Universidade do Minho

Escola de Engenharia

Lígia Andreia Afonso Gonçalves

Implementação de um plano de manutenção

numa empresa têxtil

Outubro de 2022
Universidade do Minho
Escola de Engenharia

Lígia Andreia Afonso Gonçalves

Implementação de um plano de manutenção
numa empresa têxtil

Dissertação de Mestrado
Mestrado em Engenharia Industrial
Avaliação e Gestão de Projetos da Inovação

Trabalho efetuado sob a orientação do

Professora Doutora Isabel Da Silva Lopes

Outubro de 2022
 DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS

Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e
boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos.

Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada.

Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não
previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade
do Minho.

Licença concedida aos utilizadores deste trabalho

Atribuição
CC BY
https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

ii
AGRADECIMENTOS

Agradeço à empresa que me acolheu para este projeto, e por todo o apoio que recebi de todos os
colaboradores.

À minha família e aos meus amigos muito obrigado por estarem lá sempre.

Aos meus professores e especialmente à minha orientadora, a professora doutora Isabel da Silva Lopes,
por me ter ajudado neste projeto.

Obrigado a todos!

iii
 DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE

Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não
recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou
resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.

Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.

iv
Implementação de um plano de manutenção numa empresa têxtil

RESUMO

A manutenção tem vindo, ao longo dos anos, a ganhar um lugar de destaque na indústria. Uma boa
gestão da manutenção contribui para o aumento da produtividade e para a diminuição de custos.
Este projeto de investigação, realizado no âmbito do mestrado em Engenharia Industrial, decorreu numa
empresa têxtil, a qual carecia de um plano de manutenção preventiva e de controlo de custos de
manutenção e conservação.
Após o levantamento do panorama geral da empresa, onde foram identificados os problemas e as falhas,
foi necessário criar estratégias por forma a combater as ineficiências da empresa, como a falta de
manutenção preventiva, a carência no controlo de custos e falta de histórico de intervenções de
manutenção.
Ao longo do projeto foi implementado um software de manutenção, capaz de auxiliar os responsáveis de
manutenção na gestão da mesma. Foram elaborados planos de manutenção para os equipamentos da
empresa, envolvendo sempre os colaboradores na elaboração deste plano.
Para além disso, tornou-se possível um controlo de custos mais minucioso, através do histórico de
intervenções de manutenção da empresa, assim como o controlo dos equipamentos através de
indicadores de performance instituídos.
Além do trabalho realizado, são apresentadas, na parte final desta dissertação, as principais dificuldades
encontradas ao longo do projeto e enumeradas melhorias para implementar futuramente.
Em suma, após este projeto, a empresa instituiu o departamento de manutenção que é atualmente
responsável pela gestão e controlo da manutenção, quer dos equipamentos quer do edifício.

PALAVRAS-CHAVE

Gestão da manutenção; Manutenção preventiva; Plano de manutenção; TPM

v
Implementation of a maintenance plan on a textile company

ABSTRACT

Maintenance has, over the years, gained a prominent place in the industry. Good maintenance
management contributes to increase productivity and to reduce costs.
This research project, carried out within the scope of the Masters in Industrial Engineering, was in a textile
company, which lacked a preventive maintenance plan and control of maintenance and conservation
costs.
After surveying the general panorama of the company, where problems and failures were identified, it
was necessary to create strategies to combat the company's weaknesses, such as the lack of preventive
maintenance, the lack of cost control and lack of maintenance history.
Throughout the project, maintenance software was implemented, capable of helping those responsible
for maintenance in managing it. Maintenance plans were prepared for the company's equipment, always
involving employees in this plan.
Furthermore, it became possible to control costs more thoroughly, through the company's maintenance
history, as well as control of equipment through established performance indicators.
In addition to the work carried out, the main difficulties in the project are presented in the final part of
this dissertation as some improvements to be implemented in the future, with which the company in
question can benefit.
In short, after this project, the company established the maintenance department that is currently
responsible for managing and controlling maintenance, both for the equipment and the building
maintenance.

KEYWORDS

Maintenance management; Preventive maintenance; Maintenance plan; TPM

vi
ÍNDICE

Agradecimentos.................................................................................................................................. iii
Resumo............................................................................................................................................... v
Abstract.............................................................................................................................................. vi
Índice ................................................................................................................................................ vii
Índice de Figuras ................................................................................................................................. x
Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xii
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiii
1. Introdução ........................................................................................................................ 1
1.1 Enquadramento ................................................................................................................ 1
1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 2
1.3 Metodologia de Investigação .............................................................................................. 2
1.4 Estrutura da dissertação .................................................................................................... 4

2. Revisão Bibliográfica.......................................................................................................... 6
2.1 Manutenção ...................................................................................................................... 6
2.2 Gestão da manutenção...................................................................................................... 6
2.3 Estratégias de manutenção ............................................................................................... 7
2.4 Metodologias de manutenção ............................................................................................ 8

2.4.1 Reliability Centred Maintenance (RCM) .............................................................................. 9

2.4.2 Total Productive Maintenance (TPM) .................................................................................. 9
2.4.2.1 Pilares da TPM ............................................................................................................. 10
2.4.2.2. Fatores críticos da TPM ............................................................................................... 11

2.5 Custos de manutenção .................................................................................................... 12

2.6 Indicadores de desempenho ............................................................................................ 13

2.6.1 Taxa de avarias e tempo médio entre avarias ................................................................... 13

2.6.2 Tempo médio de reparação ............................................................................................. 14
2.6.3 OEE- Overall Equipment Effectiveness .............................................................................. 14

3. Estado Atual .................................................................................................................... 16

3.1 Apresentação da empresa ............................................................................................... 16

vii
 3.2 Missão, visão e valores .................................................................................................... 16
3.3 Organigrama ................................................................................................................... 17
3.4 Processo produtivo .......................................................................................................... 18
3.5 Certificações ................................................................................................................... 22

4. Análise Crítica ................................................................................................................. 24

4.1 Gestão da manutenção na empresa ................................................................................ 24
4.2 Problemas identificados na empresa .............................................................................. 25

4.2.1 Falta de planos de manutenção preventiva e de registos de manutenção ......................... 25

4.2.2 Ausência de tarefas de limpeza e de organização ............................................................. 26
4.2.3 Ausência de indicadores de manutenção ......................................................................... 27
4.2.4 Elevados tempos de set up .............................................................................................. 28
4.2.5 Falta de controlo de custos de manutenção ..................................................................... 30

5. Implementação de um software de manutenção .............................................................. 32

5.1 Levantamento de dados .................................................................................................. 32
5.2 Implementação de uma base de dados ........................................................................... 34
5.3 Plano de manutenção...................................................................................................... 36
5.4 Disponibilização de informação para os operadores ......................................................... 39
5.5 ManWinWin Web ............................................................................................................. 43
5.6 Indicadores de manutenção............................................................................................. 45

5.6.1 Disponibilidade ................................................................................................................ 45

5.6.2 MTBF: Mean Time Between Failures ................................................................................ 47
5.6.3 MTTR: Mean Time To Repair ........................................................................................... 49
5.6.4 OEE: Overall Equipment Effectiveness .............................................................................. 51

5.7 Custos de manutenção .................................................................................................... 52

5.8 Número de ordens de trabalho planeadas e não planeadas.............................................. 55
5.9 Procedimento de registo de novos equipamentos no software .......................................... 56
5.10 Melhorias implementadas nas secções ............................................................................ 58
5.11 Propostas de melhorias não implementadas .................................................................... 64

6. Conclusões ..................................................................................................................... 67
Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 69
Anexo ............................................................................................................................................... 72

viii
Anexo 1 – Mapa das Instalações ....................................................................................................... 72
Anexo 2 – Exemplo de ordem de trabalho ......................................................................................... 76
Anexo 3 – Ficha técnica dos equipamentos ....................................................................................... 77
Apêndice .......................................................................................................................................... 78
Apêndice 1- Exemplo de instrução de manutenção ............................................................................ 78

ix
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1- Visão geral da estrutura de manutenção ............................................................................... 8

Figura 2- Pilares da metodologia TPM ............................................................................................... 11
Figura 3- Iceberg de custos de manutenção ...................................................................................... 12
Figura 4- Organigrama da empresa ................................................................................................... 18
Figura 5- Sala de qualidades de malhas e tecidos ............................................................................. 19
Figura 6- Processo produtivo da empresa.......................................................................................... 21
Figura 7- Certificações da empresa ................................................................................................... 23
Figura 8- Plano e registo de manutenção .......................................................................................... 25
Figura 9- Pó acumulado nos equipamentos ....................................................................................... 26
Figura 10- Poluição do solo oriundo da limpeza do filtro das águas residuais ..................................... 27
Figura 11- Diagrama de Ishikawa ...................................................................................................... 30
Figura 12- Exemplo ilustrativo da numeração dos equipamentos ....................................................... 32
Figura 13- Codificação interna dos equipamentos ............................................................................. 33
Figura 14- Plano de manutenção dos equipamentos ......................................................................... 34
Figura 15- Lista de equipamentos no Manwinwin .............................................................................. 35
Figura 16- Informação detalhada do equipamento ............................................................................. 36
Figura 17- Plano de manutenção- Máquina de estampar ................................................................... 37
Figura 18- Ficha de manutenção planeada ........................................................................................ 37
Figura 19- Ordens de trabalho programadas ..................................................................................... 38
Figura 20- Legenda do software ........................................................................................................ 39
Figura 21- Manutenção do corte no quadro de equipa ....................................................................... 40
Figura 22- Quadro de equipa da secção do corte............................................................................... 40
Figura 23- Intervenções de manutenção preventiva por equipamento ................................................ 41
Figura 24- Folha de registo de manutenção para os operadores ........................................................ 42
Figura 25- Etiqueta de QRcode.......................................................................................................... 43
Figura 26- Versão Web do software de manutenção .......................................................................... 44
Figura 27- Disponibilidade da máquina de corte Lectra ..................................................................... 46
Figura 28- Disponibilidade da máquina de corte Bullmer ................................................................... 47
Figura 29- MTBF máquina de corte Lectra ........................................................................................ 48
Figura 30-MTBF máquina de corte Bullmer ....................................................................................... 49

x
Figura 31- MTTR da máquina de corte Lectra .................................................................................... 50
Figura 32- MTTR da máquina de corte Bullmer ................................................................................. 51
Figura 33-- OEE máquinas de corte ................................................................................................... 52
Figura 34- Custos por centros de custo ............................................................................................. 53
Figura 35- Custos de cada equipamento ........................................................................................... 54
Figura 36- Percentagem de ordens de trabalho por tipo de trabalho .................................................. 55
Figura 37- Ordens de trabalho por Centro de Custo ........................................................................... 56
Figura 38- Fluxograma do procedimento de aquisição e manutenção de equipamentos ..................... 57
Figura 39- Antes da implementação de manutenção preventiva ......................................................... 59
Figura 40- Depois da implementação de manutenção preventiva ....................................................... 59
Figura 41- Carinhos de manutenção antes da melhoria ..................................................................... 60
Figura 42- Carrinho de manutenção depois da melhoria .................................................................... 60
Figura 43- Contaminação do solo ...................................................................................................... 61
Figura 44- Plataforma para lavagem do filtro ..................................................................................... 61
Figura 45-- Documentos antes da normalização de instruções de manutenção, arranque e paragem do
equipamento .................................................................................................................................... 62
Figura 46- - Documento depois da normalização das Instruções de manutenção, arranque e paragem do
equipamento .................................................................................................................................... 63
Figura 47- Identificação de óleos de manutenção .............................................................................. 64
Figura 48- Propostas de oficina de manutenção ................................................................................ 65
Figura 49- Layout pavilhão 1 ............................................................................................................. 72
Figura 50- Layout pavilhão 2 ............................................................................................................. 73
Figura 51- Layout pavilhão 3 ............................................................................................................. 74
Figura 52- Layout estamparia ........................................................................................................... 75
Figura 53- Exemplo de uma ordem de trabalho ................................................................................. 76
Figura 54- Ficha técnico do equipamento_ Máquina de corte ............................................................ 77
Figura 55- Instrução de manutenção ................................................................................................ 78

xi
ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1- Setores da empresa .......................................................................................................... 22

Tabela 2- Tempos de set up .............................................................................................................. 28

xii
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS

CE: Conformidade Europeia

EMM- Equipamentos de Medição e Monitorização
MTBF. Mean Time Between Failure
MTTR- Mean Time To Repair
OEE- Overall Equipment Effectiveness
RCM- Reliability Centered Maintenance
TPM- Total Productive Maintenance

xiii
1. INTRODUÇÃO

No âmbito da unidade curricular Dissertação do MEI- Mestrado em Engenharia Industrial, foi

elaborada esta dissertação que resultou de um projeto realizado numa empresa têxtil durante o
segundo semestre do ano 2021/2022. O projeto consiste na elaboração e consequente
implementação de planos de manutenção para os equipamentos da empresa. Este presente
documento reúne, em parte, a descrição de todos os processos ao longo do projeto.

1.1 Enquadramento

O mercado está cada vez mais exigente e as empresas querem tornar-se cada vez mais
competitivas nunca esquecendo o objetivo principal: a lucratividade da empresa. Para isso,
necessitam de equipamentos cada vez mais fiáveis e disponíveis.

A manutenção é uma ação crucial durante o ciclo de vida de alguns sistemas. Uma boa estratégia
de manutenção pode melhorar significativamente a confiabilidade dos sistemas e reduzir os custos
de manutenção dos mesmos (Zhang et al., 2022).

Ao longo do tempo, a manutenção tem vindo a ganhar um lugar de destaque nas organizações.
Desde uma simples tarefa sem grande significância nos anos 50, onde apenas se preocupavam
em reparar os equipamentos em falha, até aos dias atuais onde grandes empresas tem
departamentos dedicados à manutenção.

Existem várias metodologias que podem ser adotadas aquando da gestão da manutenção. A
metodologia Total Productive Maintenance (TPM), foi auxiliadora durante todo este processo. Esta
técnica japonesa é uma combinação da manutenção preventiva americana com o conceito japonês
de gestão da qualidade e com a sua crença da necessidade de colaboração geral de todos os
funcionários (Zlatić, 2019). Esta abordagem, que vai de encontro ao pensamento lean, procura
eliminar defeitos, quebras na produção e acidentes no local de trabalho (Gajdzik, 2009).

