Introdução À Teoria Geral Da Administração - Abordagens

ITGA – Introdução à Teoria Geral da Administração
Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL

DA ADMINISTRAÇÃO
Editora Campus/Elsevier
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Idalberto Chiavenato 1
SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

PARTE UM
INTRODUÇÃO À
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador
Habilidades
Nível Alta Direção Conceituais
Institucional (Idéias e
conceitos abstratos)
Habilidades
Nível Gerência Humanas
Intermediário (Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Nível Técnicas
Operacional Supervisão
(Manuseio de
coisas físicas)
Execução das Operações Fazer e executar
Fig. I.2. As Competências Duráveis do

Administrador
Conhecimento
Saber.
Know-how. Informação.
Atualização profissional.
Reciclagem constante.
Perspectiva Atitude
Saber fazer acontecer.

Saber fazer.
Comportamento ativo e proativo.
Visão pessoal das coisas.
Ênfase na ação e no fazer acontecer.
Maneira prática de aplicar
Espírito empreendedor e de equipe.
o conhecimento na solução
Liderança e comunicação.
de problemas e situações.
Figura I.3. As Competências Pessoais do

Administrador
Habilidades
Conceituais
Conhecimento
(Saber)
Sucesso
Habilidades + Perspectiva Atitude = Profissional
Humanas
(Saber Fazer) (Saber Fazer Acontecer)
Habilidades
Técnicas
Figura I.5. Os Dez Papéis do Administrador:
Papéis Papéis Papéis

Interpessoais Informacionais Decisórios
Como o
Como o
administrador
Como o administrador
utiliza a
administrador intercambia e
informação nas
interage: processa a
suas decisões:
informação:
* Empreendedor
* Monitoração
* Representação
* Solução de
* Disseminação
* Líderança conflitos
* Porta voz
* Ligação * Alocação de
recursos
* Negociação
Papel do
Categoria Atividade
Administrador
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a

Representação organização, acompanha visitantes, assina documentos legais
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e

Interpessoal se comunica com os subordinados
Mantém redes de comunicação dentro e fora da

Ligação organização, usa malotes, telefonemas e reuniões
Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,

mantém contatos pessoais
Informacional Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações,

envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fóra, através de

conversas, relatórios e memorandos
Empreende Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,

delega responsabilidades de idéias para outros
Resolve Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
Decisorial conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
Alocação Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e

de recursos estabelece prioridades
Representa os interesses da organização em negociações
Negociação
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Capítulo 1
A Administração e suas Perspectivas
(Delineando o Papel da Administração)
• Conteúdo e Estudo da Administração

• O Estado Atual da Teoria Geral da Administração
• A Administração na Sociedade Moderna
• Perspectivas Futuras da Administração
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.
Estrutura Teoria Clássica Organização formal.

Princípios gerais da Administração.
Teoria Neoclássica Funções do administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e interorganizacional.
Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Teoria do Comportamento Estilos de Administração. Teoria das Decisões.
Organizacional Integração dos objetivos organizacionais e individuais
Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto.
Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.
Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).

Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).
Competitividade Novas Abordagens na Caos e complexidade
Administração Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual
10
Figura 1.1. As Principais Teorias da Administração
Anos: Teorias:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
1903 ---------------------------------------------→ Administração Científica

1909 -------------------------------------------→ Teoria da Burocracia
1916 ----------------------------------------→ Teoria Clássica
1932 --------------------------------------→ Teoria das Relações Humanas
1947 -----------------------------------→ Teoria Estruturalista
1951 ---------------------------------→ Teoria dos Sistemas
1953 ------------------------------→ Abordagem Sociotécnica
1954 ----------------------------→ Teoria Neoclássica
1957 ----------------------→ Teoria Comportamental
1962 -------------------→ Desenvolvimento Organizacional
1972 -----------------→ Teoria da Contingência
1990 --------------→ Novas Abordagens
Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA
Competitividade
Tecnologia Pessoas
Organização
Estrutura
Ambiente
Tarefas
As Perspectivas Futuras:
1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.
2. Crescimento e expansão das organizações.
3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e

especializadas.
Os impactos futuros sobre as organizações
1. Crescimento das organizações.
2. Concorrência mais aguda.
3. Sofisticação da tecnologia.
4. Taxas mais altas de inflação.
5. Globalização da economia e internacionalização dos

negócios.
De: Para: Alteração:
Sociedade industrial Sociedade da informação Inovação e mudança
Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência
Economia nacional Economia mundial Globalização e competitividade
Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do futuro
Democracia representativa Democracia participativa Pluralismo e participação
Hierarquia Comunicação lateral Democratização e empowerment
Opção dual ou binária Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial
Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade
Ajuda institucional Auto-ajuda Autonomia e serviços diferenciados
PARTE DOIS
OS PRIMÓRDIOS
DA
ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 2
Antecedentes Históricos
da Administração
(Preparando as Condições para a Moderna Empresa)
• A influência dos filósofos.

• A influência da organização da Igreja Católica.
• A influência da organização militar.
• A influência da Revolução Industrial.
• A influência dos economistas liberais.
• A influência dos pioneiros e empreendedores.
Os quatro princípios do Discurso do Método

de Descartes:
1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência.
2. Princípio da Análise ou da Decomposição.
3. Princípio da Síntese ou da Composição.
4. Princípio da Enumeração ou da Verificação.
Características da Primeira Revolução Industrial
1. Mecanização da indústria e da agricultura.
2. Aplicação da força motriz à indústria.
3. Desenvolvimento do sistema fabril.
4. Espetacular aceleramento dos transportes e

comunicações.
Características da Segunda Revolução Industrial
1. Substituição do ferro pelo aço.
2. Substituição do vapor pela eletricidade.
3. Desenvolvimento de máquinas automáticas.
4. Especialização do operário.
5. Crescente domínio da indústria pela ciência.
6. Transformações nos transportes e nas comunicações.
7. Novas formas de organização capitalista.
8. Expansão da industrialização.
Características do início do século 20:
1. Desenvolvimento tecnológico.
2. Livre-comércio.
3. Mudança dos mercados vendedores para mercados

compradores.
4. Aumento da capacidade de investimento industrial.
5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de

custos de produção
6. Crescimento dos negócios e das empresas.
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SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE TRÊS
ABORDAGEM CLÁSSICA
DA
ADMINISTRAÇÃO
Desdobramentos da Abordagem Clássica:
Administração Ênfase nas

Científica
Taylor
tarefas
Abordagem
Clássica da
Administração
Teoria Ênfase na
Clássica Fayol estrutura
BIZU:A gestão de pessoas teve início com Frederick

Taylor
Capítulo 3
Administração Científica
(Arrumando o Chão da Fábrica)
• A obra de Taylor.
• A Administração como ciência.
• A organização racional do trabalho.
• Os princípios da Administração Científica.
• Apreciação crítica da Administração Científica.
O primeiro período de Taylor:
1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir

custos de produção.
2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de

pesquisa
3. Formular princípios e estabelecer processos padronizados que

permitam o controle das operações fabrís.
4. Os empregados devem ser científicamente selecionados e colocados

em seus cargos com condições de trabalho adequadas.
5. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar

suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal
seja cumprida.
6. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os

trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente
psicológico.
A Organização Racional do Trabalho: ORT
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito do homo economicus.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.
8. Padronização de métodos e de máquinas.
9. Supervisão funcional.
Objetivos do estudo de tempos e movimentos
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos

inúteis.
2. Adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e

do rendimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de

falta ou de excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução

do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios

de produção.
Quadro 3.1. Os movimentos elementares

(Therbligs) de Gilbreth
1. Procurar 10. Utilizar

2. Escolher 11. Soltar a carga
3. Pegar 12. Inspecionar
4. Transportar vazio 13. Segurar
5. Transportar cheio 14. Esperar quando inevitável
6. Posicionar (colocar em posição) 15. Esperar quando evitável
7. Preposicionar (preparar para posicionar) 16. Repousar
8. Unir (ligar) 17. Planejar
9. Separar
Figura 3.2. A divisão do trabalho e a

especialização do operário
Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário
Cada operário Vários operários Vários operários

desempenha desempenham em desempenham em série
a tarefa total paralelo partes da tarefa partes da tarefa total
Vantagens na simplificação do desenho de cargos
1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários

menores para reduzir os custos de produção
2. Minimização dos custos de treinamento
3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos
4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar um

número maior de subordinados.
5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.
As condições de trabalho para a Administração

Científica
1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de

produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo
na execução da tarefa.
2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o

fluxo da produção.
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído,

ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência
do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como

transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir
movimentos inúteis.
Figura 3.4. A supervisão funcional
Supervisor Supervisor Supervisor

de de de
Produção Manutenção Qualidade
Operário A Operário B Operário C Operário D
Princípios de Administração Científica para Taylor
1. Princípio do planejamento
2. Princípio do preparo
3. Princípio do controle
4. Princípio da execução
Princípios de Ford:
1. Princípio de intensificação.
2. Princípio de economicidade.
3. Princípio de produtividade.
Apreciação Crítica da Administração Científica
1. Mecanicismo da Administração Científica.
2. Superespecialização do operário.
3. Visão microscópica do ser humano.
4. Ausência de comprovação científica.
5. Abordagem incompleta da organização.
6. Limitação do campo de aplicação.
7. Abordagem prescritiva e normativa.
8. Abordagem de sistema fechado.
9. Pioneirismo na Administração.
Figura 3.6. Abordagem microscópica e

mecanicista da Administração Científica
Seleção Plano de
Científica do incentivo
Trabalhador salarial
Determinação Maiores
Estudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros e
Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores
Movimentos (the best way) salários
Lei da Condições
Fadiga ambientais
de trabalho
Capítulo 4
Teoria Clássica da Administração
(Organizando a Empresa)
• A época.
• A obra de Fayol.
• A teoria da Administração.
• Os elementos da Administração.
• Os princípios de Administração.
• Apreciação crítica da Teoria Clássica.
A Obra de Fayol.
1. As Funções Básicas da Empresa.
2. Conceito de Administração.
3. Proporcionalidade das funções administrativas.
4. Diferença entre administração e organização.
5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.
Figura 4.1. As seis funções básicas da empresa segundo

Fayol.
Prever
Organizar
Funções Comandar
Administrativas Coordenar
Controlar
Funções Funções Funções Funções de Funções

Técnicas Comerciais Financeiras Segurança Contábeis
As Funções do Administrador segundo Fayol:
1. Previsão.
1. Organização.
1. Comando.
1. Coordenação.
1. Controle.
Figura 4.2. A proporcionalidade da função

administrativa
Mais elevados
Funções Administrativas:
• Prever
• Organizar
• Comandar
• Coordenar
• Controlar
Níveis
Hierárquicos
Outras Funções
Não Administrativas
Mais baixos
Os 14 Princípios Gerais de Administração para

Fayol
1. Divisão do trabalho.
2. Autoridade e responsabilidade.
3. Disciplina.
4. Unidade de comando.
5. Unidade de direção.
6. Subordinação dos interesses individuais aos
interesses gerais.
7. Remuneração do pessoal.
8. Centralização.
9. Cadeia escalar.
10. Ordem.
11. Eqüidade.
12. Estabilidade do pessoal.
13. Iniciativa.
14. Espírito de equipe.
Teoria da Administração
1. Administração como Ciência.
2. Teoria da Organização.
3. Divisão do trabalho e especialização.
4. Coordenação.
5. Conceito de linha e de staff.
6. Organização linear.
Os Elementos da Administração segundo Urwick:
1. Investigação.
2. Previsão.
3. Planejamento.
4. Organização.
5. Coordenação.
6. Comando.
7. Controle.
Os Elementos da Administração segundo Gulick:
1. Planejamento (planning).
2. Organização (organizing).
3. Assessoria (staffing).
4. Direção (directing).
5. Coordenação (coordinating).
6. Informação (reporting).
7. Orçamento (budgeting).
Princípios de Administração para Urwick:
1. Princípio da especialização.
2. Princípio da autoridade.
3. Princípio da amplitude administrativa.
4. Princípio da definição.
Figura 4.4. Abordagem prescritiva e normativa

da Teoria Clássica
Divisão do
Trabalho
Especialização
Princípios
Organização Máxima
Gerais de
Formal Eficiência
Administração
Unidade de
Comando
Amplitude
de Controle
Apreciação Crítica da Teoria Clássica:
1. Abordagem simplificada da organização formal
2. Ausência de trabalhos experimentais.
3 Extremo racionalismo na concepção da Administração.
4. Teoria da máquina.
5. Abordagem incompleta da organização.
Taylor Fayol
Administração Teoria
Científica Clássica
Ênfase nas Ênfase na

Tarefas Estrutura
Aumentar a
Aumentar a eficiência da
eficiência da empresa por meio da
empresa por meio forma e disposição dos
do aumento da órgãos componentes
eficiência no da organização e das
nível operacional suas inter-relações
Confronto das teorias de

Taylor e Fayol
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SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE QUATRO
ABORDAGEM HUMANÍSTICA
DA
ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 5
Teoria das Relações Humanas
(Humanizando a Empresa)
• As origens da Teoria das Relações Humanas.

• A civilização industrializada e o homem.
A Experiência de Hawthorne
1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para
conhecer o efeito da iluminação na produtividade.
2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer

os efeitos de mudanças nas condições de trabalho:
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições

normais.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo
experimental.
4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela
tarde.
A Experiência de Hawthorne
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).

