2|ESTRATGIA COM OKR

SUMRIO

PARTE 1 INTRODUO
1 - O MUNDO ORIENTADO INFORMAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07
2 - NOVA ESTRATGIA PARA UM NOVO MUNDO . . . . . . . . . . . . . . . 11

PARTE 2 EXPLORANDO OS OBJECTIVES AND KEY RESULTS

3 -UMA BREVE HISTRIA DOS OKRs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4 - AFINAL, O QUE OKR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5 - CARACTERSTICAS DOS OKRs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
6 - POR QUE UTILIZAR O OKR?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

PARTE 3 PROJETO, IMPLANTAO E CONTROLE

7 - ENTENDA O SEU CENRIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
8 - SEU PROPSITO RELEVANTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
9 - DEFINA E PRIORIZE INTENES ESTRATGICAS. . . . . . . . . . . . . 45
10 - CRIE OBJETIVOS E RESULTADOS-CHAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
11 - ENGAJE AS PESSOAS COM AES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

PARTE 4 MO NA MASSA!
12 - BASTA COMEAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3|ESTRATGIA COM OKR

GUILHERME SANCHEZ engenheiro, empreendedor e especialista em

gesto estratgica, incluindo metodologias e frameworks como OKR
(Objectives and Key Results), GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes), BSC
(Balanced Scorecard) e outros mtodos estratgicos geis e tradicionais.
Estuda e desenvolve projetos relacionados com os componentes PTM,
SCALE e IDEAS criados pela Singularity University (universidade de
futurismo apoiada por Google e NASA). Engenheiro de Produo pela
Universidade Estadual de Maring.
4|ESTRATGIA COM OKR

EM PRIMEIRO LUGAR...
...ESTE MAIS UM MATERIAL QUE TRATA SOBRE O ASSUNTO
ESTRATGIA EM NEGCIOS!

Mais um? Mas sabe porque voc tem um motivo para acreditar que ele
diferente de todos os outros disponveis?
o sobre estratgia gil no vamos falar sobre os mtodos
convencionais de planejar a estratgia, mas sim sobre os modelos
que a maior parte das organizaes exponenciais adotam para
experimentar ritmos agressivos de crescimento.
o sobre aplicao real no um livro somente sobre pesquisa e
teoria. sobre implementao e validao em ambientes reais de
negcios e experincias de sucesso e insucesso, comprovado pela
aplicao em diferentes ambientes empresariais.
Tendo visitado mais de uma centena de empresas nos ltimos dois anos
como empreendedor e como consultor na rea de estratgia e
transformao de negcios, percebi desde cedo que os mtodos
tradicionais de planejamento e acompanhamento da estratgia pouco
ajudavam em ambientes complexos e dinmicos. Resumindo: muita
energia e recursos eram investidos em eventos anuais de planejamento
que pouco ou nada agregam ao negcio.
Em busca constante de melhoria de processos de negcio e
aprimoramento organizacional, conheci o OKR (Objectives and Key
Results) e sua aplicao em algumas das maiores e melhores empresas do
planeta. A partir da, comecei a pautar todo o processo de estratgia de
negcios das empresas que estive envolvido nos ltimos anos no
framework OKR. Tal migrao foi um processo natural de adaptao uma
nova realidade que suportava mudana contnua, crescimento e
flexibilidade para equipes jovens e produtivas.
5|ESTRATGIA COM OKR

Em segundo lugar, tambm, gostaria de deixar duas coisas bem claras:

o OKR no uma metodologia! E isso faz toda a diferena, j que
carrega um alto poder de adaptao e flexibilidade em seu DNA.
Este livro sobre o contedo discutido em torno do OKR nos ltimos
anos, mas tambm uma dose (ou uma overdose) de adaptao em
torno dos projetos que realizo com a Bissetriz.
o Este livro uma coletnea de processos! O modelo discutido aqui
tm garantido resultados satisfatrios sobre engajamento de
pessoas em torno da estratgia organizacional e mensurao de
resultados.
Convido voc, agora, uma breve jornada no mundo da gesto estratgica
eficiente. Seja bem vindo!

Guilherme Sanchez
Maring-PR | 2017
6|ESTRATGIA COM OKR

PARTE 1

UMA BREVE
INTRODUO
7|ESTRATGIA COM OKR

CAPTULO 1
O MUNDO ORIENTADO PARA A INFORMAO

O ano era 2007. Talvez voc no d muita importncia, mas em algum

momento deste ano sua vida mudou para sempre. E tudo comeou quando
Steve Jobs subiu em um palco em So Francisco - Califrnia.
O evento era o anncio de um novo dispositivo da Apple, chamado iPhone,
que seria lanado cerca de seis meses depois, em uma sequncia de
acontecimentos que mudaria para sempre o futuro da telefonia mvel. E
da tecnologia. E, acredite: da sua vida.
Vrios anos antes, por volta de 1980, o setor de telefonia mvel passava
por um momento de importante deciso. As gigantes da telefonia
precisavam decidir a entrada ou no no mercado de telefones celulares,
que nesta poca ainda eram representados por aparelhos enormes e com
tarifas absurdamente caras para os usurios. Uma destas empresas era a
americana AT&T.
Para auxiliar na difcil tomada de deciso, a AT&T contou com uma das
mais renomadas e experientes empresas de consultoria do mundo, a
McKinsey&Company. Ao longo da histria da empresa, seus consultores j
tinham ajudado executivos de alto escalo das maiores empresas do
planeta a definir e modelar mercados multimilionrios.
A empresa de consultoria conduziu, ento, uma pesquisa responsvel por
prever que no ano de 2000 a humanidade teria no mais do que 1 milho
de telefones celulares em uso. Considerado um mercado pequeno para a
gigante AT&T, a empresa foi orientada a no entrar no mercado de
telefonia mvel naquele momento.
8|ESTRATGIA COM OKR

Mas... o que de fato aconteceu? No ano de 2000 o mundo j tinha um

mercado gigantesco de dispositivos celulares e utilizava mais de 100
milhes de aparelhos, o que significa um erro de quase 99% na previso
oferecida pela McKinsey&Company. A AT&T perdia, naquele exato
momento, uma das maiores oportunidades de ganho da histria moderna
dos negcios.
A dificuldade na previso no mercado de telefonia mvel no estava
restrita somente McKinsey&Company. Nos anos que se seguiram, o
Gartner Group, um dos maiores e mais renomados institutos de pesquisa
de tecnologia do mundo, iria prever que o maior sistema operacional do
planeta seria o Symbian, colocando o Android apenas na terceira posio.
Em 2012, o Symbian simplesmente deixou de existir e o Android o maior
sistema operacional do mundo desde ento. Consultorias como Forrester
e Jupiter tambm se juntaram srie de fracassos nas previses do
mercado de dispositivos mveis.
A sequncia de erros de previses das grandes consultorias levou
seguinte pergunta: o que estava errado com o mercado de telefonia
mvel?
A resposta que este segmento comeava a experimentar grandes
mudanas no modo como tinha evoludo at ento. O mesmo acontece
com a indstria petrolfera, aviao comercial, computadores pessoais e
inmeras outras. Cedo ou tarde, as indstrias que se sobressaiam
comeavam a ser baseadas em informao e no mais em apenas ativos
tangveis. Isso proporciona um crescimento exponencial na aquisio de
clientes e fluxo de receitas. Infelizmente, as empresas tradicionais de
consultoria e servios estavam acostumadas a lidar com mercados de
crescimento linear. Mero engano!
Resumindo os fatos para o mercado de telefonia: durante 10 anos
consecutivos as maiores empresas de consultoria do planeta (aquelas que
direcionam as decises mais estratgicas de empresas bilionrias e de
governos inteiros) previam um crescimento mdio de 16% no nmero de
dispositivos mveis. O crescimento real foi de quase 100% ao ano, ou seja,
o mercado praticamente dobrava a cada ano, fato totalmente impensvel
em uma anlise de crescimento linear.
9|ESTRATGIA COM OKR

O caso da indstria de telefonia mvel ilustra uma verdade que est sendo
repetida em diversos outros setores: a informao est proporcionando
um efeito disruptivo em cadeia e saltos evolutivos jamais experimentados
pela humanidade.

