INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA

EMPRESA

2022-2023

Xavier Cunha
Índice
I – Gestão e Gestores ......................................................................................................... 4
Gestão ........................................................................................................................................ 4
Gestores ..................................................................................................................................... 4
Níveis de Gestão ......................................................................................................................... 4
Tipos de gestores........................................................................................................................ 5
Competências do gestor ............................................................................................................. 6
Papéis do gestor ......................................................................................................................... 6
II – Definição de organização ............................................................................................. 8
Organização ............................................................................................................................... 8
Envolvente da organização ......................................................................................................... 8
(Criação de) valor ....................................................................................................................... 8
Empreendedorismo e empreendedor ......................................................................................... 8
Motivações para a existência de organizações ............................................................................ 9
III – Organização como um sistema ................................................................................. 10
Sistema aberto ......................................................................................................................... 10
Modelo de Galbraith ................................................................................................................ 10
Estratégia ................................................................................................................................. 10
Estrutura .................................................................................................................................. 11
Processos ................................................................................................................................. 11
Pessoas .................................................................................................................................... 11
Recompensas ........................................................................................................................... 11
IV – Envolvente organizacional ........................................................................................ 12
Envolvente da organização ....................................................................................................... 12
Envolvente genérica ................................................................................................................. 12
Envolvente específica ............................................................................................................... 13
Domínio organizacional ............................................................................................................ 13
Stakeholder .............................................................................................................................. 13
Contributo ................................................................................................................................ 13
Incentivo .................................................................................................................................. 14
Relação entre organização e envolvente................................................................................... 14
Incerteza da envolvente ........................................................................................................... 14
V – Desenho organizacional............................................................................................. 15
Desenho organizacional............................................................................................................ 15
Diferenciação ........................................................................................................................... 15
Diferenciação horizontal........................................................................................................... 15
Diferenciação vertical ............................................................................................................... 16
Integração ................................................................................................................................ 17
Descentralização ...................................................................................................................... 18
 Estandardização ....................................................................................................................... 19
VI – Estrutura organizacional........................................................................................... 20
Estrutura .................................................................................................................................. 20
Estrutura simples...................................................................................................................... 20
Estrutura funcional ................................................................................................................... 20
Estrutura divisional .................................................................................................................. 20
Da estrutura funcional à estrutura divisional ............................................................................ 23
VII – Evolução da estrutura organizacional ...................................................................... 24
Estrutura matricial .................................................................................................................... 24
Estrutura híbrida ...................................................................................................................... 24
Estrutura burocrática................................................................................................................ 24
Abordagem de contigência ....................................................................................................... 25
Burns and Stalkers: estrutura orgânica vs mecânica.................................................................. 25
Lawrence and Lorsch: diferenciação, integração e envolvente .................................................. 26
Modelo de Greiner ................................................................................................................... 27
VIII – Gestão de tecnologia .............................................................................................. 30
Tecnologia ................................................................................................................................ 30
Joan Woodward: complexidade técnica.................................................................................... 30
Charles Perrow: variabilidade e analisabilidade ........................................................................ 32
James Thompson: interdependência de tarefas ........................................................................ 33
IX – Gestão de Pessoas .................................................................................................... 35
Pessoas .................................................................................................................................... 35
Competências das pessoas ....................................................................................................... 35
Gestão estratégica de pessoas .................................................................................................. 36
Planeamento de pessoas .......................................................................................................... 36
Análise de funções.................................................................................................................... 36
Sistema de gestão de pessoas................................................................................................... 36
Evolução da teoria de gestão de pessoas .................................................................................. 39
Conceitos......................................................................................................................... 40
 I – Gestão e Gestores

Gestão
Coordenação de recursos de uma organização com vista ao cumprimento de objetivos.
Prática que envolve:
• Arte: imaginação e criatividade
• Ciência: análise e evidência sistemática
• Ofício: experiência e aprendizagem prática

Gestores
Pessoa responsável por coordenar os recursos de uma organização (ou uma subunidade de
uma organização) de forma a cumprir os objetivos da mesma.

Níveis de Gestão

Gestores de Topo

Gestores intermédios

Gestores de primeira
linha

GESTÃO PAPEL

DE TOPO É responsável pela organização como um todo ou por uma

unidade autónoma. Geralmente, é autor e responsável pelas
decisões a médio e longo prazo.

INTERMÉDIO É responsável por subunidades ou divisões (fábricas, regiões,

etc.) da organização.
 DE PRIMEIRA LINHA Gere diretamente os colaboradores. Geralmente, é responsável
por decisões de curto prazo ou quotidianas, num departamento
ou secção.

Tipos de gestores
Gestores corporativos
Responsabilidade geral sobre a organização no seu todo. Têm uma visão global das atividades
da organização. Coordenam, planeiam, delegam, organizam e tomam decisões estratégicas,
tendo em vista o cumprimento dos objetivos da organização. (Gestão de topo)

Gestores divisionais/unidade de negócio

Responsabilidade por uma subunidade ou divisão da organização. Estabelece a estratégia
para a divisão e é responsável pelo seu sucesso ou insucesso. Planeia, organiza, aloca recursos
e dirige as operações do dia a dia do departamento. (Gestão intermédia)

Gestores funcionais
Responsabilidade pela gestão de pessoas e recursos num departamento ou secção para
cumprir objetivos específicos da mesma e da organização. Podem ser divididos segundo a sua
área de negócio:

• Operações
Responsável pela conversão dos inputs em outputs. O gestor de operações é
responsável pelas operações quotidianas:
- compra e recebimento de matérias-primas, equipamentos e bens
- transporte, distribuição e logística
- calendarização de horários/turnos de trabalho
- produção de bens e serviços

