ANOTAÇÕES DA DISCIPLINA

Administração de Recursos
Humanos II
Semestre 2023.2

Prof. Marcos Dalmau, Dr.

ENCADEAMENTO LÓGICO DA DISCIPLINA

Gestão do
Conhecimento

ReS
AD

Mercado de
Trabalho, PERH, Ed. Corp,
G. por Competências e EAD TeD
MUNDO

EMPRESA

PESSOAS

DESEMPENHO
 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS

AS PESSOAS REPRESENTAM O DIFERENCIAL

COMPETITIVO QUE MANTÉM E PROMOVE O SUCESSO
ORGANIZACIONAL...

É CORRETO AFIRMAR ISSO?

POR QUE??
SEMPRE FOI ASSIM?
 CONCEITO DE RIQUEZA... COMPETÊNCIA

CONCEITO DE TRABALHO...
CONCEITO DE EMPREGO...

CONHECIMENTO

INFORMAÇÃO
VALOR

INDUSTRIALIZAÇÃO

AGRÍCOLA

TEMPO
 Conceitos Importantes

EMPREGABILIDADE: Capacidade de conquistar e

manter seus empregos.

EMPRESABILIDADE: Capacidade das empresas em

desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e
competitivas de seus membros
 O ATUAL MERCADO DE TRABALHO
FUNCIONA...
• Baseado em uma TROCA, pois para se desenvolver é necessário
atrair os melhores profissionais para trabalhar produtivamente;

• Profissionais competentes têm muito a oferecer. Eles tendem a se

preocupar com a qualidade, com oportunidades de crescimento
pessoal e com potencial a longo prazo;

• Bons funcionários já empregados em outras empresas são cada

vez mais difíceis já que os empregadores tentam segurá-los;

• O custo de um bom profissional é alto. Porém, o seu retorno é tão

alto quanto...
 PROBLEMAS EMPRESARIAIS MAIS
COMUNS QUE AFETAM O MERCADO DE
TRABALHO...
• Problemas de Cultura e Clima;
• Problemas de Qualidade de Vida no Trabalho;
• Sistemas de Valores em Conflito;
• Incentivos Desalinhados;
• Jogos de Poder;
• O Problema de Motivação;
• O Problema de Produtividade;
• O Problema de Avaliação de Desempenho;
• O Problema Sindical, dentre outros...

Karl Albrecht - Revolução nos Serviços

 PROBLEMAS PROFISSIONAIS MAIS
COMUNS QUE AFETAM O MERCADO DE
TRABALHO...
• Problemas de Qualidade de Vida no Trabalho;
• Valores pessoais e profissionais – “os fins justificam os
meios”?;
• Jogos de Poder;
• O Problema de Motivação;
• Falta de preparo;
• Mercado de Reserva;
• O Problema de Produtividade;
• O Problema de Avaliação de Desempenho;
• Enfim, os mesmos problemas...

Adaptação Dalmau (2009)

DILEMA INTERESSANTE…

PROBLEMAS PROFISSIONAIS MAIS COMUNS QUE

AFETAM O MERCADO DE TRABALHO...

VERSUS

PROBLEMAS EMPRESARIAIS MAIS COMUNS QUE

AFETAM O MERCADO DE TRABALHO...
=
ROTATIVIDADE ALTA, COMPETIÇÃO
INFRUTÍFERA ENTRE AS PARTES...
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
 RECRUTAMENTO

Conceito
Processo de comunicação, onde a empresa divulga
e oferece oportunidades de trabalho no Mercado de
Recursos Humanos - MRH.
Processo de duas vias: Comunica/divulga e atrai.
Sistema de Informação.
 OBJETIVO DO RECRUTAMENTO

Atrair pessoas qualificadas para serem selecionadas num mercado

de trabalho e virem a prestar serviços à uma organização.

MERCADO

Espaço onde a organização busca candidatos.

O mercado pode ser Interno (dentro da organização) ou Externo

(fora da organização).
 RECRUTAMENTO INTERNO

Considera candidatos àqueles que trabalham na própria

organização (funcionários).

Por que o Recrutamento Interno? Promoção,

transferência de área, mudança de atividades, novas
oportunidades, etc.
 RECRUTAMENTO INTERNO - PRÓS

Aborda grande nº de pessoas DEFINIDAS e

CONHECIDAS pelos funcionários
Aproveitamento potencial humano
Motiva o desenvolvimento dos funcionários
Permanência/fidelidade/estabilidade
Ambiente e candidatos já conhecidos
Menor custo
RECRUTAMENTO INTERNO - CONTRAS

Bloqueia novas idéias

Conservantismo
Perpetuação da rotina
Não reciclagem
Ideal para empresas burocráticas
Mantém a mesma cultura
Sistema fechado de reciclagem
 RECRUTAMENTO EXTERNO

Considera os candidatos que estão no

Mercado de Recursos Humanos (fora da
organização), com a finalidade de encaminhá-los
ao Processo de Seleção de Pessoal.