Cada vez mais o foco é a prevenção e não a correção dos equipamentos, daí a grande importância
e necessidade de uma boa gestão da manutenção. A empresa onde foi realizado o projeto para a
dissertação do mestrado em Engenharia Industrial apresenta-se como uma empresa têxtil, com
foco na produção de malha circular. Esta carece de um plano de manutenção preventiva dos

1
equipamentos existentes na fábrica, e assim sendo, o principal objetivo deste trabalho é a
realização deste mesmo plano de manutenção e a sua implementação.

1.2 Objetivos

Como já referido no ponto 1.1. Enquadramento, o principal objetivo deste projeto é a criação e
implementação de um plano de manutenção para os equipamentos da empresa. É urgente
diminuir os tempos de inatividade dos equipamentos críticos, assim como diminuir o número de
avarias e consequentemente os custos que estas intervenções de manutenção corretiva
acarretam.

Um objetivo específico da empresa é a criação de histórico das intervenções de manutenção, quer

intervenções de manutenção internas, quer externas. É necessário conhecer os equipamentos ao
longo da sua vida útil para que sejam criados planos de manutenção mais adequados à situação
real do mesmo.

O controlo de custos é outro parâmetro a ter em consideração neste projeto. A rúbrica de

manutenção e conservação da organização apresenta, anualmente, valores muito altos,
prejudicando a lucratividade da empresa. Por este motivo, é urgente encontrar soluções para a
redução dos custos relacionados com a manutenção dos equipamentos.

É expectante que as medidas implementadas surtam resultados que mais tarde têm de ser
analisados e discutidos. No final deste projeto, devem ser retiradas aprendizagens, evidenciando
as principais falhas e os principais sucessos, e continuando, constantemente, a melhorar este
processo, tornando-o um processo cíclico.

1.3 Metodologia de Investigação

Para cada tipo de pesquisa (exploratória, descritiva ou explicativa) é necessário escolher a

estratégia de pesquisa mais adequada. A estratégia experimental; de pesquisa; estudo de caso;
investigação-ação; teoria fundamentada; etnografia e pesquisa de arquivo são alguns exemplos de
abordagens que se poderão adotar para um projeto de investigação (Saunders et al., 2009).
Relativamente a este projeto em específico, a metodologia mais oportuna para alcançar os
objetivos propostos, será a metodologia Action Research (Investigação-Ação). Este termo foi
introduzido por Kurt Lewis, em 1946, apresentando uma abordagem pioneira, tanto para mudar
o sistema social como para gerar conhecimento (Susman & Evered, 1978).

2
Os autores Coghlan e Shani, apresentam uma definição trabalhada sobre este conceito: “A
Investigação-Ação pode ser definida como um processo emergente de investigação, no qual o
conhecimento da ciência comportamental aplicada é integrado ao conhecimento organizacional
existente e aplicado para resolver problemas organizacionais reais. Ao mesmo tempo, preocupa-
se em promover mudanças nas organizações, em desenvolver competências de autoajuda nos
membros da organização e em agregar conhecimento científico. Finalmente, é um processo em
evolução que é realizado num espírito de colaboração e co-investigação” (Coghlan & Shani,
2014,p.525).
Como se pode averiguar, esta técnica enfatiza a parte da investigação e da ação, ligando a teoria
à prática. O investigador deve pesquisar sobre o tema e sobre o contexto onde vai atuar e,
posteriormente, deve agir consoante o seu conhecimento no contexto onde está inserido, ou seja,
implementar medidas na empresa, promovendo a colaboração e o envolvimento de todos os
funcionários, na tentativa de resolver os problemas existentes. Esta teoria pode ser vista como um
processo cíclico com cinco fases: 1) diagnóstico; 2) planeamento da ação; 3) tomada da ação;
4) avaliação e 5) especificação da aprendizagem. Todas estas fases são importantes para
compreender, de forma abrangente, este processo (Susman & Evered, 1978).
Numa primeira fase, é necessário fazer um diagnóstico do estado atual da manutenção na
empresa. É necessário recolher informações sobre equipamentos, fornecedores, técnicos de
manutenção, entre outras, através de entrevistas a colaboradores e de documentação disponível.
Posteriormente, são identificados os problemas e os desafios da manutenção. A criação de uma
base de dados é fundamental para a inserção desta informação e onde, futuramente, serão
registadas as ações de manutenção preventiva e corretiva. É necessário investigar qual a base de
dados mais vantajosa. Neste caso em particular, a ferramenta ideal poderá ser um software de
apoio à gestão da manutenção, adequado à empresa. Esta escolha deve recair sobre um sistema
intuitivo, de fácil compreensão e funcionamento. Em conjunto com a gestão de topo, é discutido
qual o plano de manutenção mais conveniente. É necessário observar os diferentes procedimentos
já realizados na indústria e aprimorá-los. Com recurso a fontes fidedignas, deve ser feita uma
revisão bibliográfica e estudar as melhores soluções existentes. Devem ser analisadas as ações
de manutenção a implementar e, também, ações de melhoria que podem ser postas em prática
de modo a incrementar as já existentes. Após a aceitação deste plano, deve então proceder-se à
sua implementação. Poderão ser instalados quadros visuais de forma a auxiliar os operadores e
responsáveis de máquinas nas ações de manutenção, dando informações claras e concisas. Estas

3
intervenções devem ser monitorizadas para garantir que são executadas com sucesso. Juntamente
com os quadros visuais, pretende-se elaborar One Point Lessons (OPLs) para os equipamentos
mais críticos, onde devem constar instruções sobre etapas de manutenção, assim como o
arranque e a paragem das máquinas. É necessário, em folhas de registo apropriadas, registar
todas as intervenções de manutenção efetivadas nos equipamentos. Por fim, é essencial fazer
uma análise do trabalho realizado. Devem ser discutidos os resultados apurados, evidenciando os
sucessos e as falhas ocorridas ao longo do processo.

1.4 Estrutura da dissertação

Na primeira parte desta dissertação são introduzidos os objetivos deste projeto, assim como a
motivação. É feito um rápido enquadramento sobre a gestão da manutenção e sobre os temas
que vão ser abordados. Para além disso, é explicado qual o método de investigação a ser adotado.
No capítulo relativo à revisão bibliográfica abordam-se teorias sobre a manutenção e a gestão da
manutenção. É mencionada a metodologia RCM (Reliability Centered Maintenance) e TPM (Total
Productive Maintenance) , assim como as suas características associadas. São também indicadas
as principais perdas que existem nos equipamentos assim como os seus custos diretos e indiretos
associados. Por fim são apresentados alguns indicadores de manutenção existentes, como o OEE
e a disponibilidade dos equipamentos, dados muito úteis para a gestão da produção e da
manutenção.
De seguida, é apresentada a empresa, em termos de visão, missão e valores. São referidos o
organigrama e a estrutura da organização assim como as suas certificações atuais. É descrito em
pormenor o processo produtivo da empresa para que desta maneira se possam compreender, de
forma mais clara, as medidas implementadas nos vários setores.
No capítulo 4 é feita uma análise crítica da situação atual da empresa onde são identificadas as
principais falhas e carências da empresa, relacionados com a manutenção. A falta de manutenção
preventiva e dos registos correspondentes, assim como a ausência de tarefas de limpeza foram
temas mencionados na dissertação. Também a falta de indicadores de manutenção, a ausência
de controlo de custos de manutenção, de fornecedores e os elevados tempos de set up nas
máquinas de estampar da estamparia da empresa são problemas identificados na fábrica.
No capítulo seguinte são então relatadas as estratégias e as medidas implementadas para
colmatar as falhas anteriormente identificadas. É descrito o trabalho feito ao longo deste projeto,
onde é referida a implementação do software de apoio à manutenção, assim como os planos de

4
manutenção e as melhorias que foram implementadas ao longo do tempo. São também
apresentados os custos de manutenção que a empresa incorreu nos primeiros meses do ano,
assim como os indicadores implementados nas várias secções e os procedimentos que foram
adotados por parte da empresa. Para além disto, durante o projeto foram implementadas algumas
melhorias nas várias secções da empresa.
Na parte final da dissertação são apresentadas algumas dificuldades encontradas ao longo do
projeto, sugestões de melhoria que podem ser implementadas, assim como uma conclusão geral
do projeto.

5
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo, é feita uma revisão de literatura, relativa ao tema da manutenção. É abordada uma
definição de manutenção e a sua importância e posteriormente enfatizadas a gestão da manutenção.
Apresentam-se também os tipos de manutenção existentes. É referida, com brevidade a metodologia
RCM e também a metodologia adotada, a TPM, com apontamentos sobre a sua origem, características,
valores e pilares. Brevemente são referidas as principais perdas nos equipamentos, que podem ser
combatidas com a implementação da metodologia TPM. Também são referidos os custos e alguns
indicadores de manutenção.

2.1 Manutenção

A revolução industrial contribuiu, em grande parte, para a globalização, tornando a indústria um meio
cada vez mais competitivo. Com a adoção de novos sistemas de produção, como a produção Just in
time, onde empresas necessitam de responder de forma rápida à procura existente, o interesse pela
gestão da manutenção aumentou, significativamente. Para que as empresas consigam dar uma resposta
expedita e eficaz aos seus clientes, é necessária uma maior disponibilidade e fiabilidade dos
equipamentos. Assim sendo, têm vindo a aprumar-se os sistemas de manutenção, que quando
integrados de forma funcional com a estratégia corporativa, são cruciais para o aumento da
competitividade (Riis et al., 1997).
A manutenção, de acordo com a norma europeia EN 13306, é o conjunto de ações técnicas,
administrativas e de gestão de um equipamento, que têm como objetivo mantê-lo e/ou repô-lo em
condições ótimas de funcionamento, durante a sua vida útil (European committee for standardization,
2017).

2.2 Gestão da manutenção

Segundo a norma EN 13306 a gestão da manutenção define-se como "todas as atividades de gestão
que determinam os requisitos de manutenção, objetivos, estratégias e responsabilidades, e
implementam-na por meios como o planeamento da manutenção, controle da manutenção e a melhoria
das atividades de manutenção e económicas" (European committee for standardization, 2017).
Por forma a auxiliar a gestão da manutenção existem os planos de manutenção. Estes planos de
manutenção são documentos descritivos que contêm instruções detalhadas sobre as várias intervenções

6
de manutenção a realizar. A qualidade da informação neles contida, no tempo e no espaço, é
determinante para o sucesso deste processo (Viana, 2002). A falta de um plano de manutenção de
equipamentos pode traduzir-se num aumento de custos, tendo repercussões graves na contabilidade da
empresa, pondo em causa a sua produtividade e consequente competitividade (Souza & Brito, 2019).

2.3 Estratégias de manutenção

A manutenção pode ser dividida em dois grandes grupos: planeada e não planeada. Ou seja, a primeira
é baseada em manutenção controlada e planeada seguindo um plano de manutenção previamente
elaborado, enquanto a não planeada ocorre quando há necessidade de repor um equipamento no seu
funcionamento normal após se evidenciar algum tipo de anomalia.
De acordo com a abordagem do European committee for standardization, 2017, existem três grandes
categorias de manutenção, sendo elas a manutenção preventiva, corretiva e manutenção de melhoria. A
manutenção de melhoria consiste em alterar os equipamentos de maneira que, melhorando as suas
características, estes estejam menos sujeitos a avarias e também, prepará-los de maneira a corresponder
a novas exigências de funcionamento (Cabral, 2006). As intervenções de manutenção, como já foi
referido, podem também dividir-se em preventiva e corretiva. Segundo a norma EN 13306, a manutenção
preventiva atua no sentido de avaliar e/ou mitigar a degradação e reduzir a probabilidade de falha do
equipamento. Quanto à corretiva, esta é realizada após se ter detetado alguma falha no equipamento, e
tem como objetivo restaurá-lo para que ele exerça as suas funções (European committee for
standardization, 2017). Dentro da manutenção preventiva, esta pode ser dividida em manutenção
sistemática ou condicionada. A manutenção preventiva sistemática caracteriza-se por manutenção
executada em intervalos de tempo preestabelecidos ou ainda programados para quando a máquina
atinge um determinado tempo de funcionamento. A programação deste tipo de manutenção torna-se
então cíclica e pode ser baseada em dados históricos ou no conhecimento sobre o equipamento e sobre
os seus componentes. A manutenção preventiva condicionada é caracterizada pela vigilância periódica
do equipamento e do seu funcionamento. No que diz respeito à manutenção corretiva, esta pode ser
dividida em manutenção corretiva imediata ou diferida. A primeira corresponde a intervenções de
manutenção que tem de ser realizadas de emergência de modo a evitar consequências ainda mais
graves. A manutenção corretiva diferida advém de falhas no equipamento, contudo esta pode ser
planeada para ser realizada num momento mais oportuno e não no momento em que ocorre a falha
(European committee for standardization, 2017).

7
A manutenção condicionada pode ainda ser dividida em dois tipos de manutenção, que são elas,
manutenção preditiva e não-preditiva. A manutenção preditiva é realizada seguindo uma previsão, feita
com base no historial do equipamento através de repetidas avaliações dos parâmetros conhecidos, por
outro lado na manutenção não-preditiva não existe prognósticos da degradação do equipamento
(European committee for standardization, 2017). Todos estes tipos de manutenção e a suas respetivas
divisões estão apresentadas na figura 1.

Figura 1- Visão geral da estrutura de manutenção

(European committee for standardization, 2017)

2.4 Metodologias de manutenção

Nos subcapítulos seguintes são apresentadas duas metodologias reconhecidas na área da manutenção,
a Reliability Centred Maintenance e a Total Productive Maintenance . A RCM será abordada com mais
brevidade apresentando uma ideia geral desta abordagem, por outro lado a metodologia TPM será
abordada mais profundamente uma vez que é sobre ela que incide o projeto desenvolvido.