• Marketing e Vendas
Estabelece a forma como os bens e serviços serão distribuídos, define objetivos de
vendas, identifica tendências de mercado e necessidades dos consumidores.
- Marketing do produto
- Processamento de pedidos de compra
- Apoio ao cliente
- Gestão da relação com o cliente
- Previsão de vendas
- Política de preços
- Publicidade
- Monitorização de tendências de mercado
 • Contabilidade e Finanças
Responsável pela alocação dos recursos da organização, planeando obtendo gerindo
os seus fundos:
- Gestão dos fluxos de caixa
- Planeamento e orçamentação
- Controlo de gestão
- Contabilidade financeira (pagamentos a fornecedores e recebimentos de clientes)

• Recursos Humanos
- Recrutamento e contratação
- Treino e formação
- Salários (processamento)
- Benefícios (bónus e recompensas)

Competências do gestor
Competências técnicas
Conhecimento, capacidade analítica, facilidade, eficácia e eficiência no uso de ferramentas e
técnicas numa área específica.

Competências humanas
Capacidade de trabalhar eficazmente em grupo, comunicar e motivar um esforço coletivo por
parte da equipa que lidera.

Competências conceptuais
Visão de topo e sistémica.
Capacidade de ver a organização como um todo, reconhecendo a interdependência das várias
subunidades e as consequências de alterações nalguma delas, estendendo-se à visão da
relação entre o negócio e o seu meio envolvente.

Papéis do gestor
O gestor é reconhecido por uma autoridade, que lhe confere estatuto e poder formal.

3 papéis interpessoais
 à Símbolo: representa a organização, dá a cara, é um símbolo para o exterior
à Líder: alinha os interesses dos colaboradores com os da organização, para o interior.
Motiva, influencia e assume responsabilidade pelo bem-estar dos trabalhadores
à Agente de ligação: liga a organização e os stakeholders (interior-exterior)

3 papéis informativos
à Observador ativo: identifica ameaças e oportunidades (exterior-interior)
à Disseminador: difunde informação recolhida pelos colaboradores, internamente
à Porta-voz: transmite informações para o exterior (interior-exterior)

4 papéis de decisão
à Empreendedor: desenvolve o produto, serviço, processo ou mercado. Identifica
oportunidades ou necessidades de mercado e mobiliza recursos para a satisfazer.
à Regulador: responde a pressões ou acontecimentos inesperados que afetam a
organização, assegurando o seu bom funcionamento
à Distribuidor de recursos: afeta recursos e define a estrutura da organização,
conferindo poder de decisão às subunidades
à Negociador: estabelece os termos de troca entre organizações ou entre membros da
organização

SAL POD NERD

 II – Definição de organização

Organização
Uma organização é algo:
§ intangível
§ que emprega pessoas
§ que combina recursos e pessoas com a finalidade de produzir bens e serviços

Uma organização é uma ferramenta que as pessoas usam para coordenar as suas ações com
o intuito de obter algo que desejam ou valorizam.

Envolvente da organização
A capacidade da organização para gerar valor é afetada por um conjunto de forças exteriores
à mesma: a envolvente.

(Criação de) valor

O processo de criação de valor dá-se em 3 fases:

A organização obtém A organização envia outputs

inputs da envolvente para a envolvente

Inputs Conversão Outputs

A organização transforma os inputs

em outputs, adicionando-lhes valor Envolvente

Empreendedorismo e empreendedor
Um empreendedor é uma pessoa que procuram criar valor, através da criação ou expansão
de uma atividade económica, identificando e desenvolvendo novos bens, serviços, processos
ou mercados.
Empreendedorismo é a atividade humana na busca da criação de valor, através da criação ou
expansão de uma atividade económica, identificado de desenvolvendo novos bens, serviços,
processos ou mercados.

Motivações para a existência de organizações

§ Aumentar a divisão do trabalho e especialização

o Mais produtividade e eficiência

§ Usar tecnologia de larga-escala

o Economias de escala e de gama

§ Gerir a envolvente
o Trocas comerciais com a envolvente

§ Economizar em custos de transação

o Custos associados à negociação, transporte e comércio de produtos

§ Exercer poder e controlo

o Poder negocial e aumentos de ganhos e produtividade
 III – Organização como um sistema

Sistema aberto
A abordagem sistemática à gestão define uma organização como um sistema aberto: uma
entidade que mantém a sua existência através das interações entre os seus vários
componentes e com a envolvente.

Modelo de Galbraith

Envolvente

Inputs Outputs

O desempenho de uma organização está dependente da forma como harmoniza as suas

várias componentes e variáveis interna e externamente.

Estratégia
Direção
Padrão ou plano que integra os objetivos, políticas e programas de uma organização, num
todo coeso.
Estrutura
Distribuição de poder
Sistema de relações entre os indivíduos de uma organização.

Processos
Fluxos de informação
Sequência de atividades orientadas por um objetivo específico (geralmente, adicionar valor).

Pessoas
Trabalhadores de uma organização, cuja gestão envolve recrutamento, formação, treino,
entre outros processos.

Recompensas
Benefícios para os colaboradores da organização, com o objetivo de alinhar os seus interesses
com os da organização.
 IV – Envolvente organizacional

Envolvente da organização
Conjunto de forças que rodeiam a organização e que têm potencial para afetar o seu
funcionamento e capacidade de ter acesso a recursos escassos.

Envolvente genérica
Conjunto de forças que influenciam tanto a envolvente específica como a capacidade de todas
as organizações terem acesso aos recursos de que precisam.