Busca novas habilidades/experiências.

A abordagem deve ser precisa e eficaz,

objetivando acertar o candidato (as pessoas
certas para o lugar certo)
RECRUTAMENTO EXTERNO - TÉCNICAS

Aborda grande nº de pessoas disponíveis no MRH.

Muitas vezes os candidatos não percebem a
necessidade das empresas, então, o processo utiliza
FERRAMENTAS diferentes para cada caso.

RECRUTAMENTO EXTERNO - PRÓS

Sangue novo
Enriquece o patrimônio humano
Aumento capital intelectual
Renova a cultura
Integração da org. com o MRH
RECRUTAMENTO EXTERNO -
CONTRAS

Afeta os funcionários
Diminui a fidelidade
Maior custo
Mais demorado
Requer socialização
 VARIÁVEIS QUE INFLUENCIAM A
DECISÃO DE RE OU RI

Variável tempo – é aquela que determina a exigência temporal

que está contida na solicitação feita pela área solicitante da vaga,
ao mesmo tempo em que indica, também, pelo mesmo parâmetro
temporal, a fonte de recrutamento mais adequada.

Variável custo – é a que representa a possibilidade financeira que

se dispõe para iniciar um processo de recrutamento e seleção, ao
mesmo tempo que possibilita identificar as fontes de recrutamento
pela diferenciação de custo que cada uma representa.
 TIPOS DE ANÚNCIOS

ANÚNCIOS ABERTOS; ANÚNCIOS FECHADOS;

 TÉCNICAS DE R.E.

Anúncios em jornais e revistas (AIDA)

Agências de Recrutamento
Contatos com escolas, universidades
Cartazes ou anúncios em locais visíveis
Apresentação por indicação
Consulta aos arquivos - Banco de dados
Por meio eletrônico, redes sociais, linkeDin
Palestras informativas
Sindicatos, conselhos
SELEÇÃO DE PESSOAS
 SELEÇÃO DE PESSOAS

Seleção  Atividade de escolha, classificação, decisão.

Popularmente: Constitui a escolha da pessoa certa para o lugar

certo. 

Definição: Seleção é classificar os melhores candidatos, as

necessidades do cargo na organização, visando manter ou aumentar
a eficiência e o desempenho pessoal bem como a eficácia da
organização.
Seleção fornece o diagnóstico atual e um
prognóstico futuro a respeito das variáveis.
 SELEÇÃO DE PESSOAS

PROCESSO SELETIVO:

Baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser

preenchido, visando maior objetividade e precisão,
utilizando-se a comparação entre 2 variáveis.
Seleção é uma função de staff.
RH é o órgão que seleciona, e recomenda os candidatos,
mas o órgão requisitante é que decidirá.
 SELEÇÃO DE PESSOAS

Comparação entre as variáveis “x” e “y”:

 
X = requisitos do cargo (descrição e análise do cargo através de instrumento de
medida como como uma ficha de especificação.
Y = perfil das características dos candidatos a disputa, obtida por aplicação das
técnicas de seleção.
 
X > Y  candidato não atinge condições para
assumir o cargo
 
X = Y  candidato aprovado
 
X < Y  candidato supera as condições. Superdotado para
o cargo
 MODELOS DE DECISÃO

 
1. Colocação - há apenas 1 candidato e 1 só vaga a
ser preenchida (sem rejeição)

2. Seleção - vários candidatos e apenas uma vaga.

comparação: candidatos X requisitos.

3. Classificação - vários candidatos para cada vaga

e várias vagas para cada candidato.
Realizado a comparação  Aprovado  Admitido 
Rejeitado  comparado com os requisitos
de outros cargos à preencher.
INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO

1. Descrição e análise do cargo

2. Técnica dos Incidentes críticos

3. Requisição de pessoal

4. Análise do cargo no mercado

5. Hipótese de trabalho
Técnicas de Seleção por Competências

Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher, o

passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção.

1. Entrevista com o gestor / psicólogo;

2. Prova de conhecimento ou capacidade;

3. Análise de currículo;

4. Testes de personalidade;

5. Dinâmicas de grupo / simulações;

6. Outros métodos.
 Problemas mais comuns nas técnicas de Seleção

1. Entrevista com o gestor / psicólogo – subjetividade e falta de

padronização;

2. Prova de conhecimento ou capacidade – questões não refletirem os

conhecimentos necessários;

3. Análise de currículo – falta de padrão e pontos claros para os itens

determinados;

4. Testes de personalidade – dificuldade de se classificar;

5. Dinâmicas de grupo / simulações – subjetividade e falta de padrão,

não refletem o dia-a-dia.
Estruturação esperada
TREINAMENTO
 Treinamento

• MEIO PARA ADEQUAR CADA PESSOA A SEU CARGO.