8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs.
9. Saída do trabalho às 16:00 horas.
10. Retorno à saída às 17:00 horas.
11. Semana de 5 dias com sábado livre.
12. Retorno às condições do 3o. período.
3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas.
4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
1. O nível de produção é resultante da integração social.
2. Comportamento social dos empregados.
3. Recompensas e sanções sociais.
4. Grupos informais.
5. Relações humanas.
6. Importância do conteúdo do cargo.
7. Ênfase nos aspectos emocionais.
A Civilização Industrializada e o Homem.
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como

membro de um grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de

administradores capaz de de compreender as pessoas e de
comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e
simpáticos.
4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

adaptável.
5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”,
de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.
6. A civilização industrializada traz como consequência a
desintegração dos grupos primários da sociedade (família,
grupos informais e religião.
As funções básicas da organização

Função econômica: Equilíbrio
Produzir bens ou serviços externo
Organização
Industrial
Função social: Equilíbrio

Dar satisfações aos interno
seus participantes
Capítulo 6
Decorrências da Teoria das

Relações Humanas
(Dando Importância aos Grupos)
• A Influência da Motivação Humana.

• A Liderança.
• A Comunicação.
• A Organização Informal.
• A dinâmica de grupo.
• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
• Contexto:
- Crise no capitalismo liberal
- Adm. Clássica não gerou os resultados
prometidos
- Conflito capital x trabalho
- Impactos de pesquisas na Psicologia
(Hawthrne)
Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
Figura 6.3. Os níveis do moral e atitudes

resultantes
Moral Elevado • Fanatismo
• Euforia
• Atitudes positivas
• Satisfação
• Otimismo
• Cooperação
• Coesão
• Colaboração
• Aceitação dos objetivos organizacionais
• Boa vontade
• Identificação
• Atitudes negativas
• Insatisfação
• Pessimismo
• Oposição
• Negação
• Rejeição dos objetivos organizacionais
• Má vontade
• Resistência
• Dispersão
• Disforia
Moral Baixo • Agressão
Figura 6.4. As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços Características marcantes

de Personalidade de personalidade possuídas
pelo Líder
Maneiras e estilos de
Teorias sobre
comportamento adotados
Estilos de Liderança
pelo Líder
Adequação do comportamento
Teorias Situacionais
do Líder às circunstâncias
de Liderança
da situação e dos liderados
Tabela 6.1. Os três estilos de liderança
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)
As diretrizes são debatidas Há liberdade total para as

O líder fixa as diretrizes, decididas pelo grupo, decisões grupais ou individuais,
sem qualquer estimulado e assistido e mínima participação do líder.
participação do grupo pelo líder.
O grupo esboça as
O líder determina as providências para atingir o A participação do líder é
providência para execução alvo e pede conselhos ao limitada apresentando apenas
das tarefas, na medida em líder, que sugere sugestões quando solicitado a
que se tornam necessárias alternativas para o fazê-las.
e de modo imprevisível grupo escolher.
para o grupo
A divisão do trabalho fica a
O líder determina a tarefa critério do grupo e cada A divisão do trabalho e escolha
que cada um deve executar membro tem liberdade de dos colegas fica totalmente a
e os colegas de trabalho escolher seus colegas de cargo do grupo. Absoluta falta
trabalho. de participação do líder.
O líder é dominador e é O líder procura ser um membro O líder não avalia o grupo nem
“pessoal” nos elogios e normal do grupo, em espírito. controla os acontecimentos.
críticas ao trabalho O líder é objetivo e limita-se Apenas comenta as atividades
de cada membro. aos fatos nas críticas e quando perguntado.
elogios.
Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de

liderança
Estilo Estilo Estilo
Autocrático Democrático Liberal
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados

e nos subordinados
Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança.

Liderança descentralizada
Liderança centralizada
nos subordinados
no chefe
Área de autoridade do líder

Área de liberdade dos subordinados
1 2 3 4 5 6 7
Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder

a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que
e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados
ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro
sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e
perguntas modificação toma sua tome a limites definidos
pelo grupo decisão decisão por ele
Autocrático Consultivo Participativo

Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões

de liderança.
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
a ser Adotado
Forças no Gerente Forças nos Subordinados

Necessidade de autonomia.
Valores pessoais do gerente.
Desejo de assumir responsabilidade
Suas convicções pessoais.
Tolerância quanto a incerteza.
Confiança nos subordinados.
Sua compreensão do problema.
Inclinações sobre como liderar.
Conhecimentos e experiência.
Tolerância para a ambigüidade.
Desejo de participar das decisões.
Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação
Redes de
Comunicação
Características: Roda Cadeia Círculo
Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta
Acuracidade Boa Boa Pobre
Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida

mudança no cargo
Tabela 6.2. A evolução conceitual

Características Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
Engenharia humana: Ciência social aplicada:
1. Abordagem - adaptação do homem à - adaptação do homem à
máquina e vice-versa organização e vice-versa
Econômico-racional:
2. Modelo de homem - vantagens financeiras
Racional-emocional:
- motivado por sentimentos
Animal isolado:
3. Comportamento - reage como indivíduo
Animal social:
do indivíduo - carente de apoio e participação
- atomismo tayloriano
- reage como membro de grupo
4. Comportamento Padronizável:
Não-padronizável:
funcional do - a melhor maneira
- diferenças individuais
indivíduo
Financeira (material): Psicológica:
5. Incentivação - maior salário - apoio, elogio e consideração
Fisiológica: Psicológica:
6. Fadiga - estudo de T&M - monotonia, rotinização
Cargo: Grupo:
7. Unidade de - tarefa, T&M - relações humanas
análise
Estrutura formal: Sistema social:
8. Conceito de - conjunto de órgãos e cargos - conjunto de papéis
organização
Sociograma:
9. Representação Organograma: - relações entre pessoas
- relações entre órgãos
gráfica
Apreciação Crítica da Teoria das Relações

Humanas
• Oposição cerrada à Teoria Clássica.
• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.
• Concepção ingênua e romântica do operário.
• Limitação do campo experimental.
• Parcialidade das conclusões.
• Ênfase nos grupos informais.
• Enfoque manipulativo das relações humanas.
Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relações

Humanas
Administração
Incentivos Sistema de Padrões de

Sociais Comunicações Liderança
Grupo Organização Participação Objetivos da

Indivíduo Social Informal nas decisões Organização
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SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE CINCO
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
DA
ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 7
Teoria Neoclássica da Administração
(Definindo o Papel do Administrador)
• As Características da Teoria Neoclássica.

• A Administração como Ciência Social.
• Os Aspectos Comuns às Organizações.
• Os Princípios Básicos de Organização.
• A Centralização versus Descentralização.
• As Funções do Administrador.
• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
Características da Teoria Neoclássica
• Ênfase na prática da Administração.
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de Administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo da Teoria Neoclássica.
Administração como técnica social
Administração consiste em:
• Orientar
• Dirigir
• Controlar
Os esforços de um grupo de indivíduos

para um objetivo comum.
Aspectos Administrativos Comuns às

Organizações
• Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de

objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos.
• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de

muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar
em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura
e uma administração.
• Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem

eficiência e eficácia no desempenho.
Eficiência: Eficácia:
• Ênfase nos meios. • Ênfase nos resultados.

• Fazer corretamente as coisas. • Fazer as coisas certas.
• Resolver problemas. • Atingir objetivos.
• Salvaguardar recursos. • Otimizar o uso de recursos.
• Cumprir tarefas e obrigações. • Obter resultados.
• Treinar os subordinados. • Dar eficácia aos subordinados.
• Manter as máquinas. • Máquinas em funcionamento.
• Freqüentar a igreja. • Praticar valores religiosos.
• Rezar. • Ganhar o céu.
• Jogar futebol com arte. • Ganhar o jogo.
Princípios Básicos da Organização
• Divisão do Trabalho.
• Especialização.
• Hierarquia
✓ Autoridade
✓ Responsabilidade
✓ Delegação
• Amplitude Administrativa

Figura 7.1. Os Níveis da Organização
Níveis: Administração de Cúpula

Definição de objetivos
Planejamento, Organização,
Presidente
Direção e Controle Diretores
Institucional
Gerentes
Intermediário
Administração das Operações Supervisores

Operacional
Supervisão da execução das
tarefas e operações da empresa
Funcionários e
Execução das tarefas e operações Operários

Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos
Níveis:
Institucional Presidente
Diretores
Intermediário Gerentes
Administração
Operacional
Supervisores
Funcionários e Operários
Funcionários e Operários
Operação
(Pessoal
(Pessoal não-administrativo)
não-administrativo)

Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta” Organização “Achatada”

Figura 7.6. Organização Centralizada x

Descentralizada
Organização Centralizada Organização Descentralizada

Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da

Descentralização
Vantagens da Desvantagens da
Descentralização Descentralização
1. As decisões são tomadas mais 1. Pode ocorrer falta de informação e

rapidamente pelos próprios coordenação entre os departamentos
executores da ação. envolvidos.
2. Tomadores de decisão são os que 2. Maior custo pela exigência de

têm mais informação sobre a melhor seleção e treinamento dos
situação. administradores médios.
3. Maior participação no processo 3. Risco da subobjetivação: os

decisório promove motivação e moral administradores podem defender mais
elevado entre os administradores os objetivos departamentais do que
médios. os empresariais.
4. Proporciona excelente treinamento 4. As políticas e procedimentos

para os administradores médios. podem variar enormemente nos
diversos departamentos.

Tabela 7.1. O processo administrativo segundo

clássicos e neoclássicos
Fayol Urwick Gulick Koontz e Newman Dale
O'Donnell
Prever Investigação Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Previsão
Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Comandar Comando Administração de Designação de Pessoal Liderança Direção

Coordenar Coordenação Pessoal Direção
Direção
Coordenação
Controlar Controle Informação Controle Controle Controle

Orçamento

Quadro 7.3. O Processo Administrativo
Planejamento Organização Direção Controle
• Definir a missão • Dividir o trabalho • Designar as

pessoas • Definir os padrões
• Formular objetivos • Designar as
atividades • Coordenar os • Monitorar o
• Definir os planos esforços desempenho
para alcançar os • Agrupar as
objetivos atividades em • Comunicar • Avaliar o
órgãos e cargos desempenho
• Programar as • Motivar
atividades • Alocar recursos • Ação corretiva
• Liderar
• Definir autoridade
e responsabilidade • Orientar

Figura 7.11. As quatro funções administrativas

Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Recursos Resultados
Controle Organização • Desempenho
• Humanos
• Financeiros • Objetivos
Monitorar as Modelar o trabalho, • Produtos
• Materiais
atividades e alocar recursos e • Serviços
• Tecnológicos
corrigir os desvios coordenar atividades • Eficiência
• Informação
• Eficácia
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
agora chegar
Situação
Planos Objetivos
atual
pretendidos

Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Maior Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Amplitude Programas
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de execução de cada programa
Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas
Menor
Normas
Regras para cada procedimento
Menor Detalhamento Maior

Figura 7.14. A função de planejar
Planejar
• Definir objetivos
• Verificar onde as
coisas estão hoje
• Desenvolver premissas
sobre condições Organizar Dirigir Controlar
futuras (cenários)
• Identificar meios
para alcançar os
objetivos
• Implementar os
planos de ação
necessários

Tipos de Controle
• Controle prévio, preventivo, antecipado ou preliminar: refere-se a atividades
de controle e avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se
pretende controlar. Procura evitar que ocorram variações no plano, bem como
minimização do surgimento de problemas.
• Controle simultâneo, concomitante, corrente, concorrente ou em tempo
real: refere-se a atividades de controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo
da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Procura corrigir o
desempenho durante sua execução.
• Controle posterior, corretivo ou de feedback: refere-se a atividades de
controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se
pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas
dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.

Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento
Conteúdo Amplitude
Planejam Extens
ento ão de
Tempo
Estratégic Genérico, Longo Macroorientado. Aborda a empresa

o sintético e prazo como uma totalidade.
abrangente
Tático Menos genérico Médio Aborda cada unidade da empresa

e mais prazo separadamente.
detalhado
Operacion Detalhado, Curto Microorientado. Aborda cada tarefa ou

al específico e prazo operação apenas.
analítico

Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Métodos de trabalho
Relacionados Procedimentos ou de execução.
com
Representados por
Métodos
fluxogramas.
Receita / despesa
Relacionados Orçamentos em um dado espaço
com
Tipos de tempo.
Dinheiro
de
Planos
Programas ou Correlação entre tempo
Relacionados Programações e atividades (agendas).
com
Representados por
Tempo
cronogramas.
Como as pessoas
Relacionados Regras ou devem se comportar
com Regulamentos em determinadas
Comportamentos
situações.
Figura 7.16. A função de organizar
Organizar
• Dividir o trabalho
• Agrupar as atividades
em uma estrutura
lógica
Planejar Dirigir Controlar
• Designar as pessoas
para sua execução
• Alocar os recursos
• Coordenar os esforços

Tabela 7.3. Os três níveis de organização
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante
Nível Desenho A empresa como uma Tipos de organização

institucional organizacional totalidade
Nível Desenho Cada departamento Tipos de

intermediário departamental Isoladamente departamentalização
Nível Desenho de cargos e Cada tarefa ou Análise e descrição

operacional tarefas operação de cargos

Figura 7.17. A função de dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços para
um propósito comum
• Comunicar
Planejar Organizar • Liderar Controlar
• Motivar
• Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas

Tabela 7.4. Os três níveis de direção
Níveis Níveis de Cargos Envolvidos Abrangência

de Direção
Organiza
ção
Institucio Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da

nal empresa
Intermedi Gerência Gerentes e pessoal do meio Cada departamento ou

ário do campo unidade da empresa
Operacion Supervisão Supervisores e Cada grupo de pessoas

al encarregados ou tarefas

Figura 7.18. A função de controlar
Controlar
• Definir padrões de
desempenho
• Monitorar o
desempenho
Planejar Organizar Dirigir
• Comparar o
desempenho com os
padrões estabelecidos
• Tomar a ação corretiva

para corrigir desvios
e assegurar o alcance
dos objetivos

Figura 7.19. As quatro fases do controle
Estabelecimento
de padrões
Ação Observação do
corretiva desempenho
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido

Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
• Volume de produção
Padrões • Níveis de estoque
de • Número de horas trabalhadas
Quantidade • Volume de vendas
• Controle de qualidade do produto

Padrões • Controle de qualidade do processo
de • Especificações do produto
Tipos Qualidade • CQ da matéria-prima
de
Padrões • Tempo padrão de produção

Padrões • Tempo médio de estocagem
de • Padrões de rendimento
Tempo • Tempo médio de atendimento
• Custo de produção
Padrões • Custo de estocagem
de • Custo padrão
Custo • Custo médio de financiamento
Figura 7.22. Abrangência do controle
Conteúdo Extensão de Amplitude

Controle Tempo
Estratégi Genérico, sintético e Longo prazo Macroorientado. Aborda a

co abrangente empresa como uma totalidade
Tático Menos genérico e Médio prazo Aborda cada unidade da

mais detalhado empresa separadamente
Operacio Detalhado, específico Curto prazo Microorientado. Aborda cada

nal e analítico tarefa ou operação apenas

Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
• A velha concepção de Fayol: Administrar é prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.
• Mas hoje se fala em processo administrativo:

planejar, organizar, dirigir e controlar.
• As funções administrativas continuam aceitas:
✓Planejamento
✓ Organização
✓ Direção
✓ Controle.
• Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas,

recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel
do administrador se centra mais na inovação do que
na manutenção do statu quo.

