RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS

Prof. MSc. Andr Elias Morelli Ribeiro

Introduo
Existem, basicamente, dois tipos de setores que trabalham com pessoas nas empresas.
Departamento Pessoal Recursos Humanos

Existem dois tipos de Recursos Humanos

Acreditam no prprio poder Acreditam no dilogo e proximidade com os outros setores da empresa.

Qual o tipo de RH melhor? O que significa cada um dos tipos de RH?

Introduo
Funes do RH:
Treinamento; Avaliao de pessoas; Integrao de novos funcionrios; Procura e valorizao de talentos; Desenho de cargos, salrios e benefcios; Gesto de conflitos; Promoo de sade; Aes de incentivo e motivao; RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS.

Introduo
O Recrutamento e Seleo de Pessoas se inicia com a necessidade de contratao de novos funcionrios. Isso pode se dar por vrios motivos:
Sada de funcionrios (demisso ou no); Expanso da empresa (novos setores ou novas lojas); Deslocamento de funcionrios.

A princpio necessrio saber qual necessidade aquele processo vai atender. Para isso essencial a proximidade com o setor que vai receber o novo funcionrio.

Introduo
Existem dois tipos de recrutamento:
Interno: onde a busca de pessoas para o cargo/funo ocorre dentro da prpria empresa. O mais freqente que neste tipo de recrutamento o cargo a ser preenchido gerencial. Externo: onde se busca novos profissionais no ambiente do mercado de trabalho.

Nos dois tipos necessrio fazer um processo organizado e bem estruturado para o preenchimento das vagas.

Introduo
Existem vrias as ferramentas de avaliao de recrutamento e seleo de pessoas. As principais so:
Seleo de currculos (anlise documental) Entrevista Dinmica de grupo Testes psicolgicos Testes de aptido fsica Provas e avaliaes

A utilidade de cada tcnica dentro do processo de recrutamento e seleo deve ser planejada para evitar desperdcio de tempo (seu e do candidato) e de recursos, alm de melhorar o prestgio do setor.

Introduo
As fases de um processo de seleo de pessoas vo variar profundamente conforme as necessidades e caractersticas de cada vaga e empresa. Porm a maioria dos processos obedece a seguinte ordem:
Seleo de currculos fase onde se concentram a maior parte dos candidatos a uma vaga e so escolhidos aqueles que atendem os critrios mnimos de escolaridade, p.e. Dinmica de grupo fase onde uma quantidade prdeterminada de candidatos interage entre si das mais diversas formas. Entrevista momento onde os detalhes do currculo e do processo so analisados em conjunto com o candidato para a avaliao mais detalhada. Nesse momento espera-se que o nmero de candidatos j tenha se reduzido significativamente.

A Dinmica de Grupo
Todos gostam de participar de dinmicas de grupo. Os psiclogos so constantemente convidados a realizar essas atividades, porm elas se transformaram em um show de palco, como no Programa Silvio Santos. Os profissionais srios s fazem dinmica de grupo por serem constantemente solicitados, porm consenso a total inutilidade da grande maioria deles nos tempos de hoje. necessrio o resgate da Dinmica de Grupo original: ela deve atender a um propsito claro dentro do processo seletivo, para no corrermos o risco da psicologia ser substituda por comediantes nessa etapa, capazes de fazer dinmicas bem mais divertidas.

ATIVIDADE
Com base na lista de ferramentas crie um processo seletivo para uma das seguintes possibilidades: 1- vaga de motorista manobrista em uma transportadora. 2- vaga para engenheiro civil em uma construtora. 3- vaga para caixa em uma loja do Shopping.

Administrao Estratgica
O avano tecnolgico, principalmente na rea da Tecnologia da Informao, reduziu as fronteiras e eliminou distncias entre pessoas, o que hiperdimensionou a concorrncia numa escala global. Nesse sentido o modelo produtivo norteamericano, o dominante desde o Fordismo, foi questionado com base no sucesso de um outro pas, o Japo, e seu modelo de produo, chamado de Toyotismo.