Forças PASTEL (PESTEL)

- Políticas: ideologia do governo, guerra, etc.
- Ambientais: proteção ambiental, poluição, objetivos de desenvolvimento sustentável, etc.
- Social (Demográfico-Cultural): tendência demográfica, estilos de vida, atitude em relação ao
trabalho, valores sociais
- Tecnológicas: inovações nos meios de produção, comércio online, novos processos e
equipamentos, inteligência artificial
- Económicas: taxas de juro, níveis de desemprego, política fiscal, níveis salariais, preço das
matérias-primas
- Legais: regulação da atividade económica, leis internacionais, proteção dos Direitos
Humanos, acordos internacionais de comércio
Envolvente específica
Conjunto de pessoas, equipas ou outras organizações que têm capacidade de influenciar
diretamente a organização.
Envolvente específica = Stakeholders externos + Competidores

Domínio organizacional
Gama particular de bens e serviços que a organização produz, bem como clientes e
stakeholders que serve.

Stakeholder
Pessoa ou grupo com interesse, pretensão ou participação numa organização, na sua
atividade e na qualidade do seu desempenho. Podem ser afetadas e afetar a capacidade de a
organização atingir os seus objetivos.

• Stakeholder interno: proveniente da organização

• Stakeholder externo: proveniente da envolvente

Exemplos: trabalhadores, gestores, acionistas, clientes, fornecedores, distribuidores, Estado,

sindicatos, bancos, seguradoras, etc.

As organizações existem pela sua capacidade para criar valor e gerar resultados positivos para
os seus vários stakeholders, tanto internos como externos.

Incentivos

Organização Stakeholders

Contributos

Contributo
Tudo o que as organizações requerem da parte dos stakeholders para o desempenho de
tarefas com o objetivo de cumprir os seus objetivos (capital, conhecimento, técnica, matérias-
primas).
Incentivo
Tudo o que as organizações oferecem aos stakeholders em retorno pela sua contribuição
(dinheiro, estatuto, poder, etc.).

Relação entre organização e envolvente

A cooperação entre a organização e a envolvente é fundamental para a sobrevivência e
prosperidade da organização.
Existem, contudo, stakeholders com interesses conflituantes. A tarefa dos gestrores é garantir
a cooperação de todos nos melhores termos possíveis, tanto para a organização como para
cada stakeholder.

Quando existem dificuldades em obter a cooperação dos vários stakeholders

o Estabelecer prioridades entre os vários objetivos
o Decidir a forma de distribuição dos incentivos pelos vários stakeholders
o Equilibrar objetivos de curto e longo prazo

Incerteza da envolvente
Todas as forças da envolvente são fontes de incerteza para a organização.
Existem 3 fontes de incerteza na envolvente:

Complexidade (do simples ao complexo)

Poder, número e relações entre as várias forças das envolventes genérica e específica que a
organização tem de gerir.

Dinamismo (estável a instável)

Ritmo de mudança das forças nas envolventes específica e genérica, afetando a capacidade
de previsão da organização sobre a forma como as várias forças podem afetá-la.

Riqueza (rico a pobre)

Quantidade de recursos disponíveis. A riqueza pode ser determinada pela localização do país
num país rico ou pobre ou pela concorrência pelos recursos disponíveis.
 V – Desenho organizacional

Desenho organizacional
Descrição da estrutura da organização, ou seja, do padrão de relações entre os indivíduos e
componentes da organização.

Dimensões de compreensão da estrutura

- Diferenciação
- Integração
- Estandardização
- Descentralização

Diferenciação
Processo pelo qual uma organização aloca pessoas e recursos a tarefas e estabelece as tarefas
e relações de autoridade que permitem à organização atingir os seus objetivos.

Diferenciação vertical
Forma como uma organização desenha a sua hierarquia de autoridade e cria relações
de reporte.

Diferenciação horizontal
Forma como a organização distribui tarefas por um nível hierárquico (divisão ou
função).
Relaciona-se com a divisão do trabalho, processo pelo qual o grau de estandardização
é estabelecido e controlado.

Desafio da gestão: escolher um grau de diferenciação vertical e horizontal que permita à

organização controlas as suas atividades e atingir os seus objetivos.
Promover o equilíbrio entre diferenciação vertical e horizontal.

Diferenciação horizontal
Pode ser feita através de:
 Papel
Comportamento individual relacionado com as tarefas de uma determinada posição na
organização.
Função
Subunidade composta por um grupo de pessoas que trabalham em conjunto e que
possuem competências, conhecimentos, ferramentas e técnicas semelhantes.

Divisão
Subunidade composta por um grupo de funções que partilham responsabilidade por
um certo produto ou serviço.

Âmbito de controlo
Número de subordinados que um gestor coordena e controla diretamente, sendo
inversamente proporcional à complexidade e interdependência das tarefas dos
subordinados.

Problemas com a diferenciação horizontal

Comunicação, coordenação e cooperação entre as várias subunidades.

Diferenciação vertical
Envolve:
Autoridade
Poder para responsabilizar as pessoas e alocar recursos.

Hierarquia
Classificação das pessoas de acordo com a sua autoridade relativa.

Cadeia de comando
Sistema hierárquico de relações de reporte.
 Níveis de gestão
Shareholders
Conselho de Administração
Gestão de topo
Gestão divisional
Gestão funcional

Orientação para a subunidade

Tendência para ver um papel na organização exclusivamente ou predominantemente da
perspetiva dos objetivos, calendarização e orientações interpessoais da subunidade do
indivíduo.

Uma organização pode ter uma estrutura alta ou achatada.

Integração
Processo de coordenação de múltiplas tarefas, funções e divisões com o intuito de
trabalharem em conjunto em vez de perseguirem objetivos distintos.
Os mecanismos de integração são, por crescente grau de complexidade:

Hierarquia de autoridade
Hierarquização dos colaboradores, especificando quem reporta a quem.

