Dissertação - Ildebrondy Correia - 2015

Universidade do Minho
Escola de Engenharia
Ildebrondy Barros Correia
Desenvolvimento de um Plano de Manutenção

Preventiva numa empresa de mobiliário
de um Plano de Manutenção
Ildebrondy Barros Correia Desenvolvimento
UMinho | 2015
outubro de 2015
Universidade do Minho
Escola de Engenharia
Ildebrondy Barros Correia
Desenvolvimento de um Plano de Manutenção

Dissertação de Mestrado
Ciclo de Estudos Integrados Conducentes ao
Grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial
Trabalho efectuado sob a orientação do

Professor Doutor Eusébio Manuel Pinto Nunes
outubro de 2015
Desenvolvimento de um plano de manutenção preventiva numa empresa de mobilário
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais por todo o sacrifício e apoio durante o meu percurso académico.
Aos meus familiares e amigos pelo incentivo e apoio.
A todas as pessoas e entidades que prestaram colaboração para a realização da dissertação:
 O meu orientador professor doutor Eusébio Manuel Pinto Nunes, pela contribuição
disponibilidade demonstrado durante todo o trabalho;
 A todos os funcionários do Ikea Industry Portugal;
 A empresa Ikea Industry Portugal pela oportunidade;
 A Universidade do Minho;
 A todos os meus professores e colegas do curso.
iii
RESUMO
A presente dissertação surgiu no âmbito da realização do Mestrado Integrado em Engenharia e

Gestão Industrial. O principal objetivo é a criação das instruções normalizadas da manutenção
preventiva numa área de produção, a Lacquering, com o intuito de melhorar a eficiência dos
equipamentos através da redução dos números de avarias e consequentemente aumentar a sua
disponibilidade.
Com a descrição da empresa, conseguiu-se saber os princípios, a missão e os valores que são
muito importantes seguir e respeitar. Também contribuiu para conhecer a situação atual.
Durante a análise crítica da situação atual, fez-se uma análise dos dados históricos das preventivas
que foram concluídas e planeadas e respetivos tempos, fez-se ainda uma comparação entre a
manutenção preventiva e corretiva. Analisaram-se os principais indicadores de manutenção, como:
MTBF, MTTR+MWT, taxa de avaria, disponibilidade e cumprimentos de plano de manutenção
preventiva. Esta análise contribui para identificar a área mais crítica e também ter conhecimento
de alguns problemas de raiz relacionados com a manutenção preventiva. Com base nesta análise
foram propostas ações de melhoria para eliminar os problemas identificados e, consequentemente
aumentar a eficiência no processo de manutenção preventiva. Também nos planos de
manutenção foram introduzidas melhorias e atualizações, não só na área do Lacquering, mas
também em toda área da fábrica L&P.
No Lacquering notou-se logo desde o início da criação de instruções normalizadas de manutenção
preventiva, um componente cuja falha gera um custo elevado para o departamento da manutenção
- os rolos de pintura do tipo NUV. Foram propostas melhorias para resolução destes problemas e
foi realizado estudo da fiabilidade dos rolos de pintura de tipo Nuv.
Por fim, apresentam-se as principais conclusões deste estudo e algumas propostas para
investigação futura.
Palavras-chaves: Manutenção preventiva, TPM, trabalho normalizado
v
ABSTRACT
The current work emerged from Integrated Master in Industrial Engineering and Management. The
main goal is to develop preventive standard management instructions in a production area, the
Lacquering, in order to improve equipment efficiency through to the reducing of failures, and
thereafter improving its availability. In this work, there was improvements on the outlined plan, as
well as the whole area in the L&P factory.
Introduction chapter makes the subject framework, where some preventive maintenance concepts
are addressed, which make up the cornerstones of TPM methodology.
The company description has helped to better understand its principles, mission, and value which
are important to follow and taking into account. It helped in a final critical analysis from the current
situation.
During the critical analysis from the current situation, it has been made a historical data analysis
from completed and planned prevention and their timing, as well as a preventive and corrective
maintenance comparison. The main maintenance indicators as: MTBF, MTTR+MWT, failure rate,
availability and meeting the maintenance plans were analysed. The critical analysis helped
identifying the most critical area as well as the knowledge of root problems regarding to the
preventive maintenance, therefore, proposing improvements to eliminate these problems and
consequently improving process efficiency.
During the Lacquering, it was observed a component from the beginning of creation of standard
maintenance instructions, that paint rollers NUV generate a high cost for maintenance department.
It was proposed improvements to cope with these problems and brief study of reliability of this sort
of rollers, and serve improvements in this process with the roller exchange.
Lastly/finally, it was carried out a short and brief final conclusion followed by the future research
proposals.
Keywords: Preventive maintenance, TPM, Normalized work.
vii
ÍNDICE
Agradecimentos........................................................................................................................ iii
Resumo ..................................................................................................................................... v
Abstract................................................................................................................................... vii
Lista de Figuras ........................................................................................................................xv
Lista de Tabelas ....................................................................................................................... xx
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ................................................................................ xxi
1. Introduçao .............................................................................................................................1
1.1 Enquadramento .............................................................................................................. 1
1.2 Objetivos ........................................................................................................................ 2
1.3 Metodologias de Investigação .......................................................................................... 3
1.4 Estrutura da dissertação ................................................................................................. 4
2. Revisão de literatura ..............................................................................................................7

2.1 Manutenção ................................................................................................................... 7
2.1.1 Definição da manutenção ........................................................................................ 8

2.1.2 Tipos de manutenção .............................................................................................. 9
2.1.3 Normalização em manutenção ............................................................................... 11
2.2 Fiabilidade .................................................................................................................... 14
2.2.1 Estatísticas das falhas ............................................................................................ 16

2.2.2 Taxas de falhas ...................................................................................................... 19
2.3 Organização e gestão da manutenção ........................................................................... 20
2.3.1 Gestão de stock de manutenção ............................................................................ 22
2.4 Metodologia RCM ......................................................................................................... 23

2.5 Manutenção Produtiva total........................................................................................... 24
3. Apresentação da empresa .................................................................................................. 27

3.1 A IKEA ......................................................................................................................... 27
3.2 IKEA Industry................................................................................................................ 28
ix
3.2.1 Cadeia de Abastecimento....................................................................................... 29
3.3 IKEA Industry Portugal .................................................................................................. 30
3.3.1 Localização e valores ............................................................................................. 31

3.3.2 Tipos de produtos .................................................................................................. 32
3.3.3 Setor BOF .............................................................................................................. 33
3.3.4 Área do Lacquering ................................................................................................ 35
3.3.5 Estrutura organizacional......................................................................................... 37
4. Descrição e análise crítica de situação atual........................................................................ 39

4.1 Departamento da manutenção ...................................................................................... 39
4.1.1 Organização .......................................................................................................... 40

4.1.2 Recursos humanos ................................................................................................ 41
4.1.3 Equipamentos ....................................................................................................... 44
4.1.4 Enfraestruturas ...................................................................................................... 47
4.1.5 Gestão dos materiais ............................................................................................. 49
4.1.6 Gestão dos custos ................................................................................................. 50
4.2 Procedimentos e planeamento da manutenção ............................................................. 52
4.2.1 WES ...................................................................................................................... 52

4.2.2 SOS ....................................................................................................................... 53
4.2.3 Plano de resgisto da manutenção preventiva .......................................................... 54
4.2.4 Resposta a diferentes tipos da manutenção ............................................................ 55
4.2.5 Gestão Documental (RISI) ...................................................................................... 59
4.2.6 Maint master ......................................................................................................... 63
4.3 Análise da manutenção preventiva na fábrica Lacquering&Print ..................................... 65
4.3.1 Cutting .................................................................................................................. 67

4.3.2 Frames .................................................................................................................. 69
4.3.3 Cold Press ............................................................................................................. 71
4.3.4 Edgeband&Drill ...................................................................................................... 73
4.3.5 Lacquering ............................................................................................................ 75
4.3.6 Packing ................................................................................................................. 77
x
4.3.7 Warehouse ............................................................................................................ 80
4.4 Indicadores de gestão da manutenção na fábrica Lacquering&Print ............................... 81
4.4.1 MTBF .................................................................................................................... 81

4.4.2 MTTR + MWT ......................................................................................................... 83
4.4.3 Taxa de avaria ....................................................................................................... 84
4.4.4 Disponibilidade ...................................................................................................... 85
4.4.5 Cumprimentos do plano da manutenção preventiva ............................................... 86
4.5 Resumo ........................................................................................................................ 87

4.6 Identificação de problemas ........................................................................................... 88
5.Apresentação e implementação de proposta de melhoria ..................................................... 91

5.1 Standard Work .............................................................................................................. 91
5.1.1 Normalização de instruções da manutenção preventiva .......................................... 91
5.2 Quadro de seguimento de intervenções de manutenções preventivas ............................ 93

5.3 Rolos do tipo NUV......................................................................................................... 95
5.3.1 Estudo da fiabilidade dos rolos no tipo NUV ............................................................ 97

5.3.2 Aumento do número da dureza “Shore” nos rolos do tipo NUV ............................. 110
5.3.3 Nomes stantards para os planos de manutenções preventivas dos rolos tipo nuv .. 111
5.3.4 Instruções para os rolos do tipo nuv ..................................................................... 113
5.3.5 Gestão dos stocks dos rolos tipo Nuv ................................................................... 114
5.4 Template WES. ........................................................................................................... 124

5.5 Distribuição de OTs de manutenção preventiva ........................................................... 125
6. Análise dos resultados ...................................................................................................... 131

6.1 Indicadores de manutenção ........................................................................................ 131
6.1.1 MTBF .................................................................................................................. 132

6.1.2 MTTR + MWT ....................................................................................................... 133
6.1.3 Taxa de avaria ..................................................................................................... 133
6.1.4 Cumprimentos de Plano de manutenção preventiva ............................................. 134
6.1.5 Disponibilidade .................................................................................................... 135
xi
6.2 Aumento da dureza dos rolos do tipo nuv .................................................................... 135
7. Conclusão ........................................................................................................................ 137

7.1 Conclusões finais........................................................................................................ 137
7.2 Trabalhos futuros........................................................................................................ 138
Referências Bibliográficas ..................................................................................................... 141

Anexo I - Os produtos em cursos(famílias de produtos) ......................................................... 143
Anexo II- Layout setor BOF .................................................................................................... 145
Anexo III – Layout da área Lacquering ............................................................................... 145
Anexo IV – Organigrama do departamento de manutenção .................................................... 146
Anexo V – Layout da área do cutting ..................................................................................... 147
Anexo VI – Layout da área das frames ................................................................................. 147
Anexo VII – Layout da área Cold Press ............................................................................... 148
Anexo VIII – Layout da área EdgeBand&Drill ........................................................................ 148
Anexo IX – Layout da área Packing ..................................................................................... 149
Anexo X- Template WES ........................................................................................................ 149
Anexo XI – Template SOS ..................................................................................................... 150
Anexo XII- Registo de manutenção preventiva da linha de Schelling........................................ 151
Anexo XIII – Maint master após o login.................................................................................. 152
Anexo XIV – Maint master, preventivas originais .................................................................... 152
Anexo XV – Maint master, preventivas iniciadas .................................................................... 153
Anexo XVI – Maint master, preventivas atrasadas .................................................................. 153
Anexo XVII – Maint master, preventivas finalizadas ................................................................ 154
Anexo XVIII – Maint master, preventivas concluídas ............................................................... 154
Anexo XIX – Maint master, Estatística ................................................................................... 155
Anexo XX- Template de ITM .................................................................................................. 156
Anexo XXI –Manutenção preventiva mensal Robot alimentador .............................................. 157
Anexo XXII – Manutenção prenventiva bi-mensal Smart Coart MF (Sorbini) ............................ 158
Anexo XXIII – Manutenção preventiva trimestral Burkle .......................................................... 159
Anexo XXIV – Manutenção Preventiva Bi- annual Cleaning brush (Sorbini) .............................. 160
Anexo XXV – Manutenção Preventiva Bi-Annual Kalmar ......................................................... 160
xii
Anexo XXVI – Distribuições de probabilidade –rolos novos ..................................................... 161

Anexo XXVII–Distribuição de probabilidade– rolos retificados ................................................. 162
Anexo XXVIII – Distribuições de probabilidades – rolos novos, Linha 1 ................................... 163
Anexo XXIX – Distribuições de probabilidades – rolos rectificados, Linha 1 ............................ 164
Anexo XXX - Distribuições de probabilidades – rolos retificados, Linha 2 ............................... 165
Anexo XXXI – Distribuições da probilidade – máquinas de Base2 .......................................... 166
Anexo XXXII – Distribuições de probabilidade – máquinas Base 3.......................................... 167
Anexo XXXIII – Distribuições de probabilidades – máquinas Top BB ...................................... 168
Anexo XXXIV – Distribuições de probabilidade – máquinas Top Wh ........................................ 169
Anexo XXXV – Instruções para rolos do tipo nuv ................................................................. 170
Anexo XXXVI- Exemplo de WES proposto(adição de mais duas colunas) ................................. 170
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução de manutenção ( adaptado de Brito & Eurisko, 2003) .................................. 8

Figura 2: Tipos de manutenção(adaptado de Martins, 2012) ..................................................... 9
Figura 3: Manutenção corretiva(adaptado Brito & Eurisko, 2003) ............................................ 10
Figura 4: Fases do trabalho normalizada(adaptado Cristina Pereira, 2010) .............................. 13
Figura 5: Componentes de eficiència em manutenção(adaptado Piedade, 2012) ..................... 15
Figura 6: Distribuição normal .................................................................................................. 19
Figura 7: Variação da taxa de falha do decorrer da vida do equipamento(adapatado de Formando,
2007) ..................................................................................................................................... 19
Figura 8: Ciclo de vida de um bem(adaptado de Mário João Maia de Sampaio e Castro, 2013) 21
Figura 9: Metodologia da RCM(adaptado de Rodr, 2012)......................................................... 24
Figura 10: Pilares TPM ........................................................................................................... 26
Figura 11: Ikea industry is part of Ikea group........................................................................... 29
Figura 12: Cadeia de abastecimento da Ikea industry .............................................................. 30
Figura 13: Instalações Ikea Industry Portugal .......................................................................... 31
Figura 14: Valores de Ikea Industry Portugal ........................................................................... 31
Figura 15: Família Linnmom e Mikael ..................................................................................... 32
Figura 16: Painel do tipo “sandwich” ...................................................................................... 35
Figura 17: Organização de primeiro nível ................................................................................ 37
Figura 18: Exemplos de equipamentos que não pertence as linhas no cutting ......................... 45
Figura 19: Estrutura de favo de mel ........................................................................................ 46
Figura 20: Exemplos de equipamentos no Edgeband&Drill ...................................................... 46
Figura 21: Exemplos dos equipamentos no Lacquering ........................................................... 47
Figura 22: Gabinete da manutenção - Setor BOF ..................................................................... 48
Figura 23: Custos mensais de Fevereiro de 2015.................................................................... 51
Figura 24: Quadro da manutenção da Complete Line .............................................................. 54
Figura 25: Fluxograma para uma intervenção da manutenção de carácter corretivo ................. 56
Figura 26: Janela de entrada no Risi ....................................................................................... 59
Figura 27: Menu documento no Risi........................................................................................ 60
xv
Figura 28: Menu estrutura no Risi ........................................................................................... 61

Figura 29: Menu rotas no Risi ................................................................................................. 61
Figura 30: Menu distribuição no Risi ....................................................................................... 62
Figura 31: Menu aplicação no Risi .......................................................................................... 62
Figura 32: Preventivas planeadas vs. Preventivas concluídas no Cutting .................................. 67
Figura 33: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Cutting ................................ 67
Figura 34: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Cutting ................................. 68
Figura 35: Manutenções preventivas vs. Manutenções corretivas no Cutting ............................ 68
Figura 36: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Frames ................................... 69
Figura 37: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado nos Frames .............................. 70
Figura 38: Preventivas concluídas e respetivo tempo de trabalho utilizado nos Frames ............ 70
Figura 39: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Frames ............................ 71
Figura 40: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Cold Press .............................. 71
Figura 41: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Cold Press .......................... 72
Figura 42: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Cold Press ........................... 72
Figura 43:Manutenções preventivas vs. Manutenções corretivas no Cold Press ........................ 73
Figura 44: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no EB&D ..................................... 73
Figura 45: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no EB&D .................................. 74
Figura 46: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no EB&D ................................... 74
Figura 47: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no EB&D ............................... 75
Figura 48: Preventivas planeadas vs. Preventivas concluídas no Lacquering ............................ 75
Figura 49: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Lacquering .......................... 76
Figura 50: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Lacquering ........................... 77
Figura 51: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Lacquering ....................... 77
Figura 52: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Packing .................................. 78
Figura 53: Preventivas concluídas e respetivo tempo planeado no Packing .............................. 78
Figura 54: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Packing ................................ 79
Figura 55: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Packing ............................ 79
Figura 56: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Warehouse ............................. 80
Figura 57: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Warehouse ........................... 80
Figura 58: MTBF das áreas ..................................................................................................... 82
xvi
Figura 59: MTTR + MWT das áreas ......................................................................................... 83

Figura 60:Taxas de avarias das área ....................................................................................... 84
Figura 61: Disponibilidade das áreas....................................................................................... 85
Figura 62:Cumprimentos de plano de manutenção preventivas das áreas ............................... 86
Figura 63: Preventivas planeadas VS Preventivas concluídas no L&P ....................................... 87
Figura 64: Tempo planeado vs Tempo utilizado ....................................................................... 88
Figura 65: Quadro proposto para melhoria em “seguimento de manutenções preventivas” ...... 94
Figura 66: Máquinas que usam rolos tipo NUV ........................................................................ 96
Figura 67: Motivos de saída dos rolos ..................................................................................... 98
Figura 68: Motivos de saídas de rolos das máquinas na Linha 1............................................ 100
Figura 71: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos
rolos novos na linha 2........................................................................................................... 104
Figura 72: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da
distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos novos na linha 2. .............. 105
rolos (novos e retificados) das Máquinas Sealler+1ª base nas linhas 1, 2 e 3 ........................ 108
distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas
Sealler+1ª base nas linhas 1, 2 e 3. ..................................................................................... 109
Figura 75: Intervalo (em horas) entre substituições preventivas dos rolos retificados
(independentemente da linha e máquina), admitindo um risco de falha de 20%. .................... 110
Figura 76: Proposta da melhoria (aumento da dureza dos rolos) ........................................... 111
Figura 77: MTBF para diferentes métodos de análise de dados de tempo de vida dos rolos Nuv.
............................................................................................................................................ 112
Figura 78: Etiqueta do NUV 11 novo ..................................................................................... 115
Figura 79: Etiqueta do NUV 11 usado ................................................................................... 115
Figura 80: Etiqueta do NUV 11 danificado ............................................................................. 115
Figura 81: Quadro kanbam (movimentação dos rolos) ........................................................... 116
Figura 82: Período para encomendar .................................................................................... 119
xvii
Figura 83: Origem e destinos dos rolos usados ..................................................................... 120

Figura 84: Buffer Figura 85: Oficina .................................................... 123
Figura 86: Proposta de melhoria através do indicador taxas de avarias .................................. 126
Figura 87: Comparação do MTBF da situação atual e a situação após a melhoria em diferentes
áreas .................................................................................................................................... 132
Figura 88: Comparação do MTTR + MWT da situação atual e a situação após a melhoria em
diferentes áreas. ................................................................................................................... 133
Figura 89: Comparação das taxas de avarias da situação atual e a situação após a melhoria em
Figura 90: Comparação dos cumprimentos do plano de manutenção preventiva da situação atual
e a situação após a melhoria em diferentes áreas ................................................................. 134
Figura 91: Comparação do ¨Disponibilidade¨da situação atual e a situação após a melhoria em
Figura 92: Custos mensais da rectificação e revestimento dos rolos nuv no Lacquering ......... 136
Figura 93 : Família Lack ....................................................................................................... 143
Figura 94: Família Expedit .................................................................................................... 143
Figura 95: Família Ullrik ........................................................................................................ 143
Figura 96: Família Micke ...................................................................................................... 143
Figura 97: Família bestã ....................................................................................................... 144
Figura 98: Família Stuva ....................................................................................................... 144
rolos novos nas linhas 1, 2 e 3. ............................................................................................ 161
Figura 100:Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da
distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos novos nas linhas 1, 2 e 3 .. 161
Figura 101:Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos
rolos retificados nas linhas 1, 2 e 3....................................................................................... 162
distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados nas linhas 1, 2 e 3 162
rolos novos na linha 1........................................................................................................... 163
xviii
distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos novos na linha 1 ................... 163
rolos retificados na linha 1. ................................................................................................... 164
distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados na linha 1. ............ 164
rolos retificados na linha 2. ................................................................................................... 165
Figura 108: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(xt) da
distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados na linha 2......... 165
rolos (novos e retificados) das Máquinas 2ª base nas linhas 1, 2 e 3. .................................... 166
2ª base nas linhas 1, 2 e 3. .................................................................................................. 166
rolos (novos e retificados) das Máquinas 3ª base nas linhas 1, 2 e 3. .................................... 167
3ª base nas linhas 1, 2 e 3 ................................................................................................... 167
rolos (novos e retificados) das Máquinas Top BB nas linhas 1, 2 e 3 ..................................... 168
Top BB nas linhas 1, 2 e 3 ................................................................................................... 168
Figura 115:Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos
rolos (novos e retificados) das Máquinas Top Wh nas linhas 1, 2 e 3 ..................................... 169
Figura 116:Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da
distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das
Máquinas Top Wh nas linhas ................................................................................................ 169
xix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Exemplos de códigos internos .................................................................................. 44

