Apresentação M5 - MBA GRH

MBA em Gestão de Recursos
Humanos
Liderança e Gestão de Conflitos
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Apresentação do
Formador/Tutor
Licenciatura em Psicologia e Ciências da Educação –

Universidade Clássica de Lisboa
1980-2011 – Gestora de Recursos Humanos

1990/2000 - Professora Convidada no I.S.L.A –
Instituto Superior de Línguas e Administração
Desde 1985 – Formadora nas áreas
Comportamentais, Gestão e Vendas - várias
Instituições Públicas e Privadas
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Módulo: Liderança e Gestão de Conflitos
Conteúdos do módulo:
 Objetivos do Módulo de Formação Liderança:

 Definição de conceitos
 Tipos de liderança
 Motivação nas equipas
 Elogio e crítica
 Líder ou liderado
 Eficácia da liderança

 Gestão de conflitos:
 O conflito a as principais orientações no relacionamento
interpessoal
 A visão tradicional e atual do conflito
 O conflito intra e interpessoal
 O conflito organizacional
 A resolução de problemas através da administração de conflitos
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Objetivo Geral
No final deste módulo, os formandos deverão ter
adquirido:
- conhecimentos e habilidades que os apoiarão na
condução eficaz das suas equipas de trabalho, na
gestão de conflitos e promovendo a melhoria do clima
organizacional.
O formando deverá dedicar 30 horas de

estudo para este módulo.
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Objetivos Específicos
No final do módulo, os formandos deverão ser capazes de:
• Diferenciar os tipos e estilos de liderança.
• Conhecer o papel do líder no seio das equipas.
• Reconhecer a importância do trabalho em equipa.
• Identificar o papel da comunicação como fulcral nas
equipas.
• Identificar questões de conflitos e criar condições para a
sua gestão e resolução.
• Dominar técnicas para um estilo de gestão de conflitos
eficaz, obtendo o máximo rendimento no trabalho e maior
capacidade de liderança.
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Liderança
Dinâmica do
Trabalho em Equipa
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Liderança
Dinâmica do Trabalho em Equipa
GRUPO EQUIPA
É um conjunto de É um conjunto de pessoas que
pessoas que oferecem as suas competências e
pratica atividades conjugam os seus esforços
comuns, para fazerem coisas que são da
com objetivos responsabilidade de todos,
identicos, porém visando obter resultados comuns
individualizados. através da interatividade.
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Liderança
Diferença entre grupo e equipa
Grupo Equipa
Trabalhar “sozinho” Trabalhar “Juntos”
Ênfase nas habilidades técnicas Ênfase nas habilidades interdisciplinares

(interpessoal)
Atividades e tarefas estritamente Tarefas (habilidade e conhecimento
definidas amplo)
Coordenadores determinam o trabalho Coordenadores e equipa determinam e
planeiam juntos
Informações restritas ao coordenador Informações compartilhadas entre todos
Recompensa no desempenho individual Recompensas individuais e de equipa
Assumir riscos é desencorajado e punido Assumir riscos é encorajado
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Liderança
10 características duma boa equipa
• Claro e comum entendimento da missão

• Papeis claros
• Clima informal e amigável
• Comunicação aberta (incluindo a capacidade de ouvir)
• Responsabilidade de cada membro
• Desacordo civilizado
• Consenso mas não unanimidade
• Diversidade
• Coesão
• Auto avaliação
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Liderança
Transformar um Grupo numa Equipa
1. Formação 3. Normalização Separação

Os membros Início da cooperação, Os membros separam-se
encontram-se pela envolvimento e apoio com satisfação pela tarefa
primeira vez mútuo executada
2. Conflito
4. Desempenho
Luta pela clarificação
Plena produtividade,
dos papéis
motivação e orgulho
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Liderança
Alteração dos comportamentos durante as fases do processo de formação das
equipas
performance e produtividade dos
Níveis de motivação, moral,
Formação Conflito Normalização Desempenho

Alto
membros da equipa
Produtividade
Moral
Baixo
Tempo
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Liderança
Características das 5 Fases do Processo de Formação de
Equipas
FASE Desempenho
Formação Conflito Normalização Separação
(Performing)
(Forming) (Storming) (Norming) (Adjourning)
CARACTERÍSTICA
Comportamento Facilitação da Controlo Afeto Partilha Comunicação

interpessoal inclusão aberta
Comportamento Superficial, Frustração, Negociação, Conhecimento Consenso,

do grupo cortês, zanga, acordo, mútuo, Satisfação
ambíguo ataques à coesão crescimento e
liderança colaboração
Tarefas do Definição da Formação do Relações funcionais Alta Compromisso

grupo participação, processo de produtividade em relação ao
formulação tomada de futuro
de objetivos decisão, poder e
influência
Reações à Dependência Resistência Interdependência Liderança Aceitação da
liderança partilhada mudança
DESCONGELAR AVANÇAR RECONGELAR

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Liderança
Fase 1 – Formação
• Estabelecer um entendimento comum da Missão
• Definir métodos, tempos, indicadores, marcos e fronteiras
• Definir papeis
• Partilhar a informação disponível
• Investir no conhecimento dos membros
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Liderança
Fase 2 – Conflito
• Período de todas as emoções
• Definir objetivos de curto prazo
• Encorajar a partilha de informação / confiança
• Gerir competições / criação de subgrupos
• Reforçar a importância de cada um e de todos
•Não dramatizar. As coisas vão assentar
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Liderança
TRIÂNGULO DA RESISTÊNCIA
NÃO
LIDERANÇA
ACREDITAR
+
NÃO QUERER GESTÃO
NÃO TER FORMAÇÃO

CAPACIDADE
- COMUNICAÇÃO
NÃO SABER
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Liderança
Fase 3 – Normalização
• Fase da esperança
• Incentivar a criatividade e inovação
• Testar as soluções que se apresentam
• Reforçar o apoio mútuo, interesse e envolvimento
• Dar feedback construtivo
• Reforçar / celebrar as “vitórias”
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Liderança
Fatores que contribuem para o desenvolvimento da equipa
Definir objetivos
Concenso
Promover conhecimento Mútuo Criar Identidade
Desenvolvimento Instituir normas de alto

Processos seletivos rígidos desempenho
de equipas!
Recompensas pelo
desempenho
Formação contínua
Clima de abertura intelectual e

crítica
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Liderança
Principais estilos de atuação em equipa
• Contribuintes
• Colaboradores
• Comunicadores
• Desafiadores
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Liderança
Contribuintes
• Orientados para a ação
•Valorizam o profissionalismo e eficiência
• Usam palavras como Excelência, Qualidade e Resultados
• Acreditam que o sucesso depende de ir completando metas
• Estabelecem standards elevados e prioridades
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Liderança
Comunicadores
• São orientados para os processos
• Acreditam que o sucesso depende das relações entre os

membros
• Valorizam e contribuem para um clima informal e amigável
• São positivos
• São importantes na fase de formação das equipas e na

integração de novos membros
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Liderança
Desafiadores
• Demonstram a sua preocupação com os objetivos e métodos
• Gostam de mostrar “o outro lado”
• Valorizam os climas informais
• São honestos, factuais e precisos
• São importantes resolver problemas e encontrar soluções

imaginativas
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Liderança
Quais são os benefícios do trabalho em Equipa?
➢ 1. Sinergia - em equipa, o trabalho de um mais um é igual a três

