FACULDADE UNYLEYA

Engenharia de Produção com Ênfase em Gestão

THIAGO FERNANDO PEREIRA

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Thiago Fernando Pereira

BLUMENAU – SC

THIAGO FERNANDO PEREIRA

 II

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Monografia apresentado à
Faculdade UnYLeYa como exigência parcial à
obtenção do título de Especialista em
Engenharia de produção com Ênfase em Gestão.
Flavio Augusto Custodio.
 III

THIAGO FERNANDO PEREIRA

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Monografia apresentado à
Faculdade UnYLeYa como exigência parcial à
obtenção do título de Especialista em
Engenharia de produção com Ênfase em Gestão.
Flavio Augusto Custodio.

Aprovado pelos membros da banca examinadora em ____/____/________, com

menção ______ (___________________)

Banca Examinadora

BLUMENAU – SC
2019
 IV

RESUMO

Este trabalho se propõe a compreender a importância do planejamento e controle da

produção, tem como objetivo geral mostrar a importância da função de um planejamento
e controle da produção dentro de uma empresa, através de uma revisão bibliográfica,
tratando dos conceitos, das etapas, dos tipos, e ferramentas do PCP. Nas considerações
finais, foi possível atingir os objetivos propostos, buscando explorar as fontes de
pesquisas bibliográficas e suas várias abordagens sobre o tema, evidenciando que o
PCP é visto de forma ativa, sendo fundamental na sobrevivência da gestão empresarial.

Palavras chave: Planejamento; Controle; Produção.

 V

ABSTRACT

This work intends to understand the importance of planning and control of production, its
general objective is to show the importance of the function of production planning and
control within a company, through a bibliographical review, dealing with the concepts,
stages, types, and tools. In the final considerations, it was possible to reach the proposed
objectives, seeking to explore the sources of bibliographic research and its various
approaches on the subject, evidencing that the PCP is seen in an active way, being
fundamental in the survival of business management.

Keywords: Planning; Control; Production.

 VI

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 8

1.1 TEMA ......................................................................................................................... 9

1.2 PROBLEMA ............................................................................................................ 9

1.3 OBJETIVOS............................................................................................................ 9

1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................... 9

1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 9

1.4 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 9

1.5 METODOLOGIA ................................................................................................... 10

2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 11

2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) .................................. 11

2.2 ETAPAS DO PCP ................................................................................................. 13

2.2.1 PREVISÃO DE DEMANDA ............................................................................ 14

2.2.2 GESTÃO DE ESTOQUE ................................................................................ 14

2.2.3 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO................................. 15

2.2.4 PROGRAMAÇÃO MESTRE DA PRODUÇÃO ............................................... 16

2.2.5 PROGRAMAÇÃO DETALHADA DA PRODUÇÃO......................................... 16

2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO DO PCP................................................................. 17

2.3.1 PRODUÇÃO PUXADA ................................................................................... 17

2.3.2 PRODUÇÃO EMPURRADA ........................................................................... 18

2.4 CONTROLE DA PRODUÇÃO .............................................................................. 18

2.5 FERRAMENTAS DE CONTROLE E PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ........... 19

2.5.1 KAIZEN .......................................................................................................... 19

2.5.2 KANBAN ........................................................................................................ 20

 VII

2.5.3 JIT .................................................................................................................. 20

2.5.4 MRP´S............................................................................................................ 21

2.5.5 OPT ................................................................................................................ 21

2.5.6 BENCHMARKING .......................................................................................... 22

2.5.7 CURVA ABC .................................................................................................. 23

3 DESENVOLVIMENTO DO TEMA ............................................................................... 25

3.1 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ......................................... 25

3.2 ETAPAS, PLANEJAMENTO E CONTROLES DO PCP........................................ 26

3.3 FERRAMENTAS DE AUXÍLIO AO PCP ............................................................... 29

3.3.1 KAIZEN .......................................................................................................... 29

3.3.2 KANBAN ........................................................................................................ 30

3.3.3 JIT .................................................................................................................. 30

3.3.4 MRP ............................................................................................................... 30

3.3.5 OPT ................................................................................................................ 31

3.3.6 BENCHMARKING .......................................................................................... 31

3.3.7 CURVA ABC .................................................................................................. 32

3.4 UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS PARA AUXÍLIO DO PCP .............................. 32

4 CONCLUSÃO.............................................................................................................. 34

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 36

 8

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, as empresas e organizações que almejam estar no meio competitivo

buscam cada vez mais dominar técnicas e ferramentas que auxiliem e apoiem a
programação, controle, planejamento e execução de suas atividades produtivas. Para
BORGES et al., (2013), o PCP permite o envolvimento, planejamento e organização de
todos os processos da produção, sendo de extrema importância para a obtenção de
melhores resultados em nível de aumento da produtividade.

O planejamento e controle da produção é uma função de apoio que é responsável

por coordenar, organizar e aplicar os meios de produção procurando entender da melhor
forma os planos determinados nos níveis operacionais, tático e estratégico dando suporte
a vantagens competitivas TUBINO, (2000).

O planejamento, sistemas e atividades podem ser utilizados em qualquer

empresa. Porém na prática cada empresa tem que usar o melhor sistema que se adeque
ao seu porte, grandes empresas podem acabar acumulando muitas funções em poucos
funcionários por falta de um planejamento adequado CHAMBERS, JOHNSTON e
SLACK, (2002).

Para ERDEMAN, (2000), planejamento e controle da produção são funções que

tem por objetivo realizar os pedidos com prazo de entrega desejado para os clientes com
os menores custos possíveis, podendo começar esse planejamento com uma simples
lista produtos que devem ser feitas e entregues em datas estabelecidas.

Nesse sentido, este estudo visa contribuir com o conhecimento sobre o tema
escolhido, proporcionando uma reflexão sobre o PCP, pontuando seus principais
aspectos e ferramentas de apoio. Para isso, o presente artigo utiliza como metodologia a
pesquisa exploratória, tendo uma abordagem qualitativa. Buscou-se na literatura
especializada, os principais conceitos do PCP, para que se pudesse traçar sua
importância.
 9

1.1 TEMA
A importância do planejamento e controle da produção.

1.2 PROBLEMA
Qual a importância do planejamento e controle da produção?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Identificar qual a importância do planejamento e controle da produção.

