UNIVERSIDADE NORTE DO PARANÁ

(UNOPAR).
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS /
PORTFÓLIO INTERDISCIPLINAR.
3°PERÍODO / 2° SEMESTRE 2022.

AUTOR:ARTHUR DOS SANTOS BARBOZA.

MATRÍCULA:(3064528001)

TÍTULO: TECNOLOGIA EM GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS.

Consultoria na empresa Prevenção.

JUIZ DE FORA-MG

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 2022

TÍTULO: TECNOLOGIA EM GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS.

Consultoria na empresa Prevenção.

TUTOR PRESENCIAL: RENATO RIBEIRO

JUIZ DE FORA

2022

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 I-SUMÁRIO

I-INTRODUÇÃO 4
1.0- Estágios de desenvolvimento das equipes . 5
1.1- As cinco fases do Desenvolvimento de equipes. 5
1.2- Concentração e autodisciplina. 6

1.3- Reunião semanal. 6

2.0- O líder na equipe. 7

2.1-O Papel do Líder em Três estágios 8

2.2-Objetivo do P.Q.V.T na Success. 9

2.3-As etapas de Implementação do projeto Mente sã,corpo sã na

Success. ................................................................................................................9
2.4-Success Mais Feliz. 10

3.0-Inovações em Aplicação de Pessoas. 10

3.1-Gestão de talento 10

3.2-Gestão de Talentos na Success. 10

3.3-Desenvolva já! 11
4.0-Recrutamento e Seleção. 11
4.1-Definição de Recrutamento Interno. 12
4.2-Vantagens do Recrutamento Interno. 12
4.3-Desvantagens do Recrutamento Interno. 12
5.0-Rotinas Trabalhistas e Departamento Pessoal. 12
5.1-Horas extras. 13
5.2-Cálculo do reflexo de horas extras no (DSR). 13
5.3-Horas extraordinárias 13
II-REFERÊNCIAS. 14
III-CONCLUSÃO. 15

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 I-INTRODUÇÃO.
Quando iniciei o portfólio proposto pelo corpo de mestres, procurei
colocar em prática todos os conceitos aprendidos na teoria, optando
por aliar os avanços Tecnológicos, com a Gestão de Recursos
Humanos pós pandemia.
Focando em pessoas, nós valorizamos o ser humano por detrás de
seus números e agregamos muito valor a uma organização.
Pessoas são o grande diferencial competitivo de uma empresa, hoje
e sempre, em qualquer área em que há a atuação humana e suas
respectivas habilidades e competências.
Com essa aliança entre os avanços tecnológicos e nova maneira de
gerir e desenvolver pessoas, espero ter compreendido e solucionado
os desafios propostos na situação Geradora de Aprendizagem.
A Empresa Prevenção tem como planejamento estratégico, se
atualizar às novas tendências do mercado, inovar na gestão de
pessoas, adotar novos modelos de atuação de profissionais como
modelo híbrido.
Ela atua na área da saúde e está há mais de vinte anos no mercado.
Conta com um quadro de 150 colaboradores.
Vamos juntos ajudar a Prevenção focar em seu pessoal, com
sugestões inovadoras .
Venha comigo!