Tabela 2:Tempos de vida (horas) dos rolos (novos e retificados) nas linhas 1 e 2 .................. 103
Tabela 3 :Tempos de vida (horas) dos rolos (novos e retificados) nas diferentes máquinas das
linhas 1, 2 e 3. ..................................................................................................................... 107
Tabela 4 :Relação do risco de falha dos rolos retificados (independentemente da linha e máquina)
com o intervalo de tempo entre substituições preventivas destes rolos. ................................. 110
Tabela 5: Tempo médio de saída de rolos em cada máquina ................................................ 117
Tabela 6: Stock de segurança dos rolos novos por dia a cada máquina. ................................ 118
Tabela 7: Tempo que o fornecedor precisa para retificar ou revestir um rolo .......................... 119
Tabela 8: Tempo médio de saída de rolos, 3base, Top Wh e Top BB. .................................... 121
Tabela 9: Tempo médio de entrada de rolos por dia na máquina 1base, 2base, Filler e Sealler
............................................................................................................................................ 122
Tabela 10: Capacidade existente para armazenamento dos rolos .......................................... 123
Tabela 11: Números de intervenções corretivas Cutting. ........................................................ 127
Tabela 12: Números de intervenções corretivas nas frames. ................................................. 127
Tabela 13: Números de intervenções corretivas no Cold press. ............................................. 128
Tabela 14: Números de intervenções corretivas realizadas no Edgeband&drill. ...................... 128
Tabela 15: Números de intervenções corretivas no Lacquering. ............................................. 129
Tabela 16: Números de intervenções corretivas no Packing. .................................................. 129
xx
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS
BOF – Board On Frame

BOS – Board On Style
CPMP – Cumprimentos de Plano de Manutenção preventiva
D – Disponibilidade
E&D – Edgeband&Drill
FIFO – First in first out
HDF – Hight Density Fiberboard
IR – Infra-red
JIT – Just In Time
KPI – Key Performance Indicators
L&P – Lacquer&Print
M – VSM – Maintenance Value Stream Mapping
M1N – Mnutenção de primeiro nível
MA – Manutenção Autónoma
MTBF – Mean Time Between Failures
MTTR - Mean Time To Repair
MWT - Mean Waiting Time
OT – Ordem de Trabalho
PFF – Pigment Furniture Factory
PO – Purchase orde
QEE - Quantidade económica de Encomenda
RCM – Reliability Centered Maintenance
TF – Tempo de Funcionamento
TPM – Total Productive Maintenance
UV – Ultra Violeta
VSM - Value Stream Mapping
λ – Taxa de Avarias
xxi
1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo será feito um enquadramento do tema, e serão apresentados os principais objetivos
do projeto, o método de investigação utilizado e a estrutura da dissertação. O projeto surgiu no
âmbito da realização de estágios curriculares na empresa Ikea industry Portugal.
1.1 Enquadramento
Dia após dia as atividades de manutenção tornam-se mais cruciais para as empresas. Melhorias
nestas atividades são fundamentais para garantir a qualidade de vida dos cidadãos e aumentar a
competitividade e a resiliência das empresas num mercado altamente competitivo (Duarte,
Craveiro, & Trigo, 2006; Nunes, 2013).
Pode-se definir a manutenção segundo a norma NP EN 13306:2007 como “a combinação de
todas as ações técnicas, administrativa e de gestão, durante o ciclo de vida de um bem, destinadas
a mantê-lo ou repô-lo num estado em que ele pode desempenhar a função requerida”.
Durante muitos anos a manutenção era aplicado só quando o equipamento evidenciava problemas
de performance ou até falhava, causando problemas a nível do Sistema de Produção de bens e
serviços, como por exemplo, atraso no processo produtivo, baixa produtividade, ineficiência,
investimento nas novas máquinas num curto período de tempo, horas extras, má qualidade,
aumento de desperdício etc. Estes problemas provocam um aumento de custos, podendo a
manutenção dar um contributo relevante para a sua redução.
Com o aumento da complexidade de equipamentos e sistemas de produção e o uso de novas
tecnologias e novas técnicas de gestão, a manutenção dos equipamentos assume-se como uma
área vital no processo produtivo de qualquer organização (Rodrigues and Hatakeyama 2006).
Uma das metodologias existentes para gestão e melhoria do processo de manutenção denomina-
se por Manutenção Produtiva Total, referida na literatura Anglo-Saxónica por Total Productive
Maintenance (TPM). Proposta em 1971, pelo japonês Nakajima, esta metodologia abrange toda a
vida do equipamento descrevendo uma sinergia entre todas as unidades organizacionais, mais
particularmente, entre a produção e a manutenção. Esta relação visa a melhoria contínua da
UMinho | 1. Introdução 1
qualidade do produto, eficiência operacional, capacidade produtiva e segurança do equipamento

(Chan et al. 2005).
Esta abordagem global da gestão da manutenção assenta em oito pilares e pode ser dividida,
segundo McKone et al. (2001), em elementos a longo prazo e a curto prazo. No longo prazo, os
esforços concentram-se na concepção de novos equipamentos e eliminação de fontes de
desperdício, que requer tipicamente o envolvimento de várias áreas funcionais da organização.
Por outro lado, os esforços a curto prazo são, normalmente, encontrados ao nível da implantação
fabril da organização, que inclui um programa de manutenção autónoma para a área de produção
e um programa de manutenção planeada para a área de manutenção.
Um dos pilares importantes do TPM é a manutenção preventiva. Este conceito define-se como
“Manutenção efetuada a intervalos de tempo pré-determinados, ou de acordo com critérios
prescritivos, com a finalidade de reduzir a probabilidade de avaria ou de degradação do
funcionamento de um bem” (NP EN 13306:2007).
As atividades pré-definidas para a manutenção preventiva podem ser baseadas no tempo ou na
condição, por essa razão há dois tipos de manutenção preventiva: sistemática e condicionada,
respetivamente (Shafiee & Finkelstein, 2015). A determinação da frequência ideal para as
intervenções programadas no equipamento é um dos problemas mais críticos em manutenção e
baseia-se em estudos estatísticos, estado do equipamento, local de instalação, condições elétricas,
dados fornecidos pelo fabricante, por exemplo, as condições ótimas de funcionamento,
lubrificação etc.
1.2 Objetivos
O objetivo geral deste projeto é a criação de um plano de manutenção preventiva numa área de
produção da empresa Ikea Industry e aplicação de melhorias nos planos já existentes em toda
área da fábrica L&P com o intuito de diminuir a taxa de indisponibilidade dos equipamentos de
produção presentes em toda fábrica. De uma maneira mais específica os objetivos são os
seguintes:
 Melhorias nos procedimentos existentes na fábrica L&P;

 Análise crítica dos processos de manutenção dos equipamentos;
 Propor melhorias para o processo de manutenção preventiva;
 Determinação de frequência ideal para possíveis intervenções programadas;

 Criação do plano de manutenção preventiva e implementação numa área;
 Análise do impacto da implementação do plano da manutenção preventiva em toda a
área da fábrica L&P.
1.3 Metodologias de Investigação

Durante este projeto, realizado na Ikea Industry, foi adotada a metodologia de Investigação-ação.
A investigação consiste em usar conceitos, teorias, linguagem, técnicas e instrumentos com a
finalidade de dar resposta a diversas questões em que o ser humano está sujeito em diversos
âmbitos de trabalho (Fernandes; Tereso, 2014), havendo benefícios quer para o investigador quer
para a organização. Por ser um método onde a pesquisa está intimamente ligada à ação, o
investigador está, de alguma forma, envolvido com o alvo da pesquisa. Assim, a grande vantagem
será a de superar as diferenças encontradas entre o que se verifica na prática e a teoria. Segundo
os princípios desta metodologia, este projeto deverá desenvolver-se em diversas fases, que a seguir
se explicam de forma sucinta:
Fase 1: Definição dos objetivos e planeamento – consiste em estabelecer os objetivos, atingir e
planear todas as fases para a realização do projeto.
Fase 2: Investigação e revisão bibliográfica – será feita uma revisão bibliográfica sobre a
manutenção preventiva, usando referências bibliográficos sobre o assunto em estudo,
nomeadamente, artigos, dissertações, manuais técnicos e livros.
Fase 3: Análise e diagnóstico da situação atual – estudo do estado das máquinas e a área de
produção envolvente, através da análise de dados, de informações recolhidas da observação direta
dos processos e do levantamento dos eventuais problemas com a colaboração do pessoal de
manutenção.
Fase 4: Definição do plano de manutenção preventiva - depois da compreensão da situação atual,
o próximo passo será definir a melhor forma de intervenção, ou seja, estabelecer um plano de
manutenção preventiva.
Fase 5: Implementação do plano de manutenção preventiva – uma vez estabelecido o plano de
manutenção preventiva, e obtida a sua aprovação por parte da Empresa Ikea industry, deverá ser
desenvolvido um plano de implementação antes de passar à implementação propriamente dita do
plano de manutenção preventiva.
Fase 6: Análise crítica aos resultados obtidos e conclusões – consiste na analisar resultados
obtidos, na quantificação dos ganhos alcançados, e na avaliação do grau de concretização dos
objetivos proposto para este projeto.
Fase 7: Elaboração da dissertação – esta fase tem como objetivo documentar todo o trabalho
desenvolvido ao longo do projeto e irá decorrer paralelamente com outras fases.
1.4 Estrutura da dissertação

A presente dissertação tem no total sete capítulos. Neste primeiro capítulo faz-se um
enquadramento do tema, apresentam-se os principais objetivos do projeto, refere-se a metodologia
de investigação utilizada e apresenta-se a estrutura da dissertação.
No segundo capítulo apresenta-se a revisão de literatura relativamente à manutenção (sua
história), tipos de manutenção e normalização em manutenção. Posteriormente abordaram-se
alguns conceitos relacionados com a fiabilidade, relativamente a estatísticas de falhas e taxas de
falhas. Na secção Organização e gestão da manutenção, aborda-se a gestão de stocks em
manutenção e alguns conceitos, e no final, referem-se os aspetos relevantes das metodologias
RCM e TPM.
No terceiro capítulo faz-se uma apresentação da empresa Ikea industry Portugal e do grupo IKEA,
referindo a a cadeia de abastecimento a localização, aos principais produtos, o setor BOF, a área
do Lacquering e a estrutura organizacional.
No quarto capítulo faz-se uma descrição do departamento da manutenção, relativamente à
organização, recursos humanos, equipamentos, infraestruturas, gestão de materiais e de custos.
Neste capítulo apresentam-se ainda um conjunto de tópicos relacionados com a manutenção, tais
como: WES, SOS, plano de registo de manutenção preventiva, tipos da manutenção, indicadores
de gestão da manutenção, entre outros.
No quinto capítulo são apresentadas as propostas de melhorias implementadas e as que ainda
não foram implementadas.
No sexto capítulo apresenta-se uma análise dos principais indicadores da manutenção, para se
avaliar o impacto da implementação das instruções normalizadas de manutenções preventivas e
o impacto do aumento da dureza dos rolos tipo NUV.
No sétimo capítulo apresentam-se as principais conclusões deste projeto e propostas para
trabalhos futuros.
Por último, são apresentadas as referências bibliográficas e os anexos.
2. REVISÃO DE LITERATURA
Este capítulo teve um contributo durante a investigação porque ajudou o investigador a ter uma
compreensão do tema que foi abordado no projeto piloto, de forma a poder ligar a teoria à prática.
Nele foi abordado um pequeno historial sobre a manutenção, a sua definição, diferentes tipos de
manutenção e a normalização em manutenção. De seguida abordou-se o conceito de fiabilidade
relativamente a estatísticas de falhas e taxas de falhas. Por fim, apresenta-se uma revisão sobre a
organização e gestão da manutenção, a gestão de stocks de manutenção e as metodologias RCM
e TPM.
2.1 Manutenção
A manutenção desde há muito tempo foi considerada como o mal necessário da produção
industrial, mas hoje reconhece-se a manutenção como uma das áreas mais importantes dentro
de uma organização. Esta evolução faz-se sentir através da necessidade de reduzir os custos de
paragens por avarias, mas deve-se levar em conta que a evolução tecnológica e científica,
contribuiram também para esta evolução.
Segundo Brito & Eurisko (2003) a evolução da manutenção divide-se em 3 gerações:
Na 1ª geração, é caracterizada por reparar quando partir, iniciou-se desde 1940 e foi até 1950.
Nestas alturas não se ouvia falar em nenhum tipo de manutenção, a não ser a manutenção
corretiva. As únicas intervenções que se faziam eram do tipo lubrificação, limpeza e intervenções
após uma avaria.
A 2ª geração é caracterizada pela elevada responsabilidade, longa vida dos equipamentos e baixos
custos, foi logo após a segunda guerra mundial, onde a mão-de-obra era barata, acompanhado de
um aumento brusco dos equipamentos mecânicos com o grau de complexidade elevada, sentiram
a necessidade de aumentar a disponibilidade destes equipamentos, de forma a diminuir os custos
e aumentar a produtividade, e foi dali que surgiu a manutenção preventiva. Durante este período
as intervenções de manutenção preventiva era executadas em intervalos fixos.
UMinho | 2. Revisão de literatura 7

A 3ª geração é caracterizada principalmente pela elevada disponibilidade, confiabilidade dos

equipamentos, provocada pela tendência de produzir de acordo com o princípio Just- in-time. A
figura 1 representa as três gerações em cima referidas.
Figura 1: Evolução de manutenção ( adaptado de Brito & Eurisko, 2003)
Segundo Brito & Eurisko (2003), a evolução ao longo do tempo aponta para alguns conceitos a
desenvolver, de forma a caminhar-se para a ausência de falhas dos equipamentos ou bens, com
base nos seguintes:
 A qualidade produz-se, não se controla;

 Não existem culpados, mas sim causas;
 Deverá ser controlado o processo e não o resultado ou, então, inspecionar continuamente
o homem.
2.1.1 Definição da manutenção
Segundo a norma portuguesa 13306:2007, a manutenção é a combinação de todas as ténicas,

administrativas e de gestão, durante o ciclo de vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repo-lô
num estado em que ele pode desempenhar a função requerida. Há várias fontes que definem o
termo manutenção, segundo uma norma francesa NFX60-010, definiu-se a mantenução como
sendo um conjunto de acções que permitem manter ou restabelecer um bem num estado
específico ou na medida de assegurar um serviço determinado.
A manutenção é conjunto de acções técnico-administrativas e de gestão que permitem, durante o
ciclo de vida de um bem, manter, repor ou melhorar o seu estado de conservação ou

funcionamento, respeitando as regras de segurança, saúde, higiene e o ambiente, tendo

igualmente em atenção a minimização dos respectivos custos (Sampaio e Castro, 2013).
Uma boa intervenção de manutenção, atualmente é indispensável para uma empresa que quer
ter sucesso no mercado atual. As pessoas tornam-se cada vez mais exigentes, e a função da
manutenção tem um contributo empresarial em ajudar a empresa a cumprir com os requisitos
dos seus clientes. Segundo IPQ, 2009, o aumento das exigências relativas à optimização dos
custos e de disponibilidade dos equipamentos leva a que seja encontrado um equilíbrio entre os
constragimentos orçamentais, reclamados pelos gestores, e a qualidade de serviço esperado pelos
utilizadores dos equipamentos. Por essa razão a maioria das empresas atualmente obrigam os
seus fornecedores a trabalharem sobre a melhor prática, que seja vantajosa para ambas as partes.
A manutenção não passa de um conjunto de procedimentos técnicos e administrativos, a executar,
que apostam no aumento da fiabilidade do equipamento, em consequente aumentará a sua
disponibilidade, levando em conta o aumento da fiabilidade humana ao logo do tempo.
2.1.2 Tipos de manutenção
Os vários tipos de manutenção existentes são caracterizados pela forma como são feitas as
intervenções nos equipamentos, sistemas ou instalações. De acordo com a Figura 2 e segundo
EN 13306, 2010 existem dois tipos de manutenção que são: a manutenção preventiva e corretiva.
Figura 2: Tipos de manutenção(adaptado de Martins, 2012)

Manutenção corretiva
Trata-se de um modelo mais antigo, que consiste em reparar os equipamentos após as avarias,
todas as intervenções são realizadas sem que sejam planeadas, que podem ser de natureza
técnico-administrativa ou de gestão. Na figura 3 encontra-se uma representação referente a
manutenção correctiva.
Segundo a norma europeia EN 1330:2010, a manutenção corretiva é realizada após a ocorrência
de uma falha, quando se pretende colocar um equipamento numa estado em que se pode cumprir
com as especificações que foram concebidas.
Figura 3: Manutenção corretiva(adaptado Brito & Eurisko, 2003)
Segundo Martins (2012) a manutenção corretiva encontra-se divida em duas vertentes:

A manutenção corretiva imediata, as intervenções são feitas logo após as avarias, com uma certa
emergência, de forma a proteger de problemas mais graves.
A corretiva manutenção diferida, as intervenções são feitas logo após as avarias, mas não de uma
maneira imidiata, são planeados os momentos mais oportunos para intervir, para que possam
estipular determinadas regras que irão ter influência no momento da intervenção.
Manutenção preventiva
A manutenção preventiva surgiu com o aumento da complexidade dos equipamentos e a
necessidade de aumentar a disponibilidade dos mesmos. O seu principal objetivo é a redução do
número de ocorrências das avarias.
Os fatores mais importantes para a manutenção preventiva são: instruções normalizadas, tempo
pre-determinado entre cada intervenção e os custos necessários para a execução destas instruções
normalizadas.
Segundo Brito & Eurisko (2003), a manutenção preventiva divide-se em: condicionada e
sistemática.
A manutenção preventiva condicionada: As intervenções são realizadas tendo em conta uma
análise de uma determinada condição que obriga as pessoas a estarem atentas sobre algumas
evoluções nos equipamentos, de forma poder prever as fraturas ou avarias. É um tipo de
manutenção que exige um bom conhecimento sobre o equipamento, a sua maior dificuldade de
implementação é no momento da definição da condição.
A manutenção preventiva sistemática: Manutenção preventiva efetuada com periocidade fixa, em
intervalos de tempo pre-determinados e com um número definido das unidades de funcionamento
(Miguel, 2009).
2.1.3 Normalização em manutenção
A normalização é essencial para a manutenção porque uma determinada empresa constituída por
diversos técnicos da manutenção, cada um a intervir da sua maneira, podem estar a causar
problemas no equipamento devido a esta diversidade da intervenção.
Segundo Pinto, (1997) os trabalhos da manutenção devem ser normalizados devido as seguintes
razões:
 As atividades da manutenção não podem ser realizadas eficazmente, permitindo aos

técnicos da manutenção executá-las de forma que mais os agradam.
 São geralmente menos eficazes do que o trabalho de produção, por ter uma margem de
erro alargada e o tempo de preparação maior, isto porque não é um trabalho repetitivo.
 É um trabalho que uma boa intervenção depende muito da capacidade do técnico que
está intervir e a sua execução é normalmente em ambientes desfavoráveis e também
exige a movimentação de materiais dentro da fábrica.

Segundo Pinto (1997), as normas de manutenção podem ser classificadas como:

Normas de manutenção de equipamento
Neste caso referem-se as normas de inspeção, que avaliam a deterioração do equipamento, as
normas de revisão para prever a deteterioração do equipamento e as normas de reparação para
restaurar o equipamento.
Procedimentos de trabalho de manutenção
São normas que definem os procedimentos de trabalhos, planos de trabalhos, os métodos e os
tempos da duração para a execução das instruções normalizadas, da inspeção e da reparação.
Segundo Pinto (1997), esta norma encontra-se dividida em quatro tipos de normas:
 Normas de inspeção – onde se definem as técnicas para a medição e determinação da

deterioração dos equipamentos, e nelas devem estar detalhadamente as seguintes
informações: os equipamentos que vão ser inspecionados, em que sítio da fábrica é que
eles estão, quanto tempo dura a inspeção, que instrumentos serão necessários para poder
especionar e que medidas corretivas é que devem ser tomadas.
 Normas de serviço – explicam como os trabalhos da manutenção devem ser realizados,
os trabalhos relacionados, a lubrificação, limpeza, ajustamentos e substituição das peças.
Consoante o tipo de instruções a executar, tem de especificar em detalhe, por exemplo,
se se trata de uma atividade de lubrificação, tem de se dizer o seguinte: que máquina que
vai ser lubrificada, em que sítio ela está na fábrica, que partes que deverão de ser
lubrificadas, tipos e quantidades de lubrificação, e em que intervalo se deve efetuar esta
instrução.
 Normas de trabalhos de manutenção – estas normas são para os trabalhos de
manutenção realizados com muita frequência, são importantes para avaliar as equipas da
manutenção.
 Normas de reparação – essas normas muitas vezes são consideradas normas de trabalho
de manutenção, especificam as condições e os métodos de reparação, podem ser
desenvolvidas especificamente por equipamentos, e partes, ou de acordo com o tipo da
reparação.