Contacto direto
Contacto cara a cara entre gestores e colaboradores, para coordenar atividades.

Papel de ligação
Um gestor é responsável por coordenar atividades com gestores de outras subunidades,
em representação da sua subunidade.

Task force
Conjunto de gestores e colaboradores formado temporariamente para fazer face ou
executar uma tarefa específica, que cruza várias funções.
 Equipa
Conjunto permanente de colaboradores coordenado por um gestor.

Papel de integração
Papel específico de estabelecer ligações e coordenar as atividades de duas ou mais
funções ou divisões.

Departamento de integração
Departamento criado para coordenar as atividades de várias funções ou divisões.

Desafio da gestão: escolher um grau de integração apropriado ao grau de diferenciação

(proporcionais).
Promover o equilíbrio entre diferenciação e integração.

Descentralização
Delegação de autoridade para tomar decisões relevantes acerca dos recursos da organização
e iniciar projetos aos gestores dos vários níveis hierárquicos.
Grau de descentralização: grau de delegação do poder de tomada de decisão.

Centralização
Retenção de autoridade para tomar decisões relevantes nos gestores de topo

Vantagens Desvantagens

Foco no interesse da organização Escassez de tempo para formular a

Centralização
como um todo estratégia de longo prazo

Tomada de decisão rápida e Dificuldades de coordenação e

Descentralização
flexibilidade para inovar planeamento

Desafio da gestão: escolher um grau de descentralização que permite à organização

aproveitar novas oportunidades e enfrentar ameaças no curto prazo, sem comprometer a
centralização da estratégia de longo prazo
Promover o equilíbrio entre centralização e descentralização.
Estandardização
Conformidade às regras escritas e normas comportamentais que reduzem a necessidade de
contactos diretos e ajustes mútuos e aumentam o âmbito de controlo dos gestores.

Estandardização pela formalização

Uso de regras e procedimentos escritos para estandardizar operações.

Estandardização pela socialização

Processo pelo qual as pessoas aprendem as normas de uma organização e interiorizam
regras de conduta não escritas.

Ajuste mútuo
Compromisso baseado no julgamento de pessoas envolvidas nu processo de tomada de
decisão.

Desafio da gestão: escolher um grau de estandardização que permita à organização

desempenhar as suas tarefas sem comprometer o ajuste mútuo necessário para coordenar
tarefas complexas e incertas.
 VI – Estrutura organizacional

Estrutura
Sistema de relações predefinidas entre papéis ou subunidades de uma organização.

Estrutura simples
Diferenciação vertical Reduzida 2 níveis hierárquicos

Diferenciação horizontal Reduzida Apenas existem papéis

Mecanismos de integração Reduzida Proporcional à diferenciação

(adoção)

Descentralização Reduzida Centralização no fundador/líder

Estandardização Reduzida Normas informais apenas

Estrutura funcional
Diferenciação vertical Superior 3 níveis hierárquicos

Diferenciação horizontal Superior Subunidades funcionais (funções)

Mecanismos de integração Superior Proporcional à diferenciação

(adoção)

Descentralização Reduzida Gestão de topo apenas delega decisões

operacionais

Estandardização Elevada Regras informais e formais

Estrutura divisional
Diferenciação vertical Elevada >3 níveis hierárquicos

Diferenciação horizontal Elevada Divisões de negócio ou mercado

Mecanismos de integração Elevada Proporcional à diferenciação

(adoção)
 Descentralização Elevada Gestão de topo delega decisões estratégicas

Estandardização Elevada Sobretudo regras formais, mas também

informais

Não basta classificar uma estrutura como divisional. Dentro da estrutura divisional, uma
estrutura pode ser:

Divisional por produto (ou por equipa de produto)

Estrutura divisional em que os produtos estão separados por divisões, de acordo com
as suas semelhanças ou diferenças.
Resulta de problemas de controlo específicos derivados da complexidade ou
quantidade dos produtos.

Divisional por mercado geográfico

Estrutura divisional na qual as divisões estão organizadas de acordo com os requisitos
das diferentes localizações em que uma organização opera.
Resulta de problemas de controlo específicos derivados da complexidade associada ao
elevado número de localizações em que uma organização produz e vende os seus
serviços.

Vantagens
§ Permite à organização alinhar as suas competências com as necessidades dos
consumidores em diferentes áreas geográficas.
§ Permite a centralização de algumas funções e descentralização de outras

Divisional por segmento de mercado

Estrutura divisional que alinha as necessidades de cada grupo de consumidores em
divisões separadas.
Resulta de problemas de controlo específicos derivados do elevado número de grupos
de consumidores diferentes, com necessidades e expectativas específicas.

Vantagens
§ Permite à organização alinhar as suas competências com as necessidades de
diferentes tipos de consumidores
§ Cada tipo de consumidor beneficia de funções de suporte centralizadas
§ Aumenta a velocidade de resposta às mudanças dos mercados
 Multidivisional
Estrutura apropriada quando os produtos ou mercados da organização são muito
diferentes (diferentes unidades de negócio).
Cada divisão é autónoma e, geralmente, tem o seu conjunto de funções de suporte e
controlo total sobre as suas atividades (maior diferenciação horizontal).
Os gestores corporativos supervisionam os gestores divisionais (maior diferenciação
vertical e integração).
Cada divisão pode adotar uma estrutura organizacional diferente.

Vantagens
§ Permite à organização operar em muitos mercados diferentes e desenvolver vários
negócios sob controlo

Divisional vs Divisional por equipa

Divisional por produto

Cada divisão usa os serviços de funções de
suporte centralizadas.

Divisional por equipas de produto

Cada função de suporte está dividida por
equipas que apoiam uma divisão de produto
cada.