UMA NOVA ORIENTAO

O autor Kurzweil, em seu livro The Singularity is Near identificou um

fundamento importante: em ambientes baseados em informao, o ritmo
de desenvolvimento migra de uma cadeia linear para uma cadeia de
crescimento exponencial, sendo que a relao preo versus desempenho
dobra em um intervalo entre um e dois anos.
Foi essa experincia que o mercado de telefonia mvel viveu ao observar o
volume de dispositivos dobrar durante vrios anos consecutivos. Foi essa
experincia que a Kodak viu na tecnologia de fotos digitais experimentar
um ritmo de crescimento agressivo durante anos consecutivos e arruinar
um dos maiores imprios industriais j construdo.
A mudana tecnolgica das empresas baseadas em informao
multidirecional. Elas NO esto concentradas em apenas um nico item,
mas podem revolucionar as percepes vigentes em cadeias produtivas,
engenharia de produto, distribuio, armazenamento, marketing, relao
com consumidor, entre outros infinitos parmetros. Se combinadas entre
si, geram oportunidades altamente disruptivas e altamente lucrativas.
Indstrias tradicionais iro viver experincias agressivas mais cedo ou mais
tarde. Imprios iro sucumbir, mercados bilionrios sero expostos e novos
concorrentes cada vez mais eficientes aparecero em um mercado cada
vez mais feroz.
Est acontecendo no mercado de hotelaria com o AIRBNB. Est
acontecendo nos transportes de txi com o UBER. Telefonia e wearables
podem viver outra grande tormenta com a Xiaomi. A locao de filmes foi
praticamente substituda pela Netflix. A mdia tradicional foi abalada com
as redes sociais. O mundo mudou e a informao faz parte disso.
10 | E S T R A T G I A C O M O K R

preciso, portanto, entender que, em uma velocidade cada vez maior, o

ambiente empresarial sofrer alteraes e mercados inteiros sofrero
adaptaes. Mais cedo ou mais tarde, todo mercado tradicional passar
por uma grande disrupo.
A pergunta final deste teste : a gesto estratgica da sua empresa est
preparada para tudo isso?
11 | E S T R A T G I A C O M O K R

CAPTULO 2
NOVA ESTRATGIA PARA UM NOVO MUNDO

Ao longo dos ltimos 100 anos, a sociedade e a economia mundial

sofreram modificaes rpidas e profundas. Infelizmente, a forma como as
empresas administram seus negcios e a forma de liderana das
organizaes no seguiu a mesma lgica e se mantiveram praticamente
inalteradas durante este mesmo perodo.
Visto este cenrio, e entendendo a realidade de mais de uma centena de
empresas que tive contato nos ltimos dois anos, afirmo com toda
convico possvel: a maior parte dos mtodos de gesto atuais esto
defasados!
A primeira grande disrupo durante a evoluo do pensamento
administrativo talvez tenha acontecido com Frederick Winslow Taylor,
considerado o pai da administrao cientfica moderna.
Mas calma, esta histria no vai ficar chata, ok? Ser importante voc
saber disso antes de entrar na estratgia gil e falarmos de OKR.
Taylor props modelos de gesto que tinham como fundamento a
otimizao dos tempos de produo e movimentao de processos, sendo
responsvel por elevar a produtividade de empresas a nveis
jamais imaginados poca.
O princpio bsico: para elevar a eficincia destas organizaes, segundo
Taylor, era preciso decomp-las em pequenas fraes, otimizar cada uma
das peas individualmente e agreg-las novamente depois de otimizada.
Hoje, voc pode conhecer esse modelo por um termo presente em
praticamente todas as organizaes do planeta: departamentalizao.
12 | E S T R A T G I A C O M O K R

De forma geral, comeou a existir uma superestrutura de pensamento e de

tomada de deciso burocrtica. O Departamento Contbil cuida da
contabilidade. O Departamento de Produo gerencia os processos
produtivos. O cliente problema do Departamento Comercial. J viu esse
modelo antes?
Cada rea funcional possui um diretor ou gerente responsvel por sua
produtividade. Mas, infelizmente, na maioria dos casos as engrenagens
nunca se tocam.
A princpio, este modelo ajudou a otimizar os nveis de produtividade em
comparao aos princpios arcaicos at ento, como a produo artesanal.
Porm, neste modelo, tambm ntido a perda de autoridade para a
tomada de deciso e agregao de valor para o mercado, j que
pouqussimas pessoas (ou departamentos) de fato possuem contato
efetivo com os clientes da empresa.
O modelo taylorista foi de suma importncia para o desenvolvimento da
humanidade e pensamento administrativo. Mas hoje herdamos uma
estrutura engessada e burocratizada que pouco se adequa ao cenrio de
negcios vigente nos dias de hoje. Para que as empresas possam reagir
mercados cada vez mais complexos e dinmicos, uma estrutura interna
burocratizada e departamentalizada pouco ou nada contribui para
agregao de valor ao mercado.

PENSANDO DIFERENTE

Segundo Neils Pflaeging em seu livro Liderando com Metas Flexveis, a

organizao do futuro, por sua vez, est agrupada em torno de pequenas
equipes dotadas de alta responsabilidade prpria e responsveis pela
operao e gesto do seu negcio. Tal organizao, em sua forma pura,
supera a diviso funcional comum nas organizaes de hoje e assim
elimina todas as reas funcionais.
A partir de agora, e com cada vez mais frequncia, iremos presenciar a
ascenso de organizaes geis e orientadas ao mercado, em detrimento
13 | E S T R A T G I A C O M O K R

das organizaes burocrticas e organizadas em torno de processos

internos rgidos e departamentalizados.
O momento de desapego aos modelos tradicionais que nos trouxeram
at aqui, esquecer os rituais e mtodos arcaicos de gesto vertical,
trocando por horizontalizao e liderana compartilhada.
Para fazer frente ao mercado cada vez mais dinmico e complexo, muitas
organizaes ao redor do mundo esto adotando mtodos disruptivos de
lidar com seus processos internos e interao com o mercado. Por
experimentarem ritmos alucinantes de crescimento, essas organizaes
recebem um nome especial: organizaes exponenciais. Por definio:

[Organizaes Exponenciais EXOs] so aquelas cujo

impacto (ou resultado) desproporcionalmente grande
pelo menos dez vezes maior comparado ao de seus
pares, devido ao uso de novas tcnicas organizacionais
que alavancam as tecnologias aceleradas.
(Exponential Organization Ismail, Salim)

O conceito acima foi criado e defendido pela Singularity University, uma

escola totalmente diferente dos padres vigentes que funciona dentro do
complexo da NASA no Vale do Silcio e apoiada por organizaes de
padro mundial, como Google.
As organizaes exponenciais se orgulham em levar produtos ou servios
ao mercado em uma velocidade absurdamente alta. Este tipo de empresa
deixa de utilizar exrcitos de colaboradores e estruturas fsicas
monumentais para levar qualquer ativo fsico para o mundo digital sob
demanda. E muito mais rpido. Muito melhor. Muito mais barato.
A diferena que as organizaes exponenciais no possuem a mesma
pacincia de crescimento das organizaes tradicionais. Enquanto uma
empresa tpica da Fortune 500 (por exemplo Volkswagen, Walmart e
Toyota) levaram em mdia 20 anos para alcanar o valor de mercado de 1
bilho de dlares, empresas como o Google, fundado em 1998 levou
14 | E S T R A T G I A C O M O K R

menos de oito anos, enquanto a Oculus Rift, fundada em 2012, nem

mesmo esperou completar o segundo ano de fundao.
Isto gera uma previso de que em 2021, duzentas das quinhentas maiores
empresas do mundo em 2011, deixaro de existir. As 40% menos
adaptativas daro lugar s organizaes mais geis, melhores e completas.
A nossa pergunta do captulo anterior volta a fazer sentido: a gesto
estratgica da sua empresa est preparada para tudo isso?
Para obter ritmos ousados de crescimento, segundo Salim Ismail, fundador
e professor na Singularity University, escola de futurismo da NASA, estas
organizaes utilizam de mecanismos comum maioria das organizaes
exponenciais. No total, so 11 mecanismos, divididos em 3 categorias:
PTM, SCALE e IDEAS.

O PTM (Propsito Transformador Massivo) uma declarao clara do

propsito da empresa, fcil de se comunicar e com um significado
transformador por trs. Ningum precisa decorar o PTM em uma empresa,
pois por si s, ele j capaz de comunicar o motivo que a empresa existe e
onde a organizao precisa direcionar seus esforos.
15 | E S T R A T G I A C O M O K R

O Propsito Transformador Massivo to inspirador que forma uma

comunidade de fs e seguidores ao redor da organizao. Por meio dele, a
empresa pode basear suas decises e aes estratgicas em um propsito
claro e inspirador para todos.
O PTM o propsito maior e ambicioso da organizao. O Propsito
Transformador Massivo no uma declarao de misso, mas uma mudana
cultural que move o ponto focal de uma equipe da poltica interna para o
impacto externo. A maioria das grandes empresas contemporneas est
focada internamente e, muitas vezes, perde o contato com seu mercado e
seus clientes.
A citao acima de Salim Ismail, fundador e diretor executivo da
Singularity University. Segundo Ismail, as organizaes exponenciais de
maior sucesso (tais como Google, Xiaomi, Uber e Netflix) possuem at
cinco ou seis destas caractersticas. Porm, todas elas possuem em comum
o Propsito Transformador Massivo. Ou seja, o ponto comum todas elas
definir um futuro claro e desdobrar as aes estratgicas que levaro at
este futuro.
Alguns exemplos de Propsito Transformador Massivo:

Google
Organizar a informao do mundo

Singularity University
Impactar positivamente um bilho de pessoas

TED
Criar ideias que merecem ser espalhadas

O conjunto SCALE reflete os cinco atributos externos das organizaes

exponenciais, representados pela criatividade e o cenrio de incerteza.
Estes cinco atributos so: Equipes sob Demanda, Comunidade e Multido,
Algoritmos, Ativos Alavancados e Engajamento
16 | E S T R A T G I A C O M O K R

O conjunto IDEAS reflete os cinco atributos internos das organizaes

exponenciais. Basicamente, representam o lado da estabilidade e controle
da organizao. Estes cinco atributos so Interfaces, Dashboards,
Experimentao, Autonomia e Interfaces Sociais.