8
 2.4.1 Reliability Centred Maintenance (RCM)

A metodologia RCM (Reliability Centred Maintenance), ou como designada em português Manutenção

Centrada na Fiabilidade, é uma abordagem, como o próprio nome indica, baseada na avaliação constante
dos equipamentos para que estes aumentem a fiabilidade. Um dos seus objetivos é a otimização da
realização da manutenção, de forma sistemática, mantendo a disponibilidade e confiabilidade dos
equipamentos. Estas ações necessitam de planos de manutenção eficazes e programados (Chopra et
al., 2016).
Assim sendo, a metodologia RCM procura estabelecer estratégias de manutenção que devem ser
implementadas, baseando-se nos critérios de fiabilidade dos equipamentos em questão. Segundo
Moubray, 1991, a RCM pode ser considerado um processo usado para determinar o que deve ser feito
para que os ativos físicos continuem a trabalhar para o fim para o qual foram criados no seu contexto
operacional.
Durante a implementação desta metodologia devem ser feitas sete questões essenciais, que são elas:

1. Quais são as funções e os padrões de performance do ativo no contexto operacional atual?

2. De que maneira o ativo falha no cumprimento das suas funções?
3. Qual a causa ou causas das falhas operacionais?
4. O que acontece quando estas falhas ocorrem?
5. Qual a importância de cada falha no equipamento?
6. O que pode ser feito para prevenir estas falhas?
7. O que deve ser feito se ações proativas não forem executadas? (Moubray, 1991).

O primeiro passo deste processo é, então, determinar quais as funções do equipamento e qual a sua
capacidade, para que as estratégias de manutenção possam ser alinhadas com as suas características.

2.4.2 Total Productive Maintenance (TPM)

Como referido anteriormente, este projeto tem por base a metodologia TPM. Esta abordagem teve origem
no Japão em 1971, sob a alçada de um fornecedor da marca automóvel Toyota, a Nippon Denso (Ahuja
& Khamba, 2008). O seu autor e vice-presidente do JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), Seichii
Nakajima definiu-a como sendo uma abordagem inovadora para a manutenção, que otimiza a eficácia
do equipamento, elimina avarias e promove a manutenção autónoma (Nakajima, 1988). A TPM tem
como principais objetivos eliminar paragens desnecessárias, melhorar a segurança no trabalho,
aumentar a eficiência e diminuir a taxa de acidentes (Gajdzik, 2009). Apologista do conceito zero (zero
desperdícios, zero quebras, zero acidentes), torna-se assim uma metodologia cada vez mais utilizada,

9
uma vez que o conceito em que esta se baseia, está a tornar-se um requisito fundamental nas indústrias
de produção e montagem (Singh et al., 2013).
A metodologia TPM, foi, de certo modo, uma maneira de acompanhar as tendências de mercado e de
combater as dificuldades do mesmo. Esta metodologia indica-nos seis grandes perdas que existem e que
a TPM pretende combater. A implementação da TPM ambiciona diminuir as falhas e as quebras dos
equipamentos, diminuir o tempo de set up e de ajustes das máquinas, diminuir o número de paragens
e aumentar a velocidade dos equipamentos, reduzir os erros no processo e também o retrabalho. Todas
estas falhas e perdas levam a consequências para a produção como a perdas de qualidade, perdas de
velocidade e a perdas de inatividade (Rodrigues & Hatakeyama, 2006).

2.4.2.1 Pilares da TPM

Esta abordagem assenta em oito pilares (figura 2), para que desta forma, a sua implementação resulte
num aumento da produtividade, redução dos custos de manutenção e redução de quebras e paragens
na produção (Jain et al., 2014). Assim sendo, os pilares são:

1) manutenção autónoma, baseando-se no conceito em que os operadores devem realizar pequenas

intervenções de manutenção, como limpezas, lubrificações, pequenos ajustes, entre outros,
responsabilizando-os pelo zelo do equipamento;

2) manutenção focada/específica, que explica que pequenas intervenções de manutenção

culminam em grandes resultados a nível organizacional. Este pilar assenta no alcance de uma melhor
eficiência do sistema através da eliminação de perdas;

3) manutenção planeada que procura que o equipamento se mantenha em condições ótimas de

funcionamento através da execução de intervenções planeadas, durante o ciclo de vida do equipamento,
melhorando valores como o MTBF e o MTTR;

4) gestão da qualidade, este pilar procura que ao longo do processo sejam eliminados os defeitos,
oferecendo ao cliente um produto com qualidade, aumentando, assim, a sua satisfação;

5) educação e formação, este defende que todos os colaboradores devem ser dotados de
conhecimentos e capacidades que permitam que a TPM seja implementada com sucesso. Os
colaboradores devem estar alinhados com os objetivos da organização;

6) TPM nas áreas administrativas, este pilar, baseia-se nos outros pilares e deve ser levado a cabo
para melhorar a eficiência e a produtividade das funções administrativas;

10
7) gestão do desenvolvimento/equipamentos, defende que a gestão de novos equipamentos deve
ser feita de forma estudada e controlada. Deve iniciativa para melhorar a manutenção;

8) segurança, saúde e ambiente, ou seja, devem ser implementadas medidas respeitantes à

segurança, saúde e meio ambiente de maneira a promover o bem-estar de todos os colaboradores na
organização (Ahuja & Khamba, 2008).

Figura 2- Pilares da metodologia TPM

(Ahuja & Khamba, 2008)

2.4.2.2. Fatores críticos da TPM

O JIPM106364
Ahuja- identificou cinco fatores
709..756 críticos de sucesso associados à metodologia TPM: 1) a maximização
(emerald.com)
da eficácia dos equipamentos; 2) o desenvolvimento de um sistema de manutenção durante a vida útil
do equipamento; 3) a envolvência de todos os departamentos como o planeamento, o design ou a equipa
de manutenção durante a implementação da metodologia; 4) o envolvimento de todos os colaboradores
em ações de manutenção, 5) e a promoção da TPM através da motivação da gestão (como citado em
(McCarthy & Rich, 2015).
Concluindo, esta metodologia, pode ser resumida em três palavras:

11
Total: pretendem-se equipamentos com mais fiabilidade, que todos os indivíduos da organização, desde
os operados à alta gestão devem estar comprometidos com os objetivos da manutenção;
Produtiva: em nenhuma atividade deve existir desperdício, ou a produção de bens não deve exceder as
expectativas do cliente;
Manutenção: manter o equipamento e a planta em boas condições de funcionamento (Mwanza &
Mbohwa, 2015).

2.5 Custos de manutenção

A manutenção dos equipamentos é um processo chave em várias industrias, como nos transportes,
serviços públicos e manufatura, representando, assim, um componente importante dos custos
operacionais das mesmas (Tsang et al., 1999). Maggard e Rhyne firmam que os custos de manutenção
podem representar entre 10% a 40% do custo do produto (Maggard & Rhyne, 1992).
Segundo (Cabral, 2006), os custos podem ser divididos em três categorias: custos diretos, indiretos e
custos de posse. Os custos diretos correspondem aos serviços de manutenção sendo eles, mão-de-obra,
materiais e serviços, sendo estes também os custos mais fáceis de quantificar. Fazendo analogia com
um iceberg, os custos diretos são a ponta do iceberg sendo aqueles que se vêm (Figura 3).

Figura 3- Iceberg de custos de manutenção

(Cabral, 2006)

12
Os custos indiretos correspondem a custos devido a paragens de produção, quer por avaria ou por
intervenções de manutenção. Este tipo de custos, mais difíceis de quantificar, relacionam-se, por
exemplo, com perdas de lucro devido a paragens da produção ou a produtos defeituosos. Por último
aborda-se os custos de posse correspondendo aos custos do stock de materiais em armazém, sejam
eles artigos ou equipamentos (Cabral, 2006). Como se pode observar na figura 3, que representa o
iceberg dos custos de manutenção, muitos são os custos difíceis de quantificar, mas que têm grandes
implicações no bom funcionamento da produção.
Assim sendo, devido à sua importância, muitos dos custos relacionados com a manutenção dos
equipamentos não devem ser considerados custos, mas sim investimentos (Bilgin Sarı, 2020).

2.6 Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho ou como usualmente designados, Key Performance Indicators (KPI), são
medidas fundamentais para uma boa gestão, uma vez que estas medidas são importantes para
identificar as lacunas entre o desempenho real e o desempenho desejado, fornecendo informações sobre
o progresso. Quando estes são selecionados de forma criteriosa e bem aplicados, auxiliam a identificar
com precisão onde agir para melhorar desempenhos (Weber & Thomas, 2005). Estes indicadores são
essenciais para uma melhor tomada de decisão.
Relativamente à manutenção o mesmo se sucede. É necessário medir para avaliar o desempenho dos
equipamentos. Alguns conceitos relacionados com a gestão da manutenção que devem ser definidos
claramente, sendo eles, qualidade, confiabilidade e manutenibilidade. Segundo (Smith, 2021), a
fiabilidade é definida como a probabilidade de um item funcionar conforme o esperado, sob certas
condições estabelecidas, por um determinado período de tempo. A fiabilidade também pode ser
interpretada como uma extensão da qualidade e definida como a probabilidade de o equipamento não
falhar durante um período de tempo; e por fim, manutenibilidade pode ser interpretada como a
probabilidade de um item ser reparado num determinado período de tempo e de acordo com
procedimentos anteriormente descritos.

2.6.1 Taxa de avarias e tempo médio entre avarias

A taxa de avarias é um indicador usualmente utilizado na manutenção e relaciona-se com a fiabilidade

das máquinas. O tempo médio entre avarias, ou como designado em inglês, Mean Time Between Failures
(MTBF) reflete o tempo em que o equipamento está a produzir conforme especificações, entre avarias.

13
A taxa de avarias (λ) pode ser calculada pelo rácio entre o total de falhas (k) do equipamento e o seu
tempo operacional (T) (Smith, 2021).

𝑘 (1)
λ=
𝑇

Quanto ao tempo médio entre avarias (MTBF), (2), este pode ser calculado sob a seguinte fórmula (Smith,
2021):

1 (2)
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
λ

Este indicador representa o inverso da taxa de avarias, ou seja, outra forma de calcular este indicador é
o rácio entre o tempo total de funcionamento (T) do equipamento sobre o número total de avarias (k),
como se observa na equação (3).

1 𝑇
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝑘 (=) 𝑀𝑇𝐵𝐹 = (3)
𝑘
𝑇

2.6.2 Tempo médio de reparação

O MTTR (Mean Time To Repair) ou Tempo Médio de Reparação indica o tempo que se despende para
repor o equipamento novamente em funcionamento. Este indicador pode ser calculado através do rácio
entre o tempo total de reparações (tR) sobre o número total de avarias (nA). Dito isto, este indicador mede
o tempo necessário para que volte ao total funcionamento após avaria ou falha (Smith, 2021).

𝑡𝑅 (4)
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑛𝐴

2.6.3 OEE- Overall Equipment Effectiveness

A eficácia global dos equipamentos ou como usualmente designado OEE (Overall Equipment
Effectiveness) pretende quantificar as sucessivas quebras de eficácia a que um dado equipamento está

14
sujeito. Este indicador é uma das formas de avaliar o sucesso do processo produtivo. Nakajima foi o
autor original deste indicador, contudo, com o passar dos anos têm vindo a desenvolver-se várias
definições e interpretações deste indicador.
Este indicador é medido em função da disponibilidade (Availability), desempenho (Performance Rate) e
a taxa de qualidade (Quality), (Jonsson & Lesshammar, 1999). A disponibilidade mede o tempo total em
que o equipamento não está a operar devido a avarias, ajustes nas montagens ou outras paragens,
sendo possível também calcular a disponibilidade com um rácio entre o tempo operacional e o tempo
disponível. A taxa de desempenho mede a relação entre a produção real e a sua produção ideal, medida
baseada na capacidade do equipamento para o qual é criado. Por último, o índice de qualidade leva em
consideração o número de itens não conformes que são produzidos. Assim sendo o OEE pode ser
calculado segundo a expressão (Jonsson & Lesshammar, 1999).

(5)
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 × 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 × 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒

Onde,
(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 − 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒)
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = (6)
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙

(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 × 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠)

𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 = (7)
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜

( Número de unidades produzidas − Número de unidades defeituosas)

𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = (8)
Número de unidades produzidas

Ou seja, a disponibilidade pretende avaliar as perdas por paragens, perdas de tempo nos set-ups e os
desajustamentos das máquinas. O desempenho permite avaliar perdas de velocidade e as pequenas
paragens, e por último a qualidade permite identificar os defeitos de qualidade e as perdas no retrabalho
dos processos (Eti et al., 2004).

15
3. ESTADO ATUAL

Neste capítulo é apresentada a empresa onde se realizou o projeto. O nome da organização não é
divulgado por efeitos de confidencialidade.
Inicialmente é apresentada a empresa, no global, onde são abordadas a missão, visão e valores desta
empresa, assim como algumas particularidades da mesma. No seguimento deste assunto é apresentado
também o organigrama e o desenrolar do processo produtivo onde este é descrito, em pormenor, para
que se perceba quais os processos que são necessários para obter uma peça física. Para além disto,
descreve a capacidade produtiva desta organização e as certificações que possui.

3.1 Apresentação da empresa

A empresa onde foi realizado este projeto, pode ser definida, num âmbito mais geral, como sendo um
centro logístico têxtil. O seu foco incide na criação e produção de moda destinada a homem, mulher e
criança, utilizando maioritariamente malha circular. Atualmente, a empresa conta com cerca de 200
colaboradores e apresenta uma capacidade produtiva de 1.500.000 peças por mês. A empresa,
atualmente, divide-se em dois edifícios: a sede, onde se encontram a maioria dos setores e uma
estamparia. A empresa apresenta-se como um centro logístico vertical, uma vez que o processo produtivo
começa e termina dentro da empresa.

3.2 Missão, visão e valores

A missão, a razão da existência da organização, e a visão, o modo como a empresa se vê a si própria e

como quer que os seus concorrentes a vejam, agora e no futuro, são definições que refletem a essência
da empresa e os seus objetivos enquanto organização.

Visão da empresa:
"Ser uma empresa de referência internacional no setor têxtil, líder em criação de valor e
sustentabilidade."

