Gestao de Pessoas

Licenciado para - KERY ROCHA - 35795247120 - Protegido por Eduzz.
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Gestão de Pessoas
Sumário
Gestão de Pessoas e suas Caraterísticas............................................................................................................ 3
Trabalho em Equipe ....................................................................................................................................... 15
Recrutamento ............................................................................................................................................... 25
Seleção .......................................................................................................................................................... 28
Treinamento.................................................................................................................................................. 31
Desenvolvimento........................................................................................................................................... 37
Gestão por Competências .............................................................................................................................. 41
Gestão de Conflitos........................................................................................................................................ 46
Gestão de Conhecimentos.............................................................................................................................. 51
Negociação .................................................................................................................................................... 56
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Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas e suas Caraterísticas
Conceito
O que é significa Gestão de Pessoas?

• A Gestão de Pessoas consiste em um conjunto de diretrizes e ações que visam harmonizar os
interesses da organização com as expectativas dos trabalhadores, orientando o
comportamento dos indivíduos para que eles possam contribuir de forma eficiente para o
sucesso da empresa e, assim, alcançar vantagem competitiva.
• O objetivo é que tanto as metas da organização quanto as individuais sejam atingidas de
maneira satisfatória.
Evolução Histórica no Brasil (Visão de Toser)
Fase Contábil Fase legal (1930- Fase Tecnicista

(antes de 1930) 1950) (1950 a 1965)
Fase
Administrativa / Fase Estratégica
Sindicalista (1956 (De 1985...)
a 1985)
• O foco principal desse período estava relacionado aos gastos da companhia.

Fase Contábil
• Os trabalhadores eram considerados como "recursos" das entidades.
• A atenção se concentrava no monitoramento e preservação das leis trabalhistas
Fase Legal recém-estabelecidas (Consolidação das Leis do Trabalho - CLT).
• Surgiu o Chefe Pessoal.
• O setor de Recursos Humanos começou a executar funções como: capacitação,
recrutamento e seleção, gestão de cargos e remuneração, e garantia da higiene
Fase Tecnicista e segurança no trabalho.
• É importante ressaltar a figura do Gerente de Relações Industriais neste
contexto.
• A meta era evoluir para uma abordagem mais "humanista", focada nas pessoas
Fase Administrativa e em suas interações com a sociedade.
• Entra agora o Gerente de Recursos Humanos.
• Os primeiros programas de planejamento estratégico em Recursos Humanos
foram desenvolvidos em consonância com o planejamento estratégico
Fase Estratégica
"nuclear" da organização.
• O gerente de RH é reconhecido no cargo de diretoria (nível estratégico).
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Gestão de Pessoas
Evolução Histórica no Geral (Visão de Gil)
Administração • Os trabalhadores eram vistos como máquinas que

Científica trabalhavam de maneira mais eficiente possível.
Administração • Os trabalhadores ainda eram vistos como máquinas com o

Clássica foco em aumentar a efieciência.
• O foco nesse período passou a ser nos trabalhadores, ou

Escola das seja, nas pessoas.
Relações Humanas • Liderança, Motivação e Comunicação.
• Depois do término da Segunda Guerra Mundial, as

Relações instituições passaram a dar atenção às condições de
Industriais trabalho e à relevância das vantagens aos trabalhadores.
• Surgiu o Departamento de Relações Industriais.
Administração de • Começou-se a perceber que os empregados representavam

Recursos Humanos ativos preciosos para as organizações.
(ARH) • Surgiu o Departamento de Recursos Humanos.
Administração
• A gestão de Recursos Humanos torna-se cada vez mais
Estratégica de integrada na formulação das estratégias corporativas.
Recursos Humanos
Administração Estratégicas de Recursos Humanos

Princípios Básicos Vantagens
• Examinar as questões relacionadas ao pessoal e • Ajuda as empresas a atingir seus objetivos;
buscar resoluções com enfoque voltado para o • Utiliza de forma eficiente as habilidades e
lucro (não somente para as atividades). competências da força de trabalho;
• Avaliar custos e vantagens de diversos aspectos da • Fornece à organização colaboradores capacitados
Gestão de Recursos Humanos, como: eficiência, e motivados;
remuneração e benefícios, recrutamento, • Maximiza a satisfação no trabalho e o
capacitação, ausências, retorno ao país de origem, aprimoramento dos funcionários;
desligamentos, encontros e pesquisas de opinião. • Auxilia no desenvolvimento e manutenção de uma
• Capacitar o time de Recursos Humanos, qualidade de vida que torne o emprego na
ressaltando o papel estratégico da Gestão de empresa atrativo;
Recursos Humanos e sua contribuição para a • Gerencia mudanças visando obter vantagens que
obtenção de resultados financeiros. beneficiem tanto a organização quanto os
indivíduos, os grupos e a sociedade.
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Gestão de Pessoas
• No final de 1990, as pessoas passam a ser vistas como um

dos fatores mais importantes para determinar o sucesso da
Gestão de Pessoas organização.
(GP) • Os trabalhadores são vistos como patrimonio intectual
(habilidade, capacidade e inteligência) e não como
patrimonio físico.
• Essa área atua de forma estratégica no êxito das empresas.

Gestão
• Ao se conectar com as metas e objetivos estratégicos da
Estratégicas de
organização, ela se torna apta a promover maior
Pessoas flexibilidade e inovação na instituição.
Evolução Histórica no Geral (Chiavenato)
Departamento Pessoal Administração de R.H Gestão de Pessoas (GP)

/D. Relações Industriais •Industrialização Neoclássica: •Era da Informação: Equipes
•Industrialização Clássica: Dep. RH. de gestão de pessoas.
Dep. Pessoal e Dep. Relações •Empregados representavam •Os trabalhadores são vistos
Industriais. ativos preciosos para as como patrimonio intectual
•Os trabalhadores eram vistos organizações. (habilidade, capacidade e
como máquinas que inteligência) e não como
trabalhavam de maneira mais patrimonio físico.
eficiente possível. •Terceirização das tarefas e
atividades não essenciais.
Importante - ARH e GP
•A antiga Administração de Recursos Humanos está associada a elementos como
a preservação da cultura organizacional, introspecção, isolamento, foco na
eficiência interna, rotinas burocráticas e uma visão direcionada ao passado e
presente.
•Por outro lado, a atual Gestão de Pessoas está relacionada a aspectos como
transformação cultural, inovação, extroversão, visão estratégica, ênfase na
eficácia organizacional, gerenciamento participativo e uma visão voltada para o
futuro.
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Gestão de Pessoas
Modelos de Gestão de Pessoas
Modelo Instrumental
Modelo Político Modelo Estratégico
(Funcionalista)
• Gestão de Pessoas • O conflito é importante • A missão, a visão, os
baseadas na para a gestão princípios e os objetivos
racionalidade entre meio (funcional). empresariais são
e fim. • Destaque para a componentes
• Procura unificar os resolução de conflitos, orientadores das
interesses pessoais, uma vez que nem estratégias e ações
organizacionais e sociais. sempre as necessidades relacionadas a gestão de
• Trabalhadores são das pessoas coincidem pessoas.
considerados como com as da empresa, e os
recursos. gestores atuam como
• O conflito de interesses mediadores nesse
deve ser evitado processo.
(disfuncional) e as
escolhas são
concentradas nos
patamares hierárquicos
superiores da instituição.
• Trouxe o recrutamento e
seleção, treinamento e
avaliação de
desempenho.
Processos de Gestão de Pessoas (Visão Chiavenato)
Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar Desenvolver

•Processos de •Elaborar as tarefas Pessoas Pessoas
fornecimento ou a serem •Incentivo. •Capacitar os
abastecimento de executadas pelos •Remuneração e trabalhadores.
trabalhadores. colaboradores na vantagens. •Treinamento e
•Recrutamento e organização e desenvolvimento.
seleção monitorar
• Dsenho de Cargos
e Avaliação de
desempenho.
Manter Pessoas Monitorar

•Criar condições Pessoas
ambientais e •Controlar os
psicológicas de trabalhadores.
trabalho. •Sistemas de
•Segurança, informações
higiene, clima, etc. gerenciais.
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Gestão de Pessoas
Importante!
• Essa primeira visão de chiavenato é a que mais aparece em prova. Fique
Ligado!
Segunda visão de Chiavenato sobre Processos de GP (Subsistemas)
Subsistema de Provisão Subsistema de Aplicação Subsistema de

(Suprimentos) (Análise e descrição de Manutenção (Vantagens
Quem tabalhará na cargos) da organização)
organização? O que as pessoas farão? Como manter as pessoas?
Subsistema de
Subsistema de
Desenvolvimento
Monitoração (Controle)
(Treinamento)
Como saber o que são e o
Como preparar e
que fazer na organização?
desenvolver as pessoas?
Visão de Borges e Mourão sobre Processos de GP (Sistemas)
Sistema de
Sistema de Ingresso Sistema de Valorização
Desenvolvimento
• Envolve a parte de • Envolve a parte de • Envolve a parte de
recurtamento, seleção e treinamento e recompensa (natureza
socialização das pessoas. desenvolvimento das econômica, crescimento
pessoas (coaching). pessoal e profissional).
Visão de Sobral e Peci sobre Processos de GP (Processos)
Identificação e Atração Desenvolvimento Manutenção
• Procura-se identificar e • Envolve a orientação e o • Foco em manter os

atrair funcionários treinamento. funcionários motivados e
competentes. comprometidos.
• Recrutamento e seleção.
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Gestão de Pessoas
Objetivos
Societário Organizacional Funcional Pessoal
Apoiar os
funcionários no
Assumir Sustentar a alcance de seus
Tornar a Adm. de
responsabilidade participação da objetivos pessoais,
recursos humanos
social diante das Adm. de recursos de modo a mantê-
um provedor de
demandas e humanos em um los e retê-los,
serviços para toda
desafios da patamar ampliando a
a empresa.
sociedade. adequado. contribuição do
indivíduo à
organização.
Funções
Responsabilidade de Linha e Função da Staff
• A maior parcela da responsabilidade no que se refere ao gerenciamento de colaboradores recai sobre o
Gestor de Linha (Líder "direto" com Responsabilidade). Já o setor de Gestão de Pessoas (Função de Apoio)
atua como uma espécie de "consultoria interna".
Responsabilidade de linha Função Staff
Atender às necessidades da equipe de trabalho Gerenciar políticas de RH
Decidir sobre subordinados Fornecer assessoria e apoio
Implementar ações de RH Realizar consultoria interna de RH
Atender objetivos de RH Oferecer serviços de RH
Supervisionar táticas e operações Administrar estratégias de RH
Novos papéis da Gestão de Pessoas
Adm. de Estratégicas de •GP pode auxiliar no impulso da estratégia

RH organizacional.
Adm. da Infraestrutura •GP pode proporcionar uma base de serviços para a

da empresa organização, tornando-a eficiente e eficaz.
Adm. da Contribuição •GP pode fomentar o engajamento e o compromisso

dos funcionários dos funcionários.
Adm. da Contribuição •GP pode colaborar na construção de uma organização

dos funcionários criativa, atualizada e inovadora.
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Gestão de Pessoas
Flexibilidade Organizacional
4 Tipos de Flexibilidade relacionados a GP
Flexibilidade Numérica • Duração do tempo de trabalho com horários flexíveis.
Flexibilidade Funcional • Variação das tarefas.
Flexibilidade de Distanciação • Subcontratação de trabalhadores terceirizados.
Flexibilidade Remuneratória • Variação de salário em função do desempenho.
Planejamento, Estratégias e Políticas

