Livro-O Verdadeiro Agile Coach PDF

Andy Barbosa
O VERDADEIRO
AGILE COACH
- A Essência Toma Forma -
Edição 2020
www.agileinstitute.com.br
O AUTOR
Andy Barbosa é um profissional com mais de 25 anos de experiência na área de

negócios e TI, dentre os quais 15 anos na liderança de equipes de alta
performance de projetos, inovação e desenvolvimento de software.
Iniciou a carreira como analista de suporte, foi programador e chegou a ser um

dos principais executivos e líder de gestão estratégica na terceira maior empresa
de desenvolvimento de software do Brasil.
É Mestrando em Administração, é especialista em Gestão Estratégica de TI e

Negócios, Custos e Controladoria, Métodos Ágeis e MBA em Gestão de Projetos.
Tem passagens por grandes empresas de tecnologia do Brasil como TOTVS,

Benner e Desbravador, nas quais atuou como Executivo, Project Manager,
Product Manager, Líder de Equipes e Projetos, Strategy Manager, além de
Leader Coach, Agile Coach e Enterprise Agile Coach.
É autor do livro A ESSÊNCIA DO AGILE COACH, coautor do livro A ESSÊNCIA

DO AGILE LEADER, e da técnica STRATEGIC INCEPTION, criador da Formação
PACC e fundador do Agile Institute Brazil (www.agileinstitutebrazil.com).
Andy Barbosa é ainda um inovador e entusiasta, e tem como propósito

Disseminar a Agilidade, transformando positivamente a vida das pessoas e os
resultados dos negócios.
Andy Barbosa
Lean, Agile and Leadership Coach
Organizational Behavior Expert
Consultant, Trainer and Mentor
www.andybarbosa.com.br
https://www.linkedin.com/in/andybarbosa/
O VERDADEIRO AGILE COACH | 1º Edição | 2020 | 344 páginas

Iniciei a revisão e redação deste livro em 2019, nas cidades de Berkeley e San Francisco, California, USA
e finalizei em abril de 2020, em Santa Catarina, no Brasil, durante a quarentena da pandemia COVID-19.
Todos os direitos reservados para Andy Barbosa.

www.andybarbosa.com.br | andy@agileinstitutebrazil.com
SUMÁRIO
Apresentação ........................................................................... 6
Fundamentos sobre Coaching
O que é Coaching?........................................................................ 8
Os Papéis no Processo de Coaching............................................ 9
O que um Coach faz? ................................................................... 9
O que um Coach não faz? ............................................................ 9
Como funciona o processo de Coaching? .................................... 9
Modalidades de Coaching............................................................. 11
Vantagens do Coaching ............................................................... 13
Team Coaching............................................................................. 14
Performance Coaching.................................................................. 16
Growth Coaching Model................................................................ 17
Agile Coaching............................................................................. 19
Novas Formas de Pensar e Agir
Raplexidade................................................................................... 21
História da Agilidade...................................................................... 24
O Manifesto Ágil........................................................................... 25
Valores do Manifesto Ágil............................................................... 27
Princípios do Manifesto Ágil........................................................... 28
Modelo Cascata............................................................................. 29
Modelo Ágil.................................................................................... 30
Agile Mindset................................................................................. 35
Lean Mindset................................................................................. 40
Lean Software Development......................................................... 42
Melhoria Contínua (Muda, Mura, Muri).......................................... 51
Lean Startup ................................................................................. 61
Minimum Viable Product – MVP.................................................... 63
DevOps Culture............................................................................. 65
Pensamento Sistêmico.................................................................. 67
Pensamento Complexo................................................................. 71
Pensamento Clássico, Sistêmico e Complexo.............................. 73
Sistema Adaptativo Complexo....................................................... 74
Growth Mindset ............................................................................. 77
Agile Coach: Conhecimentos, Habilidades, Atitudes
Quem é o Agile Coach?................................................................. 82

O que faz o Agile Coach?.............................................................. 86
Os papéis do Agile Coach............................................................. 88
Abrangências de Atuação do Agile Coach.................................... 93
As Competências do Agile Coach.............................................. 97

Avaliação de Conhecimentos e Competências.............................. 99
Radar de Competências do Agile Coach....................................... 101
Agile Coach e o T-Shape Skills……………………………………... 103
Autodesenvolvimento do Agile Coach...................................... 105

Agile Coach Competency Matrix.................................................... 106
Agile Coach Cover Up Matrix………………………………………… 107
Plano de Autodesenvolvimento do Agile Coach............................. 109
Atitudes do Agile Coach................................................................ 110
O Agile Coach em Ação
Transformação Digital................................................................... 115

E Agilidade neste contexto?.......................................................... 118
Transformação Ágil....................................................................... 120
Preparando-se para a Jornada de Coaching Ágil.......................... 125
E, por onde começar?................................................................... 128
E, como manter o ritmo de trabalho?............................ 131
E, como apresentar os resultados do trabalho?........... 133
O trabalho do Agile Coach tem começo, meio e fim.... 135
Construindo Equipes Ágeis
O que é uma Equipe Ágil .............................................................. 136

Os Princípios das Equipes Ágeis .................................................. 139
As Práticas Essenciais das Equipes Ágeis ................................... 140
Os Membros de uma Equipe Ágil ................................................. 143
Formando Equipes Ágeis ............................................................. 146
Estágio de Equipes ....................................................................... 153
Disfunções de Equipes ................................................................. 155
Estratégias para Estruturar Equipes.............................................. 161
Métodos e Frameworks para Agilidade
Visão Geral.................................................................................... 162

RAD............................................................................................... 163
ASD............................................................................................... 166
FDD............................................................................................... 168
DSDM............................................................................................. 170
Crystal............................................................................................ 174
Extreme Programming (XP) .......................................................... 177
Kanban .......................................................................................... 180
Scrum ............................................................................................ 186
Scrum at Scale............................................................................... 191
Nexus Framework.......................................................................... 194
LeSS.............................................................................................. 198
DAD............................................................................................... 203
SAFe.............................................................................................. 207
Flight Levels................................................................................... 209
Fit for Purpose (FP4)...................................................................... 212
Métricas de Indicadores para Agilidade
Visão geral sobre Métricas e Indicadores...................................... 216

As Características das Métricas Ágeis.......................................... 219
Exemplos de Métricas Ágeis Úteis................................................ 221
Quando as métricas são nocivas para a Equipe?......................... 223
Objective and Key Results – OKR……...………………………… 227

Como estabelecer OKRs?.............................................................. 229
Como acompanhar os OKRs?........................................................ 230
Exemplos de OKRs........................................................................ 231
Cinto de Utilidades do Agile Coach
Lean Growth Coaching.................................................................. 232

Facilitação Situacional................................................................... 236
Icebreaker e Energizer................................................................... 242
Ciclo de PrOpER............................................................................ 244
Escuta Ativa .................................................................................. 247
Feedback e Feedforward .............................................................. 250
Resolução de Conflitos.................................................................. 256
Perguntas Poderosas.................................................................... 262
Desenvolvimento de Competências.............................................. 267
Diagnóstico de Contextos.............................................................. 270
Gerenciando Mudanças................................................................. 273
Os 10Rs da Mudança.................................................................... 283
ADAPT para Scrum........................................................................ 285
STATIK para Kanban..................................................................... 288
Lean Change Management........................................................... 290
Comunicação Não Violenta........................................................... 295
Delegação Eficaz........................................................................... 302
Priorização Eficaz.......................................................................... 306
Retrospectivas............................................................................... 309
Cerimônias..................................................................................... 315
Facilitação de Reuniões................................................................. 319
Inteligência Emocional................................................................... 322
Liderança Situacional..................................................................... 331
Considerações Finais
Estabelecendo o acordo de Trabalho............................................ 334

Evoluindo seu conhecimento como Agile Coach .......................... 336
PACC – Professional Agile Coach Certified……….…………… 337
Mensagem Final............................................................................ 338
Bibliografia..................................................................................... 339
APRESENTAÇÃO
O filósofo francês Jean-Paul Sartre não escreveu apenas ensaios, romances e

peças de teatro, mas também obras filosóficas. Sua filosofia consiste em colocar
o indivíduo, a pessoa, como responsável por todos os seus atos.
Lançados em um mundo sem justificativa, projetamo-nos no futuro, e escolhemos

um sentido para nossa vidas, já que ela não possui um sentido a priori.
O existencialismo de Sartre está inteiramente estruturado no princípio filosófico

de que a existência precede a essência, e esta é construída através da
liberdade responsável manifestada pelas escolhas que fizemos em nossas vidas.
Paulatinamente, vamos tomando consciência de nossa existência, e do grande

desejo que temos de ser, alguém ou algo. Caso contrário seríamos apenas uma
coisa, ou seja, já estaríamos prontos, dadas e acabadas como acontece com a
pedra, com a cadeira, a mesa, e tantos outros objetos.
Portanto, quando somos “jogados” no mundo, definitivamente, começamos a

nosso desenvolvimento e evolução.
Somos uma eterna indeterminação!
Quando iniciei meu trabalho com agilidade, lá por volta de 2009, o papel do Agile
Coach nem existia, surgiu depois, fruto da evolução das pessoas e das “coisas”.
Jogado no mundo, o Agile Coach existia, mas sem uma essência definida, pois
a indeterminação caracteriza esse novo papel no ambiente de trabalho.
Foi então, que em 2016, iniciei a redação do meu primeiro livro A Essência do
Agile Coach que, seguramente, definiu uma essência para este papel, o qual
divulguei aos quatro cantos do mundo, através do meu trabalho.
Agora, em 2020, depois de um intenso trabalho de desenvolvimento e evolução,

alcançamos um outro patamar e dimensão. Temos agora uma forma, ou seja, a
essência tomou forma, e o Agile Coach e seu trabalho passaram a
definitivamente existir no tempo e no espaço.
6 Andy Barbosa
Hoje o Agile Coach tem seu espaço, relevância e perfil, assim como o Agile
Coaching, que é o trabalho realizado pelo Agile Coach, definitivamente, tem
uma conformação, finalidade e propósito maior.
Assim, decidi ainda em 2019, redigir um novo livro, quer permitisse transformar,
objetivamente, a essência em uma forma para, ao mesmo tempo, declarar e
estimular a evolução pois, como já dito, somos uma eterna indeterminação!
Esta obra, nomeada de O Verdadeiro Agile Coach é, portanto, uma evolução de

A Essência do Agile Coach.
Meu maior desejo é contribuir para seu aprendizado e crescimento, assim como
a evolução de toda a comunidade ágil e atividade de Agile Coaching pelo mundo.
Faça bom proveito e conte comigo para o que precisar.
Vamos disseminar a agilidade!
Andy Barbosa
O Verdadeiro Agile Coach | 2020 7

1 FUNDAMENTOS SOBRE
COACHING
1.1. O que é Coaching?
O coaching é um processo de transformação e aprimoramento que permite que

indivíduos, equipes ou empresas desenvolvam suas diversas habilidades para
atingir seus próprios objetivos o mais rápido possível.
Fonte: autor
8 Andy Barbosa
O coaching investiga a estrutura do estado atual (contexto) e define claramente
os objetivos desejados, propondo e desenvolvendo juntos (coach e coachee)
caminhos possíveis para alcançar resultados no menor tempo possível.
1.2. Os Papéis no Processo de Coaching
• Coach: é o professional qualificado que facilita o processo de coaching.

• Coaches: é o plural de Coach.
• Coachee: é o cliente que passa pelo processo de Coaching.
• Coachees: é o plural de Coachee.
1.3. O que um Coach faz?
• Esclarece os objetivos do Coachee e se compromete com os resultados;

• Identifica as lacunas entre onde o Coachee está e aonde o quer chegar;
• Identifica obstáculos potenciais;
• Ajuda o Coachee a desenvolver estratégias e a traçar um plano de ação;
• Incentiva o coachee para a ação;
• Acompanha a evolução do plano de ação do Coachee.
1.4. O que um Coach não faz?
• Não julga;
• Não aconselha, a não ser por solicitação do coachee;
• Não dá respostas, mas auxilia o Coachee na busca de suas próprias
respostas;
• Não divulga as informações obtidas durante as sessões de Coaching.
1.5. Como funciona o processo de Coaching?
O processo de Coaching estimula o Coachee a agir, a realizar ações em direção

aos seus objetivos, metas e desejos. Para isso, Coach e Coachee precisam
estabelecer uma relação de confiança, permitindo que este se sinta à vontade
para mostrar suas vulnerabilidades e limitações, o que leva ao aumento da
consciência de si, da responsabilidade e do foco, oferecendo um feedback
realista e suporte, para ter sucesso nos reais desafios que enfrenta.

O processo de Coaching, quando bem conduzido, facilita a transformação de
objetivos em metas claras, focaliza aonde se quer chegar partindo dos recursos
atuais, considerando: quais as competências precisam ser reforçadas ou
adquiridas; que esforços e recursos devem ser mobilizados para suprir as
carências; que limitações e hábitos improdutivos precisam ser vencidos nos
níveis intrapessoal, interpessoal e profissional.
Fonte: autor
Diferentemente de outras abordagens, o Coaching não busca causas e possíveis

traumas no passado, mas sim, momentos em que o cliente teve ótima
performance e experiências. A modelagem desses momentos permite estimular
e desafiar o Coachee a repetir no futuro esses bons resultados.
No processo de Coaching não existe fracasso, mas resultados diferentes do

planejado. Assim, com o foco na solução, e não nos problemas, o Coachee
aprende a não culpar ninguém, nem as circunstâncias ou a si mesmo, mas,
analisar o que e como foi feito, ou o que deixou de ser feito, e que contribuiu para
que não fossem atingidos os objetivos definidos, evitando repeti-los.
Dessa forma, o Coachee consegue executar suas tarefas de forma mais eficaz,
eficiente e efetiva, atingindo um desempenho conhecido como Peak
Performance, ou desempenho máximo, tornando-se capaz de alcançar
resultados excepcionais.
10 Andy Barbosa
Vale ressaltar aqui que, o Coaching não envolve transferência de habilidades e
conhecimentos técnicos e gerenciais ao Coachee, uma vez que o Coach não é e
nem precisa ser um especialista na profissão do Coachee.
O processo de Coaching, mais que um trabalho técnico, é um exercício de

desenvolvimento mental, que mistura raciocínio e intuição, de forma a levar o
Coachee a responder suas próprias questões utilizando seus próprios
conhecimentos.
No entanto, na minha opinião, um processo de Coaching conduzido por um Coach

experiente nas atividades do Coachee pode fornecer resultados rápidos e
satisfatórios.
Além disso, fazer as perguntas certas no momento certo depende de um certo

nível de conhecimento sobre o que o Coachee faz ou deseja fazer. Não acha?!
Isso certamente acelera a jornada de Coaching. Acredite em mim!
1.6. Modalidades de Coaching
Dentre as diversas modalidades de Coaching existentes podemos destacar:
• Coaching de Vida (Life Coaching):
O Life Coaching é o coaching mais abrangente e popular, que envolve

aspectos variados da vida do ser humano.
Ele é voltado ao desenvolvimento pessoal, auxiliando o Coachee a

superar obstáculos, vencer medos e a conquistar autoconfiança.
Através dessa modalidade, o cliente define objetivos e metas, trabalha o

autoconhecimento e aprende a usar ao máximo suas capacidades.
• Coaching Executivo (Executive Coaching):
O Coaching Executivo desenvolve no líderes e gestores a competência

e a aptidão para implantar processos que resultarão positivamente no
desempenho da equipe ou organização que ele conduz.
O Executive Coaching fará o líder ou gestor desenvolver ações que

reduzam gastos e tragam eficiência, fazendo com que suas equipes e

organização trabalhe mais, melhor e de forma otimizada, sem causar
prejuízo ao entusiasmo e confiança que depositados nas lideranças.
• Coaching de Liderança (Leader Coaching):
O Coaching de Líderes trabalha no desenvolvimento das competências

comportamentais do Coachee diante das pessoas e equipes que ele
lidera, como promover empatia, respeito, envolvimento e motivação, com
estimulando melhorias no relacionamento e na visão sistêmica.
• Coaching de Negócios (Business Coaching):
O Coaching de Negócios visa ajudar empresários a desenvolverem

estratégias necessárias para o crescimento de suas empresas.
O foco é voltado, especialmente, para pequenas, micro e médias

empresas, que precisam do Coaching para compreender melhor os
mecanismos de sua empresa e como podem atuar de forma a
melhorarem a gestão do negócio.
• Coaching de Carreira (Career Coaching):
A finalidade do Coaching de Carreira é ajudar as pessoas a evoluírem

em sua carreira (desenvolver ou fazer uma transição) ou encontrarem
uma profissão que as complete.
O Career Coaching é um dos tipos de coaching mais procurados por

jovens que ainda não sabem qual o rumo que darão a sua carreira
profissional, mas também é procurado por profissionais experientes que
precisam do coaching para tomar decisões mais sérias, como trocar de
emprego ou aceitar outro cargo dentro da empresa que já estão.
• Coaching de Equipes (Team Coaching):
O Coaching de Equipes é a arte de facilitar e desafiar uma equipe real

para maximizar seu desempenho e prazer em atender a objetivos
organizacionais significativos.
No Team Coaching, o coachee é uma equipe real, incluindo o líder da

equipe e cada um de seus subordinados diretos.
12 Andy Barbosa
• Coaching de Performance (Performance Coaching):
O Coaching de Desempenho é um processo em que o Coach facilita o

desenvolvimento e o planejamento de ações do Coachee, para que o
indivíduo possa promover mudanças em sua vida (pessoa e profissional).
O Performance Coaching não é dar conselhos e não envolve que o

Coach compartilhe suas experiências ou opiniões, ele visa desbloquear
o potencial do Coachee para maximizar o seu próprio desempenho.
1.7. Vantagens do Coaching
Uma das principais vantagens do Coaching é permitir que os assuntos sejam

tratados de forma aberta e realista, algo difícil de ser obtido em treinamentos
tradicionais, onde possíveis dúvidas ou contexto do Coachee não ficam claros ou
não podem ser “abertos”.
Além disso, o Coaching estimula a melhoria do desempenho e o desenvolvimento

dos potenciais de forma permanente por:
• Fazer o Coachee superar seus limites inconscientes (crenças limitantes);

• Desenvolver habilidades de liderança e trabalho em equipe;
• Permitir conhecer e praticar as chaves e o poder da comunicação;
• Gerar criatividade e capacidades na resolução de conflitos;
• Potencializar as habilidades para gestão de mudanças;
• Melhorar a percepção do tempo e como administrá-lo.
As pessoas que passam pelo processo de Coaching Executivo, por exemplo,

aprendem a se adaptar mais rapidamente as mudanças; desenvolvem a
criatividade para identificação de novas soluções, produtos e mercados; e
descobrem a habilidade de domar e usar o stress de maneira positiva.
Além disso, o Coaching possibilita que os Coachees passem a se comunicar

melhor, persuadir e negociar com maior eficiência e ser mais assertivos. Ao
mesmo tempo, promove a capacidade de trabalhar eficientemente em equipes, e
aumentar sua capacidade de liderança, motivação e satisfação com o trabalho.
Estudos mostram um alto retorno do investimento no Coaching para as

organizações. Algumas delas, cujos executivos passaram pelo processo de

Coaching, classificaram o retorno quantitativo em seis vezes o valor do
investimento realizado.
Além disso, dentre as principais melhorias observadas nas pesquisas e que são
resultantes do processo de Coaching, destacam-se:
• Melhoria no relacionamento com a equipe 77%

• Melhoria no relacionamento com os líderes 71%
• Melhoria trabalho em equipe 68%
• Aumento no nível de satisfação com o trabalho 61%
• Aumento da produtividade 53%
• Aumento do comprometimento e envolvimento 44%
Adaptado de: Executive Coaching Industry Research, 2013.

Disponível em: http://twixar.me/Mrl1
Para que seja possível compreender melhor o Agile Coaching, que será
detalhado adiante, é necessário aprofundar o entendimento sobre duas
modalidades específicas de Coaching: o Team Coaching (Coaching de Equipes)
e o Performance Coaching (Coaching de Desempenho).
Todos as modalidades de Coaching existentes, aplicam os mesmos princípios no

que tange ao processo, porém fazem uso de ferramentas exclusivas ou
combinadas entre as modalidades, sempre visando o alcance dos objetivos.
1.8. Team Coaching
O trabalho em equipe de forma harmônica e com alinhamento de objetivos

costuma ser um dos maiores desafios dos líderes e organizações.
Misturar diferentes personalidades, inovadores, conservadores, controladores,

executores, conciliadores, cinestésicos, digitais, abertos ou não às mudanças,
individualistas, empreendedores, mais ou manos espiritualizados, motivações e
níveis de evolução diferentes, faz com que as equipes percam seu foco.
Para resolver esse tipo de situação, é que existe o Team Coaching.
O Team Coaching, ou Coaching de Equipes, tem por objetivo fazer sessões em

grupos de 3 a 20 pessoas que irão trabalham juntas em algo específico.
14 Andy Barbosa
Pode ser aplicado, por exemplo, em uma equipe que está desenvolvendo um
novo negócio ou filial da organização, envolvido em uma transformação ágil ou
digital, no desenvolvimento de um aplicativo, sistema, adoção de tecnologia ou
inovação, ou um projeto complexo de engenharia.
O processo, no entanto, deve ter um objetivo específico bem claro, que é o estado
desejado que a equipe quer alcançar junta.
1.8.1. E qual a diferença entre Team Coaching e Group Coaching?
No Team Coaching, todas as pessoas envolvidas estão realizando o processo

para atingir um objetivo único relacionado à missão que desempenham juntas na
equipe ou organização onde atuam.
Já no Group Coaching, as sessões são feitas em conjunto sobre um mesmo tema,

como, por exemplo, o emagrecimento, porém os participantes não têm relação
uns com os outros, apenas um objetivo pessoal em comum.
As técnicas e ferramentas do Team Coaching são muito semelhantes às do

Business e Performance Coaching, pois o foco são questões relacionadas ao
trabalho e aos negócios. Já no Group Coaching, as ferramentas são mais
relacionadas com o Life Coaching, pois o foco são os problemas pessoais.
1.8.2. Como funciona o Processo de Team Coaching
O Team Coaching ou Coaching de Equipe tem como principal objetivo identificar

e desenvolver as competências (soft e hard skills) necessárias para o aumento
da produtividade e performance de uma determinada equipe de trabalho.
Durante o processo, podem aparecer inúmeras dificuldades de relacionamento

entre as pessoas - o que não é um problema, mas uma oportunidade de resolver
cada questão de forma honesta, objetiva e positiva para todos.
O Team Coach apresenta uma metodologia que aumenta a performance da

equipe, além de apontar como colocar em prática todos os conceitos trabalhados,
garantindo que as experiências enfrentadas contribuam para evolução do todo.
Benefícios do Team Coaching:
Pesquisas demonstram que a produtividade de uma equipe que passa por um

processo de Team Coaching aumenta, em média, 30%.
Além da clara melhora no ambiente e nos relacionamentos interpessoais,

deixando o dia-a-dia no local de trabalho muito mais fácil e prazeroso.

1.9. Performance Coaching
John Whitmore, considerado o pai do Performance Coaching, no livro Coaching

for Performance, define o coaching assim:
“…desbloquear o potencial de uma pessoa para maximizar o seu

próprio desempenho. É mais fácil ajudá-los a aprender do que
efetivamente ensiná-los.”
Levando isso em conta, o Performance Coaching é um processo cuja

experiência reside em ajudar as pessoas a aprimorar sua capacidade de realizar
algo: trabalho, tarefa, projeto ou função.
Fonte: ProVeritas Group, 2017.
O Performance Coaching, ou Coaching de Performance, envolve uma série de

técnicas, conversas ou sessões nas quais o Coachee é incentivado a estabelecer
metas desafiadoras, porém alcançáveis, no busca por objetivos maiores,
desenvolvendo sua autoconsciência, identificando e superando desafios,
planejando, preparando e realizando sua jornada.
16 Andy Barbosa
Nesse contexto, o Coach deve usar todas as ferramentas disponíveis para
garantir que o Coachee saia da zona de conforto e parta para a ação.
A maioria dos processos de Performance Coaching são não-diretivos, o que

significa que o Coach não diz ao Coachee como ou o que fazer.
No entanto, o uso do direcionador durante o processo de Performance Coaching

é sempre um recurso poderoso no cinto de utilidades do Coach, especialmente
quando o Coachee está perdido ou precisa de uma intervenção de conhecimento.
Uma intervenção de conhecimento é necessária quando o Coachee não pode

avançar sem se tornar consciente de algo que antes desconhecia. Nesse caso, o
treinador deve, de alguma forma, facilitar o acesso a esse novo conhecimento.
1.10. GROWTH Coaching Model
O modelo de GROWTH Coaching é uma versão estendida do modelo GROW,

de Performance Coaching, popularizado por Sir John Whitmore.
Fonte: autor

A pesquisa de Gollwitzer (1999) sobre as Intenções de Implementação foi o que
embasou a adoção de mais duas etapas no construção da jornada de
Performance Coaching.
As "Táticas" e "Hábitos" passaram a ser consideradas neste novo processo de

coaching pela GCI, pois o estudo de Gollwitzer provou que a definição de um
"quando, onde e como" é fundamental para a melhor realização de um objetivo.
Além disso, a experiência prática de Gollwitzer, mostrou que o uso das Intenções
de Implementação aumenta a probabilidade de um objetivo ser bem-sucedido.
1.10.1. O conceito das Intenções de Implementação
As pessoas geralmente têm intenções positivas, mas muitas não conseguem agir
de acordo com elas. A questão aqui é como garantir que as intenções e ações
definidas levem, de maneira confiável, aos comportamentos necessários para
atingir as metas e objetivos, e depois sustentá-las.
Segundo Gollwitzer, as Intenções de Implementação oferecem uma solução

prática para esse problema.
O alcance de metas requer que certos comportamentos direcionadores sejam

instituídos, mas as pessoas geralmente não conseguem iniciar ou manter esses
comportamentos, e a solução para resolver esse problema pode ser usar o
processo das Intenções de Implementação.
Esse plano if-then (se-então) é uma abordagem muito mais específica em

comparação com a simples intenção de objetivos.
Uma intenção simples de objetivo pode ser formulada da seguinte maneira:

"Quero alcançar X!".
Porém, as Intenções de Implementação, por outro lado, são muito mais

específicas para buscar e conectar uma situação crítica futura, com um
comportamento específico direcionado aos objetivos, levando ao que pode ser
chamado de "Automatização na consecução de Objetivos".
Um objetivo usando as Intenções de Implementação seria formulado da

seguinte maneira: "Quando a situação X surgir, executarei a resposta Y!".
Portanto, observe que a intenção de objetivo é mais geral e abstrata, enquanto

as Intenções de Implementação são muito mais concretas e específicas.
18 Andy Barbosa
Ao formar um plano concreto envolvendo uma situação específica, isso se torna
representado e ativado mentalmente, levando a uma melhor percepção, atenção
e memória sobre a situação crítica.
Como resultado, o comportamento direcionador à meta (que faz parte do plano)

será executado de forma automática e eficiente, sem esforço consciente.
A automatização do comportamento age em resposta à situação futura,

removendo toda hesitação e deliberação por parte do tomador de decisão diante
da situação crítica.
Isso também tem o efeito de liberar recursos cognitivos para outras tarefas de
processamento mental e evita distrações que ameaçam objetivos ou objetivos
concorrentes.
Também é assumido que uma Intenção de Implementação, uma vez definida,

continuará operando inconscientemente.
Esse processo é chamado de automação estratégica.
A força do comprometimento relacionado ao plano definido e à meta é muito

importante para as Intenções de Implementação, e esta definição afeta
positivamente o comportamento das pessoas.
Sem compromisso, uma Intenção de Implementação dificilmente acionará os

comportamentos direcionadores aos objetivos.
1.11. Agile Coaching
Considerando o Coaching como um processo de desenvolvimento e aceleração

de resultados, o objetivo do Agile Coaching é apoiar na aceleração de
aprendizado, implementação e suporte de princípios, práticas, processos e
cultura ágil em pessoas, equipes e organizações.
Combinando as ferramentas de Team Coaching e Performance Coaching, com

a mentalidade e os métodos ágeis, o Agile Coaching tem como foco desenvolver
pessoas, equipes e organizações que pensem por si mesmas, acreditem e
adotem a filosofia ágil como uma alternativa melhor às suas práticas atuais.
Tudo isso com o intuito de entregar resultados melhores para a organização,

desenvolvendo e evoluindo as pessoas e os processos por meio da agilidade.

Vale salientar que o Agile Coaching:
1. NÃO está aconselhando ou sendo especialistas no campo do indivíduo,

embora sempre haja pequenas intervenções, pois lidamos com o ser
humano de forma holística;
2. NÃO está decidindo, nem fazendo as tarefas pelas pessoas ou equipes;
3. NÃO está apenas ensinando, e sim, ajudando as pessoas e equipes a

encontrar o caminho para um melhor nível de desempenho.
Os Papéis no Processo de Agile Coaching:
• Agile Coach: é o profissional qualificado que desenvolve e facilita o

processo de Agile Coaching.
• Agile Coaches: é o plural de Agile Coach.
• Coachee: é a equipe ou as pessoas (membro da equipe, líder técnico ou
de negócios, gestor, dentre outros) que passa pelo processo de Coaching.
• Coachees: é o plural de Coachee.
Portanto, não confunda: Agile Coaching é o processo, e Agile Coach é a pessoa

facilitadora do processo de Agile Coaching.
A partir de agora, iremos compreender mais sobre tudo aquilo que está envolvido
no Agile Coaching, a cultura Lean-Agile, a evolução da agilidade (histórico) e,
principalmente, o papel do Agile Coach como facilitador desse processo de
mudança e transformação.
20 Andy Barbosa
2 NOVAS FORMAS DE
PENSAR E AGIR
2.1. Raplexidade
Muitas organizações prosperam há anos ou décadas, ganhando dinheiro,

expandindo mercados, superando crises e expandindo seus negócios.
No entanto, algo não está indo bem!
As pessoas parecem insatisfeitas. Existem muitas reclamações!
Clientes, diretores, gestores, líderes, colaboradores e até os donos da firma. O

desempenho e os resultados já não são mais os mesmos. As taxas de
crescimento estão diminuindo. Muitos problemas são diagnosticados diariamente
e, mesmo quando a maioria das pessoas os vê, elas não podem resolvê-los.
Qual o motivo disso?
Na maioria dos casos, esses problemas não são causados diretamente por
aqueles que hoje fazem parte da organização.
Grande parte deles é resultado de uma cultura organizacional plantada e nutrida

por maus hábitos e práticas ultrapassadas, e que os atuais gerentes, líderes e

pessoas não podem mudar porque estão muito envolvidos no aqui e agora, não
há tempo, autonomia ou simplesmente não entendem a necessidade de
mudança.
Alguns podem pensar: “as coisas sempre funcionaram muito bem dessa maneira,
por que mudá-las?”.
Outros até protestam: "Por que mudar? Eu sempre fiz dessa maneira e
funcionou". E sem dúvida funcionou. Caso contrário, a organização não teria
chegado até aqui.
No entanto, as coisas funcionaram assim até ontem, talvez hoje, mas e amanhã?
E o futuro?
Será possível chegar lá com as mesmas práticas?
Na minha opinião, uma organização que não muda, não inova ou não busca
continuamente melhorias, envelheceu e se acomodou, junto com todas as
pessoas que fazem parte dela.
Uma organização assim envelheceu suas práticas, estratégias, percepções e,

infelizmente, mergulhou na ignorância.
Uma organização que envelheceu, pensa que já sabe tudo, acredita que não
precisa aprender ou mudar, acha que fazendo as mesmas coisas todos os dias
alcançará resultados diferentes e melhores.
Elas pagam os colaboradores para fazer, não para pensar!
Ao mesmo tempo, vivemos um novo mundo, que atingiu um nível de

complexidade nunca visto.
Nas últimas décadas, a democratização e a disseminação da tecnologia,

associadas com a hipercompetitividade, volatilidade, incerteza, complexidade e
ambiguidade do mundo VUCA, causaram mudanças sem precedentes na
maneira como as pessoas vivem, trabalham, se relacionam e consomem.
Rapidamente, tecnologias, inovações e negócios emergem para quebrar o status

quo, transformando o ambiente, movendo estruturas e criando a necessidade de
remodelar as relações sociais, de trabalho e de mercado.
De acordo com Klaus Schwab, no livro A Quarta Revolução Industrial, “estamos

testemunhando mudanças profundas em todos os setores, marcadas pelo
22 Andy Barbosa
surgimento de novos modelos de negócios, pela descontinuidade de outros, além
da reformulação dos sistemas de produção, consumo, transporte e logística.”
Na sociedade, há uma mudança de paradigma relacionada à maneira como

trabalhamos e nos comunicamos, bem como às formas como nos expressamos,
informamos e nos divertimos.
A reformulação de governos e instituições está em andamento, da mesma forma

que os sistemas de educação, saúde, gestão e tecnologia da informação.
Novas maneiras de usar a tecnologia para direcionar comportamentos alteram os

sistemas de produção e consumo, criando um potencial de regeneração e
preservação de ambientes naturais sem criar custos ocultos na forma de
externalidades.
Todas essas mudanças, em termos de tamanho, velocidade e escopo, são

históricas.
Para o físico e filósofo Thomas Kuhn (1962), "toda revolução das ciências altera
a perspectiva histórica da comunidade que a experimenta".
E é isso que estamos experimentando: uma revolução sem precedentes que

acontece em um ritmo frenético.
Hoje, a velocidade da mudança costuma ser maior que as próprias mudanças.

Vivemos no que pode ser chamado de ambiente de RAPLEXIDADE, ou seja,
uma combinação de rapidez com complexidade.
Schwab afirma ainda que essa revolução evolui em um ritmo exponencial e não-
linear, resultado de um mundo multifacetado e profundamente interconectado em
que vivemos.
Além disso, cada nova tecnologia gera tecnologias mais novas e ainda mais
qualificadas.
A amplitude e profundidade dessas mudanças, baseadas nos aspectos digitais e

tecnológicos, levam à quebra de paradigmas sem precedentes na economia,
negócios, sociedade e indivíduos.
Essa transformação afeta não apenas o que e como fazemos as coisas, mas
também quem somos, influenciando sistemas inteiros nos países, nas
organizações e em toda a sociedade.

Finalmente, já é evidente para todos que os tempos são outros; pessoas são
outras; as organizações são outras; o mercado é outro; as técnicas são outras; o
mundo é outro; A realidade é outra!
As mudanças são inevitáveis e, como Charles Darwin teria dito, "não é o mais
forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas aquele que melhor se adapta às
mudanças".
Essa é a essência da agilidade. Isso é ser ágil!
2.2. A História da Agilidade
Em 2000, os líderes da comunidade de práticas do Extreme Programming (XP)

se reuniram em uma área rural do estado americano de Oregon para discutir
questões relacionadas ao desenvolvimento de software.
Na época, eles analisaram a relação entre esse modelo, no caso XP, e os

considerados alternativos e emergentes na época, conhecidos como leves ou
"métodos leves".
Fonte: https://www.visual-paradigm.com/
Essas novas práticas mantinham uma posição adversa e eram contrárias aos
métodos existentes e considerados pesados, caracterizados por prescrição,
24 Andy Barbosa
formalização excessiva, rigidez nos processos e relacionamentos, excesso de
regulamentação e documentação, influenciados pelo modelo tradicional e
burocrático de gerenciamento de projetos em cascata.
No final, os participantes concluíram que o XP era melhor como método

específico e que sua eficiência era maior em situações especiais ou diferentes.
No entanto, todos concordaram que havia um espaço comum não coberto em

favor dos "métodos leves".
Este foi o gap!
Diante disso, um dos líderes presentes na reunião, Robert Cecil Martin,

carinhosamente conhecido como tio Bob, decidiu realizar uma nova reunião,
agora dedicada exclusivamente aos interessados em conhecer e contribuir para
o avanço e desenvolvimento de “métodos leves”.
The Agile Manifesto | www.agilemanifesto.org
Em fevereiro de 2001, agora nas montanhas nevadas do estado norte-americano

de Utah, no Snowboard Resort, foi dado o pontapé inicial para o surgimento e a
disseminação desse novo paradigma de desenvolvimento para as indústrias de
software: O Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software.
Na época, muitos dos que se mostraram interessados e dispostos não

compareceram, mas dezessete pessoas, incluindo o tio Bob, estavam lá.
Esse seleto grupo deu à luz, mesmo sem saber, o Manifesto Ágil para
Desenvolvimento de Software, amplamente difundido e usado atualmente em
todo o mundo.
Durante esta nova reunião, emergiram consensos sobre vários aspectos

relevantes relacionados ao rápido desenvolvimento de software. Portanto, todos
acharam melhor elevar esse debate a um nível superior e decidiram escrever um
documento que servisse de guia e base para essas novas práticas.
O primeiro desafio foi encontrar um nome que pudesse expressar de forma clara
e objetiva o verdadeiro significado do novo modelo, já que o termo “métodos
leves” não era mais uma opção válida, pois não expunha o valor desejado.
Depois de considerar vários nomes, eles decidiram que a palavra "ágil" melhor
revelava e comunicava a nova abordagem proposta.

Os dezessete signatários do Manifesto Ágil
Fonte: https://siamchamnankit.co.th/
Fonte: https://siamchamnankit.co.th/
26 Andy Barbosa
O segundo desafio foi escrever um documento, que desencadeou o Manifesto
Ágil para Desenvolvimento de Software, ou simplesmente, Manifesto Ágil.
Nele foram descritos e declaradas as crenças e valores que os dezessete

presentes consideravam cruciais para o modelo.
Como último desafio, houve a definição e disseminação dos princípios

fundamentais do método, que continuam presentes até hoje.
A partir disso, o Manifesto Ágil se tornou um "grito de guerra" para a indústria de

desenvolvimento de software e para os dezessete líderes e representantes de
pensamento.
Eles foram capazes de expressar o que defendiam e o que se opunham, deixando

claro o que é e o que não é ágil, agregando valor aos clientes por meio de
abordagens leves, enxutas e empíricas para o desenvolvimento de software.
Para a indústria de software, o Manifesto Ágil culminou em uma verdadeira

revolução porque, além de contradizer as premissas básicas dos métodos
tradicionais praticados pelos principais players de mercado da época,
estabeleceu um marco fundamental para o surgimento de novas técnicas,
frameworks e métodos usados hoje.
Valores do Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver softwares, fazendo isso

e ajudando outras pessoas a fazê-lo.
Através deste trabalho, passamos a valorizar:
• Indivíduos e Interações mais que processos e ferramentas

• Software funcionando mais que documentação abrangente
• Colaboração com o Cliente mais que negociação de contratos
• Responder às mudanças mais que seguir um plano
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à
esquerda.
A histórica reunião de 2001 realizada em Utah por dezessete líderes do

movimento não teve como objetivo unificar suas formas de trabalho. Muito menos
a expectativa de alcançar qualquer consenso ou definição de padrões.

No entanto, apesar de defender diferentes práticas e pontos de vista, os
participantes encontraram um conjunto comum de valores que deu origem a esta
declaração, que orienta as novas práticas até hoje, sob uma perspectiva diferente
da que era feita até então.
Princípios do Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software
Embora os princípios do Manifesto Ágil tenham sido estabelecidos e declarados

para atender a demandas específicas de projetos de desenvolvimento de
software, eles podem ser adotados por qualquer segmento ou área de negócios.
Os 12 princípios declarados e promovidos pelo Manifesto Ágil são:
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua

e adiantada de software com valor agregado.
2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no
desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças
visando vantagem competitiva para o cliente.
3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a
poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em
conjunto por todo o projeto.
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o
ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre
uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.
7. Software funcionando é a medida primária de progresso.
8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os
patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de
manter um ritmo constante indefinidamente
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a
agilidade.
10. Simplicidade - a arte de maximizar a quantidade de trabalho não
realizado - é essencial.
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes
auto-organizáveis.
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais
eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.
28 Andy Barbosa
O fato de o Manifesto Ágil concentrar seus esforços em produtos de qualidade,
foco no cliente, eliminação de desperdícios, entregas incrementais e melhoria
contínua, foi realmente uma mudança drástica e quebra de paradigmas para os
processos de gerenciamento de produtos e projetos de software existentes.
2.2.1. Modelo em Cascata ou Waterfall
O termo "ágil" ou "agilidade" foi escolhido para representar um novo modelo de

gestão de projetos, que surgiu em resposta aos métodos considerados “pesados”
de gerenciar e desenvolver softwares, sendo o modelo em cascata o mais
conhecido e difundido para esta finalidade em todo o mundo.
O Modelo em Cascata - Waterfall
Fonte: autor
O modelo em cascata (Waterfall), descrito pela primeira vez por Royce em 1970,
é caracterizado por uma sequência de fases de desenvolvimento, cada uma das
quais começa apenas quando a anterior termina, e a saída de uma fase é a
entrada para a próxima.
Um processo sequencial, idêntico a uma linha de montagem tradicional.
No entanto, Royce criticou seu próprio modelo, alertando que, para o

desenvolvimento de software, seu uso era restrito ou arriscado. Mesmo assim, o
modelo em cascata foi e ainda é usado em larga escala até hoje.

O modelo cascata é considerado prescritivo e rigorosamente regulamentado,
caracterizado por um plano de trabalho cuidadosamente definido e detalhado no
início do projeto, incluindo custos, escopo, recursos e cronograma rígidos, com
foco em microgerenciamento e decisões centralizadas.
Esse modelo exige controles a apontamentos cada vez maiores quando há

aumento da complexidade, exigindo notas e registros constantes de cada passo
dado, e documentação extensa e detalhada sobre cada uma das tarefas.
No modelo em cascata, as mudanças são fortemente indesejadas e, quando

ocorrem, geram grande volume de trabalho para readequar o plano até então
estabelecido e detalhado que, normalmente, é controlado em versões do projeto.
Acreditava-se que, usando esse modelo, seria possível tratar o desenvolvimento

de software como um processo previsível e estanque, no qual, quanto mais
falhasse, mais pesados e complexos os controles se tornariam.
2.2.2. Modelo Ágil
O modelo ágil, ou metodologia ágil, envolve um conjunto de melhores práticas e

comportamentos que servem para acelerar o ritmo dos processos de execução
de projetos, sejam de software ou não.
A criação de um produto ou execução de um projeto envolve a interação dos mais

variados fatores, como processos e pessoas, e a dinâmica do atual mercado,
impõe necessidades de entrega de produtos e serviços, cada vez rápida e ágil,
dentro das necessidades impostas pelo cliente e mercado, e das restrições do
ambiente de negócios da equipe e da organização.
O modelo ágil representa uma novidade diante do modelo tradicional (Waterfall)

porque valorizam mais a interação entre as pessoas, a comunicação com o cliente
e priorizam as atividades que efetivamente agregam valor.
Com sua origem datada em meados dos anos 1990, o modelo ágil não demorou
a ser difundido, e resultou na criação de diferentes métodos e frameworks que
dão suporte à gestão ágil de projetos, que veremos em um capítulo à parte.
O modelo ágil surgiu para fazer frente aos modelos considerados lentos e
burocráticos, com o objetivo de reduzir o ciclo de entrega de anos para, se
possível, semanas ou meses, fazendo valer a afirmação do PMBoK, de que um
projeto deve ser um “esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo".
30 Andy Barbosa
Portanto, partindo do princípio de que os projetos têm início e fim definidos, e que
eles são planejados e desenvolvidos em etapas, as principais características
presentes no modelo ágil são:
• ciclos de trabalho iterativos e incrementais;

• colaboração do cliente;
• estímulo a experimentação e inovação;
• entrega contínua;
• adaptabilidade (abertura às mudanças);
• simplicidade;
• feedback constante (inspeção e adaptação);
• excelência técnica;
• aprendizado e evolução;
Essas características são a essência do modelo ágil. É o que realmente o

diferencia da modelo tradicional, e todas elas serão detalhadas ao longo do livro.
2.2.3. Modelo Ágil versus Modelo Tradicional
Uma das principais características do modelo ágil é sua capacidade de

adaptação. Isto permite que ocorram mudanças no escopo do produto ou projeto,
mesmo durante sua fase de desenvolvimento, o que favorece a entrega de um
produto mais alinhado com as necessidades do cliente, gerando mais valor.
A flexibilidade presente e proposta do modelo ágil, permite que, de alguma

forma, as alterações de escopo sejam suportadas e absorvidas dentro dos
múltiplos ciclos de desenvolvimento, ao contrário de serem postergadas para o
fim do projeto ou depois da entrega do produto.
O modelo tradicional e preditivo, exige um grande, minucioso e custoso

planejamento prévio que, na maioria das vezes, acaba perdendo o sentido, já que
alterações e mudanças são algo necessário, inevitável e natural durante qualquer
projeto de desenvolvimento de software.
O modelo tradicional não facilita e nem deixa muito espaço para adaptações ao
longo do caminho. O que é completamente diferente no modelo ágil.
Isso me remete à época, em que atuava como Gerente de Projetos, fazendo uso
do modelo tradicional, no qual ao final do planejamento somávamos até 20% de
horas adicionais, dependendo do contexto ou complexidade do cliente ou projeto.

Essa quantidade de horas era considerada um fator de segurança, o famoso “fator
cagaço”, que visava absorver possíveis mudanças e amortizar as incertezas.
Muitas vezes, essa “gordura” suportava mudanças e outras vezes não dava nem
para o gasto. Em outros cenários, o fator de segurança chegava a inviabilizar um
projeto. Em outros ainda, gerava mais problemas, pois sabendo dessa “folga” o
trabalho era executado com menos comprometimento, se me entendem.
Outra vantagem do modelo ágil, é de se trabalhar com feedback constante. Isto

permite que a qualidade do produto e entregas aumente a cada ciclo de trabalho,
já que estão sempre havendo testes e comunicação com o cliente e stakeholders
do projeto (equipe, alta gestão, PO, dentre outros).
Além disso, o modelo ágil visa proporcionar rápidas e contínuas entregas para o
cliente final, reduzindo a ansiedade, aumentando a assertividade e aderência,
diferentemente do modelo tradicional, onde o produto ou entrega acontecia
somente após estar 100% pronto.
Com o uso do modelo ágil, a todo o momento, pequenas entregas e validações

podem ser realizadas.
Isso mantém o caráter e propósito de Inspeção e Adaptação. Em outras

palavras, com isso, o cliente consegue usar e testar o produto, verificar pontos
positivos e de melhoria. Enfim, adaptações positivas ao projeto ou produto inicial.
Fonte: autor
32 Andy Barbosa
Essa dinâmica permite que, mesmo antes do término ou entrega final do produto,
alterações ou melhorias sejam realizadas, reduzindo riscos, aumentando a
qualidade e satisfação do cliente, bem como retorno do investimento (ROI).
Nesta outra imagem, demonstro a dinâmica de desenvolvimento ágil que,

diferentemente do modelo tradicional no qual um software ou projeto era realizado
em fases sequenciais e especializadas, pode ser realizado em paralelo, por meio
de ciclos de trabalho iterativo, envolvendo equipes multifuncionais.
Dinâmica do Desenvolvimento Ágil
Fonte: autor
O modelo ágil foi concebido, portanto, para aceitar facilmente mudanças e

permitir inspecionar, adaptar e melhorar o produto e o processo de trabalho,
mesmo durante o seu desenvolvimento, sempre com o objetivo de fazer a melhor
e mais rápida entrega de valor com qualidade para o cliente.
2.2.4. Benefícios da Metodologia Ágil
• Entrega Contínua
Com o desmembramento do projeto em equipes menores, a ideia é que

sempre novos recursos estejam sendo lançados, já que cada equipe
pode focar em uma funcionalidade ou entrega.

• Mais Transparência
A entrega mais rápida vem acompanhada de mais transparência. Como

o objetivo é trabalhar ao lado do cliente, sempre entregando
funcionalidades e obtendo feedbacks, isso acaba gerando uma presença
mais constante do cliente no projeto, gerando mais transparência entre
cliente, equipe e até stakeholders.
• Maior Qualidade Final
Outro benefício da transparência no projeto é o impacto positivo causado

na qualidade final do software.
No modelo cascata, o cliente “participava” no início e depois no final do

desenvolvimento .Dessa forma, a expectativa do cliente (geralmente)
não era atendida e, nesses casos, pouco poderia ser feito para melhorar
essa insatisfação, pois o produto já estava “pronto”.
Já no modelo ágil, entende-se que a participação do cliente é essencial

e efetiva, do início ao fim do projeto, o que resulta em um software mais
alinhado com as expectativas finais do cliente e, por consequência, um
produto de melhor qualidade.
• Riscos Reduzidos
Outro ganho que existe com o modelo ágil está relacionado com os
riscos, que são reduzidos ou minimizados.
Como o processo é adaptativo e aberto a mudanças, os bugs que são

encontrados em testes (pela equipe ou pelo cliente) podem ser mitigados
rapidamente, já que não existe um planejamento fechado de todo o
desenvolvimento.
Isso também é muito útil para melhorar a qualidade do projeto!
• Mais...
Listamos apenas quatro vantagens do modelo ágil, mas, com certeza,

existem muito mais. Inclusive acredito que tenha vários outros na ponta
da sua língua.
34 Andy Barbosa
2.3. Agile Mindset
Nos últimos anos, o Agile Mindset, estimulado a partir do Manifesto Ágil para
Desenvolvimento de Software, declarado em 2001, quebrou paradigmas, e vem
transformando e revolucionando mercados, organizações, modelos de negócios
e gestão por meio da proposta de práticas enxutas e ambientes colaborativos que
simplificam os processos de trabalho, inovação e lançamento de produtos e
serviços ao mercado.
Fonte: autor
Isso também é confirmado por uma pesquisa recente do Gartner, que revela que
a adoção de métodos ágeis chegou para ficar e deveria ter atingido, até 2018,
cerca de 75% das empresas de TI e empresas relacionadas.
Até agosto de 2019, não havia novas pesquisas sobre o assunto, mas a partir do
movimento do mercado de agilidade em todo o mundo, é possível perceber que
algo de positivo está acontecendo.
Os valores e princípios do Agile defendem um ambiente colaborativo, de auto-

organização e autogestão, de equipes multifuncionais, compostas por pessoas
com habilidades e perfis diversos, na busca de um objetivo comum e maior.
A filosofia ágil propõe uma dinâmica de trabalho baseada na autonomia e

confiança; na liberdade com responsabilidade; na transparência, envolvimento,
experimentação e inovação; inspeção e adaptação; foco nos resultados e na
entrega de valor.
Para que isso seja possível, é necessário adotar um novo estilo de liderança e
gestão, com menos regras e mais valores, mais visão, clareza e transparência,
integração de áreas, hierarquia enxuta, e o menor nível de burocracia possível.

2.3.1. E o que é o Agile Mindset?
Responderei a essa pergunta com outra pergunta: se alguém que não conhece
agilidade chegar até você e pedir para você colocar em poucas palavras o que é
uma mentalidade ágil, como seria seu discurso em 30 segundos?
AGILE MINDSET
Fonte: Autor
Minha sugestão:
“Uma mentalidade ágil é o conjunto de comportamentos e

atitudes que suportam um ambiente de trabalho ágil. Isso inclui
colaboração, respeito, foco na entrega de valor, ciclos de
aprendizagem, capacidade de adaptação e melhoria contínua.”
Essa mentalidade é necessária para cultivar equipes de alto desempenho e

inovação, que, por sua vez, oferecem um valor incrível para seus clientes e para
a organização.
36 Andy Barbosa
Agora, se as pessoas quiserem mais informações, você pode descrever esses
comportamentos, qualidades e atitudes:
1. Colaboração
Com produtos, serviços ou sistemas cada vez mais amplos sendo

construídos ou fornecidos, resolvendo problemas cada vez mais complexos,
ninguém seria capaz de manter em mente todas as informações, e ainda
realizar todas as atividades necessárias de forma individual.
Trabalhar com outras equipes da organização, de forma colaborativa e

verdadeiramente integrada, diminuirá o número de transferências
necessárias e os atrasos nas entregas.
Facilitar a colaboração por meio de ferramentas, espaço de trabalho e

normas comportamentais pode melhorar a qualidade e o número de
discussões e decisões colaborativas.
2. Respeito pelas Pessoas
Um trabalho em equipe precisa começar por respeito mútuo entre os

membros. No nível organizacional, o respeito pelos colegas de todos as
partes é fundamental. Além disso, respeitar os clientes e o produto ou serviço
que fornecemos também é essencial para manter um ambiente de trabalho
saudável.
3. Foco na Entrega de Valor
O ponto principal de uma equipe ágil é a entrega de valor ao cliente. A equipe

deve ser capaz de se concentrar no que é mais valioso no momento e
entregar com o conhecimento e a garantia de que outras pessoas da
organização (gerentes, líderes, scrum masters, por exemplo) estão lá para
ajudar a remover quaisquer impedimentos.
4. Ciclos de Aprendizagem
Permitir que os indivíduos tentem algo novo, e talvez falhar, lhes dá a

oportunidade de aprender e melhorar a si mesmos.
Os indivíduos não devem ser penalizados por erros, mas apoiados e

incentivados a assumir riscos e aumentar as chances de inovação, melhoria
e aprendizado para a equipe.

5. Capacidade de Adaptação
Se o cliente ligar duas horas após uma reunião e desejar alterações, a

organização precisará aceitá-las. Qualquer processo para gerenciar essa
alteração não pode ser um impedimento para a alteração.
6. Melhoria Contínua
Nenhuma equipe, produto, serviço ou organização é tão boa que não possa
melhorar. Os processos não devem ser escritos em pedra. Sempre deve
haver espaço para melhorias. Uma organização que suporta esse
comportamento tem maior aderência ao Agile Mindset.
Essa nova mentalidade é o ambiente em que as equipes ágeis florescem.
O Agile Mindset não é um pré-requisito para a adoção da filosofia ágil e nem é

necessário para uma equipe ágil funcional.
No entanto, se essa mentalidade for cultivada e desenvolvida continuamente, as

equipes e a organização poderão alcançar resultados surpreendentes: pessoas
felizes, clientes satisfeitos, maiores resultados para os negócios.
2.3.2. As 10 Características do Agile Mindset
Segundo Martin Ellemann Olensen, em uma apresentação introdutória sobre

Liderança Ágil, as principais características de um ambiente ágil virtuoso são:
1. Liderança é antes de tudo um propósito;

2. O valor comercial é entregue por equipes pequenas, colocalizadas,
multifuncionais e auto-organizadas;
3. A participação na equipe é estável por um longo período para aumentar
o desempenho;
4. A gerência capacita a tomada de decisão descentralizada;
5. A documentação temporária é substituída pela interação face a face;
6. Transparência total estimula a confiança;
7. Grandes projetos são entregues como uma série de pequenos projetos
independentes, todos agregando valor;
8. Entregas frequentes significam ciclos de feedback curtos que levam a
maior qualidade e envolvimento;
38 Andy Barbosa
9. Relacionamentos e resultados trazem alegria no trabalho (e as pessoas
felizes produzem mais!);
10. Faça da melhoria contínua uma parte natural da cultura da organização
(a falha precisa ser uma opção).
2.3.3. Os 7 passos para estimular o Agile Mindset
Para criar uma cultura ágil, a organização deve:
1. Adotar processos iterativos e incrementais;

2. Estabelecer metas inspiradoras e significativas
3. Capacitar e desenvolver equipes auto-organizadas
4. Incorporar aprendizado e desenvolvimento contínuos
5. Motivar através de domínio, propósito e autonomia
6. Eliminar classificações individuais de desempenho
7. Aceitar e estimular a liderança circunstancial
8. Desenvolver comunidades

2.4. Lean Mindset
O Lean Mindset pode ser considerado um meio para determinar e gerar valor,
no qual é preciso primeiro entender o funcionamento de todo o processo, de ponta
a ponta, para depois definir a melhor sequência de realização das atividades.
O Lean propõe que tarefas sejam executadas sem interrupção, com desperdício
mínimo e eficiência máxima, sempre visando gerar valor para o cliente.
Essa é a principal característica do Lean Mindset: identificar e especificar qual é,

de fato, o valor percebido pelo cliente.
A Casa do Sistema Toyota de Produção / Lean - Fonte: https://www.nortegubisian.com.br/
40 Andy Barbosa
Os princípios do Lean Manufacturing foram formados no Japão. Em um esforço
para melhorar as vendas e aumentar o lucro, Eiji Toyoda embarcou em uma
jornada para melhorar os processos de fabricação da Toyota.
Inspirado por sua visita às instalações da Ford em Michigan, ele colaborou com
Taiichi Ōno para desenvolver uma série de ferramentas e conceitos que
resultaram no Sistema Toyota de Produção - STP e, posteriormente, no Lean
Manufacturing.
Tais ferramentas ganharam destaque no livro de James Womack e Daniel Jones,

Lean Thinking.
No mesmo trabalho, os autores também identificaram os 5 princípios do Lean

Manufacturing, listados a seguir.
Os 5 princípios da Lean Manufacturing são a base do sucesso da Toyota e

podem ajudar organizações de todos os tamanhos e segmentos a criar produtos
focados no que os clientes desejam sem desperdício.
1. Identificar o que valor para o Cliente
Esse princípio pressupõe que valor é algo que gera benefícios por um
tempo e custo específicos. Para identificar a cadeia de valor do cliente, é
preciso levar em consideração o que o cliente realmente precisa e, em
seguida, procurar atender a essas expectativas.
2. Mapear a Cadeia de Valor e Eliminar Desperdícios
Refere-se ao entendimento de todas as etapas necessárias para que um

processo de entrega gere o valor esperado pelo cliente, sempre
considerando a eliminação de toda e qualquer forma de desperdício.
3. Implantar um Fluxo Contínuo de Valor
A implantação do fluxo de valor contínuo envolve a construção do

processo de entrega sem interrupções desnecessárias, de maneira
sincronizada e eficiente.
4. Adotar um Sistema de Produção Puxado
Uma determinada entrega só pode ser processada a partir da solicitação

de um cliente, seja interna ou externa. Portanto, há apenas trabalho para

uma demanda existente; Se não houver solicitação, não há trabalho, não
há entrega, evitando desperdício.
5. Buscar a Perfeição
Mesmo após modelar e implementar um processo de entrega baseado

no Lean Mindset, é necessária uma busca incansável pela melhoria
contínua. Portanto, o monitoramento da execução por meio de
indicadores de desempenho e feedback se torna crítico e determinante.
O Lean Mindset também defende a realização de atividades que promovam o

retorno máximo do cliente com o mínimo de desperdício possível.
O foco principal de qualquer atividade é sempre agregar valor máximo ao cliente

de maneira a atender às suas expectativas e necessidades, com a mais alta
qualidade possível no menor tempo e com o menor uso de recursos.
História do Lean
2.4.1. Lean Software Development
O Lean Software Development foi projetado com a intenção de eliminar todo o

desperdício de desenvolvimento de software, cortando o excesso e produzindo
apenas o necessário ao cliente.
42 Andy Barbosa
Para isso, Mary e Tom Poppendieck propuseram sete princípios que orientam o
desenvolvimento de software na perspectiva Lean.
Fonte: Adaptado de Poppendieck, 2007.
1. Eliminar desperdício: consiste em eliminar na linha do tempo que existe

entre o momento em que o cliente formaliza a demanda e o momento em
que a entrega foi realmente feita.
2. Integrar Qualidade: significa que desde o início do desenvolvimento, os

erros devem ser evitados o máximo possível, ou seja, com defeito zero; Isso
pode ser alcançado através da inspeção de código, que pode ser realizada
de duas maneiras: após erros e para impedir que eles ocorram.
3. Criar Conhecimento: entenda que o software é um organismo vivo que

cresce e evolui de acordo com as tendências do mercado.

