Trabalho de equipa em

ambiente de projeto
Slides preparados e atualizados por Anabela Alves
(anabela@dps.uminho.pt) (out21)

Como referenciar estes slides:

Alves, A.C. (2021). Trabalho de equipa em ambiente de projeto. Slides de apoio à lecionação de várias unidades curriculares. 10ª
edição. Departamento de Produção e Sistemas. Escola de Engenharia. Universidade do Minho

2 Conteúdo
 Desenvolvimento de competências transversais
 Gestão de projetos
 Gestão de equipas
 Desenvolvimento pessoal
 Comunicação
 Gestão de equipas
 Trabalhar em equipa
 Fenómenos de grupo
 Ferramentas ao apoio do trabalho em equipa
 Conclusões
 Referências bibliográficas

1
 Plano desta sessão (115 min.)
3
Conteúdos Duração (min.)
Introdução e enquadramento 5
Atividade “Grupo vs Equipa” 5
Etapas de desenvolvimento de Equipas 5
Atividade “Equipas eficazes” 5
Trabalhar em equipa 5
Atividade “Papeis na equipa – Belbin test (SPI)” 25
Comunicação em ambiente de equipa e 5
Relações interpessoais
Motivação 15
Reuniões formais, técnicas de condução e 15
animação das reuniões
Atividade “A nossa primeira reunião” 15
Fenómenos de grupo 5
Total 115

4 Competências transversais
Gestão de Projetos  Gestão de equipas
 Capacidade de investigação
 Trabalho de equipa
 Capacidade de decisão
 Capacidade de organização  Gestão das emoções
 Gestão do tempo
Desenvolvimento  Gestão de reuniões
Pessoal  Gestão do stress
 Criatividade  Gestão de conflitos
 Originalidade
 Responsabilidade
 Espírito crítico
 Autonomia
 Liderança
 Iniciativa  Resolução de problemas
 Auto-avaliação  Relacionamento
 Auto-regulação interpessoal
Comunicação  Motivação da equipa
 Comunicação escrita  Avaliação pelos pares
 Comunicação oral
(Miguel et al., 2008)

2
 Procura de competências
5 nos Engenheiros Industriais

Lima, Mesquita, Rocha & Rabelo (2017)

Debate (5’)

GRUPO vs EQUIPA

Há diferenças entre um grupo e uma

equipa?
Se sim, que aspetos os distinguem?
Quando se fala em grupo ou equipa que
imagem visualizam?

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1lg_l084sNibvL07Q08jOZw1Gf1r1Iqpz3bx
LvdWOn7c/edit?usp=sharing

3
 7 Grupos e equipas de trabalho
Grupo de trabalho: um grupo de indivíduos a trabalharem juntos
para atingirem um resultado

Equipa de trabalho: um grupo de indivíduos unidos

por um objectivo comum à qual dedicam igual esforço
segundo a capacidade ou os meios de cada um, sem
interesse de competição, rivalidade ou intrigas, ligados
pelo resultado a atingir, não pelo êxito deste ou daquele
interesse particular. Características:
harmonia, compreensão mútua, cordialidade, coordenação,
bom humor, confiança, crítica benevolente e construtiva,…

8
Formação e etapas de
desenvolvimento das equipas

5
4 Adjourning
fase de
Performing
3 fase de ajustamento
Norming
fase de elevado
2 normalizaç desempenho
Storming ão
fase de
perturbação
1
Forming
fase de
formação
de uma
equipa

4
9 Forming - fase de formação
 Momento do encantamento e da descoberta, durante
o qual as pessoas ainda estão a conhecer-se
 Papéis e responsabilidades de cada um ainda não são
muito claros
 Elementos tentam identificar as respetivas tarefas e o
lugar de cada um no grupo
 Reina o otimismo, o orgulho por pertencer ao projeto e
a cortesia por ainda não existir grande proximidade
entre os elementos
 Começam a definir-se as tarefas e as regras e em que
são feitos muitos testes
 Perde-se muito tempo com discussões abstratas.
 Os líderes costumam ser muito diretivos, desempenham
um importante papel de orientadores
 Esta fase tende a ser curta, podendo até passar por
uma única reunião