3 níveis organizacionais de acordo com Sobral e Peci
Atuação da ARH no Nível

estratégico: Formulação de políticas
e estratégias de recursos humanos.
Atuação da ARH no Nível tático:

conjunto de atividades técnicas
(seleção, treinamento, etc.).
Atuação da ARH no Nível

operacional: Ligado às atividades
cotidianas da empresa.
Papéis da Administração de RH
4 papéis
• Função vinculada à gestão e harmonização das táticas de Recursos
Parceiro Estratégico Humanos com as estratégias comerciais da empresa.
• Foco nos resultados organizacionais.
• Função relacionada às atividades rotineiras da organização e aos
procedimentos administrativos de RH.
Especialista Administrativo
• Garantir a efetividade na execução dos procedimentos administrativos de
Recursos Humanos.
• Função associada à administração de alterações e adaptações na empresa.
Agente de Mudanças
• O profissional do RH está buscando inovação e criatividade.
Defensor dos Funcionários
• Função ligada à gestão das contribuições dos trabalhadores
(Intérprete das Necessidades
• O profissional é responsável por saber as necessidades dos funcionários.
dos Funcionários)
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Gestão de Pessoas
Política de Gestão de Pessoas/ RH

As Diretrizes de Gestão de Pessoas consistem em normas, fundamentos e orientações que buscam guiar as
ações e escolhas dos trabalhadores, prevenindo que adotem comportamentos e decisões não apropriadas.
Características
• As políticas precisam ter um "grau de permanência no tempo" para
Estabilidade
impedir mudanças drásticas.
• As diretrizes devem ser implementadas de maneira coerente,
Consistência independentemente dos níveis organizacionais ou áreas impactadas, ou
seja, aplicadas igualmente em todos os setores e níveis da empresa.
• As políticas precisam ser maleáveis (flexíveis), permitindo correções,
Flexibilidade
ajustes e exceções quando necessário.
• As diretrizes devem ser aplicáveis de forma ampla e inclusiva em toda a
Generalidade
organização.
• As políticas devem ser facilmente compreendidas e apresentar definições
Clareza e simplicidade
claras e simples.
Estratégias de Gestão de Pessoas/RH

Busca harmonizar as aptidões (saberes, capacidades e comportamentos) dos trabalhadores com os
objetivos e táticas empresariais.
Estratégias de Gestão de Pessoas/RH
Estratégia Conservadora e Defensiva e Estratégia Prospectiva e Ofensiva

Empresa impôs uma Estratégia Empresa impôs uma Estratégia
Parte estratégica de GP
Prospectiva e Ofensiva Conservadora e Defensiva
• -Inovação • Eficiência na Produção.
• -Adaptabilidade • Ênfase no Monitoramento.
• -Categorias abrangentes de • Descrições de funções claras.
Fluxos de Trabalho
funções • Planejamento minucioso do
• -Planejamento básico do posto posto de trabalho.
de trabalho
• Recrutamento Externo. • Recrutamento interno.
• Gerente responsável pela • Departamento de Gestão de
seleção (descentralizado). Pessoas responsável pela
• Compatibilidade do indivíduo seleção (centralizado).
Admissão
com a cultura organizacional. • Prioridade às competências
• Processo formal e informal de técnicas.
contratação e integração. • Processo formal de
contratação e integração.
• Rescisões/desligamentos. • Desligamentos voluntários.
• Contratação sempre que • Suspensão temporária de
necessário. contratações (evita-se novas
• Ausência de suporte para ex- admissões).
Desligamento de trabalhadores
colaboradores. • Suporte contínuo aos ex-
• Sem tratamento prioritário (ou colaboradores.
seja, não há preferência por • Política de preferência por
recontratações). recontratações.
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Gestão de Pessoas
• Avaliações personalizadas. • Avaliações padronizadas.

• Avaliação como ferramenta de • Avaliação como mecanismo de
crescimento. supervisão.
• Avaliação multifuncional. • Abordagem específica.
Avaliação de Desempenho
• Múltiplas fontes de avaliação • Dependência excessiva do líder
(o colaborador é avaliado por (o gerente é praticamente o
diferentes agentes). único responsável pela
avaliação do colaborador).
• Capacitação em grupo. • Capacitação individual.
• Formação interna e externa. • Formação no local de trabalho.
• Treinamento abrangente para • Treinamento especializado.
treinamento
maior adaptabilidade. • Aquisição de habilidades.
• Desenvolvimento de
competências.
• Remuneração variável. • Remuneração fixa.
• Salário baseado no indivíduo. • Salário baseado na função.
• Salário relacionado ao • Salário com base na
Recompensas desempenho. experiência.
• Decisões descentralizadas • Tomada de decisões
sobre remuneração. centralizada sobre
remuneração.
Estratégia de Controle e Estratégia de Comprometimento

• Os trabalhadores são percebidos como "dígitos", despesas e "força
Controle laboral" que, para ter bom desempenho, precisam ser comandados e
supervisionados.
• Os trabalhadores são vistos como "aliados profissionais", nos quais a
organização deve investir para alcançar resultados superiores a nível
corporativo.
• Essa abordagem se fundamenta no conceito de que o engajamento
Comprometimento
dos funcionários está intrinsecamente ligado à melhoria do
desempenho.
• Empresas modernas estão cada vez mais priorizando a estratégia de
comprometimento.
Planejamento de Gestão de Pessoas/RH
Planejamento estratégicos da Gestão de Pessoas/ RH – 3 Formas

• Planejamento de recursos humanos ocorre subsequentemente,
combinando as práticas de administração de pessoal necessárias para
Planejamento Adaptativo
atingir metas estratégicas.
• A ênfase recai no planejamento organizacional.
• O foco está no planejamento de recursos humanos, procurando
Planejamento Autônomo e Isolado identificar maneiras pelas quais as práticas de Gerenciamento de
Pessoas possam agregar valor à organização.
• A concentração está na fusão entre o planejamento organizacional e
Planejamento Integrado o planejamento de recursos humanos, integrando-os
harmoniosamente.
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Gestão de Pessoas
5 Modelos de Planejamento de RH
• É um modelo quantitativo que se baseia na concepção de que a
necessidade de recursos humanos é uma variável que se relaciona
com a "demanda prevista" dos produtos ou serviços que os
Modelo baseado na procura trabalhadores produzem para a organização.
estimada do produto ou serviço • Esse modelo é influenciado por aspectos como produtividade,
tecnologia, e disponibilidade de recursos
• Voltado especialmente ao planejamento do nível operacional da
organização.
• Voltado especialmente ao planejamento do nível operacional da
organização. Composto por 4 passos:
➢ Selecionar um fator estratégico.
➢ Definir os níveis históricos e futuros para cada fator estratégico
Modelo baseado em segmentos
escolhido.
de cargos
➢ Identificar os níveis históricos da equipe de trabalho de cada
unidade.
➢ Prever os níveis futuros de equipe de trabalho, considerando a
projeção dos níveis correspondentes ao fator estratégico.
• É um modelo que utiliza espécies de “organogramas de carreira” para
Modelo de substituição de postos- o planejamento dos funcionários.
chave • Nesse organograma é considerado o desempenho de cada
trabalhador e sua capacidade de substituir outros trabalhadores.
Modelo baseado no fluxo de • É um modelo cujo propósito é gerenciar a circulação de indivíduos
pessoal dentro da instituição.
• É o modelo mais amplo e leva em consideração 4 variáveis:
➢ A quantidade de produtos a serem produzidos conforme o
planejamento da empresa.
Modelo de planejamento ➢ Transformações tecnológicas internas que possam influenciar o
operacional integrado desempenho dos colaboradores.
➢ Tendências de oferta e demanda no mercado, bem como o
comportamento dos consumidores.
➢ Estratégias de desenvolvimento de carreira organizacional.
Equilíbrio Organizacional
A entidade é uma estrutura que recebe contribuições (trabalho, dedicação etc.) de vários trabalhadores e,
em troca, proporciona incentivos (salários, prêmios etc.) a esses trabalhadores, ou seja, tem uma relação de
reciprocidade entre a organização e os trabalhadores.
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Gestão de Pessoas
Princípios do Equilíbrio Organizacional

• O trabalhador apenas preservará seu engajamento na entidade enquanto os estímulos fornecidos por ela se
igualarem ou superarem suas contribuições.
• Cada colaborador recebe incentivos da entidade e, em contrapartida, contribui à organização.
• A entidade representa um conjunto de conexões interligadas e interdependentes entre vários trabalhadores.
• A entidade preservará seus "estímulos" enquanto as contribuições forem apropriadas e suficientes para
garantir sua sobrevivência.
Participantes
Funcionários
Investidores Organização Fornecedores
Clientes
Gestão de Pessoas no Setor Público

Dificuldades encontradas no RH do setor público
• Restrições e inflexibilidade estabelecidas pela legislação.
• Uso generalizado do princípio da estabilidade.
• Implementação do Regime Jurídico Único.
• Contratações restringidas a concursos públicos: normas inflexíveis para seleção e admissão de funcionários
que dificultam o recrutamento direto no mercado.
• Ausência de um mecanismo de incentivos para os profissionais.
GP – Parte estratégica no Setor Público - Instrumentos

• O planejamento de recursos humanos.
• A gestão por competências.
• A capacitação continuada com base em competências.
• A avaliação de desempenho fundada em competências
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Gestão de Pessoas
Tendências da GP no setor público

• Aprimoramento da avaliação de desempenho.
• Estabelecimento de incentivos para melhorar a performance dos funcionários (Avaliações de desempenho
vinculadas a bonificações).
• Ajuste das discrepâncias salariais (por meio da diminuição dos "salários iniciais" com o propósito de ampliar
a "escala salarial" e valorizar as carreiras).
• Implementação de programas de capacitação contínua, visando desenvolver habilidades necessárias para o
desempenho das funções dos servidores.
• Envolvimento dos funcionários nos processos decisórios da organização.
• Adaptação das carreiras.
• Diminuição dos "bancos de reserva" em concursos públicos.
Auditoria de RH
O propósito dessa avaliação é analisar o desempenho da administração de recursos humanos dentro da
organização.
Objetivos da Auditoria de RH
• Justificar a existência da Gestão de Pessoas, o orçamento destinado a essa área e os resultados obtidos por
meio dela.
• Aperfeiçoar constantemente a função da Gestão de Pessoas, fornecendo diretrizes para decidir quando
incluir ou excluir atividades, bem como modificar estratégias e práticas.
• Oferecer feedback aos gestores de Recursos Humanos, líderes de linha e colaboradores, informando sobre
a eficácia, relevância e impacto da Gestão de Pessoas nos negócios da organização.
• Auxiliar a Gestão de Pessoas a oferecer uma contribuição significativa aos objetivos da organização e às
necessidades e expectativas dos diversos interessados (stakeholders).
Indicadores Utilizados na Auditoria de RH

Ela fundamenta-se na definição de "padrões" relacionados a quantidade, qualidade, tempo e custo. Indicadores:
Proporção do staff Lucratividade por Custo da GP por Custo dos benefícios

de GP funcionário funcionário por funcionário
Porcentagem de Custo Total do Tempo médio para

Resultados obtidos
funcionários Treinamento e preenchimento de
com o treinamento.
treinados por ano. Desenvolvimento vagas
Terceirização da Gestão de Pessoas

