gestão empresarial

gestão de pessoas

agregar pessoas:
recrutamento e seleção
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gestão de pessoas
agregar pessoas:
recrutamento e seleção

Objetivos da Unidade de aprendizagem

Ao final da UA, o aluno deverá ser capaz de compreender
o processo de agregar pessoas (recrutamento/seleção).

Competências
Planejar e organizar o processo de recrutamento e sele-
ção de pessoas.

Habilidades
Descrever o perfil do candidato de acordo com o pré-
-requisito do cargo; definir o processo de recrutamento
e seleção; avaliar o processo.
Apresentação
Nesta UA, você conhecerá os primeiros processos da
área de Gestão de Pessoas: Recrutamento e Seleção, que
se referem à entrada de novas pessoas na organização.
Uma boa organização é definida pela qualidade das
pessoas que a compõe. Assim, a escolher e trazer as pes-
soas certas garante o bom funcionamento organizacio-
nal. E um bom gestor sabe escolher as pessoas certas.
Preparado para iniciar?

Para Começar
Veja a figura abaixo:

Por que olhamos primeiramente para a maçã verde?

Olhando para a maçã verde, percebemos que existem
muitas características que a diferencia das demais: além
dos traços e da cor, há tamanho, talo, peso, entre outras.
Quando analisamos uma pessoa, percebemos que ela
possui traços de personalidade, características e expe-
riências profissionais determinantes para a sua escolha
num processo seletivo.
A parte mais dispendiosa para as empresas é pagar
pelo erro de uma contratação inadequada, e isso pode
acontecer quando não conhecemos e não temos o domí-
nio para confrontar os dados do cargo com as habilida-
des e competências necessárias do candidato.
 Nesta UA, você aprenderá a utilizar as técnicas de recrutamento e se-
leção, a fim de agregar pessoas que possam garantir o diferencial com-
petitivo da empresa. O maior desafio é escolher a maçã verde, ou seja, a
pessoa certa para o lugar certo.

Dica
Para buscar esses profissionais, primeiramente busque in-
formações sobre as especificações de seu cargo. Lembre-se
que a nossa missão é disponibilizar pessoas certas para as
vagas certas.

Fundamentos
RECRUTAMENTO
O recrutamento abrange o conjunto de técnicas e procedimentos para
Tabela 1. Tipos de
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
Recrutamento. dentro da organização (CHIAVENATO, 1999). Todo processo de recruta-
Fonte: Elaborado mento tem início em uma demanda interna da organização por contrata-
a partir de
ção de profissionais.
Chiavenato (1999);
Lacombe (2005) e Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno e
Marras (2007). externo, conforme detalhado na Tabela 1.

tipo recrutamento interno recrutamento externo

Atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da Aborda o maior contingente de
descrição empresa. Funciona através de oferta de promoções, transferências, candidatos que estão espalhados no
programas de desenvolvimento e plano de carreira. mercado de recursos humanos

Probabilidade de uma melhor seleção, Traz “sangue novo” e experiências

pois os candidatos já são conhecidos. novas para a empresa.

Custa financeiramente menos do que Renova e enriquece o patrimônio

vantagens
fazer o recrutamento externo. humano da empresa.

A oportunidade de crescimento motiva e encoraja o Aumenta o capital intelectual da empresa ao

desenvolvimento profissional dos atuais colaboradores. incluir novos conhecimentos e destrezas.

Reduz a fidelidade dos funcionários ao

Pode bloquear a entrada de novas ideias.
oferecer oportunidades a estranhos.

Afeta negativamente a motivação dos

desvantagens Os colaboradores não promovidos podem ficar frustrados.
atuais funcionários da organização.

Mantém quase inalterado o atual patrimônio É mais custoso, oneroso, demorado e

humano da organização. inseguro que o recrutamento interno.

Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 4

tipo recrutamento interno recrutamento externo

Banco de dados interno Anúncios em jornais e revistas especializados

Informações em quadro de avisos Agências de emprego

Funcionários da própria empresa Contatos com escolas, universidades, cursos etc.