10 Storming - fase da perturbação

 Pessoas começam a conhecer-se e a personalidade de cada um a
revelar-se
 Começam a surgir as diferenças de opinião e, com elas, os
desentendimentos e as dúvidas sobre o funcionamento do grupo
 Estágio dominado por discussões, competição, resistência e tensão
 Gasta-se muita energia em questões que não estão relacionadas
com o projeto
 Com os conflitos começa a existir uma certa polarização. As pessoas
têm de escolher um lado e a equipa pode dividir-se em fações
 As decisões não são tomadas com facilidade. Torna-se quase
impossível conseguir um consenso
 Apesar do líder ter ainda um papel bastante diretivo, começa a
mostrar-se mais acessível. Cabe-lhe estabelecer os processos e a
estrutura, para minimizar os conflitos. Deve também apoiar os
elementos que demonstrem maior insegurança
 Apesar das dificuldades, esta é uma fase imprescindível, durante a
qual surgem bons desenvolvimentos que serão ponto de partida
para as fases seguintes

5
11 Norming – fase da normalização
 As pessoas começam a ajustar-se e a trabalhar melhor
em conjunto
 Os elementos da equipa já sabem com o que podem
contar dos outros, conhecem as suas forças e fraquezas
e são capazes de lidar com isso de forma positiva
 A coesão do grupo começa a fazer-se notar
 Os conflitos são evitados e as discussões já são
construtivas, gerando resultados
 Surge o risco de perda de criatividade. A aproximação
da equipa pode dar origem ao chamado “pensamento
de grupo”.
 O líder tende a ser mais participativo
 A hierarquia já está claramente estabelecida.

12 Performing - fase de
elevada performance
 Este é o momento em que a equipa é mais eficaz e
tem um melhor desempenho
 A equipa consegue concluir novas tarefas e projetos
com sucesso
 Nesta fase, a equipa é capaz de integrar um ou dois
novos membros, sem correr o risco de regressar a um
dos estádios anteriores
 O líder já é capaz de delegar a maior parte do
trabalho e concentrar-se no desenvolvimento dos
membros da equipa
 Na maioria das organizações, uma equipa leva pelo
menos 6 meses a chegar a esta fase

6
13 Adjusting – fase de
ajustamento
 Momento em que a equipa é separada ou
reestruturada
 Algumas pessoas começam a sair do projeto ou a
manifestar algum desinteresse e saturação pelo
trabalho
 Esta fase pode ser particularmente dura para os
elementos da equipa, já habituados a uma
determinada rotina de trabalho e com uma relação
próxima entre si
 Antes da equipa ser efetivamente separada, é
importante reconhecer e celebrar os seus feitos
 As relações dos elementos tendem a continuar, apesar
do grupo ter sido dissolvido

14

Debate (10’)

O que é que é preciso para trabalhar

em equipa?
O que é uma equipa de sucesso?
O que são equipas eficazes?

7
15 Para ser eficaz uma equipa deve
satisfazer as seguintes condições:
 Partilha dos mesmos objetivos
 Definição de regras e normas para uma boa colaboração
 Conhecimento dos papeis desempenhados (incluindo o de líder)
 Conhecimento e compreensão das tarefas atribuídas
 Respeito pela opinião dos outros
 Estabelecimento de um procedimento para a tomada de decisão
 Reconhecimento dos diferentes contributos
 Partilha de informações e experiências
 Flexibilidade na abordagem dos diferentes problemas
 Existência de um interesse elevado na melhoria contínua
 Comunicação aberta e construtiva entre os elementos da equipa
 Reuniões dirigidas de forma eficiente

16

LIDERAR COMO MANDELA

DIA 1

8
17
Responder ás perguntas:
 Qual a missão de Nelson Mandela?
 Que características apresenta
enquanto líder? Identifica situações que
as ilustrem.
 Quais as suas qualidades e fragilidades?
 Quais as estratégias que Nelson
Mandela utiliza para fazer face aos
problemas que encontra?
 Como consegue atingir os seus
objetivos?
 Que impacto tiveram as
estratégias/soluções de Nelson
Mandela?
 Que cenas ilustram estas
transformações?
 Que lições posso retirar deste filme, que
se apliquem à minha vida?
 Se tivesse de escolher uma
aprendizagem principal, qual seria?