• MEIO PARA ALAVANCAR O DESEMPENHO NO

CARGO
MEIO DE DESENVOLVER COMPETÊNCIAS
PARA QUE AS PESSOAS SE TORNEM MAIS
PRODUTIVAS, CRIATIVAS E INOVADORAS.
 Treinamento

TREINAMENTO - ORIENTADO PARA O PRESENTE –

CARGO ATUAL

DESENVOLVIMENTO - FOCALIZA CARGOS FUTUROS E

NOVAS HABILIDADES
 Treinamento

NÃO DEVE SER CONFUNDIDO COM UMA SIMPLES

QUESTÃO DE REALIZAR CURSOS E
PROPORCIONAR INFORMAÇÃO. SIGNIFICA
ATINGIR O NÍVEL DE DESEMPENHO ALMEJADO
ATRAVÉS DO DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO.
 INDICADORES DE NECESSIDADES DE
TREINAMENTO

Indicadores a priori:
1.Expansão da empresa - admissão de novos empregados;
2.Redução do número de empregados:
3. Mudança de métodos e processos de trabalho;
4. Substituições e movimentação de pessoal;
5. Faltas, licenças e férias de pessoal;
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de
produção;
 INDICADORES DE NECESSIDADES DE
TREINAMENTO

Indicadores a posteriori:

Problemas de Produção:
1.Baixa qualidade de produção
2. Baixa produtividade
3. Elevado números de acidentes de trabalho.

Problemas de Pessoal:
1 Relações deficientes entre o pessoal;
2. Mau atendimento ao cliente;
3. Erros na execução de ordens.
 TREINAMENTO

PROCESSO DE TREINAMENTO

1. DIAGNÓSTICO: levantamento das necessidades de treinamento

2. DESENHO: é a elaboração do programa de treinamento.

3. IMPLEMENTAÇÃO: é a aplicação e a condução do programa

de treinamento.

4. AVALIAÇÃO: é a verificação dos resultados do

treinamento
 TREINAMENTO

Levantamento de
necessidades Avaliação de
desempenho
Sistema de
RH

Subsistema de Planejamento Execução do Avaliação dos Execução

treinamento da formação treinamento resultados das tarefas

Programação Repetição do
ciclo anterior
 O PROCESSO DE TREINAMENTO

LNT – LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE

TREINAMENTO
O OBJETIVO É CHEGAR AQUI:

Análise dos
Análise das Tarefas
Recursos Humanos Necessidades
Conhecimentos, de
Conhecimentos,
Habilidades e Treinamento
Habilidades e
atitudes requeridas
atitudes disponíveis
O PROCESSO DE TREINAMENTO

LNT – LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE

TREINAMENTO

• O que se faz – todas as atividades de ordem física e mental;

• Como se faz – métodos, máquinas, instrumentos, cálculos,

fórmulas, iniciativa;

• Porque faz – objetivo, finalidade de cada tarefa ou função e

relação das mesmas entre si;
O PROCESSO DE TREINAMENTO

LNT – LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES

DE TREINAMENTO

• Quando o faz – periodicidade e freqüência de cada atividade ou

trabalho;

• Onde o faz – lugar físico;

• O que implica o que ele faz – conhecimentos, habilidades,

características físicas e mentais, responsabilidades, necessidade de
suportar ambientes determinados, etc.
O PROCESSO DE TREINAMENTO

Levantamento de Necessidades de Treinamento

Diagnóstico da situação

•Objetivos da organização
•Mapeamento das Competências necessárias
•Problemas de Pessoal
•Avaliação de desempenho
•Questionários/entrevistas com os gestores
•Observação
•Pesquisa de clima
DESENHO DO TREINAMENTO
 TREINANDOS

Deve-se buscar informações sobre:

• Quem são? Aqui deve-se buscar detalhar o perfil pessoal da pessoa. Exemplo:
idade, escolaridade, tempo de empresa, perfil profissional, cursos realizados...

• Onde estão? Salienta-se setor, cargo, se trabalha no campo ou no escritório...

• Principais deficiências? LNT.

•Dificuldades deste processo: nível de detalhamento e organização preliminar

dos dados.

•Importância deste processo: definição de técnicas condizentes.

 CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE
TREINAMENTO

TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Q
Leituras, instrução
ORIENTADAS CONTEUDO programa ou assistida p/
T computador
O
U ORIENTADAS PROCESSO Dramatização,
desenvolvimento
S
grupos
O
Estudo casos, jogos,
simulações,
conferências
 ONDE TREINAR?

Deve-se buscar informações sobre:

• Será na organização? Aqui deve-se verificar se existe estrutura mínima

para a realização do treinamento, considerando os custos estruturais.
Dependendo do tipo de competência, nem sempre é uma boa idéia
trabalhar na própria organização;

• Será fora da organização? Raciocínio similar, considerando

especialmente a questão do custo e do tipo de competência a ser
desenvolvida. Aqui pode-se contemplar a utilização da EAD.