O objetivo das organizações deve concentrar-se em suas atividades principais, enquanto as atividades
secundárias tendem a ser terceirizadas. A terceirização visa aumentar a competitividade, aprimorar a qualidade
e diminuir os custos da organização.
A gestão dos profissionais externalizados é uma responsabilidade compartilhada entre a empresa

contratante e a empresa prestadora de serviços terceirizados.
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Gestão de Pessoas
Trabalho em Equipe
Grupos de Trabalho
Os grupos de trabalho consistem em um agrupamento de pelo menos dois indivíduos inter-relacionados,
que se comunicam mutuamente a fim de compartilhar conhecimento, visando atingir objetivos individuais.
Classificação dos grupos
Tipos de Grupos
• Os grupos formais têm suas tarefas e responsabilidades estabelecidas
pela entidade, orientadas com base nos propósitos e nos alvos da
organização. São subdivididos em:
Grupo formais ➢ Grupos de comandos: É composto por um superior hierárquico
(chefe) e seus subordinados.
➢ Grupos de tarefas: Constituído para realizar uma tarefa específica.
Os grupos de trabalho permitem que as relações entre os
indivíduos ultrapassem os limites hierárquicos estabelecidos.
• Eles surgem espontaneamente, devido à demanda inerente de
convívio social do ser humano, e não estão inclusos na estrutura
formal da organização. São subdivididos:
➢ Grupos de interesse: Um agrupamento de pessoas se congrega
com o propósito de alcançar uma meta compartilhada.
Grupo informais ➢ Grupos de amizade: Os grupos se estabelecem uma vez que os
indivíduos possuem traços similares.
➢ Grupos de apoio (primários): Esses grupos menores são marcados
pela fidelidade e pela percepção compartilhada de valores entre
os limitados integrantes envolvidos.
➢ Coalizões: Trata-se de parcerias estratégicas.
• O conjunto é formado por pessoas provenientes de distintos
Grupos verticais
patamares hierárquicos.
• Neste caso, todos os integrantes do grupo compartilham o mesmo
Grupos horizontais
grau hierárquico.
• Estabelecidos por um período definido, ou seja, são criados para
Grupos temporários
executar uma tarefa específica.
• Ausência de um prazo de encerramento definido, ou seja, são tarefas
Grupos permanentes
de longo prazo.
• O grupo se mantém receptivo a mudanças, focando na execução da
Grupos de trabalho tarefa e na obtenção das metas compartilhadas. Além disso, esse
conjunto valoriza o aprendizado e a experiência.
• Esse grupo demonstra resistência a transformações e vivências
Grupo primitivo
inéditas, ou seja, tende a recusar o aprendizado.
• Esses grupos atraem uma considerável quantidade de pessoas
Grupo de referência interessadas em participar e conseguem manter a lealdade dos
membros já integrantes.
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Gestão de Pessoas
Formação de grupos (Bruce Tuckman)
Estágio 1: Estágio 2: Estágio 3:

Formação Tormenta Normatização
Estágio 4: Estágio 5:
Desempenho Interrupção
• Na etapa inicial de constituição do grupo, os participantes estão se

Formação familiarizando uns com os outros e há incertezas em relação aos objetivos, à
organização e à liderança do conjunto.
Tormenta (Turbulência / • Ao reconhecerem a formação de um grupo, aparecem as divergências entre os
Erupção /Atrito / integrantes, levando a ajustes e negociações.
Tempestade / Conflito)
Normatização • Os integrantes do grupo se tornam mais unidos e coesos, resultando no
(Normalização / aprimoramento das relações interpessoais.
Normação)
• Na etapa de desempenho, os participantes do grupo direcionam todos os seus
Desempenho (Realização
esforços para a execução da tarefa proposta.
/ Execução)
• Nos grupos permanentes essa é a última fase.
Interrupção • Nessa fase, o grupo se organiza para sua dissolução, concentrando-se no
(Desintegração / encerramento das atividades propostas.
Encerramento / • Última fase dos grupos temporários.
Dissolução / Adiamento)
Formação de grupos (Bass e Ryterband)
Fase 1 - Aceitação Fase 2 - Fase 3 - Fase 4 - Controle

Mútua Comunicação e Motivação e e Organização
•Na fase inicial, os Tomada de Produtividade •Os membors
membros do grupo Decisões •O grupo fica mais começam a fazer
tem uma certa •Os membors já unido e focado na autocríticas e
dificuldade em começam a ter realização da correções de
compartilhar masi liberdade tarefa. alguns erros
opniões. para se quando necessário.
comunicarem.
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Gestão de Pessoas
Estrutura dos grupos (Chiavenato)
Papéis: Conjunto de
Liderança formal: O líder Desempenho de papel: É
comportamentos e
é responsável por a maneira em que a
atividades que são
coordenar e conduzir as pessoa vai e como deverá
atribuídos a determinado
atividades. agir.
indivíduo
Tamanho: Grupo pequeno

Normas: Diretrizes
(melhor desempenho) e
comportamentais no Status: Posição social.
grupo grande (melhor
grupo.
resolução de problemas).
Coesão: Grau em que as

Composição: Fusão de
pessoas estão motivadas a
competencia e
continuar no grupo.
conhecimento de cad
Relação direta com a
indivíduo do grupo.
produção.
Fatores que aumentam e diminuem a coesão do grupo
Com acordo sobre os objetivos grupais.

Frequência das interações.
Atração pessoal.
Competitividade intergrupal (grupo e outros grupos).
Avaliação positiva.
Sem acordo quanto aos objetivos grupais.

Grupo grande.
Experiências ruins.
Competitividade intragrupal (membros do próprio
grupo).
Soberania por um ou mais membros.
Estimula a coesão do grupo

• Reduzir o tamanho do grupo para aumentar a eficiência e foco na tarefa.
• Incentivar a negociação e cooperação entre os membros do grupo em relação aos objetivos comuns.
• Aumentar o tempo de convivência entre os membros para construir confiança e coesão.
• Elevar o status do grupo para aumentar a motivação dos membros em participar e colaborar.
• Aumentar a percepção de dificuldade para ingressar no grupo, a fim de manter a qualidade dos membros e
evitar oportunistas.
• Isolar fisicamente o grupo para minimizar interferências externas e aumentar a coesão interna.
• Oferecer recompensas coletivas para o grupo com base no desempenho conjunto, em vez de recompensas
individuais, para incentivar a colaboração e a responsabilidade compartilhada.
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Gestão de Pessoas
Estrutura dos grupos (Robbins)
Estrutura dos grupos

Papéis • Envolve a parte dos papéis e o desempenho de papéis.
• Representa as mesmas normas de Chiavenato, mas é focado na parte

da conformidade e os desvios de comportamento no trabalho.
➢ Conformidade: As pessoas geralmente seguem as normas
comportamentais dos grupos de referência aos quais pertencem
Normas
ao tomar decisões ou agir em determinadas situações.
➢ Desvios de comportamentos: Esses comportamentos referem-se
a ações deliberadas e conscientes que violam as regras ou normas
estabelecidas.
Status • Conceito visto na parte de Chiavenato.
Tamanho • Conceito visto na parte de Chiavenato.
Coesão • Conceito visto na parte de Chiavenato.
Elementos para a Constituição dos grupos
Interação Atividade Sentimento
• Este elemento se refere à • A atividade está • Refere-se à resposta

interação entre os diretamente relacionada expressa pelo indivíduo
membros do grupo, ou ao papel que cada através de suas atitudes,
seja, suas relações indivíduo desempenha a qual é influenciada por
interpessoais. dentro do grupo. um processo interno de
interpretação dos fatos
percebidos.
Vínculo Tarefa
• Uma estrutura complexa que envolve a • O caminho que o grupo segue para
interação entre um indivíduo, um objeto e alcançar seus objetivos.
a relação mútua entre eles.
Papéis Informais
Papéis
• Esse é o indivíduo centrado no trabalho que fornece dados e
Contribuinte
informações técnicas relevantes para o grupo.
Colaborador • Esse indivíduo é geralmente flexível e receptivo a novas ideias.
Comunicador • Esse indivíduo se concentra tanto em processos quanto em pessoas.
• Esse indivíduo é conhecido por sua atitude entusiástica e aberta, e sua
Desafiador
principal característica é fazer perguntas.
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Gestão de Pessoas
Aspectos relevantes para o funcionamento dos grupos

3 necessidades básicas (schutz)
Necessidades de
Necessidades de Necessidades de
Afeição (Afeto) /
Inclusão Controle
Abertura
• Trata-se de uma • A importância de • Está vinculada à
característica que estabelecer quem exigência de
envolve o desejo, a ocupará a posição de estabelecer vínculos
vontade ou a liderança e quem interpessoais dentro
necessidade de ser comporá o grupo de do conjunto de
aceito, respeitado, liderados é indivíduos.
valorizado e de se fundamental. • Formas: Pessoal,
sentir integrante do • Formas: Abdicrata, Subpessoal e
grupo. Democrata e Superpessoal.
• Formas: Subsocial, Autocrata.
social e supersocial.
Tomada de Decisão
Pontos fortes e fracos da tomada de decisão em grupo
Pontos Fortes Pontos Fracos
• Os coletivos produzem informações e saberes mais • As deliberações em conjunto demandam mais
abrangentes e detalhados. tempo.
• Os coletivos proporcionam uma maior variedade • Há pressão por conformidade no contexto grupal.
de perspectivas.
• Os coletivos ampliam a aceitação de soluções. • Os debates podem ser controlados por um único
participante ou por um "subgrupo", ou seja, as
conversas podem ser dominadas por um pequeno
número de pessoas do grupo.
• Os coletivos originam decisões de maior • As decisões tomadas em grupo podem resultar em
qualidade. ambiguidade na responsabilidade, causando uma
dispersão da responsabilidade pelos desfechos
entre os integrantes do grupo.
Técnicas de tomada de decisão em grupos

Brainstorming
Trata-se de um recurso empregado com a finalidade de gerar ideias inovadoras, convidando um conjunto
de indivíduos para compartilhar suas opiniões, conceitos ou propostas sem julgamentos ou restrições, seja para
solucionar questões ou aproveitar oportunidades.
2 Etapas do brainstorming
• Essa fase envolve a criação de ideias, buscando reunir o maior número de
conceitos possíveis.
➢ Coleta Estruturada: Cada membro do grupo expressa sua opinião em sua vez,
Etapa 1
seguindo uma ordem preestabelecida.
➢ Coleta Não Estruturada: Os participantes do grupo podem compartilhar suas
opiniões a qualquer momento, sem uma sequência específica.
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Gestão de Pessoas
• Esta é a fase de escolha das ideias. Depois de reunir os conceitos, os gestores

Etapa 2
avaliarão e selecionarão aqueles que são mais relevantes e promissores.
Brainwriting
No Brainwriting, em vez de compartilhar opiniões e ideias verbalmente (como no brainstorming), os
participantes são incentivados a registrar seus pensamentos e propostas em papel, de maneira anônima.
Técnica Delphi
Os questionários são encaminhados a um conjunto de profissionais especializados no campo da decisão a
ser adotada. Os membros não se encontram presencialmente, com o objetivo de impedir que possam exercer
influência uns sobre os outros.
Técnica de Grupo Nominal
É ao contrário da Técnica de Delphi. Um grupo de especialistas no assunto relacionado à decisão a ser
efetuada se encontra pessoalmente para discutir o tema.
Equipes de Trabalho
São um conjunto formado por dois ou mais indivíduos que possuem competências complementares e
atuam em cooperação para atingir um objetivo compartilhado. Todas as equipes são consideradas grupos, mas
nem todos os grupos podem ser classificados como equipes.
Equipes Grupos
Organização de esforços e Eficiência coletiva. Troca e Compartilhamento de informações.
Procura alcançar objetivos coletivos. Procura alcançar objetivos individuais.
As pessoas atuam e decidem de maneira coletiva. As pessoas atuam e decidem de maneira individual.
Esforço Coletivo. Esforço Individual.
Responsabilização de forma individual e coletiva. Responsabilização de forma individual.
A liderança é compartilhada. Apenas um único líder.
O grupo soma os esforços para o resultado. A equipe multiplica os esforços para o resultado.
O trabalho é compartilhado entre os membros. O trabalho é individualizado no grupo.
Sinergia positiva (O desempenho alcançado pelo Sinergia neutra ou negativa (Nos grupos, o resultado
conjunto da equipe é superior ao que seria total corresponde à soma das contribuições
conquistado pela adição dos esforços individuais de individuais, ou, em alguns casos, o resultado é inferior
cada membro.) à soma das partes.)
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Gestão de Pessoas
Papéis de cada membro da equipe (Margerison e McCann)
9 fatores
• É um informante com habilidade associada ao processo de trocar e
Assessoria
assimilar informações.
• Refere-se a um elemento vinculado à concepção e exploração de
Inovação
conceitos inovadores.
• Refere-se ao aspecto associado à percepção e aproveitamento de
Promoção
chances favoráveis.
• O propósito do desenvolvimento é garantir que as ideias sejam
Desenvolvimento
adaptadas às demandas e expectativas dos consumidores.
• Aspecto associado à estipulação e execução dos métodos de trabalho.
Organização • O integrante organizador concentra-se na ação, garantindo que as
atividades sejam realizadas.
• Trata-se de uma pessoa pragmática que, de forma coordenada e
Produção controlada, direciona as ações até a conclusão, executa os planos e
alcança os objetivos/resultados estabelecidos.
• Refere-se ao aspecto associado à supervisão e à verificação das
Inspeção
atividades.
• Esse membro da equipe tem a função de assegurar que os processos
Manutenção
passem por avaliações regulares.
• Ele tem a responsabilidade de assegurar que os integrantes atuem de
Ligação
forma colaborativa e unida.
• Esse membro influencia e estimula as demais pessoas da equipe a
Conselheiro/Relator
procurar mais informações antes de tomara qualquer decisão.
Etapas de Formação das Equipes