18
Será que já têm uma equipa
eficaz?
 Documentos que podem usar para avaliar desempenho
individual e equipa numa fase posterior do avanço do projeto

9
 19 Trabalhar em equipa

 Para ser eficaz, o trabalho em equipa tem de ser

estruturado, i.e., tem de assentar num conjunto de
regras e métodos que organizam o trabalho
O sucesso da equipa depende da:
da competência técnica dos seus elementos, i. e.
do “saber fazer”
O saber teórico
3 Conhecimentos técnicos e científicos
tipos O saber fazer (hard skills)
de do comportamento de cada um, i. e., do seu
saber “saber estar”
O saber estar - atitudes e comportamentos (soft skills)

Belbin – Self-Perception
20 inventory (SPI)
O SPI é composto por sete secções. Dentro de cada secção, tem que atribuir pontos para as
afirmações com base naquilo que sente e que se aplicam ao seu caso, a soma total de pontos para a
secção deve ser 10. Por exemplo, se uma instrução não se aplica, não dar nenhum ponto. Se achar
que uma afirmação se aplica mais que outra, dar mais pontuação a essa. Alternativamente, pode dar
todos os 10 pontos de uma secção numa afirmação.

Para aceder ao teste siga o link:

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1MKQiUNKiBwtAL6ZXkRUul4PZTr_TI8g3/edit?usp=sharing&ouid=
105914037314441941078&rtpof=true&sd=true

10
 21 Belbin – Self-Perception inventory (SPI)

Activity-oriented roles People-oriented roles Thinking & problem

solving roles
Chairman
Completer Resource Monitor
Section Shaper Implementer co- Team Worker Plant
Finisher Investigator Evaluator
ordinator
1 f g e d b a c h

2 e a h b f c g d

3 c h b a e f d g

4 b d f h a g e c
5 d b g f c e h a

6 g f d c b h a e

7 a e c g h d f b

Totals

22

https://www.belbin.com.au/the-belbin-model-c63c (Belbin, 2014)

11
 Lei de Yerkes – Dodson (1908)
23
Relação entre a excitação (estado de
ativação) e o desempenho
Nível de excitação
Esta relação também varia em função da
experiência da pessoa envolvida
Nem todas as tarefas exigem iguais
nível de excitação para que o
desempenho seja o melhor:
• tarefa monótona poderá
beneficiar de um nível de
excitação superior, como factor
de motivação
• tarefa complexa, nova ou
difícil, poderá ser prejudicada
por elevados níveis de excitação,
que poderão comprometer a
concentração

O mais importante é perceber que, cada tarefa e cada indivíduo

possuem um ponto ótimo de ativação, ou de ansiedade, para um
desempenho ótimo.

Comunicação em ambiente de equipa

24

 Aptidões para comunicação

eficaz
…
capacidade de
Assertividade afirmarmos os nossos
Auto- direitos, opiniões,…
Comunica revelação respeitando os outros

ção na
equipa Escuta
activa
Crítica O que é a
crítica?

Uma comunicação eficaz pode ajudar a gerir os conflitos!

12
 25 Relações inter-pessoais

Atitudes
Passiva  - “fechar-se sobre si mesmo”, inação, sem
iniciativa própria
Agressiva – convencem-se da sua eficácia pessoal, ironia,
competitividade, intolerância
Manipuladora – certo interesse pelo outro e de dissimulação
seletiva, fornecendo apenas mensagens que permitam
atingir o seu fim
Assertiva  - boa escuta do outro e de um bom nível de
franqueza
https://drive.google.com/file/d/18lB9b6gpJseyY39u8x1laOsnkG6u7Fzw/view?usp=sharing

26
(Firmino, 2009)

13
 Atitudes relacionais
27
Associar aos exemplos o tipo de
atitude presente

Motivação

14
29 Motivação
 Fazer um brainstorming individual e depois em equipa
sobre (10’):

O que é que me motiva?