1.3.2 Objetivos específicos

Apontar quais ferramentas possibilitam o melhor aproveitamento do planejamento
e controle da produção, quais as principais funções dessas ferramentas, qual a
importância do planejamento e controle da produção nas organizações, entre outros
fatores.

1.4 JUSTIFICATIVA
O assunto tratado nesse trabalho propõe o interesse do pesquisador em
aprofundar – se mais no conhecimento das ferramentas utilizadas no assunto em
questão, para tornar o processo e controle mais eficaz. Buscando um maior entendimento
das ferramentas de gestão e controle da produção, com a análise do estudo dos materiais
teóricos.

Na maioria das empresas, o planejamento, programação e controle operacional

são feitos de forma informal, tornando muitas vezes o processo produtivo ineficiente.
Quando o planejamento, programação e controle são formalizados as empresas são
capazes de gerir melhor as informações que são fundamentais para o negócio, agilizando
os processos de tomada de decisão em relação à matéria prima, estoques, produção
necessária, vendas, entre outros SEBRAE, (2000).
 10

1.5 METODOLOGIA

Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória com abordagem

qualitativa, onde a pesquisa para o embasamento teórico contou com dados
quantitativos. Pesquisas do tipo exploratória tem como objetivo familiarizar-se com o
fenômeno que está sendo investigado, de modo que a pesquisa subsequente possa ser
concebida com uma maior compreensão,entendimento e precisão.

Na visão de Gil, (2010, p. 27).

As pesquisas exploratórias têm como propósito proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito
ou a construir hipóteses. Seu planejamento tende a ser bastante
flexível, pois interessa considerar os mais variados aspectos
relativos ao fato ou fenômeno estudado. Pode-se afirmar que a
maioria das pesquisas realizadas com propósitos acadêmicos, pelo
menos num primeiro momento, assume o caráter de pesquisa
exploratória, pois neste momento é pouco provável que o
pesquisador tenha uma definição clara do que irá investigar. Este
estudo se utilizou da Pesquisa Exploratória, pois visa buscar um
maior conhecimento do tema escolhido, proporcionando maior
simplificação e assim torná-lo o mais claro possível.

Os procedimentos de coleta dos dados e informações para o desenvolvimento da

pesquisa consideram o qualitativo.

DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y. S., (1999, p.16) afirmam que a

pesquisa qualitativa é por si só investigativa, que aborda diversos
temas e diversas disciplinas, estando atrelados a ela vários
conceitos e termos como as tradições associadas ao
fundacionalismo, ao positivismo, ao pós-positivismo ao pós-
estruturalismo e às diversas perspectivas e/ou métodos de pesquisa
qualitativa relacionados aos estudos culturais e interpretativos.
Sendo alguns métodos qualitativos como o estudo de caso, a política
e a ética, a investigação participativa, a entrevista, a observação
participante, os métodos visuais e a análise interpretativa,
abordados em literaturas independentes.

A análise dos dados nas pesquisas experimentais e nos

levantamentos é essencialmente quantitativa. O mesmo não ocorre,
no entanto, com as pesquisas definidas como estudos de campo,
estudos de caso, pesquisa-ação ou pesquisa participante. Nestas,
os procedimentos analíticos são principalmente de natureza
 11

qualitativa. E, ao contrário do que ocorre nas pesquisas

experimentais e levantamentos em que os procedimentos analíticos
podem ser definidos previamente, não há fórmulas ou receitas
predefinidas para orientar os pesquisadores. Assim, a análise dos
dados na pesquisa qualitativa passa a depender muito da
capacidade e do estilo do pesquisador. GIL, (2008, p. 175).

Pesquisas de natureza qualitativa envolvem uma grande variedade de materiais

empíricos, que podem ser estudos de caso, experiências pessoais, histórias de vida,
entre outros. Para LEONARD-BAXTON, (1990), o estudo de caso é a história de um
fenômeno, passado ou corrente, desenhado a partir de múltiplas fontes de evidência, nas
quais se incluem dados obtidos tanto em observações diretas e entrevistas sistemáticas,
como em arquivos públicos ou privados. Cada fato relevante para o conjunto de eventos
descritos no fenômeno é um dado potencial para o estudo de caso.

O estudo de caso contribui para compreendermos melhor os fenômenos

individuais, os processos organizacionais e políticos da sociedade. É uma ferramenta
utilizada para entendermos a forma e os motivos que levaram a determinada decisão.

Conforme YIN, (2001) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que

compreende um método que abrange tudo em abordagens especificas de análise de
dados.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Esse capítulo apresenta a pesquisa teórica realizada pelo pesquisador a cerca de

temas que cerceiam o objeto do presente estudo.

2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)

O setor do planejamento e controle de produção (PCP), torna-se uma ferramenta

da organização envolvendo o planejamento, programação e controle efetivo da função
 12

produção, para que se possa atender as demandas do mercado, ganhando

competitividade SCHULTZ e SANTOS, (2014).

A base das informações são necessárias para tomada de medidas de intervenção

e decisões visando o desempenho da empresa, em consonância com os seus objetivos
e estratégias, bem como o conhecimento e entendimento da organização em uma visão
global, são propiciados fundamentalmente por um fator chave: o Planejamento e Controle
da Produção RODRIGUES e INÁCIO, (2010).

O planejamento e controle de produção (PCP) é o setor responsável por coordenar

vários departamentos da fábrica, visando o bom atendimento das solicitações de vendas,
que lhe são encaminhadas, providenciando que as mesmas sejam atendidas no prazo e
quantidades exigidos. O PCP é encarregado de emitir, programar e movimentar as
ordens de fabricação como também acompanhar a produção de modo geral
RUSSOMANO, (1998).

O planejamento da produção, vendas e finanças de uma empresa é baseado na

previsão da demanda. Com essas informações, as empresas podem desenvolver os
planos de capacidade, fluxo de caixa, vendas, produção, estoques, mão de obra,
compras, etc. As previsões são fundamentais nos processos de planejamento dos
sistemas de produção, pois permitem que os responsáveis por esse sistema prevejam o
futuro e planejam adequadamente suas ações. No PCP, as previsões são usadas para
planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema TUBINO, (2007).