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1.0-Estágios de desenvolvimento das equipes.
Em conversa com a diretoria e com uma representante da área de
RH da Prevenção, a consultoria externa, a qual você representa,
identificou a necessidade de fortalecer o trabalho em equipe dos
colaboradores da empresa. Criar, aprimorar e incentivar o trabalho
em equipe é uma das boas alternativas para se realizar o
desenvolvimento organizacional.
Em meio aos novos formatos de atuação, como por exemplo o
modelo híbrido (que alterna home office e presencial), vem
crescendo a criação e manutenção de equipes virtuais, mediadas
pelas tecnologias da informação e comunicação, o que exigem
alguns novos cuidados.
Você enquanto consultor(a) externo(a), apontou para a diretoria e
para a representante do RH que, mesmo que uma equipe seja
virtual, sendo composta por membros que estão fisicamente
distantes, eles precisam mobilizar suas competências para que haja
um trabalho coletivo, entendendo que aspectos comportamentais
como a busca pelo conhecimento mútuo, a construção de vínculo
sócio afetivo, o estabelecimento de confiança, a abertura para uma
comunicação acessível e assertiva, entre outros, apresentam-se
como necessidades prementes que precisam ser satisfeitas, através
da aquisição e aperfeiçoamento constante de competências
comportamentais, assegurando um desempenho produtivo e
saudável dessa equipe.
1.1-As cinco fases do Desenvolvimento de Equipes.
Há cinco fases indispensáveis no desenvolvimento de equipes.
Na primeira fase, temos a FORMAÇÃO. Nessa fase, formamos a
equipe, decidimos as regras básicas do seu funcionamento,
identificando e esclarecendo as tarefas a serem realizadas. Nessa
fase os integrantes da equipe se conhecem e realizam o primeiro
contato. É importante nesse estágio a clareza e a boa definição das
ideias.
Na segunda fase, o TUMULTO, a inibição tem que ir embora e cada
integrante do time assume o seu papel, delimitando o seu lugar na
equipe. Aqui exige-se a paciência, pois os problemas de adaptação
podem surgir entre os membros
Na terceira fase, a NORMATIZAÇÃO, lidaremos com os problemas
vindos da fase anterior .Levanta-se, portanto, a solução de tais
problemas. Aqui todos os integrantes da equipe já devem ter total
consciência de suas funções e responsabilidades. Nessa fase as
relações entre os colegas aprofundam-se. Passam a pensar como

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se todos fossem um e isso gera facilitações no desempenho das
funções.
A quarta fase é o DESEMPENHO.O trabalho começou e o foco se
muda para a qualidade do desempenho das funções. É preciso que
os objetivos da equipe estejam muito bem alinhados e interpretados.
É nessa fase que o líder da equipe deve reconhecer os esforços
individuais e coletivos, incentivar seus liderados e sabedoria ao
delegar as funções.
A quinta fase é a FINALIZAÇÃO. Aqui a equipe já deve ter o
sentimento de dever cumprido e a harmonia entre os colegas,
geralmente, está em alta .É também a fase de maior produtividade
de uma equipe.
Claro que é nessa fase que a realização individual vem a tona , pois
os colaboradores da equipe adquiriram novos conhecimentos e
habilidades que levaram para toda a vida profissional e pessoal.
1.2-Boa comunicação e bom equilíbrio -Competências
específicas para o trabalho virtual.
-Comunique-se de maneira clara e eficaz com seu chefe e colegas.
Quando sua comunicação é boa, você terá muito mais liberdade para
realizar seu trabalho, segundo o livro- Homme office:como ser produtivo
e profissional onde quer que você esteja/Robert C.Posen, Alexandra
Samuel:Tradução de Giovana Faria:Porto Alegre: Citadel, 2022- podemos
adquirir algumas super dicas para uma comunicação mais assertiva no
trabalho. Entre elas:
-TENHA CLARO COMO SEU “CLIENTE DESEJA OUVI-LO.
-CONFIGURE CHECKLISTS REGULARMENTE.
-DEIXE SEU CHEFE SABER COMO AJUDÁ-LO A FAZER SEU MELHOR
TRABALHO.
-OFEREÇA RECOMENDAÇÕES COM SOLUÇÕES ALTERNATIVAS.
-NA DÚVIDA SUPERCOMUNIQUE.
-ADIANTE-SE AOS PROBLEMAS.
-Equilíbrio , Equilíbrio e equilíbrio. Para muitos trabalhadores remotos e
híbridos , e em especial para funcionários em desenvolvimento, pode ser
disícil mencontrar esse tipo de equilíbrio, mas é uma competência
fundamental para esse trabalhador.
Muitas equipes remotas operam de maneira que fariam no escritório, tratando
as reuniões como a forma padrão de colaboração , tal qual a norma de como o
trabalho é feito. Essas são exatamente as suposições que precisamos mudar
quando começamos a trabalhar remotamente.Para isso , ainda segundo o
livro- - Homme office:como ser produtivo e profissional onde quer que
você esteja/Robert C.Posen, Alexandra Samuel:Tradução de Giovana
Faria:Porto Alegre: Citadel, 2022- podemos tirar dicas fundamentais, tais
como:
-TRABALHE NO MOMENTO EM QUE É MAIS PRODUTIVO;