Como podemos motivar os outros?

 Definir os objetivos da equipa

 Definir três estratégias para os
conseguir atingir
 E manter a motivação

Desenhar um cartaz e colocar no padlet!

30 Trabalhar em equipa
 Recursos necessários
 Reuniões formais
 Técnicas de condução e animação de
reuniões
 brainstorming
 estratégia da catástrofe
 "advogado do anjo“
 carta mental;
 outras técnicas: a reformulação das questões;
as técnicas de questionamento
 Fenómenos de grupo

15
 31 Recursos

• 2 Salas de projeto
• Laboratórios ?
• Kits de Lego Mindstorms ?
• Plataformas colaborativas

Caso PBL no LEGI1 - Integração das UC

Protótipo 1 de um
sistema de produção

IEGI
Labs

PC1
IEE PIEGI1
Legos
kits Prototipo de um programa

AL CE
Protótipo 2 de um sistema de
produção

16
 Reuniões Formais

34 Exercício

a) 1ª Reunião do Grupo (10 minutos)

Objetivo:
• Preparar a apresentação do MiniProjeto.
• Usar as técnicas que acharem uteis nesta preparação (ver os
slides que começam no slide 42).

b) Discussão dos resultados (10 minutos)

Como é que podemos garantir o sucesso de uma reunião?

17
 Exemplo de uma agenda de
35
reunião

36 Papeis nas reuniões

 Presidente
 Actua como líder do grupo
 Representa o grupo
 Prepara e dirige as reuniões
 Estabelece a ordem de trabalho / agenda da reunião

 Secretário
 É responsável pelas tarefas de comunicação escritas no grupo
 Redige a acta da reunião (prazo recomendado: até 48 horas após reunião)

 Gestor de Tempo
 Gere o tempo durante as reuniões (a reunião não deve ultrapassar os prazos
estabelecidos)

18
 “Elegemos um líder a cada
duas semanas, o que contribuiu
para que toda a gente sentisse
37
Papeis nas reuniões pelo menos uma vez a
responsabilidade acrescida de
liderar o grupo.”

Durante o projeto:
2012_13_MIEGI11:G1

 Os papéis são rotativos;

 Os alunos devem
desempenhar cada papel
durante 2 semanas;
 Os alunos devem fornecer
feedback aos colegas sobre

atribuição de papeis
o seu desempenho e Exemplo de uma
possíveis melhorias.

38 Agenda da Reunião

O que é?

 Conjunto de tópicos a serem discutidos na

reunião;
 Inclui a indicação do tempo para cada tópico;
 É elaborada pelo presidente;
 Inclui local, data e hora da reunião;
 É divulgada, no mínimo, 24h antes da reunião;
 Deve ser realista.

19
39 Atas da Reunião
O que são?
 Sumário de tudo que se passou durante a reunião e
são a base de comunicação entre os membros do
grupo e entre o grupo e o tutor.

 Deve ser clara e sintética.

 São da responsabilidade do secretário. Devem ser

elaboradas no máximo 48h após a reunião.

 Devem conter um sumário dos pontos mais

importantes, com especial atenção para a lista de
tarefas, prazos e responsabilidades no fim das actas.

40 Atas da reunião
Para que servem?
Constituem um “apoio de memória” às pessoas presentes na
reunião;
Fornecem informação aos ausentes daquilo que foi falado e
decidido;
Fornecem “as provas” em como foram defendidas certas
opiniões;
Permitem verificar a continuidade do trabalho porque mostram
o que foi decidido e qual a responsabilidade de cada um dos
membros do grupo e os prazos de cumprimento.