O planejamento e controle da produção, como setor de apoio à produção, atua

dentro destes três níveis de decisões (estratégico, tático e operacional). No nível
estratégico, colabora com a formulação de um plano de produção consolidado com o
plano financeiro e o de marketing. No nível tático, desmembra o plano de produção,
detalhando os bens e serviços que serão executados. E no nível operacional, programa
e acompanha cada implementação deste plano-mestre TUBINO, (2007).

CHIAVENATO, (2005, p. 136-137), define o controle e planejamento da produção

da seguinte forma:
 13

O planejamento é a função administrativa que determina

antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e
o que deve ser feito para alcança-los da melhor maneira possível. O
planejamento fixa rumos, focaliza o futuro e está voltado para a
continuidade e a sustentabilidade da empresa. Por outro lado, o
controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho para assegurar que os planos sejam executados da
melhor maneira possível. A tarefa do controle é verificar se tudo está
sendo feito de acordo com o que foi planejado e organizado, com as
ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, afim de corrigi-
los e evitar sua repetição.

Segundo MARTINS e LAUGENI, (2006), os objetivos da programação e

sequenciamento da produção são:

• Aumentar a utilização dos recursos.

• Reduzir o estoque em processo.

• Reduzir os atrasos no término dos trabalhos.

Independentemente do sistema produtivo e abordagem utilizada pelo PCP,

existem algumas atividades que são tradicionalmente inerentes à sua realização. Isso
significa que, em um nível de complexidade variável, essas atividades sempre se farão
necessárias.

Para CHIAVENATO, (2005) para se produzir de maneira eficaz e eficiente é

necessário planejar, organizar, dirigir e controlar. A produção precisa estar baseada em
um planejamento e controle correto. Não há produção por acaso. Existe uma produção
programada, embasada na melhor aplicação dos recursos, em um planejamento
antecipado e com controle adequado.

2.2 ETAPAS DO PCP

O planejamento e controle da produção envolve diversas atividades, variando de

empresa para empresa. No entanto existem etapas que geralmente estão presentes, das
quais destacam-se: Previsão da demanda; Gestão de estoque; Planejamento da
 14

capacidade de produção; Programação mestre da produção; Programação detalhada da

produção, CHAMBERS, JOHNSTON e SLACK, (2002).

2.2.1 PREVISÃO DE DEMANDA

É inegável mencionar a importância do equilíbrio da capacidade e da demanda

para uma empresa. Tal equilíbrio pode trazer vários benefícios para a organização, como
altos lucros e clientes satisfeitos. Porém uma combinação errada entre esses dois fatores
pode ser extremamente desastrosa. No processo de previsão da demanda para efeito de
planejamento da produção e estoque, utilizam-se dados das vendas passadas (histórico
de vendas). Vale destacar que fatores como a falta de produto no ponto-de-venda ou
condições especiais de promoção resultam em valores de vendas bastante diferentes da
demanda normal LUSTOSA et al., (2008).

2.2.2 GESTÃO DE ESTOQUE

Para CORRÊA e GIANESI (2001), estoque é o acúmulo de recursos entre fases

específicas do processo de transformação, proporcionando independência dos mesmos.
Quanto maior o estoque, mais independentes entre si essas fases são, isso quer dizer,
que interrupções de uma fase não acarretam interrupções nas outras.

CHIAVENATO (2005), explica que para o dimensionamento do estoque é

necessário definir os níveis adequados de estoque para o atendimento do sistema
produtivo sem que haja excessos ou falta de materiais.

Os principais motivos para a manutenção de um estoque permanente decorrem

da necessidade de continuidade operacional, reduzindo perdas no processo produtivo,
demandas incertas ou variação no planejamento da produção, disponibilidade imediata
 15

dos materiais, cumprimento dos prazos de entrega, além da segurança contra os riscos
de produção do mercado fornecedor, VIANA (2000).

VOLLMANN et al, (2006), explica que as exigências competitivas do mercado não

diminuíram ao longo da última década. A pressão por estoques menores, custos de
transformação mais baixos e respostas mais rápidas é incessante. Desta forma para
atender essas necessidades é fundamental realizar controle de entrada e saída de
materiais e produtos, juntamente com o planejamento detalhado de produção,
considerando as prioridades e previsões de produção.

2.2.3 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

O planejamento da capacidade de produção deve assegurar a compatibilidade

entre a capacidade disponível em centros de trabalhos específicos e a capacidade
necessária para atender a produção planejada FAVARETTO, (2001). De acordo com o
autor, a transformação das informações de diversos setores em ordens de produção e
em ordens de compra é um dos objetivos do PCP, ajudando com isso a satisfazer a
demanda de produtos, serviços e os acionistas.

Neste sentido FERNANDES e GODINHO FILHO, (2010), ressaltam uma série de

decisões com o objetivo de definir o que, quanto e quando produzir, comprar e entregar,
além de quem e/ou onde e/ou como produzir, constituem o processo do PCP. Ainda de
acordo com esses autores, o planejamento da produção se ocupa com decisões
agregadas em um universo de médio prazo, em geral entre 3 e 18 meses. Já o controle
da produção é responsável por regular (planejar, coordenar, dirigir e controlar), no curto
prazo, até 3 meses, o fluxo de materiais em um sistema de produção por meio de
informações e decisões para execução.
 16

2.2.4 PROGRAMAÇÃO MESTRE DA PRODUÇÃO

O programa-mestre de produção (MPS – Master Production Schedule) é a fase

mais importante do planejamento e controle de uma empresa. Constitui-se na principal
entrada para o planejamento das necessidades de materiais. Na manufatura, o MPS
contém uma declaração da quantidade e do momento em que os produtos finais devem
ser produzidos; esse programa direciona toda operação em termos do que é montado,
manufaturado e comprado. É a base do planejamento de utilização da mão-de-obra e
equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital CHAMBERS,
JOHNSTON e SLACK, (2002).