4. Adiar Comprometimentos: isso significa treinar a equipe para poder adiar
a tomada de decisões o máximo possível, para que só o façam após ter o
máximo de informações possível.
5. Entregar Rapidamente: consiste em entregar pacotes pequenos, para que

os clientes os obtenham e executem o software rapidamente e desfrutem de
seus benefícios. Além disso, é uma oportunidade de experimentar, validar e
evoluir o próprio produto.
6. Respeitar as pessoas: significa respeitar o trabalho da equipe e protegê-lo

contra interferências externas, além de proporcionar condições favoráveis ao
trabalho, aprendizado e crescimento.
7. Otimizar o todo: otimizando todos os processos, não apenas os processos

de desenvolvimento de software, mas também o processo do cliente e outros
envolvidos com a demanda.
2.4.2. Os Princípios do Lean Software Development na prática
Quando se escolhe implementar algo novo, dois caminhos podem ser seguidos:
o famoso "aprender fazendo", em que se escolhe um conjunto de melhores
práticas estabelecidas que levarão à compreensão dos princípios; ou "entenda
antes de fazê-lo", no qual o princípio é entendido pela primeira vez e, a partir
desse entendimento, são criadas práticas adaptadas ao contexto.
Em suma, ou alguém adota uma prática e adapta o processo a ela; ou você usa
o princípio da prática e "personaliza" a prática para o processo.
Digamos que o objetivo é melhorar o modelo de desenvolvimento de software,

mas não está claro por onde começar. Você passaria mais tempo entendendo
princípios ou estudando práticas? Qual das duas alternativas pode dar melhores
resultados?
Certamente, a combinação dos dois, porque copiar práticas sem entender os

princípios traz uma longa história de problemas. Quando se compreende os
princípios, as práticas de cópia ficam mais fáceis e são a maneira mais eficiente.
Trazendo isso para a vida cotidiana: o benchmarking com outras empresas ou

projetos, por exemplo, e aplicá-los à empresa ou ao projeto, sem entender o
contexto, como e por que foi feito, certamente não trará bons resultados.
Além disso, se você precisar se adaptar, poderá ter dificuldade ou não conseguir
fazer isso.
44 Andy Barbosa
A seguir, estão alguns casos e sugestões para aplicar o Lean Thinking e seus
princípios:
Princípio 1: Eliminar Desperdícios
• Como eliminar o desperdício?
A essência do Lean Software Development é a mesma de Taiichi Ohno, no

Lean Manufacturing:
“Tudo o que fazemos é olhar para a linha do tempo desde o

momento em que o cliente nos pede até o momento em que
recebemos o dinheiro. E reduzimos a linha do tempo removendo
qualquer coisa que não agregue valor. ”
É um erro pensar que, no desenvolvimento de software, o relógio começa

quando o cliente pede algo e congela quando a entrega acontece.
Também deve ser entendido que a entrega de valor real ocorre apenas
quando o cliente paga.
Isso confirma que o valor foi realizado.
Portanto, é necessário reduzir o ciclo, removendo tudo o que não agrega valor
ao cliente e ainda acelerar as entradas de caixa.
• Mas onde está o desperdício?
Como um desperdício é identificado no processo de entrega?
Uma vez que tudo o que não gera valor é considerado um desperdício, a
primeira coisa a fazer é esclarecer o que é valor para o cliente ou projeto, para
o produto ou empresa.
Todo esforço, todo suor gasto deve ser direcionado para o que o cliente vê
como valioso nessas dimensões.
Depois de ter uma definição clara do que é valioso para os clientes, o próximo
passo é identificar tudo o que impede você de receber e realizar valor; na
qualidade que você deseja; no tempo e no lugar que você espera.
Qualquer esforço despendido em algo que não agrega valor é um desperdício.

✓ Eliminar estoques (de projetos, requisitos, especificações,
documentações e outros)
Estoque é desperdício em qualquer linha de produção. Os estoques precisam

ser manuseados, movidos, armazenados, controlados e reabastecidos.
Portanto, o principal objetivo da produção é ter o menor estoque possível.
Isso está relacionado ao trabalho iniciado e inacabado, que gosta dos

estoques da linha de produção: se perde, se torna obsoleto, vence, oculta
problemas de qualidade e consome muito dinheiro.
✓ Loop de teste e correção
Outro tipo importante de desperdício são os requisitos feitos uma vez, duas
ou três vezes.
O ciclo de teste e correção leva muito mais tempo do que o desenvolvimento

do requisito apenas uma vez.
Modificações consecutivas em um requisito podem ser normais.
No entanto, alterações consecutivas geralmente resultam de um requisito

escrito há muito tempo que estava “em estoque” e agora está fora de contexto
ou desalinhado com o estágio atual do produto.
Também pode ser o resultado de testes realizados muito tempo após a

codificação. Nesses casos, o loop de teste e correção é inevitável.
✓ Recursos adicionais ou desnecessários
Sem dúvida, o maior desperdício no desenvolvimento de software são os

recursos que ninguém nunca usa.
Aproximadamente 20% de tudo o que é desenvolvido para o usuário é

realmente usado, os outros 80%, muito pouco.
Além de desperdiçar tempo e dinheiro com o desenvolvimento, a

funcionalidade adicionada acrescenta complexidade desnecessária ao
código, um fardo que precisará ser levado adiante por todas as evoluções do
produto, garantindo posteriormente que a funcionalidade desnecessária ou
"inútil" não pare de funcionar.
46 Andy Barbosa
Princípio 2: Integrar Qualidade
✓ Agir para evitar defeitos
O Lean Software Development tem o princípio de evitar problemas e buscar

a qualidade do produto durante sua produção, em vez de procurar erros
posteriormente.
Para fazer isso, utiliza dois tipos de inspeção: um após a ocorrência de

defeitos e outro para evitar defeitos.
Quando a qualidade do software é realmente desejada, é recomendável agir

para evitar defeitos.
Este é o método mais apropriado.
Se isso não for possível, teste cada pequena implementação para encontrar
o defeito o mais rápido possível e atue imediatamente, interrompendo o
desenvolvimento e encontrando a raiz desse problema antes que ele cresça
em uma grande bola de neve ou fogo, o que você preferir chamar.
Em suma, qualquer problema ou anormalidade deve ser tratada sempre que

identificada.
✓ Evite ter um backlog de bugs ou dívida técnica
Normalmente, um backlog de erros é mantido para não os perder de vista. ´
No entanto, um backlog de retrabalho é um tremendo desperdício e

demonstra ineficiência no processo de desenvolvimento de software ao
confrontar o princípio da qualidade.
Embora diferentes, as dívidas técnicas também precisam ser evitadas, pois

impedem a evolução apropriada do software e podem causar sérios
problemas no futuro próximo.
Os problemas devem ser resolvidos à medida que surgem, por razões

óbvias: o software não poderá carregar esse problema quando entrar em
produção e, segundo, existe uma curva para o desenvolvedor lembrar a
lógica exata usada nesse pedaço de software.
É por isso que, muitas vezes, a correção de um bug acaba gerando outro.

✓ A função do teste é evitar defeitos
Contrariamente ao mito de que a "função do teste é encontrar defeitos", os

testes servem precisamente para impedir que eles aconteçam.
Idealmente, você deve procurar qualidade desde o início do processo de

desenvolvimento, em vez de testá-la no final, quando tudo estiver pronto.
Isso não quer dizer que o teste pós-implementação não seja muito
importante, mas a qualidade e o teste devem ocorrer mesmo antes do início
do desenvolvimento.
Princípio 3: Criar Conhecimentos
O terceiro princípio do Lean Software Development defende garantir que o

conhecimento sobre o produto seja criado durante o desenvolvimento, em
vez de ter uma lista completa e detalhada de requisitos ou um layout
recomendado da aparência do aplicativo antes de iniciar o desenvolvimento.
Um exemplo, que explica bem esse princípio, foi o caso de Alan McCormack,
professor de administração de Howard.
Ele foi convidado para um serviço de consultoria em uma empresa de

desenvolvimento de software, onde havia dois projetos, um que os gerentes
consideravam "bom" e outro considerado "ruim".
O projeto “bom” era aquele com requisitos bem definidos; todos sabiam o que
deveria ser feito do começo ao fim; todo o desenvolvimento seguiria esse
plano.
O projeto “ruim” estava mudando o tempo todo, não estava claro sobre o
próximo passo, não seguia um planejamento longo e completo, reunia
feedback constante de usuários e partes interessadas e estava
constantemente analisando o mercado e mudando o produto.
Como resultado, o projeto que eles classificaram como "bom" foi entregue
exatamente como deveria, mas teve uma aceitação ruim do mercado e um
ROI ruim.
Por outro lado, o projeto considerado “ruim”, com constantes mudanças e que
estava sendo desenvolvido com base em feedbacks e análises de mercado,
foi um sucesso e teve um ROI muito maior do que o esperado.
48 Andy Barbosa
Ou seja, a mudança deve existir, não se deve terminar com ela. É preciso
saber para onde se mover e seguir o melhor caminho.
Princípio 4: Adiar Comprometimentos
No contexto do Lean Software Development, o comprometimento está

relacionado às decisões. Portanto, ao decidir, é necessário identificar se é
uma decisão planejada ou um compromisso.
As decisões planejadas são aquelas tomadas com um caminho de volta em

mente. É ter um plano de execução, tempo para validar a hipótese e ter um
plano de ação claro e outras alternativas (a, b, x), caso uma primeira não seja
a melhor decisão ou não ofereça o melhor resultado.
O compromisso, por outro lado, é uma decisão tomada que, por algum
motivo, não podemos voltar atrás. As decisões permanentes são aquelas
executadas imediatamente, independentemente de funcionarem ou não.
Portanto, o quarto princípio do Desenvolvimento Lean recomenda adiar as

decisões o máximo possível e sempre tentar trabalhar com decisões
planejadas que nos permitam colocar em prática, medir, aprender, validar e
melhorar.
Princípio 5: Entregar Rapidamente
Precisamos descobrir como entregar tão rapidamente que nossos clientes

não têm tempo para mudar de ideia.
No entanto, é importante notar que a velocidade não tem utilidade se não

estiver associada a um alto nível de qualidade.
Ouvimos muito que a pressa gera desperdício. Que o apressado come cru, e
assim por diante.
De certa forma, isso é verdade, mas uma coisa não anula a outra. É possível
ter velocidade sem gerar desperdício. Apenas tome alguns cuidados.
Para poder entregar com rapidez e qualidade, você precisa de equipes

multifuncionais estáveis, com pessoas das mais diversas e abrangentes
habilidades possíveis, seja em negócios, tecnologia, desenvolvimento e / ou
projetos, para que possam se adaptar facilmente através do auto-
organização às novas demandas apresentadas a eles.

Nesse ponto, a auto-organização só funcionará se as equipes estiverem
adequadamente fortalecidas e tiverem autonomia para decidir.
Isso gera a motivação, o envolvimento e a colaboração necessários para que

a curva de aprendizado em cada novo projeto ou demanda seja o mínimo
possível.
Princípio 6: Respeitar as Pessoas
Este princípio pode ser considerado o mais importante de todos, porque, sem
respeito pelas pessoas, nenhum dos outros princípios faz sentido.
O respeito pelas pessoas é muito mais do que apenas tratar bem e ser
educado com os clientes e as pessoas que trabalham com você.
O respeito pelas pessoas envolve deixar o orgulho exacerbado e o

egocentrismo fora das relações do trabalho.
Independentemente da pessoa que propõe uma solução, sua opinião deve

sempre ser levada em consideração e, se válida, deve ser implementada.
Aceitar opiniões e tratá-las seriamente mostra respeito e confiança.
Por outro lado, ao delegar uma tarefa ou atividade a alguém, é obrigação de

todos os membros da equipe ajudar e confiar nas decisões dessa pessoa.
Ao atuar em equipes, as decisões devem ser consensuais e, portanto, o

respeito e a confiança também devem prevalecer.
Nesse caso, qualquer erro ou falha resultante de uma decisão equivocada,

por exemplo, deve ser tomada pela equipe e não pelo indivíduo. Ao mesmo
tempo, uma conquista ou sucesso obtido é um crédito para toda a equipe.
Princípio 7: Otimizar o Todo
Uma verdadeira organização enxuta se preocupa em otimizar continuamente

todo o fluxo de valor desde o momento em que recebe uma demanda até o
momento em que é entregue e o cliente paga pelo produto ou serviço.
A otimização de apenas uma parte do processo pode levar a anomalias,

como responsabilidade ou desgaste excessivo da equipe ou das pessoas
responsáveis pela parte "enxuta" do processo que está tentando otimizar.
50 Andy Barbosa
Nunca se deve olhar apenas para parte do processo, mas para todo o ciclo
do processo (entrada - processamento - saída).
Sem otimizar o todo, nenhum dos princípios acima pode funcionar

efetivamente; portanto, embora seja extremamente fácil entender esse
princípio, é muito importante que ele seja colocado em prática.
2.5. Melhoria Contínua
No Lean, a melhoria contínua é como uma religião. Embora pareça algo simples
de se alcançar, líderes e equipes, que não estão familiarizados com as técnicas
de melhoria de processos, têm dificuldade em sustentá-la.
Para implementar essa mentalidade, você precisa ter uma compreensão clara do
que exatamente é a melhoria contínua, de quais princípios você precisa seguir e
verificar algumas das melhores práticas.
2.5.1. The Continuous Improvement Model
O termo melhoria contínua pode ser muito abstrato se não for colocado em um
contexto específico. Explicado rapidamente, é uma busca interminável pela
perfeição em tudo que você faz.
No Lean, a melhoria contínua também é conhecida como Kaizen.
O termo Kaizen ganhou enorme popularidade na fabricação e se tornou um dos

fundamentos da ascensão da Toyota transformando-a na maior fabricante de
automóveis do planeta.
No contexto do Lean Mindset, a melhoria contínua procura melhorar todos os

processos da sua empresa, concentrando-se em aprimorar as atividades que
geram mais valor para o seu cliente e remover o maior número possível de
atividades de desperdício.
Existem três tipos de desperdício no Lean:
1. Muda - Os sete desperdícios
2. Mura – O desperdício de irregularidades
3. Muri – O desperdício de sobrecarga

Fonte: autor
1. Muda
O Muda consiste em 7 principais desperdícios de processo:
Fonte: www.kanbanize.com
A remoção de todos eles por completo é quase impossível, mas o foco na

minimização dos efeitos negativos em seu trabalho é crucial para a
implementação bem-sucedida da melhoria contínua.
52 Andy Barbosa
2. Mura
O Mura é causado por irregularidades ou inconsistências no seu processo. É

responsável por muitos dos 7 resíduos de Muda.
O Mura impede que suas tarefas fluam sem problemas em todo o processo
de trabalho e, portanto, atrapalha seu fluxo contínuo.
3. Muri
Esse é um grande problema para empresas que aplicam sistemas

empurrados. Quando você atribui muito trabalho à sua equipe, coloca um
estresse desnecessário na equipe e no processo.
O Muri geralmente é o resultado do Mura e, se você deseja que a melhoria

contínua se torne parte de sua cultura, precisa se concentrar em se livrar
desses resíduos.
Fonte: autor

2.5.2. Adotando a Melhoria Contínua – Ferramentas e Técnicas
Compreender a teoria por trás dela é o primeiro passo para aplicar a melhoria
contínua à sua cultura de gerenciamento. Para se preparar para a melhoria
contínua, você precisa criar um ambiente adequado dentro da sua empresa.
No Lean, existem cinco principais abordagens para alcançar a melhoria contínua:
• Plan-Do-Check-Act (PDCA)
O modelo Plan-Do-Check-Act é a abordagem mais popular para alcançar a

melhoria contínua.
Foi desenvolvido pela primeira vez para controle de qualidade, mas com o
tempo tornou-se um instrumento para alcançar a melhoria contínua.
Na fase de planejamento, você precisa estabelecer objetivos e processos

necessários para fornecer resultados de acordo com o resultado esperado (a
meta ou as metas).
Fonte: autor
Definir as expectativas de entrega é a chave para alcançar a melhoria

contínua, porque a precisão das metas e sua completude é uma parte
importante do processo de melhoria.
54 Andy Barbosa
Recomenda-se iniciar em pequena escala para que você possa testar os
efeitos da abordagem.
A segunda fase é "Do". É simples, pois você precisa executar o que foi
estabelecido durante a etapa de planejamento do processo ou ciclo.
Depois de concluir seus objetivos, você precisa verificar o que alcançou e

compará-lo com o que esperava. Reúna o máximo de dados possível e
considere o que você pode melhorar em seu processo ou planejamento para
obter resultados melhores na próxima vez.
Se a análise mostrar que você melhorou em comparação com seu projeto

ou iteração anterior, o padrão será atualizado e você precisará buscar um
desempenho ainda melhor na próxima vez.
Caso você não tenha melhorado ou até tenha alcançado resultados piores
em comparação com o passado, o padrão permanece como antes de iniciar
seu último projeto ou iteração.
• Análise da Causa Raiz
A Análise de Causa Raiz (RCA) é uma técnica praticada no Lean Mindset

que permite alcançar a Melhoria Contínua, mostrando as causas principais
dos problemas em seu processo ou ciclo de trabalho.
Fonte: www.kanbanize.com

É uma prática iterativa que detalha um problema analisando o que o causou
até chegar à raiz do que está causando o efeito negativo.
Só pode ser considerada raiz se o efeito negativo final for evitado

definitivamente após a remoção da causa.
Para aplicar o RCA à melhoria contínua, é necessário realizar uma análise

completa do problema.
Por exemplo, digamos que você esteja liderando uma equipe de

desenvolvimento de software.
Quando foi liberada a atualização mais recente do seu produto, sua equipe
de suporte foi bombardeada com demandas de erros advindas dos clientes.
Vamos procurar a causa raiz, começando do topo do problema:
1. Você investiga como sua equipe de controle de qualidade permitiu que

isso acontecesse e descobriu que eles não conseguiram executar
todos os testes necessários no software.
2. Depois, você analisa o que causou isso e aprende que a equipe de

desenvolvimento forneceu os recursos que seriam lançados no
último minuto possível.
3. Analisando a causa disso, você descobre que sua equipe de

desenvolvimento levou mais tempo do que o planejado para
desenvolver os recursos.
4. Investigando a razão por trás disso, você descobre que cada

desenvolvedor trabalhou em vários recursos simultaneamente e,
portanto, em vez de fornecer recursos um a um ao controle de qualidade,
enviou um lote muito grande para ser processado em pouco tempo.
5. Analisando por que isso aconteceu, identificou-se que não havia

nenhuma regulamentação sobre a quantidade de trabalho que pode
estar em andamento simultaneamente e não garantiu a uniformidade
do seu processo.
Chegando a esse ponto, você pode concluir que a causa do problema é o

Mura (o desperdício de irregularidades).
56 Andy Barbosa
Portanto, para alcançar a melhoria contínua, sugerimos que você analise a
causa raiz de cada problema e experimente soluções.
Frequentemente, os problemas podem se tornar muito mais complexos do

que você imagina e o RCA exigiria algumas iterações antes de impedir que
o efeito negativo aconteça novamente.
Se você não tiver certeza de como executar uma análise de causa raiz,
sugerimos que você analise os 5 porquês para determinar as causas raiz.
• Aplicando o Lean Kanban
Para melhorar continuamente seu processo, você precisa ter uma

visualização clara do que precisa ser aprimorado.
Se você não tiver visibilidade, até poderá melhorar periodicamente, mas não
poderá detectar os sintomas de um problema antes que seja tarde demais.
Quando a Toyota estava procurando uma maneira de fazer isso, eles

desenvolveram o Kanban como um sistema para melhorar a eficiência do
fluxo de trabalho do processo de produção.
Eventualmente, o Kanban foi adaptado para o trabalho do conhecimento e

conseguiu ajudar milhares de equipes a alcançar a melhoria contínua.
O método baseia-se em seis práticas principais para minimizar os

desperdícios no seu processo:
• Visualize seu fluxo de trabalho

• Eliminar interrupções
• Gerenciar fluxo
• Tornar explícitas as políticas de processo
• Criar loops de feedback
• Melhore colaborativamente
Para visualizar seu fluxo de trabalho, o método conta com quadros brancos
para mapear todas as etapas do seu processo. O quadro é dividido por linhas
verticais, formando colunas para os diferentes estágios.

Um quadro Kanban básico consiste em três colunas: Solicitado, Em
andamento, Concluído.
Kanban Board | Fonte: autor
Cada tarefa em que sua equipe está trabalhando é hospedada em um cartão

Kanban (originalmente na forma de um postit) e precisa passar por todas as
etapas do seu fluxo de trabalho para ser considerada completa.
Um quadro Kanban permite monitorar a uniformidade do seu processo e

podem ser uma arma poderosa para ajudar a minimizar o Mura.
Além disso, eles mostram a quantidade de trabalho que todas as pessoas da

sua equipe têm e podem ajudá-lo a evitar sobrecarga (Muri), permitindo
delegar tarefas de acordo com a capacidade da sua equipe.
Por último, mas não menos importante, você pode monitorar o ritmo no qual
o trabalho está progredindo no seu fluxo de trabalho e obter uma melhoria
contínua da sua eficiência.
Para eliminar interrupções, o Kanban depende da limitação do trabalho que

pode estar em andamento simultaneamente.
O objetivo é eliminar a multitarefa, que nada mais é do que uma constante

mudança de contexto entre atribuições e apenas prejudica a produtividade.
Com a ajuda do Kanban, você pode gerenciar o fluxo de trabalho e

dependências em todo o seu processo.
58 Andy Barbosa
Para garantir um processo uniforme, você precisa estar ciente de onde o
trabalho fica parado e tomar medidas para aliviar os gargalos.
No Lean Mindset, a melhoria contínua é uma atividade de grupo. Portanto,

você precisa garantir que sua equipe entenda o objetivo comum e porque a
parte do processo é importante.
Ao tornar explícitas as políticas de processo, você inventiva os membros da

equipe a assumir mais responsabilidades e a se apropriar do processo.
Para que mudanças positivas aconteçam, é necessário que haja um fluxo e

troca constante de conhecimento entre a equipe, e o quadro Kanban em si,
é um ótimo gerador de loop de feedback, porque torna visível quem está
fazendo o que a qualquer momento.
Em combinação com a prática amplamente adotada de realizar reuniões

diárias de pé entre a equipe, você pode melhorar continuamente o
compartilhamento de informações entre indivíduos.
• Value Stream Mapping (VSM)
O Mapeamento do Fluxo de Valor está ganhando força no trabalho do

conhecimento, porque incentiva o pensamento dos sistemas, resultando em
melhor comunicação, colaboração eficaz e mais vitórias da equipe.
Qualquer equipe pode aproveitar a produtividade e colaboração aprimoradas

que o mapeamento do seu processo pode oferecer.
Para o Mapeamento do Fluxo de Valor, as equipes podem começar

facilmente reunindo-se em um quadro branco, definindo, escrevendo e
desenhando as várias etapas envolvidas no desenvolvimento de seu produto,
projeto ou serviço do início ao fim.
Embora a definição técnica do Mapeamento do Fluxo de Valor varie de

acordo com o setor, seus conceitos principais foram além da manufatura para
ser uma ferramenta eficaz para melhorar os processos em todos os negócios.
O desperdício no trabalho do conhecimento ocorre, grande parte, nas

transferências entre os membros da equipe e outras equipes.
Ao identificar e visualizar coletivamente essas transferências, as equipes têm

mais controle sobre como o trabalho flui através do fluxo de valor.

Esse tipo de pensamento sistêmico leva a uma cultura de melhoria contínua
que torna as equipes mais eficazes, com menos tempo perdido em reuniões
de status e mais tempo gasto fazendo as coisas acontecerem.
Benefícios do Value Stream Mapping
O VSM é fundamental para uma empresa ser sustentável, pois permite:
• Reduzir ou eliminar o desperdício pode melhorar os resultados da sua

empresa. Como bônus, você descobre a causa raiz e a fonte do
desperdício.
• Depois que as transferências desnecessárias são identificadas como
parte dos visualizadores do VSM, suas equipes podem conscientemente
melhorar o comportamento, a cultura, a comunicação e a colaboração.
• As equipes descartam opiniões individuais e priorizam com base na
perspectiva do cliente.
Exemplo de Value Stream Mapping para Desenvolvimento de Software

Fonte: https://creately.com
Existem muitas estratégias e metodologias disponíveis para ajudar as empresas

a implementar a melhoria contínua. Essas são ótimas maneiras de começar,
porque são fáceis de executar e não exigem mudanças drásticas.
A maioria das organizações não implementa estritamente apenas uma estratégia,

mas adapta as metodologias existentes para atender às suas necessidades
específicas.
Usar o Lean como base pode ser uma estratégia muito eficaz para manter
estratégias implacáveis de melhoria hoje e no futuro.
60 Andy Barbosa
2.6. Lean Startup
Lean Startup é uma metodologia para o desenvolvimento de negócios e

soluções, proposta por Eric Ries, e que visa reduzir os ciclos de desenvolvimento
de produtos e descobrir rapidamente se um modelo de negócios proposto é
viável; isso é alcançado adotando uma combinação de experimentação orientada
por hipóteses de negócios, lançamentos iterativos de produtos e aprendizado
contínuo e validado.
Lean Startup Loop
Fonte: autor
O ponto central da Lean Startup é a suposição de que, quando as organizações

investem seu tempo na criação iterativa de produtos ou serviços para atender às
necessidades os clientes, elas podem reduzir os riscos e evitar a necessidade de
grandes quantidades de investimento ou financiamento de seus projetos.
Semelhante aos preceitos da manufatura enxuta (Lean) e do desenvolvimento de

software enxuto, a Lean Startup procura eliminar práticas desnecessárias e
aumentar as práticas de produção de valor durante as fases iniciais de um
negócio, para que este possa ter uma melhor chance de sucesso sem exigir

grandes quantidades de financiamento externo ou investimentos, planos de
negócios elaborados ou um produto perfeito.
O feedback do cliente durante o desenvolvimento de produtos ou serviços é

essencial para o processo de inicialização enxuta e garante que a empresa não
invista tempo desenvolvendo recursos ou serviços que os clientes não desejam.
O desafio dos negócios em estágio de crescimento é construir um desempenho

sistemático, estável e preditivo aliados a capacidade de experimentar
rapidamente, encontrar, capacitar e manter pessoas criativas, gerenciar a
inovação com rigor e responsabilidade e, ainda, entregar resultados satisfatórios
para todos os stakeholders.
As grandes organizações, por sua vez, estão tentando revigorar sua cultura
através da energia empreendedora, buscando ainda superar sua imagem
demasiadamente burocrática e política. Elas precisam potencializar seus
negócios existentes, enquanto descobrem e desenvolvem novas fontes de
crescimento e diferenciação.
Agora, pense no seguinte cenário: e se conseguíssemos juntar o melhor dos dois

mundos? A capacidade de “pivotar” rapidamente, o apetite ao erro justificado pela
aprendizagem e o pensamento disruptivo das Startups com a expertise, a solidez,
a estrutura e os recursos (financeiros e intelectuais) das grandes corporações.
Consegue vislumbrar esse oásis?
Neste sentido, o estilo Startup, de Eric Ries, propõe cinco princípios-chave:
1. Inovação contínua;
2. A Startup como unidade atômica de trabalho;
3. Empreendedorismo como uma disciplina central;
4. Capacidade de transformação;
5. DNA para melhoria, evolução e transformação contínua.
Esses princípios ajudarão a transformar o modelo de negócio tradicional em um

negócio pautado em uma cultura moderna e empreendedora.
As Startups de sucesso, ao contrário do que muitos pensam ou possa parecer,

têm uma visão e propósitos convincentes e sustentáveis, equipes de alto
desempenho, execução iterativa, estrutura de capital, obrigações intensas e
62 Andy Barbosa
comunicação poderosa. Suas apostas e valoração estão na magnitude e
probabilidade de realizar seu potencial de sucesso.
Os 5 princípios do Lean Startup
1. Empreendedores estão em toda a parte: você não precisa trabalhar em

uma garagem para ser ou estar em uma Startup.
2. Empreendedorismo é gestão: uma Startup é uma organização, uma

empresa, não apenas um produto, por isso requer gerenciamento, um novo
tipo de gerenciamento, especificamente voltado ao seu contexto.
3. Aprendizagem validada: as Startups existem não apenas para fazer coisas,

ganhar dinheiro e/ou atender clientes. Elas existem para aprender, construir,
desenvolver e consolidar um negócio. O aprendizado pode ser validado
cientificamente, executando experimentos que nos permitem testar hipóteses
ou elementos da nossa visão.
4. Contabilidade de inovação: para melhorar os resultados empresariais e

atender as expectativas dos empresários e investidores, precisamos nos
concentrar nas coisas palpáveis, como: medir o progresso, definir marcos e
priorizar o trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade, específico
para Startups.
5. Construir-Medir-Aprender: a atividade fundamental de uma Startup é

transformar ideias em produtos, medir como os clientes respondem e, então,
aprender se deve dinamizar (pivotar) ou preservar. Todas as iniciativas da
Startup devem estar orientadas para acelerar este ciclo de feedback.
2.6.1. MVP - Minimum Viable Product
Segundo Paulo Caroli, no livro Lean Inception:
“MVP é a versão mais simples de um produto que pode ser

disponibilizada para a validação de um pequeno conjunto de
hipóteses sobre o negócio.”
Essa é uma nova forma de criar e evoluir produtos, entregando somente o mínimo
viável para permitir validar hipóteses com os clientes e o mercado, e evitar o

desperdício de tempo e dinheiro construindo um produto do início ao fim que,
muitas vezes, não atenderá as expectativas.
No entanto, é preciso deixar claro que um MVP não tem nada a ver com entregar
um produto mal feito, ou um protótipo. Não é entregar um produto cheio de falhas
para saber o que os clientes acham dele e apontem os problemas.
Um MVP deve ser uma “versão” que represente o produto final que será entregue,
mas que traz apenas uma versão mais “leve” ou “enxuta”, e que é suficiente para
resolver o problema principal para o qual foi desenvolvido e ainda oferecer uma
experiência ao cliente.
Os feedbacks da experimentação, devem servir de base para a melhoria

contínua, até que se tenha certeza de que o produto é viável e pode ser liberado
para o mercado sem chance de naufrágio!
E isso pode ser um processo longo e de muita tentativa e erro!
64 Andy Barbosa
2.7. DevOps Culture
No meu ponto de vista, DevOps é a mentalidade organizacional que permite a

entrega contínua – promovendo o trabalho focado de todos para melhorar o
desempenho do desenvolvimento, ao mesmo tempo em que aumenta a
estabilidade e reduz o tempo médio para disponibilizar ou restaurar um serviço.
O DevOps promete quebrar as barreiras entre desenvolvedores e

administradores de sistema, integrando as atividades, mas seu sucesso depende
da cultura e flexibilidade da organização.
O DevOps é uma cultura de trabalho amplamente adotada entre organizações de

sucesso e startups modernas. A origem do termo DevOps vem de
"Desenvolvimento e Operação".
A ideia é ter equipes de implementação (Desenvolvedores - Dev) e equipes de

manutenção operacional (Operacionais - Ops) trabalhando juntas de forma
síncrona na estrutura acordada desde o início e ao longo do desenvolvimento e
sustentação da solução.
Uma cultura DevOps concentra-se no pensamento de alta qualidade orientado a

testes e nas interações de componentes acordadas - integração plena das várias
equipes da organização e parceiros de negócios, quando existirem.
Fonte: autor

2.7.1. DevOps é sobre CAMS
Como na adoção do Agile, uma mudança de mentalidade é essencial para a

adoção bem-sucedida da cultura DevOps.
Ao implementar o DevOps, é essencial que você mude a maneira de pensar e

trabalhar, e segundo John Willis e Damon Edwards, existem quatro valores
principais por trás do DevOps, que foram nomeados CAMS:
• Cultura: pessoas e processos tornam o DevOps bem-sucedido e todos

precisam apoiar a visão;
• Automação: automatize continuamente as tarefas mais tediosas ou
demoradas e vincule todas as ferramentas usadas em um único processo
(automatizado).
• Métricas: Você precisa de medidas objetivas para entender onde melhorar
e automatizar primeiro;
• Share - Compartilhamento: como parte da cultura, é importante
compartilhar ideias e melhorias dentro da equipe, mas também entre
outras equipes.
O DevOps é uma mudança cultural que rompe a barreira entre a equipe de

desenvolvimento e a equipe de operações.
Em vez de ter duas equipes isoladas, o DevOps se concentra em trazer o ciclo

de vida das operações para a junto da equipe de desenvolvimento, e vice-versa.
O DevOps pode ser o catalisador para iniciar uma mudança cultural e trazer toda
a equipe de TI para o Agile Mindset.
Tudo para promover a integração, entrega e liberação contínua para produção,

reduzindo o time to market, a taxa de falhas, o tempo de espera entre liberações
e distribuição de atualizações.
Em tempos de organizações digitais, ter essa capacidade é fundamental e

decisivo para sustentar sua competitividade.
66 Andy Barbosa
2.8. Pensamento Sistêmico
Ao se tratar de sistemas, estamos nos referindo as múltiplas partes que integram

um todo, sendo que estas trabalham de forma coordenada para que um
determinado objetivo seja alcançado ou uma finalidade seja atendida.
Não necessariamente se faz alusão a grandes estruturas, mas sistemas podem

ser encontrados nos mais simples organismos vivos que se influenciam ao
mesmo tempo em que são influenciados pelos fatores naturais que o cercam.
D’Ascenção dá um exemplo a partir da árvore:
suas partes (raiz, caule, galhos, folhas e, ainda flores e frutos)

dependem uma das outras e interagem para manter a vida. […] O
conjunto árvore depende de outros conjuntos que formam a
biodiversidade, como a terra, o ar os micro-organismos etc. A árvore
como um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes,
tem vários objetivos perante a natureza, tais como: renovar o ar,
pela fotossíntese; fornecer alimentos para outros seres vivos etc.
Todo o pensamento sistêmico é fundamentado em duas teorias: a teoria geral

dos sistemas (TGS) e a cibernética.
A TGS nasceu de um antigo embate entre a biologia mecanicista, que enfatiza as

partes, e a biologia holística, que enfatiza o todo.
De um lado, os biólogos mecanicistas têm sustentado que um organismo pode

ser entendido pela análise das suas propriedades (físico-químicas) das partes
menores que o constituem. De outro, os biólogos holísticos ou sistêmicos
defendem que o organismo é uma totalidade integrada que não pode ser
compreendida pela redução às suas partes.
Os biólogos sistêmicos, por sua vez, subdividem-se em duas correntes distintas:

o vitalismo e o organicismo.
Dessas duas correntes, somente a organísmica conquistou credibilidade

científica, através do surgimento do modelo do organismo como um sistema
aberto, desenvolvido por Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972).
O modelo de Von Bertalanffy, elaborado durante a década de 1930, considera

que os organismos são sistemas abertos que realizam trocas materiais e
energéticas com o seu meio e, por isso, ao contrário dos sistemas fechados, são

capazes de evitar o aumento de entropia (desordem) e manter-se em um estado
de equilíbrio ou homeostase (ordem).
Uma das principais características do modelo proposto por Von Bertalanffy é a

equifinalidade, segundo a qual, um sistema pode alcançar um mesmo estado final
a partir de diferentes condições iniciais, e ainda utilizando diferentes caminhos.
Isso é fato. Pois, por exemplo, partindo de um mesmo local, no mesmo horário,
com o mesmo automóvel, dois automóveis podem chegar ao mesmo tempo, ao
um destino comum, mesmo percorrendo caminhos diferentes, variando a
distância percorrida (ruas diferentes), consumo de combustível e velocidade de
deslocamento entre eles, gerando mais ou menos desperdício ou eficiência.
A cibernética é uma teoria de comunicação e controle de sistemas que se

desenvolveu de forma independente da TGS, mas que compartilha alguns de
seus princípios.
Seu criador, o matemático Norbert Wiener (1894-1964), estabeleceu a cibernética

nos anos 1940, a partir de sua experiência com o desenvolvimento de
servomecanismos, um tipo especial de sistema mecânico.
O que distingue os servomecanismos de outras máquinas é o fato do seu

comportamento ser propositado, isto é, orientado para um objetivo.
Este tipo de comportamento requer um mecanismo de controle - o feedback

negativo - que neutraliza os desvios de seu curso em relação ao objetivo inicial.
Essa regulação é circular e ocorre da seguinte forma: o sistema recebe uma

informação do meio a respeito do estado atual e, com base nela, corrige o seu
comportamento no sentido de conseguir uma maior aproximação do objetivo, e
assim por diante, sucessivas vezes, até que o objetivo seja atingido.
Portanto, os servomecanismos são sistemas autorregulados: eles são capazes

de produzir determinado resultado apesar das perturbações do ambiente.
Por exemplo, os freios ABS são um sistema autorregulado que, diante da

frenagem abrupta do condutos, automaticamente equilibra a pressão das pinças
de freio em cada roda, impedindo travamento e perda de controle do veículo.
Você deve estar se perguntando: o que isso tem a ver com Agilidade? Com Agile
Coaching? Eu respondo: tudo! Siga firme na leitura.
68 Andy Barbosa
Organizações fundamentadas sob o pensamento sistêmico, deixam de buscar o
máximo desempenho (pensamento clássico) e se voltam para lutar pela
sobrevivência, explorando sua capacidade de automaticamente preservar seu
estado de equilíbrio, mesmo diante das mudanças ambientais.
O mecanismo é quem garante a homeostasia (estado de equilíbrio) e a

sobrevivência da organização é o feedback negativo.
No nível de gestão geral, organizações com pensamento sistêmico,

compreendem a inter-relação e dependência entre seus subsistemas (áreas
funcionais, departamentos etc.), inclusive sua cultura, que deste 1980 vem sido
considerada como o subsistema que une todos os demais dentro da organização.
Já no nível operacional, a sinergia e colaboração entre as pessoas também é

compreendida e estimulada: a eficiência não depende apenas de incentivos
financeiros; as pessoas possuem outros tipos de necessidade, sobretudo sociais
e de evolução, que se não forem atendidos, influenciarão negativamente no todo.
As teorias fundamentadas no pensamento clássico foram importantes para as

organizações que surgiram após a revolução industrial.
Naquela época, as grandes organizações eram um fenômeno inteiramente novo

e o desafio de seus proprietários e gerentes era simplesmente fazê-las funcionar
de forma eficiente.
Com o tempo, entretanto, essas teorias mostraram-se ineficientes, pois tratam as

organizações como sistemas fechados e abordam suas partes de forma isolada.
No entanto, apesar de o pensamento sistêmico considerar que as organizações

são sistemas abertos e, portanto, são influenciadas pelo ambiente, elas
negligenciam a capacidade de as organizações modificarem o ambiente.
As teorias sistêmicas, de forma geral, adotam uma de duas suposições:
1) a mudança ambiental é ocasional e lenta, de forma que as organizações

possuem tempo suficiente para se adaptar às novas circunstâncias;
2) as organizações podem influenciar o ambiente, mas apenas no sentido
de impedir que ele se modifique.
Contudo, o ambiente competitivo atual demonstra que as organizações podem

dinamizar o ambiente através de suas inovações. As inovações atuam como um
mecanismo de feedback positivo que leva o ambiente para um estado longe do
equilíbrio.

Nessa condição, o ambiente retroage sobre as organizações, demandando dela
novas inovações, e assim sucessivamente. Portanto, a inovação, pouco
enfatizada nas teorias sistêmicas, e torna-se um objetivo fundamental para as
organizações da atualidade.
O pensamento sistêmico, despreza a capacidade dos indivíduos em influenciar a

organização. Na verdade, elas acabam desenvolvendo mecanismos para evitar
que isso ocorra, concorda?
Excesso de cargos, normas, regras, procedimentos, diretrizes.
O motivo é que, segundo a lógica sistêmica, a organização deve preservar o

estado de equilíbrio, condição alcançada se as relações entre as partes da
organização forem mantidas estáveis e sob controle.
Acredita-se que o controle é um meio para se chegar a um fim: o equilíbrio da

organização, o que torna as pessoas em indivíduos sem autonomia, contrariando
aquilo que vem ocorrendo na sociedade e no trabalho: cada vez mais as pessoas
buscam oportunidades de contribuir e manifestar suas opiniões e criatividade.
O pensamento sistêmico ainda considera os ser humano como um recurso (input)

da organização que, dessa forma, deve ajustar-se aos papéis, normas e valores
propostos, acreditando que apenas os estímulos externos são suficientes para
mantê-lo produtivo, desconsiderando o impacto disso na execução das tarefas.
Portanto, para estimular a agilidade, seus valores e princípios, caberá ao Agile

Coach compreender essa realidade, e fomentar a mudança dessa percepção
sistêmica e mecanicista sobre as organizações e o trabalho, estimulando novas
formas de pensar e agir.
70 Andy Barbosa
2.9. Pensamento Complexo
A partir do final do século XX, um novo pensamento começou a se estabelecer e

a influenciar as teorias organizacionais: o pensamento complexo.
Essa nova forma de pensar e encarar a realidade, que tem origem nas ciências,
assume que a natureza é essencialmente paradoxal e está em contínua e
constante mudança.
Quando aplicado às organizações, o pensamento complexo resulta na metáfora

da organização como fluxo de transformação e evolução contínua.
O pensamento complexo é fundamentado em três teorias: do caos, das

estruturas dissipativas e dos sistemas adaptativos e complexos.
a) Teoria do Caos
A Teoria do Caos trata de sistemas complexos e dinâmicos

rigorosamente deterministas, mas que apresentam um fenômeno
fundamental de instabilidade chamado sensibilidade às condições
iniciais que, modulando uma propriedade suplementar de recorrência,
torna-os não previsíveis na prática a longo prazo.
Pequenas diferenças nas condições iniciais como, por exemplo, erros de

arredondamento em um cálculo numérico computacional, produzem
resultados amplamente divergentes para tais sistemas dinâmicos,
tornando a previsão a longo prazo impossível.
Isso acontece apesar destes sistemas serem deterministas, o que

significa que seu comportamento futuro é totalmente determinado por
suas condições iniciais, sem elementos aleatórios envolvidos.
Em outras palavras, mesmo a natureza determinista desses sistemas

não os torna previsíveis, e este comportamento é conhecido como caos
determinístico, ou simplesmente caos.
b) Teoria das Estruturas Dissipativas
A teoria das estruturas dissipativas, desenvolvida por Ilya Prigogine

(1917-2003), descreve o comportamento de sistemas físico-químicos em
estados longe do equilíbrio, a partir de observações experimentais em
laboratório.

Uma das conclusões principais da teoria é que tais sistemas apresentam
uma estrutura global coerente (ordem), que emerge das flutuações
randômicas (desordem) das partículas de que são constituídas.
Esse processo de criação espontânea de ordem a partir da desordem é

denominado de auto-organização e pode ser demonstrado pelo
experimento da convecção térmica, realizado pela primeira vez em 1900,
pelo físico francês Bérnard.
O experimento da convecção térmica consiste em aquecer uma fina

camada de fluído confinada entre dois pratos horizontais e observar o
seu comportamento.
O experimento inicia-se com o fluído no estado de equilíbrio, quando

todas suas propriedades são homogêneas. O experimentador, então,
induz o movimento do fluído aquecendo gradualmente o prato inferior.
Quando a temperatura do prato atinge certo valor crítico, o fluído começa

a se movimentar de forma estruturada. Nesse momento, são formadas
pequenas células de convecção, uma ao lado da outra, as quais rodam
em torno de um eixo.
O sentido de rotação se alterna de célula para célula e ocorre

sucessivamente para a direita e para a esquerda. Esse comportamento
coerente das células caracteriza o fenômeno da auto-organização: a
emergência de uma estrutura organizada a partir do movimento
desordenado das moléculas individuais do sistema.
c) Teoria dos Sistemas Adaptativos Complexos
A teoria dos sistemas adaptativos complexos (SACs) descreve o

comportamento de sistemas formados por um grande número de agentes
com propósitos que, na busca de seus objetivos, interagem entre si e
aprendem novos comportamentos.
Os SACs são representados por modelos matemáticos cuja lógica é

similar à dos modelos dos sistemas dinâmicos e da auto-organização.
A estratégia de modelagem dos SACs é do tipo bottom-up: aos agentes

do sistema são atribuídas regras de interação e das interações locais
entre os agentes emerge o comportamento global do sistema.
72 Andy Barbosa
Fonte: https://www.thoughtworks.com/
2.10. Pensamento Clássico, Sistêmico e Complexo
Pensamento Pensamento Pensamento

Característica
Clássico Sistêmico Complexo
Sistemas fechados e
Sistemas abertos, que Sistemas dinâmicos,
determinísticos, nos
Ontologia emergem das relações instáveis e
quais as partes
entre as partes. imprevisíveis.
formam o todo.
Evolução é causada
Evolução causada Evolução é causada
pelo ambiente no qual
Causalidade por forças que pela coevolução entre
o sistema está
atuam nas partes. as partes e o todo.
inserido.
O conhecimento é O conhecimento é O conhecimento é

Epistemologia
objetivo. objetivo. objetivo e subjetivo.
Método reducionista. Método “contextual”. Multi-metodológico. A

Envolve o teste de Envolve o teste de escolha do método se
Metodologia
hipóteses do tipo hipóteses do tipo “se – dá em função dos
“se – então”. então”. objetivos da pesquisa.
Fonte: autor

2.11. A Organização vista como um Sistema Adaptativo Complexo
A aplicação da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) na ciência da administração

resultou na abordagem sistêmica para gestão das organizações.
As abordagens até então existentes não consideravam o lado externo da

organização e trabalhavam com a especialização de assuntos internos de forma
estanque, simplificando as organizações e, consequentemente, a gestão como
um todo.
No entanto, as organizações são sistemas complexos e abertos, estando

inseridas em um contexto maior, o ambiente externo, que as influencia e é
influenciado por elas.
Peter Drucker, no livro Tecnologia, Administração e Sociedade, afirma que:
Uma organização consiste em um sistema da mais alta ordem: um

sistema cujas “peças” são seres humanos contribuindo
voluntariamente com seu conhecimento, capacidade e dedicação
para um empreendimento conjunto.
E um fator que caracteriza todos os verdadeiros sistemas, sejam

eles mecânicos, como o controle de um míssil, biológicos, como as
árvores, ou sociais, como as empresas: a interdependência.
O sistema como um todo não é necessariamente aprimorado se

uma função ou parte específica for aperfeiçoada. Aliás, o sistema
pode ser prejudicado por isso ou até mesmo destruído.
Diante disso, Michelle Holiday, presidente da Cambium Consulting, perguntou:
1) “Por que uma organização plana e em rede parece ser a melhor escolha?"
2) "Por que precisamos envolver os clientes em conversas significativas?"
E a resposta é clara: conquistar altos níveis de resiliência organizacional,

adaptabilidade, criatividade e inovação, para sustentabilidade e evolução.
O pensamento mecanicista sufoca a agilidade, sendo necessário libertar as

organizações e as pessoas dessa prisão e trazer os negócios de volta à vida.
Nos dias atuais, as organizações precisam ser sistemas ágeis e vivos - aqueles
que percebem, respondem e se adaptam às mudanças em seu ambiente. Seus
74 Andy Barbosa
componentes mais críticos não são máquinas padronizadas, mas pessoas
reflexivas e pensativas, curiosas e criativas.
Esse novo tipo de sistema organizacional, aberto e complexo, está sujeito à

evolução natural e necessita de altos níveis de agilidade para permanecerem
vivos e atuantes.
Os desafios dos ambientes que se tornam altamente dinâmicos, interconectados

e imprevisíveis podem ser novos no contexto dos negócios, mas são amplamente
prevalentes nas ciências sociais e na vida.
Exemplos proeminentes são humanos, ecologia, a rede macroeconômica global

dentro de um país ou grupo de países, colônias sociais de insetos e qualquer
empreendimento humano baseado em grupos sociais.
Esses sistemas são mais conhecidos como sistemas adaptativos complexos

(SACs ou CAS em inglês). E, o mais importante, esses sistemas demonstraram
um padrão de evolução: adaptação e resposta à mudança.
O BusinessDictionary.com define o CAS como:
“uma entidade que consiste em muitos componentes ou partes

diversos e autônomos (chamados agentes) que são inter-
relacionados, interdependentes, vinculados por meio de muitas
interconexões (densas) e se comportam como um todo unificado na
aprendizagem da experiência e no ajuste ativo (não apenas
reagindo) às mudanças no ambiente. ”
Quais as principais características desse sistema:
• Evolução contínua: uma organização SAC melhora significativamente

sua capacidade de sobreviver porque pode se adaptar.
• Agentes autônomos e auto-organizados: os agentes têm autonomia
para se reorganizar, conforme entenderem ou necessitarem, podendo
responder rapidamente às mudanças.
• A diversidade é uma fonte de força: contradições e incertezas criam
novas possibilidades para evoluir com e/ou se adaptar ao meio ambiente.
• Uma relação não linear entre causa e efeito: pequenas mudanças
podem ter um impacto surpreendentemente profundo no comportamento
geral ou vice-versa, e uma enorme perturbação no sistema pode não ter
nenhuma consequência.
• Eficácia sobre eficiência: um SAC depende apenas de regras simples,
para que possam ser mais eficazes.

Quais os impactos desse sistema para as organizações:
• Mais rapidez e agilidade: fique atento ao seu ambiente, para poder

detectar tendências importantes rapidamente e ágil para responder.
• Estrutura responsiva: a estrutura da sua organização deve oferecer
suporte a equipes autônomas, descentralizadas e orientadas a
resultados.
• Cultivar a diversidade: a diversidade de pessoas (gênero, etnia,
educação e experiência) e de pensamentos introduzirão novas
perspectivas e comportamentos, e proporcionando mais valor.
• Loops de feedback mais curtos: os loops de feedback em todos os
níveis organizacionais precisam ser curtos e frequentes.
• Experimentação como pontos de alavanca: ações baratas, mas com
resultados positivos significativos, são chamadas de pontos de alavanca.
Eles podem ser identificados por experimentação ou aprendidos com
base em padrões de evidências empíricas.
• Priorize a eficácia e não a eficiência: sua cultura precisa ser
reaprendida e orientada para o conhecimento, para que as pessoas
possam se adaptar e responder efetivamente às rápidas mudanças.
Um novo paradigma de Liderança em ambientes SACs
Neste novo cenário, não é apenas a organização que precisa mudas. As

características da boa liderança também estão mudando. Kevin Cashman , autor,
palestrante e pioneiro nas discussões sobre desenvolvimento executivo, destaca
cinco dimensões que são cruciais para os líderes ágeis:
• Agilidade mental: pensando criticamente para penetrar em problemas

complexos;
• Agilidade de pessoas: entender e se relacionar com outras pessoas,
além de situações difíceis, para aproveitar e multiplicar o desempenho
coletivo;
• Agilidade da mudança: desfrutando da experimentação, sendo curioso
e efetivamente lidando com o desconforto da mudança;
• Agilidade de resultados: entregar resultados em situações inéditas,
inspirando equipes e exibindo uma presença que cria confiança em si e
nos outros;
• Autoconsciência: ser reflexivo, conhecer-se bem, entender suas
capacidades e estar ciente de seu impacto sobre os outros.
76 Andy Barbosa
2.12. Growth Mindset
Este é um conceito desenvolvido pela psicóloga Carol Dweck, detalhado em seu

livro Mindset, que é resultado de uma longa pesquisa, e designa uma mentalidade
focada no crescimento, proveniente de pessoas de sucesso que alcançaram
conquistas surpreendentes em diversas áreas da vida.
De acordo com o estudo de Carol, pessoas com esse tipo de mentalidade se

concentram na melhoria de processos, em vez de se concentrar nos resultados,
percebendo, assim, suas falhas, como oportunidades de aprendizado e
crescimento, entendendo como não fazer as coisas da próxima vez.
Em seu estudo, a pesquisadora constatou que a mentalidade de crescimento é o

fator fundamental para o melhor desempenho do indivíduo, pois gera
comportamentos que, em última análise, produzem melhores resultados.
Em sua teoria, a Dra. Carol Dweck, aborda duas possibilidades:
Fonte: adaptado de Dweck, 2017.
Pessoas com uma mentalidade fixa apresentam as seguintes características:
• Acreditam que inteligência e habilidade são coisas natas e vêm do berço;

• Têm dificuldade em entender e ver suas próprias limitações;

• Evitam enfrentar desafios pelo medo de revelar suas fraquezas;
• Não acreditam que seus esforços possam fazê-los evoluir ou mudar;
• Enfrentam os problemas sem esperança de resolvê-los.
Por outro lado, pessoas com mentalidade de crescimento:
• Acreditam que inteligência e habilidades são completamente capazes de

se desenvolver;
• Entendem suas limitações e procure aprender a superá-las;
• Aceitam os desafios e veem as falhas como uma oportunidade de

aprendizado;
• Veem o esforço como o caminho para a excelência;
• Enfrentam os problemas com entusiasmo.
Olhando para essas características, qual é a sua mentalidade? Fixa ou de

Crescimento?
Para o ambiente organizacional, o Growth Mindset é o mais interessante.

Incentivar o aprendizado das pessoas e o crescimento constante torna a empresa
mais eficiente.
Além disso, essa mentalidade implica maior liberdade para a participação das
pessoas na tomada de decisões, essencial para promover a criação e a inovação.
Vamos avaliar o seu modelo mental?
No site do Agile Institute Brazil disponibilizamos um

análise on-line para diagnosticar o seu modelo mental.
Acesse este link:

http://toolkit.agileinstitutebrazil.com/agile-
mentalmodel.html
Nas organizações que estimulam a mentalidade de crescimento, existe a crença

de que qualquer pessoa pode crescer e se desenvolver cultivando uma cultura de
aprendizado que esteja disposta a correr riscos e mover impedimentos,
reconhecendo que falhas acontecem durante a jornada para o topo.
Entende-se também que são situações que as pessoas devem enfrentar para
aprender com a experimentação, seja por sucesso ou fracasso.
78 Andy Barbosa
De acordo com Carol Dweck, "as pessoas que adotam uma mentalidade de
crescimento não apenas buscam mais desafios, mas prosperam com eles". Isso
serve para organizações também.
Nesse contexto, os líderes cuja mentalidade de crescimento têm atitudes como:
• Cultivam e apoiar pessoas e equipes;

• Procuram maneiras ativas e implacáveis de melhorar;
• Cercam-se de pessoas capazes e talentosas sem se sentir ameaçado;
• Admitem seus erros e aprenda com eles;
• Preveem e desenvolver as habilidades individuais que as equipes
precisarão no futuro;
• Oferecem e receber feedback por considerá-lo uma oportunidade de
melhoria;
• Recompensam esforços, não apenas resultados.
Estudos também descobriram que as pessoas com Growth Mindset são:
• Melhores negociadoras;
• Melhores na superação de obstáculos;
• Melhores em chegar a acordos e resolver conflitos;
• Mais habilidosos para operar a filosofia ganha-ganha;
• Melhores em aumentar o desempenho da equipe;
• Mais dispostos em desenvolver os talentos das pessoas.
Líderes preocupados com o crescimento entendem seu papel como gerentes de

pessoas e talentos. Eles acreditam que as pessoas podem melhorar seu
desempenho e resultados se receberem feedback apropriado.
Além disso, essa mentalidade pode melhorar a motivação, o envolvimento, a

lealdade das pessoas, diminuir turnover, incentivar a colaboração, a criatividade
e a inovação, promovendo resultados maiores e melhores.
Olhando agora para o resultado da sua análise do modelo mental, feita no site, e
refletindo sobre as características dos líderes e pessoas com mentalidade de

crescimento, identifique as atitudes que podem contribuir para potencializar
positivamente o seu modelo de pensar e agir, considerando dois aspectos:
1. coisas que você precisa fazer ou fazer mais

(atitudes positivas)
2. coisas que você precisa parar de fazer

(pensamentos ou atitudes sabotadoras)
Anote suas respostas na tabela abaixo.
Fazer ou Fazer Mais Parar de Fazes
Nos meus workshops e treinamentos, costumo aplicar esta mesma dinâmica, na

qual os participantes debatem e discutem em grupos o que precisam fazer ou
fazer mais, e parar de fazer, para promover uma mentalidade de crescimento.
Ao compilar os resultados, com mais de 2000 participantes de todo o mundo,

recebemos ótimas sugestões sobre o que fazer ou fazer mais, e o que precisamos
parar de fazer, para desenvolver uma mentalidade de crescimento.
80 Andy Barbosa
Fazer ou Fazer mais...
Autoconhecimento; Valorizar a diversidade; Ter mais Inteligência Emocional;

Arriscar mais; Buscar novas experiências; Ouvir mais; Pensar fora da caixa;
Estudar mais; Ter mais disciplina; Acreditar mais em mim e nas pessoas;
Enfrentar os medos; Pensar nos outros; Focar em resultados; Estar aberto para
mudanças; Buscar e criar desafios; Inovar; Meditar; Compartilhar conhecimento;
Facilitar; Ter visão holística; Ter visão do todo.
Parar de Fazer
Julgamentos; Comparar-se com os outros; Procrastinar; Pensar negativamente;

Ser preguiçoso; Reclamar; Controlar em excesso; Falar demais; Ter medo da
mudança; Adiar decisões; Culpar os outros; Aguardar o momento perfeito; Perder
o foco; Ter falta de confiança; Senso de urgência; Criticar; Justificar meus erros;
Ver tudo como um problema.
Estas são algumas das ações sugeridas pelos participantes. E você, qual será a
sua atitude a partir de agora, conhecendo melhor essas novas formas de pensar
e agir: Lean, Agile, Sistemas Adaptativos Complexos?

3 AGILE COACH: CONHECIMENTOS,
HABILIDADES E ATITUDES
3.1. Quem é o Agile Coach?
Considerando que o Agile Coaching se propõe a acelerar o aprendizado,

implementação e sustentação dos princípios, práticas e cultura ágil em pessoas,
equipes e organizações, o Agile Coach surge como a pessoa facilitadora desse
processo e metodologia de Coaching.
O desafio do Agile Coach é, primeiramente, mudar a sua forma de pensas e agir,

para depois desenvolver as pessoas, equipes e organizações para pensar por si
mesmas, acreditando e adotando a agilidade como uma alternativa melhor às
práticas atuais, sem a necessidade de estabelecer uma "lei ágil", ou seja, impor.
Mas apenas mostrar e treinar às pessoas como é ser ágil não será suficiente.
Será necessário apoiá-los e fazê-los pensar e agir de maneira diferente, com base
nos valores e princípios propostos pelo Agile, Lean, DevOps, Visão Sistêmica
e Adaptativa e Growth Mindset.
Para fazer isso, as pessoas precisarão abandonar muitos de seus hábitos antigos
e renovar seus comportamentos e atitudes, antes que possam praticar
efetivamente a essência da agilidade, seus valores e princípios,
desenvolvendo uma cultura ágil nas equipes e em toda a organização.
82 Andy Barbosa
O trabalho do Agile Coach será orientar as pessoas e equipes, ajudando-os a
superar desafios, até encontrar segurança para seguir seu próprio caminho.
O Agile Coach precisa entender que cada equipe ou empresa é diferente,

composta por um elenco único de personagens, com sua própria visão, desafios,
recursos, competências e percepções, ou seja, com um contexto único.
Isso significa que, para guiá-los efetivamente, é necessário primeiro definir o que
a equipe ou empresa precisa ou deseja, conhecimento do estado atual,
identificando como a agilidade pode ajudar nessa mudança.
Se a equipe ou empresa é nova na cultura Lean-Agile, por exemplo, será

necessário atuar como Especialista Prático, mostrando ativamente como esses
valores, princípios e processos funcionam de verdade, naquele contexto, e ainda
atuar como Consultor, propondo soluções.
Se a equipe tiver mais experiência, pode ser necessário atuar como Conselheiro,
ouvindo, fazendo perguntas e sugerindo ações que as ajudem a melhorar.
No meu programa de formação para Agile Coaches, proponho uma atividade

que promove uma dinâmica na qual os participantes debatem e discutem em
grupos o que o Agile Coach é, não é, não faz, não pode e não pode.