20
 Técnicas de condução e
animação das reuniões
Meios para ajudar ao estabelecimento de uma
comunicação eficaz entre os participantes

42
Brainstorming
 Objetivo: produzir em grupo o maior nº de ideias possível sobre um
dado assunto, com base na criatividade e estimulação mútua
 O princípio deste método é o de que uma ideia formulada por
alguém gera nos outros uma ideia similar, antagónica, deformada,
concorrente, ...
 Através desse processo, procura-se dar origem a uma "tempestade"
de novas ideias

O processo criativo envolve duas fases fundamentais

1. Produção das ideias
• Escrever, por ordem cronológica, todas
as ideias que forem surgindo no grupo
• Explicar brevemente as ideias à medida
que vão sendo escritas
• Sublinhar as palavras chave de cada
ideia
2. Exploração das ideias
• Seleccionar as ideias mais
eficazes
• Agrupar as ideias da mesma
natureza e agrupá-las por
sub-temas

21
 Brainstorming
43
 Produção de ideias - existem regras para o sucesso da sessão de
"brainstorming"
 Falar e pensar livremente, sem censura!
 Quanto mais ideias, melhor!
 Ideias excêntricas podem tornar-se ideias realistas e originais!
 Inspiração através de analogias, combinações,…!
 Explicar mas não argumentar as ideias!
 Não falar ao mesmo tempo!

 Exploração das ideias - ferramentas para ajudar o agrupamento, selecção

e comparação de ideias

 Diagrama em espinha de peixe = diagrama de  Diagrama de

causa–efeito = diagrama de Ishikawa forças/fraquezas
 Diagrama de afinidades  Voto ponderado

44 Diagramas de Ishikawa
 Diagrama em espinha de peixe = diagrama de causa–efeito =
diagrama de Ishikawa
 Permite elaborar uma representação colectiva das relações entre as causas e o
efeito resultante
 Permite classificar as ideias do grupo, eliminar redundâncias e revelar eventuais
omissões que possam ter ocorrido

22
 45 Diagrama de afinidades
 Voltar a ler as ideias
para confirmar que
todos as
interpretaram bem
 Agrupar as ideias
• Eliminar
redundâncias
“limpar”
• Clarificar
• Organizar e
hierarquizar a
“colheita”
 Dar um título a cada
agrupamento de
ideias

46 Diagrama de forças/fraquezas

 Permite comparar duas soluções, pela identificação

das forças e fraquezas de cada ideia/solução
 Todas as soluções são um compromisso, possuindo
fraquezas e forças
(Duret e Pillet, 2009)

23
 47
Voto ponderado
O voto ponderado é uma ferramenta de decisão utilizada
quando um grupo tem de escolher entre várias opções
cuja avaliação depende de múltiplos fatores

Procedimento (por ex.:) C1 C2 C3 Total

1.Cada participante classifica cada uma das (5) (4) (3)
ideias de 1 a 5, segundo 3 ou + critérios Ideia 1 * * * **
2.Como nem todos critérios têm a mesma Ideia 2 * * * **
importância, afecta-se coeficientes (pesos)
Ideia 3 * * * **
diferentes
Ideia 4 * * * **
3.As votações que irão figurar no quadro (*)
são as médias das votações dadas pelos C1: Critério 1 – Originalidade
participantes C2: Critério 2 – Realismo
C3: Critério 3 – Rapidez
4. A votação global (**) é obtida através da C4: Critério 4 – Eficácia
soma ponderada pelo peso correspondente …

A estratégia da “catástrofe”
48

 Trata-se uma técnica que parte da questão "O que fazer para não
atingir o nosso objetivo?"
 A sua grande vantagem reside no facto de facilitar a criatividade já
que o problema é analisado segundo um ponto de vista não habitual
 Esta técnica pode ser utilizada para evitar riscos

A aplicação desta técnica segue o procedimento:

1. Numa sessão de 2. Ainda na sessão 3. Seleccionar as

brainstorming responder à de brainstorming, respostas mais
questão: como fazer para que imaginar soluções originais e
a situação final seja o maior para impedir que transformá-las em
desastre possível? isso aconteça acções realistas.

24
 49 O “advogado do anjo”
Trata-se de uma técnica de
acolhimento de novas ideias que
ajuda a compreendê-las melhor
2. Escolher 3. Passar de
dentro dessa seguida à análise
ideia um ponto da ideia,
A aplicação 1. Reformular que nos agrade questionando-a
fielmente a particularmente: objectivamente
segue o nova ideia “Aquilo que para salientar os
mais aprecio na aspectos
procedimento: sua ideia é que positivos e
...” negativos.

