na direção de um propósito comum, com claras
direções e prioridades.
Times com essa disfunção tem frases comuns como: “Eu

sabia que ia dar errado”, ou, “Se tivessem me deixado falar,
eu diria que teríamos problemas”. E, essas frases, são
positivas! E mais do que isso: não é possível ter o time
trabalhando para objetivos comuns sem que eles
expressem suas opiniões abertamente, e consigam alertar
para possíveis riscos nas decisões.
Times que não se comprometem:
• Criam ambiguidade dentro do time sobre

direcionamento e compromissos;
• Perdem oportunidades se fecham por análise
excessiva e atrasos desnecessários;
• Geram falta de confiança e medo de falhas;
• Retomam discussões sobre decisões passadas
incessantemente;
• Encorajam julgamento entre as intenções dos
membros dos times;
Mais importante que o consenso, precisa-se decidir. Não

busque consenso, mas sim, uma decisão ouvindo todos os
pontos de vista e opiniões, e indo atrás da “melhor decisão
para o momento”. Determine prazos claros para a tomada
de decisões, e incentive a discussão sobre ideias
abertamente e quando chegar a hora de tomar uma
decisão, tome!
88 Andy Barbosa
4. Fuga da Responsabilidade
Essa disfunção refere-se a falta de disposição dos

membros do time em monitorar e chamar a atenção dos
pares para comportamentos que estão desalinhados com o
propósito comum, normalmente por não conseguirem
manter conversas difíceis ou de fortes emoções, naturais
em qualquer tipo de confronto. Membros de Times Ágeis
estão dispostos a entrar na zona de perigo e superar
reações naturais de desconforto.
Quando um time evita a responsabilização, está

incentivando a mediocridade. Depender somente de um
líder para monitorar e cobrar é muito pouco. Times Ágeis
adotam o mesmo padrão para todos, questionando
livremente o baixo desempenho e cobrando ação, quando
necessário.
No momento em que há clareza sobre o que é esperado e

o que foi acordado, membros de times ágeis podem cobrar
uns aos outros. É necessário que o time esteja confortável
com cobrar todos sobre questões de desempenho e de
melhoria da atuação. Além disso, tais times garantem que
o padrão de trabalho seja elevado, e aqueles que
apresentarem comportamentos nocivos, sentem a pressão
para melhorar ou até podem ser desligados.
Times que falham em assumir responsabilidades:
• Criam ressentimento entre os membros;

• Encorajam a mediocridade;
• Perdem deadlines e entregas chave;
• Colocam um peso excessivo no líder do time como
única fonte de disciplina;

5. Desatenção aos Resultados
Essa disfunção ocorre quando os interesses individuais

estão acima dos coletivos. Times obtém sucesso quando
consideram os objetivos coletivos mais importantes do que
os individuais.
É comum pessoas focarem os resultados individuais para

deixar o curriculum bonito, ganhar mais dinheiro, ou obter
maior status social. Esse tipo de pessoa tende a deixar a
empresa quando ela perde força competitiva.
A busca por resultados individuais acaba por desestimular

as iniciativas colaborativas e de resultado. Um membro do
time que vê apenas seu próprio sucesso como mérito,
dificulta a possibilidade dos demais trabalharem para o
benefício de todos. É o jogador que fica eufórico por que
fez 1 gol, enquanto seu time perdeu de 7x1.
Como se comportam times desatentos:
• Crescimento estagnado;
• Raramente ganha dos competidores;
• Joga para não perder;
• Perde membros que sejam orientados para
resultados;
• Encorajam membros a focarem em seus
resultados pessoais;
• Facilmente se distrai com assuntos aleatórios;
Alinhamento, clareza de objetivos e dos resultados

esperados ajuda ao time se manter focado. É importante
também dar atenção aos comportamentos esperados do
time.
90 Andy Barbosa
AGILIDADE
6.1. A Metodologia Ágil
Os métodos ágeis (do inglês Agile Software

Development), como o próprio nome diz, envolve um conjunto de
melhores práticas e comportamentos que servem para acelerar o
ritmo dos processos de desenvolvimento de software.
A criação de um produto de software envolve a interação

dos mais variados fatores, como processos e pessoas. A dinâmica
do atual mercado, impõe agilidade na entrega de produtos e
atendimento, cada vez mais satisfatórios, do que foi demandado
pelo cliente. Os métodos ágeis representam uma novidade diante
das metodologias tradicionais por que, como já visto, valorizam a
interação entre as pessoas, a comunicação com o cliente e
priorizam as atividades que efetivamente agregam valor.
Com sua origem datada em meados dos anos 1990, o

conceito de Agile não demorou a ser difundido entre os
especialistas, o que resultou na criação de diferentes modelos que
dão suporte à gestão dos projetos.

A razão pela qual surgiram os métodos ágeis, como já
visto, é fazer frente aos modelos tradicionais de desenvolvimento,
apontados como lentos e burocráticos, com o objetivo de reduzir o
ciclo de desenvolvimento para semanas ou meses - nos modelos
"conservadores", esse ciclo pode durar anos.
Vale destacar que o termo "projetos", no universo do

desenvolvimento de software, e de acordo com o PMBoK, significa
"esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo".
Portanto, partindo do princípio de que os projetos têm início

e fim definidos, e que eles são planejados e desenvolvidos em
etapas, algumas das principais características comuns - além da
agilidade - de todos os métodos ágeis são:
• processo incremental;
• colaboração do cliente;
• adaptabilidade (cada projeto pode sujeitar e passar por
diversas modificações);
• simplicidade;
• feedback constante;
• times pequenos (mas com alto nível técnico);
Essas características são a essência da metodologia ágil.

É o que realmente a diferencia da metodologia tradicional. Todos os
frameworks ou métodos ágeis propõe processos, artefatos e
melhores práticas que respeitam essas características, e ainda
levam em consideração os valores e princípios declarados no
Manifesto Ágil, o qual fundamenta tudo!!! Veja a importância disso.
XP, Kanban, Scrum, Lean, são termos muito comuns na

área de desenvolvimento de software. Isso ocorre devido à enorme
revolução que os métodos ágeis causaram na forma de criar e
manter aplicações e softwares. Em outras palavras, essas
metodologias e frameworks revolucionaram a forma como
conduzimos projetos de software.
92 Andy Barbosa
6.1.1. Metodologia Ágil versus tradicional
Uma das principais características da Metodologia Ágil é

sua capacidade de adaptação. Isto permite que ocorram mudanças
no escopo do produto ou projeto, mesmo durante sua fase de
desenvolvimento, o que favorece a entrega de um produto mais
alinhado com a necessidade do cliente, o que gera mais valor e
qualidade.
A flexibilidade presente e proposta pela Metodologia Ágil,

permite que, de alguma forma, as alterações de escopo sejam
suportadas e absorvidas dentro dos múltiplos ciclos de
desenvolvimento, ao contrário de serem postergadas para o fim do
projeto ou depois da entrega do produto.
A metodologia clássica e preditiva, exige um grande,

minucioso e custoso planejamento prévio que, na maioria das
vezes, acaba perdendo o sentido, já que alterações e mudanças
são algo necessário, inevitável e natural durante qualquer projeto
de desenvolvimento de software.
A metodologia tradicional não facilita e nem deixa muito

espaço para adaptações ao longo do caminho. O que é
completamente diferente na filosofia Ágil.
Isso me remete à época, em que atuava como Gerente de

Projetos, fazendo uso do método clássico, no qual ao final do
planejamento somávamos até 20% de horas adicionais,
dependendo do contexto ou complexidade do cliente ou projeto, a
título de fator de segurança, o famoso “fator cagaço”, que visava
absorver possíveis mudanças.
Isso, muitas vezes, suportava mudanças e outras vezes

não dava nem para o gasto. Em outros cenários, o fator de
segurança chegava a inviabilizar um projeto. Em outros ainda,
gerava mais problemas, pois sabendo dessa “folga” o trabalho era
executado com menos comprometimento, se me entendem.

Outra vantagem da metodologia ágil, é o fato de ela
trabalhar com o conceito de feedback constante. Isto permite que a
qualidade do software aumente a cada ciclo de desenvolvimento, já
que estão sempre havendo testes e comunicação com os
stakeholders do projeto (time, clientes, alta gestão, PO, dentre
outros).
Além disso, a metodologia ágil proporciona ainda, rápidas

entregas e contínuas para o cliente final, diferentemente da
metodologia tradicional, onde o software era, normalmente, entrega
somente após estar 100% pronto.
Com o uso da filosofia ágil, a todo o momento, pequenas

entregas são realizadas. Isso mantém o caráter e propósito de
Inspeção e Adaptação. Em outras palavras, com isso, o cliente
consegue usar e testar o produto, verificar pontos positivos e
aqueles que se pode melhorar. Enfim, adaptações positivas ao
projeto ou produto inicial.
Uma excelente visão do que estou apresentando pode ser

observada na comparação entre o tradicional e clássico modelo de
desenvolvimento cascata versus a metodologia ágil. Apesar de ter
nascido em meados dos anos 1945, em meio a segunda guerra
94 Andy Barbosa
mundial, o modelo “cascata” ou Waterfall ainda é um dos mais

utilizados por empresas de desenvolvimento de software.
Na metodologia Waterfall ou Cascata, o foco do

desenvolvimento é muito grande na fase de planejamento. Devido
a forma como o processo funciona (ciclo único e contínuo de
planejar, desenvolver e entregar, o planejamento acaba tendo uma
importância extrema, pois ele determina os riscos e ainda como tudo
deverá ser conduzido do início ao fim do projeto.
Já na metodologia ágil, o projeto é divido em partes e

produzido em ciclos, gerando entregáveis de software funcionando
periodicamente para o cliente que pode usar, validar, aprovar ou
sugerir melhorias. Isso permite que, mesmo antes do término ou
entrega final do produto, seja possível realizar alterações ou
desenvolvimento de novas funcionalidades no software, reduzindo
riscos.
A metodologia ágil foi concebida para aceitar facilmente

mudanças. Para permitir inspecionar, adaptar e melhorar o produto,
mesmo durante o seu desenvolvimento, sempre com o objetivo de
fazer a melhor e mais rápida entrega de valor com qualidade para o
cliente.
Portanto, espero que tenha ficado claro:
• A metodologia ágil, é o fundamento, é a base de tudo, são

as práticas, os comportamentos, os valores e princípios
que sustentam a agilidade nas organizações, baseados no
Manifesto de 2001;
• Os métodos ou frameworks, nos quais incluem-se o Scrum,

Kanban, XP, outros, são os meios, os padrões e modelos,
os processos e os artefatos, que permitem aplicar e
desenvolver a agilidade nas organizações e, pelo menos,
fazer ágil….

E, fazer ágil não significa que a empresa seja ágil. Mas isso
é outro assunto!!!
Por fim, opte pelo método ou framework que melhor atenda

suas necessidades e contexto. Ele será a ferramenta que permitirá
aplicar a metodologia ágil na sua empresa e projetos.
6.2. Benefícios da Metodologia Ágil
• Entregas ágeis
Com o desmembramento do projeto em times menores, a

ideia é que sempre novos recursos estejam sendo
lançados, já que cada time pode focar em uma
funcionalidade ou entrega.
• Mais Transparência
A entrega mais rápida vem acompanhada de mais

transparência. Como o objetivo é trabalhar ao lado do
cliente, sempre entregando funcionalidades e
obtendo feedbacks, isso acaba gerando uma presença
mais constante do cliente no projeto, gerando mais
transparência entre cliente, time e até stakeholders.
• Qualidade Final
Outro benefício da transparência no projeto é o impacto

positivo causado na qualidade final do software. No método
tradicional, o cliente só começava a "participar" do
desenvolvimento lá nas etapas finais do projeto. Dessa
forma, a expectativa do cliente (geralmente) não era
atendida. Nesses casos, pouco poderia ser feito para
melhorar essa insatisfação. Já no modelo ágil, entende-se
que a participação do cliente é essencial do início ao fim, o
que resulta em um software mais alinhado com as
96 Andy Barbosa
expectativas finais do cliente e, por consequência, um

produto de melhor qualidade.
• Riscos Reduzidos
Outro ganho que existe com os métodos ágeis está ligado

aos riscos, que são reduzidos. Como o processo é
adaptativo e aberto a mudanças, os bugs que são
encontrados em testes (ou pelo cliente, ou pelo time)
podem ser mitigados rapidamente, já que não existe um
planejamento fechado de desenvolvimento. Isso também é
muito útil para melhorar a qualidade do projeto!
• Mais
Listamos apenas quatro vantagens dos métodos ágeis,

mas, com certeza, existem muito mais. Inclusive acredito
que tenha vários outros na ponta da sua língua.
6.3. Extreme Programming (XP)
O propósito da Programação Extrema (XP) é garantir o

sucesso no desenvolvimento de softwares, especialmente para
times pequenos e médios, nos quais os requisitos são
desconhecidos e voláteis.
Apesar de ser uma metodologia dos anos 90, ela também

faz parte dos métodos ágeis, já que se encaixa nos requisitos destes
métodos, conforme o manifesto ágil e baseia-se em três pilares:
1. agilidade no desenvolvimento;
2. economia de recursos; e
3. qualidade do produto final.

