Administracao Geral

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Administração Geral
Sumário
Fundamentos da Administração ............................................................................................................................ 3
Progressão das Teorias Administrativas ................................................................................................................. 7
Planejamento Organizacional .............................................................................................................................. 20
Organização e Estrutura Organizacional ............................................................................................................... 33
Direção, Liderança, Motivação e Comunicação .................................................................................................... 48
Controle e Indicadores......................................................................................................................................... 71
Processo Decisório............................................................................................................................................... 78
Instrumentos Estratégicos ................................................................................................................................... 85
Cultura Organizacional....................................................................................................................................... 101
Clima Organizacional ......................................................................................................................................... 111
Gestão de Mudança Organizacional ................................................................................................................... 113
Gestão de Processo ........................................................................................................................................... 124
Gestão de Projeto .............................................................................................................................................. 140
Gestão de Qualidade ......................................................................................................................................... 156
Gestão de Desempenho..................................................................................................................................... 169
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2
Fundamentos da Administração
Conceito de Administração
O que significa Administração?

• Administração consiste no emprego coordenado de todos os elementos organizacionais
(indivíduos, equipamentos, capital e outros), de maneira eficaz, eficiente, planejada,
estruturada, orientada e monitorada, com o propósito de atingir as metas estabelecidas pela
entidade, as quais seriam inatingíveis por um único indivíduo atuando de forma independente.
Visão de administração para Henry Mintzberg
Arte
 Arte: Apresenta ideias e a integração (o

administrador deve ser criativo).
 Habilidade prática: Conexões (é a prática das
teorias).
Administração  Ciência: Análise sistemática do conhecimento.
Habilidad
Ciência
e prática
Sentido de Organização
Sentido de Entidade Sentido de Função

Sentido de Ordem
Estruturada Administrativa
Agrupamento de indivíduos e
Representa uma das atividades
meios que colaboram
gerenciais que compõem o É a ordem material e humana.
conjuntamente na busca de
procedimento de organização.
metas compartilhadas.
3
Ambientes Organizacionais
• Ambiente Geral: É o "macro ambiente". Consiste em atores que não são afetados
diretamente pela instituição, mas que exercem influência sobre ela de forma
indireta. Ex.: Política.
• Ambiente Operacional: Conhecido como ambiente competitivo, setorial ou
imediato, é constituído por elementos que impactam a instituição de forma
direta. Ex.: Clientes e fornecedores.
• Ambiente Interno: Elementos internos da organização. Ex.: Equipamentos e
funcionários.
Estruturas Organizacionais
• Organização Formal: É aquela guiada pelo raciocínio e pela coerência. Refere-se
ao conjunto de regras que direcionam o progresso dos procedimentos
organizacionais. As interações no contexto profissional ocorrerão com base nos
objetivos, propósitos e princípios da instituição.
• Organização Informal: É aquela fundamentada na naturalidade. Constituída por
conexões individuais e pela sintonia entre os integrantes de uma instituição. São
os "círculos de amigos" (ou agrupamentos de camaradagem) que surgem
internamente na companhia e não aparecem no organograma organizacional.
Níveis Organizacionais
• As instituições podem ser categorizadas em três estágios: nível estratégico (ou
institucional), nível tático (intermediário ou administrativo) e nível operacional.
Estratégico: Este é o patamar mais alto na hierarquia

organizacional. Nele, são debatidos os propósitos
gerais da instituição e as decisões de longo prazo.
Nível estratégico Portanto, apresenta maior interação com o
Presidentes e Diretores ambiente externo.
Nível tático Tático: Conhecido também como nível gerencial,

Gerentes e Chefes de Departamento estabelece a ligação entre os níveis operacional e
estratégico, concentrando-se em setores específicos
Nível operacional da instituição a médio prazo.
Supervisores
Operacional: Este é o grau mais inferior na gestão,

Execução
concentrando-se no curto prazo e no desempenho
Funcionários e operários
das atividades.
Importante!
• A parte de execução não faz parte da área administrativa organizacional e sim da parte
da operação, logo o nível mais baixo da área administrativa é o nível operacional.
4
Processo Organizacional
Visão do Chiavenato
É possível afirmar que o processo administrativo consiste nas funções administrativas de Planejamento,
Organização, Direção e Controle, que são utilizadas para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e
eficaz, segundo Chiavenato. Portanto, pode-se dizer que ele é rotativo, envolvente e está em constante mudança,
ou seja, não é estático.
Mnemônico: PODC
 Definir metas e estabelecer os recursos (elaborar estratégias) para atingi-las.
 O planejamento determina "onde se deseja alcançar" e elabora os planos de "como
Planejamento atingir" esse objetivo.
 Possibilita reconhecer oportunidades, riscos, vulnerabilidades e pontos fortes.
 Concentra-se em ideias.
 Segmentar o trabalho, designar responsabilidades e determinar as autoridades.
 Estipular os recursos e meios necessários para atingir o objetivo proposto pelo
planejamento.
Organização
 Está relacionada à alocação de recursos e à designação de tarefas para equipes,
pessoas, organizações e setores.
 Concentra-se em "objetos" / recursos.
 Consiste em conduzir as atividades para que tudo o que foi planejado e organizado
seja efetivamente executado.
 Utilizar a influência para guiar e motivar os indivíduos.
Direção  Está associada à liderança, coordenação, comunicação, motivação, relacionamento
e interação, de modo que as pessoas realizem as tarefas necessárias para alcançar
os objetivos estabelecidos.
 Concentra-se nas pessoas.
 Acompanhar as ações e realizar as correções necessárias para manter a instituição
no rumo certo rumo aos objetivos.
 Inclui o monitoramento, a observação e a avaliação do desempenho organizacional
Controle
para verificar se as atividades estão ocorrendo conforme o planejado, organizado e
liderado.
 Foca-se nos resultados.
Visão do Fayol e Dale
Importante!
•Na perspectiva de Fayol, as funções administrativas têm denominações distintas
em comparação com a visão de Chiavenato.
•Segundo Fayol, as funções são: Previsão, Organização, Comando, Coordenação
e Controle (POC3).
•Segundo Dale, as funções são: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).
5
Papéis do Administrador
Henry Mintzberg
• Símbolo / Representação: Representa a entidade ou organização.

Papéis Interpessoais • Liderança: Guia, influencia e motiva.
• Elemento de Ligação: Conjunto de contatos para informações.
• Monitor: Obtém e examina informações.

Papéis • Disseminador: Compatilha informações de forma interna.
Informacionais • Porta-voz: Compartilha informação de forma externa.
• Empreendedor: Descobre ideias inovadoras e possibilidades emergentes.

• Solucionador de conflitos: Conserta problemas interno e externo.
Papéis Decisórios • Alocador de Recursos: Distribui recursos de acordo com as prioridades.
• Negociador: Defende os objetivos da organização.
Habilidades do Administrador
Katz
• O Administrador deve ser capaz de lidar com ideias, abstrações e

Habilidades "Conceitos" de forma eficiente.
Conceituais • Habilidade ligada ao nível estratégico da organização.
• Essa habilidades está ligada a liderança, relacionamento e comunicação

Habilidades do administrador com as pessoas.
Humanas • Habilidade presente nos 3 níveis da organização, mas tem um destaque
maior no nível tático por estar na comunicação entre os dois.
• Essa habilidade está ligada no conhecimento técnico para fazer o trabalho.

Habilidades Técnicas • Habilidade ligada ao nível operacional da organização.
6
Progressão das Teorias Administrativas

Abordagem Clássica
Engloba a:
 Teoria Clássica (Fayol): Busca a eficiência focando na estrutura.
 Teoria Científica (Taylor): Busca a eficiência focando na tarefa.
Administração Científica
A Gestão Científica surgiu graças ao engenheiro estadunidense Frederick Taylor. A meta de Taylor consistia
em reduzir o desperdício e elevar a produtividade por meio da utilização de abordagens e procedimentos
científicos. Taylor desenvolveu uma análise que permitiu a otimização do trabalho dos trabalhadores, conhecida
como "pesquisa de tempos e movimentos" e depois chamada de Organização Racional do Trabalho (ORT).
Estudo da Organização Racional do Trabalho

• Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.
• Estudo da fadiga humana.
• Divisão do trabalho e especialização do operário.
• Desenho de cargos e de tarefas.
• Incentivos salariais e prêmios de produção.
• Conceito de homo economicus (motivado a trabalhar por dinheiro).
• Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto, etc.
• Padronização de métodos e máquinas.
• Supervisão funcional.
Importante!
•O foco da Gestão Científica recai sobre as tarefas, visando melhorar a eficácia e

impulsionar a produtividade. Logo o seu sistema era fechado, ou seja, sem
receber influencias externas.
Princípios da Administração Científica (Funções administrativas de Taylor)
Mnemônico: PPCE
 Trocar os processos laborais primitivos e a "improvisação" por abordagens
Planejamento
organizadas e fundamentadas em pesquisas científicas.
 Os colaboradores precisam ser capacitados e instruídos para produzir da "forma mais
Preparo
eficiente", respeitando suas habilidades e seguindo os métodos estabelecidos.
 Envolve supervisionar as atividades e assegurar que os objetivos definidos estejam
Controle
sendo cumpridos.
 Alocar responsabilidades e funções de maneira planejada, garantindo que a
Excução
realização das atividades seja estruturada e ordenada.
7
Críticas à Admistração Científica

• Mecanicismo da Administração Científica: Funcionários eram vistos como máquinas.
• Superespecialização do operário: Resultava em tarefas mais simples e tornava o
trabalho chato.
• Visão microscópica do homem: A Adm. Científica ignora o trabalhador como
humano.
• Ausência de comprovação científica: Era obrservado como o operário faz e não a
causa daquilo.
• Abordagem incompleta da organização: Observavam-se, apenas, os aspectos formais.
• Limitação do campo de aplicação: Atuava apenas no "chão de fábrica".
• Abordagem prescritiva e normativa: Tudo era padronizado.
• Abordagem de sistema fechado: Não levava em consideração o ambiente externo.
Fordismo (Modelo de produção baseado nas ideias de Taylor)

Henry Ford, criador da Ford Motor Co., inspirado pelas concepções de Taylor, introduziu uma inovação
marcante no século XX: a fabricação em larga escala ou produção em massa. Pioneiro na linha de montagem móvel.
3 Princípios básicos
 Diminuir o período de fabricação e acelerar a disponibilização dos produtos no
Intensificação
mercado consumidor
Economicidade  O objetivo é minimizar ao máximo a quantidade de estoque de matéria-prima.
 Visa ampliar a habilidade produtiva de cada trabalhador (realizar mais no mesmo
Produtividade intervalo de tempo) por meio da especialização das atividades e da utilização da linha
de montagem.
Gênero e Espécies da Administração
Abordagem
Gênero Clássica de
Administração
Espécies Administração
Teoria Clássica
Científica
8
Teoria Clássica da Administração

O propósito era idêntico ao da Gestão Científica. Entretanto, a Teoria Clássica se destaca pelo foco na
estrutura organizacional. Foi com base nessa teoria que surgiram os "organogramas". Essa abordagem abrangente,
anatômica e estrutural (perspectiva sintética) superou rapidamente a abordagem analítica e específica da
Administração Científica de Taylor.
6 Funções básicas da organização

Técnicas  Produção de bens e serviços.
Comerciais  Venda, compra e permuta dos bens consumidos e produzidos pela organização.
Financeiras  Captação e gerenciamento de recursos financeiros.
Segurança  Proteção e preservação patrimonial.
Contábeis  Contabilidade
 Integração, coordenação e sincronização de todas as outras funções.
Administrativas  Nessa parte o processo administrativo é composto pelas seguintes funções
administrativas: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar (POC3).
Prever: Antecipar o futuro e elaborar um plano de

ação.
Organizar: Desenvolver a estrutura material e

social da organização.
Funções Administrativas Comandar: Gerenciar e guiar o pessoal.
Coordenar: Integrar, conectar e harmonizar todas

as ações e esforços coletivos.
Controlar: Garantir que tudo aconteça conforme

as normas definidas e as instruções fornecidas.
9
Princípios gerais da Administração - Fayol

Divisão do trabalho  Especialização das tarefas.
Autoridade e  Autoridade consiste no direito de emitir comandos e na capacidade de aguardar
responsabilidade a submissão. A responsabilidade é um desdobramento inerente da autoridade.
Disciplina  Aplicado e comportado.
Unidade de comando  Cada colaborador deve ser orientado por somente um superior hierárquico.
Unidade de direção  Uma cabeça e um plano para a mesma meta.
Subordinação dos  Interesses gerais da empresa acima dos particulares.
interesses individuais
aos gerais
Remuneração do  Salário justo para sua satisfação.
pessoal
Centralização  Concentração na autoridade.
 Grave: Estrutura organizacional linear, ou seja, corresponde à linha de
autoridade que parte do topo da hierarquia até os níveis mais baixos, em que
Cadeia escalar
as ordens deverão descer desde o nível em que são dadas até chegar a quem as
executa.
Ordem  Ordem material e humana.
Equidade  Amabilidade e justiça.
Estabilidade do  Procurava não rotacionar os trabalhadores.
pessoal
Iniciativa  Visualização de plano.
Espírito de equipe  Harmonia entre as pessoas.
Críticas à Teoria Clássica

• Abordagem simplificada da organização formal: Considera apenas a organização
formal.
• Ausência de trabalhos experimentais: As ideias e fundamentos se fundamentam na
percepção e no senso comum.
• Extremo racionalismo na concepção da administração: Excesso de formalismo na
apresentação de ideias.
• Teoria da máquina: A organização é uma máquina.
• Abordagem incompleta da organização: Observavam-se, apenas, os aspectos formais.
• Abordagem de sistema fechado: Não levava em consideração o ambiente externo.
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Diferenças da Administração Científica X Teoria Clássica
Taylor Fayol
• Foco nas tarefas. • Foco na estrutura.
• Supervisão Funciona (empregado recebe • Unidade de comando (empregado recebe
ordens de vários supervisores diferentes). ordens de apenas um supeior).
• Método analítico. • Método sintético.
Teoria das Relações Humanas
A ênfase que anteriormente era dada às tarefas (Administração Científica) e à estrutura organizacional
(Teoria Clássica), foi redirecionada para as pessoas, com foco em aspectos psicológicos, motivacionais,
comunicativos e de liderança graças ao trabalho desenvolvido por Elton Mayo. Aqui nasce o homem social e sai
de cena o homem econômico.
Funções básicas da teoria das relações humanas

A produção é  Quanto mais integrados socialmente os indivíduos estão, maior será sua capacidade
resultado da de produção.
integração social
Comportamento  Os funcionários não atuam de maneira isolada.
social dos
Trabalhadores
 Os funcionários são membros de grupos sociais dentro da empresa e estão sempre
Relações Humanas
interagindo socialmente uns com os outros.
A organização  Grave: Com a Teoria das Relações Humanas, a concepção de organização passou a
também possui incluir a presença de grupos informais dentro dela.
grupos informais
 Foi constatado que atividades menos monótonas, com conteúdo mais significativos,
A importância das
tinham um impacto positivo na moral dos trabalhadores, o que resultava em
tarefas do cargo
melhores desempenhos por parte deles.
Foco nos aspectos  Foco nos elementos emocionais.
emocionais
Uma supervisão  O líder da equipe deve ter a habilidade de motivar os colaboradores, adotando uma
mais cooperativa abordagem amigável e receptiva.
eleva a eficiência
Críticas das Relações Humanas

• Forma ingênua e “romântica” do operário: Funcionário feliz, tornava-se mais
produtivo.
• Foco exagerado nos grupos informais.
• Ilusão de que os interesses dos funcionários e da organização são idênticos.
• Manipulação das Relações Humanas.
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Diferenças da Teoria Clássica X Relações Humanas
Fayol Elton Mayo
• Foco na estrutura. • Foco nas pessoas.

• Autoridade centralizada. • Autoridade compartilhada.
• Ênfase na divisão do trabalho. • Ênfase nas relações humanas.
• Não considera os grupos informais • Considera os grupos informais.
Experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne foi um estudo realizado na fábrica Western Electric, localizada em Chicago,
entre os anos de 1924 e 1932. Essa pesquisa teve como objetivo investigar a relação entre as condições de trabalho
e a produtividade dos funcionários.
As principais características da experiência de Hawthorne foram:

 Iluminação: Inicialmente, o estudo buscou investigar o efeito da iluminação sobre a produtividade dos
trabalhadores. Para isso, foram feitas alterações na intensidade da luz no ambiente de trabalho.
Surpreendentemente, tanto quando a intensidade da luz foi aumentada quanto quando foi diminuída,
observou-se um aumento na produtividade dos funcionários. Esse resultado indicou que outros fatores
além da iluminação influenciavam o desempenho dos trabalhadores.
 Efeito Hawthorne: Durante a pesquisa, os pesquisadores perceberam que a mera observação e o

interesse dedicado aos trabalhadores pelos supervisores já geravam um impacto positivo em sua
motivação e produtividade. Esse fenômeno ficou conhecido como "Efeito Hawthorne" ou "Efeito de
Observação", demonstrando que a atenção e o reconhecimento dos funcionários podem ter um
impacto significativo em seu desempenho.
 Relações Sociais: A pesquisa também identificou a importância das relações sociais no ambiente de
trabalho. Verificou-se que fatores como trabalho em equipe, colaboração, apoio mútuo e um
ambiente socialmente agradável influenciavam positivamente a motivação e a produtividade dos
funcionários. Essa descoberta destacou a relevância dos aspectos sociais e psicológicos no ambiente
de trabalho, indo além das questões puramente técnicas e físicas.
Uma das conclusões da experiência de Hawthorne foi que fatores psicológicos e sociais têm um impacto
significativo no desempenho e na produtividade dos trabalhadores, indo além das condições físicas de trabalho.
Os resultados indicaram que a atenção dos supervisores, o reconhecimento, a participação nas decisões
e o ambiente social positivo influenciam positivamente a motivação e a satisfação dos funcionários, resultando
em um aumento na produtividade.
Essa descoberta desafiou a visão tradicional de que apenas aspectos técnicos e econômicos eram
determinantes para o desempenho no trabalho, destacando a importância das relações humanas e do bem-estar
dos colaboradores no ambiente organizacional.
12
Teoria da Burocracia
Diante de diversas críticas às teorias anteriores, em 1940, um grupo de estudiosos buscou aplicar o modelo
burocrático desenvolvido por Max Weber em 1909. Esta teoria foi fundamentada na dominação racional-legal e
logo entra em cena o homem isolado.
Para Max Weber o poder (Pessoas que realizam a sua própria vontade) + Legitimidade (Reconhecimento
da autoridade) = Dominação (prática do poder).
Tradicional: Ela se fundamenta em

tradições e costumes arraigados na
sociedade.
Carismática: Trata-se de um tipo de

Tipos de dominação dominação que tem como base o
carisma.
Racional-legal: Esse tipo de

dominação se origina a partir da lei,
ou seja, da legitimidade das normas.
Características da Burocracia
Cumprimento das  Os colaboradores devem seguir rigorosamente as regras estabelecidas (não é
normas e flexível), que definem funções e procedimentos previamente.
regulamentações
Comunicação formal  A troca de informações deve ocorrer de maneira escrita e seguindo padrões
e padronizada estabelecidos.
Divisão racional e  O trabalho é distribuído de forma lógica e sistemática, com cada funcionário
funcional do exercendo um papel específico.
trabalho
 As interações são baseadas em funções e cargos, e não nas pessoas que os ocupam.
Relações impessoais Contratações e promoções devem levar em conta critérios técnicos e meritocráticos,
evitando interferências subjetivas.
Estrutura  As normas estabelecem atribuições, direitos e deveres para cada cargo. A autoridade
hierárquica baseia-se nas regras e limites preestabelecidos, com o poder concentrado no cargo,
funcional e não no indivíduo.
Uniformidade e  Rotinas estabelecidas e bem estruturadas proporcionam maior previsibilidade,

previsibilidade agilizando decisões e tornando-as mais consistentes.
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 Os colaboradores são contratados com base no mérito e competências técnicas.

Meritocracia e
Promoções também são concedidas com base na meritocracia e em critérios
habilidades técnicas
objetivos e técnicos, evitando preferências pessoais.
 Os colaboradores da organização são considerados profissionais, pois são
especialistas em suas áreas, recebem salários, ocupam cargos por tempo
Profissionalismo
indeterminado, são nomeados por superiores hierárquicos e constroem carreiras
dentro da empresa.
 O gestor não é necessariamente o proprietário ou acionista da empresa, mas alguém
Especialização
qualificado para gerenciá-la.
Críticas da Burocracia (disfunções)

• Formalização excessiva: É necessário que tudo seja registrado e documentado por
escrito.
• Acúmulo de documentos: Como tudo precisa ser registrado e formalizado por escrito,
há um excesso de papelada.
• Resistência a mudanças: Quando a empresa busca implementar um novo processo,
esse colaborador "antigo" pode reagir negativamente, pois se sente inseguro.
• Absorção das regras e apego extremo às normas: Na burocracia, um bom funcionário
é aquele que domina todas as regras e regulamentos.
• Rigidez excessiva: Os processos são tão inflexíveis que não permitem que os
colaboradores inovem ou sejam criativos.
• Impessoalidade nos relacionamentos: Os colaboradores são identificados pelos
cargos que ocupam, ao invés de serem tratados como indivíduos.
• Percepção limitada do panorama "macro": Devido à divisão e segregação das
funções, os colaboradores podem perder a compreensão do trabalho como um todo
e da relevância de suas atividades
• Enfoque nos processos e não nos resultados: No modelo burocrático, a qualidade é
medida pela eficiência no controle dos processos e normas, deixando os resultados
em segundo plano.
• Centralização na tomada de decisões: A concentração do poder decisório nas mãos
do indivíduo de maior hierarquia na organização muitas vezes resulta em decisões
inadequadas, uma vez que essa pessoa pode não ter o conhecimento necessário
sobre o tema em questão. Essa abordagem centralizada também pode levar à
lentidão no processo decisório
• Rigidez nas rotinas e procedimentos: A adesão estrita a processos estabelecidos
limita a espontaneidade e autonomia dos colaboradores, resultando na diminuição
da capacidade de inovação.
14
Continuação...
• Demonstração de símbolos de autoridade: No modelo burocrático, a ênfase na
hierarquia leva ao uso exagerado de símbolos e sinais de status para identificar
aqueles que possuem poder, como uniformes, tipo de mobiliário e localização das
salas.
• Conflitos e problemas no atendimento ao cliente: Em uma estrutura burocrática, os
funcionários tendem a se tornar especialistas em suas áreas, concentrando-se
excessivamente em normas, documentação e procedimentos, em detrimento das
necessidades dos clientes.
Importante!
•As disfunções da burocracia não são características dessa estrutura, mas sim
problemas naquela época.
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista de James Thompson e Amitai Etzioni, aborda tanto as organizações formais quanto
informais, diferentemente da Teoria Clássica, que foca na estrutura formal, e da Teoria das Relações Humanas, que
se concentra nas interações informais. Surge nessa teoria o Homem organizacional.
A seguinte teoria foi a pioneira em abordar o conceito de sistema aberto, que considera a importância do
ambiente externo para a organização.
Características da teoria estruturalista

• A estrutura organizacional, incluindo tanto a formal quanto a informal.
• Diferentes tipos de incentivos, tais como recompensas salariais e materiais, bem
como recompensas sociais e simbólicas.
• Todos os níveis hierárquicos dentro de uma organização, independentemente de sua
posição.
• Todos os tipos de organizações, independentemente de sua área de atuação.
• A análise tanto da dinâmica interna da organização quanto do ambiente externo em
que a organização opera.
Teoria Neoclássica
Teoria Neoclássica começou com Peter Druker e suas ideias na época de 1950. Nessa concepção teórica, o
indivíduo é visto como um ser organizacional e administrativo, que persegue metas pessoais e, simultaneamente,
as metas da entidade à qual pertence.
15
Características da Teoria Neoclássica

Foco na aplicação  Enfatiza aspectos instrumentais e pragmáticos, buscando resultados tangíveis e
prática da gestão: factíveis.
Reformulação dos  Muitos postulados clássicos são revisitados, reorganizados e adaptados às condições
pressupostos da época
clássicos
Valorização dos  Os neoclássicos se empenham em estabelecer princípios gerais de gestão que
princípios gerais de possam orientar e guiar o administrador no exercício de suas funções.
gestão
Foco em objetivos e  A organização deve ser planejada, dimensionada e direcionada para atingir metas e
resultados gerar resultados.
Ecléticos:  Os neoclássicos possuem uma abordagem eclética.
 Reconhece que não há uma única forma correta de administrar. A abordagem
Abordagem
contingencial considera que as práticas de gestão devem ser adaptadas de acordo
Contingencial
com as particularidades e circunstâncias de cada situação.
 Reconhece a importância das pessoas na organização e valoriza a motivação, o
Centralidade do ser desenvolvimento de habilidades e a participação dos colaboradores. A teoria
humano neoclássica enfatiza a necessidade de uma gestão participativa e do estabelecimento
de um ambiente de trabalho saudável.
Teoria x Tipo de Homem

Administração Científica  Homem Econômico;
Teoria das Relações Humanas  Homem Social;
Teoria Comportamental  Homem Administrativo;
Teoria Estruturalista  Homem Organizacional;
Teoria dos Sistemas  Homem Funcional;
Teoria Contingencial  Homem Complexo.
Funções administrativas sob o ponto de vista neoclássicos
Mnemônico: PODC
 Definir metas e estabelecer os recursos (elaborar estratégias) para atingi-las.
 O planejamento determina "onde se deseja alcançar" e elabora os planos de "como
Planejamento atingir" esse objetivo.
 Possibilita reconhecer oportunidades, riscos, vulnerabilidades e pontos fortes.
 Concentra-se em ideias.
 Segmentar o trabalho, designar responsabilidades e determinar as autoridades.
 Estipular os recursos e meios necessários para atingir o objetivo proposto pelo
planejamento.
Organização
 Está relacionada à alocação de recursos e à designação de tarefas para equipes,
pessoas, organizações e setores.
 Concentra-se em "objetos" / recursos.
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 Consiste em conduzir as atividades para que tudo o que foi planejado e organizado
seja efetivamente executado.
 Utilizar a influência para guiar e motivar os indivíduos.
Direção  Está associada à liderança, coordenação, comunicação, motivação, relacionamento
e interação, de modo que as pessoas realizem as tarefas necessárias para alcançar
 Concentra-se nas pessoas.
 Acompanhar as ações e realizar as correções necessárias para manter a instituição
no rumo certo rumo aos objetivos.
 Inclui o monitoramento, a observação e a avaliação do desempenho organizacional
Controle
para verificar se as atividades estão ocorrendo conforme o planejado, organizado e
liderado.
 Foca-se nos resultados.
Teoria Comportamental
A Teoria do Comportamento está baseada nas ciências comportamentais e nas posições explicativas e
descritivas, deixando de lado as partes normativas e prescritivas das teorias anteriores. Nessa teoria são destacados
o homem Administrativo e o foco nas pessoas.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional

O principal propósito do Desenvolvimento Organizacional é transformar os indivíduos e modificar a
qualidade dos relacionamentos interpessoais no ambiente de trabalho. O foco do DO reside na alteração (mudança
planejada) da cultura organizacional. Essa teoria, busca entender como a organização se ajusta as transformações
que ocorrem no ambiente. Destaque do homem Administrativo.
Principais Objetivos
 Fomentar a mentalidade colaborativa entre os membros da equipe.
 Aperfeiçoar a compreensão do grupo em relação ao contexto externo, visando simplificar a adequação da
entidade a esse cenário.
 Estabelecer uma conexão de "identificação" entre as pessoas e a instituição (abrangendo a "convergência"
de metas pessoais e organizacionais), por meio do estímulo e do engajamento.
Teoria dos Sistemas

A Teoria dos Sistemas foi originada pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy com um principal objetivo de
analisar a conexão entre a organização e o ambiente externo, além de examinar a interação entre os elementos
internos da organização em si. A ideia-chave é que as organizações funcionam como sistemas abertos. Nessa teoria
é destacado o homem funcional.
17
Características da teoria dos sistemas

• As organizações possuem resiliência, o que significa que têm a habilidade de se
ajustar a mudanças externas.
• Os componentes da organização são interdependentes; apesar de serem autônomos,
estão interconectados, de modo que ações em um elemento provocam reações em
outros elementos.
• O conjunto é superior à soma de seus componentes individuais.
• Qualquer modificação em um dos componentes afeta o sistema como um todo.
Teoria da Contingência
A autora principal da Teoria Contingencial foi Joan Woodward. Essa teoria postula que a estrutura e o
funcionamento de uma organização são influenciados pela interação com o ambiente externo. Tudo depende do
contexto, ou seja, de vários fatores, como o ambiente, no qual a organização se encontra inserida. Nessa teoria
surge o homem complexo.
Características da teoria da contigência

•A entidade é um sistema receptivo (estrutura sistêmica).
•O contexto interno da entidade interage consigo mesmo e, ao mesmo tempo, estabelece
conexões com o meio externo. As solicitações externas e os atributos internos da entidade
estão estreitamente ligados.
•Os elementos internos da estrutura são variáveis dependentes. Em contrapartida, os
aspectos do ambiente são variáveis independentes.
Outra parte importante essa fase, são as pesquisas conduzidas por Tom Burns e G. M. Stalker levaram esses
dois sociólogos a categorizar as organizações em duas classes distintas: "estruturas mecanicistas" e "estruturas
orgânicas".
18
Mecanicista Orgânica
• Estrutura administrativa fundamentada • Estruturas organizacionais ágeis com

em uma detalhada segmentação das divisão mínima do trabalho
tarefas • Decisões compartilhadas e atribuídas a
• Posições preenchidas por profissionais níveis mais baixos
com responsabilidades bem delimitadas • Hierarquia Flexível, com predomínio da
• Tomada de decisões centralizada e focada comunicação lateral sobre a vertical
no topo da organização (aplanamento)
• Hierarquia estrita de autoridade baseada • Amplitude mais ampla de supervisão
em uma única linha de comando administrativa (menos níveis
• Valorização de normas e processos hierárquicos)
formais • Maior ênfase nas comunicações
• Enfoque nos conceitos gerais da Teoria informais
Clássica • Foco nos princípios das relações humanas
• Contexto estável (previsível) da Teoria das Relações Humanas
• Burocracia • Ambiente em constante mudança
(imprevisível)
• Adhocracia
Características da Adhocracia
• Grupos de trabalho provisórios, independentes, autossustentáveis e de múltiplas
competências.
• Desconcentração do poder (as próprias equipes gerenciam-se autonomamente).
• Alterabilidade e diversidade das obrigações (as responsabilidades não são estáticas e
podem ser modificadas).
• Ampla autonomia para realizar as tarefas (existem poucas regras e procedimentos).
19
Planejamento Organizacional
Planejamento (1ª função adm. do processo administrativo)
Princípios do Planejamento
Princípios
• Contribuição aos objetivos: Deve almejar o objetivo principal da organização com
uma organização Hierárquica entre os objetivos.
• Precedência do planejamento: Antecede as demais funções administrativas. (1ª)
• Maior influência e abrangência: Induz alterações em múltiplas particularidades e
ações da organização.
• Maiores Eficiência, Eficácia e Efetividade: Otimização dos resultados e redução
das insuficiências.
• Participativo: Envolvimento de várias áreas relacionadas.
• Coordenado: Todos os aspectos devem funcionar de maneira interdependente.
• Integrado: Todos os níveis hierárquicos devem ter seus planos interligados.
• Permanente: Deve ser constantemente executado, adaptando-se às
transformações.
Importante!
•Eficiência: Empregar os recursos existentes da forma mais adequada. Relaciona-se à

produtividade e ao rendimento. O foco é por DENTRO e está relacionado aos MEIOS e CUSTOS
envolvidos.
• Eficácia: Executar o necessário para que as metas sejam atingidas. Consiste em alcançar os
objetivos ou as metas estabelecidas, independentemente dos custos envolvidos. O foco é por
FORA e relaciona-se aos PROPÓSITOS.
• Efetividade: Obter os resultados desejados, promovendo mudanças na realidade. Não é
suficiente cumprir os objetivos; deve ocorrer uma transformação. O foco é por FORA e está
relacionado aos IMPACTOS (benefícios gerados).
Etapas do Planejamento
Diagnóstico atual em Elaboração de suposições

Definir Objetivos: Onde relação aos objetivos: sobre cenários futuros:
queremos chegar? Onde estamos no Quais perspectivas nos
momemnto? aguardam?
Seleção de uma estratégia Execução do plano e

Exame das opções de
entre as várias opções: análise dos resultados:
atuação: Quais são as
Qual é a melhor direção a Como vamos seguir essa
possíveis trajetórias?
seguir? "melhor direção"?
20
Vantagens do Planejamento
 O planejamento permite intensificar a "concentração dos esforços", ou seja,
Mais Foco
possibilita direcionar os esforços de forma mais eficaz.
 O planejamento também favorece a flexibilidade, isto é, amplia a habilidade da
Mais Flexibilidade organização de se ajustar e se adaptar às novas circunstâncias que surgem ao longo
do tempo.
 O planejamento aperfeiçoa a coordenação das atividades, facilitando o alcance dos
Mais coordenação
objetivos "priorizados".
 O planejamento define os objetivos a serem cumpridos. Estes devem ser claramente
Mais controle estabelecidos, auxiliando na mensuração e no controle dos resultados em relação
aos objetivos traçados.
Administração do  O planejamento auxilia o administrador a orientar as atividades e a manter-se focado

tempo naquilo que realmente importa (objetivos).
Senso de direção  Dá um norte para empresa.
Motivação e  Funciona de forma motivadora e comprometida.
comprometimento
Redução do impacto  Obriga os administradores a se adaptar as mudanças.
ambiental
Níveis do Planejamento
Estratégico: Este é o patamar mais alto na hierarquia
organizacional. Nele, são debatidos os propósitos
gerais da instituição e as decisões de longo prazo.
Portanto, apresenta maior interação com o
Nível estratégico ambiente externo.
Presidentes e Diretores
Tático: Conhecido também como nível gerencial,
Nível tático estabelece a ligação entre os níveis operacional e
Gerentes e Chefes de estratégico, concentrando-se em setores específicos
Departamento da instituição a médio prazo.
Nível operacional Operacional: Este é o grau mais inferior na gestão,

concentrando-se no curto prazo e no desempenho
Supervisores
das atividades. É voltado com “o que ” e “como”
fazer.
Ferramentas Utilizadas no Planejamento

Ferramentas Temporárias Ferramentas Permanentes
 Calendários  Políticas Organizacionais;
 Projetos;  Missão Organizacional;
 Cronogramas;  Procedimentos;
 Orçamento.  Objetivos Permanentes.
21
Planejamento Formal x Informal

Planejamento Formal
Vantagens Desvantagens
 Estrutura e organização: O planejamento formal  Rigidez: Pode tornar a organização inflexível diante
estabelece uma estrutura clara e organizada para de mudanças e imprevistos, dificultando a adaptação
orientar as ações e decisões dentro de uma a novas circunstâncias.
organização.
 Clareza de objetivos: Define metas e objetivos de  Tempo e recursos: Requer tempo e recursos para
forma precisa, permitindo que todos os envolvidos desenvolver e manter um planejamento formal, o
tenham uma compreensão clara do que precisa ser que pode ser custoso para algumas organizações.
alcançado.
 Coerência e alinhamento: O planejamento formal  Resistência à mudança: Pode gerar resistência por
ajuda a garantir que todas as atividades e esforços parte dos colaboradores, que podem sentir-se
estejam alinhados com os objetivos estratégicos da limitados por um planejamento pré-estabelecido.
organização.
 Monitoramento e controle: Permite um maior  Complexidade excessiva: Em algumas situações, o
controle e acompanhamento do progresso das planejamento formal pode tornar-se
atividades, facilitando a identificação de desvios e a excessivamente complexo e burocrático,
implementação de ajustes necessários. dificultando sua implementação e compreensão.
Planejamento Informal
 Flexibilidade: O planejamento informal é mais  Falta de clareza: Pode gerar uma falta de clareza e
flexível e adaptável às mudanças e situações direção, já que não há uma estrutura formal para
imprevistas. guiar as ações.
 Rapidez: Pode ser implementado de forma mais  Desalinhamento: Sem uma coordenação adequada,
rápida, permitindo uma resposta ágil a demandas pode haver desalinhamento entre as atividades e os
emergentes. objetivos estratégicos.
 Criatividade e inovação: Estimula a criatividade e a  Ausência de controle: A falta de um planejamento

inovação, pois não está restrito a regras rígidas. formal dificulta o controle e o acompanhamento das
atividades.
 Engajamento e participação: O planejamento
informal pode envolver mais colaboradores,  Tomada de decisão inconsistente: Pode levar a
promovendo um maior engajamento e participação decisões inconsistentes e baseadas em interesses
nas decisões. individuais, sem uma análise aprofundada.
22
Estratégia
Estratégia consiste em determinar as direções a serem seguidas, a partir da distribuição de recursos e o
contexto externo, a fim de atingir os objetivos organizacionais.
“Cinco Ps” de Mintzberg