Porque surgiu a estratgia?

Modelo antigo:
Produo em massa (ganho em escala); Grande estocagem de produtos; Estrutura organizacional gigante e complexa; Longos contratos de trabalho; Pouca especializao.

Modelo novo:
Produo reduzida aos pedidos (just-in-time); Pequena estocagem de produtos; Estrutura organizacional terceirizada ou downzing; Contratos de trabalho flexveis; Alta especializao.

As Faces da Psicologia do Trabalho

Primeira face: marca a Segunda face: foco diviso entre a muda das posies de concepo e execuo do trabalho para a estrutura trabalho (administrao das organizaes fruto cientfica). Visa o das mudanas do aumento da produo capitalismo ps-guerra. O fundado em mquinas foco do treinamento (vantajosa) com a mudou da capacitao anulao do fator (mquina) para aumento humano (desvantajosa) a da produo partir do planejamento. (desempenho). Foi chamada de Valorizao de tcnicas psicologia industrial. behavioristas.

As Faces da Psicologia do Trabalho

Terceira face: Assumese que o indivduo dotado de desejo que pode estar em conflito com a organizao. O foco o fenmeno humano dentro da organizao do trabalho, com sua conseqente valorizao e potencializao de suas capacidades (captura do inconsciente). O modelo japons: fundada nas idias de competncia, just-intime, zeros, buscando constantemente performance. Os salrios so condicionados pela produo e organizados em grupos de produo, com empregos extremamente estveis.

Estratgia no Dicionrio
Estratgia: Datao - 1836 cf. SC Acepes substantivo feminino 1 Rubrica: termo militar. arte de coordenar a ao das foras militares, polticas, econmicas e morais implicadas na conduo de um conflito ou na preparao da defesa de uma nao ou comunidade de naes
2 Rubrica: termo militar. - parte da arte militar que trata das operaes e movimentos de um exrcito, at chegar, em condies vantajosas, presena do inimigo. Obs.: cf. ttica 3 Derivao: por extenso de sentido. - arte de aplicar com eficcia os recursos de que se dispe ou de explorar as condies favorveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos 4 Derivao: por extenso de sentido. subterfgio ardil engenhoso; estratagema,

Empresa Estratgica
Os grandes objetivos da empresa estratgica so:
adotar uma forma nica de entregar valor para o cliente; fazer a empresa realizar suas atividade de uma maneira diferente da concorrncia.

Questo do posicionamento: no adianta trabalhar para fabricar/vender mais barato: precisamos FAZER DIFERENTE!

Critrios para uma estratgia eficiente

Objetivos claros, decisivos e diretos; Manuteno da iniciativa diante do mercado (constante feedback); Concentrao ou foco de foras; Flexibilidade; Liderana coordenada e comprometida; Surpresa e rapidez; Segurana (recursos e suportes necessrios).

AO ESSENCIAL: definir a estratgia

necessrio definir ou saber:
A Misso: eu vejo um mundo assim... A Viso: neste mundo pretendemos... Os Valores: nisso que acreditamos... A Estratgia: como vou agir...

MVVE essencial para definirmos a poltica de seleo de uma empresa.

Misso
Porto (2008), define que a misso representa a razo de existncia de uma organizao. Para isso a misso deve abranger o propsito bsico da organizao e a transmitir seus valores a funcionrios, clientes, fornecedores e a sociedade. Jesus (2008) ainda completa, que a misso de uma empresa est intimamente ligada no somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Toda misso dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da organizao.

Misso
- Por que a empresa existe? - O que a empresa faz? - Para quem? O propsito algo com muito mais significado do que a simples descrio do que feito internamente; a misso retrata a verdade de que o resultado da empresa maior do que a soma das partes do que feito.