O XP foi formalizado por meio de cinco princípios:
1. Feedback,
2. Coragem,
3. Respeito,
4. Comunicação e
5. Simplicidade.
É composto ainda por doze práticas: planejamento das

iterações, incrementos curtos e pequenos, uso de metáforas para
facilitar a comunicação, projeto simples ou incremental,
desenvolvimento orientado a testes, reestruturação constante do
código, programação em pares, propriedade coletiva, integração
contínua, ritmo sustentável, cliente no local e padrão de codificação.
O ciclo de desenvolvimento da Programação Extrema (XP)

é composto de seis fases: exploração planejamento, iterações para
as versões, produção, manutenção e morte.
A fase de exploração, engloba a descrição de estórias pelos

clientes (user stories), das características e funcionalidades do
software. Na fase de planejamento, os programadores calculam em
semanas a estimativa de esforço para cada estória e os clientes
adaptam as estórias para o esforço de, no máximo, três semanas.
98 Andy Barbosa
Na fase de iterações os desenvolvedores e o cliente

escolhem estórias para cada iteração e o cliente pode determinar
testes funcionais para serem aplicados ao final de cada iteração.
Ao final da última iteração, o sistema passa para a fase de

produção, na qual são realizados testes de desempenho e outros
necessários para a entrega do produto. Durante esta fase, também,
é discutido sobre as solicitações de mudança e em qual versão
serão dispostas. A fase de manutenção consiste no acréscimo ou
manutenção das estórias no sistema em operação e quando não há
mais estórias a serem executadas inicia-se a fase de morte.
Ressalta-se, também, que os times de desenvolvimento realizam
quase que todas estas atividades simultaneamente.
O principal objetivo da XP é garantir agilidade no

desenvolvimento e a satisfação do cliente, através da utilização dos
valores descritos inicialmente.
Tais valores podem ser visualizados através de algumas

práticas deste framework. Como exemplo, podemos atingir uma
melhor comunicação e feedback por meio dos "Small releases":
prática que mantém o cliente sempre informado quando ao
andamento do projeto. Por sua vez, o cliente sempre diz o que está
achando do processo de desenvolvimento (feedback).
6.4. Kanban
O Kanban é uma abordagem enxuta para o

desenvolvimento de software ágil. É uma palavra japonesa, que
significa “cartão visual”. Surgiu no sistema Toyota de produção, e
define o sistema de sinalização visual e física que liga todo o
processo de produção enxuta.
Em 2010, David J. Anderson, adaptou o modelo que

chamou de “Kanban para desenvolvimento de software”, o qual
combina o Lean Mindset com a teoria das restrições.

Embora os princípios centrais da estrutura do Kanban
sejam atemporais e aplicáveis a quase todas as indústrias, os times
de desenvolvimento de software encontram um sucesso especial no
uso do Kanban.
Isso ocorre, em parte, porque os times ágeis podem

começar a praticar o método com pouca ou nenhuma sobrecarga,
uma vez que entendem os princípios básicos com facilidade,
resumindo-se a adoção de um quadro com cartões.
Segundo Anderson (2011), o modelo Kanban para

desenvolvimento de software trabalha com três pilares que são:
1. Comece com o que você já faz hoje: mapeie o seu

fluxo de trabalho atual, crie formas de ter visibilidade
sobre o que está sendo trabalhado e busque evoluir o
processo.
2. Busque mudanças incrementais: melhore sempre e

sem ser radical. Grandes mudanças ocasionam
desafios de comunicação, dificuldades no aspecto
técnico e, geralmente, afetam a capacidade produtiva
de um time.
100 Andy Barbosa

3. Respeite o processo atual, seus papéis,

responsabilidades e cargos: não mude
drasticamente a forma como sua organização está
estruturada. Faça melhorias evolutivas e não seja
disruptivo.
Além disso, o sistema Kanban sustenta-se em seis

princípios ou propriedades:
1. Visualize o fluxo de trabalho (workflow): divida o

trabalho em partes, escreva cada demanda em um
cartão e tenha visão de todo o trabalho que está em
andamento. Além disso, nomeie colunas para ilustrar
onde cada demanda encontra-se ao longo do workflow.
2. Limite o trabalho em progresso: atribua limites

explícitos para a quantidade de itens que podem estar
em andamento em cada etapa do fluxo de trabalho.
3. Meça e gerencie o fluxo de trabalho: tenha

visibilidade de quanto tempo as demandas que passam
pelo processo têm levado para serem concluídas e
remova impedimentos que, por ventura, estejam
bloqueando o workflow.
4. Torne as políticas explícitas: defina, divulgue e

socialize o processo, assim todos terão uma clareza de
como ele funciona e de como o trabalho realmente é
feito. Como exemplos de políticas explícitas, podemos
citar os critérios para transição de itens entre etapas do
workflow e ainda o limite de trabalho em progresso
(WIP).
5. Desenvolva loops de feedback: reduza o tempo do

ciclo de feedback, pois quando mais tardia a entrega,
mais demorada será a geração de valor daquilo que foi
trabalhado.

6. Melhore de forma colaborativa: exerça a filosofia de
melhoria contínua baseada no Kaizen, promovendo
pequenas alterações nos processos que causem a
menor resistência as mudanças.
Trabalhar com iterações no Kanban é algo opcional. Faça

tal controle de tempo caso o seu contexto exija. O mesmo se aplica
para as estimativas. Dado que o seu time passou medir, utilize os
dados do passado como referência para desenhar cenários futuros.
Por fim, o Kanban é apenas uma ferramenta para gestão

do fluxo de trabalho e, por isso, dificilmente substituirá qualquer
outro tipo de ferramental que alicerce a forma como é construído
software em uma organização.
6.5. Scrum
Scrum é um framework para gestão ágil, originalmente

aplicado em projetos de desenvolvimento de software, criado em
1996 por Ken Schwaber e Jeef Sutherland. Com ele, o produto está
sendo desenvolvido e progride a partir de uma série de iterações
chamados de Sprints, que podem ser organizadas no espaço de 1
a 4 semanas.
O Scrum é uma metodologia ágil que visa fornecer software

de forma rápida e com maior qualidade. Ele baseia-se em algumas
características: flexibilidade de resultados e prazos, times
pequenos, revisões frequentes e colaboração.
Segundo Schwaber (2004), o SCRUM utiliza um esqueleto

iterativo e incremental que é sustentado por três papéis principais:
1. Product Owner (PO): representa os interesses do

cliente e, em alguns casos, é o próprio cliente.
Responsável por priorizar e validar os requisitos para
desenvolvimento.
102 Andy Barbosa

2. Scrum Master (SM) ou Mestre Scrum: responsável

pelo macro gerenciamento e garantia de execução de
todas as regras do Scrum.
3. Team Scrum (TS) ou Time Scrum: responsável pelo

micro gerenciamento e desenvolvimento do software.
Segundo Schwaber (2004), o Scrum não é um processo

previsível, ele não define o que fazer em todas as circunstâncias.
Ele é utilizado em contextos que mudam frequentemente, possuem
requisitos altamente mutáveis, e é recomendado para outras áreas
que não o desenvolvimento de software, e altamente recomendado
para projetos de pesquisa e inovação.
O desenvolvimento de um projeto Scrum tem início quando

uma visão do projeto ou produto que deverá ser desenvolvido é
criada. Essa visão deve conter uma lista das características que o
cliente espera que o projeto ou produto atenda ao seu final, tendo
como referência o seu problema atual.
Posteriormente, o Product Backlog é criado contendo a

lista de todos os requisitos que foram identificados. Os requisitos
devem ser priorizados e divididos em entregáveis (releases).
Schwaber (2004) explica, ainda, que cada Sprint se inicia

com uma reunião de planejamento chamada de Sprint Planning
Meeting, na qual o Product Owner (PO) e o Team decidem em
conjunto o que deverá ser desenvolvido naquele Sprint gerando
assim o Sprint Product Backlog.
Ao longo do Sprint, reuniões são feitas diariamente para se

acompanhar o progresso do trabalho (daily meeting) e outras
reuniões podem ser agendadas quando necessário. Ao final
do Sprint, uma reunião de revisão (Sprint Review Meeting) é
realizada para que seja apresentado o resultado alcançado. Neste
instante, são validadas as funcionalidades e adaptações são
realizadas caso sejam necessárias.

Após a revisão do trabalho, o time realiza a última cerimônia
do fluxo Scrum, chamada de Sprint Retrospective Meeting, que tem
como objetivo avaliar o processo de trabalho, analisando os
acontecimentos do Sprint e planejando melhorias que serão
adotadas para garantir uma melhor fluidez do trabalho do time.
Um time Scrum deve estar sustentado por três pilares:
1. Transparência: tem por objetivo dar clareza e visibilidade

sobre o trabalho que está sendo desenvolvido para todas
as partes envolvidas;
2. Inspeção: visa reforçar a ideia de que todo o trabalho deve

ser inspecionado com a frequência necessária para que
haja a garantia da qualidade no produto final.
3. Adaptação: visa instigar a filosofia de melhoria contínua

em todo o trabalho que é conduzido pelo time com o
objetivo de atingir melhores resultados.
104 Andy Barbosa

MÉTRICAS E INDICADORES PARA

AMBIENTES ÁGEIS
7.1. Visão Geral sobre Métricas e Indicadores
A medição de desempenho aplicada no desenvolvimento

ágil pode ser conceituada como a avaliação quantitativa ou
qualitativa de algum aspecto, seja ele um processo, uma pessoa ou
resultado, e tem como objetivo facilitar a análise, a estimativa, o
controle do processo e resultados.
Objetiva-se ainda medir e acompanhar o quanto se está

evoluindo e, até mesmo, saber quando uma medida está

melhorando ou comprometendo o desempenho do time, através dos
indicadores.
Antes de avançar, precisamos entender um pouco

sobre Medidas, Métricas e Indicadores.
7.1.1. Medidas
Segundo a versão 3.0 do BPM CBOK (disponível online

https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK
_Guide__Portuguese.pdf), "medida é a quantificação de dados em um
padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência,
temporalidade)".
Medida é a avaliação de uma grandeza por meio da

comparação com outra grandeza da mesma espécie tomada como
unidade. Quando se mede o comprimento de um material ou peça,
por exemplo, pode-se utilizar o metro como unidade, isto é, o objeto
medido é representado como uma fração (ou múltiplo) do metro.
Medida representa um dado.
7.1.2. Métrica
Segundo a versão 3.0 do BPM CBOK, "métrica é uma

extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em
dados finitos".
Segundo essa definição, uma métrica pode ser entendida

como a relação entre duas medidas de grandezas iguais ou
diferentes. Um exemplo seria o número de defeitos identificados em
um produto de software (defeitos / total de entregas).
Métrica representa uma informação.
106 Andy Barbosa

7.1.3. Indicador
Segundo a versão 3.0 do BPM CBOK, "indicador é uma

representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou
medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma
referência ou alvo".
Indicadores representam informações a partir das quais é

possível avaliar uma situação e sua evolução histórica. Contudo,
indicadores mal definidos podem levar a conclusões equivocadas.
Por exemplo, tomas somente a quantidade de reclamações de
clientes, mês a mês, ao longo do ano, e verificar que o número
absoluto de reclamações cresceu no período não indica,
necessariamente, uma piora no desempenho.
Está claro que se a empresa tiver 1000 clientes com 10

reclamações, é uma situação melhor do que ter 100 clientes com 5
reclamações. Proporcionalmente, o número de reclamações caiu
de 5% (5/100) para 1% (10/1000), embora em números absolutos
elas tenham dobrado.
É claro que números absolutos podem ser bons

indicadores, a depender do que se vai avaliar. Mas indicadores que
relacionam diferentes métricas e medidas permitem relativizar a
realidade e fazer melhores comparações, como no exemplo
anterior, pois embora o número de reclamações tenha crescido em
termos absolutos, a situação, na verdade, melhorou.
7.1.4. Indicadores Direcionadores x Indicadores de Resultado
Ao definir indicadores muitas empresas definem seus

painéis de monitoramento com base em métricas que focam apenas
no resultado desejado e perdem, assim, a valiosa oportunidade de
monitorar não apenas o resultado, mas sua execução. Dessa forma,
o resultado é conhecido apenas quando não há mais nada a se
fazer.