De acordo com CORRÊA e GIANESI (2001), o MPS converte a previsão de

demanda e a carteira de pedidos em um plano de produção para produtos finais.
STEINRUCKE e JAHR, (2012) adicionam que ao realizar essa conversão, o MPS precisa
respeitar as restrições de capacidade e disponibilidade de componentes.

2.2.5 PROGRAMAÇÃO DETALHADA DA PRODUÇÃO

HOPP e SPEARMAN, (2000) resumem os objetivos para a programação

detalhada da produção em: entregar os produtos na data acordada, maximizar velocidade
de fluxo e minimizar ociosidade dos recursos. No entanto, estes objetivos são conflitantes
entre si, assim, a meta da programação detalhada da produção é contribuir para o
aumento da lucratividade das empresas contrabalançando os conflitos destes objetivos.

A programação detalhada da produção tem horizonte de curto prazo e deve decidir

quais atividades produtivas (ou ordens/instruções de trabalho) detalhadas devem ser
realizadas, quando e com que recursos (materiais, máquinas e operadores). Dependendo
da complexidade do sistema produtivo, a área de administração da produção ou gestão
da operação terá maior dificuldade em sua gestão, CORRÊA; GIANESI; CAON, (2010).
 17

2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO DO PCP

BONNEY et al., (1999) apresenta uma classificação onde os termos “puxar” ou

“empurrar” a produção são definidos como parâmetros. Em um sistema denominado
empurrado as ordens de produção, definidas pelo gerenciamento central, são aprovadas
em uma data inicial correspondente à data de entrega combinada menos o lead time de
produção. Quando as ordens são liberadas, elas fluem entre as operações, ou seja, as
informações caminham juntamente aos materiais. Em um sistema puxado, o estoque em
processo é levado em consideração ao se fazer o controle e os materiais fluem em
sentido contrário ao das informações.

2.3.1 PRODUÇÃO PUXADA

Na maioria das produções é necessário ter uma previsão de demanda, no qual se

deve produzir antes mesmo do cliente realizar um pedido, porém a produção puxada não
se submete a previsão de demanda, pois os clientes realizam os pedidos por encomenda,
e somente após o pedido, será feito o planejamento para que ocorra a montagem e
transformação dos recursos em produto acabado.

A produção puxada é iniciada a começar da confirmação do pedido pelo cliente,

deste modo é feito uma previsão de demanda pelo mesmo, de modo que quem autoriza
a produção é o cliente, tendo em vista que ao recolher suas necessidades imediatas do
mercado, estará gerando a necessidade de um novo lote do fornecedor. HORNBURG et
al., (2008).
 18

2.3.2 PRODUÇÃO EMPURRADA

No sistema empurrado da produção é definido primeiramente como será

organizado o planejamento de cada item a ser produzido, assim sendo fornecido para
cada processo somente o necessário para ser feito e somente o que foi requerido, no
momento ideal e na quantidade precisa. CUNHA, WANDERLEY e FILHO, (2002).

Na produção empurrada primeiramente ocorre uma ordem de pedido, que se

baseia em estimativas de tempo. Onde estes pedidos são feitos por uma central
administrativa, que logo em seguida, programa cada estágio do processo por onde irão
passar aqueles pedidos, TARDIN e LIMA, (2001).

O modelo de produção empurrada não entende o fluxo contínuo de produção

como algo importante para o processo. Neste sistema onde o fluxo dos materiais não é
relevante, a produção acontece de forma isolada em cada máquina. Os operadores
recebem um lista do que deve ser produzido durante o dia, realizam a produção e
“empurram” as peças para a estapa seguinte do processo. Quem controla o que, quanto
e quando deve ser produzido é o planejamento de produção.

2.4 CONTROLE DA PRODUÇÃO

Segundo TUBINO, (2000) o Controle da Produção procura garantir por meio da

coleta e análise dos dados que o programa de produção seja bem executado.

BURBIDGE, (1990) trata especificamente do controle da produção,

caracterizando-o como função gerencial que, direciona e controla o suprimento de
materiais e as atividades de processamento em uma empresa. É destacada ainda a
relação estreita entre as funções do controle da produção e as funções de compra, sendo
que, em algumas indústrias, são tratadas como uma única função de gerenciamento de
materiais. VOLLMANN, BERRY e WHYBARK (1997) acrescentam que um controle de
produção efetivo pode assegurar que a companhia atinja seus objetivos. Para TUBINO,
 19

(2000), o objetivo do controle da produção é fornecer uma ligação entre o planejamento

e a execução das atividades operacionais.

2.5 FERRAMENTAS DE CONTROLE E PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

Existem várias ferramentas que auxiliam no trabalho do PCP, cada uma com seu
objetivo, irei destacar algumas que foram escolhidas para o trabalho em questão, como:
Kaizen, Kanban, JIT, MRP’s, OPT, Benchmarling e Curva ABC.

2.5.1 KAIZEN

De acordo com IMAI, (1990), a essência do Kaizen é simples e direta: Kaizen

significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo
todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de
vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente
melhorado.
A aplicação do método kaizen facilita esta busca pela mensuração e controle dos
custos para gerar uma maior competitividade da empresa no mercado, como por
exemplo, produtos livres de defeito, controle e redução de tempo na sua entrega, obtendo
um menor custo na manipulação de matéria-prima, estoque de processo e produtos
acabados, dentre outros.

Segundo BRIALES, (2005, p. 18) a filosofia do kaizen:

“está pautada na eliminação de desperdícios com base no bom

senso, no uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e
criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus
processos.”
 20

2.5.2 KANBAN

O Kanban surgiu da carência de se ter um controle de fluxo de material na fábrica,

com estoques tendendo a zero. É uma ferramenta gerenciadora do Sistema JIT. Para
MOURA, (1989; p.26): "kanban é um dos instrumentos essenciais para a implantação do
sistema JIT. Ele é um cartão ou etiqueta de pedido de trabalho, sujeito à circulação
repetitiva na área". Ele ainda salienta que "Kanban, por si só, é apenas uma parte de um
sistema JIT total".