➢ 2. Em equipa, é mais fácil resolverem-se problemas complexos
➢ 3. As ideias criativas desenvolvem-se mais facilmente na presença de opiniões

contraditórias
➢ 4. A entreajuda emerge no seio das equipas
➢ 5. As equipas tornam-se veículos de comunicação (de dentro para fora e de fora

para dentro)
➢ 6. As equipas geram novas necessidades de formação
➢ 7. As equipas obrigam a uma postura de maior tolerância para com as opiniões

dos outros (“na equipa, o ego fica à porta”)
➢ 8. As equipas promovem a diversidade
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Liderança
Quais são os benefícios do trabalho em Equipa?
Tal como os grupos, as equipas podem ser temporárias ou

permanentes.
Uma equipa temporária pode ser uma task-force nomeada para

trabalhar numa tarefa específica e com tempo de vida limitado. Uma
equipa permanente pode ser uma unidade funcional ou um
departamento.
Em geral, as equipas têm melhores resultados do que as unidades

funcionais tradicionais mas, em certos casos, só é possível ter bons
resultados com uma equipa, por exemplo, uma equipa de futebol.
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Liderança
Sintomas de funcionamento ineficaz de uma equipa de
trabalho
❑ Comunicação fora do grupo

Quando os membros do grupo não estão disponíveis para falar
sobre o que se passa dentro do grupo, tal significa geralmente que
algo não está bem no seio da equipa
❑ Dependência exagerada do líder

Quando os membros do grupo precisam de consultar o chefe com
muita frequência, tal pode significar que existem problemas quer
de autonomia quer de confiança
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Liderança
trabalho
❑ Decisões não implementadas

Decisões tomadas e não implementadas pode ser revelador de
falta de compromisso por parte dos membros da equipa
❑ Conflitos escondidos
Nas equipas eficazes existe capacidade de tolerância para os
conflitos e para se atingirem soluções satisfatórias para todas
as partes. Fingir que não existem conflitos é, geralmente, um
sintoma de mau funcionamento
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Liderança
trabalho
❑ Disputas sem resolução
Disputas contínuas sem resolução e tentativas permanentes de rebaixar,
humilhar ou prejudicar entre os membros da equipa, é sinal de existência de
problemas graves
❑ Fugir das responsabilidades

A técnica de “passar a bola”, isto é, não aceitar responsabilidades, é
geralmente um sintoma de mau funcionamento do grupo
❑ Subgrupos
O aparecimento de subgrupos dentro da equipa é sinal de desunião grave
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Liderança
Motivações e Padrões
Comportamentais
característicos na Equipa
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Liderança
MOTIVAÇÃO - Conceito
Motivação indica o processo pelo qual o

comportamento humano é incentivado, estimulado
ou energizado por algum motivo ou razão.
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Liderança
Características da MOTIVAÇÃO
 Direção → Objetivo do comportamento motivado.

A direção é específica e diz respeito à necessidade de
realizar ou suprir alguma coisa.
 Intensidade → Magnitude ou força dos motivos. Será tanto

maior quanto maior for a demora na realização do que se
deseja.
 Permanência → Tempo de duração da manifestação da

motivação, conforme o desejo ou necessidade seja realizado
ou saciado.
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Liderança
O que motiva as pessoas:
➢ Crescimento
Tudo o que dá…
➢ Conforto
Motivação ocorre quando:
➢ Sensação agradável
Interesses pessoais coincidem com
➢ Evita Sofrimento
os das organizações, para todos
➢ Idealismos ganharem.
➢ Virtudes
➢ Desafios
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Liderança
Necessidades do colaborador:
• CONSERVAÇÃO
• Subsistência, Saúde.
• SEGURANÇA
• Proteção contra o perigo, o desconhecido.
• CONSIDERAÇÃO
• Ser apreciado e reconhecido.
• UTILIDADE
• Sentir-se útil e necessário.
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Liderança
TIPOLOGIA DAS MOTIVAÇÕES
CONFORMISTA
Principal motivação: SEGURANÇA

Procura organizações paternalistas (autoritárias)
Obediente, não gosta de assumir riscos
Não subscreve a responsabilidade
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Liderança
SOCIOCÊNTRICO
 Principais motivações: SOCIAIS
 Necessita de camaradagem (Clima de Equipa)
 Procura igualizar-se aos outros
 Não gosta de assumir riscos isolado
 Geralmente deixa-se ultrapassar por outros
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Liderança
EGOCÊNTRICO (ou MANIPULADOR)
 Principal motivação: PRESTÍGIO
 Jogador: manipula as situações
 Procura subir
 Necessita de Controlo (não de fiscalização)
 Tende a substituir o chefe
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Liderança
EXISTENCIAL
 Principal motivação: AUTO-REALIZAÇÃO
 Gosta de independência e de autonomia
 Motivado por tipo de trabalho
 Gosta de lealdade e franqueza
 Assume responsabilidade mas exige meios
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Liderança
O líder como motivador da equipa
• o líder enfatiza o estabelecimento de normas e regras
• o líder deve animar os membros da equipa a:

✓reunir, programar e combinar as atividades;
✓ajudar o grupo a valorizar a qualidade das suas sugestões
ou soluções;
✓avaliar a qualidade do processo de grupo;
✓suavizar a tensão e ajudar os membros a encontrar
formas de equilibrar satisfações;
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Liderança
O líder como motivador da equipa
• o líder deve animar os membros da equipa a:
✓ colocar o grupo em movimento;
✓clarificar factos e opiniões importantes;
✓promover que cada um dos elementos da equipa

clarifique opiniões;
✓criar um clima de união e cordialidade;
✓regular as participações.
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Liderança
Como o líder motiva a sua equipa:
➢ Estabelece uma visão clara dos objetivos
➢ Mostra o caminho na busca dessa visão
➢ Proporciona o desenvolvimento
➢ Procura identificar as competências da equipa

nessa visão
➢ Trabalha em conjunto
➢ Reconhece o trabalho bem feito
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Liderança
AUTO CONHECIMENTO
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Liderança
Janela de Johari
• Eu Aberto
• Inclui aquilo que sabemos de nós e não nos importamos de transmitir
aos outros.
• Quanto mais estreita a relação maior é a dimensão
• Eu Cego
• Inclui as perceções dos outros sobre nós e que não sabemos.
• A dimensão diminui com o Feedback
• Eu Oculto
• Inclui tudo o que (conscientemente) não partilhamos com ninguém.
• Diminui com a capacidade de se aceitar e se revelar
• Eu Desconhecido
• Inclui o que é desconhecido (inconsciente) para nós e para os outros
• Reduz com o relacionamento interpessoal (feedback e revelação)
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Liderança
Indivíduo O que conhecemos
Treinamento X + 3 habilidades &

atitudes
Coaching Nível
inexplorado
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Liderança
Indivíduo
O que conhecemos
O que julgamos
conhecer
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Liderança
Indivíduo
O que conhecemos
O que julgamos
conhecer
O que realmente
necessitamos conhecer
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Liderança
+/+
Nós e os outros
Ganhador
-/+ Vencido Vencedor +/-
Perdedor
-/-
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Liderança
Processo de
Crescimento Pessoal
I Do
(Desempenho)
I Can
(Capacidade)
I know HÁBITOS
I Want
(Motivação) (Conhecimento)
Conhecimento + Motivação + Capacidade = Desempenho
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Liderança
Porque falham as pessoas inteligentes?
• As capacidades intelectuais (QI), o conhecimento e a

especialização técnica são só uma parte...
• 90% da diferença entre colaboradores extraordinários e medianos

está relacionada com a IE
• IE é duas vezes mais importante do que o QI e a especialização

técnica combinados
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Liderança
Inteligência Emocional
“A capacidade para reconhecer os nossos próprios

sentimentos e os dos outros, para nos auto motivarmos,
para gerir adequadamente as emoções a nível pessoal e
nas nossas relações”
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Liderança
IE –Modelo Conceptual
Intrapessoal Interpessoal
Consciência
Autoconsciência Consciência
Social
Gestão das
Autogestão
Relações
Impacto positivo nos

WWW.COGNOS.PT outros
Liderança
IE – competências críticas
Autoconsciência Consciência Social
• Autoconsciência emocional • Empatia

• Auto- avaliação • Consciência organizacional
• Autoconfiança • Espírito de serviço
Autogestão Gestão das Relações