Ao compilar os resultados de mais de 50 dinâmicas, com mais de 1.100
participantes de todo o mundo, vemos claramente o que está envolvido na
atividade do Agile Coach.
Vamos primeiramente avaliar o que o Agile Coach é, faz e pode.
• O Agile Coach É...
Guia; Transformador; Exemplo; Líder; Servidor; Inovador; Justo; Versátil;

Empático; Humano; Inspirador; Criativo; Observador; Comprometido; Resiliente;
Estrategista; Provocador; Comunicativo; Questionador; Multifuncional;
Especialista; Focado em Resultados; Guardião da Cultura Ágil.
• O Agile Coach FAZ...
Facilita a aprendizagem; Mentoria; Facilitação; Promove e lidera a mudança;

Divulga conhecimento; Remove impedimentos; Gera debates; Escuta ativa;
Estimula e motiva; Questionamentos; Diagnóstico e Planos de Ação;
Treinamentos; Desenvolve pessoas e habilidades; Resolve conflitos; Estimula
novos hábitos; Avalia o desempenho; Cria um ambiente seguro; Promove
feedback; Lidera por valores; Gera resultados.
• O Agile Coach PODE...
Influenciar; Ser Direto e Objetivo; Direcionar; Gerar conflitos; Sugerir;

Experimentar; Conectar pessoas; Mediar conflitos; Ser um Especialista; Ser
Otimista; Colocar as “mãos na massa”; Formar sucessores; Tomar decisões; Agir
em Equipe.
Para aumentar sua compreensão e ajudar a formar um conceito sobre quem é

esse profissional, sugiro olhar para o que identificamos no Agile Coach não é,
não faz e não pode.
• O Agile Coach NÃO É...
Imediatista; Centralizador; Místico; Patrão; Super herói; Dono da verdade;

Autoritário; Dominador; Psicólogo; Babá; Artista; Consultor tradicional.
• O Agile Coach NÃO FAZ...
Julgamentos; Dá respostas; Comando e controle; Mágico; Ditar regras; Procurar

culpados; Milagres; Terapia; O trabalho dos outros.
84 Andy Barbosa
• O Agile Coach NÃO PODE...
Controlar; Manipular; Impor; Ser indiscreto; Ser um Limitador; Interferir

negativamente; Ser inflexível; Ser Egoísta; Decidir sozinho.
Podemos concluir que, para ser um Agile Coach que efetivamente apoia a
transformação ágil em equipes e organizações, é essencial que esse profissional
seja multifacetado e dotado das mais variadas habilidades, técnicas e
comportamentais, que transcendem o simples conhecimento de práticas de
métodos e frameworks.
Agora que entendemos o que o Agile Coach é, não é, faz e não, pode e não
pode, vamos definir objetivamente quem é esse novo profissional, o que é
fundamental para pessoas, equipes e organizações.
Do meu ponto de vista:
“um verdadeiro Agile Coach, muito mais do que ensinar

processos e métodos, precisa e deve assumir responsabilidades
e o compromisso de apoiar e acelerar o aprendizado, divulgar e
praticar princípios e valores, desenvolvendo comportamentos e
a cultura ágil nas pessoas, equipes e organizações com vistas a
geração de resultados melhores para o negócio e os clientes.”
Esse é o propósito do Agile Coach. Isso é disseminar agilidade!
Essa perspectiva realmente difere das versões anteriores dos Agile Coaches
que atuavam no mercado.
Nos primórdios, as atividades do Agile Coach eram restritas ao ensino de

processos e métodos ágeis para equipes de tecnologia responsáveis por projetos
de desenvolvimento de software.
Com a expansão do uso da agilidade para outras áreas da organização, o escopo

da função e abrangência do Agile Coach assumiu outras dimensões.
Nesse novo contexto, não apenas as equipes de TI, mas também as equipes de
negócios, liderança, gerenciamento e estratégia precisam ser envolvidas e
desenvolvidas.

Isso requer muito mais preparação técnica, comportamental e psicológica do
Agile Coach, pois expande suas responsabilidades e relevância na busca dos
melhores resultados de negócios.
O colega Jason Little, criador do método Lean Change Management, expressou

essa mesma percepção sobre quem e como é o atual Agile Coach em um de
seus artigos:
"A sociedade como um todo está passando por uma

transformação. Uma mudança do pensamento mecanicista para
o pensamento criativo, e hoje os Agile Coaches estão
desempenhando um papel na união do mundo antigo com o
novo mundo, assim como os agentes de mudança gerenciam a
transição do passado para o futuro no futuro nas transformações
organizacionais.”
Source: http://www.agilecoach.ca/2016/02/08/the-extinction-of-agile-coaching/
E como o Agile Coach faz isso? É que veremos a partir de agora.
3.2. O que faz o Agile Coach?
Os Agile Coaches ajudam a criar e desenvolver equipes multifuncionais de alto

desempenho que trabalham com a filosofia ágil em suas rotinas de trabalho.
O objetivo final de seu trabalho é prover para as equipes ágeis todos os

conhecimentos, práticas e métodos corretos, para que possam usar a agilidade
ao máximo, explorando todo o seu potencial em benefício dos negócios da
organização.
O trabalho do Agile Coach envolve a capacidade de entender o que a

organização precisa ou deseja, qual é a situação atual e o estágio das equipes e
pessoas, promover o alinhamento e oferecer a abordagem mais apropriada
possível para promover seu desenvolvimento, aprimoramento e evolução.
A agenda do Agile Coach é a melhoria contínua!
E para isso, é necessário muita empatia e envolvimento, estar próximo das

pessoas e dos clientes, entendendo as expectativas e necessidades das partes
86 Andy Barbosa
interessadas, fazendo as perguntas certas, fornecendo bons modelos mentais e
melhores práticas, desafiando as pessoas em seus pensamentos, motivando-as
e orientando-as no desenvolvimento competências que reduzirão o desperdício e
fornecerão a melhor solução possível para os clientes.
3.3. Benefícios do Agile Coach para as Organizações
Uma cultura ágil, ou pelo menos bons comportamentos ágeis, ajuda equipes e
organizações:
• aumentar significativamente sua adaptabilidade;

• reduzir o tempo de resposta na tomada de decisão;
• reduzir o tempo de colocação no mercado;
• aumentar assertividade e inovação;
• reduzir custos, riscos e desperdícios;
• aumentar a felicidade no trabalho;
• reduzir o tempo de resposta a mudanças;
• promover a melhoria contínua e principalmente;
• aumentar a satisfação do cliente.
Tudo isso, sem dúvida, traz retornos financeiros extraordinários.
No entanto, uma transformação que oferece tantas vantagens não é algo simples
e trivial. Incentivar a todos, no diversos níveis organizacionais em torno da
mudança, exige habilidades e esforços significativos, especialmente da alta
gestão, que precisa fornecer suporte executivo adequado ao longo da jornada.
Neste momento, o papel do Agile Coach é ainda mais importante.
É ele quem apoiará e ajudará a equipe a navegar em águas agitadas e pontos

difíceis desde o início, quando as pessoas, a própria equipe, lideranças e alta
gerência, poderão questionar o valor da agilidade.
O Agile Coach tem a responsabilidade de ajudar a manter as coisas sob controle,

enquanto cria e desenvolve equipes ágeis, que enfrentarão bloqueios comuns,
além de vários desafios, conflitos e mudanças ao longo do processo de
transformação.

3.4. Os Papéis do Agile Coach
O primeiro papel que o Agile Coach assume é o da observação. Aja como um

grande Observador Reflexivo. Você precisa entender o contexto e como as
coisas funcionam no ambiente:
• Quem são os líderes formais e informais?

• Quais são as relações de poder?
• Quais são as regras claras e ocultas?
• Como são os fluxos de trabalho e as demandas?
• Quais são os pontos fortes e fracos?
• Quais são os pontos de melhoria?
A partir daí, você pode decidir o que fazer.
88 Andy Barbosa
Dependendo do contexto, pode-se definir, por exemplo:
• Qual equipe precisa de apoio para facilitar as cerimônias? Quais

cerimônias?
• Qual Líder Técnico ou Scrum Master precisa de Mentoring para se
tornar um profissional melhor?
• Qual equipe precisa de treinamento para aumentar a qualidade da
entrega ou desenvolver habilidades?
• Qual equipe precisa de mudanças em sua estrutura ou processos?
• Quais fluxos de trabalho precisam ser transformados ou aprimorados?
• Qual área precisa de apoio da liderança para buscar melhorias?
• Quais líderes precisam de treinamento para entender o trabalho no
ambiente ágil?
Em alguns casos, será preciso adaptar ferramentas e frameworks para se

adequá-los ao contexto, de maneira personalizada.
Portanto, será necessário atuar como um Consultor, ou Especialista Prático,

para que as coisas aconteçam, independentemente das circunstâncias, dada a
possível falta de conhecimento e experiência e necessidade de gerar resultados.
Finalmente, o papel maior e mais importante que o Agile Coach desempenha é

o de um Amigo Leal da organização, equipes e pessoas.
O Agile Coach precisa confiar na equipe, nas pessoas, na organização e seus

líderes e, todos estes, precisam confiar no Agile Coach. Ambos precisam ser
justos, transparentes e claros, pois somente assim surgirão os melhores
resultados.
Vamos entender um pouco melhor cada um dos papéis:
• Observador Reflexivo: a condição de observador refere-se à atitude de não

envolvimento. O Agile Coach precisa se posicionar em segundo plano, uma
condição na qual você pode ver melhor sem perder o senso crítico.
• Facilitador: o Agile Coach deve facilitar o processo de aprendizado. Não se

trata apenas de ensinar ou transmitir informações. É preciso despertar na nas
pessoas a paixão pelo aprendizado. Como facilitador, é necessário ativar as
potencialidades já presentes, por meio de uma abordagem mais

andragógicas e humanísticas, ou seja, mais centrada nas pessoas do que
em um programa de treinamento.
• Mentor: o Agile Coach deve ter experiência em várias áreas e saber lidar
com uma variedade de problemas. Precisa saber como agir nas mais
diferentes situações. Ele precisa ter a capacidade de entender o problema e
sugerir maneiras de resolvê-lo, direcionando o coachee na busca da solução.
• Coach: nessa função, o Agile Coach deve definir pontos de evolução do

desempenho, novos desafios, propor aumento de recursos, habilidades e
competências, favorecendo e impulsionando as transformações individuais e
coletivas. Também é sua responsabilidade estimular ações para que o
Coachee possa atingir os objetivos estabelecidos, além de facilitar a
cocriação de soluções.
• Agente de mudanças: o Agile Coach deve ter a capacidade de planejar e

gerenciar aspectos operacionais, humanos e emocionais em cenários de
mudança, facilitando o processo e assegurando o envolvimento e
compromisso, criando um ambiente de segurança e estimulando às ações.
• Líder: o Agile Coach precisará liderar uma variedade de situações e

iniciativas, sejam na conscientização ou sensibilização para a mudança,
treinamento e desenvolvimento de outros líderes, incentivo, motivação, além
de liderar pelo exemplo. Tudo para envolver equipes, outros líderes, gestores
e até diretores no processo de mudança.
• Consultor: o Agile Coach deve ter a capacidade de resolver problemas e

questões específicas da empresa, orientando, planejando, propondo,
desenvolvendo, adaptando e implementando soluções personalizadas.
• Especialista prático: o Agile Coach deve ter grande conhecimento técnico

e experiência em determinadas demandas específicas de seu trabalho,
como: frameworks e métodos (Scrum, Kanban, XP, Waterfall),
gerenciamento de processos, BPM, gerenciamento de produtos e portfólio,
gerenciamento de pessoas , DevOps, estratégia de negócios, finanças,
vendas e marketing, design organizacional, etc.
• Amigo leal: o Agile Coach deve ter a capacidade de criar um vínculo de

extrema confiança com pessoas, equipes, gerentes e diretores, com altos
níveis de reciprocidade.
Para executar adequadamente seu trabalho, o Agile Coach faz um uso

combinado dessas funções de acordo com a situação e o contexto existentes.
90 Andy Barbosa
Ele precisa ter em mente e reforçar a premissa de manter o foco e o equilíbrio
entre os melhorar os resultados do negócios e, ao mesmo tempo, promover o
crescimento das pessoas e dos processos.
Durante os treinamentos que ofereço para Agile Coaches, realizamos uma

dinâmica colaborativa para levantamento e definição de atividades práticas que o
Agile Coach realiza para exercer cada um dos seus papéis.
Em pequenos grupos os participantes refletiam sobre essas atividades práticas e

depois de alguns minutos apresentavam para o grande grupo e era feita a
consolidação no painel maior, conforme modelos das imagens abaixo.
A compilação de alguns desses painéis, permitiu identificar as atividades práticas

mais citadas, as quais foram organizadas e estão relacionadas na tabela que
segue:

Observador Reflexivo Consultor Especialista Prático
Acompanhamento
Gerar diagnósticos Acompanhamento
Inspeção Propor soluções Inspeção
Assessment Suportar a implementação Assessment
Pesquisas Direcionar e organizar Pesquisas
Escuta ativa Bom comunicador Escuta ativa
Capacidade analítica Ser Especialista Capacidade analítica
Diálogo e abertura Compartilhar conhecimento Diálogo e abertura
Facilitador Agente de Mudanças Líder
Planejador Empático
Didático
Gerenciar conflitos Dá o exemplo
Inspirar pessoas
Gerar envolvimento Define a visão e direção
Facilidade de comunicação
Dar significado e sentido Suporta a execução
Empático
Sensibilizar as partes Inspira e influencia
Personalizar conteúdo
Persistente Envolve pessoas
Conduzir cerimônias
Cria Sinergia e Coalisão Desenvolve pessoas
Conduzir atividades
Estimula a ação Comanda iniciativas
Mentor Coach Amigo Leal
Confiável Perguntas Poderosas

Empático e Transparente
Sugerir ferramentas Saber ouvir
Bom relacionamento
Simplificar Não julgar
Pratica escuta ativa
Especialista no assunto Estimular / Provocar
Cooperativo
Mediador de conflitos Desafiar
Confidente
Indicar o caminho Cobrar ação
Lealdade e Confiança
Saber fazer de fato Desbloquear potencial
Fonte: autor
92 Andy Barbosa
3.5. Abrangências de Atuação do Agile Coach
Um Agile Coach pode atuar em 4 dimensões dentro do universo organizacional.

Ele pode desenvolver suas atividades em uma equipe, com várias equipes, em
um portfólio de negócios ou soluções, ou ainda por toda a organização.
Independentemente da dimensão, será responsabilidade do Agile Coach:
1. Desenvolver gestores e líderes; promover a cultura Lean-Agile;

estabelecer estratégias e suportar o gerenciamento de mudanças;
2. Treinar outros Agile Coaches, mentores, facilitadores, aconselhar e criar

uma interface e alinhamento de equipes com a gerência e outras áreas;
3. Acelerar o aprendizado, o treinamento, o suporte e a evolução das

competências individuais, das equipes, dos líderes e gerentes da
organização;
4. Promover e manter comportamentos, hábitos, processos, práticas e

métodos ágeis.

Caberá ao Agile Coach definir sua área de atuação, considerando essas quatro
dimensões, suas competências, habilidades e experiência prática necessárias
para o desafio.
Dependendo do tamanho da organização, número de indivíduos, equipes,

soluções, é recomendável trabalhar com uma equipe de Agile Coaches, dado o
alto nível de complexidade normalmente presente nesses ambientes e contextos.
3.5.1. Team Agile Coach
Seu trabalho é atuar na construção e aprimoramento de competências Lean-

Agile na equipe e em seus membros.
O desafio pode começar em melhorar as práticas atuais de trabalho, aplicando a

mentalidade Lean e algumas práticas ágeis, e depois, quando e se necessário,
adotar métodos ou frameworks ágeis.
Um Team Agile Coach deve ser o guardião da cultura Lean-Agile, além de

promover o alinhamento entre a entrega de valor da equipe e os objetivos e
estratégia da organização.
É sua responsabilidade integrar os membros da equipe, promover a empatia, a

conexão, sinergia e o envolvimento na busca dos objetivos e resultados melhores.
Será preciso agir e mediar conflitos, remover impedimentos, facilitar cerimônias,

reuniões, conversas difíceis, sessões de planejamento e alinhamento e tudo o
mais necessário para evoluir o desempenho da equipe e seus membros.
Sua responsabilidade mapear e combinar perfis comportamentais, desenvolver

habilidades individuais, tanto soft como hard skills, sustentar e ampliar
comportamentos ágeis na equipe (alinhamento, comunicação, fortalecimento,
envolvimento, motivação, acompanhamento, recompensas e evolução).
Aumentar a maturidade da equipe em termos de auto-organização, entrega de

valor, colaboração, autonomia, multidisciplinaridade, foco no cliente e nos
resultados, capacidade de adaptação, inovação e busca pela excelência técnica
também faz parte das atividades do Team Agile Coach.
3.5.2. Teams Agile Coach
Um Agile Coach de Equipes, além de todas as atividades do Team Agile

Coach, assume novos desafios, agora no desenvolvimento de funções e
evolução das equipes e seus líderes.
94 Andy Barbosa
À medida que mais e mais equipes adotam a filosofia Lean-Agile em sua rotina
de trabalho, um maior número de pessoas precisam de suporte e
desenvolvimento.
É necessário ter alguém agindo para esse fim, criar sinergia e colaboração,
facilitar o intercâmbio de experiências e benchmarking entre equipes, promover
uma concorrência saudável e incentivar a melhoria contínua.
Cabe ao Agile Coach de Equipes desenvolver competências, dar e receber

feedback e acompanhamento, promover o envolvimento e sinergia, além de
recompensar algumas das funções vitais das equipes Lean-Agile, como, por
exemplo, Scrum Masters, Agile Masters, Product Owners, Líderes Técnicos e
outros envolvidos.
Tais funções, mesmo atuando em diferentes equipes e contextos, precisam de

acompanhamento e desenvolvimento contínuo, e essa é uma tarefa do Teams
Agile Coach.
3.5.3. Solution Agile Coach
Em alguns contextos, a presença de um Solution Agile Coach pode ser indicada,

concentrando-se no suporte às várias equipes ágeis que, juntas, são
responsáveis por fornecer uma ou mais soluções de negócios dentro da
organização.
Nesta condição, o Solution Agile Coach atua como facilitador e apoiador das
equipes, desenvolvendo múltiplas habilidades em indivíduos e equipes
relacionadas ao gerenciamento de portfólio de produtos e serviços, protótipos,
MVPs, roadmaps, planejamento de lançamentos, sincronização de equipes, entre
outros.
Além disso, todas as outras atividades relacionadas ao Team Agile Coach ou ao

Teams Agile Coach precisam ser observadas e executadas pelo Solution Agile
Coach, dentro de sua abrangência.
3.5.4. Enterprise Agile Coach
O Enterprise Agile Coach age no que podemos chamar de quarta dimensão. É

o nível mais amplo de atuação do Agile Coach em uma organização, não os
impedindo de atuar nos outros níveis.
No entanto, serão necessárias muitas habilidades e experiência prática para que

o Agile Coach possa atuar no nível Enterprise.

Isso envolve conhecimento em plano de negócios e estratégia, design
organizacional, transformação digital, mudança cultural, desenvolvimento de
lideranças, gestão de portfólio, liderança de equipes, marketing, vendas,
tecnologia, finanças e outros.
Eles precisam de habilidade para construir e desenvolver a Cultura Lean-Agile

em parceria com a alta gerência da empresa, trabalhando ao lado de diretores,
gerentes e outros líderes.
Visão da Atuação dos Agile Coaches na Organização – Fonte: autor
É bem possível que, nesses ambientes, seja necessário estabelecer uma equipe
de Agile Coaches devido à alta complexidade desses cenários.
Mais uma vez, caberá ao Agile Coach definir seus limites, considerando as 4
dimensões e as 4 maneiras de agir, onde deseja trabalhar e evoluir.
Então, para onde você quer ir? Depende apenas de você.
96 Andy Barbosa
3.6. Competências do Agile Coach
Um Agile Coach deve ter conhecimento específico em 4 domínios de

competências, que por sua vez, oferecem a possibilidade de ampliar seu escopo
de atuação dentro da organização.
Fonte: autor
1. Processos e Métodos
Em relação aos processos e métodos, cabe ao Agile Coach dominar as técnicas

propostas por estruturas e métodos como Scrum, Kanban e XP, bem como as
práticas existentes na filosofia Lean, Agile e Kaizen, por exemplo.
Além disso, é essencial que você tenha conhecimento sobre funções

organizacionais, processos de negócios e gerenciamento tradicional de projetos,
pois essas habilidades são fundamentais para promover a articulação, integração
e coordenação do trabalho.

Nesse domínio, temos uma maior concentração de habilidades relacionadas ao
papel do Agile Coach, que são extremamente relevantes e indispensáveis para
todos os domínios.
Ter exercido funções como Gerente de Projetos, Líder de Equipe, Scrum Master
ou Product Owner ajudarão muito em sua jornada.
2. Pessoas e Relações
O segundo domínio diz respeito às habilidades para estabelecer relacionamentos

e lidar com as pessoas. Isso é fundamental para qualquer profissional e, mais
ainda, para um Agile Coach.
Um Agile Coach precisa ser um excelente comunicador, ter uma forte

capacidade de fazer conexões e empatia, ser um exemplo e ser flexível e
inspirador.
Ele precisa atuar como um servidor de equipe, cultivar habilidades, remover

impedimentos e obstáculos, identificar e quebrar pensamentos e crenças
limitantes que impedem as pessoas de seguir em frente e de obter os melhores
resultados.
Para isso, o primeiro passo para o Agile Coach é ter conhecimento de quem é,
suas capacidades, habilidades e limitações. Autoconhecimento é a chave!
3. Portfólio de Negócios e Soluções
O terceiro domínio refere-se às competências em torno do portfólio de negócios

e soluções.
Conhecer sobre os negócios da organização, ter um entendimento completo dos

produtos e serviços oferecidos e suas estratégias de marketing, vendas e outras
tecnologias envolvidas, expande o potencial do trabalho do Agile Coach.
Além disso, dominar técnicas e métodos para gestão de portfólio é fundamental

para os Agile Coaches que desejam trabalhar além das fronteiras da equipe.
4. Estratégia, Cultura e Gestão
A quarta e última área refere-se às habilidades de Estratégia, Cultura e Gestão

Organizacional.
98 Andy Barbosa
O conhecimento e as habilidades nessa dimensão permitem que o Agile Coach
trabalhe na esfera organizacional, apoiando todo o negócio e a organização, e
não apenas as equipes.
Vamos avaliar seus conhecimentos e competências?
No site do Agile Institute Brazil disponibilizamos um teste on-

line para diagnosticar seus conhecimentos.
Acesse este link:

http://toolkit.agileinstitutebrazil.com/ac-competency-map.html
A definição de competências de um Agile Coach não se limita às apresentadas

aqui nestas quatro dimensões e no Mapa de Competências. Seria muito
pretensioso, e talvez ingênuo, querer limitá-los a esses 96 assuntos.
No entanto, meu objetivo aqui é fornecer uma visão ampla do escopo e da

importância desse papel para as organizações e mostrar, para os interessados
em atuar como Agile Coach, o tamanho do desafio desse profissional em atuar
para uma única equipe, várias equipes. ou a organização como um todo.
Também é importante notar que a mesma competência, independentemente de

ser descrita em uma dimensão ou outra, pode ser necessária para atuar em
qualquer uma delas.
Procuramos vincular cada competência a uma dimensão na qual ela se aplica

mais comumente.
E aí? Qual é o seu domínio de especialização como Agile Coach?

Avaliação de Conhecimentos e Competências do Agile Coach
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100 Andy Barbosa

Análise de Resultados:
Se suas habilidades estão focadas em Processos e Métodos, você certamente

tem mais habilidades agora para atuar como um Agile Coach de equipes, seja
como Scrum Master, Scrum Coach, Agile Master ou Kanban Coach, por exemplo.
Em uma situação em que seu maior número de competências está concentrado

na dimensão Portfólio de Negócios e Soluções, é possível que você já consiga
atuar como um Agile Coach de várias equipes, facilitando a agilidade em escala.
Se o seu resultado tiver uma alta concentração de competências na dimensão

Estratégia, Cultura e Gestão, é possível que você já consiga atuar como
Enterprise Agile Coach, ajudando a disseminar a agilidade pela organização.
Tenha em mente que, em todos os casos, habilidades de Pessoas e Relações

são indispensáveis. Certamente você não obterá os melhores resultados como
Agile Coach se não tiver uma alta concentração de habilidades nessa dimensão.
3.7. Radar de Competências do Agile Coach
Para fornecer uma imagem mais clara de seus conhecimentos atuais, vamos usar
esse radar de competência.
Você precisará preenchê-lo.
Para isso, será necessário ter em mãos os resultados da sua avaliação on-line.
Em cada dimensão, existem quatro grupos de habilidades. Na dimensão

Estratégia, Cultura e Gestão, por exemplo, os quatro grupos são: Modelos de
Gestão, Estratégia de Negócios, Gestão de Mudanças e Transformação Digital.
Preencha do centro para fora do radar, a quantidade de conhecimentos que você

possui, com base nos resultados da sua avaliação on-line.
Para fazer o download do Radar de Competências do

Agile Coach em formato PDF, acesse este link:
https://bityli.com/K0CIA

Exemplo de um Radar de Competências preenchido.
102 Andy Barbosa

3.8. Agile Coach e o T-Shape Skills
As habilidades em forma de T (T-Shape) descrevem atributos específicos e

desejáveis para um determinado profissional.
O conceito de habilidades em forma de T foi descrito por David Guest em 1991,

sendo popularizado por Tim Brown, CEO da empresa de design IDEO, ao
descrever o tipo de pessoas com quem ele queria trabalhar em sua organização.
A barra vertical do T se refere ao conhecimento e experiência em uma área

específica, enquanto a parte superior do T, barra horizontal, refere-se à
capacidade de colaborar com outros especialistas, áreas de trabalho e
disciplinas, expandindo suas competências, conhecimentos, contribuição e
resultados gerados por essa colaboração.
Nesse contexto, um Agile Coach precisa ser um profissional em forma de T, com

conhecimentos em muitos assuntos e ainda especialista em muitos outros.
Dessa forma, ele poderá apoiar e colaborar com as mais variadas áreas
organizacionais e de negócios.
Esse é o seu desafio!

Dentre as competências essenciais do Agile Coach, podemos destacar:
• Treinar, desenvolver e liderar pessoas;

• Facilitar e conduzir reuniões e cerimônias;
• Resolver conflitos e facilitar conversas difíceis;
• Dominar e gerenciar processos e métodos ágeis;
• Dominar a filosofia Lean, Agile, DevOps, Kaizen;
• Visão Sistêmica;
• Planejar e facilitar mudanças;
• Avaliar habilidades e resultados;
• Promover e facilitar a aprendizagem e o crescimento;
• Promover feedback;
• Promover alinhamento;
• Promover integração e coordenação;
Por fim, gostemos ou não, com esse ou outro nome, em todo o mundo, os Agile
Coaches estão sendo fortemente demandados pelo mercado.
A agilidade já é uma realidade e será necessária para todas as organizações que

desejam permanecer competitivas em um ambiente volátil, incerto, complexo e
ambíguo, independentemente do tamanho ou segmento.
104 Andy Barbosa

3.9. Autodesenvolvimento do Agile Coach
Como Coach de Agile Coaches, sempre desafio meus Coachees a criar duas
matrizes:
a) matriz de competências; e
b) matriz de cobertura de competências.
Essas duas ferramentas são essenciais para a criação de um plano de

desenvolvimento de habilidades para o Agile Coach profissional.
3.9.1. Agile Coach Competency Matrix
Convido você a preencher a tabela abaixo, descrevendo os conhecimentos

marcados em sua avaliação on-line, e determinando seu nível de proficiência:
Iniciante, Praticante ou Especialista:
Um item do qual você conhece apenas os conceitos, leu um livro ou alguns

artigos, ou mesmo fez um treinamento sem ter praticado ainda, deve ser
considerado Iniciante.
Já um item do qual você conhece os conceitos, leu livros e artigos, fez um

treinamento prático e, eventualmente, aplicou algumas das técnicas em seu
trabalho, deve ser considerado Praticante.
Agora, uma item do qual você conhece os conceitos, leu livros e artigos, fez
treinamento prático e aplicou ampla e profundamente as técnicas em seu
trabalho, deve ser considerado Especialista.
Depois de preenchido, faça uma análise da sua Matriz de Competências.
• Quantas habilidades você é um especialista?

• Quantos você é praticante?
• E quantos você é iniciante?
Naqueles em que você é um Especialista, você pode fazer outro exercício,

identificando o que pode manter, melhorar e alcançar, observando suas práticas
e os colegas para aprimorar ainda mais essa competência.
Já aqueles em que você é Praticante, será necessário realizar ações em busca

de domínio. Recomenda-se ampliar sua aplicação na prática, comparando com
outros colegas, experimentando e buscando promover melhorias.

Agora, naqueles em que você é iniciante, a jornada se torna mais desafiadora.
Pode-se buscar um treinamento mais prático, trocar experiências com outros
colegas e aplicar esse conhecimento na prática e tornar-se um Praticante e,
depois, Especialista.
Essa reflexão é fundamental para a construção de seu plano de ação de

autodesenvolvimento.
Agile Coach Competency Matrix
Domain Competence B P E
Process and
Methods
People and Relationship
Business and Solution
Portfolio
Strategy, Culture and
Management
106 Andy Barbosa

3.9.2. Agile Coach Cover Up Matrix
Nesta matriz, você deve considerar os itens descritos em sua Matriz de

Competências, mas agora indicar sua capacidade de atuar, na equipe, em várias
equipes, em uma área ou departamento ou no nível organizacional.
Por exemplo, você pode dominar o processo do framework Scrum, mas para
trabalhar em uma ou várias equipes de desenvolvimento de software.
Mas, e para aplicar o Scrum em uma área de negócios que não seja de TI?
• Você pode explicar ao CFO ou CEO como o Scrum pode apoiar

estrategicamente os negócios?
• Se o gestor de vendas pedir para você implementar Scrum no ciclo de

vendas da organização, você saberia como fazer?
• E se a equipe de marketing pedir para você implementar uma gestão de

fluxo com Kanban, tanto para upstream como downstream?
Esses são os aspectos que você deve levar em consideração para preencher a
matriz de cobertura das competências.
Depois de preenchida, analise as competências descritas em sua matriz de

cobertura e reflita sobre:
a) Quantas competências você tem para apoiar uma equipe?

b) E par apoiar várias equipes?
c) E para apoiar uma área ou departamento?
d) E para apoiar a organização como um todo?
As competências que você atualmente suporta apenas uma equipe, por exemplo,
indicam uma oportunidade de melhoria. Você pode buscar conhecimento e
experiência de como explorá-los em equipes, áreas ou organizações.
Faça uma análise de todos com o mesmo raciocínio. Quanto maior a cobertura
de suas competências, melhor o resultado do seu trabalho como Agile Coach.

108
Strategy,
Business and Solution
Culture and People and Relationship Process and Methods Dimension
Portfolio
Management
Competency
Agile Coach Cover Up Matrix
Team
Teams
Area
COVER UP
Company
Andy Barbosa
3.9.3. Plano de Autodesenvolvimento do Agile Coach
Agora defina pelo menos três metas principais para o seu autodesenvolvimento
como o Agile Coach, usando o modelo do plano de autodesenvolvimento,
detalhando cada uma das colunas.
Plano de Autodesenvolvimento do Agile Coach
Como eu Como saberei

O que eu O que eu
vou fazer se atingi o
Qual é o meu Qual é o estado posso fazer? vou fazer?
Qual é o resultado?
objetivo? atual? Quais são as Até
passo a Como
opções? quando?
passo? evoluir?
Talvez tudo isso possa parecer muito. No entanto, não é necessário que tudo seja
feito ao mesmo tempo. Os Agile Coaches devem dar um passo de cada vez, em
vez de criar um turbilhão de mudanças.
É preciso muito autoconhecimento e agir dentro de suas condições,

experimentando, evoluindo e se desenvolvendo gradualmente.
Você também descobrirá que o segredo do sucesso se resume ao

desenvolvimento de uma atitude certa e pessoal, fazendo uso desse conjunto de
possibilidades.

3.10. Atitudes do Agile Coach
Desenvolver uma atitude positiva em relação ao trabalho e à jornada será

essencial. É fundamental acreditar que mudanças ou melhorias são possíveis,
mesmo antes de você saber como, com quem e onde fazê-las.
Você deve mostrar que está aberto a novas possibilidades e idéias, respeitar as
opiniões e sugestões, não julgar, mas sempre mantendo os pés no chão.
O que uma equipe ou organização precisa é de orientação sobre o que eles

podem fazer e uma dose de coragem e confiança para transformar essas
mudanças em realidade.
3.10.1. Valores e Princípios do Agile Coach
Todas as pessoas e profissões devem ou precisam ter seus valores e princípios

claros. Mas nem todos se preocupam com isso.
Valores e princípios são a essência do trabalho do Agile Coach e precisam ser

refletidos em seus comportamentos e atitudes, propagados pelos processos,
métodos e frameworks ágeis.
Um verdadeiro Agile Coach precisa estar permanentemente conectado com

valores e princípios fundamentais que sustentam seu trabalho e suas relações.
1. Respeito: respeite as razões pelas quais as coisas são como são;

entenda que esse ambiente sempre foi assim e há razões para isso;
respeitar as crenças, hábitos e opiniões das pessoas.
2. Coragem: deve ter a coragem de ser o agente da mudança; propor

soluções nunca antes propostas; fale sobre o que nunca foi dito;
questionar o inquestionável; desafie as pessoas a fazer o melhor;
incentivar as pessoas a assumir riscos e sair da zona de conforto; você
precisa ser um exemplo.
3. Transparência: dê visibilidade a desafios, problemas e soluções; seja

transparente em suas ações e objetivos; ter uma faixa clara de trabalho,
critérios, responsabilidades e ações; seja honesto, aberto, acessível e
comunicativo.
4. Colaboração: atua muito mais como agregador, facilitador e promotor

do que como “solucionador”; buscar a colaboração das pessoas e
envolvê-las nas decisões e na construção de soluções para os
problemas; criar um ambiente de cocriação e sentimento de dono.
110 Andy Barbosa

5. Humildade: saiba como reconhecer seus erros e aprender com eles;
esteja ciente de que existem opções melhores que as suas e que elas
podem e devem ser consideradas e aplicadas; todas as opiniões
precisam ser ouvidas e respeitadas; permaneça em um alto nível de
vulnerabilidade e, por favor, pare de julgar.
3.10.2. Hábitos mais importantes do Agile Coach
1. Autoconhecimento: a jornada de crescimento como um Agile Coach

envolve muita autoconsciência, e isso é fundamental. Este ainda deve
ser o primeiro passo para quem deseja facilitar o desenvolvimento de
outras pessoas. Portanto, procure maneiras de saber mais e mais sobre
si mesmo e redescubra-se continuamente.
2. Seja um exemplo: dê à equipe um exemplo real e saudável, seguindo

os valores e princípios da Cultura Ágil. Trabalhe em um ritmo sustentável,
em vez de ficar exausto; converse cara a cara em vez de trocar e-mails;
ter um backlog de tarefas atualizado e priorizado; tenha uma lista dos
princípios e valores que você gostaria de demonstrar ou enfatizar e
alternativas para fazê-lo; aberto a mudanças e opiniões. Seguir seus
próprios conselhos é uma maneira poderosa e consistente de criar e
liderar a equipe. Isso demonstra confiança, gera segurança e inspira
seguidores.
3. Mantenha o equilíbrio: é natural que a equipe reaja contra qualquer

alteração, e o Agile Coach é frequentemente responsável por sua
introdução. Esteja preparado para reações negativas a cada mudança e
não se chateie com isso. Imagine que a equipe possa estar
simplesmente se recuperando da mais recente “grande ideia” de
mudança de gerenciamento, que não deu certo e é cética em relação a
qualquer nova proposta.
Nunca leve as críticas pessoalmente, pois é mais normal que a equipe

reaja contra o agente de mudança. Permaneça positivo e ativo. Tome
algumas novas ações positivas, descubra as causas de possíveis
queixas da equipe e, em seguida, procure alternativas para resolvê-las.
Isso vai ser muito legal.
4. Defina um ritmo realista: paciência é uma das qualidades mais

importantes para um Agile Coach. Não espere pela perfeição
instantânea da equipe: a mudança leva tempo. Cuidado para não
aumentar a pressão e o estresse da equipe ao descobrir falhas nas suas
tentativas iniciais de ser ágil ou manter expectativas irreais.

Lembre-se de que a equipe pode estar sob outras pressões que os
distraem dos aprendizados e práticas sobre a Cultura Agile no momento.
Relaxe e não aumente a pressão.
Quando a equipe demorar a aplicar o que lhes é ensinado ou proposto,

não cometa o erro de culpá-los ou cobrá-los. Assuma a responsabilidade
e olhe para si mesmo. Não está indo rápido demais? É a hora de
começar? Recue um pouco e deixe-se levar.
No entanto, paciência não é complacência. Então, não desista! Para

promover mudanças, mesmo pequenas e ocasionais, seja gentil e
persistente. Encontre outras maneiras de ajudar; procure maneiras de
apoiar; tire as pedras do caminho para que a equipe e as pessoas se
sintam seguras para tentar algo novo.
5. Cuidado com as palavras: pode até parecer estranho, mas para ser
um treinador ágil extraordinário, é preciso controlar o idioma muito bem.
Você precisa cuidar de como você se comunica com a equipe.
Pratique a escuta ativa; a comunicação não violenta; incivilidade; ouça

mais e fale menos; pergunte, pergunte e pergunte, não dê todas as
respostas, porque você não as tem.
Mostre que você faz parte da equipe, fale na perspectiva "nós" em vez
de "eu". Diga "precisamos" em vez de "você ou eu preciso". A diferença
é sutil, mas faz toda a diferença e mostra que vocês estão lado a lado.
Não há necessidade de usar esse idioma inclusivo o tempo todo.

Compartilhar uma opinião pessoal pode tornar as coisas mais claras,
desde que o tom e a conotação sejam informativos e não se confunda
com conselhos ou críticas.
Evite fazer generalizações abrangentes. Não use palavras ou frases

como “nunca”, “sempre”, “certo” e “errado”, pois isso pode diminuir a
importância da situação, mostrando falta de interesse ou
menosprezando-os.
Tente não descartar as práticas passadas dizendo que estava certa ou

errada. Essa atitude cria sentimentos ruins nas pessoas. Tenha cuidado
ao rotular as pessoas, falando sobre "as pessoas de negócios", "os
gerentes", "os desenvolvedores", "os técnicos" ou "os protegidos".
112 Andy Barbosa

Categorizar pessoas cria uma barreira à comunicação e empatia.
Sempre tente usar seus nomes. Isso personaliza e humaniza ainda mais
as relações.
5. Seja um Líder Servidor: para atuar como um bom líder de servidor, o

Agile Coach deve saber ouvir e apoiar as equipes na identificação de
problemas e na tomada de decisões; entender e desenvolver empatia
com todos; incentivar e apoiar o desenvolvimento pessoal de cada
indivíduo; convencer em vez de usar a autoridade; pense além das
atividades triviais da vida cotidiana; ajudar sem diminuir o compromisso
dos outros; treinar a equipe nas melhores práticas para desenvolver e
sustentar a agilidade.
6. Seja um facilitador: como facilitador, o Agile Coach precisa ajudar a

equipe a entender seus objetivos comuns, ajudando-os a planejar como
atingir esses objetivos. Ao fazer isso, ele deve permanecer "neutro", não
assumindo qualquer posição na discussão. Para obter consenso sobre
quaisquer divergências preexistentes ou emergentes durante a
discussão, é necessário aplicar técnicas e ferramentas apropriadas para
formar uma base sólida para ações futuras.
7. Aprenda com você mesmo: quando as coisas não saírem conforme o

planejado, não entre em pânico. Reflita sobre o que aconteceu e procure
as razões, as causas. Poderosas lições são aprendidas com os erros.
Pergunte a si mesmo o que você pode fazer de diferente quando
encontrar a mesma situação novamente.
Embora seja tentador, não tente proteger ou impedir que a equipe

cometa erros. Em vez disso, crie espaço para eles cometerem erros e
estejam preparados e presentes para ajudá-los a aprender com a
experiência.
É importante destacar que um erro não pode ser considerado um erro

quando a intenção inicial foi positiva. Profissionais reais não tomam
decisões com o objetivo de cometer erros. Muito pelo contrário!
O que precisamos hoje é ser capaz de identificar as falhas, reconhecer

e assumir os erros e agir rapidamente em novas alternativas, evitando
mais desperdícios.
Você não precisa estar ocupado trabalhando com a equipe o tempo todo.
E nem deveria. Reserve um tempo para desenvolver novas idéias e
acompanhar o que está acontecendo fora da empresa.

3.10.3. Regras de Ouro para o Agile Coach
1. Não julgue;
2. Aprenda a ouvir;
3. Tenha uma postura positiva;
4. Não agrida seus valores;
5. Não opine a menos que solicitado;
6. Diferencie você dos seus resultados;
7. Seja um exemplo;
8. Conheça os efeitos de suas palavras e expressões;
9. Deixe a equipe falar;
10. Seja sempre o seu maior fã, mas tenha cuidado!
114 Andy Barbosa

4 AGILE COACH EM AÇÃO
4.1. Transformação Digital
A Transformação Digital é o uso de ferramentas e tecnologias para criar - ou

modificar - processos de negócios novos ou existentes, com o objetivo de otimizar
e melhorar o relacionamento com o cliente, proporcionando uma experiência
diferente, personalizada e única, de acordo com seus desejos e necessidades,
aumentando sua satisfação e lealdade.
Normalmente, essa alteração transcende as funções tradicionais, como vendas,

marketing e atendimento ao cliente. Em vez disso, a transformação digital
começa, se move e termina com a maneira como você pensa e se relaciona com
seus clientes e o mercado.
À medida que avançam na Transformação Digital, muitas organizações estão

parando ou voltando alguns passos para refletir e analisando se estão realmente
fazendo as coisas certas.
A postura digital e inovadora desse novo modelo de negócios torna o ambiente

de negócios ainda mais complexo, pois exige alta adaptabilidade, flexibilidade,
iniciativa, proximidade com os clientes, diálogo constante, rapidez e abertura às
mudanças, práticas pouco comuns nos negócios analógicos.

Um negócio digital precisa ser visto como um sistema adaptativo complexo e,
para esse fim, deve deixar de lado a rigidez, o conservadorismo, a resistência à
mudança, a inércia cultural, o comando e o controle, entre outros; e procurar
conectar a estratégia de negócios às operações por meio de uma hierarquia
enxuta, pronta e preparada para responder rapidamente às mudanças.
Fonte: Autor
4.1.1. O que é uma Organização Digital?
Uma organização digital é aquela que, independentemente de seu setor, apoia

sua operação e estratégia de negócios em tecnologia, ou seja, o núcleo de seus
produtos e serviços é baseado em tecnologia. Portanto, uma organização digital,
é uma empresa de base tecnológica.
Em resumo: sem tecnologia, ela não existe!
Como resultado, a tecnologia não é mais um suporte comercial, mas "o negócio"
da organização e precisa estar envolvido em todas as decisões, planos de
crescimento e expansão.
As organizações digitais devem ser incansáveis na busca pela inovação e

melhoria contínua, que são os principais meios de mantê-la competitiva e
conectada com seu cliente e mercado.
116 Andy Barbosa

Fonte: autor
Você consegue entender? É só isso, mas isso muda tudo!
4.1.2. O que as Organizações Digitais fazem de diferente?
Vamos começar com as características comuns dessas organizações:
• São focadas no cliente;

• Decidem e gerenciam analisando os dados;
• Têm a tecnologia como aliada dos negócios;
• Entendem e dão a devida importância às pessoas;
• Tomam decisões rapidamente;
• Fazem tudo com agilidade.
Dentre outros.
Todas essas práticas são críticas para os negócios digitais, que precisam
responder rapidamente às crescentes demandas do mercado e às necessidades
dos clientes.
E lamento informar que apenas isso não será suficiente. Mais e mais coisas serão
necessárias:
• construir um ambiente de conexão permanente com clientes e partes

interessadas;
• procurar e compartilhar informações mais úteis em toda a organização;
• trabalhar iterativa e incrementalmente;

• inspecionar e adaptar;
• aprender rapidamente;
• trabalhar de forma colaborativa e auto-organizada;
• ser mais aberto e criativo;
• ser mais rápido para decidir assertivamente e, assim, tornar-se mais
competitivo;
• entre outros.
E isso, apenas a agilidade pode oferecer.
4.2. E Agilidade neste contexto?
Há muita confusão em torno dessa questão, alguns acreditam que são hábitos,
alguns que são ferramentas, alguns que são apenas processos e outros
argumentam que é uma combinação disso tudo.
De fato, não há certo ou errado. Existem diferentes pontos de vista, resultado do

conhecimento e experiência do interlocutor. E assim, a agilidade pode ser
entendida por muitos prismas:
1. Fazer as coisas rapidamente, com qualidade e assertividade;

2. Decidir de forma rápida e assertiva;
3. Aceitar e promover mudanças rapidamente;
4. Mudar de rumo de acordo com experiências, adversidades, resultados
ou oportunidades.
Por fim, agilidade é agir de maneira simples, produzir apenas o necessário,

realmente entregar o que é valor para os clientes e para os negócios, da maneira
mais rápida possível.
4.2.1. Por que precisamos de Agilidade?
Como vimos, o mundo está passando por mudanças nunca vistas. As pessoas
consomem informações, produtos, serviços e novas tecnologias a uma
velocidade absurda.
Nesse contexto, as organizações buscam freneticamente acompanhar essa

velocidade, tentando adaptar e inovar seu portfólio de soluções, para manterem-
se “vivas”.
118 Andy Barbosa

Esta condição não é uma grande novidade. A necessidade de adaptação e
inovação sempre existiu em um mercado capitalista e competitivo.
No entanto, a grande diferença hoje é a velocidade e a quantidade dessas

mudanças.
Temos a cada dia mais concorrentes e novos entrantes, que trazem novidades e
inovações; situações mais complexas e novas, nunca experimentadas, impedindo
análises comparativas e históricas que poderiam apoiar melhores decisões.
Para se ter uma ideia, as primeiras vítimas dessa condição foram feitas nos anos
90. Quase 30 anos atrás. Quem não se lembra da Kodak e da Blockbuster?
Ambas, entre outras coisas, perderam o foco no cliente e não conseguiram

acompanhar as evoluções tecnológicas e comportamentais de seus
consumidores e acabaram sucumbindo!
E o que aconteceu com motoristas de táxi individuais e empresas de táxi após a

chegada da UBER, Cabify, Lyft, 99 e similares?
Eles permanecem em uma zona de conforto por décadas, explorando o mercado,

mas sem inovar ou oferecer novas experiências ao seus clientes. Não é verdade?!
Quando alguém poderia imaginar que a televisão aberta ou paga estaria

ameaçada?
O primeiro foi o fenômeno do YouTube, agora Netflix, Amazon Prime e muitos

outros que aparecem em um piscar de olhos e abalaram negócios consolidados
e lucrativos por muitas décadas.
Os bancos, com seu modelo operacional tradicional, têm seus dias contados.
Continuamente surgem novas soluções que visam encurtar distâncias e facilitar
a vida do cliente, com muita tecnologia, inovação e, principalmente,
relacionamento, oferecidos por novos entrantes e fintechs.
Hoje, pelo smartphone, você pede comida; programa seu corte de barba e cabelo;
chama um táxi; abrir uma conta bancária; faz uma crítica ou sugestão; e até
consegue um relacionamento.
Tudo isso mudou e está mudando a maneira como as pessoas pensam e agem,
transformando seus comportamentos, desejos e necessidades.

Todas essas soluções e negócios inovadores estão influenciando mudanças de
alto calibre nos modelos tradicionais de gestão, impactando organizações de
todos os tamanhos, locais e segmentos, forçando-as realizar uma transformação
nos negócios.
E essa transformação de negócios, envolve uma transformação digital,

suportadas pela agilidade, contemplando:
• novas formas de pensar e agir;

• novos comportamentos e hábitos;
• novos processos e práticas;
• novas ferramentas e tecnologias;
É isso que as organizações analógicas precisam fazer para permanecerem

competitivas e, talvez, serem rápidas como o Google; entender de clientes como
a Amazon; inovar e se reinventar como o Netflix; ser tão ágil quanto o Spotify.
4.3. Transformação Ágil
A Transformação Ágil é uma mudança organizacional guiada abrangente e

significativa, motivada pela adoção e exercício de novas práticas, que precisam
ser sustentadas pelo que chamei de comportamentos ágeis, que renova hábitos,
quebra paradigmas, reconfigura modelos de trabalho, gestão e liderança,
impactando pessoas, estruturas, clientes, relacionamentos e estratégias de
negócios simultaneamente.
Seu objetivo é “atualizar” o modelo de gestão das empresas, tornando-as mais

competitivas, flexíveis e preparadas para o novo mundo, das Organizações
Digitais.
A Transformação Ágil, como já mencionado, é uma mudança organizacional

que visa modernizar e "atualizar" o modelo de gestão das empresas para torná-
las mais competitivas, flexíveis e preparadas para enfrentar um mundo cada vez
mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. O mundo VUCA!
Para tornar isso possível, será necessário quebrar alguns paradigmas e lidar com
algumas questões sensíveis e relevantes que impactam pessoas, processos,
lideranças, estratégias de negócios, além do design da organização.
Acredito que uma transformação ágil é uma transformação de negócios e

envolve:
120 Andy Barbosa

Fonte: autor
1. Adotar novas formas de pensar e agir
As novas formas de pensar e agir são as propostas por Growth, Lean e Agile
Mindset, visão sistêmica, além das filosofias DevOps e Kaizen.
Os novos caminhos nos levam a:
• Procurar desafios e ver as falhas como aprendizado;

• Ver o esforço como o caminho para a excelência;
• Desafiar para entregar o mais rápido e com a maior qualidade possível;
• Trabalhar com equipes auto-organizadas;
• Colaborar em múltiplos níveis;
• Manter o foco no cliente;
• Respeitar as pessoas;
• Eliminar desperdícios;
• Promover a entrega contínua de valor;
• Trabalhar com ciclos de inspeção e adaptação;

• Estar aberto para mudanças;
• Estimular a melhoria contínua;
• Oferecer recompensas justas;
• Gerar resultados melhores para os negócios.
2. Redefinir estratégias de produtos, serviços e negócios
Será necessário repensar as soluções:
• adaptar, substituir e adquirir novas ferramentas e tecnologias;
• repensar métodos de desenvolvimento;
• substituir meios e formas de oferta;
• entender a experiência do cliente e do usuário;
• entender as personas e partes interessadas;
• descobrir desejos e necessidades;
• ampliar a visão do produto, serviço e mercado;
• produzir apenas o que realmente gera mais valor, no menor tempo

possível para o cliente e a empresa.
É fundamental que seja adotado uma gestão de portfólio eficaz, clara,

transparente, frequentemente avaliada e priorizada pelos proprietários do
negócio, e totalmente alinhado às reais necessidades e estratégias.
O foco do trabalho se torna não apenas o que satisfaz o cliente, mas o que ajuda
a organização a atingir seus objetivos e alcançar sua visão estratégica.
3. Adotar novos modelos de gestão
Horizontais, enxutos, menos burocráticos, colaborativos, auto-organizados, com

menos regras e mais valores, com menos cargos e mais papéis, com ênfase em
pessoas e relacionamentos, com foco no cliente, com poder descentralizado e
foco nos resultados.
4. Refinar as práticas de liderança e relacionamento
Os líderes ágeis precisam ser humildes, justos, ousados, inovadores e flexíveis.

É crucial que seja um exemplo.
122 Andy Barbosa

Para isso, é necessário que seja inspirador, empático, resiliente, comunicativo e
criativo. O líder ágil deve atuar como treinador, mentor, facilitador, educador e
gerente, nunca esquecendo os resultados.
5. Atualizar a cultura organizacional
De menos regras e mais valores; menos cargos e mais papéis; de dignidade para
todos; de preocupação com o intangível; de criatividade, experimentação e
inovação; trabalho iterativo e incremental; diálogo e relacionamento; inspeção e
adaptação; de melhoria contínua.
6. Adotar, combinar e praticar Frameworks e Métodos
Adapte, aplique e use-os em toda a organização. Frameworks como Scrum,

Nexus ou SAFe e métodos como Kanban ou XP, por exemplo, combinados com
comportamentos adequados, ajudam a disseminar e sustentar a Agilidade.
Uma Transformação Ágil, quando bem conduzida, oferece infinitas

possibilidades. Pode ser a chance de:
• Inovar e reinventar a empresa;
• Colocar a pessoa certa no lugar certo;
• Promover mais engajamento e comprometimento;
• Gerar mais satisfação e produtividade;
• Reduzir o desperdício;
• Oxigenar a organização com novos comportamentos, talentos, práticas,

gerentes e clientes;
• Romper o muro e integrar equipes;
• Melhorar a comunicação;
• Para aumentar a visibilidade e colaboração;
• Dar significado e propósito aos negócios e pessoas;
• Garantir o foco no cliente;
• Promover a dignidade para todos;
• Para fazer mais com o mesmo;
• Alcançar os resultados melhores.

Finalmente, este é o ambiente de trabalho e os desafios do Professional Agile
Coach. Você está pronto para começar?
124 Andy Barbosa

4.4. Preparando-se para a Jornada de Coaching Ágil
Bom, antes de qualquer coisa, para um Agile Coach, é fundamental ter plena
compreensão e ter experimentado na prática como a Cultura Ágil funciona.
Conhecimentos sobre o assunto é fundamental, mas habilidade na aplicação é

ainda mais importante.
A experiência como praticante ágil possibilitará fazer uma melhor avaliação do

contexto, de como tudo isso funciona. A possibilidade de usar exemplos reais
para ilustrar seus conselhos, dicas e orientações, oferecerá mais segurança e
facilitará a aceitação das pessoas e equipes.
Antes de começar a trabalhar com a equipe, mobilize-o e esclareça sua função.

Exponha os benefícios que você quer trazer. O que você espera de você mesmo,
das pessoas, da equipe, dos líderes.
Para ajudá-lo a descobrir a melhor maneira de apresentar-se, Rachel e Liz, no

livro Agile Coaching, sugerem algumas perguntas que são úteis antes de iniciar
seu trabalho:
1. Motivação:
Por que estou treinando esta equipe?
Qual diferença eu quero fazer?
O que eu quero aprender?
2. Habilidades:
O que tenho para oferecer?
O que as pessoas precisam saber sobre mim?
Como vou disponibilizar essas informações para a equipe?
3. Responsabilidades:
Preciso consentimento de alguém para começar o trabalho?
Quais são as responsabilidades “oficiais” do meu papel?
Alguns destes conflita com o Agile Coach?
Como vou acompanhar meu progresso? Quando terminar?
4. Suporte:
Que apoio posso obter dos outros?
Como serei apresentado para a equipe?
Existem outros Agile Coach com os quais preciso trabalhar?
Preciso comunicar o progresso do meu trabalho para quem?

Compartilho um canvas que construí e que poderá ajudá-lo a refletir e realizar a
autoavaliação para a jornada de Agile Coaching.
Para fazer o download do Canvas para

Autoavaliação para Jornada de Agile Coaching
em formato PDF, acesse este link:
https://bityli.com/TDxHh
4.4.1. Apresentação para o Trabalho
Ser apresentado adequadamente ajuda a construir credibilidade e confiança.

Esses são dois pontos fundamentais e essenciais para que ouçam você. Todos
precisam entender o que você pode oferecer e qual apoio possui da alta
administração.
Caso estejam iniciando com a Cultura Ágil, indica-se também, uma breve
apresentação sobre o tema e seus benefícios, a fim de dar sentido ao seu papel
e significado para o trabalho.
126 Andy Barbosa

E quem faz a apresentação? Depende do caso.
1. Sou um Agile Coach Externo
Se você for contratado como um especialista para ajudar as equipes a

melhorar, fale com o patrocinador para marcar uma apresentação.
Ajude-os a fazer uma introdução poderosa, certificando-se de que eles

sabem quais credenciais serão relevantes para serem mencionadas à
equipe, e que os objetivos da mudança estejam claros e sejam consistentes.
2. Sou um Agile Coach Interno
Se você foi convocado pelo seu líder ou gestor para atuar em um projeto
interno, seja ele um piloto ou para suportar uma implantação mais ampla na
empresa, a equipe precisa saber sobre seu novo papel. Eles também
precisam saber mais sobre o plano de trabalho.
Busque apoio de um gestor sênior, com alguma autoridade. Ele pode

apresentar e explicar os drivers da agilidade para todos na organização. Isso
demonstrará que você tem apoio da alta administração e aumenta as
chances de a equipe prestar atenção para suas recomendações.
Apresentações são uma via de mão dupla. Elas dão oportunidade de conhecer
as pessoas da equipe. Eles podem estar preocupados com a sua atuação, que
tenha uma agenda ou objetivos ocultos.
Fale abertamente sobre suas motivações e porque assumiu o desafio de ser

um Agile Coach. Mostre que está ao lado deles, perguntando sobre suas
expectativas e medos com relação ao projeto de transformação. Isso lhe dará
subsídios sobre o que fazer para apoiá-los e ganhar confiança.
Após sua apresentação, sugere-se que passe um tempo com a equipe,

observando e conhecendo cada membro, como eles funcionam como equipe.
Sente-se ao lado deles em vez de observar de longe. Teste se misturar e integrar-
se, caso contrário, a equipe apresentará sempre seu melhor comportamento
quando você estiver por perto.
Por fim, a equipe ainda precisa adquirir confiança em sua capacidade e

experiência antes de estar disposta a seguir sua liderança. Para isso, faça algum
tipo de workshop ou dinâmica prática sobre agilidade e cultura ágil.
Tudo isso sensibilizará a equipe e aumentará sua credibilidade.

4.5. E, por onde começar?
Você provavelmente deve estar ansioso para começar.
Mas por onde? Não há lugar certo.
A abordagem mais simples é escolher uma coisa e entrar. Se não está óbvio qual
o problema a trabalhar primeiro, então você pode adotar algumas abordagens
ágeis para identificação.
O mais indicado seria iniciar com um diagnóstico do contexto.
Coletar expectativas dos stakeholders também lhe permitirá ter um “cheiro” sobre
possíveis problemas.
Fazer um brainstorming com a equipe também lhe trará elementos.
Tudo isso resultará em uma lista (backlog) que deve ser priorizada segundo a sua
missão de Agile Coach.
Para cada item da lista, defina um plano de ação. Determine prazos, recursos
para execução, responsabilidades. Acorde isso com a equipe. Defina metas e
indicadores para acompanhar o progresso e avaliar o seu próprio desempenho.
Compartilho dois artefatos que construí, e que faço uso em minhas jornadas, para
auxiliá-lo na identificação de pontos de partida para seu trabalho de Agile Coach.
Esse canvas de Alinhamento Executivo vai ajudá-lo a promover um alinhamento

de expectativas com os stakeholders e patrocinadores do seu trabalho.
Em uma entrevista aberta com os gestores, busque respostas claras e precisas

para cada uma das questões acima. Elas são fundamentais para que seus
esforços sejam direcionados para o local certo, e que se tenha uma visão clara
das expectativas.
Para fazer o download do Canvas para

Alinhamento Executivo em formato PDF,
acesse este link: https://bityli.com/Aumw0
128 Andy Barbosa

Outro canvas que irá auxiliar na identificação de por onde começar é o Team
Open Assessment.