 No contexto de plano, a estratégia define o caminho a ser percorrido, atuando como
Plano um "manual" de orientação. Trata-se de uma abordagem organizada que estabelece
formalmente o rumo estratégico para o negócio.
Estratagema  Em termos de estratagema, a estratégia se apresenta como uma ação astuta,
(armadilha) elaborada para enfrentar e "iludir" os rivais no mercado.
 No aspecto de modelo, a estratégia consiste na consciência das ações (intencionais
Padrão ou não) realizadas ao longo do tempo, ou seja, os comportamentos adotados pelos
integrantes da organização.
 Como posicionamento, a estratégia revela a maneira como a empresa se coloca
Posição diante de seu ambiente externo (concorrentes, fornecedores, clientes, etc.) e interno
(acionistas, colaboradores, etc.).
 No que diz respeito à visão, a estratégia expressa a identidade da empresa e a forma
Perspectiva como ela realiza suas atividades. Está relacionada à "personalidade" do negócio e ao
modo como a organização enxerga o mundo ao seu redor.
Além das táticas mencionadas anteriormente, ele também divide as estratégias em categorias que incluem
estratégias pretendidas, não realizadas, deliberadas, emergentes e realizadas.
Deliberada:
Pretendida: Não realizada:
Aquela que foi proposta
Essa é a abordagem Refere-se ao plano original
(estabelecida pela
intencional que pode ou não que, por algum motivo, não
organização) e, em seguida,
ser concretizada. foi posto em prática.
efetivamente aplicada.
Emergente:
Realizada:
Aquela que não foi
É o resultado das ações
planejada. Ela aparece de
efetivamente executadas.
forma inesperada.
23
Estratégias de Miles e Snow

4 tipos de estratégia
 Foca na proteção e estabilidade, buscando isolar um segmento de mercado para
Defensiva estabelecer um domínio sólido, direcionando um conjunto restrito de produtos a um
nicho específico do mercado total.
 É uma abordagem agressiva que procura ativamente descobrir novas oportunidades
Ofensiva
de produtos e mercados inovadores, mesmo que isso possa impactar a rentabilidade.
 Representa uma estratégia híbrida e equilibrada, situada entre a defensiva e a
Analítica
exploradora.
 Diferentemente das outras três opções, a organização responde de maneira
Reativa
imprevisível e inoportuna ao ambiente.
Transformação Estratégica
5 fases da estratégia
 Nesta fase inicial da estratégia, uma organização é estabelecida ou busca expandir-
Pioneira
se para novos negócios ou serviços.
 Neste ponto, a organização alcança sucesso e experimenta um crescimento
Crescimento
contínuo.
 Nesta fase, a organização já atinge seu máximo potencial de mercado e começa a se
Maturidade
tornar inflexível.
 Este é o momento em que a organização precisa adaptar sua estratégia às novas
Reajuste estratégico
demandas.
Transformação  Como o ambiente está sempre em mudança, a organização deve estar preparada
constante para se adaptar continuamente às alterações.
24
Planejamento Estratégico
Importante!
• Não há dúvidas de que o planejamento estratégico é o tema mais frequente em
provas.
Caraterísticas do Planejamento Estratégico

• Voltado ao futuro: tem foco no longo prazo.
• Abrangente: engloba a organização como um todo.
• Processo de construção de consenso: busca atender às necessidades de todos os
interessados na organização.
• Promove a aprendizagem organizacional: adapta-se ao ambiente complexo,
instável e em constante mudança, sendo um esforço contínuo de adaptação e
aprendizado organizacional.
• Fundamentado em três elementos: visão de futuro, fatores internos da
organização e fatores externos do ambiente.
Gestão estratégica Planejamento estratégico
A gestão estratégica é conduzida de forma O planejamento estratégico é um processo

mais descentralizada devido ao fato de que que envolve a formulação e implementação
ela abrange não apenas o planejamento de estratégias para capitalizar as
estratégico, mas também a implementação e oportunidades e mitigar as ameaças
o controle da estratégia organizacional. ambientais.
A definição da missão, visão, valores e negócio da organização é atribuição do planejamento estratégico.
" Qual é a razão de Os efeitos que a

Atemporal:
Missão Razão de ser existência da organização terá
permanente
organização?" na sociedade.
Objetivos "Qual é o meu O consenso entre os Não é

Visão "Finais" da objetivo para o membros da organização permanente.
organização futuro? sobre o futuro desejado É temporário
Como será o comportamento

O conjunto de princípios Fundamentação para
Valores esperado dos membros da
fundamentais e crenças a tomada de decisões
organização
É o ramo de atividaes Qual é a atividade principal

Negócio
da empresa da organização?
25
Objetivo x Meta
Objetivo Meta
Declaração ampla e geral que descreve Alvos específicos e mensuráveis que
Definição
uma direção ou resultado desejado. devem ser alcançados
Abrangência Mais amplo e de longo prazo. Mais detalhado e de curto/médio prazo.
Mensurabilidade Menos mensurável e mais subjetivo. Mensurável e quantitativo.
Mais flexível em relação à forma de
Flexibilidade Mais rígido, com prazos definidos.
alcançar.
Nível mais alto na hierarquia
Hierarquia Nível mais operacional.
organizacional.
Metas são os marcos intermediários para
Relação As metas são derivadas dos objetivos.
alcançar o objetivo final.
26
Fases e Estágios do Planejamento Estratégico

Estágios do planejamento Estratégico Chiavenato
Estágios do Chiavenato
Formulação dos objetivos organizacionais: Refere-se a estabelecer a meta ou o objetivo a

ser alcançado.
Análise externa do ambiente: Consiste em avaliar os fatores externos que podem afetar a
organização, tais como ameaças e oportunidades.
Análise interna da organização: Trata-se de realizar uma análise interna da organização para
identificar suas forças e fraquezas. Pode ser o beachmarking para fazer cmparações da
própria organização.
Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada: Consiste

em identificar e analisar as ações e estratégias que podem ser implementadas para alcançar
Desenvolvimento de planos táticos e dos planos operacionais (operacionalização da

estratégia):O planejamento estratégico é um processo amplo e genérico, por isso é
necessário que seja desdobrado em planos táticos e operacionais para sua implementação
efetiva.
Fases do planejamento Estratégico Djalma Oliveira
Diagnóstico Missão da
Estratégico empresa
Instrumentos
Controle e
prescritivos e
Avaliação
quantitativos
27
Fase 1 – Diagnóstico estratégico

 Neste momento, os líderes da empresa definem o rumo desejado para o
Identificação da visão
futuro.
 Os princípios compreendem os valores fundamentais e as convicções que
Identificação dos valores
orientam o comportamento da organização.
 Esta fase envolve a análise das ameaças e oportunidades presentes no
contexto externo. O ambiente externo pode ser dividido em duas partes:
 Ambiente direto: consiste nos fatores que a organização reconhece e
cujo nível de influência recebida ou exercida pode ser avaliado e
Análise Externa
quantificado pela própria organização.
 Ambiente indireto: engloba os fatores que a empresa consegue
identificar, porém, o grau de influência recebida ou exercida, no
momento, não pode ser avaliado ou quantificado pela organização.
 Nesta etapa, são examinadas as forças (aspectos positivos), as fraquezas
Análise Interna
(aspectos negativos) e os elementos neutros da organização.
 Este momento consiste em identificar as vantagens competitivas da
Análise dos concorrentes organização e de seus concorrentes, permitindo um melhor
posicionamento no mercado.
Fase 2 – Missão da empresa

 A missão representa o propósito central da empresa, ou seja, a justificativa
missão da empresa
para sua criação e existência.
 Os objetivos referem-se à especificação dos segmentos em que a
propósitos atuais e
organização já opera ou planeja ingressar, considerando a missão
potenciais
estabelecida.
Estruturação e debate de  Cenários envolvem contextos, padrões e indicadores que auxiliam no
cenários planejamento e desenvolvimento futuro da organização.:
 Neste passo, define-se como a empresa se situa em seu contexto. A
postura estratégica estratégia de posicionamento indica o melhor caminho para a organização
alcançar seus propósitos dentro do escopo da missão.
 São as principais ações ou diretrizes que a empresa deve seguir para
macroestratégias interagir de forma eficaz, aproveitar oportunidades e criar vantagens
competitivas.
 Por outro lado, as macropolíticas abrangem as diretrizes fundamentais que
macropolíticas darão suporte às decisões gerais que a organização precisa tomar para
interagir de maneira apropriada com seu contexto.
Fase 3 – Instrumentos prescritivos e quantitativos

 A Os mecanismos prescritivos visam determinar as ações necessárias para
que a organização atinja os objetivos definidos em sua missão. Contém as
seguintes fases:
Instrumentos prescritivos  1- Definição de objetivos, desafios e metas;
 2- Estabelecimento de estratégias e diretrizes;
 3- Criação de projetos e planos de ação.
28
 Já os instrumentos quantitativos têm como objetivo identificar os recursos

Instrumentos quantitativos requeridos para cumprir os objetivos estabelecidos. Estes estão
relacionados ao planejamento financeiro.
Fase 4 – Controle e Avaliação

 Definição e avaliação de métricas de desempenho;
 Análise do desempenho dos colaboradores;
 Comparação do desempenho atual com o planejamento prévio;
 Exame das discrepâncias;
 Implementação de medidas corretivas;
 Verificação da eficiência e eficácia das ações corretivas; e
 Integração de informações (retorno) ao processo de planejamento, a fim de apoiar futuras iniciativas de
planejamento.
Importante!
• No contexto do planejamento estratégico, a maioria das instituições segue a

abordagem proposta por Djalma Oliveira.
• A banca CESPE sustenta a noção de que não existe acordo unânime nas fases
do planejamento estratégico, ou seja, não existe somente uma, pode ser usado
as duas, mas não se deve usar somente uma.
Planejamento Baseado em Cenários

Os cenários são moldados pela presença de incertezas, o que implica em múltiplas trajetórias possíveis. Em
contrapartida, as previsões são construídas com base na racionalidade, o que resulta em apenas uma trajetória
indicada.
Djalma Oliveira: Abordagem projetiva e

prospectiva
A abordagem projetiva procura antecipar o futuro com base em

experiências passadas concretas. Essa metodologia cria uma única
possibilidade futura considerada certa, e para isso se baseia em
variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas.
A abordagem prospectiva se apoia nas ações presentes para criar

vários cenários futuros possíveis, porém incertos. Para isso, a
abordagem prospectiva considera variáveis qualitativas, que podem ou
não ser quantificáveis, objetivas ou subjetivas, e conhecidas ou
desconhecidas.
29
Métodos para Construção de Cenários
Lógica intuitiva Análise do impacto das tendências
•É uma abordagem que se concentra nas •É uma técnica que usa modelos
perspectivas dos gestores sobre o mundo probabilísticos e estatísticos, juntamente
e utiliza a percepção para prever o com um conjunto de dados, para avaliar
futuro. a probabilidade de ocorrência de um
determinado cenário.
•Essa abordagem não considera as inter-
relações entre os fatores analisados.
Análise do Impacto cruzado Análise prospectiva
•Examina como todas as tendências e •É um método para criar cenários.

eventos relevantes estão inter-
relacionados por meio do cruzamento de
probabilidades.
Tipos de Cenários
Trata-se de um cenário no qual ocorrem eventos favoráveis e não ocorrem eventos
Cenário Ideal
desfavoráveis. Esse cenário é definido pelo Decisor Estratégico.
Refere-se à descrição da evolução do atual cenário até a formação de um novo cenário
hipotético no final do horizonte temporal estabelecido para o trabalho.
Cenário Mais
Provável
De acordo com os especialistas convidados, esse cenário é o mais provável de ocorrer dentro
desse horizonte, considerando as condições atuais.
Consiste na descrição da evolução do cenário atual até a formação de um novo cenário
hipotético no final do horizonte temporal estabelecido para o trabalho, que busca um futuro
melhor para a Indústria.
Cenário-Alvo
A construção desse futuro melhor é baseada na escolha de um Cenário Alvo viável, que,
mesmo não sendo o ideal, será melhor do que o cenário considerado o Mais Provável no
momento.
São ferramentas de auxilio ao processo de tomada de decisão, utilizadas para a visualização
de futuros alternativos, de médio e longo prazo.
Cenários
Prospectivos
Cenários prospectivos são combinações de variáveis que descrevem diversos futuros
possíveis e suas ligações com o presente.
Fonte: https://www.stm.jus.br/plano-de-saude/plas-pagina-inicial/institucional/item/490-planejamento-estrategico
30
Planejamento Estratégico Situacional

De acordo com o PES, é necessário realizar um planejamento contínuo durante a execução do plano,
levando em consideração que as ações podem depender das circunstâncias. Por outro lado, o Planejamento
Estratégico tradicional é caracterizado por ser prescritivo, normativo e genérico.
4 momentos do PES
 São identificados, selecionados e priorizados os problemas estratégicos,
explicativo
além de discutidas as causas, sintomas e efeitos dos mesmos.
 Ocorre a definição das propostas do plano, buscando estabelecer as ações
normativo
necessárias para lidar com os problemas identificados anteriormente.
estratégico  É realizada a concepção da estratégia que será adotada.:
 É o momento de colocar em prática as ações definidas, agindo sobre a
tático-operacional
realidade concreta.
É importante destacar que esses quatro momentos do processo não ocorrem necessariamente em uma
ordem sequencial e linear. Eles dependem da interação com o ambiente e do contexto em que estão inseridos.
Alianças
3 tipos de alianças - Barney e Hesterly
 Quando as empresas concordam em trabalhar em conjunto e cooperar uma
Aliança sem participação
com a outra. Essa aliança é estabelecida por meio de contratos de
acionária
cooperação entre as partes.
Aliança com participação  Além dos contratos de cooperação, há investimentos em participação
acionária acionária de uma empresa parceira na outra.
 Quando empresas em cooperação formam uma nova empresa
Joint-ventures
independente.
Redes
As redes são organizações temporárias conectadas pela Tecnologia da Informação, nas quais ocorre o
compartilhamento de competências, conhecimentos, ideias, soluções, infraestrutura e processos, além de uma
grande colaboração entre seus membros. Seu objetivo é resolver problemas ou obter ganhos.
As redes são altamente dinâmicas e eficientes, fortalecendo as atividades de cada um dos atores
envolvidos, ou seja, de cada um dos participantes.
Organizações estruturadas em rede possuem equipes e departamentos descentralizados, estabelecem

parcerias com fornecedores, formam alianças com concorrentes e realizam contratos com outras empresas.
Administração por Objetivos (APO)

Na Administração por Objetivos (APO), o foco está nos resultados e objetivos organizacionais, em vez de
se preocupar com os processos, atividades ou meios (eficiência). Assim, a APO concentra-se nos resultados
31
(eficácia) em vez dos processos utilizados para alcançá-los. A definição dos objetivos e metas da organização é feita
em conjunto por gerentes e subordinados (baixo -> cima), sendo possível sua alteração para alcançar suas metas.
Focar nas tarefas e atividades que estão diretamente Depende do apoio e do comprometimento da
relacionadas ao cumprimento dos objetivos. administração de topo.
Em ambientes ou fases de mudança dinâmica, a

Os administradores devem estabelecer prioridades,
abordagem de estabelecer objetivos pode se tornar
metas e medidas de desempenho.
inútil e desmotivadora.
Funcionários envolvidos no processo de definição de

Valoriza excessivamente os objetivos individuais com
metas e objetivos, estimula sua participação,
prejuízo dos objetivos organizacionais.
motivação e comprometimento com a organização.
Uma abordagem centrada em objetivos também

Enfoque excessivo no curto prazo, o que prejudica o
proporciona uma clarificação de funções,
planejamento de longo prazo.
responsabilidades e autoridade.
A empresa aumenta sua capacidade de responder às Pode consumir muito tempo e gerar burocracia
alterações do ambiente externo. excessiva.
Estabelecer uma ligação mais forte entre os objetivos

gerais da empresa e os objetivos individuais dos
colaboradores.
32
Organização e Estrutura Organizacional
Organização (2ª função adm. do processo administrativo)

Organização e seus significados
Entidade Estruturada  Pessoas que trabalham juntas para alcançarem os objetivos.
Função Administrativa  A função administrativa se refere a uma das etapas do processo
organizacional.
Ordem  Organização material e humana.
Onde está presente a função Organizacional?
Nível Organizacional
 Presidentes e Diretores;
Nível Global ou
 Organização engloba a empresa no seu total;
Estratégico
 Desenvolve o desenho organizacional.
 Gerentes e Chefes de Departamento;
Nível
 A função organizacional engloba a parte intermediária da empresa, como departamentos
Departamental
e unidades;
ou Tático
 Desenvolve a departamentalização.
 Supervisores;
Nível
Operacional
 Organização se concentra na modelagem de trabalho.
Nível estratégico
Presidentes e
Diretores
Nível tático
Gerentes e Chefes
de Departamento
Nível operacional
Supervisores
Estrutura Organizacional
33
A estrutura organizacional define a forma de trabalho que será separado entre os departamentos; organiza
a estrutura hierárquica; define a alocação de recursos e outras funções. Ela inclui 4 sistemas: autoridade,
responsabilidade, decisão e comunicação.
Elementos
Especialização do
Departamentalização Cadeia de comando
Trabalho
Amplitudade de Centralização e
Formalização
Controle Descentralização
Especialização do Trabalho
• A especialização envolve a divisão de um trabalho em atividades específicas,
visando melhorar a eficiência e o rendimento. Comumente, a especialização
potencializa a produtividade e a eficácia. Contudo, em certos casos, o trabalho
desempenhado pelo trabalhador pode se tornar excessivamente especializado,
ocasionando "desvantagens humanas".
Especialização
vertical Vertical
Especialização
vertical Vertical
Especialização
Horizontal Horizontal Horizontal
Departamentalização
• Depois de segmentar o trabalho (através da especialização), o próximo passo é
reunir as ações para que as tarefas sejam coordenadas adequadamente. Vamos
proceder à organização das atividades por meio da departamentalização, que
consiste em alocar indivíduos, recursos e ações similares em unidades
organizacionais (como departamentos, setores, etc.), buscando alcançar uma
coordenação aprimorada e direcionamento dos esforços.
34
Departamentalização Funcional
 As tarefas são organizadas conforme as várias funções especializadas executadas na organização. Atividades
"congruentes/semelhantes" são reunidas em departamentos especializados.
 Especialização das atividades;  Enfoque introspectivo (Preocupação somente
 Incentiva a concentração e o direcionamento de interna);
esforços;  Dificuldade na adaptação a transformações (Por
 Maior consistência e proteção; conta do foco interno);
 Expansão da economia em escala;  Concentração em "metas funcionais" (“Deixa de
 Reúne habilidades de forma eficaz. fora” os objetivos organizacionais);
 Disputa de interesses e objetivos;
 Especialização excessiva;
 Perda da perspectiva “macro”;
 Desafios na coordenação, integração e
comunicação entre os departamentos
(Comunicação precária entre os departamentos,
por conta do foco em seus próprios objetivos).
Departamentalização por Produto (Ou serviço)

 As tarefas são organizadas conforme os produtos ou serviços disponibilizados pela organização. Ao reunir
todas as atividades em um departamento específico, surgem unidades "quase autônomas" atuando dentro
da empresa. Essa abordagem é apropriada para contextos em constante mudança.
 Estabelece a responsabilidade dos  Aumento de despesas (repetição de
departamentos para um produto ou linha de departamentos em cada produto);
produtos (ou serviços);  Perigo de obsolescência técnica (especialistas
 Facilita a coordenação entre departamentos; perdem a interação com outros);
 Favorece a coordenação dos resultados  Não recomendada para empresas com poucos
almejados; produtos ou linhas de produtos;
 Concede maior adaptabilidade;  Pode gerar insegurança e ansiedade nos
 Estimula a inovação e a criatividade. profissionais;
 Especialização excessiva;
 Perda da perspectiva “macro”;
 Dificuldade em estabelecer políticas gerais da
empresa (por conta das unidades quase
autônomas).
Ao estabelecer um "departamento de calçados masc.", a coordenação intradepartamental será

simplificada. Isso significa que a colaboração entre as diferentes "áreas" será mais fácil.
35
Diretoria
(Fábrica de
calçados)
Departamento departamento
calçados masc. calçados fem.
Área de Área de Área de Área de

Área de vendas Área de vendas
produção compras produção compras
Ao criar uma "divisão de calçados masc.", composta por vários departamentos, a coordenação
interdepartamental será aprimorada. Isso implica em maior facilidade na coordenação entre os departamentos
que integram a seção de cervejas.
Diretoria
(Fábrica
automóveis)
Divisão de Divisão de
calçados masc. calçados fem.
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de produção de compras de vendas de produção de compras de vendas
Importante!
• É importante mencionar que o conceito mais comum em provas é a

coordenação interdepartamental. No entanto, esteja atento a ambos os
aspectos.
Departamentalização por Processo

 As tarefas são organizadas conforme os processos centrais do fluxo produtivo, ou seja, de acordo com as
etapas do processo de produção e geralmente limitado aos níveis operacionais das empresas.
 Consiste na organização de uma abordagem divisional que envolve a distinção e o agrupamento de
atividades, conforme as etapas de execução.
 Integração de processos (possibilita a conexão  Rigidez dos processos;
entre diferentes áreas, focando tanto nos  Necessidade de tecnologia estável e produtos
clientes internos quanto nos externos); constantes;
 Maior economia de escala;  Perda da visão abrangente (dificultando a
 Viabiliza maior produtividade e qualidade na substituição do gestor de um departamento
empresa específico);
 Aumento da eficiência organizacional.  Risco operacional maior (e uma etapa do
 Melhoria e otimização do planejamento físico processo enfrentar problemas, todo o processo
(layout). produtivo será afetado).
36
Departamentalização por Cliente

 Pode-se afirmar que as tarefas são organizadas conforme as demandas dos consumidores. Geralmente é
utilizado no nível operacional.
 Propicia um maior entendimento do cliente;  Pode tornar outras atividades da empresa
 Viabiliza um atendimento ágil e constante às “secundárias" ou "complementares";
demandas do cliente;  Outros objetivos da empresa podem ser
 Permite que a empresa aproveite grupos de sacrificados;
clientes bem delineados;  O processo de tomada de decisão da organização
 Facilita a adaptação da empresa aos diversos se torna dependente das escolhas do cliente.
perfis de clientes;  Dificuldades na coordenação entre
 Fortalece a cultura de foco no cliente. departamentos podem surgir.
Diretoria de produção (Fábrica de calçados)
Design Modelagem Corte Costura Montagem Acabamento
Departamentalização por Projetos

 Consiste em um conjunto de tarefas com começo, meio e término previamente estabelecidos. Na
organização por projetos, as atividades são agrupadas com base nos resultados (outputs). Indivíduos e
tarefas recebem responsabilidades temporárias para executar todo o trabalho ou apenas parte dele.
 Concentração e alinhamento de esforços;  Temporariedade;
 Aumento da responsabilidade compartilhada;  Receio de desemprego;
 Eficiência na distribuição de recursos;  Concentração exclusiva no projeto);
 Times multidisciplinares;  Comunicação insuficiente e tomada de decisão
 Flexibilidade e adaptabilidade; inadequada;
 Melhora o cumprimento de prazos;  Problemas relacionados ao tamanho da equipe;
 Atende de maneira mais eficiente às
 Necessidade de elevados investimentos.
necessidades dos clientes;
 Possibilita lidar com produtos de elevada
complexidade.
Departamentalização Territorial
 Na organização por regiões, as atividades são agrupadas com base no local de execução do trabalho ou na
área de atuação da empresa, ficando sob a supervisão de um único gestor.
 Gestores com foco ampliado;  Controle desafiador por parte do nível
 Acompanhamento eficiente das variações e estratégico (institucional) da empresa;
preferências locais e/ou regionais;  Duplicação de instalações físicas e pessoal;
 Tomada de decisões aprimorada;  Desbalanceamento no processo administrativo
 Possibilidade de obter vantagens econômicas em da empresa;
operações locais específicas.;  Desbalanceamento de poder;
 Respostas ágeis e ações direcionadas às  Dificuldade de coordenação;
demandas;
Departamentalização Híbrida (Mista)
37
 Utiliza diversos tipos de departamentalização (ou diversos critérios) na construção de sua estrutura
organizacional. Mistura de algumas departamentalizações anteriores.
Departamentalização por Matriz (Grade)

 Trata-se de uma forma de departamentalização mista na qual ocorre a combinação de dois ou mais tipos de
departamentalização, resultando em subordinação múltipla (2 ou mais tarefas) para um funcionário. Nesse
cenário, o colaborador responde a dois ou mais gestores de departamentos distintos.
 Aperfeiçoamento acentuado das habilidades  Conflito entre gerentes funcionais e gerentes de
técnicas da equipe. projetos devido à autoridade compartilhada
 Coordenação mais consistente entre as equipes. sobre os mesmos colaboradores.
 Estímulo à colaboração interdepartamental.  Divergências de interesses entre gerentes
 Maior especialização nas tarefas realizadas. funcionais e gerentes de projetos.
 Otimização eficaz na utilização de recursos.  Tendência a incentivar disputas por poder.
 Melhoria no cumprimento de prazos e  Conflito de funções: colaboradores subordinados
orçamentos estabelecidos. a múltiplos chefes (dupla autoridade), podendo
 Aumento na satisfação do atendimento aos receber demandas e instruções conflitantes,
clientes. gerando conflitos de funções.
 Melhoria na coordenação lateral, permitindo que  Dificuldade na coordenação devido à dupla
a estrutura matricial facilite a colaboração em autoridade, o que pode levar a confusão e
meio a tarefas complexas e interdependentes. frustração.
 Estímulo a um "conflito produtivo" entre os  Enfraquecimento da coordenação vertical
membros da organização. (diminuição da coordenação exercida pelo
gerente sobre o subordinado - coordenação
hierárquica).
 Desafios na coordenação entre o departamento
de projetos e os departamentos funcionais. Essa
estrutura complexa pode gerar potenciais focos
de conflito e desequilíbrios de poder entre os dois
lados da matriz.
Amplitude de Controle
• A amplitude de controle expressa a quantidade de colaboradores que um gestor
pode liderar de maneira eficiente e efetiva. A definição do número de níveis
hierárquicos de uma organização é baseada na extensão dessa amplitude de
controle.
38
Quando a amplitude de controle é maior, os

custos associados tendem a ser menores,
tornando a empresa mais eficiente do ponto
de vista financeiro (isso ocorre devido à
redução no número de gestores, resultando
em economia com salários mais elevados).
As amplitudes de controles menores

apresentam a vantagem de exercer um
acompanhamento "mais próximo" de cada
colaborador.
Estrutura Vertical Estrutura Horizontal

 Muitos chefes;  Poucos chefes;
 Menos subordinados por chefe;  Mais subordinados por chefe;
 Amplitude menor;  Amplitude maior;
 Formada por vários níveis de autoridade;  Formada por poucos níveis de autoridade;
Cadeia de comando
• A cadeia de comando ilustra a disposição hierárquica e a submissão aos
superiores no ambiente empresarial.
• Corresponde à linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até os níveis
mais baixos, de acordo com a qual as ordens deverão descer desde o nível em que
são dadas até chegar a quem as executa.
Autoridade Unidade de comando
A autoridade se refere às prerrogativas que É um conceito (originário da teoria clássica da

alguns postos têm para emitir comandos e administração de Fayol) que determina que
aguardar a execução das instruções cada indivíduo deve se submeter a somente
fornecidas. um superior hierárquico.
39
Tipos de Estrutura Organizacional
Importante!
• A departamentalização é um componente da estrutura organizacional.
• Por outro lado, a estrutura organizacional engloba uma perspectiva mais ampla
e abrangente. Ela inclui não apenas a departamentalização, mas também outros
aspectos, como a distribuição e organização da autoridade na empresa (cadeia
de comando e abrangência de supervisão).
A estrutura organizacional é ilustrada pelo organograma. O organograma é um diagrama que exibe a

disposição hierárquica formal de uma organização.
Diretor Geral
Diretor de Diretor de Diretor de

compras marketing vendas
Organização Formal Organização Informal

 Trata-se de uma estrutura baseada na  Baseia-se na naturalidade e espontaneidade,
racionalidade e lógica. A organização formal é sendo constituída por vínculos pessoais e
intencionalmente estabelecida para que a empresa afinidades entre os integrantes de uma
atinja seus objetivos. A configuração dessa organização. A organização informal emerge de
organização e suas funções são delineadas em forma orgânica, sem objetivos definidos. Nos
normas e organogramas. tempos atuais, a valorização e o reconhecimento
da organização informal são extremamente
relevantes para as empresas.
Diferenciação Integração
 Como um sistema aberto, a organização tende a se  Representa o movimento contrário. Isto é, as
diversificar por meio da especialização de funções exigências do ambiente requerem que a
(diferenciação interna) e estruturação hierárquica. organização una esforços de todos os subsistemas
(departamentos) e os coordene para responder de
maneira conjunta às pressões externas.
40
Organização Mecânica Organização Orgânica

 Estrutura administrativa fundamentada em uma  Estruturas organizacionais ágeis com divisão
detalhada segmentação das tarefas mínima do trabalho
 Posições preenchidas por profissionais com  Decisões compartilhadas e atribuídas a níveis mais
responsabilidades bem delimitadas baixos
 Tomada de decisões centralizada e focada no topo  Hierarquia maleável, com predomínio da
da organização comunicação lateral sobre a vertical
 Hierarquia estrita de autoridade baseada em uma (aplanamento)
única linha de comando  Amplitude mais ampla de supervisão
 Valorização de normas e processos formais administrativa (menos níveis hierárquicos)
 Enfoque nos conceitos gerais da Teoria Clássica  Maior ênfase nas comunicações informais
 Contexto estável (previsível)  Foco nos princípios das relações humanas da
 Burocracia Teoria das Relações Humanas
 Ambiente em constante mudança (imprevisível)
 Adhocracia
Tipos de Desenhos Estruturais
Organização Simples
• Essa modalidade estrutural apresenta baixa departamentalização, ampla
abrangência de supervisão e limitada formalização. Concentra a autoridade e o
poder decisório em um único indivíduo. A desvantagem é que raramente pode ser
aplicada em organizações que não sejam de pequeno porte.
O.S
O.S O.S
Organização Linear (Organização Limitar)

• Essa estrutura altamente verticalizada é fundamentada no poder hierárquico e,
graficamente, assume a forma de uma pirâmide.
• Unidade de comando (linhas de autoridade diretas e exclusivas), centralização das
decisões, canais de comunicação formais e verticalizados, abrangência de
supervisão reduzida (pequeno número de subordinados por líder) e hierarquia
vertical.
41
Organização Funcional
• Nesta configuração estrutural, prevalece a submissão a diversos superiores (ou
seja, a unidade de comando não se aplica). Cada colaborador atende às instruções
provenientes de múltiplos líderes.
 Aprimoramento na supervisão técnica;  Perspectiva "micro";
 Especialização máxima em diferentes setores;  Exige maior e mais complexa coordenação entre
 Possibilita o desenvolvimento dos colaboradores; departamentos (esforços intensificados para essa
 Diferenciação entre as funções de planejamento e coordenação);
aquelas de controle e implementação;  A dispersão da autoridade pode resultar em perda
 Canais de comunicação diretos; do poder de comando;
 Monitoramento imediato.  Complica o monitoramento e a manutenção da
disciplina;
 Propensão à "competição" entre especialistas,
podendo originar tensões e disputas;
 Desalinhamento dos objetivos;
 Dificuldade em identificar a quem se reportar.
Organização Linha-staff
• A intenção é preservar a unidade de comando (das unidades de linha - autoridade
de linha - autoridade hierárquica), enriquecida por um suporte especializado (das
unidades de staff - unidades de conhecimento - autoridade de consultoria).
• A configuração linha-staff surge da fusão entre a estrutura hierárquica e a
estrutura funcional.
• Órgãos de linha = Atividades fim.
• Orgãos de staff = Atividade meio.
Diretoria
assessoria
Departamento de Departamento de Departamento de

compas comunicação Marketing
42
Organização Divisional
• A Nesta estrutura, a empresa se divide em "divisões" para atender e se ajustar a
diferentes tipos de produtos, clientes ou regiões. Geralmente, são empregadas
formas de departamentalização por produto, cliente ou território. Assim, surgem
unidades descentralizadas (ou divisões) "semiautônomas" (com relativa
autonomia), nas quais os resultados (lucros ou prejuízos) são avaliados de maneira
autônoma (por cada unidade) e descentralizada.
Diretoria
RH
Gerência
Carros Motos
Divisão Divisão
Produção Vendas Comunicação Produção Vendas Comunicação

Gerência Gerência Gerência Gerência Gerência Gerência
 Aprimoramento da coordenação com base no  Repetição de recursos
produto  Altos custos
 Crescimento na flexibilidade e adaptabilidade  Integração e coordenação desafiadoras entre
 Maior agilidade na resposta divisões
 Maior "proximidade" com o cliente  Possível "competição" entre as divisões
 Simplifica o monitoramento do desempenho de  Os objetivos das divisões podem prevalecer sobre
cada divisão os interesses gerais da empresa
43
Estrutura Adhocrática (temporária)

• A configuração adhocrática (organização adhocrática) constitui uma estrutura
provisória que visa utilizar as competências dos diversos especialistas em cenários
instáveis, incertos e dinâmicos.
• Algumas particularidades incluem: times de trabalho temporários, atividades com
duração limitada, as próprias equipes possuem autoadministração,
responsabilidades flexíveis e variáveis, e considerável autonomia na execução das
tarefas.
Estrutura Burocrática
• A configuração burocrática é justamente o contrário da estrutura adhocrática.
Características da Burocracia
Cumprimento das  Os colaboradores devem seguir rigorosamente as regras estabelecidas (não é
normas e flexível), que definem funções e procedimentos previamente.
regulamentações
Comunicação formal  A troca de informações deve ocorrer de maneira escrita e seguindo padrões
e padronizada estabelecidos.
Divisão racional e  O trabalho é distribuído de forma lógica e sistemática, com cada funcionário
funcional do exercendo um papel específico.
trabalho
 As interações são baseadas em funções e cargos, e não nas pessoas que os ocupam.
Relações impessoais Contratações e promoções devem levar em conta critérios técnicos e meritocráticos,
evitando interferências subjetivas.
Estrutura  As normas estabelecem atribuições, direitos e deveres para cada cargo. A autoridade
hierárquica baseia-se nas regras e limites preestabelecidos, com o poder concentrado no cargo,
funcional e não no indivíduo.
Uniformidade e  Rotinas estabelecidas e bem estruturadas proporcionam maior previsibilidade,

previsibilidade agilizando decisões e tornando-as mais consistentes.
 Os colaboradores são contratados com base no mérito e competências técnicas.
Meritocracia e
Promoções também são concedidas com base na meritocracia e em critérios
habilidades técnicas
objetivos e técnicos, evitando preferências pessoais.
 Os colaboradores da organização são considerados profissionais, pois são
especialistas em suas áreas, recebem salários, ocupam cargos por tempo
Profissionalismo
indeterminado, são nomeados por superiores hierárquicos e constroem carreiras
dentro da empresa.
 O gestor não é necessariamente o proprietário ou acionista da empresa, mas alguém
Especialização
qualificado para gerenciá-la.
44
Críticas da Burocracia (desfunções)

• Formalização excessiva: É necessário que tudo seja registrado e documentado por
escrito.
• Acúmulo de documentos: Como tudo precisa ser registrado e formalizado por escrito,
há um excesso de papelada.
• Resistência a mudanças: Quando a empresa busca implementar um novo processo,
esse colaborador "antigo" pode reagir negativamente, pois se sente inseguro.
• Absorção das regras e apego extremo às normas: Na burocracia, um bom funcionário
é aquele que domina todas as regras e regulamentos.
• Rigidez excessiva: Os processos são tão inflexíveis que não permitem que os
colaboradores inovem ou sejam criativos.
• Impessoalidade nos relacionamentos: Os colaboradores são identificados pelos
cargos que ocupam, ao invés de serem tratados como indivíduos.
• Percepção limitada do panorama "macro": Devido à divisão e segregação das
funções, os colaboradores podem perder a compreensão do trabalho como um todo
e da relevância de suas atividades
• Enfoque nos processos e não nos resultados: No modelo burocrático, a qualidade é
medida pela eficiência no controle dos processos e normas, deixando os resultados
em segundo plano.
• Centralização na tomada de decisões: A concentração do poder decisório nas mãos
do indivíduo de maior hierarquia na organização muitas vezes resulta em decisões
inadequadas, uma vez que essa pessoa pode não ter o conhecimento necessário
sobre o tema em questão. Essa abordagem centralizada também pode levar à
lentidão no processo decisório
• Rigidez nas rotinas e procedimentos: A adesão estrita a processos estabelecidos
limita a espontaneidade e autonomia dos colaboradores, resultando na diminuição
da capacidade de inovação.
Importante!
• As disfunções não são características da burocracia. As bancas tentam enganar

falando que são características.
Organização em Rede (Estrutura em Rede)