Apresentações ou Indicações Anúncios na mídia

fontes de
Empresas de headhunting 1
recrutamento
Sites de oferta e procura de mão de obra

Entidades (sindicatos, associações etc.)

Outras empresas (fornecedores, clientes etc.)

Consultorias de outplacement 2 ou replacement 3

1
 É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de talentos”, que agem somente com cargos do topo da pirâmide
organizacional (presidente, vice-presidente, diretores), ou em ocasiões muito especiais (MARRAS, 2007).
2
 São consultorias que se dedicam a recolocar profissionais que serão desligados ou que estão
em processos de desligamento nas suas respectivas empresas (MARRAS, 2007).
3
 São consultorias que atendem especificamente pessoas físicas que buscam
serem relocadas no mercado de trabalho (MARRAS, 2007).

Analisando a Tabela 1, verifica-se que os dois tipos elencados apresentam

vantagens e desvantagens. Além destes, as empresas podem ainda utilizar o
tipo misto, ou seja, recorrer às fontes internas e externas, simultaneamente.
Independentemente do ramo de atividade da empresa, o recrutamento
quando bem elaborado contribui para baixar a taxa de rotatividade de
pessoas na organização, ou seja, o turnover, do qual todas as organiza-
ções estão sujeitas.

Dica
A decisão sobre quão rígido ou não deve ser o processo de
recrutamento dependerá do equilíbrio entre os custos de
uma procura mais detalhada e os benefícios da maior quali-
dade obtida (Rocha-Pinto et all, 2007).

Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 5

Exemplos de anúncio de recrutamento de Gerente Comercial:

entre para uma empresa líder no mercado alimentício

gerente comercial senior finance
São Paulo – Pacote Atrativo
Reportando-se ao diretor-comercial, suas
principais responsabilidades serão:

• Prospectar e desenvolver novos negócios;

• Garantir os resultados das vendas e rentabilidade;
• Analisar e negociar os termos e condições contratuais.

Buscamos um profissional com sólida formação acadêmica.

Experiência no desenvolvimento de negócios com instituições
financeiras, necessariamente na área serviços de TI.
Profissional orientado a resultados, dinâmico, pró-ativo e
com perfil empreendedor. Inglês fluente é necessário.
Favor enviar CV através do website
www.recrutamentoteste.com.br, buscando referência GCSF0001

Observe que no anúncio está explícito todos os elementos que compõe o

CHA, ou seja, o conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes, reque-
ridos para o cargo.
Assim, na elaboração de um anúncio, é necessário fazer uma análise
criteriosa das atribuições do cargo a ser provido, o que permitirá extrair
os conhecimentos formais e técnicos, as habilidades envolvidas e os com-
portamentos esperados. Lembrando que é este instrumento de divulga-
ção que viabilizará a busca de candidatos interessados no mercado, por-
tanto, quanto melhor for a qualidade do anúncio, melhor será a qualidade
dos candidatos que se apresentarão para a seleção.

Dica
Não entenda o recrutamento como uma simples divulgação
e preenchimento de vagas, mas como uma forma de atrair
pessoas qualificadas e competentes que se encaixem nas
necessidades da empresa.

Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 6

 SELEÇÃO
Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do Processo de
Agregar Pessoas, conforme visto na UA 1, e tem por finalidade escolher,
sob metodologia específica, candidatos a empregos recebidos pelo setor
de recrutamento.
A seleção de pessoas constitui um processo de várias etapas ou fases
sequenciais pelas quais passam os candidatos. À medida que vão sendo
bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos e passam para
as etapas superiores. Para identificar o candidato que possui os requisitos
exigidos pelo cargo, existem técnicas de seleção a serem utilizadas.
As técnicas de seleção variam em função da estratégia adotada pela
organização, dos aspectos conjunturais do mercado e das características
da mão de obra a ser selecionada (TACHIZAWA, 2006).
Todo o processo de seleção baseia-se fundamentalmente na análise
comparativa de dois campos. A melhor maneira segundo Chiavenato
(2005) é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de
um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, as ca-
racterísticas dos candidatos que se apresentam para disputá-lo, conforme
ilustração a seguir.