PENSAMENTO ORGANIZADO

Para uma gesto estratgica eficiente, entre todos os onze atributos e

mecanismos das organizaes exponenciais, precisamos nos atentar um
especificamente: DASHBOARDS, um dos cinco componentes da
categoria IDEAS.
Como lidar com enormes quantidades de dados para tomada de deciso
em um curto espao de tempo?
As organizaes exponenciais no possuem tempo disponvel e muito
menos pacincia para lidar com tratamento manual de dados. Ento, por
meio de dashboards claros e especficos, conseguem mensurar o real
desempenho do negcio em fraes de segundos.
Uma das formas mais eficientes que as organizaes exponenciais
encontraram de criar dashboards eficientes para avaliao de performance
do negcio foram os Objectives and Key Results, criado na Intel vrios anos
antes da exploso das primeiras organizaes exponenciais.
Os OKRs surgem para suprir uma demanda tcnica, mas principalmente
cultural e filosficas dentro das empresas que tentam pautar sua gesto na
agilidade e compartilhamento de liderana.

ESTRATGIA vs PLANEJAMENTO

Para a maioria das empresas, o termo PLANEJAMENTO ESTRATGICO

uma verdade irrefutvel e de extrema importncia na continuidade do
negcio (ser?). Mais do que isso , em grande parte das vezes, um evento
17 | E S T R A T G I A C O M O K R

anual com direito hotel, camisetas, palestrantes motivacionais e um

monte de outras coisas que nada tem a ver com estratgia.
O problema que este termo foi to explorado nas ltimas dcadas que
acabou fazendo empresas pararem de refletir sobre a real importncia de
sua continuidade como processo.
A maioria das empresas se esquecem de perguntas: por que devo fazer
um Planejamento Estratgico? A ascenso das organizaes tayloristas
(aquelas que iniciaram a administrao cientfica no sculo XIX) fez as
empresas entenderem (erroneamente) que um fator crtico para
prosperarem seria ter a capacidade de prever seu futuro para o maior
tempo futuro possvel.
Ou seja, quanto mais tempo conseguissem prever do futuro que viria,
maior a probabilidade de sucesso do negcio. Acontece que mesmo com
tcnicas avanadas de prognstico, nunca foi possvel as empresas
preverem com preciso o que aconteceria em seu mercado e nem mesmo
traar aes concretas para o que conseguiam prever. Isso nunca
funcionou bem!
Quer um exemplo real disso? Voc acha que Walmart ou Carrefour
conseguiam prever h 20 anos atrs que uma empresa chinesa poderia
colocar em risco seu imprio utilizando o mercado virtual? No
conseguiram! E aconteceu o pior em abril de 2016, quando o Alibaba (voc
j comprou no AliExpress, n? Sim, so eles..) ultrapassou o Walmart e se
tornou a maior varejista do mundo desde ento.
Portanto, ouso dizer: menos PLANEJAMENTO e mais ESTRATGIA!
Henry Mintzberg, um dos maiores pensadores sobre estratgia de todos os
tempos, no cansava de falar que PLANEJAMENTO e ESTRATGIA nunca
combinaram bem.
Isso acontece porque ESTRATGIA significa um pensamento criativo e
livre de regras lgicas para imaginar e aplicar formas de tornar alguma
coisa real. J o PLANEJAMENTO pressupe um pensamento sistemtico e
cheio de regras utilizadas para criar uma trilha de implementao lgica de
algum processo.
18 | E S T R A T G I A C O M O K R

Planejamento Estratgico um oximoro (leia-se: figura em que se

combinam palavras de sentido oposto que parecem excluir-se
mutuamente). A maioria das organizaes acabam minando o
pensamento criativo sobre estratgia ao colocar um processo formal de
criao da estratgia, seguindo etapas, regras, documentos, formulrios,
auditoria, etc.
O pensamento estratgico, no cenrio ideal, deveria fluir de maneira
linear em toda a organizao, e no se resumir a um evento anual que
rene um grupo seleto de pessoas da empresa que muitas vezes pouco
entendem realmente sobre estratgia.
Entenda que a ESTRATGIA acontece na prtica quando todas as pessoas
da organizao esto prontas para pensar no futuro do negcio e consigam
de forma rpido e eficiente, ajustar as velas em um mercado dinmico e
complexo.
exatamente este contexto que vamos levar em considerao em nossa
discusso deste material. Estamos prontos, agora, para comear uma
jornada de entendimento e implantao dos OKRs em qualquer
organizao, independente de porte, segmento de atuao ou
maturidade.
19 | E S T R A T G I A C O M O K R

PARTE 2

EXPLORANDO OS OBJECTIVES
AND KEY RESULTS
20 | E S T R A T G I A C O M O K R

CAPTULO 3
UMA BREVE HISTRIA DOS OKRs

Obsolescncia. Este um caminho fcil de ser seguido pela maioria das

empresas tradicionais. E, com certeza, um caminho que Andrew Grove no
queria seguir com a Intel Corporation sob seu comando em 1970.
Grove foi um dos presidentes de empresas de maior notoriedade dos EUA,
deixando um legado gerencial tanto dentro da Intel quanto para empresas
que cresciam sob um novo modelo de gerenciamento que fugia do
tradicional. O prprio Steve Jobs definiu Andrew Grove como o cara que
guiou a fase de crescimento do Vale do Silcio, tamanho o impacto do seu
legado.
Por volta de 1970, a Intel vivia um perodo de mudanas estratgicas e
posicionamento de produto no mercado. Para tal, Grove tinha o desafio de
fazer seus colaboradores trabalhar com foco total em um conjunto enxuto
de prioridades estratgicas.
Desde a ascenso da administrao cientfica a partir de 1950, lderes de
negcios do mundo todo iniciaram um processo de criao e adaptao de
tcnicas de gesto para otimizar os resultados de suas empresas.
Peter Drucker, em 1954, definiu um processo que ficou conhecido como
MBO (Management by Objectives), na qual gestores e colaboradores
definem e acordam um conjunto de metas especficas que precisam atingir
para o ano.
O MBO foi, sem dvidas, o mtodo precursor dos OKRs.
Nos anos por volta de 1980, o mtodo SMART e os KPIs (Key Performance
Indicators) tornaram-se populares entre as empresas para definio seus
objetivos.
21 | E S T R A T G I A C O M O K R

O mtodo SMART, desenvolvido por George T. Doran, onde os objetivos

precisam ser especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes e
temporais, foi um grande passo para as empresas mudarem de uma
mentalidade subjetiva para padres claros de medio e comparao de
performance.
Os KPIs, por sua vez, iniciaram o processo de avaliao de performance
empresarial com base em nmeros e mtricas, transferindo o centro de
ateno dos gestores para avaliao analtica dos indicadores do negcio.

Em 1983, Andrew Grove apresentou em seu livro High Output

Management um modelo que usava na Intel desde os anos 70 para
gerenciar a transio estratgica da Intel. No seu manual, Grove introduz e
apresenta o conceito de OKR respondendo duas perguntas:

1 - Para onde ns queremos ir?

2 - Como vamos saber se estamos chegando l?

Basicamente, Grove trouxe resultados chaves (em formas de KPIs e

SMARTS) para dentro do MBO definido anos antes por Peter Drucker.
Dessa forma, Grove trouxe clareza para o entendimento de como a
organizao planeja atingir seus objetivos.
22 | E S T R A T G I A C O M O K R

Grove defendia, desde seus anos na Intel, que o processo de criao dos
OKRs precisava ser totalmente colaborativo, seguindo uma estrutura
bottom-up. Alm disso, os OKRs de Grove eram extremamente
agressivos e pblicos toda organizao.