Aspectos
Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração
Teoria Teoria das Relações Teoria Neoclássica

Clássica Humanas
Abordagem da Organização formal Organização informal Organização formal e informal
organização exclusivamente exclusivamente
Conceito de Estrutura formal como conjunto Sistema social como conjunto de Sistema social com objetivos a
organização de órgãos, cargos e tarefas papéis sociais serem alcançados racionalmente
Principais Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Mayo, Follett, Roethlisberger, Drucker, Koontz, Jucius,
representantes Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Dubin, Cartwright, French, Newmann, Odiorne, Humble,
Sheldon Tannenbaun, Lewin, Viteles, Gelinier, Schleh, Dale
Homans
Característica Engenharia humana/ engenharia Ciência social aplicada Técnica social básica
básica da de produção
administração
Concepção do Homo economicus Homem social Homem organizacional e
homem administrativo
Comportamento Ser isolado que reage como Ser social que reage como Ser racional e social voltado para
organizacional do indivíduo (atomismo tayloriano) membro de grupo o alcance de objetivos individuais
indivíduo e organizacionais
Ciência mais Engenharia Psicologia social Ecletismo
relacionada
Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos
Relação entre Identidade de interesses. Identidade de interesses. Integração entre os objetivos

objetivos Não há conflito perceptível Todo conflito é indesejável e deve organizacionais e individuais
organizacionais e ser evitado
objetivos
individuais
Resultados Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima
Idalberto
almejados Chiavenato 124

Capítulo 8
Decorrências da Teoria Neoclássica:

Tipos de Organização
(Dando Forma à Empresa)
• O Racionalismo da Organização Formal.

• A Organização Linear.
• A Organização Funcional.
• A Organização Linha-Staff.
• As Comissões.
• Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.
Organização Linear
Características:
1. Autoridade linear ou única.

2. Linhas formais de comunicação.
3. Centralização das decisões.
4. Aspecto piramidal.
Vantagens:
1. Estrutura simples e de fácil compreensão.

2. Clara delimitação das responsabilidades.
3. Facilidade de implantação.
4. Estabilidade.
5. Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1. Estabilidade e constância das relações formais.

2. Autoridade linear baseada no comando único e direto.
3. Exagero da função de chefia.
4. Chefes generalistas que não se especializam.
5. Provoca o congestionamento das comunicações.
6. Comunicações indiretas e demoradas.
Organização Funcional
Características:
1. Autoridade funcional ou dividida.

2. Linhas diretas de comunicação.
3. Descentralização das decisões.
4. Ênfase na especialização.
Vantagens:
1. Proporciona o máximo de especialização.

2. Permite a melhor supervisão técnica possível.
3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.
4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.
Desvantagens:
1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.

2. Subordinação múltipla.
3. Tendência à concorrência entre especialistas.
4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

A supervisão funcional
Supervisor Supervisor Supervisor

de de de
Produção Manutenção Qualidade
Operário A Operário B Operário C Operário D

Organização Linha-Staff
Características:
1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.

2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação.
3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e
órgãos de apoio e suporte (assessoria).
4. Hierarquia versus especialização.
Vantagens:
1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.

2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens:
1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.
2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff
• Consultoria
• Assessoramento Nível Institucional
• Aconselhamento
• Recomendação
• Apoio e suporte
Nível Intermediário
• Prestação de serviços especializados

• Execução de serviços especializados Nível Operacional

Figura 8.4. Características da Linha e do Staff
Aspectos Linha Staff
Papel Principal É quem decide É quem assessora
É quem dá
Atuação É quem cuida consultoria e
da execução assistência
Tipo de Atividade Comando Recomendação

Ação Alternativas
Trabalho de campo Trabalho de gabinete
Responsabilidade Pela operação e Pelo planejamento

pelos resultados e pelas sugestões
Exemplo Gerente de Gerente de

Departamento Staff

Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e

Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
L L L L S S
S S
L L L L

Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear,

Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Predomínio da Predomínio da Predomínio da

Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões
Tipos de Comissão Características Exemplos
Tomada de Decisão e Tomar decisões que • Conselho de

envolvem diferentes Administração
Julgamentos Grupais enfoques e • Conselho Consultivo
coordenar a ação
decorrente
Integrar vários órgãos • Comissão de novos

Coordenação e atividades inter- produtos
relacionadas e • Comissão de
proporcionar coordenação
comunicação conjunta. Vendas-Produção
Dirigir a empresa ou • Comitê Diretivo

Gestão Múltipla áreas de maneira conjunta • Comissão de
mas sem modificar a Planejamento
estrutura organizacional.

Capítulo 9
Decorrências da Teoria Neoclássica:
Departamentalização
(Compondo as Unidades da Empresa)
• O Conceito de Departamentalização.
• Os Tipos de Departamentalização.
• A Departamentalização por funções.
• A Departamentalização por produtos ou serviços.
• A Departamentalização geográfica
• A Departamentalização por clientela
• A Departamentalização por processos
• A Departamentalização por projetos
• A escolha de alternativas de departamentalização
• A apreciação crítica da departamentalização
Conceito de Departamentalização
Especialização Vertical: Especialização Horizontal:
Níveis Hierárquicos Departamentos

Tipos de Departamentalização
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.

Departamentalização por Funções
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Diretor Geral
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

Departamentalização por Produtos/Serviços
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,

de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Diretor Geral
Divisão Divisão Divisão Divisão

Farmacêutica Veterinária Química Tintas

Departamentalização Geográfica
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
• Indicada para empresas de varejo..
• Indicada para condições de estabilidade.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
• Inadequada para a área financeira.
Diretor Geral
Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

Departamentalização por Clientes
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento

Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

Departamentalização por Processo
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Diretor Industrial
Seção de Seção de Seção de Seção de

Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

Departamentalização por Projetos
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
• É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto
Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de

do Projeto Compras Controle Execução

Figura 9.15. Exemplo de departamentalização

combinada
Presidência
Divisão Divisão Divisão Departamentalização

Financeira de Produção de Marketing
Funcional
Departamento Departamento Departamento Departamentalização

de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras por Produtos
Seção de Seção de Seção de Departamentalização

Enrolamento Pré-Montagem Montagem
por Processo
Departamentalização
Setor de Setor de
Planejamento Controle
Funcional
Apreciação Crítica da Departamentalização
1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma

melhor maneira de organizar empresas.
3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não

conseguiram substituir inteiramente os critérios de
departamentalização.
4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece

apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

Capítulo 10
Administração Por Objetivos
(Focalizando Resultados)
• As Origens da APO.
• As Características da APO.
• A Fixação de Objetivos.
• A Estratégia Organizacional.
• O Ciclo da APO.
• Apreciação Crítica da APO.

Características da APO
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.

Figura 10.1. O processo participativo e

democrático da APO
Ação Individual
Gerente do Gerente:
Proporcionar Avaliação
apoio, direção conjunta do
Formulação e recursos
Conjunta de alcance dos
Objetivos de objetivos e
Desempenho Ação Individual reciclagem
do Subordinado: do processo
de APO
Desempenhar
Subordinado as tarefas e
alcançar objetivos

Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO
Fixação dos
Objetivos Elaboração do
Globais da Planejamento
empresa Estratégico
Fixação dos
Objetivos
Departamentais
Avaliação Elaboração do
dos Plano tático do
Resultados Departamento
Revisão Desdobramento
dos do Plano Tático
Planos em Planos
Operacionais
Execução
dos
Planos
Fixação de Objetivos
A importância dos objetivos:

1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.
2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.
3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
1. Critérios para escolha dos objetivos:

1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.
2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.
3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.
4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.
5. Usar linguagem compreensível e clara.
6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.
7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos
meios.
2. Hierarquia de objetivos:
1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.
2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.
3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Figura 10.4. A hierarquia de objetivos

Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento do Redução do
Objetivos
Retorno Investimento
Organizacionais
Aumento do Redução de Objetivos

Faturamento Custos Departamentais
Utilização
Eficiente Aquisição Objetivos
dos Atuais de Recursos Operacionais
Recursos Adicionais
• Manutenção dos • Aquisição de novos equipamentos

Equipamentos • Programas de captação de recursos
• Melhoria dos • Recrutamento e seleção de novos empregados
Equipamentos
Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e

tática.
Estratégia:
• Envolve a organização como uma totalidade
• É um meio para alcançar objetivos organizacionais
• É orientada para o longo prazo
• É decidida no nível institucional da organização
Tática:
• Refere-se a cada departamento ou unidade
• É um meio para alcançar objetivos departamentais
• É orientada para o médio ou curto prazo
• É definida no nível intermediário pelo gerente

Planejamento Estratégico
1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.
2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.
3. Estágio da auditoria interna – a organização.
4. Estágio da formulação estratégica.
5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
6. Operacionalização da estratégia.

Figura 10.5. O modelo de planejamento

estratégico de Steiner
Premissas Planejamento Implementação
e Revisão
Premissas Estudos de
Planejamento
Finalidade da
Organização
Planejamento
Estratégico Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
Valores e Organização Revisão
Princípios da para e
Organização Implementar Avaliação
Programas de
Missão da os Planos dos
Curto Prazo
Empresa Programas de Planos
Metas
Objetivos a Médio Prazo
Procedimentos
Longo Prazo Subobjetivos
Avaliação das
Políticas Básicas Subpolíticas
Oportunidades
e Ameaças
Externas e
dos Pontos
Fortes e Fracos
da Organização
Testes de
Idalberto Chiavenato Viabilidade 155
Figura 10.6. As bases do planejamento

estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos Análise Análise O que há no

na empresa? Interna da Externa do Ambiente?
Empresa Ambiente
Pontos fortes e pontos fracos, Condições externas,

Recursos disponíveis, Oportunidades, ameaças,
Habilidades e competências Desafios e restrições
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
O que fazer?
Análise SWOT
Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização

(Strenghts) (Weakness)
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais

(Opportunities) (Threatness)
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise

externa (SWOT)
Análise Externa
Ameaças Oportunidades
Análise
Interna:
Melhoria:
Desativação:
área de
Pontos área de risco
aproveitamento
Fracos acentuado
potencial
Enfretamento: Aproveitamento:
Pontos área de domínio
área de risco
Fortes enfrentável da empresa

Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos

Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
de Novos
Produtos
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planos Objetivos
Planejamento Detalhados Departamentais
Estratégico de de cada
Operações Gerente
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento
de Novos
Processos
Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e

operacionais
Planos Táticos Planos Operacionais
Fluxo de
Caixa
Planejamento Plano de
Financeiro Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Alcance dos
Planejamento Planejamento Plano de Objetivos
Estratégico da Produção Manutenção Departamentais
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Planejamento
de Marketing
Plano de
Propaganda
Planejamento
de Recursos Plano de
Humanos Treinamento
Figura 10.10. Modelo de APO de Humble
Planos
Estratégicos
da Empresa
Avaliação e Planos
Controle dos Táticos
Resultados da Empresa
Resultados Planos de cada

de cada Departamento
Departamento da Empresa

Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne

Superior e subordinado
estabelecem objetivos
Subordinado
propõe objetivos
e medidas para
Revisão da seu trabalho
Estrutura da
Organização
Objetivos da Acordo comum

Organização e sobre objetivos
Medidas de do subordinado
Desempenho
Abandono
Avaliação do de objetivos
Desempenho da Inadequados
Organização
Retroação de
Avaliação Resultados
Novos
periódica dos periódicos sobre
Dados
Resultados Prazos
intermediários
Caso Introdutório:
A Motor Car Pág: 243
Uma segunda alternativa que Paula Montenegro está considerando

seria atacar pontos problemáticos para alcançar simultaneamente
os três objetivos, como:
• Fazer modificações nos produtos para reduzir custos.

• Aumentar a produtividade do pessoal.
• Encurtar o ciclo produtivo.
Como você poderia assessorá-la nesse aspecto?

Apreciação Crítica da Administração Estratégica

e da APO
1. A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes.
2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico.
3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico.
4. A crítica de Levinson.
5. A crítica de Lodi.
6. Aplicação incompleta e superficial da APO.
7. Os exageros da APO.

Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO
Alguns benefícios da APO:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
• Padrões claros para controle. Alguns problemas com a APO:
• Aumento da motivação das pessoas. • Coerção sobre os subordinados.
• Avaliação mais objetiva dos resultados. • Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Melhoria do moral. • Papelório em excesso.
• Focalização sobre resultados mais

facilmente mensuráveis do que sobre
resultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos que

poderiam ser abandonados.

Quadro 10.5. A transição do estilo

administrativo com a APO
Pré-APO: Pós-APO:
• Administração do cotidiano. • Focalização no futuro.
• Visualização para dentro da empresa. • Visualização para fora da empresa.
• Orientação para os produtos. • Orientação para as pessoas.
• Orientação para a organização. • Orientação para os clientes.
• Orientação para as atividades. • Orientação para os resultados.
• Administração da rotina. • Criação de inovações.
• Ênfase no “como”. • Ênfase no “para que”.
• Foco no dinheiro, máquinas e materiais. • Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
• Controle centralizado, funcional. • Iniciativa descentralizada nos subords.
• Estilo autoritário. • Estilo participativo.
• Individualismo. • Trabalho em equipe.

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DA ADMINISTRAÇÃO
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SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE SEIS
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
DA
ADMINISTRAÇÃO

Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem

Estruturalista
Teoria da Ênfase na Estrutura

Burocracia
Abordagem
Estruturalista
Teoria Ênfase na Estrutura,

Estruturalista nas Pessoas e no
Ambiente

Capítulo 11
Modelo Burocrático de Organização

(Em Busca da Organização Ideal)
• As Origens da Teoria da Burocracia.

• Os Tipos de Autoridade.
• As Características da Burocracia segundo Weber.
• As Vantagens da Burocracia.
• As Disfunções da Burocracia.
• O Modelo Burocrático de Merton.
• A Interação da Burocracia com o Ambiente.
• Os Graus de Burocratização.
• As Dimensões da Burocracia.
• Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia.

Tabela 11.1. Tipologia de sociedades segundo

Weber
Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação Aparato
Sociedade Autoridade Administrativo
Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal

Tradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial
Conservantismo sociedade ou delegado. usos e
medieval Baseada no costumes
“senhor”.
Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante

Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável.
arbitrária. partidos políticos, Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela
Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e
revolução carisma poder mental) devoção ao
do líder. líder e não por
qualificações.
Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei.

Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia.
Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação
Meritocrática. de normas legais


Características da Burocracia segundo Weber
1. Caráter legal das normas e regulamentos.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da Administração.
9. Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do comportamento.

Vantagens da Burocracia
• Racionalidade.
• Precisão na definição do cargo e da operação.
• Rapidez nas decisões.
• Univocidade de interpretação.
• Uniformidade de rotinas e procedimentos.
• Continuidade da organização.
• Redução do atrito entre as pessoas.
• Constância.
• Confiabilidade.
• Benefícios para as pessoas na organização.


Figura 11.2. Características e Disfunções da

Burocracia
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia
1. Caráter legal das normas 1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações 2. Excesso de formalismo e

papelório
3. Divisão do trabalho
3. Resistência às mudanças
4. Impessoalidade no relacionamento
4. Despersonalização do
5. Hierarquização da autoridade relacionamento
6. Rotinas e procedimentos 5. Categorização do
relacionamento
7. Competência técnica e mérito
6. Superconformidade às rotinas
8. Especialização da Administração
7. Exibição de sinais de
9. Profissionalização autoridade
8. Dificuldades com os clientes
Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber

Sistema Social Racional
Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas Conseqüências Imprevistas
Previsibilidade do Disfunções da
Comportamento Burocracia
Maior Eficiência Ineficiência

Figura 11.8 Graus de burocratização
Escassez de Excesso de
burocratização: Burocratização:
Falta de especialização, Divisão do trabalho Superespecialização,

bagunça, confusão hiper-responsabilidade
Falta de autoridade Hierarquia Excesso de autoridade.

Autocracia e imposição
Regras e Regulamentos
Liberdade excessiva Ordem e disciplina
Formalização das
Ausência de documentos, Comunicações Excesso de papelório.
informalidade Formalismo
Ênfase nas pessoas Impesoalidade Ênfase nos cargos
Apadrinhamento Seleção e Promoção Excesso de exigências

do Pessoal
Desordem Eficiência Rigidez

Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia
1. Excesso de formalismo da burocracia.
2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
3. Conservantismo da burocracia.
5. Abordagem descritiva e explicativa.
6. Críticas multivariadas à burocracia.
7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.

Capítulo 12
Teoria Estruturalista da Administração
(Ampliando os Horizontes da Empresa)

• As Origens da Teoria Estruturalista.
• A Sociedade de Organizações.
• A Análise das Organizações.
• A Tipologia das Organizações.
• Os Objetivos Organizacionais.
• O Ambiente Organizacional.
• Os Conflitos Organizacionais.
• As Sátiras à Organização.
• Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista.
Origens da Teoria Estruturalista
1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.
2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social
3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.
4. O novo conceito de estrutura.
1. As Organizações.
2. O homem organizacional.
3. A Sociedade de Organizações.


Análise das Organizações
1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.
2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.
3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.
4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.
5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.
6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.


Tipologia de Etzioni
Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos

Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos
dos Membros Membros
Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e

Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenc
medo
Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas,

Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais,
autoexpressão universidades
Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo, Empresas

Utilitárias econômicos vantagem Busca de em ge
percebida vantagens

Tipologia de Blau e Scott
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos
Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais,

da organização mútuos cooperativas, sindicatos,
fundos mútuos, consórcios.
Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou

da organização comerciais empresas familiares
Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades,

organizações religiosas e
filantrópicas, agências sociais
O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e

telégrafos, segurança pública,
saneamento básico,
organização jurídica e penal

Objetivos Organizacionais
1. Apresentação de uma situação futura.
2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.
3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.
4. Servem como unidade de medida para a produtividade.
1. Modelos de sobrevivência.
2. Modelos de eficiência.

Ambiente Organizacional
1. Interdependência das organizações com a sociedade.
2. Conjunto organizacional.
Estratégia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)
1. Competição.
2. Ajuste ou negociação.
3. Cooptação ou coopção.
4. Coalizão.


Conflitos Organizacionais
• Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a

autoridade administrativa (hierarquia)
1. Organizações especializadas.
2. Organizações não-especializadas.
3. Organizações de serviços.
2. Dilemas da organização.
1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.

2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.
3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e
necessidade de iniciativa individual
3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

Sátiras à Organização
1. Lei de Parkinson.
2. Princípio de Peter.
3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.
4. Maquiavelismo nas organizações.
5. As tiras de Dilbert.

Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista
1. Convergência de várias abordagens divergentes.
2. Ampliação da abordagem.
3. Dupla tendência teórica.
4. Análise organizacional mais ampla.
5. Inadequação das tipologias organizacionais.
6. Teoria de crise.
7. Teoria de transição e de mudança.



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DA ADMINISTRAÇÃO
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SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE SETE
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
DA
ADMINISTRAÇÃO

Capítulo 13
Teoria Comportamental
da Administração
(Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)
• As Origens da Teoria Comportamental.

• As Novas Proposições sobre Motivação Humana.
• Os Estilos de Administração.
• A Organização como um Sistema Social Cooperativo.
• O Processo Decisório.
• O Comportamento Organizacional.
• O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais.
• As Novas Proposições sobre Liderança.
• Apreciação Crítica da Teoria Comportamental




Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades por

Maslow
• Trabalho criativo e desafiante

Necessidades • Diversidade e autonomia
• Participação nas decisões
de
Auto-realização
Necessidades
• Responsabilidade por resultados
Secundárias • Orgulho e reconhecimento
• Promoções
Estima
• Amizade dos colegas

• Interação com clientes
Sociais • Chefe amigável
• Condições seguras de trabalho

• Remuneração e benefícios
Necessidades Segurança • Estabilidade no emprego
Primárias
• Intervalos de descanso
• Conforto físico
Fisiológicas • Horário de trabalho razoável
•Higiene,

Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades
Auto-Realização
Estima
• Auto-realização
Sociais • Satisfação do ego
• Auto-desen-
• Orgulho volvimento
• Status e prestígio • Excelência

Segurança pessoal
• Relacionamento
• Auto-respeito
•Competência
• Amizade
• Reconhecimento
Fisiológicas • Segurança •Expertise
• Aceitação
• Confiança
• Proteção
• Alimento contra:
• Afeição
• Progresso
• Repouso • Compreensão
•Perigo • Apreciação
•Doença • Consideração
• Abrigo
•Incerteza • Admiração
•Desemprego dos colegas
• Sexo

Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos

(Herzberg)
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos

(Satisfacientes) (Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo

(Como a pessoa se sente (Como a pessoa se sente
em relação ao seu cargo): em relação à sua empresa):
1. Trabalho em si. 1. Condições de trabalho.
1. Realização. 2. Administração da empresa.
1. Reconhecimento 3. Salário.
1. Progresso profissional. 4. Relações com o supervisor.
1. Responsabilidade. 5. Benefícios e serviços sociais.

Figura 13.7. O enriquecimento vertical e

horizontal
Carga Vertical
(maior profundidade)
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
(maior amplitude)
Para enriquecer o
Incluir o Incluir o
cargo, deve-se
pré-trabalho trabalho
rearranjar os
posterior
seus elementos
Automatizar ou
atribuir as
tarefas mais
simples a outros
Teoria X e Teoria Y
Teoria X Teoria Y
1. As pessoas são indolentes e 1. As pessoas gostam de atividade.
2. Falta-lhes ambição e evitam 2. As pessoas não são passivas.

o trabalho.
3. Têm motivação e potencial de
3. Resistem às mudanças desenvolvimento.
4. Sua dependência as torna 4. Aceitam responsabilidade.

incapazes de autocontrole
e autodisciplina. 5. Têm imaginação e criatividade.
1. A Administração é um processo de 1. A Administração é um processo

dirigir esforços das pessoas de dirigir o comportamento das
pessoas em direção dos objetivos
2. As pessoas devem ser persuadidas organizacionais e pessoais.
e motivadas.
2. A tarefa da Administração é criar
3. As pessoas devem receber condições organizacionais
incentivos econômicos como através das quais as pessoas
recompensa. possam atingir seus objetivos
pessoais.
Tabela 13.1. 4 sistemas administrativos de Likert

Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo
Principais: Coercitivo Benevolente
Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado

Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define
delegação, de delegação e políticas e
rotina participação controla
resultados
Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e

de Só verticais e Descendentes (descendente básico para
Comunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da
carregando ordens ascendentes e horizontal empresa
Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho em

Interpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com
empresa informal é uma nas relações. Formação de
ameaça grupos.
Participação e
envolvimento
Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas

de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e
Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais.
e Punições raras sociais punições.
Organização como um sistema social cooperativo
1. Interação entre duas ou mais pessoas.
2. Desejo e disposição para a cooperação.
3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.
Alcance de objetivos
Organizacionais
(Lucro, produtividade, Eficácia

crescimento da empresa,
redução de custos)
Gerente
Alcance de objetivos
Individuais
(promoção pessoal, Eficiência

carreira, salário,
benefícios, segurança,
prestígio)

Teoria das Decisões
Etapas do
Elementos do Processo Decisório
Processo Decisório
1. Percepção da situação.
1. Tomador de decisão.
2. Análise e definição do problema.
2. Objetivos a alcançar.
3. Definição dos objetivos.
3. Preferências pessoais.
4. Procura de alternativas de solução.
4. Estratégia.
5. Avaliação e comparação das alternativas.
5. Situação.
6. Escolha da alternativa mais adequada.
6. Resultado.
7. Implementação da alternativa escolhida.

Comportamento Organizacional
Conceitos básicos: Teoria do Equilíbrio Organizacional:
• Incentivos ou alicientes. 1. A organização é um sistema de

comportamentos sociais inter-
• Utilidade dos incentivos. relacionados dos participantes.
• Contribuições. 2. Cada participante recebe incentivos em

em troca dos quais faz contribuições à
• Utilidade das contribuições. organização.
3. O participante mantém sua participação

enquanto os incentivos que recebe forem
iguais ou maiores do que as contribuições.
4. As contribuições dos participantes são a

fonte na qual a organização se alimenta
para dar novos incentivos.
5. A organização será solvente enquanto as

contribuições forem suficientes para
proporcionar incentivos em quantidade
suficiente para induzir os participantes
à prestação de novas contribuições.
Tabela 13.2. Os parceiros do negócio
Participantes Contribuições Incentivos

(Parceiros) (Investimentos Pessoais) (Retorno Esperado)
Contribuem com trabalho, dedicação, Motivados por salário, benefícios,

Empregados esforço pessoal, desempenho, prêmios, elogios, oportunidades,
lealdade, assiduidade. reconhecimento, segurança
no trabalho.
Motivados por rentabilidade,

Contribuem com dinheiro ou capital lucratividade, dividendos,
Investidores na forma de ações, empréstimos, liquidez, retorno do investimento.
financiamentos.
Motivados por preço, condições

Contribuem com matérias-primas, de pagamento, faturamento,
Fornecedores materiais, tecnologias, serviços garantia de novos negócios.
especializados.
Motivados pelo preço, qualidade,

Clientes Contribuem com dinheiro pela condições de pagamento,
aquisição dos produtos/serviços satisfação de necessidades.
e seu consumo ou utilização.

Conflito entre objetivos organizacionais e

objetivos individuais
1. É possível a integração das necessidades individuais de

auto-expressão com os requisitos de produção da
organização.
2. As organizações que apresentam alto grau de integração entre

objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas
do que as demais.
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do

indivíduo, as organizações podem contribuir para sua
melhoria e aplicação.

Negociação
1. Envolve pelo menos duas partes.
2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.
3. As partes estão temporariamente unidas em um tipo

de relacionamento voluntário.
4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de

recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.
5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas

de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas.
6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e

não-simultânea.