Missão da empresa:
"Design e produção de vestuário de moda, com resposta eficiente, diferenciada e sustentável.”

16
A empresa assenta em valores que, ao longo do tempo, se tornam cada vez mais sólidos. Estes princípios
refletem-se no bom ambiente que se sente e no crescimento exponencial ao longo dos anos. São eles:
Responsabilidade: desenvolver a atividade de forma sustentável e comprometida com as boas práticas
sociais, éticas e ambientais;
Inovação: inovar e desenhar com criatividade tendo foco nos resultados e no crescimento da empresa;
Motivação: partilhar conhecimento e aprendizagens com espírito de equipa;
Respeito: criar relações com base nos princípios de honestidade, integridade e transparência;
Eficiência: fomentar o espírito de melhoria contínua otimizando e rentabilizando os recursos;
Flexibilidade: ser uma empresa adaptável às exigências do mercado e capaz de encorajar os seus
parceiros e de responder eficazmente aos interesses dos clientes.

3.3 Organigrama

O organigrama representa as hierarquias estabelecidas na organização. No topo da cadeia encontra-se

a Direção Geral que se subdivide em quatro subsecções sendo elas os Recursos Humanos, a Gestão de
Operações, Gestão Comercial e o Departamento Financeiro e Administrativo. A Melhoria Contínua, o
Sistema de Gestão da Qualidade e a Higiene e Segurança no Trabalho são departamentos que, não
sendo diretamente afetos ao processo produtivo, contribuem para a boa organização da empresa e para
que sejam cumpridos os requisitos de excelência operacional, de qualidade e do ambiente. Estes
sistemas auxiliam em processos burocráticos que a empresa tem de realizar, facilitam o trabalho e
contribuem para um ambiente seguro dentro da empresa. Na figura 4 pode verificar-se as várias divisões
e subdivisões da empresa e as funções atribuídas a cada uma.

17
 Figura 4- Organigrama da empresa

3.4 Processo produtivo

A empresa dispõe de uma secção de design, que conta com uma equipa multidisciplinar criativa de
designers gráficos e de moda e desenvolvedores de produto, responsáveis pela criação de peças
(amostras), desde o seu conceito até ao modelo físico. Aqui são criadas peças de adulto e criança
apostando sempre na utilização de materiais sustentáveis, reduzindo assim o impacto ambiental.
Após a criação gráfica da peça, o processo evolui para o desenvolvimento do molde, seleção de todos os
componentes que compõem a peça, desde malha ou tecido aos acessórios. Na figura 5, pode ver-se a
sala das qualidades da empresa. Esta sala funciona como showroom das qualidades de malhas e tecidos
mais atuais, quer de fornecedores externos quer desenvolvidas internamente, e tem como finalidade
auxiliar os desenvolvedores de amostras no processo de estruturação física da peça. Este processo
criativo exige aos desenvolvedores que se mantenham atualizados sobre as tendências de moda do
mercado-alvo.

18
 Figura 5- Sala de qualidades de malhas e tecidos

Após selecionados todos os componentes, as amostras são produzidas internamente, com todas as
etapas inerentes, corte, estampagem, tinturaria, confeção, lavagem, ferro e preparação para envio.
Posteriormente são enviadas para a aprovação do cliente. Cada amostra aprovada, é em seguida
negociada pelo departamento comercial, no que respeita o custo associado e a quantidade e gera uma
encomenda para produção.
Após a ordem de fabrico do cliente, a empresa inicia o processo de produção do modelo. O primeiro
passo consiste em produzir/comprar a malha de acordo com os requisitos pré-definidos e aprovados.
Para qualidades de malha mais específicas a malha é comprada, para malhas mais recorrentes a
emprese fornece o fio, adquirido previamente, aos malheiros. Deste processo resulta aquilo a que se
designa "malha em cru", uma malha com composição e textura específica, mas ainda sem acabamento.
Da fábrica esta malha segue para as tinturarias, empresas subcontratadas responsáveis por o seu
acabamento/tingimento de acordo com as especificações da encomenda. Quando retorna à fábrica, a
malha, já acabada, é pesada nas balanças do cais e segue, uma amostra, para testes internos. Aqui
procede-se ao controlo de qualidade, onde a malha é submetida a vários testes para verificação da
conformidade dos requisitos requeridos e com as normas ambientais em vigor. Caso não surjam
problemas na qualidade, a malha segue para a secção de corte, onde é cortada, em máquinas de corte

19
automático, de acordo com um plano de corte previamente definido. Dependendo da encomenda, as
peças cortadas podem seguir três diferentes destinos, sendo eles a estamparia, bordados ou podem
ainda seguir diretamente para confeção. A estampagem é a aplicação de técnicas de serigrafia nas
peças, onde as tintas passam para o tecido através de uma tela microperfurada. Aqui o estampado é
feito de acordo com o desenho da encomenda. Os bordados poderão ser outro caminho para estas
peças. Aqui são aplicados acessórios com a ajuda de máquinas de bordar industriais. Caso as peças
não necessitem de nenhum destes processos elas podem seguir diretamente para a confeção, onde as
peças são cosidas e finalizadas. O processo de estampagem e bordados é efetuado em secções
internamente. A confeção existente na empresa apenas serve a confeção das amostras e não a confeção
de peças de produção, pelo que nas peças para produção este é um serviço totalmente subcontratado.
Antes do embalamento estas peças podem ou não ser lavadas. No processo de embalagem, interna ou
subcontratada, as peças são passadas a ferro, são colocados alarmes e etiquetas e só depois são
dobradas e embaladas individualmente. Após todos estes processos as peças estão prontas para ser
expedidas e seguem diretamente para os clientes.
Em épocas onde a procura é alta, todos estes serviços são, em parte, subcontratados, de maneira a
responder de forma expedita aos prazos dados pelos clientes. A Inditex é o grande cliente da firma e
assim sendo, o negócio baseia-se em fast fashion, pelo que é necessário dispor dos meios necessários
para produções rápidas e eficazes.
Na figura 6, podemos observar parte do processo produtivo da empresa.

20
FIO MALHEIROS TINTURARIA CONTROLO QUALIDADE

CORTE

ESTAMPARIA

CONFEÇÃO
SUBLIMADOS

BORDADOS
LAVANDARIA

EMBALAGEM

EXPEDIÇÃO

Figura 6- Processo produtivo da empresa

21
Como já referido, a empresa está dividida por secções, sendo que em cada uma se desempenham
diferentes funções.

Na tabela 1 podemos verificar cada setor e a sua capacidade produtiva mensal.

Tabela 1- Setores da empresa

Setores Capacidade Produtiva (peças/mês)

Corte 1.300.000

Sublimação e Impressão digital (ID) 120.000

Bordados 170.000

Lavandaria 600.000

Embalamento 75.000

Estamparia 500.000

Controlo de qualidade NA

Como se pode verificar através da tabela 1 apresentada, a secção do Corte tem capacidade para cortar
certa de um milhão e trezentas mil peças por mês. A Sublimação e Impressão Digital, o departamento
com os equipamentos mais tecnológicos da empresa, tem uma capacidade para cerca de cento e vinte
mil peças por mês. Os Bordados, uma secção que trabalha bastante por sazonalidade, tendo muitos
picos de produção na época do verão, tem capacidade de produzir cerca de cento e setenta mil peças
por mês. A Lavandaria interna da empresa tem capacidade de lavar e secar por volta de seiscentas mil
peças por mês e a embalagem interna apresenta uma capacidade de setenta e cinco mil peças.
Atualmente existe também a secção da estamparia tradicional, com uma capacidade de
aproximadamente quinhentas mil peças por mês.

3.5 Certificações

Esta empresa apresenta-se como uma organização consciente e sustentável. De maneira a corresponder
às expectativas dos clientes, a empresa é certificada por entidades externas, que inspecionam, testam,

22
verificam e certificam que as empresas cumprem com as regras estabelecidas. A empresa é certificada
pela ISO 9001 e pela ISO 14001, pela SGS, normas da qualidade e ambiente. Para além disso, é
certificada pelas normas OCS (Organic Cotton Standard) e RCS (Recycled Comtent Standard), que
atestam que os produtos são elaborados contendo matéria-prima orgânica e/ou reciclável. Para além
disso, é membro da Better Cotton Initiative, uma organização sem fins lucrativos que promove melhores
práticas de cultivo de algodão, fomentando práticas agrícolas e humanas mais sustentáveis.
Para além das várias certificações que apresenta, a firma instalou em 2017 os primeiros painéis solares,
evitando a emissão de cerca de 68 toneladas de CO2 por ano. Em 2021, outro investimento foi feito em
energia solar com a instalação de painéis solares na unidade da estamparia e aumento da potência
instalada na unidade da Sede.
Todas as certificações apresentam-se na figura 7.

Figura 7- Certificações da empresa

23
4. ANÁLISE CRÍTICA

Neste capítulo é feita uma breve análise critica da situação atual da empresa. O foco incide sobre a
gestão da manutenção da empresa e os problemas que advêm da sua ausência. São então expostos
alguns problemas identificados na empresa. Também é feita uma avaliação dos tempos de set up e as
causas que levam a estes tempos elevados no arranque da produção. Por fim é referido também a
carência de controlo de custos de manutenção.

4.1 Gestão da manutenção na empresa

Até ao momento, a organização em estudo não dispunha de um departamento de manutenção, estando

esta função distribuída por vários responsáveis. Contudo, existe um colaborador que é responsável pela
manutenção interna dos equipamentos e que está sob alçada do diretor de produção. Em caso de avaria
dos equipamentos, cada chefe de secção, tem acumulada a função de resolver o problema relacionado
com as máquinas da secção. Problemas de maior dimensão, cujos chefes de secção não conseguem
resolver de forma autónoma, são encaminhados para o diretor de produção.

A empresa apresenta também uma grande carência de manutenção planeada na maioria das máquinas.
Os planos de manutenção existentes são só para alguns equipamentos e baseiam-se em limpezas e
lubrificações. Apenas nos equipamentos críticos e mais recentes são realizadas intervenções de
manutenção periodicamente. São também realizadas lubrificações em alguns componentes, quando é
detetada a sua necessidade.

O departamento de Qualidade e Ambiente da empresa é também responsável, pela manutenção,

verificação e calibração de alguns equipamentos. Controlam também os registos e o tipo de manutenção
a realizar. Existem equipamentos que necessitam de calibração/verificação anualmente, que consistem
nos Equipamentos de Medição e Monitorização (EMM`s). O Excel é a ferramenta utilizada para o registo
destas intervenções como podemos observar na figura 8.

24
 Plano e Registo de Manutenção de Equipamentos

bisema Semana Quinze Bimens Trimest Semest

Equipamentos Área Ações de Manutenção Diário Mensal Anual
nal l nal al ral ral
Janeiro/2021 (Inserir sigla do nome do responsável na data respetiva)
Periodicidade das ações de Manutenção 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Máquina de Bordados Bordados Limpeza e Lubrificação RG

Máquinas de Corte Corte Limpeza e Lubrificação

Máquinas de Estender Corte Limpeza e Lubrificação TM

Máquina de cortar clorete Corte Limpeza e Lubrificação TM

Ferros Embalagem Limpeza MM

Máquina de dobrar Embalagem Limpeza

Amostras/
Máquinas de Costura Limpeza e Lubrificação
Arranjos

Máquinas de Lavar Lavandaria Limpeza interna e externa e lubrificação AG

Máquinas de Secar Lavandaria Limpeza interna e externa e lubrificação AG

Caixa de Luz de Laboratório Laboratório Mudança de Lampadas AC

Crockmeter Laboratório Verificação dos apertos AC

Balança Laboratório Calibração Externa

Máquina de torcer/ bobinar fio Malha em cru Limpeza

Figura 8- Plano e registo de manutenção

4.2 Problemas identificados na empresa

Nesta secção são analisadas algumas falhas na empresa. Alguns problemas já estavam identificados
pelos colaborados da firma. Este projeto tem também como objetivo colmatar algumas destas falhas
anteriormente detetadas.

4.2.1 Falta de planos de manutenção preventiva e de registos de manutenção

Um dos principais problemas identificados na empresa foi a falta de registo da manutenção efetuada
nas secções. Embora parte da manutenção preventiva seja realizada pelos operadores e pelo responsável
de manutenção interno, parte delas não são registadas, não havendo assim qualquer indício de como
ou quando foram feitas. A falta de registo quer de manutenção preventiva, quer corretiva ou de melhoria
é um problema já identificado na empresa.
A manutenção que é realizada por empresas externa, na maioria das vezes também não é registada.
Uma das dificuldades já percebida pelo diretor de produção assenta no facto de não ser possível saber
quais os custos que a manutenção acarreta bem como os equipamentos que originam mais despesa e
o porquê. Para além disso, a empresa não consegue precisar qual a data das intervenções externas e o
que foi realizado, perdendo informação ao longo do tempo. A falta deste tipo de informação impede
tomadas de decisão mais conscientes.

25
 4.2.2 Ausência de tarefas de limpeza e de organização

Outro problema identificado na empresa é a falta de limpeza de equipamentos. Por vezes, esta tarefa é
subvalorizada, todavia é a causa de muitos problemas nos equipamentos. Na estamparia vários são os
equipamentos onde se pode verificar o excesso de pó acumulado nos ventiladores (Figura 9).
A falta de limpeza, e consequente acumulação de pó, prejudica a performande dos equipamentos
acabando por diminuir a sua vida útil e degradando o seu funcionamento. Esta tarefa tem de se tornar
rotineira, sendo necessário incutir aos colaboradores que este cuidado irá diminuir problemas a longo-
prazo.

Figura 9- Pó acumulado nos equipamentos

26
No setor da Lavandaria também foi identificada a falta de limpeza do filtro das águas residuais,
denominado tamisador. Este filtro retem os fios oriundos das malhas lavadas nas máquinas de lavar,
pelo que, a sua limpeza diária é essencial. Caso não aconteça, a água que deveria passar através filtro,
fica acumulada no depósito e transborda causando uma inundação na zona da descarga. A limpeza é
feita esporadicamente, no exterior e sem qualquer preocupação ambiental, como pode ver-se na figura
10.