FIgura 1. x versus y
Especificação do
Cargo x Características características
do candidatos. especificações do cargo
do candidato
Fonte: Elaborado
a partir de São as características que o
É o conjunto de conhecimentos,
cargo exige do profissional
Chiavenato (1999). habilidades e atitudes que
em termos de conhecimentos,
cada candidato possui para
habilidades e atitudes para o
desempenhar as suas tarefas.
bom desempenho das funções.

o que o candidato
o que o cargo requer?
oferece?
Obtido na análise da
Técnicas de seleção para saber
especificação do cargo para
quais as condições pessoais
saber quais os requisitos
para ocupar o cargo.
exige de seu ocupante.

A técnica apresentada no quadro consiste em extrair o CHA - Conheci-

mento, Habilidade e Atitude - da especificação do cargo a ser provido e
confrontar com o CHA do(s) candidato(s).

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TÉCNICAS DE SELEÇÃO
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características
pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Cada
técnica de seleção proporciona certas informações sobre estes. As orga-
nizações utilizam uma variedade de técnicas de seleção para obter todas
as informações necessárias.

Entrevista de seleção
É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que intera-
gem entre si. Objetiva detectar dados e informações dos candidatos a em-
prego, subsidiando a avaliação do processo seletivo. Pode-se afirmar que
a entrevista é a oportunidade que a empresa tem para conhecer melhor
o candidato.
Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser:

a. Entrevista estruturada: Baseia se num método previamente plane-

jado do “que” e “como” fazer ao longo de todo o tempo da entrevista;
b. Entrevista não estruturada: Não segue um padrão determinado
ou não se pode prender a nenhum planejamento prévio de deta-
lhes individuais.

Aproveite a oportunidade da entrevista e deixe que o candidato exponha

suas qualificações e expectativas para que você possa confirmar as infor-
mações passadas pelo currículo. Faça perguntas diretas e fique atento
não só às respostas, mas também ao comportamento do candidato.

Aplicação de testes
Existe uma variedade de testes utilizados para avaliar o nível de conheci-
mentos gerais, específicos e práticos de cada candidato. Quanto à finali-
dade, as empresas adotam, entre outros, os seguintes tipos de testes:

a. Teste prático: Método para avaliar um determinado conhecimento

ou prática de trabalho;
b. Teste situacional: Utilizado para avaliar o candidato em determina-
das situações de trabalho;
c. Teste psicológico: Instrumento que permite medir as características
do candidato e traços quanto à disposição e seu temperamento;
d. Teste grafológico: Análise da escrita (grafia) individual, uma fer-
ramenta que faz inferência sobre aspectos como traços de perso-
nalidade, inteligência, nível de energia, capacidade organizacional,

Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 8

 criatividade, integridades, maturidade emocional, autoimagem, ha-
bilidades com as pessoas e tendências a ser empreendedor;
e. Teste de personalidade: utilizado para conhecer as características
dos indivíduos que determinam seu perfil comportamental;
f. Dinâmica de grupo: ferramenta de grupo, que analisa os candida-
tos numa situação simulada do trabalho cotidiano e permite avaliar
as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado.

Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 9

antena
parabólica
Muitas vezes, a contratação errônea de um funcionário
pode levar a enormes prejuízos. A existência de um pro-
grama de recrutamento e seleção não invalida os erros
de uma contratação. Várias são as técnicas para a con-
tratação de um colaborador e cada empresa no trans-
correr do tempo adquire as suas. Porém, erros e distor-
ções no processo seletivo comprometem os resultados
e custam para a empresa três vezes o salário anual. Ou
seja, um funcionário que custa à empresa R$ 50 mil reais
por ano, se não for a pessoa certa, acarretará o custo de
R$ 150 mil reais por ano. Considere não só os eventuais
custos rescisórios, mas também a constatação de que a
pessoa errada causará perdas de oportunidade, negó-
cios, clientes novos e antigos, somado ainda ao custo de
buscar outro colaborador para a empresa.
Em termos de custo e benefícios, a contratação cor-
reta não deve levar em consideração somente aspectos
como inteligência, conhecimento, personalidade ou edu-
cação. Deve sim saber correlacionar como o futuro con-
tratado age instintivamente e como toma suas decisões
em cada momento.
Por exemplo, o empresário X costuma terminar sua
seleção de candidatos da seguinte forma: quando atin-
ge o número mínimo de dois ou três candidatos, leva-
-os para jantar no restaurante de um amigo, onde um
garçom já está previamente instruído a confundir os pe-
didos dos candidatos. Se os candidatos pedem um filé
bem passado, o garçom traz um filé mal passado. Dessa
forma, o empresário começa a observar as reações de-
les. Dependendo do modo como o candidato reclama,
o empresário avalia se isso pode ser um indicativo de
um sujeito agressivo ou insistente dentro da empresa.
Caso não reclame, o empresário pergunta a ele como
está sua refeição: se ele disser que esta ótima, corre-se
o risco de contratar um sujeito muito acomodado, que
não trará grande contribuição à empresa e que busca
apenas um lugar para se aninhar. Em um determinado
momento o empresário pode perguntar ao candidato
algo como: “Achei que havia pedido bem passado e notei
que lhe trouxeram um filé mal passado”. Se a resposta
for “Normalmente eu iria reclamar, mas estou aqui pelo
emprego e não pela comida”, o empresário pode estar
diante de uma pessoa cujo grau de discernimento o co-
loca numa posição de dianteira na disputa.

E agora, José?
Agora que você já conhece o Processo de Agregar Pes-
soas, ou seja, recrutar e selecionar, e sabe como utili-
zar as técnicas apresentadas na UA, chegou a hora de
aprender como aplicar as pessoas contratadas na em-
presa, ou seja, como integrar o funcionário na função e
no departamento do qual fará parte. Lembre-se: nossa
atividade não para na seleção do melhor candidato. Ago-
ra temos que integrá-lo ao time da empresa. Para tanto,
você aprenderá na próxima UA o que é Cultura e Clima
Organizacional e como utilizar esses conceitos no coti-
diano empresarial.
Bons estudos!
Glossário
Absenteísmo: do francês absentéisme, deriva-
do do inglês absenteeism, de absentee, ou
pessoa que falta ao trabalho, à escola etc.,
falta de assiduidade, sobretudo ao trabalho.
Cultura Organizacional: as empresas, tal como
os países, têm uma cultura única. É, por isso,
crucial que as empresas divulguem de forma
explícita quais são os valores que valorizam.
Referências
CHIAVENATO I. G
 estão de pessoas: o novo pa-
pel dos recursos humanos nas organiza-
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
BOHLANDER G.; SNELL S.; SHERMAN A. Adminis-
tração de Recursos Humanos. São Paulo:
Pioneira Thomson, 2005.
LACOMBE, F. R
 ecursos Humanos: Princípios e
Tendências. 5ª ed.São Paulo: Saraiva, 2005.
MARRAS, J. P. A
 dministração de Recursos Hu-
manos: Do operacional ao estratégico.
12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.
Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção
Outplacement: investimento de uma empresa
na recolocação de ex-funcionário em ou-
tra organização.
Turnover: palavra em inglês, que na tradução
quer dizer: rotatividade; movimentação; giro;
circulação; medida da atividade empresarial
relativa ao realizável a curto prazo; vendas.
PINTO-ROCHA S. R. da.; PEREIRA C. S.; COUTINHO
M. T. C.; JOHANN S. L. D
 imensões funcio-
nais da gestão de pessoas. 9ª ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2007.
TACHIZAWA T.; FERREIRA V. C. P.; FORTUNA A. A.
M. G
 estão com pessoas: uma abordagem
aplicada às estratégias de negócios. 5ª
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
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