4 estágios de Chiavenato
Estágio 1 - Estágio 2 - Estágio 3 - Estágio 4 -

Experimentação Experimentação e Consolidação Maturidade e
Inicial Aprendizado •É definido os Flexibilização
•O Chefe toma •O relacionamento objetivos coletivos, •Nessa fase a
todas as decisões entre os membros as normas de liderança é
sozinhas. melhora. comportamneto e compartilha e há a
•A equipe está uniformização dos sinergia positiva.
fraca. metodos de •Foco no
trabalho. desenvolvimento.
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Gestão de Pessoas
5 estágios de Katzenbah e smith (Evolução de grupo para equipe)
Estágio 1: Pseudo- Estágio 2: Grupo Estágio 3: Equipe

equipe de Trabalho Potencial
Estágio 5: Equipe
Estágio 4: Equipe
de Elevado
Real
Desempenho
• As pessoas determinam o trabalho, porém não há uma visão geral. Também não
Pseudo-equipe existe preocupação em alcançar metas, com os membros focados no seu
rendimento individual. Não há benefícios coletivos.
• Neste ponto, os membros compartilham informações, mas cada indivíduo se
Grupo de Trabalho preocupa apenas em atingir suas metas pessoais. O grupo pode ser eficiente e
eficaz, mas não alcança o desempenho coletivo típico das equipes.
• Nesta fase, surgem os primeiros traços de uma equipe. Os membros mostram
Equipe Potencial interesse em trabalhar juntos visando melhorias coletivas, entretanto, ainda
não há preocupação com os resultados finais do trabalho.
• Neste estágio, os indivíduos desenvolvem habilidades complementares e
passam a trabalhar em conjunto para atingir um objetivo compartilhado. Há
Equipe Real preocupação com o resultado final, e os membros assumem responsabilidade
pelos resultados. A confiança entre os membros aumenta, assim como o
desempenho.
• Os membros demonstram um compromisso elevado com o crescimento
Equipe de Elevado pessoal, o desenvolvimento dos colegas e a evolução do grupo como um todo.
Desempenho Neste estágio, a equipe supera expectativas e ultrapassa as metas
estabelecidas.
Tipos de Equipes
Visão de Chiavenato
Equipes
Equipes Multifuncionais
Equipes Força-Tarefa Autogerenciadas Equipes Virtuais (Rede)
(Funcionais Cruzadas)
(Autodirigidas)
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Gestão de Pessoas
• São conjuntos temporários de profissionais estabelecidos para realizar uma

Grupos de Força-Tarefa
missão particular e específica.
Equipes Autogerenciadas • São constituídas por um conjunto de colaboradores que executam tarefas inter-
(Autodirigidas) relacionadas, assumindo diversas responsabilidades.
Equipes Multifuncionais • São estabelecidas por um grupo de profissionais com o mesmo grau
(Funcionais Cruzadas): hierárquico, porém originários de distintas áreas organizacionais.
• São compostas por um grupo de indivíduos localizados geograficamente
Equipes Virtuais (Rede) distantes, que empregam recursos tecnológicos de informação para se
comunicarem remotamente e atingirem suas metas.
Visão de Robbins
Equipes
Equipes de Resolução Equipes Multifuncionais
Autogerenciadas Equipes Virtuais (Rede)
de Problemas (Funcionais Cruzadas)
(Autodirigidas)
Equipes de Resolução de • São times que se dedicam a propor soluções para enfrentar desafios, visando
discutir maneiras de aprimorar a eficiência, a qualidade e o clima
Problemas
organizacional.
Equipes com sucesso

Características
• Compromisso com objetivos compartilhados.
• Consenso na tomada de decisões.
• Se comunicam aberta e honestamente (Comunicação eficaz).
• Liderança compartilhada.
• Mantêm um clima de colaboração, cooperação, apoio e confiança.
• Valorizam os indivíduos pela sua diversidade.
• Reconhecem os conflitos e buscam a resolução positiva dos conflitos.
Como criar equipes eficazes
4 fatores principais
• Disponibilidade de recursos adequados.
• Acordo sobre liderança e estrutura da equipe.
Fatores do Contexto
• Estímulo a um clima de confiança.
• Presença de sistemas para avaliação de desempenho e incentivos.
• Envolvimento dos integrantes em um propósito comum.
• Estabelecimento de objetivos particulares para a equipe.
Fatores do Processo • Eficiência da equipe.
• Conflitos em níveis administráveis.
• Diminuição da folga.
Fatores do Projeto do Trabalho • Independência e liberdade.

• Diversidade de competências.
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Gestão de Pessoas
• Identificação da tarefa.
• Relevância da tarefa.
• Capacitação dos integrantes.
• Caráter pessoal.
• Distribuição de funções.
Fatores da Composição da Equipe • Variedade.
• Dimensão dos grupos.
• Participantes flexíveis.
• Preferências dos membros.
Posturas essenciais para um bom relacionamento interpessoal

Posturas
• Refere-se à capacidade de compreender os sentimentos e emoções de
Empatia
outrem.
Simpatia • Demonstrar gentileza e cordialidade no trato com as pessoas.
Compreensão Mútua • As pessoas "entenderam" as emoções e circunstâncias uns dos outros.

• Acontece quando o indivíduo está receptivo a diferentes ideias e
Comportamento Receptivo
pontos de vista.
• O sujeito identifica um "risco" (verdadeiro ou ilusório) e se sente
comportamento defensivo
ameaçado por ele.
• Significa reconhecer as chances e os desafios antes de se
Proatividade
manifestarem.
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Gestão de Pessoas
Recrutamento
O que significa Recrutamento?

•O processo de recrutamento é uma função exercida pelo departamento de gestão de pessoas, cuja
finalidade é atrair indivíduos qualificados para fazer parte de times dentro da organização.
Etapas do Recrutamento
Visão de Chiavenato (3 fases)
•Reconhecer as
Pesquisa Interna necessidades
das Necessidades de pessoal da
empresa.
•O que setor de
Pesquisa Externa
RH no mercado
do Mercado pode fornecer.
•Estabelecer as
Definição de estratégias de
Técnicas de seleção a
Recrutamento serem
aplicadas.
Visão de Bonav (4 etapas)
Coleta de dados Planejamento Execução do Avaliação do

•O Chefe toma •Quando será o Recrutamento recrutamento
todas as decisões recrutamento? •Propaganda da •Avalia os
sozinhas. •Qual o tipo de Vaga. resultados do
•A equipe está recrutamento? recrutamento.
fraca. •Onde vai ser •Quantas pessoas
divulgado? foram escritas?
•Descrição da vaga.
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Gestão de Pessoas
Principais Fontes de Recrutamento
Escolas,
Funcionários da
Redes Sociais universidades e Outras empresas
própria empresa
cursos
Consultorias de
Indicações e Banco de dados
Cartazes Recrutamento e
networking interno
Seleção
Consultorias de Consultorias de
Agências de outplacement replacement Entidades Diversas
emprego
(realocação no mercado) (realocação no mercado)
Mídia Headhunters
(Caçador de talentos)
Meios de Recrutamento
De forma Interna
O responsável pela seleção procura identificar entre os colaboradores da organização aqueles que se
encaixam no perfil desejado para a posição disponível. Esse recrutamento tem como consequência 3 tipos de
movimentações:
Vertical Horizontal Diagonal

• Acontece quando o • Ocorre quando o • Quando o empregado
funcionário recebe colaborador é é simultaneamente
uma promoção realocado para outra promovido e
dentro da empresa. divisão ou transferido.
• Ex.: Analista de departamento da • Ex.: Analista de
vendas para o Diretor organização vendas é transferido
de Vendas. • Ex.: Analista de para ser diretor de
Vendas é transferido marketing.
para o cargo de
Analista de marketing.
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Gestão de Pessoas
Vantagens e Desvantagens do Recrutamento interno

Vantagens Desvantagens
Pode consolidar uma cultura empresarial
Custo reduzido (maior economia).
excessivamente conservadora.
Maior agilidade. Pode criar obstáculos para transformação e inovação.
Incentiva a preservação do "status quo" e da rotina
Maior confiabilidade.
vigente.
Pode gerar descontentamento nos trabalhadores que
Estimula, encoraja e retém os colaboradores.
não foram selecionados.
De forma Externa
A organização procura pessoas fora da empresa, ou seja, os candidatos podem ser encontrados no mercado
de recursos humanos, tanto desempregados quanto trabalhando em outras empresas.
Vantagens e Desvantagens do Recrutamento externo

Introduz novos conceitos e habilidades à organização Custo elevado
Revigora e enriquece o capital humano da empresa Processo mais lento
Promove a renovação da cultura organizacional Menor segurança
Risco de incompatibilidade entre trabalhador e
Promove flexibilidade e adaptabilidade na organização
organização
Pode gerar insatisfação e desânimo nos funcionários
Atualiza o conhecimento técnico da empresa
da empresa
De forma Mista
O processo de seleção misto é conduzido com trabalhadores já presentes na organização e com indivíduos
que não fazem parte do quadro de funcionários, ou seja, fora da empresa. Existem 3 formas mista:
Recrutamento Externo Recrutamento Interno Recrutamento Externo

Primeiro Primeiro Acontece ao mesmo tempo
Recrutamento Interno Recrutamento Externo Recrutamento Interno

Segundo Segundo Acontece ao mesmo tempo
Importante!
•Quando uma organização conduz uma seleção interna, é preciso efetuar
também o recrutamento externo, pois a posição do trabalhador que foi
transferido necessita ser ocupada.
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Gestão de Pessoas
Seleção
Depois do recrutamento, o processo de seleção utiliza métodos específicos para analisar as habilidades e
qualificações do candidato, comparando-as com os requisitos do cargo e as competências desejadas pela empresa.
O objetivo é filtrar, categorizar e escolher os melhores candidatos dentre os recrutados.
Cargo (Perfil Profissiográfico)

Uma vez que se compreendem as características do cargo, é viável estabelecer um modelo do profissional
apropriado para preenchê-la. Esse modelo de trabalhador para assumir um cargo específico é chamado de Perfil
Profissiográfico. As Características dos cargos e competências podem ser coletadas pelas técnicas:
Técnica de incidentes Análise da requisição de