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-COLABORE DE MANEIRA EFICAZ COM OS COLEGAS DE EQUIPE;
-ENTREGUE BONS RESULTADOS;
-RELAXE-SE E RECUPERE-SE COM FREQUÊNCIA-NÃO APENAS PARA
QUE POSSA TRABALHAR PRODUTIVAMENTE, MAS TAMBÉM PORQUE
VOCÊ MERECE TER UMA VIDA.
Obtendo esse equilíbrio, você tem uma das duas competências mais
importantes para esse profissional.
1.3-Reunião semanal.
Proponho para a empresa prevenção , uma reunião presencial entre
os membros de cada equipe, para compartilharem e discutirem
abertamente suas experiências , dificuldades e necessidades no
desempenho de suas funções no trabalho. Tudo de maneira ética,
respeitosa e sem julgamento. Recomendo que os mediadores dessa
reunião sejam os líderes de cada equipe. Havendo essa troca de
experiência semanal, os problemas ou dúvidas de um, podem ser as
mesmas do outro e juntos podem pensar em soluções para as
mesmas.
2.0-O líder na equipe.
Partindo da necessidade de reestruturação da empresa Prevenção,
em função do contexto estabelecido, você - enquanto consultor(a)
contratado(a) – propôs reuniões em conjunto com a área de
Recursos Humanos e convocou também a participação de membros
representantes das diferentes áreas da empresa, chegando à
conclusão de que é preciso dedicar especial atenção aos novos
modelos de atuação dos profissionais, considerando a
especificidade do modelo híbrido - que exige uma reconfiguração
das práticas e relacionamentos entre as equipes de trabalho quando
viabilizadas pelo uso de tecnologias, já que agora muitas reuniões
são realizadas de maneira online de locais fisicamente distintos. É
preciso garantir que as entregas e demandas sejam realizadas
satisfatoriamente por todos, sempre pensando em melhorias para os
colaboradores e visando a expansão da empresa no mercado.
Logo nas primeiras reuniões, você percebeu a existência de muitos
conflitos a serem administrados, pois especialmente no início da
pandemia, os funcionários da Prevenção acreditavam que todos, ou
pelo menos a maioria deles, seriam dispensados e, portanto,
enfrentavam um momento de incertezas, apresentando baixa
autoestima, que dificultavam as ações que deveriam ser priorizadas.
Os líderes das áreas precisam, portanto, adotar uma estratégia que
busque resgatar os princípios éticos, os valores, as crenças e a
cultura da empresa para alinhar todos os integrantes em busca dos
objetivos estabelecidos.
Agora o desafio é com você:

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De que forma o trabalho dos líderes de equipe poderia ser
viabilizado no modelo híbrido de trabalho, com objetivo de contribuir
para constituição de uma equipe que valoriza a conduta ética, os
valores e cultura da organização na realização das suas atividades,
minimizando possíveis conflitos?
2.1- O Papel do Líder em Três estágios.
Depois de atribuir um projeto ou tarefa aos membros da equipe,
você precisa fazer seu trabalho de prepará-los para o sucesso.
2.2-Fornecendo recursos a sua equipe.
Se um projeto for grande ou complexo , sua equipe pode necessitar
de mais recursos , como mais dinheiro ou colaboradores , para
realiza-lo bem e dentro do prazo. Às vezes basta a sua ajuda para
que tenham acesso a alguma pessoa ou recurso específico para
auxiliá-los a obter o que precisam de outros departamentos ou
outras organizações. Sua posição hierárquica relativamente mais
alta faz de você o ajudante chefe: você está em uma posição melhor
para fazer com que chamadas sejam retornadas , e-mails
respondidos ou disputas resolvidas.
Se houver momentos em que não pode entregar os recursos ou
decisões de que sua equipe precisa para seguir em frente, revise os
objetivos ou resultados para corresponder ao que é realmente viável.
2.3-Apoiando o processo.
Sua equipe precisa do seu cérebro, bem como de suas habilidades
de resolução de problemas. Esteja preparado para ajuda-los a
resolver impasses difíceis que invariavelmente surgem no decorrer
de um projeto.
Depois que a equipe tiver a chance de se aprofundar no projeto,
você deve conduzir uma série do que chamamos de revisões
intermediárias: videoconferências programadas regularmente com o
seu time sobre o progresso que estão fazendo e os obstáculos que
estão enfrentando, seja um conflito interno ou externo.
Aborde as avaliações como um controlador de tráfego aéreo durante
um voo: você deve verificar se o voo está no caminho certo, mas
não é seu trabalho pousar o avião. Com muita frequência os
gerentes começam com sua sábia intenção de delegar trabalho
significativo aos membros de sua equipe apenas para acabar
microgerenciando assim que surgem problemas. Em vez de afirmar
o seu poder ou emitir ordens detalhadas, tente entender o problema
e ajude a gerar soluções alternativas. Deixe a equipe avançar e
avaliar essas soluções, bem como outras abordagens.