O sistema Kanban se baseia no uso de dois cartões, um na produção, ordem de

produção e outro de movimentação, com o intuito de pôr ordem na casa reduzindo o fluxo
na fábrica, identificar problemas e avaliar mudanças na produção. O Sistema Kanban,
segundo RUSSOMANO, (1986; p.72) "se constitui num verdadeiro planejamento e
controle de produção (PCP), "físico" pelo menos o que se refere a emissão, programação
a movimentação as ordens."

2.5.3 JIT

Just in Time (JIT) significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas

necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são
necessários e somente na quantidade necessária, afirma OHNO, (1997). Uma empresa
que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista
da produção, esse é um estado ideal.

Segundo UHLMANN, (1997), posteriormente o conceito de JIT se expandiu, e hoje

é uma filosofia gerencial que procura não apenas eliminar os desperdícios, mas também
colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em
tempo de atenderem às necessidades de produção, ao contrário da abordagem
tradicional de produzir para caso as partes sejam necessárias. O JIT leva a estoques bem
menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.
 21

2.5.4 MRP´S

Para LUSTOSA et al., (2008), o principal objetivo do MRP é garantir a

disponibilidade de insumos quando houver necessidade, mantendo níveis mínimos de
estoque e disponibilizando-os exatamente no momento necessário. O MRP se concentra
nos itens de demanda dependente, geralmente produtos finais são de demanda
independente, que não dependem de outros, e os insumos para a montagem desses são
considerados demanda dependente.

Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são:

Permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos

clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras
e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos
momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos,
nem antes, nem depois. CORRÊA & GIANESI, (1992, p. 104)

O MRP II é um descendente direto do MRP I que também tem foco no controle e

no planejamento. A grande diferença é que o MRP II está voltado para os impactos
futuros da produção sobre os setores de engenharia e de finanças. Aqui não é controlada
apenas a falta de um material, mas todo o impacto de custos que um possível aumento
de demanda futura pode trazer ao negócio.

Esse sistema é empregado para viabilizar o planejamento da expansão, o

aumento da produção ou a adequação da demanda, garantindo que, quando for preciso,
a empresa terá disponíveis os materiais necessários para suprir uma mudança na linha
de produção.

2.5.5 OPT

A ferramenta OPT utiliza os seguintes elementos da manufatura para verificar a

performance da empresa: produto das vendas, estoques e despesas operacionais.
Segundo a OPT, para a empresa aumentar a sua lucratividade, é preciso que, no nível
 22

da fábrica se aumente o fluxo e ao mesmo tempo se reduzam os estoques e as despesas

operacionais. Os princípios da ferramenta OPT enunciados por CORRÊA e GIANESI,
(1992, p. 146- 155) são os seguintes:

“1 - Balancear o fluxo e não a capacidade.

2 - O nível de utilização de um não-gargalo não é determinado pelo
seu próprio potencial, mas por outras imposições do sistema.
3 - Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
4 - Uma hora ganha num recurso-gargalo é uma hora ganha para o
sistema global.
5 - Uma hora ganha num recurso não-gargalo é um engano.
6 - O lote de transferência não pode ser e, frequentemente não
deveria ser, igual ao lote de processamento.
7 - O lote de processamento deve ser variável e não fixo.
8 - Os recursos-gargalo além de definirem o fluxo do sistema,
definem também o seu estoque.
9 - A programação de atividades e a capacidade produtiva devem
ser consideradas simultaneamente e não sequencialmente. Os lead-
times (tempos de espera ou preparação) são um resultado da
programação e não podem ser assumidos à prioridade”.

A empresa que utiliza a ferramenta OPT busca sanar problemas como: atraso na
produção, alto estoque global, utilização de horas-extras para vencer os prazos de
entrega, paradas na produção por falta de componentes e/ou matérias–primas e lead-
time elevado.

2.5.6 BENCHMARKING

Conforme CAMP, (1989), o benchmarking é uma das ferramentas de melhoria

mais difundidas, que é definido como a busca pelas melhores práticas nas indústrias que
levarão ao desempenho superior.

Embora o processo básico seja o mesmo, existem alguns tipos de benchmarking,

diferenciados pelo 'alvo' ou 'objeto' da atividade de benchmarking SPENDOLINI, (1992).
São basicamente três tipos:

• Benchmarking interno: realizado dentro da própria organização, entre suas várias

unidades ou departamentos. É mais um processo de conhecimento das práticas internas;
 23

• Benchmarking competitivo: realizado pela comparação com empresas que são

competidoras diretas da organização. É muito útil para posicionar o desempenho frente
à concorrência;

• Benchmarking funcional/genérico: realizado através da identificação das

melhores práticas em qualquer tipo de organização que estabeleceu uma reputação de
excelência na área específica sujeita ao benchmarking.

2.5.7 CURVA ABC

Segundo CHAMBERS, JOHNSTON e SLACK, (2002), não importa o que está

sendo armazenado como estoque, ou onde ele está posicionado na operação, ele existirá
porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o
fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item
nunca necessitaria ser estocado. Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de
demanda, o estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de
fornecimento, o estoque diminui. O ponto óbvio a ressaltar é que, se uma operação pode
fazer esforços para casar as taxas de fornecimentos e de demanda, acontecerá uma
redução em seus níveis de estoque.

De acordo com VIANA, (2000), após identificar-se a importância relativa dos

materiais, as classes da curva ABC podem ser definidas em: (a) classe A – representa
20% dos itens, que são os mais importantes e devem ser tratados com atenção especial;
(b) classe B – compreende 50% dos itens e apresenta importância intermediária; e (c)
classe C – composta pelos 30% restantes que são menos importantes.
A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques.
Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo
(normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário
ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser
classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais
importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade,
dá-se a denominação itens classe A, aos intermediários, itens classe
B, e aos menos importantes, itens classe C. MARTINS; CAMPOS,
(2009, p. 211).
 24

LOURENÇO e CASTILHO, (2006) argumentam que o método da curva ABC

permite um controle seletivo do estoque, a partir do qual se faz possível adotar uma
prática discriminatória de importância. Nesse aspecto, os autores afirmam que dispensar
o mesmo grau de importância a produtos diferenciados não é uma prática recomendável,
dadas as peculiaridades de cada produto, como: custos, demandas, prazos de entregas
e alternativas de fornecimento.
 25

3 DESENVOLVIMENTO DO TEMA

3.1 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Para que o sistema de planejamento e controle da produção se torne eficaz é

necessária uma grande quantidade de funcionários e recursos de suporte como:
computadores, manutenção, treinamento e espaço físico. Algumas empresas que
investiram uma grande quantia em dinheiro nesse sistema e não obtiveram os resultados
desejados levam como consequência o excesso de estoque, má distribuição de
materiais, equipamentos e trabalhadores, esses são os maiores sintomas que levam as
empresas a falência. Sem contar que é bem comum funcionários terceirizados fazerem
parte das equipes de PCP nas empresas. VOLMANN et al., (2006).