• Autodomínio emocional • Desenvolver os outros
• Transparência • Liderança inspiradora
• Capacidade de adaptação • Catalisador da mudança
• Capacidade de realização • Influência
• Capacidade de iniciativa • Gestão de conflitos
• Otimismo • Espírito de equipa e colaboração
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Liderança
COMPONENTES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
COMPETÊNCIAS PESSOAIS
• Auto Consciência
• Auto Regulação
• Motivação
COMPETÊNCIAS SOCIAIS
• Empatia
• Capacidades sociais
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Liderança
• Auto consciência - Conhecimento dos nossos estados internos,

recursos e intuições
• Consciência emocional
(Reconhecer as nossas próprias emoções e afetos)
• Avaliação do nossos “estados de alma”

(Conhecer e avaliar / valorizar as nossas forças e debilidades)
• Autoconfiança
(Confiança na avaliação feita sobre as nossas forças e debilidades)
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Liderança
• Auto Regulação - Capacidade de comandar os nossos estados de alma,

impulsos e recursos
• Auto controlo
(Capacidade de gerir adequadamente os nossos estados emocionais)
• Confiabilidade
(Respeito pelos valores de integridade e sinceridade)
• Integridade
(Assumir a responsabilidade pelos nossos atos e opiniões)
• Adaptabilidade
(Capacidade para aceitar a mudança)
• Inovação
(Abertura a novas ideia, visões e informações)
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Liderança
• Motivação - Características emocionais que facilitam o alcance de objetivos
• Orientação para objetivos

(Capacidade de orientar a energia para alcançar os objetivos)
• Compromisso
(Aceitar os objetivos de um Grupo ou organização)
• Iniciativa
(Disponibilidade para atuar quando existe oportunidade)
• Otimismo
(Persistência no alcance de objetivos perante dificuldades)
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Liderança
• Empatia - Consciência dos sentimentos, preocupações e necessidades dos
outros
• Compreensão
(Capacidade de captar os sentimentos alheios / perceber os seus pontos de
vista e “honestamente” procurar ajudar)
• Orientação para o serviço

(Antecipar, reconhecer e satisfazer as necessidades dos clientes)
• Aproveitar a diversidade
(Ver e aproveitar as “diferenças” como oportunidades)
• Consciência Politica
(Capacidade de perceber as “correntes emocionais” e as relações de
poder)
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Liderança
Capacidades Sociais - Capacidade de induzir/conseguir respostas desejadas dos

outros
• Influência - (Eficácia na persuasão dos outros)
• Comunicação - (Mensagens claras e convincentes)
• Liderança - (Inspirar e dirigir grupos de pessoas)
• Catalisador da mudança – (Iniciar e dirigir a mudança)
• Resolução de conflitos - (Negociar e resolver conflitos)
• Colaboração e Cooperação – (Trabalhar com outros para um fim comum)
• Trabalho em equipa – (criar sinergias com outros para um fim comum)
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Liderança
4 TIPOS DE ATITUDE DE RELACIONAMENTO
a) PASSIVA
– Medo de se envolver/ evita conflitos
– Submissão, apagamento
– Perde eficácia, degrada as relações profissionais,
– ressentimento contra os outros
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Liderança
b) AGRESSIVA
– Procura dominar os outros
– Tende a minimizar os outros
– Procura valorizar-se à custa dos outros
– Como subordinado é contestatário e hostil
– Como líder é autoritário, frio e intolerante
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c) MANIPULADORA
– Tenta utilizar os outros para conseguir os seus fins

– Dissimula, insinua, culpabiliza
– O mundo é dos espertos
– Sofre as consequências a longo prazo
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d) ATITUDE ASSERTIVA
– To assert - Afirmar e fazer respeitar os seus direitos
– Pretende:
– Afirmar-se sem receio de forma construtiva
– Defender os direitos próprios sem atentar contra os
alheios
– Exprimir a sua verdade pessoal
– A negociação como meio, procurando que cada uma das
partes saia vencedora
– Diminui as tensões nascidas na vida moderna.
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Liderança
Efeito sinérgico das

equipas
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Liderança
As 17 incontestáveis leis de trabalho em equipa
1 - A LEI DO SIGNIFICADO
“Um é um número muito pequeno para se alcançar a grandeza”. Esta é a

lei do significado
A Crença de que uma única pessoa pode fazer algo significativo é um mito!
Porquê trabalhar em equipa?
 Envolvem mais recursos, energia e potencial que um solitário.
 Maximizam o potencial de um líder e minimizam as suas deficiências.
 A perspectiva de um desafio é muito mais profunda.
 Compartilham o crédito das vitórias e a responsabilidade do fracasso.
 Porque pode fazer muito mais que um solitário.
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2 - A LEI DA PERSPECTIVA GLOBAL
 A perspectiva global é a busca pelo bem comum. Um mesmo objetivo

compartilhado por todos.
 O objetivo é mais importante do que os papéis individuais.
 Cada membro da equipe desenvolve uma função, porém, todos devem

trabalhar em prol do objetivo do grupo.
 É função do líder visualizar o alvo primeiro e, então, ajudar a equipa a vê-lo.
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2 - A LEI DA PERSPECTIVA GLOBAL
 A perspectiva global é a busca pelo bem comum. Um mesmo objetivo

compartilhado por todos.
 O objetivo é mais importante do que os papéis individuais.
 Cada membro da equipe desenvolve uma função, porém, todos devem

trabalhar em prol do objetivo do grupo.
 É função do líder visualizar o alvo primeiro e, então, ajudar a equipa a vê-lo.
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Como é que as pessoas deixam o individualismo?
1 Encontrando a perspectiva global. As pessoas só se sacrificam se

puderem ver para o que estão a trabalhar.
2 Avaliando a situação e identificando a distância que estão do

OBJETIVO.
3 Reunindo recursos para a conquista do seu alvo.
4 Unindo-se a aliados que se focam na mesma direção.
5 Reconhecendo que o seu projeto pessoal, por mais importante que seja,
é secundário na realização do todo.
6 “Nenhum de nós é mais importante que o resto de nós.”
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3 - A LEI DO LUGAR CERTO
 As equipas alcançam objetivos relevantes, quando os seus membros estão

devidamente nos lugares certos, desse modo, maximizam as suas
potencialidades.
 Quando os membros realizam o que em melhor se adaptam toda equipa

ganha.
 É desafio para o líder conhecer a sua equipa, ter visão da situação atual e
conhecer individualmente os membros de sua equipa.
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4 - A LEI DO DESAFIO PROPORCIONAL
Quanto maior o desafio, maior a necessidade de se trabalhar em equipa e

com uma equipa maior e mais especializada.
• Cada objetivo traz um tipo de desafio específico:
DESAFIO NOVO EQUIPA CRIATIVA

DESAFIO CONTROVERSO EQUIPA UNIDA
DESAFIO VARIÁVEL EQUIPA RÁPIDA E FLEXÍVEL
DESAFIO DESAGRADÁVEL EQUIPA MOTIVADA
DESAFIO DIVERSIFICADO EQUIPA COMPLEMENTAR
DESAFIO DE LONGO PRAZO EQUIPA DETERMINADA
DESAFIO “TAMANHO EVEREST“ EQUIPA EXPERIENTE
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5 - A LEI DA CORRENTE
A força de uma equipa é determinada pelo seu elo mais fraco. No momento da
pressão, rompe primeiro aquele elo menos intenso, comprometido, envolvido,
treinado, integrado.
A equipa não é para todos!
1 Nem todos têm consciência do seu próprio potencial .
2 Nem todos realmente estão dispostos ao trabalho e à pressão exigida.
3 Nem todos vão ter os mesmos objetivos.
4 Muitos não terão afinidades e nem vão gostar da forma de trabalhar dos
outros.
5 Alguns podem desagregar e atrapalhar.
6 Alguns não conseguirão acompanhar os passos da equipa.
7 Nem todos terão a perspectiva global necessária.
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6 -A LEI DO CATALISADOR
Equipas vencedoras possuem discípulos que fazem as coisas acontecerem.