• As entidades com configuração em rede apresentam times e setores
descentralizados, colaborações com fornecedores, associações com competidores
e acordos com outras companhias.
• Essas organizações estabelecem "conexões em rede", ou seja, uma malha de
contatos e vínculos no âmbito empresarial. Surge, assim, uma estrutura
horizontalizada.
45
Vantagens
 Elevada capacidade de ajuste e adaptação a cenários intrincados e incertos.
 Custos operacionais reduzidos.
 Respostas ágeis às exigências do ambiente. Possibilita a virtualização da empresa.
 Oportunidade de expansão das unidades comerciais.
Organização Virtual (Estrutura Virtual)

• Refere-se a um modelo de organização em rede com um núcleo central
predominantemente virtual, onde todas as outras atividades são terceirizadas.
Para tal, emprega-se tecnologias da informação e comunicação, eliminando
barreiras para garantir uma comunicação eficaz e cooperação total entre todas as
partes envolvidas. A organização apresenta grande flexibilidade e adaptabilidade.
• Seu maior benefício está na flexibilidade, enquanto a principal desvantagem
reside no controle reduzido sobre os elementos fundamentais do negócio.
• Uma organização virtual é caracterizada pela terceirização da maioria de suas
atividades, pela alta centralização, pouca ou nenhuma departamentalização e
uma diversidade variável de alianças estratégicas.
Organização sem Limites (Estrutura Desprovida de Barreiras)

• Essa é uma modalidade de organização em rede (assim como a organização
virtual) que faz uso intenso da tecnologia. Por essa razão, é também chamada de
organização fundamentada em tecnologia.
• Este modelo visa suprimir as divisões verticais e horizontais, bem como romper
com as restrições externas.
• O propósito é abolir a hierarquia de comando.
Organização Baseada em Equipes (Estrutura Orientada por Equipes)

• Emprega os times como instrumento de coordenação.
• Uma de suas características marcantes é a delegação do processo decisório às
equipes de trabalho.
Estruturas Organizacionais de Mintzberg

Tipo de Estrutura Mecanismo de Coordenação Ponto-chave
Estrutura simples Controle direto Ápice estratégico
Burocracia Mecanizada (Máquina) Uniformização dos processos de Infraestrutura tecnológica
trabalho
Burocracia Profissional Uniformização das habilidades Núcleo funcional
Estrutura Diversificada Uniformização dos resultados Linha intermediária
Adhocracia Adaptação mútuo Assessoria de suporte
Missionária Uniformização das normas e regras Ideologia
46
Racionalismo
 É uma das principais características básicas das organizações formais modernas e consiste em uma
abordagem que enfatiza a aplicação de uma lógica e racionalidade nas atividades e tomadas de
decisão organizacionais.
 Busca maximizar a eficiência, a produtividade e os resultados organizacionais por meio da adoção de

métodos sistemáticos, análise de dados, planejamento detalhado e padronização de processos.
 O racionalismo valoriza a objetividade, a previsibilidade e a busca por soluções racionais e cientificamente

fundamentadas.
 É importante reconhecer que o racionalismo também tem suas limitações e críticas. Ele pode negligenciar
aspectos subjetivos, valores pessoais e contextos sociais e culturais mais amplos. Além disso, nem todas
as situações organizacionais podem ser facilmente racionalizadas, e a ênfase exclusiva na racionalidade
pode levar à rigidez e à falta de flexibilidade diante de mudanças e incertezas.
47
Direção, Liderança, Motivação e Comunicação
Direção (3ª função adm. do processo administrativo)

Essa função envolve orientar, assegurar, coordenar, liderar e impactar os trabalhadores para a realização
de tarefas específicas, visando alcançar os objetivos estabelecidos.
Importante!
• A interação entre colegas de trabalho ocorre na função de direção por meio

das lideranças, comunicação e do estímulo à motivação.
Níveis da Direção
Nível Estratégico  Realizadas pelos Diretores Gerais ou Gerentes Gerais.
Nível Tático  Realizadas por Gerências intermediárias ou departamentais.
Nível Operacional  Realizadas por supervisores.
Estilos de Direção
Teoria X e Teoria Y (McGregor)
A Teoria X e Teoria Y, desenvolvidas por Douglas McGregor, são dois conjuntos de suposições opostas sobre
a natureza humana e o comportamento no ambiente de trabalho.
 Teoria X:
 Funcionário têm uma aversão natural ao trabalho e, portanto, precisa ser controlado e coagido para
realizar suas tarefas.
 Funcionários são preguiçosos, têm pouca ambição e evitam responsabilidades.
 É necessário supervisionar de perto os colaboradores, impor regras rígidas e aplicar punições para garantir
o cumprimento das metas e prazos.
 A liderança é autoritária.
 Teoria Y:
 Funcionário acha o trabalho uma atividade natural e pode se autodirigir e se motivar intrinsecamente.
 Os gestores acreditam que os colaboradores são proativos, têm iniciativa e buscam responsabilidades.
 Funcionário ver o trabalho como algo gratificante e acredita que tem potencial para ser criativo e inovador.
 Os gestores tendem a fornecer autonomia, encorajar a participação dos funcionários nas decisões e
promover um ambiente de trabalho colaborativo. (Liderança Participativa)
Importante!
• Não confuda a teoria X e teoria Y com a Teoria Z.
• A teoria Z foi colocada pelos japoneses com o intuito de manter funcionário a
logo prazo, incentivco de desenvolvimento de carreira e gestão participativa.
48
Liderança
Chefia Liderança
Baseia-se em impor suas ideias utilizando-se da Está associada à habilidade do líder em persuadir
autoridade formal (seu cargo). Isso significa que a outras pessoas através da comunicação e motivação.
hierarquia, as normas e as regras da organização Nesse caso, os indivíduos não executam uma ação por
atribuem ao chefe o poder de emitir comandos. "imposição"; ao invés disso, sentem-se "motivados" a
realizar o que o líder considera apropriado.
Importante!
• O superior não precisa ser, obrigatoriamente, o líder de um grupo; do mesmo

modo, o líder não precisa ser, obrigatoriamente, o superior de um grupo.
Tipos de Liderança
Teoria de Traços de Personalidade

• Nessa abordagem, o líder nasce com habilidades de liderança inerentes, ou seja, já
vem ao mundo "preparado". Os líderes apresentam certos atributos inatos ou
características intrínsecas que os definem, incluindo aspectos físicos, capacidades,
traços de personalidade, fatores sociais e características associadas à tarefa.
Importante!
• O simples fato de um indivíduo possuir qualidades inatas não assegura que ele
obterá sucesso no desempenho do papel de líder.
Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)

• Segundo as abordagens comportamentais, a liderança é resultado das ações dos
líderes e, por isso, esses comportamentos podem ser adquiridos ao longo do
tempo. As teorias comportamentais se concentram em compreender o que o líder
realiza em suas atividades.
Estilos de Liderança (“Os Três de White e Lippitt”)

• Nessa perspectiva, três estilos distintos de liderança foram examinados e
estudados: autocrática, democrática e liberal.
49
Liderança
Liderança Autocrática Liderança Liberal
Democrática
• Nesse estilo, o líder • Nesse estilo, os • O líder permite que os

concentra em si todas as membros da equipe são membros da equipe
decisões e não delega envolvidos no processo tomem suas próprias
responsabilidades aos decisório. O líder decisões. Nesse tipo de
membros da equipe. O promove a colaboração liderança, o líder atua
líder exerce um controle e engajamento dos principalmente como um
rígido, dita as regras e integrantes do grupo. consultor, oferecendo
orientações sem permitir • Esse liderança tende a apoio quando
a participação do grupo. resultar em satisfação e necessário.
• Esse liderança pode compromisso por parte • Esse liderança tende a
resultar em dos colaboradores. resultar um péssimo
descontentamento, nível de produtividade.
frustração, baixa
criatividade e ausência
de vínculos amistosos
entre os colaboradores.
Tipos de Poder
Poder Legítimo  Vinculado à hierarquia.
Poder Coercitivo  Sustentado por ameaças, penalidades e punições.
Poder de Recompensa  Capacidade de recompensar indivíduos.
Poder de Competência  Detém habilidades, conhecimento, especialização ou experiência.
Poder de Referência  Fundamentado no carisma, empatia e atributos do líder.
Poder de Informação  Indivíduo possui acesso a informações valiosas.
Poder Pessoal  Origina-se das qualidades pessoais.
Estudos da Universidade de Ohio

Os estudos da Universidade do Estado de Ohio, iniciados no final da década de 1940, representam uma das
contribuições mais relevantes às teorias comportamentais de liderança. Entre outras contribuições, os estudos da
Universidade do Estado de Ohio identificaram duas importantes dimensões do comportamento do líder:
consideração e iniciação.
Na Estrutura de Iniciação, o foco central do líder é estabelecer metas claras e estruturar o seu
desempenho e o dos membros da equipe. Nessa estrutura o líder: delegará funções aos membros da equipe; confia
que os colaboradores irão manter o padrão de desempenho apresentado; foca no cumprimento dos prazos.
Na Estrutura de Consideração, a ênfase é na atenção e cuidado que o líder demonstra em relação aos
funcionários. Nessa estrutura o líder: preocupa-se com o bem-estar, satisfação e motivação dos colaboradores;
50
Estudos da Universidade de Michigan (Teoria Bidimensional)
Liderança orientada para a •A liderança se concentra nas atividades, na realização das

tarefas, no atingimento dos objetivos e na obtenção de
tarefa/produção resultados.
Liderança orientada para as •O interesse se direciona para as demandas dos colaboradores,

assim como para o reconhecimento e o conforto das pessoas.
pessoas/relacionamentos A ênfase reside nas interações entre os indivíduos.
Os 04 Estilos de Liderança de Likert
Autoritário coercitivo
• Líder autoritário, impositivo e inflexível
• Controle estrito.
• Tomada de decisões altamente concentrada.
• Comunicações inadequadas e predominantemente verticais e descendentes:
instruções vêm de cima para baixo.
Autoritário benevolente
• Refere-se a um sistema autoritário-controlador um pouco mais leve.
• Líder autoritário: líder estabelece metas e toma decisões sobre o trabalho, mas os
colaboradores têm alguma liberdade e flexibilidade na execução das tarefas.
• Controle menos rigoroso do que no sistema autoritário-controlador.
• Tomada de decisões centralizada, porém admite uma pequena delegação de
decisões vinculadas às atividades e tarefas cotidianas.
Consultivo
• O líder geralmente é mais participativo e menos autoritário e impositivo.
• A tomada de decisões é um pouco mais descentralizada, já que decisões
específicas são delegadas aos diferentes níveis hierárquicos.
• O processo decisório é de natureza consultiva, levando em conta as opiniões dos
níveis subordinados na definição das orientações gerais da empresa.
• A comunicação ocorre de forma descendente, ascendente e lateral (entre colegas).
Participativo
• Líder participativo.
• Tomada de decisão completamente distribuída. Apenas as orientações e políticas
gerais da empresa são centralizadas nos níveis estratégicos.
• A liderança se concentra no controle baseado em resultados.
• As comunicações ocorrem em todas as direções.
51
Teoria do Grid Gerencial de Blake e Mouton

A Teoria do Grid Gerencial, desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton, é um modelo de liderança que busca
analisar e classificar os estilos de liderança com base em dois principais comportamentos gerenciais: a preocupação
com as pessoas (dimensão "consideração") e a preocupação com a produção (dimensão "estrutura").
Liderança Autoritária,  O líder não mostra preocupação com a produção nem com as pessoas da
“Empobrecida” / Enfraquecida empresa.
(1,1)
 Refere-se ao estilo de liderança com alta preocupação na produção, mas
Liderança de Tarefas (9,1)
baixa preocupação com as pessoas.
Liderança “Meio-Termo” /  O líder busca um equilíbrio mediano entre produção e pessoas.
Organização Humana (5,5)
Liderança “Clube de Campo” /  Refere-se ao estilo de liderança com alta preocupação nas pessoas, mas
Playground / Líder-Pessoa (1,9) baixa preocupação com a produtividade.
 Consiste na liderança com alta preocupação nas pessoas da equipe e na
Liderança Democrática ou de
produtividade, sendo o melhor perfil de líder para conseguir mais
Equipes / Líder-Equipe (9,9)
resultados.
Teorias de Lideranças Situacionais
Teoria da Contingência de Fiedler

 Orientado para tarefa: A ênfase está nas atividades e metas da
organização.
Estilo do líder
 Orientado para relacionamentos/pessoas: A atenção está voltada para os
indivíduos e as interações entre eles.
 Relação líder-liderados: Refere-se ao vínculo entre o líder e seus
subordinados, englobando a confiança, respeito e crença no líder. Pode ser
considerada boa ou ruim.
Grau de controle
 Estrutura da tarefa: Envolve o grau de formalização e ordenação das
proporcionado pela situação
atividades e processos. Pode ser classificada como alta ou baixa.
 Poder de posição: Corresponde ao nível de poder que o líder detém para
demitir, promover, contratar, conceder aumentos salariais, entre outros.
Teoria do Caminho-Meta de House (Passos Gradativos)

 O líder deve ajudar os seus liderados/subordinados a alçarem as suas metas.
 O líder demonstra preocupação com as demandas e o bem-estar de seus
Líder apoiador
colaboradores.
 O líder se dedica a esclarecer minuciosamente o que deve ser realizado e a
Líder diretivo
forma adequada de fazê-lo.
 O líder motiva e estimula os membros da equipe a se envolverem no
Líder participativo
processo decisório.
Líder orientado para  O líder busca alcançar os resultados mais excelentes possíveis.
resultados
52
Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler

 O líder com um nível mais elevado de inteligência apresenta um
Situações Complexas
desempenho superior.
 O líder com maior experiência apresenta um desempenho aprimorado e
Situações de Estresse obtém resultados mais satisfatórios.
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (Teoria situacional)

 O líder precisa ser versátil e ajustar seu estilo de liderança conforme as circunstâncias específicas de cada
colaborador. A ênfase recai sobre os liderados. Nível de Maturidade = Motivação + Capacidade.
Maturidade 1 (M1)  Baixa motivação + Baixa capacidade.
Maturidade 2 (M2)  Alta motivação + Baixa capacidade.
Maturidade 3 (M3)  Baixa motivação + Alta capacidade.
Maturidade 4 (M4)  Alta motivação +Alta capacidade.
 Conforme os diferentes níveis de maturidade e levando em conta as variáveis "comportamento voltado para
relacionamentos" e "comportamento voltado para tarefas", temos estratégias de liderança:
 Baixa preocupação (relacionamento) + Alta orientação (tarefa).
Determinar / Dirigir / Narrar
Solução para M1.
 Alta preocupação (relacionamento) + Alta orientação (tarefa).
Persuadir / Vender
Solução para M2.
 Alta preocupação (relacionamento) + Baixa orientação (tarefa).
Compartilhar / Participar
Solução para M3.
 Baixa preocupação (relacionamento) + Baixa orientação (tarefa).
Delegar
Solução para M4.
O Continuum da Liderança
Liderança centralizada
 Liderança focada no próprio líder.
no chefe
Liderança centralizada
 Liderança focada nos subordinados.
no subordinado
Teoria 3D de Reddin
 Esta teoria também aborda as variáveis "indivíduos" e "atividades/resultados".
Integrado  Orientado para pessoas + tarefas.
Relacionado  Focada para pessoas.
Dedicado  Altamente focado para as tarefas.
Separado  Não é focado para pessoas e nem para as pessoas.
53
Novas Teorias de Liderança
Liderança Transacional
• Neste estilo de liderança, o líder guia e motiva os colaboradores por meio de
trocas, ou seja, o líder provê incentivos com o objetivo de encorajar os
funcionários a alcançar as metas e objetivos da organização. Abordagens do líder:
• Exceção ativa: Medidas corretivas apropriadas devem ser tomadas assim que as
divergências das normas e padrões forem detectadas.
• Exceção passiva: O líder age para ajustar as atitudes dos colaboradores somente
quando os objetivos ou padrões estabelecidos não são cumpridos.
Liderança Transformacional
• O líder se concentra nas necessidades de seus liderados e os encoraja a superar
seus próprios objetivos.
• Esse líder é inovador, inspirador e transformador, atuando como um agente de
mudanças.
• Ele busca "empoderar" (empowerment) seus colaboradores e equipes,
concedendo autonomia e estimulando o compromisso com as metas e objetivos
da organização.
• A liderança transacional e transformacional não são contrárias, elas se completam.
Liderança Carismática
• Os subordinados percebem as atitudes do líder e atribuem a ele qualidades
excepcionais e heroicas. O líder possui autoconfiança e inspira a confiança dos
liderados.
• Características: O lider contém visão, articulação (torna mais clara a visão), risco
pessoal, sensibilidade às necessidades dos liderados e comportamentos não
convencionais.
Liderança Autêntica
• O líder Autêntico possui autoconhecimento e age em conformidade com seus
valores e convicções pessoais.
• Ele compartilha informações e se comporta de forma transparente e sincera com
seus liderados, incentivando e motivando os membros do grupo a expressarem
suas opiniões.
Liderança Servidora
• O líder servil empenha-se ao máximo para auxiliar e respaldar seus liderados. Esse
tipo de líder demonstra grande humildade em sua atuação.
Liderança Visionária
• Um líder com visão tem a habilidade de desenvolver e "promover" um propósito
para seus liderados. Ele age como um elemento inspirador, unindo os esforços do
grupo em prol da realização desse objetivo comum.
54
Motivação
Alguns estudiosos acreditam que a motivação é interna, isto é, pode surgir internamente do indivíduo. No
entanto, há autores e teorias que sustentam a noção de que a motivação pode ser externa, originada de fatores
externos ao indivíduo.
•É individual, originando-se "internamente" em cada pessoa.

•Resulta das necessidades pessoais e de aspectos psicológicos
Motivação Intrínseca específicos de cada indivíduo.
•Exemplo: Satisfação pessoal ao apresentar resultados de qualidade.
•Origina-se a partir de elementos externos.

•A liderança, os incentivos e as penalidades podem impactar a
Motivação Extrínseca motivação.
•Exemplo: Gratificação por cumprimento de metas e desempenho.
Importante!
• A motivação é algo individual e não coletivo.
Desempenho
Importante!
• A motivação por si só não garante um bom desempenho. Portanto, é essencial

que esteja vinculada à capacidade e à oportunidade.
Motivação Capacidade Oportunidade Desempenho
Fatores interferem na relação entre motivação e desempenho

 Estrutura de incentivos e penalidades da empresa;
 Abordagem administrativa adotada pela organização;
 Qualidade do ambiente psicossocial no local de trabalho;
 Alinhamento entre os valores da empresa e os valores "individuais" do colaborador;
 O "propósito" do trabalho para o funcionário (ou seja, o "sentido" que o colaborador atribui ao trabalho
que realiza).
55
Ciclo Motivacional
Processo motivacional é cíclico
Estímulo ou
Equilíbrio
incentivo
Satisfação ou
compensção
ou Frustração Necessidade
(Barreira)
Comportamento
Tensão
ou ação
Teoria Motivacionais
Teorias de Conteúdo Teorias de Processo
Essas teorias têm como objetivo esclarecer "o que" Essas teorias procuram elucidar "como" acontece o
motiva uma pessoa. Ou seja, partem do pressuposto deprocesso de motivação. As Teorias de Processo estão
que os indivíduos agem para atender seus interesses e
focadas na percepção da realidade, ou seja,
necessidades. preocupam-se com os processos mentais que levam as
pessoas a adotar certas atitudes.
 Teoria da Hierarquia das Necessidades (de  Teoria da Equidade (de Adams);
Maslow);  Teoria da Expectância / Expectativa (de Vroom);
 Teoria ERC / Teoria ERG (de Alderfer);  Teoria da Definição de Objetivos (de Locke);
 Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial (de  Teoria da Autoeficácia;
Herzberg);  Teoria do Reforço (de Skinner);
 Teoria das Necessidades Adquiridas (de  Teoria da Avaliação Cognitiva;
McClelland);  Teoria de Campo (de Lewin).
 Teoria X e Y (de Douglas McGregor).
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Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow)

• O indivíduo está constantemente buscando atender suas necessidades. Dessa
forma, o indivíduo é motivado por várias necessidades distintas. Nesse contexto,
Maslow classificou as necessidades que impulsionam o indivíduo em cinco
categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades
sociais, necessidades de estima e necessidades de autorrealização.
• Nessa teoria a realização de uma necessidade de um nível "anterior" é um pré-
requisito para a satisfação de uma necessidade de um nível "posterior"
Importante!
• Teoria que mais despenca nas provas.
Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow)

Essas necessidades representam os anseios mais elevados do ser
humano e estão no topo da hierarquia.
Autorrealização
Estão vinculadas ao crescimento pessoal e ao aperfeiçoamento das
habilidades e competências individuais.
Necessidades
Estão associadas à percepção que a pessoa tem de si mesma
Complementares
(aspectos internos) e à maneira como é percebida pelos demais
(Secundárias) Estima ou
(aspectos externos).
Autoestima
Associado à aprovação social, à responsabilidade, à autoconfiança.
Estão ligadas às demandas associadas aos relacionamentos entre as
Social
pessoas.
Trata-se das demandas relacionadas à segurança, tanto física quanto
Necessidades Segurança
emocional, do indivíduo.
Básicas
Fisiológica ou Referem-se às necessidades fundamentais do ser humano, como
(Primárias)
biológica alimentação, hidratação, repouso e atividade sexual.
Necessidades sociais,
Necessidades de
estimas e
Segurança e Fisiológicas
autorrealização
• Necessidades Básicas. • Necessidades
• São atendidas por meio de Complementares.
estímulos externos. • São atendidas por meio de
impulsos internos.
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Teoria ERC / Teoria ERG (de Alderfer)

• A Teoria ERC é vista como uma versão refinada da Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow. A Teoria ERC de Alderfer simplificou as necessidades em
três categorias principais: necessidades de Existência, necessidades de
Relacionamento e necessidades de Crescimento.
• Estão relacionadas aos dois primeiros níveis da

Necessidades de hierarquia de Maslow (necessidades fisiológicas e de
Existência segurança) e abordam questões de sobrevivência,
preservação e bem-estar físico.
Necessidades de • Estão vinculadas às necessidades sociais de Maslow e

aos aspectos externos das necessidades de estima de
Relacionamento Maslow, focando nas interações interpessoais.
• Associam-se às necessidades de autorrealização de

Necessidades de Maslow e aos elementos internos das necessidades
Crescimento de estima de Maslow, abordando o desenvolvimento
pessoal e o anseio por evolução humana.
Importante!
• Segundo a Teoria ERC, as necessidades podem ser buscadas de forma

simultânea, ou seja, diferentes necessidades podem ser "ativadas" ao mesmo
tempo.
• Enquanto a teoria de Maslow sugere que o avanço de um indivíduo na
"hierarquia" ocorre após a satisfação de uma necessidade específica, a Teoria
ERC adota o princípio da frustração-regressão. De acordo com esse princípio,
uma necessidade de nível inferior pode ser acionada quando uma necessidade
de nível superior não é atendida.
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Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial (de Herzberg)

• Também denominada Teoria Higiene-Motivação por Herzberg, a motivação dos
indivíduos está vinculada a dois elementos interconectados: Fatores
Motivacionais (satisfatórios) e Fatores Higiênicos (insatisfatórios).
• Estes elementos estão ligados à natureza do trabalho

em si. Influenciam a satisfação.
• Exemplos: Conteúdo e atividades do cargo, metas
Fatores
desafiadoras, desenvolvimento pessoal e profissional e
Motivacionais
responsabilidade do cargo.
(satisfatórios)
• Relacionam-se com as necessidades secundárias do
indivíduo e são aspectos internos que levam a
sentimentos de realização pessoal e contentamento.
Tem satisfação: Os fatores

motivadores estão presentes.
Não tem satisfação: fatores

motivacionais não estão
presentes.
• Estão associados ao ambiente trabalho. Influenciam a

insatisfação.
• Exemplos: salário, normas da organização, relações
Fatores Higiênicos interpessoais, benefícios sociais e condições físicas de
(insatisfacientes) do ambiente de trabalho.
• Esses fatores estão ligados às necessidades primárias
do indivíduo e são conhecidos como elementos
extrínsecos.
Fatores Higiênicos presentes:

evitam a insatisfação.
Fatores Higiênicos não

presentes: Geram a insatisfação.
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Teoria das Necessidades Adquiridas (de McClelland)

• As necessidades (ou motivadores) que afetam o comportamento e a motivação de
uma pessoa podem ser classificadas em três categorias: necessidade de
realização, necessidade de poder, e necessidade de afiliação.
• Refere-se ao anseio de obter êxito e prosperidade.

Necessidade de Procura a excelência em suas ações. O principal foco
Realização da pessoa é o crescimento pessoal. Preferem
execurtar suas atividades sozinhas.
Necessidade de • Envolve a busca por controlar e exercer influência

sobre outras pessoas. O indivíduo deseja assumir a
Poder liderança.
Necessidade de • Está relacionada à vontade de estabelecer laços

Afiliação / interpessoais positivos. A pessoa busca ser aceita e
Associação apreciada pelos demais.
Teoria da Equidade / Teoria da Justiça Organizacional (de Adams)

• A Teoria da Equidade sustenta que os indivíduos estão constantemente realizando
análises comparativas para determinar se as recompensas proporcionadas pela
organização são equivalentes aos seus esforços. Em outras palavras, o colaborador
compara seu próprio trabalho ao trabalho de seus colegas.
4 tipos de referências (comparações)

A referência comparativa pode ser o próprio empregado em um cargo diferente na mesma
Próprio-Interno
empresa.
A referência comparativa pode ser o próprio empregado em um cargo diferente em outra
Próprio-Externo
empresa.
A referência comparativa pode ser outro empregado ocupando uma posição na mesma
Outro-Interno
empresa.
A referência comparativa pode ser outro empregado ocupando uma posição em outra
Outro-Externo
empresa.
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Injustiça por ser sub Injustiça por ser super

recompensado Equidade recompensado
(Inequidade Negativa) (Inequidade Positiva)
• O trabalhador obtém • Acontece quando a • Surge quando as
retribuições menores relação "recompensas- recompensas obtidas
pelo trabalho realizado esforços" é equilibrada e pelo trabalhador são
em comparação às justa. superiores às recebidas
retribuições de outros por outras pessoas.
indivíduos. • O trabalhador se sente
• O trabalhador se sente motivado e satisfeito,
prejudicado, insatisfeito e tendendo a aumentar seu
tende a diminuir seu empenho na busca pelos
esforço (ou até mesmo objetivos da organização.
deixar a empresa em
busca de uma situação
mais equilibrada).
Teoria da Expectância / Teoria da Expectativa (de Vroom)

• A Teoria de Victor Vroom é considerada uma das mais abrangentes e aceitas na
atualidade. Essa abordagem considera que cada pessoa possui objetivos e
necessidades únicos, respeitando as diferenças individuais.
• A teoria sustenta que um funcionário estará motivado se acreditar que seu esforço
o ajudará a alcançar os resultados desejados e que esses resultados levarão a uma
avaliação positiva de desempenho.
• Além disso, essa avaliação de desempenho proporcionará recompensas, que por
sua vez, serão capazes de satisfazer os objetivos pessoais do indivíduo.
Objetivos
Desempenho
pessoas
• Trabalhar • Bônus de
no horário. • vender 100 R$300. •Comprar
noturno. bebidas. roupa para o
filho.
Esforço Recompensa
Fatores que resulta da motivação

Expectativa / Expectância Envolve a convicção do colaborador de que seu esforço resultará em um
(relação esforço-desempenho) determinado desempenho almejado.
Instrumentalidade (relação Refere-se à confiança do colaborador de que, ao alcançar o desempenho
desempenho-recompensa) esperado, obterá recompensas da organização.
Valência (relação recompensa- Relaciona-se com o nível de apelo que a recompensa possui para a pessoa.
objetivos pessoais)
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Teoria da Definição/Estabelecimento/Fixação de Objetivos/Metas (de

Locke)
• A determinação de metas, juntamente com a disposição do trabalhor em alcançá-
las, desempenha um papel significativo na motivação do funcionário.
• De acordo com a Teoria da Estipulação de objetivos: objetivos específicos +
Objetivos desafiadoras + comprometimento do trabalhador + acompanhados de
feedbacks = Levam a um melhor desempenho.
Teoria da Autoeficácia
• A autoeficácia refere-se à convicção do trabalhador em sua própria habilidade.
Quanto maior for a autoeficácia do indivíduo, maior será sua confiança em relação
à sua competência para executar com êxito uma tarefa específica.
• Elevado grau de autoeficácia = maior motivação = melhor desempenho e êxito.
• Indivíduos com elevada autoeficácia reagem de forma mais positiva a comentários
negativos.
Teoria do Reforço / Teoria do Ambiente (de Skinner)

• A Teoria do Reforço não leva em conta os aspectos internos do indivíduo, focando
apenas nos estímulos do ambiente. Ou seja, os indivíduos agem em resposta a
estímulos externos, em vez de serem guiados por processos cognitivos internos
que iniciam determinadas ações.
Reforço positivo Reforço negativo Punição Extinção
•Acontece quando •Acontece quando •Acontece quando •Acontece quando

um comportamento um comportamento um comportamento um comportamento
adequado é seguido adequado leva à inadequado resulta inadequado
por um resultado remoção de um em uma provoca a retirada
positivo. resultado negativo. consequência de um resultado
negativa. positivo.
Teoria da Avaliação Cognitiva

• A implementação de incentivos externos (como salários ou bônus) em atividades
que antes eram vistas como recompensadoras apenas pelo seu conteúdo pode
resultar na redução da motivação do indivíduo para realizar tais tarefas.
62
Teoria de Campo (Kurt de Lewin)

• O comportamento humano é derivado de um conjunto de "forças" que operam
em um campo dinâmico.
• Abordagem psicológica que enfatiza a importância do ambiente e do indivíduo
interagindo como um sistema para entender o comportamento humano.
• Comportamento de uma pessoa é resultado da interação entre sua psicologia
interna e o campo psicológico externo, que consiste no ambiente social, físico e
cultural no qual ela está inserida.
Formas de Estimular a Motivação dos Indivíduos

Formas de Estimulação
Quando é o momento certo para usar?
Tarefas combinadas em
Quando o trabalho é repetido e variável.
conjunto (combinação de
Qual é a finalidade?
tarefas)
Para ampliar a variedade e a identificação com a tarefa.
Quando é o momento certo para usar?
Carga vertical (expansão Quando os trabalhadores têm menor autonomia.
vertical de cargos) Qual é a finalidade?
Envolve a adição de responsabilidades mais elevadas.
Atribuir a cada tarefa um provedor (input) e um usuário (output). O usuário
pode ser interno ou externo à organização.
Relações diretas com o cliente Quando é o momento certo para usar?

ou usuário (estabelecimento de
Trabalho é repetido e sem variação e não têm autonomia e feedback
relações com os cientes)
adequado.
Aumentar a variedade e maior responsabilidade.
Cada unidade de trabalho natural é composta por diversas partes
especializadas que formam um processo integrado, permitindo uma
compreensão abrangente do trabalho.
Formação de unidades naturais
de trabalho Quando é o momento certo para usar?
Funcionários consideram que seu trabalho é pouco relevante para a empresa
Produzir significado da tarefa e identidade.
Abertura de canais de A tarefa pode oferecer informações diretas sobre o desempenho, sem
retroação depender da avaliação do gestor ou de outras pessoas.
Implica em transferir várias atividades individuais para um grupo colaborativo
ou equipe de trabalho. O trabalho se torna uma atividade social e influencia
Criação de grupos autônomos
o comportamento individual, gerando soluções mais eficazes do que quando
realizadas de forma isolada.
Importante!
• A banca FGV costuma cobrar as formulas de estimular.
63
Comunicação
A comunicação consiste no envio de informações de um indivíduo (remente) para outro, ou de uma
organização a outra (receptor).
Comunicação organizacional Comunicação interpessoal

• Refere-se à comunicação adotada • Envolve a interação entre membros
pelas organizações. de um grupo.
• Interna: A empresa procura
estabelecer contato com seus
colaboradores.
• Externa: A empresa visa se comunicar
com outras organizações ou com seu
público-alvo externo.
Funções da Comunicação
Controle  Atua como um mecanismo de regulação do comportamento humano.
Motivação  Serve como estímulo motivacional.
Expressão emocional  As pessoas manifestam suas emoções de contentamento ou descontentamento.
Informação  Oferece informações aos indivíduos.
Processo de Comunicação
Ruído
Codificação Decodificação
Remetente Transmissor Canal Receptor Destinatário
Mensagem
Feedback
Remetente (fonte) • É a parte responsável por iniciar o processo comunicativo.
Transmissor • É o instrumento ou método empregado para codificar a mensagem.
Canal • É o meio ou plataforma escolhida pelo emissor para transmitir a mensagem.
Receptor • É o instrumento ou método empregado para decodificar a mensagem
Destinatário • Refere-se à pessoa ou entidade que é destinatária da mensagem.
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 São os elementos internos ou externos que podem distorcer o sentido da mensagem

Ruído
ou causar alguma interferência no processo comunicativo.
 O processo de converter informações em um formato que possa ser adequadamente
Codificação
recebido e compreendido pelo receptor.
 O ato de converter a mensagem em um significado que possa ser compreendido pelo
Decodificação
receptor.
 Acontece quando o receptor responde ao emissor, confirmando (ou não) o sucesso
Feedback
na transmissão da mensagem.
Redundância  É o reenvio da mensagem.
Mensagem  Refere-se ao resultado material da codificação do pensamento/ideia.
Importante!
• Na prova, o processo de comunicação pode ser apresentado de diferentes
formas. Entretanto, os componentes sempre presentes incluem o emissor, o
canal, o receptor e a mensagem.
• Os outros elementos podem variar conforme a abordagem adotada pela banca
examinadora.
Comunicação Eficiente e Comunicação Eficaz
Eficiente Eficaz
(Relacionada aos custos) (Relacionada à compreensão)
• O remetente se expressa • A mensagem é nítida, direta e
claramente. inequívoca.
• O dispositivo de transmissão opera • O sentido é congruente e coerente.
adequadamente. • O receptor entende a mensagem.
• O canal é livre de ruídos. • A comunicação é finalizada de forma
• O meio escolhido é o mais integral.
apropriado. • A mensagem passa a ser
• O aparelho receptor funciona compartilhada por ambas as partes.
corretamente. • O destinatário oferece retorno
• O destinatário possui boa audição. (feedback) ao remetente,
• Ausência de interferências internas demonstrando total compreensão da
ou externas. mensagem.
• A relação entre o emissor e o • O significado da mensagem é
receptor é positiva. idêntico para o emissor e o receptor.
• A mensagem transmitida gera um
efeito.
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Meios de Comunicação
Canais ricos Canais pobres
• Referem-se aos meios que • Referem-se aos meios que

conseguem transmitir uma conseguem transmitir uma
quantidade maior de "sinais" quantidade menor de "sinais"
informativos. informativos.
• São apropriados quando as • São adequados para mensagens
informações são de maior relevância, habituais, de menor importância e
complexidade e ambiguidade. com menos ambiguidade.
• Resposta rápida ao feedback. • Exemplos: Cartas, relatórios e e-mail.
• Exemplos: Conversa "cara a cara" e
telefone.
Conversa cara a
cara
Telefone
E-mail
Memorandos, cartas
Relatórios e panfletos
Tipos de Comunicação
Formas de comunicação
 Refere-se à comunicação realizada por meio da fala, essencial para o gestor na liderança
Comunicação
e motivação de seus colaboradores. Exemplos: Diálogos, reuniões, debates,
Verbal (Oral)
apresentações.
Comunicação  Envolve a troca de informações por meio da linguagem escrita ou simbólica. Exemplos:
Escrita E-mails, cartas, relatórios, memorandos.
Comunicação  Abrange a comunicação transmitida por meio do comportamento ou ações do
Não Verbal indivíduo. Exemplos: Linguagem corporal, como expressões faciais, gestos e posturas.
66
Barreiras à Comunicação
Os obstáculos à comunicação geram interferências. Dessa forma, esses obstáculos acabam alterando o sentido
original da mensagem.
Visão de Robbins - Principais Barreiras à comunicação

 o emissor ajusta a informação para torná-la mais aceitável pelo receptor, buscando
Filtragem
evitar desentendimentos.
Percepção  Ocorre quando o receptor seleciona e interpreta a informação com base em suas
seletiva próprias crenças, valores, interesses e experiências prévias.
Sobrecarga de  Os indivíduos têm uma capacidade limitada para processar informações. Portanto, um
informação excesso de informações pode gerar problemas.
 O estado emocional do receptor quando a mensagem é recebida afeta sua
Emoções
interpretação.
Linguagem /  A linguagem utilizada pelo indivíduo é influenciada por fatores como idade, cultura e
Semântica nível educacional.
Medo da  Surge do temor que a pessoa sente ao se comunicar, tanto por escrito quanto
comunicação verbalmente.
Diferenças de  Homens e mulheres adotam estilos distintos de comunicação.
gênero
Comunicação  Frequentemente, as pessoas ajustam seu vocabulário para se adequar ao conceito de
“politicamente "politicamente correto", com o objetivo de não parecerem ofensivas.
correta”
 Em muitos casos, as pessoas optam pelo silêncio (ausência de palavras) para evitar
Silêncio conflitos, o que prejudica a comunicação, pois impede a transmissão adequada das
mensagens.
Visão de Chiavenato - Principais Barreiras à comunicação