• Misto?
TENDÊNCIA DE EFETIVIDADE NA EAD

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
CONHECIMENTO HABILIDADES ATITUDES
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
PRESENCIAL

• É ainda o mais utilizado;

• Ideal para capacitar pequenos grupos;
• Maior interatividade;
• A aprendizagem “depende” do professor (único detentor do
conhecimento);
• Para as empresas, dependendo da estrutura, pode gerar outros
custos. Ex. McDonald’s;
• Limitação do número de alunos x curso.
 CUSTOS PRESENCIAIS BÁSICOS

Docentes – Próprios e de terceiros;

Material Didático – preparação e distribuição;
Salários;
Investimentos em imobilizado;
Investimentos em tecnologia;
Transporte, estadia, alimentação para um grupo de profissionais;
Outros – Material de consumo, serviço de terceiros, etc.
CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE
TREINAMENTO

TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Q
T ANTES INGRESSO Programa de integração à
EMPRESA empresa
O
T
E
M
APÓS INGRESSO Treinamento no local (em
P serviço) ou fora local
EMPRESA
O trabalho (fora serviço)
 Em que treinar (conteúdos)
Deve-se buscar informações sobre:

• Conhecimento? Aqui deve-se detalhar os assuntos, tal qual em uma

ementa.

• Habilidades? Neste caso, deve-se detalhar a parte de conhecimentos

necessários na teoria e o padrão de desempenho relacionado a habilidade
esperado.

• Atitudes? Mesmo raciocínio que o de habilidades.

Ponto importante: deve-se, ao máximo, trabalhar a teoria e a prática.

Logo, no detalhamento de conteúdos, o parâmetro de referência é o
conhecimento. Com relação as atitudes, nem sempre tal ponto se aplica,
tendo em vista que não é algo linear.
 Método de Treinamento

Métodos Estratégias Técnicas

Método Aprender fazendo Estágios, entrevistas.

Prático
Método Aprender pela Debates, explanação do
Conceitual Teoria instrutor, explanação dos
alunos, apresentações em
geral, material impresso.
Método Aprender Jogos e exercícios,
Simulado imitando a dramatizações, jogos de
Realidade empresa, estudos de caso.

Método Desenvolvimento Dinâmicas de grupo,

Comportamental psicológico vivências, auto-análise.
Pirâmide do aprendizado do National Training Laboratories Institute for Applied Behavioral Science: Disponível em http://www.aennova.com/blog/?m=201205 Acesso em 05/05/14. 
APLICAÇÃO TEORIAS DA APRENDIZAGEM
NO TREINAMENTO

• O TREINANDO DEVE ESTAR MOTIVADO PARA

APRENDER;
 O TREINANDO DEVE ESTAR CAPACITADO PARA APRENDER;

 A APRENDIZAGEM REQUER RETROAÇÃO E REFORÇO;

 APLICAÇÃO PRÁTICA AUMENTA O DESEMPENHO DO TREINANDO;

 O MATERIAL DE TREINAMENTO DEVE SER SIGNIFICATIVO;

APLICAÇÃO TEORIAS DA APRENDIZAGEM
NO TREINAMENTO

 O MATERIAL DEVE SER COMUNICADO COM

EFICÁCIA;

 O MATERIAL DE TREINAMENTO DEVE SER

TRANSFERÍVEL PARA O TRABALHO.
 CRONOGRAMA GERAL

JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO

TEMAS: MÓDULO GESTÃO DE PESSOAS

1 2 2 1 2 2 1 1 2 3 1 2 2 1 1 2
1 8 5 2 9 6 3 0 7 3 0 7 4 1 7 4 1 8 5 2 9 6

O Líder e as Competências necessárias para

o Gestor de Pessoas
                                           

Os valores da empresa: Base para o

relacionamento e a comunicação no trabalho
                                           

Formação e Desenvolvimento da Equipe:

Uma vantagem Competitiva
                                           

Avaliação de Competência: Um caminho

para o crescimento: Base para o alcance dos
resultados desejados                                            
 Produto Esperado…

• Objetivos: o que se pretende trabalhar no evento. Pode ser apresentado o

objetivo geral e os específicos. Enfatizar aqui quais as competências
deverão ser desenvolvidas, quantidade de pessoas;

• Metodologia: como vai ser desenvolvido o trabalho; qual método que

será utilizado (aulas expositivas, dinâmicas de grupos...). Aqui é
importante trabalhar o detalhamento do método, uma vez que poderão ser
desenvolvidas/aperfeiçoadas mais competências.

• Conteúdo programático: quais os assuntos que serão abordados.

Necessário detalhamento.
 Produto Esperado…

Sistematização: carga horária, frequência, dias, horários, local em que

ocorrerão os encontros.

• Recursos necessários: material didático de apoio, infra-estrutura

necessária. Detalhamento!

• Profissionais envolvidos: ministrantes, facilitadores, coordenadores e

mini-currículo. Deixar claro quais as exigências de perfil.

• Orçamento: total do investimento.