Sem um catalisador a equipa perde o foco, sai do ritmo, perde energia e deixa
de ser unida.
Características de um catalisador:
• Intuitivo - Percebe coisas que os outros não vêem.
• Comunicativo - Sabem a diferença do momento de elogiar e de criticar
positivamente os outros membros da equipa.
• Apaixonado – Tem um entusiasmo contagiante e se necessário uma
determinação furiosa.
• Talentoso - Domina a habilidade de ser bem sucedido e com excelente
relacionamento.
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Características de um catalisador:
 Criativo - Procura continuamente um modo inovador e mais frutífero de
fazer as coisas.
 Responsável.
 Iniciador - Sabe e tem prazer em “fazer as coisas acontecerem”.
 Generoso - Disposto a aplicar os seus recursos, investir o seu tempo e
abdicar de ganhos para o bem da equipa e dos objetivos.
 Influente – É capaz de liderar e de levar a equipa onde ninguém mais pode.
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4 - A LEI DO DESAFIO PROPORCIONAL
7 - A LEI DA BÚSSOLA
Uma grande percepção profética precede uma grande conquista.
Líderes apontam o caminho e frequentemente são homens e mulheres de

vanguarda. Isto é, são aqueles que primeiro avançam numa dada direção.
Depois são seguidos por inúmeros outros que começam a “fazer igual”.
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As seis bússolas indispensáveis:
 1 A bússola da Integridade. Olhe para cima!
Não corromper as motivações, os princípios e os métodos durante

a caminhada para a conquista do alvo.
• 2 A bússola da Intuição. Olhe para dentro!

As previsões brotam do nosso espírito onde a Inteligência
Emocional age e fala.
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▪ 3 A bússola histórica. Olhe para trás!
Só derrube uma cerca depois de saber por que ela está lá.
Concilie o futuro com a coerência do passado.
▫ 4 A bússola direcional. Olhe para frente!

Avance confiante na direção dos seus sonhos e esforce-se para
viver a vida que imaginou. Parte da orientação vem do
PROPÓSITO PROFÉTICO, outra vem dos OBJETIVOS e ALVOS.
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⚫ 5 A bússola estratégica. Olhe em volta!
O objetivo de futuro só será realizável se tiver as etapas para

conquistá-lo.
As pessoas precisam mais que informações e inspiração. Necessitam

de instruções para tornar a visão, uma realidade com um caminho
claro de como chegar lá.
▫ 6 A bússola visionária. Olhe para muito além!

Diante dos desafios de futuro apresentados, analise o potencial de
cada membro da equipa e o seu contributo.
Uma visão de futuro prevê direção existencial e confiança.
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8 - A LEI DO FERMENTO NA MASSA
Atitudes negativas destroem o ânimo, trazem desperdício e desagregam a

equipa. O talento pessoal é insuficiente para conquistar objetivos.
• 1 As atitudes pessoais têm o poder de edificar ou devastar uma

equipa.
O potencial da equipa só se desenvolve quando também amadurece a
atitude da equipa.
GRANDE TALENTO + PÉSSIMAS ATITUDES = EQUIPA MEDÍOCRE

GRANDE TALENTO + MÁS ATITUDES = EQUIPA MEDIANA
GRANDE TALENTO + BOAS ATITUDES = EQUIPA EXCELENTE
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Liderança
 2 As atitudes são contagiosas.
 Fé ou incredulidade; disposição com altruísmo ou autopreservação;

humildade ou orgulho; fidelidade ou interesses inescrupulosos, são
algumas das atitudes que contagiam a equipa.
• 3 As más atitudes contaminam a equipa mais rapidamente
do que as boas.
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• 4 Atitudes subjetivas venenosas:

 Incapacidade de admitir os erros
 Incapacidade de perdoar
 Exigência de reconhecimento e autoridade
 Inveja mesquinha
 Espírito crítico
 Desejo de ter todo o crédito por algo
 Agenda própria oculta
• 5 Se não forem percebidas e tratadas as atitudes

arruinarão tudo.
Elas tem o potencial de causar ressentimento, oposição e divisão
numa equipa se não forem corretamente tratadas.
“Um pouco de fermento leveda a massa toda”.
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9 - A LEI DA CONFIANÇA
Os membros de uma equipa devem poder contar uns com os outros

quando isso for importante. A necessidade disso fica mais visível
quando o risco aumenta.
CARÁTER + COMPETÊNCIA + ESTABILIDADE + COMPROMISSO

+ COESÃO = CONFIABILIDADE
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10 - A LEI DO PREÇO A PAGAR
A equipa deixa de alcançar o seu potencial quando não paga o preço do seu
investimento. Todo o sonho requererá, esforço, trabalho e investimento que
muitas vezes significará desconforto e perdas pessoais.

Quatro verdades acerca da lei do preço a ser pago:
• 1 O PREÇO DEVE SER PAGO POR TODOS. Se alguém não paga o preço da
vitória, todos pagarão o preço da derrota.
• 2 O PREÇO DEVE SER PAGO O TEMPO TODO. O desenvolvimento de cada
um é um processo contínuo.
• 3 O PREÇO AUMENTA QUANDO A EQUIPA DESEJA MELHORAR, MUDAR OU
CONTINUAR VENCENDO. O preço novo será proporcional aos novos alvos.
• 4 O PREÇO NUNCA DIMINUI. A maioria das pessoas que desistem não o faz
logo na base da montanha; elas param no meio do caminho.
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Liderança
11 - A LEI DO PLACAR
É necessário periodicamente responder às perguntas:
Onde estamos?
Estamos na direção certa para atingir os objetivos?
Ou é necessário corrigir nossa rota?
A equipa pode fazer ajustes quando sabe onde está.
12 - A LEI DO SUBSTITUTO
Não há ninguém insubstituível! É preciso ter uma atitude

proativa e preparar substitutos.
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Liderança
É preciso ter a mesma visão, os mesmos valores e princípios de
orientação.
Equipas com os objetivos comuns, mas sem valores comuns
experimentarão o caos. É essa a identidade de uma equipa.
Os valores funcionam como:

COLA pois mantêm as pessoas unidas.
UM FUNDAMENTO é a base estável sobre o qual as pessoas
conduzirão as suas vidas.
UMA BÚSSOLA que aponta como as coisas são feitas.

UM IMÃ que atrai pessoas com valores semelhantes.
UMA IDENTIDADE pois aquilo em que acreditamos define quem
somos.
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Liderança

13 - A LEI DA IDENTIDADE
É preciso ter a mesma visão, os mesmos valores e princípios de
orientação.
Equipas com os objetivos comuns, mas sem valores comuns
experimentarão o caos. É essa a identidade de uma equipa.
Os valores funcionam como:
COLA pois mantêm as pessoas unidas.

UM FUNDAMENTO é a base estável sobre o qual as pessoas
conduzirão as suas vidas.
UMA BÚSSOLA que aponta como as coisas são feitas.
UM IMÃ que atrai pessoas com valores semelhantes.
UMA IDENTIDADE pois aquilo em que acreditamos define quem
somos.
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14 - A LEI DA COMUNICAÇÃO
Quando a comunicação na equipa é boa, clara, honesta e positiva
produzirá uma interação intensa e produtiva.
Esta comunicação afetará os relacionamentos, a maneira como os
membros enfrentam conflitos e como tomam as decisões mais
importantes.
• Do líder para a equipe
• Consistência
• Clareza
A comunicação na equipe: • Respeito
• Da equipe para o líder
• Liberdade
• Motivação correta
• Atitude correta
• Entre os membros da equipe
• Apoio afirmativo
• Honestidade
• Solidariedade
• Ambiente “limpo”
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Liderança
15 - A LEI DA VANTAGEM PELA LIDERANÇA
As pessoas determinam o potencial que uma equipa tem;
a visão determina a direção para onde vão,
mas a liderança faz toda a diferença entre equipas igualmente

talentosas.
16 - A LEI DA MOTIVAÇÃO ELEVADA
Antes de qualquer vitória as condições reunidas de preparação,

confiança e disposição para o sacrifício geram uma motivação que
dificilmente é vencida.
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17 - A LEI DA RECOMPENSA
Todo o investimento produz algum retorno, mas o mais

elevado é o que recebemos por ter investido e ajudado a
nossa equipa a crescer.
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Liderança
Liderança das
equipas de trabalho
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Liderança
Triangulo da Gestão
Gestor
Líder Coach
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Liderança
Gerir = Liderar
“A maioria das organizações estão sobre geridas e sob lideradas”
A Gestão controla a complexidade.