Para evitar essa situação, o indicado é definir dois tipos de
indicadores:
• Indicadores Direcionadores (Drivers): que

monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se
pela possibilidade de alterar o curso para alcance dos
resultados.
• Indicadores de Resultados (Outcome): que

monitoram o efeito e não permitem mais alterar um
dado resultado.
Um bom painel de indicadores deve conter indicadores

direcionadores e de resultado lado a lado, de forma balanceada.
Por exemplo, exibir o valor atual de um determinado

indicador e ao lado um gráfico com o histórico dos últimos 12 meses,
ou ainda o valor atual e do ano anterior, são boas práticas.
7.2. As Características das Métricas Ágeis
Time sem métricas é um time sem direção
Um time sem métricas é um time sem direção, que não tem

capacidade de antecipar-se a nada, apenas a reagir toda a vez que
alguma coisa já aconteceu. Por exemplo, correr atrás do prazo que
estourou, ao invés de evitar que isso aconteça.
Quando um time opera com métricas, ele ganha o poder da

ação. Ou seja, ele consegue saber através das informações que ele
tem, que determinadas demandas, em determinados contextos, em
determinadas relações, podem atrasar em até 30% e, com essa
informação, antecipar-se aos possíveis problemas.
A mesma coisa funciona para qualidade, motivação,

produtividade, incidência de erros, etc.
108 Andy Barbosa

Time sem “cultura” de métricas
Talvez o maior desafio seja criar no time a cultura de viver

e entender as métricas no dia a dia. O mais comum é o Scrum
Master, PO e Agile Coach usando métricas apenas para eles. Isso
é inadmissível!
Faça o time enxergar valor nas métricas. Faça com que

elas permitam o time crescer e evoluir. Isso fará com que elas sejam
bem aceitas e, com o passar do tempo, sejam incorporadas na
cultura do time. Comece devagar. Não adianta e nem precisa medir
tudo. Identifique pontos onde o time precisa melhorar e comece
medindo essa evolução, desde que você vá atuar sobre ela.
7.2.1. Características de Boas Métricas Ágeis
a) Seguir tendências e não números: ao medir a velocidade

de um time ágil, por exemplo, é mais importante sua
tendência do que seu número absoluto;
b) Ser facilmente coletada: coletar as informações de uma

métrica não deve representar um esforço para o time,
devendo ser prioritariamente automatizada;

c) Incentivar a comunicação: uma métrica deve incentivar a
comunicação sobre ela entre os membros do time, sendo
um bom sinal quando as pessoas comentam sobre ela;
d) Pertencer a um conjunto pequeno de métricas: é

impossível medir tudo, e muita informação pode esconder
o que realmente importa. Com um número pequeno de
métricas, busca-se medir apenas o que é mais importante;
e) Fornecer feedback frequente: as métricas devem ser

frequentemente atualizadas e expostas, de forma a
acelerar o processo de aprendizado e melhoria.
7.2.2. Exemplos de Métricas Ágeis Úteis
1. Quantidade de Interrupções
Desenvolver softwares exige um grande nível de

concentração. Times que sofrem muitas interrupções
externas perdem a concentração com frequência e isso,
normalmente, prejudica a execução de suas tarefas.
Pode ser criado um indicador de interrupções, que explicite

para os membros do time e pessoas externas à quantidade
de solicitações que fizerem com que membros do time
tiveram que interromper suar atividades.
Esse indicador pode, por exemplo, ficar visível no quadro

de tarefas do time. Dessa forma, o quadro refletirá não só
o trabalho executado, em progresso e restante, como
também a quantidade de interrupções.
Um eventual atraso na entrega pode estar explicado, dessa

forma, no próprio quadro pela quantidade de interrupções.
110 Andy Barbosa

Uma vantagem desse indicador é inibir as pessoas de

interromperem o trabalho do time, pois dá uma noção do
quanto essas interrupções são prejudiciais.
2. Valor Entregue
Metodologias ágeis são guiadas pela entrega de valor.

Parece fazer sentido, portanto, a existência de uma métrica
relacionada a quanto valor o time está entregando. Essa
qualificação deve ser feita pelo PO, no caso do Scrum.
Uma forma seria quantificar, em cada estória de usuário, o

seu valor para o negócio (em forma de número ou valor
financeiro, por exemplo) e, ao final do Sprint, o time somar
o valor de todas as estórias prontas e entregues,
atualizando sua métrica de valor entregue (total,
por Sprint e comparando o atual com a anterior ou a média
geral).
3. Quantidade de Itens Não Previstos
Itens que devem ser realizados durante um ciclo de

desenvolvimento (Sprint no caso do Scrum) e que não
foram previstos durante a reunião de planejamento
impactam diretamente no resultado final e na entrega.
Pode ser uma boa ideia medir a quantidade de trabalho não

previsto que está sendo realizado no decorrer do ciclo de
desenvolvimento e, a partir dessa métrica, buscar
identificar o que está causando essas ocorrências.
Cada time pode sentir necessidade de métricas

específicas. No entanto, uma métrica deve nascer de uma
necessidade do time e não o contrário.
Uma métrica está relacionada a uma fraqueza do time e

deve ser utilizada, em conjunto com ações de melhoria,
para medir o quanto o time está melhorando em relação a

ela. Caso a fraqueza deixe de existir, a métrica passa a não
fazer mais sentido, podendo ser abandonada.
Manter métricas apenas pela métrica é um desperdício de

tempo e esforço.
4. Quantidade de Inconstâncias
A identificação de falhas e defeitos o mais rápido possível

denota capacidade de responder mais prontamente a
correções, favorecendo a entrega de software com maior
qualidade em menor tempo.
No entanto, a contagem dessas ocorrências poderá

direcionar para ações que identifiquem as causas e
minimizem esses impactos durante o ciclo de
desenvolvimento, pois podem estar relacionadas a falta de
atenção, engajamento, motivação ou, até mesmo, falhas de
especificação ou percepção.
5. Outros exemplos de métricas ágeis
a) Burndown: é o indicador mais conhecido do

Scrum. Basicamente mede o andamento
do Sprint e dá visibilidade do desempenho do time.
b) Velocidade: é a soma das estórias que foram

entregues em um Sprint, ou seja, o que o time
realizou e foi aceito pelo cliente.
c) Capacidade: é o trabalho que foi realizado pelo

time durante o Sprint.
d) Foco: é a divisão da velocidade sobre a

capacidade, ou seja, mede o percentual de
aproveitamento do time e o quanto o mesmo está
focado em entregar.
112 Andy Barbosa

e) Trabalho Extra: é o percentual de trabalho

encontrado e adotado durante o Sprint. O conceito
de encontrado é o trabalho que foi reportado que
excedeu as estimativas daquele Sprint, em outras
palavras, são as “surpresas”. Já o adotado, é o que
foi adicionado no decorrer do Sprint.
f) Precisão: é o grau de precisão das estimativas do

time. Se o time apresentar um percentual muito
baixo, pode ser que as tarefas estão sendo
subestimadas ou que o time está sofrendo pressão
para pontuar para baixo. Por outro lado, se tiver um
percentual sempre próximo de 100, pode estar
havendo excesso de planejamento ou o time está
arriscando pouco, tentando eliminar riscos.
7.3. Quando as métricas são nocivas para o Time
Métricas podem ser nocivas para o time, dependendo do

enfoque com que são criadas. Diz-se que a simples observação de
um processo pode alterar seu resultado, ou ainda, que as métricas
podem moldar ou até limitar comportamentos.
Caso, por exemplo, seja criada uma métrica de

“Quantidade de estórias que um desenvolvedor finaliza
por Sprint”, teremos o cenário onde os desenvolvedores buscarão
melhorar seu índice nessa métrica, podendo passar a agir de forma
individualista em detrimento do time, perdendo-se assim o espírito
de colaboração.
Da mesma forma, métricas relacionadas à quantidade de

pontos realizados em um Sprint podem levar o time a aumentar
inconscientemente o número de pontos de cada estória, resultando
em uma “melhora” do índice, sendo que efetivamente o time não
produzirá mais.

Como as métricas moldam o comportamento do time?
Segundo a consultoria K21 (www.k21.com.br), se você

medir apenas a velocidade de entrega do produto, então poderá ter
como resultado um time muito eficiente, porém com um produto de
qualidade ruim.
É como se o time fosse uma criança que ficou valente após

ver a água ser sugada para o mar, mas, mesmo assim, saiu
correndo em direção a ela. Em breve, a água voltará muito mais
forte, como uma onda e ela levará um caldo daqueles.
4 Domínios para a Agilidade
Adaptado de: https://www.knowledge21.com.br, disponível online.
Assim, acontece com os bugs. Eles surgem como uma

onda e dão um verdadeiro susto no time. Por outro lado, ter um time
eficiente e com qualidade, mas que faz a entrega de um produto
sem valor, é como afundar o Titanic ao som de violino e saboreando
um chá inglês. Então, em um cenário assim, o que devemos medir?
114 Andy Barbosa

De acordo com o colega Agile Coach Rodrigo de Toledo,

também da consultoria K21 (www.k21.com.br), existem 4 Domínios
para a Agilidade através dos quais podemos realizar uma análise
de times e empresas, mantendo balanceadas as métricas que um
time ágil precisa estar sempre de olho.
Detalhando os 4 Domínios para a Agilidade:
• Eficácia (Negócio)
Nesse domínio, as métricas estão ligadas diretamente aos

problemas do negócio. Se o time é criado para resolver
problemas, essas métricas traduzem para números o
propósito do Time Ágil e medem a eficácia da solução que
está sendo construída.
Em métodos ágeis os requisitos do produto são

normalmente descritos em estórias do usuário e não devem
ser tratadas como certezas absolutas que temos sobre a
solução que estamos desenvolvendo. Na verdade, os
requisitos são apenas hipóteses que podem ou não
resolver o problema. A cada lançamento do produto
devemos avaliar a eficácia da entrega. Caso você use o
formato de Estória do Usuário, essas métricas ajudam a
medir se o Para foi alcançado.
Exemplos de métricas: faturamento, custo,

atendimento, Churn, payback, crescimento de mercado,
NPS, vendas, etc.
• Eficiência (Organizacional)
As métricas do domínio Eficiência estão ligadas à

performance do trabalho do time em relação à entrega do
produto. Elas servem para dar previsibilidade ao trabalho,
evidenciar gargalos do processo e auxiliar práticas de
colaboração internas e externas ao time.

Métricas Kanban costumam prover bons indícios de
eficiência. Essas métricas podem ser obtidas por meio da
análise das Estórias do Usuário, que são mapeadas por
grau de importância em um determinado quadro de
atividades (Quadro Kanban, Quadro Scrum, Task Board,
Quadro do Time, como você preferir chamá-lo).
Exemplos de métricas: Lead Time, Tempos de Ciclo,

Tempo de Execução (Touch Time), Tempo de Espera
(Waiting Time), Trabalho em Andamento (Work in
Progress, WIP), Vazão.
• Qualidade (Técnica)
Essas métricas medem a qualidade técnica do produto que

está sendo construído e indicam o valor das dívidas
técnicas que criamos ao longo do desenvolvimento.
Exemplos de métricas: A qualidade técnica de um produto

pode ser mensurada por meio de: – Falhas – a quantidade
de falhas (bugs) e a quantidade de usuários afetados por
elas; – Código – se o software tem cobertura de testes
automatizados, qual é a complexidade do código-fonte ou
a duplicação deste código; – Performance e segurança, isto
é, pela carga de acesso ao sistema, pela quantidade de
invasões e de usuários simultâneos, além do consumo de
CPU, memória e HD.
Atmosfera (Cultural)
Nesse domínio, as métricas medem o quão satisfeito os

participantes estão para trabalhar naquele time ou
organização. O número medido é subjetivo e serve apenas
para o próprio time. Não é possível usá-lo para nenhum tipo
de comparação entre equipes.
116 Andy Barbosa

As métricas são tão particulares que a troca de

participantes provavelmente irá alterá-las para o bem ou
para o mal. Em alguns casos, utilizamos o Hapiness
Radar para avaliar alguns aspectos importantes do time,
tais como, os processos, as ferramentas e as práticas
usadas no trabalho, no relacionamento com os colegas, na
satisfação pessoal de pertencer ao time, na satisfação em
realizar o trabalho e etc.
Outra técnica interessante é o Squad Health Check

Model, usada pela Spotify. Existem outras técnicas como o
NPS do Time, Ações para o Caminho do Nirvana, entre
outras.
Apesar de termos vários exemplos de métricas para cada

um dos quadrantes (domínios), é fundamental que exista o
balanceamento entre. Todavia, pense muito bem quais delas você
quer manter em cada área. Se o time olha para muita coisa, ele não
prestará atenção em nada. Escolha apenas a quantidade suficiente
para que o time não fique perdido.
As métricas devem ser poucas, simples de medir, fáceis de

compreender, relevantes para o caminho que o time está buscando
e elas devem poder ser influenciadas pelo trabalho do time.
Adaptado de: https://www.knowledge21.com.br, disponível online.

FERRAMENTAS DE TRABALHO DO
AGILE COACH
8.1. Ciclo de PrOpER
O Ciclo de PrOpER é uma ferramenta proposta por Rachel

e Liz (2009), baseado no ciclo PDCA, para aplicação em cada
episódio de trabalho do Agile Coach.
118 Andy Barbosa

• Problema: escolha um problema para trabalhar. Veja

como a equipe trabalha. O que precisa ser melhorado?
• Opções: considere suas opções. O que você poderia

tentar influenciar melhor a situação? Liste, pelo menos, três
opções.
• Experimentação: escolha uma opção para tentar.
• Revisão: analise o resultado do experimento. Você

melhorou as coisas? Mesmo que as coisas não melhorem,
você aprendeu algo novo?
Exemplo:
Problema: Jack chegou atrasado para a reunião diária de hoje.