Barreiras  Essas barreiras estão relacionadas às restrições, emoções, valores e crenças
Pessoais individuais.
Barreiras Físicas  Referem-se às interrupções que ocorrem no ambiente onde a comunicação acontece.
Barreiras  Estão relacionadas aos problemas originados pelos símbolos utilizados na
Semânticas comunicação.
Outras barreiras - Principais Barreiras à comunicação

 O sistema cognitivo engloba todo o conhecimento que a pessoa possui sobre si mesma
e seu entorno. Nesse contexto, existem dois componentes cognitivos:
Sistema  Consonância: A harmonia acontece quando o sentido da mensagem transmitida
Cognitivo pelo remetente é parecido com o sentido percebido pelo destinatário.
 Dissonância: A desarmonia surge quando o sentido da mensagem enviada pelo
remetente difere do sentido compreendido pelo destinatário.
Omissão  Acontece quando partes cruciais da mensagem são omitidas.
Distorção  A mensagem passa por alterações que modificam seu conteúdo inicial.
67
Métodos de Comunicação
Comunicação Formal Comunicação Informal
Informações pertinentes às atividades Mensagens vinculadas às demandas de

profissionais. interação pessoal.
Circula em todas as direções como

Obedece à estrutura de poder e
Fofocas ou Rumores que geram
hierarquia organizacional.
incertezas e ansiedade.
Emprega meios de comunicação Emprega meios informais de

estabelecidos pela empresa. comunicação.
Fluxos de Direção de Comunicação

Sentidos da comunicação
 Acontece entre indivíduos ou grupos de diferentes posições hierárquicas e é comum em
Comunicação organizações com alto grau de formalização. Subdividida em comunicação
Vertical  Ascendente: acontece de baixo para cima (bottom-up).
 Descendente: acontece de cima para baixo.
Comunicação  Refere-se à comunicação que se estabelece entre pessoas ou equipes no mesmo nível
Horizontal hierárquico.
(lateral)
 Também conhecida como comunicação multidirecional, ocorre em todas as direções
Comunicação
simultaneamente, tanto vertical quanto horizontal, proporcionando maior flexibilidade
Transversal
e inovação à organização.
Redes de Comunicação
Redes centralizadas
• São sistemas de comunicação em que o gestor está no centro. Os membros da
equipe se comunicam através do gestor, que recebe informações e toma decisões.
Adequadas para solucionar os problemas simples.
Redes descentralizadas
• Permitem maior liberdade aos membros para se comunicarem entre si. Os
integrantes trocam informações e discutem situações para chegar a um consenso
sobre as decisões. Lento para resolver problemas simples e boa para questões
complexas.
68
Redes informais
• Surgem naturalmente, devido às necessidades de interação interpessoal dos
funcionários. Elas não respeitam níveis hierárquicos ou cadeias de comando e
podem conectar qualquer pessoa dentro da organização. São também conhecidas
como "redes de fofocas". Tipos de redes informais:
Passeando pela organização Cachos de Uva

• Essa prática envolve interagir com • A comunicação ocorre entre os
os colaboradores enquanto se colaboradores, conectando-os em
caminha pelos diferentes todas as direções e em todos os
departamentos da organização. níveis hierárquicos da organização.
Redes formais
• São estruturas de comunicação estabelecidas, padronizadas e gerenciadas pela
organização. Nessas redes, a comunicação segue a hierarquia e a cadeia de
comando da empresa. Tipos de redes formais:
Rede cadeia: Esse tipo de rede de Rede roda: Nessa rede, o líder
comunicação segue estritamente a funciona como um "hub central"
hierarquia formal da organização. É para todas as comunicações do
uma rede centralizada com alta grupo. É uma rede centralizada com
precisão e velocidade moderada. alta precisão e velocidade rápida.
Rede todos os canais: Essa rede Rede círculo: Nessa rede, os

permite que todos os membros se membros se comunicam
comuniquem entre si. É uma rede lateralmente com outros membros. É
descentralizada com precisão uma rede centralizada com baixa
moderada e velocidade rápida. precisão e velocidade moderada.
Rede Y: Essa rede possibilita a

comunicação entre diferentes níveis
organizacionais em duas direções. É
uma rede centralizada com precisão
moderada e velocidade moderada.
69
Comunicação Organizacional Integrada
Comunicação Institucional Comunicação Administrativa

• Visa aprimorar a reputação da • Envolve o processo de compartilhar
organização perante a sociedade, informações administrativas dentro
clientes e investidores. da organização, atingindo todos os
• É responsável pela construção da setores relevantes.
imagem e identidade corporativa da • Conecta todas as funções
organização. administrativas com o objetivo de
organizar o fluxo de informações
relacionadas ao planejamento,
organização, direção e controle.
Comunicação Interna Comunicação Mercadológica
• Tem como objetivo facilitar a • Visa promover ou melhorar a

interação entre a organização e seus imagem dos produtos ou serviços da
colaboradores organização
• Promove a compatibilização dos • Setor de marketing e vendas.
interesses entre gestores e
funcionários através do diálogo,
compartilhamento de informações e
experiências, e a participação de
todos os níveis.
• Relacionada a visão, missão e
valores da organização.
A combinação desses quatro tipos de comunicação resulta na "comunicação organizacional integrada",

que representa uma abordagem holística e coesa para gerenciar e coordenar as diferentes formas de comunicação
dentro de uma organização.
Comunicação Pública
Frequentemente utilizado como equivalente à comunicação governamental, o termo abrange a
regulamentação das comunicações internas e externas do setor público. Inclui: comunicação estatal, comunicação
por parte de organizações da sociedade civil, comunicação institucional de entidades governamentais e
comunicação relacionada à política.
Endomarketing
O endomarketing, também conhecido como marketing interno, é voltado para os colaboradores da
empresa. Ele tem como propósito garantir que os funcionários estejam bem-informados sobre as políticas,
filosofias, cultura, valores, produtos, serviços e metas da organização.
Ao promover essa integração, o endomarketing busca fazer com que os colaboradores se sintam orgulhosos
e engajados com a empresa, fortalecendo seu senso de pertencimento e contribuindo para o sucesso
organizacional.
70
Controle e Indicadores
Controle (4ª função adm. do processo administrativo)
Características do controle
Orientação estratégica Orientação rápida para

Compreensão
para resultados (Foco as exceções (Foco nas
(Inteligibilidade)
estratégico) exceções)
Flexibilidade Clareza e Objetividade Autocontrole
Rapidez e Precisão Natureza positiva Economia
Etapas do processo de controle

Estabelecimento dos objetivos: Nesta etapa,
são definidos os objetivos.
Estabelecimento Acompanhamento: Nessa fase, as
de Objetivos informações são coletadas. Envolve a
mensuração, o monitoramento e a avaliação
das atividades.
Comparação: Consiste em confrontar o
Ajuste / Acompanhamento desempenho atual com os objetivos ou
Retroalimentação / Medição / padrões de desempenho previamente
/ Feedback Análise
estabelecidos.
Ajuste ou correção: O processo recebe
informações coletadas anteriormente. É a
fase em que os desvios negativos são
Comparação corrigidos e os positivos são reforçados.
71
Tipos de Controle
O planejamento ocorre em todos os níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional.
Controle Estratégico
• Visa avaliar se os objetivos e metas estratégicas (estabelecidos no planejamento
estratégico) estão sendo atingidos.
• O Controle Estratégico orienta a alta direção da organização na tomada de
decisões.
• É abrangente, resumido e focado no longo prazo.
• Exemplos: Balanço Patrimonial, Relatórios Financeiros e Nível de satisfação dos
usuários.
Controle Tático
• Tem como finalidade avaliar se os planos e metas táticas (definidos no
planejamento tático) estão sendo cumpridos.
• Analisa os resultados e o desempenho de unidades específicas da organização.
• É menos abrangente e mais detalhado que o Controle Estratégico, geralmente
voltado para o médio prazo.
• Exemplos: Controle Orçamentário e Contabilidade de Custos.
Controle Operacional
• Objetiva verificar se os planos e metas operacionais (estabelecidos no
planejamento operacional) estão sendo alcançados.
• Examina tarefas e atividades específicas, sendo o mais detalhado e analítico, com
foco no curto prazo.
• Exemplos: Controle de Estoque, Controle de Qualidade e Planejamento Just-in-
time.
Importante!
• Fique ligado nesses dois entedimentos e leve para prova:

• Chiavenato: O controle orçamentário faz parte do CONTROLE tático.
• Sobral e Peci: Controle orçamentário, de fato, faz parte do CONTROLE
operacional.
Momento
Quanto ao Momento
 Refere-se ao controle realizado antes da realização da atividade.
Controle  O objetivo do controle antecipado é identificar e evitar problemas futuros.
Antecipado  Esse controle é baseado na inspeção e verificação dos insumos envolvidos.
 É um controle reativo.
72
 Esse controle acontece enquanto a atividade está em andamento, ou seja, ocorre

simultaneamente à execução da atividade.
Controle
 O controle concorrente tem como objetivo identificar e corrigir desvios que surgem
Concorrente
durante a realização das tarefas. Foco principal nos processos.
 É um controle reativo.
 Esse controle é realizado após a conclusão da atividade.
Controle
 Seu objetivo é avaliar o desempenho de uma atividade já finalizada e evitar que erros
Posterior
passados se repitam. Portanto, é um tipo de controle focado nos resultados obtidos.
Níveis de Controle de Perrow
Controle de Primeira Controle de Segunda Controle de Terceira

Ordem Ordem Ordem
Esse controle é mais

Padronização de
Os líderes monitoram as "implícito" e envolve a
processos. Esse tipo de
atividades dos disseminação de
controle baseia-se na
funcionários por meio de pressupostos, valores e
tecnologia e na
supervisão direta. crenças entre os
burocracia.
indivíduos.
Indicadores
Os indicadores são úteis para medir resultados e administrar o desempenho; fundamentar a avaliação dos
resultados alcançados e auxiliar na tomada de decisões; promover aprimoramento contínuo dos processos
organizacionais; simplificar o planejamento e a supervisão do desempenho; e possibilitar a comparação do
desempenho organizacional.
Esforço Resultados Desempenho
Componentes dos Indicadores

• Quantidade qualitativa ou quantitativa que permite categorizar as
Medida características, resultados e impactos dos produtos, processos ou sistemas;
Fórmula • Modelo matemático que representa a maneira de realizar o cálculo;
Índice • Representação numérica de um indicador em um momento específico;
• Valor estabelecido e aceitável para uma avaliação comparativa de

Padrão de comparação conformidade;
• Valor numérico direcionado por um indicador em relação a um critério de
Meta comparação a ser atingido durante um período determinado.
73
Critérios Básicos dos Indicadores
Simplicidade,
Representatividade
Seletividade clareza,
, confiabilidade e Inquisitivos
(relevância) inteligibilidade e
responsividade
comunicabilidade
Relação custo-
Comparatividade Consistência
benefício
Propriedades dos Indicadores

Propriedades Essenciais
 Referem-se às qualidades que todos os indicadores precisam possuir, independentemente do estágio do
processo gerencial. São as seguintes propriedades:
 Utilidade: Precisa embasar decisões, seja no âmbito operacional, tático ou estratégico.
 Validade: Habilidade de retratar, o mais próximo possível, a realidade que se pretende mensurar e
alterar.
 Confiabilidade: Os indicadores devem ser provenientes de fontes fidedignas.
 Disponibilidade: As informações fundamentais para o seu cálculo devem ser de simples acesso.
Propriedades Complementares
 Sua utilização ou não utilização dependem de cada situação específica. São as seguintes propriedades:
 Simplicidade;
 Clareza;
 Sensibilidade;
 Desagregabilidade;
 Economicidade;
 Estabilidade;
 Mensurabilidade;
 Auditabilidade: ou rastreabilidade.
Qualidade dos Indicadores

Qualidades Desejáveis
Validade / Representatividade  O indicador deve espelhar o fenômeno que está sendo avaliado.
 O indicador deve permitir comparações temporais e entre distintos
Comparabilidade
objetos de análise.
 É preciso definir um conjunto equilibrado de indicadores, enfocando os
Seletividade
aspectos cruciais do que se deseja mensurar.
Confiabilidade  A fonte de dados empregada no cálculo do indicador deve ser confiável.
Praticidade  O indicador deve ser eficaz na prática e possibilitar decisões gerenciais
 Os indicadores devem representar de forma adequada a amplitude e a
Completude / Cobertura
variedade das características do fenômeno em questão.
74
Simplicidade / Compreensão  O indicador deve ser de fácil entendimento.

 As informações requeridas para calcular o indicador devem ser obtidas e
Economicidade
atualizadas a um custo aceitável.
Acessibilidade  Deve ser fácil acessar as informações fundamentais.
 O indicador deve ser claro sobre o que está sendo mensurado e quais
Objetividade
dados estão sendo utilizados em sua determinação.
Etapas e Passos para formulação de indicadores

6 Etapas:
1 - O que mensurar? 4 - Mensuração
2 - Como mensurar? 5 - Análise
3 - Coleta de Informações 6 - Comunicação
10 passos
1 - Identificação do nível, dimensão, subdimensão e 6 - Geração de sistemas de coleta de dados;
objetos de mensuração;
2 - Estabelecimento dos indicadores de desempenho; 7 - Ponderação e validação final dos indicadores com
as partes interessadas;
3 - Validação preliminar dos indicadores com as partes 8 - Mensuração dos resultados;
interessadas;
4 - Construção de fórmulas, estabelecimento de 9 - Análise e interpretação dos indicadores;
metas e notas;
5 - Definição de responsáveis; 10 - Comunicação do desempenho e gerir mudança.
Variáveis dos Indicadores
• Visa determinar os custos individuais das

Custo atividades.
• Procura demonstrar a duração de cada tarefa

Tempo realizada.
• Objetiva medir a contentamento do

Qualidade "cliente/usuário".
Quantidade • Pretende quantificar a produção completa.
Modelo para Mensuração de Desempenho

A cadeia de valor reconhece seis aspectos: três dimensões de empenho e três dimensões de desfecho. Conhecida
como o 6 es do Desempenho.
75
Esforço Resultado
Economicidade Eficiência
Execução Eficácia
Excelência Efetividade
6 es do Desempenho
 Está associada ao conceito de aquisição e utilização de recursos com o mínimo custo
Economicidade possível, respeitando os requisitos e a quantidade necessária do insumo (input),
gerindo de forma adequada os recursos financeiros e materiais.
 Relaciona-se com a execução dos processos, projetos e planos de ação conforme
Execução
determinado.
 Corresponde à aderência a critérios e padrões de qualidade/excelência na realização
Excelência de processos, atividades e projetos, visando a melhor execução e eficiência
econômica, atuando como um componente transversal.
 Representa a conexão entre os produtos/serviços produzidos (outputs) e os recursos
empregados. Emprega os recursos existentes da forma mais adequada. Relaciona-se à
Eficiência
produtividade e ao desempenho. A ênfase é INTERNA e está relacionado aos MEIOS e
CUSTOS envolvidos.
 Refere-se à quantidade e qualidade dos produtos e serviços fornecidos ao
consumidor.
Eficácia
 Eficácia implica em realizar a ação correta para atingir os objetivos estabelecidos,
independentemente dos custos envolvidos. Ênfase é EXTERNA e relaciona-se aos FINS.
 Obter os resultados desejados, promovendo mudanças na realidade. Não é suficiente
Efetividade cumprir os objetivos; deve ocorrer uma transformação. Ênfase é EXTERNA e está
relacionado aos IMPACTOS (benefícios gerados).
O Fator Humano no Processo de Controle

Consequências negativas do processo de controle:
 Envolve a concentração de esforços individuais exclusivamente nas atividades
Comportamento
monitoradas pelo sistema de controle. Os colaboradores agem de maneira rígida e
Burocrático
inflexível.
Comportamento  Neste caso, os funcionários procuram empregar "estratégias" para contornar o
Tático sistema de controle, ou seja, tentam burlar o mecanismo de supervisão.
Resistência ao  A resistência ao sistema de controle surge porque o controle reduz a autonomia das
Controle pessoas, levando os trabalhadores a sentirem que perderam sua "liberdade".
Abordagens Estratégicas de Controle Comportamental

Estratégias de controle comportamental
 Essa forma de controle comportamental baseia-se na ideia de que os indivíduos são
Imposição Externa impulsionados por recompensas e penalidades externas decorrentes de seu
desempenho.
76
 Por outro lado, o estímulo interno fundamenta-se no conceito de que os

Motivação Interna colaboradores são motivados pelo seu próprio engajamento em relação aos objetivos
organizacionais.
- Mais supervisão sobre o desempenho dos

Controle por subordinados.
Resultados Positivos
imposição Externa - Mais alinhamento dos esforços dos membros para

alcançar os objetivos estabelecidos.
- Mais envolvimento e motivação dos trabalhadores.

Controle por - Mais satisfação dos membros no ambiente de
Motivação Interna trabalho.
- Mais compartilhamento de informações.
- Comportamento inadequado.
Controle por
Resultados Negativos
- Diminuição da troca de informações.

imposição Externa
- Baixa motivação dos trabalhadores.
- Menor supervisão.
Controle por
- Metas individuais pouco ambiciosas.
Motivação Interna
- Dificuldade em estabelecer critérios objetivos.
Técnicas de Controle Comportamental

Consequências negativas do processo de controle:
 Envolve a observação direta do desempenho dos colaboradores. Os problemas são
Comportamento
corrigidos conforme vão surgindo. A presença física dos supervisores restringe o
Burocrático
comportamento dos funcionários.
 Trata-se de um processo de análise dos resultados alcançados pelos funcionários, com
Comportamento
o propósito de avaliar a contribuição que o colaborador está fornecendo para o
Tático
desempenho geral da organização.
Resistência ao  Esta técnica é aplicada quando o funcionário desconsidera as normas e regulamentos
Controle da organização, ou quando seu desempenho é constantemente insatisfatório.
77
Processo Decisório
Tomar decisões envolve selecionar entre várias opções disponíveis, visando solucionar questões ou
explorar possibilidades. Caso não haja opções disponíveis, não há uma decisão a ser feita. O processo de tomar
decisões está intrinsicamente ligado a todas as funções administrativas: planejamento, organização, direção e
controle.
Elementos
Tomador de decisão Objetivos Preferências

É o indivíduo responsável
Correspondem aos alvos que Representam os princípios
por optar por uma dentre
o decisor almeja atingir com que orientam a escolha do
várias possíveis ações suas iniciativas. decisor.
futuras.
Estratégia Situação Resultado

Envolve os elementos do
Refere-se ao plano de ação Trata-se do efeito ou
ambiente que circundam o
adotado pelo decisor para consequência de uma tática
decisor e influenciam sua
alcançar suas metas. específica.
decisão.
Importante!
• Alguns autores incluem mais um elemento: Estado de Natureza.

• Nesse elemento fala sobre as condições de certeza, risco ou incertezas que
contém no ambiente de decisão.
Etapas
É comum no campo da Administração que diferentes autores apresentem perspectivas distintas sobre as
fases do processo de tomada de decisão. No entanto, todas elas compartilham as etapas a seguir!
2- Diagnóstico
1- Identificação da 3- Geração de
(Obtenção de
Situação. Alternativas.
Informações).
4- Avaliação, 6- Avaliação da
5- Implementação da
Comparação e Escolha Decisão (dos
Alternativa Escolhida.
das Alternativas. resultados).
78
Classificações
Decisões Programadas Decisões Não Programadas

•Decisões habituais e recorrentes •Decisões "inéditas" e não recorrentes;
(decisões "padronizadas"); •Decisões de maior complexidade;
•Decisões fundamentadas no "repositório •Dados inadequados, singulares e
de soluções" da organização; inéditos;
•Informações apropriadas e frequentes; •Circunstâncias dinâmicas e mutáveis;
•Ambiente estático e inalterável; •Risco, imprevisibilidade e incerteza;
•Previsibilidade e certeza; •Baseadas em critérios e métodos pré-
•Fundamentadas em normas e estabelecidos, dependem do
procedimentos predefinidos; discernimento "individual";
•Possibilidade de serem automatizadas •Necessitam do conhecimento
(integradas em sistemas informáticos); profissional de cada pessoa;
•Decisões "descentralizadas" •Decisões "centralizadas" (mais comuns
(predominantes no nível operacional); no nível estratégico);
•Tomadas de decisão mais ágeis e •Processo decisório mais demorado.
consistentes.
Técnicas para a tomada de Decisões Programadas

Tradicionais Modernas
Tradições e costumes Softwares aplicativos
Rotinas, normas e processos estabelecidos Estudos e representações matemáticas
Organização estruturada com vias de comunicação Modelagens computacionais
claramente definidas
Metas e expectativas compartilhadas na instituição Vias de comunicação "abertas"
Técnicas para a tomada de Decisões Não Programadas

Tradicionais Modernas
Julgamento, intuição e inovação Métodos heurísticos
Distribuição das responsabilidades na organização Desenvolvimento de redes adaptáveis para abordar
novos desafios e soluções inventivas
Incorporação de profissionais especializados Sistemas informatizados de suporte à tomada de
decisão
Decisões
Decisões Estratégicas Decisões Táticas
Operacionais
•São debatidos os propósitos •Conhecido também como •Este é o grau mais inferior
gerais da instituição e as nível gerencial, estabelece a na gestão, concentrando-se
decisões de longo prazo. ligação entre os níveis no curto prazo e no
Portanto, apresenta maior operacional e estratégico, desempenho das
interação com o ambiente concentrando-se em atividades.
externo. setores específicos da •Ex.: Tarefas rotineiras.
•Ex.: Decisões sobre os instituição a médio prazo.
objetivos estratégico
79
Decisões Centralizadas Decisões Descentralizadas

• As decisões são feitas pelos líderes de • As decisões são distribuídas por todos os
alto escalão, ou seja, concentram-se nos níveis da companhia.
patamares mais elevados da hierarquia • Leva a decisões mais ágeis.
empresarial e estão mais alinhadas aos • Motiva os funcionários.
propósitos da organização.
• Incentiva a criatividade.
• Resulta em tomadas de decisão mais
demoradas.
Outras classificações
Decisões Individuais  Referem-se às escolhas feitas por uma única pessoa.
Decisões Coletivas  Dizem respeito às escolhas realizadas por um conjunto de pessoas.
Decisões Autocráticas  O líder decide de maneira independente.
 A decisão é atribuída a um indivíduo ou a um pequeno grupo de tomadores de
Decisões Consultivas decisão, após consultar e buscar opiniões e informações de outras pessoas ou
grupos interessados.
 A tomada de decisão é feita por meio de um processo de colaboração e busca-se o
Decisões Consensuais consenso entre todos os participantes envolvidos. Nesse caso, todos os membros
do grupo participam ativamente no processo de tomada de decisão,
 No contexto democrático, prevalece a decisão da maioria, normalmente
Decisões Democráticas
decorrente de um processo de votação.
Decisões Lógicas  São escolhas baseadas na "área de conforto".
(práticas)
Decisões Criativas  Envolve decisões ousadas, distintas e inovadoras.
Ambientes de decisão
Ambiente de Certeza
• Refere-se à situação em que o decisor possui informações precisas e suficientes,
permitindo-lhe determinar com segurança os resultados.
• Os gestores operacionais geralmente tomam decisões nesse contexto de certeza.
Ambiente de Risco
• Caracteriza-se pela condição na qual o decisor dispõe de informações que apenas
permitem uma noção dos possíveis resultados de suas escolhas.
• Os gestores táticos costumam tomar decisões em ambientes de risco.
Ambiente de Incerteza
• Ocorre quando o decisor não consegue prever os desfechos de suas opções.
• São os gestores estratégicos que tomam decisões nesse cenário de incerteza.
Turbulência
• Descreve um ambiente em que os objetivos não estão claros ou bem definidos.
• A turbulência também surge quando o contexto sofre mudanças rápidas.
80
Classificações de acordo com o ambiente

4 condições ambientais
 Ocorre no ambiente de certeza.
 Todas as alternativas são adequadas e suficiente.
Computação
 Resultados adequados e suficientes.
 São decisões programadas.
 Ocorre no ambiente de risco.
 Todas as alternativas são incertas e discutíveis.
Julgamento
 Resultados certos e claros.
 São decisões não programadas.
 Ocorre no ambiente de incerteza.
 Todas as alternativas são certas.
Compromisso
 Resultados incertos e ambíguos.
 São decisões não programadas.
 Ocorre no ambiente de turbulência.
 Todas as alternativas são incertas, desconhecidas e insuficientes.
Inspiração
 Resultados incertos e ambíguos.
 São decisões de intuição e inspiração.
Pensamento e Modelos nas Tomadas de Decisões
Pensamento Linear Pensamento Sistêmico
•Cada problema possui uma resolução •As respostas influenciam a organização

exclusiva; como um todo;
•Tal resolução impactará somente um •Os impactos das decisões devem ser
setor da empresa; acompanhados;
•Após a implementação dessa solução, ela •A solução aplicada pode se tornar
se manterá válida permanentemente. inválida ao longo do tempo.
•Os problemas são considerados •Os problemas são percebidos como
singulares, simples e independentes. complexos e interdependentes.
3 Modelos de tomada de decisão

 O modelo racional fundamenta-se na ideia de que o decisor toma decisões racionais,
Modelo Racional lógicas e pautadas no raciocínio.
(modelo clássico)  As escolhas são feitas visando maximizar os resultados por meio de opções
coerentes.
Modelo da  O indivíduo possui uma capacidade restrita para processar informações (limitação
Racionalidade cognitiva).
Limitada  Ele não almeja tomar "decisões ótimas".
 O indivíduo confia na intuição para decidir, sendo, portanto, menos racional. Trata-se
Modelo Intuitivo de um processo cognitivo inconsciente.
 O indivíduo utiliza experiências anteriores como base para suas decisões.
81
Estilos de Tomadas de Decisões

4 Estilos Decisórios de Robbins
 Estes estilos fundamentam-se em duas variáveis: Abordagem do Pensamento (racional ou intuitiva) e
tolerância da Ambiguidade (elevada ou reduzida).
 O decisor é racional e possui alta tolerância à ambiguidade (elevada complexidade
cognitiva).
Estilo Analítico  As decisões são baseadas em muitas informações e várias alternativas são
analisadas.
 Possui enfoque nas tarefas (performance).
 O decisor é racional e apresenta baixa tolerância à ambiguidade (reduzida
complexidade cognitiva).
Estilo Diretivo:  Ele é eficiente, lógico e decide rapidamente.
 As decisões são fundamentadas em poucas informações e poucas opções.
 Concentra-se no curto prazo e é voltado para as tarefas (desempenho).
 O decisor é intuitivo e demonstra alta tolerância à ambiguidade (elevada
complexidade cognitiva).
 Ele é criativo e possui uma visão abrangente.
Estilo Conceitual
 As decisões são baseadas em muitas informações e várias alternativas são
examinadas.
 Foca no longo prazo e é direcionado para as pessoas (relações interpessoais).
 O decisor é intuitivo e exibe baixa tolerância à ambiguidade (reduzida complexidade
cognitiva).
Estilo
 Ele se importa com as pessoas e o desenvolvimento de sua equipe.
Comportamental
 Desconsidera o uso de dados e informações na tomada de decisões.
 Voltado para o curto prazo e prioriza as pessoas (relações interpessoais).
Heurísticas e outras formas de Tomada de Decisão

Os métodos heurísticos são abordagens simplificadas ("regras práticas") empregadas para diminuir as
exigências de processamento de informações, encurtar o tempo e os recursos dedicados ao processo decisório, e,
assim, facilitar e simplificar a tomada de decisões.
• O indivíduo avalia e decide com base nas experiências e

Disponibilidade eventos anteriores facilmente acessíveis em sua memória.
• O indivíduo avalia e decide com base em estereótipos,

buscando casos similares em sua memória para compará-los
Representatividade com a situação atual. A tomada de decisões tem como
fundamento os "modelos mentais de referência".
Âncora e Ajustamento • O indivíduo fundamenta sua decisão em uma referência que

serve como base para comparação. Ou seja, o tomador de
(Ancoragem e decisões parte de um valor inicial (âncora) e, em seguida,
Ajustamento) realiza os ajustes necessários para concluir sua decisão.
82
Há diversas outras formas que impactam a percepção do indivíduo e influenciam o processo de tomada de
decisões.
Excesso de  A super confiança afeta o discernimento e interfere no processo de tomada de

autoconfiança decisões.
 As pessoas tendem a procurar informações que respaldem suas escolhas
Viés de Confirmação
anteriores e desconsiderar aquelas que contradizem essas opções.
 Refere-se à inclinação do indivíduo de aumentar seu compromisso com
Escalada de determinado evento. Quando uma decisão tomada resulta em insucesso e o
Comprometimento indivíduo se vê como responsável pelo fracasso, tende a intensificar o
comprometimento e os esforços para remediar a situação.
 Trata-se da propensão do indivíduo de tentar atribuir sentido a eventos
Erro de Aleatoriedade
aleatórios.
Viés da Compreensão  Refere-se à tendência do indivíduo de acreditar que já sabia o resultado de um
Tardia evento depois que ele aconteceu.
 É a tendência do indivíduo de preferir um resultado garantido em vez de um
Aversão ao Risco
resultado incerto.
Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)

Trata-se de uma abordagem de resolução de problemas que consiste em oito etapas distintas.
Etapas do MASP Ciclo PDCA

1 – Identificação do problema
2 – Observação
Plan (planejar)
3 – Análise
4 – Plano de ação
5 – Ação Do (fazer)
6 – Verificação Check (verificar)
7 – Padronização
Act (agir)
8 – Conclusão
É importante salientar que essas fases podem estar relacionadas ao Ciclo PDCA (Planejar, Executar,
Verificar, Ajustar).
Processo Decisório – Tipos de Racionalidade

Ser Humano Conceito
 Refere-se a um indivíduo com limitações e motivações financeiras no trabalho, onde
Econômico
sua única motivação é a busca por recompensas financeiras.
 O indivíduo social busca não apenas gratificações financeiras, mas também
reconhecimento social, prestígio, satisfação pessoal e senso de pertencimento.
Social
 Ele é influenciado pelas normas sociais, valores coletivos e expectativas da
comunidade em que está inserido.
83
 É quando uma pessoa desempenha diferentes funções em várias organizações ao

mesmo tempo.
 Isso significa que ela está envolvida em diferentes atividades e responsabilidades
Organizacional
em diferentes empresas ou instituições.
 Esse conceito destaca que o indivíduo tem a capacidade de colaborar com os outros
e competir para alcançar seus objetivos.
 O indivíduo administrativo busca uma abordagem "satisfatória" em vez de buscar a
melhor maneira de realizar um trabalho.
 Seu comportamento administrativo é voltado para satisfazer requisitos em vez de
Administrativo
otimizar, pois não tem a capacidade de explorar todas as alternativas possíveis.
 Seu objetivo é alcançar um lucro adequado, em vez de maximizar lucros, e buscar
um preço razoável, em vez de um preço ótimo.
 Descreve a função que a pessoa realiza dentro de uma organização.
 As organizações são apresentadas como sistemas compostos por diferentes funções
Funcional desempenhadas pelas pessoas.
 Cada indivíduo possui uma função específica e contribui para o funcionamento geral
da organização.
Processo de Julgamento e Tomada de Decisão - Bazerman

Segundo Bazerman (2004), o processo de Julgamento e Tomada de Decisão envolve três elementos
essenciais: os aspectos cognitivos da decisão, o processo mental de formar opiniões ou avaliar com base em
discernimento ou comparação, e a capacidade de julgar com base em evidências.
De acordo com o autor, o processo de Julgamento e Tomada de Decisão pode ser classificado em dois tipos:
 Julgamento Probabilístico;
 Julgamento de Valor.
Julgamento
 Refere-se ao julgamento das chances de ocorrência de determinado evento.
Probabilístico
Julgamento de  Envolve o julgamento que expressa nossas preferências, posição em relação ao risco e
Valor valores em geral.
84
Instrumentos Estratégicos
Análise da posição
Análise SWOT
• É uma ferramenta utilizada na parte do diagnóstico organizacional procurando
compreender a posição atual da organização no seu ambiente interno (forças e
fraquezas) e ambiente externo (ameaças e oportunidades).
Elementos controláveis
Microambiente
pela organização
Forças: Os pontos fortes de uma

organização são suas vantagens
competitivas. É o seu diferencial!
Análise interna
Fraquezas: Os pontos fracos da

organização são suas desvantagens.
Elemento incontroláveis
Macroambiente
pela organização
Oportunidades: São fatores

externos que afetam positivamente
a organização devem ser
identificados e previstos, se houver
interesse e condições para isso.
Análise externa
Ameaças: São fatores externos que

afetam negativamente a
organização. Ex.: Nova lei.
85
Cenários (Resultados de cruzamentos internos e externos)
Alavancagem: Limitações:
Forças + Oportunidade Fraquezas + Oportunidades
• A empresa está muito bem no seu • A empresa não está bem no seu cenário
cenário interno e surge uma interno e surge uma oportunidade, mas
oportunidade para alavancar seu ela não vai aproveitar por da sua
desempenho situação.
Vulnerabilidade: Problemas:
Forças + Ameaças Fraquezas + Ameaças
cenário interno e apesar de surgir uma interno e ainda surge uma ameaça,
ameaça, ela vai conseguir controlar ou nesse caso a empresa está com um
eliminar com suas forças internas. problema muito grande.
Táticas para cada Cenários
Desenvolvimento: Crescimento:
Forças + Oportunidade Fraquezas + Oportunidades
• A empresa está muito bem no seu • Se uma empresa não está indo bem em
cenário interno e surge uma seu cenário interno e surge uma
oportunidade. Agora é a hora de oportunidade, ela pode considerar
desenvolver algo novo. associar-se com outra empresa para
tentar aproveitar a oportunidade.
Manutenção: Sobrevivência:
Forças + Ameaças Fraquezas + Ameaças
cenário interno e apesar de surgir uma interno e ainda surge uma ameaça,
ameaça. Há três possibilidades: manter- nesse caso a empresa vai buscar apenas
se equilibrada ou Focar em um único sobreviver no mercado.
nicho ou Focar em uma especalização.
86
Ponto Neutro!
• O "ponto neutro" refere-se a um estado de equilíbrio, em que não há vantagem

nem desvantagem, ou em que forças opostas se igualam.
• Consiste em uma variável identificada pela instituição, não sendo considerado
classificado como ponto forte ou fraco.
5 Forças de Porter
• De acordo com Porter, a estratégia organizacional deve levar em conta e entender
a estrutura do mercado e as interações que ocorrem nele. Para isso, ele
identificou as Cinco Forças de Porter: Ameaça de Novos Entrantes, Ameaça de
Produtos Substitutos, Poder de Barganha dos Fornecedores, Poder de Barganha
dos Clientes e Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor).
Ameaça de Novos Entrantes

 É a possibilidade de novas empresas concorrentes entrarem no setor com a intenção de conquistar uma
parcela do mercado existente. A seguir estão as barreiras que dificultam a entrada de uma empresa:
 É a redução do custo unitário do produto final com o aumento da produção.
Economias de escala
Para quem estar começando o custo unitário é alto.
 Empresas estabelecidas em um setor possuem produtos conhecidos e os
Diferenciação do produto
consumidores já têm suas preferências.
Necessidade de capital  Alto investimento financeiro.
 Os Custos de Troca são os custos que o cliente terá com a mudança de
Custos de troca
fornecedor.
Acesso aos canais de  São os intermediários que vendem produtos finais ao consumidor, como
distribuição varejistas. Alguns desses canais focam apenas em determinadas marcas.
Ação governamental  Governo pode impor algumas restrições.
Ameaça de Produtos Substitutos

 Produtos substitutos são aqueles que desempenham a mesma função que um produto já disponível no
mercado. Em outras palavras, são produtos similares. A substituição pode ser direta ou indireta.
 Na substituição direta, produtos similares são usados para desempenhar a
Substituição direta mesma função, como margarina em vez de manteiga ou carne de frango
em vez de carne bovina.
 Na substituição indireta, um produto substitui outro devido a uma mudança
Substituição indireta no comportamento do consumidor, como smartphones substituindo
câmeras fotográficas.
Poder de Barganha dos Fornecedores

O Poder de Barganha dos Fornecedores é o poder de negociação que os fornecedores têm em relação a uma
empresa.
87
Os fornecedores são poderosos quando:

 Menor número de Fornecedores dominando o setor.
 Produtos fornecidos são altamente diferenciados.
 A falta de produtos substitutos para venda.
 Produto fornecido é um insumo crucial.
88
Poder de Barganha dos Clientes

 É o poder de negociação que os clientes têm em relação a uma empresa.. Os Clientes são poderosos
quando:
 O cliente é responsável por uma parcela muito alta de vendas do fornecedor.
 Produtos não diferenciados.
 Clientes com lucros baixos compram pouco do fornecedor.
 Cliente conhece muito bem os custos dos fornecedores do mercado.
Rivalidade entre Concorrentes