Viso
Andrade (2002) define que viso de uma organizao dever ser a situao futura desejada a longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definio dos objetivos e a realizao da misso. Para Jesus (2008), a viso dever ser um conjunto de convices e compreenses para onde dever seguir a organizao, e como sero tratados os recursos materiais e humanos nessa trajetria. a viso que determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratgias para alcanar o sucesso da organizao.

Viso
Um enunciado que reflete o alvo a ser procurado: - pelos esforos individuais; - pelos esforos das equipes e

- pela alocao dos recursos. O enunciado da viso deve conter tanto a aspirao, como a inspirao. A aspirao de tornar-se "algo", e a inspirao porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da construo dessa viso. Ou seja, deve ter luz suficiente (inspirao) para apontar o caminho que leva concretizao da aspirao.

Valores
Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso. O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores so inegociveis, e os mais perenes de uma empresa.

Valores
Os valores: - Definem as regras bsicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos empregados.
- So as regras do jogo para que, executando a Misso, alcancemos a Viso. - So o suporte, o estofo moral e tico da empresa. A construo de um conjunto de Misso, Viso e Valores, s til se a prtica do dia a dia, do presidente ao porteiro, mostra e demonstra ser esse o conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa.

Estratgia
a seleo dos meios, de qualquer natureza, que se empregam para realizar objetivos. Estratgia no campo empresarial consiste em escolher alternativas para atingir objetivos em sintonia com as ameaas e oportunidades.
Ameaas Objetivos Oportunidades Estratgia Aes

Estratgia
Planejamento Estratgico:
o processo de planejamento formalizado e de longo prazo, empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais. o processo de desenvolver a estratgia. Ocorre no nvel estratgico ou na cpula da organizao. Norteia todas as atividades de planejamento dos demais nveis hierrquicos. Etapas do Planejamento Estratgico:
Anlise ambiental; Diagnstico empresarial; Definio dos objetivos; Escolha das estratgias; Implementao da estratgia adotada; Mensurao e controle.

Exemplo - Splice
Estratgia: Atuando com uma equipe dinmica e altamente qualificada, a Splice Desenvolvimento Urbano busca diversificar seu portflio de investimentos imobilirios e, ao mesmo tempo, direcionar sua atuao para regies e cidades com maior potencial de valorizao. Isso feito por meio do desenvolvimento de projetos diferenciados e que representem valorizao, respeito ao meio ambiente e, principalmente, s caractersticas culturais da regio.

Exemplo - Splice
Viso: Tornar-se uma das mais conceituadas empresas do mercado imobilirio, sendo reconhecida pelo desenvolvimento do melhor sistema de gesto do setor e por sua diferenciada capacidade de aprendizado e crescimento. Misso: Desenvolver empreendimentos imobilirios diferenciados, de maneira a superar as expectativas dos clientes, gerar resultados slidos e crescentes aos acionistas e parceiros, alm de garantir sua perenidade

Exemplo - Splice
Valores:
Pessoas Trabalho em equipe Viso sistmica Inovao Resultados Objetividade Custos tica Qualidade Meio Ambiente

Exemplo Gente e Gesto

Viso: Estar permanentemente frente das melhores prticas de gesto e desenvolvimento organizacional. Misso: Criar, operacionalizar e compartilhar as melhores prticas de gesto de pessoas, processos e conhecimento em ambientes organizacionais.

Exemplo Gente e Gesto

Valores
tica nas Relaes Respeito com as Pessoas Responsabilidade nas Aes Harmonia com o Meio Ambiente Compromisso com os Resultados

Estratgias: Elevar os patamares:

da qualidade da gesto de pessoas, processos e conhecimento das organizaes, como base de realizao em nvel superior de seus servios e produtos da produtividade das organizaes, para possibilitar a melhoria da competitividade dos clientes atendidos da competitividade e rentabilidade das organizaes, como elemento base na criao de diferenciais de servios e inovao para os seus clientes.