Em uma sessão aberta com a equipe, procure construir um clima agradável e um
ambiente seguro para que as pessoas possam expor suas expectativas,
preocupações e visões sobre cada uma das questões sugeridas.
Para fazer o download do canvas Team Open

Assessment em formato PDF, acesse este link:
https://bityli.com/nddrD
Unindo os resultados desses 2 artefatos, você já consegue ter uma visão clara da
situação desejada (B) e situação atual (A), permitindo construir uma jornada de
coaching significativa.
Pronto. Agora você tem um ponto de partida. Mãos à obra!
130 Andy Barbosa

4.6. E, como manter o ritmo do trabalho?
Desenvolver equipes ágeis e, ainda mais, fomentar a agilidade e a cultura ágil,

leva tempo. Inicialmente parecerá que você não está progredindo.
Haverá contratempos ao longo do caminho que podem, inclusive, te fazer pensar

em desistir. Então, como se manter motivado e manter o ritmo do trabalho?
James Shore, especialista em transformação ágil, afirmou que “a mudança

organizacional está fora do seu controle. Encontre pequenas coisas no trabalho
que você pode fazer todos os dias e que lhe dão uma sensação de satisfação”.
Quando as coisas estiverem andando devagar, não se sinta mal. Tente dar um
pequeno passo todos os dias!
James descobriu que, embora essas pessoas não mudassem a forma como
trabalhavam no início, pelo menos ele conseguiu mudar a forma como as pessoas
pensavam a respeito.
Essa mudança mental na equipe é invisível, então parecia que não estava
progredindo.
Mas explicar e compreender as ideias é um passo fundamental e necessário

antes de colocar a agilidade em prática.
4.6.1. Possíveis Obstáculos
• Falta de Alinhamento
Algumas organizações podem adotando a agilidade sem realmente

compreender o que ela significa. Até mesmo, em alguns casos, a
expectativa da alta administração, por exemplo, pode estar desalinhada
com o propósito desta filosofia. Isso poderá comprometer seu trabalho
em todos os sentidos.
Caberá ao Agile Coach determinar e alinhar com todos, os objetivos do

projeto.
Deve-se verificar se estes objetivos realmente poderão ser atendidos por

meio da transformação e se a empresa realmente está disposta a
enfrentar uma nova realidade, que obrigará muitos a sair da zona de
conforto.
Neste contexto, o Agile Coach pode, inclusive, sugerir adiar o projeto

até que a empresa tenha uma melhor percepção de seus objetivos.

• Falta de Competência ou Experiência
Caso depare-se com alguma situação que está fora da sua competência
ou experiência, seja honesto com a equipe em vez de blefar.
Um Agile Coach não precisa ter todas as respostas. Às vezes é até

melhor não as ter. Não ser um especialista pode, inclusive, ajudá-lo a
manter-se afastado do problema e vê-lo de uma perspectiva diferente.
Ajude, no entanto, a equipe a trabalhar com a questão. Facilite a

discussão, pesquise o que outras equipes ágeis estão tentando fazer
sobre o assunto dentro e fora da sua organização e discuta com a equipe
sobre isso.
Se considerar que a equipe precisa de ajuda especializada, explore

possibilidades de contratar um especialista para orientá-los.
• Bloqueadores da Cultura Ágil
Em determinados momentos podemos encontrar equipes que impõem

sérios obstáculos para a transformação ágil.
Recomenda-se que se identifique isto antes de iniciar o trabalho.
Caso contrário, pode ser uma experiência frustrante para todos os

envolvidos, e os problemas causados por não estabelecer as condições
ideais de partida, podem fazer com que as pessoas culpem agilidade
pelas falhas.
Muitas vezes os bloqueadores são técnicos, em outras, são

organizacionais ou comportamentais.
Quando uma empresa está no meio de um processo de reorganização,

muitos estão mais preocupados em manter suas posições, em vez de se
tornarem ágeis.
Sugere-se, nestes casos, agir com prudência e velocidade baixa, pois a

pressão na equipe já é muito perturbadora e você provavelmente perderá
o seu tempo.
132 Andy Barbosa

4.7. E, como apresentar os resultados do seu trabalho?
Antes de iniciar o trabalho de Agile Coach recomenda-se estabelecer com o

cliente um “Acordo de Trabalho” formal, na forma de contrato, ou mesmo
informal, no qual conste as metas e objetivos, as formas de apresentar os
avanços e resultados e a periodicidade da “prestação de contas”.
Tenha prudência ao assumir metas. Saiba que, em se tratando de processos

complexos de mudanças, muitas vezes, o desempenho inicial pode até ser
inferior que o atual, regularizando-se e depois crescendo, melhorando.
Deixe isso claro, explique das possibilidades. Justifique com números. Caso
contrário seu trabalho poderá ser comprometido.
Sugere-se, ainda, avaliar o ritmo do trabalho analisando o seu próprio

desempenho.
Olhe para trás e reflita:
• as equipes são mais ágeis agora do que há um mês?

• você teve uma influência positiva na equipe?
• o que eu aprendi nesta quinzena?
Revise os questionamentos feitos na fase de preparação para o trabalho e os

itens definidos no Acordo de Coaching e veja se estão sendo atendidos.
Busque evidências dentro do próprio ambiente.
Verifique a perícia e segurança como são agora executadas as atividades que

você facilitou e implementou. Aplique uma pesquisa de percepção (antes e
depois) nas pessoas e equipes. Demonstre os planos de ação planejados e
realizados. Apresente os novos hábitos incorporados, as mudanças estruturais
promovidas.
Todos esses fatores são impactos do trabalho do Agile Coach.
Crie uma cerimônia específica para isso, dê importância para este ato. Envolva
os principais stakeholders, valorize as equipes, enfatize a agilidade, interaja e
peça contribuições. Leve membros ou líderes para que façam depoimentos do
tipo antes e depois.
Tudo isso ajudará a fomentar os comportamentos ágeis dentro da alta

administração, valorizar, justificar e demonstrar seu trabalho.

4.7.1. Agile Coaching Review e Retrospective
Compartilho aqui algumas dicas de como demonstrar, inspecionar e adaptar a

sua jornada de trabalho como Agile Coach:
1. Avalie o seu próprio desempenho;

2. Trabalhe em ciclos iterativos (Coaching Iterativo);
3. Avalie a percepção das equipes e stakeholders;
4. Demonstre os seus planos de ação (previsto x realizado);
5. Apresente seus sistemas de OKR;
6. Use e abuse da gestão visual (físicos ou digitais);
7. Avalie as lições aprendidas em cada ciclo. Quais foram?
8. Promova retrospectivas: o que foi bom? O que foi mal? O que precisa
melhorar?
134 Andy Barbosa

4.8. O trabalho do Agile Coach tem começo, meio e fim
O trabalho do Agile Coach é um processo, ou seja, tem início, meio e fim. Não é
uma coisa eterna, que durará pelo resto da vida.
Você poderá ter diversos “ciclos” se você quiser ou o cliente desejar, mas cada
ciclo precisa ter um objetivo, meta e prazo definido e, dessa forma, em algum
momento terminará.
Seu objetivo como Agile Coach não é virar muleta. É fortalecer o cliente, as
pessoas e as equipes para que eles possam caminhar sozinhos após a conclusão
do processo.
Você pode continuar dando suporte, caso seja necessário. Mas ao longo do
tempo, todos devem compreender que são as melhores pessoas para buscar sua
própria solução.
Como Agile Coach você deve apenas ser o mediador e acelerar essa busca,
provocando o modelo mental das pessoas para que não caiam com facilidade em
armadilhas, além de prepará-las para definir estratégias a serem implementadas
quando estas armadilhas forem inevitáveis.
O trabalho do Agile Coach também não acontece apenas na presença ou

“dentro” da empresa do cliente.
A maior parte da “magia” acaba acontecendo entre os intervalos de intervenção

com as equipes e as pessoas, oportunidade na qual eles continuam
“processando” o que aconteceu quando atuamos juntos, executando seu plano
de ação, se percebendo cada vez mais e tomando decisões mais assertivas,
fazendo com que cresçam e evoluam, tornando-se livres e autônomos.
Portanto, saber o momento certo de encerrar um ciclo, abre novas oportunidades,

tanto para o Agile Coach como para as equipes, dando uma sensação de missão
cumprida.

5 CONSTRUINDO EQUIPES
ÁGEIS
5.1. O que é uma Equipe Ágil?
O sonho de toda a empresa é poder contar com equipes que se comprometam

com seus objetivos e sejam focados em resultados.
Ao mesmo tempo, que haja confiança e colaboração entre os membros, e um

grande senso de união e respeito. Todas estas características estão presentes
em equipes de alta performance.
Ambientes ágeis, por sua vez, exigem intensa adaptação e colaboração, além de
um processo de feedback muito rápido, aberto, direto e contínuo.
Quando isso funciona, temos um aumento de qualidade dos produtos e

processos, maior satisfação dos clientes e pessoas, pouco ou menor desperdício,
além de entregas com maior valor agregado, gerando resultados mais
expressivos e convincentes.
Compartilho a minha definição de Equipe Ágil:
“Uma equipe ágil é um grupo de pessoas que possuem talentos,

perfis e competências distintas, mas que se complementam, e que
se une para cooperar, tendo como finalidade alcançar uma meta,
um resultado, pelo qual os membros se apoiam mutuamente e se
136 Andy Barbosa

consideram corresponsáveis, colaborando e atuando com alto grau
de interdependência, comprometimento e determinação para atingir
um objetivo comum, ou seja, cumprir uma missão!”
Um equipe ágil e de alto desempenho, demonstra elevada competência individual

e coletiva, além de altos níveis de comprometimento e envolvimento.
São pessoas realmente alinhadas, que tem valores em comum, visão e objetivos,
riqueza, diversidade e multiplicidade de conhecimentos, skills, experiências,
opiniões e ideias.
Quando analisamos mais a fundo as Equipes Ágeis de Alta Performance,

encontramos algumas características fundamentais e que precisam estar
presentes nestas formações:
a) Auto-Responsabilidade
Quando você trabalha com Equipes Ágeis, você não precisa ficar tomando
conta e nem cobrando pelas tarefas. Essas equipes têm muita
responsabilidade e iniciativa.
Equipes Ágeis não aguardam que os gestores ou líderes lhes distribuam ou

atribuam trabalho. Cada pessoa membro da equipe tem discernimento,
capacidade e atitude de verificar as demandas e assumir as tarefas
pendentes, sem restrições.
b) Diversidade
Uma equipe ágil de alta performance é composta por diferentes tipos de

pessoas, com visões, habilidades, competências e perspectivas diferentes, o
que favorece a coalizão de ideias.
Esta formação promove um ambiente propício para troca de conhecimentos

e informações, aumentando a produtividade e desempenho, não havendo a
necessidade de criação de uma área isolada para inovação, pois todos são
considerados capazes e incentivados a contribuir e inovar tudo!
c) Objetivos Claros
Uma Equipe Ágil de Alta Performance tem propósitos claros e

compartilhados. Eles sabem onde estão indo e em que direção estão
seguindo. Equipes Ágeis experimentam, erram, acertam, aprendem mais, e
ainda entendem o que funciona e o que precisa melhorar para cumprir com
sua missão.

d) Interdependência
Os membros de uma Equipe Ágil de Alta Performance, compreendem e têm

consciência que uma ação individual impactada, positiva ou negativamente
em todo a equipe.
Por outro lado, sabem que qualquer ato da equipe, reflete no indivíduo,
fazendo com que todo o sucesso ou fracasso dependa e seja sentido por
todos.
e) Autodesenvolvimento
Equipes Ágeis cultivam continuamente suas competências, por entender a

importância destas para o seu melhor desempenho, resultados e qualidade
das entregas.
Uma Equipe Ágil conhece seus membros, suas competências essenciais,

necessárias e desejadas, e estabelece estratégias para desenvolvê-las,
mantendo um pleno e permanente alinhamento destas, com a visão do
negócio e crescimento das pessoas e das equipes.
f) Colaboração
Equipes Ágeis promovem um ambiente de colaboração saudável,

incentivando a troca de ideias na equipe e entre equipes. A troca de
experiências incentiva a criatividade, fomenta à inovação e favorece a busca
por soluções mais racionais para realizar o trabalho, o que reduz ainda mais
os desperdícios, e acelera a entrega de valor.
Um ambiente colaborativo ainda aumenta a produtividade, valoriza e motiva

as pessoas e aumenta os níveis de envolvimento.
Quero destacar ainda, que muito mais desafiador do que formar boas equipes
será mantê-las e desenvolvê-las.
O segredo para conseguir esta mágica é relativamente simples: basta ter

lideranças que ajam como ótimos Coaches e Mentores.
Coaches quando focam a melhoria contínua de performance e Mentores quando

contribuem para o autodesenvolvimento e o aprendizado contínuo dos liderados.
Mas o segredo fundamental é: montar a equipe certa (a escalação é o

primeiríssimo passo) e aprender a tirar o melhor de cada um.
138 Andy Barbosa

5.2. Os Princípios das Equipes Ágeis
Segundo Max Wenzin (https://www.crisp.se/konsulter/max-wenzin), construir

uma equipe ágil, que funcione bem, é complicado.
Existem muitos fatores a serem considerados. A equipe atual, se houver,

competências e habilidades necessárias, pessoas disponíveis, política
organizacional, espaço físico etc.
No entanto, existem alguns fatores que na maioria das vezes, mas nem sempre,
funcionam. Esses fatores podemos chamar de Princípios Fundamentais para
Equipes Ágeis de Alta Performance:
a) Estáveis
Manter equipe junta por um longo período é fundamental e muito valioso.

Formar equipes leva tempo. As pessoas se conhecem mutuamente e, ao
longo do tempo, aprendem a colaborar com mais eficiência. Manter equipes
estáveis não é algo fácil, pois tudo muda o tempo todo. As pessoas entram e
saem da empresa, são transferidas, ganham férias ou são promovidas.
Porém, quanto mais estáveis se mantiverem as equipes, melhor será o
desempenho.
b) Multifuncionais
Tudo fica mais rápido e desafiador se houver pessoas com diferentes

habilidades na mesma equipe. Além disso, os vários perfis, experiências e
pontos de vista dos membros, melhoram as decisões e qualificam os
produtos.
É claro que nem todas as equipes precisam dos mesmos papéis, e que um
papel deva estar presente em todos as equipes. Porém, uma equipe
multifuncional tem mais chances de construir algo do começo ao fim com
mais qualidade.
c) Pequenos
Uma equipe de 5 a 9 membros, em média de 7 pessoas, tem sido

considerada ótimo entre os praticantes ágeis. Uma explicação para isso é
que, quando uma equipe cresce demais, a comunicação fica dificultada, a
interação fica comprometida.
Basicamente, é muito demorado, para não dizer inviável, conversar com

todos, todos os dias.

d) Integrados
De alguma forma, física ou tecnologicamente, as equipes precisam estar

conectadas e integradas, para que possam facilmente se comunicar, dialogar
e pedir auxílio, se necessário.
e) Dedicados
Trabalhar 50% do tempo na equipe/projeto A; 40% na equipe/projeto B; e

30% na equipe/projeto C não funciona. Veja! A matemática não fecha!
Trabalhar na prioridade máxima em tudo é humanamente impossível quando
existem três prioridades. Além disso, os outros membros da equipe nunca
podem contar quando tiverem acesso a 50% do outro. E isso é muito ruim! É
improdutivo.
f) Alinhados
Todos os membros devem estar alinhados e cientes dos objetivos comuns,

regras e valores da equipe. Isso evita conflitos, mantém o foco e a harmonia
no trabalho.
Havendo clareza e um alinhamento constante, caso algum membro desvie

seu foco, viole uma regra ou “esqueça” de algum valor, a própria equipe se
encarrega de “lembrá-lo” e trazê-lo de volta à realidade.
Para completar, é fundamental também que um boa equipe ágil tenha um bom
nome. Isso evita que eles sejam rotulados e conquistem uma personalidade
única, independente do projeto ou produto que estejam desenvolvendo naquele
momento.
5.3. As Práticas Essenciais das Equipes Ágeis
Como vimos, uma equipe é um grupo de pessoas que se unem para cooperar.
Esta cooperação (colaboração) visa alcançar uma meta comum para qual os
membros se apoiam mutuamente e se consideram responsáveis.
Uma equipe é um grupo de pessoas com alto grau de interdependência,

determinados a atingir um objetivo, completar uma tarefa ou superar um desafio,
ou seja, cumprir uma missão.
Uma equipe realiza mais que um grupo e muito mais que todas as expectativas
razoáveis esperadas de cada um de seus membros individualmente. Isto é, uma
equipe possui um efeito sinérgico, onde um mais um, é muito mais do que apenas
dois.
140 Andy Barbosa

Dentro das equipes ágeis, os membros não apenas cooperam em todos os
aspectos. Eles compartilham aquilo que é tradicionalmente conhecido como
funções de gestão: planejamento, organização, normas internas, definição de
metas, revisão de desempenho, estratégias de gerenciamento, aprendizado e
crescimento, além de assegurar os seus próprios recursos.
Uma equipe ágil, portanto, pode produzir muitos mais que um grupo, pois
ninguém conhece mais e melhor o trabalho, objetivos e competências do que
cada um dos seus membros.
Quando a equipe se conhece, detém domínio sobre si, e não tem receio de
mostrar do que é capaz.
Diante deste contexto, uma equipe ágil adota as seguintes práticas:
a) Auto-Organização
Equipes ágeis são conectados na crença de que todos podem e devem

participar das decisões importantes. Isso é muito significativo para eles pois
os torna mais criativos e motivados. Além disso, decisões em equipe, tendem
a ser mais assertivas, pois fazem uso da inteligência coletiva.
Eles não dependem e nem precisam de um chefe dando ordens.
Eles tomam decisões consensuais pelo bem do todo, minimizando riscos,

eliminando gargalos e evitando que fiquem “presos” no processo,
aguardando a decisão de alguém, prejudicando a performance de todos.
b) Colaboração
Acontece por meio da integração dos membros e suas características

multifuncionais.
Eles compartilham conhecimento e informações de forma mais rápida, clara

e consistente.
Dentro de uma equipe ágil, todos se sentem comprometidos com todo o fluxo
de trabalho, independente do seu papel.
A preocupação da equipe passa a ser com o todo e não com tarefas isoladas.
Isso faz com que as pessoas se ajudem, se complementem, se desafiem e
se apoiem por algo maior.

c) Autorresponsabilidade
As equipes ágeis tomam decisões de forma colaborativa e distribuída. A

liderança pode, inclusive, mudar de mãos a cada novo desafio.
Os membros precisarão ter maturidade para enfrentar e conviver com isso.

Eles confiam uns nos outros, e sabem que os pares estão fazendo o melhor
trabalho possível em busca do resultado desejado.
Eles entendem que a decisão de um membro é a decisão da equipe, o que

garante fluidez ao trabalho. Além disso, o senso de responsabilidade é um
alicerce que impulsiona as pessoas pela busca da melhoria contínua.
d) Generosidade
Aspecto muito comum em equipes ágeis, porém frequentemente

negligenciado por causa da pressão do dia a dia.
O impacto direto desta prática está relacionado com a gestão do

conhecimento e competências da equipe.
Se você sabe algo que ninguém mais sabe, você deve encarar isso como uma
ótima oportunidade de compartilhar e fazer com que toda a equipe e a
comunidade ágil cresça.
e) Cuidado
Em equipes ágeis, os membros estão sempre preocupados uns com os

outros. Se algum membro não está indo bem, toda a equipe desacelera ou
busca compensar, de alguma forma.
Ter cuidado com os pares constrói o equilíbrio necessário para se alcançar e

manter um estado de alto desempenho e colaboração.
As cerimônias específicas como, por exemplo, a retrospectiva no Scrum ou

reunião diária no XP, podem ser usadas para trazer alguém de volta para a
realidade, e permite que a equipe possa se “curar” e seguir em frente.
f) Comunicação
Equipes ágeis estão em constante comunicação, buscando sempre a melhoria

contínua e tendo o suporte dos métodos ágeis para isso acontecer em
momentos certos, como as reuniões diárias, de planejamento e retrospectivas.
142 Andy Barbosa

Porém, é de extrema importância que seus membros não deixem para
conversar apenas entre si, apenas nas cerimônias ou momentos de
descontração.
Para isso é fundamental criar um ambiente propício para comunicação,

fazendo uso de técnicas como a gestão visual, conversas face a face e ainda,
não se esquecendo, que processos também comunicam.
Portanto, um fluxo de trabalho eficiente deve fluir com toda a informação

necessária para uma perfeita execução da atividade, e um melhor resultado
de entrega.
Para encerrar, acredito que você já deve ter na ponta da língua, diversas outras
práticas que considera relevantes para uma equipe ágil.
É óbvio que elas não se resumem às 7 aqui apresentadas, no entanto, elas lhe
dão uma base para iniciar e evoluir.
5.4. Os Membros de uma Equipe Ágil
Segundo Alex Bonifácio, no livro Pense Grande, apenas 5% das pessoas

conseguem aproveitar ao máximo seu próprio potencial.
Integrar esse seleto grupo, tem pouca ou nenhuma relação com questões
genéticas, dons sobrenaturais ou outras justificativas.
A chave, segundo o próprio autor, para usar todo o seu potencial e ter sucesso
está, na verdade, ligada à maneira como este grupo de 5% encara o mundo e
age diante dos próprios desafios, incômodos e falhas.
Lembra-se do Growth Mindset?
1) Não aceitam o mundo como ele é
Seja inconformado, mas tenha calma. Isso não significa sair por aí
quebrando ou reclamando de tudo. O conceito aqui tem mais relação
com a ideia de não tomar a forma, não aceitar tudo como está posto.
Os achados científicos, as inovações e revoluções mais relevantes da

nossa história surgiram a partir do incômodo e inconformismo de
algumas pessoas.

"Grandes mudanças surgem dos inquietos, daqueles exploradores que
questionam o mundo e visualizam oportunidades onde muitos só
enxergam problemas", afirma Bonifácio.
2) Encaram conflito interno e saem da zona de conforto
Mas para isso não basta apenas se incomodar! É preciso encarar e lidar
com o sentimento de incômodo.
Normalmente preferimos não o enfrentar, mas o inconformado vê isso

como uma oportunidade para aprender e crescer, de mudar o status
quo, mudar o ambiente onde vivem.
Essas pessoas tendem a ter coragem suficiente para sair da sua própria
zona de conforto e ainda mobilizar os outros. E isso é fundamental para
que a realidade mude.
3) Não estão focadas em recompensas
Para essas pessoas as recompensas financeiras são secundárias, são

um efeito colateral das suas ações, nunca o objetivo. Pesquisas
comprovam que trabalhar pensando apenas na recompensa, tem um
desempenho inferior.
Quem não foca nisso, lida melhor com frustrações e é mais criativo!
4) Sabem tirar o melhor da escassez de recursos
Pessoas de alta performance tende a não ver a escassez de recursos

como um obstáculo, mas sim como uma oportunidade para criar e inovar.
A fundadora da Pastoral da Criança, Zilda Arns é um exemplo disso. Para
combater a desnutrição infantil, ele criou a multimistura dos ingredientes
que já tinha ou estavam disponíveis.
5) Encaram o fracasso como uma etapa o sucesso
Fomos criados para dar certo, e não para dar errado. E muitos jogam
para não perder, ao invés de buscar a vitória. As pessoas de alto
desempenho não sucumbem a estas visões.
Elas sabem que o fracasso ou a derrota é uma condição para chegar lá.
Elas erram muito mais, porque produzem muito mais e, também, acertam
muito mais.
144 Andy Barbosa

6) Aceitam recompensas de longo prazo
Pessoas de alto desempenho compreendem que a excelência em fazer

algo levará tempo e exige muito treino, experiência, paciência e,
principalmente, persistência.
7) O sucesso tem outro sentido
Para pessoas de alto desempenho, sucesso não é sinônimo de poder,

status ou dinheiro. Sucesso é você conhecer o seu propósito de vida,
atingir seu potencial máximo e levar esta semente para outras pessoas,
ou seja, socializá-la.

5.5. Formando Equipes Ágeis
Um dos fatores mais importantes para o sucesso de estratégias ágeis nas

organizações, diz respeito a formação das equipes.
Nenhuma liderança é capaz de vencer sozinha, motivo pelo qual é muito

importante para o líder saber formar uma boa equipe para vencer os desafios que
se apresentam.
Na fase de formação de Equipes Ágeis, sugere-se que seus membros, objetivos,

competências e responsabilidades sejam formalmente declaradas e divulgadas,
dando visibilidade desses arranjos para todos na organização, facilitando a tarefa
de garimpar e até atrair novos membros dentro e fora da organização.
Na medida do possível, as Equipes Ágeis, como sabemos, devem ser

multifuncionais, compostos por profissionais com as mais variadas capacidades
e competências, que serão aplicadas para cumprir com os objetivos da equipe.
Eles trabalham em conjunto para potencializar a entrega de valor. Eles correm

atrás de um mesmo objetivo. Eles falam de um mesmo produto, de um mesmo
cliente, de uma mesma feature.
Outra preocupação, neste momento, é o de colocar a pessoa certa no lugar certo,

ou seja, cada pessoa deve ocupar um papel no qual as suas competências e
habilidades sejam potencializadas. Além disso, é fundamental que a pessoa se
sinta bem em fazer parte daquela equipe e trabalhar ao lado daquelas pessoas.
A empatia entre equipe e indivíduo, e vice-versa, deve ser priorizada, sempre.
Por fim, cada equipe deverá ter a capacidade e autonomia para se auto organizar
frente aos desafios, projetos ou demandas. Ninguém é melhor do que o próprio
equipe para determinar o arranjo com o qual aturará dependendo do contexto.
Inclusive o líder da “rodada”.
Para facilitar este processo, sugiro alguns passos a serem seguidos na formação
de equipes, visando dar suporte aos valores e princípios da agilidade necessários
às equipes ágeis:
1. Definir a missão da equipe (qual a razão pela qual a equipe existe, qual
o motivo que foi concebida)
É importante que a missão da equipe esteja alinhada com a missão e visão

da organização. Isso é fundamental para o sucesso da equipe. Não adiantará
146 Andy Barbosa

a empresa apontar para um lado e a equipe andar para outro. Não adianta a
equipe ter foco no cliente se a empresa não tem. Pense nisso!!!
2. Definir a estrutura da equipe
Essa definição de papéis e responsabilidades é fundamental. Isso, inclusive,

permite determinar o perfil e o tamanho da equipe, além de ser a base para
definição da matriz de competências.
A construção de um Team Business Model Canvas irá ajudar nesses dois

primeiros passos.
3. Definir a matriz de competências
Nesta matriz devem constar aquelas que são indispensáveis, as desejadas e

as disponíveis.
Podem e devem contemplar competências técnicas e comportamentais,

individuais e da equipe.
Isso é fundamental para planejar o desenvolvimento de competências,

selecionar novos membros e ainda estimular todos na busca pelo
aprendizado e crescimento.

Essa matriz é muito versátil, e pode ser definida para equipe, para um projeto,
para um papel ou uma pessoa em específico. Ela ainda é sua principal
ferramenta de Coaching para evolução de competências.
4. Definir a matriz de responsabilidades
148 Andy Barbosa

A matriz de responsabilidades também é um passo importante.
Cada papel descrito tem suas responsabilidades que devem ficar claras e
estar visíveis para toda a equipe.
5. Definir uma matriz de autorização ou delegação
Em um ambiente de auto-organização é indicado que se tenha uma matriz

de autorização da equipe. Ou seja, para cada decisão é possível descrever
como ela deve ocorrer.
Eu costumo trabalhar com 5 níveis de autorização:
1. Determinar: a decisão é tomada pelo líder ou gestor

2. Consultar: o líder ou gestor consulta a equipe antes de tomar a
decisão
3. Aprovar: a equipe decide e aprova com o líder e gestor antes de
prosseguir
4. Acordar: a decisão é consensual entre o líder ou gestor e a equipe
5. Confiar: o líder ou gestor delega plenamente a decisão para a
equipe…

Equipes com altos níveis de empoderamento ou autonomia, tendem a ter
uma matriz com maior presença de itens assinalados como “Confiar”, ou seja,
tem mais liberdade para tomar decisões.
6. Definir as “regras de ouro” da equipe
As regras de ouro ou de conduta são aquelas definidas e validadas pelos

membros da equipe, as quais determinam o que pode ou não pode ser feito,
tornando o ambiente prazeroso e virtuoso.
7. Definir metas e estabelecer o ambiente desafiador
Equipe sem metas, sem propósito não vai a lugar nenhum. Estabeleça metas
nas mais variadas perspectivas.
Construa um sistema de OKRs, conectados com as estratégias do negócio,

e busque o equilíbrio entre KRs de qualidade, eficiência, eficácia,
desenvolvimento pessoal e profissional, colaboração e inovação.
Apenas tome cuidado para que as metas sejam atingíveis e sejam

desafiadoras.
150 Andy Barbosa

8. Definir critérios claros de seleção e novos membros
A base para definição de critérios de seleção pode ser a matriz de

competências. A partir daí avaliar um possível membro fica menos difícil.
No entanto, a equipe é quem deve decidir quem entra, de acordo com seus
critérios, preferências e perfis.
9. Definir critérios claros de avaliação de desempenho
Esse é um ponto fundamental para que seja possível estabelecer e promover

a meritocracia necessária em equipes ágeis.
A avaliação de desempenho deve permitir avaliar a conduta individual e

coletiva e, ainda, estar pautada em OKRs e não em métricas puras, sempre
com o objetivo de melhorar e não punir.
Depois disso tudo basta...
10. Acompanhar, avaliar e melhorar tudo.
Parece fácil, mas é extremamente difícil.

No entanto, esse é um bom desafio para líderes excepcionais e empresas que
buscam vencer!!!
O mais importante é que tudo isso deva ocorrer a quatro mãos. Ou seja, Líder,
Agile Coach e equipe definem tudo juntos!!!
Este não é um roteiro fixo e pré-determinado. É uma sugestão!
Dependendo do estágio da equipe ou da organização, essas informações já

existem e estão declaradas, basta organizá-las.
152 Andy Barbosa

5.6. Estágios de Equipes
O modelo de Tuckman descreve os estágios para desenvolvimento de equipes,

apresentado para a formação e interação ao longo do tempo, e é uma tentativa
de descrever o comportamento das equipes de trabalho.
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
Detalhando os Estágios das equipes:
1. Forming (Formação)
Etapa de identificação das metas, caracterizada por um grande

entusiasmo e baixos níveis de competências. Nesta etapa, ocorre a
formação da equipe e os membros começam a interagir e reconhecer a
liderança.
É permeado por altas doses de incerteza dos propósitos, estrutura e

liderança. Devem estar claras os objetivos, as tarefas e as abordagens
no trabalho.
É o momento de cada membro identificar-se com o outro e sentir-se

integrado com a equipe, sendo fundamental o papel e presença do líder
nesta etapa.
Pode-se dizer que a orientação, experimentação, ensaios e relações de

dependência constituem o processo de formação de uma equipe.
2. Storming (Confrontação)
Etapa de definição das responsabilidades de cada membro,

caracterizada por baixo entusiasmo, ocorrência de conflitos, resistências
individuais e aceitação da liderança, guerra de forças e estabelecimento
da hierarquia das relações. Muito pouco trabalho é realizado.
As metas estão estabelecidas, porém os papéis e responsabilidades

ainda não estão claros.

3. Norming (Normatização)
Fase de coesão e criação da identidade da equipe, além da definição do

processo de trabalho. Caracterizada pelo aumento do entusiasmo e dos
níveis de competência. Os conflitos já são bem menores. Os membros
se conhecem melhor, respeitam e confiam em suas habilidades. A
atuação do líder é fundamental na definição do processo de trabalho e
estabelecimento das normas. Todos os processos devem estar
alinhados com os papéis da equipe.
4. Performing (Atuação)
Fase da alta produtividade, execução e melhoria contínua. Equipe

focada, com energia totalmente concentrada no desempenho e
colaboração. Caracterizada por altos níveis de entusiasmo e
competências. Os membros já estão de acordo e alinhados com as
metas, processos, papéis, responsabilidades, forma de trabalho e estilo
da liderança.
A necessidade de acompanhamento é pequena. A equipe já consegue

produzir e reagir às mudanças de forma autônoma. A geração de
acordos é fruto da confiança, resultando em membros altamente
engajados e motivados para o trabalho. As regras da equipe são mais
flexíveis e funcionais, a identidade muito bem definida, há sentimento de
orgulho e pertencimento, além de lealdade entre os membros.
5. Adjourning (Dissolução)
Fim do ciclo. Fase final para grupos temporários ou dissolução da equipe.

O foco deixa de ser o desempenho e passa a ser o encerramento e
reconhecimento do trabalho. É marcado pela separação das pessoas.
Deve-se considerar ainda que:
a) Este processo não é rígido ou fechado;

b) Nem sempre haverá clareza da passagem de um estágio para outro;
c) Alguns estágios podem ocorrer simultaneamente;
d) Mudanças de membros, troca de sprint ou projeto, pode remetê-lo
ao estágio inicial, ou seja, Forming;
Adaptado de: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
154 Andy Barbosa

5.7. Disfunções de Equipes
Equipes podem ser formados por profissionais muito bem capacitados

individualmente, entretanto, podem apresentar baixo rendimento, porque o
trabalho em equipe está disfuncional, ou seja, falta inteligência coletiva.
Com base no best-seller “The Five Disfunctions of a Team” ou “As 5 disfunções

da equipes”, de Patrick Lencioni, apontamos as cinco principais disfunções do
trabalho em equipe, começando da mais crítica para a menos.
No entanto, todas são extremamente importantes.
1. Falta de Confiança
Equipes de alto desempenho admitem seus erros, expõe suas

fragilidades e “lavam a roupa suja”, sem medo de represálias ou
julgamento.
Se não há segurança, isto é, se cada um não sente a liberdade para

expressar abertamente suas dúvidas, ideias ou fragilidades, há pouco
espaço para a colaboração, tampouco para quebrar o estado de rigidez
de pseudo equipe, no sentido de tornar-se uma equipe de verdade.
A falta de confiança está ancorada na crença de invulnerabilidade.

Quando cada um toma consciência da vulnerabilidade de si, dos outros
e da própria equipe, todos ganham empatia mútua e motivação para
avançar com energia na direção dos objetivos.
Equipes que apresentam esta disfunção, gastam muito tempo e energia

em atitudes defensivas, evitando demonstrar fraquezas, e pedir ajuda ou
de ajudar os outros.
Equipes sem confiança:
• Escondem seus sentimentos e fraquezas uns dos outros;
• Hesitam em buscar ajuda;
• Evitam apresentar feedbacks construtivos;
• Evitam oferecer ajuda fora de suas responsabilidades;
• Tiram conclusões precipitadas;
• Falham em reconhecer e utilizar as habilidades, suas e dos

colegas, em benefício da equipe;
• Carregam mágoas;
• Evitam passar muito tempo juntos.
Como resolver esta situação?
Os líderes são os responsáveis por fomentar um ambiente de confiança.

Para ganhar confiança a equipe precisa se conhecer, e passar mais
tempo juntos, compartilhando experiências e conhecendo melhor uns
aos outros.
Ferramentas de apoio para aumentar a confiança:
• Personal Maps;
• Experiências Compartilhadas;
• Perfis de Personalidade/Forças/Fraquezas;
• Feedback Canvas;
156 Andy Barbosa

2. Medo do Conflito
O clima de harmonia artificial é prejudicial para o funcionamento da

equipe.
Esse clima é criado pelo medo do conflito. É necessário que se esteja

continuamente resolvendo problemas – e eles nunca param de aparecer
– para gerar a real harmonia. Ou seja, a real harmonia não vem da
ausência de problemas, mas sim, do sentimento de segurança que cada
um tem em encarar e colocar os problemas na mesa.
Imagine uma equipe, onde cada um discute com paixão sobre aquilo que
acredita, sem que haja, ao final da reunião, o sentimento de ofensa,
rancor, ou melindre, e sim de que houve progresso real em alguma
direção.
Equipes que temem o conflito:
• Criam uma política de “boa vizinhança” e camaradagem;
• Ignoram pontos polêmicos e críticos para o sucesso da equipe;
• Aceitam decisões sem debater, sem ponderar, sem questionar;
• Tem reuniões sem graça, de pouca energia e envolvimento;
• Evitam das opiniões quando são contraditórias.
Obviamente que sair discutindo e “lavando a roupa suja” da equipe na

próxima reunião não é recomendado. Mas, com experiência e técnica, é
possível identificar, facilitar e aprender a falar abertamente sobre
assuntos delicados e difíceis, e a expor suas ideias, mesmo que sejam
conflituosas com as dos demais.
O próprio Lencioni sugere o uso de algumas ferramentas para gestão de

conflitos, como o “Livro de Campo” ou ainda a CNV, além de aperfeiçoar
a cultura de feedback para facilitar a entrada em assuntos delicados e
sensíveis.
É importante que suas equipes tenham a oportunidade de expor suas

ideias abertamente, e o trabalho do Agile Coach torna-se muito útil,

fazendo uso de retrospectivas direcionadas, condução de conversas
difíceis, e outras técnicas.
3. Falta de Comprometimento
Ela se expressa pelo comportamento ambíguo dos membros. E esta

ambiguidade é causada pela crença de que há um veredicto unânime.
Mas o consenso é raro e a equipe fica paralisada em um jogo que tenta

acalmar a todos, mas que acaba incomodando a todos.
A ambiguidade cessa quando cada um pode expressar sua opinião,

inclusive aquele que discorda da posição da maioria. Pessoas razoáveis
querem apenas que sua perspectiva seja ouvida – discordar para
comprometer-se.
Uma equipe descomprometida fica sem direção e sem prioridades

convergentes. A equipe comprometida, segue sem hesitação na direção
de um propósito comum, com claras direções e prioridades.
Equipes com essa disfunção tem frases comuns como: “Eu sabia que ia
dar errado”, ou, “Se tivessem me deixado falar, eu diria que teríamos
problemas”.
E, essas frases, são positivas! E mais do que isso: não é possível ter a
equipe trabalhando para objetivos comuns sem que eles expressem suas
opiniões abertamente, e consigam alertar para possíveis riscos nas
decisões.
Equipes que não se comprometem:
• Criam ambiguidade sobre direcionamento e compromissos;
• Perdem oportunidades se fecham por análise excessiva e

atrasos desnecessários;
• Geram falta de confiança e medo de falhas;
• Retomam discussões sobre decisões passadas

incessantemente;
• Encorajam julgamento entre as intenções dos membros.
158 Andy Barbosa

Mais importante que o consenso, precisa-se decidir. Não busque

consenso, mas sim, uma decisão ouvindo todos os pontos de vista e
opiniões, e indo atrás da “melhor decisão para o momento”.
Determine prazos claros para a tomada de decisões, e incentive a

discussão sobre ideias abertamente e quando chegar a hora de tomar
uma decisão, tome!
4. Fuga da Responsabilidade
Essa disfunção refere-se a falta de disposição dos membros da equipe

em monitorar e chamar a atenção dos pares para comportamentos que
estão desalinhados com o propósito comum, normalmente por não
conseguirem manter conversas difíceis ou de fortes emoções, naturais
em qualquer tipo de confronto.
Membros de Equipes Ágeis estão dispostos a entrar na zona de perigo e

superar reações naturais de desconforto.
Quando uma equipe evita a responsabilização, está incentivando a

mediocridade.
Depender somente de um líder para monitorar e cobrar é muito pouco.

Equipes Ágeis adotam o mesmo padrão para todos, questionando
livremente o baixo desempenho e cobrando ação, quando necessário.
No momento em que há clareza sobre o que é esperado e o que foi

acordado, membros de equipes ágeis podem cobrar uns aos outros.
É necessário que a equipe esteja confortável com cobrar todos sobre

questões de desempenho e de melhoria da atuação.
Além disso, tais equipes garantem que o padrão de trabalho seja

elevado, e aqueles que apresentarem comportamentos nocivos, sentem
a pressão para melhorar ou até podem ser desligados.
Equipes que não assumem responsabilidades:
• Criam ressentimento entre os membros;

• Encorajam a mediocridade;
• Perdem deadlines e entregas chave;

• Colocam um peso excessivo no líder da equipe como única
fonte de disciplina;
5. Desatenção aos Resultados
Essa disfunção ocorre quando os interesses individuais estão acima dos

coletivos.
Equipes só obtém sucesso quando consideram os objetivos coletivos

mais importantes do que os individuais.
É comum pessoas focar os resultados individuais para deixar o

curriculum bonito, ganhar mais dinheiro, e obter maior status social.
Esse tipo de pessoa tende a deixar a empresa quando ela perde força
competitiva.
A busca por resultados individuais acaba por desestimular as iniciativas

colaborativas e de resultado.
Um membro da equipe que vê apenas seu próprio sucesso como mérito,

dificulta a possibilidade dos demais trabalharem para o benefício de
todos.
É o caso do jogador que fica eufórico por que fez 1 gol, enquanto sua
equipe perdeu de 7x1.
Equipes desatentas aos resultado:
• Apresentam crescimento estagnado;

• Raramente ganham dos competidores;
• Jogam para não perder;
• Perdem membros que sejam orientados a resultados;
• Encorajam membros serem individualistas;
• Facilmente se distraem com assuntos aleatórios.
Alinhamento, clareza de objetivos e dos resultados esperados ajuda a

equipe a definir e manter seu foco. É importante também dar atenção aos
comportamentos esperados da equipe.
160 Andy Barbosa

5.8. Estratégias para Estruturar Equipes
Existem 4 estratégias básicas para estruturar equipes, as quais descrevo

sucintamente a seguir.
• Equipes de Componentes: com essa abordagem, cada subequipe é

responsável por um ou mais subsistemas ou módulos.
• Equipes de Recursos: é responsável por implementar um requisito funcional

de ponta a ponta. Isso é geralmente chamado de implementação de uma fatia
vertical da solução. Às vezes, um determinado time focará nos requisitos
para uma única linha de negócios (LOB), especializando-se nisso.
• Equipes Funcionais: organizados por função de desenvolvimento - há um

time de arquitetura, outro de desenvolvimento, outro de testes e outro de
implantação, assim por diante. Cada time se concentra em sua função
especializada e transfere seu trabalho para outros times funcionais.
• Equipes de Código Aberto: quando um componente ou subsistema será

desenvolvido por meio de um método de código aberto, embora todo o
trabalho seja particular para sua organização.

6 MÉTODOS E FRAMEWORKS
PARA AGILIDADE
6.1. Visão Geral dos Métodos e Frameworks para Agilidade
Os métodos e frameworks para agilidade, nos quais incluem-se o Scrum, Kanban,

XP, outros, são os meios, padrões e modelos, processos e os artefatos, sistemas
de gestão, que permitem aplicar o modelo ágil em vários níveis dentro de uma
organização e, pelo menos, fazer ágil.
E, já sabemos que “fazer ágil” não significa “ser ágil”. Certo?
Vimos muito até aqui sobre os valores, princípios, comportamentos e atitudes que
a agilidade propõe, defende e depende para poder ser plena.
Neste capítulo, vamos conhecer, em linhas gerais, os principais métodos e

frameworks existentes para aplicação da agilidade em diversos níveis, com as
mais diversas propostas e combinações que cada um se propõe.
Como Agile Coach você pode optar pelo método ou framework que melhor
atenda às necessidades e contexto no qual você está inserido, inclusive
combinando-os quando for necessário.
Já resolvi o mesmo problema, com soluções diferentes, pois o contexto me

permitiu, ou condicionou. Você precisa exercer sua capacidade de observação e
reflexão e, consultivamente, sugerir a melhor alternativa, muitas vezes,
colaborando com a equipe ou organização nessa definição.
Esta, talvez seja a melhor via!
162 Andy Barbosa

6.2. RAD
Rapid Application Development (RAD) ou Desenvolvimento Rápido de

Aplicações é um modelo de processo de desenvolvimento de software iterativo e
incremental, para projetos de curta duração (60-90 dias) e que foi registrado por
James Martin, em 1991, e é muito usado em prototipação.
É um processo de desenvolvimento de aplicações de forma rápida com objetivos

bem definidos e análise de requisitos extremamente bem alinhada. Esse modelo
enfatiza um ciclo de desenvolvimento curto, com o intuito de ter um
desenvolvimento melhor e mais rápido.
No desenvolvimento incremental, uma das características do RAD, o sistema é

dividido em módulos, tomando por base a funcionalidade. Tendo os incrementos
definidos, a cada ciclo de desenvolvimento ou trabalho são acrescidas novas
funcionalidades ou até mesmo modificações, caso seja necessário.
Outra característica é justamente essa maleabilidade de adaptação dos

processos e a capacidade de se manter em constante evolução.
O processo de desenvolvimento RAD consiste em 5 fases:
1. Modelagem do Negócio
O fluxo de informações entre as funções de negócio é modelado de modo a

responder às seguintes questões: - Que informação direciona o processo de
negócio? - Que informação é gerada? - Quem a gera? - Para onde vai à
informação? - Quem a processa? Na modelagem de negócio são levantados os
processos suportados pelo sistema.
2. Modelagem dos Dados
A modelagem de dados responde a um conjunto de questões específicas que são

relevantes a qualquer aplicação. O fluxo de informação definido na fase de

modelagem de negócio refinado e de forma a extrair os principais objetos de
dados a serem processados pelo sistema, qual a composição de cada um dos
objetos de dados, onde costumam ficar, qual a relação entre eles e quais as
relações entre os objetos e os processos que os transformam.
3. Modelagem do Processos
Os objetos de dados definidos na modelagem de dados são transformados para

conseguir o fluxo necessário para implementar uma função do negócio.
Descrições do processamento são criadas para adicionar, modificar, descartar ou
recuperar um objeto de dados
4. Geração da aplicação
O RAD considera o uso de técnicas de quarta geração, trabalha com a

reutilização de componentes de programa existentes quando possível, ou cria
componentes reusáveis. São usadas ferramentas automatizadas para facilitar a
construção do software.
5. Teste e Modificação
Como o processo do RAD enfatiza o reuso, muitos componentes já estão

testados, isso reduz o tempo total de teste. Todavia os novos componentes
devem ser testados e todas as interfaces devem ser exaustivamente exercitadas.
As fases de modelagem e geração da aplicação são executadas por diversas

equipes. Essa divisão otimiza tempo, além do reaproveitamento de módulos
prontos que faz com que o desenvolvimento cumpra prazos curtos.
Por fim, ocorre a integração desses componentes.
Algumas vantagens do modelo RAD:
• Permite o desenvolvimento rápido e/ou a prototipagem de aplicações;

• Enfatiza um ciclo de desenvolvimento extremamente curto (60 e 90 dias);
• Cada função principal pode ser direcionada para a uma equipe RAD
separada e então integrada a formar um todo;
• Criação e reutilização de componentes;
• Comprar pode economizar recursos se comparado a desenvolver;
• Desenvolvimento é conduzido em um nível mais alto de abstração;
164 Andy Barbosa

• Visibilidade mais cedo (protótipos);
• Grande redução de codificação manual (uso de wizards e case);
• Envolvimento do usuário;
• Provável custo reduzido (tempo é dinheiro e também devido ao reuso);
• Aparência padronizada (As APIs e outros componentes reutilizáveis
permitem uma aparência consistente).
Algumas desvantagens do modelo RAD:
• Depende de uma equipe muito experiente e do desempenho individual

para identificar claramente os requisitos de negócio;
• Funciona melhor em sistemas que podem ser modularizados e
construídos usando esta metodologia;
• Para projetos grandes (mas escaláveis) o RAD exige recursos humanos
suficientes para criar o número correto de equipes, isso implica um alto
custo com a equipe;
• Não é indicado para projetos de pequeno orçamento, pois o custo de
modelagem e geração automatizada de código é muito alto.
• Exige desenvolvedores e equipe de designers altamente qualificados, o
que pode não ser possível para todas as organizações;
• Pode acidentalmente levar ao retorno das práticas caóticas no
desenvolvimento;
• Requisitos podem não se encaixar (conflitos entre desenvolvedores e
clientes);
• Mais difícil de acompanhar o projeto (não existe os marcos clássicos);
O RAD é mais apropriado quando:
• A aplicação é do tipo "stand-alone";

• Pode-se fazer uso de classes pré-existentes (APIs);
• A performance não é o mais importante;
• A distribuição do produto é pequena;
• O âmbito do projeto é restrito;
• O sistema pode ser dividido em vários módulos independentes;
• A tecnologia necessária tem mais de um ano de existência.

6.3. ASD
O DAS ou Adaptative Software Development (ASD) é um método leve e

iterativo, proposto por Jem Highsmith em 2000, como uma técnica para
construção de sistemas de softwares complexos. O apoio filosófico do DAS
concentra-se na colaboração humana e na auto-organização da equipe.
Highsmith argumenta que uma abordagem de desenvolvimento ágil, adaptativa,

baseada em colaboração é “tanto uma fonte de ordem em nossas interações
complexas quanto a disciplina e a engenharia”.
Ele define um ciclo de vida DAS em 3 fases:
Fonte: adaptado de PRESMANN, 2012.
1. Especulação: durante a especulação, o projeto é iniciado e o planejamento

do ciclo adaptativo é conduzido. Planejamento do ciclo adaptativo usa
informações de iniciação do projeto (declaração de missão feita pelo cliente,
restrições do projeto e requisitos básicos) para definir o conjunto de ciclos de
versão que serão necessários para o projeto;
2. Colaboração: pessoal motivado trabalha junto de um modo que multiplica

seus talentos e resultados criativos, além de seu número absoluto. Essa
abordagem colaborativa é um tema recorrente em todos os métodos ágeis.
166 Andy Barbosa

Mas a colaboração não é fácil. Ela não é apenas comunicação, embora a
comunicação faça parte dela. Ela não é somente uma questão da equipe de
trabalho, apesar de que uma equipe aglutinada é essencial para que a
colaboração realmente ocorra. Não é uma rejeição do individualismo, porque
a criatividade individual desempenha um importante papel no raciocínio
colaborativo. Ela é, acima de tudo, uma questão de confiança.
Pessoas que trabalham juntas precisam confiar umas nas outras para:
• criticar sem animosidade;

• ajudar sem ressentimento;
• trabalhar tão duro ou mais duro do que costumam;
• ter o conjunto de habilidades para contribuir com o trabalho;
• comunicar problemas e/ou preocupações;
• promover ações efetivas e positivas.
3. Aprendizado: à medida uma equipe DAS começa a desenvolver os

componentes que fazem parte de um ciclo adaptativo, a ênfase está tanto no
aprendizado quanto no progresso em direção a um ciclo completo.
As equipes de DAS aprendem de três modos:
1. Foco nos Grupo: o cliente/usuário fornece feedback sobre os

incrementos de software que são entregues, indicando se o produto está
ou não satisfazendo às necessidades do negócio;
2. Revisões Técnicas Formais: os membros da equipe DAS revisam os
componentes de software que são desenvolvidos, aperfeiçoando a
qualidade e aprendendo à medida que prosseguem;
3. Pós-conclusão: a equipe DAS torna-se introspectiva, cuidando do seu
próprio desempenho e processo (com a intenção de aprender e depois
aperfeiçoar a sua abordagem).
É importante salientar que a filosofia DAS tem mérito independentemente do

modelo de processo que é usado.
A ênfase global do DAS na dinâmica de equipes auto-organizadas, na

colaboração interpessoal e no aprendizado individual e em equipe produz equipes
de projeto de software com uma probabilidade de sucesso muito maior.

6.4. FDD
O processo Feature Driven Development (FDD) é um método leve e iterativo,

que tem como foco o estudo de problemas com fundamentos baseados em
conceitos palpáveis, e também se baseia em processos interativos para
entendimento do contexto será analisado.
Criado por Jeff de Luca e Peter Coad, combina gestão de projetos com boas
práticas de engenharia de software.
Uma Funcionalidade (Feature) “é uma função com valor para o cliente que pode
ser desenvolvida em duas ou menos semanas”, pois uma das características do
FDD é realizar a apresentação de todo um conjunto de features em um período
de tempo curto e fixo.
Processos de planejamento do FDD:
1. Desenvolvimento de modelo abrangente (Análise orientada por objetos);

2. Construção de lista de funcionalidades;
3. Planejamento incremental por funcionalidade;
4. Projeção por funcionalidade;
5. Construção por funcionalidade.
168 Andy Barbosa

O progresso da equipe é feito através de cada item adicionado para ser
realizado no início do planejamento do desenvolvimento, onde deve ser estimado
um nível de esforço e o nível de prioridade da funcionalidade em questão e nas
reuniões que serão realizadas diariamente é feito o acompanhamento, que é
quando deve ser alterado o status de desenvolvimento da feature, onde podem
ser simbolizados por cores de “em andamento”, “entregue” e “atrasada”, ou
simplesmente realizar a estimativa em horas que ainda resta para que a tarefa
seja entregue.
A mais comum atualmente, é dividir a feature em dias de desenvolvimento e, por

exemplo, se me comprometi a desenvolver a feature, deverei dividi-la em
funcionalidades menores que caberão em 8h de desenvolvimento, pois assim seu
acompanhamento será mais fácil.
Sendo que a parte de inspeção do código e integração também devem ser

estimadas quando o time de desenvolvimento por estimar o esforço para a feature
em questão.
A documentação do FDD não é muito diferente das documentações que são

comuns de serem utilizadas em metodologias ágeis. A ideia principal para a
documentação é de que a feature deve entregar valor ao cliente, seguir as boas
práticas e os processos básicos. Cada processo deve ser descrito em no máximo
duas páginas, seguindo a estrutura: Entrada, Tarefas, Verificação e Saídas.
O FDD é uma método ágil extremamente adaptável, podendo ser acoplada

facilmente ao Scrum, que tem suas vantagens pelos eventos que devem ser
realizados no decorrer da sprint de desenvolvimento, ou Kanban, permitindo um
maior acompanhamento de tudo que foi proposto para ser desenvolvido.
A principal vantagem do FDD é considerar o todo maior que cada parte

separadamente, pois isso estimula o espírito de equipe, e faz com que todos
entendam o que o produto é, para realizar o desenvolvimento da feature, evitando
futuros problemas na implementação.
O FDD é orientado às necessidades do produto, podendo contribuir muito no

seu desenvolvimento, pelo fato do responsável pelo produto priorizar as tarefas
que irão agregar valor e em paralelo a correção de problemas que poderão
aparecer.

6.5. DSDM
O DSDM (Dynamic System Development Model ou Desenvolvimento de

Sistemas Dinâmicos em português), como o próprio nome indica, é um arranjo
dinâmico, um framework, para desenvolvimento de sistemas criado no ano de
1990, no Reino Unido, por meio do consórcio DSDM.
O consórcio formado pela reunião de especialistas e consultores da área de

engenharia de software somou o seu know-how para desenvolver uma extensão
independente do RAD (Rapid Application Development) para o uso em projetos
com prazos e orçamentos restritos.
O resultado da iniciativa é o DSDM. Uma solução que também é reconhecida

como sendo o pai dos métodos ágeis e que foi pensada para o desenvolvimento
de projetos de alta qualidade, mas limitados em termos de prazos curtos e
orçamentos fixos. Essa rigidez um pouco mais acentuada é o que diferencia o
DSDM de outras metodologias.
Como uma extensão do RAD, o DSDM é aplicado em projetos de

desenvolvimento onde os prazos e custos limitados.
Modelo do Processo DSDM
Fonte: DSDM Consortium, 1997.
170 Andy Barbosa

O Framework DSDM pode facilmente ser integrado com outros métodos, como
Rational Unified Process (RUP) ou Extreme Programming (XP), por exemplo,
como um complemento ao DSDM.
Outro método ágil que o DSDM possui muita similaridade, quanto ao processo e
conceitos, é o Scrum.
A grande vantagem defendida pelo DSDM é que, enquanto nas metodologias

tradicionais os vértices do triângulo PMI de escopo é fechado, com tempo e
custos variáveis, sua abordagem permite atuar com tempo e custos fechados,
mas com escopo variável.
Por isso, o consórcio defende que apesar de semelhante ao Scrum e XP, o uso
do DSDM é recomendado para quando o tempo e custos são fixos, mas o escopo
precisa ser adaptado à essas premissas.
Conceitualmente semelhante ao SCRUM e XP, o DSDM foca na geração de valor

para o negócio, estimulando e dependendo da cooperação e colaboração entre
todas as partes interessadas.
Para isso, ele faz uso intenso de prototipagem para garantir uma visão clara de
todos os aspectos do sistema, tendo como premissa que o sistema precisa ser
entregue no prazo e dentro do orçamento.
No DSDM a prototipagem ajuda a garantir que o sistema seja projetado

corretamente e que todo mundo saiba como vai funcionar.
O substrato são os princípios ágeis, participação do cliente, ciclos curtos de

feedback, Releases e MVP, auto-organização, abstração decrescente, bom
gerenciamento de versões e pacotes, testes integrados sob responsabilidade de
todos, Princípio de Pareto e MoSCoW.