Aconteceu na semana passada também. Você está
preocupado porque ele está trabalhando na criação de um novo
ambiente de testes. Ele está perdendo informações importantes
sobre os problemas que o time está encontrando no ambiente
de testes atual.
Opções: aqui estão listadas algumas das opções que você

poderia considerar.
1. Conversa franca com Jack: quando Jack chegar,

converse e mostre o que ele vem perdendo. Exponha
novamente a importância da reunião diária e por que
sua presença é indispensável.
2. Educar o time: realize uma sessão de treinamento para

todo o time para aprender como melhorar a reunião
diária; isso pode ajudar Jack a compreender a
importância e por que a presença de todos é
fundamental.

3. Colocá-los no comando: você pode precisar de alguém
para substituí-lo na reunião amanhã. Pergunte ao time
se Jack pode fazer isso.
4. Espere e veja: não faça nada e espere para ver se o

time mostra para Jack que seu atraso é um problema.
Experimentação: você escolhe a primeira opção –

conversar com Jack sobre isso. Aproxime-se da conversa
mencionando que você notou que ele perdeu a
apresentação diária, algumas vezes. Ele parece
genuinamente surpreso que isso tenha importância. Da
perspectiva dele, ele não está trabalhando em nenhum dos
itens do cliente, então, com certeza, ele não precisa estar
lá. Explique por que você está preocupado com a falta de
informações de seus colegas de time que precisam ser
consideradas na criação do novo ambiente de testes.
Explique também que a reunião diária é para o time, e não
para o cliente. Sugira que ele convoque uma reunião com
o testador para analisar os problemas que ele perdeu. Ele
acena e concorda em chegar na hora para o stand up diário
amanhã.
Revisão: analise o resultado. No dia seguinte, Jack chegou

no horário? Sua conversa fez diferença? Se ainda houver
problema, quais outras opções você pode tentar?
Na busca por opções, aqui estão algumas ideias que

podem ser consideradas:
• Supere o problema: torne-o visível para o time;

• Socialize o problema: converse com o time sobre;
• Aguarde e veja: deixe este problema; se piorar, o time
provavelmente notará;
• Vá para o lado: venda o problema para outra pessoa dentro
ou fora do time;
• Analise a causa raiz: procure a causa raiz do problema;
120 Andy Barbosa

• Eduque o time: forneça mais informações para que eles

vejam uma solução;
• Coloque-os no comando: entregue a responsabilidade ao
time ou membro do time;
O ciclo PrOpER pode ser utilizado por conta própria,

irrestritamente, mas não precisa ser um segredo. Socialize com o
time, formalmente ou em uma retrospectiva.
8.2. Escuta Ativa
Uma das grandes habilidades do ser humano é a

comunicação oral. Através do diálogo, as pessoas são capazes de
falar e transmitir informações, mas também são capazes de adquirir
novos conhecimentos. Parece simples, mas grande parte das
pessoas não consegue manter um diálogo eficaz, pois muito do que
é ouvido, não é de fato assimilado e interpretado pelo ouvinte, seja
pela falta de concentração ou excesso de dados.

Para o Agile Coach, ainda é uma oportunidade para
melhorar o relacionamento e desempenho do time, esclarecer
dúvidas e minimizar conflitos presentes no dia a dia.
Nesse sentido, a Escuta Ativa tornou-se uma técnica

muito importante no que diz respeito ao estabelecimento de um
diálogo eficiente entre interlocutor e ouvinte.
É importante evidenciar que praticar a Escuta Ativa não

quer dizer que o ouvinte deve receber inúmeras informações
passivamente, mas sim, que ele deve demonstrar interesse genuíno
pela fala do interlocutor e assim, estabelecer um vínculo com o
mesmo.
No ambiente corporativo, são inúmeras as situações em

que a Escuta Ativa pode e deve ser utilizada: em uma reunião, ao
ouvir um feedback, em uma instrução para execução de uma tarefa,
dentre outras. Tais momentos são oportunidades para escutar e
adquirir informações e conhecimentos abundantes.
8.2.1. Dicas para desenvolver a Escuta Ativa
• Deixe o interlocutor a vontade e demonstra interesse pelo

que ele tem a dizer;
• Evite interrupções e distrações durante a conversa

(celular, e-mail, telefonemas);
• Ouça para aprender e não para ser educado;
• Mantenha sua mente calma e desativa suas barreiras de

comunicação;
• Sempre mantenha o contato visual com o interlocutor;
• Ouça na essência e tenha foco. Interprete a linguagem

verbal e não verbal;
122 Andy Barbosa

• Não julgue nem tire conclusões precipitadas a respeito

das informações repassadas;
• Utilizam a linguagem corporal de forma positiva. Lembre-

se: o corpo fala;
• Coloque-se no lugar do outro. Procure entender suas

necessidades, motivações e valores;
• Compreenda a expectativa do outro e dê sugestões

apenas se realmente for solicitada;
• Procure fazer mais perguntas do que dar respostas;
• Fale menos e ouça mais;
• Somente após ter ouvido o que o outro tem a dizer,

apresente seu ponto de vista;
• Ao responder, estabeleça uma condição para que o outro

diga se concorda ou não;
• Ao final, expresse como as informações foram

interpretadas e confirme o entendimento;
8.2.2. Benefícios da Escuta Ativa
Esta prática traz inúmeros benefícios:
• Promove um melhor relacionamento interpessoal;

• Minimiza os conflitos e falhas de comunicação;
• Aumenta a autoestima e autoconfiança;
• Gera confiança;
• Desenvolve a comunicação holística;
• Dispõe informações;
• Otimiza o tempo;
• Promove o trabalho em time;
• Desenvolve a empatia;

Saber ouvir, portanto, é o primeiro passo para uma
comunicação eficaz. Significa que mesmo não concordando com
tudo o que foi dito, a pessoa teve interesse, ouviu e respeitou o
outro. Essa habilidade permite que o interlocutor se sinta valorizado
e assim, torne-se mais flexível e aberto às mudanças, duas
características muito importantes no ambiente de transformação.
8.3. Feedback
O feedback é uma das ferramentas mais importantes para

avaliar a produtividade e o desempenho de um indivíduo, líder ou
time. O feedback é uma questão de sobrevivência, é o que conduz
a autoestima do time, reduz os riscos, mantém a lealdade e o
alinhamento. É o nutriente básico da motivação, e seu time
adoecerá de fome caso esqueça de alimentá-los.
Um feedback eficiente é aquele em que o foco é sempre a

aprendizagem e melhoria contínua, tanto do líder, time ou indivíduo
avaliado. No feedback construtivo, devem ser destacados todos os
pontos positivos que contribuem ou contribuíram para a conquista
de bons resultados e também os pontos que precisam de melhoria,
além dos aspectos que podem ser desenvolvidos e potencializados.
124 Andy Barbosa

Para realizar uma crítica construtiva, é essencial que ele

seja dado de forma madura e totalmente profissional, de modo que
não seja simplesmente apontado os defeitos e falhas, mas de
maneira a promover mudanças comportamentais, de habilidades e
ações.
Apesar de ser uma técnica utilizada em larga escala e

fundamental para o desenvolvimento de qualquer pessoa e time,
muitos ainda tem dificuldades em dar e receber feedback, pois
quando este não for realizado de forma madura, pode ser
confundido ou interpretado como questão pessoal, “perseguição” ou
até mesmo injustiça, e não como uma oportunidade de mudança e
crescimento profissional.
Para ajudar o Agile Coach, oferecemos algumas dicas

para promover feedbacks construtivos:
• Suspender todo o tipo de Julgamento: isto é um dos

princípios absolutos do Coaching, e que deve ser aplicado
nos processos de feedback. A ausência de julgamento é
fundamental para promover mudanças satisfatórias no
comportamento dos indivíduos e times, fazendo com que
vejam o feedback como algo construtivo e que pode
contribuir para a melhoria do ambiente de trabalho.
• Ouvir na essência: a atitude de ouvir na essência, fazendo

uso da Escuta Ativa, é uma excelente aliada na hora de
promover o feedback. Ao se disponibilizar para ouvir uma
pessoa ou time, muito além das palavras ditas, as atitudes,
comportamentos, interação e colaboração levam a uma
melhor compreensão das pessoas, levando a melhorias
que beneficiarão pessoas e processos.
• Escala: a escala é uma das diversas ferramentas

disponíveis para facilitar um feedback construtivo. Além de
levar a pessoa ou time à reflexão, ela também gera ação.
O método da escala pode ser utilizado de diversas
maneiras, especialmente em forma de perguntas como

“Em uma escala de 0 a 10, o quanto você acredita que deu
o seu melhor para o time?” ou “De 0 a 10, quanto você crê
que compreendeu o papel do Agile Coach?”.
• Patrocínio Positivo: é uma poderosa técnica que se aplica

fazendo uso de diversas afirmações poderosas que focam
no positivo. Isso gera mais confiança e receptividade do
profissional que recebe o feedback. “Eu estou com você”,
“Você consegue”, “Estamos juntos nessa” e “Você possui
todas as habilidades necessárias”, são alguns exemplos
dessas afirmações positivas. Porém, tome cuidado para
realmente afirmar verdades verdadeiras.
• Feedback Burger: altamente eficiente nos processos

de feedback, esta técnica consiste em três passos:
primeiro deve-se buscar estabelecer o rapport, ou seja, a
receptividade do indivíduo ou time que está recebendo
o feedback por meio de um elogio verdadeiro como “Eu
entendo que vocês agiram assim, e sei que foi o melhor
para aquele momento”; o segundo seria o feedback em si,
com uma sugestão de melhoria: “Será que se tomássemos
a atitude XYZ, o resultado não teria sido mais positivo?”; e,
por fim, o terceiro para fechar o feedback com foco no
futuro: “Gratidão! Você está no caminho certo!”. Com o
tempo, o nível de confiança e intimidade aumentará e
então, pode funcionar melhor um discurso mais simples e
direto, sem maiores formalidades.
• Avaliação 360o: é uma ferramenta na qual os indivíduos

fazem sua autoavaliação e são avaliados pelos seus pares
e líderes. É uma técnica um pouco mais complexa, que
exige tempo e esforço para administrar. A extensão
do feedback também pode causar problemas e tensões
entre os avaliados.
• Comemorar: uma boa e descontraída prática para

demonstrar sua satisfação com o time é comemorando,
mesmo que discretamente, uma meta alcançada, uma
126 Andy Barbosa

entrega realizada, uma mudança promovida, pode e deve

ser festejada.
• Feedback com o canal de comunicação errado: uma

falha grave na estratégia de feedback diz respeito ao uso
de um canal de comunicação errado. Assuntos delicados e
complexos não devem ser tratados por comunicação
assíncrona, e sim “ao vivo e a cores”, face a face, para
evitar mal-entendidos.
• Feedback negativo (construtivo) com a presença de

outras pessoas: esta técnica retrata a ação do líder que
aponta uma falha individual em meio aos demais.
Normalmente, causa perda de lealdade, desmotivação,
baixa autoestima da pessoa e até conflitos no time.
Portanto, não deve ser praticada.
• Dar feedback apenas quando as coisas vão mal: ocorre

principalmente com gestores com grande número de
liderados, que acreditam não ter tempo para contemplar
todos com a mesma proporção de feedback contínuo. Ele
só procura um membro do time em duas ocasiões: para
delegar uma tarefa ou quando há algo de errado. Nas
demais circunstâncias, o gestor ou líder quase não mantém
contato com seu time. Por favor, um Agile Coach não pode
cometer um erro grotesco desses.
• Não dar feedback: é a pior opção pois o silêncio é o maior

gerador de ruídos e tensões.
8.4. Resolução de Conflitos
Um conflito se caracteriza como qualquer divergência de

ideias que ocorra entre membros de um time. Muitos profissionais
enxergam conflitos como algo negativo, algo que precisa ser
evitado. Mas esse é o primeiro modelo mental ou “paradigma” que

precisa ser quebrado. Para se formar um time de alto desempenho,
necessariamente precisamos de conflitos.
A ocorrência de conflitos é a evidência de dois fatores

fundamentais que devem existir em um time de trabalho:
compromisso com o resultado e transparência na busca pelo
melhor.
O conflito dentro dos times ágeis, demonstra e evidencia

um ambiente auto gerenciado, no qual a cobrança pelo resultado é
feita pelo próprio time e os conflitos podem acontecer com mais
frequência.
Sabemos que a origem dos conflitos, podem estar

relacionadas por interesses pessoais, disputa por poder, ego ou
vaidade, afinal, estamos falando de indivíduos que compartilham o
mesmo ambiente e espaço de trabalho. Mas então, como definir os
limites e garantir que os conflitos sejam apenas aqueles positivos
para o time?
Caberá ao Agile Coach ficar atento para definir os limites

e garantir que os conflitos sejam apenas aqueles positivos ao time.
Observar as ocorrências e conduzir para que as discussões tenham
um único objetivo: foco no produto, no cliente, respeito aos valores
e a cultura ágil.
128 Andy Barbosa

Quando os conflitos são geridos de maneira adequada, as

divergências de opinião e os modos diferentes de pensar podem se
tornar um estímulo a criatividade, inovação e à mudança. Porém, ao
sair do controle, a tendência é o conflito se intensificar até
transformar-se em uma força destrutiva, prejudicando
imensuravelmente as iniciativas e o trabalho do Agile Coach.
8.4.1. Principais causas dos conflitos
Conheça algumas causas de conflitos que um Agile