CHEGADA AO VALE

Por volta de 1998, o OKR comeou a chegar no bero inovador dos EUA, o
Vale do Silcio. John Doerr, um dos nomes mais importante entre
investidores de risco do mundo, teve contato com o OKR da Intel, uma de
suas empresas investidas, e apresentou o conceito para Larry Page e
Sergey Brin, que comeavam uma empresa poca chamada Google.
Segundo Doerr, o time de lderes do Google estavam em torno de uma
mesa de pingue-pongue quando foram apresentados ao OKR pela primeira
vez. Sergey e Larry logo viram grande valor no mtodo apresentado e logo
escreveram os primeiros OKRs para o Google e, em seguida, seus OKRs
individuais.
A partir da, a prtica virou rotina trimestral na empresa. Segundo Rick Klau
(Google Ventures), o Google no era o Google at comear a praticar os
OKRs no incio do negcio.
Desde a adoo do Google, o OKR comeou a tornar-se amplamente
difundido entre as empresas que nasciam com um DNA totalmente
diferente das empresas tradicionais no Vale do Silcio. Querendo
experimentar os ritmos agressivos dessas empresas, diversos negcios j
evoludos comearam a adotar o modelo estratgico.
Hoje, empresas como GoPro, Linkedin, Zynga, Intel, Spotify, Dropbox,
Delloite, General Electric, Microsoft, Netflix, Twitter, Sears e Panasonic
vivem a realidade da gesto gil com os OKRs.
Mas, como funciona o OKR e como implantar na rotina do meu negcio?
Continuemos nossa jornada...
23 | E S T R A T G I A C O M O K R

CAPTULO 4
AFINAL, O QUE OKR?

Um acrnimo de Objectives and Key Results, o OKR um poderoso

sistema de definio de objetivos e metas. Trata-se de um framework
para criao de diretrizes empresariais, tanto no campo estratgico quanto
equipes e nvel individual.
Os OKRs se tornaram popular por criar e difundir uma forte orientao
resultados nas empresas que o adotam.
O OKR formado por dois componentes bsicos: (1) OBJETIVOS e (2)
RESULTADOS-CHAVE. John Doerr, o investidor que apresentou o OKR ao
Google, possui uma frmula para definir os seus OKRs, seguindo
basicamente a estrutura abaixo.

Eu vou __________ medido por ___________________.

(OBJETIVO) (RESULTADO CHAVE)

Ou ainda, conforme dito no captulo anterior, Andrew Grove apresenta o

conceito de OKR respondendo duas perguntas:

1 - Para onde ns queremos ir? (objetivo)

2 - Como medir se estamos chegando l? (resultado chave)
24 | E S T R A T G I A C O M O K R

OBJETIVOS

O componente OBJETIVOS dos OKRs representam o sonho da

organizao para os prximos perodos de cadncia. Geralmente, so
subjetivos e no possuem valores numricos atrelados a ele.
Os objetivos devem deixar claro para as pessoas as aspiraes da empresa,
pois nele existe um fator significativo que faz a empresa defini-lo como um
sonho. Ou seja, o objetivo precisa ser de grande relevncia para o
negcio.
Geralmente, os objetivos so definidos pensando na cadncia adotada
para o ciclo de OKR, geralmente um trimestre (no se preocupe, no
prximo captulo voc saber como definir a cadncia ideal para o tipo do
seu negcio).
A pergunta chave para definir um objetivo :

O QUE PRECISAMOS ATINGIR?

Os objetivos possuem as seguintes caractersticas bsicas.

QUALITATIVOS - so sentenas subjetivas que atribuem significado ao
sonho da empresa. Isso quer dizer, como citado acima, que no
necessariamente devero ser atribudos nmeros e valores quantitativos
ao objetivo. Na verdade, recomendado que no seja numrico.
ASPIRACIONAIS - devem traduzir as perspectivas futuras da empresa.
Isso significa que os objetivos devem motivar as pessoas e tir-las da zona
de conforto, desafiando as pessoas a buscarem um sonho realmente
grande.
TEMPORAIS - precisam ser atingveis para o perodo definido para a
cadncia do OKR. A razo para isso no confundir um objetivo com a
25 | E S T R A T G I A C O M O K R

misso da empresa, que geralmente representa uma busca contnua para

alcance. Objetivos possuem tempo para comear e tempo para serem
atingidos.
SIMPLES - todos na empresa devem ler e entender o que a empresa est
buscando. Por isso, todos os objetivos precisam ser frases simples e
entendveis no contexto do negcio. Evite termos tcnicos e abandone de
vez jarges de departamentos.
Alguns bons exemplos de objetivos:

Melhorar a produtividade da equipe de desenvolvimento

Aumentar o nvel de satisfao de clientes
Gerar novas oportunidades comerciais de qualidade
Expandir atuao geogrfica para o produto XYZ

ALGUMAS BOAS PRTICAS

Defina de 3 a 5 objetivos - A palavra do momento foco. Use esta regra
para o ano e para o trimestre. Portanto, no queira definir muitos objetivos
para serem trabalhados durante o ciclo de cadncia que definiu. Isso pode
gerar dvida na sua equipe sobre o caminho que o negcio est seguindo e
gerar desmotivao em caso de no atingimento dos objetivos.
Use um mtodo de diagnstico - No recomendvel sair definindo
qualquer tipo de objetivo. Para garantir que os objetivos que forem
definidos tenham aderncia ao momento estratgico da empresa, faa
uma anlise organizacional para ponderar os pontos fortes e fatores
negativos a serem trabalhados. Na prxima parte deste material voc
aprender como realizar um diagnstico eficiente.
26 | E S T R A T G I A C O M O K R

RESULTADOS CHAVE

A partir dos objetivos da empresa definidos para o ciclo de cadncia, hora

de mostrar como ser possvel alcanar estes sonhos.
Os resultados-chave mostram para as pessoas da empresa quais os
padres que sero utilizados para comprovar que o sonho foi alcanado ou
que o caminho at ele est sendo percorrido da maneira correta.
A pergunta chave para definir um resultado-chave :

COMO MEDIR SE ESTAMOS PRXIMOS AO OBJETIVO?

Os resultados-chaves possuem as seguintes caractersticas bsicas.

QUANTITATIVOS - saber com exatido a relao de proximidade com o
objetivo (sonho) definido exige padres claros de mensurao. Portanto,
preocupe-se em (sempre que possvel) estabelecer os resultados-chaves
com nmeros. No prximo captulo, voc ver que existem 4 formas de
mensurar um OKR.
DESAFIADORES - metas fceis de atingir no tiram as pessoas da zona de
conforto e limitam o crescimento da empresa. Preocupe-se portanto em
definir resultados-chaves que sejam desafiadores e que, a princpio, voc
imagina que no conseguiria atingir.
SMART - George Doran nos ajuda a definir resultados-chave por meio do
seu conceito de definio de metas. Para ele, cada meta definida deveria
ser, necessariamente: (S) Especfica, (M) Mensurvel, (A) Alcanvel, (R)
Relevante e (T) Temporal.
Alguns bons exemplos de resultados-chave:
Vamos partir de um objetivo j citado anteriormente e definir como
poderamos mensur-lo seu desenvolvimento.
27 | E S T R A T G I A C O M O K R

O - Gerar novas oportunidades comerciais de qualidade

KR - Aumentar nmero de propostas em 32%
KR - Alcanar taxa de converso de 12%
KR - Reduzir o ciclo de vendas para 40 dias
KR - Oferecer 15 horas de capacitao em vendas

ALGUMAS BOAS PRTICAS

Defina de 3 a 5 resultados-chave por objetivo - Assim como dito nos
objetivos, a palavra do momento foco. Esta regra vlida para a
cadncia que voc definiu. Ao definir um nmero menor de KRs possvel
fazer o time canalizar cada vez mais os esforos para o que realmente vale
a pena.
Desafie sua equipe, mas nem tanto - Preocupe-se em definir objetivos
que sejam audaciosos e tirem as pessoas de sua zona de conforto. Tenha
cuidado, porm, para no definir nmeros impossveis e desmotivar as
pessoas por no conseguirem atingir.