O framework DSDM apresenta 3 fases sequenciais:
• Fase 1: O Pré-Projeto
´
No pré-projeto são identificados os release candidate, são definidos
orçamentos e assinaturas de contrato.
• Fase 2: O Ciclo de Vida
Análise de viabilidade e negócios são fases sequenciais que se

completam entre si. Após a conclusão destas fases, o sistema é
desenvolvido iterativamente e incrementalmente segundo as iterações
do Modelo Funcional, desenho e construção, até à implementação.
• Fase 3: Pós-projeto
Esta fase garante a eficiência e eficácia do projeto. Através de

manutenções, melhorias e ajustes. A manutenção pode ser vista como
um contínuo desenvolvimento. Ao invés de finalizar o ciclo de vida de
apenas 1 vez, normalmente o projeto pode retomar fases/etapas
anteriores a fim de refinar ainda mais a fase ou produto concluído.
O DSDM está estruturado em 5 fases:
Essas fases propostas pelo DSDM são cíclicas e iterativas, podendo mover-se
em diferentes direções, de acordo com as circunstâncias e acontecimentos no
projeto, conforme demonstra a imagem do modelo do processo DSDM,
proporcionando algo grau de flexibilidade e adaptação para toda a execução.
1. Análise de Viabilidade (Feasibility)
2. Análise de Negócios (Business Study)
3. Iteração do Modelo Funcional (Functional Model Iteration)
4. Iteração de Design e Construção (System Design and Build Iteration)
5. Implementação (Implementation)
172 Andy Barbosa

Os 9 Princípios do Framework DSDM:
o envolvimento do usuário é o ponto principal para

eficiência e eficácia do projeto. Onde usuários e
Envolvimento
desenvolvedores dividem o mesmo espaço, as decisões
podem ser feitas com mais precisão.
A equipe deve ter autonomia para tomar decisões que

Autonomia sejam importantes ao progresso do projeto sem que
necessitem de aprovação dos superiores.
o foco na entrega frequente de produtos, assumindo que

entregar algo bom logo é melhor que entregar algo
perfeito somente no fim. Iniciando a entrega do produto
Entregas desde os primeiros estágios do projeto, o produto pode
ser testado e revisado e a evidência do teste e revisão
da documentação pode ser utilizados na próxima
iteração ou fase.
o critério principal para ser considerado "entregável" é

entregar um sistema que demonstre auxiliar nas
Eficácia necessidades e negócio atuais. É mais importante um
sistema corresponder às necessidades de negócio do
que focar nas funcionalidades
o desenvolvimento é iterativo e incremental controlado

Feedback por feedbacks de usuários, a fim de tornar a solução
eficaz ao negócio
todas as alterações feitas no desenvolvimento são

Reversibilidade
reversíveis
o escopo e requisitos de alto nível, devem ser definidos

Previsibilidade
antes que o projeto se inicie
Ausência de Testes testes são tratados fora do ciclo de vida do projeto.
é necessária excelente comunicação e cooperação de

Comunicação todos os envolvidos para obter maior eficácia e
eficiência no projeto

6.6. Crystal
No início dos anos 90, Alistair Cockburn trabalhou na IBM e teve a tarefa de
construir uma metodologia para o desenvolvimento orientado a objetos.
Ele entrevistou equipes de sucesso e descobriu que, embora não seguissem uma
metodologia formal, compartilhavam algumas maneiras comuns de trabalhar.
A partir deste estudo e pesquisa, foi constituída uma família de metodologias, e

os princípios para ajustá-las, que foi batizada de Crystal.
Cockburn explica que este não é um kit pronto para uso; na verdade o Crystal é
um "conjunto de amostras que você ajusta às suas necessidades", ou seja, elas
permitem você revisar sua abordagem atual e ajustar.
Todas as abordagens da família de metodologias Crystal estão centradas em

pessoas e comunicações, mas as abordagens variam de acordo com três
dimensões: tamanho da equipe, criticidade, qual é a prioridade do projeto.
A premissa básica é que, quanto mais pessoas você tiver na equipe, mais crítico
e mais regido será o projeto; mais estruturada e rígida será a abordagem.
Cockburn, portanto, nomeou suas diferentes abordagens de cristais geológicos,

com pedras mais duras, como diamantes, representando as abordagens mais
estruturadas. Por outro lado, a abordagem mais fluida foi denominada Clear.
Embora o Crystal Diamond possa se adequar a projetos com mais de 500

equipes, pode resultar em perda de vidas ou no colapso de sua organização
devido a litígios; O Crystal Clear seria recomendado para equipes de 1 a 6
pessoas e, na pior das hipóteses, custará à organização um pouco de dinheiro
não essencial, com o objetivo de melhorar a produtividade.
Embora você possa começar a usar uma abordagem, deve ajustá-la à medida
que o tamanho da equipe, o risco ou as prioridades do projeto mudar.
As 7 propriedades do Crystal
O Crystal apresenta 7 propriedades. As três primeiras são obrigatórios para todas

as abordagens da família, inclusive para o Clear, com os outros sendo opcionais
(mas recomendáveis?). Em suma, são eles:
1. Entrega Frequente: a propriedade mais importante em todo projeto é

fornecer frequentemente código testado e em funcionamento a usuários
174 Andy Barbosa

reais. Se você não fizer isso, corre o risco de descobrir tarde demais que
produziu um produto que ninguém precisa.
2. Melhoria reflexiva: por pior que seja agora, há esperança. E, por melhor
que a equipe pense que é, ela sempre pode melhorar. As equipes devem
trabalhar juntas para descobrir como podem melhorar suas futuras
práticas de trabalho.
3. Comunicação pessoal: a osmose é uma maneira de aprender passiva

e sutil - uma absorção gradual de informações. Cockburn acredita que,
ao serem colocalizadas, as informações fluem em torno dos membros da
equipe, para que eles coletem informações valiosas e relevantes, mesmo
quando não estão ativamente envolvidos. Ele acredita que, com isso, os
projetos possam operar com muito pouca estrutura.
4. Segurança pessoal: todo membro da equipe deve poder falar sem

medo de ridículo ou represália, seja uma ideia nova, uma preocupação
ou um problema que esteja encontrando. O princípio fundamental disso
é a confiança. Se confiarmos nas pessoas, seremos mais abertos e
compartilharemos informações mais livremente.
5. Foco: saber no que trabalhar e ser capaz de fazê-lo. Isso sugere

comunicação clara, priorização de requisitos, estabelecimento de metas
etc. Isso também significa reduzir a alternância de contexto.
6. Fácil acesso aos especialistas: em resumo, obter feedback de

usuários reais. Ele não afirma com que frequência ou por quanto tempo.
7. Ambiente técnico com testes automatizados, gerenciamento de

configurações e integração contínua: essas são ferramentas muito
específicas para equipes de software, e que ainda não são comuns em
todas as equipes. Já nos anos 90, ele estava falando sobre integração
contínua, para que erros pudessem ser detectados em minutos.
As Classificações do Crystal:
A mais simples das possíveis classificações de Crystal - o número de pessoas no

projeto, que são indicadas por cores diferentes:
• Claro - de 2 a 8 pessoas
• Amarelo - 10 a 20 pessoas na equipe
• Laranja - 20-50 pessoas
• Vermelho - de 50 a 100.

Para projetos de larga escala, use cores adicionais: marrom, azul e violeta.
Além das cores, o Crystal utiliza-se de algumas letras para representar potenciais
perdas causados por uma falha no sistema de desenvolvimento de software.
• C de Confort (Conforto): casos em que a falha do sistema ocasiona a

perda de credibilidade do usuário devido ele não atender este conforto,
como exemplo temos o serviço de um aparelho celular. Caso este falhe
o usuário devera utilizar-se de um outro ou até mesmo utilizar-se de
outros meios para realizar a comunicação desejada.
• D de Discretionary Money: casos em que a falha do sistema ocasiona

na perda de dinheiro, mas de valor inexpressivo, tendo como exemplo o
sistema de um caixa de um supermercado, tal falha pode impactar em
não cobrar determinados produtos, gerando a perda, mas que não levará
a empresa à falência.
• E de Essencial Money: casos em que a falha do sistema ocasiona a

perda de um quantia indispensável, grandes valores, como exemplo
temos o sistema de reserva de uma companhia aérea, caso ele não
funcione, ocasionará a perda de valores significativos, podendo culminar
até mesmo na falência da empresa.
• L de Life (vida): casos em que a falha do sistema ocasiona a perda de

vidas, tendo como referência um software de piloto automático onde sua
falha poderia derrubar um avião e matar seus tripulantes.
176 Andy Barbosa

6.7. Extreme Programming (XP)
O Extreme Programming (XP) foi criado em 1996, pelo engenheiro de software

Kent Beck, com o propósito principal de garantir o sucesso no desenvolvimento
de softwares em que os requisitos sejam desconhecidos e voláteis.
A necessidade cada vez maior de velocidade, inspirou o XP a levar as práticas

ágeis a níveis extremos, para responder as solicitações dos clientes de forma
cada vez mais rápida.
Para isso ele propõe regras simples, mas que operam de forma muito eficaz
tornando as pessoas de negócio, gestores, clientes e desenvolvedores grandes
parceiros, formando uma equipe altamente produtiva e auto-organizada.
O Extreme Programming (XP) se apoia sob três pilares:
1. agilidade no desenvolvimento;
2. economia de recursos; e
3. qualidade do produto.
O XP foi formalizado por meio de cinco princípios:
1. Feedback,
2. Coragem,
3. Respeito,
4. Comunicação e
5. Simplicidade.

O XP é composto ainda por doze práticas:
1. planejamento das iterações,

2. incrementos curtos e pequenos,
3. uso de metáforas para facilitar a comunicação,
4. projeto simples ou incremental,
5. desenvolvimento orientado a testes,
6. reestruturação constante do código,
7. programação em pares,
8. propriedade coletiva,
9. integração contínua,
10. ritmo sustentável,
11. cliente no local e
12. padrão de codificação.
O ciclo de desenvolvimento da XP é formado por seis fases:
1. exploração
2. planejamento,
3. iterações para as versões,
4. produção,
5. manutenção e
6. morte.
A fase de exploração, engloba a descrição de estórias pelos clientes (user

stories), das características e funcionalidades do software. Na fase de
planejamento, os programadores calculam em semanas a estimativa de esforço
para cada estória e os clientes adaptam as estórias para o esforço de, no máximo,
três semanas.
Na fase de iterações os desenvolvedores e o cliente escolhem estórias para cada

iteração e o cliente pode determinar testes funcionais para serem aplicados ao
final de cada iteração.
Ao final da última iteração, o sistema passa para a fase de produção, na qual são
realizados testes de desempenho e outros necessários para a entrega do
produto. Durante esta fase, também, é discutido sobre as solicitações de
mudança e em qual versão serão dispostas.
178 Andy Barbosa

A fase de manutenção consiste no acréscimo ou manutenção das estórias no
sistema em operação e quando não há mais estórias a serem executadas inicia-
se a fase de morte. Ressalta-se, também, que as equipes de desenvolvimento
realizam quase que todas estas atividades simultaneamente.
O principal objetivo da XP é garantir agilidade no desenvolvimento e a satisfação

do cliente, através da utilização dos valores descritos inicialmente.
Tais valores podem ser visualizados através de algumas práticas

deste framework, como exemplo, podemos atingir uma melhor comunicação
e feedback por meio dos "Small releases": prática que mantém o cliente sempre
informado quando ao andamento do projeto. Por sua vez, o cliente sempre diz o
que está achando do processo de desenvolvimento (feedback).
Mais informações sobre o XP, disponível em:

https://www.kentbeck.com/

6.8. Kanban
www.kanbanmaturitymodel.com
O Kanban é um método de gestão de trabalho, originado do Sistema Toyota de

Produção (TPS) .
Do japonês, Kanban é literalmente traduzido como quadro de sinal ou sinal visual.

O quadro Kanban mais simples possui três colunas – “Pedido”, “Em Progresso” e
“Concluído”.
Quando construído e gerenciado adequadamente, ele serve como uma central de

informações em tempo real, destacando os gargalos no sistema e qualquer outra
coisa que possa atrapalhar as práticas de trabalho.
Em 2010, David J. Anderson, adaptou o modelo criando o método Kanban para

Desenvolvimento de Software, o qual combina o Lean Mindset com a teoria das
restrições.
Embora os princípios centrais da estrutura do Kanban sejam atemporais e

aplicáveis a quase todas as indústrias, as equipes de desenvolvimento de
software encontram um sucesso especial no uso do método, por vários aspectos.
Isso ocorre, em parte, porque as equipes ágeis podem começar a praticar o

método com pouca ou nenhuma sobrecarga, uma vez que entendem os princípios
básicos com facilidade, resumindo-se a adoção de um quadro com cartões que
reproduza o fluxo de trabalho da equipe.
180 Andy Barbosa

Segundo David Anderson, o modelo Kanban trabalha com três pilares que são:
1. Comece com o que você já faz hoje: mapeie o seu fluxo de trabalho atual,
crie formas de ter visibilidade sobre o que está sendo trabalhado e busque
evoluir o processo.
2. Busque mudanças incrementais: melhore sempre e sem ser radical.

Grandes mudanças ocasionam desafios de comunicação, dificuldades no
aspecto técnico e, geralmente, afetam a capacidade produtiva de uma
equipe.
3. Respeite o processo atual, seus papéis, responsabilidades e

cargos: não mude drasticamente a forma como sua organização está
estruturada. Faça melhorias evolutivas e não seja disruptivo.
Além disso, o sistema Kanban sustenta-se em seis práticas:
1. Visualize o fluxo de trabalho (workflow): divida o trabalho em partes,

escreva cada demanda em um cartão e tenha visão de todo o trabalho que
está em andamento. Além disso, nomeie colunas para ilustrar onde cada
demanda encontra-se ao longo do workflow.
2. Limite o trabalho em progresso: atribua limites explícitos para a quantidade

de itens que podem estar em andamento em cada etapa do fluxo de trabalho.
3. Meça e gerencie o fluxo de trabalho: tenha visibilidade de quanto tempo as

demandas que passam pelo processo têm levado para serem concluídas e
remova impedimentos que, porventura, estejam bloqueando o workflow.
4. Torne as políticas explícitas: defina, divulgue e socialize o processo, assim

todos terão uma clareza de como ele funciona e de como o trabalho
realmente é feito. Como exemplos de políticas explícitas, podemos citar os
critérios para transição de itens entre etapas do workflow e ainda o limite de
trabalho em progresso (WIP).
5. Desenvolva loops de feedback: reduza o tempo do ciclo de feedback, pois

quando mais tardia a entrega, mais demorada será a geração de valor daquilo
que foi trabalhado.
6. Melhore de forma colaborativa: exerça a filosofia de melhoria

contínua, promovendo pequenas alterações nos processos que causem a
menor resistência as mudanças.

Trabalhar com iterações no Kanban é algo opcional. Faça tal controle de tempo
caso o seu contexto exija. Isso também se aplica para as estimativas. Dado que
a equipe passou a medir, utilize os dados do passado como referência para
desenhar cenários futuros.
6.8.1. Kanban Maturity Model
Fonte: https://www.kanbanmaturitymodel.com
O KMM é um modelo de maturidade em Kanban para organizações que desejam

implementar as boas práticas e o sistema de produção preconizado por essa
metodologia.
Ele foi elaborado pela equipe técnica da Lean Kanban University, liderada por
David J. Anderson e Teodora Bozheva.
O KMM consiste em princípios e práticas que têm por objetivo otimizar as rotinas
do negócio e torná-las melhores e mais fluidas por meio de etapas de evolução.
O resultado desejado é a eliminação de gargalos, e a previsão mais acertada dos

resultados a serem alcançados.
182 Andy Barbosa

6.8.2. Como funciona o KMM?
Fonte: https://www.kanbanmaturitymodel.com
O KMM é estruturado em 7 níveis de maturidade, que vão de 0 a 6. A base dessas

gradações é o Capability Maturity Model Integration (CMMI), que foi utilizado
devido a questões de manutenção de consistência e facilidade de adoção por
parte das empresas.
No entanto, foram adotadas algumas diferenças de nome e o acréscimo de outros

com o intuito de facilitar a adesão e representar melhor a necessidade e a
realidade das organizações.
O nível 0 caracteriza os negócios que, no geral, estão no início de seus trabalhos.

Esses negócios não têm maturidade e/ou cultura de processos, contudo,
percebem a dependência da organização processual para a sobrevivência
corporativa.
Nesse cenário, o Kanban provê algumas restrições de trabalho sem modificar a

essência das etapas e processos de trabalho já existentes. A proposta é o
aperfeiçoamento da qualidade.
Por sua vez, o nível 6 introduz questionamentos que auxiliam a organização de

maneira estratégica, a fim de identificar seus propósitos como empresa em um
contexto amplo e global.
Ao chegar a esse patamar, há mais adaptabilidade por meio de feedbacks, além

de mais capacidade de antecipar oportunidades e mitigar riscos, bem como
evolução contínua.
6.8.3. Quais são os objetivos do KMM?
O KMM tem o propósito de favorecer a busca pela excelência dos produtos e

serviços entregues aos clientes. Desse modo, há o aumento da satisfação do
usuário e o encorajamento de um comportamento de adaptabilidade e longo
prazo de vida - ainda que o negócio passe por transformações constantes.
Além disso, o Kanban Maturity Model apoia o desenvolvimento de algumas

habilidades organizacionais, dentre elas:
• diminuição da sobrecarga de trabalho;

• atender as expectativas do cliente;
• agilidade organizacional;
• previsibilidade de resultados econômicos e financeiros;
• aumento da capacidade competitiva.
6.8.4. Quais são os níveis do KMM?
Existem 7 níveis de maturidade no KMM. Cada um deles tem suas características

e é voltado para determinado status da organização. Entenda melhor a seguir.
O KMM integra práticas de gestão e valores culturais necessários para operação

sustentável de uma organização “adequada do propósito”.
184 Andy Barbosa

Nível Características
• Organização sem ordem, sob estresse e imprevisível;

0
• A organização sobrevive graças aos esforços individuais das pessoas;
Inconsciente
• Gerenciamento básico do trabalho individual.
• Gerenciamento básico do trabalho em equipe;

1
• Processos inconsistentes;
Equipe
• Atrasos frequentes, muitos defeitos e retrabalho;
Focada
• Introdução transparente e colaborativa de novos hábitos de trabalho.
• Prazos de entregas longos;

• Previsibilidade e qualidade podem ser melhoradas;
2
• Compreensão da demanda, capacidade, causas de bloqueios e retrabalhos;
Orientado pelo
• Foco nas necessidades do cliente;
Cliente
• Gerenciamento consistente do fluxo de trabalho do início ao fim;
• Gerenciamento do fluxo de trabalho e dependências entre equipes.
• Satisfação consistente e sustentável das expectativas dos clientes;

• Disciplina de triagem;
3 • Objetivos claros;
Alinhado ao • Níveis de serviço estabelecidos;
Propósito • Organização e equipe resilientes;
• Capacidade de adaptar-se às mudanças;
• Capacidade de superar imprevistos.
• Serviços que atendem às expectativas dos clientes e parceiros;´

4
• Organização líquida e robusta;
Proteção aos
• Organização resiliente;
Riscos
• Capacidade de se antecipar e mitigar riscos.
• Negócios adequados a finalidade;

5
• Organização que busca a excelência;
Líder de
• Organização de vanguarda;
Mercado
• Cultura de melhoria contínua.
• Organização consistente;
6
• Organização capaz de se reinventar;
Criado para a
• Capacidade de prosperar em novas áreas;
Sobrevivência
• Negócio antifrágil.
Fonte: adaptado de https://www.kanbanmaturitymodel.com
Mais informações sobre o Kanban Maturity Model, disponível em:

https://www.kanbanmaturitymodel.com

6.9. Scrum
www.scrumguides.org/
Scrum é um framework para gestão ágil, originalmente aplicado em projetos de

desenvolvimento de software, criado em 1996 por Ken Schwaber e Jeff
Sutherland.
Com ele, o produto está sendo desenvolvido e progride a partir de uma série de
iterações chamados de Sprints, que podem ser organizadas no espaço de 1 a 4
semanas.
Segundo o próprio Jeff Sutherland, o Scrum foi inspirado no Sistema Toyota de

Produção, dando origem ao Scrum Guide atual.
O Scrum é uma metodologia ágil que visa fornecer software de forma rápida e
com maior qualidade, e está baseado em algumas características: flexibilidade de
resultados e prazos, equipes pequenas, revisões frequentes e colaboração.
Segundo Schwaber, o Scrum utiliza um esqueleto iterativo e incremental que é

sustentado por três papéis principais:
1. Product Owner (PO): representa os interesses do cliente e, em alguns

casos, é o próprio cliente. Responsável por priorizar e validar os requisitos
para desenvolvimento.
2. Scrum Master (SM) ou Mestre Scrum: responsável pelo macro

gerenciamento e garantia de execução de todas as regras do Scrum.
3. Scrum Team (ST) ou Equipe Scrum: responsável pelo micro

gerenciamento e desenvolvimento do software.
186 Andy Barbosa

O Scrum não é um processo previsível, indicado para ser utilizado em contextos
que mudam frequentemente, possuem requisitos altamente mutáveis, aplicável à
projetos de qualquer área, e altamente indicado para projetos de inovação.
O desenvolvimento de um projeto Scrum tem início quando uma visão do projeto

ou produto que deverá ser desenvolvido é criada.
Essa visão deve conter uma lista das características que o cliente espera que o
projeto ou produto atenda no final, tendo como referência o seu problema atual.
Posteriormente, o Product Backlog é criado contendo a lista de todos os

requisitos que foram identificados. Os requisitos devem ser priorizados e divididos
em entregáveis (releases).
Cada Sprint se inicia com uma reunião de planejamento chamada de Sprint

Planning, na qual o Product Owner (PO) e o Scrum Team, analisando o Product
Backlog, decidem em conjunto o que será desenvolvido naquele Sprint gerando
assim o Sprint Backlog.
Ao longo do Sprint, reuniões rápidas são feitas diariamente para acompanhar o

progresso do trabalho (daily meeting) e outras reuniões podem ser agendadas
quando necessário.
Ao final do Sprint, uma reunião de revisão (Sprint Review) é realizada para que
seja apresentado o resultado alcançado. Neste instante, são validadas as
funcionalidades e adaptações são realizadas caso sejam necessárias.

Após a revisão do trabalho, a equipe realiza a última cerimônia do fluxo Scrum,
chamada de Sprint Retrospective, que tem como objetivo avaliar o processo de
trabalho, e sob a luz dos acontecimentos durante o Sprint são identificadas e
propostas melhorias para garantir uma melhor fluidez do trabalho da equipe.
Uma equipe Scrum deve estar sustentada por três pilares:
1. Transparência: tem por objetivo dar clareza e visibilidade sobre o

trabalho que está sendo desenvolvido para todas as partes envolvidas;
2. Inspeção: visa reforçar a ideia de que todo o trabalho deve ser

inspecionado com a frequência necessária para que haja a garantia da
qualidade no produto.
3. Adaptação: visa instigar a filosofia de melhoria contínua em todo o

trabalho que é conduzido pela equipe com o objetivo de atingir melhores
resultados.
6.9.1. Quais são os princípios do Scrum?
Scrum é definido por um grupo de princípios que devem ser entendidos como
diretrizes simples para trabalhar em equipe:
• Coragem
• Foco
• Compromisso
• Respeito
• Abertura
Uma equipe Scrum precisa de coragem para resolver e discutir problemas e

assuntos difíceis, foco no resultado, compromisso com os objetivos da equipe,
respeito pelos membros da equipe e abertura para assumir e discutir desafios que
possam surgir.
Ao incorporar os princípios do Scrum, uma equipe assume responsabilidade

compartilhada pelo sucesso, pela multi-colaboração e evita as armadilhas de uma
mentalidade de silos.
6.9.2. Eventos Scrum
O framework Scrum propõe 5 eventos principais: Sprint, Sprint Planning, Daily

Scrum, Sprint Review e Sprint Retrospective.
188 Andy Barbosa

• Um Sprint é um período de tempo especificado (geralmente variando de
uma semana a um mês) durante o qual uma equipe do Scrum produz um
produto (isso pode incluir um grande projeto, vários projetos menores,
uma série de relatórios, uma versão de um aplicativo etc.).
• O Sprint Planning é uma reunião em que o trabalho a ser realizado

durante um Sprint é definido. Durante a reunião, a equipe define
claramente o objetivo do Sprint e atribui o trabalho para atingi-lo.
• O Daily Scrum (às vezes chamado de Stand-Up ou Daily) é uma reunião

diária de 15 minutos em que a equipe tem a chance de entrar na mesma
página e montar uma estratégia para as próximas 24 horas. O trabalho
do dia anterior é analisado, enquanto as atualizações são compartilhadas
para o trabalho que ocorre naquele dia.
• A Revisão (Review) ocorre após o término da Sprint. Durante este

evento, o Product Owner explica quais trabalhos foram ou não foram
concluídos. A equipe então apresenta o trabalho realizado e fala sobre o
que correu bem e como os problemas que foram resolvidos.
• A Retrospectiva também ocorre no final de uma Sprint. Ela prevê um

tempo para que a equipe analise seu processo de trabalho durante o
Sprint anterior e faça as adaptações necessárias para melhorar e evoluir
os processos.
6.9.3. Artefatos Scrum
Os artefatos Scrum são apenas registros físicos que fornecem detalhes do

projeto, sendo eles: Backlog do Produto, o Sprint Backlog e seus Incrementos.
• O Product Backlog é uma lista completa e ordenada de todos os

requisitos do produto e atua como a única referência para as alterações
necessárias do produto.
• O Sprint Backlog é uma lista de todos os itens do Backlog do Produto a

serem trabalhados durante um Sprint. Esta lista é elaborada priorizando
itens do Backlog do Produto até que a equipe sinta que alcançou sua
capacidade.
Os membros da equipe se inscrevem para tarefas no Backlog do Sprint

com base em habilidades e prioridades, seguindo a estrutura do Scrum
auto-organizada.

• Um incremento do produto é a soma do trabalho do produto concluído
durante um Sprint, combinado com todo o trabalho concluído durante os
Sprints anteriores.
O objetivo de um Sprint é produzir um incremento de produto e cabe à

equipe do Scrum concordar com o que define o status “Concluído” de um
incremento, mas todos os membros precisam concordar e entender a
definição.
6.9.4. Por que usar Scrum?
De acordo com Eric Naiburg, vice-presidente de marketing da Scrum.org, o

Scrum é melhor entendido como uma abordagem geral para a solução de
problemas que evita especificações rígidos de instruções passo a passo.
Como equipes, pessoas e projetos mudam e evoluem ao longo do tempo, "ter

uma única maneira de fazer algo simplesmente não permite crescimento", diz
Naiburg.
Scrum, portanto, é o oposto de uma lista de tarefas: ele é uma maneira de abordar
projetos de grupo com flexibilidade.
Embora o Scrum forneça uma estrutura sólida para organizar equipes de

produtos e agendar trabalhos, é um framework que pode ser moldado de acordo
com as necessidades de uma equipe, em vez de determinar como a equipe deve
trabalhar.
O Scrum, segundo os próprios criadores, é leve; simples de entender; e difícil de

dominar.
Mais informações em sobre o Scrum disponível em:

https://www.scrumguides.org/
190 Andy Barbosa

6.10. Scrum at Scale
www.scrumatscale.com
O Scrum, conforme descrito originalmente no Guia do Scrum, é projetado para

que uma única equipe possa trabalhar em sua capacidade ideal, mantendo um
ritmo sustentável.
Desde a sua criação, o uso do Scrum se estendeu à criação de produtos e

serviços que exigem os esforços de várias equipes.
Em campo observou-se que na medida que o número de equipes Scrum crescia

nas organizações, surgiram dois problemas:
• o volume, a velocidade e a qualidade de sua produção (produto de

trabalho) por equipe começaram a diminuir devido a problemas como
dependências entre equipes, duplicação de trabalho e sobrecarga de
comunicação;
• a estrutura de gerenciamento original era ineficaz para obter agilidade

nos negócios. Surgiram problemas como prioridades concorrentes e a
incapacidade de mudar rapidamente as equipes para responder às
condições dinâmicas do mercado.
Para combater essas questões, era claramente necessária uma estrutura para
coordenar efetivamente várias equipes do Scrum, com o objetivo de:
• Escalabilidade: um aumento percentual correspondente na entrega do

produto de trabalho com um aumento no número de equipes;
• Agilidade nos negócios: a capacidade de um sistema de negócios

responder rapidamente às mudanças, adaptando sua configuração
estável inicial.
O Scrum@Scale ajuda uma organização a focar várias redes de equipes Scrum

em objetivos priorizados.
Seu objetivo é conseguir isso estabelecendo uma estrutura que naturalmente

amplia a maneira como uma única equipe Scrum funciona em uma rede e cuja
função gerencial existe dentro de uma burocracia mínima viável (MVB).
Uma rede de equipes pode alcançar escalabilidade quando suas características

são independentes de seu tamanho.

Projetar e coordenar uma rede de equipes com esse objetivo não restringe o
crescimento de uma maneira específica; em vez disso, permite que a rede cresça
organicamente, com base em suas necessidades exclusivas e em um ritmo
sustentável de mudança que possa ser mais bem aceito pelos indivíduos
envolvidos.
Uma burocracia mínima viável (MVB) é definida como tendo a menor quantidade
de órgãos e processos administrativos necessários para executar as funções de
uma organização sem impedir a entrega de valor ao cliente.
A MVB ajuda a obter agilidade nos negócios, reduzindo a latência das decisões
(tempo para tomar uma decisão), que foi apontado como o principal fator de crítico
para o sucesso.
6.10.1. Escalando Equipes
No Scrum, o estado ideal é que uma equipe do Scrum seja um caminho

independente para a produção. Como tal, ele precisa de membros que possuam
todas as habilidades necessárias para passar da ideia à implementação.
O Scrum of Scrums é uma equipe de várias equipes que replica esse ideal em
escala.
Cada equipe do Scrum of Scrums deve satisfazer o componente Team Process.
192 Andy Barbosa

6.10.2. O Scrum de Scrums (SoS)
Um Scrum of Scrums opera como se fosse uma equipe Scrum, satisfazendo o

componente Processo da equipe com versões em escala das funções, eventos e
artefatos do Scrum.
Fonte: https://www.scrumatscale.com/
Enquanto o Guia Scrum define o tamanho ideal da equipe como sendo de 3 a 9

pessoas, a pesquisa de Harvard 4 determinou que o tamanho ideal da equipe é
de 4,6 pessoas (em média), portanto, o número ideal de equipes em um Scrum
of Scrums é 4 ou 5.
Como um grupo dinâmico, as equipes que compõem o Scrum of Scrums são

responsáveis por um conjunto totalmente integrado de incrementos
potencialmente entregáveis do produto no final de cada Sprint.
Idealmente, eles executam todas as funções necessárias para liberar valor

diretamente para os clientes.
Mais informações sobre o Scrum@Scale disponíveis em:

www.scrumatscale.com

6.11. Nexus Framework
https://www.scrum.org/resources/online-nexus-guide
O Nexus é uma estrutura simples que implementa o Scrum em escala em várias

equipes para fornecer um único produto, solução ou projeto de forma integrada.
Ele pode ser aplicado a 3 a 9 equipes de Scrum que estão trabalhando em um

ambiente de trabalho comum e estão focadas em produzir um incremento
combinado a cada Sprint ou iteração com mínimo de dependências possível.
6.11.1. Artefatos para o Nexus Framework
• Um backlog Nexus único para todas as equipes;
• Backlog individual da Sprint para cada equipe Scrum;
• O Nexus Sprint Backlog é a coleção de Backlogs individuais do Sprint.
É o plano de Sprint que é útil para visualizar e destacar as dependências entre as

equipes de Scrum.
194 Andy Barbosa

6.11.2. A estrutura das equipes do Nexus Framework
• Funções habituais de Product Owner, Scrum Master, Equipe Scrum e

comportamentos como auto-organização e multifuncionalidade são as
mesmas.
Existe um único Product Owner que lidera o produto por completo. Eles
podem ser suportados por analistas de negócios ou engenheiros de
sistema.
Os Scrum Master são responsáveis por facilitar apenas suas

respectivas equipes. Cada equipe de Scrum multifuncional pode ter de 3
a 9 membros.
• A equipe do Nexus é composta por 1 a 2 membros de cada equipe de

Scrum, responsáveis pelo planejamento da visão da equipe e do produto
em geral, além de coordenar todas as equipes de Scrum.
• A equipe de integração do Nexus é responsável por manter o sucesso

de várias equipes integradas. Membros desta equipe não são fixos.
Os membros pode ser Agile Coaches que garantem uma integração e

acompanhamento fáceis da cadência do trabalho realizado pelas
equipes de Scrum.
É responsabilidade da equipe Scrum integrar seu trabalho um ao outro

para produzir um incremento único e consolidado regularmente.
Se surgirem problemas de integração, um ou dois membros cada equipe

Scrum se reunirão com a equipe de integração para encontrar uma
solução.
6.11.3. Planejamento no Nexus
As equipes selecionam itens do Nexus Product Backlog Já refinado. O backlog

pode ter histórias, tarefas, iniciativas de negócios, épicos ou qualquer item de
qualquer tamanho que seja adequado às equipes.
Os itens da lista de pendências do produto são refinados continuamente para

minimizar ou limpar dependências.
Novos requisitos também podem ser adicionados, e a realização de estimativas

para os itens mais relevantes também podem ser realizadas.

O planejamento do Nexus Sprint:
A equipe do Nexus realiza uma sessão de planejamento de Sprint, na qual

eles planejam a imagem maior do projeto.
Informações e demandas estratégicas e de negócio são transmitidas às

equipes de Scrum. Dependências são encontradas e procuradas. A equipe
Nexus e as equipes Scrum trabalham em cadência.
As equipes do Scrum têm seu backlog individual de Sprint para trabalhar.

Durante a sessão de planejamento do Sprint, as equipes interagem e
colaboram entre si.
As equipes se alinham para atingir seus objetivos de Sprint. Após a

discussão e conclusão do planejamento e alinhamento de backlog do Sprint
de cada equipe, o Nexus Sprint Backlog está pronto.
6.11.4. Desenvolvimento no Nexus
Várias equipes Scrum trabalham em um ambiente de coletivo para produzir um

produto integrado. As equipes fundem seu trabalho de forma consistente e
contínua.
A equipe de integração do Nexus desempenha um papel fundamental para

garantir que as equipes permaneçam sintonizadas entre si.
Na Nexus Daily Scrum a equipe do Nexus e os respectivos membros da equipe

de Scrum 1–2 têm uma sessão de sincronização.
O objetivo desta reunião é coordenar quaisquer desafios e dependências do dia

e que todas as equipes estejam cientes.
Cada equipe Scrum realiza sua Daily Scrum individualmente logo depois. Pode-
se alternar essa sequência, de acordo com a necessidade ou interesse.
Uma revisão do Nexus Sprint é realizada no final do Sprint, em que todas as

equipes do Scrum se reúnem com o Product Owner e revisam o incremento de
forma integrada.
As equipes do Scrum não têm suas próprias análises de Sprint. Há apenas uma
revisão de Sprint coletiva na qual o incremento integrado é o assunto.
196 Andy Barbosa

Finalmente, há uma retrospectiva do Nexus Sprint, com o objetivo de identificar
desafios e pontos de melhoria compartilhados.
As soluções são discutidas colaborativamente, para depois, tanto a equipe Nexus

como as equipes Scrum possam realizar suas retrospectivas individuais e
construir seus planos de melhoria e evolução.
Mais sobre o Nexus, disponível em:

https://www.scrum.org/resources/online-nexus-guide

6.12. LeSS
https://less.works/
Large-Scale Scrum (LeSS) trata-se do Scrum aplicado para várias equipes

trabalhando juntas em um mesmo produto.
Em 2002, quando Craig escreveu Agile & Iterative Development, muitos ‘sabiam”
que o desenvolvimento ágil era para pequenos grupos.
Entretanto, o mercado direcionou a aplicação do Scrum em desenvolvimentos de

grandes produtos, envolvendo muitas equipes. Então, desde 2005, Craig e Bas
se uniram para trabalhar com os clientes escalando Scrum.
Atualmente, os dois frameworks LeSS (LeSS básico e LeSS Huge) estão sendo
adotados em grandes grupos de produtos e equipes pelo mundo em diversos
segmentos, incluindo:
• Fabricantes de equipamentos como Ericsson & Nokia Networks

• Bancos de investimentos e varejo como JPMorgan and BAML
• Empresas de sistemas de negociação como ION Trading
• Fabricantes de games como bwin
• Fábricas de Software como Valtech Índia
Fonte: https://less.works/
Para quantificar ‘grande’, dentro deste contexto, já ocorreram adoção de LeSS

Huge em grupos de produtos com cerca de 2.500 pessoas, 10 silos de
desenvolvimento, dezenas de milhões de linhas escritas em C++, com hardware
customizado.
Qual o tamanho médio de uma equipe de grupos de produtos que utilizam LeSS?
Talvez entre três e cinco equipes distribuídas entre um ou dois silos.
6.12.1. Princípios e Temas do LeSS:
• Scrum em larga escala é Scrum: não é um “novo e melhorado Scrum.”

Pelo contrário, o LeSS é sobre descobrir como aplicar os princípios,
elementos e o propósito do Scrum em um contexto de grande escala.
• Controle de processos empíricos: inspeção e adaptação dos produtos,

processos, estrutura organizacional e práticas para criar uma
198 Andy Barbosa

organização adequada baseada em Scrum, em vez de seguir uma
fórmula detalhada.
• Transparência: baseada em itens tangíveis ‘feitos’, ciclos curtos,

trabalhando em equipe, definições comuns e mantendo o medo fora do
local de trabalho.
• Mais com menos: (1) no controle de processos empíricos temos: mais

aprendizado com processos menos definidos. (2) No pensamento enxuto
(Lean) temos: mais valor com menos desperdício e custos altos. (3) No
dimensionamento temos menos papéis, artefatos e grupos especiais.
• Foco em todo o produto: um Product Backlog, um Product Owner, um

potencial incremento lançável de produto, uma Sprint -
independentemente se há 3 ou 33 equipes. Os clientes querem o
produto, não uma parte somente.
• Foco centrado no cliente: identificar o valor e o desperdício na visão do

cliente pagante. Reduzir o ciclo de tempo de acordo com sua
perspectiva. Aumentar os loops de feedback com clientes reais. Todo
mundo entender como seu trabalho atual se relaciona diretamente com
os benefícios gerados para os clientes pagantes.

• Melhoria contínua rumo à perfeição: criar e entregar um produto o
tempo todo, sem custos e sem defeitos, para encantar totalmente os
clientes, melhorar o ambiente, e tornar a vida melhor. Fazer experiências
de melhorias tanto humildes quanto radicais a cada Sprint neste sentido.
• Pensamento sistêmico: ver, compreender e otimizar o sistema como

um todo (e não apenas partes dele), e usar modelagem para explorar a
dinâmica do sistema. Evite as sub-otimizações que se concentram na
“eficiência” ou “produtividade” dos indivíduos e das equipes individuais.
Os clientes se preocupam com o fluxo e o tempo total do ciclo de vida do

produto (da concepção até o retorno financeiro), e não os passos
individuais.
• Pensamento enxuto (Lean): criar um sistema organizacional cujo

fundamento é ter “líderes coach” que aplicam e ensinam pensamentos
sistêmicos e pensamentos enxutos, gerenciam para melhorar e “vão até
Gemba”. Adicionar os dois pilares do respeito pelas pessoas e melhoria
contínua. Tudo com o objetivo de atingir a perfeição.
• Teoria das filas: entender como sistemas com filas se comportam em

ambientes de P&D, e aplicar essas informações para gerenciar
tamanhos de fila, limites de trabalho em andamento, multitarefa, pacotes
de trabalho, e variabilidade.
6.12.2. LeSS e LeSS Huge: 2 em 1
O LeSS possui dois frameworks:
• LeSS: de 2 a 8 equipes.
• LeSS Huge: a partir de 8 equipes, até alguns milhares de pessoas;
O termo ‘LeSS’ (Menos) significa tanto Large-Scale Scrum (Scrum em larga

escala) quanto um framework menor e básico.
O framework (básico) LeSS é para um único Product Owner (PO) e para duas até
oito equipes. Há um real Product Owner geral (que literalmente é “dono do
produto”) para um único real produto lançável, que gerencia um único Product
Backlog trabalhado por todas as equipes em uma Sprint, otimizando para a
totalidade do produto.
200 Andy Barbosa

‘Oito’ não é um número mágico para a escolher entre LeSS e LeSS Huge.
O ponto de inflexão é situacional. Em algum ponto, (1) o único PO geral não

consegue mais ter uma visão geral de todo o produto, (2) o PO não consegue
equilibrar entre o foco externo e interno, e (3) o Product Backlog é tão grande que
se torna difícil para uma única pessoa gerenciá-lo.
Quando o grupo perceber as dicas acima, hora de mudar. Talvez para LeSS
Huge, mas tente começar de forma menor e simples, sem tornar gigante.
O conteúdo, a partir de agora, explicará o LeSS (básico); o Framework LeSS

Huge é abordado em tópicos especiais no site: www.less.work
6.12.3. Elementos do LeSS Framework
Os elementos do framework LeSS (menor) são essencialmente os mesmos do

Scrum com uma única equipe:
• Papéis: um único Product Owner, dois a ‘oito’ equipes, Scrum Masters.
• Artefatos: há um único potencial incremento lançável de produto, um

único Product Backlog, e Sprint Backlogs separados para cara equipe.
• Cerimônias: há uma única Sprint para todo o produto, incluindo todas

as equipes and finalizando com um único potencial incremento lançável
de produto.
Fonte: www.less.work

Além destes elementos, o LeSS inclui:
• Regras: coisas que o grupo deve seguir e fazer, como Planejamento de

Sprint Partes 1 e 2, e um único Product Backlog para o produto lançável.
As poucas e simples regras do LeSS equilibram a baixa ‘prescritividade’

necessária para controle de processos empíricos e a necessidade,
especialmente para os novos adotantes, de alguma direção específica
para saber o que e o como para começar. E, em seguida, ser capaz de
criar real transparência com o LeSS.
O termo “ser mais específico quando se inicia” reflete as necessidades

introdutórias de aprendizado reconhecidas em vários modelos de
aprendizagem. O trompetista de jazz e professor Clark Terry resumiu a
progressão de aprendizado: imitar, assimilar, inovar.
Alguns conhecem isso como Shu-Ha-Ri (seguir, romper, transcender).
• Orientações: conselhos para tentar, com base na experiência dos

adotantes do LeSS, ações como coordenação entre as equipes durante
a Sprint. Isso pode ou não ser apropriado, mas são oportunidades de
para experiências de melhoria contínua.
Mais informações sobre o LeSS Framework, disponíveis em:

www.less.work
202 Andy Barbosa

6.13. DAD
https://disciplinedagileconsortium.org/
O Disciplined Agile foi desenvolvido por Scott Ambler e Mark Lines, quando
atuavam na IBM, com o objetivo de fornecer uma abordagem mais coesa ao
desenvolvimento de software ágil; aquele que tenta preencher as lacunas do
processo que são (propositalmente) ignoradas por outros métodos ou
frameworks, e que é capaz de escalar no nível corporativo.
O DAD é resultado da observação, compilação e união de padrões comuns em

que a agilidade foi aplicada em escala com sucesso.
Em agosto de 2019, o DAD foi adquirido pelo Project Management Institute (PMI)
sendo hoje um framework híbrido, baseado em diversos métodos e frameworks
aplicados no processo de desenvolvimento de software.
O DAD adota boas práticas e estratégias de fontes existentes e fornece conselhos

sobre quando e como aplicá-las juntas. Os métodos e frameworks ágeis já
existentes, como Scrum, Extreme Programming (XP), Kanban e Agile Modeling
(AM), por exemplo fornecem os “tijolos” e o DAD a argamassa para encaixá-los
de maneira eficaz, de acordo com cada contexto.
6.13.1. Disciplined Agile Delivery em poucas palavras:
• É um framework de decisão de processos, não uma metodologia;

• DAD fornece 4 ciclos de vida para serem escolhidos;
• DAD é focado em atingir metas comuns de forma ágil;
• DAD promete escalar os métodos ágeis tradicionais;
Fonte: Disciplined Agile Consortium

Para o Disciplined Agile Consortium, o DAD é:
“O framework de decisão de processos Disciplined Agile Delivery

(DAD) é uma abordagem ágil para a entrega de soluções de TI
que tem as pessoas em primeiro lugar, é orientado ao
aprendizado e híbrido. Ele possui um ciclo de vida de entrega
baseado em risco e valor, é orientado por metas, e consciente o
contexto corporativo, e escalável.”
6.13.2. Papéis no Disciplined Agile Delivery
O DAD sugere um conjunto robusto de papéis para uma entrega ágil de solução.
Os papéis primários existem em todos os projetos DAD, independentemente de
escala. Os secundários, porém, tipicamente ocorrem apenas em escala, e
algumas vezes apenas por um período temporário.
A quantidade de papéis e pessoas no ambiente, varia de acordo com o escopo

de aplicação do DAD dentro da organização ou projeto.
6.13.3. Um Ciclo de Vida Completo
204 Andy Barbosa

O DAD, pelo fato de não ser prescritivo e buscar fortemente refletir a realidade da
melhor maneira possível, suporta várias versões de um ciclo de vida de entrega.
6.13.4. As quatro versões do ciclo de vida DAD são:
1. Um ciclo de vida com uma versão ágil/básica de ciclo de vida de

construção Scrum com ideias comprovadas do RUP;
2. Um ciclo de vida avançado/enxuto;
3. Um ciclo de vida de entrega contínua;
4. Um ciclo de vida exploratório baseado na abordagem Lean Startup;
Os times DAD irão adotar o ciclo de vida que for mais apropriado para sua
situação e, em seguida, adaptá-lo adequadamente.
6.13.5. Disciplined Agile IT
A Disciplined Agile IT (DAIT) aborda como aplicar estratégias ágeis e enxutas

a todos os aspectos dos processos de Tecnologia da Informação (TI), estendendo
o Disciplined DevOps, que , por sua vez, estende o Disciplined Agile Delivery.

6.13.6. Disciplined Agile Enterprise
O DAE é capaz de detectar e responder rapidamente a mudanças no mercado.

Isso é feito através de uma cultura e estrutura organizacional que facilita a
mudança no contexto da situação que ela enfrenta. Essas organizações exigem
uma mentalidade de aprendizado nos negócios comuns e processos subjacentes
e ágeis para impulsionar a inovação.
Com relação ao Disciplined Agile, tire suas próprias conclusões.
Mais informações sobre o Disciplined Agile (DA), acesse:

https://disciplinedagileconsortium.org/
206 Andy Barbosa

6.14. SAFe
https://www.scaledagileframework.com/
O Scaled Agile Framework, ou SAFe, é um framework ágil para suporte da

agilidade em quatro níveis: Equipe, Programa, Portfólio e Enterprise.
O SAFe foi projetado para dar flexibilidade a uma equipe e ajudar a gerenciar
alguns dos desafios que as grandes organizações enfrentam ao praticar o ágil.
Ele foi projetado não apenas como uma metodologia única, mas como uma ampla
base de conhecimento de práticas recomendadas por equipes reais que as
aplicaram e foram bem-sucedidas.
Fonte: https://www.scaledagileframework.com/
6.14.1. Qual é a história do Scaled Agile Framework?
A estrutura do SAFe foi introduzida em 2011, quando ainda era chamada de

“Agile Enterprise Big Picture”, pelo veterano Dean Leffingwell.
A Big Picture descrevia como aproveitar os métodos e frameworks ágeis

existentes, como Lean , Kanban, Scrum e XP - e aplicá-los de forma combinada
no ambiente de Equipe, Programa e Portfólio.

Hoje, todo o catálogo de padrões de conhecimento e sucesso da SAFe está
disponível gratuitamente e se tornou um dos frameworks ágeis de escala mais
difundidos.
O SAFe é adaptável às necessidades e à situação da organização que o adota.

Ele suporta pequenas organizações, compostas por 50 a 100 pessoas, e também
organizações grandes e complexas com mais de mil pessoas.
De acordo com o Scaled Agile, o SAFe descreve as funções, responsabilidades,

artefatos e atividades necessárias para implementar o desenvolvimento Lean-
Agile por toda a organização.
O SAFe foi construído a partir de conhecimento e experiências empíricas, e é

uma abordagem bem documentada para desenvolver soluções complexas com
base em uma mentalidade Lean-Agile.
No geral, o SAFe fornece uma solução para escalar a prática ágil de equipe para
programa e em toda a organização, a fim de oferecer resultados mais rápidos e
melhores.
Além disso, o framework baseia-se na melhor forma de organizar as pessoas em

relação à criação de valor, para que as entregas aconteçam com eficiência, sem
atrasos e burocracia, o que geralmente ocorre em uma organização hierárquica
tradicional.
O SAFe também fornece meios para gerenciar dependências e gargalos, e criar

transparência entre equipes, programas e fluxos de valor, oferecendo
ferramentas para medir e controlar, melhorar e evoluir o desempenho das equipes
ágeis e seus resultados.
De acordo com o Scaled Agile, o SAFe também ajuda a construir um ambiente

organizacional que promova a colaboração, a inovação e a melhoria contínua.
Ajuda a criar ativamente uma cultura que tolera erros e recompensa a iniciativa
das pessoas por experimentar, aprender e assumir riscos.
O SAFe visa sincronizar a colaboração e as entregas de várias equipes ágeis

simultaneamente, fortalecendo o Business Agility, aumentando a produtividade e
a qualidade, reduzindo time to market e melhorando o envolvimento e a satisfação
das pessoas.
Para mais informações sobre o Scaled Agile Framework (SAFe) acesse:

https://www.scaledagileframework.com/
208 Andy Barbosa

6.15. Flight Levels
Na gestão ágil é muito comum que se trabalhe, entre outras coisas, em busca da
melhoria contínua e da redução de dependências e gargalos nos processos.
Tudo isso para tornar mais fluido o desempenho de uma ou mais equipe e,
consequentemente, a organização.
Para contribuir nessa jornada, Klaus Leopold propõe o conceito dos Flight Levels
no intuito de esclarecer como estas mesmas ações de melhoria podem ser
aplicadas em diferentes níveis.
Segundo Klaus, os Flight Levels têm o objetivo de responder à uma questão

principal: “Quais oportunidades de melhoria cada nível organizacional pode
oferecer?”
Fonte: https://www.leanability.com/
Os Flight Levels se dizem não associados com nenhum método, metodologia ou

framework de gestão. Porém o conceito se assemelha de diversas formas com
ideias e princípios do Kanban, o que fez com que fosse amplamente difundido
nesta comunidade.

Compreendendo os Flight Levels
Os Flight Levels são divididos em 3 níveis, sendo eles Operação, Coordenação

e Gestão Estratégica de Portfólio.
Cada um destes níveis se refere a um ambiente diferente, dentro de uma mesma

organização, que pode apresentar oportunidades de alavancagem de produção
e resultados.
Flight Level 1 — Operação
Neste nível são exploradas oportunidades de alavancagem que podem

ser proporcionadas melhorando o fluxo de trabalho de uma ou várias
equipes individualmente.
Embora seja um nível onde a melhoria do fluxo de trabalho é válida, ela

está limitada as fronteiras das equipes.
Se pensarmos que uma equipe realiza o trabalho previsto somente em

uma das etapas da cadeia de valor para a entrega de um produto ou
serviço, veremos que focar na melhoria dessa equipe, individualmente,
sem considerar a interação dela com das demais equipes envolvidas,
acaba sendo um desperdício.
Por isso Klaus propõe o nível 2, no intuito de melhorar a interação entre

equipes ou áreas da organização.
Flight Level 2 — Coordenação
Neste nível a ideia é ter uma visão mais macro do processo de entrega
de valor para que se consiga trabalhar o relacionamento entre equipes
que compõem cada etapa.
Essa visão proporciona uma grande alavancagem, pois passamos a

enxergar gargalos muito mais relevantes na execução de um projeto ou
serviço durante a transferência de uma equipe para outra, transcendendo
as fronteiras.
É possível trabalhar com conceitos do método Kanban como limitação de

trabalho em progresso (WIP) e redução de tempo de fila, que
normalmente só imaginamos aplicados ao nível operacional.
Klaus, inclusive, sugere que no FL2 se realize uma daily meeting entre
os coordenadores de cada área.
210 Andy Barbosa

Dessa forma pode-se identificar impedimentos ou complicações que uma
equipe pode ter antes mesmo que o projeto ou demanda chegue até ele.
Flight Level 3 — Gestão Estratégica de Portfólio
Este nível proporciona uma visão ainda mais macro que o FL2. Agora
torna-se possível visualizar todos os projetos em andamento, porém com
menos detalhes.
Além dos projetos, entram neste contexto também as estratégias atuais

da organização.
Seriam itens como “criar um nova linha de produtos” ou “desenvolver um

novo segmento de mercado e reduzir os investimentos em outro” e assim
por diante.
Assim fica mais fácil definir prioridades, e decidir sobre “quais

investimentos realizar no momento”, “quais os projetos são mais
importantes e menos importantes”.
É uma ótima forma de unir projetos e estratégias na intenção de que

estejam alinhados às estratégias e metas de crescimento dos negócios.
Os Flight Levels, segundo os criadores, não são um modelo de maturidade ou

avaliação. O problema de uma equipe não será resolvido com um quadro de
estratégia, bem como uma estratégia não pode ser implementada através da
iniciativa de uma equipe dispersa.
Os Flight Levels são um instrumento de comunicação que revela o efeito de

etapas específicas de melhoria em diferentes níveis, e também ajuda a encontrar
o ponto de partida mais eficaz dentro da organização para começar as melhorias.
Mais informações sobre os Flight Levels, disponível em:

https://www.leanability.com/

6.16. Fit for Purpose (FP4)
Fit for Purpose (FP4) é um framework criado pelo David Anderson e pelo Alexei
Zheglov e apresentado no livro Fit for Purpose: How Modern Businesses Find,
Satisfy, & Keep Customers, lançado em Novembro de 2017.
Ele foi criado para cobrir o gap da eficácia dos negócios, atuando na forma como
as estratégias de negócio são criadas, orientando as ações para os propósitos do
cliente e permitindo que seja criado o produto ou serviço adequado para o cliente.
6.16.1. Propósito do Cliente em Primeiro Lugar
Você já pensou quanto de desperdício pode ser evitado se soubermos o propósito

real que um cliente tem ao usar nosso produto antes de decidir como atendê-lo?
É nesta premissa que se baseia o F4P: partimos da identificação dos propósitos

do cliente para que um produto ou serviço possa definir a estratégia certa.
212 Andy Barbosa

Para nos ajudar a fazer esta análise, o F4P mostra que todo produto ou serviço
tem três componentes distintos que definem como o cliente percebe um produto
ou serviço e como ele os encaixa no seu propósito:
1. Design (Design)
etapa onde o produto é pensado, idealizado. Tem foco no QUE o produto
ou serviço se propõe a ser.
2. Implementação (Implementation)
etapa que concretiza o que foi pensado na etapa de Design. Tem foco
em COMO o produto ou serviço será.
3. Entrega de Serviço (Service Delivery)
etapa que trata da maneira que o produto ou serviço é consumido pelo
cliente. Tem foco na EXPERIÊNCIA que o cliente terá quando
consumir/usar.
Imagine uma empresa que comercializa botijões de gás. Ela está organizada para
fazer seu atendimento e vendas através do WhatsApp e as entregas através de
pequenas camionetes, 24 horas por dia, com o compromisso de entrega em até
60 minutos e troca/instalação do botijão pelo entregador.
Aqui temos o Design do serviço.
Para isso, investe em 10 Iphones XI, 10 camionetes 0 km, e equipamentos, além

de contratar profissionais especializados na instalação de gases, que também
serão os motoristas e entregadores.
Agora temos o Design e o Implementation, definidos.
Show. Nosso negócio tem tudo para dar certo. Vamos bombar!!!
Só que, depois de diversas vendas e entregas, o volume de feedbacks negativos

sobre a falta de educação, grosseria dos técnicos/entregadores, além da
dificuldade dos clientes em reconhecer os profissionais sem uniformes ou
identificação adequada, está colocando o sucesso do negócio em risco.
Agora sim. A entrega do serviço, a experiência do cliente/usuário não é boa!
Portanto, a combinação e atenção desses três componentes são fator

determinante para o sucesso de qualquer negócio. Ao negligencia, um deles que
seja, é colocar em risco o negócio.

6.16.2. Orientando o Negócio ao Propósito do Cliente
Um negócio orientado para atender o propósito do cliente precisa descobrir o que

importa para ele. Sem isso, o risco de definir a estratégia, na base da tentativa e
erro, é alto e as chances de insucesso são grandes.
Se temos condição de saber o que motiva o cliente, o risco de adotar a estratégia

errada diminui consideravelmente. E isso, por si só, já faz uma grande diferença.
Para isso, o F4P propõe duas ferramentas para apoiar a descoberta dos
propósitos do cliente: o FP4 Card e o Fitness Box Score.
F4P Card
O FP4 Card é uma análise direcionada para conhecer o propósito do cliente ao

escolher um produto ou serviço. Ele tem apenas 3 perguntas, que são reflexivas,
e a ordem dos fatores faz toda a diferença.
Ao começar por buscar descobrir o que o cliente esperava ao escolher o produto

ou serviço, todas as demais questões estão relacionadas a qualificar a relação
entre a experiência desejada e a experiência real e a buscar insumos que levem
a entender o que fez a experiência ter tido a pontuação que teve.
Uma vez feita a pesquisa, o passo seguinte é a tabulação dos resultados.
O Fitness Box Score demonstra o resultado da tabulação.
214 Andy Barbosa

Fitness Box Score
Recomenda-se que a leitura seja da direita para a esquerda, assim como os

boards do Kanban.
O Fitness Box Score apresenta, ao mesmo tempo, a conversão, o total de

propósitos informados pelos clientes e a distribuição qualitativa das notas dadas
no F4P Card.
Simples, direto e com dados preciosos para tomar as decisões certas.
Uma vez aplicados, o F4P Card e o Fitness Box Score dão os insumos para
criar a estratégia certa para o produto ou serviço, considerando que a partir da
tabulação e cruzamento dos resultados, os propósitos dos clientes passam a ser
dados validados, assim como as informações sobre como estão sendo atendidos.
O FP4 é um framework estruturado e voltado para identificar os propósitos dos

clientes antes de decidir pela construção de algo que pareça bom é uma
ferramenta poderosa e um aliado valioso para qualquer negócio.
Um negócio existe para viabilizar algo que torne a vida de alguém melhor. É mais
fácil decidir onde mirar quando se conhece o alvo antes de atirar. O contrário é
muito mais difícil, muito mais trabalhoso, potencialmente mais caro e muito menos
provável de alcançar o sucesso. Sem contar que as balas e o $$ são finitos.
Mais informações sobre o Fit for Purpose (FP4) disponível em:

https://www.fitterforpurpose.com/

7 MÉTRICAS E INDICADORES
PARA AGILIDADE
7.1. Visão Geral sobre Métricas e Indicadores
A medição de desempenho aplicada no desenvolvimento ágil pode ser

conceituada como a avaliação quantitativa ou qualitativa de algum aspecto, seja
ele um processo, uma pessoa ou resultado, e tem como objetivo facilitar a análise,
a estimativa, o controle do processo e resultados.
216 Andy Barbosa

Objetiva-se ainda medir e acompanhar o quanto se está evoluindo e, até mesmo,
saber quando uma medida está melhorando ou comprometendo o desempenho
da equipe, através dos indicadores.
Antes de avançar, precisamos entender um pouco sobre Medidas, Métricas e

Indicadores.
7.1.1. Medidas
Segundo a versão 3.0 do BPM CBOK, medida é:
"a quantificação de dados em um padrão e qualidade

aceitáveis (exatidão, completude, consistência,
temporalidade).”
Medida é a avaliação de uma grandeza por meio da comparação com outra

grandeza da mesma espécie tomada como unidade. Quando se mede o
comprimento de um material ou peça, por exemplo, pode-se utilizar o metro como
unidade, isto é, o objeto medido é representado como uma fração (ou múltiplo)
do metro.
Medida representa um dado.
7.1.2. Métrica
Segundo a versão 3.0 do BPM CBOK métrica é:
"uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão

com base em dados finitos.”
Segundo essa definição, uma métrica pode ser entendida como a relação entre
duas medidas de grandezas iguais ou diferentes. Um exemplo seria o número de
defeitos identificados em um produto de software (defeitos / total de entregas).
Métrica representa uma informação.

7.1.3. Indicador
Segundo a versão 3.0 do BPM CBOK indicador é:
"uma representação de forma simples ou intuitiva de

uma métrica ou medida para facilitar a interpretação
quando comparada a uma referência ou alvo”.
Indicadores representam informações a partir das quais é possível avaliar uma

situação e sua evolução histórica. Contudo, indicadores mal definidos podem
levar a conclusões equivocadas.
Por exemplo, tomar somente a quantidade de reclamações de clientes, mês a

mês, ao longo do ano, e verificar que o número absoluto de reclamações cresceu
no período não indica, necessariamente, uma piora no desempenho.
Está claro que se a empresa tiver 1.000 clientes com 10 reclamações, é uma
situação melhor do que ter 100 clientes com 5 reclamações.
Proporcionalmente, o número de reclamações caiu de 5% (5/100) para 1%

(10/1000), embora em números absolutos elas tenham dobrado.
É claro que números absolutos podem ser bons indicadores, a depender do que
se vai avaliar. Mas indicadores que relacionam diferentes métricas e medidas
permitem relativizar a realidade e fazer melhores comparações, como no exemplo
anterior, pois embora o número de reclamações tenha crescido em termos
absolutos, a situação, na verdade, melhorou.
7.1.4. Indicadores Direcionadores x Indicadores de Resultado
Ao definir indicadores muitas empresas definem seus painéis de monitoramento

com base em métricas que focam apenas no resultado desejado e perdem, assim,
a valiosa oportunidade de monitorar não apenas o resultado, mas sua execução.
Dessa forma, o resultado é conhecido apenas quando não há mais nada a se

fazer.
Para evitar essa situação, o indicado é definir dois tipos de indicadores:
218 Andy Barbosa

• Indicadores Direcionadores (Drivers): que monitoram a causa antes do
efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para alcance
dos resultados.
• Indicadores de Resultados (Out come): que monitoram o efeito e não

permitem mais alterar um dado resultado.
Um bom painel de indicadores deve conter indicadores direcionadores e de

resultado lado a lado, de forma balanceada.
Por exemplo, exibir o valor atual de um determinado indicador e ao lado um

gráfico com o histórico dos últimos 12 meses, ou ainda o valor atual e do ano
anterior, são boas práticas.
7.2. As Características das Métricas Ágeis
a) Equipe sem métricas é uma Equipe sem direção
Uma equipe sem métricas é uma equipe sem direção, que não tem
capacidade de antecipar-se a nada, apenas a reagir toda a vez que alguma
coisa já aconteceu. Por exemplo, correr atrás do prazo que estourou, ao invés
de evitar que isso aconteça.
Quando uma equipe opera com métricas, ele ganha o poder da ação. Ou
seja, ele consegue saber através das informações que ele tem, que
determinadas demandas, em determinados contextos, em determinadas
relações, podem atrasar em até 30% e, com essa informação, antecipar-se
aos possíveis problemas.
A mesma coisa funciona para qualidade, motivação, produtividade, incidência

de erros etc.
b) Equipe sem “cultura” de métricas
Talvez o maior desafio seja criar na equipe a cultura de viver e entender as

métricas no dia a dia.
O mais comum é o Scrum Master, PO e Agile Coach usando métricas apenas

para eles. Isso não é uma boa prática.
Faça a equipe enxergar valor nas métricas.