• Resultados a serem alcançados: estabelecer indicadores.

O PROCESSO DE TREINAMENTO

EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Implementação ou ação

Condução e aplicação do
Treinamento através de:
•Gerente de linha;
•Assessoria de RH;
•por ambos;
•por terceiros.
Avaliação dos Resultados do Treinamento
 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO: O
IMPORTANTE É CRIAR PARÂMETROS!
Benefícios Indicadores
Organizacionais

Aumento de - Número de produtos produzidos ou de serviços produzidos;

Rendimentos - número de processos concluídos;

Economias de Tempo - Quantidade de tempo não produtivo;

- quantidade de licença para tratamento de saúde e/ou atrasos;
- quantidade de tempo de adaptação de novos funcionários;

Melhora da Qualidade - Quantidade de feedback positivo versus negativo dos clientes;

- volume de retrabalho requerido;
- mudanças de estado de espírito/motivação do colaborador;
- número de queixas e outros problemas de pessoal.

Redução de Erro - Número de erros;

- número de acidentes;
- número de violações de regras/procedimentos.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Avaliação do Desempenho Humano

• Em todas as circunstâncias e momentos estamos avaliando tudo

o que acontece ao nosso redor.

• O mesmo acontece nas organizações.

• Elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar.

 Conceito de Avaliação de Desempenho

• Da mesma maneira que os professores avaliam o desempenho de

seus alunos, as organizações estão preocupadas com o
desempenho de seus funcionários.

• A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desempenha das metas e resultados a serem alcançados.

• A avaliação de desempenho recebe denominações variadas:

avaliação de méritos, pessoal, relatório de progresso, etc.
 Mensuração

• A mensuração é o elemento central do sistema de

avaliação.
• Procura determinar como o desempenho pode ser
comparado com certos padrões objetivos.
• Fundamentos na avaliação do desempenho:
– Por que avaliar?
– Que desempenho avaliar ?
– Como avaliar ?
– Quem deve fazer a avaliação
– Quando fazer a avaliação?
– Como comunicar a avaliação do
desempenho ?
 Por que Avaliar o Desempenho

• Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu

desempenho para saber como está indo em seu trabalho.
• Razões pelas quais a empresa avalia:
– A avaliação proporciona um julgamento sistemático para
fundamentar salários, promoções, transferências e demissões;
– Sugere necessidades de mudanças, atitudes, habilidades, ou
conhecimentos;
– A avaliação permite que o subordinado conheça o que o chefe
pensa a seu respeito.
 Avaliação X Benefícios

• Para que a avaliação traga benefícios, a mesma deve seguir as

seguintes linhas básicas:
– Deve envolver não somente o cargo, como também o alcance
de metas e objetivos;
– Deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a
respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho;
– Deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado;
– Deve ser realizada para melhorar a produtividade dentro da
organização.
 Pontos Fracos no Processo de Avaliação

• Quando as pessoas envolvidas percebem como uma situação de

recompensa ou punição pelo desempenho passado;
• Quando a ênfase repousa mais sobre o preenchimento de
formulários;
• Quando os avaliados percebem o processo como injusto e
tendencioso;
• Quando comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a
reações negativas do avaliado;
• Quando a avaliação é inócua.
Principais Fatores que Afetam o Desempenho no
Cargo

Valor das Habilidades

Recompensas das Pessoas

Esforço Individual DESEMPENHO

Percepção de que Percepção do Papel

as Recompensas
Dependem
do Esforço
 Avaliação do Desempenho – Elementos
constitutivos

• Antes – preparação
- Competências organizacionais e competências individuais
(lembram da metodologia Gosto vs Não gosto?);
- Definições de quem, quando, como…
- Manual normativo;
- Treinamento com os envolvidos;
- Ampla comunicação de sensibilização.
 Quem Deve Avaliar?

 A avaliação do desempenho é um processo de redução de

incerteza;
 No fundo, o principal interessado na avaliação do desempenho é
o próprio funcionário;
 A hierarquia e a centralização quase sempre impõe regras e
normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o
funcionário e tornam o processo uma verdadeira maratona
burocrática;
 As empresas utilizam diferentes alternativas a respeito de quem
deve avaliar.
De Quem é a Responsabilidade pela Avaliação do
Desempenho?