 A Rivalidade entre Concorrentes é uma força que mede a intensidade da concorrência no mercado. A
concorrência ou rivalidade é afetada por fatores estruturais e pode ser avaliada por meio da análise de
diversos fatores.
 Quanto maior o número de empresas concorrentes no mercado, maior será
Número de concorrentes
a rivalidade entre elas.
 Mesmo que haja poucos concorrentes, se eles tiverem aparentemente o
Equilíbrio entre os
mesmo tamanho e quantidade de recursos, a rivalidade pode ser maior,
concorrentes
pois as empresas irão competir para se tornarem líderes do mercado.
 Com o crescimento lento do setor, as empresas precisam competir para
Crescimento lento do setor conquistar uma parte do mercado. No entanto, em mercados que estão em
acelerado crescimento, há espaço para todas as empresas crescerem.
 Empresas com altos custos fixos em relação ao valor agregado em seus
Elevados custos fixos produtos são mais pressionadas a reduzir seus preços. O mesmo acontece
com empresas que produzem produtos difíceis de serem armazenados.
Ausência de diferenciação  A rivalidade aumenta quando não há diferenciação entre produtos ou

ou de custos de troca quando não há custos de troca para os clientes optarem por outra empresa
a qualquer momento..
Problemas de economias de  A oferta maior do que a procura (demanda) pode gerar uma queda nos
escala: preços, o que é conhecido como problemas de economias de escala.
 A diversidade entre concorrentes dificulta a previsão das estratégias dos
Diversidade entre
concorrentes e a celebração de acordos, já que cada empresa tem sua
concorrentes:
própria visão de mercado.
Estratégias Genéricas
Liderança de custo Diferenciação Enfoque (Focalização)
• É a estratégia de oferecer • É a estratégia de • É a estratégia de atuação

produtos mais baratos desenvolver produtos em nichos específicos de
que os concorrentes. únicos. mercado.
89
Cadeia de Valor
A análise da cadeia de valor é uma ferramenta que ajuda a empresa a identificar as partes mais importantes
de suas operações e a melhor maneira de implementar as estratégias. É uma esquematização dos fluxos mais
importantes dentro da organização, segmentando as atividades em primárias e secundárias.
• As atividades principais (ou primárias) são aquelas relacionadas ao

processo completo que um produto percorre, desde a recepção da
Atividades
matéria-prima até o serviço de pós-atendimento. Aqui entra a
primárias logística interna, operações, logística externa, marketing e Vendas e
serviços.
• Atividades de apoio ou secundárias referem-se às atividades que

Atividades oferecem suporte às atividades primárias na cadeia de valor. Aqui
secundárias entra a aquisição (compras), desenvolvimento de tecnologia,
gerência de Recursos Humanos e infraestrutura da empresa.
Matriz BCG
• É uma A Matriz BCG (Boston Consulting Group), também conhecida como Matriz
de Crescimento e Participação, classifica os produtos de uma organização de
acordo com o crescimento do mercado e a participação do produto nesse
mercado.
90
Matriz GE/McKinsey
• A Matriz GE, também conhecida como Matriz de Atratividade do Mercado e Força
Competitiva, é uma ferramenta mais abrangente do que a Matriz BCG. Ela
considera duas variáveis principais: a atratividade do mercado ou da indústria e a
força competitiva ou posição do negócio.
• A matriz GE/McKinsey proporciona uma visão abrangente do portfólio de
negócios de uma empresa, ajudando a priorizar recursos, identificar áreas de
crescimento e tomar decisões estratégicas informadas.
Matriz Ansoff
• A Matriz Ansoff se diferencia das matrizes anteriores (BCG e GE) por incluir novos
produtos e mercados, além dos produtos e mercados já existentes, ou seja,
realizando transições: Produto novo com mercado novo ou existente e produto
existente com mercado novo ou existente
91
Construção do Plano de Ação
Ferramenta 5W2H
• A ferramenta 5W2H é um checklist que auxilia o gestor na elaboração de planos
de ação (atividades) para alcançar os objetivos.
Ferramenta 5W2H
W – What? (O que?) O que deve ser feito?
W – Why? (Por quê?) Por que deve ser feito?
W – Who? (Quem?) Quem deve fazer?
W – Where (Onde?) Onde deve ser realizado?
W – When (Quando?) Quando deve ser realizado?
H – How (Como?) Como deve ser realizado?
H - How Much (Quanto?) Quanto custará?
Monitoramento, Supervisão e Avaliação de Desempenho
Matriz GUT
• É uma ferramenta que ajuda os gestores a avaliar e classificar os problemas de
acordo com sua importância, permitindo que priorizem aqueles que precisam de
atenção imediata.
• A análise de impacto é realizada para avaliar o

Gravidade possível dano ou prejuízo que um problema pode
causar à organização.
• Avalia o tempo disponível para que a organização

Urgência
possa agir em relação ao problema identificado.
• Analisa a evolução do problema ao longo do tempo,

Tendência caso a organização não tome nenhuma ação para
resolvê-lo.
Balanced Scorecard - BSC (Kaplan e Norton - 1990)

• O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema que visa monitorar e implementar a
estratégia organizacional por meio de indicadores, objetivos e metas
estabelecidos de forma balanceada.
• Ele é composto por 4 indicadores: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos e
de Aprendizado e Crescimento.
92
Perspectiva financeira Perspectiva do cliente
• Consiste em indicadores que medem se a • Busca identificar os segmentos de

implementação da estratégia está mercado e clientes nos quais a
gerando resultados financeiros positivos. organização deseja atuar, bem como
medir a satisfação do cliente e a
fidelidade à marca.
Perspectiva do aprendizado e
Perspectiva dos processos internos
crescimento
• identifica os processos críticos internos • Busca demonstrar como a organização
nos quais a empresa deve focar para pode aprender e melhorar
alcançar a excelência e o sucesso, ou seja, constantemente, incluindo indicadores
onde a organização deve se superar para que reflitam a capacidade da empresa em
satisfazer as necessidades dos clientes. inovar
03 pessoas que ajudam na formulação e incorporação do BSC

É o executivo responsável pela construção do BSC e sua incorporação ao
Arquiteto
sistema gerencial da empresa.
Agente de mudanças: É um representante do executivo principal que ajuda a moldar a rotina de uso.
É responsável por comunicar as novas estratégias aos funcionários e incentivar
Comunicador
a adesão de todos ao novo sistema gerencial.
04 Passos para traduzir as estratégias em Objetivos e Resultados

1. Definição de metas desafiadoras;
2. Identificação e avaliação das iniciativas estratégicas;
3. Identificação de iniciativas críticas que envolvem múltiplas unidades de negócios;
4. Vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.
Instrumentos de Identificação da Situação
Diagrama de Ishikawa (Causa-efeito e espinha de peixe)

• O Diagrama de Ishikawa proporciona ao administrador a capacidade de
"observar" e "compreender" as causas responsáveis por gerar determinados
resultados (dificuldades).
• As causas são classificadas em seis categorias distintas (6Ms): Mão de obra,
Método, Materiais, Máquinas, Mensuração e Meio ambiente.
93
Importante!
• Certos autores levam em conta somente as quatro primeiras causas (4Ms), que
incluem: Mão de obra, Método, Materiais, Máquinas.
• Na prova, você deve considerar corretas ambas as opções: os 6Ms e os 4Ms.
Fonte da imagem: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/diagrama-de-ishikawa
Diagrama de Pareto (Princípio de Pareto ou Regra 80/20)

• O princípio do Diagrama de Pareto indica que uma minoria das causas relevantes
(20%) provoca a maior parte dos problemas (80%), ajudando o gestor a
concentrar seus esforços nos aspectos de maior impacto na situação em análise.
Ferramenta 5W2H
• Basicamente, é uma lista de verificação que ajuda o gestor a elaborar planos de
ação para atingir os objetivos estabelecidos.
Ferramenta 5W2H
W – What? (O que?) O que deve ser feito?
W – Why? (Por que?) Por que deve ser feito?
W – Who? (Quem?) Quem deve fazer?
W – Where (Onde?) Onde deve ser realizado?
W – When (Quando?) Quando deve ser realizado?
H – How (Como?) Como deve ser realizado?
H - How Much (Quanto?) Quanto custará?
Diagrama de Dispersão
• O Diagrama de Dispersão, também conhecido como Diagrama de Correlação, é um
instrumento que permite ao administrador verificar a existência ou não de uma
relação entre duas variáveis distintas. Ele demonstra a potencial conexão de
"causa e efeito" entre esses fatores.
94
Técnica de Grupo Nominal (TGN)

• Este recurso é uma solução para a tomada de decisões em equipe, que requer a
reunião pessoalmente.
95
Brainstorming (Tempestade de Ideias)

• Trata-se de um recurso empregado com a finalidade de gerar ideias inovadoras,
convidando um conjunto de indivíduos para compartilhar suas opiniões, conceitos
ou propostas sem julgamentos ou restrições, seja para solucionar questões ou
aproveitar oportunidades.
2 Etapas do brainstorming
 Essa fase envolve a criação de ideias, buscando reunir o maior número de
conceitos possíveis.
 Coleta Estruturada: Cada membro do grupo expressa sua opinião em sua vez,
Etapa 1
seguindo uma ordem preestabelecida.
 Coleta Não Estruturada: Os participantes do grupo podem compartilhar suas
opiniões a qualquer momento, sem uma sequência específica.
 Esta é a fase de escolha das ideias. Depois de reunir os conceitos, os gestores
Etapa 2
avaliarão e selecionarão aqueles que são mais relevantes e promissores.
Brainwriting
• No brainwriting, em vez de compartilhar opiniões e ideias verbalmente (como no
brainstorming), os participantes são incentivados a registrar seus pensamentos e
propostas em papel, de maneira anônima.
Paradigma de Rubinstein (MPDO)

• O Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO), também
chamado de Paradigma de Rubinstein, é uma ferramenta que possibilita estruturar
as relações de causa e efeito em um diagrama.
• O MDPO inicia com uma questão: "como?". A partir daí, são necessários três
passos. Exemplo: Como melhor a minha empresa?
1º Passo: Determinar os "resultados almejados" ou os marcadores de

"solução" do problema, ilustrando como a situação se apresentará após
a resolução do problema.
2º Passo: Envolve elencar os aspectos nos quais é possível "intervir" a

fim de solucionar a situação ou o problema em questão.
3º Passo: Reconhecer as circunstâncias que não são passíveis de

mudança.
Após completar essas etapas, são desenvolvidas opções para solucionar o problema ou lidar com a situação.
96
Análise do Campo de Forças

• Esta técnica baseia-se na ideia de que existem forças positivas (ou propulsoras),
que tendem a estimular o comportamento. Por outro lado, há forças negativas (ou
restritivas), que tendem a reprimir, limitar ou eliminar o comportamento.
Instrumentos de Escolha de Alternativas
Análise de Vantagens e Desvantagens

• Consiste em listar os prós e os contras das opções disponíveis para cada decisão a
ser tomada.
Diagrama de Árvore de Decisões

• Esta ferramenta possibilita que o responsável pela decisão enxergue o
desenvolvimento de cada opção (cada caminho a ser seguido) e também as
próximas decisões a serem tomadas.
• É uma representação gráfica das alternativas, permitindo ao administrador
examinar as várias opções e seus potenciais efeitos.
97
Tabela de Decisões
• A Tabela de Decisão é uma ferramenta que, assim como o Diagrama de Árvore de
Decisões, auxilia no processo de tomada de decisões, apresentando alternativas e
possíveis resultados de maneira organizada e estruturada.
Critério/Alternativa Situação 1 Situação 2

Lucas tem bola em Sim Sim
casa?
Ta chovendo? Sim Não
Jogar bola x
Ficar em casa x
Modelo Multicriterial (Ponderação de Critérios)

• O responsável pela tomada de decisão estabelece vários fatores relevantes, os
quais ele acredita serem cruciais para o processo de decisão em questão. Em
seguida, atribui importância ou "peso" a cada um desses fatores. O decisor, então,
avalia e atribui pontuações para cada alternativa em relação a esses critérios.
Exemplo:
Lucas está em busca de um relógio, porém está indeciso quanto à marca a escolher. Entre as possibilidades
estão: relógio X, relógio Y, relógio W e relógio Z.
Depois disso ele dará um peso para cada um desses critérios: Valor: peso 8; Qualidade: peso 7; Beleza: 9 e
Veloz: peso 10.
Agora dará uma nota para cada marca em relação a cada critério.
x Valor (peso 8) Qualidade (peso 7) Beleza (peso 9) Veloz (peso 10)

relógio Z Nota 7 Nota 5 Nota 4 Nota 5
relógio W Nota 9 Nota 9 Nota 3 Nota 6
relógio Y Nota 10 Nota 7 Nota 9 Nota 8
relógio X Nota 5 Nota 6 Nota 10 Nota 9
relógio X: (5x8) + (6x7) + (10x9) + (9x10) =262

relógio Y: (10x8) + (7x7) + (9x9) + (8x10) =290
relógio W: (9x8) + (9x7) + (3x9) + (6x10) =222
relógio Z: (7x8) + (5x7) + (4x9) + (5x10) =177
Lucas vai comprar o relógio Y.
98
Análise do Ponto de Equilíbrio

• A Análise do Ponto de Equilíbrio é uma ferramenta que permite ao gestor
examinar como as alterações nos custos fixos e variáveis impactam os custos
totais da empresa.
Custo Custo Custo

fixo variável Total
Programa 5S
• O programa 5S é uma metodologia de gestão japonesa que visa promover a
organização, a disciplina e a limpeza nos ambientes de trabalho.
• Ele é composto por cinco etapas que começam com a letra "S", referindo-se a
palavras em japonês: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
5 Etapas do Programa 5s
Seiri  Consiste em identificar e separar o que é essencial do que é desnecessário no
(Senso de Utilização) ambiente de trabalho, eliminando itens não utilizados ou obsoletos.
Seiton  Envolve organizar e definir um lugar para cada coisa, de forma que seja fácil
(Senso de Organização) encontrar, utilizar e devolver os objetos utilizados.
 Trata da limpeza e manutenção regular do ambiente de trabalho, mantendo-o
Seiso (Senso de Limpeza)
livre de sujeira, resíduos e desordem.
Seiketsu  Consiste em estabelecer padrões e procedimentos para manter a organização e
(Senso de Padronização) a limpeza, garantindo que se tornem práticas regulares e contínuas.
 Refere-se à disciplina pessoal e ao compromisso individual e coletivo em seguir
Shitsuke
os princípios dos 5S, mantendo as melhorias implementadas e buscando
(Senso de Disciplina)
aperfeiçoamento constante.
Histograma
• Representação gráfica de dados que organiza e exibe a distribuição de frequência
de uma variável contínua.
• É construído com base em barras retangulares, onde a altura de cada barra
representa a frequência ou a proporção dos dados em determinados intervalos ou
classes.
• No eixo horizontal do histograma, são representados os intervalos ou classes da
variável, enquanto no eixo vertical é mostrada a frequência ou a proporção dos
dados que se enquadram em cada intervalo.
99
100
Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
A cultura organizacional é caracterizada por um conjunto de hábitos, crenças e outros elementos que unem
os integrantes de uma organização. Ela simboliza as normas informais e não escritas que norteiam as atitudes dos
integrantes de uma instituição em sua vida cotidiana e que direciona aos objetivos organizacionais.
Características
Inova e assume Atento aos Orienta para os Orienta para as

os riscos detalhes resultados pessoas
Orienta para a Competitivas e Estabilidade do

equipe agressivas status
Dimensões
Dimensão Material Dimensão Psicossocial Dimensão Ideológico
• Está relacionado ao • Diz respeito ao • Está associado à

processo produtivo da sistema de missão, visão e ao
empresa, abrangendo comunicação e conjunto de valores
a infraestrutura física, integração entre os em vigor na
como o espaço, os membros da empresa, organização.
recursos, a tecnologia abordando os vínculos
e outros elementos. e as interações tanto
formais quanto
informais.
Processo de Criação de uma Cultura
3º Passo
1º Passo A conduta dos
2º Passo
Os criadores criadores serve como
Os criadores instruem
selecionam e retêm exemplo, incentivando
e integram esses
colaboradores que os colaboradores a se
colaboradores de
compartilhem de seus identificarem com eles
acordo com seu modo
pensamentos e e, assim, assimilarem
de pensar e sentir.
sentimentos. seus valores, crenças e
pressupostos.
101
Funções
Estabelece diferenciações
Fácil compromisso dos
Integra os indivíduos que separam as
membros
organizações entre si
Estabilização da conjunto Método de controle e

Senso de identidade
social sinalizador de sentido
Iceberg
O iceberg da cultura empresarial é formado por elementos formais e perceptíveis, abertos e explícitos, e
por componentes informais e ocultos, restritos e implícitos.
102
Níveis da Cultura Organizacional

3 níveis
 Esse é o nível mais superficial (a camada mais "externa"), ou seja, o
aspecto "visível".
1: Artefatos (artefatos observáveis)
 É o mais fácil de ser percebido e modificado.
 Ex.: Ambiente físico, símbolos e rituais.
 Este nível é quase "invisível" e está no plano "consciente", guiando
2: Valores Compartilhados (crenças
o comportamento dos membros da organização
e valores expostos)
 Ex.: Filosofias e objetivos.
 Representa o nível mais profundo (a camada mais "oculta") e,
portanto, o aspecto mais "invisível".
3: Pressuposições Básicas
 Consiste em "verdades indiscutíveis" e é o nível mais difícil de ser
(suposições básicas)
alterados.
 Ex.: Pensamentos e sentimentos.
Importante!
• A classificação dos níveis da cultura organizacional é a que mais costuma cair

em provas!
Camadas da Cultura Organizacional (Hofstede)

De acordo com o autor, a cultura organizacional é estruturada em níveis, semelhante a uma "cebola". Nessa
perspectiva, cada "camada" representa uma expressão da cultura empresarial.
Símbolos: Referem-se a palavras, gestos, ações,

imagens e objetos que possuem significado para a
Símbolos empresa.
Heróis: Relacionam-se às pessoas, vivas ou
falecidas, reais ou fictícias, que apresentam
Heróis características altamente apreciadas na cultura
empresarial.
Rituais: Consistem em atividades grupais que,
embora possam parecer supérfluas, são
Rituais fundamentais na cultura de uma organização.
Valores: Representam o cerne da cultura
organizacional, abordando sentimentos raramente
debatidos e, em grande parte, inconscientes.
Valores *Práticas: As três camadas mais externas

(símbolos, heróis e rituais) representam aspectos
perceptíveis da cultura. Possibilita que sejam
percebidas por espectadores.
103
Componentes da Cultura Organizacional (Maximiano)

4 componentes
 Englobam os componentes mais perceptíveis de uma cultura
Artefatos empresarial, como a arquitetura, vestimentas, veículos e produtos
utilizados pelas pessoas.
 Refere-se ao conjunto de instrumentos e conhecimentos
Tecnologia empregados pelas organizações e colaboradores para resolver
problemas e criar produtos e serviços.
 Podem ser tangíveis ou intangíveis, relacionando-se aos
comportamentos e objetos que carregam e comunicam mensagens
Símbolos e significados em uma cultura organizacional. Exemplos incluem
rituais, cerimônias, histórias, mitos, heróis, imagens, costumes,
linguagem e certos aspectos do vestuário e da arquitetura.
 Localizam-se na camada mais profunda da cultura organizacional e
Valores representam os elementos mais intrínsecos dela. Incluem crenças,
preconceitos e ideologias.
Elementos da Cultura Organizacional (Chiavenato)

6 Elementos
Cotidiano do comportamento  Refere-se à interação entre as pessoas, à linguagem e aos gestos
observável empregados, aos rituais, rotinas e processos habituais.
 Abordam as regras que envolvem grupos e comportamentos,
Normas
inclusive durante momentos de lazer, refeições e ocasiões informais.
 Representam os princípios defendidos por uma organização, como
Valores dominantes ética, respeito às pessoas, qualidade dos produtos ou preços
acessíveis, por exemplo.
 Direciona e orienta as políticas da empresa em relação aos
Filosofia administrativa
colaboradores, clientes e acionistas.
 Dizem respeito ao funcionamento das coisas e ao que um novo
Regras do jogo colaborador deve aprender para ter sucesso e ser aceito como parte
de um grupo.
 Engloba os sentimentos das pessoas e a forma como interagem
Clima organizacional
entre si, com os clientes ou com fatores externos.
Tipos de Artefatos
Artefatos
Artefatos Verbais Artefatos Físicos
Comportamentais
• Estórias. • Ritos, Rituais e • Símbolos.

• Mitos. Cerimônias. • Normas.
• Tabus.
• Heróis.
104
Ritos
Tipos de Ritos
 Auxiliam os indivíduos a se adaptarem a novos papéis e posições.
Ritos de Passagem
 Ex.: rituais presentes em admissões e promoções.
 Empregados para desmantelar identidades sociais ou remover seu
Ritos de Degradação "poder".
 Ex.: rituais adotados em casos de demissões.
 Aplicados para fortalecer identidades sociais ou realçar seu "poder".
Ritos de Reforço
 Ex.: celebração para premiar a melhor equipe de vendas do mês.
 Adotados para renovar estruturas sociais e aperfeiçoar seu
Ritos de Renovação desempenho.
 Ex.: implementação de novos métodos de gestão.
 empregados para reduzir agressões e disputas nas relações, visando
Ritos de Redução de Conflitos restaurar o equilíbrio em conexões sociais "abaladas".
 Ex.: processos de negociação coletiva.
 Utilizados para estimular e reavivar sentimentos comuns que unem
Ritos de Integração os indivíduos e os mantêm vinculados a um sistema social.
 Ex.: confraternizações de fim de ano e happy hours.
Difusão (transmissão) da Cultura Organizacional
Símbolos
Histórias Rituais Linguagem
Materiais
São relatos de Os rituais consistem

acontecimentos e em séries recorrentes Diversas organizações
circunstâncias que de ações que (ou setores dentro de
Referem-se aos
conectam o presente manifestam e uma organização)
elementos físicos,
ao passado, consolidam os valores empregam a
como a estrutura do
fornecendo essenciais da linguagem como um
local de trabalho,
fundamentos para organização, assim meio de reconhecer
dimensões das salas.
explicar e justificar as como o modo como as membros de uma
práticas atuais em pessoas se cultura ou subcultura.
vigor na organização. comportam.
105
Métodos de Consolidação da Cultura Organizacional
• Aspectos aos quais os líderes prestam atenção, monitoram e

controlam rotineiramente.
• Respostas dos líderes a incidentes cruciais e crises organizacionais.
Mecanismos
• Método de alocação de recursos.
Primários
• Critérios para alocação de recompensas e reconhecimento.
(principais)
• Abordagem dos líderes na definição de papéis, instrução e coaching
(treinamento) na organização.
• Critérios para recrutamento, seleção, promoção e desligamento.
• Configuração e estrutura da organização.

• Sistemas e processos organizacionais.
Mecanismos
• Ritos e cerimônias da organização.
Secundários
• Planejamento do espaço físico, fachadas e edificações.
(de reforço)
• Contos sobre eventos e indivíduos relevantes.
• Declarações formais de filosofia, princípios e códigos organizacionais.
Variedades de Cultura Organizacional

Tipos de Cultura Oraganizacional
 A autoridade e as decisões estão concentradas em um único
indivíduo.
 Existem poucas normas e procedimentos, e as escolhas são feitas
Cultura do Poder com base no impacto da autoridade.
 O enfoque é nos resultados alcançados.
 Geralmente, essa cultura é observada em organizações menores e
em negócios de caráter familiar.
 Esta cultura é fundamentada em estruturas burocráticas, com
diversas normas e procedimentos estabelecidos.
Cultura de Papéis
 O enfoque está nos processos em si (no meio)
 É apropriada para contextos estáveis e previsíveis.
 Esta cultura é voltada para a execução de projetos, atividades ou
trabalhos específicos.
Cultura de Tarefas  O enfoque reside na expertise (conhecimento especializado) dos
colaboradores.
 Normas e procedimentos são adaptáveis e práticos.
106
 Essa cultura é direcionada ao indivíduo, com foco em satisfazer as

necessidades de cada pessoa dentro da organização.
Cultura de Pessoa
 Normas e procedimentos são personalizados ou estabelecidos por
grupos (equipes).
Categorias da Cultura Organizacional
Cultura Dominante
• Refere-se aos valores centrais compartilhados pela maior parte dos integrantes da
organização.
Subculturas
• Representam valores compartilhados por um grupo específico dentro da
organização.
• As subculturas podem coexistir harmoniosamente com a cultura preponderante,
sem causar conflitos.
Contracultura
• Essa cultura abriga valores que se opõem à cultura dominante da organização e
geralmente entra em conflito com ela, agindo de maneira antagônica.
Cultura Adaptativa
• Essa cultura é marcada pela adaptabilidade e versatilidade.
• Organizações com culturas flexíveis são voltadas para mudanças, inovação e
criatividade.
• Nesse tipo de cultura, a organização se preocupa com os interessados (clientes,
acionistas, funcionários, etc.). (externo)
Cultura Conservadora
• Esta cultura é caracterizada pela conservação de valores, ideias e tradições, que
permanecem arraigados na organização e não mudam com o tempo.
• Organizações com essa cultura focam em si mesmas e em seus produtos. (interno)
Cultura Forte
• Numa cultura forte, os valores centrais da organização são aceitos e
compartilhados pela maioria dos membros, o que leva a uma menor rotatividade
de funcionários e maior presença, lealdade e comprometimento.
Cultura Fraca
• Numa cultura fraca, os valores fundamentais da organização não são acolhidos
nem compartilhados pela maioria dos membros, devido a várias discordâncias de
valores.
107
Cultura Etnocêntrica
• A organização considera que sua forma de atuação no país de origem é superior às
demais.
• Dessa maneira, essa organização "desconsidera" a cultura do país onde está
estabelecendo a filial, adotando sua cultura original.
Cultura Policêntrica
• A organização entende que a cultura do país onde está estabelecendo a filial tende
a ser mais adequada para atender às necessidades locais.
• O objetivo é incorporar a cultura local do país onde a filial está sendo aberta.
Cultura Geocêntrica
• Combina os valores da matriz com os valores do local onde a filial está sendo
instalada, buscando equilibrar e integrar as diferentes culturas.
Cultura Iniciativa
• Concentra-se no ambiente externo e possui flexibilidade para se adaptar às
mudanças e atender às necessidades do cliente.
• Valoriza a criatividade, a inovação e a assunção de riscos. Esse tipo de cultura
responde rapidamente às mudanças e também promove ativamente
transformações.
Cultura Missão
• Refere-se à cultura adotada por organizações que buscam atender clientes
específicos do ambiente externo, mas sem a necessidade de mudanças rápidas
(ou seja, é menos flexível e orientada à estabilidade).
• Caracteriza-se pelo foco em uma visão clara dos objetivos organizacionais e no
alcance de metas.
Cultura Clã
• Foca no ambiente interno, levando em consideração também a necessidade de
adaptação às rápidas mudanças do ambiente externo.
Cultura Burocrática
• Voltada para o ambiente interno e orientada a um contexto estável (menos
flexível). As organizações com essa cultura são caracterizadas pela racionalidade,
conformidade, aderência a regras e políticas organizacionais, alto grau de
integração e eficiência.
108
Cultura Individualista
• Os indivíduos se percebem como autônomos e são impulsionados, sobretudo, por
suas necessidades pessoais.
• Há predominância de responsabilidade individual e autorregulação.
• Exemplo: Estados Unidos.
Cultura Coletivista
• Os indivíduos se identificam como parte de um grupo e são motivados pelas
regras e obrigações estabelecidas pela coletividade.
• A comunicação informal é mais eficiente e o controle social prevalece.
• Exemplo: Brasil.
Cultura Masculina
• É mais lógica, voltada para o indivíduo e objetiva. Conforme Hofstede, as
sociedades com culturas masculinas destacam a assertividade.
Cultura Feminina
• É mais receptiva e relaciona-se ao suporte e proteção. Segundo Hofstede, as
sociedades com culturas femininas buscam fortalecer a qualidade de vida e
priorizar o vínculo com os membros do grupo.
Vantagens e Desvantagens da Cultura Organizacional
• Concede singularidade à organização, • Pode criar obstáculos para a mudança
distinguindo-a de outras instituições. organizacional, tornando a organização inflexível
• Oferece aos membros da organização um senso em relação às transformações.
de identidade. • Pode causar dificuldades de adaptação a novos
• Aumenta o engajamento dos membros da desafios e oportunidades.
organização com relação aos objetivos • Pode tornar os membros da organização
estabelecidos. resistentes às mudanças.
• Atua como mecanismo de controle, reduzindo a • Pode agir como uma barreira à diversidade e à
necessidade de regras e controles inflexíveis inovação.
sobre os colaboradores.
• Incentiva a estabilidade do sistema social,
servindo como "argamassa" que mantém a
organização unida e fornecendo diretrizes
adequadas aos colaboradores sobre o que dizer
e fazer.
• Orienta atitudes e comportamentos dos
colaboradores, indicando o que deve ser feito e
o que é relevante.
• Promove maior uniformidade no
comportamento dos colaboradores.
• Apresenta uma visão clara da organização.
• Uma cultura sólida reduz o surgimento de
problemas.
109
Socialização Organizacional
Consiste em promover uma interação entre o "sistema social" e os novos integrantes que adentram esse
sistema, com o propósito de acolher e adaptar os novos colaboradores à cultura predominante da organização.
Mudança de Cultura Organizacional

A mudança da cultura organizacional requer esforços significativos e tempo considerável para que todos
os membros da organização possam assimilar e adotar os novos comportamentos.
110
Clima Organizacional
O clima organizacional abrange o conjunto de impressões compartilhadas pelos integrantes de uma
organização, relacionadas a diferentes elementos da companhia e do ambiente laboral. Este contexto empresarial
pode impactar o comportamento, a satisfação, a eficácia e o nível de motivação dos colaboradores.
Importante!
• O clima organizacional é uma consequência da cultura organizacional.
• Para chiavenato o clima faz parte dos elementos que constitue a cultura
organizacional.
• Refere-se às percepções compartilhadas pelos colaboradores em relação a variados

elementos da companhia e do local de trabalho.
Clima • Impressões cognitivas.
Organizacional • Caráter descritivo.
• Inclui a percepção coletiva.
• Está associado à percepção individual de cada colaborador em relação ao seu ambiente

laboral. Em outras palavras, é a conexão afetiva pessoal de cada indivíduo com o contexto
Clima de trabalho.
Psicológico • Impressões afetivas.
• Caráter avaliativo.
• Inclui a percepção individual.
• Está ligado à postura do indivíduo em relação ao seu local de trabalho. Consiste na

avaliação, positiva ou negativa, que o profissional faz sobre sua atividade ou sua situação
Satisfação no laboral.
Trabalho • Impressões cognitivas e afetivas.
• Caráter descritivo e avaliativo.
• Incorpora a percepção coletiva ou individual.
Pesquisa de Clima Organizacional

O intuito delas é compreender a visão dos colaboradores acerca da empresa e, por consequência, mensurar
o nível de motivação e satisfação dos funcionários. Essa análise busca identificar os aspectos positivos e as áreas
de melhoria da organização.
Indicadores para avaliação

Taxa de turnover: a rotatividade do pessoal Resultados das avaliações de desempenho
Tempo de permanência do trabalhador Conflito, greve e reclamações nos serviços médicos.
Taxa de absenteísmo: Faltas e atrasos Grau de satisfação
111
O clima organizacional é avaliado e classificado

 Predominam aspectos favoráveis que estimulam um maior engajamento dos
Favorável colaboradores.
 Elevada permanência na empresa, reduzida rotatividade e índice baixo de ausências.
 O "espírito" da maioria dos funcionários é impactado por fatores adversos.
Não favorável  Provoca tensões, desentendimentos, falta de interesse, resistências, falhas na
comunicação e menor envolvimento dos colaboradores.
Cultura Organizacional x Clima Organizacional

A cultura e o clima organizacional estão interconectados e podem influenciar-se mutuamente. A cultura
estabelece as bases para o clima organizacional, enquanto o clima é um reflexo da cultura e das condições
presentes na organização em um determinado momento.
X Cultura Organizacional Clima Organizacional
Conjunto de valores, crenças, normas e Situação emocional e psicológica percebida
Definição comportamentos compartilhados pelos pelos membros da organização.
membros da organização.
Orientada para a longo prazo, sendo a base Orientado para o curto prazo, refletindo o
Foco para a identidade e a direção da ambiente atual e as condições de trabalho.
organização.
Relativamente estável e muda lentamente Mais dinâmico e suscetível a mudanças rápidas.
Estabilidade
ao longo do tempo.
Abrange a organização como um todo, Pode variar entre diferentes áreas, equipes ou
Abrangência afetando todos os membros e suas departamentos dentro da organização.
interações.
Influencia a forma como as pessoas Afeta o moral, a motivação e a satisfação dos
Influência pensam, agem e se comportam no funcionários.
ambiente de trabalho.
Construída ao longo de anos de práticas, Pode variar diariamente ou ao longo de
Tempo valores compartilhados e experiências períodos mais curtos, refletindo eventos e
passadas. circunstâncias específicas.
Variáveis Organizacionais
Salários Supervisão/Liderança Comunicação Benefícios
Treinamento e Condições Físicas do

Trabalho em si Processo Decisório
Desenvolvimento Trabalho
Imagem da
Perspectiva de Carreira Satisfação do Cliente Qualidade
Organização
Ética e
Relacionamentos Identificação com a
Responsabilidade Clareza dos Objetivo
Interpessoais Organização
Social
112
Gestão de Mudança Organizacional

Segundo Wood, “mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, institucional,
estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes
ou no conjunto da organização”.
Fatores Internos (Endógenos) Fatores Externos (Exógenos)
• Tecnologia empregada, diretrizes • São os elementos "ambientais".

empresariais, metas organizacionais, • Por exemplo: Costumes dos
processos laborais, tarefas dos consumidores, concorrência,
colaboradores, estrutura organizacional, fornecedores, custos dos insumos,
capital humano e etc. aspectos políticos, sociais e etc.
Forças que Impulsionam a Mudança Organizacional
Natureza da força de
Tecnologia Choques econômicos
trabalho
Competição Tendências sociais Política internacional
Análise do Campo de Forças

Por um lado, temos as forças favoráveis (ou impulsionadoras), que geralmente apoiam e promovem a
transformação. Por outro lado, as forças desfavoráveis (ou limitantes), que tendem a dificultar, contrariar e resistir
à mudança.
Caso o grupo de forças

favoráveis prevaleça, a
transformação tende a obter
êxito.
Se o conjunto de forças
desfavoráveis for
predominante, a mudança
tende a não prosperar.
113
Adaptabilidade Organizacional
3 tipos de adaptabilidade organizacional
 Refere-se à empresa que age de forma proativa. Isto é, a organização
Positiva promove transformações visando se antecipar e se preparar para as
alterações futuras no ambiente.
 Refere-se à empresa que age de forma reativa. A organização
Neutra responde às modificações no ambiente, com o intuito de se ajustar
a essas variações.
 Refere-se à empresa que não logra se adaptar às transformações
Negativa
ambientais.
Mudança Organizacional
4 tipos de mudanças organizacional
 Referem-se às transformações que impactam a estrutura
Mudanças Estruturais
organizacional.
 Referem-se às modificações que afetam aparelhos, maquinário,
Mudanças na Tecnologia
instalações e procedimentos empresariais.
 Referem-se às alterações que influenciam os resultados ou produtos
da organização.
Mudanças nos Produtos / Serviços
 Essas modificações estão vinculadas à reestruturação do fluxo de
trabalho, a produtos inovadores e a novos clientes.
Mudanças Culturais  Referem-se às mudanças que acontecem nos indivíduos.
Estratégias de Mudança (Chiavenato)

3 tipos de mudanças
 Ocorre de forma gradual e dentro das expectativas e do status quo.
Mudanças evolucionária  É uma transformação lenta e sutil, sem ultrapassar as expectativas
dos envolvidos ou afetados.
 Contraria, rompe ou elimina as estruturas do status quo.
Mudanças revolucionária  Essa mudança é veloz, intensa, drástica, desafia as expectativas
antigas e traz novas perspectivas.
 Os agentes da mudança projetam modelos do que a organização
deveria ser comparada ao que é.
Desenvolvimento sistemático  As pessoas afetadas pela mudança analisam, avaliam e criticam o
modelo proposto, sugerindo ajustes baseados em seu entendimento
e percepção.
114
Mudanças Estratégicas (Giroux)

5 tipos de mudanças estratégicas
 Mudança revolucionária e intensa que impacta todos os níveis
estratégicos.
Ruptura
 Devido à importância e urgência (rápida), requer ação imediata e
vigorosa.
 Alteração que influencia as práticas organizacionais, mas geralmente
se enquadra nas normas existentes.
Sobressalto
 A tomada de decisão tende a ser centralizada devido ao curto prazo
(rápido) para sua execução.
 Mudança que, por meio do acúmulo de transformações marginais,
Erosão resulta em uma renovação global e radical a longo prazo (lenta).
 Tende a modificar a identidade.
 Mudança evolutiva e progressiva, que afeta diversos níveis e tem um
impacto significativo a longo prazo na estratégia da organização.
 Esse tipo de transformação pode ser liderado pela alta gestão da
Elaboração
organização (de cima para baixo - topdown), surgir da base (de baixo
para cima - bottom-up) ou resultar da combinação desses dois
movimentos de maneira simultânea.
 Tipo de mudança relevante que adiciona novos valores e opções em
áreas ou práticas à estratégia da organização, sem entrar em
Enxerto
contradição com as regras existentes, apesar de serem
substancialmente diferentes.
Outras mudanças Organizacionais
Mudança Incremental (Evolutiva)

• É um processo suave e gradual de melhoria que é aplicado em processos e
situações existentes.
• Resulta em menores custos, mas não gera entusiasmo nas pessoas e não provoca
resistência.
Mudança Radical (Transformacional)
• A mudança radical envolve grandes transformações.
• A mudança radical pode resultar em maiores custos, destruir o status quo e
provocar resistência.
Mudança Planejada (Mudança Intencional/Sistematizada)

• A organização estabelece os "objetivos" e resultados pretendidos com a
transformação, e como será realizada.
Mudança Emergente (Mudança Orgânica)
• É o tipo de mudança que não é planejada pela organização. São transformações
que ocorrem naturalmente.
115
Mudança Reativa
• O gestor realiza um diagnóstico ambiental para identificar mudanças necessárias e
adaptar a organização às demandas do ambiente. Isso implica em uma abordagem
reativa, onde a organização só muda quando o ambiente muda.
Mudança Proativa
• o gestor faz um prognóstico ambiental e inicia mudanças para se preparar para
futuras mudanças ambientais. Essa abordagem é proativa, já que a organização
muda antes do ambiente mudar.
Mudança Planejada (Mudança Intencional/Sistematizada)

• Os trabalhadores participam do processo de mudança, contribuindo com ideias,
sugestões e opiniões.
• Benefícios: os funcionários ficam mais motivados por participarem.
• Desvantagens: a mudança pode ser lenta e ter custos maiores.
Mudança Emergente (Mudança Orgânica)
• Nesse tipo de mudança, o gestor decide sozinho e os funcionários são obrigados a
seguir as novas diretrizes.
• Benefícios: a mudança é mais rápida e envolve custos menores.
• Desvantagens: os funcionários ficam desmotivados por não participarem do
processo.
Direção do processo de mudança organizacional
Mudança de Cima para Baixo Mudança de baixo para cima

(Top-down) (bottom-up)
• A mudança é decidida pelos níveis • A mudança é iniciada a partir de
mais altos da organização e, sugestões e ideias dos funcionários.
posteriormente, "imposta" aos • Indicada para mudanças
funcionários de níveis mais baixos. incrementais que visam melhorar
departamentos ou processos
específicos.
Processo de mudança organizacional

Fases de Kurt Lewin
 Nesta etapa inicial, percebe-se, compreende-se e aceita-se a necessidade de
1-Descongelamento mudança. As práticas, ideias e comportamentos antigos são abandonados,
visando serem substituídos por novos conceitos e atitudes.
 Esta é a fase em que as novas ações e comportamentos começam a ser
2-Mudança
implementados, avançando em direção ao "futuro almejado".
 É o momento em que as novas ações e o "novo modelo" de comportamento são
3-Recongelamento totalmente estabelecidos. A organização deve fornecer suporte e reforço para
garantir a correta adoção do novo padrão.
116
8 Passos de John Kotter
Estabelecer um Senso Comunicar a Visão de Realizar os Ajustes

de Urgência Futuro Necessários
Dar Autonomia aos

Formar uma Coalizão
Membros da Reforçar e Incorporar
de Liderança (reunir
Organização as Mudanças
forças para mudança)
(Empowerment)
Criar Visão de Futuro Criar Metas de Curto

e Estabelecer as Prazo e Recompensar
Estratégias as Vitórias
4 Etapas de Fischer
 Essa fase envolve a realização de pesquisas e análises de informações, a fim de
1-Auscultação
compreender melhor a situação em questão.
 Simboliza a passagem entre a identificação de problemas, lacunas e demandas de
2- Concepção melhoria, e o desenvolvimento de uma maneira factível de colocar em prática as
mudanças necessárias e as melhorias de curto e médio prazo.
3- Disseminação /  A fase de disseminação visa expandir a participação e o engajamento dos
Adesão colaboradores no processo de transformação organizacional.
 Nessa fase, são realizadas diversas atividades com o propósito de acompanhar e
4-Sustentação
avaliar as ações e direções tomadas no processo de transformação.
4 Etapas gradativas de Chiavenato

 Envolve localizar e reconhecer a questão em questão. Por meio da coleta de
1-Reconhecimento do
dados e informações, pode-se perceber que algo está errado ou que uma
Problema
necessidade específica não está sendo adequadamente atendida.
2- Identificar as Causas  Após identificar e reconhecer o problema, é necessário investigar suas origens.
do Problema Isso envolve realizar uma análise detalhada da situação.
 Esta fase implica em estabelecer as possíveis soluções para o problema e colocá-
las em prática. É o momento de buscar resolver a questão. 4 formas de mudança:
3- Implementação da  Estrutural;
Mudança  Processual;
 Interpessoal;
 Organizacional.
 A Etapa consiste em verificar a eficácia do processo de mudança.
4-Avaliação da
 O objetivo é identificar o que foi alterado e se as modificações trarão resultados
Mudança
benéficos.
117
5 Passos do modelo da Pesquisa-Ação
Retroação
Diagnóstico Análise Ação Avaliação
(Feedback)
• Está focada no problema.