Fonte: autor
Faça com que as métricas permitam a equipe crescer e evoluir. Assim, elas serão
mais bem aceitas e, com o passar do tempo, incorporadas na cultura da equipe.
Comece devagar!
Não adianta e nem precisa medir tudo. Identifique pontos onde a equipe precisa
melhorar e comece medindo essa evolução, desde que você vá atuar sobre ela.
7.2.1. Características de Boas Métricas Ágeis
a) Seguir tendências e não números: ao medir a velocidade de uma

equipe ágil, por exemplo, é mais importante sua tendência do que seu
número absoluto;
b) Ser facilmente coletada: coletar as informações de uma métrica não

deve representar um esforço para a equipe, devendo ser prioritariamente
automatizada;
c) Incentivar a comunicação: uma métrica deve incentivar a comunicação

sobre ela entre os membros da equipe, sendo um bom sinal quando as
pessoas comentam sobre ela;
d) Pertencer a um conjunto pequeno de métricas: é impossível medir

tudo, e muita informação pode esconder o que realmente importa. Com
220 Andy Barbosa

um número pequeno de métricas, busca-se medir apenas o que é mais
importante;
e) Fornecer feedback frequente: as métricas devem ser frequentemente

atualizadas e expostas, de forma a acelerar o processo de aprendizado
e melhoria.
7.2.2. Exemplos de Métricas Ágeis Úteis
1. Quantidade de Interrupções
Desenvolver softwares exige um grande nível de concentração. Equipes

que sofrem muitas interrupções externas perdem a concentração com
frequência e isso, normalmente, prejudica a execução de suas tarefas.
Pode ser criado um indicador de interrupções, que explicite para os

membros da equipe e pessoas externas à quantidade de solicitações que
fizerem com que membros da equipe tiveram que interromper suar
atividades.
Esse indicador pode, por exemplo, ficar visível no quadro de tarefas da

equipe. Dessa forma, o quadro refletirá não só o trabalho executado, em
progresso e restante, como também a quantidade de interrupções.
Um eventual atraso na entrega pode estar explicado, dessa forma, no

próprio quadro pela quantidade de interrupções.
Uma vantagem desse indicador é inibir as pessoas de interromperem o
trabalho da equipe, pois dá uma noção do quanto essas interrupções são
prejudiciais.
2. Valor Entregue
Metodologias ágeis são guiadas pela entrega de valor. Parece fazer

sentido, portanto, a existência de uma métrica relacionada a quanto valor
a equipe está entregando. Essa qualificação deve ser feita pelo PO, no
caso do Scrum.
Uma forma seria quantificar, em cada estória de usuário, o seu valor para
o negócio (em forma de número ou valor financeiro, por exemplo) e, ao
final do Sprint, a equipe somar o valor de todas as estórias prontas e
entregues, atualizando sua métrica de valor entregue (total, por Sprint e
comparando o atual com a média geral).

3. Quantidade de Itens Não Previstos
Itens que devem ser realizados durante um ciclo de desenvolvimento

(Sprint no caso do Scrum) e que não foram previstos durante a reunião
de planejamento impactam diretamente no resultado e na entrega.
Pode ser uma boa ideia medir a quantidade de trabalho não previsto que
está sendo realizado no decorrer do ciclo de desenvolvimento e, a partir
dessa métrica, buscar identificar o que está causando essas ocorrências.
Cada equipe pode sentir necessidade de métricas específicas. No

entanto, uma métrica deve nascer de uma necessidade da equipe e não
o contrário.
Uma métrica está relacionada a uma fraqueza da equipe e deve ser

utilizada, em conjunto com ações de melhoria, para medir o quanto a
equipe está melhorando.
Caso a fraqueza deixe de existir, a métrica passa a não fazer mais

sentido, podendo ser abandonada.
Manter métricas apenas pela métrica é um desperdício de tempo e

esforço.
4. Quantidade de Inconstâncias
A identificação de falhas e defeitos o mais rápido possível denota

capacidade de responder mais prontamente a correções, favorecendo a
entrega de software com maior qualidade em menor tempo.
No entanto, a contagem dessas ocorrências poderá direcionar para

ações que identifiquem as causas e minimizem esses impactos durante
o ciclo de desenvolvimento, pois podem estar relacionadas a falta de
atenção, engajamento, motivação ou, até mesmo, falhas de
especificação ou percepção.
5. Outros exemplos de métricas ágeis
a) Burndown: é o indicador mais conhecido do Scrum. Mede o

andamento do trabalho durante a iteração e demonstra o
desempenho da equipe.
222 Andy Barbosa

b) Velocidade: é a soma das estórias que foram entregues em
um Sprint, ou seja, o que a equipe realizou e foi aceito pelo
cliente.
c) Capacidade: é o trabalho que foi realizado pela equipe durante

o Sprint.
d) Foco: é a divisão da velocidade sobre a capacidade, ou seja,

mede o percentual de aproveitamento da equipe e o quanto ela
está focada em entregar.
e) Trabalho Extra: é o percentual de trabalho encontrado e

adotado durante o Sprint. O conceito de encontrado é o trabalho
que foi reportado que excedeu as estimativas daquele Sprint,
em outras palavras, são as “surpresas”. Já o adotado, é o que
foi adicionado no decorrer do Sprint.
f) Precisão: é o grau de precisão das estimativas da equipe. Se a

equipe apresentar um percentual muito baixo, pode ser que as
tarefas estão sendo subestimadas ou que a equipe está
sofrendo pressão para pontuar para baixo. Por outro lado, se
tiver um % sempre próximo de 100, pode estar havendo excesso
de planejamento ou a equipe está arriscando pouco, tentando
eliminar riscos.
g) Throughput: de forma bem simples, o Throughput ou vazão

média é a quantidade de entregas que o sua equipe consegue
realizar ao final de uma sprint ou um período de
análise/referência.
7.3. Quando as métricas são nocivas para a equipe
Métricas podem ser nocivas para a equipe, dependendo do enfoque com que são
criadas. Diz-se que a simples observação de um processo pode alterar seu
resultado, ou ainda, que as métricas podem moldar ou até limitar
comportamentos.
Caso, por exemplo, seja criada uma métrica de “Quantidade de estórias que um
desenvolvedor finaliza por Sprint”, teremos o cenário onde os desenvolvedores
buscarão melhorar seu índice nessa métrica, podendo passar a agir de forma
individualista em detrimento da equipe, perdendo-se assim o espírito de
colaboração.

Da mesma forma, métricas relacionadas à quantidade de pontos realizados em
um Sprint podem levar a equipe a aumentar inconscientemente o número de
pontos de cada estória, resultando em uma “melhora” do índice, sendo que
efetivamente a equipe não produzirá mais.
7.3.1. Como as métricas moldam o comportamento da equipe?
Segundo a consultoria K21 (www.k21.com.br), se você medir apenas a

velocidade de entrega do produto, então poderá ter como resultado uma equipe
muito eficiente, porém com um produto de qualidade ruim.
É como se a equipe fosse uma criança que ficou valente após ver a água ser
sugada para o mar, mas, mesmo assim, saiu correndo em direção a ela. Em
breve, a água voltará muito mais forte, como uma onda e ela levará um caldo
daqueles.
Assim, acontece com os bugs. Eles surgem como uma onda e dão um verdadeiro
susto na equipe. Por outro lado, ter uma equipe eficiente e com qualidade, mas
que faz a entrega de um produto sem valor, é como afundar o Titanic ao som de
violino e saboreando um chá inglês. Então, neste cenário, o que devemos medir?
De acordo com o colega Rodrigo de Toledo, também da consultoria K21, existem

4 Domínios para a Agilidade através dos quais podemos realizar uma análise
das equipes e empresas, mantendo balanceadas as métricas necessárias.
Adaptado de: https://www.knowledge21.com.br, disponível online.
224 Andy Barbosa

Detalhando os 4 Domínios para a Agilidade:
• Eficácia (Negócio)
Nesse domínio, as métricas estão ligadas diretamente aos problemas do

negócio. Se a equipe é criada para resolver problemas, essas métricas
traduzem para números o propósito da equipe e medem a sua eficácia.
Em métodos ágeis os requisitos do produto são normalmente descritos em

histórias do usuário e não devem ser tratadas como certezas que temos
sobre a solução que estamos desenvolvendo.
Na verdade, os requisitos são apenas hipóteses que podem ou não resolver

os problemas.
A cada lançamento do produto devemos avaliar a eficácia da entrega. Caso

você use o formato de História de Usuário, essas métricas ajudam a medir
se o “Para” foi alcançado.
Exemplos de métricas: faturamento, custo, atendimento, Churn, pay back,

crescimento de mercado, NPS, vendas etc.
• Eficiência (Organizacional)
As métricas do domínio Eficiência estão ligadas à performance do trabalho

da equipe em relação à entrega do produto.
Elas servem para dar previsibilidade ao trabalho, evidenciar gargalos do

processo e auxiliar práticas de colaboração internas e externas da equipe.
Métricas Kanban costumam prover bons indícios de eficiência. Essas

métricas podem ser obtidas por meio da análise das Histórias do Usuário,
que são mapeadas por grau de importância em um determinado quadro de
atividades (Quadro Kanban, Quadro Scrum, Task Board, Quadro da equipe,
como você preferir chamá-lo).
Exemplos de métricas: Lead Time, Tempos de Ciclo, Tempo de Execução

(Touch Time), Tempo de Espera (Waiting Time), Trabalho em Andamento
(Work in Progress, WIP), Vazão.
• Qualidade (Técnica)
Essas métricas medem a qualidade técnica do produto que está sendo

construído e indicam o valor das dívidas técnicas que criamos ao longo do
desenvolvimento.

Exemplos de métricas: a qualidade técnica de um produto pode ser
mensurada por meio de: – Falhas – a quantidade de falhas (bugs) e a
quantidade de usuários afetados por elas; – Código – se o software tem
cobertura de testes automatizados, qual é a complexidade do código-fonte
ou a duplicação deste código; – Performance e segurança, isto é, pela carga
de acesso ao sistema, pela quantidade de invasões e de usuários
simultâneos, além do consumo de CPU, memória e HD.
• Atmosfera (Cultural)
Nesse domínio, as métricas medem o quão satisfeito os participantes estão

para trabalhar naquela equipe ou organização.
O número medido é subjetivo e serve apenas para o própria equipe. Não é

possível usá-lo para nenhum tipo de comparação entre equipes.
As métricas são tão particulares que a troca de membros da equipe

provavelmente irá alterá-las para o bem ou para o mal.
Em alguns casos, utilizamos o Hapiness Radar para avaliar aspectos

importantes da equipe, tais como, os processos, as ferramentas e as práticas
usadas no trabalho, no relacionamento com os colegas, na satisfação
pessoal de pertencer à equipe, na satisfação em realizar o trabalho etc.
Outra técnica interessante é o Squad Health Check Model, usada pela

Spotify. Existem outras técnicas como o NPS da Equipe, Ações para o
Nirvana, dentre outras.
Apesar de termos vários exemplos de métricas para cada um dos quadrantes

(domínios), é fundamental que exista o balanceamento.
Todavia, pense muito bem quais delas você quer manter em cada área. Se a
equipe olha para muita coisa, ele não prestará atenção em nada. Escolha a
quantidade suficiente para manter o foco.
As métricas devem ser poucas, simples de medir, fáceis de compreender,

relevantes para o caminho que a equipe está buscando e devem ser influenciadas
pelo trabalho da equipe.
Conteúdo adaptado de: https://www.knowledge21.com.br, disponível online.
226 Andy Barbosa

7.4. Objective and Key Results (OKR)
O acrônimo OKR significa 'Objetivos e resultados chave'. É uma estrutura de

definição de objetivos que existe desde os anos 1970.
Popularizado por John Doerr, um dos investidores de riscos mais bem-sucedido,

reconhecido pela Forbes como o 40º mais rico em tecnologia do mundo.
A estrutura de OKR oferece benefícios como: foco aprimorado, maior

transparência e melhor alinhamento. Isso é possível pois ela organiza as pessoas
e o trabalho que elas realizam para alcançar objetivos comuns.
Um OKR consiste em um Objetivo, que define uma meta a ser alcançada, e até
5 Resultados Chave, que medem o progresso em direção ao alvo.
Cada OKR também pode ter Iniciativas associadas, que descrevem o trabalho
necessário para impulsionar o progresso nos Resultados Chave.
A estrutura inclui várias regras que ajudam as pessoas a priorizar, alinhar, focar
e medir o resultado do trabalho que realizam.
Um sistema de OKR ajuda organizações inteiras a comunicar a estratégia

corporativa aos colaboradores de maneira acionável e mensurável. Também
ajuda as organizações a passar para uma abordagem de avaliação baseada no
resultado do trabalho e esforços.
O que é um Objetivo?
Um objetivo é uma descrição de uma meta a ser alcançada no futuro. Um objetivo

define uma direção clara e fornece motivação. Um objetivo pode ser pensado
como um destino em um mapa.
"Para onde eu quero ir?" Um objetivo descreve para onde você quer ir e define
uma direção clara.
O que é um Resultado Chave?
Um Resultado Chave é uma medida com um valor inicial e um valor alvo que
mede o progresso em direção a um Objetivo. Um Resultado Chave é como uma
placa de sinalização com uma distância que mostra quão perto você está do seu
Objetivo.
"Como sei se estou chegando lá?" Um resultado chave mostra como você está
progredindo em direção ao seu objetivo.

O que é uma Iniciativa?
Uma iniciativa é uma descrição do trabalho que você fará para influenciar um
Resultado Chave. Se um Objetivo é o seu destino e um Resultado Chave mostra
a distância a percorrer, uma Iniciativa descreve o que você fará para chegar lá
(pegar um carro, remar um barco etc.).
"O que vou fazer para chegar lá?" Uma iniciativa descreve o que você fará para
influenciar seus principais resultados.
Benefícios dos OKRs
O maior impacto do uso de OKR na maioria das organizações sem o

gerenciamento de metas, ou naquelas que se concentram exclusivamente em
métricas e KPIs, é uma mudança cultural, que deixa de olhar apenas o valor do
indicador (eficiência) e passa a considerar a eficácia das ações que nos
conduzem até os objetivos e os resultados.
Um OKR cria foco, transparência e alinhamento para todo o trabalho em uma

organização. Esses três fatores combinam e levam ao aumento do envolvimento
dos funcionários.
• Alinhamento Estratégico: OKRs ajudam os gestores e colaboradores a

alinhar o trabalho que realizam, garantindo que todos na organização estejam
se movendo na mesma direção.
• Execução Focada: OKRs ajudam a se concentrar apenas no que é mais

importante, priorizando apenas o trabalho que tem o maior impacto nos
negócios.
• Envolvimento: as pessoas alcançam resultados extraordinários quando

estão envolvidas com um propósito. Os OKRs ajudam a se comunicar e
executar a estratégia de maneira que todos entendam.
Na minha opinião os sistemas de OKR são a forma mais adequada de

estabelecer metas e desafios para as equipes em ambientes ágeis e auto-
organizados.
Os sistemas de OKR não exigem uma lógica de desdobramento linear,

dos tradicionais KPIs.
228 Andy Barbosa

Os sistemas de OKR permitem que os objetivos estratégicos
organizacionais sejam estabelecidos e que cada área ou equipe defina os
key results e ações que irão promover e realizar para apoiar o alcance
dos objetivo estratégicos, de forma horizontal, vertical ou diagonal, direta
ou indiretamente.
7.4.1. Como estabelecer OKRs?
Doerr, que introduziu o Google no OKR, tem uma fórmula para estabelecer metas:
Fórmula de Metas de Doerr
Eu vou ________ medido por ____________.
Ou seja, uma boa meta tem que listar o que você vai realizar e a maneira como
você vai medir seu atingimento. As palavras-chave aqui são “medido por”, uma
vez que a medição é o que cria uma meta real.
Sem isso, você não tem uma meta, tudo o que você tem é um desejo.
A fórmula de Doerr é a melhor maneira de se explicar a estrutura de um OKR:
Eu vou (Objetivo) medido por (esse conjunto de Key Results).
Todos os Key Results devem ser quantitativos e mensuráveis. Como Marissa

Mayer, ex-vice-presidente do Google, disse: “se não tem um número, não é um
Key Result.”
Para sanar de vez as suas dúvidas sobre como definir OKR para a sua
organização, separei alguns exemplos práticos.
Geralmente, os objetivos (Objectives) começam com verbos como: iniciar,

aumentar, diminuir, reduzir, criar, desenvolver, entregar, construir, criar,
implementar, definir, liberar, testar, preparar e planejar.
Os resultados-chave (key results) precisam ser quantificáveis e mensuráveis

por uma métrica específica que, normalmente, são um valor a ser alcançado:

Tema
Objetivo Resultados-Chave
Estratégico
• Receber 50 novos clientes até o final do segundo trimestre;

Aumentar receita dos
Corporativo • Reduzir a taxa de cancelamentos para 5%;
negócios em 10%
• Lançar 1 (um) novo produto até o final do ano.
• Estabelecer relacionamento pessoal com 5 prospects;

Melhorar o processo
Marketing • Aumentar a geração de leads em 10%;
de marketing
• Realizar 5 webinars.
• Lançar 2 novas inovações para impactar o mercado;

Melhorar a imagem
CEO • Entrevistar 20 clientes e obter feedback;
da organização
• Aumentar a manutenção de clientes em 90%.
Dicas para os bons OKRs:
Para os Objetivos:
• Objetivos devem ser simples, curtos e fáceis de memorizar. Se você tem

que parar para respirar quando lê seu objetivo, você está fazendo errado.
• Objetivos não precisam ser formais. Eles podem se encaixar na cultura
organizacional e ser informais e divertidos. Você pode usar gírias, piadas
internas e até palavrões, qualquer coisa que combine com sua cultura.
Para os Key Results:
• Separe as métricas das tarefas.

• Defina poucos deles. Normalmente, entre 2 e 5 por objetivo.
7.4.2. Como acompanhar os OKRs?
Para que os OKRs não sejam “esquecidos” é preciso incluí-los na rotina de

trabalho de cada equipe, usando os Check-ins semanais.
O Check-in é uma breve cerimônia para acompanhar resultados e cobrar ação.
A ideia não é aumentar o overhead gerencial, nem adicionar mais reuniões, mas
torná-las mais produtivas e até mesmo fundir ou eliminar algumas das existentes.
230 Andy Barbosa

Os Check-ins devem ocorrer todas as semanas. Ter reuniões mensais para
avaliar os resultados, pode ser mais adequado quando você tem metas anuais.
Quando temos OKRs trimestrais, os Check-ins precisam ser mais frequentes,

semanais ou quinzenais, no máximo.
Indico que uma reunião de Check-in seja rápida, e não ultrapasse 1 hora. Já
participei de sessões com gestores em que conseguimos realizá-la em 30-45
minutos. Nas equipes, isso reduz para 15-30 minutos, como uma stand-up.
Saliento que os check-ins semanais/quinzenais são a ferramenta mais poderosa

para tornar a OKRs parte da cultura da organização.
Portanto, facilite e simplifique o check-in.
Torne-o em uma sessão sucinta e focada, leia simplesmente o objetivo definido

e, sequencialmente, cada uma das métricas e como estamos em relação a ela.
Os participantes discutem sobre o nível de confiança sobre o atingimento daquele
KR diante dos fatos, e propõem ações para a confiança esteja média ou baixa.
É interessante aqui, aproveitar o momento para levantar Lições aprendidas

durante este novo ciclo, e registrar isso para futuros insights.
Mais exemplos de OKRs:
Tema
Objetivo Resultados-Chave
Estratégico
Criar uma • Melhorar o Net Promoter Score de X para Y.

Experiência do • Aumentar a taxa de recompra de X para Y.
Cliente Incrível • Manter o Custo de Aquisição do Cliente abaixo de Y.
Manutenção
de Clientes • Reduzir o Churn de receita de X% para Y%.
• Aumentar o Net Promoter Score de X para Y.
Encantar nossos
• Melhorar a média semanal de visitas/usuário de X para Y.
clientes
• Aumentar o tráfego não-pago (orgânico) de X para Y.
• Melhorar o engajamento (usuários com perfil) de X para Y.
Aumentar a • Contratar mais 10 colaboradores;

produção em 15% no • Oferecer 2 horas de treinamento/mês por colaborador;
Melhorar o próximo semestre • Investir em 2 novos equipamentos até julho.
Desempenho
Operacional Contratar mais 10 • Selecionar 50 currículos em até quatro semanas;
funcionários para o • Entrevistar 30 candidatos durante duas semanas;
próximo trimestre • Selecionar os 10 melhores para contratação.

8 CINTO DE UTILIDADADES
DO AGILE COACH
8.1. Lean Growth Coaching
Um Agile Coach é responsável por estimular a evolução contínua das equipes,

visando impactar positivamente a qualidade do produto/serviço e dos processos
de trabalho.
Algumas das formas de fazer isso é:
a) Eliminar desperdícios
b) Aumentar os níveis de proficiência técnica ´
c) Promover autoconhecimento
d) Melhorar o fluxo de trabalho e comunicação
E como provocar a evolução?
Procuro utilizar as sessões de inspeção e adaptação (review e retrospectivas),

juntamente com o Lean Growth Coaching, para identificar e estimular a equipe
neste sentido.
Colaborando com a equipe, pode-se identificar 1 ou 2 pontos de melhoria, em

cada iteração (sprint), e a partir deles construir uma jornada de evolução no Lean
Growth Coaching.
232 Andy Barbosa

Este artefato é muito versátil. Ele pode lhe auxiliar no planejamento de toda e
qualquer jornada de Coaching, de forma iterativa e incremental. Unifiquei neste
artefato o poder do Coaching com as melhores práticas ágeis: colaboração,
inspeção e adaptação, culminando em um processo de Coaching Iterativo.
Para jornadas de melhoria, identificadas em retrospectivas, por exemplo, o

indicado é que esta caiba dentro do próximo ciclo de trabalho (iteração), podendo-
se estender por 2 ou 3, no máximo.
O Lean Growth Coaching é composto por uma série de informações que

colaborativamente precisam ser definidas.
Diante da equipe, você deve definir, de acordo com a situação atual, um objetivo
a ser alcançado. Se, por exemplo, nossa eficiência no último Sprint ficou abaixo
de 85%, e precisamos alcançar os 95%, você já tem 2 insumos fundamentais
para a formação da jornada.
• Situação Desejada: Eficiência de 95%

(GOALS)
• Situação Atual: Eficiência de 83%, por exemplo.

(REALITY)
O que pode ser feito? Quais as opções para mudar?
Essa é a pergunta que precisa de respostas! A equipe é quem precisa refletir sob
meios de sair da situação atual e alcançar a situação desejada. Pergunte isso a
eles, dê um tempo para que discutam sobre e registre as sugestões no Lean
Growth Coaching.
Você precisa ter consciência que, no fundo, a equipe sabe o que precisa fazer. E
você, como Agile Coach, precisa estimular e desbloquear esse potencial.
Provavelmente depois de uns 15-20 minutos de reflexão, você terá registrado

uma séria de insights e meios de como melhorar. Então, provoque a equipe para
escolher uma das opções, ou uma combinação de opções, para ser executada
(experimentada).
Essa opção, ou conjunto delas, é que irão para dentro do ciclo do Lean Growth
Coaching, no quadrante WILL (o que será feito). Esta será a jornada a ser
realizada visando alcançar o objetivo definido.

A partir dessa escolha, as demais opções ficam “salvas” no quadrante respectivo,
servindo como novas hipóteses a ser realizadas caso este primeira jornada não
atinja os resultados.
Para fazer o download do Lean Growth Coaching

em formato PDF, acesse este link:
https://bityli.com/SRN2r
No ciclo, é necessário, definir o plano de ação (TATICS) para pôr em prática a

jornada. Quem, quando, como, o quê?
Por fim, definir como e quando serão verificados os resultados da jornada

(REVIEW) concluem a estruturação para execução.
Para finalizar, neste momento, é necessário refletir sobre o como iremos sustentar
a nova condição (GOALS) quando a alcançarmos.
234 Andy Barbosa

No quadrante HABITS, devem ser registrados os hábitos, indicadores e meios de
checagem que serão utilizados. Faça a equipe refletir no como faremos para
monitorar e melhorar?
Como Agile Coach você precisa facilitar este processo de construção, levando a
equipe a refletir sob cada um dos quadrantes propostos no artefato, além de
acompanhar e suportar toda a sua execução, inspeção e adaptação.
Nas sessões de inspeção e adaptação, que devem estar previstas no Lean

Growth Coaching, tanto no ciclo da jornada como nos hábitos, será necessário
reunir a equipe e refletir sobre a jornada:
• Quais resultados alcançamos?
• O que deu certo?
• O que não funcionou muito bem?
• Quais as lições aprendidas?
• O que podemos ou iremos fazer diferente?
Registre todas essas informações no quadrante RESULTS. Se os resultados

alcançados não forem os estabelecidos e desejados, rode quantas vezes for
necessário o Ciclo do Growth Coaching, a partir das opções já existentes ou
novas identificadas.
O Coaching Iterativo, proposto pelo Lean Growth Coaching, irá ajudar, e muito,
na condução de jornadas de evolução e melhoria contínua de sua equipe a partir
de ciclos interativos e feedbacks.

8.2. Facilitação Situacional
De acordo com a colega Mayra de Souza, especialista em facilitação, facilitar é:
"Saber aplicar os métodos e as dinâmicas no momento certo, de

forma a alcançar o resultado esperado. Para tanto, é preciso
entender e fazer uma gestão do comportamento humano
combinando e moderando a firmeza com o humor, a disciplina com
o tato, e o resultado com a colaboração. Tudo isso se torna mais
fácil quando você tem o entendimento de qual momento o grupo
está e como agir!"
Sua atuação como Facilitador é ser um guia para o fluxo das discussões entre as
pessoas. Uma pessoa facilitadora é responsável pela criação de um ambiente
favorável, que permita ao grupo atingir os objetivos das dinâmicas e atividades.
Um ambiente de aceitação, empatia, respeito, confiança, segurança, liberdade e

abertura para o diálogo e escuta ativa, é fundamental para promover sinergia e
compartilhamento.
Consequentemente, o trabalho de facilitação visa garantir que os participantes

mantenham foco, responsabilidade, iniciativa e colaboração durante todo o
processo.
Existem várias características necessárias para uma pessoa facilitadora:
• neutralidade;
• comunicação interpessoal;
• estar aberta(o) ao feedback;´
• observar e respeitar as pessoas;
• dinamismo e entusiasmo;
• transmitir segurança ao conduzir uma atividade;
• usar um vocabulário acessível;
• fomentar o espírito produtivo e positivo do grupo;
• ter foco no objetivo e resultados;
• planejar e se preparar para dinâmica;
• ser pontual, regular, moderar e explorar;´
• ter fluência verbal ao introduzir as atividades;
236 Andy Barbosa

• explicar os processos da dinâmica;
• responder dúvidas e perguntas;
• manter-se neutra nos episódios de discussão;
• não intervir de durante a tomada de decisões;
• identificar necessidades;
• resolver problemas, possíveis conflitos ou impedimentos;
• suportar a execução das atividades e interações;
• utilizar técnicas para garantir fluidez às conversas;
• estimular para melhor uso do tempo;
• dentre outros.
Em resumo, o objetivo da pessoa facilitadora é dar suporte aos participantes para

que eles possam realizar de forma excepcional seu papel em cada atividade e
interação planejada para que haja uma boa dinâmica, dedicando-se ao processo
e ao conteúdo, e assegurando que os melhores resultado sejam atingidos.
8.2.1. Estágios do desenvolvimento de grupos
Para potencializar as capacidades individuais e fazer emergir a inteligência

coletiva dos grupos de trabalho, é fundamental que a pessoa facilitadora seja
capaz de criar um ambiente de aceitação, empatia, respeito, confiança,
segurança, liberdade, abertura ao diálogo, sinergia, iniciativa e compartilhamento.
FACILITAÇÃO SITUACIONAL
Fonte: inspirado nos Estágios Tuckman e na Liderança Situacional de Hersey & Blanchard

A facilitação só existe quando consegue conectar e estimular as pessoas para
colaborar, criando uma dinâmica a partir de uma atividade. É preciso ouvir todas
pessoas, observar, questionar, e fazer fluir o compartilhamento de ideias.
Para isso, é fundamental que a pessoa facilitadora seja capaz de identificar o

estágio atual do grupo, ou de cada grupo que está envolvido na atividade, e
adaptar a facilitação com vistas a melhorar a conexão, interação e colaboração,
para que a dinâmica atinja os objetivos da atividade.
A Facilitação Situacional combina os estágios de desenvolvimento de grupos,

propostos por Tuckman, combinados com o conceito de Liderança Situacional de
Hersey & Blanchard.
Essa combinação nos permite sugerir meios de atuação da pessoa facilitadora

diante dessas situações, que podem acontecer de forma sequencial ou não; em
momentos específicos ou não; e ainda, repetir-se sistematicamente de acordo
com a atividade em curso.
Estágio do Contestar e Normalizar

Formação Desempenho
Grupo Conflito e Acordo
⇓ ⇓ ⇓ ⇓ ⇓
Comportamento da Pessoa
Direcionar Coach Suportar Delegar
Facilitadora
Fonte: Andy Barbosa & Mayra de Souza
8.2.2. Compreendendo as formas de atuação na Facilitação Situacional
1. Momento de Apresentação e Entrosamento
O Grupo está em Formação: pode não haver entrosamento e confiança

entre os membros, por isso elas podem não compartilhar conhecimento.
O foco precisa ser o de promover aproximação, conexão e empatia.
A pessoa facilitadora precisa DIRECIONAR: os pessoas ainda não se

reconhecem como equipe, e não entendem qual é nem como irão
alcançar os objetivos. A pessoa facilitadora precisa direcionar o grupo,
explicando como será a atividade; alinhando expectativas e objetivos da
dinâmica; criar um ambiente seguro em que todos sintam-se à vontade
para expressar suas opiniões.
238 Andy Barbosa

Existe um fator natural do ser humano que é o instinto de proteção, então
quando alguma pessoa entra em um espaço que se sente ameaçada ou
que não tenha confiança (o fato de não conhecer ninguém), ela fica
fechada (não se comunica e não compartilha informação) ou se defende
de tudo, são bloqueios de proteção do ser humano. Algo normal e natural,
nosso instinto de sobrevivência.
Uma boa prática que contribui muito para formação desse ambiente, é a
criação de uma área de segurança, que pode ser materializada com a
colocação de uma fita amarela na entrada da sala onde se está
realizando o evento, conforme a imagem que segue.
Na abertura das atividades, destaca-se a fixação da fita e seus objetivos:

“queremos estabelecer com esta fita um ambiente seguro, onde idéias
não têm hierarquia; onde não existe julgamento de valor; onde
praticamos escuta ativa; onde a comunicação não será violenta; onde
todas as opiniões serão aceitas; onde o diálogo e interações serão
priorizadas; onde privilegiamos a colaboração e cooperação.”
Fonte: arquivo pessoal de Andy Barbosa
Pode-se também convidar aos participantes a apresentar ou descrever

quais são os acordos da imersão ou “regras de ouro” para praticar, que
devem ser devidamente declaradas para todos. Escreva em post its e
fixe em algum local visível.
A qualquer momento, quando a pessoa facilitadora identificar que essas

ou outras regras vinculadas a fita amarela estão sendo “violadas”, pode-
se recorrer a ela pronunciando: “Lembrem da fita amarela! Olha a fita
amarela! Estamos na área protegida pela fita amarela!”.

2. Momento de Neutralidade e Envolvimento
O Grupo pode contestar e gerar conflitos: durante a troca de

conhecimento as pessoas podem questionar, desafiar e testar os limites,
umas das outras.
Todos buscam identificar quem sabe o que; como cada uma se expressa
ou se posiciona; como cada um se defende e reage com relação ao outro.
Como estão se conhecendo e formando suas convicções, poderá haver
conflitos de ideias e até de interesses.
A pessoa facilitadora precisa atuar como um COACH: para aumentar o

envolvimento, a pessoa facilitadora precisa aproximar as pessoas do
grupo, estabelecendo um senso de responsabilidade compartilhada.
Ao identificar conflitos, talvez seja necessário e indicado interromper,

mas de maneira neutra, e facilitar a organização das ideias divergentes,
minimizando o atrito entre as pessoas, fazendo-as convergir.
3. Momento de Respeito e Colaboração
O Grupo começará a normalizar, os conflitos irão diminuir e acordos

serão estabelecidos: nesta fase o grupo já compreende quem são as
pessoas, suas características mais marcantes, conhecimentos e
preferências, e então se instala um ambiente de maior respeito e
simpatia.
Nesta fase, os primeiros valores e regras de convivência e trabalho estão

estabelecidos e são conhecidos; o grupo começa a atuar como um time,
trabalhando sinergicamente e colaborativamente em prol dos resultados
e objetivos das dinâmicas propostas, compartilhando conhecimento e se
ajudando mutuamente.
A pessoa facilitadora precisa oferecer SUPORTE ao Grupo: como o

grupo já está trabalhando de forma auto-organizada, é fundamental que
a pessoa facilitadora seja clara o suficiente sobre a dinâmica proposta,
os objetivos e restrições, e dê a liberdade para o grupo atuar, validando
os resultados no final.
É preciso ficar à disposição para esclarecer dúvidas e remover

impedimentos, e intervir ou interferir na atividade apenas quando
necessário ou solicitado.
240 Andy Barbosa

4. Momento de Confiança e Sinergia
Grupo atingiu níveis de alto desempenho e flow (performance): as

pessoas do grupo confiam umas nas outras, e também no trabalho, e
assim as atividades fluem melhor devido ao alto nível de sinergia e
colaboração, resultando no auge da produtividade, criatividade,
satisfação, motivação e envolvimento das pessoas.
A pessoa facilitadora pode DELEGAR: o grupo está no pico da auto-

organização. Com isso, a pessoa facilitadora pode se afastar e delegar
responsabilidades aos novos facilitadores que emergem do grupo.
Desta forma, a pessoa facilitadora deve acompanhar às dinâmicas e

atividades e apoiar os novos facilitadores na execução.
Facilitar significa saber aplicar os métodos e as dinâmicas certas no momento

certo, de forma a alcançar o resultado desejado.
Para tanto, é preciso entender e fazer uma gestão do comportamento humano,

combinando e moderando firmeza com humor, disciplina com o tato, e o resultado
por meio da colaboração.

8.3. Icebreaker e Energizer
8.3.1. Icebreaker
São as atividades chamadas de quebra-gelo, normalmente aplicadas na

abertura de um evento, ou no início de alguma atividade, tendo como
objetivo criar um ambiente mais amistoso e de aproximação entre as
pessoas.
Como Icebreaker utilize atividades que façam as pessoas se apresentarem

com seus nomes, características, histórias, apelido, manias, hobbies,
dentre outros.
8.3.2. Energizer
São atividades que devem ser aplicadas quando você percebe que o grupo
perdeu energia, está com expressão de cansaço, tenso ou estafado,
dependendo da profundidade do assunto e da discussão.
Para Energizer utilize atividades que façam as pessoas se movimentarem,

sejam mais engraçadas, pois faz com que gere mais endorfina e
proporciona um gás para o organismo das pessoas e continuidade dos
trabalhos.
Os benefícios de utilizar atividade de Icebreaker e Energizer:
• Propiciar um ambiente positivo e descontraído;

• Divertir e envolver as pessoas;
• Promover interação, diálogo, integração e socialização;
• Energizar e motivar as pessoas;
• Melhorar o entrosamento e confiança das pessoas;
• Promover a autenticidade e liberdade das pessoas;
• Reduzir distâncias e barreiras;
• Criar um ambiente de empatia, aceitação e conexão.
Você encontra na internet diversos sites que podem lhe auxiliar a ter ideias de
como energizar e quebrar-gelo durante a sua facilitação.
Busque, leia e adapte de acordo com sua necessidade, local e perfil dos
participantes. Tente também criar as suas próprias dinâmicas.
242 Andy Barbosa

Confira alguns sites que indicamos:
Fun retrospective http://www.funretrospectives.com/
Retroagil https://retroagil.wordpress.com/
Kombo http://www.kombo.com.br
Jogos 360º https://jorgeaudy.com/jogos-360/
Esoterikha.com http://www.esoterikha.com
Women's ministry toolbox http://womensministrytoolbox.com
Slideshare 110 dinâmicas de grupo
Icebreakers Lions Clubs http://www.lionsclubs.org/

8.4. Ciclo de PrOpER
O Ciclo de PrOpER é uma ferramenta proposta por Rachel e Liz (2009), baseado
no ciclo PDCA, para aplicação nos mais diversos episódios de trabalho do Agile
Coach.
• Problema: escolha um problema para trabalhar. Veja como a equipe

trabalha. O que precisa ser melhorado?
• Opções: considere suas opções. O que você poderia tentar influenciar

melhor a situação? Liste, pelo menos, três opções.
• Experimentação: escolha uma opção para tentar.
• Revisão: analise o resultado do experimento. Você melhorou as coisas?

Mesmo que as coisas não melhorem, você aprendeu algo novo?
Exemplo:
• Problema: Jack chegou atrasado para a reunião diária de hoje.

Aconteceu na semana passada também. Você está preocupado porque
ele está trabalhando na criação de um novo ambiente de testes. Ele está
perdendo informações importantes sobre os problemas que a equipe
está encontrando no ambiente de testes atual.
• Opções: aqui estão listadas algumas das opções que você poderia
considerar.
244 Andy Barbosa

1. Conversa franca com Jack: quando Jack chegar, converse e mostre
o que ele vem perdendo. Exponha novamente a importância da
reunião diária e porque sua presença é indispensável.
2. Educar a equipe: realize uma sessão de treinamento para todo a

equipe para aprender como melhorar a reunião diária; isso pode
ajudar Jack a compreender a importância e por que a presença de
todos é fundamental.
3. Colocá-los no comando: você pode precisar de alguém para

substituí-lo na reunião amanhã. Pergunte para equipe se Jack pode
fazer isso.
4. Espere e veja: não faça nada e espere para ver se a equipe mostra
para Jack que seu atraso é um problema.
• Experimentação: você escolhe a primeira opção – conversar com Jack

sobre isso.
Aproxime-se da conversa mencionando que notou que ele perdeu a

reunião diária, algumas vezes. Ele parece genuinamente surpreso que
isso tenha importância. Da perspectiva dele, ele não está trabalhando em
nenhum dos itens do cliente, então, tem certeza que não precisa estar lá.
Explique por que você está preocupado com a falta de informações de

seus colegas de equipe que precisam ser consideradas na criação do
novo ambiente de testes.
Explique também que a reunião diária é para a equipe, e não para o

cliente. Sugira que ele convoque uma reunião com o testador para
analisar os problemas que ele perdeu. Ele acena e concorda em chegar
na hora para o stand up diário amanhã.
• Revisão: analise o resultado. No dia seguinte, Jack chegou no horário?

Sua conversa fez diferença? Se ainda houver problema, quais outras
opções você pode tentar?
Na busca por opções, aqui estão algumas ideias que podem ser consideradas:
• Supere o problema: torne-o visível para a equipe;
• Socialize o problema: converse com a equipe sobre;

• Aguarde e veja: deixe este problema; se piorar, a equipe provavelmente
notará;
• Vá para o lado: venda o problema para outra pessoa dentro ou fora da

equipe;
• Analise a causa raiz: procure a causa raiz do problema;
• Eduque a equipe: forneça mais informações para que eles vejam uma
solução;
• Coloque-os no comando: entregue a responsabilidade a equipe ou

membro;
O ciclo PrOpER pode ser utilizado por conta própria, irrestritamente, mas não
precisa ser um segredo. Socialize com a equipe, formalmente ou em uma
retrospectiva.
246 Andy Barbosa

8.5. Escuta Ativa
Uma das grandes habilidades do ser humano é a comunicação oral. Através do

diálogo, as pessoas são capazes de falar e transmitir informações, mas também
são capazes de adquirir novos conhecimentos.
Parece simples, mas grande parte das pessoas não consegue manter um diálogo
eficaz, pois muito do que é ouvido, não é de fato assimilado e interpretado pelo
ouvinte, seja pela falta de concentração ou excesso de dados.
Para o Agile Coach, ainda é uma oportunidade para melhorar o relacionamento

e desempenho da equipe, esclarecer dúvidas e minimizar conflitos.
Nesse sentido, a Escuta Ativa tornou-se uma técnica muito importante no que
diz respeito ao estabelecimento de um diálogo.
É importante evidenciar que praticar a Escuta Ativa não quer dizer que o ouvinte
deve receber inúmeras informações passivamente, mas sim, que ele deve
demonstrar interesse genuíno pela fala do interlocutor e assim, estabelecer um
vínculo com ele.
No ambiente corporativo, são inúmeras as situações em que a Escuta

Ativa pode e deve ser utilizada: em uma reunião, ao ouvir um feedback, em uma
instrução para execução de uma tarefa, dentre outras.
Tais momentos são oportunidades para escutar e adquirir informações e

conhecimentos abundantes.

8.5.1. Dicas para desenvolver a Escuta Ativa
• Deixe o interlocutor a vontade e demonstra interesse pelo que ele tem a

dizer;
• Evite interrupções e distrações durante a conversa (celular, e-mail,

telefonemas);
• Ouça para aprender e não para ser educado;
• Mantenha sua mente calma e desativa suas barreiras de comunicação;
• Sempre mantenha o contato visual com o interlocutor;
• Ouça na essência e tenha foco. Procure interpretar a linguagem verbal e

não verbal;
• Não julgue nem tire conclusões precipitadas a respeito das informações

repassadas;
• Utilizam a linguagem corporal de forma positiva. Lembre-se: o corpo fala;
• Coloque-se no lugar do outro. Procure entender suas necessidades,

motivações e valores;
• Compreenda a expectativa do outro e dê sugestões apenas se realmente

for solicitada;
• Procure fazer mais perguntas do que dar respostas;
• Fale menos e ouça mais;
• Somente após ter ouvido o que o outro tem a dizer, apresente seu ponto
de vista;
• Ao responder, estabeleça uma condição para que o outro diga se

concorda ou não;
• Ao final, expresse como as informações foram interpretadas e confirme

o entendimento;
8.5.2. Benefícios da Escuta Ativa
• Promove um melhor relacionamento interpessoal;

• Minimiza os conflitos e falhas de comunicação;
• Aumenta a autoestima e autoconfiança;
• Gera confiança;
248 Andy Barbosa

• Desenvolve a comunicação holística;
• Dispõe informações;
• Otimiza o tempo;
• Promove o trabalho em equipe;
• Desenvolve a empatia;
Saber ouvir, portanto, é o primeiro passo para uma comunicação eficaz. Significa
que mesmo não concordando com tudo o que foi dito, a pessoa teve interesse,
ouviu e respeitou o outro.
Essa habilidade permite que o interlocutor se sinta valorizado e assim, torne-se

mais flexível e aberto às mudanças, duas características muito importantes no
ambiente de transformação.

8.6. Feedback e Feedforward
O feedback é uma das ferramentas mais importantes para avaliar a produtividade

e o desempenho de um indivíduo, líder ou equipe.
O feedback é uma questão de sobrevivência, é o que conduz a autoestima da

equipe, reduz os riscos, mantém a lealdade e o alinhamento. É o nutriente básico
da motivação, e sua equipe adoecerá de fome caso esqueça de alimentá-los.
Um feedback eficiente é aquele em que o foco é sempre a aprendizagem e

melhoria contínua, tanto do líder, equipe ou indivíduo avaliado.
No feedback construtivo, devem ser destacados todos os pontos positivos que

contribuem ou contribuíram para a conquista de bons resultados e também os
pontos que precisam de melhoria, além dos aspectos que podem ser
desenvolvidos e potencializados.
Para realizar uma crítica construtiva, é essencial que ele seja dado de forma
madura e totalmente profissional, de modo que não seja simplesmente apontado
os defeitos e falhas, mas de maneira a promover mudanças comportamentais, de
habilidades e ações.
250 Andy Barbosa

Apesar de ser uma técnica utilizada em larga escala e fundamental para o
desenvolvimento de qualquer pessoa e equipe, muitos ainda tem dificuldades em
dar e receber feedback, pois quando este não for realizado de forma madura,
pode ser confundido ou interpretado como questão pessoal, “perseguição” ou até
mesmo injustiça, e não como uma oportunidade de mudança e crescimento
profissional.
Para auxiliar o Agile Coach a realizar bons feedbacks, tenho algumas dicas:
• Suspender todo o tipo de Julgamento: isto é um dos princípios

absolutos do Coaching, e que deve ser aplicado nos processos
de feedback. A ausência de julgamento é fundamental para promover
mudanças satisfatórias no comportamento dos indivíduos e equipes,
fazendo com que vejam o feedback como algo construtivo e que pode
contribuir para a melhoria do ambiente de trabalho.
• Ouvir na essência: a atitude de ouvir na essência, fazendo uso

da Escuta Ativa, é uma excelente aliada na hora de promover
o feedback. Ao se disponibilizar para ouvir uma pessoa ou equipe, muito
além das palavras ditas, as atitudes, comportamentos, interação e
colaboração levam a uma melhor compreensão das pessoas, levando a
melhorias que beneficiarão pessoas e processos.
• Escala: a escala é uma das diversas ferramentas disponíveis para

facilitar um feedback construtivo. Além de levar a pessoa ou equipe à
reflexão, ela também gera ação. O método da escala pode ser utilizado
de diversas maneiras, especialmente em forma de perguntas como “Em
uma escala de 0 a 10, o quanto você acredita que deu o seu melhor para
a equipe?” ou “De 0 a 10, quanto você crê que compreendeu o papel do
Agile Coach?”.
• Patrocínio Positivo: é uma poderosa técnica que se aplica fazendo uso

de diversas afirmações poderosas que focam no positivo. Isso gera mais
confiança e receptividade do profissional que recebe o feedback. “Eu
estou com você”, “Você consegue”, “Estamos juntos nessa” e “Você
possui todas as habilidades necessárias”, são alguns exemplos dessas
afirmações positivas. Porém, tome cuidado para realmente afirmar
verdades verdadeiras.
• Feedback Burger: altamente eficiente nos processos de feedback, esta

técnica consiste em três passos:

1) primeiro deve-se buscar estabelecer o rapport, ou seja, a
receptividade do indivíduo ou equipe que está recebendo
o feedback por meio de um elogio verdadeiro como “Eu entendo que
vocês agiram assim, e sei que foi o melhor para aquele momento”;
2) o segundo seria o feedback em si, com uma sugestão de melhoria:

“Será que se tomássemos a atitude XYZ, o resultado não teria sido
mais positivo?”;
3) e, por fim, o terceiro para fechar o feedback com foco no futuro:

“Gratidão! Você está no caminho certo!”.
Com o tempo, o nível de confiança e intimidade aumentará e então, pode

funcionar melhor um discurso mais simples e direto, sem maiores
formalidades.
• Avaliação 360o: é uma ferramenta na qual os indivíduos fazem sua

autoavaliação e são avaliados pelos seus pares e líderes. É uma técnica
um pouco mais complexa, que exige tempo e esforço para administrar.
A extensão do feedback também pode causar problemas e tensões entre
os avaliados.
• Comemorar: uma boa e descontraída prática para demonstrar sua

satisfação com a equipe é comemorando, mesmo que discretamente,
uma meta alcançada, uma entrega realizada, uma mudança promovida,
pode e deve ser festejada.
• Feedback com o canal de comunicação errado: uma falha grave na

estratégia de feedback diz respeito ao uso de um canal de comunicação
errado. Assuntos delicados e complexos não devem ser tratados por
comunicação assíncrona, e sim “ao vivo e a cores”, face a face, para
evitar mal-entendidos.
• Feedback negativo/corretivo com a presença de outras

pessoas: esta técnica retrata a ação do líder que aponta uma falha
individual em meio aos demais. Normalmente, causa perda de lealdade,
desmotivação, baixa autoestima da pessoa e até conflitos na equipe.
Portanto, não deve ser praticada.
• Dar feedback apenas se as coisas vão mal: ocorre principalmente

com gestores com grande número de liderados, que acreditam não ter
252 Andy Barbosa

tempo para contemplar todos com a mesma proporção
de feedback contínuo.
Ele só procura um membro da equipe em duas ocasiões: para delegar

uma tarefa ou quando há algo de errado. Nas demais circunstâncias, o
gestor ou líder quase não mantém contato com sua equipe. Por favor,
um Agile Coach não pode cometer um erro grotesco desses.
• Não dar feedback: é a pior opção pois o silêncio é o maior gerador de

ruídos e tensões.
Feedforward
Somos seres sociais e sistêmicos, sendo de nossa natureza o estabelecimento

de laços e a formação de conexões.
O feedback não é um fim por si só. Ele é uma poderosa ferramenta de

retroalimentação do sistema que permite fortalecer as conexões através da
criação de laços de confiança, aprimorando os indivíduos o grupo.
A motivação do feedback precisa ser, sempre, o crescimento individual e o

fortalecimento do grupo. Dessa forma, não existe feedback negativo.
Alguns feedbacks são mais desafiadores que outros e o nível de desafio do

feedback é inversamente proporcional ao nível de confiança da relação entre
aquele que dá e aquele que recebe o feedback.
Portanto, quanto maior for o nível de confiança da relação menor será o nível de
desafio do feedback.
Independentemente do tipo de feedback, reconhecimento ou aprimoramento,

para que seja efetivo, o feedback deve conter alguns elementos:
• Situação: contexto específico em que um determinado comportamento

foi observado;
• Comportamento: a ação específica que foi observada
• Impacto: o impacto específico daquela ação em quem está dando o
feedback e no grupo.
Para que seja efetivo, é importante que o feedback seja planejado e que aquele
que irá dar o feedback atue de forma isenta, narrando a situação, o
comportamento e o impacto como um observador, livre de julgamentos.

a) Reconhecimento e Valorização
Feedback de reconhecimento é fundamental. Essa ideia é ratificada por Thomas

Czerner em sua obra What Makes You Tick.
O autor reforça o fato de que nosso cérebro precisa ver uma "carinha feliz" para
consolidar seus circuitos neurais.
Os neurônios precisam de feedback positivo (reconhecimento e valorização) para

estabelecer conexões duradouras.
Dessa forma, se quisermos apoiar as pessoas a se desenvolverem precisamos

nos tornar mais eficientes em dar feedback positivo.
Em média, as pessoas recebem alguns minutos de feedback positivo durante o

ano em contraste com as dezenas de horas de críticas, julgamentos e feedback
negativo.
Nossa performance é guiada por nossos comportamentos; nossos

comportamentos pelas nossas emoções e essas pelos nossos pensamentos.
Se nosso modelo mental (pensamentos) é o núcleo da nossa performance, como

poderemos ter uma alta performance se dermos ênfase a um modelo mental
construído com feedbacks negativos?
Quando sentimos emoções como ansiedade ou medo, nossos circuitos neurais

são inundados por sinais elétricos que comprometem nossa capacidade de
processar o que está acontecendo, de aprender. Literalmente deixamos de ouvir
e ver o que acontece ao nosso redor.
Feedback positivo "libera" nossos neurônios para focarem no que é importante:

aprendizado e crescimento.
A transformação da performance exige uma cultura contínua de feedback positivo

para validar, confirmar, encorajar, suportar e acreditar no potencial dos
indivíduos.
b) Correção e Aprimoramento
É nesse ponto que o assunto fica mais delicado. Fomos criados em uma cultura
avessa ao erro. Desde pequenos, somos ensinados que errar “é feio” e pior,
fazendo-nos sentirmos culpados quando erramos.
254 Andy Barbosa

É preciso substituir essa crença por outra onde o erro é parte inerente ao
processo de aprendizagem; onde a culpa é substituída pelo crescimento.
Os feedbacks de correção e aprimoramento, param surtirem os efeitos desejados,

exigem do líder, uma sensibilidade diferenciada e um planejamento mais bem
elaborado.
Não basta “apontar” o que não está legal. É preciso declarar a intenção do
feedback, indicar a situação onde ocorreu o comportamento inadequado, seu
impacto e, principalmente, sair do feedback com a ação que será tomada para
corrigir o que precisa ser corrigido.
Quando falamos em declarar a intenção do feedback, essa precisa ser

necessariamente o crescimento do indivíduo e do grupo em que ele está inserido.
Qualquer coisa fora deste contexto compromete o resultado.
Em relação à situação, comportamento e impacto, aqui é o mesmo processo do

feedback de reconhecimento. Esses três componentes devem ser específicos,
passíveis de serem observados, livres de inferências e julgamentos.
Até aqui, falamos dos 4 componentes iniciais do feedback de correção:

declaração de intenção, situação, comportamento e impacto. Complementando,
temos a ação que será tomada para corrigir ou evitar futuros impactos do
comportamento observado.
Aqui entra o feedforward, o “olhar para frente”, buscando utilizar as

potencialidades e pontos fortes do indivíduo para apoiá-lo em seu crescimento.
O feedforward não nega o passado. O que está feito está feito e não pode ser
mudado. Podemos, sim, aprender com ele, verificar o impacto de nossas ações
e traçar, constantemente, rotas de correção de rumo.
No feedforward invertemos o eixo do foco do problema para a solução.

8.7. Resolução de Conflitos
Um conflito se caracteriza como qualquer divergência de ideias que ocorra entre

membros de uma equipe.
Muitos profissionais enxergam conflitos como algo negativo, algo que precisa ser
evitado. Mas esse é o primeiro modelo mental ou “paradigma” que precisa ser
quebrado. Para se formar uma equipe de alto desempenho, necessariamente
precisamos de conflitos.
A ocorrência de conflitos é a evidência de dois fatores fundamentais que devem

existir em uma equipe de trabalho: compromisso com o resultado e transparência
na busca pelo melhor.
O conflito dentro das equipes ágeis, demonstra e evidencia um ambiente auto

gerenciado, no qual a cobrança pelo resultado é feita pelo própria equipe e os
conflitos podem acontecer com mais frequência.
Sabemos que a origem dos conflitos, podem estar relacionadas por interesses
pessoais, disputa por poder, ego ou vaidade, afinal, estamos falando de
indivíduos que compartilham o mesmo ambiente e espaço de trabalho.
Mas então, como definir os limites e garantir que os conflitos sejam apenas
aqueles positivos para a equipe?
256 Andy Barbosa

Caberá ao Agile Coach ficar atento para definir os limites e garantir que os
conflitos sejam apenas aqueles positivos para a equipe.
Observar as ocorrências e conduzir para que as discussões tenham um único

objetivo: foco no produto, no cliente, nos resultados, no respeito às pessoas, aos
valores e a cultura ágil.
Quando os conflitos são geridos de maneira adequada, as divergências de

opinião e os modos diferentes de pensar podem se tornar um estímulo a
criatividade, inovação e à mudança.
Porém, ao sair do controle, a tendência é o conflito se intensificar até transformar-

se em uma força destrutiva, prejudicando imensuravelmente as iniciativas e o
trabalho do Agile Coach.
8.7.1. Principais causas dos conflitos
Conheça algumas causas de conflitos que um Agile Coach poderá enfrentar

durante seu trabalho, por ordem de incidência:
a) Conflitos de Cronograma: é o conflito mais intenso de todos, pois

alguns projetos possuem restrição de prazo, com alto nível de stress e
pressão, gerando atritos na definição dos prazos de execução das
atividades e etapas.
b) Conflitos de Prioridades: pode existir com membros da equipe e com

as partes interessadas (stakeholders), pois ambos têm uma visão
diferente quanto a prioridade das atividades a serem executadas para
atingimento dos objetivos.
c) Conflitos com Pessoas: o terceiro conflito mais intenso é o das

pessoas, pois possíveis trocas, substituições ou perdas de membros
impactam no desempenho da equipe. Além disso, a dependência de
pessoas pertencentes a outros times pode gerar conflitos, de
compatibilidade ou subordinação.
d) Conflitos sobre Opiniões Técnicas: conflitos podem acontecer em

função de decisões técnicas, escolhas de tecnologias, medições de
desempenho e outros meios de atingir o objetivo.

e) Conflitos de Políticas Administrativas: conflitos podem existir entre
procedimentos de gestão da equipe a as políticas administrativas
estabelecidas, quando não haver alinhamento dessas questões.
f) Conflitos de Custos: conflitos de custos ocorrem devido às diferenças

entre previsto e realizado.
g) Conflitos de Personalidade: conflitos resultantes de choque de

personalidades entre os membros da equipe, clientes e stakeholders.
8.7.2. Formas de Administrar conflitos
Em se tratando de conflitos que ocorrem entre os membros da equipe, estes

devem ser os responsáveis pela sua resolução. Se necessário escalar, o líder da
equipe será o responsável pela resolução.
O Agile Coach pode facilitar o processo, fazendo uso de algumas técnicas:
Fonte: http://www.radardeprojetos.com.br
258 Andy Barbosa

1. Retirada / Evitar: consiste em recuar de uma situação de conflito ou
potencial conflito, postergando indefinidamente a sua resolução e
torcendo para que, com o tempo, uma das partes desista do conflito.
Neste caso, o conflito poderá reaparecer posteriormente.
2. Panos Quentes / Acomodação / Suavizar: prioriza mais um acordo

entre as partes envolvidas do que a resolução do conflito em si. O conflito
poderá surgir novamente devido à quebra de acordo.
3. Imposição / Forçar / Direcionar: ocorre quando uma das partes

submete a outra a aceitar um ponto de vista através do poder que exerce.
4. Compromisso / Reconciliar / Negociar: é indicado quando há uma

tendência de cada uma das partes em renunciar a algo, trazendo algum
grau de satisfação para todas, resolvendo temporariamente ou
parcialmente o conflito.
5. Confronto / Solução / Colaboração: é a melhor técnica para resolução

de problemas e a que mais deve ser privilegiada na Cultura Ágil, a qual
consiste em colocar os envolvidos frente a frente em uma atitude
cooperativa e de diálogo aberto, visando o consenso e o compromisso.
As origens dos conflitos são as mais variadas, porém, saber lidar com eles, pode
ajudar a reforçar a relação de confiança entre o Agile Coach e os times.
Conflitos carecem de uma solução, pois quando ele se arrasta, pode se

transformar em uma bola de neve ou de fogo, como preferir.
8.7.3. Dicas para resolução de conflitos
Tendo em vista este cenário, seguem algumas dicas de como o Agile

Coach deve atuar nestas situações, seja resolvendo ou mediando um conflito:
a) Priorize o bom relacionamento: a cortesia e a boa educação devem

sempre ser mantidas – principalmente nos momentos stress. Esta é a
melhor forma de agir de modo construtivo, quando estamos sob pressão.
b) Separe as pessoas dos problemas: discutir pontos de vista diferentes

sem desvalorizar as pessoas que os mantêm e confrontar ideias, e não
personalidades, é atitude essencial para superar barreiras sem destruir
relacionamentos.

c) Preste a atenção nas intervenções positivas: é importante ouvir com
cuidado e sem preconceitos o que os membros da equipe estão dizendo.
Mesmo que não concordemos com o ponto de vista, devemos adotar
uma atitude de boa vontade e reconhecer que as pessoas estão tentando
contribuir para melhorar a situação. Mesmo que seja tentador, mantenha-
se imparcial.
d) Ouça, entenda e só depois fale: é a melhor forma de evitar conflitos

causados pela má comunicação. Para isso, é necessário desenvolver as
habilidades de um bom ouvinte, como a Escuta Ativa, respeitando o
direito de expressão dos demais.
e) Estabeleça os fatos: é preciso ater-se aos fatos para não entrar numa
guerra de opiniões. Mostre aos membros da equipe a importância disso,
e peça que eles se atenham aos fatos.
f) Explore opções em conjunto: os membros da equipe e você devem

admitir que existem outras opções além daquelas que imaginaram.
Somem forças em vez de dividir.
O Agile Coach ainda pode fazer uso do Método de Harvard para Resolução de
Conflitos, o qual sugere que se busque ganhos mútuos sempre que possível e
que, quando os interesses forem conflitantes, insista em fazer com que o
resultado se baseie em critérios justos, seja qual for a vontade das partes.
Compreendendo os 4 princípios do método:
1. Separe as pessoas do problema
Não estamos lidando com personagens abstratos do "outro lado", mas

sim com seres humanos que possuem emoções, valores profundamente
arraigados e origens e pontos de vista diferentes.
Assim como nós, são influenciados por suas percepções parciais, vieses
cognitivos, pontos cegos e representações de mundo.
Se os negociadores se enxergam como adversários pessoais, será

impossível separar o relacionamento do problema em questão.
Precisamos lidar com as pessoas como seres humanos e com o

problema de acordo seus méritos.
Portanto, é preciso enfrentar o problema, não as pessoas!
260 Andy Barbosa

2. Concentre-se nos interesses, não nas posições:
Nossa posição é algo que decidimos. Nossos interesses são o que nos
levaram à decisão.
Somente os interesses definem o problema e os interesses mais

poderosos são as necessidades humanas básicas (segurança, bem-
estar econômico, pertencimento, reconhecimento e controle sobre a
própria vida).
Tendemos a ficar tão preocupados com nossos próprios interesses que

prestamos pouca atenção nos dos outros.
É imprescindível reconhecer os interesses do outro como parte do

problema.
3. Crie opções com possibilidade de ganhos mútuos:
A habilidade de criar opções é um dos ativos mais úteis que um

negociador pode ter.
Para inventar opções criativas, precisamos:
a) separar o ato de criar opções do ato de julgá-las;

b) ampliar o leque de opções;
c) buscar acordos vantajosos para ambas as partes; e
d) facilitar as decisões de nosso interlocutor.
4. Insista em usar critérios objetivos:
Sem estabelecermos um critério objetivo, é improvável que cheguemos

a um acordo sensato.
Os critérios de imparcialidade, eficiência ou mérito científico que

aplicamos aos problemas, aumentam a probabilidade de produzirmos
uma solução sensata e justa.