Novas proposições sobre liderança
Estilos de liderança Quatro competências do líder

segundo Likert: segundo Bennis:
• Autoritário explorador. • Gerência da atenção.
• Autoritário benevolente. • Gerência do significado.
• Consultivo. • Gerência da confiança.
• Participativo. • Gerência de si próprio.

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
1. Ênfase nas pessoas.
2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.
3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.
4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
5. A relatividade das Teorias de Motivação.
6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.
7. A organização como um sistema de decisões.
8. Visão tendenciosa.

Capítulo 14
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO)
(Empreendendo a Mudança e a
Renovação Organizacional)
• As Origens do DO.
• As Mudanças e a Organização.
• O Que é Desenvolvimento Organizacional.
• O Processo de DO.
• Os Modelos de DO.
• Apreciação Crítica do DO.
Origens do DO
1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.
2. Os estudos sobre a motivação humana.
3. A criação do National Training Laboratory (NTL).
4. A publicação de um livro sobre T-Groups.
5. A pluralidade de mudanças no mundo.
6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.
7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.
8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

As Mudanças e a Organização
• Um novo conceito de organização.
• Conceito de cultura(empresa) organizacional.
• Clima(pessoas) organizacional.
• Mudança da cultura e do clima organizacional.
• Conceito de mudança.
• O processo de mudança segundo Lewin.
• Conceito de desenvolvimento.
• Fases da organização.
• Críticas às estruturas convencionais.

Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas

orgânicos
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
• Ênfase nos cargos e nos • Ênfase nos relacionamentos entre e

indivíduos que os ocupam. dentro dos grupos.
• Relacionamento do tipo • Confiança e crença recíprocas.

autoridade-dependência.
• Rígida adesão à autoridade e • Interdependência e responsabilidade

responsabilidade dividida. compartilhadas.
• Divisão do trabalho e • Participação e responsabilidade

supervisão rígida. grupal.
• Processo decisório centralizado. • Processo decisório descentralizado.
• Controle rigidamente • Compartilhamento de responsabilidade

centralizado e de controle.
• Solução de conflitos por meio • Solução de conflitos através de

de repressão e/ou hostilidade. negociação ou solução de problemas.

Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos:

Componentes visíveis e
• Estrutura organizacional publicamente observáveis,
• Títulos e descrições de cargos orientados para aspectos
• Objetivos e estratégias operacionais e de
• Tecnologia e práticas operacionais tarefas
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
• Padrões de influenciação e poder Componentes invisíveis

• Percepções e atitudes das pessoas e cobertos, afetivos e
• Sentimentos e normas de grupos emocionais,
• Crenças, valores e expectativas orientados para aspectos
• Padrões informais de integração sociais e psicológicos
• Normas grupais
• Relações afetivas

Figura 14.2. O processo de mudança
Descongelamento Mudança Recongelamento
Velhas idéias e Novas idéias e

Novas idéias e
práticas são práticas são
práticas são
derretidas, incorporadas
exercitadas e
abandonadas e definitivamente
aprendidas
desaprendidas ao comportamento
Identificação Internalização Suporte Reforço

Figura 14.3. O campo de forças no processo de

mudança
Forças Positivas
(apoio e suporte)
Tentativa de mudança
Forças positivas à mudança bem-sucedida Nova
são maiores do que as
forças negativas Situação
Velha
Situação
Tentativa de mudança
Forças negativas à mudança mal-sucedida
são maiores do que as
Nova
forças positivas Situação
Forças Negativas
(oposição e resistência)
Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na Redesenho da organização.

Estrutura Mudança do formato do trabalho.
Organizacional Nova configuração do negócio.
Novos equipamentos.
Mudanças na Novos processos de trabalho.
Tecnologia Redesenho do fluxo de trabalho.
Desempenho
Organizacional
Novos produtos.
Mudanças nos Melhorado
Novos serviços.
Produtos / Serviços Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,

Mudanças na Expectativas.
Cultura Nova mentalidade.
Organizacional Novas habilidades e competências.
Novos resultados.
Figura 14.5. As etapas da mudança

organizacional
Forças Ambientais
Competição globalizada,
clientes, concorrentes,
fornecedores, etc.
Necessidade Diagnóstico Implementação
de da da
Mudança Mudança Mudança
Análise dos Definição das Utilização da

problemas e mudanças análise de campo
necessidades necessárias em de forças e táticas
Forças Internas tecnologias, de ultrapassar
produtos, a resistência
estrutura e à mudança
cultura
Missão, objetivos, planos,
problemas e necessidades
da organização

Figura 14.6. As forças positivas e negativas à

mudança
Forças Forças
Impulsionadoras Mudança Restritivas
e Favoráveis e Impeditivas
• Desejo de mudar • Desejo de ficar

+ -
• Vontade de melhorar • Vontade de manter
o status quo
Passagem
• Novas idéias + • Velhas idéias
de um
-
• Criatividade estado • Conservantismo
para outro
+ -
• Inovação • Rotina
• Inconformismo • Conformismo
+ -
• Empreendedorismo • Burocratismo

Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
• Avaliação negativa das pessoas • Visão das pessoas como seres humanos
• Visão do homem como um ser definitivo • Visão do homem como um ser em crescimento
• Não aceitação das diferenças individuais • Aceitação e utilização das diferenças individuais
• Ênfase nos cargos e não nas pessoas • Visão do indivíduo como uma personalidade
• Supressão da expressão de sentimentos • Possibilidade de expressão dos sentimentos
• Uso de máscara e representação • Adoção do comportamento autêntico
• Uso do status para manter poder e prestígio • Uso do status para atingir objetivos
organizacionais
• Desconfiança em relação às pessoas • Confiança nas pessoas
• Fuga à aceitação de riscos • Desejo e aceitação de riscos
• Ênfase na competição entre as pessoas • Ênfase na colaboração entre as pessoas

Fases da organização e críticas do DO
Fases da Organização:
1. Fase pioneira.
2. Faz de expansão.
3. Fase de regulamentação.
4. Fase de burocratização.
5. Fase de reflexibilização.
Críticas às estruturas convencionais:
1. O poder da administração frustra e aliena a pessoa.
2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.
3. A autoridade única restringe a comunicação.
4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

As características
1. Focalização na organização como um todo.
2. Orientação sistêmica.
3. Agente de mudança.
4. Solução de problemas.
5. Aprendizagem experiencial.
6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.
7. Retroação.
8. Orientação contingencial. e objetivos do DO

9. Desenvolvimento de equipes.
1. Criação de um senso de identidade.
10. Enfoque interativo.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe.
3. Aprimoramento da percepção comum.

Processo de DO
As oito etapas segundo Kotter:

1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.
2. Diagnóstico inicial.
3. Colheita de dados.
4. Retroação de dados e confrontação.
5. Planejamento de ação e solução de problemas.
Em resumo:
7. Desenvolvimento intergrupal.
8. Avaliação e acompanhamento. 1. Decisão de utilizar o DO.
2. Diagnóstico inicial.
4. Retroação de dados e confrontação.
2. Diagnóstico.
3. 1. Identificação dos problemas e conflitos.
4. 1. Planejamento da ação e solução de problemas.
5. Ação de intervenção.
2. Desenvolvimento intergrupal.
3. Avaliação e acompanhamento.
Figura 14.14. As técnicas de DO
Intra-organizacional Retroação de Dados
Intergrupal Reuniões de Confrontação
Técnicas
Consultoria de Processos
de Intragrupal
Desenvolvimento de Equipes
DO
Interpessoal Análise Transacional
Intrapessoal Treinamento da Sensitividade

Figura 11.15. Managerial Grid

9
Alta
Estilo 1.9 Estilo 9.9
8 A realização do trabalho é
Atenção focada nas necessidades
obtida através de pessoas
das pessoas, pois relações
comprometidas, com
satisfatórias conduzem a uma
confiança e respeito. Há uma
7 atmosfera confortável e a um
interdependência através
Preocupação com as Pessoas
ritmo de trabalho cordial.

de um interesse comum no
objetivo da organização.
6
Estilo 5.5
Um desempenho organizacional
5
adequado é obtido através do
equilíbrio entre a execução do
trabalho e a manutenção do
4 moral em um nível satisfatório.
3
Estilo 9.1
Estilo 1.1
A eficiência nas operações
2 A aplicação de um esforço mínimo decorre de um arranjo do
para que o trabalho seja executado trabalho para que as pessoas
Baixa
e para continuar sendo membro interfiram num grau mínimo.

1 da organização.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Preocupação com a Produção Alta
Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e

Lorsch
Diagnóstico
Planejamento
da Ação
Implementação
da Ação
Avaliação

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Habilidades gerenciais básicas:
1. Sensitividade situacional.
2. Flexibilidade de estilo.
3. Destreza de gerência situacional.
Gerente Eficiente: Gerente Eficaz:
• Faz as coisas de maneira certa. • Faz as coisas certas.
• Resolve os problemas. • Produz alternativas criativas.
• Cuida dos recursos. • Otimiza a utilização dos recursos.
• Cumpre seu dever. • Obtém resultados.
• Reduz custos. • Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Relacionado Integrado
Separado Dedicado
Orientado para a Tarefa
Insumo: Produto:
• Manutenção de máquinas • Máquinas disponível para trabalho
• Atendimento de pacientes • Pacientes curados
• Concessão de créditos • Cobranças pontuais
• Educação rural • Aumento da colheita
• Freqüência à igreja • Vida cristã
• Mudança de atitude • Mudança de comportamento
• Jogar futebol com arte • Ganhar a partida
Apreciação Crítica do DO
1. Aspecto mágico do DO.
2. Imprecisão no campo do DO.
3. Ênfase na educação “emocional”.
4. Aplicações distorcidas do DO.

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DA ADMINISTRAÇÃO
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SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE OITO
ABORDAGEM SISTÊMICA
DA
ADMINISTRAÇÃO

Quadro VIII.1. A revolução da abordagem

sistêmica
Abordagem Clássica: Abordagem Sistêmica:
1. Reducionismo. 1. Expansionismo.
2. Pensamento analítico. 2. Pensamento sintético.
3. Mecanicismo. 3. Teleologia.



Capítulo 17
Teoria de Sistemas
(Ampliando as Fronteiras da Empresa)
• As Origens da Teoria de Sistemas.

• O Conceito de Sistemas.
• O Sistema Aberto.
• A Organização como um Sistema Aberto.
• Características da Organização como um Sistema Aberto.
• Os Modelos de Organização.
• Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas.


Conceito de Sistemas
1. Características dos sistemas.
1. Propósito ou objetivo.
2. Globalismo ou totalidade.
2. Tipos de sistemas.
1. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos.

2. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos.
3. Parâmetros dos sistemas.
1. Entrada ou insumo (input).

2. Saída, produto ou resultado (output).
3. Processamento ou processador (throughput).
4. Retroação ou retroalimentação (feedback).
5. Ambiente.

A organização como um sistema aberto
Sistemas Vivos Sistemas Organizados

(Organismos) (Organizações)
• Nascem, herdam seus traços estruturais. • São organizados, adquirem sua estrutura
em estágios.
• Morrem, seu tempo de vida é limitado. • Podem ser reorganizados, têm uma vida
ilimitada e podem ser reconstruídos.
• Têm um ciclo de vida predeterminado. • Não tem ciclo de vida definido.
• São concretos – o sistema é descrito • São abstratos – o sistema é descrito

em termos físicos e químicos. em termos psicológicos e sociológicos.
• São incompletos: dependem de

• São completos. O parasitismo e a cooperação com outras organizações.
simbiose são excepcionais. Suas partes são intercambiáveis.
• A doença é definida como um distúrbio • O problema é definido como um desvio

no processo vital. nas normas sociais.

Características das Organizações como Sistemas

Abertos
1. Comportamento probabilístico e não-determinístico.
2. As organizações como partes de uma sociedade maior.
3. Interdependência das partes.
4. Homeostase ou “estado firme”.
1. Unidirecionalidade.
2. Progresso em relação ao objetivo.
3. Homeostasia e equilíbrio.
4. Adaptabilidade.
5. Fronteiras ou limites.
6. Morfogênese.
7. Resiliência.

Modelos de Organização
Modelo de Schein:
• A organização é um sistema aberto.
• A organização tem objetivos e
• A organização é um conjunto de subsistemas.
• Os subsistemas são mutuamente dependentes.
• A organização existe em um ambiente dinâmico.
• É difícil definir as fronteiras organizacionais.

Modelo de Katz e Kahn: b. Características de Primeira Ordem:
• Sistemas sociais têm limitação de amplitude.

a) Organização como um sistema
aberto. • Necessitam de entradas de manutenção e
de produção.
• Importação (entradas).
3. Têm sua natureza planejada.
• Transformação (processamento).
4. Apresentam maior variabilidade.
• Exportação (saídas).
5. Funções, normas e valores são importantes.
• Ciclos de eventos que se repetem.
6. Constituem um sistema formalizado de funções.
• Entropia negativa.
7. Conceito de inclusão parcial.
• Informação como insumo.
8. A organização em relação ao meio ambiente.
• Estado firme e homeostase dinâmica.
c. Cultura e clima organizacionais.
• Diferenciação.
d. Dinâmica de sistema.
• Eqüifinalidade.
• Limites ou fronteiras. e. Conceito de eficácia organizacional.
f. Organização como um sistema de papéis.

Modelo Sociotécnico de Tavistock:
a) Subsistema técnico.
b) Subsistema social.
Subsistema Gerencial
• Importação (entradas).
• Conversão (processamento).
• Exportação (saídas).
Subsistema Subsistema
Técnico Social

Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas
1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.
2. Características básicas da análise sistêmica.