DESDOBRAMENTO E CASCATA

Antes de tudo, um aviso: CASCATA um termo perigoso. Como j citado

em vrios momentos at aqui, o OKR tambm uma filosofia importante
no processo de tornar a estratgia uma jornada participativa e no mais
um evento anual, como tratado pela grande maioria das organizaes.
O OKR precisa, de fato, ser desdobrado em todos os nveis da organizao.
Portanto, diretoria e scios se incubem, geralmente, de desenhar os OKRs
estratgicos da organizao. A partir da, gerentes, lderes e indivduos se
incubem dos demais nveis.
28 | E S T R A T G I A C O M O K R

Portanto, importante lembrar novamente: cascata um termo

delicado. errado e perigoso pensar que os OKRs estratgicos devem
limitar o trabalho de departamentos, equipes e indivduos. Isso criaria uma
estrutura de comando e controle presente nas organizaes tayloristas e
que pouco agregam s novas organizaes.
Para quebrar esta estrutura perversa, especialistas em OKR, Paul Niven e
Ben Lamorte, substituem o termo cascata por conexo. A palavra
chave neste caso torna-se influncia ao invs de comando. Dessa forma,
ao criar os OKRs em nveis tticos e individuais, a pergunta torna-se:
como meus OKRs iro influenciar vertical e horizontalmente os outros
conjuntos de OKRs?
Este formato aumenta a participao e encoraja o compartilhamento em
todos os nveis da organizao.
29 | E S T R A T G I A C O M O K R

CAPTULO 5
CARACTERSTICAS DOS OKRS

Ao longo da jornada de atendimento clientes e outras diversas empresas

nos ltimos dois anos, centenas de perguntas sobre OKR vinham tona.
Para explicar algumas das caractersticas e peculiaridades mais
importantes sobre OKR, selecionei uma breve seleo daquelas que
apareciam com maior frequncia e que incomodavam a maioria dos
empresrios que comeavam a aprender e implantar sistemas de gesto
baseados no OKR.

OKR e KPI so a mesma coisa?

Como citamos no captulo anterior, o conceito de OKR vm evoluindo a
partir do MBO introduzido por Peter Drucker nos anos 60. Desde ento, o
conceito SMART e KPI (Indicador-Chave de Performance) tambm
ganharam foras na tentativa de quantificar os objetivos organizacionais
(transformao em metas).
H, todavia, uma diferena importante entre KPI e OKR. Enquanto os KPIs
so utilizados para mensurao de processos e performance de uma
organizao, objetivando levantamento de informaes para colaborao
com os objetivos do negcio, os OKRs so utilizados para definio de
objetivos ambiciosos com o objetivo de focar todos as pessoas (estratgia
e operao) nas diretrizes estratgicas do negcio.
A definio dos OKRs precisa ser pautada na necessidade prioritria da
organizao (ou departamento, equipe e indivduo), mantendo claro a
relao de como ser potencializado os objetivos estratgicos e fatores
crticos de sucesso da empresa.
30 | E S T R A T G I A C O M O K R

OKR e TO-DO so a mesma coisa?

Entenda que o OKR no uma simples tarefa a ser feita (TO-DO).
Enquanto listas de tarefas e planos de ao esto preocupados somente
com a realizao em si, os OKRs se preocupam na evoluo e crescimento
de como os resultados-chaves esto sendo alcanados. importante
saber, para o OKR, como a tarefa est sendo feita e como est evoluindo
com o tempo.
Portanto, entenda que de extrema importncia quantificar os sonhos
da empresa para os prximos perodos atravs de resultados desejados
claros (KRs).

Os OKRs devem ser pblicos?

Sempre! Gerar alinhamento entre as pessoas e reas funcionais uma das
caractersticas mais positivas da adoo do framework. Portanto siga duas
lgicas simples: simplifique seus OKRs (evite termos tcnicos e jarges
na medida do possvel) e compartilhe com toda a empresa, seja os OKRs
estratgicos ou individuais.
A forma de torn-los pblicos indiferente. Preze por uma ferramenta ou
mtodo que as pessoas tenham acesso. Pode ser um software, uma
planilha ou mesmo um painel fsico na parede da empresa. Ao torn-los
pblicos tambm, preocupe-se com uma cerimnia explicando as
motivaes dos OKRs para as pessoas que possam no ter tido acesso ao
desenvolvimento dos mesmos.

At que ponto devem ser desafiadores?

Para explicar este item aos empresrios, costumo pegar emprestado um
dos 10 princpios que explicam a filosofia do Google: Temos conscincia
de que as metas estabelecidas ainda no podem ser atingidas, pois
sabemos que por meio do esforo para alcan-las que chegaremos ainda
mais longe do que o esperado.
Pergunta respondida, no mesmo? As metas devem sempre ser MUITO
desafiadoras. Na verdade, quando falamos dos OKRs, falamos do cenrio
MUITO mais desafiador possvel. Como veremos nos prximos itens, uma
equipe de alta performance, mesmo em altssima produtividade, no
31 | E S T R A T G I A C O M O K R

conseguir chegar a cumprir todos os seus OKRs. Logo explicaremos o

motivo disso.
OBS.: Se voc gostou deste princpio do Google, pode gostar tambm dos
outros 9. Vale a pena dar uma olhada com carinho no webiste institucional
do Google.

Qual o nmero de OKRs que devem ser definidos?

Por se tratar de um framework (uma estrutura pr-definida), o OKR possui
um altssimo grau de flexibilidade e poder de adaptao. Porm boas
prticas prezam por definir um nmero reduzido de OKR para cada nvel
ou grupo da empresa, geralmente entre 3 e 5 objetivos e at 4 resultados-
chave (ou tambm entre 3 e 5, de acordo com alguns consultores).
O principal motivo por trs desta prtica garantir um foco suficiente da
equipe em torno de poucos resultados esperados. Por exemplo, ao definir
os objetivos estratgicos, espera-se que todas as pessoas da organizao
consigam direcionar seus esforos ao que realmente importante para a
empresa, inclusive definindo OKRs para seus departamentos/reas e
individuais com foco nos poucos objetivos estratgicos definidos.

Como devem ser mensurados os resultados-chave?

Basicamente, existem quatro formas bsicas de definir e mensurar um
resultado-chave: nmero, moeda, percentual e sistema binrio.
Nmero - quando o resultado-chave representado por um valor numrico
absoluto. Ex: Apresentar 50 propostas comerciais.
Moeda - quando atrelado um valor financeiro ao resultado-chave
definido. Ex: Apresentar R$ 5 milhes em propostas comerciais.
Percentual - representao do resultado-chave com um valor relativo
percentual. Ex: Aumentar em 25% os valores de proposta apresentada.
Binrio - quando o resultado-chave definido representado por um jogo
de sim ou no. Ex: Criar modelo de apresentao de proposta
comercial. Neste caso, o no ir atribuir uma nota 0% ao resultado-chave
e o sim uma nota 100%.
32 | E S T R A T G I A C O M O K R

Por fim, a mensurao dos OKRs sempre ser uma mdia de todos os
resultados-chave atribudos ao grupo que se encontra (estratgico,
equipes ou individual).

Qual periodicidade de definio dos OKRs?

Definir a cadncia dos ciclos de OKR nem sempre uma tarefa fcil.
Novamente, por se tratar de um framework, o OKR carrega um alto
poder de adaptao diferentes contextos.
A maioria das empresas que adotam o OKR utilizam, todavia, um ciclo de
cadncia trimestral para definir e revisar seus OKRs. Essa tambm a
minha sugesto caso voc esteja definindo o seu primeiro ciclo, pois um
tempo interessante para obter um feedback rpido e fazer as adaptaes
necessrias para o prximo ciclo.
A cadncia a ser adotada para o ciclo de OKR diz muito sobre o momento
e cultura da empresa. Por exemplo, um ciclo trimestral pode ser longo
demais para uma empresa nova que busca entrar no mercado ou pode ser
curto demais para uma empresa slida em um mercado pouco dinmico.
O Spotify, por exemplo, criou sua prpria verso do modelo OKR, chamado
Spotify Rhythm, que usa um ciclo de cadncia de 6 meses para OKRs
estratgicos e 6 semanas para os tticos e individuais. J o Google,
mantm o OKR com cadncia trimestral.

Quando atualizar os OKRs?

Aqui reside um dos maiores diferenciais da gesto baseada no OKR:
feedback rpido. As boas prticas orientam para realizao do check-in
semanal nos OKRs. Isso significa que todas as semanas a equipe deve
informar os resultados estratgicos, de equipes e individuais ao controle
dos ORKs.
Dessa forma, o feedback flui de maneira rpida e compartilhada na equipe,
orientando as aes estratgicas em um ciclo curtssimo de
acompanhamento.
33 | E S T R A T G I A C O M O K R

Qual o resultado ideal dos OKRs?