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Lembre-se de que você está tentando ajudar cada um de seus
funcionários remotos a funcionar bem de forma independente. Pense
em você como o técnico de negócios que está lá para ajudá-los a
encontrar sua própria abordagem para obter grandes resultados.
2.4-Aprendendo com os resultados.
Quando um projeto termina, é seu trabalho ajudar sua equipe a
prender com os resultados. Quando um projeto vai bem, não existe
isso de “feedback positivo em excesso”, especialmente quando é
significativo e sincero. Se um projeto tiver problemas, cabe a você
revelar os pontos positivos e garantir que sua equipe aprenda com o
que deu errado.
Isso é particularmente verdadeiro quando todos estão trabalhando
de forma remota. Seu sorriso radiante e caloroso e apreciação são
em grande parte perdidos por meio da comunicação on-line, mesmo
se você estiver falando por videochamada. Portanto aumente o
volume do seu feedback positivo e faça um esforço para ser o mais
concreto. Passe longe de tentar suavizar a crítica, as sugestões de
melhorias podem via a ser duplamente duras quando são
comunicadas virtualmente e, em especial, por texto ou e-mail. Isso
não significa que você pode deixar um resultado decepcionante
deslizar: se um projeto não cumprir os objetivos, conforme medido
pelas métricas de sucesso estabelecidas, você deve tentar
compreender as causas das deficiências e evitar que aconteçam
novamente. Seu objetivo como gerente deve ser criar um momento
de “ensino”, projetado para melhorar o desempenho da equipe no
futuro.
3.0-Plano de carreira na Prevenção.
O desafio proposto para você, enquanto consultor(a) externo(a),
consiste na elaboração de uma proposta de Plano de Carreira para
os gestores das empresas-clientes, diante desse cenário da
pandemia do coronavírus, do trabalho híbrido (home-office e
presencial), prepará-los para uma futura implantação do Plano de
Carreira. Porém, a empresa-cliente ainda não tem pleno
conhecimento do que consiste em um Plano de Carreira e
tampouco, quais são os modelos de carreira, e qual seria o mais
indicado a ser adotado pela empresa.
Sendo assim, o desafio está dividido em duas partes:
1) Apresentar uma definição sobre o Plano de Carreira e as
vantagens da implementação na empresa;
2) Escolher 3 (três), dentre os vários modelos (tipos) de Carreira
existentes, conceituá-los e apresentar as vantagens específicas de

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cada um dos que foram escolhidos. Abaixo apresentamos uma lista
com modelos (tipos) de carreira:
• Linha hierárquica.
• Linha em Y.
• Linha de especialização.
• Linha de polivalência.
• Linha generalista.
• Linha mista.
3.1-A definição de Plano de Carreira e suas vantagens.
É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na
empresa. O planejamento de carreira proporciona algumas
vantagens para a organização, entre elas:
-Contribuir para o crescimento dos funcionários, de modo que a
organização obtenha níveis mais elevados de qualidade e
produtividade no trabalho desenvolvido.
-Motivar os colaboradores, para que busquem o aumento da
competência técnica .Conhecimento, experiência prática e
habilidades.
-Incentivar os seus funcionários para a descoberta de suas
capacidades potenciais.
-Proporcionar perspectivas de ascensão ao seu quadro de
profissionais.
-Sanar as necessidades de preenchimento de vagas através do
recrutamento interno, aproveitando assim os seus talentos.
-Determinar as trajetórias de carreira, viabilizando e garantindo que
os colaboradores tenham realmente perspectivas de
desenvolvimento e ascensão profissional.
3.2-Trajetória de carreira - Tipo Y.
A carreira em Y é o oposto da carreira por linha hierárquica. Neste
modelo, o profissional começa nos setores básicos da empresa,
tendo sempre oportunidade de ascensão através do desempenho
de funções gerenciais ou da ascensão a cargos na sua área de
formação. Neste caso o profissional tem liberdade de escolha. O “Y “
simboliza a ascensão do básico até os dois braços superiores. O
lado direito representa o gerencial e o lado esquerdo representa o
técnico. Uma das principais vantagens é que é um tipo de carreira
flexível, pois permite que ao profissional transitar entre uma linha e