Chefe
Imediato Comissão de
Órgão de RH Avaliação

Colegas Funcionário Colegas

Clientes Clientes
Internos Externos
Subordinados
Critérios de Avaliação de Desempenho
 Escalas Gráficas

 O primeiro passo é a definição de fatores de avaliação;

 O método de escalas gráficas avalia o desempenho das
pessoas através de fatores previamente definidos e
graduados;
 O método das escalas gráficas reduz as opções de avaliação
aos graus de variação o que limita as possibilidades do
avaliador.
Escala Gráfica de Avaliação do Desempenho
 Escolha Forçada

 Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através

de blocos de frases descritivas que focalizam
determinados aspectos do comportamento;

 O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou

duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao
desempenho do funcionário avaliado.
 Pesquisa de Campo

 Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e

da função de staff no processo de avaliação do
desempenho;

 Requer entrevistas entre um especialista em avaliação

(staff) com gerentes (linha) para em conjunto avaliarem
o desempenho dos respectivos funcionários.
 Método de Incidentes Críticos

 Baseia-se nas características extremas,

desempenhos altamente positivos (sucesso) ou
altamente negativo (fracasso). O método não se
preocupa com desempenho normal, mas com
desempenho positivo ou negativos excepcionais.
 Listas de Verificação

 É um método tradicional de avaliação de desempenho

baseado numa relação de fatores de avaliação a serem
considerados (check-lists) a respeito de cada
funcionário;

 Na prática, é uma simplificação do método das escalas

gráficas.
 Avaliação do Desempenho – Elementos
constitutivos

• Durante – o acompanhamento
- Importância do controle contínuo.
- Como fazer?
- “Formulário diário”.
 Avaliação do Desempenho – Acompanhamento
EXERCÍCIO – DIÁRIO DO FUNCIONÁRIO
Assinale o que deve ou não deve ser feito em relação ao acompanhamento do desempenho do funcionário. Justifique a sua resposta, caso
negativo.
 
    sim não
1. Dados sobre a freqüência, pontualidade e prolongamentos do horário de almoço.
2. Boatos a respeito do funcionário.
3.
Dados relativos à atual atribuição do funcionário, incluindo nomes de projetos, colegas de trabalho,
contatos externos e qualquer outro feedback sobre o funcionário pertinente ao desempenho no cargo.

4. Queixas não fundamentadas de outros contra o funcionário.

5. Dados sobre horas extras trabalhadas e/ou oferecidas ao funcionário.
6. Qualquer ação disciplinar ou advertência verbal feita ao funcionário.
7. Comentários pessoais sobre o funcionário, incluindo julgamento sobre o traje, penteado, ou se sua
aparência é "boa" ou "má".
8. Fatos sobre a vida pessoal do funcionário - se ele é solteiro ou casado, tem filhos ou não.
9. Êxitos ou fracasso dignos de nota na função.
10. Cursos de treinamento feitos e/ou oferecidos ao funcionário.
11. Sua opinião sobre o que o funcionário deve fazer com relação à sua carreira.

12. Suas impressões sobre a qualidade do trabalho do funcionário. Inclua fatos relativos ao trabalho que
apóiem sua opinião.
13. Sua interpretação ou análise da "razão pela qual o funcionário faz o que faz".

14. Detalhes de discussões com o funcionário sobre qualquer infração a políticas da empresa.
 Avaliação do Desempenho – Elementos
constitutivos

• Depois – feedback
- Entrevista de esclarecimento;
- Determinação de planos corretivos;
- Avaliação do processo como um todo.
Avaliação de Desempenho do Profissional
TENDÊNCIAS OU REALIDADES EM
RH?

GESTÃO DO CONHECIMENTO
Conceitos iniciais
Conceito - Gestão do Conhecimento

A arte de combinar princípios de seleção, classificação e

catalogação de registros do conhecimento, com vistas à
disponibilização de fontes e serviços de informação para
atender a uma demanda específica.

Processo de planejar, organizar, liderar e controlar recursos de

tal forma que a organização alcance os seus objetivos previstos
mediante utilização do conhecimento humano.
 Qual o objetivo da GC?

• Valorizar a capacidade e experiência de cada indivíduo;

• Melhorar a comunicação pessoal dentro da organização 

compartilhamentos e trocas;

• Melhorar o acesso ao conhecimento (mapeamento e difusão);

• Auxiliar no desenvolvimento de novos produtos/ inovação contínua;

• POSSIBILITAR QUE AS PESSOAS TOMEM A MELHOR DECISÃO

COM AS INFORMAÇÕES EXISTENTES NA EMPRESA!
 Tipos de conhecimento

TÁCITO

EXPLÍCITO

Qual é o desafio da Gestão do

Conhecimento?
 Aspectos conceituais - Processo de geração de riqueza na
organização, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.

RIQUEZA – utilização do conhecimento

para criação de processos mais
eficientes e efetivos, criando valor para
o cliente.

CAPITAL INTELECTUAL – tudo o que é

valorizado pela organização que está
contido nas pessoas.

* Eficiência: realizar as atividades de maneira correta e com otimização de recursos.

* Efetividade: realizar de maneira correta, as atividades que devem ser realizadas, com qualidade, gerando
transformação.
* Criar valor: importância/satisfação de necessidades.
Fonte: HSM Management, p. 42, jan-fev, 2004
Como criar um conjunto de práticas para compartilhar e
manter o conhecimento na organização?