A Liderança produz a mudança útil !
John Kotter
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Liderança
Gerir é:
Dirigir Recursos Humanos e Recursos Materiais
(incluindo os financeiros) reunidos em unidades
organizacionais dinâmicas com um objetivo pré -
definido
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Liderança
Processo de Gestão
Planear Organizar
Objetivos
Liderar
Monitorizar
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Liderança
Gerir é:
• Planear - Definir objetivos, estratégias, planos de ação e

coordenar atividades
• Organizar - Determinar atividades, definir

responsabilidades e atribuir recursos
•Liderar - Orientar, apoiar e motivar pessoas duma equipa
•Controlar/Monitorizar - Monitorizar atividades em face do

planeado e corrigir desvios
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Liderança
Evolução das competências técnicas
20% DIRECÇÃO 80%
CONHECIMENTOS
de GESTÃO
50% QUADROS NTERMÉDIOS 50%
CONHECIMENTOS
TÉCNICOS
80% CHEFIAS DIRECTAS 20%
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Liderança
Em síntese, Gerir é:
Atingir objetivos da Organização…
… através de Pessoas
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Liderança
Liderar
Comunicar Envolver
Objetivos
Avaliar Actuar
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Liderança
Liderar é:
A capacidade de influenciar uma pessoa ou um

grupo de pessoas…
…Para atingir um determinado objectivo
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Liderança
Estrutura dum líder
Resultados
Credibilidade
Competência
Motivação
(Capacidade
conhecimento)
Competência + motivação + credibilidade = Desempenho
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Liderança
Função do Líder
a) PREVER
• Estar atento a ameaças e oportunidades internas e
externas à organização.
• Prever para planear.
• Não se preocupar apenas com o dia seguinte.
b) ORGANIZAR
• Optimizar os recursos materiais.
• Criar métodos de trabalho.
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Liderança
Função do Líder
c) DECIDIR
• Um método de resolução dum problema:
• Método IPASDA
Informar
Pôr o problema/finalidade
Analisar a situação/diagnóstico
Solucionar - vários cenários
Decidir – negociar
Agir
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Liderança
Função do Líder
d) DELEGAR
• Consiste num responsável confiar a um subordinado
a realização de objetivos elaborados em comum
deixando-lhe a autonomia necessária quanto a meios
e métodos.
• Não é:
• Abandono de responsabilidades
• Teste/ ratoeira ao subordinado
Nota - Há assuntos que podem ser delegados e outros não.
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Liderança
Delegar Responsabilidades
 Direcionar: FIRME
Delegar: 
DISTÂNCIA,  Treinar: APOIO,
CONFIANÇA ALINHAMENTO
 Apoiar:
RELACIONAMENTO,
FORTALECIMENTO
O Líder ajuda o Liderado a Amadurecer.
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Liderança
Graus de Maturidade
✓Baixa: Sem capacidade / Sem disposição
✓Baixa/Moderada: Sem capacidade / Com disposição
✓Moderada/Alta: Com capacidade / Sem disposição
✓Alta: Com capacidade / Com disposição
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Liderança
Função do Líder
e) FORMAR
• Valorização pessoal/ equipa
f) COORDENAR
• Aproveitar da melhor forma o potencial de cada
um para o fim da Empresa.
• Aproveitar a energia do conflito.
g) CONTROLAR
• Acompanhar
• Não esperar o fim do ano para despejar o saco
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Liderança
Função do Líder
h) AVALIAR
• Realçar os aspetos positivos
• Aproveitar os menos positivos, para tornar possível
uma evolução
• Criticar o desempenho e não a pessoa
i) ESPÍRITO DE EQUIPA
• Um por todos e todos por um.
j) VENDER BEM A IMAGEM DA EQUIPA

• Valorizar os colaboradores
• Valorizar o chefe
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Liderança
O que o colaborador mais aprecia no Líder:
• Capacidade de tomar decisões
• Iniciativa
• Sinceridade e justiça na critica e elogio

• Isenção e não favoritismos
• Facilita a relação entre membros da equipa

• Valoriza cada membro da equipa
• Bom domínio da componente técnica
• Capacidade de influência dentro da Empresa
• Entusiasmo
• Dá o exemplo
• Está no mesmo barco
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Liderança
Fatores de credibilidade do Líder:
• Visão
• Competência (capacidade + conhecimento)
• Inteligência (Racional e Emocional)
• Honestidade/Integridade/Imparcialidade
• Coragem
• Abertura/Tolerância
• Capacidade de avaliar/criticar/reconhecer
• Capacidade de apoiar
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Liderança
Alguns erros habituais na Liderança:
• Falta de objetivos comuns e claros
• Falta de informação sobre a evolução
• Ver a equipa como um todo e sempre igual
• Ausência de acompanhamento/avaliação:
• Ausência ou mau uso do feedback
• Ausência de reconhecimento e celebração
• Afastamento da equipa
• Não desenvolvimento dos membros da equipa
• Falta de exigência (standards de qualidade)

• Não criar elementos de coesão
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Liderança
Os 8 Hábitos dos Líderes de Sucesso
1-) Ser proativo. Agir.
2-) Começa com o objetivo em mente.
3-) Administra bem o tempo.
4-) Tem capacidade de concentração.
5-) Procura o benefício para ambas as partes.
6-) Primeiro, compreender. Segundo, ser compreendido.
7-) Proporciona a cooperação criativa.
8-) Melhora continuamente. É transparente.
Os verdadeiros líderes são pessoas nutritivas.

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Liderança
Chefe ou Líder?
Os Chefes empurram Os líderes puxam
Os Chefes comandam Os líderes comunicam
Os Chefes são mestres Os líderes são maestros
Os Chefes são comandantes Os líderes são treinadores
Os Chefes são os donos da voz mais alta Os líderes dos ouvidos mais acurados
O Chefe administra O líder inova
O Chefe mantém O líder desenvolve
O Chefe focaliza os sistemas e a O líder inspira confiança

estrutura
O Chefe pergunta “como” e “quando” O líder pergunta “ o quê” e “ por quê”
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Liderança
Chefe ou Líder?
O Chefe convive melhor no “status-quo” O líder desafia, muda
O Chefe é um bom soldado O líder é ele mesmo
O Chefe faz coisas corretamente O líder faz a coisa certa
O Chefe obtém resultados através das O líder desenvolve pessoas e grupos

pessoas
O líder quer desafios
O Chefe quer segurança e estabilidade
O líder privilegia qualidade
O Chefe busca “status” de vida
Os líderes contestadores
Os Chefes são obedientes
Os líderes criativos
Os Chefes são fazedores
Os líderes participam dos negócios da
O Chefe veste a camisa da empresa empresa
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Liderança
Estilos de Liderança
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Liderança
Qual o melhor Estilo

de LIDERANÇA ?
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Liderança
Não existe um tipo de Chefia IDEAL
– Depende de fatores como:
– A personalidade do chefe e do colaborador
– A situação concreta
– As tarefas desempenhadas
– A cultura da Empresa e até mesmo do País
– Dever-se-á ser maleável/ negociar.
– Saber aproveitar e dirigir a energia própria do conflito.
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Liderança
ESTILOS DE LIDERANÇA
Classificação de Blake e Mouton
– Chefe orientado para as tarefas
– Chefe orientado para as pessoas
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Liderança
Preocupado com as Pessoas
Estilos
Preocupado com a Produção
1.1 – Ineficaz: Seguidor