O foco da normalização em manutenção é o aumento da eficiência na atuação da manutenção,

que podem ser atuações para as manutenções corretivas ou preventivas, com o apoio de manuais
dos equipamentos e conhecimentos práticos adquiridos no passado.
Trabalho normalizado
É mais conhecido pelo seu termo em inglês “Standard work”, trata-se de um método para produzir
sem perdas, através da documentação de melhor prática de trabalho, com o intuíto de pôr todos
os intervenientes a desempenhar um trabalho mais eficiente, seguro e que está em conformidade
com os requisitos de qualidade. Todos esses intervenientes devem ter na mente os seguintes
pontos (Champcork, 2013):
 Não existe uma única melhor prática de trabalho, mas a melhor forma é integrar todas
as boas práticas descorbertas até hoje;
 Todos colaboradores do gemba devem ter conhecimento sobre planeamento da
realização das terefas;
 O trabalho normalizado deve ser encarado com um ponto da partida para procurar novas
melhorias, nunca deve ser visto com um algo definitivo.
Qualquer que seja trabalho normalizado implementado, deve estar sujeito a um controlo, de forma
a analisar o seu impato no gemba e também aplicar as melhorias após a sua execução. Uma dada
instrução de trabalho normalizada que não sofreu nenhum tipo de melhorias ao longo do tempo,
leva a concluir que alguma coisa deve de estar errada com a instrução. As instruções normalizadas
devem estar sujeitas a revisões ao londo do tempo, caso não esteja, é aconselhável que retificam
as intruções. A figura 4 representa-se as principais fases do trabalho normalizado.
Figura 4: Fases do trabalho normalizada(adaptado Cristina Pereira, 2010)

Uma simples mundança e normalização de uma dada tarefa dentro do gemba podem contribuir
para eliminação dos desperdícios, segundo Cristina Pereira (2010) as vantagens que mais se
destacam com a implementação do Standard Work são os seguintes:
 Serve de base para uma melhoria contínua em qualquer que seja o processo;
 Aumenta a segurança e o bem-estar dos trabalhadores nos seus postos de trabalho;
 Aumenta a qualidade dos produtos (bens ou serviços);
 Melhora a efetividade na resolução de problemas;
 Melhora o aproveitamento dos recursos (humanos e equipamentos);
 A sua evolução garante se está a trabalhar sobre a melhoria contínua num dado processo.
Todo o trabalho normalizado, antes da execução, será sujeito a treinos, com o intuito de ver se
realmente trata-se do melhor método do trabalho.
2.2 Fiabilidade
Segundo Pinto (1997), a fiabilidade de um dado equipamento é a probabilidade que equipamento

disponha em cumprir ou respeitar as especificações para o qual foi concebido, para um dado
período de tempo, e em condições de operação bem definidas. Esta probabilidade varia entre 0 e
1, um equipamento que nunca foi usado ou testado a sua fiabilidade (R) é igual a 1 ou seja tem
100% de probabilidade de funcionar corretamente, desde que em condições bem definidas.
Também existe o conceito de Não-fiabilidade (F), em que a sua tendência é de crescer com o
tempo, para o equipamento novo a probabilidade de Não fiabilidade tem que ser igual a 0. Esta
constação é dada pela eq. (1).
O valor da fiabilidade de um dado equipamento é medido a partir da eq. (2).
R (t )  F (t )  1
(1)
, para qualquer t
MTBF 
 Tfi (2)
Nav

Tfi corresponde o tempo de funcionamento no período

Nav, número de avarias no período
A fiabilidade é um componente que contribui para o aumento de eficiência em manutenção, onde
irá acrescentar valor aos produdos, bens ou serviços, mas para além da fiabilidade há outros
componentes que também contribuem para este aumento, com se observa na figura 5.
Figura 5: Componentes de eficiència em manutenção(adaptado Piedade, 2012)
Capacidade
Capacidade de um equipamento produzir dentro dos requisitos que foram propostos.
Disponibilidade
Capacidade de um equipamento ou sistema reparável funcionar corretamente durante um instante
t. Segundo Amândio Monteiro (n.d) , disponibilidade é uma noção ligada simultaneamente a
fiabilidade e a manutenbilidade e pode ser definida como a probabilidade de um equipamento
reparável estar em estado de funcionamento durante um determinado período de produção.
Disponibilidade pode ser definida por porção do tempo em que o equipamento está pronto a
produzir ou a produzir sem nenhum defeito.
Disponibilidade de um equipamento é representada a partir da eq. (3).
MTBF
D (3)
MTBF  MTTR  MWT
, em que:
MWT - Tempo médio de espera (Mean Waintig Time),
MTTR+MWT - Tempo médio de reparação mais o tempo médio de espera,
MTBF - Tempo médio de funcionamento entre avaria.
Manutibilidade
Probabilidade de repor um equipamento ou sistema em condições operacionais num dado tempo
total de paragem ou indisponibilidade, quando a manutenção é feita em determinadas condições.
A manutibilidade é dada pela eq. (4).
MTTR 
 Tri (4)
Nav
, onde:
Tri – Tempo de reparação no período
Nav – Números de avarias no período
Eficiência do suporte
É definida pela rapidez em que se consegui fazer uma intervenção num determinado equipamento
e os seus respetivos custos associados, é medida por MWT.
O bom desempenho destes componentes (fiabilidade, disponibilidade, manutibilidade, eficiência
a suporte) que contribuem para o aumento da eficiência em manutenção depende de alguns
fatores que são considerados os principais (Formando, 2007):
 Organização do departamento da manutenção,

 Competência e motivação das pessoas,
 Disponibilidade dos materiais e peças de reserva,
 Meios oficionais de apoio.
2.2.1 Estatísticas das falhas
Na estatística das falhas, é importante encontrar uma distribuição que mais se edequa aos tempos
de falha. As distribuições variam mediante o tipo de sistema em causa, se se trata de um sistema
reparável, as distribuições básicas para os tempos de vida de uma dada população são: processos
de Poisson homogénios e não homogénios e lei exponencial, mas quando se trata de um sistema
não reparável, as principais distribuições são as seguintes: distribuição exponencial, distribuição
de Weibull, distribuição de Lognormal.

Considerando T uma variável aleatória positiva, que representa os tempos de vida de uma
população homogénia, a distribuição de probabilidade T pode ser especificada de várias maneiras
(no âmbito da fiabilidade): Função fiabilidade ou de sobrevivência, a função de densidade de
probabilidade e a função risco (Martins, 2012).
As medidas consideradas interessantes, não se incidem apenas nos parâmetros tradicionais,
média ou desvio padrão, mas sim nas medidas específicas da fiabilidade, de acordo com
características de uma distribuição dos tempos de falhas, podem-se tomar como exemplos os
seguintes: taxas de falhas, taxas de riscos, probabilidades de falhas.
Distribuição de Weibull
As taxas de falhas tomam diferentes valores ao longo da vida de um equipamento ou sistema,
seguindo a distribuição de Weibull, a sua função é dada a partir da eq. (5).
 1
t
 (t )    (5)
  
Com θ>0, β>0 e t≥0

β – Parâmetro de forma
θ- Parâmetro de escala
A função fiabilidade para uma distribuição de Weibull é representada pela eq. (6).
t  1
 t  
   
  
dt t
 
 
(6)
R(t )  e 0
e
E a função densidade:

 1 t
t  
 
f (t )    e (7)
  
Distribuição exponencial
De acordo com eq. (8), taxa de falha tem um valor constante, e surgiu segundo o modelo de
Poisson.

λ(t)  λ (8)
Com t ≥ 0 e λ > 0
E eq. (9) Trata-se de uma função da fiabilidade.
t
R(t )  exp(    (t ) dt )  e t (9)
0
A função de distribuição acumulado, eq. (10) e a função densidade, eq. (11) são dadas por
seguintes expressões:
F (t ) 1  et (10)
dR(t )
f (t )     e  t (11)
dt
Distribuição normal
As taxas de falhas centram em torno do seu valor médio, a função de densidade para esta
distribuição é dada pela eq. (12).
 1 t   2 
f t  
1
exp     t  
2  2 
2
 (12)
E a função de fiabilidade é estabelecida pela eq. (13).


 1 t   2 
Rt   
1
exp   dt (13)
2
2
t  2 t 

Figura 6: Distribuição normal
2.2.2 Taxas de falhas
A taxa de falhas tem uma relação especial com a fiabilidade de um equipamento ou de um sistema,
trata-se de uma função densidade de probabilidade em que sua relação com a fiabilidade é dada
pela eq.(14).
R(t )  e (t )*t (14)
A taxa de falha é uma função que depende do tempo, consoante a sua evolução, o equipamento
ou sistema irá encontrar-se em fases diferentes, com se encontra representado na curva da
banheira da Figura 7.
Figura 7: Variação da taxa de falha do decorrer da vida do equipamento(adapatado de Formando, 2007)

Segundo Pinto (1997), a curva da banheira consiste em três fases distintas:

Fase inicial – caracterizada pelas falhas iniciais que ocorrem no início do funcionamento de um
qualquer equipamento, provocadas normalmente por problemas que ocorreram durante a
montagem e instalação, problemas de aplicação e de fabrico. Estas falhas acorrem porque esta
fase também é uma fase em que o equipamento está a adaptar-se ao seu ambiente de trabalho.
Fase de vida útil – caracterizada pela descida drástica de taxas de falhas e a sua tendência de
estabilizar ao longo do tempo. Como pode ver no gráfico da Figura 7, as taxas de falhas são
praticamente constantes, assim como a ocorrência de falhas. As origens de falhas são
provenientes dos fatores como, excesso de carga e negligência no uso de equipamentos.
Fase final – caracterizada pelas falhas devido ao envelhecimento, é uma fase final de vida do
equipamento e é acompanhada pelo aumento exponencial das taxas de falhas.
A curva da banheira representa a generalidade de formas de taxas de falhas, mediante o tipo de
distribuição e as três fases de vida do equipamento.
2.3 Organização e gestão da manutenção
A manutenção precisa de técnicas de gestão que contribuem para aumento de eficiência do

departamento da manutenção. Segundo Pinto (1997) estas técnicas são as sguintes: métodos,
o estudo do tempo e do trabalho organizado, procedimentos, amostragem do trabalho e a deteção
lógica de avarias.
O processo de gestão da manutenção torna-se cada vez mais complexos, provocado pelo aumento
de conceitos à volta deste termo, com o intuito de garantir uma boa qualidade nos serviços de
manutenção. Uma intervenção da manutenção, feita com qualidade, terá impacto positivo em toda
a empresa, recursos humanos, finanças, qualidade, produção, processos, etc.
A gestão de manutenção assenta o seu controlo sobre dois elementos pincipais, as pessoas e os
equipamentos. Atualmente a fase do design do equipamento faz parte do ciclo de vida de um bem
e é onde inicia a gestão da manutenção, como encontra-se representado na figura 8.

Figura 8: Ciclo de vida de um bem(adaptado de Mário João Maia de Sampaio e Castro, 2013)
Uma boa organização do departamento de manutenção irá contribuir para o sucesso da empresa,
relativamente ao tempo de entrega, qualidade dos produtos e os custos, mas para isso, será
necessário ter uma base de dados solida e organizada, em que qualquer membro do departamento
consiga perceber o sentido da organização e sua importância.
A organização não se reflete apenas no ambiente físico, mas também na organização da
informação relevante para o departamento. Segundo Pinto (1997), a organização pode ser
abordada sub duas prespetivas distintas, mas intimamente ligadas:
1. A organização de serviço da manutenção, em que a organização de serviço implica a

organização dos circuitos e dos procedimentos administrativos (inerentes ao modelo e aos
níveis de responsabilidade de manutenção). Isto siginifica, a definição da manutenção
aplica em cada situação, quando e com que recursos, que entidades, com e em que
condições.
2. A organização da informação da manutenção trata-se de um componente essencial, com
por exemplo, a organização de dados históricos. O registo histórico é um arquivo
organizado, com informações relevantes sobre os equipamentos, como, data de avarias,

tempo que durou a intervenção, tipo de manutenção que o equipamento foi sujeito, etc.
As informações são sujeitas a uma ordenação cronológica.
Para obtenção de uma base de dados ou dados históricos organizados e relevantes para o
departamento, é necessário fazer o planeamento baseado no objetivo principal do departamento
de manutenção e da própria manutenção. O objetivo da manutenção é ter a máquina sempre
pronta para produzir, a baixo custo. O objetivo do departamento já varia de empresa para empresa,
dependendo da visão de cada gestor. É aconselhável, e trarão resultados significativos para o
departamento, se os gestores direcionarem as suas visões para as pessoas. O que quer dizer que
em vez de pensar em aumentar a disponibilidade das máquinas, deveriam pensar primeiro em
aumentar as capacidades das pessoas, porque são essas pessoas que irão intervir nos
equipamentos.
2.3.1 Gestão de stock de manutenção
A gestão de stock é muito importante em qualquer departamento de uma organização, e a má

gestão pode levar a paragens não programadas dos equipamentos, e por consequência, a
paragem de produção, podendo trazer problemas graves para as empresas, relativamente aos
custos.
Há vários métodos, conceitos, filosofias que permitem uma boa gestão de stock, que garatem que
não haja ruturas. Segundo Pinto (1997), qualquer sistema de gestão de stocks deve ter em conta
determinados parâmetros, destacando-se:
 Stock segurança (SS) em função do nível de serviços tendo em conta os prazos de entrega;
 Criar um stock para as peças, tendo em conta os prazos de entrega e o nivel do consumo;
 Nível de encomenda representa o nível em que se deve encomendar meteriais, tendo em
conta aos prazos de entrega e gastos;
 Em que quantidade deve fazer o pedido para fazer a reposição do stock máximo, utilizado
o método clássico de QEE.
 A quantidade máxima a que se deve manter o stock (stock máximo).
 Stock mínimo, a menor quantidade que o stock deve ter, normalmente é igual a zero caso
não exista stock de segurança.

Gestão de stock de manutenção deve ser acompanhada de outras filosofias que proporcionam
melhoria contínua, com por exemplo, um sistema kanban, que podem ser por luzes, marcações
ou cartões etc.
O sistema Kanbam é um sistema de origem japonesa que surgiu nos anos 50 numa empresa de
ramo automóvel, que tem como o objetivo gerir o nível de stock.
O Kanban pode ser um cartão, marcação, luzes etc, desde que o sistema consegua emiter um
sinal de autorização para a reposição de nível de stock, quando necessitar (Buzaglo, 2011).
Para além deste sistema Kanban que controla o nível de stock, podem-se aplicar outras
ferramentas que procionam a melhoria, em diferentes áreas, como por exemplos:
 Um sistema de melhoria que diminua o tempo gasto na procura dos materiais;

 Na organização dos materiais;
 As peças pertencem a que máquinas etc.
2.4 Metodologia RCM
Reliability Centered Maintenance (RCM) é uma metodologia em que a sua primeira aplicação foi
numa empressa aeronáutica amaricana, começou a abranger o ramo industrial em 1980.
Segundo Miguel (2009), trata-se de uma filosofia que através de técnica de fiabilística, tem como
objetivo certificar que sistema cumpre com as especificações que foram designadas, com a
fiabilidade e disponibilidade definidas, ao custo mínimo.
A metodologia de RCM é reconhecida por contribuir para o aumento da disponibilidade do
equipamento e na diminuição do custo de manutenção do mesmo. A aplicação da metodologia
permitirá evidenciar possíveis benefícios económicos, nomeadamente na redução de custos de
manutenção dos equipamentos do SPCC (Energia, 2013) .
RCM é um processo de decisão lógica da manutenção preventiva, que torna o programa de
manutenção mais eficiente. Os procedimentos técnicos utilizados para desenvolver estes
programas são baseados em defeitos e na probabilidade de ocorrência de uma avaria. Na figura
9 consta uma representação sucinta desta metodologia.

Figura 9: Metodologia da RCM(adaptado de Rodr, 2012)
Segundo Moubray (1997), para implementar a filosofia RCM, em condições, é necessário fazer
sete perguntas:
 Quais as funções do equipamento ou sistema no seu contexto operacional?
 De que modo os equipamentos ou sistema não cumprem com as suas funções?
 Qual é o motivo que provoca essa falha?
 O que acontece quando os equipamentos ou sistema não conseguem cumprir com a sua
função?
 Quais são as consequências quando o equipamento ou sistema falha?
 O que é necessário fazer para prever ou previnir esta falha?
 O que fazer quando não foi possível encontrar uma tarefa de manutenção mais edequada?
2.5 Manutenção Produtiva total
A manutenção produtiva total surgiu após a segunda guerra no Japão, e é usalmente conhecida
como TPM (Total productive maintenance).

O TPM é uma estratégia para maximizar a eficiência dos equipamentos de forma a melhorar a
produtividade e a qualidade de intervenções de processo fábrico. Através da criação de um
ambiente em que se consegue aproveitar a capacidade humana.
Desde há muito tempo o tipo de manutenção que mais predominante é a manutenção corretiva,
isto gerava um custo elevado de manutenção e um obstáculo para melhoria de qualidade, mas no
ínicio de anos 70, começaram-se a desenvolver vários conceitos a volta do termo Just-in-time, e
foi neste período que surgiu o conceito TPM, de forma a eliminar as seis grandes perdas que
podem ocorrer numa planta fabril:
 Falha no equipamento (falhas naturais ou por negligência)
 Tempo de mudança de farramentas, ajustamentos ou arranjo de máquinas ou processo;
 Redução de velocidade no processo;
 Defeitos no processo (problemas de qualidade nos produtos, dos operários ou
equipamentos);
 Tempos de paragem (espera de matérias-primas, espera para inspeção, trocas de turnos,
etc);
 Redução de taxa de produção.
E de forma a eliminar estas perdas a filosofia TPM é constituída por 8 pilares (Yamaguchi, 2005).

Figura 10: Pilares TPM
De acordo com a figura 10, A manutenção preventiva e melhoria contínua são dois pilares que
deram maior contributo para o projeto piloto. A melhoria contínua significa uma busca do
constante crescimento de eficiência global dos equipamentos, a percepção e interiorização deste
conceito leva os envolvidos com TPM a auto-avaliação de suas condutas, gerando, assim, uma
mudança cultural nas empresas (Henrique & Moraes, 2004).

3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Neste capítulo irá ser apresentada uma breve descrição da empresa Ikea industry e a Ikea industry
Portugal, os seus valores e visão no mundo do negócio atual, também uma breve descrição da
fábrica onde foi realizado o projeto e de uma área desta fábrica onde o projeto foi implementado
de raiz.
3.1 A IKEA
Ikea é uma empresa de origem suéca, que foi fundada em 1943 por Senhor Ingvar Kampar, que
morava numa quinta, Elmtaryd, que pertencia à região Agunnaryd. Ele atribuiu o nome à empresa
através das inicias do seu nome e da quinta e região, onde vivia. Assim deu nome à empresa de
IKEA. Ingvar Kampar nasceu 30 de Março de 1926, numa aldeia que fica no sul da Suécia,
Smaland, numa família banstante humilde. Filho de um agricultor alemão e a mãe pertencia a
uma família de comerciantes. Por ter vindo de uma família pobre o Senhor Ingvar sentiu desde
muito cedo a necessidade de encontrar soluções para sua sobrevivência.
O primeiro negócio do Senhor Ingvar Kampar foi vendas de caixas de fósforos para os pais que
fumavam muito e depois começou-se a vender para aldeia toda. Passado um tempo ele pensou,
em vez de comprar o fósforo para vender, porque não os fazer, apartir dai começou a fabricar
fósforos e depois de um tempo começou a produzir outros tipos de produtos derivados da madeira,
tudo aconteceu na quinta, Elmtaryd. Desde dessa altura a empresa mostrou um crescimento
bastante significativo. O Senhor Ingvar Kampar, como queria criar uma estrutura independente ao
longo prazo, sentiu a necessidade de criar um grupo, que foi dominado de Grupo Ikea, que nasceu
com um conceito principal “Fazer coisas de uma forma diferente”.
Todos os lucros obtidos pelo grupo Ikea vai para Ikea Fundation, o intuito da criação deste fundo,
é para garantir que todos os lucros obtidos vão ser utilizados nos projetos solidários e no acréscimo
do negócio do grupo Ikea. O grupo continua a ter uma procura bastante significativa dos seus
produtos e ao mesmo tempo ter problemas com os seus fornecedores e de forma a garantir que
não haja falta de produtos Ikea na prateleira, em 1991 dicidiu em criar, o grupo Swedwood. Que
UMinho | 3. Apresentação da empresa 27

tem com principal função produzir apenas para Ikea e garantir que não haja ruptura nos stocks
dos armazéns das lojas Ikea. O grupo Swedwood surgiu com aquisição de cinco fábricas,
atribuiram-lhe uma visão, missão e uma ideia do negócio. A visão do grupo swedwood é o cliente,
que consiste em “Criar um valor acrescentado para o cliente em termos de preço e qualidade”, a
missão é “entregar o máximo valor acrescentado ao cliente, desenvolvendo capacidades de
produção, onde podemos criar uma vantagem única” e a ideia do negócio “Oferecer uma gama
ampla de produtos para a casa com design funcionais e com preços tão baixos que a maioria das
pessoas conseguem comprá-lo”. Seja onde for instalada qualquer unidade fabril pertencente ao
grupo Swedwood, é obrigatório partir desta estrutura sólida, criada pelo grupo Ikea, em termos de
missão, visão e a ideia do negócio.
3.2 IKEA Industry
O Ikea Industry corresponde ao antigo grupo Swedwood. No ano fiscal 2013, o grupo Ikea sentiu
a necessidade de tornar a sua estrutura fabril (grupo Swedwood), mais resistente ao mercado
atual, seja onde qualquer unidade estiver. Acreditou-se que com o aumento de comunicações
internas entre essas instalações, o grupo Ikea irá tornar essa estrutura mais resistente, e em 2013
é que o grupo Swedwood juntamente com Ikea industry investment&development e Swedspan
passou a ser dominado de Ikea industry group. Uma empresa com único nome e marca.
Atualmente Ikea industry group possui 44 unidades fabris em 11 países, como, Alemanha, Suécia,
Rússia, Letónia, Lituânia, Polónia, Eslováquia, Hungria, Ucrânia, China e E.U.A. No ano 2007
iníciou-se a produção em Portugal, com a abertura de Ikea insdustry Portugal.
Atualmente a Ikea insdustry group trata-se de um grupo com um crescimento exponencial, a
crescer cerca de 20 a 30% todo o ano. A Empresa atualmente possui a cerca de 19 000
colaboradores. A figura 11 mostra a relação entre a Ikea insdustry e o grupo Ikea.