Coach poderá enfrentar durante seu trabalho, por ordem de
incidência:
a) Conflitos de Cronograma: é o conflito mais intenso de

todos, pois alguns projetos possuem restrição de prazo,
com alto nível de stress e pressão, gerando atritos na
definição dos prazos de execução das atividades e etapas
do trabalho.
b) Conflitos de Prioridades: pode existir com membros do

time e com as partes interessadas (stakeholders), pois
ambos têm uma visão diferente quanto a prioridade das
atividades a serem executadas para atingimento dos
objetivos.
c) Conflitos com Pessoas: o terceiro conflito mais intenso é

o das pessoas, pois possíveis trocas, substituições ou
perdas de membros impactam no desempenho do time.
Além disso, a dependência de pessoas pertencentes a
outros times pode gerar conflitos, de compatibilidade ou
subordinação.
d) Conflitos sobre Opiniões Técnicas: conflitos podem

acontecer em função de decisões técnicas, escolhas de
tecnologias, medições de desempenho e outros meios de
atingir o objetivo.

e) Conflitos de Políticas Administrativas: conflitos podem
existir entre procedimentos de gestão do time a as políticas
administrativas estabelecidas, quando não haver
alinhamento dessas questões.
f) Conflitos de Custos: conflitos de custos ocorrem devido

às diferenças entre previsto e realizado.
g) Conflitos de Personalidade: conflitos resultantes de

choque de personalidades entre os membros do time,
clientes e stakeholders.
8.4.2. Formas de Administrar conflitos
Em se tratando de conflitos que ocorrem entre os membros

do time, estes devem ser os responsáveis pela sua resolução. Se
necessário escalar, o líder do time será o responsável pela
resolução.
O Agile Coach pode facilitar o processo, fazendo uso de

algumas técnicas:
1. Retirada / Evitar: consiste em recuar de uma situação de

conflito ou potencial conflito, postergando indefinidamente
a sua resolução e torcendo para que, com o tempo, uma
das partes desista do conflito. Neste caso, o conflito poderá
reaparecer posteriormente.
2. Panos Quentes / Acomodação / Suavizar: prioriza mais

um acordo entre as partes envolvidas do que a resolução
do conflito em si. O conflito poderá surgir novamente devido
à quebra de acordo.
3. Imposição / Forçar / Direcionar: ocorre quando uma das

partes submete a outra a aceitar um ponto de vista através
do poder que exerce.
130 Andy Barbosa

4. Compromisso / Reconciliar / Negociar: é indicado

quando há uma tendência de cada uma das partes em abrir
mão de algo, trazendo algum grau de satisfação para
todas, resolvendo temporariamente ou parcialmente o
conflito.
Disponível em: http://www.radardeprojetos.com.br/2015/02/lidando-com-conflitos-no-

ambiente-de.html
5. Confronto / Solução / Colaboração: é a melhor técnica

para resolução de problemas e a que mais deve ser
privilegiada na Cultura Ágil, a qual consiste em colocar os
envolvidos frente a frente em uma atitude cooperativa e de
diálogo aberto, visando o consenso e o compromisso.
As origens dos conflitos são as mais variadas, porém, saber

lidar com eles, pode ajudar a reforçar a relação de confiança entre
o Agile Coach e os times.
Conflitos carecem de uma solução, pois quando ele se

arrasta, pode se transformar em uma bola de neve ou de fogo, como
preferir.

8.4.3. Dicas para resolução de conflitos
Tendo em vista este cenário, seguem algumas dicas de

como o Agile Coach deve atuar nestas situações, seja resolvendo
ou mediando um conflito:
a) Priorize o bom relacionamento: a cortesia e a boa

educação devem sempre ser mantidas – principalmente
nos momentos stress. Esta é a melhor forma de agir de
modo construtivo, quando estamos sob pressão.
b) Separe as pessoas dos problemas: discutir pontos de

vista diferentes sem desvalorizar as pessoas que os
mantêm e confrontar ideias, e não personalidades, é
atitude essencial para superar barreiras sem destruir
relacionamentos.
c) Preste a atenção nas intervenções positivas: é

importante ouvir com cuidado e sem preconceitos o que os
membros do time estão dizendo. Mesmo que não
concordemos com o ponto de vista, devemos adotar uma
atitude de boa vontade e reconhecer que as pessoas estão
tentando contribuir para melhorar a situação. Mesmo que
seja tentador, mantenha-se imparcial.
d) Ouça, entenda e só depois fale: é a melhor forma de

evitar conflitos causados pela má comunicação. Para isso,
é necessário desenvolver as habilidades de um bom
ouvinte, como a Escuta Ativa, respeitando o direito de
expressão dos demais.
e) Estabeleça os fatos: é preciso ater-se aos fatos para não

entrar numa guerra de opiniões. Mostre aos membros do
time a importância disso, e peça que eles se atenham aos
fatos.
132 Andy Barbosa

f) Explore opções em conjunto: os membros do time e você

devem admitir que existem outras opções além daquelas
que imaginaram. Somem forças em vez de dividir.
8.5. Perguntas Poderosas
Uma Pergunta Poderosa é aquela que nos coloca em

movimento, que nos leva para reflexão e/ou para a ação. É uma
pergunta mobilizadora, que ecoa em nós e fica ali dentro por algum
tempo.
O desafio do Agile Coach é lidar com o “não saber” o que

uma boa pergunta provoca. E é justamente neste hiato de tempo
que as melhores respostas emergem, e que surge o impulso
genuíno para ação. Aquela que vai fazer toda a diferença!
As perguntas que começam “por quê” podem ser boas em

diversos contextos, mas não entram na categoria de perguntas
poderosas. Este é o tipo de pergunta que nos remete ao passado,
às justificativas, ao julgamento, ou até a caça dos culpados.
As melhores perguntas quando se deseja sair de um estado

e entrar no outro patamar são aquelas que abrem possibilidades,
que nos conectam com o futuro e com capacidade de construir o
novo. São aquelas que começam com como, quanto, qual, o
que ou quem:
• Como posso usar meus talentos para aprender e evoluir?

• Qual o significado real para você, depois de tudo o que
ouviu?
• Qual o desafio que, ao ser superado, irá me levar ao
próximo patamar?
• O que ainda quero aprender?
• O que te desafiou?
• O que você faria se o sucesso fosse garantido?
• Quanto quer ou quero ganhar?

• Quem pode me apoiar neste processo?
• Que pontos precisamos de mais clareza?
Por isso, quando estiver enfrentando uma dificuldade, em

vez de ficar gastando horas pensando em soluções para o
problema, primeiro transforme-o em uma boa pergunta! Depois
identifique as atitudes que irão tirá-lo desta situação e faça o fluxo
acontecer.
Converse com a seguinte pergunta: O que o contexto

está exigindo de mim neste momento?
8.6. Identificando Competências
Um aspecto essencial para a boa gestão e melhor

desempenho dos times, é definir as competências necessárias para
cada papel que o compõe. O mapeamento de competências serve
para definir essas competências necessárias. Uma empresa ou time
134 Andy Barbosa

que tem as competências definidas, sabe exatamente o que esperar

e o que pode e deve oferecer para cada pessoa.
O Agile Coach deve compreender como mapear

competências, pois assim consegue descobrir os principais gaps de
competências dentro do time, propondo e facilitando melhorias.
Como fazer?
Antes de compreender o mapeamento de competências, é

importante definir o que é competência. De maneira simples e
objetiva, competência é tudo aquilo que você precisa para ter em
termos de técnicas, habilidades e conhecimentos para executar
determinada função ou cumprir determinado papel. Mesmo esse
conceito simples, ainda é bem abstrato e difícil de definir.
8.6.1. O conceito CHA de Competências
O conceito de competência não é algo simples e calcado

apenas em um ponto. De acordo com muitos especialistas, a
competência é a junção de três elementos: o conhecimento, as
habilidades e as atitudes, a letra inicial de cada um desses pontos
forma o CHA da competência.

• Conhecimento: é basicamente o saber, dominar
determinado tema ou área. Por exemplo, você estudou e
sabe como é o processo de Sprint Planning, as técnicas
para priorização de backlog ou ainda pontuação de itens de
trabalho, ou seja, a teoria você “domina”.
• Habilidade: é saber fazer na prática, transformar todo o

conhecimento que possui na teoria estudada em ações
reais e que tragam valor à empresa. Como priorizar e
pontuar os itens de trabalho e backlog de desenvolvimento,
por exemplo.
• Atitude: é a iniciativa, fazer algo antes mesmo de ser

solicitado, entender a demanda e ter proatividade para
fazer acontecer, se antecipar às necessidades. É o querer
fazer realmente. Isto é, seguindo nosso exemplo, entender
que tem times que dependem da priorização e pontuação
dos itens de trabalho e backlog para poder planejar
o Sprint. Isso significa também ficar atento às demandas e
se antever com soluções.
Essa forma de entendimento do que é competência fornece

bases mais amplas e seguras para possíveis avaliações e
contratações, pois não se encerra apenas em uma forma de
conhecimento, que é uma crença limitadora e não permite enxergar
um profissional em toda sua capacidade.
O ideal é que, ao definir as competências necessárias para

um papel no time, leve-se em consideração estes três fatores:
Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA). Até pouco tempo,
tínhamos uma crença de que alguém que sabia muito sobre
determinado assunto fosse suficiente para colaborar. Mas isso caiu
por terra. Por mais que uma pessoa seja um expert em algum
assunto, se ele não souber lidar com o time (Atitude) ou não souber
transmitir ou aplicar esse conhecimento (Habilidade), de nada
adiantará saber tudo sobre isso (Conhecimento).
136 Andy Barbosa

8.6.2. Classificando as competências CHA
Uma enorme variedade de modelos de competências vem

sendo utilizado pelas empresas. É comum encontrarmos conjuntos
de competência, tais como: essenciais, estratégicas, gerenciais,
funcionais, de liderança, de autogestão, pessoais, e por aí vai. Um
verdadeiro emaranhado.
Neste modelo simplificado, altamente recomendado para

times ágeis, dividimos o mapeamento de competências em:
técnicas, comportamentais, essenciais e resultados.
• Competências Técnicas:
são competências para o exercício de determinada
função ou papel no time ou empresa.
• Competências Comportamentais:
são comportamentos observáveis sem distinção, se
são aptidões ou traços de personalidade.
• Competências Essenciais:
pequeno grupo de valores e princípios considerados
vitais para a empresa, aplicado a todos.
• Resultados: resultado de uma execução ou

desempenho efetivo no trabalho

8.7. Diagnóstico do Ambiente de Transformação
A seguir é listado alguns dos pontos que o Agile

Coach deve estar atento com relação ao processo de
transformação ágil. Isso não é um sistema de pontuação.
Quando detectar no cliente um grande número de

ocorrências como as descritas, seja em uma ou mais áreas, é um
indicador do nível de complexidade no qual está envolvido e
também o tamanho do desafio para implantar a Cultura Ágil.
Gestores que:
• Recusam-se ou esquivam-se de participar ativamente no

processo;
• Focam demais em comando e controle, exigindo que todas
as decisões sejam escaladas dentro de uma extrema
hierarquia;
• São incapazes ou indispostos a confiar no time e delegar
tarefas;
• São excessivamente focados no custo (esquecendo valor)
e interessados demais em métricas sem olhar para os
objetivos maiores;
• São dispostos a promover alguém que não domina
determinado assunto e não está interessado em aprender;
• Criam competições ferozes e hostis entre membros do
time;
• Responsabilizam pessoas sobre temas os quais não deu
responsabilidade;
• Usam do medo como ferramenta de gestão e punem
publicamente os fracassos;
• Recusam-se em estabelecer prazos realistas ou
reconhecer compensações;
• São incapazes de filtrar o que é uma mensagem do que é
um ruído;
138 Andy Barbosa

Pessoas de Desenvolvimento que:
• Não estão dispostos a buscar soluções de custo

adequadas;
• Priorizam a tecnologia ao invés da solução;
• Sofrem de “perfeccionismo”;
• Estão sufocados em arquiteturas de longevidade de
software;
• Concentram-se demais em evitar críticas em vez de
entregar resultados;
• Estão mais dispostos em codificar primeiro e perguntar
depois;
• Possuem habilidade de comunicação pobre,
especialmente sob pressão;
• Não tem empatia;
• São indecisos ou tem medo de assumir riscos;
• São incapazes de ouvir;
Pessoas de Vendas que:
• Comprometem os resultados por estarem desesperados

demais para ganhar um negócio ou manter um cliente;
• São muito flexíveis, muito complacentes, muito dispostos a
assumir compromissos que não podem ser entregues;
• Não são capazes de entregar “más notícias” de forma
rápida e objetiva;
• Não conseguem dizer não;
• Recusam-se em assumir o comando em situações incertas;
• São incapazes de ouvir;
• Não tem disponibilidade para responder pedidos no mesmo
dia;
• Usam termos vagos;
• Supervalorizam a velocidade e volume de uma
implementação, menosprezando abordagens certeiras e
de resultado;