Como j foi dito acima, OKRs devem ser desafiadores para tirar as pessoas
de sua zona de conforto. Sendo assim, definir os resultados-chave sob a
perspectiva do somente possvel seria um desperdcio.
Este conceito conhecido como stretch goals (metas alongadas). O
princpio o seguinte: definir metas que a equipe pareceria no conseguir
atingir em um primeiro momento. Isso faz com que os times de trabalho
saiam da sua zona de conforto, repensem formas de alcanar o resultado
mais prximo do 100% e necessitem interagir com outras pessoas da
empresa para potencializar seus resultados.
Rick Klau (Google Ventures) apresenta como o Google conduz a definio
de seus resultados.
O alvo deve ser um 0.6 a 0.7. Assim, voc deve sempre ter metas que esto
ligeiramente fora de alcance, que se sente um pouco desconfortvel, de
modo que voc est sempre se esforando para fazer mais, para fazer
melhor do que talvez voc fez no trimestre anterior, ou voc acha que
razovel no contexto do trimestre corrente.
Ou seja, sob a perspectiva Google, devemos considerar os resultados que
achamos possveis de serem alcanados como 70% da meta a ser definida.
Se uma equipe ou pessoa comea a atingir 100% com muita frequncia,
quer dizer que as metas definidas no esto sendo desafiadoras o
suficiente.

Posso atrelar OKR e remunerao?

Uma pergunta para reflexo: voc acredita que as pessoas se desafiariam
o suficiente se soubessem que sero remuneradas por esses resultados?
Voc no vai querer metas medocres para sua empresa, no mesmo?
Sendo assim, as melhores prticas recomendam fortemente separar OKR
e remunerao.
34 | E S T R A T G I A C O M O K R

CAPTULO 6
PORQUE UTILIZAR O OKR?

Utilizar um framework que permita participao e colaborao das pessoas

em torno dos aspectos estratgicos da empresa com certeza um grande
avano para empresas ps-tayloristas.
Uma srie de vantagens podem ser observadas nas empresas que adotam
a filosofia do framework.

Agilidade
A morosidade e burocracia so dois dos maiores problemas das empresas
que atingem um certo porte e no conseguem mais crescer. Empresas que
j nascem pouco flexveis atingem este estgio ainda mais cedo.
Os OKRs so bons aliados nestes momentos. Ao quebrar um ciclo anual
em vrios outros ciclos (geralmente trimestrais), o OKR ajuda a ganhar
agilidade na priorizao de aes e definio de metas estratgicas.

Alinhamento
Alinhamento horizontal e vertical um dos maiores benefcios que as
empresas adotantes do OKRs podem tirar do framework.
Segundo a Mercer Consulting, 37% do potencial de uma estratgia
perdido por problemas de alinhamento. Isso significa que pessoas
dispersas em vrias atividades diferentes pouco contribuem para o sucesso
da organizao.
Por meio dos OKRs, todas as pessoas e equipes so comunicadas das
prioridades estratgicas da empresa e sabem como alinhar esforos em
torno destes objetivos.
35 | E S T R A T G I A C O M O K R

Foco
Nmero reduzido de objetivos e resultados desafiadores. Essa uma
(quase) frmula para fazer equipes e indivduos focarem na estratgia da
organizao.
Por meio das conexes entre objetivos, como citado acima, cada grupo ou
pessoa da empresa sabe como os seus resultados sero afetados e iro
afetar os resultados da organizao, garantindo foco no que realmente
importante para o negcio.

Autonomia
Ao proporcionar oportunidade todas as pessoas definirem seus prprios
objetivos e resultados, o OKR permite que cada pessoa seja responsvel
por suas conquistas.
Dessa forma, cada pessoa ter sua prpria dose de liderana sobre os
assuntos que competem seus resultados, garantindo que tenha a
autonomia necessria para tomada de deciso.
36 | E S T R A T G I A C O M O K R

PARTE 3

PROJETO, IMPLANTAO
E CONTROLE
37 | E S T R A T G I A C O M O K R

NOTA IMPORTANTE!

O perodo de definio e implantao de estratgias empresariais costuma

ser de grandes desafios para a maioria das empresas. Muitas empresas
chamam este perodo de Planejamento Estratgico. Como j falamos no
Captulo 2, porm, Estratgia e Planejamento so coisas bem
diferentes.
Ao invs de tratar o Planejamento Estratgico como um evento anual
burocrtico e pouco efetivo, costumamos tornar o processo de criao da
estratgia uma rotina integrada ao cotidiano de todas as pessoas da
empresa, promovendo o pensamento estratgico e dilogo estratgico.
Abaixo detalhamos uma sequncia de passos que podem ser utilizados
durante esta jornada. A ideia que frequentemente a empresa consiga
envolver as pessoas a pensar sobre os seguintes aspectos.
ESTE PROCESSO NO S OKR!
Os passos descritos nos prximos captulos so conceitos que utilizo em
empresas que esto alcanando nveis interessantes de produtividade e
engajamento de pessoas em torno da estratgia.
Como voc perceber, em paralelo com o OKR estar presente tambm
outros conceitos (novos ou tradicionais) que, juntos, permitiro uma
preparao da sua empresa para atuao em um mercado dinmica.
ESTA TAMBM NO UMA FRMULA!
Praticamente todos os projetos de estratgia que j estive envolvido
tiveram caractersticas diferentes e exigiram aes especficas. Portanto,
no entenda esse captulo como uma receita de bolo, mas como um guia
de boas prticas.
38 | E S T R A T G I A C O M O K R

CAPTULO 7
ENTENDA O SEU CENRIO

Todo o processo comea com o entendimento dos cenrios que

influenciam o negcio que estamos posicionando, chamado muitas vezes
de Diagnstico Estratgico. Esta etapa merece ateno, e muitas vezes
ignorada pela maioria dos gestores.
O Diagnstico Estratgico um processo que proporciona aos gestores um
entendimento detalhado dos principais fatores e caractersticas que
influenciam a performance do negcio.
O diagnstico leva em considerao a identificao e o correto tratamento
de questes quantitativas (indicadores e mtricas) e qualitativas (pontos
fortes e fracos da empresa nos mbitos interno e externo). A maioria das
empresas costumam executar o diagnstico restrito a um grupo de
diretores e gerentes do negcio, o que acaba prejudicando a qualidade das
informaes e nvel de detalhe dos fatores levantados.

PADRES QUE IMPORTAM

Muitas empresas costumam iniciar o diagnstico diretamente na anlise

SWOT (ou FOFA: Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas). No que
dessa forma o processo no seja funcional, mas ignorada uma ao
importante antes de comear a discutir os fatores qualitativos do negcio.
J ouviu falar que "nmeros no mentem", no mesmo? Como um
engenheiro de formao, acredito muito nisso tambm! Por isso, ao
comear entender o cenrio no incio do diagnstico estratgico, fazemos
um levantamento detalhado de parmetros numricos importantes.
39 | E S T R A T G I A C O M O K R

Apesar do foco estar (na maioria das vezes) concentrado nos resultados
financeiros, coletamos ou medimos uma infinidade de parmetros que
julgamos interferir o desempenho do negcio naquele momento: ndice de
satisfao de clientes, clima organizacional, comportamento de vendas,
efetividade e custo de marketing, produtividade de processos, etc. Ao
buscar informaes dos ltimos 3 a 5 anos, temos uma fotografia
interessante do cenrio atual.
Em seguida, importante entender a empresa sob duas perspectivas
diferentes: interno e externo.

ANLISE INTERNA - OLHANDO PELO ESPELHO

Nmeros em mos? Provavelmente voc j viu muita coisa neles, no
mesmo? Chegou a hora de partir para entender alguns fatores
quantitativos. Para facilitar o entendimento de todos os fatores que
influenciam o negcio sob a perspectiva interna, costumamos utilizar as
perspectivas abaixo neste entendimento.

IMPORTANTE: acredite, a diretoria da sua empresa no a dona da

verdade. Procure, antes de discutir os fatores qualitativos do diagnstico,
ouvir e entender as pessoas da sua empresa. Caso contrrio, voc ter uma
viso mope sobre o negcio. Com certeza desafiador envolver todas as
40 | E S T R A T G I A C O M O K R

pessoas na discusso, principalmente casos de grandes empresas, mas

voc pode lanar mo de um formulrio online, questionrio ou bate-papo
no cafezinho.
Procure entender (e depois discutir durante a anlise) os fatores internos
que influenciam a performance do negcio, tanto de forma positiva e
negativa. Entenda como sua hierarquia, estrutura e disseminao de
processos, pessoas, diviso de funes, regras e regulamentos,
compartilhamento de tarefas e outros quesitos podem influenciar o
negcio.

ANLISE EXTERNA - OLHANDO PELA JANELA

No se prenda ao ambiente interno. Olhar para o mundo fora do seu
negcio ser o seu trunfo em um ambiente cada vez mais dinmico e
flexvel. Portanto, busque entender como sua concorrncia atua no
mercado, como seus clientes se comportam (realmente), como seus
fornecedores se organizam para atender seu negcio (e como
melhoraram), como seus parceiros buscam resultados para sua empresa e
etc.