Figura 11: Ikea industry is part of Ikea group
Para garantir uma comunicação interna sólida para toda Ikea industry group, criou-se uma
plataforma de gestão, dominado de ferramenta de gestão IT, em que o principal objetivo desta
ferramenta de gestão é criar uma estrutura global de capacidade de suporte para toda Ikea industry
Group, com o intuito de possibilitar a entrega de serviços de alta qualidade e eficácia operacional
e padronização de todos os processos comuns do grupo. A ferramenta permite uma prestação de
serviços entre todas as equipas especializadas existentes no Ikea industry group.
3.2.1 Cadeia de Abastecimento
Ikea industry controla toda a sua cadeia de Abastecimento, desde a árvore no campo até ao cliente
final. É constituido por 32 centros de distribuição, que enviam os produtos para 303 lojas Ikea,
para serem vendidos aos clientes finais. De forma a controlar a cadeia e trabalhar de uma forma
amigável com a natureza, a Ikea Group criou normas, dominadas de normas “IWAY”. São um
conjunto das normas Ikea destinado a Ikea industry Group e todos os fornecedores do Ikea industry
Group, onde são definidos os requisitos mínimos para a proteção de ambiente, responsabilidade
social e condições de trabalho na aquisição de produtos, materiais e serviços.
A figura 12 mostra a cadeia de abastecimento da Ikea industry.

Figura 12: Cadeia de abastecimento da Ikea industry
3.3 IKEA Industry Portugal
A empresa IKEA Industry Portugal tem como objetivo a produção de mobiliário a partir da madeira.
Veio a substituir o antigo Swedwood Portugal em Agosto de 2013 que pertencia ao antigo Grupo
Swedwood. A empresa é constituída por três fábricas e um armazém. A fábrica Foil, Lacquering-
Print e Pigment Furniture, e essas fábricas dividem-se em Pólos:
 Board on Farmes (BOF) é um setor constituído por duas fábricas, o Foil e Lacquering-print em
que produção está direcionada à construção de estantes, mesas e secretárias. Os produtos
finais são destinados especialmente para os mercados Ibéricos e Asiáticos.
 Flat Line é o outro setor que possui apenas uma única fabrica, PFF (Pigment Furniture
Factury). A produção encontra-se direcionada à construção de mobiliário de cozinhas e
quartos. São destinados para todo o mundo.
Através da observação da figura 13 consegue-se visualizar as instalações da Ikea industy Portugal.

Figura 13: Instalações Ikea Industry Portugal
3.3.1 Localização e valores
É uma empresa situada no norte do Portugal mais concretamente, em Paços de Ferreira conhecido
como Capital do móvel, que fica a cerca de 30 km do Porto. A IKEA industry de Paços de Ferreira
conta com cerca de 1600 colaboradores, teve um investimento inicial de 135 000 000€ em Maio
de 2007. A sua visão é “Excelência na transformação de madeira em mobiliário”. Apesar da IKEA
Industry Portugal fazer parte do IKEA Industry Group, possui os seus próprios valores,
considerados valores internos da empresa, com se observa na Figura 14.
Ikea
Industry
Portugal
Figura 14: Valores de Ikea Industry Portugal
 A simplicidade, para IKEA industry Paços de Ferreira a simplicidade é uma virtude que
abrange a pouca formalidade, minimização da burocracia e soluções simples;

 As pessoas são consideradas os recursos mais importantes que uma empresa poderá ter;
 Empreendedorismo é o conhecimento dos detalhes, dinamismo e pró-atividade,
concentração nos resultados, cérebro, coração e a audácia;
 Baixo custo, desde árvore ao produto acabado na prateleira.
E também possui os seus deveres, a nível de produção e educação. Dever de educação
assegurar ao grupo IKEA conhecimentos relativos á produção e á indústria e “Dar exemplo” no
que respeita a aspetos ambientais, a responsabilidades socias e a condições de trabalho. Dever
de produção é criar capacidade de produção em volume, com qualidade e os preços
competitivos.
3.3.2 Tipos de produtos
Os produtos do Ikea industry Portugal dividem-se em dois grupos, produtos descontinuados e em

curso. Para os produtos em curso existem famílias de produtos, que se encontram representados
no Anexo I.
No grupo de produtos descontinuados, também se encontram produtos da família Lack, Micke e

Expedit. Apesar destes produtos pertencerem à mesma família, são de grupos de produtos
diferentes porque tem parâmetros da produção diferentes. Também dentro de produtos
descontinuados existem outras famílias de produtos: Linnmon, Mikael. Como consta apresentado
na figura 15.
Família Linnmon Família Mikael
Figura 15: Família Linnmom e Mikael
As famílias dos produtos mencionados em cima são produtos do setor BOF, em que a estrutura
de produtos são geralmente mais leve do que o setor Flat Line.

3.3.3 Setor BOF
Como foi referido anteriormente, BOF é um sector composto por duas fábricas, a fábrica
Lacquering&print e Foil. O que diferencia estas duas fábricas é que na fábrica Lacquering&print o
produto final é pintado, enquanto na fábrica Foil ao produto final é aplicado um papel de cor (Filler).
A implementação do projeto piloto foi no setor BOF,mais concretamente na fábrica
Lacquering&print. Esta fábrica têm 35.000 m2 de área e trabalha no regime de vinte e quatro
horas por dia. Por esta razão a fábrica trabalha em três turnos (A, B e C). O turno A trabalha na
parte de manhã, o turno B trabalha de tarde e o turno C trabalha à noite.
O armazém da matéria-prima é onde são armazenadas todas as placas de melanina, todas Hight
Density Fiberboard (HDF), placas MDF e aglomerado de madeira (placa PB). Este armazém é
comum para as duas fábricas Lacquering&print e Foil. A área do Cutting, onde essas placas são
cortadas de acordo com o dimensionamento do produto final, área do Packing, onde é feito
acabamento final e embalagens do produto e Warehouse, armazém de todos os produtos
acabados, também são áreas comuns para ambas às fábricas.
A fábrica Lacquering&print, e mais concretamente o departamento da manutenção, é constituído
por cinco áreas, onde são produzidos os móveis do tipo “Sanduiche”. Na área do cutting, são
cortadas as placas consoante a medida necessária para o produto. De forma a mitigar o
desperdício durante o processo de corte, projetou-se uma nova linha, dominada de linha PBP. Só
as placas que são consideradas desperdício é que entram nesta linha para ser submetidas a um
processo de colagem destas placas através de eletromagnetismo. Estas placas já coladas voltam
a ser cortadas de acordo com a medida necessária para o produto. Consoante o tipo de placa que
foi cortada, seguem para as restantes áreas de produção.
As placas HDF e MDF são enviadas para área do Frames&cold press, em que as placas MDF
sofrem operações na área dos Frames, onde a estrutura que serve de suporte para a colocação
MDF e estrutura “honeycomb”, usualmente conhecido como “Favo de mel”, são montadas
manualmente. Para que o produto final seja mais resistente, estas estruturas de suporte são feitas
através melanina, depois são coladas as placas MDF na parte da frente e atrás dos painéis e a
estrutura favo de mel no intermédio, também existe uma máquina na área das frames onde são
feitas as frames automáticas.

Na área de Cold press são expedidas as placas HDF, estas placas ficam em cima e em baixo, e
no meio fica a estrutura de “Favo de mel”, que garante a resistência desta estrutura, a sua
aplicação é feita por aquecimento. Depois as peças são presandas, durante 10 minutos, de forma
a garantir a colagem.
As placas de melanina depois de serem cortadas na área do cutting seguem-se para área de E&D.
Nesta área existe uma linha produtiva que é direcionada só para colocação das orlas à volta destes
painéis. As outras duas linhas produtivas também destinam-se à colocação das orlas à volta dos
painéis provenientes só da área do Frames&Cold press. Nestas três linhas produtivas da área E&D
para além do processo de colagem também existe o processo de furação, fazem-se alguns furos
nos painéis de forma a facilitar a montagem final das partes constituintes do móvel no cliente final.
Ao longo das linhas existem máquinas de virar paletes para facilitar aplicação das orlas à volta dos
painéis.
Os produtos ao sair da área E&D, só estão sujeitos a alterações na área do Lacquering. Onde os
painéis vão ser pintados. Mais abaixo encontra-se uma descrição sucinta desta área produtiva,
trata-se de uma área onde o projeto piloto foi implementado de raiz e é de salientar que nas outras
áreas da fábrica Lacquering&print também foi implementado o projeto, mas em forma de
melhorias.
Os produtos provenientes da área do Lacquering seguem-se para área do Packing, é uma área
constituída por quatro linhas produtivas, onde embalam os produtos finais. Em duas linhas a
embalagens são feitas em plástico e nas outras duas em cartão. Dentro da embalagem são
colocados todos os componentes necessários para montagem final do móvel, de acordo com o
procedimento da embalagem da Ikea industry group. Todos os materias necessários para o
processo de embalagem provêm de um armazém local existente na área do Packing.
Na colocação de etiquetas os colaboradores tem de seguir os procedimentos da colocação das
etiquetas do Ikea insdustry group.
Por fim a área warehouse, que é uma armazém de todas os produtos acabados embalados
provenientes das duas fábricas, lacquering&Print e Foil. No Anexo II, encontra-se o layout do setor
BOF.
Os painéis do tipo sandwich que são produzidos neste setor, na figura 16 observa-se a
representação de modelo (sandwich).

HDF
Favo de mel
PB
Figura 16: Painel do tipo “sandwich”
3.3.4 Área do Lacquering
A área Lacquering da fábrica L&P é uma área destinada à pintura dos painéis, até ao ano de 2013
era composto por duas linhas e no final do ano de 2014, início do ano 2015 foi implementada
mais uma linha, dominada de linha de Melaminas, direcionada à pintura dos painéis melaminas.
A área é abastecida pelas linhas da área de EB&D, as paletes saem desta área e chegam à área
de Lacquering a partir de várias linhas de transportes, composto por rolos de transporte. A seguir
a máquina Wumwer distribui os painéis para as linhas do Lacquering consoante a prioridade
estabelecida pela produção. Os painéis chegam à primeira máquina da linha dominada
Alimentador de Baseboard, que tem como função enviar a peça até outra máquina - Translating
Base Unloader.
A função Translating Base Unloader da máquina é agrupar os painéis em lotes e depois envia-los
para o RBO. Depois o RBO distribui os painéis por unidade para linha onde irá continuar percurso
da transformação. Cada linha tem 2 RBOs, uma na entrada e outra na saída. De seguida os painéis
passam na máquina Heesemann (LSM8), que é uma máquina que lixa a superfície dos painéis e
logo a seguir a máquina Heesemann (EA2), tira o pó dos painéis de forma prevenir de eventuais
defeitos no produto final. De seguida as peças passam pelas duas máquinas Belt conveyor, que
são simplesmente dois tapetes de transporte que levam as peças até Burlkle type (Filler), a
máquina que coloca uma proteção a madeira (Peça). Os painéis seguem em frente através de dois
tapetes dominadas de Belt conveyor Cefla type, logo depois a máquina Burkle type (Sealler), coloca
uma outra proteção a madeira (peça). De forma a garantir a secagem do sealler, os painéis passam
na máquina UV drier TRUV4 Burkle. Após a secagem, os painéis voltam a ser lixados a uma

espessura bastante reduzido na máquina Heeseman (LSM 8-112), de acordo com as folhas de
parâmetros emitidas pela produção.
As folhas de parâmentos encontram-se no Workstation, onde todos os procedimentos que um

operador da linha precisa para pôr uma determinada máquina da linha a trabalhar. A seguir
máquina Cleaning brush (Sorbini) passa uma escova nos painéis e depois a máquina Heesemann
(EA2), tira o pó e o Tapete Belt conveyor (Ceflar) transporta os painéis até à máquina da pintura
Burkle type que aplica a primeira base (1ª base) da tinta. De seguida a máquina UV drier TRUV 2
Burkle seca a tinta da primeira base, a outra máquina aplica a segunda base (2ª base) da tinta e
logo depois a máquina UV drier (Cefla) volta a secar a tinta da 2ª base, e por último aplica-se a
terceira base (3ªbase) na outra máquina burkle type e volta outra vez a passar na máquina UV
drier (Cefla), para secar a tinta da 3ª base. Os painéis de seguida são transportados num tapete
Belt conveyor Burkle até uma máquina que também pinta, a máquina Top Coat Sorbini (Smart). A
aplicação desta camada de tinta é para eliminar os possíveis defeitos que os painéis poderão ter
adquerido no decorrer dos processo de transformção ao logo da linha, a seguir o tapete do tipo
Belt conveyor Burkle transporta os painéis até a última máquina de secar (UV drier TRUV 5 Burkle).
No final há um tapete transportador dos painéis até o RBO da saída, que agrupam os painéis em
lotes e envia-os para Wuwer de saída, onde são transportados para uma grande linha constituida
por rolos transportadores de lotes de painéis. Aqui os painéis voltam ao início de linha, para
aplicação da tinta no lado inverso do painel, o processo vai ser mesmo. No Anexo III, encontra-se
o layout da área.

3.3.5 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional da Ikea industry Portugal começa com a apresentação de uma estrutura
do primeiro nível onde se encontra o responsável da área de operações “Ikea industry Portugal”
que é apoiado pelo responsável de cada: BOF e Flat line, responsáveis das finanças, recursos
humanos, qualidade, logisticas e gestão documental, como consta na figura 17.
Resp. Área de
Operações
Garantia da
Resp.GD
Qualidade
Coordenador
Lean
Técnico &
Resp. Setor Resp. Setor Flat Recursos
Finanças Adjunto Área de Logística
BOF Line Humanos
Operações
Figura 17: Organização de primeiro nível

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DE SITUAÇÃO ATUAL
Neste capítulo apresentam-se a situação atual do departamento da manutenção da fábrica

Lacquering&print, a gestão de todo o departamento, relativamente aos seus recursos, e também
será feita uma análise da manutenção preventiva, baseada nos dados históricos referentes aos
quatro meses do ano de 2014 (Setembro a Dezembro) e dois meses do ano de 2015 (Janeiro e
Fevereiro). Faz-se uma comparação destes dados em relação às intervenções da manutenção
preventiva que foram planeadas e das que foram concluídas, e uma análise dos tempos planeados.
De seguida mostra-se o tempo real da duração das intervenções que foram concluídas e apresenta-
se uma comparação sucinta entre a manutenção preventiva e corretiva.
Por último, faz-se uma análise do comportamento dos indicadores da manutenção neste mesmo
período de tempo. Esta análise engloba toda a fábrica Lacquering&Print, desde do Cutting ao
packing.
4.1 Departamento da manutenção
O departamento da manutenção é um dos departamentos mais importantes da Ikea Industry

Portugal. Dia após dia a empresa torna-se cada vez mais mecanizada e essa importância aumenta
cada vez mais. Como toda a área da fábrica Lacquering&print é dotada por linhas produtivas, o
processo seguinte só se vai realizar se o anterior já estiver concluído, isso torna o departamento
da manutenção ainda mais importante. Porque à medida que um equipamento de uma linha
avaria, por consequência todas as máquinas da linha irão parar. Isto terá um impacto negativo
nos objetivos da produção a cumprir, por isso o departamento de manutenção tem como principal
objetivo garantir a máxima disponibilidade de todos os equipamentos e mantê-las em perfeitas
condições para a produção a todo o tempo.
UMinho | 4. Descrição e análise crítica de situação atual 39

4.1.1 Organização
O departamento da manutenção está sujeito a algum tipo de organização por parte do

departamento de lean&quality.
O departamento de Lean&quality é responsável de colocar em prática a filosofia lean
manufacturing em toda a Ikea industry Portugal. Atualmente, já implementaram a metodologia do
5s na oficina da manutenção da fábrica Lacquering&print e Foil. De forma a garantir a disciplina
por parte de colaboradores do departamento de manutenção, o departamento de lean&quality faz
vistorias, caso esteja todo sob controlo o departamento de manutenção receberá uma
recompensa.
Para além das organizações feitas pela lean&quality, em que filosofia lean manufacturing obriga,
o departamento da manutenção poderá organizar os seus recursos de várias maneiras, desde de
que estas organizações sejam de grande valia para o departamento.
O departamento de manutenção é igual a todos os outros departamentos da Ikea industry Portugal.
Por esta razão, há três princípios da Ikea industry Portugal que o departamento da manutenção
também tem a obrigação de agir segundo eles, de modo a facilitar a melhor organização do
departamento e por consequência melhor desempenho dentro do departamento:
 Trabalho em equipa - organização de todas equipas de trabalho e um espírito de intreajudas

das mesmas;
 Normalização – concretizar as tarefas segundo o melhor método;
 Melhoria contínua – compromisso com a melhoria constante, de todos os recursos do
departamento, pessoas, equipamentos etc, de forma à empresa diminuir o número de
produtos defeituosos e desafiar sempre os resultados obtidos.
Trabalho em equipa é fundamental em qualquer departamento da Ikea industry Portugal. No

departamento de manutenção é indispensável a prática deste princípio, e os membros
pertencentes a cada equipa trabalham com objetivos individuais e comuns em prol do
departamento da manutenção, que serão alcançados através de apoio mútuo. Esta troca de
experiência entre membros de uma equipa da manutenção e entre as outras equipas da
manutenção é fundamental para melhorar o desempenho individual dentro de uma equipa.

Quanto a manutenção preventiva, as equipas trabalham sobre um plano de intervenção

normalizado, de forma a garantir que cada elemento dentro de cada equipa está a intervir da
mesma maneira sobre um determinado método, que foi considerado o melhor método para
intervir, a prática deste melhor método ao longo do tempo, irá ter influências na redução do tempo
da intervenção.
As intervenções de carácter corretivo são difícies de serem normalizadas, mas não é impossível.
Na fábrica Lacquering&print, não há nenhuma maneira para normalizar as intervenções da
manutenção de carácter corretivo, mas há uma folha de passagem de informação entre as equipas
da manutenção, que garante o término do trabalho, onde tem de estar explicado detalhadamente
o problema, relativamente ao que já foi feito e o que falta fazer.
Todas as melhores práticas implementadas dentro do departamento tem de estar sujeitas a
melhoria contínua, baseada num espírito de desafiar sempre os resultados obtidos, com intuito de
conseguir um resultado ainda melhor.
4.1.2 Recursos humanos
A Ikea insdustry Portugal considera que as pessoas são as melhores recursos que uma empresa
poderá ter.
O responsável do setor BOF coordena os trabalhos dos departamentos de produção, planeamento
e compras operacionais, qualidade, manutenção e processos, da fábrica Lacquering&print e Foil.
Cada departamento tem um responsável que presta o serviço ao responsável do setor BOF. No
Anexo XI encontra-se um organigrama, onde se pode visualizar a estrutura organizacional interna
do departamento da manutenção.
O Gestor do departamento de manutenção é a pessoa com mais relevância dentro do
departamento, tem seguintes responsabilidades:
 Liderar e desenvolver equipa multidisciplinar de técnicos da manutenção e suporte;

 Organizar atividades de manutenção optimizando custos e serviços;
 Garantir o cumprimento do plano de manutenção preventiva e coordenar todas as
intervenções da manutenção de carácter corretivo;
 Desenvolver métodos de trabalho que irão ter impactos positivos no chão da fábrica;

 Verificar todas os procedimentos que foram criadas, antes de os aprovar,

 Depois de aprovação dos procedimentos internos, tem de se garantir a sua utilização,
procedimentos de manutenção preventiva, corretivo, primeiro nível, segurança, higiene e
ambiente.
 Analisar mensalmente todos os KPIs
 Dinamizar todas as atividades que garantem a melhoria contínua.
 Garantir um bom ambiente de trabalho.
Para cumprir essas responsabilidades, o gestor recebe auxílio de um Suporte, Back Office. Duas
pessoas responsáveis pelo abastecimento de todos os materiais necessários para à manutenção,
um é responsável fábrica da L&P e o outro da Foil. Dois especialistas, um para fábrica Foil e outro
para L&P. Três supervisores, cada um deles coordena uma equipa de manutenção (A, B e C).
Cada equipa de manutenção é constituida por oito técnicos da manutenção, cada um destes
membros tem uma função a desempenhar.
Papel do Back Office é ajudar os gestores da manutenção, nos assuntos burocráticos do
departamento e análise dos custos dos mesmos. Alertar sempre o gestor, quando se vir que ele
não está ciente no controlo dos custos.
Papel do suporte, criação de rotinas e planos da manutenção preventiva e manutenção autónoma,
mais conhecida no chão da fábrica como a manutenção do “primeiro nível”. Manter contatos com
os fornecedores, de forma a executar todas burocracias necessárias para com os fornecedores de
equipamentos e outras prestações de serviços externas. Ajudar o gestor da manutenção nos
projetos de melhorias na gestão da manutenção.
Papel dos responsáveis para abastecimento de todas materiais necessárias para manutenção no
setor BOF, é garantir que não haja rutura de stock.
Papel de especialistas, para além de efetuar a manutenção preventiva ou corretiva nos
equipamentos, os especialistas são encarregados de dar formações aos técnicos da manutenção
sobre os novos planos de manutenção preventiva que irão surgir e também aos operadores sobre
os novos planos de manutenção do primeiro nível.
Papel de supervisor é garantir o bom funcionamento da sua equipa e criar em cada membro da
equipa um espírito de intreajuda dentro da equipa e com os membros das outras equipas da

manutenção. Distribuir os trabalhos da manutenção preventiva para cada membro durante uma
semana. Controlar todo trabalho da manutenção de carácter corretivo, preventivo e manutenção
de primeiro nível. Fazer um distribuíção adequada dos oito técnicos da manutenção para as suas
devidas áreas de intervenção. De forma a conseguir a dar resposta aos pedidos de intervenção
solicitados. A distribuição mais comum entre os supervisores é um técnico manutenção para área
do Cutting, Frames e Cold press. Três técnicos para área EB&D. Um técnco para Lacquering e um
também para Packing. Um técnico para Linha PBP, Complete line e BOS. E o oitavo técnico
dependendo da sua equipa, ele tem diferentes funções. Na equipa A, o oitavo técnico dá apoio a
oficina da área do BOS. Na equipa B, ele opoia os técnicos da área EB&D da fábrica
Lacquering&print. Na equipa C, o oitavo técnico presta os serviços de apoio a oficina do complete
line da fábrica Foil. Mas a principal função do supervisor é garantir a conservação de todos os
equipamentos, através de uma inspeção permanente dos equipamentos para garantir estejam
disponíveis para a produção.
Papel dos técnicos da manutenção, também é garantir a conservação dos equipamentos através
de interveção na máquinas, através da manutenção preventiva e corretiva, estar atento a melhorias
que poderá ser implementadas nas máquinas, que seria benéfico para o seu melhor
funcionamento.