1. Ponto de vista sistêmico.
2. Abordagem dinâmica.
3. Multidimensional e multinivelada.
4. Multimotivacional.
5. Probabilística.
6. Multidisciplinar.
7. Descritiva.
8. Multivariável.
9. Adaptativa.
3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.
4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.
5. O “homem funcional”.
6. Uma nova abordagem organizacional.
7. Ordem e desordem.

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SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE NOVE
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
DA
ADMINISTRAÇÃO


Capítulo 18
Teoria da Contingência
(Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)
• As Origens da Teoria da Contingência.

• O Ambiente.
• A Tecnologia.
• A Organização e seus Níveis.
• O Homem Complexo.
• O Modelo Contingencial da Motivação.
• A Teoria Contigencial da Liderança.
• Apreciação Crítica da Teoria da Contingência.
Caso Introdutório:
A Power Soluctions (PS)
Pág: 503
Benjamin Constant dirige a PS e conta com uma equipe de executivos de

altíssimo nível. A PS está focada na oferta de soluções para o e-business.
Trata-se de um negócio virtual extremamente sofisticado. Benjamin está
de olho nas transações comerciais feitas por meio de um canal
eletrônico. Sua praia são os negócios digitais. Muitas empresas vendem
e se conectam com fornecedores praticando o e-business.
Para Benjamin existem dois tipos de e-business.
O primeiro e mais visível são os negócios que ocorrem entreempresas e
consumidor, sem intermediários: o B2C.
O segundo e menos visível são os negócios digitais que ocorrem entre
empresas, o B2B, cujo montante equivale a quase 40 vezes o volume de
negócios B2C.
Como abordar o assunto?

Origens da Teoria da Contingência
Pesquisa de Chandler
sobre estratégia e estrutura:
• Acumulação de recursos.
• Racionalização do uso de recursos.
• Continuação do crescimento.
• Racionalização do uso de
recursos em expansão.

Pesquisa de Burns & Stalker: Pesquisa de Burns & Stalker:
a) Organizações mecanísticas: b) Organizações orgânicas:
1. Estrutura burocrática baseada na divisão • Estrutura organizacional flexível com

do trabalho. pouca divisão do trabalho.
2. Cargos ocupados por especialistas. 2. Cargos modificados e redefinidos.
3. Decisões centralizadas na cúpula. 3. Decisões descentralizadas e delegadas.
4. Hierarquia rígida e comando único. 4. Hierarquia flexível.
5. Sistema rígido de controle. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento.
6. Predomínio da interação vertical. 6. Predomínio da interação lateral.
7. Amplitude de controle mais estreita. 7. Amplitude de controle mais ampla.
8. Ênfase nas regras e procedimentos formais. 8. Confiabilidade nas comunicações informais.
9. Ênfase nos princípios universais da Teoria 9. Ênfase nos princípios da Teoria das
Clássica. Relações Humanas.

Figura 18.2. Propriedades da estrutura

mecanística e orgânica.
Desenho Mecanístico Desenho Orgânico
• Coordenação centralizada. • Elevada interdependência.

• Padrões rígidos de interação em • Intensa interação em cargos
cargos bem definidos auto-definidos, flexíveis e mutáveis.
• Limitada capacidade de • Capacidade expandida de
processamento da informação. processamento da informação.
• Adequado para tarefas simples • Adequado para tarefas únicas e
e repetitivas. complexas.
• Adequado para •Adequado para criatividade e
eficiência da produção. inovação.
Pesquisa de Lawrence & Lorsch:
1. Conceito de diferenciação e de integração.
1. Diferenciação.
2. Integração.
2. Conceito de integração requerida e

de diferenciação requerida.
3. Teoria da Contingência. Pesquisa de Joan Woordward

sobre a tecnologia:
• Produção unitária ou oficina.
• Produção em massa ou mecanizada.
• Produção em processo ou
automatizada.
Quadro 18.2. Os três tipos de tecnologia de

produção
Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção
• Habilidade manual ou operação de ferramentas. • Produção em unidades.
• Artesanato. • Pouca previsibilidade dos

Produção resultados.
Unitária ou • Pouca padronização e pouca automatização.
Oficina • Incerteza quanto à seqüência
• Mão-de-obra intensiva e não especializada. das operações.
• Produção em lotes e em
• Máquinas agrupadas em baterias do mesmo
quantidade regular.
tipo (seções ou departamentos)
Produção
• Razoável previsibilidade dos
em • Mão-de-obra intensiva.
resultados.
Massa
• Mão-de-obra barata e utilizada com
• Certeza quanto à seqüência
regularidade.
das operações.
• Processamento contínuo por meio de máquinas • Produção contínua e em

grande quantidade.
• Padronização e automação.
Produção • Previsibilidade dos resultados.
Contínua • Tecnologia intensiva.
• Certeza absoluta quanto à
• Pessoal especializado. seqüência das operações.

Quadro 18.3. Tecnologia e suas conseqüências
Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas

dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes
Produção Engenharia (Pesquisa

Baixa Poucos Pouca
Unitária ou e Desenvolvimento – P&D)
Oficina
Produção Média
Produção e Operações
Média Médio
em
Massa
Produção Marketing e Vendas

Elevada Muitos Muita
Contínua

Exercício:
O foco interno da BioVita
Pág: 511
Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a

empresa de acordo com padrõesracionais e lógicos. Sua opinião é de que
a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento
devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias
tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência
interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de
seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e
clientes. Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente
à frente. Edmundo fica pensando:
O que será que está acontecendo?

Sempre fizemos o melhor. E agora?

Ambiente
• Mapeamento ambiental.
• Percepção ambiental.
• Consonância e Dissonância.
• Desdobramento do ambiente.
Ambiente Geral:
• Condições tecnológicas.
• Condições legais.
Ambiente de Tarefa:
• Condições políticas.
• Fornecedores de entradas.
• Condições econômicas.
• Clientes ou usuários.
• Condições demográficas.
• Concorrentes.
• Condições ecológicas.
• Entidades reguladoras.
• Condições culturais.

Figura 18.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa

Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
Condições Legais Ambiente de Tarefa Condições Culturais
Concorrentes
Fornecedores Empresa Clientes
Condições Políticas Condições Ecológicas
Entidades Reguladoras
Condições Econômicas Condições Demográficas

Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade

ambiental
Concorrentes Homogêneos
Fornecedores Clientes
Organização
Homogêneos Homogêneos
Concorrentes Heterogêneos
Fornecedores Clientes
Organização Heterogêneos
Heterogêneos

Quadro 18.4. Continuum homogeneidade-

heterogeneidade ambiental
Ambiente Homogêneo: Ambiente Heterogêneo:
• Pouca segmentação de mercado. • Muita segmentação de mercado.
• Fornecedores, clientes e concorrentes

homogêneos.
x • Fornecedores, clientes e concorrentes
heterogêneos.
• Simplicidade ambiental. • Complexidade ambiental.
• Problemas ambientais homogêneos. • Problemas ambientais heterooêneos.
• Reações uniformes da organização. • Reações diferenciadas da organização.
• Estrutura organizacional simples. • Estrutura organizacional diferenciada.

Quadro 18.5. Continuum estabilidade-

instabilidade ambiental
Ambiente Estável: Ambiente Instável:
• Estabilidade e permanência. • Instabilidade e variação.
• Pouca mudança. • Muita mudança e turbulência.
• Problemas ambientais rotineiros. • Problemas ambientais novos.
• Previsibilidade e certeza. • Imprevisibilidade e incerteza.
• Rotina e conservação. x • Ruptura e transformação.
• Manutenção do status quo. • Inovação e criatividade.
• Reações padronizadas e rotineiras. • Reações variadas e inovadoras.
• Tendência à burocracia. • Tendência à adhocracia.
• Lógica do sistema fechado. • Lógica do sistema aberto.
• Preocupação interna com a organização. • Preocupação externa com o ambiente.
• Intra-orientação para a produção. • Extra-orientação para o mercado.
• Ênfase na eficiência. • Ênfase na eficácia.

Caso Introdutório:
Pág: 517
Em primeiro lugar, Benjamin Constant sabe que os canais eletrônicos

oferecem simultaneamente custos menores que os canais tradicionais
e uma capacidade de prover melhores serviços para quem está do
outro lado da linha. Em segundo lugar, os meios eletrônicos
desconhecem as distâncias geográficas e em uma competição
globalizada permitem buscar novos mercados em outros locais para
fazer frente à nova realidade. São armas estratégicas que as
empresas precisam utilizar para manter sua competitividade.
Como você poderia ajudar Benjamin?

Figura 18.2. Influência do ambiente
Ambiente Estável Ambiente Mutável
Reações empresariais Reações empresariais

padronizadas e uniformes diferenciadas e variadas
no tempo no tempo
Ambiente Estrutura
Homogêneo organizacional Coações uniformes Contingências uniformes
simples e do ambiente do ambiente
centralizada
no espaço
1 2
3 4
Ambiente Estrutura
Heterogêneo organizacional
complexa,
diferenciada e Coações diferenciadas Contingências diferenciadas
descentralizada do ambiente do ambiente
no espaço

Exercício:
O cenário de operações da
Amaralina Confecções
Pág: 518
Para mudar o ambiente de tarefa é necessário mudar o produto/serviço da

empresa. Foi o que fez a Amaralina Confecções. Antes, a empresa
dedicava-se à produção de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus
clientes eram indústrias de pequeno porte e pequenas confecções que
utilizavam retalhos como insumos para produzir seus produtos. A
Amaralina também queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a
produzir também tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calças).
Assim, para alcançar heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou
uma heterogeneidade interna.
Quais as novas características da empresa e do seu entorno?

Tecnologia
1. Tecnologia como variável ambiental.
2. Tecnologia como variável organizacional.
Tipologia de Thompson Tipologia de Thompson e Bates

1. Tecnologia de elos em seqüência. 1. Tecnologia flexível.
2. Tecnologia mediadora. 2. Tecnologia fixa.
3. Tecnologia intensiva. 1. Produto concreto.
2. Produto abstrato.
3. Tecnologia fixa e produto concreto.
4. Tecnologia fixa e produto abstrato.
5. Tecnologia flexível e produto concreto.
6. Tecnologia flexível e produto abstrato.

Quadro 18.6. Matriz de tecnologia/produto
Produto Concreto Produto Abstrato
• Flexibilidade da tecnologia para

• Poucas possibilidades de mudança. mudanças nos limites da tecnologia
• Falta de flexibilidade da tecnologia. • Estratégia para busca de aceitação

de novos produtos pelo mercado.
• Estratégia focada na colocação do
Tecnologia Fixa produto no mercado. • Ênfase na área mercadológica
(promoção e propaganda).
• Ênfase na área mercadológica.
• Receio de não obter o apoio
• Receio de ter o produto rejeitado ambiental necessário.
pelo mercado.
• Adaptabilidade ao meio ambiente
e flexibilidade tecnológica.
• Mudanças nos produtos pela
adaptação ou mudança tecnológica • Estratégia para obtenção de consenso
externo (quanto aos novos produtos
• Estratégia focada na inovação e e consenso interno (quanto aos
na criação de novos produtos ou novos processos de produção).
Tecnologia Flexível serviços
• Ênfase nas áreas de P&D (novos
• Ênfase na área de pesquisa e produtos e processos), mercadológica
desenvolvimento (P&D). (consenso dos clientes) e recursos
humanos (consenso dos empregados).

Exercício:
As modernas tecnologias do
Banco Múltiplo
Pág: 524
O Banco Múltiplo está querendo inovar. Uma de suas novidades foi a

criação do banco virtual, disponível via Internet durante as 24 horas do
dia na casa do cliente. Outra novidade foi a criação de um sistema
integrado de auto-atendimento eletrônico em que o cliente tem à sua
disposição no local da agência física um menu completo de alternativas
de produtos, serviços e informações na ponta dos dedos.
Como você poderia explicar essas inovações em termos de

tecnologia?

Caso Introdutório:
Pág: 524
Para manter sua empresa sempre surfando na crista da onda, Benjamin

Constant não se descuida jamais. Está sempre plugado no que fazem
as empresas excelentes e nos desdobramentos da tecnologia.
Afinal, sua empresa utiliza tecnologia de ponta.
Como você poderia ajudar Benjamin?

Figura18.12. As Organizações e seus Níveis
Ambiente do Sistema Nível Institucional
Entradas do Saídas para

Nível
ambiente Operacional o ambiente
Fronteiras dos
Penetração de níveis do sistema
forças ambientais

Figura 18.13. Níveis Organizacionais
Ambiente Externo
Lógica de
Nível Institucional
Sistema Aberto Incerteza
É o componente estratégico.
Formulação de políticas gerais.
É o componente tático. Mediação

Elaboração de planos e (limitação da
programas específicos. incerteza)
Nível Operacional
É o componente técnico.
Execução de rotinas
e procedimentos.
Lógica de
Certeza
Sistema Fechado
Núcleo Técnico
Novas Abordagens ao Desenho Organizacional
1. Adhocracia
2. Estrutura Matricial
1. Vantagens
2. Desvantagens
3. Aplicações
3. Organização por equipes
1. Vantagens
2. Desvantagens
4. Abordagens em redes
1. Vantagens
Modularidade
Sistema celular
2. Desvantagens

Figura 18.16. Estrutura matricial
Áreas Funcionais
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente
Produção Vendas Finanças RH Técnico
Produtos:
Gerente de Produção Vendas Finanças RH Técnica

Produto A A A A A A

Produto B B B B B B

Produto C C C C C C

Figura 18.20. Organização em redes
Companhia Companhia
de Produção de Design
(Coréia) (Itália)
Companhia
Central
Companhia de Companhia de
distribuição propaganda
(Estados Unidos) (Inglaterra)
Companhia
de Produção
(Brasil)

O homem complexo
1. O homem é um ser transacional.
2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.
3. Os sistemas individuais não são estáticos.