Etapas do Processo de Recrutamento e Seleo RH

O perfil existe? Como foi feito? ou DP? Admisso RECRUTAMENTO

Necessidade de Contratao Planejamento do processo

SELEO

Levantamento do perfil

Integrao

Quais os mecanismos de deteco dessa necessidade?

Qual o setor que faz o Planejamento?

Qual setor integra e acompanha?

Acompanhamento e Avaliao

QUAIS AS PARTES DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO DA EMPRESA NO ESTO PENSADAS DE FORMA RACIONAL E ESTRATGICA?

Impactos de um Processo Ruim

Insero de um profissional inadequado na empresa; Custos com o processo seletivo (dobrado); Necessidade de maior investimento em treinamento; Custos na integrao Custos de empregabilidade e resciso contratual; Desgaste na cultura e clima organizacional; Impresso de ineficincia do RH.

Requisitos de Acesso e de Funo

Acesso: so as habilidades mnimas necessrias para o desempenho da funo. Escolaridade, cursos e certificaes, sexo, idade, entre outros. Sem eles o funcionrio no pode acessar aquele determinado cargo. Funo: so condies ideais que o funcionrio deve ter para desempenhar determinada funo, como experincia, escolaridade, tempo de experincia, tempo de casa, etc. No so obrigatrios. comum os requisitos de Acesso e de Funo coincidirem.

Cargo/Funo
Cargo: refere-se ao nome da posio que o funcionrio vai assumir. P.e.: auxiliar administrativo. Neste caso o cargo apenas auxilia nas estatsticas e no processo de remunerao e no descreve o que, efetivamente, o funcionrio faz no local. Funo: refere-se s tarefas, processos e procedimentos que o funcionrio desempenha no cargo. P.e.: auxiliar administrativo de R.H. envolvido no desenho de cargos e salrios.

Tarefa/Processo/Procedimento
Tarefa: o que efetivamente faz a pessoa naquele cargo. P.e.: Selecionar novos profissionais. Processo: o que o funcionrio deve fazer para executar a tarefa. P.e.: Analisar currculos, realizar entrevistas, organizar dinmicas, etc. Procedimento: questes mais burocrticas inerentes execuo dos processos e ao relacionamento entre setores. P.e.: organizar a pasta de currculos, alimentar o banco de dados de funcionrios.

ATIVIDADE
Com base na descrio do cargo descreva: Requisitos de Acesso Requisitos de Funo Cargo Funo Tarefa Processos Procedimentos Se necessrio complete os brancos com uma simulao.

ATIVIDADE - Descrio do Cargo

Competncia
Competncia, em administrao, a integrao e a coordenao de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada. O conhecimento o saber tcnico necessrio para a funo. Aprende-se em faculdades, escolas, etc. Uma habilidade a capacidade de transformar conhecimento em ao e que resulta em um desempenho desejado. o saber fazer. Atitude a vontade, empenho e freqncia de colocar sua competncia em prtica.

 Ver p. 24. Visualize o CHA de um cargo em X: Conhecimentos:

2 grau completo; 1 ano como operador de embalagem e treinamento; Integrao; ISO 9001:2000; 5 Ss; Equipamento de peneira, de moagem, balana eletrnica modelo XYZ; Procedimentos de limpeza. Habilidades: Fazer inspeo nas peneiras vibratrias; Saber operar os equipamentos para alimentao de reservatrio de moagem; Saber efetuar aferio da balana com peso padro; Saber fazer limpeza e higienizao. Quais os erros Ateno concentrada; Ateno aos detalhes; Organizao; Higiene; Persistncia; Determinao.

Traga 2 currculos quaisquer para a prxima aula!!!!!!!!!!!!!!!!!

Atitudes:

conceituais que podemos encontrar nessa descrio de cargo? Vamos explicar cada um deles.