- Identificação de onde está o conhecimento

e os processos.
- Obter engajamento dos gestores.
- Conhecer a estratégia e objetivos
organizacionais.
- Valorizar as pessoas que compartilham o
conhecimento.
- Começar do simples!
 Memória Organizacional

• Serviço inteligente e ativo, capaz de colocar à disposição

para quem tenha que executar determinada tarefa, no
tempo certo, as informações necessárias para o trabalho
(clientes, produtos, processos, erros, sucessos...).

• evita a perda do conhecimento intelectual quando um especialista

deixa a empresa;
• explora e reutiliza experiências adquiridas em projetos passados;
• evita a repetição de erros;
• melhora a circulação e comunicação da informação;
• envolve o processo de aprendizagem organizacional.
Entende-se por Gestão do Conhecimento os
processos de...

(PROBST, 2002)

97
 Identificação/Mapeamento do Conhecimento

Significa a análise e a descrição do conhecimento de uma

empresa.

Não é um processo fácil, porém, quando não realizado, tende a

gerar problemas nas tomadas de decisões, bem como na
duplicidade/retrabalho das mesmas.

98
 Identificação e Mapeamento de
Conhecimento

Para buscar identificar/mapear o conhecimento necessário para

ocupar o cargo, toda e qualquer informação sobre o mesmo é
importante.

Exemplos:

-Missão, visão e valores da área requisitante;

-Descrição do cargo;

-Requisitos técnicos e culturais para o cargo;

-Erros cometidos no cargo.

99
 Identificação/Mapeamento do Conhecimento

Entre os benefícios da utilização de um mapa do

conhecimento, tem-se:
Possibilitar que o conhecimento de uma pessoa ou grupo seja
extraído, estruturado e utilizado por outros membros da
organização, transformando-os em conhecimento explícito.
Indicar aos membros da organização onde podem ser
encontrados os detentores de conhecimentos tácitos;
Proporcionar maior rapidez e facilidade no compartilhamento
do conhecimento.

100
 Identificação e Mapeamento do Conhecimento

Vale ressaltar que o mapeamento facilita o acesso ao

conhecimento, mas não garante que o compartilhamento seja
efetivado no caso de se tratar apenas de conhecimentos tácitos.

Quando se identifica um conhecimento tácito, torna-se

necessário estimular o detentor para que o mesmo compartilhe o
mesmo.

101
 Técnicas de Identificação/Mapeamento de
Conhecimento - COMMONKADS

• TÉCNICA: Topografias do conhecimento

Colaboradores Materiais Comércio Produção Vendas Pessoal

exterior
João

Felipe

Joana

Marcos

(PROBST, 2002)
102
 Aquisição/Desenvolvimento do Conhecimento

Nível de Sucesso
dos objetivos

Objetivo de
conhecimento

?????
Gap 2 Não existe o
Incrementar a competência

P&D
conhecimento

O conhecimento existe
Externo

Gap 1 fora da empresa Adquirir

X

Interno

O conhecimento está Reter e

presente na empresa aprimorar

103
 Aquisição/Desenvolvimento de
conhecimentos

Para desenvolver o conhecimento, torna-se necessário:

• Criar um ambiente criativo, possível de se realizar

benchmarkings, brainstormings, reuniões periódicas, etc.

• Domenico de Mais e o Ócio Criativo – Mensagem que

determina a mudança cultural;

• Tolerância aos erros;

104
 Aquisição/Desenvolvimento de
conhecimentos

Para desenvolver o conhecimento, torna-se necessário:

• Planejamento;

• Pesquisas oriundas das sugestões dos funcionários;

• Reflexões sobre o trabalho;

• Cases das Melhores Empresas para se Trabalhar: Google.

105
 Aquisição/Desenvolvimento do Conhecimento

Fonte: HSM Management Revista HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

106
 Aquisição/Desenvolvimento do Conhecimento

Fontes internas e fontes externas.

Dentre as fontes internas, tem-se os funcionários, os dados
coletados, etc.
Em relação as fontes externas, os clientes, os fornecedores,
os concorrentes, os parceiros que trabalham em projetos
conjuntos, assim como os consultores.
A “engenharia inversa”
Prós e contras.

107
 Distribuição/Compartilhamento do
conhecimento

Sveiby (1998) define dois modos distintos para o

compartilhamento de conhecimentos: por meio da informação ou
da tradição. “Pela informação o conhecimento é compartilhado de
forma indireta (palestras, apresentações audiovisuais, manuais,
livros).

Pela tradição, o conhecimento é compartilhado de forma direta;

Neste processo o receptor participa da transferência, que
acontece de indivíduo para indivíduo, por meio do aprendizado
prático”. A informação é propícia para o compartilhamento de
conhecimentos explícitos; enquanto a tradição deve ser utilizada
no compartilhamento de conhecimentos tácitos.

108
 Distribuição/Compartilhamento do
conhecimento

Deve responder as seguintes perguntas:

• Quem deve saber? O que deve saber? O que pode ser feito com
que o que se sabe? Em que nível de excelência?

• Como podemos facilitar a distribuição e compartilhamento do

conhecimento?