Descrição e Análise do críticos
cargo empregado/pessoal
Anotações que os gerentes fazem a
Ordem de serviço emitida pelo
Levantamento dos aspectos respeito de todos os fatos e
gerente para solicitar uma pessoa
intrínsecos e extrínsecos do cargo. comportamentos dos ocupantes do
para ocupar um cargo.
cargo.
Análise do cargo no Hipótese de trabalho Competências exigidas

mercado Previsão aproximada do conteúdo
Incluem o conhecimento, as
capacidades, o discernimento e as
Pesquisa que objetiva fornecer do cargo e de sua exigibilidade em
posturas que representam as
informações sobre um cargo novo. relação ao ocupante.
competências pessoais.
Etapas do Processo de Seleção
Seleção Inicial
Fase em que são realizadas as avaliações iniciais, com o
propósito de identificar se o candidato possui as
competências básicas requeridas para o cargo.
Ex.: Análise de currículo.
Seleção Substantiva
Após os candidatos serem filtrados, inicia-se a fase de
seleção Substantiva. Nessa etapa, busca-se determinar quais
candidatos estão mais aptos para o cargo.
Ex.: Provas escritas e entrevistas.
Seleção Contingente
Nesse momento, realiza-se uma verificação final antes de
apresentar uma proposta de emprego ao candidato.
Ex.: Exames toxicológicos.
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Gestão de Pessoas
Tipos de Processo de Seleção

Seleção de estágio único • Baseia-se em apenas uma técnica de seleção para a tomada de decisão.
de decisão
• São empregadas 2 técnicas de seleção para a decisão final, ou seja, o primeiro
Seleção sequencial de dois
estágio não é suficiente para uma resolução definitiva, sendo necessária uma
estágios de decisão
segunda etapa.
• São utilizadas 3 técnicas de seleção para a decisão final, ou seja, a primeira e
Seleção sequencial de três
a segunda etapas não são suficientes para uma conclusão definitiva, sendo
estágios de decisão
preciso recorrer a uma terceira.
Seleção sequencial de • São aplicadas 4 técnicas de seleção para a decisão final, proporcionando o
quatro ou mais estágios de maior número de informações para a escolha do candidato.
decisão
Modelos de Seleção
• Neste modelo, existe apenas um candidato para uma vaga, logo, não há
Modelo de Colocação
rejeição.
Modelo de Seleção • No modelo em que há múltiplos candidatos e somente uma vaga disponível.
Modelo de Classificação • No cenário em que existem vários candidatos concorrendo a diversas vagas.
Técnicas de Seleção (Chiavenato)
Provas/Testes de
Testes psicológicos
Entrevistas conhecimentos ou de
(psicométricos)
capacidade
Testes de Técnicas de simulação

personalidade (vivenciais)
Entrevista (Mais usada nas empresas)
O objetivo é utilizar estímulos e questões para provocar respostas e reações frente a situações específicas.
Existem 4 tipos de entrevistas:
4 tipos de entrevistas
Totalmente padronizadas • Neste caso, são empregadas perguntas diretas e pré-estabelecidas.
Padronizadas apenas
• As perguntas são previamente elaboradas, porém, as respostas são abertas ou
quanto às perguntas ou
livres.
questões
• Nesta abordagem, o que se determina antecipadamente são os "tipos de
Diretivas
resposta" esperados do candidato.
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Gestão de Pessoas
Não diretivas / não • Trata-se de entrevistas completamente "livres" e sem restrições específicas.
estruturada
5 Etapas do Planejamento de entrevista
Preparação da Processamento da
Preparação do entrevista
entrevista
ambiente Material: Conteúdo / Formal:
Objetivos e o tipo de entrevista.
Comportamento do candidato.
Avaliação do
Encerramento candidato
Aprovado ou Reijetado?
Avaliação do Processo de Seleção

A avaliação é feita por meio do Quociente de Seleção (QS), uma métrica para mensurar o desempenho dos
candidatos.
O quociente de seleção é obtido pela relação entre a quantidade de candidatos contratados e o total de
candidatos submetidos às técnicas de seleção. À medida que esse quociente diminui, a eficiência e a seletividade
do processo seletivo aumentam.
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Gestão de Pessoas
Treinamento
O processo de treinamento envolve atividades educativas voltadas para o momento atual, visando
aprimorar o rendimento profissional da pessoa naquele cargo.
5 Mudanças de Comportamento (Chiavenato)
Transmissão de Desenvolvimento de Desenvolvimento de

Informações Habilidades Atitudes
Desenvolvimento de Desenvolvimento de
Conceitos Competências
Importante!
•A banca de concurso poderá incluir na mudança apenas as quatro primeiras,
considerando que, em uma das publicações de Chiavenato, ele não aborda o
desenvolvimento de competências.
Tipos de Treinamentos
4 tipos
Treinamento Técnico- • Visa habilitar a pessoa a executar atividades e tarefas específicas, sendo
operacional realizado em um curto período.
• Envolve ações intensivas de treinamento inicial para os novos integrantes da
Treinamento de empresa, com o intuito de familiarizá-los e adaptá-los à linguagem, práticas,
Integração cultura, normas, padrões de conduta, estrutura, missão, visão, valores e
principais produtos e serviços da organização.
• Busca desenvolver e unir as habilidades técnicas, administrativas e
Treinamento Gerencial
comportamentais do indivíduo, sendo conduzida em longo prazo.
Treinamento • Objetiva aprimorar ou alterar atitudes das pessoas.
Comportamental
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Gestão de Pessoas
Etapas do Treinamentos
4 Etapas de Chiavenato
Diagnóstico: A identificação das

necessidades de treinamento.
Diagnóstico
Planejamento ou Desenho: Elaboração do
plano de treinamento.
Execução ou Implementação: O
treinamento é executado.
Avaliação Desenho
Avaliação: É avaliado o resultado do
treinamento.
Implementação
4 Etapas de Vilas Boas e Andrade
Programação: É fundamental definir o tipo

de treinamento apropriado, o período em
Programação
que será realizado, os instrutores
responsáveis, os trabalhadores que
participarão e a metodologia de execução
do treinamento.
Organização: Nesta etapa, são analisados e

Avaliação Organização estruturados os recursos disponíveis pela
empresa para a realização da capacitação
dos funcionários.
Implantação: O treinamento é executado.
Avaliação: É avaliado o resultado do

Implantação treinamento.
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Gestão de Pessoas
Diagnóstico (Levantar a necessidade do treinamento) - Chiavenato
Análise Organizacional: Diagnóstivo da organização

na sua totalidade.
Análise das Competências Organizacionais

Requeridas: Identifica as competências necessárias e
as atuais da empresa.
Análise dos RH: Analisa o perfil de funcionários para

alcançar os objetivos
Análise da Estrutura de Cargos: Analisa os requisitos

e especificações dos cargos.
Análise do Treinamento: Análise dos objetivos do

treinamento.
Diagnóstico (Levantar a necessidade do treinamento) - Goldstein
Análise organizacional: Verifica os resultados que

serão afetados pelo treinamento na organização
Análise de tarefas: : Identifica o conjunto de

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que a
organização está buscando.
Análise do individual: Identifica o conjunto "atual"

de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes presentes
na organização.
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Gestão de Pessoas
Ferramentas de Diagnóstico
• Questionamentos.
• Instrumentos de Análise do desempenho dos Colaboradores.
• Acompanhamento Presencial das Tarefas Executadas.
• Estudo de Cargos.
• Entrevistas com os Colaboradores.
• Entrevistas com Líderes e Gerentes.
• Encontros Interdepartamentais.
• Realização de provas e avaliações.
• Relatórios.
• Pedido direto do empregado ou da Direção (Supervisão).
Indicadores de Necessidade de treinamento

• São ocorrências que, ao ocorrerem, gerarão demandas futuras de
Indicadores a priori capacitação.
• Ex.: Crescimento da empresa.
• Apontam questões resultantes de carências de aperfeiçoamento já
Indicadores a posteriori presentes.
• Ex.: Qualidade de produção baixa.
7 ingredientes para desenhar o programa de treinamento
Quem deve ser

Como treinar Em que treinar Por quem treinar
treinado
Onde treinar Quando treinar Para que treinar
Avaliação e suas medidas para avaliar o treinamento
Custo Qualidade Serviço Rapidez Resultados
Objetivos esperados com a avaliação

• Elevação da eficácia organizacional.
• Aprimoramento da imagem da organização.
Nível organizacional
• Aprimoramento do clima organizacional
• Aprimoramento do relacionamento da empresa e funcionários.
• Diminuição da rotatividade e absenteísmo do pessoal.
Nível de RH • Elevação da eficácia individual e grupal dos empregados
• Aumento dos conhecimentos dos trabalhadores.
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Gestão de Pessoas
• Transformação de atitudes e comportamentos dos indivíduos.

• Ajuste dos indivíduos aos requisitos exigidos pelo cargo.
• Reforça os espíritos de grupo.
Nível de cargos
• Eleva a produtividade.
• Aprimora a qualidade.
• Realização dos objetivos de treinamento.
Nível de treinamento
• Recuperação dos investimentos no treinamento.
Modelo de Avaliação de Kirkpatrick
4 níveis
• Avalia o contentamento dos envolvidos em relação à vivência do
1 - Reação (Satisfação) treinamento.
2- Aprendizado • Procura-se mensurar se o integrante obteve novas competências e saberes.
3 - Impacto no
• Examina o efeito no desempenho no trabalho, proporcionado pelas
comportamento (Impacto aptidões adquiridas.
no desempenho / aplicação)
4 - Impacto nos resultados
• Estima o efeito da capacitação nos resultados empresariais.
da organização
5 - Retorno do investimento
(A banca pode ou não • Retorno do Investimento no treinamento.
considerar esse nível)
Técnicas de Treinamento
Classificação das Técnicas de Treinamento (Chiavenato)

➢ Técnicas Orientadas para o Conteúdo: Essas abordagens são empregadas
para transmitir dados e saberes.
➢ Técnicas Orientadas para o Processo: Essas abordagens são aplicadas para
Classificação Quanto ao Uso modificar atitudes e comportamentos, bem como aprimorar as
competências relacionais dos indivíduos.
➢ Técnicas Mistas (Conteúdo e Processo): Mesclam as duas estratégias
anteriores.
➢ Técnicas antes do Ingresso na Empresa: São abordagens usadas para
Classificação Quanto ao capacitar os novos colaboradores.
Tempo ➢ Técnicas após o Ingresso na Empresa: São abordagens adotadas para
colaboradores que já integram a organização.
➢ Técnicas utilizadas no Local de Trabalho: São abordagens executadas no
Classificação Quanto ao próprio local de trabalho.
Local ➢ Técnicas utilizadas Fora do Local de Trabalho: São abordagens aplicadas
fora do ambiente de trabalho.
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Gestão de Pessoas
Técnicas de Treinamento Coletivas
Jogo de Simpósio Painel