Figura 10- Poluição do solo oriundo da limpeza do filtro das águas residuais

Para além do referido, todos os produtos de manutenção, como produtos de limpeza, lubrificantes, peças
sobressalentes, entre outros, não têm lugares específicos e não estão devidamente identificados e
organizados. Não é feita uma adequada gestão destes stocks, comprando-se por vezes produtos que
existem em armazém, gerando um custo desnecessário para a empresa. Não é feito um inventário deste
tipo de peças ou produtos, nem é feito qualquer registo da sua entrada ou saída, não sabendo, por vezes,
que produtos existem em armazém.

4.2.3 Ausência de indicadores de manutenção

Após uma breve análise de todas as secções, foi possível apurar a falta de indicadores de manutenção.
Os indicadores são fundamentais aquando da tomada de decisão, pois contêm informação sobre o tempo
de paragem das máquinas, a sua disponibilidade, performance, percentagem de defeitos, entre outras
informações essenciais na gestão da manutenção e também da produção. Atualmente, os indicadores
de desempenho que se encontram nas secções, são na sua maioria a produtividade de cada setor, usado

27
como forma de medir o desempenho do mesmo e o resultado de melhorias implementadas. Esta é uma
das lacunas identificada em todos os setores da empresa.

4.2.4 Elevados tempos de set up

A unidade de estamparia necessita de fazer alteração nas máquinas de estampar sempre que uma nova
encomenda entra em produção. Para além disso, é necessário também fazer set ups quando muda o
tamanho ou o componente da peça. Nestas máquinas, os set ups incluem todas as atividades que tem
de ser realizadas para colocar a máquina em funcionamento a cada novo desenho. O tempo do set up
decorre desde que acaba o último componente do último desenho até que se inicia um novo.
Após várias observações e através da análise do registo de produção, verificou-se que o set up da
máquina de estampar demora, em média, 147 minutos. No registo de produção verificou-se uma grande
discrepância de tempos de set up, onde alguns deles demoravam mais de 3 horas, como se pode verificar
a tabela 2.

Tabela 2- Tempos de set up

Mês: ABRIL
Imagem Nº da Quantidade Tempo de Set up Setup (h) % SETUP Taxa de
Encomenda produção (min) produção(uni
(h) /h)
217 9799 35,2 60 1,00 3% 278,4

225 11940 40,3 330 5,50 14% 296,3

263 13206 32 110 1,83 6% 412,7

353 14000 17 270 4,50 26% 823,5

393 33000 43,6 45 0,75 2% 756,9

153+154 25770 141,2 340 5,67 4% 182,5

+155

28
 156+157 6570 18,5 120 2,00 11% 355,1

164+165 12165 26,1 35 0,58 2% 466,1

+166

169 26310 30,2 20 0,33 1% 871,2

Tempo médio de set up 147,78

min

Uma das razões para este problema prende-se com o facto da produção e o respetivo set up não serem
devidamente planeados, existindo por vezes tempos de espera por materiais necessários aos mesmos.
Um planeamento pobre aliado à falta de comunicação entre os colaboradores das diferentes equipas
culminam em atrasos que prejudicam o tempo de set up e de produção.
Não existe também qualquer organização nem identificação do espaço onde os set ups são realizados,
fazendo com que se perca tempo na procura de materiais e em deslocações desnecessárias durante a
preparação do set up. Além disso, não existem documentos de suporte, como por exemplo checklist`s,
para verificar se todos os processos estão concluídos por forma a agilizar o set up.
Uma outra razão para o tempo demorado do arranque da produção prende-se com o facto de serem
inseridas umas calhas nos quadros, que são fixadas com fita-cola, para evitar que a tinta escorra do
quadro e suje as peças. Esta é uma atividade desnecessária, caso fossem escolhidas réguas com o
tamanho adequado para a estampagem das peças.
No processo do set up todas as atividades são realizadas com as máquinas paradas, uma vez que nunca
houve uma análise do processo, que permitisse a conversão de atividades internas em externas, ou seja,
efetuar o máximo de processos com as máquinas em funcionamento diminuído drasticamente o tempo
do set up. A falta de manutenção e também a realização de atividades que são desnecessárias ao
processo de set up na máquina são fatores que contribuem para os altos tempos registados.
Não obstante, há falta de formação dos operadores para a realização do set up, tornando o seu
envolvimento na preparação das máquinas reduzido, fazendo com que apenas um operador seja
responsável por este processo. Para além disso, o responsável pela preparação e arranque das máquinas
apresenta falta de formação para diminuir os tempos de set up, ou seja, para alterar o processo de
preparação. Posto isto, tornou-se necessário fazer uma análise detalhada deste processo, usando por

29
exemplo um diagrama de Ishikawa e, posteriormente, implementar as ferramentas adequadas para
alteração e melhoria efetiva do processo.
De uma forma resumida, podemos ver todas estas causas no diagrama apresentado na figura 11.

MÉTODO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA

✓ Falta de planeamento; ✓ Altas temperaturas ✓ Falta de rotina de limpeza;

✓ Falta de controlo nos
processos;
✓ Falta de análise do
processo de set up;
✓ Falta de documentos para
diminuição de falhas.
durante produção; ✓ Pouca mão de obra;
✓ Ruído excessivo durante ✓ Deslocações desnecessárias;
produção. ✓ Falta de
conhecimento/formação dos
operadores sobre preparação e
ajuste das máquinas.

Alto tempo
de set up
✓ Materiais em locais
inapropriados;
✓ Falta de identificação dos
materiais necessários ao set
up;
✓ Materiais não estão prontos
para o arranque das
máquinas; ✓ Falta de planos
✓ Utilização de materiais de manutenção;
desnecessários ao processo.
MÁQUINA
MATERIAIS

Figura 11- Diagrama de Ishikawa

4.2.5 Falta de controlo de custos de manutenção

Após várias reuniões, com os vários diretores e com a administração, verificou-se a necessidade de
controlar os custos de manutenção e conservação dos equipamentos. Os custos relativos à manutenção,
quer de equipamentos quer de edifícios, são elevados para qualquer empresa. Sendo que estes são
custos necessários, é essencial que sejam controlados minuciosamente para que seja possível incorrer
em custos mais baixos futuramente. As requisições de manutenção são feitas pelo diretor de produção,
com a validação da gerência da empresa, contudo, apenas na contabilidade se reúne toda a informação
sobre os custos que incorreram naquele mês na empresa. Porém, não existe qualquer análise crítica
sobre os gastos de manutenção. Posto isto, é difícil ter perceção sobre os gastos em manutenção
corretiva e se os valores são ou não o expectável. Não existe previsão de custos anuais para este
departamento, impossibilitando comparação entre a situação real e a prevista. O controlo dos custos

30
diretos da manutenção são crucias para a gestão da empresa no geral, e particularmente da
manutenção.

31
5. IMPLEMENTAÇÃO DE UM SOFTWARE DE MANUTENÇÃO

Neste capítulo é apresentado o processo que levou à implementação de um software de manutenção na

empresa, uma ação de melhoria para resolver os problemas apresentados anteriormente. São
apresentadas as suas funcionalidades e como estas foram aplicadas na organização. Para além disso,
apresentam-se também a forma como os planos de manutenção foram concretizados nas secções da
empresa.
São expostos os vários indicadores de manutenção, agora implementados na organização, assim como,
todos os dados passíveis de monitorização através da base de dados do ManWinWin, software
implementado.
No final do capítulo expõem-se também outras melhorias implementadas nas várias secções da empresa.

5.1 Levantamento de dados

A primeira etapa deste trabalho consistiu no levantamento dos equipamentos existentes na fábrica, assim
como as suas características. Para o efeito foi necessário percorrer todas as secções da empresa, de
forma a criar o inventário dos equipamentos existentes. Na estamparia, como o edifício é mais recente
já tinha sido iniciada a numeração dos equipamentos. O código utilizado é do tipo EXXX, como se mostra
na figura 12. Seguindo a mesma lógica da numeração interna já estabelecida, foram atribuídos códigos
aos restantes equipamentos até à data não identificados.
Implementou-se assim, uma codificação interna e uniforme em todas as máquinas, como se verifica na
figura 13.

Figura 12- Exemplo ilustrativo da numeração dos equipamentos

32
 Figura 13- Codificação interna dos equipamentos

Além da recolha dos dados para efeito de inventário foram também recolhidos outros dados essenciais
à realização dos planos de manutenção, como a marca, modelo, número de série, ano de aquisição e o
fornecedor do equipamento.
Os manuais de instruções e os respetivos planos de manutenção tiveram de ser requeridos, na sua
maioria, aos fornecedores dos equipamentos, uma vez que parte da informação foi-se perdendo após
anos de crescimento da empresa e de várias mudanças que os setores sofreram. Segundo a
Diretiva 2006/42/CE, quando há aquisição de um novo equipamento, é obrigatório o fabricante fornecer
à empresa a declaração e a marcação de conformidade europeia (CE), correspondência da marca e do
modelo com a respetiva declaração CE e o manual de instruções em português, por forma a consultar
em situação de risco (“Legislação,” 2006).
Durante a recolha foi necessário agrupar toda esta informação, numa base de dados, para a elaboração
dos planos de manutenção preventiva. Procedeu-se então à preparação de um ficheiro em Excel (figura
14) que foi dividido em várias folhas, uma para cada setor, onde se encontram incluídos os equipamentos
daquele mesmo setor. O documento referido, abaixo apresentado, contem os equipamentos da secção

33
da lavandaria, as respetivas ações de manutenção e a sua periodicidade, o fornecedor do equipamento
e se este dispõe de manual de instruções.

Equipamentos Área Ações de Manutenção Fornecedor Manual Diário Bisemanal Semanal Quinzenal Bimensal Mensal Trimestral Semestral Anual
Limpeza da máquina
Limpeza dos filtros dos ventiladores do quadro elétrico
Limpeza dos Balceiros
MÁQUINA DE LAVAR E175/E176 Verifcar se não existem fugas de qualquer fluido
Lavandaria JMC √
JMC (2 máquinas) Verificar as válvulas e se funcionam perfeitamente
Lubrificar a chumaceira do crivo
Ajustar as correias da máquina de maneira a adquirir uma tensão aceitável

Limpe a vedação da porta e remova os resíduos de detergente e o compartimento do líquido.

MÁQUINA DE LAVAR E177/E178
Eletrolux (2 máquinas: LAVLC001;
LAVLC002)
Verificar se existem fugas de líquidos.
Verificam se as mangueiras e a válvulas não tem fuga de liquido
Limpe os tubos de drenagem
daniel almeida maquinas
Lavandaria Desligar a máquina da corrente elétrica do fornecimento da água e sangre a pressão das mangueiras. √
têxteis unip., lda
Para prevenir a corrosão, limpar a acumulação de detergente e de outros quimicos do painel.
Inspecionar possíveis fugas e limpar as juntasda porta.
Retirar dos tambores das máquinas as capas que lá se encontram com a ajuda de uma chave de fendas. Fazer a limpeza dos instrumentos e voltar a
colocar as capas.

MÁQUINA DE SECAR/MICRONIZAR
E179/E180/E181 SF-80 (3 Máquinas
: LAV00S03;LAV00S04;LAV00S05)
daniel almeida maquinas
Lavandaria
têxteis unip., lda

daniel almeida maquinas

MÁQUINA DE SECAR E182 Lavandaria √
têxteis unip., lda

Figura 14- Plano de manutenção dos equipamentos

5.2 Implementação de uma base de dados

Após o levantamento de informação e o diagnóstico da situação atual da empresa, apurou-se a

necessidade de concentrar toda a informação numa base de dados adequada. A ferramenta utilizada
inicialmente, como já referido, consistiu em tabelas em Excel onde se agrupava os planos de manutenção
e o respetivo registo.

Após várias reuniões com os responsáveis de departamento e também com a administração da empresa,
foi decidido a implementação de um software de manutenção adequado às necessidades da empresa.
Após a análise cuidada de vários softwares foi selecionado o ManWinWin, por apresentar a melhor relação
custo/finalidade. Este software, intuitivo e de fácil utilização, é maioritariamente direcionado para a
manutenção preventiva e corretiva e, por essa razão, adequado para a fase inicial em que a empresa se
encontra. Este software tem como objetivo auxiliar os colaboradores na gestão da manutenção.

34
O ManWinWin permite o agendamento da manutenção preventiva, baseada em planos de manutenção
criados previamente. Para além disso, a empresa é agora capaz de monitorizar os custos da manutenção
e agrupar informação sobre quantas vezes por ano o equipamento foi intervencionado e de que tipo de
manutenção foi alvo. Fornece também o tipo de equipamentos existentes em cada departamento (figura
15), assim como os detalhes a as características de cada um (Figura 16). É ainda capaz de emitir
relatórios detalhados de vários parâmetros e indicadores de manutenção. Permite também o controlo
dos equipamentos de manutenção e medição (EMM´s), uma vez que este é capaz de gerar alertas
quando as datas das revisões/calibrações estiverem a expirar, mantendo os equipamentos em
conformidade. Quando a intervenção é realizada e consequentemente encerrada, automaticamente, é
gerada uma nova data seguinte, sendo o próprio software que vai alertando o responsável aquando da
manutenção necessária.

Figura 15- Lista de equipamentos no Manwinwin

35
 Figura 16- Informação detalhada do equipamento

5.3 Plano de manutenção

Após o registo de todos os equipamentos da fábrica foi necessário inserir na base de dados os planos
de manutenção correspondentes. Esta informação foi recolhida através dos manuais de instruções ou
através do contacto direto com os fornecedores. Além disso, e de forma complementar, foi recolhida
informação junto dos operadores que trabalham diariamente com os equipamentos. Deste modo, e indo
de encontro à metodologia TPM, que se pretendeu implementar, envolvemos os operadores e matemo-
los empenhados nas ações de manutenção dos equipamentos. Na figura 17, apresenta-se um exemplo
de um plano de manutenção de uma máquina de estampar. Como se pode observar as operações de
manutenção a realizar, estão divididas em intervenções mensais, de dois em dois meses, semestrais e
anuais.

36
 Figura 17- Plano de manutenção- Máquina de estampar

Dentro de cada intervenção podemos verificar que existem várias tarefas que devem ser realizadas no
período de tempo definido. Na figura 18 encontram-se as tarefas que devem ser realizadas com
periodicidade mensal.