Pessoas em Geral que:
• Não estão engajados, interessados ou motivados, ou

ocupados demais para participar dessas iniciativas;
• Não estão dispostas a assumir uma tarefa, não se
comprometem com a execução ou prazos;
• Não estão dispostas a colocar seus nomes em nada;
• Veem riscos ou mudanças como problemas, não como
desafios;
• Evitam tomar para si responsabilidades;
• Gastam tempo apontando falhas ou culpados;
• São francos sobre o que querem, mas ignoram realidades
como a Cultura Ágil;
• Parecem adicionar atrasos ou ambiguidades à maioria das
decisões;
• Não correm atrás para realizar, reduzir tempo ou custos;
• Enchem as reuniões com observações inconclusivas e
tendem a ampliar questões já delimitadas;
• Não estão dispostos a tomar ações com informações
mínimas;
• São incapazes de ler, escrever ou sugerir qualquer coisa
que ajude na evolução do projeto;
8.8. Gerenciando Mudanças
Nas últimas décadas elementos como: o trabalho

colaborativo, o desenvolvimento tecnológico, as organizações
orientadas a projetos e a competição acirrada, estão tornando o
ambiente de negócios cada vez mais propenso a mudanças.
Não por acaso, John Kotter (2008), professor da Harvard

Business School, concebeu 8 passos fundamentais para uma
gestão de mudanças eficaz nas organizações. Mesmo após duas
décadas, os conceitos propostos pelo especialista ainda são
extremamente úteis para os gestores que não querem se deixar
intimidar pelas mudanças em seus empreendimentos.
140 Andy Barbosa

Os 8 passos de Kotter (2008) para a gestão de mudanças:
1. Crie senso de urgência
Para que uma mudança possa acontecer efetivamente,

o primeiro passo é envolver as pessoas que irão
participar dela. Desde a alta administração, passando
pelos funcionários e chegando a investidores e
clientes. É preciso que todas as pessoas
compreendam as razões da mudança, e a importância
de agir imediatamente, para que a motivação possa ser
despertada em cada uma delas.
2. Forme uma aliança poderosa
Outro passo fundamental é a identificação de

funcionários e gestores que podem servir como
agentes da mudança. Essas pessoas podem ser
escolhidas não somente pelo cargo que ocupam, mas
também por seu status, experiência no tema, ou até
mesmo importância política. Na prática, eles poderão

influenciar as pessoas de seu círculo durante o
processo de mudança e ajudar a eliminar problemas
antes mesmo que eles venham à tona.
3. Crie uma visão para a mudança
Assim como as empresas utilizam a visão de futuro

para nortear equipes na busca pelos objetivos
estratégicos do negócio, elas podem aproveitar a
mesma ferramenta para os processos de mudança.
Aqui, é preciso elaborar uma visão com os principais
valores relacionados à mudança, de forma altamente
concisa e objetiva, permitindo que todos compreendam
de forma rápida o que precisará ser feito no dia a dia
para se adequar à nova situação.
4. Invista na comunicação
O processo de mudança provavelmente irá competir

pela atenção da equipe com muitas outras questões
prioritárias na organização. Por isso, é fundamental
direcionar esforços para que a visão da mudança seja
devidamente comunicada nos diferentes níveis
organizacionais para garantir seu aprendizado por
todos da empresa.
5. Empodere toda a sua base
Alguns processos de mudança falham não somente

pela falta de adesão das pessoas, mas também pelo
despreparo da empresa na hora de virar a mesa. No 5º
passo, Kotter propõe que as empresas se certifiquem
de que as barreiras humanas, técnicas e normativas,
sejam devidamente removidas para que as novas
soluções possam ser abraçadas sem empecilhos.
142 Andy Barbosa

Isso deve se dar através do empoderamento e

envolvimento de toda a estrutura da empresa no
processo de mudança.
6. Crie metas de curto prazo
As pessoas se sentem mais motivadas quando

percebem algum progresso nas atividades que
executam. Dessa forma, outro importante passo é a
criação de metas e incentivos para as equipes no curto
prazo, com o objetivo de comemorar os objetivos
alcançados e dar recompensas para aqueles que
agirem em favor da mudança.
Durante o planejamento da mudança, esse passo

também diz respeito à priorização das iniciativas, cujos
efeitos podem ser sentidos imediatamente, o que irá
ajudar a provar como o processo pode ser benéfico
para a organização.
7. Não diminua o ritmo
Ainda que os ganhos de curto prazo sejam atrativos

num momento inicial, as mudanças verdadeiras levam
certo tempo para serem totalmente absorvidas. Por
isso, não perca o foco nas mudanças estruturais e mais
profundas, pois somente elas serão capazes de trazer
melhorias contínuas para os processos e projetos.
8. Torne mudança parte da cultura organizacional
Muito mais que passar por um período de mudança,

Kotter prega que as empresas precisam incorporá-la
no DNA do negócio. Essa iniciativa deve partir da
liderança, por meio do reforço constante sobre quais as
expectativas do novo cenário, mas também na sua
incorporação nos sistemas formais, evitando que a
nova realidade seja deixada de lado por força do

hábito. Integrar mudança na cultura da empresa, vai
preparar sua equipe para mudanças futuras. Cabe aos
gestores fomentar um ambiente adequado para que as
organizações atravessem processos de mudança sem
problemas.
8.8.1. Planejando a Mudança
144 Andy Barbosa

8.8.2. Erros comuns na Gestão de Mudanças
Kotter (2017), no livro Liderando Mudanças, apresenta e

revela os oito erros mais comuns cometidos pelas empresas – e
pelas pessoas inteligentes – nos processos de transformação e
adaptação.
As empresas hoje entendem o que Kotter já sinalizava há

quase duas décadas: que somente a liderança consegue
transformar verdadeiramente as organizações e que a
transformação em alta velocidade é um caminho sem volta.
E que, por isso mesmo, empresas líderes precisam ser

tornar cada vez mais ágeis e mais propensas a
mudanças, adaptando-se estrategicamente aos novos cenários de
negócios, reduzindo custos, melhorando a qualidade de seus
serviços e produtos e aproveitando as novas oportunidades que
surgem a cada dia no mercado.
Conheça os 8 erros mais comuns, segundo Kotter (2017):
1. Permitir a complacência excessiva
Kotter se refere a complacência como uma falha da

liderança que aceita a manutenção do status quo e a
incapacidade de agir para retirar as pessoas de sua zona
de conforto.
Empresas que precisam se adaptar não podem permitir

que seus colaboradores ajam na defensiva ou fiquem
paralisadas por que não existe uma crise visível. Empresas
líderes precisam combater a complacência excessiva para
revisar seus padrões de desempenho, pois sucesso
passado não garante sucesso futuro.
Kotter afirma que, levar as empresas a atingir seus

objetivos em processos de mudança, os líderes devem
estabelecer um alto senso de urgência, combatendo

atitudes defensivas ou obstrucionistas para que as pessoas
compreendam a importância de mudar e fazer os sacrifícios
que as vezes são necessários para a empresa continuar
existindo.
2. Falhar na criação de uma coalização administrativa
Coalização é um contrato – formal ou não – de cooperação

e que é feito entre partes interessadas em consolidar um
objetivo em comum.
Como ponto de partida, Kotter defende que qualquer

grande mudança só irá funcionar com o apoio direto e
efetivo do presidente da organização. Mas não é só isso.
Segundo o autor, projetos sem coalização administrativa

tendem ao fracasso, pois indivíduos isolados, mesmo
sendo pessoas muito competentes, não possuem todas as
qualidades necessárias para vencer a tradição e a
inércia comuns em grandes processos de transformação.
Interesses pessoais de curto prazo e a resistência natural

a mudanças só podem ser superadas com um grupo que
trabalhe em conjunto, como time, conduzidos por
uma liderança forte.
3. Subestimar o poder de uma visão de grandeza
Assim como outros autores, Kotter também alerta que

tendo superado a complacência excessiva, com uma
coalização forte operando no devido senso de urgência,
ainda assim isso é insuficiente para obter sucesso em
grandes mudanças. Para isso, ele ressalta a importância
da construção de uma visão de futuro.
Para Kotter, a visão fornece aos colaboradores

a inspiração para as ações necessárias, auxiliando a
liderança a conduzir o time para a direção correta.
146 Andy Barbosa

Sem uma visão clara as pessoas tendem a transformar as

decisões da liderança em um interminável debate,
desperdiçando horas e tempo precioso.
A lógica da construção de uma visão está na instrução

clara e encorajadora e, nesse sentido ele alerta: se você
não puder descrever a visão que conduz a uma iniciativa
de mudança em 5 minutos ou menos, obtendo
compreensão e interesse, você tem um grande problema.
4. Comunicar a visão de forma ineficiente
Bem, agora que você conseguiu superar a complacência

excessiva, criou uma coalização administrativa forte e tem
uma visão clara e que desperta o interesse das pessoas,
agora é necessário promover as ações iniciando por um
processo de comunicação eficiente.
Para Kotter, uma comunicação eficiente precisa garantir

que existe um entendimento comum por todos dos
objetivos e direção, um senso compartilhado, que ajude as
pessoas a entenderem e aceitarem a mudança.
Uma comunicação eficiente da visão precisa ser simples,

preferentemente fundamentada em metáforas, analogias e
exemplos. Usando uma linguagem simples, franca e
atraente, selecionando imagens e palavras adequadas ao
público que está sendo envolvido, a liderança consegue
transmitir o que Kotter chama de uma “mensagem
memorável”.
Jargões e linguagem técnica deve ser evitada pois é difícil

ser claro para a maior parte do público, exceto é claro se
você estiver falando com técnicos sobre um assunto
técnico.

Além disso, Kotter enumera como elementos chave de uma
boa comunicação eficiente da visão:
• O uso de todos os espaços e oportunidades para

continuamente comunicar a visão, sejam grandes ou
pequenas reuniões, formais ou informais, rápidas ou
demoradas, sempre reforçando as principais
mensagens.
• A repetição constante da visão, pois as ideias

demoram a ser absorvidas.
• A comunicação em mão dupla, com o uso de feedback

constante, ouça e seja ouvido. É normal que uma
mudança radical possa levar as pessoas a
questionarem, desafiarem e lutar contra algo que pode
inclusive mudar seu status quo. Especialmente
pessoas mais instruídas. Dê essa oportunidade a
esses indivíduos, responda suas dúvidas. Se você fizer
isso da maneira correta, elas terão sua chance de se
opor e, se entenderem o que está sendo proposto,
provavelmente se tornarão defensoras das ideias.
• A importância de explicar as inconsistências

aparentes. Isso significa fornecer respostas quando
seus colaboradores não entenderem o que estiver
ocorrendo, eliminando a formação de boato. Não
esqueça, se o líder não der as respostas, alguém dará.
• E finalmente, a liderança através do exemplo. Esse

ponto é extremamente importante, pois a incoerência
entre o discurso e a ação fatalmente conduz a perda
de credibilidade, confiança, adesão e leva ao
insucesso da mudança.
148 Andy Barbosa

5. Permitir obstáculos que possam bloquear a visão
Segundo Kotter (2017) é importante que a liderança esteja

atenta para bloqueios, sejam eles frutos da imaginação das
pessoas ou sejam reais.
Um destes obstáculos pode ser representado pela

própria estrutura da empresa, talvez a dificuldade
dos níveis intermediários se adaptarem a novas
circunstâncias – e que pode produzir resistência,
enfraquecendo os colaboradores que estejam engajados
no processo de mudança.
Kotter alerta que além das estruturas organizacionais

poderem dificultar as ações, chefias que desencorajam a
mudança, falta de treinamento e equipe de pessoas e
sistemas insuficientes podem minar o trabalho, levando a
uma situação onde, embora os colaboradores desejem
aderir a visão, sintam-se impossibilitados.
6. Falhar em criar vitórias de curto prazo
Outro elemento fundamental para o sucesso em grande

mudança está no estabelecimento de metas de curto prazo,
que devem ser – isso é muito importante – comemoradas.
Transformações relevantes e profundas levam tempo e, por

isso mesmo, são necessários marcos, conquistas de curto
prazo, que premiem as pessoas e eleve o moral e energia
de todos.
Embora algumas pessoas possam achar desagradável ter

que entregar resultados de curto prazo, essa pressão pode
ser útil em processos de mudança, pois a obtenção de
vitórias rápidas reforça o senso de urgência e encoraja o
time a seguir para a próxima etapa.