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outra. Este modelo valoriza o trabalho dos especialistas e satisfaz as
necessidades individuais de carreira dos funcionários.
3.3-Linha Generalista.
O tipo de carreira por linha generalista possibilita ao profissional um
crescimento funcional com base no conhecimento sólido de uma
área específica, agregado ao conhecimento geral e não tão profundo
de outras áreas da empresa.
Isto é possível por exemplo, quando o profissional ascende a graus
superiores na sua respectiva carreira e vai aprofundando,
incessantemente , os seus conhecimentos e experiências em áreas
especificas da empresa, ao mesmo tempo em que procura aumentar
seus conhecimentos sobre áreas correlatas. É um modelo que faz
com que a pessoa cresça verticalmente em sua área.
3.4-Linha de polivalência.

4.0-Recrutamento e Seleção.
Sabemos que o atual cenário econômico e social exige que as
organizações passem a atuar sob novos padrões de qualidade,
produtividade e competitividade, o que requer a adoção de modelos
de gestão que considerem as pessoas como a maior riqueza de
seus ambientes, valorizando sua capacidade intelectual em
detrimento de sua força física. O trabalho e o emprego assumiram
novas configurações, e o processo de Recrutamento e Seleção,
compreendido como atividade fundamental para o crescimento e
desenvolvimento do negócio, passa a considerar a nova realidade
do mercado de trabalho. Diante dessa perspectiva, a Success
identificou que precisa modernizar-se e acompanhar as tendências
na captação de novos talentos que algumas empresas do segmento
já vêm praticando.
Até o presente momento, a Success havia definido como política de
recrutamento e seleção, ações que privilegiam somente o
recrutamento externo. Sabe-se que o Recrutamento Externo
acontece quando a empresa busca no mercado de trabalho os
candidatos para o processo de seleção, optando em captar
candidatos que vão agregar novas ideias, experiências e
competências ao seu quadro funcional.
Sendo assim, a consultoria externa que a Success contratou tem um
desafio à frente que é demonstrar para a direção e os gestores, a
relevância de implantar o recrutamento interno na organização.

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Para tanto, é preciso que você e seu grupo apresentem para a
diretoria da Success:
-Uma definição de Recrutamento Interno;
- Descrevam, ao menos, três vantagens da prática do Recrutamento
interno;
-Discutam se existem desvantagens. Se sim, descrevam, ao menos,
três desvantagens da prática do Recrutamento Interno.
4.1-Definição de Recrutamento Interno.
Quando optamos pela prática do recrutamento interno, como
principal meio de seleção para novos cargos, estamos cumprindo
um importante papel dentro da organização que consiste em olhar
para dentro da empresa, olhar para o desempenho dos
colaboradores, valorizando os esforços e entrega de cada um deles.
4.2-Vantagens do Recrutamento Interno.
A principal vantagem da prática do recrutamento interno dentro de
uma empresa, é sem dúvida alguma, o salto positivo em relação a
motivação do colaborador com a organização em que trabalha. Além
disso, o recrutamento interno traz: proximidade, economia, rapidez.
O candidato já está inserido na cultura organizacional, nos valores e
na operacionalização da empresa.
4.3-Desvantagens do Recrutamento Interno.
Não há apenas vantagens no recrutamento interno, a prática, possui
suas desvantagens.
Uma desvantagem a ressaltar, em relação a prática do recrutamento
interno ,é a estagnação ou até mesmo, a falta da renovação de
ideias. Há também o envolvimento da funcionalidade da empresa,
pois alguns setores tem dificuldade para liberar o colaborador para o
novo cargo. Alguns colaboradores também se estagnam ,
principalmente no que diz respeito a qualificação acadêmica, pois
imaginam que a promoção é o ápice alcançado profissionalmente e
com isso não vê a necessidade de qualificação especializada e
direcionada.
5.0-Rotinas Trabalhistas e Departamento Pessoal.
Como foi percebido no processo de auditoria realizado pela
empresa, existem alguns problemas relacionados aos controles de
ponto dos funcionários que precisam ser corrigidos. Assim como o
controle de ponto, o controle de horas extras é fundamental para que
não haja problemas com os direitos trabalhistas dos colaboradores.
Considerando esta afirmação, responda alguns questionamentos
feitos pela diretoria sobre as horas extras de seus colaboradores.
-Qual o percentual mínimo que precisamos aplicar sobre as horas
extras?
-Como deve ser feito o cálculo do reflexo de horas extras no
descanso semanal remunerado (DSR) dos empregados?
- As horas extraordinárias podem ser compensadas ao invés de
serem pagas?
5.1-Horas extras.