Faa a anlise externa com muito carinho! Cada vez mais, empresas que
possuem crescimento acima da mdia lanam mo do benchmarking, por
41 | E S T R A T G I A C O M O K R

exemplo, para definir metas flexveis (baseadas em mercado) ao invs de

inventar padres internos de referncia. ACREDITE: olhar pela janela o
maior presente que sua empresa pode dar a si mesmo durante o
Diagnstico Estratgico.
42 | E S T R A T G I A C O M O K R

CAPTULO 8
SEU PROPSITO RELEVANTE?

Em 2014, Salim Ismail e outros profissionais e professores da Singularity

University (aquela mesmo j citada antes, apoiada por empresas como
Google e NASA) escreveram o livro Organizaes Exponenciais, j
considerado um dos livros de negcios mais transformadores do ltimos
anos.
Nele, Ismail resume uma pesquisa de mais de 100 empresas que possuem
crescimento exponencial (incluindo Google, Airbnb, Uber, etc) para
apresentar os 11 componentes crticos de sucesso destas empresas, que j
citamos na PARTE 1 deste material. O primeiro (e nico compartilhado por
todas as empresas estudadas) o Propsito Transformador Massivo
(PTM).
Como j citamos no CAPTULO 2, segundo o prprio Salim Ismail, o
Propsito Transformador Massivo o propsito maior e ambicioso da
organizao. O Propsito Transformador Massivo no uma declarao
de misso, mas uma mudana cultural que move o ponto focal de uma
equipe da poltica interna para o impacto externo. A maioria das grandes
empresas contemporneas est focada internamente e, muitas vezes,
perde o contato com seu mercado e seus clientes.

DESCOBRINDO SEU PTM

Um bom Propsito Transformador Massivo (PTM) no est preocupado

com o que possvel hoje. Pelo contrrio, ele deve ser focado e ter como
inspirao a criao de um futuro diferente.
43 | E S T R A T G I A C O M O K R

Peter Diamandis, um dos fundadores da Singularity University, defende

que encontrar um bom propsito ao mesmo tempo que garanta que seja
transformador e massivo exige um foco em duas vertentes:
1. IDENTIFICANDO "QUEM" - Pergunte a voc mesmo quem so as
pessoas que voc quer impactar. Entenda profundamente, antes de pensar
em qualquer soluo, qual o impacto positivo quer causar na rotina destas
pessoas.
Algumas perguntas como para qual grupo ou comunidade eu desejo criar
um impacto realmente positivo?, o que os fazem viver um problema
profundo? ou qual a rotina destas pessoas? ajudam a entender o quem
receber sua proposta.
Acredite: entenda profundamente sobre as pessoas que voc quer
impactar antes de pensar em qualquer proposta.
2. IDENTIFICANDO "O QUE" - Pergunte a voc mesmo qual o problema
que voc quer assumir e resolver. Peter Diamandis criou um exerccio para
identificar o que do seu propsito.
Liste os trs itens mais importantes que faz voc ficar realmente animado
ou faz voc ficar extremamente irritado (sobre o problema que voc quer
resolver). Para cada item, pontue com notas de 0 a 10 para cada uma das
perguntas abaixo.
a. Se voc fizesse uma mudana significativa nesta rea, como voc
se sentiria orgulhoso?
b. Dado os recursos que voc possui hoje, qual o nvel de impacto
voc poderia fazer nos prximos 3 anos?
c. Dado os recursos que voc espera ter em 10 anos, qual o nvel de
impacto voc espera fazer em um perodo de 3 anos?
d. Qual meu nvel de compreenso sobre esta afirmao?
e. Qual meu nvel de emoo (excitao ou irritao) sobre esta
afirmao?
f. Este problema precisa de voc envolvido para ser solucionado?
44 | E S T R A T G I A C O M O K R

RESULTADO - Somando as notas de cada uma das 3 afirmaes, voc

identificar o componente o que que far parte do seu propsito.
Nos projetos da Bissetriz, utilizo uma metodologia que conta com recursos
de gamificao para unir os dois componentes que descrevemos acima e
fazer outras perguntas de provocao para criao do PTM.

AS VANTAGENS DE DEFINIR SEU PTM

Uma pergunta deveria existir com maior frequncia: "como empresas que
no possuem propsito podem crescer?"
Um Propsito Transformador Massivo (PTM) estimula equipes a pensarem
grande por natureza, criarem estratgias de crescimento rpido e
alcanarem nveis de agilidade organizacional. Como o PTM se preocupa
antes de tudo na criao de um impacto positivo em uma comunidade, ele
proporciona um pensamento "para fora" da organizao em detrimento de
criao de estruturas burocrticas e pesadas dentro da empresa.
Quando pessoas e empresas esto alinhadas com um propsito claro,
todos os esforos se mantm alinhados ao crescimento. Empresas como
Google, Uber e Xiaomi j experimentam ritmos agressivos de crescimento
com propsitos compartilhados.
45 | E S T R A T G I A C O M O K R

CAPTULO 9
DEFINA E PRIORIZE INTENES ESTRATGICAS

Pode parecer bobagem, mas todo grande resultado em qualquer mbito

de nossa vida nasce de uma inteno prvia. "Ser aprovado no vestibular"
ou "conseguir o primeiro emprego" so previamente arquitetados por
intenes que criamos algum dia de nossas vidas. Da surgem nossos
objetivos e metas.
Infelizmente, hoje, a maioria das empresas acabam criando seus
objetivos e metas sem antes pensar em suas intenes estratgicas. A
consequncia so objetivos vagos e metas irreais que pouco ou nada
traduzem o direcionamento estratgico da empresa.
Segundo o Dicionrio Priberam da Lngua Portuguesa:
inteno
(latim intentio, -onis, .ao de estender, tenso, compresso, esforo)
substantivo feminino
1. Resultado da vontade depois de admitir uma .ideia como .projeto. =
DESGNIO, INTENTO, PROPSITO, TENO.
2. O que est planeado ou se pretende alcanar (ex.: boas intenes).
3. Pensamento reservado (ex.: ningum conhece as suas intenes).
4. [Literatura] Vontade ou .projeto atribudo ao autor de uma obra literria na
sua criao.

Sendo assim, inteno estratgica o recurso pelo qual a empresa deixa

claro para seus stakeholders e para o mercado qual a sua perspectiva de
gerao de valor e crescimento em um sentido amplo. A inteno deve
traduzir os anseios em um perodo de mdio a longo prazo.
De forma geral, a inteno estratgica auxilia a organizao a direcionar os
esforos e ateno das pessoas em sua essncia, comunicando a
46 | E S T R A T G I A C O M O K R

importncia do atingimento e realizao das mesmas. Alguns autores

costumam considerar inteno estratgica o conjunto formado por
misso, viso, valores e negcio (que no iremos explorar neste artigo).
Nos projetos da Bissetriz, costumamos tratar as intenes estratgicas
como resultados esperados (quase fatores crticos de sucesso) para um
perodo de mdio a longo prazo.

CONSTRUINDO INTENES ESTRATGICAS

No livro Liderando com Metas Flexveis, Niels Pflaeging considera quatro

denominadores comuns s empresas que chama de "pioneiras" do
movimento de metas flexveis. Estes fatores diferenciam as mesmas das
demais empresas-pares em seus mercados, conforme citados abaixo. Nos
projetos da Bissetriz, dentro de cada item descrito abaixo so discutidas
planos, projetos e aes para a empresa cumprir com estas intenes
estratgicas, entre outras.

1 Inteno Estratgica (Pessoas)

Ser o melhor lugar para trabalhar
Fator de sucesso: ter as melhores pessoas dentro da empresa (incluindo
intenes como ser a primeira opo de emprego das pessoas, oferecer
desafio e responsabilidade, liberdade, participao e prazer no trabalho).

2 Inteno Estratgica (Clientes/Parceiros)

Ser o melhor parceiro de negcios
Fator de sucesso: criar proximidade com os clientes (criar orientao para
o mercado entre as pessoas da empresa, garantir satisfao dos clientes e
liderar em qualidade percebida).
Fator de sucesso: obter excelncia operacional (diminuir custos e riscos,
melhorar gerao de valor e garantir sustentabilidade de fornecedores).
Fator de sucesso: prezar pela inovao (criar desafios para as pessoas criar
vantagens competitivas e criao de equipes multidisciplinares)
47 | E S T R A T G I A C O M O K R

Fator de sucesso: ter resposta rpida (criar estrutura enxuta/plana e

garantir empowerment e liderana compartilhada em todas as pessoas da
empresa)

3 Inteno Estratgica (Sociedade)

Ter a maior contribuio para a sociedade
Fator de sucesso: criar comportamento tico e social (preservar os
interesses duradouros da empresa, prezar por no cortar custos com
pessoas e demisses).