Dificuldades
Como pudemos vivenciar difcil estabelecer as diferenas de CHA, o que leva a processos subjetivos. A soluo proposta por Rogrio Leme a separao entre as competncias tcnicas e comportamentais.

Competncias
Competncias tcnicas:
tudo o que o profissional precisa ter para desempenhar seu papel. So o C e o H do CHA, o saber e o saber fazer.

Competncias comportamentais:
o diferencial competitivo de cada profissional e tem impacto nos seus resultados. Ele expresso pelo A do CHA, o querer fazer.

Competncias- reflexo
O fato do trabalhador possuir bons nveis de CHA no significa que ele conseguir agregar valor organizao. Rogrio Leme prope ento a ampliao do conceito para quatro perspectivas bsicas:
Comportamento Tcnica Resultados Complexidade

necessrio buscar resultados com COMPETNCIA.

 A forma mais simples de explicar o que so competncias tcnicas : so todas as palavraschave procuradas nos currculos dos candidatos quando aberta uma vaga na funo em questo. Exemplos: ingls, Word, licena para caminhes pesados, etc. Para mapear tais competncias so utilizados trs mtodos: anlise da descrio da funo, entrevista com o superior e formulrio de pesquisa.

Mapeamento de Competncias Tcnicas

Passo a passo Mapeamento de CT

Tabela de mensurao das competncias tcnicas (p.29). Cada um dos nveis deve ter uma definio clara para avaliao acurada.

0 1 2 3 4 5

No tem conhecimento Tem conhecimento Tem conhecimento e habilidade em nvel bsico Tem conhecimento e habilidade em nvel intermedirio Tem conhecimento e habilidade em nvel avanado multiplicador

Agnaldo de Jesus Data Nascimento:04/10/1966 Estado Civil:Casado Endereo: Augusto Sasso n:1908 CEP:15502-235 Bairro: Campo Limpo Cidade: Votuporanga-SP CNH:Categoria/A.E Cel:(17) Pessoal 91330008 / Esposa 92167253 Escolaridade: Ensino Fundamental Entidade: E.E.P.G Joaquim Fernandes Mello Nhandeara- S.P Cursos Complemetares: Operador de Trator Instituio:Sindicato Rural (Nhandeara) Operador de Colhedeira Mecnica Instituio:CENAPRO- Centro Nacional Profissionalizante Fernandpolis-SP Histrico Profissional: Empresa caladista Cargo:Controle de Qalidade Perodo: 03/04/89 01/07 Atualmente:Autnomo

Passo a passo Mapeamento de CT

Aps a definio da escala de competncias tcnicas agora identifique quais sero as competncias tcnicas necessrias e coloque-as em uma lista (ver p.31). Verifique com quem vai trabalhar com o funcionrio a ser contratado se a lista est adequada e se necessria alguma incluso ou retirada, e qual o nvel necessrio em cada uma das competncias, conforme aquela lista. Lembre-se de manter o foco para no exagerar na dose de exigncias.

 Funo: Soldador de produo Para a funo acima foram identificadas as seguintes C.T. Por favor classifique o nvel necessrio para cada uma de acordo com a tabela a seguir. Se necessrio, exclua ou inclua competncias que no foram destacadas. C.T. da funo Solda MIG Solda TIG Solda Eletrodo Desenho Tc. Ponta Rolante Smbolos solda Nvel necessrio para contratar Nvel necessrio

Funo: Analista de TI. Requisitos para vaga: * Formao superior completa em Cincia da Computao ou reas correlatas (Exatas); * Conhecimentos avanados em tcnicas de SEO; * Experincia em Padres Web (HTML e CSS); * Conhecimentos em Google Analytics; * Ingls Fluente (para leitura); * Conhecimentos de programao em .NET, XML e AJAX so altamente desejados; * Administrao de servidores IIS e conhecimentos de banco de dados sero diferenciais; * Desejvel experincia em campanhas de Links Patrocinados.

C.T.