4.1.3 Equipamentos
Há um número banstante elevado dos equipamentos na fábrica de Lacquerng&print, o que torna

a sua gestão um processo de alta relevância para o departamento da manutenção.
Quando uma máquina chega à Ikea industry Portugal, o departamento da manutenção é
responsável pela atribuíção de uma identificação interna que segue uma sequência lógica criada
pela Ikea industry Portugal (Tabela 1).
Tabela 1: Exemplos de códigos internos
Código interno da máquina Nome

Empilhador de Basebaord
U2000448
Sand machine – Heesemann
U2000451 LSM 8
Cleaning device Heesmann
U2000452 EA2
A sequência lógica começa com uma atribuição de um número interno inicial, que é comum para
todos os equimentos pertecentes as três fábricas da Ikea industry Portugal, as inicias de todos os
equipamentos é “U20”, que corresponde a Ikea industry Portugal, os restantes números do código
interno, são atribuidas por sequência de aquisição do equipamento. Depedendo da fábrica, área
e linha onde a máquina irá parar. Esta fase de identificação é crucial para Ikea industry Portugal
porque as suas fábricas, L&P, Foil e PFF, são estruturadas por áreas produtivas em que a produção
é distribuída por linhas de produção, que são similares umas as outras, com equipamentos
idênticos, relação estruturas funcionais e visuais. O que leva que as atribuições destes códigos
internos sejam indespensáveis, e irão permitir a intervir no equipamento certo.
Durante o negócio de aquisição do equipamento, a Ikea industry Portugal tem a obrigação de
solicitar aos forncedores dos equipamentos os manuais dos mesmos. Com o intuito de facilitar a
programação futura da intervenção nos respetivos equipamentos, quer para manutenção
preventiva, corretiva ou de primeiro nível.

A fábrica L&P tem um número banstantes elevados de equipamentos. Em abaixo, será feita uma
breve descrição relativamente a esses equipamentos em diferentes áreas produtivas.
Cutting.
Esta área da fábrica L&P é constituidas por quadro linhas produtivas, que tem no total 125
equipamentos, destinado a corte de painéis, linha Shelling, PBP, calibradora e Paul. A linha de
Shelling é composta por sete equipamentos, Linha calibradora por cinco e a linha Paul treze
equipamentos. A linha PBP é divida por cinco zonas produtivas, que possuem no total noventa e
oito equipamentos, e existe um robô que agrupam os paletes e esta área também possui mais
equipamentos que não pertencem a estas linhas. Por exemplo: o tranportador automático,
dominado por WuWer, Esquadrejador e as máquinas de movimentação de cargas, o Kalmar, como
consta na figura 18. O layout da área encontra representado no Anexo V.
Figura 18: Exemplos de equipamentos que não pertence as linhas no cutting
Frames
A área em que a maioria dos trabalhos são desenvolvidos manualmente, tem um total de 12
equipamentos, entre as furadoras, fresadoras, omgas e tabuleiros, também estão incluídos os que
pertecem a uma linha que foi implementada recentemente para as frames automáticas, dominada
de master frames. O layout da área encontra-se representado no Anexo VI.
Cold press
Esta área possui no total 46 equipamentos, a maioria deles estão distribuídas pelas duas linhas
produtivas da área, dominado por linha 1 e linha 2. A área também possui equipamento de
transporte automático de lotes de panéis, o Wuwer, e sistemas de abastecimentos de colas
constituídos por diversos equipamentos. Estes permitem a calogem dos painéis na estrutura de
favo de mel, na parte de cima e de baixo da estrutura, os laterais da estrutura são para levar as
orlas na área do EB&D. A estrutura de favo de mel encontra-se representado na figura 19 e o
layout da área no Anexo VII.

Figura 19: Estrutura de favo de mel
Edgeband&Drill
Destina-se na colocação das orlas nos laterais dos painéis e a execução de alguns furos. A área é
composta por três linhas produtivas, a linha 1, que tem no total dezassete equipamentos, linha 2,
tem no total de doze equipamentos. Os equipamentos da linha 1 e 2 são banstante similares,
porque vêm do mesmo forncedor, o Homag. A Linha 3 já é uma linha diferente, pertence ao
fornecedor Biesse. O Biesse dentro da fábrica Lacquering&print têm uma equipa especializada
para intervir nos seus equipamentos, mas os técnicos da manutenção tem obrigação também de
intervir nesses equipamentos, mas sempre na presença de um técnico Biesse. A linha tem no total
dezoito equipamentos, e no final de cada linha têm um RBO. A área também tem três
equipamentos de transportes automáticos, os Wuwers. A Figura 20 mostra algumas imagens
pertinentes a essa área, o layout da área encontra-se representado no Anexo VIII.
Orla num painel Orladora- Biesse Orladodora- Homag
Figura 20: Exemplos de equipamentos no Edgeband&Drill
Lacquering
No capítulo anterior foi feita uma breve descrição desta área produtiva e é relevante a descrição
porque trata-se de uma área onde o projeto foi implementado de raiz, atualmente a área é
composta por três linhas produtivas, há 170 equipmentos pertencentes a essa área, entre os
tapetes de transportes, máquina de pinturas, máquina lixagem, limpeza e secagem. Cada linha
tem no total de 54 equipamentos, os da linha 1 e 2 são similiares. Na linha 3 os equipamentos
são diferentes das outras linhas, as máquinas de pinturas da linha 1 e 2 é do fornecedor Sorbini,

e da linha 3 é do Burkle, mas o objetivo é o mesmo para todas a linhas- a pintura dos painéis.
Nesta área há quatro equipamentos de movimentação de cargas, os Wuwrs, duas na entrada e
duas na saída das linhas e cada linha tem duas RBO, uma na entrada e outra na sáida. Na figura
21 consta duas máquinas de fornecedores diferentes, mas que desempenham as mesmas
funções.
Máquina de pintura- Burkle Máquina de pintura- Sorbini
Figura 21: Exemplos dos equipamentos no Lacquering
Packing
Está área é reponsável pela embalgem dos produtos provenientes da fábrica Lacquerin&print e
Foil e é constituída por quatro linhas produtivas. Na é linha 1 constituído por 15 equipamentos e
linha 2 é por 14. Estas duas linhas só fazem embalagem dos produtos provenientes da fábrica
Lacquerig&print. A linha 3 tem 7 equipamentos e linha 4 é constituída por 23 equipamentos.
A produção das duas linhas (3 e 4) é só para a fábrica Foil. O layout da área encontra-se
representado no Anexo IX.
4.1.4 Infraestruturas
O departamento de manutenção é consituído por um gabinete, sala de reunião, oficinas gerais e

locais. O gabinete é conhecido por escritório da manutenção Foil. Por encontrar numa área que
pertence fábrica Foil. Mas tratam-se dos assuntos administrativos e de gestão das duas fábricas,
Foil e Lacquering&print. No gabinete encontram-se várias secretárias, um para gestor do
departamento, Suporte, BackOffice, especialistas, supervisores, para os responsáveis para
abastecimento dos materiais da manutenção para duas fábricas e para os estagiários. Dois
computadores disponíveis para os técnicos da manutenção, caso precisam de colocar algum
procedimento num formato papel ou fecho de trabalhos emitidos pelo Mant master etc. A figura
22 representa-se o gabinete de manutenção do setor BOF.

Figura 22: Gabinete da manutenção - Setor BOF
Há uma outra sala, dominada de sala de reunião. O gestor da manutenção efetua uma reunião
diária com todos os colaboradores do departamento, logo na parte da amanhã. De forma a ultimar
alguns assuntos do dia anterior e de novo dia do trabalho. Nesta sala também se encontram toda
a documentação técnica dos equipamentos, as listas das peças sobressalentes, manuais dos
equipamentos com descrição detalhada do funcionamento dos equipamentos, esquemas elétricos,
hidráulicos e pneumáticos etc. Mesmo junto do escritório da Foil e a sala de reunião, há um oficina
geral da manutenção Foil, que tratam dos assuntos da fábrica Foil, relativamente reparações,
intervenções preventivas e corretivas, que não podem ser executadas nas linhas. Existe uma outra
oficina geral para a fábrica Lacquering&print, onde são desempenhadas as mesmas funções como
na oficina do Foil. Estas duas oficinas gerais encontram-se devidas por três pequenas áreas, a
área do material para reparar, material reparado e material novo. Há balções para efetuar
reparações de alguns componentes em que a sua reparação só é possível na oficina. Existem
prateleiras com materiais que servem de auxílio durante as intervenções. E também nas oficinas
gerais (Lacquering&print e Foil) existe um pequeno armazém onde se encontram os produtos
tóxicos, como, os lubrificantes, óleo, etc.
Cada área da fábrica Lacquering&print possui uma oficina local, junto as áreas produtivas, estas
oficinas locais pertecem ao departamento da manutenção. É para facilitar a rapidez em dar
resposta a uma determinada chamada de intervenção, também ali se encontram as máterias de
primeiras necessidades que os técnicos necessitam para intervir, e o seu respetivo carrinho de

ferramentas para ir até às linhas. E também nestas oficinas locais é possivel fazer pequenas
reparações, como por exemplo, reparar uma chumaceira.
4.1.5 Gestão dos materiais
O departamento da manutenção do setor BOF tem duas pessoas responsáveis para requisitar todo
o material necessário, uma é responsável pela fábrica Lacquerin&print e outro para Foil. Uma boa
gestão dos materiais é fundamental para garantir que não haja rutura do material à manutenção.
A Ikea industry Portugal tem um armazém das peças que presta auxílio aos departamentos da
manutenção dos dois setores (BOF e flat line) na requisição dos materiais. O departamento da
manutenção se precisar de algum material tem de emitir o pedido ao armazém das peças. Neste
pedido é obrigatório a apresentação de um orçamento. O Armazém das peças para além do
controlo dos stocks também é responsável por verificar através do orçamento se mais vale pedir
uma peça nova ou fazer a reparação da mesma.
A gestão do armazém das peças é da responsabilidade do departamento de Engenharia Industrial
e investimentos e é gerênciada por três funcionárias deste departamento.
A definição do stock de segurança das peças, é inicialmente estebecida pelos fornecedores dos
equipamentos, e posteriomente no armazém das peças irá ser feita uma análise deste nível que
foi proposto mais o nível de consumo da referida peça na fábrica, e assim definirá um valor do
stock da segurança, de forma a garantir os materiais à manutenção.
Os colaboradores deste armazém têm de aceder todos os dias aos sistemas durante a manhã
com o intuito de verificar se há alertas para resposição dos stocks.
Toda a gestão do stock é feita a partir do software Millennium, usalmente conhecido no chão da
fábrica como M3. Os materiais são classificados em três classes:
 Produtos de alta taxa de rotatividade, são produtos em que o seu consumo é muito
elevado, dentro desta classe há subclasses, os materiais químicos, que são lubrificantes,
óleio etc. Os materias consumíveis que são geralmente os líquidos da limpeza.
 Sobressalentes ou peças de reservas, são componentes das máquinas.
 Os obsoletos, são os materiais que a empresa raramente utiliza. E têm de ser
despachados através da venda ou troca direta com outras empresas.

O controlo do stock é avaliado mediante certos indicadores, como: número de ocorrência de

ruturas, o volume de stock e número de Slow movers (sobressalentes ou peças de reservas). O
principal objetivo é minimização destes indicadores, quanto mais baixo forem, melhor será, mas
sempre a responder a todas as necessidades dos departamentos da manutenção da Ikea industry
Portugal.
4.1.6 Gestão dos custos
O departamento da manutenção do setor BOF possui plafond de gastos mensais mais elevado do
que todos os outros departamentos da Ikea industry Portugal.
Qualquer custo associado a uma requisição de um material ou serviço, que entra no cálculo do
custo total do departamento da manutenção, que também faz parte do custo total de Ikea industry
Portugal. Têm de passar por um processo, designado no gemba como o processo “Quatro-olhos”,
porque um dado documento de uma compra tem que passar obrigatóriamente por quatro pessoas
da Ikea industry Portugal. O requerente, gestor da manutenção, diretor da fábrica e o responsável
das compras, e as vezes também poderá levar assinatura do Back office.
Um colaborador do departamento da manutenção quando precisa de comprar um componente
procede da seguinte forma.
 Solicita um orçamento e efetua o preenchimento de um RI (Requisição Interna) ou um RM

(Requisição de Materiais). O RI é para requisitar aqueles produtos que irão ser utlizados
no momento e vão diretamente para as linhas e um pedido com o RM só quando é para
criar stock.
 Após a criação de um RI ou RM, o documento têm de levar assinuturas dos “Quatro-
olhos”.
 Depois da recolha das quatro assinaturas, transforma-se num PO (Purchase Order), é um
documento oficial que qualquer colaborador da Ikea industry Portugal têm de apresentar
no ato de aquisição de um bem ou serviço num determinado fornecedor.
 O fornecedor no processo da venda tem de passar uma fatura que irá ser arquivada junto
com o seu respetivo RI ou RM e PO.

Os custos são cálculados de uma forma mais específica e depois são apresentados num modo
geral no Scoreboard existente na oficina. O Scoreboard para além de ter os custos mensais
apresentados também tem os gráficos que expõem os comportamentos dos indicadores da
manutenção ao longo do ano.
As folhas os cálculos são efetuadas por área produtivas mediante a descrição da família de
produto. Os gráficos da figura 23 apresenta o custo total da fábrica L&P, numa representção
específica e geral.
Figura 23: Custos mensais de Fevereiro de 2015
Na representação geral pode-se ver que os custos com as matérias-primas correspondem a mais
de 50% do custo da fábrica, mas na representação mais específica, mostra que o maior custo está
relacionado com a Sucata e Rework.

4.2 Procedimentos e planeamento da manutenção
Na fábrica de lacquering&Print, são criados vários tipos de procedimentos, desde orientação até
a execução. Os procedimentos relacionados com a manutenção preventiva são os seguintes: WES,
SOS e registo de intervenções de manutenções preventivas. A elaboração destes documentos ou
procedimentos é atravès de um software dominado de Gestão documental “RISI”, e depois de
serem criados, são introduzidos no outro software dominado de “Maint Master”, que controla e
verifica a execução destes procedimentos.
4.2.1 WES
É uma folha standard, emitida pelo departamento de lean&quality, que irá ser preenchida com
instruções normalizadas (standard Work). No departamento da manutenção as instruções ditas
normalizadas, estão relacionadas com a manutenção preventiva e autónoma.
As WES contêm cinco tipos de campos, campos para identificação, onde são introduzidos dados
referentes ao tipo de máquina a intervir, o número interno da máquina e sua designação habitual
no Gemba (chão da fábrica) e também permite a adicionar imagens relevantes a cerca de
equipamentos, que servirá de auxílio durante a intervenção.
Campos para localização, terão as informções que permitem localizar a máquina dentro do
Gemba, relativamente a que fábrica, área, a linha e o posto de trabalho.
Campo de temporização, onde se encontra o tempo total planeado para todas as instruções da
manutenção preventiva presentes no plano, este tempo planeado nem sempre é o gasto e está
sujeito a alterações de melhorias ao longo do tempo.
Campos para instruções, são preenchidos com instruções normalizadas, a folha está limitada só
para oito instruções, mas se for necessário, pode-se acrescentar mais campos para mais
instruções. A folha permite dizer o número de instrução, tipo de instrução, como o fazer e porquê
de o fazer.
E por último existe campos administrativos onde o preenchimento é automático. Neste campo
encontra-se o número do WES que está a ser criada, nome de que está a fazer e um espaço que
vai levar o nome de quem irá aprová-lo, o gestor do departamento da manutenção.

Novamente com aos campos de temporização, há um outro campo que pertence a esta categoria,
em que o elaborador plano tem de dizer de quanto em quanto tempo que o técnico da manutenção
tem de intervir na máquina com um determinado plano. Estes tempos já estão prê-determinados,
podem ser quinzinal, mensal, bi-mensal, trimestral, semestral, anual e bi-anual. O elaborador tem
de se encadear num só plano as instruções referentes a um só periodo (mensal, semestral etc).
Uma máquina poderá ter vários planos mensais, trimestrais, semestrais etc, caso os números de
instruções referentes a este periodo são elevados.
No Gemba os técnicos da manutenção sugerem tornar as instruções contidas nos planos das
manutenções preventivas mais simples e sucintas, de forma a resolver este problema surgiu a
ideia de criar uma nova folha Standard, o SOS. No Anexo X encontra o template WES.
4.2.2 SOS
Esta folha também é emitida pelo departamento de lean&quality, o departamento que trabalha
com as ferramentas que permitem a melhoria contínua. Qualquer melhoria implementada tem de
estar sujeita a um “standard Work”, que permite trabalhar sobre o melhor método.
O SOS é uma folha Standard, as instruções contidas nesta folha vem com intuito de simplificar as
instruções do WES. Exemplo de uma instrução na folha SOS: “Trocar o moto-redutor”, a folha não
diz como e nem porque, mas o WES já consegue responde a essas perguntas.
Mas entretanto a folha SOS apresenta uma coluna onde devem ser inseridos os números de WES
que as dadas instruções correspondem, e a partir deste número o técnico da manutenção acede
ao software de Gestão documental (RISI), e irá encontrar a WES que lhe irá servir de apoio para
intervir.
Na folha SOS cada instrução é associada o seu tempo de duração, no final encontra o cálculo total
automático destes tempos introduzidos a cada instrução, que é dominado do “tempo takt”, que
corresponde ao tempo total necessário para intervir com este plano num determinado
equipamento, de forma a mantê-lo disponível para produção, em boas condições.
Os campos para localização, identificação, administrativa e a determinação de quanto a quanto
tempo tem se deve intervir com plano, os procedimentos para o seu preechimento é da mesma
meneira do que no WES. No Anexo XI encontra o template de SOS.