4 Inteno Estratgica (Acionistas)

Ser o melhor local para se investir
Fator de sucesso: agregao sustentvel de valor (liderar com custos
inegociveis, crescimento sustentvel, organizao descentralizada e
robusta dinmica como motor de sucesso).
Nos projetos da Bissetriz, aps o detalhamento das intenes estratgicas
sob a perspectiva citada acima, utilizamos uma matriz de priorizao
dividida em dois eixos: RESULTADO e PRIORIDADE. Cada eixo possui dois
outros fatores que so pontuados com um baralho para se chegar uma
pontuao de 4 a 26 pontos, conforme a figura abaixo.
48 | E S T R A T G I A C O M O K R

Para as intenes que ficam no quadrante direito superior, definimos os

objetivos e resultados-chaves pertinentes cada inteno estratgica.
Agora sim, chegamos na definio dos OKRs Estratgicos para o negcio.
49 | E S T R A T G I A C O M O K R

CAPTULO 10
CRIE OBJETIVOS ESTRATGICOS E RESULTADOS-CHAVE

Caro leitor, finalmente chegamos ao ponto alto de nossa jornada. Est

pronto para criar os seus Objetivos e Resultados-Chave? Ento, vamos l!
Separamos abaixo uma sequncia para garantir o sucesso na criao dos
objetivos e resultados-chave.

Treinamento e sensibilizao
Um dos passos mais importantes nessa jornada garantir que todas as
pessoas da empresa entendam (de verdade!) as caractersticas e
componentes dos OKR's. Isso vai facilitar o processo e evitar falhas de
alinhamento na equipe. Uma dose (insana) de teoria e prtica sobre OKR
para toda a equipe recomendvel nesta etapa.
John Doerr, o homem que apresentou o OKR ao Google, defende que:
"Primeiro, e mais importante, a empresa deve ter convico em torno de
definio de metas. Este compromisso deve vir de todos os nveis: o CEO,
a equipe de liderana snior e cada membro da equipe dentro da empresa.
Essa a melhor maneira de garantir o sucesso."
Portanto, sensibilizar toda a equipe da importncia do momento que a
empresa viver fundamental para o sucesso da implementao.

Escopo e cadncia
Como j dissemos anteriormente, cadncia do ciclo basicamente o
perodo para o qual voc definir seus objetivos e resultados-chave. De
forma geral, a "validade" do seu OKR.
A maioria das empresas que adotam o OKR utilizam um ciclo de cadncia
trimestral para definir e revisar seus OKRs. A minha sugesto
50 | E S T R A T G I A C O M O K R

exatamente essa, pois garante o feedback rpido e possibilidade de fazer

as adaptaes necessrias para o prximo ciclo.
Definindo a cadncia do ciclo de OKR, defina tambm qual o escopo de
implantao: nvel estratgico, departamentos, equipe ou indivduos que
sero afetados. Em um primeiro momento, prefira comear com um
escopo reduzido e acelere na medida que consiga obter resultados
satisfatrios.

Como criar Objetivos

Comece com "sonhos" estratgicos - a partir das intenes estratgicas j
priorizadas, pense quais os "sonhos" que devem nortear as pessoas da sua
empresa no prximo ciclo de cadncia. Neste momento, estamos
preocupados com o nvel da organizao (estratgico). Faa com que as
intenes estratgicas priorizadas sejam transformadas em objetivos
claros e significativos para as pessoas.
Desdobre e crie conexes nos objetivos - como j falamos aqui, os OKR's
funcionam em conexo vertical e horizontal em todos os nveis. A partir
dos objetivos estratgicos, fomente os departamentos, equipes e
indivduos criar os seus prprios objetivos. Este processo NO DEVE (de
maneira alguma) ser impositivo. Ou seja, as pessoas devero sugerir
objetivos de suas reas e times que sero apenas validadas e ajustadas
pelos gestores, nunca criados em uma estrutura Top-Down.
Valide o real sentido dos "sonhos" - faa com que cada objetivo (de todos
os nveis) passe por um crivo pblico de toda a equipe de trabalho. Isso far
com que a participao em torno dos objetivos aumente com o incio do
ciclo estratgico.

Como criar Resultados-Chave

Atribua resultados especficos - a partir de cada objetivo criado em cada
nvel organizacional, atribua resultados-chave (fatores quantitativos em
forma de nmero, moeda, percentual ou quantitativos binrios). Os
resultados devem traduzir o crescimento do objetivo de forma clara e
especfica. Este processo tambm deve ser colaborativo e ser "validado"
por todas as pessoas do grupo.
51 | E S T R A T G I A C O M O K R

Desdobre e crie conexes nos resultados - assim como nos objetivos, cada
resultado-chave deve ter conexo com todos os outros resultados, tanto
de forma vertical quanto horizontal. Isso significa que, aps a definio,
deve-se eliminar totalmente a "concorrncia" entre os resultados de
diferentes equipes ou reas funcionais. Criar conexes e relaes saudveis
de dependncia um dos fatores crticos de sucesso dos OKRs.
52 | E S T R A T G I A C O M O K R

CAPTULO 11
ENGAJE AS PESSOAS COM AES

Por fim, e jamais menos importante, hora de engajar as pessoas em torno

dos objetivos e resultados propostos e criados pela prpria equipe de
trabalho.
Este, talvez, seja o maior desafio de qualquer gestor e lder de equipe:
trazer as pessoas para dentro dos objetivos e metas da empresa.
Nos projetos realizados pela Bissetriz, passamos a utilizar recursos e
elementos de games para criar ambientes paralelos estratgia
empresarial e levar as pessoas para um cenrio ldico para trabalhar em
seus objetivos e metas.
Este o tal do gamification. De forma resumida consiste no uso de
elementos de jogos em ambientes externos a um jogo, com o intuito de
promover aprendizado e engajamento de pessoas a um objetivo ou meio
desejado.
Em uma material da Bissetriz, o Fernando Panice (consultor da casa e
especialista em gamification), traduz muito bem a fora do Gamification
para a estratgia empresarial. Por isso, peguei emprestado dele alguns
pargrafos citados a seguir para explicar onde estratgia e games se
cruzam.
Um recurso de gamification que tem muita fora no engajamento o
feedback em tempo real. O feedback um elemento de game que mantm
o usurio constantemente atualizado quanto ao seu desempenho. O
usurio sabe exatamente onde seus esforos o levaram, onde precisa
chegar e tambm, o que precisa melhorar para atingir o objetivo final.
Pense no quanto isto pode ser estimulante. Qualquer pessoa na empresa
53 | E S T R A T G I A C O M O K R

consegue saber o impacto de cada uma das suas aes a qualquer

momento. Todos da empresa sabem se sua participao est sendo
positiva com a estratgia ou no e onde ela pode melhorar o desempenho.
Outro recurso de gamification interessante a recompensa pelo score
compartilhado. Quando se define uma meta flexvel e relativa para todo o
time, as pessoas e departamentos passam a cooperar por um objetivo
comum. Passa a ser um desejo de todos que todas as reas ou pessoas
fiquem bem, pois a recompensa pelo bom desempenho est associada a
uma meta na qual todos pertencem.
Pensando em gamification com o OKR, note como tudo est casado. A
empresa busca conquistar objetivos estratgicos. As pessoas e
departamentos esto trabalhando com planos de ao que elas mesmas
definiram e que derivaram dos OKRs. Os planos de ao esto associados
a motivaes intrnsecas de cada pessoa e associados com elementos de
gamification. Logo, cada um consegue enxergar um significado para suas
aes dirias. E o bom desempenho conjunto nestas aes garante um
benefcio a todos da empresa.
Algumas imagens de projetos que ilustram como trazer as pessoas para se
interessarem no processo estratgico.
54 | E S T R A T G I A C O M O K R

PARTE 4

COLOCAR A
MO NA MASSA
55 | E S T R A T G I A C O M O K R

CAPTULO 12
A ARTE DE COMEAR

Esse poderia ser o captulo mais longo do material e o mais carregado de

frases motivacionais e exemplos inspiradores. Porm, vou me ater ser
breve para que o seu comeo acontea o mais cedo possvel!
Vamos comear?
O meu grande segredo: comece agora. Se estiver em horrio de
expediente j converse com algum e programe o comeo. Se estiver fora,
mande uma mensagem ou faa uma ligao. Apenas comece agora!
Trace um plano de comeo, envolva as pessoas e acelere em direo
agilidade. Nos prximos anos, diversos segmentos sofrero grandes
disrupes e exigiro cada vez mais capacidade de adaptao das
empresas.
Enxugue a mquina, torne-a flexvel e ajuste as velas o mais rpido
possvel. Se precisar de ajuda, eu ou qualquer outro especialista da
Bissetriz poder lhe ajudar nesta jornada.

Acompanhe nosso blog Fale com a Bissetriz

Fique ligado nas novas Agende uma conversa com um

tendncias de estratgia em especialista em estratgia em
http://www.bissetriz.com.br/blog +55 |44| 3052-3030