Divisional por equipas de produto

Colaboradores das funções de suporte
especializam-se num certo produto ou
consumidor.
Cada equipa é uma divisão autónoma, gerida
por um gestor de produto.
Da estrutura funcional à estrutura divisional
Estrutura funcional
Apropriada quando a organização:
o produz um número limitado de produtos ou serviços semelhantes
o numa ou poucas localizações
o e vende-os a um tipo de consumidor genérico

À medida que a organização cresce – produz um maior número de produtos ou serviços, em

diferentes localizações, para diferentes tipos de consumidores – precisa de uma nova
estrutura que:
§ permita maior controlo sobre as subunidades
§ integre as operações das subunidades de modo a atingir os objetivos da organização

A nova estrutura, mais complexa, é baseada e:

§ maior diferenciação vertical
§ maior diferenciação horizontal Estrutura divisional
§ maior integração
 VII – Evolução da estrutura organizacional

Estrutura matricial
As pessoas e os recursos são agrupados com base em duas das seguintes dimensões:
§ por função
§ por produto/negócio/projeto
§ por área geográfica
§ por segmento de mercado
As pessoas reportam a dois superior hierárquicos: um por dimensão.

Estrutura híbrida
Estrutura de uma grande organização com várias divisões e que, simultaneamente, usa
diferentes tipos de estrutura organizacional.
Cada gestor divisional seleciona a estrutura (funcional, divisional por produto, divisional por
mercado geográfico, divisional por segmento de mercado) mais apropriada à sua envolvente
e estratégia.

Estrutura burocrática
Estrutura organizacional na qual as pessoas são responsabilizadas pelas ações com base em
regras e procedimentos.
 Princípios da burocracia
1. Obedecer à autoridade racional/legal
2. Atribuir papéis com base na competência técnica
3. Clarificar a responsabilidade dos papéis
4. Reconhecer a cadeia de comando
5. Controlar com regras e procedimentos operacionais
6. Escrever regras, atos administrativos e decisões

Abordagem de contigência
Abordagem à gestão de acordo com a qual a estrutura organizacional deve adaptar-se Às
características da organização e da sua envolvente.
Exemplos de contingências
1. Idade
2. Dimensão
3. Incerteza da envolvente
4. Tecnologia

Vantagens
§ Visão sistémica da organização e da sua envolvente.
§ Melhora o desempenho organizacional (interligação envolvente-estratégia-
estrutura).

Burns and Stalkers: estrutura orgânica vs mecânica

Quando a envolvente é incerta e dinâmica, a estrutura necessita de ser mais orgânica e menos
mecânica.

Estrutura mecânica
Estrutura organizacional que faz as pessoas comportarem-se de modo previsível e
responsável.
Apropriada para envolventes estáveis.
 § Estrutura simples
§ Diferenciação reduzida
§ Adoção reduzida de mecanismos de integração simples
§ Centralização do poder de tomada de decisão
§ Estandardização
§ Especialização individual

Estrutura orgânica
Estrutura organizacional que promove a flexibilidade para a adaptação rápida das
pessoas à mudança.
Apropriada para envolventes instáveis.

§ Estrutura complexa
§ Diferenciação elevada
§ Adoção elevada de mecanismos de integração complexos
§ Descentralização do poder de tomada de decisão
§ Ajuste mútuo

Especialização individual Especialização conjunta

Lawrence and Lorsch: diferenciação, integração e envolvente

Quanto mais incerta a envolvente (complexa, dinâmica e pobre), maior é a diferenciação
(horizontal) e a adoção de mecanismos de integração das várias funções.
Assim, quanto mais incerta a envolvente, maior a necessidade de descentralização e ajuste
mútuo.

Diferenciação funcional e exigências da envolvente

Uma estrutura funcional surge, em parte, para lidar com a complexidade das exigências
da envolvente.

Modelo de Greiner
Modelo de contingência de acordo com o qual a estrutura organizacional que melhor
promove o crescimento depende da idade e dimensão da empresa.

Fase 1 – Crescimento pela criatividade

Crise de liderança
Estrutura simples

Foco da gestão Produzir e vender

Estrutura organizacional Informal
Estilo da gestão de topo Individualista e empreendedora
Sistema de controlo Resultados de mercado
Ênfase na recompensa da gestão Propriedade
 Fase 2 – Crescimento pela liderança/direção
Crise de autonomia
Estrutura funcional

Foco da gestão Eficiência das operações

Estrutura organizacional Centralizada e funcional
Estilo da gestão de topo Diretiva
Sistema de controlo Padrões e centros de custos
Ênfase na recompensa da gestão Salário e aumentos com base no mérito

Fase 3 – Crescimento pela delegação

Crise de controlo
Estrutura divisional

Foco da gestão Expansão de mercados

Estrutura organizacional Descentralizada e geográfica
Estilo da gestão de topo Delegativa
Sistema de controlo Relatórios e centros de lucros
Ênfase na recompensa da gestão Bónus individuais

Fase 4 – Crescimento pela coordenação

Crise da fita vermelha
Estrutura burocrática

Foco da gestão Consolidação da organização

Estrutura organizacional Linhas de pessoal e grupos de produto
Estilo da gestão de topo Vigilante
Sistema de controlo Planos e centros de investimento
Ênfase na recompensa da gestão Distribuição de dividendos e participação em ações
Fase 5 – Crescimento pela colaboração
Estrutura matricial

Foco da gestão Inovação e resolução de problemas

Estrutura organizacional Matriz de equipas
Estilo da gestão de topo Participativa
Sistema de controlo Definição mútua de objetivos
Ênfase na recompensa da gestão Bónus coletivos

CRESCIMENTO PELA CRISE ESTRUTURA

FASE 1 Criatividade Liderança Simples

FASE 2 Liderança/Direção Autonomia Funcional

FASE 3 Delegação Controlo Divisional

FASE 4 Coordenação Fita vermelha Burocrática

FASE 5 Colaboração Matricial

 VIII – Gestão de tecnologia

Tecnologia
Combinação de competências, conhecimento, capacidades, técnicas, materiais, máquinas,
computadores, ferramentas e outro equipamento que as pessoas usam de modo a converter
ou transformar matérias-primas em produtos e serviços com valor.