Caso Introdutório:
Pág: 536
Benjamin pretende implantar um desenho organizacional avançado

na PS a fim de integrar os diferentes consultores e especialistas
focados nas soluções para os clientes.
Como você poderia ajudá-lo?

Modelo Contingencial de Motivação
Modelo de Vroom
Força do desejo de
alcançar objetivos Expectativas
individuais
A motivação Relação percebida

entre produtividade e Recompensas
para produzir alcance dos objetivos
individuais
é função de:
Capacidade percebida Relação entre

de influenciar o próprio Expectativas e
nível de desempenho Recompensas

Figura 18.24. Implicações gerenciais da Teoria

da Expectância
Para aumentar a Expectância:

• Selecione pessoas com habilidades.
• Treine as pessoas para usar suas
Faça a pessoa sentir-se competente
habilidades.
e capaz de alcançar o nível
• Apóie os esforços das pessoas.
desejado de desempenho
• Esclareça os objetivos de desempenho
Para aumentar a • Esclareça contratos psicológicos.

Instrumentalidade: • Comunique possibilidades de
retorno do desempenho.
Faça a pessoa compreender e • Demonstre quais as recompensas
confiar que recompensas virão com que dependem do desempenho.
o alcance do desempenho
Para aumentar a Valência: • Identifique as necessidades

individuais das pessoas.
Faça a pessoa compreender o • Ajuste as recompensas para se
valor dos possíveis retornos e adequarem a essas necessidades.
recompensas

Clima organizacional
Dimensões do clima organizacional:
1. Estrutura organizacional.
2. Responsabilidade.
3. Riscos.
4. Recompensas.
5. Calor e apoio.
6. Gestão de conflitos.

Exercício:
O novo desenho
organizacional da Colméia
Pág: 542
Para manter a competitividade da empresa, a diretoria da Colméia está

debruçada sobre o futuro desenho organizacional a ser adotado. A
estrutura departamentalizada e funcional não tem mais fôlego e torna-se
necessário migrar para um novo formato organizacional ágil, flexível,
dinâmico e inovador. Nícia Medina foi incumbida de explicar
aos diretores da Colméia quais são as novas alternativas organizacionais,
seus pontos positivos e suas limitações para que eles possam fazer suas
opções.
Se você estivesse no lugar de Nícia, como você procederia?

Escola Ambiental: Escola do Design:
• O ambiente constitui um conjunto • Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

de forças gerais. É o agente central
no processo estratégico. • Avaliação interna da organização: quais os
pontos fortes (que devem ser ampliados) e
• A organização precisa responder pontos fracos (que devem ser corrigidos).
a essas forças ambientais ou
será eliminada. • Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities, threats) do mapeamento
• A liderança na organização deve ambiental e da análise interna.
saber ler o ambiente e garantir
uma adaptação adequada. É a • Compatibilização: prescrição para ajustar
resposta estratégica. os aspectos internos (endógenos) aos
aspectos externos (exógenos) da melhor
• As organizações se agrupam em maneira possível.
nichos distintos onde permanecem
até que os recursos escasseiem • Definição da estratégia organizacional: é a
ou as condições se tornam hostís. ação, a mudança estratégica.
Então elas morrem.

Escola do Posicionamento: Escola do Posicionamento:

(Modelo do Boston Consulting (Modelo de Porter de
Group) Análise Competitiva)
• Vacas leiteiras: produtos com alta • Ameaça de novos entrantes.

participação no mercado e
elevado volume de caixa. • Poder de barganha dos fornecedores.
• Vira-latas: produtos com baixa • Poder de barganha dos clientes.
participação e baixo crescimento.
• Ameaça de produtos substitutos.
• Crianças-problema: produtos de
baixa participação de mercado e • Intensidade da rivalidade entre
alto crescimento. Exigem mais concorrentes.
dinheiro do que podem gerar.
a) Liderança em custo.
• Estrelas: produtos de alta
participação e alto crescimento. b) Diferenciação.
Garantem o futuro.
c) Foco.

Figura 18.30. Elementos que compõem uma

indústria (Porter)
Barreiras
à entrada Novos Determinantes
da rivalidade
Entrantes
Determinantes do Ameaça de
poder dos fornecedores novos entrantes Determinantes do
poder dos compradores
Poder de Poder de
barganha dos Concorrentes barganha dos
fornecedores na Indústria compradores
Fornecedores Compradores
Intensidade da
rivalidade
Ameaça de
substitutos
Substitutos
Determinantes da
ameaça de substituição

Caso Introdutório:
Pág: 548
Benjamin Constant sabe que seus concorrentes não estão dormindo e

quase sempre o surpreendem com novas estratégias.
Como poderia Benjamin desenvolver uma estratégia adequada para a

PS?

Apreciação Crítica da Teoria da Contingência
1. Relativismo em Administração.
2. Bipolaridade contínua.
3. Ênfase no ambiente.
4. Ênfase na tecnologia.
5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto.
6. Caráter eclético e integrativo.


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DA ADMINISTRAÇÃO
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SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE DEZ
NOVAS ABORDAGENS
DA
ADMINISTRAÇÃO

Os paradoxos das ciências
1. O darwinismo organizacional.
2. Teoria dos Quanta.
3. Teoria da Relatividade.
4. Princípio da Incerteza.
5. Teoria do Caos.
6. Teoria da Complexidade.

Figura X.1. As cinco ondas de Schumpeter
• Redes digitais
• Software
• Novas mídias
• Petroquímica
• Aeronáutica 5a onda
• Eletricidade • Eletrônica
• Química
• Vapor • Motor a
• Estrada combustão
• Energia 4a onda
de Ferro
hidráulica
• Aço
• Têxteis
• Ferro 3a onda
2a onda
1a onda
1785 !845 1900 1950 1990 2020
60 55 50 40 30
anos anos anos anos anos

A quinta onda
1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.
2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.
3. Desvio: escolhas múltiplas.
4. Pluralismo – o centro não pode dominar.
1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente.
2. Estabelecem metas elevadas.
3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente.
4. Encorajam o empreendimento.
5. Sustentam o aprendizado constante.
6. Colaboram com os parceiros.

Capítulo 19
Para Onde Vai a TGA?

(Em Busca da Competitividade)
• A Era da Informação: Mudança e Incerteza.

• As Soluções Emergentes.
• A Nova Lógica das Organizações.
• O Que Está Acontecendo.
• Apreciação Crítica das Novas Abordagens.

Caso Introdutório:
Os desafios da Panorama Pág: 575
Ao receber a presidência da Panorama, Domingo Monteverdi percebeu

que sua empresa precisa se defrontar com forças desestabilizadoras
como a mudança tecnológica, a competição globalizada, a
instabilidade política, a necessidade constante de novos produtos e a
forte tendência para uma sociedade de serviços na Era da Informação.
Todas essas forças estão mudando o campo do jogo dos negócios.
Assim, Domingo reuniu-se com a diretoria da empresa para tratar de
uma agenda de prioridades:
1. A primeira é achatar a estrutura organizacional e torná-la pequena

e flexível com unidades menores pequenas e auto-suficientes.
2. A nova organização deverá ser baseada em equipes funcionais
cruzadas e forte comunicação lateral.
3. Uma organização sem fronteiras internas na qual as pessoas não
se identificam com departamentos isolados, mas que interagirão
com quem seja necessário.
Como você poderia ajudar Domingo?

A Era da Informação: Mudança e Incerteza
• A influência da TI.
• Os desafios da Era da Informação:
1. Conhecimento.
2. Digitalização.
3. Virtualização.
4. Molecularização.
5. Integração: redes interligadas.
6. Desintermediação.
7. Convergência.
8. Inovação.
9. Produ-consumo.
10. Imediatismo.
11. Globalização.
12. Discordância.

Exercício:
Em busca da excelência
Pág: 578
Peters e Waterman fizeram uma pesquisa sobre empresas excelentes.

Verificaram que elas possuem 8 características básicas:
1. Propensão à ação.
2. Proximidade do cliente.
3. Autonomia e espírito empreendedor.
4. Produtividade por meio de pessoas.
5. Orientação para valores.
6. Focalização no negócio.
7. Forma simples e staff enxuto.
8. Propriedades simultaneamente soltas e apertadas.
Essas características fazem parte da cultura das empresas excelentes.

Exponha sua opinião sobre o assunto.

As soluções emergentes
Melhoria contínua:
1. Promover o aprimoramento contínuo.
2. Enfatizar o cliente.
3. Reconhecer o problema abertamente.
4. Promover a discussão aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

Exercício:
14 pontos de Deming para
produtividade gerencial
Pág: 580
O programa de melhoria contínua deve basear-se em:
1. Criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas.

2. Todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros.
3. Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos.
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.
5. Melhorar sempre e constantemente e identificar soluções para os problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.
9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11. Eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho.
13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.
Discuta e reflita sobre os princípios de Deming.

Qualidade Total:
1. Escolha uma área de melhoria.
2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.
3. Identifique os benchmarks.
4. Analise o método atual.
5. Faça um estudo piloto da melhoria.
6. Implemente as melhorias.

Exercício:
Os 10 mandamentos da
qualidade total
Pág: 583
1. Satisfação do cliente.
2. Delegação.
3. Gerência.
4. Melhoria contínua.
5. Desenvolvimento das pessoas.
6. Disseminação das informações.
7. Não aceitação de erros ou defeitos.
8. Constância de propósitos.
9. Garantia de qualidade.
10. Gerência de processos.
Discuta os dez mandamentos da qualidade total.

Exercício:
Os 10 passos para a qualidade
segundo Juran
Pág: 585
1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de

melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoramentos.
3. Organizar para atingir as metas.
4. Prover treinamento a todas as pessoas.
5. Executar os projetos para resolver os problemas.
6. Relatar e divulgar o progresso.
7. Demonstrar reconhecimento às pessoas.
8. Comunicar os resultados alcançados.
9. Conservar os dados obtidos.
10. Manter o entusiasmo.
Reflita e discuta os princípios de Juran.

Reengenharia: Reengenharia:
1. Fundamental. 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.
2. Radical. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento.
3. Drástica. 3. De tarefas para equipes multifuncionais.
4. Processos. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.
5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.
6. De avaliação do passado para metas futuras.
7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.
8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.
9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

Exercício:
A reengenharia da Casa de Flores
Pág: 587
A reengenharia inova por jogar fora processos anteriores e substituí-los por
processos inteiramente novos e revolucionários. A Casa Flores – uma
empresa varejista – mudou sua filosofia de venda de flores. Ela era freguesa
de vários distribuidores e trabalhava com venda por catálogo. O processo
era o seguinte: comprava flores de um distribuidor (que as comprava dos
plantadores), montava os arranjos em caixas (conforme o catálogo) e os
despachava para os clientes em caminhões. Isso era demorado e caro, pois
requeria um local para montar os pacotes e carros para entrega. A
reengenharia do processo utilizou alianças estratégicas: porque não instruir
o plantador a embalar as flores conforme o catálogo e não utilizar empresas
de entregas rápidas para levar o buquê direto do plantador para a casa do
cliente? Cortou intermediários, fechou a fábrica, vendeu os caminhões e
dispensou pessoal. O processo anterior levava nove dias, entre a entrega
do plantador e a entrega ao consumidor. O novo processo engendrado leva
apenas dois dias.
Demonstre as economias envolvida. Dê algumas idéias sobre como

Aplicar a reengenharia a outros processos empresariais.

Benchmarking:
1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.
2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.
3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.
Estágios do Benchmarking:
1. Selecionar processos a avaliar.

2. Identificar o melhor concorrente.
Planejar 3. Identificar os benchmarks.
4. Organizar a equipe de avaliação.
5. Escolher a metodologia de colheita de dados.
6. Agendar visitas ao concorrente.
7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados.
8. Comparar a organização com seus concorrentes.
Analisar 9. Catalogar as informações e criar um centro de competência.
10. Compreender os processos e as medidas de desempenho.
Desenvolver 11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.
12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas.
Melhorar 13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização.
14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.
Revisar 15. Revisar continuamente os benchmarks.

Equipes de Alto Desempenho:
1. Participação.
2. Responsabilidade.
3. Clareza.
4. Interação.
5. Flexibilidade.
6. Foco.
7. Criatividade.
8. Velocidade.

Operações e Projetos:
1. São desempenhados por pessoas.
2. São limitados por recursos escassos e restritos.
3. São planejados, executados e controlados.
Gestão de Projetos:
1. Os projetos são únicos.
2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim.
3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas.
4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as

expectativas dos stakeholders.

A nova lógica das organizações
1. Cadeias de comando mais curtas.
2. Menos unidade de comando.
3. Amplitudes de controle mais amplas.
4. Mais participação e empowerment.
5. Staff como consultor e não como executor.
6. Ênfase nas equipes de trabalho.
7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.
8. Infoestrutura.
9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.
10. Foco no negócio básico e essencial (core business).
11. Consolidação da economia do conhecimento.

Exercício:
A Amazon: uma empresa virtual
Pág: 593
Você quer comprar um livro, CD ou um brinquedo pela Internet e sem sair

de casa? Conecte-se com a amazon.com. É a maior livraria virtual do
mundo. Mas ela não tem lojas físicas, nem prateleiras, estandes ou
estoques de artigos. A megastore virtual e global valia US 33$ bilhões na
Bolsa de Valores americana. Em pouco menos de três meses, o seu valor
de mercado despencou para US$ 14 bilhões. Um ajuste técnico já
esperado pelo mercado, pois não tem sentido uma empresa valer em
bolsa cerca de 45 vezes o seu patrimônio verdadeiro. Tanto mais,
uma empresa como a Amazon, que nunca deu um dólar de lucro em sua
curta e estrepitosa existência.
Tente explicar por que razão essa empresa vale tanto no mercado?