De forma geral as atividades executadas pelo PCP envolvem o carregamento, a

programação, o monitoramento e o controle. A primeira delas, ou seja, o carregamento
consiste na definição do volume a ser produzido mediante disponibilidade de materiais,
equipamentos, tempo e pessoal. Concluída essa etapa verifica-se, por meio do
sequenciamento, a ordem em que estas tarefas serão executadas. A escolha da forma
de sequenciamento dependerá da atividade desempenhada pela organização e dos
objetivos de desempenho que estas desejam atingir. O planejamento e controle da
produção são feitos através de comparações rotineiras entre os resultados da produção
e as solicitações da programação, detectando desvios, bem como identificando causas.
Nesta etapa verifica-se se como está o planejado, comparando entre o que foi
programado com o que foi produzido.

A garantia de bons resultados está ligada ao bom planejamento, programação e

controle de todo o processo de produção. Desse modo, torna-se possível atuar
corretamente quando ocorrerem desvios, falhas do processo, ou agir em metas traçadas
de melhoria de seu produto, para que ele seja bem aceito. Essa prática também
possibilita a diminuição de seus custos operacionais.
 26

Para Tubino (2006), as principais funções/ atividades desenvolvidas pelo PCP são:
Planejamento da Capacidade, Planejamento Detalhado da Produção, Planejamento
Mestre da Produção, Programação da Produção, Gestão de Estoques, Acompanhamento
e Controle da Produção. Ressalta-se que na prática outras atividades podem ser
desenvolvidas.

O PCP, como tem a função de apoio à coordenação ou direção da empresa,

precisa entender um pouco de tudo e se envolver em quase todos os processos da
indústria, tendo um enfoque global e não especializado. Por exemplo, a gerência
industrial espera que o PCP acompanhe e pressione os departamentos de produção e
vendas para cumprir os planos de produção preestabelecidos, buscando um equilíbrio
para dar eficiência a fábrica como um todo.

De forma geral, a função do planejamento e controle é conciliar o fornecimento de

produtos e serviços com a demanda. Assim, caberá ao PCP definir as quantidades de
produtos a ser produzido, manter o controle sobre os estoques, emitir ordens de produção
programadas, movimentá-las e, finalmente, fazer seu acompanhamento na quantidade,
tempo e qualidade exigida.

Para tanto, requer o reconhecimento das características dos produtos serviços a

serem executados, tais como, a natureza da demanda e suprimento. As diferenças
encontradas em cada uma delas fazem com que os responsáveis pelo PCP alterem a
forma que devem planejar e controlar suas atividades. Isto ocorre porque quanto mais
incerta for à demanda, seja ela dependente ou independente, mais difícil será a definição
do planejamento e mais rigoroso deverá ser o seu controle.

3.2 ETAPAS, PLANEJAMENTO E CONTROLES DO PCP

O Planejamento e Controle da Produção está envolvido em diversas etapas, nos

mais variados setores. Uma delas é a previsão de demanda, que está diretamente
 27

relacionada à gestão de estoque, já que auxilia os gerentes a controlarem os recursos

necessários, tanto os humanos quanto os materiais. É um tipo de processo onde se
buscam informações futuras sobre determinados produtos de uma organização,
prevendo aquilo que pode acontecer em um determinado espaço de tempo. A previsão
fornece informações essências para o desenvolvimento de um bom plano de produção
MOREIRA, (2011).

O método de projeção mais simples seria a repetição do último valor da série

histórica, isto é, prever que a demanda no próximo período seria igual ao valor do período
imediatamente anterior. Esse procedimento, embora bastante simples, tende a produzir
estimativas muito variáveis, pois incorpora na previsão toda a variação da demanda
LUSTOSA et al., (2008).

Outra atividade importante do PCP é a gestão dos estoques. Toda empresa possui
um depósito utilizado para armazenar seus materiais utilizados nas atividades
desenvolvidas no seu cotidiano, seja uma indústria ou empresas de serviços, todas de
alguma forma possuem estoques. O estoque deve funcionar como elemento regulador
do fluxo de materiais da empresa, isto é, como a velocidade com que chega à empresa
é diferente da que sai, há necessidade de certa quantidade de materiais, que hora
aumenta hora diminui amortecendo as variações, PROVIN e SELLITTO (2011).

Outra ação muito importante que utiliza o PCP é o planejamento da capacidade

de produção, que trabalha com as demandas de médio a longo prazo. A partir dele, é
possível determinar a necessidade de aumento ou adequação da capacidade de
produção. Determinar o nível ótimo de produção para atender a demanda é fundamental
para a eficiência e eficácia do planejamento e controle da produção. O desequilíbrio entre
a capacidade e a demanda pode ter consequências econômicas desastrosas para a
organização. O desafio é harmonizar, em todos os níveis, o grau de capacidade produtiva
com o nível de demanda a ser atendida com o menor custo possível.

O planejamento da capacidade é a atividade de analisar e tomar decisões visando

equilibrar o nível de produção ou serviços com a demanda de mercado, decidindo
 28

também como esta deve reagir frente aos desafios provocados pela flutuação na
demanda CHAMBERS, JOHNSTON e SLACK, (2002).