Tecnologia nas fases de produção

Input: relaciona cada função da organização com os stakeholders externos
para que a organização possa gerir eficazmente a sua envolvente específica
Conversão: transforma inputs em outputs
Output: permite que a organização entregue eficazmente produtos e serviços aos seus
stakeholders externos

Tese
A tecnologia determina a estrutura.

Joan Woodward: complexidade técnica

Complexidade técnica
Grau de programabilidade de um processo produtivo, de forma a torná-lo controlável e
previsível.
Uma tecnologia programável é uma tecnologia na qual os procedimentos para a conversão
de inputs em outputs podem ser especificados previamente: as tarefas podem ser
estandardizadas e o fluxo de trabalho é previsível.

Complexidade técnica elevada: os processos de conversão podem ser programados

previamente e totalmente automatizados
Complexidade técnica baixa: os processos de conversão dependem sobretudo das pessoas e
das suas capacidades e conhecimentos e não das máquinas

Distinguem-se, assim, 3 tipos de tecnologias de produção:

Produção unitária ou em pequenos lotes
§ Envolve a criação de um produto único, personalizado ou produtos em pequenos
lotes
§ O processo de conversão é flexível, permitindo a produção de uma grande variedade
de produtos que podem ser adaptados às encomendas individuais
 § Mais caro
§ Grau de complexidade técnica reduzido

Impossibilidade de programar as atividades de conversão porque a produção depende nas

capacidades e experiência das pessoas que trabalham em conjunto
Estrutura orgânica

Produção em massa ou em larga escala

§ Envolve a produção de um volume elevado ou produtos estandardizados
§ O processo de conversão é estandardizado e altamente controlável
§ Menos caro
§ Grau de complexidade técnica elevado

A possibilidade de programar as tarefas previamente permite à organização prever e

estandardizar o processo produtivo.
Estrutura mecânica

Produção contínua
§ Envolve a produção de um fluxo contínuo do produto: a produção mantém-se com
pouca variação e raramente pára
§ O processo de conversão é inteiramente automatizado e mecanizado
§ Os papéis individuais consistem em monitorizar e apenas intervir para lidar com
exceções no processo produtivo
§ Tende a ser tecnicamente mais eficiente do que a produção em massa
§ Grau de complexidade mais elevado

As tarefas podem ser programadas previamente e o fluxo de trabalho é tecnicamente

previsível e controlável.
Existe possibilidade de colapso dos sistemas principais do processo produtivo.
Estrutura orgânica
Charles Perrow: variabilidade e analisabilidade
Variabilidade das tarefas
Número de exceções (situações novas ou inesperadas) com que uma pessoa lida quando
desempenha uma tarefa.
à Baixa quando a tarefa é rotineira
à Elevada quando a tarefa é não rotineira

Analisabilidade das tarefas

Grau de pesquisa prévia necessária à conceptualização das tarefas
à Baixa quando a tarefa é não rotineira
à Elevada quando a tarefa é rotineira

Distinguem-se 4 tipos de tecnologias de produção:

Variabilidade

- +

- Artesanal Não rotineira

Analisabilidade
+ Rotineira Engenharia

Tecnologia
Características da estrutura
Rotineira Não rotineira

Estandardização Elevada Baixa

Ajuste mútuo Baixo Elevado

Especialização Individual Conjunta

Formalização Elevada Baixa

Hierarquia de autoridade Alta Achatada

Estrutura Mecãnica Orgânica

Tecnologia de produção rotineira

Os trabalhadores desempenham tarefas bem definidas e o fluxo de trabalho é programado e
estandardizado.
Estrutura mecânica

Tecnologia de produção não rotineira

Requer que a organização desenvolva uma estrutura que permita aos trabalhadores
responder rapidamente na gestão de exceções e criar soluções.
Estrutura orgânica

James Thompson: interdependência de tarefas

Interdependência de tarefas
O modo como as diferentes tarefas da organização estão relacionadas umas com as outras
afeta a tecnologia e estrutura da organização.
Distinguem-se 3 tipos de tecnologias de produção:

Tecnologia mediadora e interdependência compartilhada

§ Interdependência compartilhada: cada membro da organização contribui
separadamente para o desempenho de toda a organização: tarefas independentes,
o desempenho de uma tarefa não afeta diretamente outra
§ Processo de trabalho no qual as atividades de input, conversão e output podem ser
desempenhadas de forma independente umas das outras
§ Modo de coordenação: estandardização
§ Estratégia para reduzir incerteza: aumento do número de clientes
§ Custo de coordenação: baixo

Tecnologia de elos em sequência e interdependência sequencial

§ Interdependência sequencial: as ações de uma pessoa/departamento afetam
diretamente as ações de outra, logo, o processo produtivo não pode ser completado
permitindo que cada pessoa/departamento opere independentemente
§ Processo de trabalho no qual as atividades relacionadas com input, conversão e
output são desempenhadas em série/sequencialmente
§ Modo de coordenação: planeamento e calendarização
§ Estratégia para reduzir incerteza: integração vertical (internalizar produção de
recursos necessários) e excesso de recursos
§ Custo de coordenação: médio
Tecnologia intensiva e interdependência recíproca
§ Interdependência recíproca: as atividades de todas as pessoas e departamentos
dependem totalmente umas das outras
§ Processo de trabalho no qual as atividades relacionadas com input, conversão e
output são inseparáveis
§ Modo de coordenação: ajuste mútuo
§ Estratégia para reduzir incerteza: especialização nas atividades de cada tarefa
§ Custo de coordenação: elevado
 IX – Gestão de Pessoas

Pessoas
Recurso e elemento do modelo estrela de Galbraith.
Empregados da organização, cuja gestão requer processos de recrutamento, seleção, treino
e formação, entre outros.
Está relacionado com todos os outros elementos da organização (descentralização requer
treino e formação).