Estudo de Caso
Empresas Parecido com o painel,
sendo mais formal.
Reunião de
especialistas.
Dramatização Reunião de
Brainstorming Demonstração
teatro debates
Técnicas de Treinamento Individual
Treinamento Treinamento
Treinamento Instrução
no Cargo ou de Leitura
em Classe Programada
serviço Aprendizagem
Treinamento
Treinamento Rodízio de
Baseado em E-learning
à distância Funções
Computador
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Gestão de Pessoas
Desenvolvimento
O objetivo do desenvolvimento está ligado ao progresso pessoal e profissional do indivíduo, buscando
aprimorar sua carreira.
Técnicas de desenvolvimento
Técnicas de desenvolvimento
• Movimentação dos trabalhadores em posições diferentes na organização
com objetivo de melhorar o seu conhecimento e suas habilidades. Pode ser:
Rotação de cargos
➢ Vertical: Promovido de forma provisória.
➢ Horizontal: Transferência temporária em um cargo do mesmo nível.
• Consiste em proporcionar ao indivíduo a chance de trabalhar
Posições de assessoria temporariamente sob a orientação de um gerente bem-sucedido, em
distintas áreas da organização.
• Refere-se a uma técnica de desenvolvimento na qual o aprendiz se dedica a
Aprendizagem prática uma atividade em tempo integral.
• Consiste em proporcionar ao colaborador a oportunidade de participar de
Atribuição de comissões comitês temporários de trabalho, com a finalidade de compartilhar decisões,
aprender por observação e investigar questões específicas da empresa.
Participação em cursos e • Trata-se de um método tradicional de desenvolvimento por meio de cursos
seminários externos formais e seminários.
• Realizados através de estudos de caso, jogos empresariais e dramatizações
Exercícios de simulação de papéis.
Treinamento fora da • Busca novos conhecimentos, posturas e comportamentos que não estão
empresa presentes na organização e precisam ser adquiridos fora dela.
Centros de • São métodos fundamentados em centros situados na própria organização.
desenvolvimentos internos
Aconselhamento de • Nesse método, o gestor (gerente) oferece orientação para auxiliar as pessoas
funcionários no desempenho de suas tarefas cotidianas.
• Atualmente, a tendência das empresas é investir em programas de trainee
Programas de Trainee como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano e um
autêntico programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal.
• O propósito do coach é capacitar, direcionar e estimular o indivíduo que está
sendo submetido ao coaching, visando seu aprimoramento pessoal e
profissional. Existem 3 tipos:
➢ Individual: Isso envolve uma interação que ocorre somente entre o
instrutor e a pessoa que está sendo orientada.
Coaching
➢ Em grupo: O treinamento em grupo acontece quando a orientação é
oferecida a um grupo de pessoas, cada uma com metas distintas.
➢ Em equipe: O treinamento de equipe se dá quando a orientação é
direcionada a um grupo de pessoas que compartilham objetivos em
comum.
• Acontece quando um profissional experiente desempenha um papel
Mentoring proativo no direcionamento e aconselhamento de alguém em seu
desenvolvimento profissional.
Counseling • O foco está na resolução, de forma rápida, de uma dificuldade pessoal ou
(Aconselhamento) profissional do indivíduo.
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Gestão de Pessoas
Educação Corporativa
A Educação Corporativa possui uma perspectiva mais extensa e inclusiva, voltando-se para a capacitação
de todos os trabalhadores da organização. Essa abordagem proativa busca desenvolver continuamente os
profissionais, visando prepará-los para enfrentar desafios futuros.
5 forças do modelo de Educação Corporativa
O aparecimento da A instabilidade das

A emergência da gestão do
educação em processos, informações e a rápida
conhecimento
horizontalizada e adaptável desatualização do saber
A ênfase na
A transformação no
empregabilidade
direcionamento da
(educar para o trabalho e não para educação em geral
o emprego)
Princípios para o sucesso da educação corporativa (7 Princípios)
Competitividade Perpetuidade Conectividade

Aprimorar o capital intelectual O processo de compartilhar o
Visa ampliar a qualidade da rede
dos funcionários a fim de legado cultural com o objetivo de
de relacionamentos com públicos
aumentar o nível de garantir a continuidade e a
externos e interno.
competitividade da empresa. sobrevivência da organização.
Disponibilidade Cidadania (Educação) Sustentabilidade

Formação de atores sociais na Busca de fontes alternativas de
Atividades e materiais didáticos
empresa e construção social do recursos que permitam um
de fácil utilização e acesso.
conhecimento organizacional. orçamento próprio e sustentável.
Parceria
Promover constantemente o aprimoramento das habilidades essenciais dos
funcionários. Parcerias Internas: Líderes e Gestores. Parceria Externas:
Universidades, Clientes e fornecedores
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Gestão de Pessoas
Universidade Corporativa (Não é a mesma coisa do que Educação corporativa)

A universidade corporativa é uma entidade educacional responsável pelo estabelecimento do processo de
desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e às competências essenciais da
organização, bem como todos os processos de treinamento, desenvolvimento e educação em uma organização.
7 competências de um currículo básico de Educação Corporativa
7 competências de um currículo básico

Visão de futuro Gestão de resultados Gestão de mudanças
Foco do cliente Inovação Negociação
Liderança educadora
Objetivos da Educação Corporativa

• A universidade corporativa é um processo de aprendizagem.
• Dar oportunidades de aprendizagem.
• Dar um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto situacional e competências
básicas.
• Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros.
• Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
• Ênfase global no desenvolvimento.
• Obter vantagens competitivas.
Etapas da Educação Corporativa
Alinhamento
Validação
entre os aspectos Criação das
Estratégica do
estratégicos da Mapeamento das Escolas de
Projeto de
organização e competências Educação
Educação
seu sistema de Corporativa
Corporativa
educação
EAD – Educação a Distância

A educação a distância consiste em uma abordagem pedagógica em que estudante e educador encontram-
se em locais diferentes. Essa modalidade de ensino pode ser dividida em duas categorias:
Síncrona Assíncrona
• Acontece quando aluno e • Ocorre quando o aluno e o
professor estão conectados ao professor não estão conectados
mesmo tempo, possibilitando a simultaneamente, o que faz com
interação em tempo real. que a comunicação aconteça de
• Ex.: Videoconferências e chats maneira não instantânea, em
instantâneos. momentos distintos.
• Ex.: E-mails e cartas.
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Gestão de Pessoas
Evolução da EAD
1° Geração: Tecnologias 2° Geração: Tecnologias 3° Geração: Tecnologias

distributivas interativas colaborativas
•A EAD começa a empregar •Caracterizada pela •A educação a distância
ferramentas audiovisuais presença da tecnologia da passa a incorporar o ensino
informação, emerge a fundamentado na internet.
abordagem de capacitação
fundamentada no uso de
computadores.
•Obtenção de conhecimento. •Requer autodisciplina, estruturação e
•Adaptabilidade Independência no planejamento.
aprendizado. •Desvios de atenção.
•Alcance a um público mais amplo. •Interação limitada com outros indivíduos.
•Redução de custos.
•Qualidade com menor investimento.
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Gestão de Pessoas
Gestão por Competências
O que significa Competência?

•Trata-se da combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes de uma pessoa para produzir
resultados para uma organização.
•Conhecimento: Uma pessoa precisa adquirir conhecimento para compreender um assunto e ter
habilidade para executar uma atividade específica.
•Habilidades: Refere-se à habilidade de aplicar o conhecimento em uma tarefa específica.
•Atitudes: A atitude indica o grau de interesse que uma pessoa tem em agir de forma particular em uma
situação específica.
Habilidades (De acordo com Robbins)

Habilidade Intelectuais Habilidades Físicas
Habilidades requeridas para a execução de atividades Habilidades requeridas para a execução de atividades
cognitivas, ou seja, mentais. Contém 7 dimensões: físicas e motoras. Contém 9 Habilidades físicas:
• Aptidão para números. • Força Dinâmica.
• Compreensão Verbal. • Força do Tronco.
• Rapidez Perceptual. • Força Estática.
• Raciocínio Indutivo (Localizar em um problema • Força Explosiva.
uma sequência lógica). • Flexibilidade de Extensão.
• Raciocínio Dedutivo (Usar a lógica para avaliar as • Flexibilidade Dinâmica.
implicações). • Coordenação Motora.
• Visualização Espacial (Imaginar algumas situações • Equilíbrio.
se fossem modificadas). • Resistência.
• Memória.
Gestão por Competências

Características da Gestão por Competências
Estrutura organizacional
Alto envolvimento dos
flexível, versátil,
Estrutura organizacional trabalhadores nas
interconectada e
reduzida decisões. Tomada de
altamente adaptável ao
decisão em conjunto.
contexto externo.
Atividades enriquecedoras O trabalhador é recrutado

e estimulantes. Busca-se ou selecionado com o
profissionais capazes de Trabalho em grupo objetivo de construir uma
lidar com demandas atuais trajetória profissional na
e futuras. empresa.
O treinamento Visa equipar o indivíduo

Incentivos e recompensas coletivas, ou para enfrentar novos desafios e
seja, grupais. responsabilidades em diferentes funções e
posições dentro da organização.
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Gestão de Pessoas
Tipos de Competências
Competências Organizacionais Competências Humanas
• Refere-se às habilidades vinculadas à estrutura • Refere-se às habilidades que a pessoa adquire e
geral da empresa e ao seu funcionamento como aprimora ao longo de suas experiências na
um todo. empresa.
Competências Gerais Competências Específicas

• Refere-se às habilidades aplicáveis por qualquer • São habilidades associadas a um setor específico
membro da empresa, independentemente de sua ou a uma função particular dentro da empresa.
posição ou função.
Competências Básicas Competências Essenciais

• Referem-se às habilidades indispensáveis para • Refere-se às habilidades diferenciadas que
assegurar a operação contínua e estável da proporcionam vantagem competitiva à empresa
empresa. em relação aos seus concorrentes no mercado.
Competências Emergentes Competências Declinantes

• Referem-se às habilidades que se tornam cada vez • As competências em declínio tendem a perder
mais importantes para a empresa ao longo do relevância para a organização à medida que o
tempo. tempo passa.
Competências Estáveis Competências Transitórias

• Referem-se às habilidades que mantêm uma • Trata-se das competências que são relevantes para
importância constante para a empresa. a organização apenas em momentos específicos.
Competências de Chiavenato
Competências Competências Competências Competências

Essenciais Funcionais Gerenciais Individuais
• Alta vantagem competitiva que alavanca o negócio.

• São cruciais para o êxito da entidade.
Essenciais
• São singulares, exclusivas e inerentes à organização.
• São complicadas de serem imitadas.
• São habilidades que cada setor da instituição precisa obter/aperfeiçoar e que
Funcionais
são exclusivas de suas tarefas específicas.
• Referem-se às habilidades que os gestores precisam ter para executar a função
Gerenciais
de liderar e coordenar o time.
• Refere-se à combinação de saberes, capacidades e comportamentos (CHAs)
Equipes Virtuais (Rede) individuais utilizados de forma unificada e direcionada em uma atividade
específica.
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Gestão de Pessoas
Etapas da Gestão por Competências
Formulação da Definição dos

Estratégia Indicadores de Definição das Metas
Organizacional Desempenho
Planejamento e
Mapeamento das
implementação de Feedback (Retroação
Competências
ações de gestão de / Avaliação)
(Diagnóstico)
pessoas
Formulação da Estratégia • Refere-se a etapa em que a instituição formula seu planejamento estratégico,
Organizacional no qual estabelece a missão, a visão e as metas da organização.
Definição dos • Nesta fase, os indicadores de desempenho são estabelecidos para cada meta, a
Indicadores de fim de verificar se a instituição está seguindo conforme a estratégia
Desempenho previamente delineada.
Definição das Metas • Refere-se ao momento em que as metas são estabelecidas.
Mapeamento das • Refere-se a etapa em que a instituição reconhece as competências (pessoais e

Competências organizacionais) essenciais para atingir as metas estabelecidas.
(Diagnóstico) • O GAP de competências = competências necessárias X competências reais.
Planejamento e • Refere-se ao momento em que as decisões são feitas com a finalidade de

implementação de ações diminuir o GAP de competências identificada na fase precedente.
de gestão de pessoas
Feedback (Retroação / • Visa acompanhar a implementação dos planos, a fim de averiguar se as medidas
Avaliação) tomadas pela instituição nas fases anteriores obtiveram sucesso.
Importante!
•A gestão por competência pode começar na etapa de Mapeamento de
competências, segundo alguns autores.
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Gestão de Pessoas
Mapeamento por Competências