Vantagens • Reduz a resistência à mudança, pois envolve a participação
dos trabalhadores.
Agentes de Mudança
Os agentes de mudança são encarregados de gerenciar as atividades relacionadas à transformação
organizacional. Eles podem ser executivos de alto escalão, gerentes, colaboradores ou consultores externos.
Líder de Mudança Chefe de Status Quo
• Tal líder é proativo, ou seja, assume • Tal líder é reativo, ou seja, não toma
a liderança para promover ações proativas.
alterações. • Esse não se compromete com as
• Esforça-se para modificar o mudanças.
comportamento das pessoas e do • Tem receio de perder poder em
sistema social. função das transformações.
• Está sempre receptivo a ideias, • Evita a criatividade e inovação.
propostas e oportunidades,
mostrando-se disposto a apoiar e
implementar inovações.
Resistência à Mudança Organizacional

Essa situação ocorre porque os indivíduos costumam perceber as mudanças como "ameaças".
Mudança aberta e imediata Mudança implícita e protelada
• Protestos, redução do ritmo de • Diminui a motivação, aumento de

trabalho e ameaças de greves. erros e faltas no trabalho.
• Fácil de ser combatida pelos • Difícil de ser combatida pelos
gestores. gestores.
118
Fatores que causam resistência
Divergências entre
Medo e incerteza do
interesses pessoais e
processo de mudança
organizacionais
Dificuldade em alterar
Ausência de
hábitos e tradições
entendimento
enraizados
Consequência da resistência à mudança (Chiavenato)

 A resistência racional surge do tempo e do esforço necessários para alguém se
adaptar à mudança, abrangendo diferentes responsabilidades e atividades que
Aspectos lógicos
precisam ser assimiladas. Trata-se de objeções racionais e lógicas.
 Ex.: Impactos econômicos da transformação.
 A resistência emocional é a "lógica" individual em termos de atitudes e emoções
das pessoas em relação à mudança. Elas podem temer o desconhecido,
Aspectos psicológicos desconfiar da liderança do gestor ou acreditar que sua estabilidade no trabalho
está em risco. Trata-se de atitudes emocionais e psicológicas.
 Ex.: Receio do desconhecido.
 A resistência sociocultural é a "lógica" de grupos em relação aos seus interesses
Aspectos sociológicos coletivos e valores sociais envolvidos. Trata-se de interesses coletivos.
 Ex.: Divergência de valores sociais.
Fontes de Resistência de Robbins
• Hábitos
• Segurança
Fontes
• Fatores econômicos
Individuais
• Medo do desconhecido
• Processamento seletivo de informações
• Inércia estrutural
• Foco limitado de mudança
Fontes • Inércia de grupo
organizacionais • Ameaça à especialização
• Ameaça às relações de poder estabelecidas
• Ameaça às alocações de recursos estabelecidas
119
Estratégias para Superar a Resistência à Mudança (Robbins)
Educação e Participação Apoio e Desenvolver

comunicação (Envolver trabalhadores no comprometimento relações positivas
processo de mudança)
Implementar Manipulação e Selecionar pessoas Coerção

mudanças de cooptação que aceitam (utilização de ameaças ou de
forma justa (Influenciar trabalhador) mudanças força sobre o funcionário)
Fatores Essenciais para o Sucesso da Mudança
Engajamento e
Auxílio dos líderes Estabelecimento Promoção de um
colaboração dos
no topo da de um "objetivo sentimento de
colaboradores na
empresa compartilhado" emergência
transformação
Definição de Premiação pelo Acompanhamento

Comunicação
objetivos de curto cumprimento das do avanço da
aberta e sincera
prazo metas imediatas transformação
A Mudança Individual como início da Mudança Organizacional

A empresa deve, inicialmente, focar em alterar o "comportamento pessoal" e, em seguida, estar
"capacitada" e apta a promover a transformação do "comportamento coletivo" na organização. 5 fases da mudança
individual:
Capacidade
para Reforço
Consciência Desejo de Conhecimento consistente
implementar
quanto à participar e de de como para manter a
as habilidades
necessidade de apoiar a implementar a mudança
e os
mudança mudança mudança
comportament (recompensas)
os requerido
Técnicas para o Sucesso da Implementação da Mudança

 Estabelecer um sentido de urgência para a mudança.
 Estabelecer uma aliança para orientar a mudança.
 Criar uma ideia e uma estratégia para a mudança.
 Encontrar uma ideia que se ajuste à necessidade.
 Criar equipes de mudança.
 Promover e incentivar os “campeões” de ideias.
120
Aprendizagem Organizacional
O processo de aprendizagem dentro da empresa deve ser estruturado e constante, englobando todos os
integrantes da organização.
3 níveis de aprendizado
 Representa a "primeira" etapa do aprendizado, onde surgem as ideias. O
Nível Individual conhecimento adquirido nesta fase está repleto de emoções, sejam elas positivas
ou negativas.
 Corresponde ao "segundo" estágio de aprendizagem, no qual as ideias e o
Nível Grupal
conhecimento dos indivíduos são compartilhados entre os membros.
 Trata-se do "terceiro" estágio de aprendizagem, onde o conhecimento se
Nível Organizacional
consolida e se institucionaliza na organização.
Condições básicas para aprendizagem

Primeiro  ao atingir os objetivos pretendidos pela organização.
Segundo  ao identificar e corrigir a discrepância entre a meta desejada e o resultado obtido.
O que distingue as "organizações que aprendem" das demais empresas (atrasadas) é o domínio de 5
disciplinas fundamentais.
Visão
Domínio Pessoal Modelos Mentais
Compartilhada
•Envolve a capacidade da •Referem-se às suposições •Baseia-se na ideia de que
pessoa de aprimorar que os indivíduos os membros da
constantemente suas possuem em relação ao organização devem ter
competências para mundo exterior. uma "visão unificada".
inovar, criar e se
comunicar com os
demais.
Aprendizagem em Equipe Pensamento Sistêmico

• Requer que os indivíduos deixem de • Esse tipo de pensamento possibilita
lado suas próprias "perspectivas" e a integração e funcionamento
"crenças" pessoais para "refletir" e harmonioso das demais disciplinas.
"aprender" em conjunto.
Desenvolvimento Organizacional
Envolve um planejamento de transformação amplo, cuja finalidade é melhorar a eficiência da organização,
além de promover o bem-estar e a valorização dos trabalhadores. Orientações que guiam o crescimento e a
evolução das organizações:
121
Respeito pelas Equalização do

Confiança e apoio
pessoas poder
Confrontação Participação
Reengenharia
Refere-se a uma reformulação completa dos processos essenciais da empresa, sendo uma transformação
organizacional profunda e abrangente, concentrada nos processos, em vez de tarefas ou funções específicas.
Inovação
Classificação
 Trata-se de uma inovação voltada para aprimorar algo já existente, relacionada a
melhorias contínuas.
Inovação Incremental
 Em resumo, envolve o aperfeiçoamento de aspectos específicos de um serviço,
produto ou processo.
 Refere-se à inovação que busca desenvolver algo completamente inédito. Ou
Inovação Radical
seja, tem como objetivo criar um serviço, produto ou processo totalmente novo.
Classificação de inovação para Chiavenato
Inovação • Trata-se de um tipo de inovação que aprimora e desenvolve aos

evolucionária poucos tecnologias ou produtos, de maneira gradual e contínua.
Inovação • Esse tipo de inovação promove mudanças rápidas, significativas

e profundas nas tecnologias ou produtos existentes, rompendo
revolucionária paradigmas e gerando novas expectativas.
• Caracteriza-se como um tipo de inovação que começa com uma

tecnologia ou produto mais acessível, com o objetivo de
Inovação disruptiva "preencher lacunas" que as empresas líderes de mercado não
estão dispostas a ocupar ou não atendem adequadamente.
122
Mudança - Criatividade - Inovação
Mudança Criatividade Inovação
• A mudança abrange • A criatividade • A inovação é o ato

transformação, envolve a de implementar
interrupção, capacidade de criar essas ideias inéditas
agitação e quebra novos conceitos. na prática.
de paradigmas.
Manual de Oslo
Atualmente, o Manual encontra-se na 4ª Edição (2018). No entanto, algumas questões de provas ainda
exploram conceitos da 3ª Edição. Refere-se a um guia metodológico de renome internacional voltado para a
mensuração da inovação.
4 categorias de inovação – 3ª Edição

 Refere-se à introdução de um bem ou serviço inovador ou aprimorado
significativamente em relação às suas características ou usos propostos. Abrange
Inovação de produto
melhorias importantes em especificações técnicas, componentes, materiais,
softwares integrados, facilidade de uso ou outras funcionalidades.
 Consiste na implementação de um método de produção ou distribuição inovador
Inovação de processo ou aprimorado significativamente. Engloba mudanças notáveis em técnicas,
equipamentos e/ou softwares.
 Envolve a aplicação de uma nova abordagem de marketing, com alterações
Inovação de marketing expressivas no design do produto, na embalagem, no posicionamento, na
promoção ou na precificação.
Inovação  Trata-se da adoção de um novo método organizacional nas práticas comerciais da
organizacional empresa, na estrutura do ambiente de trabalho ou nas relações externas.
2 categorias de inovação – 4ª Edição

 Consiste em um bem ou serviço inédito ou aperfeiçoado, que apresenta
Inovação de produto diferenças substanciais em relação aos itens anteriores da empresa e que foi
lançado no mercado.
 Trata-se de um processo de negócios inovador ou melhorado para uma ou mais
Inovação de processo funções empresariais, com variações significativas em comparação aos processos
anteriores da empresa e que foi colocado em prática pela organização.
123
Gestão de Processo
Um processo consiste em uma série de ações interligadas, organizadas sequencial e logicamente, através
das quais as entradas (insumos) são convertidas (processadas) em saídas (produtos ou serviços).
Estrutura
Processamento
Entradas (inputs) Saídas (outputs)
(Transformação)
• Relacionam-se aos • Refere-se às múltiplas • Estão ligados aos produtos
materiais empregados, atividades e serviços produzidos,
insumos, matérias-primas interconectadas representando o desfecho
e afins. executadas com o do processo.
propósito de converter
"entradas" (insumos) em
saídas (resultados).
• É importante ressaltar a
interdependência dessas
ações.
Diferenças de Gestão
Gestão Funcional
Características
Distribuição de pessoas  Agrupados com colegas em setores específicos.
Independência operacional  Atividades realizadas sob estrita supervisão hierárquica.
Análise de performance  Focada no desempenho individual nas funções.
 Corresponde à linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até
Cadeia de comando os níveis mais baixos, de acordo com a qual as ordens deverão descer
desde o nível em que são dadas até chegar a quem as executa.
Desenvolvimento de habilidades  Direcionada ao aprimoramento da função exercida/especialização.
 Objetivos exclusivos dos departamentos geram desconfiança e
Valores institucionais
rivalidade entre eles.
Organização estrutural  Estrutura organizacional vertical e departamentalizada.
 Concentração no desempenho de tarefas fragmentadas nas áreas
Indicadores de desempenho
funcionais.
Características do trabalho  Trabalho repetitivo e de escopo limitado/mecanicista.
Natureza do trabalho  Baseado em procedimentos de setores funcionais/mais sequencial.
Relações externas  Menos orientado, foco maior no ambiente interno.
Aplicação de tecnologias  Sistemas de informação voltados para setores funcionais.
124
Gestão de Processos
Características
Distribuição de pessoas  Equipes de processos com perfis e habilidades variados.
 Valoriza a individualidade, concedendo autonomia para tomada de
Independência operacional
decisões. A supervisão hierárquica torna-se mais flexível.
Análise de performance  Focada nos resultados do processo do negócio.
 Corresponde à linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até
Cadeia de comando os níveis mais baixos, de acordo com a qual as ordens deverão descer
desde o nível em que são dadas até chegar a quem as executa.
Desenvolvimento de habilidades  Voltada às diversas habilidades exigidas pela multifuncionalidade.
 Comunicação e transparência promovem ambiente de colaboração
Valores institucionais
mútua.
Organização estrutural  Estrutura baseada em times de processos/horizontal.
Indicadores de desempenho  Visão unificada do processo para manter adição contínua de valor.
 Trabalho diversificado, direcionado ao conhecimento/evolutivo-
Características do trabalho
adaptativo.
Natureza do trabalho  Através de processos multifuncionais/mais sistemático.
Relações externas  Estímulo intenso a parcerias colaborativas.
Aplicação de tecnologias  Integração e "coordenação" dos sistemas de informação.
Guia BPM CBOK

O Guia BPM CBOK (Gerenciamento de Processos de Negócio) apresenta uma visão ampla dos conceitos,
sugere as melhores práticas a serem seguidas e reúne as experiências adquiridas ao longo dos anos na parte de
gerenciamento de processos.
Importante!
• A versão atual do guia é a 4.0, mas vamos estudar alguns pontos da versão 3.0.
• O Guia BPM CBOK não é metodologia.
Áreas de Conhecimento BPM CBOK 3.0
Gerenciamento de Gerenciamento de
Modelagem de Análise de Desenho de
Processos de Desempenho de
Processos Processos Processos
Negócio Processos
Organização do Gerenciamento Tecnologias de

Transformação de
Gerenciamento de Corporativo de Gerenciamento de
Processos
Processos Processos Processos (BPM)
125
Áreas de Conhecimento BPM CBOK 4.0
Gerenciamento de Medição do
Modelagem de Análise de Desenho de
Processos de Desempenho de
Processos Processos Processos
Negócio Processos
Organização e
Gerenciamento
Transformação de Tecnologia e Cultura de
Corporativo de
Processos Transformação Gerenciamento de
Processos (EPM)
Processos
Importante!
• As palavras destacadas indicam as diferenças entre as versões 3.0 e 4.0.
Rotinas Administrativas
As rotinas administrativas englobam uma série de processos que acontecem de maneira sistemática e
auxiliam na conquista das metas da organização. Esses processos demandam conhecimento técnico, científico e o
domínio de tecnologias.
Elementos da Gestão de Processos
Entradas Saídas Valor

Fluxo Rotas Custo
(inputs) (outputs) Agregado
Cliente Cliente Fornecedores Fornecedores

Atividades Tarefas
Externo Interno Externos Internos
Regras do Tempo de
Recursos Metas Eficácia Eventos
Negócio Ciclo
Gestor
O que distingue as companhias organizadas por funções (gerenciamento funcional) das empresas voltadas
para processos (gerenciamento por processos) é a presença de um "gestor de processos".
• Gerencia uma equipe de profissionais especializados

Gerente Funcional focado em uma função ou área.
• Gerencia uma equipe multidisciplinar (profissionais

Gestor de Processos especializados em várias funções e diversas áreas).
126
Importante!
• Processos são constantes, ou seja, tem um ciclo de vida contínuo. Projeto é

algo temporário.
• Todo gestor de processo (dono do processo: Desenha, executa e olha o
desempenho) tem um subordinado, chamado gerente de processo (gerencia o
processo no dia a dia).
Tipos de Processos
Tipos de Processos do Guia BPM CBOK
 Referem-se aos processos que abrangem as atividades fundamentais executadas
Processos Primários pela organização para atender sua missão. Estão diretamente conectados à
(Processos Essenciais / experiência do consumidor.
Finalísticos / Centrais /  Os processos principais formam uma cadeia de valor, visando fornecer valor aos
Principais) clientes.
 Correspondem 20% das atividades do negócio.
 Envolve os processos que apoiam os processos principais e os processos
Processos Secundários
gerenciais, agregando valor a outros processos (mas não diretamente aos
(Processos de Suporte /
clientes).
de Apoio)
Processos de
 Relacionam-se aos processos cuja finalidade é monitorar, medir, controlar e
Gerenciamento
avaliar as atividades, sem agregar valor diretamente aos clientes.
(Gerenciais / de
Gestão)
Tipos de Processos de Gonçalves

Processos de Negócio  Referem-se aos processos ligados ao cerne das operações da organização.
(de Clientes)  Correspondem aos processos primários.
Processos  Correlacionam-se aos processos que geram resultados não perceptíveis para os
Organizacionais clientes externos.
(Administrativos)  Correspondem aos processos secundários.
 Envolve os processos que abrangem as atividades realizadas pelos gestores para
Processos Gerenciais
apoiar os processos empresariais.
(de Gestão)
 Correspondem aos processos gerenciamento.
Outros tipos de Processos de Gonçalves

 Esses processos envolvem atividades que geram valor ao cliente.
Processos Primários
 Correspondem aos processos de negócio.
 Esses processos se referem às atividades que fornecem apoio e suporte para
Processos de Suporte garantir o funcionamento adequado, dos processos principais.
 Correspondem processos organizacionais quanto os processos gerenciais.
127
Processos verticais e Horizontais

 Referem-se aos processos que acontecem de maneira "top-down" (dos níveis
Processos Verticais
organizacionais mais altos para os mais baixos) ou "bottom-up" (dos níveis
(Intrafuncionais)
organizacionais mais baixos para os mais altos)
Processos Horizontais
(Interfuncionais /  São processos que ultrapassam os limites das "áreas funcionais" (departamentos)
Interdepartamentais / da organização, ocorrendo de maneira lateral.
Transversais)
Detalhamento dos Processos
•Conjunto de processos com alto impacto na organização.

Macroprocesso •Vinculado à missão da organização.
(Megaprocesso) •Trata-se do nível hierárquico mais elevado.
•Apresenta menor grau de detalhamento.
Processo •É um conjunto de atividades inter-relacionadas
•É um "processo menor" que está "incorporado" em um

processo de maior abrangência e detalha uma parte
Subprocesso específica.
•O subprocesso ilustra os fluxos de trabalho e atividades
envolvidas.
•Corresponde ao conjunto de atividades realizadas dentro

Atividade de um subprocesso ou processo.
•Maior grau de detalhamento.

Tarefa
•Forma mais precisa de execução da atividade.
(Procedimento / •Trata-se do nível hierárquico menos elevado.
Operação) •Apresenta maior grau de detalhamento.
Importante!
• Certos escritores não incluem o "subprocesso" entre os níveis de detalhamento,

contudo, em sua prova, pode ser que apareçam apenas 4 níveis, e isso também
estaria correto.
128
Maturidade em Processos
Cada organização possui um nível de maturidade no que se refere ao gerenciamento de processos.
Nível BPM CBOK 2.0 BPM CBOK 3.0 BPM CBOK 4.0 SDPS
1 Processos
Inicial Inicial Inicial
Modelados
2 Processos
Gerenciado Gerenciado Repetível
Simulados
3 Processos
Padronizado Definido Definido
Emulados
4 Gerenciado Processos
Previsível Gerenciado
Quantitativamente Encenados
5 Otimizado Processos
Otimizado Em otimização
Interoperados
6 Integrado
Ciclo de Gerenciamento (versão 2.0 e 3.0)

Planejamento: Aqui, são identificadas as
necessidades de alinhar estrategicamente os
processos e elaborar um plano e uma
1- Planejamento estratégia focada em processos.
Análise: O objetivo da análise é
compreender os processos organizacionais
atuais ("AS-IS") no contexto das metas e
objetivos desejados.
6- Refinamento Desenho de processo: Envolve a elaboração
2- Análise de especificações para novos processos de
(Transformação)
negócio ou modificações nos processos
existentes, sempre considerando os
objetivos de negócio.
Modelagem: Consiste em um conjunto de
atividades que criam representações de um
processo de negócio atual ou proposto,
tanto para mapear os processos atuais
quanto para propor melhorias.
Implementação: Nesta fase, o objetivo é
colocar em prática o desenho aprovado do
5- Monitoramento 3- Desenho e processo de negócio, por meio de
e Controle Modelagem procedimentos e fluxos de trabalho
documentados.
Monitoramento e Controle: Medir e
monitorar continuamente os processos de
negócio
Aprimoramento (Transformação): Esta
4- Implementação etapa é responsável pela transformação dos
processos, com base nos resultados obtidos
na fase de análise de desempenho.
Contém um plano de melhoria contínua.
129
Ciclo de Gerenciamento (versão 4.0)
Fase 1: Alinhamento à Estratégia e metas: O

Alinhamento à ciclo de vida do BPM inicia-se com a criação de
estratégia e metas uma estratégia voltada a processos e um plano
para a organização.
Fase 2: Mudanças na Arquitetura: Nesta etapa,
ocorre a modelagem, análise, elaboração e
avaliação de desempenho do processo.
Medição do Mudanças na Fase 3: Desenvolvimento de Iniciativas: Esta
Sucesso arquitetura
fase envolve o desenvolvimento dos planos de
implementação.
Fase 4: Implementação das Mudanças: Nesta
etapa, os planos desenvolvidos na fase anterior
(fase 3) são implementados.
Fase 5: Medição do Sucesso: Esta fase tem
como objetivo medir e avaliar os "benefícios
obtidos" (concretização de benefícios).
Implantação de Desenvolvimento
mudanças de iniciativas
Ciclo de Gerenciamento (SDPS)
Modelagem: Nesta fase, são identificados

inicialmente os valores que o processo em análise
Modelagem deverá gerar. Além de descrever o processo, é
crucial destacar as razões pelas quais esse valor é
esperado, bem como os impactos resultantes de sua
existência e os atributos de qualidade que o
validam.
Simulação: A simulação envolve a inclusão de dados
estatísticos nos modelos de processos elaborados
Encenação Simulação na etapa anterior, com o objetivo de minimizar os
riscos de efeitos indesejados durante a implantação.
Emulação: Nesta fase, são incorporados dados reais
aos dados estimados. Neste momento, também são
criados grupos-piloto para testar o funcionamento
do processo na "vida real".
Encenação: Esta etapa do ciclo de gerenciamento de
processos representa a "vida real" dos processos
Emulação
modelados, simulados e emulados. Ou seja, é a
única fase que não pode ser ignorada durante a
execução de um projeto.
130
Mapeamento de Processos
O objetivo do mapeamento de processos é detalhar o fluxo atual do processo, facilitando a visualização
de todo o procedimento. Dessa forma, busca-se compreender cada etapa do processo atual.
Além disso, um dos objetivos do mapeamento de competências é identificar o gap, ou lacuna, de

competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
corporativa e as competências internas existentes na organização.
Modelagem de Processo
Por outro lado, a modelagem de processo visa entender a situação atual (identificada no mapeamento) e
projetar a situação futura desejada. Ou seja, o foco é analisar o processo atual e elaborar novas propostas para
otimizar e aprimorar o processo.
Importante!
• Certos escritores consideram os termos "mapeamento" e "modelagem" como
equivalentes. Por outro lado, alguns autores acreditam que o "mapeamento"
faz parte do processo de "modelagem" de processos. Atenção na prova!
Vantagens do Mapeamento e Modelagem

 Aprimora o entendimento do negócio da empresa.
 Simplifica o acompanhamento e a análise.
 Contribui para a melhoria da eficiência dos processos.
 Potencializa o aumento da produtividade.
 Auxilia na diminuição de gastos.
 Possibilita a detecção de elementos críticos do processo.
Abordagens do Mapeamento e Modelagem

 Esta metodologia busca inicialmente efetuar a modelagem de
De cima para baixo (top-down) processos de amplo espectro. Ela se concentra no gerenciamento de
fluxos de trabalho e atividades.
 Este método visa, primeiramente, elaborar modelos de processos
De baixo para cima (bottom-up) específicos e minuciosos e, em seguida, desenvolver modelos de
processos mais amplos e conceituais.
 Esta estratégia começa identificando e construindo modelos dos
Do meio para fora (middle-out
processos essenciais da organização para, mais tarde, modelar os
ou inside-out)
demais processos envolvidos.
Mapeamento e Modelagem de Processos

As técnicas aplicam-se tanto aos processos de entidades privadas quanto aos de instituições públicas, e podem
ser empregadas de maneira integrada e complementar entre si. Elemento do mapeamento de processos:
Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente
131
3 níveis de mapeamento e modelagem de processos

 Trata-se da ilustração "inicial" de um processo. São representações mais simplificadas,
1- Diagrama exibindo o fluxo básico de um processo. Por meio do diagrama, é possível observar
rapidamente as atividades principais envolvidas.
 Constitui uma "progressão" do esquema. Na cartografia, são incorporados detalhes e
2- Mapa informações adicionais, como atores, normas, eventos, resultados, entre outros. O
mapa oferece maior exatidão em comparação ao esquema.
 Representa a "versão final" de um processo. O modelo apresenta um elevado nível de
3- Modelo informações técnicas e operacionais, além de um detalhamento aprofundado do
processo. Essa representação possui muita precisão.
Fluxograma
O fluxograma, assim, é um diagrama que, mediante a aplicação de diversos símbolos, ilustra o fluxo (ou a
"ordem padrão") das tarefas e ações de um processo.
Vantagens
 Possibilita analisar o funcionamento de todos os elementos de um sistema e aprimorar a compreensão do
processo.
 Auxilia na identificação das deficiências.
Tipos de Fluxogramas
Fluxograma Vertical
•Trata-se de um fluxograma fundamentado em um modelo padronizado.
•Esse estilo de fluxograma é mais adequado para as rotinas de trabalho presentes em
unidades funcionais.
132
Fluxograma Administrativo (rotinas de trabalho)

•O fluxograma Adm. possui a vantagem de ser desenvolvido com a utilização de recursos
técnicos adicionais, possibilitando uma representação mais clara da rotina.
•Esse modelo de fluxograma não emprega "modelos padronizados". Assim, o analista
dispõe de maior flexibilidade na sua elaboração.
Fluxograma Global
•Este tipo de fluxograma oferece uma perspectiva "abrangente" do fluxo de trabalho.
•No fluxograma global, as unidades organizacionais são apresentadas como "colunas",
sendo adequado para demonstrar o fluxo de trabalho em toda a organização.
Símbolos do Fluxograma
133
Business Process Modal and Notation (BPMN)

O BPMN procura, tornar mais acessível a criação, a visualização e o entendimento de um fluxograma por
meio de várias "representações visuais" (ícones "uniformizados") que detalham o processo passo a passo.
4 grupos de símbolos no BPMN

 Referem-se à tarefa executada (ou seja, o trabalho realizado). São ilustrados por
Atividades quadrados/retângulos com cantos arredondados.
 São eventos que delimitam uma situação específica (por exemplo, o começo ou o
Eventos
término de um processo). São representados por círculos.
 São pontos de desvio que determinarão a trajetória do processo. São os momentos que
Gateways demandam algum tipo de decisão. Também são conhecidos como "disparadores". São
ilustrados por losangos (diamantes).
Conectores  São ícones que conectam diferentes componentes em um fluxo de processo.
Blueprinting (Service Blueprint)

O Blueprinting é um tipo de fluxograma (mapeamento) que visa representar o processo de um serviço
sob a perspectiva do cliente. O objetivo central do blueprinting reside nas demandas dos clientes e nas interações
dos clientes com os serviços oferecidos.
5 Componentes Principais do Blueprinting

 Referem-se à tarefa executada (ou seja, o trabalho realizado). São ilustrados por
Evidências Físicas
quadrados/retângulos com cantos arredondados.
Ações dos  Se referem às tarefas desempenhadas pelos clientes para a execução e entrega do
Clientes serviço
Operações de  Trata-se das ações que são executadas pela organização na “linha de frente” e, portanto,
Linha de Frente são visíveis aos clientes. Em outras palavras, são as ações executadas pela organização
(Onstage / Front Office) que são percebidas pelo cliente.
Operações de  Trata-se das ações que são executadas pela organização e que não são visualizadas pelos
Retaguarda clientes.
(Basckstage / Back Office)
Processos de  Trata-se das áreas ou sistemas que dão suporte ao processo. Se encontram abaixo da
Apoio “linha de interação interna”.
(Suporte)
SIPOC (FIPSC)
Trata-se de um instrumento cuja finalidade é reconhecer todos os componentes de um processo, desde o
início até a conclusão.
Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente

•São os insumos •Consiste na série •Correspondem •Representa o
•Refere-se ao que passarão pela de ações que aos desfechos das usuário do
fornecedor das transformação no produzirão os transformações produto ou
entradas processo. resultados (bens ou serviços). serviço.
(materiais) para almejados.
o processo.
134
Mapofluxograma
O mapofluxograma é a combinação de um fluxograma com uma "planta baixa" de um espaço físico ou
layout físico.
Mapeamento Lean
Esta abordagem de mapeamento de processos concentra-se na dimensão temporal. A meta é compreender
o processo visando diminuir o intervalo entre as atividades. Os propósitos dessa técnica incluem a redução de
custos e a minimização de desperdícios ao longo do processo.
Diagrama de Causa-Efeito
O Diagrama de Ishikawa proporciona ao administrador a capacidade de "observar" e "compreender" as
causas responsáveis por gerar determinados resultados (dificuldades). As causas são classificadas em seis
categorias distintas (6Ms): Mão de obra, Método, Materiais, Máquinas, Mensuração e Meio ambiente.
Diagrama de Homem-máquina
Visa mapear o processo de trabalho envolvendo um indivíduo (operador) e uma ou mais máquinas. O
intuito é compreender as fases do processo a fim de reduzir o tempo "ocioso" e aumentar a eficiência na utilização
das máquinas ou da força de trabalho.
IDEF
Constitui um conjunto de abordagens voltadas à modelagem de processos.
Técnicas de coleta de informações
Workshop Conferência via

Pesquisa Entrevista
estruturado web
Observação Simulação de
Análise de vídeo
direta atividades
Melhoria de Processos
O aprimoramento constante dos processos ocorre de maneira progressiva, isto é, de forma gradativa,
visando apenas adicionar, incorporar ou acumular melhorias.
Lean Management
Trata-se de um “conceito” cujo propósito é diminuir o desperdício (erradicar as perdas) e concentrar-se nas
demandas dos clientes. Princípios-chave: Qualidade perfeita na primeira vez, procura do “zero defeito”,
minimização de desperdício, maximização do uso de recursos e melhoria contínua.
135
Gerenciamento da Qualidade Total - TQM

Consiste em um grupo de práticas implementadas em toda a organização, com o objetivo de garantir que
a empresa atenda (ou supere) de maneira constante as expectativas dos clientes.
Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é um instrumento amplamente empregado na administração de processos. O objetivo dessa
ferramenta é promover o aprimoramento constante dos processos. As fases devem ser executadas de maneira
contínua e cíclica.
Planejar(Plan) Executar(Do) Verificar(Check) Agir(Act)

•Envolve definir metas •Refere-se à •Consiste em analisar •Implica em adotar
e elaborar planos realização do que foi (verificar) os medidas corretivas.
para atingi-las. planejado. resultados do que foi
executado.
Six Sigma (Seis Sigma)

O Seis Sigma é uma abordagem que visa eliminar falhas com o propósito de aproximar os processos da
"perfeição". A principal ênfase do Seis Sigma reside na satisfação dos clientes. O termo "Six Sigma" refere-se ao
objetivo de alcançar um nível de desempenho extremamente alto, no qual o número de defeitos seja limitado a
3,4 por milhão de oportunidades.
DMADV: Método aplicado na criação de novos processos.

1. Definir os objetivos.
2. Mensurar os aspectos que são importantes e críticos para a qualidade.
3. Analisar para desenvolver alternativas.
4. Desenhar os detalhes do processo.
5. Verificar o desenho e implementar o processo.
DMAIC: Método empregado para aprimorar processos já existentes.