Competências das pessoas

Competências
Capacidades que podem ser desenvolvidas, não necessariamente inatas, e que se manifestam
no desempenham e não meramente em potencial.

Competências técnicas
Conhecimento especializado, capacidade analítica numa especialidade e facilidade no
uso de ferramentas e técnicas de uma disciplina específica
Estandardização

Competências humanas
Capacidade de trabalhar eficazmente como membro de um grupo e de comunicar e
empreender esforços coletivos no seio da equipa que lidera, com os seus superiores e
pares.
Ajuste mútuo

Competências conceptuais
Capacidade de ver a organização como um todo.
Inclui reconhecer como as várias funções de uma organização dependem umas das
outras, como as mudanças em qualquer uma das partes afetam todas as outras e
visualizar a relação entre o negócio e a envolvente.
Ajuste mútuo
Gestão estratégica de pessoas
Processo pelo qual os gestores concebem os elementos de um sistema de gestão de pessoas
consistentes entre si e com os restantes elementos da organização, como a estratégia.

Planeamento de pessoas
Atividades necessárias para identificar as necessidades presentes e futuras de pessoas.
Inclui previsões de procura e de oferta (quantidade e qualidade de mão de obra no mercado
de trabalho).
Subcontratar é uma possibilidade: permite maior flexibilidade e menos custo, mas perde-se
controlo sobre a qualidade e existe resistência por parte dos sindicatos.

Análise de funções
Processo de identificar:
1. Tarefas, deveres e responsabilidades de uma certa função - descrição da função
2. O conhecimento e competências necessárias para o desempenho da função –
especificação da função
Pode ser implementada com base na observação direta ou em questionários aos
trabalhadores.

Sistema de gestão de pessoas

Recrutamento e seleção
Recrutamento e seleção
Atração e contratação de novos trabalhadores com competências e experiência que ajudarão
a organização a atingir os seus objetivos.

Recrutamento
Processo de reunião de um conjunto de candidatos qualificados para as funções
disponíveis na organização
Recrutamento interno: foca-se nos trabalhadores da organização com potencial para
desempenhar bem funções na posição vaga (promoções ou movimentações laterais).
Vantagens: familiaridade com os candidatos
Desvantagens: pode inibir novas ideias
Recrutamento externo: envolve anúncios em jornais ou na internet, feiras de emprego,
contactos informais, empresas de recursos humanos, etc.
Vantagens: maior gama de candidatos e acesso a novas ideias
Desvantagens: processo consumidor de recursos e falta de entrosamento dos
candidatos com o funcionamento da organização

Seleção
Processo pelo qual gestores decidem a qualificação relativa e o potencial dos candidatos
para um bom desempenho nas funções para as quais se candidatam.
Ferramentas de seleção: candidatura e currículo, entrevistas, desempenho, testes
físicos e escritos, referências, etc.

Treino e desenvolvimento
Treino e desenvolvimento das competências dos trabalhadores para que desempenhem
eficientemente as suas funções no presente e no futuro.
A criação de programas de treino e desenvolvimento deve ser precedida de uma avaliação
das necessidades.
Treino
Em aula (vídeos, simulações, etc.) ou em contexto laboral (com pares ou supervisores).

Desenvolvimento
O desenvolvimento pode incluir rotação de postos de trabalho na organização e
educação formal.
Avaliação de desempenho e feedback
Recolha de informação para a tomada de decisão relativa ao treino, motivação e salário dos
trabalhadores.
Avaliação de desempenho
Inclui a avaliação das características (competências e personalidade), comportamento
e resultados do trabalhador.
No caso dos gestores, a avaliação pode ser 360º, sendo feita tanto por superiores
hierárquicos, como por pares e subordinados.

Feedback
Dado aos trabalhadores, sendo relativo aos seus pontos fortes e fracos e focos de
melhoria necessários.
Deve procurar aumentar a motivação e desempenho dos colaboradores.
Deve ter uma componente formal, calendarizada previamente (anualmente,
semestralmente).
Deve ser:
- específico (componentes em que é necessária correção)
- construtivo
- encorajador
- formal e informal
- referir o bom desempenho
- evitar críticas pessoas
- incluir um calendário para melhoria do desempenho

Salários e benefícios
Aumento de salários, bónus, benefícios aos trabalhadores para que se sintam motivados a
manter um desempenho elevado e permanecer na organização.
Salário
Determinado pelas características da organização, da função e do desempenho.
Deve estar alinhado com a estratégia da organização.

Benefícios
Determinados pela afiliação a uma organização e não pela função desempenhada
(segurança social, férias, seguros de vida e saúde, etc.)
Relações laborais
Passos necessários ao desenvolvimento e manutenção de boas relações com os sindicatos
representantes dos trabalhadores.
Ajuda a organização a estabelecer condições de trabalho seguras e práticas laborais justas.
Os sindicatos protegem os trabalhadores em caso de conflitos de interesses com outros
staakeholders (gestores e acionistas).