É a etapa em que a instituição reconhece as competências (pessoais e organizacionais) essenciais para
atingir as metas estabelecidas, bem como, as competências necessárias X competências reais = GAP.
Importante!
•É a etapa que mais despenca na prova. Fique ligado!
Para descrever as competências, é recomendado utilizar uma linguagem simples, direta, clara, objetiva e
facilmente compreensível, evitando o uso de termos técnicos ou difíceis de entender, evitar descrições muito
longas, textos ambíguos e/ou repetitivos.
3 fases da etapa de mapeamento de competências

1ª fase: Definição das Competências Necessárias
• Avaliação dos documentos do planejamento estratégico da empresa,
Análise documental
incluindo visão, objetivos e valores.
• Selecionar e entrevistar os funcionários que possuem amplo conhecimento
Entrevista sobre a organização, a fim de identificar as competências relevantes para a
empresa.
• Utilizar questionários para que os entrevistados possam avaliar a importância
Questionário
e relevância das competências apresentadas.
• Observar o desempenho dos funcionários para identificar suas competências
Observação
individuais.
• Realizar uma entrevista em grupo, na qual o entrevistador desempenha o
Grupo focal papel de moderador com o objetivo de incentivar a interação entre os
participantes.
2ª fase: Definição das Competências Reais

• Após a identificação das competências necessárias, a organização pode empregar ferramentas como
simulações, testes e avaliação de desempenho baseada em competências.
3ª fase: Identificação do GAP

• Agora é analisar a diferença da 1ªfase e a 2ª fase para identificar o GAP.
Estágios de Desenvolvimento das pessoas
Realiza tarefas Trabalha de Encarregado de Encarregado pela

Prof. Independente
Mentor/ Integrador
Diretor/ Estrategista
Aprendiz
organizadas e maneira autônoma promover o orientação

requer e dispensa crescimento de estratégica de uma
acompanhamento supervisão. Assume outros indivíduos, empresa ou
para alcançar as todas as liderar equipes e empreendimento.
expectativas da obrigações. oferecer orientação
empresa. técnica e
administrativa.
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Gestão de Pessoas
Gestão por Competências na Gestão Pública

Dificuldades da adoção da gestão por competências
• Seleção de funcionários por meio de processo seletivo público.
• Obtenção de recursos por meio de licitação.
• Desafios ao desvincular os trabalhadores.
• Ambiente organizacional focado para cargos.
6 Objetivos da GC no setor público

• Aumento da clareza nas relações trabalhistas e interações pessoais;
• Melhoria na eficácia das iniciativas institucionais;
• Equidade interna;
• Meritocracia nas práticas de recompensa;
• Diminuição do absenteísmo;
• Preservação dos profissionais talentosos.
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Gestão de Pessoas
Gestão de Conflitos
O que significa Conflito?

•O conflito é um mecanismo resultante de uma divergência de interesses. Ou seja, ele se origina de uma
contraposição real de interesses, acarretando em desfechos negativos ou positivos.
Visão de resolução
Visão Tradicional Visão interacionista
de conflito
• Todo conflito é • O conflito deve ser • Conflitos são
negativo e precisa ser estimulado, pois é resultados naturais
prevenido. essencial para das conexões
promover humanas e é difícil
transformação, removê-los
inovação e aprimorar totalmente.
o desempenho
coletivo.
Tipos de conflitos
• O conflito de processo refere-se ao modo como as atividades do trabalho são
Conflito de Processo
executadas.
Conflito de Tarefa • O conflito de tarefa envolve o conteúdo, as metas e os propósitos do trabalho.
Conflito de
• O conflito relacional está associado às interações interpessoais.
Relacionamento
• São disputas construtivas que aprimoram o rendimento coletivo.
Conflitos funcionais • Resulta em Criatividade e Inovação.
• Ideal a empresa manter um nível moderado de conflito
• São embates prejudiciais que comprometem o desempenho do grupo.
Conflitos disfuncionais
• Acontece quando contém níveis de conflitos baixos e altos na empresa.
• Conflitos originados de "confrontos" ou divergências sobre recursos, metas e
Conflito Substantivo
distribuição de responsabilidades.
• Referem-se a embates que abrangem emoções como ódio, temor, revanche,
Conflito Emocional
ira, aversão, rancor e similares.
• O indivíduo vivencia um conflito interno, devido à presença de emoções e
Conflito Interno
pontos de vista distintos.
Conflito Externo • Refere-se ao embate que ocorre entre dois ou mais indivíduos.
• Refere-se aos conflitos que se desenrolam no âmbito da instituição.
Conflito
➢ Intragrupal: Conflito de indivíduos dentro do mesmo grupo
intraorganizacional
➢ Intergrupal: Conflito entre dois ou mais grupos.
Conflito • Trata-se do embate que se desenvolve entre duas ou mais entidades
interorganizacional organizacionais.
Conflito intrapessoal • Consiste em um embate interno vivenciado pelo indivíduo.
Conflito interpessoal • Surgem a partir de desavenças entre dois ou mais indivíduos.
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Gestão de Pessoas
Causas de conflitos
4 condições de Chiavenato
Ambiguidade de papel Objetivos concorrentes

(Objetivos conflitivos)
Interdependência de
atividades
Recursos compartilhados (Grupos que apresentam alta
(Recursos tornam-se limitados) interdependência, proporcionam
chances para que um conjunto apoie
ou prejudique outro)
3 categorias de Robbins
Falha de
Estrutura Variáveis pessoais
Comunicação
• As interferências e • O número de • Características
imperfeições na integrantes, o nível individuais,
comunicação de especificidade princípios e
podem originar das funções sentimentos podem
desentendimentos. realizadas, a nitidez ser motivos para
na atribuição das desacordos.
obrigações, entre
outros fatores.
Gravidade de conflitos
3 níveis de conflito
• Os envolvidos percebem a existência do conflito, uma vez que identificam
diferenças em seus objetivos e possíveis obstáculos que podem impedir o
Conflito Percebido (Latente) alcance dessas metas. O conflito permanece encoberto e não é sentido pelos
participantes.
Conflito Experienciado • Ocorre quando os indivíduos experimentam emoções que não são
(Velado) claramente expressas ou demonstradas externamente.
Conflito Manifestado
• a discordância é comunicada e exibida abertamente pelos envolvidos.
(Aberto)
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Gestão de Pessoas
Processos dos conflitos

5 Etapas do Chiavenato
Presença de Comportamento de
Identificação do
Condições conflito de uma das
Conflito
Antecedentes partes
Solução do Conflito Resultados
5 Estágios do Robbins
I – Oposição Potencial II – Cognição e

ou Incompatibilidade Personalização III – Estratégia
(Motivos do conflito) (Conflito é detectado)
IV – Comportamento V – Consequências
Administração de Conflitos
3 tipos de resolução de conflitos
Ganha-Perde Perde-Perde Ganha-Ganha
•Uma parte sai ganhando •As duas partes saem •As duas partes saem
e outra perdendo. perdendo. ganhando.
•O conflito não acaba. •O conflito não acaba. •O conflito acaba.
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Gestão de Pessoas
3 Abordagens de administração de conflitos (Chiavenato)

• Ação do gestor acontece antes que o conflito se estabeleça, atuando sobre
os fatores (motivos) que propiciam o aparecimento da discordância.
Maneiras de intervir incluem:
➢ Diminuir as diferenças entre os grupos.
Abordagem Estrutural
➢ Intervir nos recursos utilizados em conjunto.
➢ Atuar no sistema de recompensas compartilhadas.
➢ Reorganização dos membros.
➢ Minimizar a interdependência.
• Ação do gestor é quando o conflito já existe. Maneiras de intervir incluem:
➢ Neutralização do conflito (comportamento de cooperação de uma das
Abordagem de Processo partes).
➢ Encontro de esclarecimento entre os envolvidos.
➢ Colaboração (As partes trabalham juntas para resolver).
• Atuação do administrador tanto no aspecto estrutural quanto na parte de
processo. Maneiras de intervir incluem:
Abordagem Mista
➢ Adoção de regras para resolução de conflitos.
➢ Criação de papéis integradores (Criar equipes de solução de conflitos).
2 Técnicas de administração de conflitos (Robbins)

➢ Resolução de problemas: envolve promover reuniões entre as partes em
conflito para buscar uma solução conjunta.
➢ Metas superordenadas: consiste em estabelecer metas que só podem ser
atingidas através da colaboração entre as partes em desacordo.
➢ Ampliação de recursos: ao enfrentar conflitos originados pela falta de
recursos, disponibilizar mais recursos pode ajudar a solucioná-los.
➢ Evitar confronto: implica em suprimir o conflito ou se esquivar dele.
Técnicas de Resolução de ➢ Suavização: visa diminuir as diferenças entre os envolvidos no conflito,
Conflitos destacando interesses compartilhados.
➢ Ceder: as partes em desacordo concordam em renunciar a algo valioso.
➢ Decisão autoritária: o gestor ou autoridade utiliza seu poder formal para
resolver o conflito.
➢ Modificação de aspectos humanos: abrange o uso de técnicas de
modelagem comportamental.
➢ Ajuste de variáveis estruturais: envolve alterações na estrutura
organizacional e nos padrões de interação entre as partes em conflito.
➢ Comunicação: refere-se ao uso de mensagens ambíguas ou intimidadoras
para intensificar o conflito.
➢ Incorporação de terceiros: consiste em adicionar ao grupo de trabalho
indivíduos com históricos, valores, atitudes ou estilos de gestão diferentes
dos membros atuais.
Técnicas de Estímulo de
➢ Reestruturação organizacional: implica em realinhar grupos de trabalho,
Conflitos
modificar regras e regulamentos, aumentar a interdependência e realizar
outras mudanças estruturais que desafiem o status quo. Designar um
advogado do diabo: consiste em atribuir a alguém o papel de crítico, com o
objetivo de que essa pessoa debata intencionalmente as posições
defendidas pela maioria do grupo.
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Gestão de Pessoas
Consequências dos conflitos
Positivos Negativos
• Promove soluções inventivas, inovação e • Afeta negativamente a realização de
ajuste. atividades e o bem-estar dos indivíduos.
• Estimula a criatividade do indivíduo. • Impede a efetividade dos esforços das
• Incrementa a motivação e a eficiência. pessoas, gerando emoções de
frustração, estresse e animosidade.
• Desvia o foco e energia de questões
mais relevantes.
• Reduz a eficiência no trabalho.
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Gestão de Pessoas
Gestão de Conhecimentos
O que significa Conhecimento?
•É composto por informações que, consequentemente, são originadas a partir de um conjunto de dados
com um significado específico.
Criação do Conhecimento Organizacional
Dimensão Ontológica Dimensão Epistemológica
• O conhecimento surge através dos • Conhecimento Tácito: É um

indivíduos com apoio da conhecimento pessoal e informal
organização. baseado nas experiências, crenças e
valores de cada pessoa. É difícil ser
compartilhado. Ele também pode ser
explicitado, ou seja, repassado
através de histórias.
• Conhecimento Explícito: É um
conhecimento formal e objetivo com
facilidade de ser compartilhado.
4 modos de converter conhecimento

• Refere-se à transformação do conhecimento tácito para tácito.
Socialização
• Compartilhamento de experiência com as pessoas.
• Refere-se à transformação do conhecimento tácito para explícito.
Externalização
• Transmite o conhecimento tácito por meio de diálogo.
• Refere-se à transformação do conhecimento explícito para explícito.
Combinação
• Combinação de conhecimento por meio de reunião ou conversas.
• Refere-se à transformação conhecimento explícito para tácito.
Internalização
• A pessoa está aprendendo os processos e incorpora o conhecimento.
Círculo (espiral) do conhecimento
Socialização Socialização-> conhecimento compartilhado.
Externalização -> conhecimento conceitual.
Internalização Externalização
Combinação -> conhecimento sistêmico.
Internalização -> conhecimento operacional.