8.8. Perguntas Poderosas
Uma Pergunta Poderosa é aquela que nos coloca em movimento, que nos leva
para reflexão e/ou para a ação. É uma pergunta mobilizadora, que ecoa em nós
e fica ali dentro por algum tempo.
O desafio do Agile Coach é lidar com o “não saber” o que uma boa pergunta
provoca. E é justamente neste hiato de tempo que as melhores respostas
emergem, e que surge o impulso genuíno para ação. Aquela que vai fazer toda a
diferença!
As perguntas que começam “por quê” podem ser boas em diversos contextos,
mas não entram na categoria de perguntas poderosas. Este é o tipo de pergunta
que nos remete ao passado, às justificativas, ao julgamento, ou até a caça dos
culpados.
As melhores perguntas quando se deseja sair de um estado e entrar no outro

patamar são aquelas que abrem possibilidades, que nos conectam com o futuro
e com capacidade de construir o novo.
São as que começam com como, quanto, qual, o que ou quem:
• Como posso usar meus talentos para aprender e evoluir?
• Qual o significado real para você, depois de tudo o que ouviu?
• Qual o desafio que, ao ser superado, irá me levar ao próximo patamar?
• O que ainda quero aprender?
• O que te desafiou?
• O que você faria se o sucesso fosse garantido?
• Quanto quer ou quero ganhar?
• Quem pode me apoiar neste processo?
• Que pontos precisamos de mais clareza?
Por isso, quando estiver enfrentando uma dificuldade, em vez de ficar gastando
horas pensando em soluções para o problema, primeiro transforme-o em uma
boa pergunta!
Depois identifique as atitudes que irão tirá-lo desta situação e faça o fluxo
acontecer.
262 Andy Barbosa

Converse com a seguinte pergunta:
O que o contexto está exigindo de mim neste momento?
Fonte: autor
8.8.1. Repertório de Perguntas Poderosas
Para Feedbacks Construtivos
• O que especificamente você pode fazer para apoiar o propósito da

nossa equipe?
• Quais pessoas da equipe você acredita que precisam de maior
acompanhamento e proximidade? Por quê?
• Quais são os pontos positivos e negativos da sua relação com a
equipe?
• Que habilidades ou competências precisam ser melhoradas ou
conquistadas pela nossa equipe? E suas? Por que você acredita
nisso?
• Como você avalia seu desempenho na equipe?
• O que você achou dos resultados que conquistamos em relação aos
desejados?
• O que você acredita que foi fundamental para superarmos/não
alcançarmos nossos objetivos?
• Em que momentos você considera que agimos com maestria?

• Quais atividades você considera mais apropriadas ao seu perfil?
Quais você gosta? Quais você não gosta?´
• O que precisamos melhorar nos próximos 3 meses?
• O que você acredita que podemos fazer para melhorar os resultados
do nosso trabalho?
• Na sua opinião, quais são os fatores impedem que a nossa equipe
tenha melhores resultados?
• Com o que você precisa de ajuda? Esta semana? Este mês?
• Você sente-se alinhado com os propósitos da equipe e da
organização? O que evidencia isso?
• Como podemos melhorar nossa comunicação?
• Com que frequência você gostaria de dar ou receber feedback? Por
quê?
Para Retrospectivas
• O que fizemos bem, que se não discutirmos, podemos esquecer?

• O que aprendemos nesta iteração?
• O que devemos fazer diferente ou melhor na próxima vez?
• Nosso time está entregando o mais rápido possível? Se não, por
quê?
• O que ainda nos intriga ou nos deixa preocupado?
• O que nos ajuda a ter sucesso como uma equipe?
• O que não foi satisfatório nesta iteração?
• Quais ferramentas, técnicas ou processos provaram ser boas? Quais
nem tanto?
• Qual foi nosso maior impedimento?
• Se você pudesse fazer 1 pedido para melhorar nosso trabalho, qual
seria?
• O que causou os problemas que tivemos nesta iteração?
• Que coisas correram bem nesta iteração? Quais nem tanto?
• Quem de nós teve o melhor desempenho nesta iteração? Quem nem
tanto?
• O que fizemos de bom que podemos compartilhar com os outras
equipes?
264 Andy Barbosa

• O que você gostou nesta última iteração? O que nem tanto?
• Quais momentos positivos você pode nomear?
• Quanto buscamos ou compartilhamos conhecimentos no equipe ou
entre equipes? Quais podemos destacar?
• Estamos nos sentindo próximos do cliente?
• Existem problemas organizacionais que impedem nossa melhor
performance?
• Como o Product Owner pode facilitar nosso trabalho?
• Como o Scrum Master ou Líder pode facilitar nosso trabalho?
• O que podemos colocar em nossa seção “Curtir”?
• Quão assertiva foram nossas estimativas? Como podemos melhorar
nossa assertividade?
• Como nossas reuniões diárias podem ser mais efetivas?
• Quais são os fatores determinantes para nosso alto desempenho?
• O que poderia ter prejudicado nosso trabalho nesta iteração? E para
as próximas?
• A equipe acabou se “comprometendo” em algum momento?
• A equipe dependeu de “alguém” ou de alguma habilidade específica
para completar uma tarefa?
• Alguém da equipe fez um trabalho notável e que deveria ser
reconhecido? Qual foi? Quem foi?
• Tivemos a oportunidade de ajudar uns aos outros durante a
iteração? Se não, por quê? Se sim, como?
Para Levantamento de Requisitos
• Como você vai utilizar este recurso?

• Esse recurso é um processo? Quais são as etapas?
• Como você acredita que podemos atender sua necessidade?
• Como podemos pensar neste recurso de uma forma um pouco
diferente?
• Como sabemos que isso cobrirá todas as suas necessidades?
• Onde inicia o processo?
• Onde o usuário deve ou pode acessar este recurso?

• Onde o usuário estará localizado fisicamente quando utiliza este
recurso?
• Onde os resultados seriam apresentados?
• Quando este recurso será usado?
• Quem vai usar este recurso?
• Quem receberá os resultados ou saídas deste recurso/processo?
• O que esse recurso precisa fazer?
• Qual é o resultado esperado ao final da execução do processo ou
recurso?
• O que precisa ser rastreado ou auditado?
• Existe alguma outra maneira de conseguirmos isso?
• Se implementarmos isso, as necessidades do negócio serão
atendidas plenamente?
• Se fizéssemos XYZ, o que aconteceria?
• Qual é o seu objetivo com este recurso ou funcionalidade?
266 Andy Barbosa

8.9. Desenvolvimento de Competências
Um aspecto essencial para a boa gestão e melhor desempenho das equipes, é

definir as competências necessárias, tanto para a equipe, como para cada papel
que a compõe.
O mapeamento de competências serve para definir essas competências

necessárias. Uma empresa ou equipe que tem as competências definidas, sabe
exatamente o que esperar e o que pode e deve oferecer para cada pessoa.
O Agile Coach deve compreender como mapear competências, pois assim

consegue descobrir os principais gaps de competências dentro da equipe,
propondo e facilitando melhorias.
Antes de compreender o mapeamento de competências, é importante definir o

que é competência.
De maneira simples e objetiva, competência é tudo aquilo que você precisa para
ter em termos conhecimentos, habilidades e atitudes para executar determinada
função ou cumprir determinado papel.
Porém, mesmo sendo um conceito simples, ainda é bem abstrato e difícil de

definir e compreender.
8.9.1. O conceito CHA de Competências
O conceito de competência não é algo simples e calcado apenas em um ponto.

De acordo com muitos especialistas, a competência é a junção de três elementos:
o conhecimento, as habilidades e as atitudes.
A letra inicial de cada um desses pontos forma o CHA das competências, de

acordo com as definições abaixo:
• Conhecimento: é basicamente o saber, dominar determinado tema ou

área. Por exemplo, você estudou e sabe como é o processo de Sprint
Planning, as técnicas para priorização de backlog ou ainda pontuação de
itens de trabalho, ou seja, a teoria você “domina”.
• Habilidade: é saber fazer na prática, transformar todo o conhecimento

que possui na teoria estudada em ações reais e que tragam valor à
empresa. Como priorizar e pontuar os itens de trabalho e backlog de
desenvolvimento, por exemplo.

• Atitude: é a iniciativa, fazer algo antes mesmo de ser solicitado,
entender a demanda e ter proatividade para fazer acontecer, se antecipar
às necessidades. É o querer fazer realmente. Isto é, seguindo nosso
exemplo, entender que tem times que dependem da priorização e
pontuação dos itens de trabalho e backlog para poder planejar
o Sprint. Isso significa também ficar atento às demandas e se antever
com soluções.
Essa forma de entendimento do que é competência fornece bases mais amplas

e seguras para possíveis avaliações e contratações, pois não se encerra apenas
em uma forma de conhecimento, que é uma crença limitadora e não permite
enxergar um profissional em toda sua capacidade.
Portanto, o ideal é que, ao definir as competências necessárias para um papel na

equipe, leve-se em consideração estes três fatores: Conhecimento, Habilidade e
Atitude (CHA).
Até pouco tempo, tínhamos uma crença de que alguém que sabia muito sobre
determinado assunto fosse suficiente para colaborar.
Mas isso caiu por terra. Basta analisar que, na maioria das vezes, as pessoas são
contratadas por conhecimentos e habilidades técnicas, e demitidas por atitudes
(comportamentos), ou falta dela.
Por mais que uma pessoa seja um expert em algum assunto, se ele não souber
lidar com a equipe (Atitude) ou não souber transmitir ou aplicar esse
conhecimento (Habilidade), de nada adiantará saber tudo sobre isso
(Conhecimento).
268 Andy Barbosa

8.9.2. Classificando as competências CHA
Uma enorme variedade de modelos de competências vem sendo utilizado pelas

empresas. É comum encontrarmos conjuntos de competência, tais como:
essenciais, estratégicas, gerenciais, funcionais, liderança, autogestão,
pessoais, e por aí vai.
Fonte: https://www.twygoead.com/
Neste modelo simplificado, altamente recomendado para equipes ágeis,

dividimos o mapeamento de competências em: técnicas, comportamentais,
essenciais e resultados.
• Competências Técnicas:
são competências para o exercício de determinada função ou papel na
equipe ou empresa.
• Competências Comportamentais:
são comportamentos observáveis sem distinção, se são aptidões ou
traços de personalidade.
Cabe ao Agile Coach, de acordo com a cultura organizacional, ambiente de

negócios, perfil do cliente, produtos ou serviços da equipe, identificar as
competências técnicas e comportamentais necessárias para a melhor execução
do trabalho.
Com base nisso, é preciso construir um Plano de Desenvolvimento Individual e

da Equipe, na busca pela obtenção dessas competências que irão contribuir para
os resultados melhores.

8.10. Diagnóstico de Contextos
A seguir é listado alguns dos pontos que o Agile Coach deve estar atento com
relação ao processo de transformação ágil.
Isso não é um sistema de pontuação, mas vai ajudá-la na execução do seu papel
de observador reflexivo.
Quando detectar na equipe ou organização, um grande número de ocorrências

como as descritas, seja em uma ou mais áreas, é um indicador do nível de
complexidade no qual está envolvido e também o tamanho do desafio para
desenvolver a Cultura Ágil.
Gestores que:
• Recusam-se ou esquivam-se de participar ativamente no processo;

• Focam demais em comando e controle, exigindo que todas as decisões
sejam escaladas dentro de uma extrema hierarquia;
• São incapazes ou indispostos a confiar na equipe e delegar tarefas;
• São excessivamente focados no custo (esquecendo valor) e interessados
demais em métricas sem olhar para os objetivos maiores;
• São dispostos a promover alguém que não domina determinado assunto e
não está interessado em aprender;
• Criam competições ferozes e hostis entre membros da equipe;
• Responsabilizam pessoas sobre temas os quais não deu responsabilidade;
• Usam do medo como ferramenta de gestão e punem publicamente os
fracassos;
• Recusam-se em estabelecer prazos realistas ou reconhecer compensações;
• São incapazes de filtrar o que é uma mensagem do que é um ruído;
Pessoas de Desenvolvimento que:
• Não estão dispostas a buscar soluções de custo adequadas;

• Priorizam a tecnologia ao invés da solução;
• Sofrem de “perfeccionismo”;
• Estão sufocados em arquiteturas de longevidade de software;
• Concentram-se demais em evitar críticas em vez de entregar resultados;
• Estão mais dispostos em codificar primeiro e perguntar depois;
• Possuem habilidade de comunicação pobre, especialmente sob pressão;
270 Andy Barbosa

• Não tem empatia;
• São indecisos ou tem medo de assumir riscos;
• São incapazes de ouvir;
Pessoas de Vendas que:
• Comprometem os resultados por estarem desesperados demais para ganhar

um negócio ou manter um cliente;
• São muito flexíveis, muito complacentes, muito dispostos a assumir
compromissos que não podem ser entregues;
• Não são capazes de entregar “más notícias” de forma rápida e objetiva;
• Não conseguem dizer não;
• Recusam-se em assumir o comando em situações incertas;
• São incapazes de ouvir;
• Usam termos vagos;
• Supervalorizam a velocidade e volume de uma implementação,
menosprezando abordagens certeiras e de resultado;
Pessoas em Geral que:
• Não estão envolvidas, interessados ou motivados, ou ocupados demais para

participar dessas iniciativas;
• Não estão dispostas a assumir uma tarefa, não se comprometem com a
execução ou prazos;
• Não estão dispostas a colocar seus nomes em nada;
• Veem riscos ou mudanças como problemas, não como desafios;
• Evitam tomar para si responsabilidades;
• Gastam tempo apontando falhas ou culpados;
• São francos sobre o que querem, mas ignoram realidades como a Cultura
Ágil;
• Parecem adicionar atrasos ou ambiguidades à maioria das decisões;
• Não correm atrás para realizar, reduzir tempo ou custos;
• Enchem as reuniões com observações inconclusivas e tendem a ampliar
questões já delimitadas;
• Não estão dispostos a tomar ações com informações mínimas;
• São incapazes de ler, escrever ou sugerir qualquer coisa que ajude na
evolução do projeto;

Para ajudar na seu desafio como Agile Coach, disponibilizamos um assessment
digital no qual, com base nas resposta dos entrevistados, e emitido uma análise
dos possíveis problemas existentes no ambiente.
Você pode aplicar individualmente com cada membro da equipe, e consolidar em

um painel, para verificar o estágio de toda equipe.
Vamos fazer o teste?
Para o fazer o Diagnóstico dos Comportamentos

Ágeis, acesse este link:
https://bityli.com/jsdjx
Por mais assertivo que este teste possa ser, não use apenas ele como base para
suas decisões. Envolva a equipe em discussões, em assessments abertos, peça
sugestões e atue a quatro mãos. Use este painel para consolidar o seu resultado.
Para o fazer o download do Painel para

Consolidar os Resultados acesse este link:
https://bityli.com/vL1hM
272 Andy Barbosa

8.11. Gerenciando Mudanças
Nas últimas décadas elementos como: o trabalho colaborativo, o

desenvolvimento tecnológico, as organizações orientadas a produtos e clientes,
além da competição acirrada, estão motivando mudanças constantes e contínuas
em todos os negócios.
Não por acaso, John Kotter (2008), professor da Harvard Business School,
concebeu os 8 passos fundamentais para uma gestão de mudanças eficaz nas
organizações.
Mesmo após duas décadas, os conceitos propostos pelo especialista nunca

foram tão úteis para os gestores que não querem se deixar intimidar pelas
mudanças em seus negócios.
Os 8 passos de Kotter (2008) para a gestão de mudanças:
1. Crie senso de urgência
Para que uma mudança possa acontecer efetivamente, o primeiro passo é

envolver as pessoas que irão participar dela. Desde a alta administração,
passando pelos funcionários e chegando a investidores e clientes. É preciso
que todas as pessoas compreendam as razões da mudança, e a importância
de agir imediatamente, para que a motivação possa ser despertada em cada
uma delas.

2. Forme uma aliança poderosa
Outro passo fundamental é a identificação de funcionários e gestores que

podem servir como agentes da mudança. Essas pessoas podem ser
escolhidas não somente pelo cargo que ocupam, mas também por seu
status, experiência no tema, ou até mesmo importância política.
Na prática, eles poderão influenciar as pessoas de seu círculo durante o

processo de mudança e ajudar a eliminar problemas antes mesmo que eles
venham à tona.
3. Crie uma visão para a mudança
Assim como as empresas utilizam a visão de futuro para nortear equipes na

busca pelos objetivos estratégicos do negócio, elas podem aproveitar a
mesma ferramenta para os processos de mudança.
Aqui, é preciso elaborar uma visão com os principais valores relacionados à

mudança, de forma altamente concisa e objetiva, permitindo que todos
compreendam de forma rápida o que precisará ser feito no dia a dia para se
adequar à nova situação.
4. Invista na comunicação
O processo de mudança provavelmente irá competir pela atenção da equipe

com muitas outras questões prioritárias na organização.
Por isso, é fundamental direcionar esforços para que a visão da mudança

seja devidamente comunicada nos diferentes níveis organizacionais para
garantir seu aprendizado por todos da empresa.
5. Empodere toda a sua base
Alguns processos de mudança falham não somente pela falta de adesão das
pessoas, mas também pelo despreparo da empresa na hora de virar a mesa.
No 5º passo, Kotter propõe que as empresas se certifiquem de que as

barreiras humanas, técnicas e normativas, sejam devidamente removidas
para que as novas soluções possam ser abraçadas sem empecilhos.
Isso deve se dar através do empoderamento e envolvimento de toda a

estrutura da empresa no processo de mudança.
274 Andy Barbosa

6. Crie metas de curto prazo
As pessoas se sentem mais motivadas quando percebem algum progresso

nas atividades que executam.
Dessa forma, outro importante passo é a criação de metas e incentivos para

as equipes no curto prazo, com o objetivo de comemorar os objetivos
alcançados e dar recompensas para aqueles que agirem em favor da
mudança.
Durante o planejamento da mudança, esse passo também diz respeito à

priorização das iniciativas, cujos efeitos podem ser sentidos imediatamente, o
que irá ajudar a provar como o processo pode ser benéfico para a
organização.
7. Não diminua o ritmo
Ainda que os ganhos de curto prazo sejam atrativos num momento inicial, as
mudanças verdadeiras levam certo tempo para serem totalmente absorvidas.
Por isso, não perca o foco nas mudanças estruturais e mais profundas, pois
somente elas serão capazes de trazer melhorias contínuas para os processos
e projetos.
8. Torne mudança parte da cultura organizacional
Muito mais que passar por um período de mudança, Kotter prega que as
empresas precisam incorporá-la no DNA do negócio.
Essa iniciativa deve partir da liderança, por meio do reforço constante sobre
quais as expectativas do novo cenário, mas também na sua incorporação nos
sistemas formais, evitando que a nova realidade seja deixada de lado por força
do hábito.
Integrar mudança na cultura da empresa, vai preparar sua equipe para

mudanças futuras.
Cabe aos gestores fomentar um ambiente adequado para que as

organizações atravessem processos de mudança sem problemas.

8.11.1. Erros comuns na Gestão de Mudanças
Kotter (2017), no livro Liderando Mudanças, apresenta e revela os oito erros mais
comuns cometidos pelas organizações – e pelas pessoas inteligentes - nos
processos de transformação e adaptação.
Hoje as organizações entendem o que Kotter já sinalizava há quase duas

décadas: que somente a liderança consegue transformar verdadeiramente as
organizações e que a transformação em alta velocidade é um caminho sem
volta.
E que, por isso mesmo, empresas líderes precisam ser tornar cada vez mais
ágeis e mais propensas a mudanças, adaptando-se estrategicamente aos novos
cenários de negócios, reduzindo custos, melhorando a qualidade de seus
serviços e produtos e aproveitando as novas oportunidades que surgem a cada
dia no mercado.
Conheça os 8 erros mais comuns, segundo Kotter (2017):
1. Permitir a complacência excessiva
Kotter se refere a complacência como uma falha da liderança que aceita a

manutenção do status quo e a incapacidade de agir para retirar as pessoas
de sua zona de conforto.
Empresas que precisam se adaptar não podem permitir que seus

colaboradores ajam na defensiva ou fiquem paralisadas porque não existe
uma crise visível.
Empresas líderes precisam combater a complacência excessiva para revisar

seus padrões de desempenho, pois sucesso passado não garante sucesso
futuro.
Kotter afirma que, levar as empresas a atingir seus objetivos em processos de

mudança, os líderes devem estabelecer um alto senso de urgência,
combatendo atitudes defensivas ou obstrucionistas para que as pessoas
compreendam a importância de mudar e fazer os sacrifícios que as vezes são
necessários para a empresa continuar existindo.
2. Falhar na criação de uma coalização administrativa
Coalização é um contrato – formal ou não – de cooperação e que é feito

entre partes interessadas em consolidar um objetivo em comum.
276 Andy Barbosa

Como ponto de partida, Kotter defende que qualquer grande mudança só irá
funcionar com o apoio direto e efetivo do presidente da organização. Mas
não é só isso.
Segundo o autor, projetos sem coalização administrativa tendem ao

fracasso, pois indivíduos isolados, mesmo sendo pessoas muito
competentes, não possuem todas as qualidades necessárias para vencer
a tradição e a inércia comuns em grandes processos de transformação.
Interesses pessoais de curto prazo e a resistência natural a mudanças só

podem ser superadas com um grupo que trabalhe em conjunto,
como equipe, conduzidos por uma liderança forte.
3. Subestimar o poder de uma visão de grandeza
Kotter alerta que tendo superado a complacência excessiva, com uma

coalização forte operando no devido senso de urgência, ainda assim isso é
insuficiente para obter sucesso em grandes mudanças. Para isso, ele
ressalta a importância da construção de uma visão de futuro.
Para Kotter, a visão fornece aos colaboradores a inspiração para as ações

necessárias, auxiliando a liderança a conduzir a equipe para a direção
correta.
Sem uma visão clara as pessoas tendem a transformar as decisões da

liderança em um interminável debate, desperdiçando horas e tempo
precioso.
A lógica da construção de uma visão está na instrução clara e

encorajadora e, nesse sentido ele alerta: se você não puder descrever a
visão que conduz a uma iniciativa de mudança em 5 minutos ou menos,
obtendo compreensão e interesse, você tem um grande problema.
4. Comunicar a visão de forma ineficiente
Bem, agora que você conseguiu superar a complacência excessiva, criou

uma coalização administrativa forte e tem uma visão clara e que desperta o
interesse das pessoas, agora é necessário promover as ações iniciando por
um processo de comunicação eficiente.

Para Kotter, uma comunicação eficiente precisa garantir que existe um
entendimento comum por todos dos objetivos e direção, um senso
compartilhado, que ajude as pessoas a entenderem e aceitarem a mudança.
Uma comunicação eficiente da visão precisa ser simples, preferentemente

fundamentada em metáforas, analogias e exemplos. Usando
uma linguagem simples, franca e atraente, selecionando imagens e
palavras adequadas ao público que está sendo envolvido, a liderança
consegue transmitir o que Kotter chama de uma “mensagem memorável”.
Jargões e linguagem técnica devem ser evitadas, pois é difícil ser claro para
a maior parte do público, exceto é claro se você estiver falando com técnicos
sobre um assunto técnico.
Além disso, Kotter enumera como elementos chave de uma boa

comunicação eficiente da visão:
• O uso de todos os espaços e oportunidades para continuamente

comunicar a visão, sejam grandes ou pequenas reuniões, formais ou
informais, rápidas ou demoradas, sempre reforçando as principais
mensagens.
• A repetição constante da visão, pois as ideias demoram a ser absorvidas.
• A comunicação em mão dupla, com o uso de feedback constante, ouça

e seja ouvido. É normal que uma mudança possa levar as pessoas a
questionarem, desafiarem e lutar contra algo que pode inclusive mudar
seu status quo, principalmente pessoas mais instruídas.
Dê essa oportunidade a elas, responda suas dúvidas. Se você fizer isso

da maneira correta, elas terão sua chance de se opor e, se entenderem
o que está sendo proposto, provavelmente se tornarão defensoras das
ideias.
• A importância de explicar as inconsistências aparentes. Isso significa

fornecer respostas quando seus colaboradores não entenderem o que
estiver ocorrendo, eliminando a formação de boato. Não esqueça, se o
líder não der as respostas, alguém dará.
• E finalmente, a liderança através do exemplo. Esse ponto é

extremamente importante, pois a incoerência entre o discurso e a ação
278 Andy Barbosa

fatalmente conduz a perda de credibilidade, confiança, adesão e leva ao
insucesso da mudança.
5. Permitir obstáculos que possam bloquear a visão
Segundo Kotter (2017) é importante que a liderança esteja atenta

para bloqueios, sejam eles frutos da imaginação das pessoas ou sejam reais.
Um destes obstáculos pode ser representado pela própria estrutura da

empresa, talvez a dificuldade dos níveis intermediários se adaptarem a novas
circunstâncias – e que pode produzir resistência, enfraquecendo os
colaboradores que estejam engajados no processo de mudança.
Kotter alerta que além das estruturas organizacionais poderem dificultar as

ações, chefias que desencorajam a mudança, falta de treinamento e equipe
de pessoas e sistemas insuficientes podem minar o trabalho, levando a uma
situação onde, embora os colaboradores desejem aderir a visão, sintam-se
impossibilitados.
6. Falhar em criar vitórias de curto prazo
Outro elemento fundamental para o sucesso em grande mudança está no

estabelecimento de metas de curto prazo, que devem ser – isso é muito
importante – comemoradas.
Transformações relevantes e profundas levam tempo e, por isso mesmo, são

necessários marcos, conquistas de curto prazo, que premiem as pessoas e
eleve o moral e energia de todos.
Embora algumas pessoas possam achar desagradável ter que entregar

resultados de curto prazo, essa pressão pode ser útil em processos de
mudança, pois a obtenção de vitórias rápidas reforça o senso de urgência e
encoraja a equipe a seguir para a próxima etapa.
7. Declarar vitória antes do tempo
Kotter alerta que comemorar conquistas de etapas intermediárias não pode

ser confundido com a conclusão da transformação, com a ideia do “já
ganhamos”.
O líder precisa estar atento para que o nível de energia da equipe, após uma
conquista intermediária, sirva para impulsionar a equipe e não interromper o
processo.

O entusiasmo em relação ao progresso deve contagiar a equipe em direção
a visão e cabe a liderança relembrar as próximas etapas, evitando que as
energias se dispersem.
Kotter afirma que a liderança deve estar atenta aos opositores pois, logo
após a comemoração de uma etapa intermediária eles podem transmitir a
ideia de que a guerra acabou e, as tropas cansadas possam deixar-se
convencer da vitória, abandonando a luta e interrompendo o avanço.
8. Negligenciar a estabilização da mudança
O autor alerta que mudanças só podem ser consideradas como efetivas e

estabelecidas depois que está no sangue empresarial, ou em outras palavras,
passa a ser o “modo como fazemos as coisas por aqui”.
Para isso ele informa que é papel da liderança demonstrar como os resultados
foram atingidos e como isso melhorou a companhia.
Em segundo lugar, Kotter informa que a mudança precisa de tempo para se

estabilizar, para assegurar que as próximas gerações de líderes e
colaboradores irão personificar os novos métodos.
Estar insensível as questões culturais e a dificuldade que a mesma pode

trazer para o enraizamento de novos procedimentos é um dos erros finais que
a liderança precisa evitar, lembrando que isso somente acontece ao final da
mudança, depois que os resultados de fato são atingidos e as pessoas
compreenderam isso.
• E quais as consequências?
Quando as empresas ignoram estas etapas, ou não executam de forma

disciplinada esta sequência, as consequências são falhas nos planos de
mudança. Estratégias não são implementadas, implantação de novos
sistemas fracassam, reestruturações de negócios não trazem os resultados
esperados, dentre outros aspectos.
• Liderança e Gerência são coisas distintas!
É importante mencionar também o papel da liderança e a gerência em

transformações bem-sucedidas.
280 Andy Barbosa

Kotter lembra que o estabelecimento sistemático de metas e orçamento, a
criação de planos de ação detalhados para o atingimento de tais metas, a
execução e o controle (leia-se PDCA) são essenciais.
E que a transformação não é um processo que exige somente uma forte

liderança, mas um bom gerenciamento e que o equilíbrio e a combinação
destes dois importantes aspectos (gerência e liderança) são fatores chave
para que os esforços transformadores atinjam seus resultados, unindo o
conhecimento técnico com a capacidade de obter o melhor das pessoas.
• O futuro segundo Kotter
O livro de Kotter (2017) Liderando Mudanças é mesmo extraordinário, não

somente porque foi visionário no tempo, mas também pela simplicidade com
que conseguiu resumir os aspectos mais relevantes associados a grandes
mudanças.
Nos capítulos seguintes do livro, Kotter detalha cada um destes oito erros,
com exemplos, cases e resumos gráficos que ajudam o leitor a esclarecer e
fixar ainda mais os conceitos abordados no início do seu livro.
Para concluir, Kotter especula sobre o futuro das organizações no século 21,
apontando algumas importantes tendências para o próximo século.
Dentre elas, Kotter aposta que a globalização continuará promovendo

profundas transformações, ampliando a concorrência e exigindo cada vez
mais habilidade para promover mudanças, adaptando-se ao que ele chama
de “transitoriedade ambiental”.
Ele alerta para o fato de que a taxa de mudança deve continuar a subir e que,
por isso mesmo, o senso de urgência se tornará cada vez mais relevante,
exigindo sistemas de informação superiores aos que vemos atualmente nas
empresas, envolvendo não somente os interesses dos acionistas, mas, cada
vez mais, os stakeholders, lidando honestamente com o feedback
proporcionando nestas interações.
Ele também reforça que o trabalho dos altos executivos exigirá ainda
mais habilidade para trabalho em equipe, algo realmente difícil para aqueles
que estão acostumados ou foram treinados durante décadas para operar em
ambientes hierárquicos e centralizadores.

Líderes transformadores com capacidade para amalgamar visão e
estratégias serão cada vez mais importantes, pessoas com coragem para
transformar organizações tradicionais em equipes de alta eficiência e
com empowerment para agir e assumir riscos.
Organizações onde o aprendizado contínuo, culturas menos controladas, com

hierarquias mais simples e onde o potencial para a criação de novas lideranças
proporcionaram o ambiente para o desenvolvimento da excelência e evolução
organizacional contínua.
282 Andy Barbosa

8.13. Os 10Rs da Mudança
Para apoiar o Agile Coach no desafio de promover mudanças, construí um

artefato, chamado de 10Rs da Mudança, que permite, em uma página, fazer um
planejamento de mudanças, observando todos os aspectos necessários para
análise e decisão.
Individualmente ou colaborativamente, indico que sejam refletidos sobre cada um

dos 10Rs para que, no final, seja possível visualizar com clareza se a proposta
de mudança é viável ou não.
Compreendendo os 10Rs:
1 RAZÃO Qual razão da mudança? Qual o sentido de urgência?
Quais os rumos possíveis? Quais as alternativas

2 RUMOS existentes para promover a mudança? O que pode ser
feito?
O que será feito? Qual o passo a passo? Qual o plano de

3 ROTEIRO ação?
Quais os riscos envolvidos? Quais os riscos de mudar?

4 RISCOS Quais os riscos de não mudar?
5 REQUISITANTES Quem está requisitando a mudança.
Quais são os recursos necessários? Investimentos?

6 RECURSOS Tecnologias? Equipes e pessoas?
Esta mudança tem alguma relação com outra em curso

7 RELAÇÕES ou futura? Existem dependências e impactos?
Qual será o impacto sobre as pessoas envolvidas?

8 REPERCUSSÃO Clientes? Outras áreas e equipes? Quais os impactos
positivos e negativos?
Qual o retorno esperado? ROI? Ganhos? Quantitativos e

9 RETORNO Qualitativos? Em quanto tempo?
10 RESPONSÁVEIS Quem serão os responsáveis por promover a mudança?
Tendo as respostas para essas 10 questões, certamente sua proposta de

mudança estará mais bem embasada, e terá maior chances de ser aceita e
realizada.

Para facilitar o uso da ferramenta, disponibilizo o painel para seu uso, quando
desejado e necessário.
Para o fazer o download do Painel para dos

10Rs da Mudança acesse este link:
https://bityli.com/vOjdz
284 Andy Barbosa

8.14. ADAPT para Scrum
O ADAPTing to Agile, ou simplesmente ADAPT, foi criado por Mike Cohn, e está
descrito no livro Succeeding with Agile.
ADAPT é um acrônimo para Awareness, Desire, Ability, Promotion e Transfer,

caracterizando-se por um ciclo, um processo, onde cada etapa tem um objetivo e
ferramentas específicas que colaboram para a transição e adoção da agilidade,
principalmente Scrum.
Fonte: adaptado do livro Succeeding with Agile.
Vamos compreender cada uma das etapas do Adapt:
• ARAWENESS | Aceitar / Ter consciência
A mudança começa com a consciência de que o status quo não é mais

desejável. Uma ferramenta possível para criar consciência é "Concentre a
atenção nas razões mais importantes para mudar".
Em vez de listar muitos problemas comuns que um projeto enfrenta todos os

dias, concentre-se nos dois ou três problemas principais que refletem a
necessidade de mudança.

• DESIRE | Desejo
Comunique como os métodos ágeis podem ajudar a resolver problemas.

Criar desejo nas pessoas é muito difícil. Por exemplo, "estou ciente de
que devo comer mais verduras; mas ainda não desejo fazer essa
mudança".
Duas ferramentas para criar desejo, depois de estar ciente da

necessidade de mudança, são "Criar um senso de urgência" e "Construir
impulso".
Ao criar um senso de urgência, você deixa claro para os outros que o

status quo não pode continuar como tal por muito tempo.
Ao construir o momento, você não se concentra naqueles que são

relutantes ou opostos aos métodos ágeis, você gasta seu tempo e
esforço ajudando aqueles que já estão entusiasmados.
Além disso, você pode usar incentivos. Mas preste atenção à "velha
forma" de incentivos. Incentivos para os indivíduos levam a uma
mentalidade de que "estamos todos juntos nessa" mentalidade.
• ABILITY | Aptidão / Habilidades

Uma vez que uma equipe ou organização tenha a consciência e desejo
de ser ágil, você precisa trabalhar na capacidade de se tornar ágil, e ser
um expert nisso.
A principal ferramenta é: “obtenha ajuda profissional!”.
Um processo de educação contendo treinamento profissional é

necessário para realmente entender quais são os valores ágeis e como
realmente funcionam.
Um Agile Coach deve ajudar a equipe e a organização em uma transição

passo a passo para o ágil.
Uma abordagem "a partir de hoje vamos fazer apenas programação em

pares" ou “usar Scrum” não funciona!
• PROMOTION | Promover
A promoção tem três objetivos:
1. estabelecer as bases para o próximo ciclo ADAPT;

2. reforçar os comportamentos ágeis na equipe;
3. para criar conscientização dentro e fora da equipe.
286 Andy Barbosa

Uma ferramenta para promover os métodos ágeis é atrair atenção e
interesse. Não para transformá-los em uma campanha de marketing,
mas mostrando o sucesso das equipes que utilizam a agilidade no dia a
dia.
• TRANSFER | Transferir
Transferir os impactos positivos dos métodos ágeis para fora da área de

desenvolvimento.
Se a implementação nas equipes for bem-sucedida, ainda há um alto

risco de que a organização em torno destas (recursos humanos, vendas,
marketing ou outros grupos) não seja compatível com a filosofia ágil.
É impossível que uma equipe de desenvolvimento permaneça ágil por

conta própria.
Há apenas uma forma para transferir esse comportamento para outras

equipes: comunicação e colaboração.
Não quero dizer que o resto da organização precise começar a usar as

metodologias. O que quero dizer é que o resto da organização deve se
tornar pelo menos compatível com estas práticas.

8.15. STATIK para Kanban
STATIK (Abordagem de pensamento sistêmico para a introdução do Kanban) é

um processo baseado na Teoria dos Sistemas para implementar o Kanban com
sucesso em uma organização.
O pensamento sistêmico é uma maneira de entender como um sistema se

comporta como um todo, e não através da análise das partes componentes
isoladamente. É uma pedra angular no processo de introdução do Kanban em
uma organização.
O método STATIK foi desenvolvido por David Anderson como a principal

abordagem para a introdução do Kanban nas organizações.
Fonte: https://twitter.com/jose_casal
As etapas deste processo não são necessariamente sequenciais, mas iterativas,

usando o aprendizado de uma etapa para informar e influenciar as outras.
288 Andy Barbosa

Os 9 passos do STATIK são:
• Etapa 0: identificar serviços todos os serviços da equipe, e...
Para cada serviço…
• Etapa 1: Entenda o que torna o serviço adequado ao cliente

• Etapa 2: Entenda as fontes de insatisfação com o sistema atual
• Etapa 3: analisar a demanda
• Etapa 4: analisar o recurso
• Etapa 5: modelar o fluxo de trabalho
• Etapa 6: descubra as classes de serviço
• Etapa 7: projetar o sistema Kanban
• Etapa 8: Socializar o design e negociar a implementação
O STATIK é aplicável a apenas um serviço. Quando mais de um serviço é

configurado, as práticas e cadências do Kanban são aplicadas para equilibrar a
demanda e o fluxo entre os vários serviços e melhorar continuamente.
Para auxiliar no processo, você pode fazer uso do Kanban Canvas, criado por
Alexei Zheglov, disponível para download em: https://bityli.com/wQj2C.

8.16. Lean Change Management
O Lean Change Management Model é um modelo colaborativo não linear que

usa feedback para ajudar a direcionar as mudanças, criado por Jason Little, autor
da técnica e do livro com o mesmo nome.
E por que usar o Lean Change Management? Muito simples; funciona melhor.
Sabemos que as abordagens Lean-Agile se mostraram significativamente mais

eficazes no desenvolvimento de software. No entanto, como líderes e gerentes
de mudança, trabalhamos em um nível de complexidade igual ou superior ao dos
desafios de software.
Quando adotamos uma abordagem Lean-Agile, melhoramos significativamente

nossa eficácia.
E como é a abordagem do Lean Change Management?
1. Pessoas primeiro, não processo primeiro
Em muitos dos métodos tradicionais de mudança, colocamos uma

grande ênfase no processo. Vamos dar os 8 passos de Kotter. Sua
abordagem é caracterizada como um conjunto de etapas a seguir, desde
o estabelecimento de um senso de urgência até a ancoragem de novas
abordagens na cultura.
Agora, é claro, o trabalho de Kotter fornece grande sabedoria. Mas, o

problema com essa e outras abordagens é a ênfase na sequência de
atividades de 'melhores práticas'.
290 Andy Barbosa

Com o Lean Change Management, temos uma estrutura pouco definida
para projetar experimentos.
No entanto, não existe uma metodologia abrangente para executar a

mudança. O princípio principal é co-criar mudanças com as pessoas
afetadas, da maneira e sequência que fizerem sentido no contexto.
2. Cocriação, não consulta
Nos planos tradicionais de mudança, o mecanismo central é uma equipe

de mudança. Eles entrevistam os envolvidos e afetados, criam
avaliações de prontidão para mudanças, projetam novos processos,
constroem planos de comunicação e assim por diante.
Quando eles adotam suas opiniões, analisam, sintetizam e consolidam

essas entradas na 'documentação do plano’.
Quando os gerentes de mudança apresentam isso de volta às pessoas,

pode parecer uma confusão de banalidades corporativas, ou pior, algo
totalmente irreconhecível.
No paradigma Lean Change Management, vemos o mecanismo central

como um ato de cocriação. Os agentes de mudança e os afetados
projetam todos os aspectos da iniciativa de mudança juntos.
3. Experimentos não alteram atividades
Nos planos tradicionais de mudança as atividades são divididas em

tarefas em um plano: a equipe deve fazer essas entrevistas; os
workshops; esta apresentação e a avaliação de habilidades.
No Lean Change Management, a principal tarefa são os experimentos.
De uma perspectiva de design:
• Que tipo de experimento?

• Com quem?
• Como preparar?
De uma perspectiva de gerenciamento:
• Qual é o número máximo de experimentos que podemos

executar de uma só vez?

• Quais falharam?
• Qual conseguiu?
• O que aprendemos?
Também reconhecemos que qualquer experimento adotado com sucesso

mudará o sistema. Essa nova visão nos fornece a possibilidade para
experimentar ainda mais.
Essa é uma grande mudança de mentalidade do conceito de um conjunto

cuidadosamente elaborado de atividades de mudança dependentes,
dispostas em um plano, com um ponto inicial e final definido.
4. Orientado por feedback, não orientado por planos
Na mudança tradicional, a equipe de mudanças coordena todas as

atividades por meio de um plano central. Muito esforço é gasto mantendo
esse plano e rastreando a variação.
Existem três riscos principais nessa abordagem:
• Risco 1: Responsividade
Ao ser conduzida por um plano, a própria iniciativa de mudança é muito

menos responsiva. Mudar a direção do esforço de mudança em si se torna
muito mais caro nas abordagens tradicionais. À medida que o esforço
continua, fica cada vez mais difícil corrigir o curso, à medida que o
ambiente muda ou as suposições subjacentes se mostram inválidas.
Por outro lado, o feedback das experiências impulsiona as iniciativas de

mudança Lean, com um forte foco em dar às pessoas afetadas uma voz
forte e maior relevância.
Agentes Lean Change criam fóruns com muita segurança psicológica.

Isso significa que pessoas de qualquer nível da hierarquia podem obter
feedback e influenciar diretamente os próximos experimentos para a
equipe realizar.
Fundamentalmente, os agentes Lean Change projetam a iniciativa de

forma que ela possa responder altamente a esse feedback. Usando o
gerenciamento baseado no fluxo no estilo Kanban do esforço de mudança,
a equipe pode corrigir o curso facilmente em resposta ao feedback.
292 Andy Barbosa

• Risco 2: Cavalo antes da carroça
O segundo risco de uma abordagem orientada a planos está relacionado

à Lei de Ferro da Burocracia de Pournelle. A lei declara o seguinte:
“Em qualquer burocracia, as pessoas dedicadas à [] própria

burocracia sempre assumem o controle e aquelas dedicadas aos
objetivos [autênticos] [] têm cada vez menos influência ...”
Como aquele ditado popular: "colocando a carroça diante do cavalo".
Quando orquestramos as mudanças usando métodos tradicionais,

normalmente criamos uma função central para planejar e coordenar,
criando um risco maior de a Lei de Ferro de afirmar, fazendo com que as
pessoas do planejamento se tornem mais poderosas ou importantes do
que aqueles que estão genuinamente comprometidas com a mudança.
• Risco 3: Ilusões autorrealizáveis
O risco final é que, quando criamos grandes programas de mudança

gerenciados centralmente, colocamos em risco muitas reputações
profissionais.
Em tal situação, as pessoas ao redor da equipe de mudança se adaptam

para fornecer a ilusão de que a mudança está acontecendo. Os
responsáveis pelo programa veem o que desejam e os afetados dizem que
querem ouvir.
Embora aceitando que algum nível de planejamento e burocracia de alto

nível possa ser valioso, os agentes da Lean Change abordam o
gerenciamento de maneira diferente.
Eles usam uma abordagem leve para planejar e se comprometem com

ciclos rápidos de "feedback e resposta".
5. “Pegue a onda” não “inicie e dirija”
O quinto e último diferenciador do Lean Change Management reside na

premissa fundamental de como a mudança acontece.
Nas abordagens tradicionais, as pessoas acreditam que a mudança

acontece quando figuras da autoridade sênior levam as pessoas a uma
nova maneira de operar.

A abordagem Lean Change vê a mudança como um movimento social;
um efeito viral inflamado por líderes em qualquer lugar da organização.
O paradigma básico para os programas tradicionais de mudança é algo

como:
1. Executivo sênior identifica um problema;

2. Executivo sênior assegura orçamento e recursos para
'implementar mudanças';
3. A equipe de mudança cria visão, escopo e plano para conduzir as
mudanças.
A mudança como um movimento social
O Lean Change vira isso de cabeça para baixo:
1. Executivo ou gerente sênior identifica um problema;

2. Agentes de mudança examinam o cenário em busca de soluções
para a esse problema – sugestões das mais variadas e seus
“primeiros seguidores” com objetivo de tentar algo novo;
3. Agentes de mudança trabalham com esses “ativistas” ou fornecem
espaços para eles surgirem, para amplificar seu impacto e
acelerar a mudança através de experiências adicionais.
Aqui vemos o papel do agente de mudança não apenas como designer e

planejador, embora isso possa fazer parte de seu trabalho.
O Lean Change Agent atua como um mobilizador, facilitador e apoiador de

disruptores e vanguardistas, além de ser o protetor daqueles que estão sendo
atrapalhados ou interrompidos em suas ações de mudança.
Quanto mais grupos e pessoas veem uma mudança como uma ameaça, mais
poderosa é sua resposta para neutralizá-la. É aqui que o agente de mudanças
deve trabalhar duro para manter constantemente um diálogo aberto.
Eles devem ouvir, ter empatia, ser sinceros e envolver-se em cocriação contínua
com os afetados.
Por fim, o Lean Change Management é uma abordagem experimental,

responsiva e experimental da mudança, liderada pela cocriação. Ele vê a
mudança como um movimento social iterativo, e não como um processo linear.
Mais informações disponíveis em: https://leanchange.org/
294 Andy Barbosa

8.17. Comunicação Não Violenta (CNV)
A Comunicação Não-Violenta é fruto dos estudos do psicólogo americano

Marshall Rosenberg, autor do livro homônimo.
Este estilo propõe uma nova maneira de se comunicar, onde o foco está nos
diálogos baseados na empatia.
Neste exato momento, sugiro que se faça uma pergunta: será que existe algum
tipo de violência na forma como você se relaciona e comunica, seja no
trabalho, com sua família ou com seus amigos?
Sua primeira resposta pode ser: nossa, que horror! Eu não sou uma pessoa
violenta. Que termo mais pesado!
Eu não costumo sair gritando e esbravejando com meus colaboradores, colegas,

filhos ou amigos.
Mas, eu lhe convido para refletir: será que não associamos o termo “violência”
como apenas agressão física?
A violência passiva, não propriamente a violência física, resultante inclusive de

uma comunicação inadequada, pode ser muito mais perigosa do que
imaginamos.
Muitas vezes, agimos sem perceber e não medimos os efeitos de nossas

palavras, ações, gestos e até mesmo nossa forma de pensar, e que estas podem
gerar consequências negativas e tornar nossas relações tensas, superficiais,
desagradáveis ou sem nenhum propósito positivo.
Ao longo de nossa formação, pouca ou nenhuma preparação recebemos para

apender a nos comunicar de maneira empática e criar relacionamentos mais
saudáveis. Temos diante de nós, cada vez mais opções, recursos e meios de
conexão, porém, quanto mais a tecnologia avança, menor parece ser a nossa
capacidade de empatia pelo próximo.
8.17.1. Os pilares da Comunicação Não-Violenta
Muitos dos nossos problemas nos relacionamentos, sejam eles no ambiente de

trabalho, ou nos âmbitos social ou familiar, poderiam ser resolvidos se
desenvolvêssemos a habilidade de nos comunicar mais compassivamente.

Segundo Rosenberg “uma comunicação integral e satisfatória só pode ser feita a
partir da empatia.” Porém, agir com empatia é um grande desafio para qualquer
ser humano.
Isso ocorre porque o nosso próprio condicionamento é mecânico

(pergunta/resposta), ou seja, perguntamos e respondemos e não gastamos muita
energia para fazer uma avaliação mais profunda sobre o assunto.
8.17.2. Pilares da Comunicação Não Violenta
1. Observação
Observar de maneira descritiva e não julgadora!
2. Sentimento
Identificar sentimentos em relação aos fatos
3. Necessidade
Reconhecer as necessidades ligadas aos sentimentos
4. Pedido
Elaborar pedidos claros, específicos e concretos
Segundo Rosenberg, “pautando nossa comunicação nesses pilares e mantendo-

nos fiéis e eles, as outras pessoas com as quais estamos nos comunicando se
unirão a nós, mesmo que não conheçam a Comunicação não Violenta.”
1. Observação
Através da adequada observação dos fatos, podemos expressar de

maneira clara e honesta à outra pessoa como estamos. O objetivo de
buscarmos alcançar uma consciência clara de nossas necessidades e
sentimentos se realiza através da observação e percepção constantes
de nós mesmos.
É importante separar a observação da avaliação estática, ou seja, a

generalização. A observação que envolve avaliação diminui a
possibilidade de os outros ouvirem efetivamente a mensagem que
desejamos realmente transmitir. Ela poderá ser recebida como crítica e
assim suscitar um comportamento de defesa e resistência.
O filósofo indiano J. Krishnamurti nos convida a reflexão sobre a

dificuldade de nos libertarmos dos velhos hábitos e assim
desenvolvermos a capacidade de separar a observação da avaliação:
“observar sem avaliar é a forma mais elevada de inteligência humana”.
296 Andy Barbosa

A nossa realidade está em constante mutação, por isso, de acordo com
Marshall Rosenberg, “nossas avaliações devem sempre se basear nas
observações, específicas de cada momento e contexto”.
Usando a linguagem desta forma, estaremos receptivos a um saber

diferente, que não mistura o que podemos ver com o que é nossa opinião,
enriquecendo nossa experiência de vida e ampliando nosso horizonte.
Para Carl Rogers, no livro Tornar-se Pessoa, “a maior barreira à

comunicação interpessoal é a nossa tendência muito natural para julgar,
avaliar, aprovar ou desaprovar as afirmações de outra pessoa ou de
outro grupo” e “a experiência é um recurso amigável e não um inimigo a
recear”.
Abrir-se à experiência pressupõe uma receptividade ao saber de uma

forma diferente, através da observação, livre dos velhos hábitos de
avaliação e pré-conceitos.
2. Sentimento
A identificação de sentimentos pode se constituir em uma tarefa muito

difícil, pois na realidade, de acordo com Marshall Rosenberg, “nós somos
ensinados a estar direcionados aos outros em vez de em contato com
nós mesmos”.
Para que seja possível expressar nossos sentimentos precisamos

primeiramente tomar consciência deles, identificá-los. Muitas pessoas,
especialmente aquelas cujo código ou circunstância profissional as
desencoraja a manifestar emoções, dificilmente estabelecem conexão
com seus sentimentos.
Em vez de sentimentos, acabam por manifestar as emoções resultantes

deles, ou seja, a interpretação dos sentimentos, que provavelmente será
recebida como crítica pelos outros.
Através de uma exposição real, sincera e verdadeira de sentimentos, nos

humanizamos perante os outros, expomos nossa vulnerabilidade,
estabelecendo uma conexão emocional, que pode ser de grande ajuda
na resolução de conflitos.
Rosenberg propõe o exercício “expressando sentimentos” e nos alerta

para uma confusão comum, que acontece quando o verbo sentir na

realidade não está expressando nenhum sentimento. Nestes casos, o
verbo sentir poderia ser substituído mais assertivamente por pensar, crer
ou achar e, normalmente, vem acompanhado de termos como “que,
como, como se”, podendo vir seguido de pronomes pessoais (eu, tu, ele,
nós, vós, eles) ou nomes que se referem a pessoas.
Nestas situações, ao invés de expressarmos sentimentos verdadeiros,

estamos descrevendo o que pensamos, isto é, a nossa opinião ou
avaliação a respeito de determinadas situações.
Exemplos:
a) “Sinto que você deveria saber isso melhor do que ninguém”

b) “Sinto que isso é inútil”
c) “Sinto como se estivesse vivendo com uma parede”
Para facilitar a tarefa de distinguir entre o que sentimos e o que achamos

e/ou interpretamos, Rosenberg apresenta uma amostra de palavrar que
tendem a expressar interpretações nossas em relação aos outros e não
sentimentos como, por exemplo:
“Me sinto ameaçado, atacado, criticado, desapontado, diminuído,

enganado, encurralado, ignorado, mal compreendido, maltratado,
menosprezado, pressionado, rejeitado, sobrecarregado etc.”
A utilização de palavras que se referem a emoções específicas em vez

de palavras vagas ou genéricas, amplia a nossa capacidade de articular
sentimentos e contribui para que o ouvinte se conecte facilmente ao que
podemos de fato estar sentindo.
Por exemplo, a palavra “bem”, pode expressar várias emoções: alegre,

excitado ou aliviado, por exemplo.
Em seu livro, Marshall, apresenta ainda um vocabulário que nos permite

ampliar a capacidade de articular nossos sentimentos, descrevendo com
clareza diversos estados emocionais quando nossas necessidades estão
sendo atendidas:
• “à vontade, agradecido, animado, bem-humorado, calmo,

encantado, extasiado, fascinado, inspirado, motivado, radiante,
seguro etc.”
298 Andy Barbosa

e também quando elas não estão sendo atendidas:
• “aflito, amargurado, preocupado, ansioso, apreensivo, cético,

deprimido, desiludido, frustrado, desmotivado, incomodado,
magoado, nervoso, receoso, surpreso, triste etc.”.
3. Necessidade
O reconhecimento das nossas necessidades nos põe em contato com o

reconhecimento da raiz dos nossos sentimentos.
A Comunicação Não Violenta amplia nossa consciência com relação ao

fato de que as atitudes e/ou palavras dos outros podem ser o estímulo,
mas nunca a causa dos nossos sentimentos.
Os nossos sentimentos são consequência das nossas escolhas. Cabe a

cada um de nós decidir como vamos receber as palavras e as atitudes
dos outros, bem como avaliar as nossas necessidades e expectativas
específicas quando se dá a recepção.
A decisão por uma escolha responsável envolve não culparmos nem a

nós mesmos e nem aos outros pelos nossos sentimentos. Envolve, além
disso, estarmos atentos no sentido de percebermos nossos próprios
sentimentos e necessidades, mesmo aqueles expressos nas entrelinhas
da mensagem negativa que recebemos da outra pessoa.
Rosenberg nos alerta para o fato de que julgamentos, críticas,

diagnósticos e interpretações dos outros são, na realidade, expressões
alienadas das nossas necessidades não atendidas: se nós não as
valorizamos, os outros não as valorizarão também.
Se outra pessoa nos diz: “você não me compreende”, está na realidade

buscando se referir à sua própria necessidade (não atendida) de ser
compreendida.
Quando nos propomos a comunicar nossas necessidades de forma clara

e direta, conseguimos conectar os nossos sentimentos a elas. Desta
maneira, facilitamos aos outros atendê-las, pois a nossa comunicação
não será recebida como uma crítica ou um julgamento.
Consequentemente essa condição não provocará resistência, e as outras

pessoas não se sentirão como seus adversários, impelidos a investir sua
energia em defesa ou contra-ataque.