4.2.3 Plano de resgisto da manutenção preventiva
Os planos dos registos das intervenções da manutenção preventiva não são emitidos pelo
departamento da Lean&quality. O departamento da manutenção é que tem de criar os planos de
registos que irão facilitar o controlo da execução dos planos das manutenções preventivas. O
departamento tem um plano de registo da manutenção preventiva que é considerado standard,
distribuído para cada área produção. Há uma área que tem um plano de resgisto geral e outra
com um plano para cada linha.
Cria-se um plano de registo para cada linha de uma área, só quando layout da área é complexo,
como o caso do Cutting. Os planos de registos encontram-se no quadro da manutenção existente
na cada área produtiva, como consta na figura 24. No Anexo XII encontra-se um exemplo de plano
do registo de manutenção preventiva de uma determinada linha (Shelling) de uma área (Cutting).
Figura 24: Quadro da manutenção da Complete Line
Todos os procedimentos criados dentro do departamento da manutenção, que proporcionam uma

melhoria contínua nos equipamentos ou processos, como, os planos da manutenção preventiva
estão sujeitos a vistorias internas pelo departamento da lean&quality. Departamento da
lean&quality obriga à existência de registos de planos da manutenção preventiva, por isso o
departamento da manutenção cria estes registos. Estes planos de registos de manutenção
presentes nestas áreas nunca estão preenchidos. Os técnicos da manutenção possuem alguns
problemas que impedem o seu preenchimento:

 Falta de tempo, os técnicos da manutenção encontram mais preocupados em dar

respostas as intervenções corretivas.
 Má passagem de informação da manutenção preventiva entre os turnos, apesar da sua
execução ser feita só ao fim de semanas ou feriados.
No capítulo 5, vai ser proposto um quadro que irá servir como uma proposta de melhoria na
passagem de informção relativamente à intervenção da manutenção preventiva.
4.2.4 Resposta a diferentes tipos da manutenção
Na fábrica Lacquering&Print acreditam que com aplicação de alguns conceitos da manutenção, a

gestão da manutenção torna-se uma tarefa mais fácil de se controlar e também ajudará no
aumento da performance dos equipamentos e consequentemente irão aumentar a disponibilidade
dos mesmos.
A fábrica atualmente pratica três tipos da manutenção, a manutenção autónoma, manutenção
corretiva e preventiva.
Manutenção corretiva
Este tipo de manutenção vai existir sempre, o objetivo principal do departamento da manutenção
da fábrica L&P é diminuição do seu número de ocorrência através de aplicação correta da
manutenção do carácter preventivo, acompanhada de uma boa gestão.
De acordo com a figura 25,a manutenção corretiva procede-se do seguinte modo na fábrica de
Lacquering&print: um operário nota uma anomalia num equipamento de uma determinada área
da fábrica, ele tem a obrigação de constatar por telefone ou pessoalmente o técnico de
manutenção daquela área, a informar sobre o ocorrido. O técnico da manutenção vai até a área e
analisa a avaria, caso ele não consiga resolver, pede auxílio aos outros técnicos e mesmo assim
se não conseguirem resolver o problema tem de se solicitar ajuda externa, nomeadamente aos
fornecedores dos equipamentos.
No caso da substituição de algum componente do equipamento, deve-se proceder do seguinte
modo. Primeiro, verifica-se se peça pretendida se encontra em stock na oficina, caso se encontre,
proceda logo à substituição da peça, caso contrário tem de se avisar ao departamento de
manutenção para efetuar a requisição da referida peça ao armazém das peças.

Por fim, com a máquina já a funcionar o técnico tem que recorrer ao software de manutenção
para anotar a ocorrência através de abertura de um OT, a dizer:
 Se a problema ficou resolvido ou se é preciso de intervenção novamente;

 Equipamento que entreviu, a hora e a data da intervenção;
 Em que área, linha e posto que se encontra o equipamento;
 Tipo de avaria;
 A duração da intervenção;
 Descrição dos componentes que foram substituídos, caso tenha acontecido.
Figura 25: Fluxograma para uma intervenção da manutenção de carácter corretivo

Manutenção preventiva
Para uma intervenção de carácter preventivo, o procedimento de dar resposta a um pedido é um
pouco similar ao da manutenção corretiva, os trabalhos de caráter preventivos são emitidos
semanalmente pelo Mant master, nos perfis dos técnicos das diferentes equipas da manutenção.
Consoante a disponibilidade que o técnico dispõe, irá assim executar as devidas intervenções que
forem submetidas no Mant master. O técnico deve imprimir o plano da intervenção em questão e
análise do plano, caso tenha algumas dúvidas da interpretação ou execução, deve-se tentar
esclarecê-las, através de apoios dos seus colegas, suporte ou gestor do departamento, e também
desta análise, o técnico decide se vão ser necessários peças de substituição, se for não forem
necessárias peças de substituição executa a intervenção, caso contrário, faz um pedido ao
armázem das peças.
Depois da intervenção do técnico este deve recorrer ao software da gestão da manutenção (mant
master), para proceder ao fecho do trabalho, indicando:
 O número do plano que executou;

 Objeto (número interno do equipamento);
 Tempo da duração do trabalho.
Há outros campos que já vêm preenchidos automaticamente, como, título do plano, a

periodicidade (mensal, trimestral, semanal etc), a data em que trabalho foi lançado e data que vai
ser fechado. A maiorias de trabalho são fechados durante o fim-de-semana, e o gestor do
departamento da manutenção para garantir uma intervenção da manutenção preventiva de
qualidade e também para aumentar o número de fechos de trabalhos referentes a manutenção
preventiva, faz uma subcontração das equipas da mantenção, nomeadamente os técnicos das
empresas fornecedores de equipamentos, com o intuito de ajudar os técnicos a intervir durante
os finais-de-semanas.
Manutenção autónoma
É um tipo da manutenção conhecida usalmente no Gemba como manutenção do “primeiro nível”.
Os respensáveis que dão as respostas às intervenções solicitadas referentes a a este tipo de
manutenção são os próprios operadores das máquinas.

As instruções contidas neste tipo de plano estão relacionadas com as atividades da limpeza,
lubricação e inspeção, que normalmente são executadas diariamente.
Quando os planos das intervenções para as manutenções do primeiro nível estejam aprovadas, os
especialistas do departamento da manutenção tem de recorrer ao RISI para passar estes planos
em formato papel de modo a facilitar a análise, a seguir convoca uma formação para os respetivos
operários que irão intervir com estes respetivos planos, depois o especialista têm de deixar os
planos no formato papel no Workstation de uma determinada linha onde a máquina faz parte.
Cada linha tem um Workstation, sítio onde encontram diversos procedimentos considerados
necessários em que todos os operadores da linha precisam na execução dos seus trabalhos.
O Workstation reune mais 6 rotinas para álem da manutenção do primeiro nível, que são
todas as atividades que o operador tem de executar de forma assegurar a conservação do
equipamento.
Arranque, todas as atividades relacionadas com o conhecimento técnico em que o operador tem
de executar para iniciar um processo com a máquina ligada ou desligada.
Setup, são todas a atividades que o operador precisa de executar durante a mudança de
ferramenta ou de produto,
Qualidade, todas as atividades que o operador tem de executar um certo números de vezes de
forma a validar a estabilidade do processo.
Fecho, são os conhecimentos técnicos que oparador têm de executar para fechar ou finalizar o
processo.
Primeira Peça OK, São todas as atividades que operador tem de executar de forma garantir
todos requisitos da qualidade definidos pelo cliente interna e IKEA.
Resolução de problemas são todas as atividades que o operador tem de saber, de forma a
resolver os eventuais problemas que interrompem o processo.
Há planos de registos da manutenção de primeiro nível no quadro da manutenção existente em
cada área. Que o seu preenchimento é obrigatório, porque é a única maneira em que o supervisor
consegue controlar a execução do plano.

4.2.5 Gestão Documental (RISI)
O RISI é um software que contém vários menus em que um deles é para criação dos documentos,
denominado de Gestão documental. Nele já se encontram vários tipos de templates mediante a
necessidade do criador.
O criador quando quer sugerir um novo template para um determinado procedimento, tem de
comunicar ao departamento da qualidade e o departamento irá decidir se o template solicitado é
de grande valor e também irá analisar o procedimento que o criador quer criar, uma vez que
poderá existir algum template no sistema que sirva para o procedimento em causa. Isso é para
garantir que não haja os templates duplicados ou até aparecidos.
O software está sujeito a vários tipos de limitações de acesso consoante o nível que o colaborador
apresenta dentro do departamento da manutenção. Por exemplo, os técnicos de manutenção são
limitados à criação de qualquer tipo de documentação, o acesso deles é exclusivamente para a
consulta.
Para ter acesso ao software informa-se ao “BackOffice” do escritório a necessidade, este
encaminhará o pedido consoante o seu nível representado no organograma do departamento da
manutenção ao departamento de informática. O departamento de informática irá responder o
pedido com um “Username” e “Password”. A figura 26 represent a-se a janela de entrada no Risi.
Figura 26: Janela de entrada no Risi
No Risi, o menu gestão documental é onde são criados vários tipos de documentações e a gestão
das mesmas, com por exemplo, o plano de manutenção preventiva. A criação de um documento
passa por duas fases: A Elaboração e Aprovação.
Fase de elaboração
Durante esta fase, há 4 menus que possuem vários campos que têm que ser preenchido mediante
a necessidade do utilizador.

 Documento – De acordo com a figura 27, nesta janela são atribuídos:

 O nome do documento segue-se uma determinada regra durante a atribuição:
Fábrica  Área Linha Máquina/posto Rotina
 O número da revisão do documento, tratando de um documento novo o número de
revisão é 00, se no futuro irá ser feita uma revisão neste mesmo documento, tem de se
mudar o campo para 01.
 Tipo do documento, onde é escolhido o modelo (template) da instrução pretendida.
 Resumo, o preenchimento é obrigatório, porque serve como auxílio para o utilizador
final.
Figura 27: Menu documento no Risi
 Estrutura – A figura 28 mostra que este menu é constituída por 15 categorias de documentos
(exemplo: Instruções de trabalho), ou seja, são possíveis locais onde o utilizador gostaria que
o seu documento fique guardado.
Instruções de trabalho Tipo do documento (Wes ou SOS) FábricaÁrea

Figura 28: Menu estrutura no Risi
 Rota – O software apresenta as possíveis rotas, de acordo com a figura 29. O utilizador só tem
que as escolher. As rotas correspondem nomes de uma lista de pessoas, desde da fase da
elaboração até aprovação.
Figura 29: Menu rotas no Risi
 Distribuição - Nesta janela o objetivo principal é selecionar uma lista de distribuição,

constituído por um conjunto de pessoas que terão acesso ao documento, estas listas de
distribuições encontram-se pré- definidas no software, como consta representado na figura 30.

Figura 30: Menu distribuição no Risi
 Aplicação – De acordo com a figura 31, neste têm de escolher o tipo de aplicação a utilizar
(Word, Excel ou PowerPoint) e também escolher um tipo modelo, que poderá ser baseado
num modelo já existente ou uma nova criação.
Figura 31: Menu aplicação no Risi
Com estas janelas todas preenchidas o utilizador clica no Botão “guardar” e de seguida irá abrir
um ficheiro no formato de Excel, Word ou PowerPoint do modelo selecionado.
Enquanto o documento está a ser elaborado aparecerá num menu de “Documentos em curso”.
Após a elaboração o utilizador clica no botão “aceitar”, a partir deste momento o documento
desaparece do menu “Documentos em curso” e passa para fase de aprovação.
Fase de aprovação
Nesta fase, os colaboradores responsáveis tem de verificar se os documentos estão corretos. Caso
estejam, o colaborador clica no botão “OK”, caso contrário, pressiona “NOK” e adiciona um
comentário. O documento voltará para o menu de “Documentos em curso” para ser alterado de

acordo com o comentário do aprovador. Enquanto o documento não seja aprovado esse processo
é cíclico.
4.2.6 Maint master
No departamento da manutenção da fábrica Lacquering&print existe um software que serve como

auxílio para a gestão da manutenção. A razão principal da sua existência é a resolução de diversos
problemas relacionados com planeamento e controlo de todo o sistema da manutenção do setor
BOF.
O Maint master é um software de apoio de gestão de manutenção que vem substituir o antigo
dominado por “Aretics T7 master”, que no gemba era conhecido por “Tekla”. Esta transição
aconteceu no fim do mês de Dezembro de 2014. Tekla apresentava vários problemas a nível de
excesso dos campos, supostamente estes campos foram considerados relevantes para uma boa
gestão durante a fase da criação, mas em prática foram considerados insignificantes pelos
utilizadores, também existiam vários campos em que o seu preenchimento era crucial para uma
boa gestão, mas, não eram preenchidos, uma vez que não eram de preenchimento obrigatório.
A gestão feita com auxílio do Maint master engloba três tipos das manutenções: a manutenção do
1º nível, manutenção preventiva e corretiva. Esta compreende a gestão de todos os recursos que
irão ser necessários para intervir nos equipamentos, desde materiais (ex: Lubrificantes) até mão-
de-obra.
O Maint master com pouco período de utilização, já apresenta alguns problemas, relativamente à
gestão visual e análise de dados por parte de supervisores.
A nível de gestão visual, é mais por falta de figuras das máquinas, como a Ikea industry é uma
empresa altamente mecanizada, os colaboradores sentem quase sempre a necessidade de
visualisar o equipamento em questão, sem ter que deslocar até as linhas. Relativamente à análise
de dados, os supervisores das equipas de manutenção queixam-se na seleção dos dados para a
análise, no método de escolha do estado temporal para determinados dados para a análise e
também na gestão visual quando apresentam os dados graficamente. Pagina após a entrada no
maint master encontra-se no Anexo XIII.
Relativamente à gestão da manutenção preventiva no Maint master basea-se nos seguintes menus:

 Preventiva original: É onde se encontram todos os planos de intervenção de manutenção

preventiva já existentes na fábrica Lacquering & Print. Há alguns planos de manutenções
preventivas feitas, que se encontram no Software de Gestão Documental (Risi), mas ainda não
se encontram emitidas no Maint master. A representação do menu encontra-se no Anexo XIV.
 Preventivas planeadas: São todas as intervenções de manutenção preventiva planeadas para
um dado mês, para uma determinada área e máquinas (exemplo: Lacquering, RBO de saída).
 Preventiva planeada para o mês anterior: São todas as intervenções que foram planeadas no
mês passado.
 Preventivas iniciadas: São todas as intervenções que foram iniciadas, mas não concluídas a
100%, mas ainda estão dentro da data do limite da conclusão. A representação do menu
encontra-se no Anexo XV.
 Preventivas atrasadas: São todas as intervenções que foram planeadas para um período, mas
no entanto não foram realizados nesse mesmo período. A representação do menu encontra
no Anexo XVI.
 Preventivas finalizadas: são todas as intervenções de manutenções preventivas que foram
feitas mas não reportados como concluídas a 100%. A representação do menu encontra-se no
Anexo XVII.
 Preventivas concluídas: São todas as intervenções já concluídas a 100%. A representação do
menu encontra-se no Anexo XVIII.
Para além desses menus, no perfil de cada técnico de manutenção também existe outro menu
denominado por “Os seus trabalhos”, há vários tipos de trabalhos existentes neste menu, um
deles está relacionado com a manutenção preventiva. Cada técnico tem um número de
intervenções de manutenção de preventiva para “fechar” durante uma semana.
E de forma a controlar se todos estes procedimentos de manutenção preventiva estão a ser
cumpridos, há um indicador na fábrica Lacquering&print, conhecido por “Cumprimentos de plano
de manutenção preventiva”. O cálculo deste indicador, e também o MTBF, MTTR +MWT, Taxa de
avaria, disponibilidade, são por áreas, só o gestor de departamento de manutenção tem a
permissão para cálcula-los, mas o sofware dispõe dos outros KIPs, como:
 Manutenções preventivas vs corretivas;

 Tempo de resposta de uma ordem de trabalho;

 Top 10 de equipamento mais caro;
 Top 10 de objetos, relação o número de trabalho realizados;
 Top 10 spare parts, baseado na filosofia FIFO. A representação destes KPIs encontra no
anexo XIX.
Para este software, há controlo do nível de acesso dos seus conteúdos, mediante o nível que o
colaborador apresenta dentro do departamento.
4.3 Análise da manutenção preventiva na fábrica Lacquering&Print
Na fábrica Lacquering&print, a criação dos planos das manutenções preventivas são baseados
nos manuais dos equipamentos e na percepção que os técnicos da manutenção têm relativamente
aos equipamentos. No presente momento pode-se dizer que a maior parte das máquinas da
fábrica já está sujeita a manutenção preventiva.
Os dados históricos que foram utilizados para esta análise são desde do mês de Setembro de
2014 até Fevereiro de 2015.
A gestão do cumprimento da manutenção preventiva é controlada a partir de um software de

manutenção denominado por Maint master. Nele são atribuídos os trabalhos de manutenções
preventivas previstas para a semana, direcionada a um determinado técnico de manutenção para
uma referida área, linha e máquina. Depois dos trabalhos já estarem realizados dá-se o fecho do
trabalho no sistema.
Na fábrica L&P as intervenções para manutenções preventivas são efetuadas num estado
temporal pré-determinadas:
 Semanais, num plano semanal as principais atividades são do tipo “inspeção”, com o intuito
de verificar se tudo está dentro da normalidade.
 Manutenções preventivas mensais, num plano mensal para além de “inspecionar”, há outras
atividades que são obrigatórias a sua execução. Como por exemplo “Lubrificação de uma
chumaceira” ou “troca de Óleo”, etc.

 Manutenções preventivas semestrais, trimestral, anual e bi-anuais, para além das atividades
realizadas nas intervenções “Semanais” e “Mensais”, também são realizadas as
intervenções de mudanças obrigatórias de peças, como por exemplo, troca de uma
cremalheira, chumaceira, tapete ou moto-redutor, etc.
Para cada estado temporal pré-determinado há a criação de um plano de registos das intervenções
da manutenção preventiva, em cada linha de uma área, com o intuito de controlar o cumprimento
destas intervenções. Mas nem sempre esses estados temporais são cumpridos, porque na fábrica
Lacquering&Print a produção é sobre vinte quatro horas, por isso as intervenções da manutenção
preventiva são realizadas durante as férias, fins de semanas ou no determinado momento em que
a máquina poderá estar parada por um motivo qualquer.
No processo da elaboração do plano da manutenção preventiva é estipulado um tempo em que
uma dada intervenção tem de durar. Nos gráficos abaixo, esse tempo é denominado como o
“Tempo planeado (Horas) ”, a partir destes gráficos é possível analisar em termos percentuais as
intervenções das manutenções concluídas dos totais que foram planeadas para uma determinado
linha ou máquina de uma área de produção da fábrica Lacquering&Print e os seus respetivos
tempos.
Por último, são graficamente apresentadas as relações entre manutenção preventiva e corretiva
para cada área produtiva, também será feita uma breve análise dos principais indicadores de
manutenção que são utilizados na fábrica L&P.

4.3.1 Cutting
De acordo com a figura 32, a linha PBP teve maior número de intervenções das manutenções
preventivas planeadas e concluiu num total de 77%. Para a máquina “Esquadrejador” concluiu-se
100% das intervenções que foram planeadas. O cumprimento do plano da intervenção da
manutenção preventiva para linha Schelling e Selco (Biesse) não foi satisfatório, não cumpriu com
pelo menos 50% das intervenções planeadas.
900 150%
Nº de intervenções
600 100%
300 50%
0 0%
U202000432
LINHA PAUL
CALIBRADORA
SCHELLING
SELCO (Biesse)
U2000325
Esquadrejador
U2000009
WUWER F
U2000012
U202000066
LINHA PBP
U2000000
U2000022
LINHA
LINHA
Manutenções preventivas Concluídas Manutenções preventivas Planeadas

Figura 32: Preventivas planeadas vs. Preventivas concluídas no Cutting
A figura 33 mostra que a linha PBP teve o maior tempo planeado, num total de 1668.8 horas para
820 intervenções de carácter preventivo. Na linha Paul foram planeadas 45 intervenções com uma
duração 21.4 horas. Nas linhas Calibradora, Schelling e Biesse foram planeadas 24, 77 e 23
intervenções para uma duração prevista de 13.4, 152.7 e 23 horas, respetivamente.
A máquina “Esquadrejador” e “WUWER F” foram planeadas 11 e 10 intervenções para um tempo
planeado de 6.5 e 15.5 horas, respetivamente, como consta a figura 33.
1000 2000. . .00 horas
750 1500. . .00 horas

500 1000. . .00 horas
250 500. . .00 horas
0 . . .00 horas
U202000432
LINHA PAUL
U2000022
U2000009
SELCO (Biesse)
Esquadrejador
U2000325
WUWER F
U2000012
U202000066
LINHA PBP
U2000000
LINHA…
LINHA…
Manutenções preventivas Planeadas Tempo planeado(horas)
Figura 33: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Cutting

A figura 34 mostra que foram concluídas 632 intervenções das manutenções preventivas com
uma duração de 275.0 horas para a linha PBP. Na linha Paul foram concluídas 37 intervenções
com a duração 9.1 horas. Nas linhas Calibradora e Schelling foram concluídas 16 e 33
intervenções com tempo utilizado de 4.4 horas e 63.2 horas, respetivamente.
Nas máquinas WUWER F e Esquadrejador foram executadas 9 e 10 intervenções, tendo sindo
gastas 7.8 e 4.8 horas, respetivamente.
750 300. . .00 horas
500 200. . .00 horas
250 100. . .00 horas
0 . . .00 horas
U202000432
LINHA PAUL
U2000022
U2000009
SELCO (Biesse)
U2000325
Esquadrejador
WUWER F
U2000012
U202000066
LINHA PBP
U2000000
LINHA…
LINHA…
Manutenções preventivas Concluídas Tempo utilizado (horas)
Figura 34: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Cutting
No cutting a maioria das intervenções para a manutenção é de carácter preventivo, no qual 740
são de carácter preventivo e 138 de carácter corretivo, com uma duração total de 364.9 e 352.6
horas, respetivamente, como se encontra representado na figura 35.
800 400. . .00 horas
600 300. . .00 horas

400 200. . .00 horas
200 100. . .00 horas
0 . . .00 horas
Manutenções correctivas Manutenções preventivas
Tempo utilizado(horas)
Figura 35: Manutenções preventivas vs. Manutenções corretivas no Cutting

4.3.2 Frames
A partir da figura 36, nota-se que de todas as intervenções das manutenções preventivas que foram
planeadas para a área dos Frames, só as intervenções nas máquinas da linha U2000380 “Linha
para fluxo de Frames e Base Board Equipamento” e a máquina de furar “U2000008” é que foram
concluídas a 100%.
Nesta área, o cumprimento das intervenções das manutenções preventivas é bastante positivo,
todas as intervenções que foram planeadas para uma referida linha ou máquina foram concluídas
a mais de que 50%.
30 150%
20 100%
10 50%
0 0%
Preventivas Concluidas Preventivas Planeadas
Figura 36: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Frames
O maior número de intervenções das manutenções preventivas planeadas não é sinónimo de

maior tempo planeado, porque isso depende do grau de exigência e dificuldade, de uma dada
instrução.
Na figura 37, constata-se que a máquina U2000339 Esquadrejador – OMGA tem o maior número
intervenções das manutenções preventivas, no total de 23 intervenções, para um tempo planeado
de 20.6 horas, no entanto o Equipamento “U202000548 “PALFRAME 1001” foi o que teve mais
horas planeadas para a intervenção, no total de 50,6 horas para 21 intervenções preventivas.