109
 Distribuição/Compartilhamento do
conhecimento

Pode ocorrer de maneira formal e informal.

Dentre a informal, destaca-se:

• Geralmente ocorre de maneira não preestabelecida durante

encontros casuais e conversas locais, quando as pessoas trocam
idéias, pedem conselhos para resolver problemas e perguntam
em que os outros estão trabalhando.

• A rigor, não se tem a intenção prévia de compartilhar o

conhecimento. Os sujeitos o fazem sem qualquer objetivo
preestabelecido.

Angeloni (2005)
110
 Distribuição/Compartilhamento do
conhecimento

Dentre a formal, destaca-se que a intenção e a formalidade estão

presentes no processo.

• Algumas das práticas mais conhecidas são as reuniões e a

utilização de documentos escritos, como manuais e relatórios.

• Outras práticas são as palestras, apresentações audiovisuais,

livros e documentos eletrônicos desenvolvidos para atender as
necessidades de demanda.

• As tecnologias de informação também podem ser consideradas

ferramentas capazes de compartilhar o conhecimento. Cita-se
nesse caso, a EAD.
Angeloni (2005)
111
Ferramentas utilizadas na distribuição do
conhecimento

Fonte: HSM Management Revista HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004 112

 Utilização do conhecimento baseada em
indicadores

Indicadores a priori:

1.Expansão da empresa - admissão de novos empregados;

2.Redução do número de empregados;

3. Mudança de métodos e processos de trabalho;

4. Substituições e movimentação de pessoal;

5. Faltas, licenças e férias de pessoal;

6.Modernização dos equipamentos e novas tecnologias.

113
 Utilização do conhecimento baseada em
indicadores
Indicadores a posteriori:

Problemas de Produção:
1.Baixa qualidade de produção;
2. Baixa produtividade
3. Elevado números de acidentes de trabalho.

Problemas de Pessoal:
1 Relações deficientes entre o pessoal;
2. Mau atendimento ao cliente;
3. Erros na execução de ordens.

114
 Utilização de conhecimentos

• Quando se acreditava que o detentor do conhecimento

perdia poder e reputação caso compartilhasse suas
informações, experiências e conhecimentos subjetivos, sabe-
se hoje que o conhecimento não desaparece ou é depreciado
quando compartilhado.

• Os trabalhadores do conhecimento não compartilharão seus

conhecimentos a menos que tenham um benefício próprio.
Os impulsos mais comuns para o compartilhamento do
conhecimento são: prestígio, reconhecimento e a noção de
que as idéias e os pensamentos dos indivíduos possam fazer
a diferença.

115
 Motivação profissional para a utilização e
gestão do conhecimento

• Ciclo motivacional;

• Teoria da Expectativa;

• Maslow;

• Reforço.

116
 Motivação profissional para a utilização e
gestão do conhecimento

• Competitividade;

• Ambiente permanente de mudanças;

• Entendimento do negócio;

• Preparação para o futuro;

• Desempenho de equipes.

Angeloni (2005)
117
 Avaliação dos Resultados
Kirkpatrick
1)Avaliação de Avaliação após o curso oferece a opinião dos treinandos
reação sobre o evento. Tem como restrição a contaminação do
treinando pelo clima de final de curso: cansaço e a
possibilidade de respostas descompromissadas.
2)Avaliação de Referem-se a testes aplicados antes e após o evento. Faz
aprendizagem parte das metodologias clássicas. Tem uma validade
técnica assegurada, desde que sua construção siga o rigor
das técnicas, típico dos testes objetivos.Tem como
restrição
o tempo usado para este fim, e a resistência por parte dos
treinandos.

118
 Avaliação dos Resultados
Kirkpatrick
3) Avaliação de Por meio de Check–list contendo comportamentos
mudança de esperados após o treinamento, observadores
comportamento identificados e treinados acompanham, por um
determinado tempo, os treinandos e registram as
observações. É uma das técnicas mais produtivas pela
sua confiabilidade e consistência, já que se observa
comportamento e desempenho, porém, é pouco
utilizada pelos profissionais da área.
4) Avaliação dos Nesta fase, a pesquisa deve envolver treinando e
resultados chefia, para avaliarem o que ocorreu nas áreas de
trabalho após a aplicação dos conteúdos.

119
 Retenção do Conhecimento

Há um crescente interesse em como as organizações passam a se

valer dos conhecimentos individuais de seus colaboradores, de
forma institucionalizada, sem promover uma dependência
daquele um colaborador.

A motivação é promover o registro do que é individual

(conhecimento tácito) e promover o uso deste registro em
situações assemelhadas, resultando numa referência formal para
a organização, não importando quem (a pessoa que) esteja
associado à tarefa.

120
 ANÁLISE AMBIENTAL

OBSERVAÇÃO

INTERPRETAÇÃO
REPRESENTAÇÃO

COGNIÇÃO

nto
me
GERAÇÃO DO CONHECIMENTO
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Co
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AÇÃO
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