1. Definir o problema.
2. Mensurar os principais aspectos do processo.
3. Analisar os dados obtidos.
4. Melhorar (Improve, em inglês) o processo, baseado na análise dos dados obtidos.
5. Controlar o “estado futuro” do processo, com o objetivo de evitar desvios.
Benchmarking
É um processo de comparação e aprendizado entre organizações, com o objetivo de melhorar o
desempenho e obter vantagem competitiva. Consiste em identificar as melhores práticas, processos e resultados
de outras empresas ou setores e aplicá-los de forma adaptada à própria organização.
É um procedimento contínuo e sistemático de pesquisa que tem como objetivo avaliar produtos, serviços
e processos de trabalho de empresas ou organizações reconhecidas por suas melhores práticas, visando o
aperfeiçoamento organizacional.
136
 Tipos de Benchmarking:
 Benchmarking interno: Compara o desempenho de diferentes departamentos, unidades ou equipes dentro
da mesma organização.
 Benchmarking competitivo: Foca na comparação do desempenho da organização com seus concorrentes

diretos.
 Benchmarking funcional: Envolve a comparação das práticas e desempenho de uma determinada função ou
processo com organizações de referência, independentemente do setor.
 Benchmarking genérico: Compara a organização com empresas de referência em áreas específicas,

independentemente do setor de atuação.
 Benchmarking externo: Olha para além da indústria ou setor de atuação da organização, buscando referências
em organizações de diferentes setores.
137
Melhoria de Processos de Rummler e Bracher

A Metodologia de Melhoria de Processos de Rummler e Bracher visa identificar e reestruturar os processos
críticos interfuncionais que influenciam o desempenho organizacional.
Assim, a meta é reconhecer os diversos processos organizacionais e alinhá-los aos objetivos e indicadores
da organização, bem como integrar o desempenho individual humano aos diferentes níveis organizacionais.
Método de análise e Melhoria de Processos (MAMP)

Trata-se de um conjunto de medidas implementadas com o propósito de aperfeiçoar as atividades. O
objetivo é detectar desvios e corrigir erros para melhorar o processo. O MAMP é composto por 8 etapas e podem
ser comparadas com o ciclo do PDCA.
Etapas do MAMP Ciclo PDCA

1 – Identificação do problema
2 – Observação
Plan (planejar)
3 – Análise
4 – Plano de ação
5 – Ação Do (fazer)
6 – Verificação Check (verificar)
7 – Padronização
Act (agir)
8 – Conclusão
Brainstorming (tempestade de ideias)

Trata-se de um recurso empregado com a finalidade de gerar ideias inovadoras, convidando um conjunto
de indivíduos para compartilhar suas opiniões, conceitos ou propostas sem julgamentos ou restrições, seja para
solucionar questões ou aproveitar oportunidades.
Redesenho de Processos
O redesenho tem como objetivo entender e modificar o processo de forma abrangente, ou seja, repensar
de ponta a ponta sobre o processo que está sendo realizado atualmente. As mudanças implementadas seguem
fundamentadas nos conceitos básicos do processo existente.
Reengenharia
Refere-se à reconstrução completa dos processos fundamentais da organização, descartando todos os
processos atuais e buscando substituí-los por novos e totalmente diferentes.
Mudança de paradigma
Sustenta a ideia de que as organizações devem ter a capacidade de se reinventar (e aprimorar) de forma
contínua e permanente.
Throughput
Refere-se à taxa ou velocidade na qual um sistema ou processo produz resultados ou saídas desejadas. É
uma métrica que mede a quantidade de trabalho realizado em um determinado período de tempo.
138
Processos e Certificação ISO 9000

A gestão de processos está fortemente vinculada à gestão da qualidade. A ISO 9000 consiste em um
conjunto de normas técnicas internacionais que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para
organizações.
Quando uma organização possui a certificação ISO 9000, isso indica que ela adota a padronização e os
princípios estabelecidos pela norma ISO 9000. No entanto, isso não assegura a qualidade dos produtos!
Princípios da gestão da qualidade da ISO 9000

1. Foco no Cliente
2. Liderança
3. Engajamento das pessoas (Envolvimento das pessoas
4. Abordagem de Processo (Abordagem Sistêmica para a Gestão)
5. Melhoria Contínua
6. Tomada de decisão com base em evidências (Abordagem Factual para Tomada de Decisões)
7. Gestão de relacionamento (Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores)
139
Gestão de Projeto
Um projeto é um empreendimento de curto prazo (um grupo de tarefas realizadas somente uma vez) com
o objetivo de gerar um produto, serviço ou resultado específico, tendo datas de começo e conclusão previamente
definidas, bem como resultados previamente estipulados.
Gerar produtos,
Começo e
serviços ou
Empenho término
resultados Projeto
temporário previamente
singulares e
estabelecidos
exclusivos
Importante!
• Processos são constantes, ou seja, tem um ciclo de vida contínuo. Projeto é

algo temporário.
Ondas da gestão de Projetos
• A primeira onda concentrou-se principalmente na resolução de questões

relacionadas às necessidades dos projetos e no aprimoramento do uso de técnicas e
ferramentas para gerenciar projetos.
Enfoque no • O enfoque era na eficiência nos meios.
Projeto
• A segunda onda teve como objetivo principal integrar as áreas de conhecimento.

Nesse período, surgem os gerentes de projetos que, além das habilidades técnicas,
deveriam possuir competências gerenciais.
• O foco passa a ser a multiplicidade de projetos que ocorrem simultaneamente, e não
Enfoque mais apenas um projeto individual.
Organizacional • O enfoque estava na eficácia nos resultados.
Portfólios x Programas x Subprojetos x Operações

 É um conjunto de projetos, programas, subportólios e operações gerenciados em grupo para
Portfólios
alcançar objetivos estratégicos.
 É um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa gerenciados
Programas de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente.
 É uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto é subdividido em
Subprojetos
componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis.
 São Funções organizacionais que realizam a execução contínua de atividades que produzem
Operações
o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo.
140
Guia PMBOK – 6ª Edição

O Guia PMBOK é um manual de conhecimento em gerenciamento de projetos. Em outras palavras, é uma
publicação que compila as "melhores práticas" no gerenciamento de projetos.
Importante!
• A versão atual do guia é a 7, mas vamos estudar alguns pontos da versão 6.
• O Guia PMBOK não é metodologia.
PMI PMP PMO

• É o Instituto de • É a certificação • É o Escritório de
Gerenciamento de concedida pelo PMI. Projetos da
Projetos • Refere-se ao organização.
• Encarregado de criar o profissional certificado • Encarregado de
PMBOK pelo PMI em estabelecer e manter
• Responsável pela gerenciamento de a padronização do
concessão da projetos. gerenciamento de
certificação PMP projetos na empresa.
Ciclo de vida dos projetos – 6ª edição
•Identificação de necessidades e/ou oportunidades

•Equacionamento e definição do problema.
•Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados.
Fase de Iniciação
•Análise do ambiente do problema.
•Detalhamento das metas e objetivos.

•Definição do gerente do projeto.
Organização e
•Detalhamento das atividades e estruturação analítica.
Preparação •Treinamento dos envolvidos.
•Executar as etapas previstas e programadas.

•Utilizar os recursos humanos e materiais.
Execução do
Trabalho do •Efetuar reprogramações no projeto.
Projeto
•Liberar os recursos do projeto.

•Executar a avaliação dos membros da equipe.
Encerramento do •Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase.
Projeto
141
Custos, Riscos, Incertezas, Influências e Mudança dos projetos
Custos e Pessoal
Início do Projeto  Os custos e o grau de ocupação da equipe são reduzidos.
Organização e Preparação  Os custos e o grau de ocupação da equipe vão aumentando.
Execução do Trabalho do Projeto  Os custos e o grau de ocupação da equipe atingem seu valor máximo.
 Os custos e o grau de ocupação da equipe começam a diminuir
Encerramento do Projeto
rapidamente.
Riscos, Incertezas e Influências das partes Interessadas

Início do Projeto  Riscos, incertezas e influências são maiores.
Organização e Preparação  Riscos, incertezas e influências vão diminuindo.
Execução do Trabalho do Projeto  Riscos, incertezas e influências vão diminuindo.
 Quanto mais próximo do final do projeto, menores são os riscos,
incertezas e influências.
Custos de Mudança
Início do Projeto  Custos de mudança são menores.
Organização e Preparação  Custos de mudança vão aumentando.
Execução do Trabalho do Projeto  Custos de mudança vão aumentando.
 Quanto mais próximo do final do projeto, maiores são os custos de
mudança.
Tipos de ciclo de vida dos projetos – 6ª edição
• O escopo, prazo e custo do projeto são estabelecidos antes do início de um

projeto.
Ciclos de Vida • Os planos são elaborados considerando requisitos e restrições conhecidos.
Preditivos • Há foco na definição precisa dos requisitos e planejamento detalhado.
• Essa abordagem é mais estável e inflexível, tornando as mudanças complexas e
enfatizando a previsibilidade.
• O escopo é determinado no começo de cada fase do projeto.

• O objetivo é facilitar mudanças, exigindo envolvimento contínuo e intenso das
Ciclos de Vida partes interessadas.
Adaptativos • Riscos e custos são minimizados pela elaboração progressiva dos planos iniciais.
• Esta abordagem é mais flexível, com escopo ajustável, facilitando mudanças e
entregas frequentes de incrementos do produto.
• É uma combinação de um ciclo de vida preditivo e um ciclo de vida adaptativo.

Ciclos de Vida
• Para os elementos do projeto que são conhecidos ou possuem requisitos
Híbrido definidos, é utilizado um ciclo de vida preditivo.
142
Ciclo de vida dos produtos
• O ciclo de vida do produto abrange diversas etapas que refletem o

desenvolvimento completo de um produto, começando pela sua criação e
passando pela entrega, expansão, maturidade e, por fim, sua retirada do
Ciclos de Vida dos mercado (não é entregado para o cliente).
produtos • Dentro do ciclo de vida de um produto, é possível que vários ciclos de vida de
projetos ocorram, cada um abordando diferentes aspectos ou fases do
desenvolvimento e evolução do produto.
Áreas de conhecimento no projeto – 6ª edição
Integração do Escopo do
Projeto Cronograma do Qualidade do
Projeto Projeto Custos do Projeto
Processos necessários
Identificar, definir,
para assegurar que o Gerenciar o término Projeto incorporação da política
combinar, unificar e
projeto inclua todo o dentro do prazo. de qualidade.
coordenar.
trabalho necessário.
Comunicações Partes
Recursos do do Projeto Riscos do Aquisições do Interessadas
Projeto Assegura que as Projeto Projeto (Stakeholders)
informações do projeto
sejam planejadas. do Projeto
Stakeholders
Os stakeholders são todas as partes envolvidas ou afetadas (de maneira positiva ou negativa) por um
projeto. Eles podem incluir membros da equipe do projeto, clientes, fornecedores, investidores, reguladores e
outros interessados no projeto e em seus resultados.
Partes Internas Partes Externas
• Patrocinador: Uma pessoa ou um grupo • Clientes: São as pessoas ou organizações

que fornece recursos e suporte para o que aprovarão e gerenciarão o produto,
projeto, programa ou portfolio e é serviço ou resultado do projeto.
responsável pelo sucesso deles. • Usuários: São as pessoas ou
• Gerente de recursos. organizações que utilizarão o produto,
• Gerente do programa. serviço ou resultado do projeto.
• Comitê diretivo de portfólio. • Fornecedores / Distribuidores.
• Gerente do projeto. • Empresas Contratadas.
• Gerentes de outros projetos. • Parceiros Comerciais (Parceiros de
• Gerentes Funcionais. Negócio).
• Grupos Organizacionais • Acionistas.
• Membros da equipe do projeto • Agências reguladoras.
• Concorrentes.
143
Grupos de Processos dos Projetos

A administração de projetos é conduzida através da interação entre 49 processos distintos, que estão
organizados em 5 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
•Envolve os processos realizados para estabelecer um novo projeto ou

Grupo de uma nova etapa de um projeto existente.
Processos de •O processo de criação do termo de abertura do projeto (não é
Iniciação considerado um contrato, apenas autoriza a existência de um projeto) é
um exemplo de um processo pertencente a este grupo.
Grupo de •Esses processos são executados para determinar o escopo do projeto,

Processos de aprimorar os objetivos e estabelecer as ações necessárias para atingir as
Planejamento metas para as quais o projeto foi concebido.
Grupo de •Incluem os processos executados para realizar o trabalho definido no

Processos de plano de gerenciamento do projeto, a fim de atender aos requisitos do
Execução projeto.
Grupo de
•Esses processos são realizados para monitorar, avaliar e controlar o
Processos de
progresso e desempenho do projeto; identificar áreas que requerem
Monitoramento e mudanças no plano; e implementar as alterações necessárias.
Controle
Grupo de
•Envolve os processos executados para encerrar formalmente um
Processos de projeto, fase ou contrato.
Encerramento
Importante!
• Os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos não devem ser

confundidos com as "fases" ou "etapas" de um projeto.
• No gerenciamento de projetos, cada fase do projeto ocorre em um momento
específico e é caracterizada por etapas distintas.
• Os Grupos de Processos abrangem processos que podem ser repetidos ao longo
do projeto e não se limitam a uma única fase.
144
Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

O processo de criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) envolve a divisão das entregas e tarefas do projeto
em partes menores e mais gerenciáveis. A principal vantagem desse processo é fornecer uma perspectiva
estruturada das entregas do projeto.
A EAP organiza e estabelece o escopo completo do projeto e representa o trabalho descrito na declaração
de escopo do projeto aprovada atualmente. Isso facilita a compreensão, o planejamento e a execução das
atividades do projeto.
Guia PMBOK – 7ª Edição

A 7ª edição do Guia PMBOK enfatiza que “o tipo e o número de fases do projeto em um ciclo de vida do
projeto dependem de muitas variáveis, principalmente da cadência de entrega e da abordagem de
desenvolvimento”.
Inicialização Plano Desenvolve Teste

•Esta fase avalia se •As informações •Esta fase se •Esta fase se
o business case (a gerais de sobrepõe às fases sobrepõe às fases
proposta de valor) construção são de teste e de desenvolver e
é válido e o termo divididas em planos implementação. implementar.
de abertura detalhados.
autorizado.
Implantação Encerramento
•Esta fase se •Esta fase acontece
sobrepõe às fases periodicamente,
de desenvolver e conforme as
testar. entregas são
finalizadas.
Custos e Riscos dos projetos

Quanto mais tarde um defeito for identificado, maior será o custo para corrigi-lo. Os riscos que, em alguns
casos, podem diminuir com o passar do tempo ou simplesmente porque o evento relacionado ao risco não
acontece.
Princípios dos projetos
Partes Visão
Intendência Equipe Valor Liderança
Interessadas Sistêmica
Adaptabilidade Change
Tailoring Qualidade Complexidade Risco
e Resiliência (Mudança)
145
Tailoring
Conforme indicado no Guia, Tailoring “é adaptação deliberada da abordagem, da governança e dos
processos do gerenciamento de projetos para torná-los mais adequados a determinado ambiente e ao trabalho a
realizar”.
Benefícios diretos e indiretos

 Maior comprometimento dos membros da equipe do projeto
 Foco orientado ao cliente
 Maior eficiência na utilização dos recursos
Selecionar a Realizar o Realizar o Implementar

abordagem tailoring da tailoring do melhorias
inicial organização projeto contínuas
Domínios dos projetos – 7ª Edição

Embora a 6ª edição do Guia PMBOK aborde 10 Áreas de Conhecimento, a 7ª edição apresenta uma
mudança na estrutura, concentrando-se em 8 Domínios de Desempenho. Essa mudança visa melhorar e atualizar
a abordagem para gerenciamento de projetos, garantindo que as práticas sejam mais relevantes e adaptáveis às
necessidades atuais dos projetos.
Abordagem de
Partes
Equipe desenvolvimento Planejamento
interessadas
e ciclo de vida
Incerteza
Trabalho do (Envolve o risco,
Entrega Medição
projeto volatividade,
complexidade e
ambiguidade)
Os domínios de desempenho são executados simultaneamente ao longo do projeto e, quando combinados,

constituem uma entidade unificada. Essa abordagem garante que todas as áreas essenciais do gerenciamento de
projetos sejam consideradas e aplicadas de forma integrada, proporcionando uma base sólida para o sucesso do
projeto.
146
Abordagens e Desenvolvimento – 7ª Edição

É utilizado para “criar e desenvolver o produto, serviço ou resultado durante o ciclo de vida do projeto.” Existem 3
tipos de abordagens:
• Essa abordagem é aplicada quando o escopo, cronograma, custo, recursos

Abordagem necessários e riscos são bem definidos e estabilizados nas fases iniciais do ciclo
Preditivos de vida do projeto, proporcionando maior previsibilidade durante a execução
do projeto.
•Nessa abordagem, uma visão clara é estabelecida no começo do projeto, e os

Abordagem requisitos iniciais conhecidos são aprimorados, detalhados, modificados ou
Adaptativos substituídos com base no feedback dos usuários, ambiente ou eventos
imprevistos, permitindo maior flexibilidade e adaptação às mudanças.
• É uma combinação de uma abordagem preditiva e abordagem adaptativa.

Abordagem • Essa abordagem é valiosa em situações em que há incertezas ou riscos
Híbrido associados aos requisitos, ou quando as entregas podem ser divididas em
módulos.
Funções juntas aos projetos – 7ª Edição
Realizar o Trabalho
Fornecer supervisão Objetivos e
Facilitar e apoiar e contribuir com
e coordenação feedbacks atuais
insights
Aplicar a Fornecer orientação Fornecer recursos e Manter a

especialização e insight comerciais orientações governança
147
Fatores que contribuem para equipes de alto desempenho – 7ª edição
Custos e Pessoal
 Uma comunicação franca e segura torna as reuniões mais eficientes,
Comunicação aberta
facilita a resolução de problemas e promove a troca de ideias.
 A concepção de que o objetivo do projeto e os benefícios gerados
Compreensão compartilhada
são compartilhados por todos os envolvidos.
 A noção de que, quanto mais os integrantes da equipe se sentirem
Propriedade compartilhada
responsáveis pelos resultados, melhor será seu desempenho.
Confiança  Uma equipe de projeto na qual os membros confiam mutuamente.
 As equipes de projeto em que os membros colaboram e trabalham
Colaboração
em conjunto.
 Equipes de projeto capazes de ajustar seu modo de trabalho ao
Adaptabilidade
ambiente e às circunstâncias são mais eficientes.
Resiliência  Equipes de alto desempenho se recuperam mais rápido.
 Os integrantes da equipe de projeto que se sentem autorizados a
Capacitação
tomar decisões sobre a forma como trabalham.
 Equipes de projeto que recebem reconhecimento pelo trabalho
Reconhecimento realizado e pelo desempenho alcançado têm maior probabilidade de
manter um bom desempenho.
Restrições dos Projetos – 6ª Edição

As restrições são fatores que delimitam e afetam os projetos. As principais restrições aos projetos
geralmente incluem:
Escopo Qualidade Cronograma
Orçamento Recursos Risco
148
Gestão por projetos e Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional Funcional

As atividades similares são agrupadas em áreas (ou departamentos) especializados.
Diretor Geral
Diretor de Diretor de Diretor de

compras marketing vendas
Estrutura Organizacional Por Projetos (Estrutura Por Projetos)

Durante a realização do projeto, as pessoas e atividades são designadas de forma temporária e com atribuições
específicas para a realização de todo o trabalho ou de parte dele.
Diretor Geral
Gerência do Gerência do Gerência do

Projeto A Projeto B Projeto C
(carro) (moto) (bicicleta)
Estrutura Organizacional Matricial

A matriz é uma estrutura organizacional que resulta da combinação da estrutura funcional, que é uma
estrutura de apoio permanente, vertical, com a estrutura baseada em projetos, que é temporária e horizontal.
Departamento
Dep. marketing Dep. vendas Dep. RH
de projetos
Projeto A
Projeto B
149
Gerente Funcional/Projetos e sua autoridade
150
EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos

Uma estrutura organizacional que visa padronizar e centralizar os processos de governança relacionados a
projetos, facilitando o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
Tipos de EGP
EGPs de  Exercem uma função consultiva nos projetos e servem como repositório de projetos.
suporte  O controle oferecido por este tipo de EGP é baixo.
EGPs de  Dão suporte e requerem conformidade de diversas maneiras.
controle  O grau de controle exercido por um EGP de supervisão é moderado.
EGPs  Tomam as rédeas dos projetos por meio de um gerenciamento direcionado.
Diretivos  O nível de controle proporcionado por um EGP é elevado.
Gerente de projetos
O "gerente do projeto" é o indivíduo escolhido para guiar o grupo encarregado de atingir as metas
estabelecidas para o projeto. Esses gerentes desempenham múltiplas funções variadas dentro de sua área de
impacto.
Habilidades-chave ou Triângulo de talentos do PMI

Habilidades de
Gerenciamento  Abrange o conhecimento, as capacidades e as atitudes relacionadas a áreas específicas
de Projetos de gerenciamento de projetos, programas e portfólios.
Técnico
Habilidades de  Envolve o conhecimento, as capacidades e as atitudes necessárias para guiar, inspirar e
Liderança direcionar um grupo.
Habilidades de
Gerenciamento  Inclui o entendimento e a especialização no âmbito do negócio e na organização, com o
estratégico e objetivo de aprimorar o desempenho e gerar resultados superiores para a empresa.
de negócios
Gerenciamento dos riscos

Tipos de Riscos
Risco
 Refere-se a um acontecimento ou circunstância incerta que, caso ocorra, resultará em um
individual do
impacto positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.
projeto
Risco geral
 Diz respeito ao conjunto de ameaças que influenciam o projeto em sua totalidade.
do projeto
Risco
 O perigo que persiste mesmo após a aplicação de medidas de resposta ao risco.
residual
Risco  Um perigo que surge em decorrência direta da execução de uma ação de resposta aos
secundário riscos.
151
Estratégias de respostas aos riscos negativos

 Em situações em que o grau de perigo abrangente do projeto for consideravelmente
Prevenir/Evitar negativo e ultrapassar os limites estabelecidos para o projeto, pode-se adotar uma
estratégia de precaução.
 Se o grau de perigo (negativo) abrangente do projeto for elevado e a organização não
Transferir conseguir enfrentá-lo eficientemente, pode-se envolver uma terceira parte para
administrar o risco em nome da empresa.
 Essa abordagem consiste em modificar o grau de perigo abrangente a fim de maximizar as
Mitigar
possibilidades de atingir as metas do projeto.
Estratégias de respostas aos riscos positivos

 Envolve uma abordagem na qual o grupo do projeto trabalha para assegurar que uma
Explorar
chance se concretize.
 Essa tática inclui designar a responsabilidade de uma oportunidade a um terceiro que
Compartilhar
possua maior capacidade para extrair proveito da situação favorável.
 O conjunto do projeto age no sentido de elevar a probabilidade de manifestação ou efeito
Melhorar
de uma oportunidade.
Estratégias de respostas aos riscos positivos e/ou negativo

Aceitar  O grupo do projeto opta por admitir a presença do risco e não tomar medidas.
 Isso ocorre quando o time do projeto ou seu apoiador concorda que um perigo está além
Escalar
do âmbito do projeto ou que a resposta sugerida ultrapassa o poder do líder do projeto.
Técnicas
Pert/CPM
O método PERT e o método do caminho crítico (CPM) são abordagens de gerenciamento de projetos que se
concentram no fluxo e na sequência de tarefas em projetos de grande porte.
PERT-CPM é um método de planejamento, replanejamento e avaliação de progresso, com a finalidade de

melhor controlar a execução de um programa ou projeto.
O Pert/CPM é feito por uma rede apresentando um caminho lógico de planejamento, com as interdependências
entre as operações, a fim de alcançar um objetivo.
 Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão de Programa);
 Técnica baseada em meios probabilísticos levando em consideração três hipóteses:
Pert otimista, pessimista e provável.
 Elementos: Rede básica, alocação de recursos, consideração do tempo e custo, rede de
caminhos, caminho crítico.
 Critical Path Method (Método do Caminho Crítico)
 É determinístico, ou seja, o foco é no caminho crítico, onde o caminho que leva um maior
tempo para ser concluído indica o tempo máximo para a conclusão do projeto;
CPM
 O caminho crítico corresponde à definição do conjunto de atividades que não podem ser
concluídas com atraso, sob pena de impactar o tempo estimado para a execução do
projeto.
152
Exemplo:
Círculo  Representa a transição entre etapas;
Setas  Representam as tarefas, sendo a letra (atividade a ser realizada) e o número (duração).
Pela análise do diagrama PERT-CPM, o caminho crítico será dado por 1-2-4-6, pois é a sequência com maior
duração.
1 - 2 - 4 - 6 => 10+7+5 = 22
1 - 3 - 4 - 6 => 6+5+5 = 16
1 - 3 - 5 - 6 => 6+9+4 = 19
Técnicas para reduzir o Prazo dos Projetos
Técnicas
 Neste método, o gerente do projeto amplia os recursos empregados no projeto
Compressão
(aumentando a quantidade de pessoas, equipamentos etc.) com a finalidade de encurtar
do Projeto
o prazo do projeto.
Paralelização  Neste método, o gerente do projeto inicia a execução de diferentes fases do projeto
de Atividades / simultaneamente. Isto é, o gerente coloca em prática uma "fase subsequente" mesmo
Processo antes da "fase precedente" ter sido concluída. O objetivo é acelerar o progresso e a
Acelerado finalização do projeto.
Kepner e Tregoe
Essa ferramenta ajuda o gerente a determinar qual projeto deve ser priorizado e conduzido antes dos outros.
2 tipos de critérios
 Representam os "compromissos" que precisam ser atendidos para que o projeto seja
Must (deveres)
escolhido.
Wishes
 São as condições que se deseja para que esteja dentro do projeto.
(desejos)
153
Método ZOPP
A meta é que todos os participantes do projeto se envolvam nas atividades e nas tomadas de decisão.
• O objetivo é examinar a conjuntura, os participantes do projeto,

os desafios encontrados, as opções e resoluções para os
problemas, além dos propósitos.
• Os problemas detectados são convertidos em uma "hierarquia
Análise de objetivos". O objetivo é estabelecer uma relação lógica entre
os meios e os resultados desejados.
• Neste estágio, é desenvolvida a Matriz de Planejamento do

Projeto. Esta é a etapa de criação do esquema do projeto.
Planejamento
Gráfico de Gantt
Refere-se a uma espécie de "programação de tarefas" a serem executadas no projeto. É possível especificar
as atividades que precisam ser realizadas, a sequência dessas ações, além de calcular a duração estimada para cada
uma delas.
154
Técnica de Análise do Valor Agregado (EVA)

É empregada para acompanhar o rendimento do projeto, avaliando o desempenho por meio da
comparação entre o "custo do projeto" e o "valor adicionado" ao projeto. A análise confronta o que foi executado
com o que havia sido planejado anteriormente.
Prince 2
O Prince 2 é um guia de referências e possui natureza prescritiva.
7 princípios do Prince 2
Justificação
Aprender com a Definir Papéis e Gerenciar por
Contínua do
Experiência Responsabilidades Estágios
Negócio
Adaptar-se ao
Gerenciar por
Foco em Produtos Ambiente do
Exceção
Projeto
155
Gestão de Qualidade
Qualidade
O que significa qualidade?

• A Qualidade abrange diversos fatores ao mesmo tempo (variedade de itens) e experimenta
mudanças conceituais com o passar do tempo.
• O termo qualidade sinaliza uma das medidas mais importantes do desempenho das
organizações.
• Qualidade do produto: Refere-se às propriedades físicas e funcionais que satisfazem as
expectativas do cliente.
• Hoje em dia a conceituação de qualidade está muito ligada com a satisfação dos clientes.
Abordagens de Qualidade (Garvin)
Tipos de Abordagens
Abordagem É equivalente à excelência e envolve o mais alto nível de desempenho. (significado de
Transcendental excelência)
Abordagem Baseada A qualidade é uma variável que se baseia nas especificações do produto. (significados
no Produto especificações)
Abordagem Baseada
Está vinculado ao grau de conformidade do produto em relação às suas especificações.
na Produção
(significado de conformidade)
(Fabricação)
A qualidade está associada ao nível em que as características do produto atendem às
Abordagem Baseada
necessidades (satisfação dos desejos) dos usuários, relacionado à adequação ao uso.
no Usuário
(Adequação ao Uso).
Abordagem Baseada Trata-se de uma abordagem que combina duas variáveis: "adequação ao uso" e preço,
no Valor ou seja, custo e benefício do produto.
Significados de Qualidade (Maximiano)
Tipos de significados
Excelência  Padrão mais elevado de desempenho.
Especificações  Como o produto ou serviço deve ser.
Conformidade  O que foi planejado e o que foi executado.
Adequação ao
 Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
Uso
156
Gestão de Qualidade
O gerenciamento da qualidade pode ser compreendido como um processo focado em garantir a qualidade
dos produtos e serviços oferecidos.
Principais Objetivos
 Identificar as necessidades dos clientes;
 Projetar e elaborar produtos, serviços e processos que atendam a essas necessidades;
 Produzir fielmente produtos e serviços com as características determinadas no projeto;
 Entregar o produto ou serviço em condições satisfatórias (garantir a integridade física, o escopo previsto, o
prazo e as quantidades acordadas);
 Avaliar a satisfação do consumidor com o produto/serviço adquirido e com o pacote de suporte (pós-
venda) que o envolve.
Gerenciamento da rotina e para melhoria
Gerenciamento da Rotina Gerenciamento para Melhoria

•Este método visa estabelecer •Este método tem como objetivo
padrões nos processos da criar condições para que a
organização, permitindo que organização aprimore seus
funcionem harmoniosamente. processos e eleve sua
•A padronização dos processos competitividade.
proporciona estabilidade ao •O propósito das melhorias é
processo. atender às necessidades dos
•Esse tipo de gerenciamento gera clientes e gerar resultados que
resultados previsíveis. ultrapassem as expectativas
deles.
Dimensões de Qualidade
8 Dimensões da Qualidade
Desempenho  Refere-se aos atributos e características fundamentais de um produto.
Características
 São os recursos "complementares" (extras) proporcionados pelo produto.
Secundárias
 Está associada ao grau em que os produtos estão em conformidade com as especificações
Conformidade
estabelecidas previamente.
Durabilidade  Indica a "vida útil" (longevidade) do produto.
Confiabilidade  Está ligada à probabilidade de um produto não apresentar falhas.
Estética  Está relacionada à "aparência" ("beleza") de um produto específico.
Assistência  Está vinculada à rapidez e facilidade com que os produtos podem ser reparados ou
Técnica consertados, caso apresentem algum defeito/problema.
Qualidade
 É a qualidade que o cliente "atribui" a um determinado produto.
Percebida
157
Evolução da Gestão de Qualidade

Evolução histórica de acordo com Maximiano
Evolução de acordo com o Maximiano

Era da Inspeção  Corresponde à fase de Inspeção da Qualidade.
Era do Controle
 Está relacionada à fase do Controle Estatístico da Qualidade.
Estatístico
Era da Qualidade Total  Inclui tanto a fase da Garantia da Qualidade como a fase da Qualidade Total.
Evolução histórica de acordo com Garvin
Era da Inspeção da Qualidade

• No começo: A verificação dos produtos e a eliminação de itens defeituosos eram
feitas pelo próprio artesão ou pelo cliente.
• No final: começaram a aparecer departamentos especializados em inspeção.
• Cada produto era inspecionado individualmente (um por um), após a produção.
• O foco estava na verificação e a qualidade era voltada para o produto.
Era do Controle Estatístico da Qualidade

• A verificação dos produtos passou a ser realizada com base em amostras,
selecionando apenas alguns itens para inspeção.
• Os produtos eram analisados no final do processo produtivo com o objetivo de
identificar e eliminar itens defeituosos.
• O foco era no controle, e a qualidade se concentrava nos processos.
Era da Garantia da Qualidade

• O destaque passou a ser a prevenção de defeitos e falhas.
• A responsabilidade pela qualidade era compartilhada por todos os
departamentos, desde os níveis mais altos até os mais baixos da organização.
• O foco estava na motivação, capacitação e treinamento dos colaboradores.
• Foco era na coordenação.
Era da Gestão da Qualidade Total

• O processo produtivo inteiro passou a ser controlado de forma eficiente.
• Todos os membros da organização se tornaram responsáveis pela qualidade,
incluindo os fornecedores, que agora também se envolvem na gestão da
qualidade.
• A ênfase mudou para a satisfação e atendimento às necessidades dos clientes.
• A qualidade começou a ser vista como uma oportunidade de se destacar no
mercado e se diferenciar dos concorrentes.
158
Principais Teóricos da Qualidade

Walter A. Shewhart (Pai do Controle Estatístico da Qualidade)
Shewhart criou o diagrama de controle (ou gráfico de controle ou carta de controle) com o objetivo de
identificar variações nos processos. Por meio desses gráficos, tornou-se viável realizar o monitoramento
estatístico do processo, reconhecendo as variações (a variabilidade) presentes nos processos e suas respectivas
origens.
Importante!
• Shewhart também fez uma contribuição significativa com o desenvolvimento do

Ciclo PDCA, uma metodologia amplamente utilizada para melhoria contínua de
processos e gerenciamento da qualidade. Deming, apenas aprimorou essa
ferramenta.
William E. Deming (Pai do Controle da Qualidade)

Shewhart e Deming compartilhavam um interesse em aplicar métodos estatísticos ao controle de
processos e ao Ciclo PDCA. Deming promovia a busca pela qualidade e sua melhoria contínua, destacando que o
cliente deveria ser o foco principal da gestão da qualidade. Segundo Deming, “a qualidade deve ter como objetivo
as necessidades do usuário, presentes e futuras”.
14 princípios de Deming
1. Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços.
2. Adote uma nova filosofia.
3. Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade.
4. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em minimizar o custo total.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços.
6. Estabeleça o treinamento no trabalho.
7. Estabeleça a liderança.
8. Elimine o medo.
9. Quebre as barreiras entre os departamentos.
10. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito zero (zero defects) e
novos níveis de produtividade.
11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho.
12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de seu trabalho.
13. Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria.
14. Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação.
7 doenças que impedem as organizações de alcançarem a melhoria continua

1. Inconsistência no propósito.
2. Ênfase exagerada nos ganhos de curto prazo.
3. Avaliação de desempenho ineficaz (Gestão baseada no medo / Avaliação de resultados individuais).
4. Alta mobilidade na administração.
5. Gerenciamento focado apenas em números tangíveis e visíveis (Concentração somente em problemas
aparentes).
6. Custos excessivos com assistência médica.
7. Despesas elevadas com garantias e questões jurídicas.
159
Importante!
• Vários autores mencionam apenas as "cinco primeiras doenças" como Deming

se referia, em vez das 7. Na prova, pode ser que somente as 5 primeiras
apareçam e esteja correto.
Joseph M. Juran
Juran destaca que os custos da qualidade podem ser classificados em três categorias: custos de prevenção,
custos de avaliação e custos de falhas (internas e externas).
3 categorias para se obter qualidade

 Custos evitáveis. São custos que podem ser evitados ou reduzidos pela
organização, por meio de investimentos em melhorias na qualidade.
Custos decorrentes de  Falhas internas: São as deficiências que surgem no interior da instituição. Ex.:
Falhas/Defeitos Desperdício.
 Falhas externas: São os problemas que acontecem após os produtos serem
lançados no mercado Ex.: Custos com perda de cliente.
 Custos inevitáveis. A empresa é obrigada a ter esse tipo de gasto para alcançar a
Custos de Prevenção
qualidade. Ex.: Revisão de projeto.
 Custos inevitáveis. A empresa é obrigada a ter esse tipo de gasto para alcançar a
Custos de Avaliação
qualidade. Ex.: Inspeção.
Trilogia da Qualidade
Planejamento da  Envolve o desenvolvimento de produtos que satisfaçam as expectativas dos
Qualidade consumidores.
 Trata-se de analisar o "rendimento operacional" e confrontá-lo com as "metas de
Controle da Qualidade
desempenho".
Melhoria da Qualidade
 Busca incentivar o aprimoramento constante da qualidade.
(Aperfeiçoamento)
Armand V. Feigenbaum (Qualidade de forma sistêmica nas organizações)

Feigenbaum foi pioneiro ao abordar a qualidade de maneira sistêmica nas empresas e é reconhecido por
desenvolver o conceito de Controle Total da Qualidade.
Segundo Feigenbaum, a qualidade consiste na combinação completa das propriedades de marketing,

planejamento, fabricação e manutenção de produtos e serviços. Essa qualidade é responsabilidade de todos e
deve abranger elementos como a "uniformidade na produção", visando satisfazer as demandas dos consumidores
e, assim, alcançar as expectativas do cliente.
Philip B. Crosby (Lançou o programa Zero Defeito)