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O cálculo das horas extras é feita da seguinte maneira:
Salário hora, mais ,percentual da hora extra, multiplicado pela
quantidade de horas extras.
5.2-Cálculo do reflexo de horas extras no (DSR).
O cálculo é básico, acompanhe o raciocínio:
Temos que ter o número de dias úteis no mês e o número de
feriados e domingos do mesmo. Além do valor da hora extra.
Com esses dados em mão, nós dividimos o valor da hora extra , pela
multiplicação dos dias úteis com os domingos e feriados.
5.3-Horas extraordinárias.
Sim. Hoje existe o sistema de compensação de horas extras, o
famoso ,banco de horas. As horas extraordinárias são compensadas
em folga, para o trabalhador.
É importante ressaltar que o banco de horas só pode ser aplicado,
quando estiver de acordo com o sindicato da categoria.

Homme office:como ser produtivo e profissional onde quer que você

esteja/Robert C.Posen, Alexandra Samuel:Tradução de Giovana Faria:Porto
Alegre: Citadel, 2022

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 II-REFERÊNCIAS.
¹-TANGUERINO,quem somos;2022.Disponível em:
https://tangerino.com.br/quem-somos/.Acesso em:05/04/2022.
²-BASTOS;Leonardo-Ponto eletrônico e Leis
Trabalhistas.Tanguerino,2017.Disponível em:
https://tangerino.com.br/blog/legislacao/ponto-eletronico-e-lei-trabalhista-
mudancas-que-voce-deve-conhecer/. Acesso em:05/04/2022.
FIDELIS, Gilson José. Gestão de Pessoas: rotinas trabalhistas e dinâmicas do
departamento de pessoal. 4. ed. rev. e atual. São Paulo: Érica,
2016.Disponível:
<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536522562/ >
GARCIA, Roni Genicolo. Manual de rotinas trabalhistas: problemas práticos na
atuação diária. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: <
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597018257/ >
JULIANO, Marcio de Cassio. Inovações em aplicação de pessoas. Londrina:
Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2017.
LIMA, Rinaldo José Barbosa. Auditoria em recursos humanos. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2009.
LIMONGE-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de vida no trabalho – QVT:
conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. Editora: Atlas,
2004 (MINHA BIBLIOTECA).
MENEZES, Cláudio Armando Couce de Menezes et al. Direitos fundamentais e
poderes do empregador: o poder disciplinar e a presunção de inocência do
trabalhador. Revista Ltr: legislação do trabalho, São Paulo, SP, v. 78, n. 12, p.
1433-1442, dez. 2014.
NAPOLI, Cláudia Cardoso Moreira et al. Recrutamento e seleção. Londrina:
Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2014. SILVA, Marilene Luzia da.
REZENDE, Mardele Eugênia Teixeira. Rotinas trabalhistas: legislação e
práticas para gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Érica, 2016. Disponível em:
< https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536517957/ >

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 III-CONCLUSÃO.
Como lemos acima, a nova e moderna maneira de gerir pessoas, é de suma
relevância para um alto e bom desempenho em uma equipe.
Compreendemos o quão é importante aliar ferramentas tecnológicas e de fácil
compreensão do colaborador a Gestão de Talentos , a digna remuneração
salarial, qualidade de vida no trabalho e o reconhecimento da organização, em
relação ao desempenho e a dedicação do colaborador. Todos os diferenciais
competitivos citados, elevam, gradativamente e de maneira considerável, a
motivação e o comprometimento de um colaborador com a empresa ao qual
presta o seu serviço.
Foco e boa gestão de pessoas e talentos, é importante , eu diria, que é o
grande fator transformador em uma organização.
Contudo , agradeço aos caros(as) leitores(as) e espero ter alcançado os
objetivos nos desafios propostos.

ARTHUR DOS SANTOS BARBOZA.

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