Nvel contratao

Nvel necessrio

 Funo: Analista de RH. Requisitos: Experincia em Recrutamento e Seleo por competncia; Lanamentos e fechamento de ponto eletrnico; homologao e demais rotinas da rea; Superior Completo em Psicologia ou Administrao; Conhecimento do Pacote Office intermedirio Diferencial: ter veculo prprio

C.T.

Nvel contratao

Nvel necessrio

Inventrio Comportamental para Mapeamento de Competncias

Definio: uma Lista de Indicadores de Competncias que traduz a conduta do Comportamento Ideal desejado necessrio para que a organizao possa agir alinhada Misso, Viso, Valores e a Estratgia da Organizao. Sua construo focada nos interesses da Organizao e deve estar concentrada apenas nos comportamentos essenciais.

Inventrio Comportamental para Mapeamento de Competncias

Trabalha com Indicadores de Competncias Comportamentais. O inventrio trabalha com quais comportamentos os trabalhadores emitem, os bons e ruins, e quais precisam ser implantados ou desenvolvidos. Definio: O Comportamento Observvel o Indicador de Competncia Comportamental.

Construo do Inventrio Comportamental

Os comportamentos indicados no Inventrio Comportamental NO so escritos na linguagem que formam os ttulos de competncia. Exemplo: Soluciona de forma rpida os problemas competncia: Objetividade na soluo de problemas. Essa metodologia busca encontrar cerca de 15 competncias.

Construo do Inventrio Comportamental

1 etapa: reunir amostra de colaboradores de todos os setores da empresa (2 ou 3). 2 etapa: Reunir todos os escolhidos e fazer uma exposio e sensibilizao sobre o que seria Misso, Viso e Valores de uma empresa, alm de informar que aquela atividade faz parte do desenho da estratgia da empresa. 3 etapa: distribuir uma folha com a seguinte tabela:

Gosto
Procura articular idias de todos os colaboradores; Sabe ouvir as opinies dos outros;

No Gosto
Est sempre de mauhumor; Nunca tem o que contribuir nas reunies;

O Ideal Seria
Fosse objetivo ao expor as idias;
Soubesse melhor as qualidades de cada ao delegar funes;

muito educado com todos;

Est sempre em busca das melhores formas de resolver os problemas; Traz solues criativas e diferentes; Tem bom relacionamento com os clientes em geral.

No sabe ouvir crticas e feedbacks;

No quer participar dos treinamento e aprimoramentos; Vive remetendo os problemas s formas como trabalhava em sua empresa anterior.

Valorizasse um trabalho bem-executado;

Trouxesse novas solues para os problemas; Participasse mais das reunies; Confraternizasse os resultados obtidos.

Construo do Inventrio Comportamental

Cada funcionrio escolhido para participar dessa fase da pesquisa deve pensar em cada uma das pessoas com quem trabalha e preencher essa tabela, sem identificar em quem est pensando e quem est escrevendo. Cada item da tabela deve descrever um comportamento que a pessoa emite ou deveria emitir. Um comportamento j escrito no precisa ser repetido.

Construo do Inventrio Comportamental

Cada um dos indicadores de comportamento deve ser transformado:
No infinitivo; No sentido ideal para a organizao; De forma afirmativa; Eliminando os duplicados ou de mesmo sentido.

A idia transformar cada comportamento que aparece na atividades em uma Competncia til para a organizao.

Indicador de Comportamento
Articular idias de todos os colaboradores; Ser educado com todos ; Trazer solues criativas e diferentes; Contribuir nas reunies; Saber receber feedbacks;

Competncia Associada

Trabalho em grupo; Relacionamento interpessoal; Criatividade; Criatividade; Relacionamento interpessoal; Liderana; Comunicao.

Valorizar o trabalho dos colegas;

Ser objetivo ao expor idias.

Todos os indicadores devem ser colocados em lista, inclusive os negativos e os ideais, para fazer a listagem e, em seguida, ver a competncia associada.