Crosby desenvolveu o conceito de "zero defeitos", que implica que, se uma organização executar
corretamente desde a primeira tentativa, será capaz de evitar os "Custos recorrentes de falhas".
160
14 pontos de Crosby
1. Obter o comprometimento da alta gestão com a qualidade.
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento e melhoria da qualidade em todos os setores.
3. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que devem
4. indicar as necessidades de melhoria.
5. Levantar os custos da não qualidade.
6. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços.
7. Implantar o sistema de ação corretiva.
8. Planejar o programa zero defeito.
9. Treinar os inspetores e demais responsáveis.
10. Instaurar o dia do zero defeito.
11. Estabelecer os objetivos a serem alcançados.
12. Eliminar as causas dos erros.
13. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação
14. financeira.
15. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.
16. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.
Genichi Taguchi
Taguchi foi pioneiro ao concentrar-se nas atividades de projeto, defendendo que há apenas um modo de
atender às demandas do cliente: fabricando produtos com qualidade robusta.
Taguchi apresentou o conceito de "função de perda da qualidade". Segundo essa ideia, quanto mais os
atributos de qualidade de um produto se desviam do valor projetado (valor alvo), maior será o "prejuízo para a
sociedade", mesmo que o valor esteja dentro dos limites estabelecidos.
Kaoru Ishikawa
Ishikawa teve papel importante na elaboração do conceito de Controle da Qualidade em toda a organização
(CWQC).
Ishikawa idealizou os Círculos da Qualidade (CQC), onde colaboradores se agrupam para reconhecer as
origens das dificuldades, debater abordagens de aprimoramento, sugerir resoluções e aplicar medidas corretivas
7 Ferramentas de qualidade que Ishikawa difundiu
Diagrama de causa-
efeito (Diagrama
Análise de Pareto “espinha de peixe” / Histograma Folhas de controle
Diagrama de
Ishikawa)
Diagramas de escada Gráficos de controle Fluxos de controle
161
Gaps da Qualidade
Os Gaps representam discrepâncias que ocorrem internamente na empresa ou entre a organização e o
cliente.
5 Gaps
 Discrepância entre as expectativas do cliente e o que a empresa interpreta como
Gap 1
tais expectativas
 Discrepância entre a compreensão da empresa e as diretrizes estabelecidas para
Gap 2
atender o cliente
Gap 3  Discrepância entre as diretrizes estabelecidas e o serviço produzido
Gap 4  Discrepância entre o serviço produzido e a comunicação externa ao cliente
 Discrepância entre o serviço esperado (expectativa no começo do ciclo) e o
Gap 5
serviço entregue (percepção acerca do serviço oferecido).
3 Etapas para solucionar os problemas dos Gaps
2 - Planejamento das
1 - Reconhecimento e estratégias e ações 3 - Implementação das
avaliação dos Gaps. requeridas para eliminar estratégias planejadas.
(ou reduzir) os Gaps.
Controle Total da Qualidade – TQC (Feigenbaum)

O Controle Total da Qualidade (TQC - Total Quality Control) consiste em um sistema eficiente para integrar
os esforços de diferentes grupos em uma organização, visando o desenvolvimento, manutenção e aprimoramento
da qualidade. O principal objetivo do TQC é a satisfação do cliente.
Ishikawa, por outro lado, desempenhou um papel crucial no desenvolvimento do conceito de Controle de
Qualidade em Toda a Organização (CWQC - Company Wide Quality Control), que introduziu várias inovações na
área de Gerenciamento da Qualidade. O CWQC tem sua base na filosofia de melhoria contínua (Kaizen)
Posteriormente, a abrangência dos conceitos e técnicas levou a expressão a se desenvolver para

administração da qualidade total (TQM - Total Quality Management).
162
Ideias do TQC
Qualidade é uma
Todos, na empresa,
questão de Qualidade ao longo
são responsáveis
satisfação do de todo o processo
pela qualidade
cliente
Ishikawa, por outro lado, desempenhou um papel importante na criação do conceito de Controle da
Qualidade em Toda a Empresa (CWQC). O CWQC pode ser visto como uma evolução ou aprimoramento do TQC,
proposto por Feigenbaum. O CWQC tem como fundamento a filosofia de aprimoramento constante (Kaizen).
Melhoria Contínua (Kaizen)

O Kaizen é uma filosofia que preconiza a melhoria contínua da qualidade (passos pequenos e constantes),
visando elevar o padrão de qualidade dos vários processos presentes na organização, por meio da diminuição de
desperdícios e da redução das variabilidades dos processos. De acordo com o Kaizen, nada é imutável; ou seja, tudo
deve ser constantemente reavaliado e aprimorado.
Princípios de Kaizen
1 - Promover 3 - Reconhecer os 4 - Promover a

2 - Enfatizar os
aprimoramentos problemas discussão aberta e
clientes.
contínuos. abertamente. franca.
6 - Gerenciar
5 - Criar e incentivar projetos por 7 - Incentivar o
8 - Desenvolver a
equipes de intermédio de relacionamento
autodisciplina.
trabalho. equipes entre as pessoas.
multifuncionais.
10 - Treinar
9 - Comunicar e
intensamente e
informar a todas as
capacitar todas as
pessoas.
pessoas.
163
Gestão da Qualidade Total (TQM)

Embora a melhoria contínua da qualidade seja aplicável no nível operacional, a qualidade total expande o
conceito de qualidade para toda a organização (operários, gestores, clientes, fornecedores etc.), englobando todos
os níveis hierárquicos.
A qualidade total fundamenta-se no empowerment (empoderamento das pessoas) dos membros da

organização nos níveis tático e operacional, conferindo-lhes maior responsabilidade e controle sobre suas
atividades.
3 princípios da moderna gestão de qualidade total

 O interesse do cliente é o ponto de partida para definir e administrar a qualidade.
 A administração da qualidade exige o envolvimento de todos na empresa.
 A administração da qualidade envolve todo o ciclo do produto.
Etapas do Processo de Melhoria da Qualidade
1- Escolha de uma 2- Equipe de 3- Identificação 4- Análise do

área de melhoria trabalho que dos benchmarks método atual
•É necessário tratará da •Representa um •Avalia-se o método
selecionar uma área melhoria "modelo de de trabalho atual
para efetuar o •Foco no trabalho em excelência" a ser para realizar
aprimoramento. equipe. identificado e comparações.
ultrapassado.
5- Estudo piloto da 6- Implementação

melhoria das melhorias
•Elabora-se um •A melhoria é
"projeto piloto" com proposta e cabe à
o objetivo de liderança garantir
resolver o problema. sua implementação.
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)

O propósito do Gerenciamento pelas Diretrizes é disseminar os objetivos estratégicos organizacionais por
todos os níveis da organização. Consiste em um sistema aplicado ao controle da qualidade e à busca por melhorias.
O principal componente do GPD é o ciclo PDCA. Sua implementação pode ocorrer de maneira:
Gerenciamento funcional Gerenciamento interfuncional
•Aborda a manutenção e o •Dedica-se à resolução de problemas

aprimoramento contínuo das atividades prioritários da alta gestão através do
cotidianas de uma organização. desdobramento das diretrizes e seu
controle entre os departamentos.
164
Fundação Nacional de Qualidade (FNQ)

Trata-se de uma entidade sem fins lucrativos, formada por representantes de várias organizações (públicas
e privadas), cujo objetivo é difundir educação e conhecimento com ênfase na gestão direcionada à excelência e à
transformação das instituições brasileiras.
Finalidades estatutárias da FNQ

 I - disseminar os fundamentos da gestão para excelência e para o aumento da competitividade das
organizações e do Brasil;
 II - promover a conscientização da gestão para excelência nas organizações e facilitar a transmissão de
informações e conceitos relativos a técnicas e práticas bem-sucedidas;
 III - instituir o PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ), reconhecimento que será concedido anualmente
às organizações estabelecidas no Brasil, avaliadas conforme os critérios de premiação e regulamentos para
candidatura por ela estabelecidos;
 IV - planejar, organizar, operacionalizar, controlar e aperfeiçoar todo o processo de premiação;
 V - promover e participar de eventos, conferências, seminários, palestras cursos, exposições e de programas
de divulgação vinculados à sua finalidade institucional;
 VI - firmar contratos, acordos e convênios, com entidades públicas ou privadas, nacionais ou estrangeiras,
visando à produção e a distribuição de materiais referentes à prestação de serviços especializados, atinentes
às suas finalidades institucionais;
 VII - atuar como articuladora da rede nacional de prêmios da qualidade, com objetivo de disseminar o Modelo
de Excelência da Gestão® (MEG);
 VIII - criar e manter acervo de obras, informações e publicações técnicas que permitam a operacionalização
e o aperfeiçoamento do processo de premiação, bem como o fomento, o suporte técnico e a educação da
gestão para excelência das organizações.
 IX - promover ações educativas para conscientizar e estimular as pessoas e organizações a adotarem o
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG);
 X - promover estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e divulgação de
informações e conhecimentos técnicos e científicos;
 XI - promoção do voluntariado;
 XII - promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores
universais.
Modelo de Excelência de Gestão (MEG)

A FNQ tem como função propagar o Modelo de Excelência da Gestão (MEG). O MEG é um guia referencial
voltado para a gestão de excelência, que objetiva instaurar um processo de autoconhecimento na organização.
Dessa forma, torna-se viável reconhecer os principais diferenciais competitivos da instituição e fortalecê-los.
Principais características do MEG
•Baseia-se no conceito de aprendizado e melhoria constante, já que

Modelo Sistêmico seu funcionamento é inspirado no ciclo PDCL.
•O MEG é visto como um modelo de referência e aprendizado, sem

Não prescritivo prescrições específicas para a implementação de práticas de gestão.
Adaptável a •O MEG possibilita que as organizações ajustem suas práticas de

qualquer tipo de gestão aos conceitos de uma empresa de classe mundial,
organização respeitando a cultura existente.
165
Benefícios do MEG
 Promove a competitividade e a sustentabilidade.
 Proporciona um referencial para a gestão de organizações.
 Promove o aprendizado organizacional.
 Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.
 Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
 Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.
 Mensura os resultados do negócio de forma objetiva.
 Desenvolve a visão sistêmica dos executivos.
 Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.
 Incorpora a cultura da excelência.
 Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial.
 Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão (resultado da
“autoavalição” realizada pela organização).
 Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
Fundamentos do MEG
8 Fundamentos de Excelência
 É fundamental que todos os colaboradores compreendam que as atividades da
Pensamento Sistêmico organização estão interligadas e interdependentes, seja internamente ou entre a
organização e o ambiente com o qual se relaciona.
Aprendizado  Para ser competitiva, uma organização, seus colaboradores e redes devem
Organizacional e sempre buscar elevar seus níveis de competência por meio de um ciclo constante
Inovação de aprendizado.
 Refere-se à atuação dos líderes de maneira ética, inspiradora, exemplar e
comprometida com a excelência, sempre atentos aos cenários e tendências e seus
Liderança possíveis impactos na organização e nos stakeholders (curto e longo prazos),
Transformadora mobilizando as pessoas em torno dos valores, princípios e objetivos da
organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando
líderes e indivíduos e interagindo com os interessados.
Compromisso com as  É necessário entender as necessidades e demandas e estabelecer acordos com os
Partes Interessadas stakeholders.
 Toda organização deve ser flexível e capaz de se adaptar rapidamente às novas
Adaptabilidade
exigências das partes interessadas e às mudanças no contexto ambiental.
 Envolve o compromisso da organização em se responsabilizar pelos impactos de
Desenvolvimento
suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, contribuindo para a
Sustentável
melhoria das condições de vida.
Orientação por  Este fundamento destaca a importância dos processos, que devem ser
Processos gerenciados visando à eficiência e eficácia nas atividades.
 Todos os esforços seriam em vão se não estivessem direcionados para alcançar
Geração de Valor
resultados econômicos, sociais e ambientais.
166
Certificação ISO 9000

A ISO 9000 consiste em um conjunto de normas técnicas internacionais que estabelecem um modelo de
gestão da qualidade para organizações.
Quando uma organização possui a certificação ISO 9000, isso indica que ela adota a padronização e os
princípios estabelecidos pela norma ISO 9000. No entanto, isso não assegura a qualidade dos produtos!
Princípios da gestão da qualidade da ISO 9000

1. Foco no Cliente
2. Liderança
3. Engajamento das pessoas (Envolvimento das pessoas
4. Abordagem de Processo (Abordagem Sistêmica para a Gestão)
5. Melhoria Contínua
6. Tomada de decisão com base em evidências (Abordagem Factual para Tomada de Decisões)
7. Gestão de relacionamento (Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores)
167
GesPública (Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização)

O GesPública, ou Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, é um programa criado pelo
governo brasileiro com o objetivo de promover a melhoria da gestão pública, visando a qualidade dos serviços
prestados aos cidadãos.
Esse programa busca implementar práticas de excelência na gestão pública, baseadas em critérios de
eficiência, eficácia, transparência, participação e inovação. A elevação do padrão dos serviços prestados ao cidadão
e o estímulo à participação dos cidadãos no processo de melhoria do atendimento são desafios do modelo de
gespública.
No programa Gespública, a desregulamentação de normas que interferem excessivamente nas relações de

direitos e obrigações entre os cidadãos e o Estado, bem como a simplificação de processos e rotinas que geram
fluxos desconexos na tramitação de documentos são vertentes da desburocratização.
De acordo com o modelo de excelência em gestão pública (GesPública), o princípio do pensamento

sistêmico estabelece que os órgãos e entidades públicas devem ser considerados como sistemas dinâmicos,
inseridos em ecossistemas complexos, que necessitam interagir com o ambiente e se adaptar.
As principais características do GesPública são:

 Enfoque na Cidadania: O GesPública coloca a cidadania como foco central, buscando aprimorar os
serviços públicos oferecidos à população, garantindo a satisfação dos cidadãos e o cumprimento das
necessidades da sociedade.
 Gestão para Resultados: O programa busca a adoção de uma gestão orientada para resultados, com
definição de metas, indicadores de desempenho e avaliação dos resultados alcançados, visando a
melhoria contínua dos processos e a prestação de serviços de qualidade.
 Comprometimento com a Qualidade: O GesPública incentiva a implementação de práticas de gestão

da qualidade, como o uso de metodologias, ferramentas e boas práticas reconhecidas
internacionalmente, para garantir a excelência nos processos e nos resultados.
 Transparência e Prestação de Contas: A transparência é um princípio fundamental do GesPública,

buscando a divulgação de informações sobre a gestão pública, permitindo o acesso dos cidadãos aos
dados e a prestação de contas sobre a aplicação dos recursos públicos.
 Participação e Colaboração: O programa valoriza a participação e a colaboração dos diversos atores

envolvidos na gestão pública, promovendo a integração entre governo, sociedade civil, servidores
públicos e demais interessados, visando a construção conjunta de soluções e aprimoramento dos
processos.
 Inovação e Aprendizado Organizacional: O GesPública estimula a busca por práticas inovadoras, o

uso de novas tecnologias e o aprendizado organizacional, visando a adaptação às mudanças e a
melhoria contínua da gestão pública.
168
Gestão de Desempenho
Desempenho
De acordo com Robbins
Motivação Capacidade Oportunidade Desempenho
De acordo com Chiavenato
Contexto de Comportamen
Produtividade Desempenho
Trabalho to
3 Principais Comportamentos de Desempenhos

 Refere-se à execução de obrigações e responsabilidades que colaboram para a
Desempenho de tarefa
criação de produtos ou serviços, bem como para atividades administrativas.
Cidadania  Envolve as atitudes que favorecem o ambiente psicológico da empresa.
Contraprodutividade  Consiste nas ações que causam danos diretos à organização.
Um bom desempenho implica demonstrar os dois primeiros comportamentos mencionados e prevenir a

ocorrência do terceiro.
Fatores de ligação entra motivação e desempenho

 Sistema de incentivos e penalidades da empresa.
 Abordagem de gestão adotada pela organização.
 Qualidade do ambiente psicossocial no local de trabalho.
 Alinhamento entre os valores da organização e os valores "individuais" do colaborador.
 O conceito do trabalho na perspectiva do colaborador
Gestão e Avaliação de Desempenho

A Gestão do Desempenho compreende um ciclo que inclui planejamento, acompanhamento, avaliação de
desempenho e feedback. Dito de outra forma, a Avaliação de Desempenho é um componente "inserido" na Gestão
do Desempenho.
169
Ciclo do Desempenho
Planejamento: Esta fase envolve a análise da
situação atual, definindo objetivos e metas a
Planejamento
serem atingidos.
Monitoramento: Consiste na etapa em que o
desempenho é acompanhado de perto.
Avaliação de Desempenho: Nesta fase, os
resultados alcançados pelos colaboradores
são avaliados, analisados e comparados às
Retroação Acompanhamento "expectativas estabelecidas".
Feedback (retroalimentação): Esta etapa
consiste em utilizar as informações coletadas
(ou seja, os resultados da avaliação de
desempenho) para ajustar e aprimorar o
processo.
Avaliação de
Desempenho
Etapas (fases) da Gestão de Desempenho
1- Negociação de 2- Avaliação da 3- Monitoramento 4- Avaliação do

desempenho competência do desempenho desempenho
•Estabelece-se o profissiona •Ocorrem encontros •O gestor forma sua
desempenho •Envolve a análise das regulares entre percepção sobre o
esperado dos habilidades e gestores e desempenho dos
colaboradores, qualificações dos funcionários para colaboradores.
determinando funcionários para o discutir o • Parecer Final.
padrões específicos cumprimento das desempenho.
de desempenho. tarefas.
5- Compromisso
•O compromisso é
resultado da
aprovação, aceitação
e dedicação dos
indivíduos envolvidos
no processo.
170
Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão para análise e medição sistemática do
desempenho dos colaboradores. Ela possibilita verificar se os indivíduos estão alcançando as metas e objetivos
estabelecidos.
Importante!
• O objetivo da Avaliação de Desempenho é analisar o desempenho do

colaborador, e não focar na avaliação da personalidade (costumes
pessoais subjetivos) do funcionário.
Dimensões
Desenvolvimento Esforço Comportamento

• Refere-se à dimensão que • Relaciona-se à motivação • Abordado de maneira
estabelece os desafios a e às condições distinta das outras
serem propostos aos proporcionadas pela dimensões, pode (ou não)
trabalhadores e indica a empresa. influenciar o
expectativa de desenvolvimento e o
desempenho esperada. esforço do indivíduo.
• Está associado ao alcance • O comportamento afeta o
de níveis cada vez mais ambiente de trabalho.
elevados de
complexidade nas tarefas.
Aplicações da Avaliação de Desempenho
Aplicações
 Ajuda o gestor na tomada de decisões sobre promoções, aumentos salariais, transferências de
colaboradores e, frequentemente, demissões de funcionários.
 Auxilia o gestor no planejamento e fornecimento de programas de capacitação e desenvolvimento
profissional.
 Colabora com o gestor na criação de programas de carreira, recrutamento e seleção de trabalhadores.
Avaliação de desempenho e sua aplicação na Gestão de Pessoas
6 Processos básicos da Gestão de Pessoas

 Usados para colocar novos trabalhadores na empresa. Ex.: o recrutamento e
Agregar pessoas
seleção de pessoal.
 Usados para criar as atividades ou cargos que os trabalhadores irão desempenhar
Aplicar pessoas na organização e avaliar seu desempenho para saber se a pessoa se identifica e
está capacitada com seu cargo. Ex.: desenho organizacional e desenho de cargos.
 Usados para incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas dos
Recompensar pessoas
colaboradores. Ex.: recompensas, remuneração e benefícios.
171
 Usados para capacitar e promover o desenvolvimento profissional e pessoal dos

Desenvolver pessoas
colaboradores. Ex.: Treinamento e desenvolvimento.
 Usados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
Manter pessoas atividades dos colaboradores. Ex.: organizacional, clima, disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida.
 Usados para monitorar e gerenciar as atividades dos colaboradores e verificar os
Monitorar pessoas
resultados.
Objetivos da Avaliação
Objetivos Estabelecer o nível de participação do indivíduo (ou dos grupos) nos

resultados da empresa.
•Oferecer feedback aos trabalhadores a respeito de seu desempenho e
conquistas.
•Verificar se os trabalhadores necessitam de melhorias, capacitação ou
atualização.
Apoiar o processo de capacitação e crescimento profissional.
Estimular o autoaperfeiçoamento e a autocompreensão dos

colaboradores.
Deixar claro para os colaboradores as expectativas da empresa em
relação ao seu trabalho (reduzindo assim as dúvidas).
Dar suporte aos líderes na tomada de decisões.
Fornecer informações para programas de recrutamento e escolha de

candidatos.
Atuar como base para promoções, reajustes salariais, transferências e até
mesmo desligamentos.
Contribuir para iniciativas de meritocracia.
Facilitar uma comunicação mais eficiente entre líderes e liderados.
Destacar os desempenhos positivos.
Viabilizar a identificação de novos talentos dentro da empresa.
Disponibilizar métodos concretos de avaliação.
172
Campos de influência relacionados ao processo de avaliação em si (avaliador, objetivos e

infraestrutura)
As Possibilidades
O Querer e o Saber As Metas (Variável
(Variável de
(Variável Volitiva) Teleológica)
Infraestrutura)
• O avaliador deve ter o • Consiste no aspecto • Aborda todos os
desejo de executar a central da avaliação de instrumentos requeridos
avaliação de desempenho desempenho. para efetuar a avaliação
e deve buscar realizá-la • Toda avaliação de de desempenho
de forma imparcial. desempenho é conduzida adequadamente.
com metas específicas.
5 variáveis de influências em uma avaliação de desempenho
5 variáveis
 Este aspecto indica se o indivíduo avaliado realmente deseja realizar a tarefa em
Variável Volitiva
questão, ou seja, está ligado à motivação.
 Este fator define "o que" fazer e "como" fazer, ou seja, o colaborador avaliado
Variável teleológica deve compreender o que se espera dele e como executar a atividade de maneira
adequada.
 Este aspecto determina se o colaborador avaliado possui o conhecimento
Variável cognitiva
necessário para desempenhar a tarefa conforme o esperado.
 Essencial para que o funcionário possa atingir o máximo de sua eficiência no
Variável tecnológica
trabalho.
 Relaciona-se à expectativa do colaborador em receber uma recompensa
Variável compensatória
(financeira ou não financeira) pelos resultados alcançados.
Padrões de Desempenho
4 Padrões
 Diz respeito ao grau em que os padrões de desempenho se conectam aos
Relevância Estratégica
objetivos estratégicos da empresa.
 Relaciona-se ao grau em que os padrões de desempenho abrangem todas as
Deficiência de Critério
responsabilidades do colaborador avaliado, vinculadas ao desempenho esperado.
Contaminação de  Os aspectos que estão fora do controle do colaborador não devem influenciar seu
Critério desempenho.
 Refere-se à estabilidade de um padrão de desempenho, ou seja, indica se as
Confiabilidade medidas permanecem coerentes entre os diferentes avaliadores ao longo do
tempo.
173
Disfunções da Avaliação (desvantagens)
Imparcialidade ou
Concentração
Uso de critérios não Enfoque em injustiça nos
exagerada no
relavantes penalidades critérios de
processo
avaliação
Quem deve realizar a avaliação?
Autoavaliação Avaliação
Gestor (Líder ou Gestor + Equipe de
(Próprio participativa por
gerente) trabalhador trabalho
trabalhador) objetivos (APPO)
órgão de Avaliação 360°

comissão de Avaliação de
recursos (circular ou em
avaliação baixo para cima
humanos rede)
Importante!
•A Avaliação 360° (circular ou em rede) e Avaliação participativa por objetivos
(APPO) costuma cair muito em prova. Em breve estudaremos.
174
Métodos (Técnicas) de Avaliação de Desempenho

Métodos Tradicionais
Escalas Gráficas
 Método bastante simples, ágil, econômico e relativamente descomplicado para ser desenvolvido e
implementado pelo avaliador.
 Neste método, as linhas horizontais apresentam os critérios de avaliação (ou seja, os elementos escolhidos
pela organização para avaliar) e, nas colunas verticais, são atribuídas as "pontuações" (ou graus de avaliação
do desempenho).
 Existem 3 tipos de escalas gráficas: Contínua, Semicontínua e Descontínua.
175
 Econômico, básico, veloz.  Subjetivo e superficial.
 Fácil compreensão.  Efeito de generalização.
• Favorece a "comparação" • Rigidez e “rotinização” do
dos resultados. processo de avaliação
Lista de Verificação
 Trata-se de uma "lista de verificação" feita por meio de uma tabela padronizada, que contém uma relação
de elementos a serem analisados pelo gestor durante a avaliação. O avaliador atribui uma nota para cada
um dos critérios avaliados.
Escolha Forçada
 Surgiu com a intenção de atenuar (ou erradicar) algumas características negativas encontradas no método
das escalas gráficas, como: o subjetivismo, a superficialidade, a generalização e a influência dos avaliadores.
 O avaliador selecionará apenas uma ou duas sentenças que descrevam de maneira mais precisa o
trabalhador.
Bloco 1 Bloco 2
Reclamão x Criativo
Empenhado Gosta de tomar decisões x
Não aceita críticas x Não conhece o seu trabalho
Demorado Gosta de receber ordens x
176
 Diminui o influência ou  Complexo de planejar e
parcialidade dos avaliadores. elaborar.
 Reduz o subjetivismo e a  Não possibilita "comparações".
superficialidade.  Difícil enxergar os resultados
 Aplicação simplificada. gerais.
Pesquisa de Campo
 Esse método envolve a combinação da responsabilidade dos gestores em linha com a função staff do
departamento de RH. Nesse contexto, o gestor e o especialista em avaliação trabalham juntos para avaliar
o desempenho dos trabalhadores.
Etapas da pesquisa de campo
Entrevista de
Entrevista de Planejamento das Acompanhament
análise
avaliação inicial providências o dos resultados
complementa
 Ênfase na melhoria do  Custo alto.
desempenho e na obtenção de  Processo moroso e prolongado.
resultados.  Envolve baixa participação do
 Aprofundamento na análise do avaliado.
desempenho.
 Possibilita planejar ações
futuras.
Frases Descritivas
 Similar ao método da Escolha Forçada, no entanto, o método das frases descritivas não obriga o avaliador a
selecionar uma frase específica.
 O método disponibiliza várias sentenças, e o avaliador marcará "sim" quando o comportamento descrito
coincidir com o do colaborador.
Reclamão SIM
Empenhado
Não aceita críticas SIM
Demorado SIM
177
Incidentes Críticos
 O avaliador se concentra apenas nas características que indicam desempenhos extremamente positivos
(eficientes) ou extremamente negativos (ineficientes).
De fácil desenvolvimento e Não considera os aspectos
implementação. "normais" do desempenho.
Métodos Comparativos
 Consistem em estabelecer comparações entre dois indivíduos ou entre um indivíduo e o grupo ao qual
pertence. Os métodos são divididos em 3 categorias: Método da Distribuição Forçada, Método de
Comparação aos Pares e Método da Ordenação Simples.
Distribuição Forçada
O avaliador distribui os trabalhadores de maneira obrigatória em faixas específicas de desempenho. Para

cada faixa de desempenho, são definidos percentuais máximos de funcionários que podem fazer parte dela.
Comparação aos Pares
Trata-se de examinar e comparar os trabalhadores, em pares (dois em dois), e apontar qual deles
demonstra um desempenho superior.
Ordenação Simples
Similar ao método de comparação aos pares, porém, a diferença é que a comparação não ocorre
obrigatoriamente "dois a dois". Os trabalhadores são comparados, classificados e organizados em uma lista, do
melhor ao pior funcionário.
Métodos Mistos
 Refere-se a uma combinação de diversos métodos de avaliação de desempenho.
178
Métodos Modernos
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

 Os gestores e os subordinados chegam a um "consenso" sobre as metas, os objetivos e os recursos
necessários para atingi-los. Essa avaliação é composta por 6 etapas.
1. Formulação de 2. Comprometimento 3. Negociação sobre 4. Desempenho

objetivos pessoal quanto ao os recursos e meios •Envolve a execução do
•Esta etapa envolve a alcance dos objetivos para alcance dos trabalho em si.
formulação conjunta •É crucial que o objetivos
dos objetivos pelo colaborador avaliado •É o momento de
gestor e pelo aceite os objetivos e se estabelecer os recursos
subordinado. comprometa a atingi- e os meios necessários
los. para alcançar esses
objetivos de maneira
eficiente.
5. Monitoramento 6. Retroação
dos resultados e intensiva e continua
comparação com os avaliação conjunta e
objetivos interativa
•Os resultados são •Nesta etapa, é
monitorados e fundamental que haja
avaliados bastante feedback e
continuamente. comunicação eficiente.
•Relação entre custo e
benefício.
Avaliação 360° (Feedback 360° / Avaliação Circular / Avaliação em Rede)

 Nesta avaliação, todos avaliam todos de maneira anônima, ou seja, todos estão envolvidos no processo de
avaliação: o gerente, colegas de trabalho, subordinados, clientes externos, clientes internos, fornecedores,
a equipe, parceiros comerciais e até mesmo o próprio indivíduo avaliado (autoavaliação).
 Cada participante oferece feedbacks a respeito do desempenho do indivíduo em questão.
 É um tipo de avalição bem demorada e com custo alto.
Método da Avaliação de Competências
 Consiste em avaliar e identificar as competências conceituais, técnicas e comportamentais dos indivíduos
avaliados.
 Nesse processo, são levados em conta três aspectos fundamentais: Conhecimentos (competências
conceituais), Habilidades (competências técnicas) e Atitudes (competências interpessoais) (CHA).
 Este método possibilita medir a contribuição que cada indivíduo pode oferecer à empresa.
Método de Avaliação de Competências e Resultados
 A intenção é verificar se o indivíduo avaliado possui as competências necessárias para a realização das
tarefas, considerando os resultados obtidos por ele.
179
Outros métodos
Relatórios Escritos
 A avaliação escrita envolve a elaboração de um relatório que descreve os pontos fortes e fracos do indivíduo
avaliado, seu desempenho passado e seu potencial, além de oferecer sugestões para melhorias no
desenvolvimento da pessoa.
Método das Escalas de Mensuração Ancoradas em Comportamento
 Este método é uma combinação entre o método dos incidentes críticos e o método das escalas gráficas.
 Primeiramente, são identificados os elementos críticos do desempenho do trabalho. Em seguida, esses
comportamentos (positivos e negativos) são convertidos em fatores de avaliação. Por último, o avaliador
atribui notas a cada um desses fatores de avaliação.
 Os fatores de avaliação representam o comportamento real dos indivíduos avaliados.
Método da Observação Direta
 Consiste na análise do desempenho de um indivíduo específico, observando pessoalmente o trabalho do
colaborador. No entanto, a observação direta pode se limitar a uma pequena amostra, gerando custos
elevados.
Método dos Padrões de Trabalho (Método dos Padrões de Desempenho)
 Neste caso, as metas são estabelecidas apenas pela organização e devem ser comunicadas aos indivíduos
que serão avaliados.
 Em seguida, o avaliador confronta os resultados alcançados pelo indivíduo em análise com as metas
previamente estabelecidas pela empresa.
Método da Avaliação de Resultados
 Os resultados previstos são comparados aos resultados efetivamente alcançados pelo colaborador avaliado.
Método da Avaliação de Resultados
 Refere-se à avaliação conduzida pelo próprio funcionário em questão.
Balanced Scorecard (Kaplan e Norton)
 O BSC é uma ferramenta que transforma e detalha a missão, visão e estratégias em objetivos, desafios e
metas, por meio do desenvolvimento de indicadores que possibilitam o acompanhamento, monitoramento
e mensuração do progresso dos objetivos.
 Essa ferramenta leva em consideração medidas financeiras e medidas não financeiras.
 Os indicadores são variáveis que facilitam a avaliação do progresso dos processos e resultados. Existem 4
tipos de indicadores:
 Perspectiva Financeira.
 Perspectiva do Cliente.
 Perspectiva dos Processos Internos.
 Perspectiva de Aprendizagem e Desenvolvimento.
180
Erros da Avaliação de Desempenho

Efeito Halo (Generalização / Estereotipação)
Refere-se à tendência do avaliador de ser influenciado por uma característica marcante (positiva ou
negativa) do avaliado, afetando a avaliação como um todo. Alguns autores separam o Efeito generalização em 2
tipos:
Efeito Halo Efeito Horn
• Quando o avaliador é influenciado • Quando o avaliador é influenciado

por uma característica positiva do por uma característica negativa do
indivíduo, resultando em uma indivíduo, resultando em uma
generalização que beneficia o generalização que prejudica o
avaliado. avaliado.
Efeito de Tendência Central (Erro de Centralização)

Acontece quando o avaliador sempre atribui valores medianos na avaliação de desempenho, evitando
comprometer-se com os resultados.
Recência (Imediatismo / Falta de Memória)

É a tendência do avaliador em focar apenas nos aspectos e comportamentos mais recentes (positivos ou
negativos) do indivíduo.
Avaliação Congelada (Hábito)
É a tendência do avaliador em avaliar o funcionário da mesma forma em todas as avaliações.
Obstáculos Políticos
Ocorre quando o avaliador distorce as informações devido a interesses políticos, buscando manter uma
boa imagem própria ou do seu departamento.
Tendenciosidade
Refere-se à tendência do avaliador de avaliar com base em preconceitos.
Leniência (Indulgência / Erro de Indulgência Positiva)

É a tendência do avaliador em ser "bondoso" e pouco rigoroso nas avaliações de desempenho, atribuindo
notas altas a todos os avaliados.
Excesso de Rigor (Severidade / Erro de Indulgência Negativa)

O oposto da leniência, onde o avaliador é "severo" e muito rigoroso nas avaliações de desempenho.
181
Falta de Técnica (Ausência de Compreensão dos Critérios)

Ocorre quando o avaliador não conhece as técnicas de avaliação de desempenho e as técnicas utilizadas
pelo funcionário avaliado no trabalho.
Desvalorização da Avaliação
Acontece quando o avaliador não considera a avaliação de desempenho como algo importante e a
desvaloriza.
Fadiga (Erro por Cansaço)

Acontece quando o avaliador, devido ao cansaço, comete erros na avaliação de desempenho.
Erro de Proximidade
É a tendência do avaliador de avaliar melhor pessoas próximas e pior aquelas mais distantes.
Erro de Função
Ocorre quando o avaliador avalia o desempenho do funcionário baseado na função exercida.
Falsidade
Ocorre quando o avaliador intencionalmente distorce ou oculta informações da avaliação de desempenho,
com o objetivo de favorecer ou prejudicar o avaliado.
Atitudes Conscientes
Acontece quando o avaliador intencionalmente manipula ou altera um resultado para cumprir um objetivo
específico ou para prejudicar/auxiliar o avaliado. As principais atitudes conscientes envolvem o efeito halo e o
efeito de tendência central.
Atitudes Inconscientes
Acontece quando o avaliador manipula ou altera um resultado de forma intencional, mas sem a intenção
maliciosa de distorcer ou enviesar o resultado. As principais atitudes inconscientes incluem: julgar com base em
uma única qualidade, focar em eventos recentes, considerar características pessoais não relacionadas ao cargo e
dar excessivo valor às qualidades potenciais.
182
Referências
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SOBRAL, F., & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, 4ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall:
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 2018. pp. 57-58
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O que significa Administração?

Visão de administração para Henry Mintzberg

 Arte: Apresenta ideias e a integração (o

Sentido de Entidade Sentido de Função

Estratégico: Este é o patamar mais alto na hierarquia

Nível tático Tático: Conhecido também como nível gerencial,

Operacional: Este é o grau mais inferior na gestão,

Visão do Fayol e Dale

• Símbolo / Representação: Representa a entidade ou organização.

• Monitor: Obtém e examina informações.

• Empreendedor: Descobre ideias inovadoras e possibilidades emergentes.

• O Administrador deve ser capaz de lidar com ideias, abstrações e

• Essa habilidades está ligada a liderança, relacionamento e comunicação

• Essa habilidade está ligada no conhecimento técnico para fazer o trabalho.

Progressão das Teorias Administrativas

Estudo da Organização Racional do Trabalho

•O foco da Gestão Científica recai sobre as tarefas, visando melhorar a eficácia e

Princípios da Administração Científica (Funções administrativas de Taylor)

Críticas à Admistração Científica

Fordismo (Modelo de produção baseado nas ideias de Taylor)

Gênero e Espécies da Administração

Teoria Clássica da Administração

6 Funções básicas da organização

Prever: Antecipar o futuro e elaborar um plano de

Organizar: Desenvolver a estrutura material e

Funções Administrativas Comandar: Gerenciar e guiar o pessoal.

Coordenar: Integrar, conectar e harmonizar todas

Controlar: Garantir que tudo aconteça conforme

Princípios gerais da Administração - Fayol

Críticas à Teoria Clássica

Diferenças da Administração Científica X Teoria Clássica

Teoria das Relações Humanas

Funções básicas da teoria das relações humanas

Críticas das Relações Humanas

Diferenças da Teoria Clássica X Relações Humanas

Fayol Elton Mayo

• Foco na estrutura. • Foco nas pessoas.

As principais características da experiência de Hawthorne foram:

 Efeito Hawthorne: Durante a pesquisa, os pesquisadores perceberam que a mera observação e o

Tradicional: Ela se fundamenta em

Carismática: Trata-se de um tipo de

Racional-legal: Esse tipo de

Uniformidade e  Rotinas estabelecidas e bem estruturadas proporcionam maior previsibilidade,

 Os colaboradores são contratados com base no mérito e competências técnicas.

Críticas da Burocracia (disfunções)

Características da teoria estruturalista

Características da Teoria Neoclássica

Teoria x Tipo de Homem

Funções administrativas sob o ponto de vista neoclássicos

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Teoria dos Sistemas

Características da teoria dos sistemas

Características da teoria da contigência

• Estrutura administrativa fundamentada • Estruturas organizacionais ágeis com

Planejamento (1ª função adm. do processo administrativo)

•Eficiência: Empregar os recursos existentes da forma mais adequada. Relaciona-se à

Diagnóstico atual em Elaboração de suposições

Seleção de uma estratégia Execução do plano e

Administração do  O planejamento auxilia o administrador a orientar as atividades e a manter-se focado

Nível operacional Operacional: Este é o grau mais inferior na gestão,

Ferramentas Utilizadas no Planejamento

Planejamento Formal x Informal