Evolução da teoria de gestão de pessoas

Gestão de pessoal Gestão de recursos humanos Gestão de capital humano

Gestão de capital humano

- orientação estratégica
- trabalhadores vistos como parceiros
- comunicação interativa, diálogo
- seleção dos trabalhadores com base nas suas competências e valores
 Conceitos

Áreas funcionais
Divisões das atividades da organização, tendo em vista a divisão do trabalho e emprego dos
trabalhadores na sua área de especialização. Tipicamente, são 4:
Marketing e vendas
Operações
Contabilidade e finanças
Recursos humanos

Competências do gestor
Capacidades que um gestor deve ter e que são demonstradas através do desempenho.
Técnicas: destreza no uso de ferramentas e técnicas de uma atividade. Conhecimento
especializado e capacidade analítica.
Conceptuais: capacidade de ver a organização como um todo, as relações entre as suas
várias componentes e entre a organização e a envolvente
Humanas: liderança, motivação e alinhamento dos interesses dos colaboradores com os da
organização, capacidade de trabalhar em equipa.

Criação de valor
Conversão dos inputs (recursos obtidos da envolvente que entram no processo produtivo) em
outputs (resultados enviados para a envolvente).

Domínio organizacional
Gama de bens e serviços produzidos por uma organização, bem como os clientes e
stakeholders que serve.

Empreendedor
Pessoa que identifica, cria, reconfigura ou amplia um produto, processo ou mercado, gerando
valor.

Empreendedorismo
Atividade humana na busca da criação de valor, reunindo e alocando recursos para satisfazer
necessidades.
 Envolvente
Conjunto de forças que rodeiam a organização com capacidade para afetar a capacidade da
mesma para atingir os seus objetivos ou aceder a recursos escassos.

Envolvente específica
Conjunto de pessoas ou grupos que são afetadas e afetam especificamente a capacidade de
uma certa organização para aceder a recursos escassos e cumprir os seus objetivos.
É composta pelos stakeholders externos e pelos competidores.

Envolvente genérica
Conjunto de forças que afetam não só a envolvente específica da organização, mas a
capacidade de todas as organizações de acederem a recursos e atingirem os seus objetivos.
Existem forças de várias naturezas: política, ambiental, sociocultural e demográfica,
tecnológica, económica e legal (PASTEL)

Gestão
Coordenação de recursos e pessoas de uma organização visando o cumprimento dos seus
objetivos.
Prática que combina arte (criatividade), ofício (capacidades técnicas) e ciência (análise de
evidência sistemática)

Gestor
Responsável pela coordenação de recursos e pessoas de uma organização (ou subunidade da
organização) tendo em vista a concretização dos seus objetivos.
Pode ser de topo (CEO, administradores), intermédio (unidade de negócio) ou de primeira
linha (departamento ou secção) (níveis de gestão); corporativo (organização como um todo),
divisional (unidade de negócio) ou funcional (departamento ou secção) (tipos de gestores).

Incerteza da envolvente
Dividida em 3 fatores: complexidade (força, dimensão e quantidade de forças – simples a
complexa), dinamismo (ritmo de mudança e capacidade de previsão – estável a instável) e
riqueza (quantidade de recursos disponíveis/acessíveis – rica a pobre).

Modelo de Galbraith
Modelo de organização concebida como um sistema. Engloba:
Estratégia: direção. Plano que engloba os objetivos, metas e programas da
organização num todo coerente
 Estrutura: localização do poder. Sistema de relações entre os vários trabalhadores,
gestores e secções da organização.
Pessoas: competências e mentalidades. Trabalhadores da organização, cuja gestão
requer recrutamento, formação, treino, etc.
Processos: informação. Conjunto de atividades empreendidas visando o
cumprimento dos objetivos da organização.
Recompensas: motivação. Benefícios atribuídos aos trabalhadores e gestores com o
objetivo de alinhar os seus interesses com os da organização.

Organização
Ferramenta que as pessoas usam para coordenar as suas ações, tendo em vista a obtenção
de algo que valorizam ou desejam.

Papéis do gestor
Segundo Mintzberg (escola sistémica), são 10:
Papéis interpessoais
Símbolo: representa a organização no exterior
Agente de ligação: estabelece relações com os stakeholders
Líder: alinha os interesses dos colaboradores com os da organização, motiva e dirige

Papéis de informação
Porta-voz: transmite informações para o exterior
Observador ativo: analisa a envolvente e extrai informações relevantes que possam afetar
a organização ou conceder oportunidades
Disseminador: transmite informações para o interior

Papéis de tomada de decisão

Negociador: estabelece os termos de troca no interior da organização e com os stakeholders
Empreendedor: identifica, expande, cria ou desenvolve novos produtos, processos ou
mercados, com vista à criação de valor e satisfação de necessidades
Regulador: dá resposta a pressões ou acontecimentos inesperados que afetam a
organização
Distribuidor de recursos: afeta recursos e define a estrutura da organização, conferindo
poder de tomada de decisão
 Sistema aberto
Uma organização é um sistema aberto na medida em que a sua sobrevivência e prosperidade
dependem das interações entre as suas componentes e entre a organização e a sua
envolvente.

Shareholders
Donos da empresa com autoridade legal e responsabilidade para usar os recursos na criação
de valor e cumprimento dos objetivos da organização.

Stakeholder
Pessoas ou grupos com interesse, pretensão ou participação nas atividades de uma
organização e na qualidade do seu desempenho. Podem ser afetadas e afetar a capacidade
da organização para atingir os seus objetivos.
Podem ser internos (trabalhadores, gestores ou acionistas com papel ativo) ou externos
(clientes, fornecedores, distribuidores, Estado, bancos, sindicatos, acionistas) a uma
organização.
Dão contributos à organização e recebem incentivos.