Combinação
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Gestão de Pessoas
Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento busca detectar, desenvolver e difundir o conhecimento no âmbito da
organização, visando que esse saber possa ser alcançado e aplicado pelos indivíduos, com a finalidade de melhorar
o rendimento organizacional.
4 processos de GC (Visão de Lacombe)

• Detectar o material almejado e motivar os indivíduos. A meta é superar os
Geração
obstáculos tecnológicos, culturais e psicológicos.
• Depois que as informações forem reunidas, elas precisam ser estruturadas
Organização com o objetivo de serem adequadamente representadas.
• Esse processo visa diminuir o excesso de material.
• Consiste na fase em que o conteúdo será escolhido e aprimorado para
Desenvolvimento
incrementar seu valor para a pessoa.
Distribuição • Refere-se ao método pelo qual os sujeitos obtêm acesso ao conteúdo.
Modelos dos Capitais de Conhecimento

• O conjunto de fatores no qual a organização está inserida abrange elementos
como características socioeconômicas da área, aspectos legais, princípios
Capital ambiental
éticos e culturais, bem como aspectos relacionados ao governo.
• Abrange as demais áreas abaixo!
• Relaciona-se aos sistemas de gestão, marcas registradas, patentes,
Capital estrutural
processos, sistemas de tecnologia da informação e à cultura empresarial.
• Trata-se do saber, vivências, competências, habilidades e talentos que os
Capital humano
trabalhadores detêm.
• O Capital Relacional diz respeito à rede de conexões que a organização
Capital de relacionamento estabelece com seus colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores,
tanto internos quanto externos.
➢ Clientes: Relaciona-se ao capital externo, ou seja, à interação com os
consumidores e seu efeito nos resultados e reputação, bem como a
maneira como essa estrutura pode ser ampliada para abranger novas
conexões externas.
➢ Organização: Corresponde ao capital interno que engloba sistemas e
Capital Intelectual
processos, ferramentas empresariais, marcas registradas e cultura
organizacional.
➢ Pessoas: Corresponde ao capital humano, ou seja, diz respeito às aptidões
e capacidades dos colaboradores para atuarem de maneira eficiente em
diversas circunstâncias.
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Gestão de Pessoas
Gestão do Conhecimento em Órgãos Públicos

5 processos de GC na parte pública (Visão de Batista)
• A entidade pública precisa reconhecer as habilidades fundamentais para
Identificar
atingir suas metas.
• O processo de geração de conhecimento pode ocorrer em níveis individuais,
Criar
de grupos e institucionais.
• A preservação do conhecimento organizacional é o propósito do
Armazenar
armazenamento.
• O compartilhamento de conhecimento visa promover a aprendizagem
contínua e a inovação, possibilitando a realização dos objetivos da
organização.
➢ Método de Armazenamento: O conhecimento é guardado em bancos
Compartilhar de dados ou repositórios e, posteriormente, disponibilizado para
aqueles que necessitam dele.
➢ Método de Fluxo: A transmissão do conhecimento ocorre diretamente
entre os indivíduos, sendo a maneira mais eficiente de disseminação do
saber.
• O conhecimento só adiciona valor quando é utilizado nos processos
Aplicar organizacionais e, como resultado, aprimora os produtos e serviços da
instituição.
Aprendizagem
Modelos
• É um processo estruturado, padronizado e formatado que ocorre de forma
Aprendizagem Formal
intencional.
Aprendizagem Informal • É um processo baseado na experiência ocorrendo de forma natural.
• Concentra-se na ligação entre o comportamento, os estímulos e seus
Modelo behaviorista
efeitos.
• Destaca tanto facetas objetivas e comportamentais, como aspectos
Modelo cognitivo subjetivos. Leva em conta as crenças e percepções dos indivíduos, que
afetam a forma como eles assimilam a realidade.
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Gestão de Pessoas
Aprendizagem Organizacional
3 níveis de aprendizado organizacional
Nível do indivíduo Nível do grupo Nível da organização

•Está repleto de •Compreende um processo •O mecanismo de
sentimentos positivos ou social compartilhado. aprendizado individual,
negativos. compreensão e
interpretação conjuntas do
grupo, se institucionaliza e
se manifesta em diferentes
elementos organizacionais.
Fatores que contribuem para o Fatores que dificultam o

aprendizado organizacional aprendizado organizacional
• Cultura de aprendizagem. • Rotinas defensivas.
• Responsabilidade do indivíduo de se • Visão restrita à empresa.
engajar no processo de aprendizagem. • Bloqueios na comunicação.
• Reponsabilidade da empresa de oferecer • Pressão por resultados.
recursos que auxiliam na aprendizagem.
• Ambiente sem barreiras de
comunicação.
5 Disciplinas para aprendizagem organizacional

• Relaciona-se com a capacidade de elucidar e aprofundar a visão individual,
Domínio pessoal concentrar a energia, aprimorar o foco e enxergar a realidade de forma
imparcial.
• Concentram-se no aprimoramento de posturas e percepções que afetam o
Modelos mentais
raciocínio e a interação entre os indivíduos.
• Os indivíduos aprendem a cultivar um sentido de dedicação em um grupo ou
Visão compartilhada instituição, criando imagens do futuro que desejam construir e os princípios
e práticas norteadores que aspiram alcançar.
• O aprendizado ocorre através de times e emprega métodos como diálogo e
Aprendizado em equipe debate para fomentar o pensamento coletivo, aprender a direcionar
esforços e ações rumo aos objetivos compartilhados.
• As pessoas aprendem de forma mais eficaz ao compreender a
Pensamento sistêmico interdependência e a adaptação para lidar de maneira eficiente com as
forças que afetam suas ações.
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Gestão de Pessoas
5 Vias de Aprendizagem (Garvin)

• Envolve diagnósticos elaborados com base em métodos científicos, uso de
Resolução sistemática de
informações para decisões e ferramentas estatísticas para organizar os
problemas
dados e fazer deduções.
• Abrange a busca sistemática e a avaliação de novos conhecimentos por meio
Experimentação
de técnicas científicas.
• Baseia-se na revisão e avaliação sistemática de situações bem-sucedidas e
Experiência passada mal sucedidas da própria empresa, seguida da divulgação dos resultados
entre os membros.
• Foca na rápida e eficaz disseminação de ideias inovadoras em toda a
Circulação de conhecimento organização, aumentando seu impacto ao serem compartilhadas em
conjunto.
Experiências realizadas por • Considera a observação das vivências de outras empresas como um caminho
outras organizações valioso para o aprendizado.
4 Dimensões da aprendizagem gerencial

• Implica estar bem informado e adquirir conhecimento sobre gestão a partir
Habilidade cognitiva
do acervo de saberes existentes.
• Envolve aprender a identificar e diagnosticar questões administrativas,
Habilidade analítica fragmentando-os em diferentes componentes e reorganizando-os na busca
por soluções inovadoras.
• Refere-se à aquisição de novas formas de interação humana, dentre padrões
Habilidade comportamental
alternativos socialmente reconhecidos e validados.
• Diz respeito à habilidade de intervir intencionalmente na realidade, ou seja,
Habilidade de ação a capacidade de converter conhecimentos e opções comportamentais em
ações efetivas.
Circuito de aprendizagem organizacional
Circuito simples Circuito duplo

• Resolve os problemas aparentes; • Promove mudanças significativas
contudo, não aborda a questão nos valores e padrões, permitindo o
fundamental do porquê esses surgimento de novas ações.
problemas ocorrem.
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Gestão de Pessoas
Negociação
O que significa Negociação?

•Compreendida como um método que abrange a interação entre duas ou mais partes, procurando
alcançar um entendimento e fazer uma escolha, visando proporcionar resoluções que atendam a todos
os envolvidos.
Características da negociação
Visão (Leite)
Assimetria de Fatores Comportamento

Informações Intervenientes Emotivo
• Em qualquer negociação, • Todas as negociações • Aspecto emocional

uma das partes são afetadas por também está presente
geralmente detém dados elementos nas negociações.
que a outra não possui. influenciadores. • Frequentemente, as
• Os elementos pessoas tomam decisões
influenciadores incluem: irracionais,
percepções, emoções e particularmente quando
comunicação. estão mais "vulneráveis".
Visão de Chiavenato
As partes envolvidas
Pelo menos duas partes
apresentam conflito de
envolvidas.
interesses
Geralmente, a atividade de
negociação envolve a
A atividade no
apresentação de demandas
relacionamento considera a
ou propostas por uma parte e
divisão ou troca de um ou
a avaliação dessas demandas
mais recursos
ou propostas pela outra
parte.
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Gestão de Pessoas
Estrutura da negociação
• Antes do início da negociação, o negociador

deve ter um "plano B", se por acaso não for
Qual é a alternativa à fechado o acordo de primeira.
negociação • MAAN/MASA ou BATNA auxilia na definição do
limite mínimo aceitável que uma pessoa
estabelece para concretizar um acordo.
Qual o limite mínimo • O limite mínimo seria o MASA. Indica o valor

mínimo no qual o negociador se torna
para um acordo indiferente entre firmar um acordo negociado e
negociado enfrentar um impasse.
Até que ponto (ponto- • O Preço Alvo consiste no valor que a pessoa
deseja alcançar, já o Preço Limite se refere ao
alvo) cada parte está montante máximo ou mínimo que o indivíduo
disposta a ser flexível está disposto a concordar.
• Envolve o conjunto de opções viáveis para cada

Quais as concessões que parte, delimitadas por parâmetros máximos e
mínimos, nos quais é factível atingir um acordo
as partes estão
que contente ambos os envolvidos. Esses limites
dispostas a fazer são determinados pelo Preço de Reserva de cada
(Intervalo Zap/Zopa) uma das partes. Enquanto houver espaço na
região da ZAP, as partes não terão acordo.
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Gestão de Pessoas
Processo de negociação
Preparação e Definição de regras Esclarecimento e

planejamento básicas Justificação
Fechamento e
Barganha e solução implantação
de problemas (Conclusão e
Implementação)
Preparação e • Refere-se à fase que ocorre antes da negociação.

planejamento
Definição de regras • É a etapa que estabelece as "normas da dinâmica".
básicas
Esclarecimento e • Após a apresentação das propostas iniciais, cada parte deve elucidar, expandir,
Justificação clarificar, reiterar e fundamentar suas demandas iniciais.
Barganha e solução de • É o momento em que a negociação "em si" se desenvolve. Ocorrerem as
problemas concessões para chegar em um consenso.
Fechamento e • Representa a fase final do processo de negociação, em que se dá a oficialização
implantação (Conclusão do acordo que foi discutido.
e Implementação)
Tipos de negociação
Estratégias de negociação
• Nessa negociação uma ganha e a outra tem que perder.
Negociação Distributiva • O propósito do negociador é persuadir a outra parte a aceitar seu objetivo
(Negociação Distribuidora / específico.
Barganha Distributiva) • Relacionamento de curto prazo.
• Tem uma quantidade fixa dos recursos a serem divididos.
Negociação Integrativa • Nessa negociação as duas partes ganham.
(Negociação Integradora / • Relacionamento de longo prazo.
Barganha Integrativa): • Tem uma quantidade variável dos recursos a serem divididos.
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Gestão de Pessoas
Referências
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. pp.18-27
(IVANCEVICH, 2010) apud GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.25
(IVANCEVICH, 2010) apud GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.25
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. pp.37-38
TOSE (1997) apud MARRAS, jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 15ª edição. São
Paulo, Saraiva: 2016. pp.12-13
BORGES, Lívia de Oliveira. MOURÃO, Luciana. O Trabalho e as Organizações: Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegre,
Artmed: 2013. pp. 347-351
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.13-14
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos, 8ª edição. Barueri, Manole: 2016.
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