Figura 18- Ficha de manutenção planeada

37
Após estarem inseridos todos os planos de manutenção é necessário que sejam acionadas as ordens de
trabalho. São as ordens de trabalho que vão marcar em que dia e hora vão ocorrer estas intervenções,
neste caso específico vamos programar ordens de manutenção planeada (Figura 19).

Figura 19- Ordens de trabalho programadas

Como se pode constatar, as próximas ordens de trabalho estão programadas para se realizarem as
intervenções de manutenção com periodicidade de dois meses e anuais. Conforme a data da
manutenção se vai aproximando o software ManWinWin vai dando indicação com cores. As ordens de
trabalho apresentam várias legendas conforme o estado em que se encontram como podemos verificar
na figura 20. Caso a manutenção se apresente de cor verde, significa que se encontra dentro do prazo
aceitável para a sua realização, neste caso, a intervenção de 2 em 2 meses encontra-se a cor laranja
uma vez que a data para que foi programada está a aproximar-se, porém ainda se encontra dentro de
um prazo aceitável. A amarelo significa que o prazo está a terminar e quando esta já se encontra a
vermelho, o caso crítico, informa que o prazo para a qual foi programada já foi ultrapassado e as ordens
de trabalho ainda não foram realizadas.

38
 Figura 20- Legenda do software

5.4 Disponibilização de informação para os operadores

Nas várias secções da fábrica foram implementados quadros de manutenção, inseridos nos quadros de
equipa (Figura 22), implementados anteriormente pela equipa de melhoria contínua. Os quadros de
manutenção, de que é exemplo o da figura 21, foram elaborados de maneira a auxiliar os operadores no
cumprimento dos planos de manutenção estabelecidos. Nestes quadros podemos encontrar as
intervenções a realizar, as instruções que servem de guia para a realização da manutenção e também a
folha para registo para informar a manutenção efetuada e qual o responsável pela mesma. Esta
informação está disponibilizada de forma visual para facilitar o trabalho de manutenção dos operadores
uma vez que estes não têm acesso ao software de manutenção da empresa. As licenças da empresa,
por uma questão de custos, apenas disponibiliza um posto por versão, ou seja apenas uma pessoa de
cada vez consegue ter acesso ao software ManWinWin.

39
Figura 21- Manutenção do corte no quadro de equipa

Figura 22- Quadro de equipa da secção do corte

40
Para que fosse possível iniciar esta medida foi, inicialmente, selecionada a secção do corte e da
estamparia como sendo as secções-piloto. Como já foi referido, o quadro da manutenção nos quadros
de equipa contem três tipos de documentos, entre os quais, o plano de manutenção preventiva,
documento onde se encontram descritas as intervenções de manutenção, divididas pela sua
periodicidade, para cada tipo de máquina; a folha de registo, que se obtém através do software, que é
utilizada pelos operadores para as intervenções feitas pelos mesmos e, também, as instruções de
manutenção das máquinas (Apêndice 1). Este último, criado no âmbito deste projeto, contem a
designação comum da máquina, a marca, o modelo e o fornecedor ou o atual técnico de manutenção.
Para além disto, contem instruções detalhadas para realização da manutenção. Na figura 23, a título de
exemplo, pode ver-se que os carregadores de malha, do corte, têm intervenção mensal, que consiste na
verificação da tensão e lubrificação da corrente.

Figura 23- Intervenções de manutenção preventiva por equipamento

41
 A figura 24 é então o documento de registo destas intervenções. Este documento, como referido
anteriormente é obtido através do software, apenas foram acrescentadas as cores correspondentes às
manutenções. Esta folha de registo serve para os operadores, que atualmente ainda não têm acesso ao
software, possam registar as intervenções de manutenção que realizam. O responsável da manutenção
interna assim como o responsável pelo departamento de manutenção são os únicos com acesso ao
software, sendo possível fazer os registos diretamente no programa.

Estes registos encontram-se divididos por semanas. A cada máquina está atribuída uma cor, ou várias
para aquela semana, sendo que cada cor representa a periodicidades das intervenções de manutenção.
Por exemplo, na máquina de cintar, E131, na semana 18 está a cor azul, o que significa que o operador,
tem de verificar no documento acima a que corresponde a cor azul. Neste caso, significa que o
equipamento carece de manutenção mensal. Consultando o referido documento, o responsável verifica
que está prevista a verificação da tensão e a lubrificação das correntes. Por analogia, o mesmo é aplicado
a todos os outros equipamentos.

CORTE
Plano Trabalhos - Ano: 2022 - 14 Objectos - Semanal

Equipamento 2 Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Semana 22 Semana 23 Semana 24 Semana 25 Semana 26 Semana 27 Semana 28
E078 - Máquina de OT: 000178 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR
estender
1 1M 1M 1M
E079 - Máquina de OT: 000179 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR
estender
2 1M 1M 1M
E137 - Máquina de OT: 000180 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR
estender
3 1M 1M 1M
E139 - Máquina de OT: 000181 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR
estender
4 1M 1M 1M
E140 - Máquina de OT: 000182 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR
estender
5 1M 1M 1M

E131 - Máquina de OT: 000183 - PR OT: 000184 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR
cintar 1
1M 4M 1M 1M
E263 - Máquina de OT: 000186 - PR OT: 000187 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR
cintar 2
1M 4M 1M 1M

E101 - Carregador OT: 000176 - PR FMP: A2-01 - PR FMP: A2-01 - PR

1
1M 1M 1M
E138 - Carregador OT: 000173 - PR FMP: A2-01 - PR FMP: A2-01 - PR
2
1M 1M 1M
E134 - Carregador OT: 000174 - PR FMP: A2-01 - PR FMP: A2-01 - PR
3

1M 1M 1M
E133- Carregador OT: 000177 - PR FMP: A2-01 - PR FMP: A2-01 - PR
4
1M 1M 1M
E132 - Carregador OT: 000175 - PR FMP: A2-01 - PR FMP: A2-01 - PR
5
1M 1M 1M

OT: 000189 - PR OT: 000189 - PR OT: 000189 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR
E147 - Máquina de OT: 000190 - PR OT: 000190 - PR OT: 000190 - PR OT: 000190 - PR FMP: A1-02 - PR FMP: A1-02 - PR FMP: A1-02 - PR FMP: A1-02 - PR FMP: A1-02 - PR FMP: A1-02 - PR FMP: A1-02 - PR
corte automático 1S 1S 1S 1S 1S 1S 1S 1S 1S 1S 1S
Bullmer OT: 000191 - PR
OT: 000189 - PR OT: 000189 - PR 4M
OT: 000189 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR FMP: A1-01 - PR
E080 - Máquina de 1D - PR
OT: 000190 1D - PR
OT: 000190 1D - PR
OT: 000190 1D - PR
OT: 000190 1D - PR
FMP: A1-02 1D - PR
FMP: A1-02 1D - PR
FMP: A1-02 1D - PR
FMP: A1-02 1D - PR
FMP: A1-02 1D - PR
FMP: A1-02 1D - PR
FMP: A1-02
corteLectra
automático 1S 1S 1S - PR
OT: 000191 1S 1S 1S 1S 1S 1S 1S 1S
4M

ManWinWin
Mod. 126.01

Figura 24- Folha de registo de manutenção para os operadores

42
 5.5 ManWinWin Web

O software ManWinWin permite à empresa a utilização de um acesso Web. O acesso Web permite aos
técnicos e responsáveis um acesso facilitado ao software. Cada utilizador apenas tem acesso às
funcionalidades que lhes forem atribuídas, pelo responsável da manutenção, no BackOffice do software.

O responsável pela manutenção tem ao seu dispor a aplicação no telemóvel para que desta forma seja
mais fácil ter conhecimento das ordens de trabalho, assim como também inserir no software a
informação necessária sobre as intervenções de manutenção. Para selecionar o equipamento que
pretende, o responsável apenas tem de ler o QRcode que aparece na etiqueta junto do equipamento
(figura 25). Os QRcodes podem ser lidos por qualquer dispositivo móvel, se este tiver a aplicação própria
instalada.

Figura 25- Etiqueta de QRcode

Juntamente com o QRcode, as etiquetas têm informação sobre a designação da máquina, a sua
codificação interna, a marca, modelo, número de série, assim como o centro de custo e o sistema a que
pertence o equipamento.
Após cada intervenção de manutenção, o responsável pela manutenção interna apenas terá de ler o
QRcode da máquina onde realizou a manutenção e inserir toda a informação sobre a manutenção, como
por exemplo, peças dos equipamentos que estavam danificadas, quais os custos dessas peças, o dia em
que a manutenção se realizou e quanto tempo demorou a executar a intervenção, seja ela planeada ou
não planeada.

43
Caso a aplicação esteja instalada num telemóvel, o técnico de manutenção apenas terá de aceder à
aplicação e consultar a informação do que está planeado diariamente para a equipa de manutenção
realizar. Dependendo dos acessos que lhe forem concedidos poderá ver quais os trabalhos programados,
os que estão em curso e também os que já foram realizados (figura 26). O acesso ao software está
apenas limitado ao responsável pelo departamento de manutenção e ao técnico da empresa afeto à
manutenção. Os operadores não tendo acesso, nem à aplicação nem à versão web, fazem os registos
em folhas, que se obtêm através do software e que se encontram disponíveis junto aos quadros de
equipa.

Figura 26- Versão Web do software de manutenção

44
Para que tudo isto fosse exequível foi necessário formar a equipa de manutenção. Esta formação
consistiu na aprendizagem da utilização do software, para os elementos que utilizam o sistema, e da
consulta para o cruzamento de dados com outros departamentos da empresa. Com a implementação
desta ferramenta é agora possível fazer um minucioso controlo de custos, assim como a previsão de
custos para o próximo ano, no campo da manutenção e conservação de equipamentos e infraestruturas.

5.6 Indicadores de manutenção

O software ManWinWin tem a capacidade de calcular os indicadores de manutenção, quer de forma

automática, após a inserção de várias informações, quer de forma manual quando são inseridos
diretamente os dados. Após a implementação destes indicadores em alguns equipamentos críticos da
empresa é agora possível retirar conclusões sobre o real funcionamento dos mesmos. Os dados
apresentados remontam ao período de janeiro a maio de 2022 e correspondem maioritariamente a uma
das principais secções da empresa, o corte.

5.6.1 Disponibilidade

Para que o software esteja apto para gerar os gráficos da disponibilidade das máquinas é necessário
definir os parâmetros corretamente. Ou seja, foi necessário introduzir o tempo operacional, tempo em
que a máquina está apta para funcionar mesmo que esta não esteja em operação, e o tempo que esta
tem disponível para produzir. O tempo disponível corresponde ao tempo total de atividade de dois turnos,
perfazendo assim 16 horas diárias.
Relativamente à disponibilidade, esta foi calculada para as máquinas de corte automático. Na secção de
corte existem duas máquinas de corte automático, a Lectra com o código E080 e uma Bullmer com o
código E147. Na figura 27, encontramos a disponibilidade mensal da máquina de corte Lectra, em
termos percentuais.

45
 Figura 27- Disponibilidade da máquina de corte Lectra

Os valores, embora calculados diariamente, neste gráfico apenas conseguimos ter a perceção mensal
da disponibilidade dos equipamentos. A disponibilidade é calculada, tendo por base, os valores diários
do tempo operacional e o tempo disponível das máquinas, como já referido anteriormente.
Como se verifica pela análise do gráfico, o mês de janeiro apresentou uma disponibilidade de 98%, de
seguida 91%, 99%, 80% e no mês de maio uma disponibilidade de 100%. Calculando a média destes
meses, a máquina de corte, teve uma disponibilidade média de aproximadamente 94%.
Perante estes valores, mesmo que parecendo positivos, é necessário identificar as causas que levam à
indisponibilidade dos equipamentos
Uma das principais razões prende-se com o número de intervenções de manutenção do tipo corretivo
que tem de se realizar. Estas, normalmente, implicam que os equipamentos estejam parados grande
parte do tempo. Com a implementação deste novo plano de manutenção, espera-se que, no futuro, os
valores da disponibilidade das máquinas aumentem.
No caso da máquina de corte E127, a Bullmer, foi realizada o mesmo tipo de análise, apresentado na
figura 28.

46
 Figura 28- Disponibilidade da máquina de corte Bullmer

A Bullmer apresenta valores de disponibilidade equivalentes à Lectra. A média durantes os meses em

análise ronda apenas os 93% como se pode verificar no gráfico correspondente.
Analisando as causas deste baixo desempenho constatou-se que grande parte das paragens se deve a
manutenção corretiva. No mês de janeiro a máquina permaneceu parada 1 hora e 30 minutos devido
ao desgaste de peças que tiveram de ser repostas, no mês de fevereiro e março parou cerca de 2 horas
e 30 minutos devido a avarias, no mês de abril foi equivalente a 10 horas de paragens, devido a avarias
e cuja assistência demorou para responder a este problema. O mês de maio não apresentou paragens
para manutenção. A disponibilidade deste equipamento apresenta valores mais baixos em alguns meses
pois a empresa responsável pela sua manutenção externa tem tempos de resposta muito elevados. Ou
seja, a manutenção corretiva é a causa apresentada para os valores de indisponibilidade apresentada e
que se esperam ver diminuídas com a implementação do plano de manutenção e com o aumento das
ações de manutenção preventiva.

5.6.2 MTBF: Mean Time Between Failures

O MTBF é um parâmetro calculado automaticamente pelo software, que nos diz quanto tempo os
equipamentos estiveram em funcionamento sem que uma ordem de reparação fosse gerada para o
mesmo. Para que este cálculo seja possível é necessário inserir o tempo operacional do equipamento e
o número de avarias que equipamento teve. Cada avaria dá origem a uma ordem de trabalho corretiva
no software.
Na figura 29, podemos verificar o MTBF da máquina de corte Lectra.