1.9 – Deixar fazer: Amigo
9.1 – Autoritário: Chefe
9.9 – Mais eficaz: Líder
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Liderança
1.9 9.9
- Muito interesse pelas tarefas e

- Desinteresse pelas tarefas e pessoas.
Preocupação com as Pessoas
grande interesse pelas pessoas - Valoriza decisões sensatas e

- Amistoso e agradável criativas.
- Evita conflitos - Espírito aberto à inovação
- Pouca iniciativa - Segurança - calmo
- Pouca autoridade 5.5 - Resolve o conflito após análise
- Procura aprovação dos outros das causas
- Interesse médio pelas tarefas e pessoas

- Procura as melhores soluções para o
conflito nos hábitos e tradições e no
bom senso
9.1
- Conciliador com as outras opiniões
1.1 - Aceita a posição maioritária
- Não se entusiasma. Céptico.
- Muito interesse pelas tarefas e
pouco pelas pessoas
- Não manifesta interesse nem pelas - Dominador - auto-afirmativo
tarefas nem pelas pessoas - Firme nas posições
- Sem entusiasmo - neutro - Não evita o conflito
- Calmo aparentemente - Não aceita críticas
- Sem objectivos - Agressivo - Eficiente
- Evita o conflito de todas as formas
Preocupação com a Produção
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Liderança
O Estilo do Líder varia conforme a Situação, e o Grau de

Maturidade.
Liderados Líderes
Incapazes ou Desmotivados Orientação clara e específica
Incapazes mas Motivados Orientação para a Tarefa

Orientação para os
Relacionamentos
Capazes mas Desmotivados Apoiador, Participativo
Capazes e Motivados Delegar Tarefas. Acompanhar

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Liderança
ESTILOS DE LIDERANÇA
Classificação de K. Lewin
– Autoritário
– Impõe tarefas, resolve conflitos, dirige e decide.
– Democrático
– Colabora com o grupo na resolução do conflito. O grupo
decide.
– Liberal
– Deixa andar. Evita conflitos. Não decide.
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Liderança
 Liderança autocrática
Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do

grupo.
 O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e

qual o seu companheiro de trabalho.
 O líder é dominador e “pessoal” nas críticas ao trabalho de cada

elemento.
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Liderança
 Liderança autocrática
⚫ Consequências:
 Frustração, falta de iniciativa, insatisfação
 Ausência de grupos de amizade
 Desenvolvimento com a presença física do líder
 Sentimentos reprimidos: indisciplina, agressividade
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Liderança
 Liderança Liberal (laissez-faire)
 Liberdade completa para as decisões com participação mínima
do líder.
 A divisão das tarefas e a escolha dos companheiros fica
totalmente a cargo do grupo.
 O líder somente faz comentários irregulares sobre as
actividades dos elementos quando perguntado.
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Liderança
 Liderança Liberal
 Consequências:
 Atividade intensa produção medíocre
 Desenvolvimento de tarefas ao acaso
 Discussões direcionadas para motivos pessoais em

detrimento do trabalho em si
 Forte individualismo
 Pouco respeito em relação ao líder
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Liderança
 Liderança Democrática
• As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo líder.
 A divisão das tarefas fica ao critério do grupo e cada
membro tem a liberdade de escolher os seus

companheiros.
 O líder é objetivo limitando-se a utilizar factos nas suas
críticas e elogios.
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Liderança
 Liderança Democrática
⚫ Consequências:
 Formação de grupos de amizade e de

relacionamento cordial
 Ritmo de trabalho suave e seguro
 Sentido de responsabilidade
 Clima de satisfação
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Liderança
ATITUDES DO LÍDER EMOCIONALMENTE INTELIGENTE:

• Estimula nas pessoas o sentimento de pertença.
• Encoraja a aprendizagem e o crescimento contínuo das

pessoas.
• Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
• Cuida da sua equipa.
• Inspira entusiasmo.
• Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.
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Liderança
ATITUDES DO LÍDER EMOCIONALMENTE INTELIGENTE:
• Respeita as diferenças individuais e as diversidades culturais.
• Valoriza múltiplas perspectivas.
• Mantém o seu autocontrole, lidando adequadamente com seus

sentimentos e com os das outras pessoas.
• Elogia e dá feedback às pessoas.
• É FLEXÍVEL.
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Liderança
OS 10 COMPROMISSOS DA LIDERANÇA:
DESAFIAR O ESTABELECIDO
1. PROCURAR oportunidades desafiadoras para

mudar, crescer, inovar e melhorar.
2. EXPERIMENTAR , arriscar-se e aprender com

os erros.
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Liderança
INSPIRAR UMA VISÃO COMPARTILHADA
3. IMAGINAR um futuro enaltecedor e enobrecedor.
4. MOBILIZAR os outros para uma visão comum

mediante o apelo aos valores, interesses,
esperanças e sonhos deles.
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Liderança
PERMITIR QUE OS OUTROS AJAM
5. INCENTIVAR a colaboração mediante a

promoção de objetivos cooperativos e o
desenvolvimento da confiança .
6. FORTALECER as pessoas ao distribuir poder,

possibilitar a escolha, desenvolver a
competência, designar tarefas críticas e
proporcionar apoio explícito.
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Liderança
APONTAR O CAMINHO
7. ESTABELECER o exemplo ao se comportar de

modo coerente com os valores compartilhados.
8. ALCANÇAR pequenas vitórias capazes de

promover o progresso consistente e
estabelecer compromissos.
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Liderança
ENCORAJAR O CORAÇÃO
9. RECONHECER as contribuições individuais

para o exito de qualquer projecto.
10. CELEBRAR com regularidade as realizações

da equipa .
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Liderança
“A genialidade dos líderes não está

em obter conquistas pessoais, mas
em liderar o talento de outras
pessoas”
Warren Bennis
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GESTÃO DE CONFLITOS
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Definição de Conflito
Conflito é a oposição que surge

quando existe um desacordo dentro
ou entre indivíduos, equipas,
departamentos ou organizações.
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Tipos de Conflito
1. Intrapessoais
Ocorrem no interior do indivíduo quando este tem de dar uma só
resposta entre duas que se excluem mutuamente.
2. Interpessoais (surgem
por):
Diferenças individuais - idade, sexo, atitudes
Limitações dos recursos – recursos financeiros, técnicos e humanos
Diferenciação de papeis - dificuldade em determinar que, pode dar a

ordem a outro
3. Organizacionais – a sua própria estrutura constitui a fonte

potencial de conflito
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Possíveis Causas dos Conflitos
• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes:

Incapacidade de atingir metas e/ou realizar e satisfazer os seus
desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica
ou comportamental.
• Diferenças de personalidade:
Presentes na explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar
como no ambiente de trabalho.
• Metas diferentes:
É comum estabelecermos ou recebermos metas/objetivos a serem

atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de
outros departamentos, o que gera tensões.
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Possíveis Causas dos Conflitos

• Diferenças em termos de informações e percepções
Normalmente obtemos informações e analisamo-las à luz dos nossos
conhecimentos e referências, não tendo em conta que isto ocorre
também com o nosso interlocutor e ele pode ter uma forma diferente de
ver as coisas.
• Diferenças de personalidade:
Presentes na explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar

como no ambiente de trabalho.
• Metas diferentes:
É comum estabelecermos ou recebermos metas/objetivos a serem

atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que gera tensões.
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Tipos de conflitos nas organizações
Conflito de tarefa – está relacionado com o conteúdo e

com os objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento – está condicionado às

relações interpessoais.
Conflito de processo – ligado à maneira como o trabalho

é realizado.
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Os conflitos nas Organizações
Os conflitos nas organizações podem ser gerados por

situações como stress, medo das mudanças, falhas na
comunicação e diferenças de personalidades.
Sempre que existir uma diferença de prioridades ou

objetivos, existirá um conflito.
Os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem

na sua empresa, provavelmente significaria que os
funcionários estão acomodados e sem real interesse nas suas
funções.
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Expressão de conflitos
Não assertividade – forma comum das pessoas lidarem

com conflitos que compreende a não disponibilidade para
expressar pensamentos ou sentimentos num conflito.
Agressão direta – os comunicadores que utilizam essa

modalidade, acolhem a agressão direta, seja psicológica ou
física.
Agressão passiva – é mais subtil que a direta e ocorre

quando o comunicador expressa hostilidade de uma forma
obscura.
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Expressão de conflitos
Comunicação indireta – trasmite uma mensagem cheia de

rodeios, visando evitar embaraços ao receptor, e possui
maior clareza quanto ao seu objetivo.
Assertividade – As pessoas assertivas lidam

habilidosamente com conflitos, expressando suas
necessidades e pensamentos de forma clara, mas sem
julgar os outros.
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Os conflitos sob a ótica dos géneros