A principal vantagem deste método reside no

facto de ajudar a criar uma “corrente de simpatia”,
além de ajudar a melhor compreender as ideias
em discussão

Carta mental
50
Perceber rapidamente quais os conhecimentos e a
atitude do grupo sobre um dado assunto

• o animador escreve o tópico central no quadro,

depois convida os elementos do grupo a associar
1. ideias em torno desse tópico

• as primeiras ideias são anotadas em torno do tópico

inicial
2.
• depois o processo repete-se para cada uma dessas
ideias, possivelmente esquecendo completamente
3. o tópico inicial

As ideias devem fluir livremente sem qualquer preocupação

de lógica, ordem ou classificação

25
 51
Checklist 5M1E
Man

Técnicas de Methods Machine

geração de
ideias - tópicos Environ
para envolver as -ment
pessoas na
resolução de
problemas Measure
Material
-ment

Ferramentas informáticas de
52 apoio ao trabalho de equipa
 Partilha e edição de ficheiros  Gestão de projetos e de
 Dropbox
equipas
 Google Drive
 Docs  Msproject
 Spreadsheets
 Slides  Ganttproject
 Forms  Asana
 …
 …  …
 Comunicação e trabalho
de equipa
 Telefone
 Skype
 Facebook
 Blog
 Meet
 Zoom
 Slack
 Trello
 Teams
 Jitsi
…

26
 53 Testemunhos…
“O nosso plano inicial sofreu
alterações visto que foram realizadas
tarefas e reuniões que não estavam
previstas de início. Este programa foi
nos sempre útil como auxiliar ao
projeto e de horários a cumprir.”
2005_06_MIEGI11:G5
“À medida que o projeto avançou, dividiram-se
as tarefas que iam surgindo por todos os
elementos, discutindo-as posteriormente com os
restantes elementos do grupo, tanto para a
resolução de problemas, como para revisão, de
modo a dar a conhecer a todos os elementos,
todas as facetas do trabalho realizado, e
discutindo possíveis conflitos.”
2013_2014_MIEGI11:G1

“… lidar com as divergências e ritmo de trabalho de

(Alves & Eira, 2015)
cada um, aceitando diversas críticas em que todas se
tornaram construtivas e fizeram-nos crescer enquanto
equipa, melhorando a nossa eficiência no trabalho. O
grupo está orgulhoso do resultado final….”
2012_13_MIEGI11:G2

54 Testemunhos…
“Deste modo, a equipa decidiu definir as
prioridades de cada semana, dividindo as
tarefas que cada um deve realizar
“Desde logo sentiu-se a
aleatoriamente, para que ninguém pudesse
dificuldade de não haver
ser favorecido, ou noutros casos
material suficiente e adequado
aproveitando o melhor de cada um para ser
para a realização da
aplicado a tarefas específicas.”
experiência. Apesar disso ainda
foi possível realizar a 2013_14_MIEGI11:G2
experiência, embora não fosse
nas condições ideais.”
2005_06_MIEGI11:G4

“Com rigor e persistência, a conclusão das atividades foi

consideravelmente mais simples, e conseguiu-se cumprir os
prazos de entrega dos trabalhos. Por isso, o lema é simples:
Planear, e só depois atuar.” 2013_14_MIEGI11:G5