30 60. . .00 horas

20 40. . .00 horas
10 20. . .00 horas
0 . . .00 horas
Preventivas Planeadas Tempo planeado(Horas)

Figura 37: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado nos Frames
Intervenções das manutenções preventivas que foram concluídas, de acordo com a figura 38, a
máquina “U202000548 PALFRAME 1001 Equipamento” foi a que teve maior tempo de trabalho,
10.2 horas para 11 intervenções concluídas. A máquina “U2000338 Esquadrejador-OMGA” teve
maior número de intervenções preventivas concluídas, 17 intervenções, com uma duração total
de 6.3 horas.
20 12. . .00 horas
16
8. . .00 horas
12
8
4. . .00 horas
4
0 . . .00 horas
Preventivas Concluidas Tempo de trabalho(horas)
Figura 38: Preventivas concluídas e respetivo tempo de trabalho utilizado nos Frames

Na área dos Frames houve 156 intervenções para manutenções corretivas, 140 de intervenções
para manutenções preventivas, e o tempo utilizado foi de 69.8 e 51.4 horas, respetivamente,
como se encontra representado na figura 39.
200 80. . .00 horas
Nº de interveções
150 60. . .00 horas

100 40. . .00 horas
50 20. . .00 horas
0 . . .00 horas
Manutenções preventivas Manutenções Correctivas
Tempo usado(horas)
Figura 39: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Frames
4.3.3 Cold Press
No Cold Press foram planeadas 662 intervenções para manutenções preventivas. De acordo com
a figura 40, na Linha 1 foram concluídas 65% das intervenções planeadas e na linha 2 concluíram-
se 53%. No equipamento de sistema de abastecimento de cola foi concluído 97% das intervenções
de manutenções preventivas planeadas e na máquina WUWER concluiu-se 100 % do plano.
400 120%
300 80%
200
100 40%
0 0%
U2000001 Linha 1 U2000002 Linha 2 U2000324 WUWER U202000390
Prensa Prensa A Sistema de
abastecimento de
cola Equipamento
Manutenções preventivas concluidas Manutenções preventivas planeadas
Figura 40: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Cold Press
A figura 41 mostra que na linha 1 e 2 do Cold Press possuem 3 tipos de prensa do tipo A, B e C.
A Prensa B “U2000004” da linha 2 tem maior número de intervenções de carácter preventivo
planeado, cerca de 144 intervenções, para um tempo planeado de 352.1 horas.

A Wuwer A “U2000324” e o Sistema de abastecimento de cola “U202000390” são dois

equipamentos que pertencem a esta área, mas não as linhas desta área e tem 6 e 12 intervenções
para um tempo planeado de 11.2 horas e 6.4 horas, respetivamente.
160 400. . .00 horas
120 300. . .00 horas

80 200. . .00 horas
40 100. . .00 horas
0 . . .00 horas
U2000001 Linha U2000002 Linha U2000324 U202000390
1 2 WUWER A Sistema de
abastecimento de
cola Equipamento
manutenções preventivas Planeada U2000075 Prensa A
manutenções preventivas Planeada U2000004 Prensa B
manutenções preventivas Planeada U2000077 Prensa C
Figura 41: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Cold Press
De acordo com o gráfico da figura 42, a linha 1 do Cold Press é a que teve maior tempo gasto em
intervenção de manutenções preventivas concluídas, cerca de 99.1 horas para um total de 192
intervenções de carácter preventivo. Na linha 2 concluíram 173 intervenções de carácter
preventivo com uma duração total de 57.5 horas. Para a máquina Wuwer A e Sistema de
abastecimento de cola, concluíram-se 6 e 31 intervenções preventivas, com duração de 4.4 e 6.6
horas, respetivamente.
300 120. . .00 horas

200 80. . .00 horas
100 40. . .00 horas
0 . . .00 horas
U2000001 Linha U2000002 Linha U2000324 U202000390
1 Prensa 2 Prensa WUWER A Sistema de
abastecimento de
cola Equipamento
Preventivas concluidas Tempo utilizado(Horas)
Figura 42: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Cold Press
De acordo com a figura 43, a intervenção da manutenção na Cold Press de carácter corretivo é
muito menor do que preventivo. O número de intervenções das manutenções corretivas ocorrido

nesta área foi de 143 com uma duração total de 135.6 horas. Para a manutenção preventiva
ocorreram 402 intervenções com uma duração total de 167.6 horas.
600 200. . .00 horas

150. . .00 horas
400
100. . .00 horas
200
50. . .00 horas
0 . . .00 horas
Manutenção correctiva Manutenção preventiva
Tempo utilizado(Horas)
Figura 43:Manutenções preventivas vs. Manutenções corretivas no Cold Press
4.3.4 Edgeband&Drill
Na área de EB&D foram planeadas num total de 537 intervenções de carácter preventivo. A figura
44 mostra que na linha 1 do Homag apenas 60% foram concluídas, linha 2 do Homag foram
concluídos 58% dos planeados e para a linha 3 do Biesse foram concluídas apenas 24% dos que
foram planeados. Nas máquinas WUWER do Homag B, C e C2 concluíram-se 27%, 18% e 36%,
dos totais de intervenções planeadas, respetivamente.
300 80%
200 60%
40%
100 20%
0 0%
U2000125 U2000126 U2000127 U2000326 U2000327 U2000328
Linha 1 Linha 2 Linha 3 WUWER B - WUWER C - WUWER C2 -
HOMAG HOMAG BIESSE Buffer de Buffer de Buffer de
Entrada Saída saída
HOMAG HOMAG HOMAG
Manutenções preventivas planeadas Manutenções preventivas concluidas
Figura 44: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no EB&D
A partir do gráfico 45, a linha Biesse tem maior número de intervenções planeadas. A duração
total planeada é de 106.3 horas. A linha 1 e 2 do Homag planearam 126 e 129 intervenções,
para um estipulado tempo planeado de 47.3 e 31.9 horas de intervenções, respetivamente. As 11

intervenções planeadas para cada máquina WUWER (B, C e C2), tem duração planeada de 18.8,
18.2 e 16.7 horas, respetivamente.
300 120. . .00 horas

200 80. . .00 horas
100 40. . .00 horas
0 . . .00 horas
U2000125 U2000126 U2000127 U2000326 U2000327 U2000328
Linha 1 Linha 2 Linha 3 WUWER B - WUWER C -WUWER C2
HOMAG HOMAG BIESSE Buffer de Buffer de - Buffer de
HOMAG HOMAG HOMAG
Manutenções preventivas planeadas Tempo planeado (Horas)
Figura 45: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no EB&D
Nas intervenções para a manutenção preventiva que foram concluídas na área EB&D foram gastas
no total 254.8 horas de intervenção, em que 114.2 horas de intervenção foram para a linha 1 do
Homag para 76 intervenções concluídas, 81.0 horas para linha 2 do Homag e 46.8 horas para a
linha 3 Biesse. Nas máquinas WUWER B, C e C2 foram concluídas 3, 2 e 4 intervenções da
manutenção preventiva durante 3.9, 3.0 e 5.9 horas, respetivamente, de acordo com a figura 46.
80 120. . .00 horas

60
80. . .00 horas
40
40. . .00 horas
20
0 . . .00 horas
U2000125 U2000126 U2000127 U2000326 U2000327 U2000328
Linha 1 Linha 2 Linha 3 WUWER B - WUWER C -WUWER C2
HOMAG HOMAG BIESSE Buffer de Buffer de - Buffer de
HOMAG HOMAG HOMAG
Manutenções preventivas concluidas Tempo utilizado (Horas)
Figura 46: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no EB&D
A figura 47 mostra que na área EB&D a intervenção da manutenção de carácter corretiva é muito
maior do que preventiva, por um lado, houve um total de 570 intervenções de manutenções

corretivo com a duração de 783.5 horas. E por outro, para a manutenção preventiva houve apenas
221 intervenções, com duração total de 254.7 horas.
800 1200. . .00 horas

600
800. . .00 horas
400
400. . .00 horas
200
0 . . .00 horas
Manutenção preventiva Manutenção correctiva
Figura 47: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no EB&D
4.3.5 Lacquering
Na área do Lacquering o total das intervenções das manutenções de carácter preventivo que foram
planeadas é de 905 intervenções, na linha 1 foram concluídos cerca de 94% das intervenções das
manutenções preventivas planeadas e na linha 2 foram concluídas acerca de 49% no total das
intervenções planeadas. Nas máquinas WUWER de saída, D e D2, foram concluídas 36% das
intervenções planeadas para cada uma. Nos WUWERs de entrada, E e E2 foram concluídos 50%
das intervenções planeadas para cada um, como consta na figura 48.
600 100%
80%
400 60%
200 40%
20%
0 0%
U2000159 U2000160 WUWER D WUWER D2 WUWER E2 WUWER E2
Linha 1 Linha 2
Lacquering Lacquering
Manutenções preventivas planeadas Manutenções preventivas concluídas
Figura 48: Preventivas planeadas vs. Preventivas concluídas no Lacquering
Através da visualização da figura 49, o total das intervenções preventivas planeadas na área do
Lacquering, foi estimado para uma duração de 490 horas. Na linha 1 foram planeadas 291

intervenções para manutenções preventivas que é previsto durar 136.8 horas e na linha 2 foram
planeadas 551 intervenções que é previsto durar 195.2 horas.
Nos WUWERs de entrada, E2 foram planeadas 24 intervenções com uma duração prevista 40.6
horas. Nos WUWERs de saída, D e D2 foram planeadas um total de 22 intervenções para um
tempo previsto de 36.4 horas.
600 300. . .00 horas
400 200. . .00 horas

200 100. . .00 horas
0 . . .00 horas
U2000159 U2000160 WUWER D WUWER WUWER WUWER
Linha 1 Linha 2 D2 E2 E2
Lacquering Lacquering
Manutenções preventivas planeadas Tempo Planeado(horas)
Figura 49: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Lacquering
Com o auxílio da figura 50, o total de preventivas concluídas na área do Lacquering foram de 599
com uma duração total de 408.3 horas. Na linha 1 foram concluídas 308 intervenções de carácter
preventivo que duraram 268.3 horas e na linha 2 foram concluídas 271 intervenções com uma
duração de 106.6 horas.
Nos WUWERs, D e D2 foram concluídos um total de 8 intervenções com duração de 13.2 horas e
para os WUWER, E e E2 foram feitas 12 intervenções de manutenção com uma duração de 20.2
horas.

400 300. . .00 horas

300
200. . .00 horas
200
100. . .00 horas
100
0 . . .00 horas
U2000159 U2000160 U2000329 U2000330 U2000331 U2000332
Linha 1 Linha 2 WUWER D WUWER WUWER E WUWER
Lacquering Lacquering D2 E2
Manutenções preventivas concluídas Tempo utilizado(horas)
Figura 50: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Lacquering
Na área do Lacquering ocorreram um total de 433 intervenções para manutenções corretivas e

tiveram uma duração de 936.1 horas, e para a manutenção de caráter preventivo ocorreram 599
intervenções com uma duração total de 408.3 horas, como mostra a figura 51.
600 1000. . .00 horas
800. . .00 horas

400 600. . .00 horas
200 400. . .00 horas
200. . .00 horas
0 . . .00 horas
Manutenções correctivas Manutenções Preventivas
Figura 51: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Lacquering
4.3.6 Packing
Na área do Packing foi planeado um total 475 intervenções para manutenções preventivas, para
os equipamentos presentes na Linha 1, 2 e 4 e também para os equipamentos que pertencem à
área, mas que não estão em nenhuma das linhas da área, como, o Strapex e Elevador de
transporte do produto acabado. De acordo com o Figura 52, a linha 1 cumpriu 58% das
intervenções de manutenções preventivas planeadas, linha 2, 43% e a linha 4, 55%.
Elevador de transporte e Straplex cumpriram 67% e 50%, respetivamente.

180 80%
140 60%
100
40%
60
20 20%
-20 U2000254 U2000247 U2000373 U202000413 U202000546 0%
LINHA 1 LINHA 2 LINHA 4 Strapex Elevador de
EMBALAGEM EMBALAGEM EMBALAGEM Transporte de
produto
acabado
Manutenções Preventivas concluídas Manutenções preventivas Planeadas
Figura 52: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Packing
A figura 53 mostra que num total de 448.8 horas planeadas para intervenções das manutenções
preventivas, 199.6 horas foram para linha 1 e 2492.2 horas para linha 2 com intuito de
corresponder 139 e 155 intervenções, respetivamente. Na linha 4, para o equipamento Strapex e
Elevador de transporte de produto acabado não foram estimados nenhum tempo planeado das
intervenções porque não há nenhum histórico com esses dados.
200 300. . .00 horas
160
120 200. . .00 horas
80 100. . .00 horas
40
0 . . .00 horas
U2000254 U2000247 U2000373 U202000413 U202000546
produto
acabado
Preventivas Planeadas Tempo planeado(horas)
Figura 53: Preventivas concluídas e respetivo tempo planeado no Packing
Foram concluídos num total de 246 intervenções para a manutenção de carácter preventivo no
packing de acordo com a figura 54, foram gastos um total de 214.8 horas. Na linha 1 foram
concluídas 81 intervenções preventivas que teve uma duração de 81.5 horas, na linhas 2 foram
concluídas 66 intervenções durante 72.9 horas e para linha 4 conclui-se 90 intervenções com a

duração de 54.9 horas. Para o equipamento Strapex e Elevador de transporte de produto acabado
concluíram-se 7 e 2 intervenções com duração de 4 e 1.5 horas, respetivamente.
100 100. . .00 horas
80 80. . .00 horas

60 60. . .00 horas
40 40. . .00 horas
20 20. . .00 horas
0 . . .00 horas
U2000254 U2000247 U2000373 U202000413 U202000546
produto
acabado
Manutenções Preventivas concluídas Tempo utilizado(horas)
Figura 54: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Packing
Nesta área ocorreram 145 intervenções para manutenções de carácter corretivo, que teve uma
duração de 475.9 horas, para a manutenção preventiva ocorreram 246 intervenções com uma
duração de 214.8 horas, com consta na figura 55.
300 600. . .00 horas
200 400. . .00 horas
100 200. . .00 horas
0 . . .00 horas
Manutenções correctivas Manutenções Preventivas
Figura 55: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Packing

4.3.7 Warehouse
No armazém dos produtos acabados foram planeadas num total de 40 intervenções de

manutenções preventivas, a figura 56 mostra que na máquina de virar paletes foram concluídas
40% das intervenções planeadas e Elevador de produtos acabados e no transporte de saída (rolos)
foram concluídos 46% e 54% das intervenções planeadas, respetivamente.
16 60%
12 40%
8
4 20%
0 0%
U2000444 Máquina de U202000544 Elevador U202000545 Transporte
Virar Paletes de Transporte de produto de saida (rolos)
acabado
Manutenções preventivas planeadas Manutenções preventivas concluídas
Figura 56: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Warehouse
As intervenções de manutenções preventivas que foram planeadas para o Warehouse não foram
estipuladas nenhum tempo de duração.
A partir do gráfico da figura 57, nas próximas intervenções planeadas, já vai haver tempos de
referência para esses três equipamentos. Nestes foram concluídos num total de 18 intervenções
de carácter preventivo, em que 6 intervenções são para máquina de virar paletes com um tempo
de intervenção de 7.2 horas, 6 intervenções para elevador de produto acabado e 7 intervenções
para o Transporte de saída (rolos) com uma duração 2.8 e 3.4 horas, respetivamente.
8 8. . .00 horas
6 6. . .00 horas
4 4. . .00 horas
2 2. . .00 horas
0 . . .00 horas
U2000444 Máquina de U202000544 Elevador U202000545
Virar Paletes de Transporte de Transporte de saida
produto acabado (rolos)
Manutenções preventivas concluídas Tempo utilizado(horas)
Figura 57: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Warehouse

4.4 Indicadores de gestão da manutenção na fábrica Lacquering&Print
O planeamento e controlo dos processos já implementados serão de grande valor para o

departamento da manutenção.
Os indicadores utilizados na fábrica L&P relativamente para a gestão da manutenção são:
 Cumprimento de plano de manutenções preventivas;

 Taxa de avaria “paragem de produção”;
 Tempo médio de funcionamento entre cada avaria (MTBF);
 Tempo médio de reparação + tempo médio de espera (MTTR + MWT);
 Tempo em que o equipamento está disponível para trabalhar (Disponibilidade).
A manutenção preventiva é um processo relevante para a fábrica L&P, por isso, exige um controlo
durante da sua execução. No início de novembro do ano de 2014 implementou-se um novo
indicador,“cumprimento de plano de manutenções preventivas”, que mede o grau de
cumprimento do plano de manutenção preventiva.
Os indicadores, tempo médio de reparação (MTTR) e tempo médio de espera (MWT) na fábrica
L&P, calculam de uma forma agregada (MTTR+MWT).
Na área do Frames e de Cold press, os indicadores da manutenção são calculados como se fossem
para uma única área “Frames&Cold Press”.
A análise foi feita antes da implementação de qualquer tipo de melhorias no processo, de forma a
se ter uma ideia sobre o comportamento destes indicadores ao logo doperíodo de estudo. A cor
verde nos gráficos das figuras 58, 59, 60, 61 e 61 significa que os valores alcançados nestes
meses são satisfatórios para o departamento da manutenção.
4.4.1 MTBF
O indicador “Tempo médio de funcionamento entre avaria” de uma determinada área da fábrica
L&P é dado pela subtração do tempo de produção e tempo de reparação (em minutos) dividido
por números de avarias na área.