O que está acontecendo
Gestão do Conhecimento: Capital Intelectual:
• Conhecimento é um ativo intangível.

• Conhecimento é a informação estruturada
que tem valor para a organização.
• Não ocupa espaço.
• Conhecimento conduz a novas formas de
• É a base do Capital Intelectual.
trabalho e de comunicação, a novas
estruturas, tecnologias e a novas
• O Capital Intelectual tem mais valor
formas de interação.
que o Capital Financeiro na Era da
Informação.
• Onde está o conhecimento?
• O Capital Intelectual é formado por:
• Recursos são estáticos e inertes.
• Nossos clientes.
• Conhecimento é criado e modificado
• Nossa organização.
pelas pessoas e obtido pela interação
• Nossas pessoas.
social.
• As organizações bem-sucedidas usam
• As organizações bem-sucedidas sabe
indicadores (como eficiência, renovação,
motivas as pessoas a aprender e
crescimento) para gerir e monitorar
aplicar seus conhecimentos.
seus ativos intangíveis.
• A organização de conhecimento se
baseia na gestão do conhecimento (GC).

Figura 19.7. O capital intelectual, segundo Sveiby
Estrutura Externa
Relações com clientes e fornecedores, Capital

marcas, reputação e imagem.
Externo
Dependem de como a organização
Capital resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.
Intelectual
Estrutura Interna
Conceitos, modelos, sistemas Capital

administrativos e informacionais. Interno
Ativos São criados pelas pessoas e
utilizados pela organização.
Intangíveis
Competências Individuais
e Invisíveis
Habilidades das pessoas em agir em Capital
determinadas situações. Humano
Educação, experiências, valores e
habilidades sociais.

Quadro 19.3. A organização baseada no

conhecimento
Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação
Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas
Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos
Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes
Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas
Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação
Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos

produtos tangíveis intangíveis
Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas
Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento
Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias
Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas
Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio
Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis

Caso :
O capital intangível da Microsoft
Pág: 596
A Microsoft tem um patrimônio real e tangível de US$ 7,2 bilhões fatura

US$ 16 bilhões por ano, lucra US$ 5,2 bilhões e chegou a valer, em bolsa
de valores, US$ 510 bilhões, ou seja, seis vezes mais que a General
Electric, que fatura US$ 162 bilhões, ou seja, nove vezes mais do que
Microsoft.
A GM, a maior corporação do mundo moderno, não consegue emplacar

US$ 100 bilhões de dólares no mercado de capitais. Qual a razão? Ela
tem um elevado capital tangível. E a Microsoft?
Explique os paradoxos.

O que está acontecendo
Organizações de Aprendizagem:
• O conhecimento não pode ficar ao sabor

do acaso. Nem das oportunidades.
As cinco disciplinas:
• O aprendizado deve ser feito nas (Senge)
atividades do dia-a-dia para associar
o que se aprende ao que se faz.
1. Domínio pessoal.
• O aprendizado deve ser organizado e
contínuo, envolvendo todos os membros 2. Modelos mentais.
da organização e não apenas alguns deles.
3. Visão compartilhada.
• As organizações estão se transformando
em centros de aprendizagem. 4. Aprendizagem de equipes.
• A aprendizagem organizacional ocorre: 5. Pensamento sistêmico.
✓ Quando a organização alcança o que

pretende. Seu plano de ação torna-se
real.
✓ Quando a defasagem entre o ideal e

o real é identificada e corrigida.
Caso Introdutório:
Os desafios da Panorama
Pág: 597
Em uma nova rodada de reuniões da diretoria, Domingo Monteverdi
bateu firme em:
1. O trabalho em si – seja na fábrica ou no escritório – deverá ser

baseado em equipes e em processos e não mais em funções
especializadas.
2. As pessoas deverão ser empoderadas para tomar decisões e
assumir maiores responsabilidades. O empowerment será
uma organização de baixo para cima.
3. Os gerentes deverão ser líderes e as bases do poder também
mudarão. Os líderes deixarão de se basear em suas posições
hierárquicas ou nível hierárquico para obter o comprometimento
dos liderados.
4. Esses líderes deverão ser agentes de mudança e não agentes
de conservação.
Que idéias você daria a Domingo?

Exercício:
A Duke University
Pág: 600
A Duke University tem uma excelente reputação acadêmica e um centro

médico mundialmente reconhecido. Ela considera as comunicações
como uma ferramenta crítica para a gestão da informação e utiliza
intensamente a videoconferência no compartilhamento e no intercâmbio
de informações ao redor do mundo todo. O prestígio da Duke University
põe os médicos do staff da faculdade em contínua demanda. A
videoconferência é a chave para acessar esses experts em uma gama de
audiências, incluindo a mídia e os centros médicos de outras universidades,
permitindo que os educadores possam interagir entre si e com toda a
comunidade acadêmica. Por meio do ensino a distância, a Duke maximiza
o poder da tecnologia em suas atividades de telemedicina. As aplicações
de teleconsulta e telerradiografia proporcionam acesso imediato ao
conhecimento médico por parte de parceiros regionais e globais. E os
pacientes podem beneficiar-se da consulta médica e do diagnóstico remoto.
A Duke é uma famosa organização de aprendizagem.

1. Escola Empreendedora:
1. A estratégia existe na mente do líder.
2. O processo estratégico é semi-consciente. 2. Escola do Aprendizado:
3. O líder promove a visão e lidera o processo. 1. A estratégia é um processo de aprendizado.
4. A visão estratégica é maleável. 2. A organização é que aprende.
5. A organização também é maleável. 3. O aprendizado é emergente.
6. A estratégia toma a forma de um nicho. 4. A liderança gerencia o processo.
5. As estratégias aparecem como padrões do

passado, depois como planos para o
futuro e finalmente como perspectivas
3. Escola de Configuração: para guiar o comportamento geral.
1. Configuração – estabilidade.
2. Transformação – transformação e mudança.
Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

Figura 19.8. Estratégias empresariais
Estratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional

Empresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico
Defensiva Garantir e conservar o Planejamento e controle das Busca de eficiência na produção

domínio atual de Operações para garantir para intensificar a
Manutenção do produtos/mercados. Eficiência. tecnologia atual.
atual domínio Defesa do domínio. Conservantismo. Ênfase na tecnologia utilizada.
Ofensiva
Coordenar as constantes Flexibilidade nas tecnologias
Explorar e localizar novos Mudanças nas atividades para acompanhar as
Ampliação e domínios ainda que Da empresa. mudanças.
busca de transitórios.
novos domínios Mudança organizacional. Flexibilidade da tecnologia.
Analítica
Diferenciar a estrutura para Adotar tecnologia dual para
Garantir um domínio atual e Acomodar e equilibrar áreas servir a um domínio híbrido:
Manutenção do simultaneamente localizar e Estáveis e dinâmicas. estável e instável.
domínio atual e explorar novos domínios.
busca de novos Conservação x mudança. Complexidade tecnológica.
domínios
Falta de consonância entre

Reativa Resposta empresarial Estratégia e estrutura. Pouca eficiência nas operações.
Despreparada e improvisada. Dificuldade de integração.

Ética e Responsabilidade Social
Práticas Éticas:
1. Aumento da produtividade.
2. Melhoria da saúde organizacional.

Responsabilidade Social Corporativa:
3. Minimização da regulamentação do governo.
1. A RS emerge do poder social.
2. A organização deve operar em duas vias.
3. Custos e benefícios devem ser calculados.
4. Custos sociais repassados ao consumidor.

3. Escola de Configuração:
5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas
1. Configuração – estabilidade. áreas normais de operação.
2. Transformação – transformação e mudança.
Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

Figura 19.10. Níveis de sensibilidade social das

organizações
Abordagem de sensibilidade social:
Ambiente Satisfazer obrigações legais e sociais atuais

Organizacional e previstas para tendências que afetam
indiretamente a empresa.
Abordagem de responsabilidade social:
Satisfazer obrigações legais e sociais atuais

Comunidade e que afetam diretamente a empresa.
Abordagem de obrigação legal e social:
Atender somente às obrigações sociais

previstas pela legislação em vigor.
Organização

Caso:
Avaliação da responsabilidade social Pág: 610
(Instituto Ethos)
1. Valores organizacionais e transparência

1. Auto-regulação da conduta organizacional.
2. Relações transparentes com a sociedade.
2. Público interno
1. Diálogo e participação.
2. Respeito ao indivíduo.
3. Respeito ao trabalhador.
3. Meio ambiente
1. Gerenciamento do impacto ambiental.
2. Responsabilidade frente às gerações futuras.
4. Fornecedores
1. Seleção e parceria com fornecedores.
5. Consumidores
1. Dimensão social do consumo.
6. Comunidade
1. Relações com a comunidade local.
2. Filantropia/Investimentos sociais.
3. Trabalho voluntário.
7. Governo e Sociedade
1. Transparência política.
2. Liderança social.

Apreciação Crítica das Novas Abordagens (1)
1. O caráter provocativo da Administração.
2. O caráter universal da Administração.
3. Os novos parâmetros da Administração.
• Emergência das organizações enxutas e flexíveis.

• Advento e consolidação da sociedade do conhecimento.
• Redução do prazo de validade do conhecimento.
• Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda.
• Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade.
• Agregar valor aos negócios atuais e inovar.
4. O conceito de auto-organização.
1. Organizações auto-organizantes.
2. Organizações autopoiéticas.
3. Organizações dissipativas.

Apreciação Crítica das Novas Abordagens (2)
5. As características das organizações:

1. Flexível e de livre fluxo.
2. Não-hierárquica.
3. Baseada em participação.
4. Criativa e empreendedora.
5. Baseada em redes.
6. Impulsionada por metas corporativas.
7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave.
6. O surgimento de comunidades virtuais.
7. As competências das pessoas.

1. Aprender a aprender
2. Comunicação e colaboração.
3. Raciocínio criativo e solução de problemas.
4. Conhecimento tecnológico.
5. Conhecimento de negócios globais.
6. Liderança.
7. Auto-gerenciamento da carreira.
8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos.
9. Profundo impacto da TI.
10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade.

Figura 19.11. Os paradigmas das novas

organizações
Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI
Divisão do trabalho e Organização Rede de parcerias com

cadeia escalar de hierarquia valor agregado
Desenvolver a maneira atual Missão Criar mudanças com

de fazer negócios valor agregado
Domésticos ou regionais Mercados Globais
Custo Vantagem Tempo

Competitiva
Ferramenta para Ferramenta para
Tecnologia
desenvolver a mente desenvolver colaboração
Cargos funcionais e Processo de Equipes interfuncionais

separados Trabalho de trabalho
Força de
Homogênea e padronizada Heterogênea e diversificada
Trabalho
Autocrática Liderança Inspiradora e renovadora

Exercício:
A VA Linux Systems
Pág: 621
Nas horas vagas, ele ajudava dois colegas em um projeto chamado Yahoo,
um banco de dados com endereços Web. Eles se tornam milionários, mas
o criador da VA Linux Systems sonha com seus próprios bilhões de dólares.
Hoje, o Linux – o sistema operacional criado pelo finlandês Linus Torvalds,
com código-fonte aberto e distribuição gratuita pela Internet e que segue
o padrão Unix – começa a arregimentar um exército de fãs que o preferem
ao Windows da Microsoft. A fatia de mercado de sistemas operacionais de
servidores do Linux cresceu de 7% para 17% em apenas dois anos, no mundo
todo. É o sistema operacional que mais cresce no mundo. Isso ajudou a fazer
da VA Linux um dos empreendimentos de crescimento mais acelerado do
Universo tecnológico. Sua clientela inclui IBM, SGI e Winstar. A receita vem
dobrando a cada trimestre, o que significa uma arrecadação superior a
US$ 1 bilhão em vendas em menos de 5 anos. O Linux saiu do ambiente
da Internet e chegou às grandes empresas, graças ao seu sistema operacional
de maior poder de processamento e facilidade de uso.
É uma opção barata e estável que conquista mercados.

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ITGA – Introdução à Teoria Geral da Administração

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL

PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador

Execução das Operações Fazer e executar

Fig. I.2. As Competências Duráveis do

Saber fazer acontecer.

Figura I.3. As Competências Pessoais do

Figura I.5. Os Dez Papéis do Administrador:

Papéis Papéis Papéis

Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a

Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e

Mantém redes de comunicação dentro e fora da

Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,

Informacional Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações,

Porta-voz Transmite informações para pessoas de fóra, através de

Empreende Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,

Alocação Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e

A Administração e suas Perspectivas

(Delineando o Papel da Administração)

• Conteúdo e Estudo da Administração

ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Estrutura Teoria Clássica Organização formal.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).

Figura 1.1. As Principais Teorias da Administração

1903 ---------------------------------------------→ Administração Científica

Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e

Os impactos futuros sobre as organizações

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos

De: Para: Alteração:

Sociedade industrial Sociedade da informação Inovação e mudança

Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência

Economia nacional Economia mundial Globalização e competitividade

Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do futuro

Democracia representativa Democracia participativa Pluralismo e participação

Hierarquia Comunicação lateral Democratização e empowerment

Opção dual ou binária Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial

Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade

Ajuda institucional Auto-ajuda Autonomia e serviços diferenciados

(Preparando as Condições para a Moderna Empresa)

• A influência dos filósofos.

Os quatro princípios do Discurso do Método

1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência.

2. Princípio da Análise ou da Decomposição.

3. Princípio da Síntese ou da Composição.

4. Princípio da Enumeração ou da Verificação.

Características da Primeira Revolução Industrial

1. Mecanização da indústria e da agricultura.

2. Aplicação da força motriz à indústria.