Outra etapa bastante comum ao PCP é a programação mestre da produção, que

serve para operacionalizar os planos da produção em curto prazo. Nessa etapa, os
recursos devem ser direcionados no tempo ideal para produção de uma quantidade certa
em um período determinado. A programação mestre da produção tem como atividade
gestão de pedidos, que através da uma verificação da capacidade durante o processo de
entrada de pedido e da disponibilidade de materiais, possibilita saber se a empresa é
capaz ou não de cumprir o prazo estipulado pelo cliente, visando garantir o atendimento
do pedido desde o processo de vendas, CHAMBERS, JOHNSTON e SLACK, (2002).

O programa mestre de produção é a base para que se possa elaborar a

programação detalhada das necessidades de materiais e de capacidade e as ordens
diárias de produção. A elaboração do programa-mestre de produção considera a previsão
de vendas e também fatores relacionados à capacidade fabril, disponibilidade e
otimização dos recursos produtivos, níveis de estoques de insumos e produtos acabados,
etc. Desta forma, o programa mestre de produção poderá determinar que alguns produtos
sejam produzidos antes do momento da venda e que outros não sejam fabricados mesmo
sendo demandados. Estas decisões podem ser justificadas por questões ligadas a
custos, margem de contribuição do produto e participação de mercado, entre outras
razões possíveis. De modo geral, o programa-mestre de produção pode acompanhar a
demanda ou pode ser constante ao longo do tempo, com variações nos níveis de estoque
CORRÊA E GIANESI, (1992), VOLLMANN, BERRY e WHYBARK, (1997).

Uma das etapas fundamentais é a programação detalhada da produção, que

define a operação da empresa durante toda a rotina diária. A programação detalhada da
produção envolve diversas atividades, tais como a emissão e liberação de ordens, a
administração de materiais e a sequência das ordens de produção.

Emissão e liberação de ordens – é a implementação do programa de produção,

que ocorre com a emissão dos documentos necessários e liberação deles a partir da
disponibilização dos recursos. Administração de materiais – planejamento e controle de
 29

estoques, delimitação do tamanho dos lotes, definição de como a matéria-prima será

reposta e aplicação dos estoques de segurança. Sequenciamento das ordens de
produção – delimita em que sequência as operações da produção serão executadas. O
objetivo é reduzir atrasos, ociosidades e estoque.

Por fim, o controle da produção é a última etapa do PCP e consiste no

acompanhamento dos processos produtivos a fim de verificar o andamento da produção
conforme o planejado, ou seja, verificar se o que foi decidido no planejamentos anteriores
está sendo realizado. A partir do apontamento da produção (tempos e rendimentos do
processo), o PCP acumula dados atualizados dos processos para utilização nas decisões
futuras.

Para CHIAVENATO (2005), não basta planejar, programar e executar os planos

de produção se não tiver um controle dos processos produtivos. Controles de produção
eficazes geram maiores possibilidades de aumento de agilidade e flexibilidade dos
processos.

De acordo CHAMBERS, JOHNSTON e SLACK, (2002) o controle da produção

tem por função fazer ajustes, assim permitindo que operações atinjam os objetivos que
foram planejados, mesmo quando os pressupostos assumidos pelo plano não confirmem.

3.3 FERRAMENTAS DE AUXÍLIO AO PCP

Atualmente para exercer suas funções, o PCP segue um sistema distinto para
cada empresa, conforme as suas características. Podem atualmente ser implementadas
e operacionalizadas através do auxílio de algum tipo de ferramenta.

3.3.1 KAIZEN

A ferramenta Kaizen pode ser considerada de processo simples, pois pode atuar
em todas as áreas de uma empresa, através de conceitos básicos como organização e
 30

disciplina, sem utilizar de grandes investimentos, pois trabalha com equipamentos já

existentes na empresa buscando aperfeiçoar seus resultados.

3.3.2 KANBAN

Para OHNO, (1997), basicamente Kanban é uma forma simples e direta de

comunicação localizada sempre no ponto que se faz necessária. Pode-se inferir então
que Kanban visa reduzir custos através da organização da empresa por cartões,
símbolos e painéis, no sentido de produzir somente o necessário, eliminando o
desperdício, tanto material como pessoal.

3.3.3 JIT

Além de eliminar os desperdícios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena

dos colaboradores, pois, a eles é delegada a autoridade para produzir itens de qualidade
para atender, em tempo, o próximo passo do processo produtivo. Em um sistema JIT, em
que a qualidade é essencial, o colaborador deve eliminar os problemas assim que eles
surgem. A aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e
melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, redução dos
estoques e melhoria na qualidade, que são os objetivos de todas as empresas, SOUZA
(2006).

3.3.4 MRP

Segundo CORRÊA e GIANESI (2001), o objetivo dos sistemas MRP é ajudar a

produzir e comprar apenas o necessário e apenas no momento necessário (no último
momento possível), visando eliminar estoques, gerando uma série de encontros
 31

marcados entre componentes de um mesmo nível, para operações de fabricação ou

montagem.

O MRP permite que as empresas calculem os materiais dos diversos tipos que são
necessários, e em que momento utilizar, garantindo que sejam providenciados a tempo,
para que se possam executar os processos de manufatura. Ele utiliza como dados de
entrada os pedidos em carteira, bem como a previsão de vendas que são passados pela
área comercial da empresa.

3.3.5 OPT

A OPT (Tecnologia da Produção Otimizada) é uma técnica computadorizada que

auxilia a programação dos sistemas de produção, tendo como referência os pontos
críticos ou restrições da produção, ou seja, os gargalos. Definem-se como gargalos os
recursos cuja capacidade de produção é igual ou menor do que a demanda do processo
e como não-gargalos qualquer outro recurso cuja capacidade de produção é maior do
que a demanda colocada nele.

Segundo CORRÊA e GIANESI, (1992, p. 143) a OPT, apesar do nome pelo qual
ficou conhecida, “tecnologia de produção otimizada” não é uma técnica que garante a
otimização da produção, porque se baseia em uma série de procedimentos heurísticos
que, muitos deles, não são de domínio público.