47
 Figura 29- MTBF máquina de corte Lectra

Este indicador é calculado dividindo o tempo operacional da máquina pelo número de avarias que o
equipamento tem por mês. Os valores são apresentados no gráfico em minutos. Assim sendo, quanto
menor for o valor de MTBF, pior o desempenho, o que significa um número maior de avarias. Em análise,
pode verificar-se que no mês de janeiro a máquina de corte permaneceu em funcionamento 309 horas,
o que equivale a 18540 min, até que fosse gerada uma ordem de trabalho corretiva. No mês de fevereiro
e abril foram geradas 2 ordens de trabalho corretivas.
Em maio o software não contabilizou este indicador, uma vez que não existiu qualquer registo de avaria
neste mês, aparecendo por isso o mês sem qualquer valor.
No caso da Bullmer, (figura 30), a análise é feita de forma análoga.

48
 Figura 30-MTBF máquina de corte Bullmer

Realizando a análise de uma forma equivalente, o mês de abril apresentou o maior número de avarias.
Em média o equipamento trabalhou 116 horas, equivalente a 6960 minutos, até que fosse registada
uma ordem de reparação para o equipamento.
Tal como já sucedeu na máquina de corte Lectra, também este equipamento não apresentou qualquer
registo de avaria no mês de maio, e por essa razão não são apresentados quaisquer dados para este
mês. Uma ordem de trabalho corretiva já foi registada no mês de junho, embora a análise deste indicador
recaia sobre os meses de janeiro a maio.
O objetivo de qualquer empresa é que este indicador seja cada vez maior, ou seja, que o tempo de
funcionamento seja cada vez maior em detrimento do número de avarias.

5.6.3 MTTR: Mean Time To Repair

O indicador MTTR, também calculado automaticamente, indica-nos o tempo médio de reparação de um

equipamento. O objetivo de todas as empresas é trabalhar para diminuir este indicador, pois quanto
maior o tempo de reparação, menor o tempo disponível para produzir.
A figura 31 apresenta o gráfico com os valores do MTTR da máquina de corte Lectra.

49
 Figura 31- MTTR da máquina de corte Lectra

Este indicador é calculado dividindo o tempo total de reparação, que neste caso reflete o tempo que o
equipamento esteve efetivamente parado para manutenção corretiva, pelo número de avarias registadas
no software. Com base na figura 31, que apresenta os valores de MTTR da máquina de corte Lectra,
podemos apurar que no mês de janeiro e fevereiro o equipamento E080 teve, por cada avaria um tempo
média de reparação cerca de 57 e 61 minutos, respetivamente. No mês de abril, o equipamento
apresentou 2 ordens de trabalho corretivas, como já foi referido anteriormente, e a média dessas
reparações rondou os 115 minutos, equivalente a quase 2 horas.
Em maio não foram registadas paragens e devido a isso não contam valores no gráfico referentes ao
mês de maio.
Se analisarmos este equipamento no global, desde janeiro até maio, verificamos que em média, o
equipamento permanece em reparação cerca de 45 min. O objetivo ao longo do tempo é que este valor
diminua cerca de 50%, conseguindo assim um incremento no tempo disponível para produção.
Na figura 32, apresenta-se este mesmo indicador para a máquina Bullmer. O mês mais crítico, tal como
anteriormente, é o mês de abril, onde o equipamento esteve bastante tempo avariado e em manutenção.

50
 Figura 32- MTTR da máquina de corte Bullmer

5.6.4 OEE: Overall Equipment Effectiveness

Através do cálculo da disponibilidade, da performance dos equipamentos e da qualidade é-nos possível

calcular a eficácia das máquinas como se verifica na figura 33. Esta análise está agrupada por secção,
fazendo um balanço do desempenho global dos equipamentos. Comparando os valores dos dois
equipamentos, verifica-se que, em média, os valores de OEE dos equipamentos rondam os 89%. Ambos
os bens têm valores semelhantes de OEE.
Denote-se que, a variável performance nestes equipamentos, usualmente, é considerada 100%, uma vez
que estas máquinas estão programadas para trabalharem sempre no nível mais alto que lhes é possível,
tendo, por isso, performance em todos os cortes que fazem. Contudo, certas malhas necessitam que as
máquinas cortem mais devagar e num programa mais lento. Por esta razão, em alguns meses a
performance é alta, mas nem sempre atinge os 100%, havendo, em alguns meses, alguma variação.
Quanto à qualidade, estas raramente apresentam defeitos durante o processo de corte, pelo que, a
variável taxa de qualidade também é de aproximadamente 100%, em quase todos os meses. O registo
de defeitos que existe na secção de corte raramente acontece, e devido a isso, os valores do indicador
qualidade são próximos a 100%. Após uma análise, conclui-se que o fator disponibilidade é o que
apresenta maior discrepância nas máquinas, sendo assim o principal fator responsável pelas diferenças
de OEE de ambos os equipamentos. Foi possível observar que a máquina Lectra está mais horas em
funcionamento do que a Bullmer. Ambas trabalham em condições idênticas e são alimentadas,

51
normalmente, por 3 máquinas de estender. Contudo, as empresas de manutenção externas são
diferentes, fazendo com que o tempo de resposta destes fornecedores seja bastante diferente.

Figura 33-- OEE máquinas de corte

Como se pode verificar no gráfico da eficácia global das máquinas de corte, o mês de abril foi o mês
mais crítico para este setor, uma vez que foi o mês com mais avarias e com altos tempos de resposta
por parte dos nossos fornecedores de manutenção. No caso contrário, o mês de janeiro, a nível global,
foi o melhor mês. Os valores de OEE apresentam-se bastante altos, uma vez que a qualidade e a
performance apresentam valores próximos dos 100%, variando entre intervalos de 90 a 100%, pelas
razões apresentadas em cima. Para além disso, a disponibilidade, é calculada dividindo o tempo
operacional pelo tempo disponível para produzir e assim sendo, mesmo que a máquina esteja parada à
espera de malha para cortar, ela continua na mesma operacional para trabalhar. Posto isto, no tempo
operacional das máquinas apenas não é contabilizado o tempo em que ela está inoperacional devido a
avarias.

5.7 Custos de manutenção

No software de manutenção juntamente com as ordens de trabalho são também inseridos os custos
decorrentes da manutenção. A figura 34 representa os custos totais agrupados pelos centros de custo
existentes na empresa. Estes custos são valores que foram recolhidos através das faturas relativas a

52
trabalhos de manutenção, ou faturas de materiais afetos a intervenções de manutenção. Os dados
apresentados são relativos ao período de 1 de janeiro até 31 de maio.
Como se pode verificar a secção do corte é aquela que origina mais custos, seguindo-se a
logística/expedição e armazém e o departamento de qualidade, respetivamente. Ao setor do corte,
correspondem custos com os equipamentos deste departamento, e o mesmo sucede na secção da
expedição e armazéns. A título de exemplo, os custos afetos ao centro de custo 008-Qualidade são
relativos a inspeções, calibrações dos equipamentos de medição e monitorização, testes, entre outros
relacionados com o departamento de qualidade e ambiente da empresa.

Figura 34- Custos por centros de custo

53
Dentro de cada centro de custo também é possível apurar quais os equipamentos que implicam maiores
gastos (figura 35). Esta é uma análise mais pormenorizada, mas essencial quando se pensa em adquirir
novos equipamentos ou trocar algum já existente que necessite de manutenção mais dispendiosa. Dentro
do centro de custo do corte, podemos verificar que a manutenção das máquinas de corte automático
revelam ser bastantes dispendiosas.

Figura 35- Custos de cada equipamento

54
 5.8 Número de ordens de trabalho planeadas e não planeadas

Ao longo de 5 meses de análise podemos observar pelo gráfico da figura 36 que, 82% das ações de
manutenção foram manutenção preventiva sistemática, contabilizando cerca de 173 ações de
manutenção. De seguida temos as ações de manutenção corretiva com cerca de 13.3% perfazendo um
total de 26 intervenções, quer pela equipa interna de manutenção, quer por serviços externos. Estas
intervenções de manutenção corretiva correspondem a ordens de trabalho não planeadas, enquanto as
preventivas correspondem às ordens de trabalho que são planeadas previamente antes da sua execução.
Estas são baseadas nos planos de manutenção preventiva já estabelecidos. Existem também
contabilizadas ações de manutenção preventivas condicionais e ações de manutenção de melhoria,
contudo apresentam valores residuais em comparação com as restantes.

Figura 36- Percentagem de ordens de trabalho por tipo de trabalho

Ao analisarmos as ordens de trabalho por cento de custo, verificamos que a lavandaria representa cerca
de 41.7% de ações de manutenção, quer planeadas e não planeadas, seguindo-se a estamparia, e a
seção do corte com 24.2% e 21.3% respetivamente (figura 37).

55
 Figura 37- Ordens de trabalho por Centro de Custo

5.9 Procedimento de registo de novos equipamentos no software

O fluxograma apresentado (figura 38) representa o procedimento a seguir aquando da aquisição de novos
equipamentos e na ocorrência de anomalias. Está inserido no Modelo PQ13, uma codificação do Sistema
de Gestão de Qualidade (SGQ) interno. Foi necessário criar este procedimento, por forma a padronizar o
processo aquando da aquisição de novas máquinas uma vez que não existia qualquer processo definido
quando era adquirido um novo equipamento.

56
Figura 38- Fluxograma do procedimento de aquisição e manutenção de equipamentos

57
Aquando da aquisição de novos equipamentos é necessário informar o Responsável de Manutenção para
que este insira o artigo no software de manutenção implementado na empresa. Na ficha do equipamento
deve ser-lhe atribuído um código de acordo com a codificação interna da empresa. Este deve ser um
código sequencial.
O fornecedor é obrigado a fornecer à empresa o manual de instruções em português, assim como a
marcação CE e a declaração de conformidade do equipamento. Com base nos manuais de instruções e
de manutenção devem ser estabelecidos os planos de manutenção a cumprir pelos operadores e pelo
técnico de manutenção. Estes planos devem ser transmitidos e implementados de forma clara e de fácil
interpretação. Para além disso, esta informação tem de ser inserida no software de manutenção.
Quando um equipamento apresenta anomalia, o mesmo é analisado pelo Responsável do Sector e pelo
Responsável de Manutenção no sentido de verificar a causa e determinar se a mesma é passível de
reparação. Sendo possível a intervenção com meios internos, esta é realizada pelo Responsável de
Manutenção Interna. Após a verificação, o equipamento é considerado apto. É feito o registo da avaria e
da respetiva ordem de trabalho no software de manutenção. Não sendo possível a intervenção com
meios internos, o responsável contacta o fornecedor e solicita a reparação. Após a intervenção da
entidade externa, o responsável verifica a eficácia da mesma e rubrica o relatório da intervenção, que é
arquivado junto do responsável de manutenção, em pasta própria e também registado no software. Após
a verificação, o equipamento é considerado funcional novamente. É feito o registo da avaria e respetiva
reparação no software de manutenção. Com base no histórico das avarias registadas poderá ser possível
a revisão dos planos de manutenção definidos, na tentativa de melhorá-los evitando a ocorrência de
avarias.

5.10 Melhorias implementadas nas secções

Após a implementação dos planos de manutenção e de medidas tomadas no sentido de melhorar a

manutenção da empresa, conseguimos observar alterações positivas em vários departamentos da
organização. A estamparia, lavandaria, os sublimados e a confeção foram algumas seções que
beneficiaram dessas alterações.

5.10.1 Estamparia- Limpeza

Após a implementação dos planos de manutenção nas secções, evidenciam-se melhorias na limpeza
dos equipamentos e dos espaços, como se pode verificar na figura 39 e 40.

58
 Antes

Depois

Figura 39- Antes da implementação de manutenção preventiva

Figura 40- Depois da implementação de manutenção preventiva

A figura 39 e 40 salienta o antes e o depois das tarefas de manutenção preventiva, neste caso de limpeza.
Quando os filtros do ar se encontram sujos e por consequência, obstruídos, estes deixam de funcionar
normalmente. Se existir uma adequada utilização do equipamento, sem sobrecarga, assim como uma
adequada manutenção, a tendência é que as máquinas durem mais tempo, economizando bastante
dinheiro no longo-prazo. Para além disso, o pó é prejudicial à saúde dos trabalhadores podendo-lhes
provocar doenças respiratórias graves, devida à elevada exposição a esta contaminação.

5.10.2 Organização e identificação do carrinho de manutenção

A existência de um carrinho de manutenção organizado e identificado foi outra das melhorias

implementadas na unidade de estamparia. O carrinho de manutenção deve existir para auxiliar os
responsáveis da manutenção durante a realização da mesma. Este carrinho foi melhorado, uma vez que
a sua estrutura já existia. Primeiramente, procedeu-se à triagem dos produtos e materiais existentes no
carrinho, tirando artigos que não eram necessários e afetos à manutenção e mantendo apenas os
essenciais. De seguida foi necessário limpar tudo e organizar os artigos para que a procura fosse
facilitada e para que o trabalho fosse realizado da forma mais ágil possível. Este carrinho de manutenção
é constituído por massas e óleos lubrificantes das máquinas, os manuais de instruções das máquinas
correspondentes, alguns parafusos e peças sobresselentes, que são frequentemente utilizadas nas
máquinas e também artigos de limpeza como líquidos, panos e pinceis. Também foram colocadas
identificações em cada caixa de modo que todos os produtos e artigos se mantenham mais facilmente

59
organizados e para que seja fácil detetar se estes existem ou não no carrinho de manutenção. Todo este
processo está identificado na figura 41, onde mostra o antes e na figura 42 com o resultado final.

Figura 41- Carinhos de manutenção antes da

melhoria

Figura 42- Carrinho de manutenção depois da melhoria

60
Esta medida veio colmatar uma falha já evidenciada no capítulo da análise crítica, pois os produtos
estavam desorganizados e não-identificados, sendo por vezes difícil a procura dos mesmos. Não existia
controlo nas entradas e saídas de produtos. Foi feito um breve inventário dos produtos existentes em
armazém e inseridos no software de manutenção. Atualmente todos os produtos adquiridos que sejam
relacionados com ações de manutenção são inseridos no software, assim como custo e quantidades.
Existe, assim, um maior controlo do stock destes artigos.