Mulheres Homens
Maior tendência a Maior tendência a serem

cooperação, e a menor excessivamente
agressividade agressivos;
Tendem a sugerir Tendem a impor suas
propostas de ação; vontades por ‘ordens’;
Tendem a negociar papéis Tendem a determinam
e ações de outrem; papéis e ações de
outrem;
Fornecem a razão das suas
sugestões; Fazem exigências
ocultando explicações;
Mais interessadas no
relacionamento. Mais interessados no
conteúdo da questão.
Fonte: www.unb.br
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O processo do conflito
Fonte: Robbins (2004)
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Caminhos do Conflito
Recusa do conflito: impossibilidade ou recusa de diálogo.

Gera inquietação, ansiedade, até mesmo neuroses.
Caminho declarado: é o caminho da guerra, da luta que

resulta na intenção declarada de eliminar o outro.
Caminho assumido:
é o caminho da solução do problema, cada uma das partes
aceita, automaticamente, examinar a situação e esforça-se
na busca de uma solução.
O Conflito transforma-se em problema a ser resolvido.
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Estilos de Gestão de Conflitos
Competição:
busca satisfação dos seus interesses, tenta convencer a

outra parte, leva a outra parte a aceitar a culpa.
Colaboração:
contempla os interesses das partes envolvidas, busca

resultado benéfico para ambas.
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Estilos de Gestão de Conflitos
Acomodação:
tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as

necessidades e interesses da outra parte acima dos seus
(fuga). Caracteriza-se pelo comportamento submisso.
Compromisso:
uma das partes do conflito desiste de alguns pontos ou

itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as
partes.
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Estilos de gestores de conflito
O que evita:
este gestor evita os conflitos, chega a dar razão a outra

parte, mesmo que não tenha, só para que o conflito não
apareça...
O calmo:
permite os conflitos mas sem grandes discussões sobre o

assunto. Quando o conflito é maior, desiste da posição.
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O ditador:
independente da opinião dos demais envolvidos, o

ditador tem que vencer sempre. Em algumas situações é
benéfico (situações de emergência, necessidade de
tomada de decisões pouco populares).
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•O colaborativo:
Tenta chegar a um acordo comum a todos e que minimize
as perdas das partes envolvidas. Algumas vezes temos
problemas com este estilo que parece a princípio o mais
adequado (ex.: quando o tempo é curto para uma
decisão, estabelecer longos debates para obter consenso
não é aplicável)
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As fases do conflito
FASE INICIAL
Antes de tratar um conflito é necessário saber se as pessoas
envolvidas estão conscientes do problemas e dispostas a
dispender os esforços necessários para encontrarem a
solução.
Face a isto procure:
 Levantar os indícios, dados e factos pertinentes, e discuta
com as pessoas envolvidas.
 Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do
tratamento do problema.
 Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as
resistências.
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FASE DECISIVA
Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está
maduro e pronto para ser tratado, passe então para a
fase seguinte.
Fique atento aos seguintes itens:
 Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça
aparecerem as queixas. Peça dados e factos.
 Evidencie as posições diante do problema, quais as
prioridades, pretensões, divergências e temores.
 Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo as
causas, fontes, implicações e alternativas de ação.
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FASE DECISIVA
Aqui geralmente surgem...
 Informações divergentes, linguagens, enfoques e

perceções diferentes do problema.
 Valores e interesses conflitantes
 Estados emocionais alterados
 Jogos de poder
 Questões irrelevantes que pouco ou nada contribuem

ou tem a ver com o problema.
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FASE DE MANUTENÇÃO
Faça o controle das medidas acertadas.
Verifique os resultados alcançados e divulgue os
sucessos.
Verifique os desvios e promova a redefinição e as

correções de rumo.
Faça com que os envolvidos realimentem o

processo e identifiquem novas oportunidades para
gestão de conflitos.
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Processo de Gestão do Conflito
1. Diagnóstico 2. Plano
• Reconhecer os seus próprios
• Identificar os participantes padrões
• Esclarecer pontos críticos • Utilizar uma estratégia
• Avaliar as fontes potenciais adequada
de desacordo • Planear a sua estratégia
4. Implementação 3. Preparação
• Estabelecer o plano • Utilizar uma estrutura que
• Avaliar os resultados leve á solução do problema
• Seguimento • Praticar
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Etapas da solução do Conflito
1. Identificar o problema
Determinar a natureza do conflito. Saber se as pessoas
envolvidas estão conscientes do problema e dispostas a
procurar uma solução.
2. Analisar e escolher a melhor solução.

Transformar o negativo em positivo, ter diversidade de
ideias, respeitar as características individuais, conciliar os
opostos.
3. Colocar em prática.
4. Avaliar os resultados e Manutenção: avaliação e

acompanhamento
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Técnicas para ser eficaz na resolução de divergências:
1º - Escute até ao fim a ideia do seu interlocutor;

2º - Mostre-se interessado na sua mensagem;
3º - Não interrompa;
4º - Faça perguntas para que o seu interlocutor

clarifique o pensamento e os argumentos;
5º - Esteja atento às suas expressões faciais: não

revele arrogância, negativismo ou rejeição, face ao
que diz o interlocutor;
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Técnicas para ser eficaz na resolução de divergências:
6º - Diga com frequência “eu compreendo…”;
7º - Fale de forma serena e calma;
8º - Não imponha as suas ideias, mas proponha-as;
9º - Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma

solução de consenso.
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Para solucionar um conflito é preciso:
Saber comunicar;
Saber ouvir;
Saber perguntar;
Controle emocional;
Colaboração;
Empatia.
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Sugestões para uma boa gestão de conflitos
1.Procure soluções, não culpados;
2.Analise a situação;
3.Mantenha um clima de respeito;
4.Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar;
5.Seja construtivo ao fazer uma crítica
6.Procure a solução Ganha-ganha
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Sugestões para uma boa gestão de conflitos
7. Aja sempre no sentido de eliminar os conflitos;
8. Evite preconceitos;
9. Mantenha a calma;
10. Quando estiver errado, reconheça;
11. Não varra os problemas para debaixo do tapete
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Estratégia de Negociação
A negociação é a melhor estratégia para a resolução produtiva
dos conflitos
Atividade básica e genérica do ser humano:
1. Há duas ou mais partes
2. Há um conflito de interesses
3. As partes negoceiam porque pensam que podem

influenciar de alguma forma para chegar a um acordo.
4. A negociação é um processo voluntário onde as partes

procuram um acordo
5. Espera-se dar e receber
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Liderança versus conflitos

O LIDER MEDIADOR
Visão Integral – compromisso em manter todos os lados
do conflito de forma integra, na mente e coração;
Raciocínio sistémico – Capacidade de identificar todos os

lados e elementos significativos à situação de conflito;
Presença – Capacidade de aplicação de todos os recursos

mentais e emocionais a fim de solucionar o impasse;
Conversação consciente – capacidade de criar um

ambiente onde as partes se sintam a vontade para utilizar a
linguagem e a gama de estilos de comunicação;
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Liderança versus conflitos
O LIDER MEDIADOR
Diálogo – forma de comunicação confiável, onde se
valoriza as questões, pontos de vistas e percepções.
Ligação – processo de formar parcerias e alianças,

convocando as partes a fazerem algo em conjunto.
Inovação – ruptura criativa e audaciosa que cria novas

condições para avançarmos através dos conflitos, isto é,
algo que talvez fosse imaginado, mas não realizado até ao
momento.
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O mediador do conflito
 Evite precipitações e adiamento do tratamento.
• Use a estratégia adequada à natureza do conflito.
• Considere os desdobramentos necessários.