7. Declarar vitória antes do tempo
Kotter alerta que comemorar conquistas de etapas

intermediárias não pode ser confundido com a conclusão
da transformação, com a ideia do “já ganhamos”.
O líder precisa estar atento para que o nível de energia do

time, após uma conquista intermediária, sirva para
impulsionar o time e não interromper o processo.
O entusiasmo em relação ao progresso deve contagiar o

time em direção a visão e cabe a liderança relembrar as
próximas etapas, evitando que as energias se dispersem.
Kotter afirma que a liderança deve estar atenta aos

opositores pois, logo após a comemoração de uma etapa
intermediária eles podem transmitir a ideia de que a guerra
acabou e, as tropas cansadas possam deixar-se convencer
da vitória, abandonando a luta e interrompendo o avanço.
8. Negligenciar a estabilização da mudança
O Autor alerta que mudanças só podem ser consideradas

como efetivas e estabelecidas depois que está no sangue
empresarial, ou em outras palavras, passa a ser o “modo
como fazemos as coisas por aqui”.
Para isso ele informa que é papel da liderança demonstrar

como os resultados foram atingidos e como isso melhorou
a companhia. Em segundo lugar, Kotter informa que
a mudança precisa de tempo para se estabilizar, para
assegurar que as próximas gerações de líderes e
colaboradores irão personificar os novos métodos.
Estar insensível as questões culturais e a dificuldade que a

mesma pode trazer para o enraizamento de novos
procedimentos é um dos erros finais que a liderança
precisa evitar, lembrando que isso somente acontece ao
150 Andy Barbosa

final da mudança, depois que os resultados de fato são

atingidos e as pessoas compreenderam isso.
E quais as consequências?
Quando as empresas ignoram estas etapas, ou não

executam de forma disciplinada esta sequência, as consequências
são falhas nos planos de mudança. Estratégias não são
implementadas, implantação de novos sistemas fracassam,
reestruturações de negócios não trazem os resultados esperados,
dentre outros aspectos.
Liderança e Gerência são coisas distintas!
É importante mencionar também o papel da liderança e a

gerência em transformações bem-sucedidas. Kotter lembra que
o estabelecimento sistemático de metas e orçamento, a criação de
planos de ação detalhados para o atingimento de tais metas, a
execução e o controle (leia-se PDCA) são essenciais.
E que a transformação não é um processo que exige

somente uma forte liderança, mas um bom gerenciamento e que
o equilíbrio e a combinação destes dois importantes aspectos
(gerência e liderança) são fatores chave para que os esforços
transformadores atinjam seus resultados, unindo o conhecimento
técnico com a capacidade de obter o melhor das pessoas.
O futuro segundo Kotter
O livro de Kotter (2017) Liderando Mudanças é mesmo

extraordinário, não somente por que foi visionário no tempo, mas
também pela simplicidade com que conseguiu resumir os aspectos
mais relevantes associados a grandes mudanças.
Nos capítulos seguintes do livro, Kotter detalha cada um

destes oito erros, com exemplos, cases e resumos gráficos que
ajudam o leitor a esclarecer e fixar ainda mais os conceitos
abordados no início do seu livro.

Para concluir, Kotter especula sobre o futuro das
organizações no século 21, apontando algumas importantes
tendências para o próximo século.
Dentre elas, Kotter aposta que a globalização continuará

promovendo profundas transformações, ampliando a concorrência
e exigindo cada vez mais habilidade para promover mudanças,
adaptando-se ao que ele chama de “transitoriedade ambiental”.
Ele alerta para o fato de que a taxa de mudança deve

continuar a subir e que, por isso mesmo, o senso de urgência se
tornará cada vez mais relevante, exigindo sistemas de informação
superiores aos que vemos atualmente nas empresas, envolvendo
não somente os interesses dos acionistas, mas, cada vez mais,
os stakeholders, lidando honestamente com o feedback
proporcionando nestas interações.
Ele também reforça que o trabalho dos altos executivos

exigirá ainda mais habilidade para trabalho em equipe, algo
realmente difícil para aqueles que estão acostumados ou foram
treinados durante décadas para operar em ambientes hierárquicos
e centralizadores.
Líderes transformadores com capacidade para amalgamar

visão e estratégias serão cada vez mais importantes, pessoas com
coragem para transformar organizações tradicionais em equipes de
alta eficiência e com empowerment para agir e assumir riscos.
Organizações onde o aprendizado contínuo, culturas

menos controladas, com hierarquias mais simples e onde o
potencial para a criação de novas lideranças proporcionaram o
ambiente para o desenvolvimento da excelência organizacional.
152 Andy Barbosa

8.9. O Método ADAPT
O método ADAPT, um acrônimo para Adapt, Desire, Ability,

Promotion e Transfer, é um ciclo, um roteiro, onde cada etapa tem
um objetivo e ferramentas específicas que colaboram para a
transição do uso de métodos ágeis em ambientes tradicionais.
Adaptado de: https://www.profissionaisti.com.br/2015/10/o-metodo-adapt-na-transicao-para-o-uso-de-

metodos-ageis/
Vamos compreender cada uma das etapas do Adapt:
• Aceitar / Ter consciência
A mudança começa com a consciência de que o status quo

não é mais desejável. Uma ferramenta possível para criar
consciência é "Concentre a atenção nas razões mais
importantes para mudar". Em vez de listar muitos
problemas comuns que um projeto enfrenta todos os dias,
concentre-se nos dois ou três problemas principais que
refletem a necessidade de mudança.
• Desejo
Comunique como os métodos ágeis podem ajudar a

resolver problemas. Criar desejo nas pessoas é muito

difícil. Por exemplo, "estou ciente de que devo comer mais
verduras; ainda não desejo fazer essa mudança em minha
dieta".
Duas ferramentas para criar desejo, depois de estar ciente

da necessidade de mudança, são "Criar um senso de
urgência" e "Construir impulso".
Ao criar um senso de urgência, você deixa claro para os

outros que o status quo não pode continuar como tal por
muito tempo.
Ao construir o momento, você não se concentra naqueles

que são relutantes ou opostos aos métodos ágeis, você
gasta seu tempo e esforço ajudando aqueles que já estão
entusiasmados.
Além disso, você pode usar incentivos. Mas preste atenção

à "velha forma" de incentivos. Incentivos para os indivíduos
levam a uma mentalidade de que "estamos todos juntos
nessa" mentalidade.
• Aptidão / Habilidades
Uma vez que um time ou organização tenha a consciência

e o desejo de se tornar ágil, você precisa trabalhar na
capacidade de se tornar ágil e tornar-se bom nisso.
A principal ferramenta é: obtenha ajuda profissional!
Um processo de educação contendo treinamento

profissional é necessário para realmente entender quais
são os valores ágeis e como realmente funcionam.
Um Agile Coach deve ajudar o time e a organização em

uma transição passo a passo para o ágil. Uma abordagem
big bang "a partir de hoje vamos fazer apenas programação
em pares" não funciona!
154 Andy Barbosa

• Promover
A promoção tem três objetivos: primeiro estabelecer as

bases para o próximo ciclo ADAPT, segundo para reforçar
os comportamentos ágeis no time existente, e terceiro para
criar conscientização entre as pessoas e fora do time.
Uma ferramenta para promover os métodos ágeis é atrair

atenção e interesse. Não para transformá-los em uma
campanha de marketing, mas mostrando o sucesso dos
times que utilizam a agilidade no dia a dia.
• Transferir
Transferir os impactos positivos dos métodos ágeis para

fora da área de desenvolvimento. Se a implementação nos
times for bem-sucedida, ainda há um alto risco de que a
organização em torno destas (recursos humanos, vendas,
marketing ou outros grupos) não seja compatível com a
filosofia ágil.
É impossível que um time de desenvolvimento permaneça

ágil por conta própria. Há apenas uma ferramenta para
transferir esse comportamento para outros departamentos:
comunicando-se com esses grupos. Não quero dizer que o
resto da organização precise começar a usar as
metodologias. O que quero dizer é que o resto da
organização deve se tornar pelo menos compatível com
estas práticas.
8.10. Comunicação Não Violenta (CNV)
A comunicação Não-Violenta foi desenvolvida pelo

psicólogo americano Marshall Rosenberg (2010). Essa linha de
pesquisa, que também é considerada como um estilo de vida,
propõe uma nova maneira de se comunicar e o foco está em
diálogos baseados na empatia.

Você já parou para pensar sobre a maneira como você se
comunica?
Será que existe algum tipo de violência na forma como você

se relaciona, seja no trabalho, com a sua família ou com seus
amigos? Sua primeira reação pode ser: nossa, que horror! Eu não
sou uma pessoa violenta. Que termo pesado. Eu não costumo sair
gritando e esbravejando com meus colaboradores, filhos ou amigos.
Ok, mas vamos fazer uma reflexão: as pessoas costumam

associar o termo violência com agressão física. Porém, a violência
passiva pode ser muito mais perigosa para diversos tipos de
relacionamentos. Muitas vezes, agimos sem perceber como nossas
palavras, ações e até a nossa maneira de pensar podem gerar
consequências negativas e tornar nossas relações tensas,
superficiais ou sem nenhum propósito.
Durante toda nossa formação escolar e acadêmica, não

recebemos uma preparação específica para aprender a se
comunicar de maneira empática e criar relacionamentos saudáveis.
Temos diante de nós diversos recursos e conexões cada vez mais
ágeis. Porém, quanto mais a tecnologia avança, menor parece ser
a nossa capacidade de empatia pelo próximo.
Os pilares da Comunicação Não-Violenta
Muitos dos nossos problemas de relacionamentos

interpessoais – sejam no ambiente corporativo, social ou familiar-,
poderiam ser resolvidos se desenvolvêssemos a habilidade para
nos comunicar de forma mais compassiva.
Para Marshall, uma comunicação integral e satisfatória só

pode ser feita a partir da empatia. Porém, agir com empatia é um
grande desafio para qualquer ser humano. Isso ocorre porque o
nosso próprio condicionamento é mecânico (pergunta/resposta), ou
seja, perguntamos e respondemos e não gastamos muita energia
para fazer uma avaliação mais profunda sobre o assunto.
156 Andy Barbosa

Os quatro pilares da Comunicação Não-Violenta são:
1. Observação
2. Sentimento
3. Necessidade
4. Pedido
1. Observação: de maneira descritiva e não julgadora
Aparentemente nos consideramos ótimos observadores da

realidade, mas não percebemos a sutil diferença em afirmar, "fulano
é um babaca" e "quando fulano fala alto e usa xingamentos me sinto
acuado e com medo".
No primeiro caso, estamos fazendo uma observação

carregada de adjetivos que transformam um retrato particular numa
história taxativa de como uma pessoa age se detendo nas
aparências, sem oferecer empatia.
Além do mais, o autor da frase negligencia sua profunda

necessidade e reage ao que sente diante daquela ação e despeja
sobre o outro sua fúria.
A observação da CNV procura descrever o fato sem

generalizações ou exageros linguísticos como "sempre", "nunca",
"jamais".

Exemplo:
“Porra, cara, você nunca vem nas minhas festas, hein!”
Seria, pela CNV:
“Porra, cara, você só veio duas vezes esse ano nas minhas
festas. E sinto saudade da sua presença!”
É quase uma linguagem textual que coloca a comunicação

num nível bem próximo do que aconteceu.
Ao contrário do julgamento que cria uma reação defensiva

e cheia de culpa, a avaliação tem o efeito de aproximar as pessoas
porque não taxa ou fecha alguém num adjetivo.
Além do mais, evita o discurso carregado de culpa,

merecimento ou punição que tanto utilizamos ao avaliar uma
pessoa.
2. Sentimento: como nos sentimos em relação ao que estamos

observando?
Nosso repertório sentimental é muito escasso,

normalmente expressamos sentimentos como "um troço no peito"
ou "sinto como se você me odiasse". Nos dois casos não há
nenhuma descrição efetiva de sentimento.
No primeiro, falamos de uma sensação física inespecífica e

no segundo falamos de um pensamento seguido de um julgamento
sobre o outro.
Talvez fosse mais exato falar em "me sinto angustiado" ou

"me sinto triste quando diz que vai embora de casa".
158 Andy Barbosa

Além do pouco que conhecemos sobre sentimentos, ainda

existe o agravante de os considerarmos um sinal de fraqueza.
A CNV estimula uma forma de expressão reveladoramente

emocional, mesmo que se corra o risco de ser visto como fraco.
Dialogar, a partir de um sentimento desarma uma contrarreação
hostil.
Como rebater alguém que acabou de expressar que se

sente triste diante de nossa desonestidade? Poderíamos tentar
justificar alguma coisa, mas o sentimento do outro ainda estaria lá
diante de nós.
Nossos sentimentos resultam de como escolhemos receber

as ações e falas dos outros.
Segundo a CNV, podemos reagir de quatro formas a uma

mensagem negativa – a algo como "você é um egoísta":
a) Culpar a nós mesmos. Quando tomamos algo como

pessoal e com isso diminuímos o valor do que fizemos com
uma aparente autorreflexão, que não vai muito além do
martírio.
A reação seria: "Oh, me perdoe, eu deveria ser mais

sensível, que estúpido que eu fui."
Aparentemente isso parece sensato, mas o custo disso é a

agressividade dessa postura consigo mesmo, não há o que
ser feito após uma condenação dessas, a pessoa usa de
linguagem violenta ao se punir. Esse hábito normalmente é
estendido para os outros.
b) Culpar os outros. Aqui tentamos reverter a culpa sobre

a outra pessoa.
"Você está sendo implacável comigo, tenho me dedicado

tanto a esse relacionamento!"