5.10.3 Suporte para limpeza de filtros da lavandaria

Por forma a resolver a contaminação do solo devido à limpeza do filtro das águas residuais (figura 43),
na secção da Lavandaria foi implementada também uma melhoria. Foi construído um suporte para
lavagem do tamisador, resolvendo dois problemas. Por um lado, permitiu que o cotão acumulado caísse
no recipiente, e desta forma se mantivesse o chão limpo e sem contaminação, por outro lado, permitiu
que no inverno o operador não tivesse de se molhar. Podemos ver este suporte na figura 44.

Antes Depois

Figura 43- Contaminação do solo

Figura 44- Plataforma para lavagem do filtro

5.10.4 Normalização de instruções de manutenção, arranque e paragem dos equipamentos

dos sublimados

Nos sublimados, recentemente, foram adquiridos novos equipamentos. Por forma a padronizar o seu
funcionamento, quer a nível produtivo quer de manutenção, foi necessário realizar testes por parte dos

61
fornecedores destes equipamentos, de maneira a delinear os procedimentos e os processos padrão da
máquina.
Estes testes foram realizados por empresas austríacas que foram escrevendo as indicações em folhas
soltas e em inglês. Por forma a agilizar o trabalho dos operadores, estas instruções, que consistem nos
parâmetros ideais de utilização e manutenção, foram traduzidas para português, formatadas e
plastificadas facilitando a sua consulta. Adicionalmente foram colocadas junto aos equipamentos.
Podemos verificar na figura 45 o antes deste processo e na figura 46 após o processo de padronização
destes documentos.

Figura 45-- Documentos antes da normalização de instruções de manutenção, arranque e paragem do

equipamento

62
 Figura 46- - Documento depois da normalização das Instruções de manutenção, arranque e
paragem do equipamento

5.10.5 Organização e identificação de produtos de manutenção na confeção

Na confeção das amostras, todos os óleos utilizados nas máquinas, assim como todo o material
necessário às intervenções de manutenção foram inseridos em tinas e devidamente identificados (figura
47). Todos estes produtos, anteriormente espalhados pelo armazém, encontram-se agora em locais
adequados e acessíveis a quem os utiliza. Para além de estarem em locais adequados, melhorou
bastante o impacto visual que estes tinham na sala onde estão armazenados.

63
 Figura 47- Identificação de óleos de manutenção

5.11 Propostas de melhorias não implementadas

Apesar das grandes mudanças sofridas na empresa a nível de manutenção, é sempre possível melhorar
e implementar novas medidas.
Uma das melhorias possíveis para a empresa seria a criação de uma oficina de manutenção na unidade
da estamparia. Existe uma zona com duas mesas de apoio e algumas máquinas que poderia ser limitada
e identificada como oficina de manutenção. Esta seria uma mais-valia para que neste local fosse possível
realizar pequenas intervenções de manutenção necessárias. Poderia ser criado um painel de ferramentas
com sombras como indicado na figura, para que fossem arrumadas todas as ferramentas existentes na
fábrica e para que deste modo se mantivesse o espaço limpo e organizado (figura 47).

64
 Figura 48- Propostas de oficina de manutenção

A nível da gestão da manutenção, seria importante implementar indicadores de manutenção na secção

da estamparia de maneira a controlar e a percecionar o tempo em que as máquinas de estampar estão
a funcionar e qual a percentagem de defeitos que estas produzem, entre outros dados. É importante
para avaliar a evolução da produção ao longo do tempo e de que forma as melhorias implementada tem
impacto na produção. Para além disto, os elevados tempos de set up foram um problema identificado
logo no início do projeto, aquando da avaliação do desempenho dos equipamentos. Foi também um
problema indicado pela equipa de melhoria contínua da empresa. Futuramente, será importante avaliar
as atividades internas e externas do processo de ajuste e arranque das máquinas, classificar entre
atividades internas e externas, medindo tempos de cada atividade e implementar a ferramenta SMED
(Single Minute Exchange of Die), uma ferramenta lean que abrange estratégias e planos por forma a
diminuir o tempo de set up das máquinas.
Também, será importante que o software de manutenção seja utilizado diretamente pelos operadores,
eliminando os registos em papel físico e evitando a duplicação de informação. Todas as secções
necessitam de um computador disponível e formação para que possam trabalhar com o ManWinWin.

65
Por fim, verificou-se a existência de equipamentos que não estão a ser utilizados, e que por isso se
acumulam nos armazéns, ocupando espaço. O stock de equipamentos acarreta um custo para a
empresa. Deste modo, a venda de alguns destes itens poderia ser uma boa opção para aumentar a
liquidez e reduzir o stock.

66
6. CONCLUSÕES

A manutenção está a tornar-se um tema cada vez mais importante nas indústrias. E como falado ao
longo da dissertação, uma boa gestão da manutenção pode contribuir para o aumento da produtividade
e para a redução de custos nas empresas.
Após a análise da situação da empresa e do levantamento dos vários problemas e ineficiências da
empresa, foram feitas reuniões com os vários responsáveis de cada departamento para arquitetar
medidas e para delinear o rumo que a organização queria seguir.
Após vários brainstormings, decidiu-se implementar um software de manutenção em substituição da
base de dados existente. O Manwiwin foi a opção da empresa, tendo em conta o seu custo e a sua
finalidade. Este software tem como objetivo apoiar a gestão da manutenção da empresa, principalmente
a manutenção preventiva. Esta manutenção preventiva foi intensificada após o estudo dos equipamentos
das secções, do qual se elaboraram planos de manutenção.
Com o envolvimento de todos os colaboradores e também, com a ajuda de um colaborador responsável
pela manutenção interna foram-se implementando, ao longo do projeto, os vários planos em todas as
secções.
Atualmente, a empresa possui manutenção preventiva na maioria dos seus equipamentos, é capaz de
avaliar a eficiência operativa dos mesmos através dos indicadores de performance implementados e
também é dotada de conhecimento mais pormenorizado através do controlo de custos associada à
manutenção e conservação, quer do edifício, quer dos equipamentos.
Após este projeto, surgiu um novo posto de trabalho, até agora inexistente, que corresponde ao
responsável pela gestão da manutenção, com a função de organizar e gerir a manutenção da empresa.
A realização deste projeto trouxe, para todos, conhecimentos na área da manutenção e também na
melhoria contínua, uma vez que este projeto foi feito com o apoio de várias equipas da empresa. Contudo,
neste como em outros projetos, foram demonstradas algumas dificuldades. A manutenção é uma
atividade que requer tempo e esforço dos colaboradores. Por vezes, para que seja possível executar
ações de manutenção é necessário desligar os equipamentos, fazendo com que esta ação consuma
tempo necessário ao processo produtivo. Existe, assim, um conflito de objetivos entre a produção e
manutenção. Nas estamparias, onde a produção é contínua e a manutenção é bastante demorada é
difícil, por vezes, conciliar estas duas atividades essenciais.

67
Não obstante, parte das ações de manutenção que foram implementadas, foram atribuídas aos
operadores. Assim sendo, é mais uma tarefa que lhe foi atribuída e nem sempre bem vista. As tarefas
de manutenção, foram em parte, vistas como um extra para além do processo produtivo. Os registos de
manutenção foram outra tarefa difícil de implementar, alegando pela parte dos trabalhadores, por vezes,
falta de tempo para a fazer. Por fim, outro obstáculo à manutenção, foi o facto de o responsável de
manutenção estar afeto a outras tarefas produtivas e não dedicado exclusivamente à manutenção.

Concluindo, várias foram as mudanças na organização que tiveram impacto positivo no funcionamento
da mesma. Embora muitas destas mudanças apenas sejam refletidas no longo-prazo, este foi o início de
um projeto que deve ter seguimento e que deve ser melhorado e desenvolvido futuramente.

68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ahuja, I. P. S., & Khamba, J. S. (2008). Total productive maintenance: Literature review and directions.
International Journal of Quality & Reliability Management , 25(7), 709–756.
https://doi.org/10.1108/02656710810890890
Bilgin Sarı, E. (2020). Equipment Maintenance Management in Manufacturing Companies: An Application
for Total Maintenance Costs Model. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 335–350.
https://doi.org/10.16951/atauniiibd.488994
Cabral, J. P. S. (2006). Organização e Gestão da Manutenção: dos conceitos à prática... (6th ed.). Lidel.
Chopra, A., Sachdeva, A., & Bhardwaj, A. (2016). Productivity enhancement using reliability centred
maintenance in process industry. International Journal of Industrial and Systems Engineering,
23(2), 155. https://doi.org/10.1504/IJISE.2016.076397
Coghlan, D., & Shani, A. B. (2014). Creating Action Research Quality in Organization Development:
Rigorous, Reflective and Relevant. Systemic Practice and Action Research, 27(6), 523–536.
https://doi.org/10.1007/s11213-013-9311-y
Eti, M. C., Ogaji, S. O. T., & Probert, S. D. (2004). Implementing total productive maintenance in Nigerian
manufacturing industries. Applied Energy, 79(4), 385–401.
https://doi.org/10.1016/j.apenergy.2004.01.007
European committee for standardization. (2017). EN 13306, 2017 Maintenance - Maintenance
terminology.
Gajdzik, B. (2009). Introduction of total productive maintenance in steelworks plants. Metalurgija, 48,
137–140. https://eds.s.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=32a85d31-402f-
489e-b57a-67675076717e%40redis
Jain, A., Bhatti, R., & Singh, H. (2014). Total productive maintenance (TPM) implementation practice.
International Journal of Lean Six Sigma, 5(3), 293–323. https://doi.org/10.1108/IJLSS-06-2013-
0032
Jonsson, P., & Lesshammar, M. (1999). Evaluation and improvement of manufacturing performance
measurement systems ‐ the role of OEE. International Journal of Operations & Production
Management, 19(1), 55–78. https://doi.org/10.1108/01443579910244223
Legislação. (2006). Jornal Oficial Da União Europeia, 108. https://eur-lex.europa.eu/legal-
content/PT/TXT/PDF/?uri=OJ:L:2006:157:FULL&from=PT
Maggard, B., & Rhyne, D. (1992). Total productive maintenance. A timely integration of production and

69
 maintenance. Production and Inventory Management Journal, 33(4), 6–10.
McCarthy, D., & Rich, N. (2015). Lean TPM: A Blueprint for Change (2nd ed.). ELSEVIER Ltd.
Moubray, J. (1991). Reliability-centered Maintenance (First). Butterworth-Heinemann.
http://www.irantpm.ir/wp-content/uploads/2013/11/Reliability-Centered-Maintenance-II.pdf
Mwanza, B. G., & Mbohwa, C. (2015). Design of a Total Productive Maintenance Model for Effective
Implementation: Case Study of a Chemical Manufacturing Company. Procedia Manufacturing, 4,
461–470. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2015.11.063
Nakajima, S. (1988). Introduction to TPM: Total Productive Maintenance (11th ed.). Productivity Press.
Riis, J. O., Luxhøj, J. T., & Thorsteinsson, U. (1997). A situational maintenance model. International
Journal of Quality & Reliability Management, 14(4), 349–366.
https://doi.org/10.1108/02656719710170620
Rodrigues, M., & Hatakeyama, K. (2006). Analysis of the fall of TPM in companies. Journal of Materials
Processing Technology, 179(1–3), 276–279. https://doi.org/10.1016/j.jmatprotec.2006.03.102
Saunders, A., Lewis, M., & Thornhill, P. (2009). Research methods for business students (5th ed.).
Pearson Education Limited.
Singh, R., Gohil, A. M., Shah, D. B., & Desai, S. (2013). Total Productive Maintenance (TPM)
Implementation in a Machine Shop: A Case Study. Procedia Engineering, 51, 592–599.
https://doi.org/10.1016/j.proeng.2013.01.084
Smith, D. J. (2021). Reliability, Maintainability and Risk: Practical Methods for Engineers (10th ed.).
Butterworth-Heinemann.
Souza, R. F. de, & Brito, J. N. (2019). Plano de manutenção de ativos físicos como parte estratégica do
negócio. In Engenharia no Século XXI – Volume 11. Editora Poisson.
https://doi.org/10.36229/978-85-7042-190-6.CAP.19
Susman, G. I., & Evered, R. D. (1978). An Assessment of the Scientific Merits of Action Research.
Administrative Science Quarterly, 23, 582–603. https://www.jstor.org/stable/2392581
Tsang, A. H. C., Jardine, A. K. S., & Kolodny, H. (1999). Measuring maintenance performance: a holistic
approach. International Journal of Operations & Production Management , 19(7), 691–715.
https://doi.org/10.1108/01443579910271674
Viana, H. R. G. (2002). PCM,planejamento e controle da manutenção (1st ed.). Qualitymark.
https://pt.scribd.com/document/524224646/PCM-Planejamento-e-Controle-Da-Manutencao-by-
Viana-Herbert-Ricardo-Garcia-Z-lib-org
Weber, A., & Thomas, R. (2005). Key Performance Indicators. Measuring and Managing the Maintenance

70
 Function (p. 16). IVARA CORPORATION.
Zhang, C., Zhang, Y., D, H. D., Wang, S., & Tomovic, M. M. (2022). Importance measure-based
maintenance strategy considering maintenance costs. Eksploatacja i Niezawodnosc-Maintenance
and Reliability, 24(1), 15–24. http://ein.org.pl/sites/default/files/2022-01-03.pdf
Zlatić, M. (2019). TPM - Total Productive Maintenance. Proceedings on Engineering Sciences, 1(2), 581–
590. https://doi.org/10.24874/PES01.02.057

71
ANEXO
ANEXO 1 – MAPA DAS INSTALAÇÕES

Figura 49- Layout pavilhão 1

72
Figura 50- Layout pavilhão 2

73
Figura 51- Layout pavilhão 3

74
Figura 52- Layout estamparia

75
ANEXO 2 – EXEMPLO DE ORDEM DE TRABALHO

Figura 53- Exemplo de uma ordem de trabalho

76
ANEXO 3 – FICHA TÉCNICA DOS EQUIPAMENTOS

Figura 54- Ficha técnico do equipamento_ Máquina de corte

77
APÊNDICE
APÊNDICE 1- EXEMPLO DE INSTRUÇÃO DE MANUTENÇÃO

Figura 55- Instrução de manutenção

78