• Contenha as tensões emocionais.
• Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do
conflito.
• Despolarize a solução do conflito.
• Procure ser empático.
• Inicie com as semelhanças ao invés das divergências.
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E a partir daí...
Pergunte, e não mande: desta forma estará a

convidar os outros a participar na solução de um
problema.
Peça com educação: Mesmo nos momentos em que

precise dar uma ordem direta, peça educadamente.
Mostre disposição: Se uma pessoa precisa de si, tente

ajudá-la e mostre que está a fazer tudo o que pode.
Ataque o assunto, não as pessoas: Quando quer

mudar algo, diga O QUE quer diferente, e não QUEM.
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E a partir daí...
Esclareça suas decisões: sempre explique claramente o
porquê de sua decisão, e quais fatores o levaram à escolha.
Escute antes de falar: A interrupção em si já é criadora de

conflitos.
Não aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais é

comum que o assunto seja levado para o lado pessoal e
emocional. Você deve evitar isto completamente.
Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece

resolvido, sem que você saiba, o conflito pode ter aparecido
novamente, ou a solução que você deu ao assunto pode ter
sido ignorada.
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Consequências da supressão dos conflitos
Sabotagem - Aberta ou mascarada.
Deslealdade - Com a organização, com os chefes e com os

colegas. Tentativa de destruir os outros.
Auto -preservação - Não aceitação de responsabilidades.

Omissão ou anonimato.
Acomodação - Renúncia altruísta em nome do "interesse

comum".
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Consequências da supressão dos conflitos
Alienação - Distanciamento, procura de outros interesses

fora do trabalho.
Presente de "espírito ausente".
Segregação adaptativa – Foge ao relacionamento, evita

sempre o contacto directo.
Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança

rebelde.
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Vantagens e Desvantagens dos Conflitos
VANTAGENS DO DESVANTAGENS DO
CONFLITO CONFLITO
▪ Revela os problemas existentes; ▪ Desvia a atenção dos objetivos;
▪ Gera ideias novas; ▪ Gera ressentimentos entre os

envolvidos;
▪Contribui para a redistribuição do
poder e da influência; ▪ Contribui para a insatisfação.
▪ Facilita o desenvolvimento.
 O Conflito gera ambivalência
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Os conflitos geram repercussão positiva quando...
☺ servem de termómetro e indicam que algo não está

bem e precisa ser “tratado”
☺ actuam como molas propulsoras do crescimento

individual e organizacional;
☺ funcionam como catalisadores para atingir metas;
☺ São bons elementos de socialização, proporcionam a

união de equipas em busca de soluções e motivam
pessoas a resolverem problemas em conjunto;
☺ levam à descoberta de novidades que resultem em

benefícios para a empresa.
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Os conflitos geram repercussão negativa quando...

 causam tensão excessiva nos envolvidos e provocam
danos físicos e mentais
 criam ambientes improdutivos, gerados por

desmotivação e incertezas;
 prolongam-se por tempo demais sem solução, causando

desgaste nas partes envolvidas, mobilização de recursos
e perda de produtividade ;
 distorcem comportamentos individuais ;
 criam situações que resultam em desperdício de tempo

e esforços.
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"A felicidade não é a ausência de

conflito
e sim a habilidade de lidar com ele.
Uma pessoa feliz não tem o melhor
de tudo,
mas ela torna tudo melhor"
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Lembrem-se...
O mundo seria um lugar muito mais simples se

todos fossem iguais a si, mas as pessoas não
são.
Elas têm antecedentes diferentes, educação
diferente, perspectivas diferentes, motivam-se
de maneira diferente...
E ainda sim podem ser pessoas boas!!!
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Bibliografia
Almeida, F. N: (1996). O Gestor : a arte de liderar . Lisboa: Edt. Presença.
Lourenço, P.R.(2000). Liderança e eficácia : uma relação revisitada . In

Psychologica, 23, 119‐130.
Rego, A. (1998) Liderança nas organizações: teoria e prática. Universidade de

Aveiro
Fachada, Maria Odete, Psicologia das Relações Interpessoais Vol I, 6ª

ed.,Lisboa, Rumo, 2003.
Forgas, J, Interpersonal Behavior, Sidney, Pergamon Press, 1985.
Fustier, Michel, O conflito na empresa, S. Paulo, L. Martins Fontes, 1982.
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MBA em Gestão de Recursos

Licenciatura em Psicologia e Ciências da Educação –

1980-2011 – Gestora de Recursos Humanos

 Objetivos do Módulo de Formação Liderança:

O formando deverá dedicar 30 horas de

Diferença entre grupo e equipa

Trabalhar “sozinho” Trabalhar “Juntos”

Ênfase nas habilidades técnicas Ênfase nas habilidades interdisciplinares

Informações restritas ao coordenador Informações compartilhadas entre todos

Recompensa no desempenho individual Recompensas individuais e de equipa

Assumir riscos é desencorajado e punido Assumir riscos é encorajado

• Claro e comum entendimento da missão

Transformar um Grupo numa Equipa

1. Formação 3. Normalização Separação

Formação Conflito Normalização Desempenho

Comportamento Facilitação da Controlo Afeto Partilha Comunicação

Comportamento Superficial, Frustração, Negociação, Conhecimento Consenso,

Tarefas do Definição da Formação do Relações funcionais Alta Compromisso

DESCONGELAR AVANÇAR RECONGELAR

• Estabelecer um entendimento comum da Missão

• Definir métodos, tempos, indicadores, marcos e fronteiras

• Partilhar a informação disponível

• Investir no conhecimento dos membros

• Período de todas as emoções

• Definir objetivos de curto prazo

• Encorajar a partilha de informação / confiança

• Gerir competições / criação de subgrupos

• Reforçar a importância de cada um e de todos

•Não dramatizar. As coisas vão assentar

NÃO QUERER GESTÃO

NÃO TER FORMAÇÃO

• Incentivar a criatividade e inovação

• Testar as soluções que se apresentam

• Reforçar o apoio mútuo, interesse e envolvimento

• Dar feedback construtivo

• Reforçar / celebrar as “vitórias”

Promover conhecimento Mútuo Criar Identidade

Desenvolvimento Instituir normas de alto

Clima de abertura intelectual e

• Orientados para a ação

•Valorizam o profissionalismo e eficiência

• Usam palavras como Excelência, Qualidade e Resultados

• Acreditam que o sucesso depende de ir completando metas

• Estabelecem standards elevados e prioridades

• São orientados para os processos

• Acreditam que o sucesso depende das relações entre os

• Valorizam e contribuem para um clima informal e amigável

• São importantes na fase de formação das equipas e na

• Demonstram a sua preocupação com os objetivos e métodos

• Gostam de mostrar “o outro lado”

• Valorizam os climas informais

• São honestos, factuais e precisos

• São importantes resolver problemas e encontrar soluções

➢ 1. Sinergia - em equipa, o trabalho de um mais um é igual a três

➢ 3. As ideias criativas desenvolvem-se mais facilmente na presença de opiniões

➢ 4. A entreajuda emerge no seio das equipas

➢ 5. As equipas tornam-se veículos de comunicação (de dentro para fora e de fora

➢ 6. As equipas geram novas necessidades de formação

➢ 7. As equipas obrigam a uma postura de maior tolerância para com as opiniões

➢ 8. As equipas promovem a diversidade

Tal como os grupos, as equipas podem ser temporárias ou

Uma equipa temporária pode ser uma task-force nomeada para

Em geral, as equipas têm melhores resultados do que as unidades