27
55 Testemunhos 2019_20
O facto de conseguirmos vencer
qualquer desafio que nos era colocado,
pois do nada sem conhecermos a
equipa e o que era o PBL, conseguimos
em quatro meses desenvolver um
projeto que nos trouxe tantas
competências, como gerirmos um
projeto e uma equipa, a gestão de
conflitos, melhoria da nossa
comunicação oral e escrita e acima de
tudo a possibilidade de termos aplicado
tudo o que aprendemos ao longo do
semestre na realização do nosso
produto. Sei que este projeto foi uma
experiência única que será útil ao longo
do curso e para o nosso futuro
profissional. Fez-me ver um pouco do
que é ser um Engenheiro de Gestão
Industrial.
Fenómenos de
grupo
Desde o momento em que nos foi
apresentado o projeto, surgiu logo uma
forte união entre os elementos
integrantes do PBL. Assim, não só
facilitou a integração na universidade
como também tornou mais interessante
o trabalho que, à partida, já sabíamos
que tínhamos de lhe dedicar. O PBL
deu-nos a possibilidade de levar a cabo
um projeto desde a sua fase inicial até à
sua fase final, pelo que pudemos
arrecadar conhecimentos que nos
auxiliarão na vida futura. Além disso,
podendo ser bastante trabalhoso e
stressante, permite que estejamos
constantemente a superar-nos,
arrecadando, consequentemente,
muitas competências transversais.
28
 57 Fenómenos de grupo
Podem criar obstáculos ao bom funcionamento do grupo
 os “carneiros” – ausência de desacordos e conflitos - participantes sempre de acordo com
tudo o que é dito por falta de espírito crítico
 na maioria dos casos, este tipo de comportamento resulta de um sentimento de insegurança
 significa que os problemas não estão a ser tratados a fundo e que a reunião provavelmente
produzirá resultados medíocres
 o “combate de galos” – confronto entre elementos ou subgrupos - para liderar o grupo (ou
ganhar ao outro) com prejuízo do objectivo da reunião
 a “revolta silenciosa” – oposição surda - o grupo opõe-se ao animador por considerar que
este quer:
 impor o seu ponto de vista ao grupo;
 não é parcial e está aliado com uma parte do grupo;
 procura manipular e usar o grupo em seu benefício;
 é incapaz de gerir eficazmente a reunião

58
Fenómenos de grupo
Ultrapassar os obstáculos
O mal estar pode ser atenuado por uma descarga de tensão (o dito
de uma piada, uma manifestação de cólera, ...) mas
estas situações só serão verdadeiramente resolvidas:
 tomando consciência do problema e
 atacando-o a fundo

Para isso:
 terão de ser compreendidos os mecanismos de grupo
 deverão ser utilizadas técnicas de regulação do grupo
 o grupo deve poder exprimir livremente as suas inquietudes e desacordos

29
59 Conclusões

As competências transversais são muito importantes para a

função do Engenheiro Industrial
A gestão de equipas é uma dessas competências
As equipas evoluem passando por diferentes fases de
desenvolvimento da equipa
Existem várias técnicas e ferramentas que podem ajudar o
trabalho de equipa
Existem fenómenos de grupo que podem por em causa o
trabalho de equipa

Referências bibliográficas
60
 Alves, A. C. & Eira, R. (2015). A aprendizagem implícita do Empreendedorismo no
desenvolvimento de projetos interdisciplinares. Atas das I Jornadas Ensino do Empreendedorismo
em Portugal, Coords. Ana Daniel, Joao José Pinto Ferreira, Miguel Torres Preto, Paulo Afonso, Rui
Quaresma, Ed. Instituto Pedro Nunes, ISBN: 978-989-97004-1-3, pp. 8-24.
http://hdl.handle.net/1822/36858
 Miguel, A., Rocha, A. e Rohrich, O. (2008) “Gestão Emocional de Equipas em Ambiente de
projecto” FCA – Editora de Informática
 Suzaki, K. (1993) “The new shop-floor management: empowering people for continuous
improvement” The Free Press, Appendix 7.2
 Mynard, H. B. (1971). Industrial Engineering Handbook, McGraw-Hill, New York
 Lima, R. M., Mesquita, D., & Rocha, C. (2013). Professionals’ Demands for Production Engineering:
Analysing Areas of Professional Practice and Transversal Competences. Paper presented at the
International Conference on Production Research (ICPR 22), Foz do Iguassu, Brazil.
 Lima, R. M., Mesquita, D., Rocha, C., & Rabelo, M. (2017). Defining the Industrial and Engineering
Management Professional Profile: a longitudinal study based on job advertisements. Production,
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