De acordo com Rosenberg, existem alguns padrões de linguagem, muito
comuns, e que tendem a mascarar a nossa responsabilidade no
reconhecimento dos próprios sentimentos, atribuindo-a aos outros:
• Uso de expressões como algo e isso e pronomes impessoais “algo

que realmente me enfurece é...” ou “isso me aborrece muito!”
• Afirmações que mencionam somente a ação do outro: “mamãe fica
triste quando você...” ou “quando você não me telefona...”
• O uso da expressão “sinto-me... (uma emoção) porque... (uma
pessoa ou pronome pessoal)”. Exemplo: “Sinto-me triste quando
você não me liga”.
Podemos substituir estes padrões por frases nas quais manifestamos de

maneira clara as nossas necessidades, assumindo assim a
responsabilidade sobre os nossos sentimentos:
• “Sinto-me realmente enfurecido por... e gostaria que... / quero

que...!”
• “Gostaria que... / quero que você...!”
• “Sinto-me... porque eu precisava de..., contava com...!”
4. Pedido
A elaboração de pedidos envolve, em primeiro lugar, expressar o que

estamos pedindo e não o que não estamos pedindo. As solicitações ou
pedidos formulados de forma negativa como, por exemplo, “não vou” ou
“não quero”, costumam deixar as pessoas confusas, além de
possivelmente provocarem resistência.
Nestes casos, haverá um direcionamento das energias no sentido de

defesa e não de acolhimento e/ou atendimento de um pedido.
Identificamos o que não queremos ao invés de esclarecer e identificar o
que queremos e reivindicar algo específico e claro.
É muito importante evitar frases vagas, abstratas ou ambíguas, e

formular solicitações na forma de ações concretas, que os outros possam
compreender e realizar.
300 Andy Barbosa

8.17.3. Outras atitudes importantes para sustentar a CNV
• Honestidade
Dentro de todo o processo de Comunicação Não Violenta uma regra

fundamental é sermos autênticos, verdadeiros e sinceros com relação
aos outros e a nós mesmos.
Assim sendo, também aqui, nos nossos próprios momentos difíceis, a

recomendação é de aplicarmos esta regra reconhecendo abertamente o
nosso sofrimento e o fato de estarmos encontrando dificuldade para
responder adequadamente.
Rosenberg afirma que “descobriu que, se formos capazes de falar de

nosso sofrimento sem máscaras e sem culpar ninguém, até outras
pessoas que também estão sofrendo, às vezes são capazes de escutar
nossas necessidades”.
• Empatia
De acordo com Rosenberg, alcançamos empatia quando “conseguimos

nos livrar de todas as ideias preconcebidas e julgamentos a respeito dos
outros”.
Quando conseguimos esvaziar a mente e ouvir os outros com todo o

nosso ser, nos concentramos no que está acontecendo dentro dos
outros, e damos espaço e tempo para uma escuta verdadeira, uma
compreensão direta das mensagens que os outros os trazem.
Com isso, oferecemos-lhes a chance de poder explorar e expressar o

seu eu interior com profundidade, pois quando alguém percebe que
existe uma compreensão plena com relação ao que lhe está
acontecendo, sente-se aliviado, livre de julgamentos e avaliações.
Como dica final, se por acaso estiver prestes a explodir, experimente:
1) Parar e respirar profundamente;

2) Identificar seus sentimentos, especialmente os julgadores
3) Conectar-se às suas necessidades, escondidas pela raiva
4) Expressar seus sentimentos e necessidades não-atendidas

8.18. Delegação Eficaz
Delegar é uma arte vital e você como Agile Coach precisa dominar e promover
este comportamento.
Durante seu trabalho como Agile Coach, seguramente irá se deparar com líderes
e gestores evitam delegar com o receio de perder o controle da situação ou
acreditam que é mais rápido fazer uma atividade do que passar para outra pessoa
fazer.
Para delegar deve haver confiança em transferir a responsabilidade de uma

atividade para outra pessoa e atingir um objetivo que é seu.
De uma forma mais simples, é pedir para outra pessoa fazer o seu trabalho,
embora você ainda continue a ser o responsável pelo resultado.
Existem dois tipos de delegação:
1. Você passa a atividade, mas mantém a responsabilidade e autoridade;

2. Você transfere a responsabilidade e autoridade de uma atividade para
outra pessoa e compartilha o sucesso ou o fracasso da ação.
O segundo tipo é mais amplo e cria “empowerment” (fortalecimento da equipe) e

ajuda na formação de equipes de alto desempenho.
A delegação eficaz oferece mais algumas vantagens:
1. Libera o tempo do executivo para focar nas prioridades do trabalho e

pensar estrategicamente;
2. Motiva e envolve as pessoas que recebem as delegações;
3. Serve como uma ferramenta para desenvolver o potencial das pessoas
e da equipe; e
4. Contribui para o plano de sucessão do líder.
Precisamos também considerar potenciais desvantagens:
1. Requer tempo e esforço dos executivos;
2. Risco relacionado ao trabalho realizado por outras pessoas sendo que

você continua sendo o responsável pelo resultado.
302 Andy Barbosa

E você? Acredita que boa parte das atividades que estão sob sua
responsabilidade poderiam ser delegadas para outras pessoas?
Você tem uma equipe em quem confia? E o líder e gestor, confia em você e
na equipe?
A arte de delegar requer processo. Para isso, destacamos alguns passos

importantes para fazer uma boa delegação, tanto para suas atividades de Agile
Coach como para estimular outros gestores:
1. Seja consistente. Análise se as atividades que você já delegou fazem

parte de um processo consistente e estruturado ou se as iniciativas foram
isoladas e pouco estruturadas.
2. Revise novamente o que precisa e pode ser delegado. Defina claramente

as atividades que devem ser delegadas e quais os objetivos a serem
atingidos, tanto do processo funcional quanto do desenvolvimento das
pessoas.
3. Enumere quais os benefícios que a delegação trará para os seus

liderados. Análise os benefícios globais. Entenda o que acontecerá se as
coisas não derem certo e tenha em mente que um ambiente de
aprendizagem as falhas servem de lição.
4. Acredite no potencial das pessoas. Deixe seus preconceitos de lado.

Oportunize para que todos possam desenvolver suas habilidades.
5. Negocie o processo de delegação com a pessoa a quem passará a

atividade. Lembre-se que você está transferindo uma parte de sua
responsabilidade para outra pessoa. Isso exige que a outra pessoa tenha
todas as informações importantes e esteja motivada para executar a
tarefa. Você deve negociar com a outra pessoa como a atividade deverá
ser realizada.
6. Reserve tempo para ajudar as pessoas que você delegou atividades.

Dedique parte de seu tempo para acompanhar as atividades e auxilie na
tomada de decisões importantes das tarefas que você delegou. Isso
garante que as coisas saiam certas e ajuda no desenvolvimento das
pessoas.

Das Palavras à Ação
Faça isso acontecer. Planeje a delegação com cuidado. Negocie com as pessoas
suas preocupações e seja específico nos resultados esperados.
Deixe as pessoas concluírem suas atividades independentemente.
Procure evitar a delegação sempre para as mesmas pessoas. Não assuma

sozinho os créditos pelo êxito de conclusão da atividade. Interfira o menos
possível e evite dar todas as direções de como a atividade deva ser conduzida.
21 Regras para uma Delegação Eficaz
Os gestores e líderes de sucesso são aqueles que incorporam algumas regras

fundamentais para uma delegação eficaz no seu dia a dia de trabalho:
1. Não delegue apenas as tarefas ruins

2. Divida o poder com as pessoas e times
3. Conheça bem os times e as pessoas
4. Caso delegue tarefas que não constem da rotina de trabalho da
pessoa ou time, explique a eles muito bem o porquê
5. Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os liderados
6. Delegue a tarefa, acompanhe-a e verifique se foi executada
adequadamente, mas tome cuidado para não supervisionar em
excesso
7. Delegue somente o que tiver segurança de que o time é capaz de
realizar
8. Todos devem saber a responsabilidade definida para cada um
9. Delegue de maneira que o liderado receba instruções somente de
uma pessoa e preste contas somente a ela
10. Defenda seu liderado quando a autoridade que você atribuiu a ele
for questionada
11. Deixe bem claras as questões sobre as quais os liderados devem
decidir e delegue decisões até o menor nível hierárquico possível
12. Delegue com consciência. Não superestime nem subestime as
pessoas
13. Delegue somente tarefas que as pessoas possam realizá-las até o
fim. Garanta o tempo necessário para que as realizem.
304 Andy Barbosa

14. Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa
15. Valorize a boa performance das pessoas e times
16. Incentive as pessoas a fazerem perguntas sobre as tarefas a eles
delegadas, de forma a esclarecê-las
17. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada.
Tarefas impossíveis desmotivam
18. Explique a importância da delegação e a importância das tarefas
delegadas
19. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles
que você obteria se realizasse pessoalmente a tarefa. As pessoas
realizam o mesmo trabalho de forma diferente
20. Evite delegar tarefas:
• De sua exclusiva responsabilidade e de seu exclusivo interesse
• De ordem pessoal ou privada
• Triviais ou mesquinhas.
21. Siga as regras:

• Execute as tarefas que são de sua responsabilidade
• Delegue tanta responsabilidade, quanto possível, nas tarefas para competentes
• Despreze as tarefas não importantes
Para garantir clareza, transparência e ainda criar um ambiente seguro, você pode
criar Quadros de Delegação e Quadros de Autorização, deixando visível para
todos qual será a abordagem da delegação ou autorização utilizada em cada uma
das decisões importantes para o time, área ou organização.

8.19. Priorização Eficaz
O grande vilão do bom desempenho é o tempo. E não há nada que desperdice

mais o tempo do que a falta de critérios e uma priorização clara, consistente e
séria das demandas.
Iniciar trabalhos, parar na metade, pois novas demandas surgiram e são ainda
mais importantes que as existentes é algo que prejudica a performance e
desmotiva as pessoas e times.
O grande desafio é conseguir estabelecer com clareza o que queremos e o que

precisamos fazer. Muitas vezes, o que é prioridade para nós, não tem ou não
pode ter a mesma importância para nossos times e vice-versa.
No entanto, você como líder pode adotar um processo de priorização muito

simples, que facilitará sua tomada de decisões quando da necessidade de
mudanças ou novas demandas surgirem.
8.19.1. A Matriz de Eisenhower
A Matriz de Eisenhower é atribuída a Dwight Eisenhower, que foi general do

exército americano antes de ser presidente dos Estados Unidos entre 1953 e
1961.
Ela é também conhecida como Matriz de Gerenciamento do Tempo, ela consiste

em 4 quadrantes, nos quais devemos distribuir nossas tarefas pendentes, de
acordo com as seguintes categorias:
• importante e urgente;
• importante e não urgente;
• não importante e urgente;
• não importante e não urgente.
Antes de explicarmos como encaixar os afazeres em cada uma dessas

categorias, vale um esclarecimento sobre a diferença entre o que é importante e
o que é urgente.
1. tarefas importantes: são aquelas cujos resultados impactam diretamente as

metas que você precisa cumprir e propósitos que deseja atingir;
2. tarefas urgentes: costumam ter um prazo definido e exigem atenção

imediata. Se não receberem o devido foco o quanto antes, pode haver
consequências indesejáveis.
306 Andy Barbosa

MATRIZ DE EISENHOWER
Fonte: autor
Quadrante 1: importante e urgente
No primeiro quadrante, ficam as tarefas mais cruciais para o seu trabalho. Elas
recebem a prioridade mais alta, têm um prazo a ser respeitado e devem ser
concluídas assim que possível.
O lema aqui é: faça!
Quadrante 2: importante e não urgente
No segundo quadrante, colocamos as tarefas relacionadas às suas metas, mas

que não têm uma data de conclusão bem delimitada. O ideal aqui é planejar,
agendando um tempo para se dedicar a elas, desde que já tenha completado as
tarefas do primeiro quadrante.
Quadrante 3: não importante e urgente
Por vezes, damos mais importância do que deveríamos a algumas atribuições,

quando, na verdade, elas apenas têm uma certa urgência. O telefone é um grande
exemplo: quando ele toca, o esperado é que a gente atenda, mas isso não quer
dizer que a ligação sempre será importante.

Sendo assim, cabe uma reflexão maior sobre atividades que deveriam estar
nesse quadrante. O melhor a fazer será delegá-las a outra pessoa ou só tocar
nelas se não tiver mais tarefas nos quadrantes anteriores.
Quadrante 4: não importante e não urgente
A percepção sobre tarefas que não sejam nem importantes e nem urgentes vai
variar de profissional para profissional, mas se elas caírem nesse quadrante,
deverão ser deixadas para depois ou, simplesmente, eliminadas.
8.19.2. E quais são os obstáculos para a tomada de decisão?
Agora que você já tem uma visão sobre a Matriz de Eisenhower, vamos invadir o
lado psicológico dos problemas que interferem na nossa tomada de decisão.
Muitas vezes, estamos tomados de pressão, estresse e uma carga emocional

elevada, o que nubla o raciocínio em busca de uma decisão lógica imparcial.
Daí, a importância no que dissemos sobre ter uma Matriz de Eisenhower bem
definida para as questões profissionais e particulares.
Passe a respeitar os seus limites - físicos e psicológicos -, e tenha a matriz sempre

à mão para organizar-se e evitar que o acúmulo de atividades roube toda a sua
disposição e gere disfunções.
308 Andy Barbosa

8.20. Retrospectivas
Retrospectivas são um valioso ritual utilizado por equipes ágeis.
Entretanto, em muitos locais, acabam não atingindo seu real objetivo, e ainda
podem passar uma falsa sensação de melhora contínua, pois estão sendo mal
executadas.
A melhoria contínua é o núcleo de qualquer equipe verdadeiramente ágil. Dessa

maneira seria redundante afirmar que a retrospectiva é o dispositivo recorrente
para buscar a evolução.
Uma equipe ágil de alta performance exercita comunicação aberta: problemas

são discutidos tão logo aparecem; todos são ouvidos e podem opinar; cada
indivíduo procura melhorar suas próprias habilidades e estimular colegas para
isso, além de aprimorar práticas e processos da equipe, de forma natural,
empírica e contínua para, no final, entregar mais e melhor valor.
Porém, na prática a teoria é outra. Diversos fatores nos fazem agir na posição
oposta deste caminho feliz e evolutivo.
Vamos encontrar equipes sem confiança para falar abertamente; outras grandes
demais para que a informação flua com qualidade; outras imaturas demais para
discutir problemas e soluções; outras dispersas geograficamente e com fuso
horário diferente; algumas compostas por alguns funcionários e outros
terceirizados; equipes compartilhadas entre projetos; outras ocupadas demais
com a rotina, e sem tempo para refletir sobre elas mesmas, na busca por melhoria
e evolução.
Complexo, não é?!
Além disso, pessoas se acostumam a trabalhar de determinada forma; outras

entram e saem da empresa e da equipe; situações que antes poderiam ou seriam
questionadas se tornam normais, e processos acabam sendo estabelecidos,
mesmo ineficiente.
Mesmo não sendo a solução para todos esses problemas, as Retrospectivas são
uma excelente oportunidade de manter a equipe na direção certa.
Uma boa sessão retrospectiva oferecerá um momento de reflexão, discussão,

colaboração e cocriação, em que os julgamentos, preconceitos e certezas são
deixados de lado. Eles dão voz a inteligência coletiva e a liberdade criativa, onde
cada uma das pessoas tem um objetivo comum: evoluir.
Esse é o propósito que precisa ser comunicado.

Esther Derby e Diana Larsen, no livro Agile Restrospectives: making good teams
great, propõem uma estrutura para retrospectivas efetivas:
1. Preparar o cenário;
2. Gerar a reflexão
3. Decidir o que será feito;
4. Encerramento.
Compreendendo cada uma das etapas:
1. Preparar o cenário
O facilitador deve deixar claro para a equipe a razão pela qual está se
reunindo. A estrutura da retrospectiva deve ser exposta e seu objetivo deve
ser reafirmado.
Embora isso pareça simples e até repetitivo, já observei, até mesmo em

equipes experientes, participantes em dúvida sobre "qual o momento correto
de falar sobre isso", ou ansiosos sobre "quando vamos decidir quais as
próximas ações".
Apresentar, com clareza, a estrutura da retrospectiva, e ainda deixá-la visível

em algum local comum, é uma boa prática para que todos os participantes
saibam o que está por vir e possam manter o foco em cada um dos
momentos.
Para uma retrospectiva de iteração (Sprint), por exemplo, eu indico a leitura,

já na abertura, da diretiva primária, criada por Norm Kerth:
"Independentemente do que podemos descobrir, nós

entendemos e realmente acreditamos que todos fizeram o
melhor trabalho que poderiam, dado o que era conhecido na
época, suas habilidades e competências, os recursos
disponíveis, e a situação em questão."
Isso ajuda muito no alinhamento de expectativas e objetivos, mas não isenta

da necessidade de você comunicar a estrutura da reunião.
Você precisa garantir que a equipe tenha pleno entendimento sobre qual o
objetivo em uma determinada retrospectiva.
E no caso da retrospectiva da iteração, a diretiva primária proposta acima,

poderá ajudar muito.
310 Andy Barbosa

Caso o objetivo seja outro, é importante definir a espaço no tempo a que esta
retrospectiva se refere: última iteração, último projeto, último mês?
Se deixar isso aberto, o resultado pode não ser muito proveitoso, pois as
pessoas podem trazer fatos muito distantes para análise, fugindo do
contexto.
Se existe um problema a ser resolvido, qual é? Estamos preparando-nos para

o futuro, ou analisando o passado?
São duas vias de observação e reflexão diferentes, e isso precisa ser

alinhado.
Deixando isso claro, já no início da reunião, os resultados tendem a ser bem

mais satisfatórios para todos.
Os colegas Paulo Caroli e TC Caetano, no livro Funretrospectives,

propuseram uma diretiva primária para a chamada Futurospectiva:
"Esperança e confiança serão alcançados com envolvimento

efetivo e a vontade de prever o imprevisível. Temos aqui uma
oportunidade única para criar uma visão inclusiva e juntos
construir um futuro melhor."
A colega Mayra de Souza, elaborou algumas práticas de pré e pós -mortem

para projetos, e com elas as respectivas diretrizes primárias para iniciar o
brainstorming:
Pré-mortem
"Dado tudo que já passamos na nossa jornada profissional.

Vamos compartilhar nossas experiências de sucesso e
fracasso, com intuito de realizarmos um melhor trabalho neste
novo projeto. Sem julgamentos e com objetivo de fazer melhor
e mitigar riscos."
Post-mortem
"Encerrando um ciclo de trabalho colaborativo, queremos

mapear as nossas falhas e sucessos durante todo o projeto,
com o objetivo de aprender. Sabemos que a responsabilidade
é da equipe e que fizemos o nosso melhor, com os recursos e
as capacidades disponíveis na época."

Pré-mortem é uma cerimônia ao iniciar um novo projeto e/ou equipe, uma
retrospectiva da experiência profissional das pessoas que irão atuar juntas
nesse novo desafio, com intuito de mitigar riscos, identificar forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças.
Já o Post-mortem é uma cerimônia de encerramento de um projeto e/ou

equipe, uma retrospectiva de toda a linha do tempo de atuação em conjunto,
com o intuito de identificar lições aprendidas.
Há atividades específicas de retrospectivas ágeis que podem ser utilizadas

para abordar a equipe, trazendo diferentes pontos de vista em diferentes
momentos.
Tanto a equipe quanto o facilitador têm um objetivo claro em mente: todos

podem e devem colaborar para alcançá-lo.
2. Gerar a Reflexão
Este é o momento no qual a equipe compartilha seu ponto de vista sobre

eventos e fatos expostos.
Embora determinados acontecimentos tenham afetado toda a equipe, é

comum que cada indivíduo tenha sua própria percepção.
Nesse momento o facilitador deve utilizar as ferramentas adequadas (como

atividades, dinâmicas e perguntas poderosas) para que essas diferenças
sejam expostas e os membros da equipe compreendam um ao outro.
Apenas com dados concretos (seja sobre fatos ou até sentimentos), será
possível gerar reflexão construtiva.
Neste momento, você pode utilizar os artefatos que disponibilizei aqui no livro
como, por exemplo: Lean Growth Coaching, Ciclo de PrOpER,
Retrocanvas, dentre outros.
3. Decidir o que fazer
A etapa de decidir o que fazer, muitas vezes, está contida na próprio etapa
de gerar reflexão. Embora as discussões, análises e conversas que
acontecem seja fundamental, também é importante tomar nota de quais
ações a equipe pode e irá executar após a retrospectiva.
Tais ações devem ser claras, específicas e estarem declaradas, com

indicadores que permitam verificar e validar a execução ou conclusão. Esses
indicadores precisam ser tangíveis.
312 Andy Barbosa

Para fazer as coisas acontecer, você precisa transformar as ações das
retrospectivas em tarefas no quadro de trabalho da equipe.
O progresso das ações deve ser discutido diariamente nas reuniões diárias
(stand-ups), e ter sua conclusão e execução validada na próxima
retrospectiva.
As ações de melhoria tratadas como tarefas da equipe, permitem um melhor

direcionamento do trabalho, identificar e discutir dependências, bloqueios, e
muitos problemas que apenas geravam discussão, de fato encontram
soluções.
4. Encerramento
Após definir o que fazer, chega o momento do encerramento, no qual o

facilitador deve agradecer a presença de todos, reafirmar os compromissos,
e promover um feedback: o que foi bom? o que foi mal? o que pode melhorar?
Para a próxima sessão de retrospectiva.
Todas as notas geradas devem ser coletadas, arquivadas em fotos, se

possível.
Tenha ciência que os resultados dessa atividade transcendem qualquer

artefato utilizado ou gerado, pois as discussões e tudo que foi proposto na
retrospectiva irá certamente estimular a equipe para ação, na busca pela
melhoria e evolução.
Falei no início do capítulo que as retrospectivas costumam ser mal

entendidas. Reforço essa afirmação: de nada adianta seguir todas as dicas
de um livro ou artigo, se a equipe não busca a melhora contínua.
Qualquer estrutura ou atividade é apenas uma orientação. No final das

contas, como qualquer prática ágil, retrospectivas devem ser modeladas e
executadas de acordo com a necessidade e particularidades de cada equipe,
em um determinado momento (contexto).
Compartilho a seguir alguns links, com dicas de dinâmicas e práticas úteis para
suas retrospectivas:
https://agilestrides.com/blog/40-ideas-to-spice-up-your-retrospective/
https://www.funretrospectives.com/
https://funretro.io/retrospective-ideas

Para apoiá-lo na realização de Retrospectivas com a equipe, utilize este artefato
muito interessante e que faço uso contínuo.
Com o Retrocanvas, torna-se possível estimular a equipe a refletir sobre as

coisas que precisamos continuar fazendo, parar de fazer, começar a fazer,
fazer mais e fazer menos.
Dê alguns minuto para que a equipe debate cada um desses quadrantes (5-10
minutos) e consolide os resultados no quadro.
Ao final, colaborativamente, definam um plano que permita pôr em prática, já na

próxima iteração, ações de melhoria e evolução.
Para fazer o download do Retrocanvas no formato

PDF, acesse este link: https://bityli.com/3J8KR
Agora você já pode realizar boas retrospectivas! Bom trabalho!
314 Andy Barbosa

8.21. Cerimônias
Como Agile Coach você tem diversas oportunidades formais nas quais pode e
deve atuar ativamente junto às pessoas e equipes, facilitando ou apoiando nas
cerimônias:
1. Stand-up meeting;
2. Sprint Planning;
3. Sprint Review;
4. Reuniões;
5. Backlog Refiniment;
6. Design Sprint;
7. Lean Inception;
8. PO Sync;
9. On boarding;
10. Dentre outras;
Caberá ao Agile Coach, de acordo com o contexto, determinar os melhores

momentos para atuar. Inclusive criando cerimônias específicas ou personalizadas
às necessidades de cada ambiente.
8.21.1. Dicas para uma Facilitação Eficaz
Como Agile Coach você precisará cuidar de alguns aspectos muito importantes
para que os objetivos de cada uma das cerimônias, reuniões e discussões em
equipe sejam atingidas.
Para ajudá-lo nesse desafio, trago algumas dicas importantes:
1. Garanta que todos os participantes compreendam o propósito da

cerimônia ou reunião. Você precisa declarar isso já no início dos
trabalhos e, talvez seja necessário, relembrá-lo sempre que perceber
que as discussões estejam se desviando da finalidade e objetivo.
2. Use o timebox para garantir que as discussões sejam produtivas;
3. Equilibre as discussões e envolva os introvertidos para que se sintam

incluídos no processo;

4. Busque de alguma forma controlar os extrovertidos para que não falem
demais e “monopolizem” as discussões;
5. Um acordo de trabalho inicial contribui para uma melhor fluência da

cerimônia. Uso de dispositivos móveis, laptops, pontualidade,
expectativas, timebox, perguntas etc.
6. Estabeleça um ambiente seguro para que as pessoas exponham suas

opiniões;
7. Leia o clima da sala e faça pausas em intervalos regulares, para manter

os níveis altos de energia para que as discussões sejam mais produtivas.
8. Seja neutro em sua posição e não tome partido nas discussões.
8.21.2. Backlog e Backlog Refiniment
Um backlog é uma lista de tarefas ou demandas necessárias para dar suporte a

um plano estratégico maior. Em um contexto de desenvolvimento de produto ou
projetos, ele contém uma lista priorizada de itens nos quais a equipe precisa
trabalhar.
Os itens típicos em uma lista de pendências de produtos e projetos incluem

histórias de usuários, alterações nas funcionalidades existentes, inovações e
correções de bugs.
Em outros contextos de negócios, podem conter ações de marketing, vendas,

iniciativas estratégicas, dentre outros, também contadas em histórias, para que
sejam assumidas pelas equipes.
Um componente chave, e que dá um significado à lista de pendências (backlog),
é que os itens são ordenados por prioridade. A partir disso, aqueles com
classificação mais alta, representam os itens mais importantes ou urgentes para
a equipe executar.
Esta prioridade é estabelecida a partir de vários aspectos, que não apenas o

desejo do cliente, mas também deve considerar dependências entre equipes, a
precedência, a capacidade e disponibilidade de competências e pessoas, o
interesse estratégico do produto, time do market, custo do atraso, dentre outros.
O uma reunião de Backlog Refinement tem por objetivo aprimorar o Backlog de

demandas, e pode ser realizada a qualquer momento, visando garantir que a lista
316 Andy Barbosa

de demandas esteja atualizada, organizada, priorizada e pronta para um próximo
planejamento.
Durante esta reunião, a equipe discute os principais itens do backlog, sendo a

chance para fazer perguntas e esclarecer dúvidas, detalhar informações e
permitir que a equipe se sinta mais segura e confiante durante o próximo
planejamento.
Uma reunião de Backlog Refinement envolve:
• A descoberta de novos itens;
• A alteração de itens existentes;
• A remoção de itens antigos ou desnecessários;
• A divisão de itens muito grandes em itens menores;
• A priorização de itens (precedência);
• Preparar e detalhar os itens prioritários;
• Estimar e corrigir estimativas de esforço;
• Incluir critérios de aceitação;
• E tudo mais que envolver organização do backlog.
Muitas equipes reclamam que as reuniões de planejamento demoram muito. Para

reduzir este tempo, realizar reuniões de refinamento é uma forma simples e rápida
de tornar o planejamento mais rápido e eficiente.
8.21.3. Planejamento da Iteração ou Sprint
Essa cerimônia permite que a equipe se organize em torno do trabalho a ser

realizado para atingir o objetivo da próxima iteração.
Analisando a lista de demandas (backlog), já organizada (priorizada) e detalhada,

que deve ser apresentada pelo cliente, clientes ou seu representante (Product
Owner, no caso do Scrum), todos da equipe discutem e estimam
colaborativamente o esforço envolvido para atender cada uma das demandas.
Esse ciclo de análise e estimativa cessa quando a capacidade de trabalho

disponível pela equipe na próxima iteração é atingida.

A equipe então, faz uma previsão de entrega, demonstrando quantos e quais itens
da lista de demandas (backlog) serão atendidos até o final da iteração.
Essa nova lista resulta no chamado Backlog da Iteração.
Importante utilizar esta reunião para detalhes questões íntimas do trabalho a ser
realizado. Incentive os membros da equipe a determinar tarefas para todas os
itens planejados.
Promover discussões e reunir consenso sobre o plano de trabalho, aumenta

significativamente as chances de sucesso da equipe, cumprindo os
compromissos e objetivos da iteração.
8.21.4. Reunião Diária
A reunião diária serve para informar rapidamente a todos da equipe como está
evoluindo do trabalho da iteração.
Esta não é uma reunião de status detalhada, mas deve permitir que, e até 15
minutos, todos os membros exponham sua visão quanto a existência de
impedimentos, dificuldades e dependências, tanto no seu trabalho individual
como no coletivo.
Algumas perguntas que podem ser feitas nesta sessão:
1. O que eu fiz ontem que ajudou a equipe a atingir os objetivos da iteração?
2. O que eu farei hoje para ajudar a equipe a atingir os objetivos da iteração?
3. Eu vejo algum obstáculo que possa impedir a equipe a atingir os objetivos da

iteração?
Importante ressaltar que há uma “cobrança” de responsabilidade implícita

quando, diante de todos, cada membro precisa declarar o que fez e fará para
ajudar, e se visualiza algum impedimento.
8.21.5. Revisão da Iteração
A Revisão da Iteração (Review) é o momento no qual a equipe apresenta os

resultados do trabalho realizado. Elas podem ocorrer em um formato casual, por
exemplo, todas as sextas-feiras, ou uma estrutura mais formal, envolvendo
stakeholders, clientes, e demais interessados e envolvidos.
318 Andy Barbosa

Este é o momento de a equipe comemorar suas realizações, demonstrar o
trabalho realizado e finalizado na iteração, e obter o feedback imediato e
construtivo dos envolvidos e interessados.´
Importante destacar que todo o trabalho apresentado aqui deva estar atendendo
os requisitos de “pronto” estabelecidos no planejamento da iteração e que,
normalmente, envolve questões de funcionalidades, qualidade, prazo, custos,
dentre outros.´
Uma boa prática é reservar esse momento de Review para comemorar as

conquistas, e receber feedbacks positivos e construtivos, criando sinergia e
envolvimento da equipe com os stakeholders, fazendo com que a sessão seja
estimulante e um momento de reconhecimento e recompensa para todos.
Para que isso aconteça, não deixe que a validação do “pronto” aconteça apenas
neste momento. Essa checagem deve ocorrer continuamente durante o curso da
iteração. Evite transformar este momento tão importante em uma experiência
frustrante para todos.
8.21.6. Facilitação de Reuniões
Mesmo muitos considerando reuniões como um mal necessário, são inegáveis

os resultados dessas atividades, porém, não podemos negar, que as reuniões
são as grandes causadores de desperdício de tempo e energia.
Muito desse desperdício tem relação com a forma como as reuniões são
conduzidas: falta um objetivo claro; uma pauta adequada; conhecimento prévio
sobre o assunto a ser discutido; envolvimento indiscriminado de membros (muitos
não precisavam estar presentes); discussões desnecessárias; reuniões sem
resultados; reuniões para marcar novas reuniões; etc.
Além disso, surgem de última hora, e são as maiores causadoras de bloqueios e

impedimentos, aumento do stress e desvio de foco das pessoas e equipes.
O modelo ágil propõe reuniões mínimas viáveis, ou seja, todos os métodos os

frameworks já sugerem os momentos específicos, tempo estimado, e finalidade
de cada uma das reuniões que são consideradas essenciais para o trabalho.
Além daquelas previstas ou propostas por Scrum e Kanban, por exemplo,

reuniões extras devem acontecer apenas em casos especiais.
E nestes casos, sugiro a utilização de um artefato que construí, inspirado no

Lean Coffee, e que permite conduzir sua reunião com mais eficiência e foco.

A Lean Meeting é uma dinâmica de reunião na qual, primeiramente, se deve
estabelecer uma finalidade ou propósito claro e único para reunião. Por exemplo,
“analisar as falhas de comunicação da equipe de suporte com o
desenvolvimento”, ou, “definir a job description da nova contratação de
desenvolvedor para a equipe”.
Estabelecer um timebox, também é fundamental. Gosto de atuar com 30, 45 ou

60 minutos. Nada mais do que isso.
Comunicando adequadamente as pessoas que serão envolvidas, pode-se

antecipadamente levantar itens para pauta, que serão condicionadas pelo
organizador da reunião no Backlog de discussões.
Quanto aos convidados, procure assegurar que estejam presentes todas as

pessoas interessadas e indispensáveis, evitando trazer pessoas que possam não
ter interesse ou envolvimento algum com o propósito. Isso é angustiante para o
participante, que muitas vezes se sente um peixe fora da água.
No início da reunião, avalie todos os itens propostos e descritos no backlog de

discussões, e selecione colaborativamente aqueles itens que cabem no time box
da reunião, priorizando-os na coluna Prioridades de discussão.
320 Andy Barbosa

Sugiro considerar que o tempo disponível para cada item seja de 8 minutos.
Portanto, em 30 minutos - 3 itens; 45 minutos - 5 itens; 60 minutos - 6 itens;
aproximadamente.
O tempo restante, que são alguns poucos minutos, serão gastos na organização
e registro de decisões e plano de ação.
Ao passo que os itens foram priorizados, alguns ficarão ainda no backlog, deixe-
os parados, porque depois vamos cuidar deles.
Na medida que o primeiro item entra em discussão, precisa cronometrar os 8

minutos. Caso exceda o tempo e a discussão não tenha finalizado, pode-se então
renovar por mais 8 minutos, encerrar ou suspender (estacionar) o assunto.
Caso se renove por mais 8 minutos, algum dos itens priorizados para discussão
precisará retornar para o backlog, pois não teremos temo para ele nesta reunião.
Sucessivamente, para cada item, o tratamento é o mesmo, até que sejam

discutidos todos os itens, ou o tempo se esgote.
Para cada item ou um conjunto de itens discutidos, se faz necessário discutir e

registrar as decisões tomadas, e também as ações que serão realizadas a partir
da discussão dos itens ou decisões.
No caso do surgimento de assuntos não relacionados ao propósito da reunião,

eles poderão ser registrados no espaço para novas discussões.
Ao final da reunião, os itens do backlog precisam ser avaliados e, se necessário,

poderão compor com as novas discussões uma nova pauta para a equipe. Neste
momento, faz-se um Refiniment do backlog da reunião, abandonando itens que
não fazem mais sentido, adicionando outros, e assim sucessivamente.
O resultado disso é permitir que todos os itens relacionados ao assunto sejam

resolvidos ou fiquem pendentes, mas registrados em um backlog, que poderá ser
discutido em novas reuniões, se necessário.
Experimente. Os resultados dessa técnica são surpreendentes!!!!
Para fazer o download da Lean Meeting no formato

PDF, acesse este link: https://bityli.com/PsMIP

8.22. Inteligência Emocional
Inteligência Emocional é um conceito da Psicologia que caracteriza o indivíduo

capaz de identificar seus sentimentos e suas emoções com mais facilidade.
O termo foi difundido com mais ênfase pelo psicólogo norte-americano Daniel
Goleman, autor do livro com o mesmo nome.
É possível lidar com as pessoas e suas emoções, assim como compreender os

próprios sentimentos, por meio do desenvolvimento de habilidades.
Diferentemente do quociente de inteligência (QI), a Inteligência Emocional não

trata de conhecimentos de cunho intelectual, científico ou acadêmico, mas de
saber reconhecer e lidar com sentimentos e emoções, visando ao
desenvolvimento pessoal e profissional.
Essa habilidade, quando bem trabalhada, favorece o bom relacionamento entre

as pessoas, permitindo um maior entendimento nas relações pessoais, e a melhor
interação (e comunicação) no trabalho. Portanto, há vantagens nos dois setores.
Além disso, a IE influencia, de forma positiva, a saúde física e mental.
Ela previne transtornos psicológicos, como ansiedade e depressão, bem como

distúrbios psicossomáticos.
A ciência já comprovou que doenças cardíacas, câncer e diabetes, entre outras,

têm relação com sentimentos não trabalhados corretamente pelo paciente.
Outro exemplo é o herpes labial, cujo surgimento é comum em algumas pessoas

que passam por momentos de estresse.
Indivíduos que conseguem desenvolver inteligência emocional são cada vez mais
valorizados. Isso porque reconhecer suas próprias limitações e trabalhar para ser
indulgente com as falhas dos outros são capacidades acessíveis apenas àqueles
que estão em permanente estado de vigilância na busca pela excelência.
8.22.1. Dicas sobre como desenvolver a Inteligência Emocional
No trabalho, na escola, na faculdade, em casa ou em qualquer ambiente, é

preciso lidar frequentemente com as pessoas, suas culturas, suas formas de
pensar, suas atitudes etc. Além disso, precisamos gerenciar a nós mesmos e às
cobranças internas ou externas.
322 Andy Barbosa

A inteligência emocional pode ser desenvolvida em todas essas situações, ou
seja, nas diferentes áreas da nossa vida.
No entanto, para descobrir como fazer isso, é preciso tomar consciência de si e

vigiar-se para lidar com as adversidades da melhor maneira possível.
Apresento agora, algumas técnicas sugeridas por Goleman, extraídas do livro

Inteligência Emocional:
1. Observe e analise seu próprio comportamento
Primeiro, tente identificar quais as reações da sua mente e do seu corpo,

além das sensações e dos pensamentos que foram instigados, diante
das situações às quais você foi submetido, sejam elas boas ou ruins.
Em um outro modo, a análise deve ocorrer após a chegada dos

sentimentos (sejam eles positivos, sejam eles negativos). Pode-se tentar
descobrir o que desencadeou tais reações físicas e mentais.
A IE está na avaliação das atitudes e das sensações e no entendimento

de como elas impactam o cotidiano e as relações. Isso proporciona uma
mudança quando há a percepção de que os resultados foram negativos.
2. Domine suas emoções
Existem pessoas com o comportamento enérgico e outras que são mais

tranquilas. Entretanto, ninguém está livre de cometer atos precipitados,
no calor do momento.
Agir sem pensar é natural do ser humano, pois, desde os tempos

primórdios, isso serve como forma de defesa, sendo que tal forma de
reação está gravada em nosso subconsciente.
O cérebro humano precisa se adaptar à sua nova realidade evolutiva e

reconhecer que atitudes impetuosas podem gerar desconforto nas
relações, ou pior: consequências difíceis de serem contornadas.
A impulsividade não é uma boa aliada na maioria das situações.
Portanto, o ideal é dominar os impulsos e as emoções antes de tomar

decisões ou dizer alguma coisa.

Tente recobrar a calma e a razão em vez de simplesmente deixar o
instinto atuar. Alguns exercícios podem ajudar nesse processo:
• respiração;
• meditação;
• caminhada;
• corrida;
• pilates;
• prática regular de atividades físicas em geral.
Manter o autocontrole é uma virtude que garante a contenção de

excessos. Todavia, é importante lembrar que o objetivo deve ser o
equilíbrio: não a supressão das emoções, mas sim o controle delas.
3. Aprenda a trabalhar as emoções negativas
Para que o bem-estar próprio seja garantido, é necessário manter as

emoções que nos afligem sob controle.
Afinal, o fato de lidarmos com emoções negativas é um mal inevitável.
Quando elas nos acometem de forma intensa e permanecem em nosso

interior por um longo tempo, acabam com nossa estabilidade.
A IE é uma ferramenta poderosa, que nos apresenta um ponto de vista

mais equilibrado sobre a vida, proporcionando uma autorregulação dos
nossos sentimentos.
Não temos apenas bons momentos e bons sentimentos.
Quando as emoções negativas (raiva, medo, insegurança e tristeza, por

exemplo) aparecem, é preciso dominá-las e não permitir que elas nos
controlem. Nesse ponto, se houver dificuldades, a intervenção de um
bom profissional da Psicologia pode ajudar.
4. Aumente a sua autoconfiança
Saber o que deseja, definir até onde se quer chegar e alcançar seus
objetivos nem sempre são etapas fáceis. Para tanto, é necessário
reconhecer seus pontos fracos e fortes, trabalhando para modificá-los ou
aprimorá-los.
E esse desafio só pode ser vencido por meio da autoconfiança.
324 Andy Barbosa

O cérebro humano é dotado de uma potencialidade enorme. A questão
é que a maioria das pessoas não tem consciência disso e desacredita de
si mesma ao enfrentar obstáculos que julga serem intransponíveis.
Por isso, acreditar no seu potencial e em suas habilidades fortalece a

ideia de que você tem a capacidade necessária para gerenciar os
momentos de crise e superar as dificuldades.
Acreditar em si e ressaltar suas qualidades ou seus talentos são ações

que funcionam como combustíveis para alavancar carreiras e melhorar a
qualidade de vida.
5. Aprenda a lidar com a pressão
O estilo de vida atual exige muito dos indivíduos. São várias as questões
para lidar no dia a dia que, não raro, pedem soluções rápidas.
A pressão pode ser externa, vinda de gestores, clientes ou pessoas a

quem devemos prestar contas, ou interna, pois nós mesmos acabamos
por nos cobrar resultados.
Contudo, devemos aprender a priorizar o que é mais importante. Assim,

não sucumbimos às exigências ou deixamos que a ansiedade domine a
situação.
Alguns mecanismos podem ser criados para gerenciar isso, como

elaborar uma lista com os afazeres, elencando os mais e os menos
urgentes (Matriz de Eisenhower, por exemplo).
Cuidar da saúde, ter momentos de lazer e respeitar seus limites são

ações que podem auxiliar na aquisição de mais segurança (o que,
consequentemente, facilitará no controle dos sentimentos negativos
gerados pela pressão).
Quanto mais a Inteligência Emocional for aprimorada, mais confortável

e seguro o indivíduo se sentirá para resolver seus problemas.
6. Não tenha medo de se expressar
Como já dissemos, não deixar a emoção dominar a situação não é o

mesmo de não a demonstrar. Expor o que sente e expressar sua opinião
é fundamental para que o equilíbrio seja mantido.

Você certamente já interpretou de forma errada a ideia de algum colega
e só conseguiu compreendê-la depois de uma explicação, não é?
Situações como a descrita acima são normais, sendo que a melhor forma
de evitar um conflito é se expressando.
A IE está na maneira como o pensamento é racionalizado - e vale para

as emoções mais íntimas: é preciso falar sobre os sentimentos na
relação e expressar o carinho, o amor ou, até mesmo, a carência.
A fala é o caminho mais seguro para entender e trabalhar as impressões

internas. Por meio do diálogo, esclarecemos os pontos de vista e
debatemos sobre questões complexas para que possamos resolvê-las,
deixando-as obscuras, caso não haja uma conversa sincera e madura.
7. Desenvolva o sentimento de empatia
Há algo em comum entre os maiores líderes do mundo: a empatia.
Geralmente, pessoas que ocupam tais postos e são bem-sucedidas,

preocupam-se com suas equipes de forma genuína.
Elas sabem seus nomes, reconhecem suas histórias e são solidárias

quando necessário.
Colocar-se no lugar do outro não é um ato praticado apenas por seres

humanos — sequer é privilégio dos adultos. Pesquisas realizadas com
animais (cachorros, chimpanzés etc.) e com crianças demostraram que
eles também são dotados do sentimento de solidariedade.
Nada melhor para compreender o outro do que colocar-se na pele dele.

Isso ajuda a pessoa a entender suas atitudes e a ser mais tolerante e
compreensiva.
Como resultado, haverá a constatação de que os indivíduos ao seu redor

têm necessidades, limitações e falhas, mas que também talentos e
qualidades, assim como você. O respeito mútuo surgirá naturalmente,
como consequência desse exercício.
Segundo Goleman, o conhecimento de si mesmo alimenta a empatia.

Isso porque, quanto mais conscientes somos acerca de nossos próprios
sentimentos, mais conseguimos entender a emoção alheia.
326 Andy Barbosa

8. Coloque em prática a resiliência
Situações difíceis podem surgir na vida de qualquer um. O que diferencia

as pessoas é como elas reagem a tais eventos. A resiliência está em
receber os impactos da rotina e ter a capacidade de absorvê-los,
mantendo-se firme e focado, aprendendo com os próprios erros e
lidando, de maneira inteligente, com os fatos.
Ser resiliente envolve administrar os sentimentos mesmo quando o

controle das situações está fora do seu alcance.
Trata-se de saber reconhecer as emoções e o efeito que elas causam na

sua mente e no seu corpo. Assim, o indivíduo poderá canalizar seu
potencial e aumentar seu desenvolvimento.
9. Formule uma “resposta” em vez de “reagir”
Outra teoria criada por Goleman é que nós, seres humanos, somo
guiados por dois cérebros: o emocional e o pensante. O cérebro
emocional é o primeiro a ser afetado pelos acontecimentos. Sendo
assim, a pessoa que reage é aquela que se deixa levar
inconscientemente pelo seu lado emocional e impulsivo.
Estamos falando do mais puro efeito de ação e reação. Basta que alguma
coisa aconteça para que o indivíduo sem muita inteligência emocional
deixe essa parte de seu cérebro reagir instantaneamente.
Já o cérebro pensante é aquele responsável pelo ato de responder. Em

vez de apenas agir por instinto, quem se deixa levar pelo cérebro
pensante analisa toda a situação ao seu redor e decide qual é a melhor
forma de se comportar naquele momento.
Não deixe seu corpo reagir no modo automático. Use seu cérebro
pensante e seja mais racional!
10. Conheça os seus limites
Seus limites serão descobertos à medida que você avançar no

autoconhecimento, por isso é tão importante conhecer-se cada dia mais.
Além de ter plena certeza de quais são os seus defeitos e as suas

qualidades, é preciso reconhecer que você tem, sim, alguns limites.
Infelizmente, muitas pessoas enxergam as limitações como

incapacidades (e, por isso, aquele que reconhece e respeita seus limites
é visto erroneamente como fraco).
Partimos do ponto de que ter fraquezas não é motivo para sentir

vergonha: todos temos pontos fracos e isso é mais do que natural.
Somos seres dotados de sentimentos e erramos muitas vezes, mas

também estamos em constante aprendizado. Antes de reconhecer seus
limites, você precisa aceitar que não é perfeito, mas sim uma pessoa
como qualquer outra.
Em seguida, observe tudo em sua volta. Quantas vezes você concordou

em fazer algo mesmo sabendo que não podia ou não queria? Parte do
fato de conhecer suas limitações está ligada à ideia de dizer “não” sem
sentir culpa e de aceitar que há coisas as quais você não é capaz de
fazer.
Lembre-se do mais importante: conhecer seus limites significa respeitar

a si mesmo. O lado bom de respeitar suas próprias limitações é poder
proteger sua saúde emocional, deixando de fazer aquilo que poderia
causar algum mal ou trauma.
8.22.2. Benefícios do desenvolvimento pessoal por meio da IE
O foco da inteligência emocional é desenvolver a habilidade de potencializar cada

emoção e redirecioná-la de modo que sejam alcançados resultados positivos nos
diversos âmbitos da vida.
A IE traz melhorias para os relacionamentos interpessoais e para as

competências profissionais, além de aumentar a qualidade de vida.
Essa é uma abordagem que deveria ser ensinada nas escolas, pois assim
educaríamos pessoas mais competentes, felizes e seguras.
A consciência emocional melhora a realidade pessoal e social.
• Uso do pensamento e do raciocínio
A IE aumenta a clareza da mente e facilita as tomadas de decisões,

assim como o raciocínio. Ao administrar as emoções, o sujeito “abre”
espaço em seu pensamento para que as ideias fluam de forma mais
ordenada, possibilitando, assim, a resolução dos problemas de maneira
mais objetiva e menos impulsiva.
328 Andy Barbosa

• Compreensão das emoções
Compreender as próprias emoções é o primeiro passo para adquirir a IE.

Só assim podemos trabalhar do modo mais adequado com cada um dos
nossos sentimentos.
É preciso estar no controle, pois apenas nós mesmos somos

responsáveis por nossas emoções. Entendendo-as, temos domínio
sobre nossas respostas e decisões — atitude que resulta em um estado
de espírito mais otimista e sereno.
• Controle das emoções próprias e alheias
Existe uma técnica para apaziguar ou evitar discussões que é muito

difundida na Psicologia e até no meio popular. Bem simples, ela consiste
em diminuir o tom de voz sempre que o interlocutor aumentar o dele.
Outro método é simplesmente calar-se diante de alguém visivelmente

nervoso. Por mais que essas técnicas possam parecer simples, é preciso
muito controle emocional para colocá-las em prática.
A IE permite a utilização de competências sociais, o que produz a

habilidade de interação com outras pessoas e a capacidade de gerir suas
emoções. Esses fatores são os pilares que sustentam a popularidade, a
liderança e a eficácia interpessoal.
• Autoconhecimento
Nada do que dissemos neste artigo pode ser realizado se não houver o
autoconhecimento. Para ter IE, é necessário entender o que se está
sentindo: saber reconhecer suas capacidades e, também, seus limites.
Quando existe consciência das próprias habilidades e competências, a

pessoa é capaz de traçar metas e objetivos, transformando sonhos em
realidade.
Conhecer sua essência é transformador e traz um entendimento maior

das ferramentas que se tem para realizar o que deseja. Desenvolver
inteligência emocional é algo gradativo, pois esse conceito é maleável e
pode ser modificado ao longo da vida.
O cérebro pode ser treinado para ter comportamentos emocionalmente

inteligentes e transformá-los em hábitos. No entanto, é preciso fazer isso com
cautela, pois sentir emoções (e não as neutralizar) é o que torna nossa existência
mais rica.

A Inteligência Emocional tornou-se uma questão bastante discutida nos dias de
hoje justamente devido ao aumento absurdo do número de pacientes que sofrem
com doenças psicológicas como depressão, ansiedade e síndrome do pânico.
Recentemente Nassim Nicholas Taleb, por meio do livro Antifrágil, aborda com
clareza os novos tempos, e como o estado de incerteza é algo desejável na vida
dos seres humanos para que cada vez mais seja possível construir coisas mais
concretas, que não dependam de estabilidade, elevando o conceito do antifrágil.
Há análises sobre inovações e melhorias feitas a partir de tentativa e erro,

decisões que podem mudar uma vida inteira, política, planejamento urbano,
guerra, finanças pessoais, sistemas econômicos e medicina.
Esta leitura, assim como o livro IE de Daniel Goleman, irá contribuir muito para o
desenvolvimento da sua Inteligência Emocional.
330 Andy Barbosa

8.23. Liderança Situacional
Podemos conceituar liderança situacional como um modo de liderança baseado

na capacidade que o líder possui para adaptar seu estilo de liderança, de forma
dinâmica e flexível, frente a maturidade de seu liderado e as situações.
Apresentado por Paul Hersey e Kenneth Blanchard no livro Psicologia para

Administradores de Empresas, este conceito preconiza que não existe um estilo
único de liderança, mas que o estilo deve ser uma resposta às situações que
ocorrem no dia a dia.
Tais situações são frutos de 2 fatores:
• maturidade psicológica (autonomia, confiança, determinação, curiosidade e

motivação); e
• maturidade no trabalho, ou seja, a capacidade (conhecimento explícito e/ou
tácito) de uma pessoa em realizar uma determinada tarefa.
Existem 4 estágios (D1 a D4) de direção:
• D1 - Os seguidores possuem baixa autoconfiança pois são novos na tarefa.

Não desejam tomar decisões nem apresentam as competências necessárias
para a realização das tarefas
• D2 – Embora tenham desenvolvido alguma experiência executando a tarefa,
os seguidores ainda apresentam dificuldades. Neste estágio, mesmo estando
geralmente motivados, ainda necessitam de apoio.

• D3 – Quando chegam neste estágio os seguidores já possuem elevados
conhecimentos e experiência sobre a tarefa, mas demonstram baixa
motivação para efetuar o que o líder lhe solicita.
• D4 – Aqui, os seguidores possuem amplos conhecimentos sobre as tarefas
e estão muito motivados para fazer o que lhes é solicitado.
Dessa forma, dois eixos compõem essa matriz: o diretivo - voltado para a tarefa
e relacionado à maturidade do trabalho e o de apoio - e o suporte - relacionado
com o relacionamento e ligado à maturidade psicológica, resultando em 4 estilos:
• S1 - Direção: o líder supervisiona o seguidor na execução da tarefa até seu

fim, direcionando-o através de feedbacks constantes até que este se
desenvolva e conquiste a confiança.
• S2 - Orientação: o líder investe sua energia para convencer o seguidor sobre
a relevância da atividade a ser executada, estimulando-o na geração de novas
ideias e compartilhando seu conhecimento quando necessário.
332 Andy Barbosa

• S3 - Apoio: Embora o nível de supervisão seja baixo, o líder apoia o seguidor
na aquisição de segurança e busca pelo o aprendizado. Gradativamente, o
líder começa a envolver o seguidor na tomada de decisões.
• S4 - Delegação: Neste estilo, os seguidores já possuem alta maturidade,
apresentando maior autonomia e liberdade, tendo conhecimento e segurança
com as tarefas. O líder mantém um alto nível de confiança em seus seguidores
dando autoridade para tomada de decisões.
8.23.1. Liderança Situacional versus Liderança Circunstancial
O termo Liderança Situacional, muitas vezes é confundindo com outro tipo de

liderança, que podemos chamar de Circunstancial. Dessa forma, explicaremos
sucintamente cada uma delas a seguir.
A Liderança Situacional é aquela em que o líder tem um alto grau de maturidade

e conhece profundamente seus liderados, seus estágios de evolução e níveis de
competências (hard e soft skills) e, assim, tem a visão e a capacidade de
adaptação à realidade daquele indivíduo, apoiando seu desenvolvimento e
crescimento, promovendo empatia e engajamento.
Já a Liderança Circunstancial, é aquela na qual não existe um líder nomeado

para o grupo ou time. Isso ocorre muito nos times auto organizáveis, nos quais
não existe hierarquia.
Nestes ambientes, a situação ou desafio (circunstância) é que determinará quem

será o líder da vez (temporário). Isso exige que todos no grupo estejam
conscientes desta possibilidade e aptos para assumir a liderança, precisando ter
maturidade suficiente para liderar e ser liderado.
Imagine um time ágil, que está com uma iteração focada em uma questão de
negócio complexa. Quem pode assumir a liderança da situação? Aquele que
detém maior conhecimento no assunto.
Já, em uma segunda iteração, onde o foco do time é no desenvolvimento de uma

solução técnica, uma API. Neste caso, outro membro pode assumir a liderança
em virtude de suas habilidades específicas neste assunto ou tema, e assim por
diante.
E então, consegue se imaginar atuando na liderança?

9 CONSIDERAÇÕES
FINAIS
9.1. Estabelecendo o Acordo de Trabalho
Se você atuará como um Agile Coach Externo é muito útil ter um Acordo de
Trabalho por escrito com o cliente.
O propósito desse acordo, como de qualquer outro, é apenas garantir um

relacionamento produtivo e livre de problemas.
Talvez você nem precise dele, no entanto, ele deve apresentar os objetivos do
trabalho, as medidas do sucesso e os prazos estimados, além das regras básicas
e os valores negociados.
Não há um limite estabelecido para a duração do trabalho, pois cada

relacionamento se desenvolverá dentro de um contexto. O ponto de partida, como
você já pode imaginar, é perguntar ao cliente.
Além disso, há alguns fatores que devem ser considerados no desenvolvimento

de um programa:
• O esquema de uso do tempo para atingir os objetivos;

• A necessidade e frequência de suporte que o cliente tem;
• O nível de elasticidade e volatilidade dos objetivos.
334 Andy Barbosa

Para facilitar a formação de um “Acordo de Trabalho”, sugere-se um passo a
passo elaborado por Peter Block, no livro The Flawless Consulting, que segue:
Item Passo Descrição
Ajude a aumentar o nível de conforto entre as duas partes (por

Reconhecimento
1 exemplo, “Fiquei surpreso por você estar interessado no que estamos
Pessoal
fazendo. Espero que possamos resolver algo.”)
Comunicar o Reafirme sua percepção do problema; reconhecer a exclusividade

2 entendimento do do problema ou expressar a necessidade de identificar exclusividade;
problema tranquilizar que existem soluções para este problema.
O que quer: Estudo; Recomendações; Programa de Treinamento;

Identifique o que o
Conselhos; Apoio; Suporte; Avaliação de pessoal; Equipamento;
3 cliente “quer” e
Eficiências de Custo. Peça as restrições (tempo, recursos) e qual
“oferece”
o suporte é oferecido
Necessidades essenciais: acesso às pessoas, recursos, registros,

Declarar o que o
tempo suficiente; Alta Gestão, comprometimento; consideração.
4 consultor “quer” e
Oferece: imagem clara, recomendações; resultados somente se
oferece
a responsabilidade for 50/50.
Chegar em um
acordo (ou ficar Reescreva o acordo (“Parece que nós concordamos em como
5
preso em desejos e proceder. Estou muito feliz por isso.”).
ofertas)
Pedir feedback sobre

Acordo fraco se: entrou sob coerção ou sentiu que não tinha
6 controle e
controle.
comprometimento
Elogiar e apoiar a
Elogie e apoio a disposição do cliente de solicitar feedback – mesmo
7 busca de feedback
que o cliente respire fogo!
do cliente
Certifique-se de que o cliente e você sabem o que cada um fará em

8 Reafirmar ações
seguida.

9.2. Evoluindo seu conhecimento como Agile Coach
Passamos a maior parte do livro falando de como você pode ajudar as pessoas
e equipes. Agora vamos cuidar de você!
É vital investir no seu aprendizado e crescimento, para manter suas ideias e

conceitos atualizados suportar as demandas do dia a dia como Agile Coach.
Você estará constantemente liderando mudanças, por isso deve e precisa estar
aberto para mudar a você mesmo.
Aproveite o tempo para refletir sobre seu próprio desempenho e experiências e

aprenda com eles.
Submeta-se a novas propostas, novas ideias. Não repita os mesmos erros.

Procure novas maneiras de se desenvolver e crescer, reciclar seus modelos.
Segue algumas dicas preciosas:
• Leia, pelo menos, um livro técnico novo todo mês;

• Faça diariamente posts em alguma comunidade;
• Comece e mantenha atualizado o seu próprio blog;
• Ouça um podcast no seu caminho para o trabalho ou tempo livre;
• Participe de grupos de interesse e comunidades de práticas;
• Participe de eventos da comunidade ágil;
• Compartilhe o que aprendeu;
• Participe de treinamentos para obter novos conhecimentos;
• Tenha um propósito!
336 Andy Barbosa

9.3. Programa PACC para desenvolvimento de Agile Coaches
Se você deseja se tornar um Agile Coach de verdade, ofereço com o apoio do

Agile Institute Brazil (www.agileinstitute.com.br) um programa completo de
formação para Agile Coaches.
A trilha de formação é composta por 3 etapas/níveis, e totaliza mais de 80 horas

de atividades, envolvendo vídeo aulas, exercícios, estudos de caso, aulas
presenciais e on-line/ao vivo, dinâmicas em grupo e individuais, além de coaching
e mentoria.
Nossa formação já atendeu mais de 1.500 profissionais pelo mundo, e oferece

3 níveis de graduação:
PACC Accredited
16 horas de aula on-line e exame de proficiência.
PACC Practitioner
48 horas de aulas on-line e atividades práticas individuais em
grupo, mentoria e coaching.
PACC Expert
Comprovação de 16 horas ou mais de atividades
práticas/profissionais como Agile Coach atuando com equipes
ou organizações.
Faça parte de uma nova geração de Agile Coaches! Seja um

PACC!
Mais informações disponíveis em: www.agileinstitute.com.br/pacc

9.4. Mensagem Final
Se não sabe como ter um Propósito, veja a minha dica. Lamento informar que ele
não se acha. Não vai aparecer dobrando a esquina. Ele deve ser criado. E
depende de você cria-lo!
Saiba o que me move todos os dias:
MUITO OBRIGADO!!!
Espero realmente que o conteúdo deste livro tenha sido enriquecedor para
você!!!
Grande abraço e vamos disseminar a agilidade!
Andy Barbosa
338 Andy Barbosa

BIBLIOGRAFIA
ANDERSON, DAVID J. Kanban. BHP, 2013.
ALBINO, RAPHAEL. Métricas Ágeis. Casa do Código, 2017.
APPELO, JURGEN. Management 3.0. AWP, 2010.
ADKINS, LYSSA. Coaching Agile Teams. AWP, 2010.
ASHKENAS, RON. Simplesmente Eficaz. DVS, 2011.
BARBOSA, CHISTIAN. A Tríade do Tempo. Sextante, 2011.
BLOCK, PETER. The Flawless Consulting. Pfeiffer, 2000.
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Andy Barbosa

Andy Barbosa é um profissional com mais de 25 anos de experiência na área de

Iniciou a carreira como analista de suporte, foi programador e chegou a ser um

É Mestrando em Administração, é especialista em Gestão Estratégica de TI e

Tem passagens por grandes empresas de tecnologia do Brasil como TOTVS,

É autor do livro A ESSÊNCIA DO AGILE COACH, coautor do livro A ESSÊNCIA

Andy Barbosa é ainda um inovador e entusiasta, e tem como propósito

O VERDADEIRO AGILE COACH | 1º Edição | 2020 | 344 páginas

Todos os direitos reservados para Andy Barbosa.

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