3.3.6 BENCHMARKING

O benchmarking pode ser visto como um modelo de identificação de

oportunidades com o intuito de aumentar a competitividade em ambientes
gradativamente turbulentos.
 32

Segundo ZAIRI e LEONARD, (1995), aos poucos a atividade de benchmarking foi

evoluindo, passando de um instrumento de qualidade estratégica relativa à integração e
às práticas de gestão. Atualmente benchmarking é usado em nível estratégico para
determiner padrões de desempenho corporativo como: satisfação do consumidor,
motivação e satisfação do funcionário, participação de mercado, retorno sobre ativos,
entre outras.

3.3.7 CURVA ABC

Para PINHEIRO, (2005), a partir da utilização da classificação ABC, os gestores

podem visualizar itens que requerem tratamento adequado, tanto em relação a sua
quantidade quanto em relação a sua representatividade financeira, otimizando, assim, a
classificação dos itens componentes dos estoques.

Segundo PINTO, (2002), numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a
administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas,
para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção, etc. Para a
administração de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que
informa sobre a necessidade de aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas -
essenciais para o controle do estoque.

3.4 UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS PARA AUXÍLIO DO PCP

Todas as considerações acerca das vantagens e desvantagens da utilização,

conjunta ou não, de ferramentas do PCP devem ser consideradas, no entanto, o mais
importante é a adequação dessas ferramentas com fatores como: a estrutura
organizacional da empresa; estratégia adotada pela empresa para conquistar o mercado
a que ela pertence; fatores infraestruturais e características dos produtos produzidos pela
empresa. A escolha de uma determinada ferramenta ou sistema de produção, não
 33

garante por si só, o sucesso competitivo de uma organização. Entretanto, é a condição

necessária para se garantir este sucesso. CORRÊA e GIANESI, (1992).

Cabe ao PCP garantir que os recursos produtivos estejam disponíveis na

quantidade, momento e nível de qualidade adequada, gerenciando algumas limitações
de custos, capacidade, tempo e qualidade. Tal gerenciamento garantirá que os planos
definidos em nível estratégico, tático e operacional sejam atendidos da melhor maneira
possível. Também a finalidade do Planejamento e Controle da Produção (PCP) é criar
possibilidades para o aumento da eficiência e a eficácia do processo produtivo da
empresa. Portanto, uma dupla finalidade: atuação, do PCP sobre os meios de produção
com o propósito de aumentar a eficiência e também cuidar para que os objetivos de
produção sejam plenamente alcançados aumentando assim a eficácia. SOUZA, (2008).

A complexidade das atividades de PCP resultou no desenvolvimento de

ferramentas para gestão da produção. Entre as mais difundidas encontramos, o MRP,
JIT, Kanban, entre outros. Sabe-se que esses sistemas, quando bem aplicados, ampliam
a capacidade operacional e consequentemente a produtividade organizacional.

O PCP possui inúmeras ferramentas para auxiliar o perfeito caminhar do processo,

mas poucas empresas fazem uso ou se quer conhecem. O PCP é um dos mais
importantes departamentos, pois através dele se controla estoque, compras, logística,
produção e entrega.

À medida que o tempo vai passando a tecnologia do planejamento e controle da

produção também vai mudando. A tendência desse sistema são as empresas terem
esses acessos com custos menores, com velocidade e capacidade de armazenamentos
maiores com computadores mais avançados. A internet está tornando os meios de
informação entre as empresas uma ferramenta fundamental, com isso diminuiu a
rotatividade de papéis entre os setores dentro das organizações e, em algumas delas, já
é possível obter essas informações em tempo real. Essa forma de tecnologia mais
avançada acaba atingindo a todos os setores da fábrica, podendo ser modificado
 34

positivamente o chão de fábrica, pois haverá mais computadores acessíveis onde o

feedback poderá ser dado com uma maior agilidade. VOLMANN et al., (2006).

4 CONCLUSÃO

Esse trabalho teve como objetivo demonstrar a importância da utilização do

Planejamento e Controle de Produção nas organizações e a utilização de ferramentas
que possam auxiliar nas suas atividades. Verificou-se com a revisão da literatura que o
objetivo proposto foi alcançado, onde evidenciou-se a importancia do PCP e suas
ferramentas de apoio, constatando-se a sua contribuição no cenário empresarial e
contribuindo com as organizações. Diante do exposto, fica claro que é importante a
utilização de ferramentas que auxiliam o planejamento e controle da produção, afim de
melhorar os processos dentro de uma empresa.

As empresas estão se preparando para competir no mercado global e local, e se

adequando para as mudanças do mercado e de tecnologia que ocorrem com maior
velocidade. O PCP atua de forma a reduzir os conflitos potenciais entre as funções
organizacionais de finanças, produção e vendas/marketing, além de garantir que os
processos da produção ocorram eficaz e eficientemente, e que produzam produtos e
serviços conforme solicitados.

Em suma, o PCP é uma função de apoio gerencial, que com as informações das
mais diversas áreas da organização garante a utilização eficiente dos recursos
produtivos, obtendo produtos (bens e serviços) em quantidade certa, com qualidade, nos
prazos e locais certos e com o mínimo custo possível, podendo oferecer uma enorme
gama de vantagens para uma organização.

O PCP é fundamental na gestão empresarial e tem como principal característica a

complexidade nos processos de decisões, mantendo estreita relação com as funções
vitais da empresa como base nos recursos de informações. Pode-se observar que esses
 35

recursos de informações são importantes em qualquer parte da organização,

principalmente na gerência de produção, para evitar as grandes perdas e desperdícios,
ocorridos quando as atividades de planejamento e controle são mal planejadas ou mal
executadas.
O setor de planejamento e controle da produção é extremamente volátil, ou seja,
algumas situações são impossíveis de se prever, portanto o importante é buscar
ferramentas que possam diminuir esses imprevistos e auxiliar em um planejamento mais
tranquilo e com possibilidade de prever situações não esperadas.

Portanto, o funcionamento eficiente do PCP é de grande importância, visto que se

pode ganhar tempo significativo a partir da programação confiável e com o
sequenciamento correto da produção, controlando para que tudo aconteça como
planejado. Assim confirma-se que o planejamento e controle da produção, são atividades
vitais para a empresa obter vantagem competitiva no seu mercado de atuação.
 36

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