Nesse caso, além de não abrir espaço para ouvir o que a
pessoa diz, ainda estabelecemos barreiras para que se
continue o diálogo. Ao pedir que o outro nos entenda,
estamos pouco próximos da dor que ela sente ao nos
chamar de egoísta, reage-se com uma nova postura de
quem só pensa em si mesmo.
c) Escutar nossos próprios sentimentos e

necessidades. Aqui já criamos uma maior consciência de
nossos sentimentos pessoais sobre aquele fato específico.
"Quando diz que sou egoísta me sinto constrangido

comigo, pois sinto necessidade de ser querido e apreciado
por você e ouvir isso me faz refletir."
d) Escutar os sentimentos e necessidades dos

outros. Aqui viramos o foco para o que a outra pessoa
necessita e nos pede (sem saber que pede).
"Quando diz que sou egoísta imagino que queira mais

consideração com suas vontades e preferências, é isso?"
Nesse caso, poderia parecer um ato de condescendência,

mas esta rotularia o outro como fraco, quando nesse caso
estou tentando clarear as expectativas do outro em relação
a mim para abrir a conversa sem contra-ataques.
O ponto crucial em lidar com conflitos é assumir 100% de

responsabilidade por nossos sentimentos, pois as situações
externas e pessoas são apenas gatilhos para reações internas
hostis.
Sempre temos plena liberdade para reagir de formas

diversas. Afirmar que "bati em você porque me provocou" é uma
forma de isenção de responsabilidade.
Seria mais preciso dizer "bati em você porque cedi a raiva diante
do que falou".
160 Andy Barbosa

3. Necessidade: quais valores e desejos geram nossos

sentimentos?
Quando nos comunicamos a partir de nossas

necessidades, sentimentos e desejos, temos mais chance de ser
atendidos do que quando usamos julgamentos e avaliações.
Se queremos uma reação compassiva devemos oferecê-la

primeiro. Julgar é dar um tiro no próprio pé, cria fechamento e
reatividade.
Ao invés de pensar no que está errado na situação ou na

pessoa, podemos pensar sobre quais necessidades queremos ver
atendidas. São muitas as necessidades ocultas que carregamos. E
as reivindicamos sem notar que fazemos, mas de uma maneira que
não fica claro para quem fala e quem ouve.
Autonomia, lazer, celebração (luto, festa), integridade

(honestidade, sinceridade, escolha, autenticidade), comunhão
(aceitação, calor humano, compreensão, admiração, empatia,
encorajamento), necessidades físicas (sono, fome, frio, movimento
físico, toque, espaço, saúde), conexão (mutualidade, consideração,
integração, confiança, abrigo), enlevamento (alegria, inspiração,
harmonia), pertencimento (inclusão, igualdade, contribuição,
respeito, compreensão) aprendizagem, paz, diversidade,
criatividade, iniciativa, facilidade, comunidade, liberdade, beleza,
suporte, presença, cuidado, bem-estar, proteção, clareza,
estabilidade, ordem, independência, expressão sexual.
Essa lista de necessidades não é nem exaustiva, nem

definitiva. É um ponto de partida para apoiar quem deseja envolver-
se em um processo de aprofundamento da autodescoberta e
facilitar uma maior compreensão e conexão entre as pessoas.
A lista seria enorme, mas o importante é você identificar e

ter clareza do que precisa para que o outro tenha chance de reforçar
e valorizar isso.

4. Pedidos: claros e específicos
Aparentemente conseguimos forçar as pessoas a fazerem

coisas que sejam de nossa vontade, principalmente quando um
pedido oculta uma exigência ameaçadora. Mas isso tem um preço.
Uma exigência implica que a pessoa se submeta ou se

rebele e isso afasta os outros de uma conexão genuína. Afinal, se
ela recusa a exigência corre o risco de ser punida.
Quando fazemos pedidos claros e específicos temos mais

chance de ser atendidos. A primeira dica é falar de modo que deixe
claro o que você quer e não aquilo que não quer.
"Não quero que grite" é um não-pedido. Seria melhor pedir

"que fale num tom mais baixo".
Ao invés de dizer "não quero que me deixe sozinha", seria

mais preciso "quando saímos com os seus amigos, me sinto mais
confortável quando permanece ao meu lado".
Pedir "justiça" é algo vago e tão extenso quanto "me dê

espaço para ser eu mesma".
É fundamental ter clareza do que necessita ao invés

esperar que alguém adivinhe seu desejo só por suspirar de um certo
modo. Ações objetivas são mais compreensíveis e menos
confusas.
Caso não fique claro para o outro, cheque com ele se

entendeu o pedido ou refaça de outro modo, com tranquilidade.
"Quero que me deixe ser quem sou" é inespecífico e

abstrato, seria mais preciso e observável "gostaria de estudar na
faculdade que escolhi, cantar sem ser repreendido, poder escolher
e responder pelos meus horários e atitudes".
162 Andy Barbosa

Tente se comunicar quase visualmente, de modo que

qualquer pessoa possa entender.
Exemplos nos quais ameaçamos e chantageamos:
"Eu fui com você aquele dia numa festa e agora você se
nega a ir comigo. De verdade, só nunca mais peça nada
para mim!"
"Eu sou sua mãe e sei o que é melhor para você. Se fizer
isso causará uma decepção profunda no meu coração"
Exemplos nos quais não assumimos a responsabilidade:
“Não tinha como fazer diferente, meu chefe me obrigou.”

(autoridade)
“Fiz isso porque me deu tesão, sou uma pessoa muito

instintiva.” (justificado por impulso)
“Sou assim por causa da minha

infância/mãe/pneumonia/depressão.” (condição
psicológico ou patológica)
“Bati nele porque me provocou.” (ação do outro)
Quando se sentir prestes a explodir, experimente:
1. Parar e respirar profundamente

2. Identificar os próprios pensamentos, em especial aqueles
julgadores
3. Conectar-se às próprias necessidades, escondidas por trás
da raiva
4. Expressar seus sentimentos e necessidades não-
atendidas

CONSIDERAÇÕES FINAIS
9.1. Estabelecendo o Acordo de Trabalho de Coaching Ágil
Se você atuará como um Agile Coach Externo é muito útil

ter um Acordo de Trabalho por escrito com o cliente. Não se pode
querer ser muito exigente ao apresentar o contrato como um
documento legal, para as partes não se sentirem constrangidas.
O propósito do contrato é apenas garantir um

relacionamento produtivo e livre de problemas, como qualquer outro
acordo. Talvez você nem precise dele, até que ele seja feito. No
entanto, ele deve apresentar os objetivos do trabalho, as medidas
do sucesso e os prazos estimados, além das regras básicas e os
custos apropriados.
Não há um limite estabelecido para a duração do trabalho,

e cada relacionamento se desenvolverá dentro do seu contexto. O
ponto de partida, como você já pode imaginar, é perguntar ao
cliente.
Além disso, há alguns fatores que devem ser considerados no

desenvolvimento de um programa:
164 Andy Barbosa

• O esquema de uso do tempo para atingir os objetivos;

• A necessidade e frequência de suporte que o cliente tem;
• O nível de elasticidade dos objetivos.
Para facilitar a formação de um “Acordo de Trabalho”,

sugere-se um passo a passo elaborado por Peter Block em 2001,
no livro “The Flawless Consulting”, que segue:
Item Passo Descrição
Ajude a aumentar o nível de conforto entre as duas

Reconhecimento partes (por exemplo, “Fiquei surpreso por você estar
1
Pessoal interessado no que estamos fazendo. Espero que possamos
resolver algo.”)
Reafirme sua percepção do problema; reconhecer a

Comunicar o
exclusividade do problema ou expressar a necessidade de
2 entendimento do
identificar exclusividade; tranquilizar que existem soluções
problema
para este problema.
O que quer: Estudo; Recomendações; Programa de

Identifique o que o
Treinamento; Conselhos; Apoio; Suporte; Avaliação de
3 cliente “quer” e
pessoal; Equipamento; Eficiências de Custo. Peça
“oferece”
as restrições (tempo, recursos) e qual o suporte é oferecido
Necessidades essenciais: acesso às pessoas, recursos,

Declarar o que o
registros, tempo suficiente; Alta Gestão, comprometimento;
4 consultor “quer” e
consideração. Oferece: imagem clara, recomendações;
oferece
resultados somente se a responsabilidade for 50/50.
Chegar em um
acordo (ou ficar Reescreva o acordo (“Parece que nós concordamos em
5
preso em desejos e como proceder. Estou muito feliz por isso.”).
ofertas)
Pedir feedback sobre

Acordo fraco se: entrou sob coerção ou sentiu que não tinha
6 controle e
controle.
comprometimento
Elogiar e apoiar a
Elogie e apoio a disposição do cliente de solicitar feedback –
7 busca de feedback
mesmo que o cliente respire fogo!
do cliente
Certifique-se de que o cliente e você sabem o que cada um

8 Reafirmar ações
fará em seguida.

9.2. Melhorando o seu conhecimento como Agile Coach
Passamos a maior parte do treinamento falando de como

você pode ajudar as pessoas e times. Agora vamos cuidar de você.
É vital investir em você, no seu aprendizado e crescimento, para
manter suas ideias e conceitos atualizados suportar as demandas
do dia a dia como Agile Coach.
Você estará constantemente liderando mudanças, por isso

deve e precisa estar aberto para mudar a você mesmo. Aproveite o
tempo para refletir sobre seu próprio desempenho e experiências e
aprenda com eles.
Submeta-se a novas propostas, novas ideias. Não repita os

mesmos erros. Procure novas maneiras de se desenvolver e
crescer, reciclar seus modelos.
Segue algumas dicas preciosas:
• Leia, pelo menos, um livro técnico novo todo mês;

• Faça diariamente posts em alguma comunidade;
• Comece e mantenha atualizado o seu próprio blog;
• Ouça um podcast no seu caminho para o trabalho ou
tempo livre;
• Participe de grupos de interesse;
• Participe de eventos da comunidade ágil;
• Compartilhe o que aprendeu;
• Participe de treinamentos para obter novos conhecimentos,
técnicas ou reciclagem;
• Tenha um propósito!
166 Andy Barbosa

9.3. Mensagem Final
Se não sabe como ter um, veja a minha dica. Saiba o que me
move todos os dias:
MUITO OBRIGADO!!!
Espero realmente que o conteúdo deste livro tenha sido
enriquecedor para você!!!
Grande abraço e vamos disseminar a agilidade!
Andy Barbosa

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168 Andy Barbosa

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Andy Barbosa é um profissional com mais de 25 anos de

Mestrando em Administração de empresas, é ainda

É Enterprise Agile Coach, Agile Coach Certified, Scrum

Atua como Agile Coach, Instrutor, Facilitador, Coaching,

Tem passagens por grandes empresas de software do

É ainda fundador do Agile Institute Brazil e da

A Essência do Agile Coach | 2ª Edição – outubro de 2018 | 168 páginas

Todos os direitos reservados à Anderson Luís Barbosa.

Novas Formas de Pensar e Agir

Competências, Habilidades e Atitudes do Agile Coach

A Atividade de Coaching Ágil na prática

Construindo Times Ágeis

Métricas de Indicadores para Ambientes Ágeis

Ferramentas de Trabalho do Agile Coach

8Rs da Gestão de Mudanças...................................... 144

Felizmente a experiência de produzir cursos on-line me

Escrever sempre foi um dom e um dos meus prazeres. E

No fundo, sempre quis ser útil de uma forma mais ampla.

A proposta deste livro não é fornecer uma solução pronta,

Faça bom proveito e conte comigo para o que precisar.

Um grande abraço e vamos disseminar a agilidade!

1.1. O que é Coaching?

Coaching é um processo de transformação e

O Coaching investiga a estrutura do estado atual

A Essência do Agile Coach 7

• Coach: palavra em inglês, que significa instrutor ou

1.3. O que um Coach (Treinador) faz?

• Esclarece os objetivos do cliente e se compromete

1.4. O que um Coach (Treinador) não faz?

1.5. Como funciona o processo de Coaching?

O Coaching estimula o cliente a agir, a realizar ações em

O Coaching facilita a transformação de objetivos em metas

Diferentemente de outras abordagens, o Coaching não

Para o Coach não existe fracasso, mas resultados

A Essência do Agile Coach 9

Dessa forma o Coachee consegue executar suas tarefas

Vale ressaltar aqui que, o Coaching não envolve

O processo de Coaching, mais que um trabalho técnico, é

1.6. Vantagens do Coaching

Uma das principais vantagens do Coaching é permitir que

Além disso, o Coaching estimula a melhoria do

• Fazer o cliente superar seus limites inconscientemente

• Gerar criatividade na resolução de conflitos;

Os executivos que passam pelo processo de Coaching,

Além disso, o Coaching possibilita que os Clientes passem

Estudos mostram um alto retorno do investimento

Além disso, dentre as principais melhorias observadas nas

• Melhoria no relacionamento com membros do time: 77%;

A Essência do Agile Coach 11

2.1. Cultura Ágil nas Organizações

Muitas organizações estão prosperando há anos ou

Qual o motivo disso?

Na maioria das vezes, os problemas não são causados

autonomia, ou simplesmente por não perceberem ou entenderem a

Alguns ainda se fazem valer da máxima de que "mudar

Eu arrisco dizer que isso ocorre quando a empresa

Em paradoxo a esta realidade, vivenciamos um mundo que

Periodicamente, tecnologias, inovações e novos negócios

Segundo Schwab (2016), somos testemunhas de

A Essência do Agile Coach 13

Igualmente, está em andamento a reformulação de

Para o físico e filósofo Thomas Kuhn (1962), “cada