O objetivo anual significa que os valores têm de se encontrar sempre cima do limite estipulado no
início do ano para este indicador, quando os valores estão abaixos destes níveis de objetivos
estipulados para cada área, são considerados resultados preocupantes.
Os resultados mais críticos da figura 58 foram na área do Packing, em que os valores do tempo
médio de funcionamento entre cada avaria nos meses de Novembro de 2014 a Fevereiro de 2015
estão próximos de atingir o nível mínimo estipulado (Objetivo anual); o objetivo mínimo a atingir
do MTBF no Packing é de 2900 minutos.Também nos meses de Setembro e de Outubro de 2014
os resultados foram críticos na área do Edgeband&Drill (objetivo mínimo para a área, 2000
minutos).
Figura 58: MTBF das áreas

4.4.2 MTTR + MWT
O indicador “Tempo médio de reparação mais tempo médio de espera” na fábrica L&P leva em
conta o tempo de paragem para realizar reparações dividido pelo números de avarias.
Para os objetivos anuais estipulados em cada área são considerados os resultados máximos que
o indicador tem de atingir. Quanto menor o indicador em relação ao objetivo, melhor é o seu
desempenho.
No mês de Novembro de 2014, na área do Frames&Cold Press o valor do indicador foi de16
minutos, com objetivo anual máximo de 60 minutos. De acordo com a figura 59, trata-se de um
único mês em análise, em que o valor é menor do que objetivo anual estipulado, logo pode
concluir-se que o único resultado do indicador é satisfatório.
Edge Band&Drill é área com piores valores do indicador, onde se encontra o valor mais alto deste
indicador comparando com todas as áreas.
No mês de novembro de 2014 na área Edge Band&Drill o valor do tempo médio de reparação
mais tempo médio de espera foi 376 minutos, o mais de todas áreas em todos os meses.
Figura 59: MTTR + MWT das áreas

4.4.3 Taxa de avaria
O indicador “Taxa de avaria” de uma determinada área da fábrica L&P é obtido através de números
de avarias na área dividido por dias de produção.
Os valores considerados satisfatórios são aqueles que se encontram abaixo dos níveis dos objetivos
que foi traçado no início do ano.
Através de uma observação nos meses de Novembro e Dezembro de 2014 e Janeiro e Fevereiro
de 2015 na área do Packing, os resultados destes meses ultrapassaram o limite estipulado, para
a área do Packing que é de 0.80 avarias/mês. Estes valores são resultados preocupantes para o
departamento.
Na área Edge Band&Drill, o mês de Setembro de 2015 ultrapassou o limite que foi estipulado para
esta área, que foi de 3.50, também é considerado um resultado preocupante, como consta na
figura 60.
Figura 60:Taxas de avarias das área

4.4.4 Disponibilidade
O indicador “Disponibilidade” na fábrica L&P é obtido através da subtração do tempo de produção

pelo tempo de reparação, dividindo pelo tempo de produção. Trata-se do indicador mais relevante
para o departamento.
O objetivo anual significa que os valores abaixo destes limites são considerados preocupantes.
A área do Edge Band&Drill, dos meses em estudo, não houve nenhum mês em que disponibilidade
obtida atingiu o objetivo anual estipulado no início do ano, que foi de 96.2%, concluiu que os
resultados não foram satisfatórios para esta área, de acordo com a figura 61.
De um modo geral aqueles valores que não atingiram o objetivo anual e estão proxímos de o
antigir, não deixam de ser considerados valores preocupantes, mas através de algumas melhorias
nos processos da manutenção preventiva é possível melhorar o desempenho destes indicadores.
Figura 61: Disponibilidade das áreas

4.4.5 Cumprimentos do plano da manutenção preventiva
O indicador “Cumprimentos do plano da manutenção preventiva” é obtido através do número dos

planos de manutenção que foram planeados, mas o que realmente entra no cálculo são os planos
que foram planeados e concluídos no seu devido tempo.
De acordo com a figura 62, os meses de Setembro e Outubro de 2014 não foram executados
nenhum tipo de intervenções da manutenção preventiva interna, porque estes meses
correspondem a períodos após as férias, e como nas férias existem intervenções intensivas por
parte dos fornecedores, isto provoca um certo desleixo na prática da manutenção preventiva no
departamento da manutenção.
Na área de Edge Band& Drill não houve nenhum mês em estudo que cumpriu com o plano de
manutenção mensal que foi estipulado. O Objetivo anual estipulado para a área de Edge Band&dril
foi de 90%.
Figura 62:Cumprimentos de plano de manutenção preventivas das áreas

4.5 Resumo
Este resumo ajuda a perceber melhor a área mais crítica da fábrica Lacquering&Print, perante a
execução das instruções de trabalhos normalizados da manutenção preventiva.
A figura 63 apresenta um resumo geral por área, das intervenções da manutenção preventiva que
foram planeadas e os seus percentuais concluídos. A área do Frames teve o maior percentual,
concluíram 76% das que foram planeados. A área do cutting tem um maior número de
intervenções planeadas do que as restantes áreas - concluíram 73% das manutenções planeadas.
1200 120%
800 80%
400 40%
0 0%
Preventivas Planeadas Preventivas concluídas %
Figura 63: Preventivas planeadas VS Preventivas concluídas no L&P
O Lacquering foi a única área onde o seu tempo planeado foi aproximadamente igual ao tempo
que foi realmente utilizado durante a execução das instruções normalizadas. No Cutting há uma
discrepância bastante elevada entre o tempo planeado e o tempo utilizado. Através da observação
da figura 63 e 64, a maioria dos tempos planeados que foram introduzidos nos planos das
instruções normalizadas da manutenção preventiva necessitam de ajustes.

2000. . .00 horas
1500. . .00 horas
1000. . .00 horas
500. . .00 horas
. . .00 horas
Tempo planeado(Horas) Tempo utilizado(Horas)
Figura 64: Tempo planeado vs Tempo utilizado
Concluiu-se que a área mais crítica é Cutting, relativamente ao tempo onde concluíram cerca de
75% das preventivas que foram planeadas, para um tempo utilizado mais reduzido do que o tempo
planeado, como consta na figura 64. Relativamente às intervenções que foram planeadas, a área
de Edgeband&Drill é a mais crítica, não concluíram metade das que foram planeados.
4.6 Identificação de problemas
As secções anteriores deste capítulo ajudaram a visualizar os problemas que direta ou

indiretamente estão relacionados com as instruções normalizadas para a manutenção preventiva.
Normalização de instruções da manutenção preventiva
O problema relacionado com normalização de instruções para intervenções da manutenção
preventiva já era visível dentro do departamento, no entanto, o projeto proposto é a implementação
do plano da manutenção preventiva numa área de produção. O departamento da manutenção
mostrou as suas principais necessidades: A criação das novas instruções do trabalho da
manutenção preventiva na área do Lacquering e a retificação dos planos das instruções que
existem nesta área e da toda a fábrica L&P. Um plano que desde a sua criação não foi sujeito a
nenhum tipo de revisão, pode-se dizer que algo está errado com plano. Porque um determinado
plano de instruções normalizadas tem de estar sujeito a melhorias, mostrando deste modo que o

departamento está a trabalhar na melhoria contínua do processo. A maioria de problemas estão

relacionados com:
 Tempo planeado
A partir da análise verifica-se que o tempo planeado é muito maior do que realmente será
necessário.
 Trabalhos realizados
Nem todos os trabalhos planeados são executados, nem aqueles que já foram iniciados
são terminados a 100%.
 Instruções em excesso e em falta
Instruções nos planos que não fazem nenhuma diferença à sua execução. A falta de
instruções relativamente ao cuidado que deve ter com o equipamento, instruções de alerta
do uso de equipamentos de segurança e aplicação de lock out tag out (Loto) no
equipamento antes de intervir, para garantir a segurança máxima.
 Número elevado de avarias nas máquinas de pintura
Estas avarias são provocadas na maioria das vezes por um componente da máquina, o
rolo aplicador. Este problema foi detetado a partir de observação direta do processo da
pintura.

5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTA DE

MELHORIA
Objetivo deste capítulo é apresentar as propostas de melhorias com o intuito de aumentar a

eficiência no processo da manutenção preventiva na fábrica L&P.
5.1 Standard Work
É uma ferramenta que permite produzir sem perdas, em que todos os colaboradores trabalham
sobre o melhor método, com a sequência de repetição elevada na execução das instruções
normalizadas irão contribuir para o aumento de segurança dos trabalhadores a executar o seu
trabalho e diminuição do tempo na execução do mesmo.
5.1.1 Normalização de instruções da manutenção preventiva
A implementação da ferramenta “Standard work” na fábrica Laquering&print foi dividida em duas

fases, uma vez que o projeto piloto não era novidade para fábrica Lacquering&Print. A maioria das
suas máquinas já estavam sujeitas pelo menos a um plano de instruções normalizadas da
manutenção preventiva, exceto na área do Lacquering em que a maioria das máquinas não
estavam sujeitas a nenhuma intervenção da manutenção preventiva. Havia uma nova linha que
nem sequer as máquinas estavam codificadas com a identificação interna. Nas outras duas linhas
também nem todas as máquinas estavam sujeitas a manutenção preventiva. As fases de
implementação são as seguintes:
Desenvolver um novo plano de instruções normalizado da manutenção preventiva;
A Ikea industry tem templates standard para as instruções de trabalhos normalizados, as Work
Element Sheets (WES) e as Standard Operation Sheets (SOS), que são folhas novas que irão
substituir a antiga folha de Instruções de Trabalho da Manutenção (ITM).No anexo XX encontra-se
um exemplo do Template ITM. Esta substituição tem como objetivo melhorar a intervenção da
manutenção preventiva, através da transformação de uma instrução de trabalho em duas
UMinho | 5. Apresentação e implementação de proposta de melhoria 91

maneiras, mas com um único objetivo, numa maneira simples (SOS) e de uma maneira mais
detalhada (WES).
O primeiro passo durante essa fase foi a codificação de todas as máquinas novas, num total de
56 máquinas. Estes códigos internos serão utilizados no preenchimento dos templates.
O preenchimento do plano standard, obriga a estudar os manuais dos equipamentos e a manter
sempre um diálogo proveitoso com os técnicos da manutenção, principalmente com aqueles que
já têm longos anos de experiências como técnicos da manutenção da fábrica Lacquering&print. É
ainda de salientar que os equipamentos novos são similares aos outros equipamentos existentes
na empresa, mas como são de fornecedores diferentes, as exigências a ter com equipamentos
também são diferentes. Com o estudo do dossiê da máquina, o auxílio dos técnicos, a observação
direta das máquinas durante alguma intervenção corretiva ou preventiva e todos os outros
possíveis meios de recolha de informação que tornam as instruções normalizadas mais credíveis,
dá-se introdução destas instruções nos templates.
Desde o início da criação destes planos com instruções normalizadas através do RISI, é
aconselhável criar primeiro instruções com mínimas informações no SOS (o que deve) e só depois
detalhar as instruções no WES (o que fazer, como fazer e porquê de o fazer). Há instruções que
são tão simples na sua percepção que é dispensável a criação de WES. Em anexo encontra
instruções normalizadas de manutenção preventiva desde anexo XXI ao anexo XXV.
Melhorar as instruções normalizadas da manutenção preventiva.
Esta fase de trabalho engloba toda a fábrica Laquering&print, desde Cutting até ao Packing. Foi
uma fase de melhoria em alguns planos das manutenções preventivas já existentes. Estes planos
já foram para chão da fábrica, no entanto, não foram totalmente aceites durante a sua execução.
As melhorias que foram feitas procedem-se nos seguintes passos:
 Acrescentar imagem que serve de auxílio para uma dada instrução.

 Acrescentar as instruções de alerta para uso do equipamento de segurança e descrever o
tipo do procedimento de aplicação de Lock-out Tag Out que o técnico da manutenção tem
de consultar antes de intervir. Isto para ter conhecimento em que partes da máquina ele
deve bloquear antes da intervenção, para prevenir o possível acontecimento que poderá
levar a um acidente.

 Eliminar todas as instruções que são consideradas redundantes, e que na maioria das
vezes são executadas noutras instruções.
 Acrescentar mais instruções que sirvam de melhoria para o equipamento e se for
necessário tornar algumas instruções mais perceptíveis.
 Através da análise dos dados históricos feita no capítulo 4 da manutenção preventiva, foi
possível retificar aqueles planos em o tempo planeado de intervenção era elevado.
Após estas alterações de melhorias, o plano volta para o processo de aprovação no RISI. O número
de vezes que um determinado documento passa na fase de aprovação corresponde ao número
de revisão que o documento já sofreu. Ao fazer uma revisão a primeira coisa a fazer é a mudança
do número de revisão do documento (Exemplo, rev00 passa a ser rev01). Atualmente pode-se
dizer que quase todos os planos de intervenção para a manutenção preventiva na fábrica
Lacquering&print já sofreram pelo menos uma revisão, exceto aqueles que foram criados
recentemente, o que significa que a empresa esta a trabalhar sob a melhoria continua no processo
da manutenção preventiva.
5.2 Quadro de seguimento de intervenções de manutenções preventivas
A passagem de informação da manutenção preventiva é um problema na fábrica L&P. Como trata

de um tipo de manutenção em que a sua execução só é feita durante o fim-de-semana ou por um
momento de coincidência em que a máquina e técnico encontram disponível para sua execução.
O departamento de manutenção possui uma folha de passagem de informação da manutenção
corretiva entre os três turnos, ou seja, entre as equipas da manutenção (A, B e C). Usar a mesma
folha para a manutenção preventiva não é seguro, porque as vezes o intervalo da execução de um
plano pode ou não ser muito longo, e também poderá levar algumas confusões com a intervenção
corretiva, assim sendo foi proposto um quadro de seguimento das intervenções da manutenção
preventiva como consta na figura 65.

Figura 65: Quadro proposto para melhoria em “seguimento de manutenções preventivas”
O quadro é composto por nove colunas:

 A coluna “WES/SOS” é para ser preenchida com número de WES/SOS em que o técnico
da manutenção interveio.
 “Nº de instruções concluídas” serve para informar aos outros técnicos do turno seguinte,
as instruções no plano SOS/WES, que já foram concluídas.
 As colunas do “código interno da máquina”, “área” e a “linha”, são informações que já
se encontrarem no plano WES/SOS, mas estando no quadro são uma mais-valia. Estas
informações irão permitir um maior envolvimento dos colaboradores no processo de
manutenção preventiva e também aumentará a facilidade de expor os seus contributos
para o processo.
 “Data de abertura”, corresponde uma data em que um técnico deu a primeira intervenção
com plano e está sujeita a sofrer alterações ao longo do tempo.
 A coluna ”responsável” será preenchida com o nome do técnico da manutenção ou
supervisor, caso de dúvidas, ficam a saber quem recorrer.
 “A data de fecho” é uma data em que um determinado técnico concluiu plano.
 O “status” mostra o estado da execução de modo a ter uma ideia o que ainda falta para
concluir.

O quadro irá resolver os seguintes problemas:
 Problemas relacionados com o tempo em que o técnico da manutenção se desloca até

ao gabinete da manutenção para ter acesso ao computador, abrir o programa “Mant
master” para visualizar as preventivas que foram atribuídas e também as que foram
abertas e ainda não foram concluídas.
 Já foi mencionado anteriormente que um tamplate (WES/SOS) tem no máximo 8 campos
para instruções, mas caso for necessário poderá acrescentar mais campos.
Durante uma determinada intervenção do plano da manutenção preventiva (WES/SOS),
em que algumas instruções podem vir a ser adiada o técnico seguinte, com o intuito de o
concluir, não vai saber quais instruções que ficaram para concluir e nem as que já foram
concluídas.
O quadro irá permitir a eliminação do desperdício no que refere a perda de tempo na execução
dos trabalhos que já foram executadas e também aumentará o envolvimento de todos o
colaboradores da fábrica L&P.
O quadro vai ser anexado na oficina de Foil onde todos colaboradores da fábrica L&P que passarão
por perto poderão opinar relativamente a execução dos planos da manutenção preventiva.
5.3 Rolos do tipo NUV
Durante o desenvolvimento do projeto para área Lacquering, principalmente para as máquinas de

pintura existentes nesta área, através de uma observação direta da operação de pintura ao longo
de um determinado período, pode-se concluir que grande parte das intervenções de manutenção
corretiva para estas máquinas são provocadas na maioria das vezes por um componente, os rolos
da pintura. Contribuindo, assim, para o aumento do custo da manutenção da fábrica L&P.
Os planos da manutenção preventiva para estas máquinas de pinturas não garantem o cuidado
que os técnicos e os operadores das linhas devem ter com os rolos, mas como trata de um
componente que provoca a paragem da máquina por causa da sua anomalia, a necessidade de
estudar o seu estado dentro do gemba passa a ser crucial.

Os rolos de pintura quando apresentam algum defeito são mandados para um fornecedor externo,
onde serão revestidos por uma nova borracha ou fazer uma retificação da mesma borracha.
Existem no total 52 rolos de pintura do tipo Nuv, que estão sempre em constante rotatividade
entre a fábrica L&P e o fornecedor.
Quando um rolo apresenta um determinado defeito, a especialista de produção da área do
Lacquering analisa o defeito do rolo e o defeito que ele provocou na peça, assim ajudará a decidir
se o rolo é para mandar revestir ou retificar.
O processo de retificação do rolo significa tirar uma pequena camada de borracha do próprio rolo
até que desapareça o defeito que apresentava no início. O processo de revestimento é a mudança
de borracha por uma nova. Este processo só acontece quando o defeito do rolo é muito grave e
não será possível eliminá-lo com a retificação da borracha.
A área do Lacquring tem no total sete máquinas que usam este tipo de rolo para cada linha
produtiva (L1, L2 e L3), na figura 66 encontra-se representado as das duas linhas produtivas (L1
e L2).
As máquinas da linha 1 e linha 2 são dos mesmos fornecedores, as da linha 3 já são de
fornecedores diferentes, mas a função que as sete máquinas da linha 1 desempenham são as
mesmas que desempenham as sete da linha 2 e 3. A existência de mais que uma linha é para
aumentar a capacidade produtiva.
Figura 66: Máquinas que usam rolos tipo NUV
1 – Filler Linha 1 7 – Filler Linha 2

2 – Sealler Linha 1 8 – Sealler Linha 2
3 – 1ª Base Linha 1 9 – 1ª Base Linha 2
6 – Top Wh ou Top BB Linha 1 12 – Top Wh ou Top BB Linha 2
O layout do lacquering ainda não foi adicionado a linha 3, atualmente a sua utilização é parcial,
comparando com a linha 1 e 2 que se encontram em funcionamento vinte quatro horas.
A última máquina de pintura das linhas é a máquina “Top Wh” ou “Top BB”, a utilização destas
duas máquinas nunca é simultânea, só é utilizada uma delas durante funcionamento da linha, de
acordo com a ordem de produção estabelecida.
Os rolos quando chegam à fábrica L&P são chamados de rolos retificados ou novos. Rolos
retificados são aqueles a que foram feitas retificações das suas borrachas e rolos novos são
aqueles em que mudaram a borracha por uma nova.
As últimas três máquinas da pintura (3ª base,Top Wh e Top BB) das linhas na maioria das vezes
só usam rolos novos, porque o especialista e o tecnologista desta área dizem o seguinte: “Nestas
máquinas, o bom estado dos seus rolos é muito importante, porque eles eliminam os possíveis
defeitos que as peças poderão adquirir ao logo das linhas”. Os rolos que são considerados
defeituosos quando saem destas máquinas poderão ainda ser reutilizados nas primeiras máquinas
(Filler, sealler, 1ª base e 2ª base) das linhas.
A pessoa encarregada de dar a ordem para a troca de um determinado rolo de uma máquina é o
tecnologista do departamento de processos da área do Lacquering, a ordem normalmente
acontece com mais frequência quando os rolos estão a provocar defeitos nas peças, isto quer
dizer que o rolo está com algum tipo de defeito. Mas também poderá acontecer quando a produção
é para um cliente muito exigente o que leva ao tecnologista a ordenar a troca dos rolos das três
últimas máquinas das linhas, mesmo que estes não apresentem quaisquer defeitos, esta troca
dos rolos das três últimas máquinas acontece a pouca frequência.
5.3.1 Estudo da fiabilidade dos rolos do tipo NUV
O estudo da fiabilidade dos rolos do tipo NUV requer dados de avarias dos rolos de pintura ao
longo de um determinado período.
No departamento de manutenção não existe nenhum tipo de registo de avarias dos rolos de tipo
NUV, há apenas a data de pedido de revestimento ou retificação ao fornecedor, para poderem
controlar os prazos de entrega.
Atualmente estes rolos contribuem com uma percentagem significativa no custo da manutenção,
referindo apenas os custos relacionados à retificação e ao revestimento.
A partir da observação do processo de pintura na área do Lacquering, formulou-se um ficheiro de

recolha de dados com as seguintes variáveis:
 Linha – Que poderá ser linha 1, 2 ou 3;
 Máquinas – As máquinas da área do Lacquering que usam rolos do tipo NUV;
 Data de entrada do rolo – Data em que o rolo entrou na máquina;
 Tipo – tipo de rolo que entrou na máquina. Que pode ser, rolo retificado ou novo;
 Data de saída – Data em que o rolo saiu da máquina;
 Motivo da saída – O motivo que levou à saída do rolo da máquina.
A recolha iniciou-se desde 20 de Janeiro até 8 de junho de 2015. Através do Diagrama de Pareto
representado na figura 67, todas a variáveis que se encontram à esquerda da linha vermelha do
eixo de x, são variáveis que se devem priorizar. Elas representam 80% das saídas dos rolos das
máquinas, sendo as variáveis: risco nos rolos, sombras e outras (lombas e marcas) e a orla
comprida.
Figura 67: Motivos de saída dos rolos
O motivo de saída do rolo da máquina (orla alta e comprida) significa que painel tem orla alta ou
comprida e ao passar na linha causou um determinado defeito no rolo.
As representações gráficas abaixo, que relacionam os motivos de saídas dos rolos em diferentes
tipos de máquinas em que o rolo está inserido, são para tentar esclarecer:

 Se o motivo de saída do rolo poderá ter alguma coisa a ver com a máquina em que ele
está inserido;
 Se há algum motivo predomina mais nos rolos rectificados do que nos novos.
Na figura 68, todos os rolos novos que entraram nas máquinas da linha 1, foram distribuídos para
as seguintes máquinas: 3ªbase, Top BB e Top Wh. Depois de um certo período de funcionamento,
os principais motivos que levaram as suas saídas foram os seguintes:
 Risco no rolo
 Orla comprida
 Orla alta
 Sombras e outras (Lombas e Marcas)
 Marcas rolo (defeito fabrico)
Os “Riscos no rolo” e “marcas/lombas/Sombras” também fazem parte de motivos saídas de rolos
em todas as máquinas que usaram rolos novos, como consta na Figura 68.
Os rolos retificados, também foram distribuídos para as máquinas as Top Wh, 3ªbase e outras
três máquinas (1ªbase, 2ªbase e Sealler). Todas as máquinas que usaram os rolos rectificados
apresentam pelo menos um motivo de saída “Riscos no rolo”.
De acordo com a fiigura 68, os principais motivos que levaram à saída dos rolos rectificados da
linha 1, para além “Riscos no rolo”, são:
 Peça marcou o rolo;
 Marcas/lombas/sombras no rolo;
 Marcas rolo (defeito fabrico);
A máquina Top Wh é a máquina de pintura mais crítica da linha 1, grande parte dos motivos de
saída dos rolos está relacionada com a saída dos seus rolos, por isso a probabilidade de ocorrência
de um destes motivos nesta máquina é maior do que nas outras.
O motivo “orla alta” e “orla comprida” está relacionado apenas com os rolos novos, para as
máquinas Top BB.
O Top Wh e a Top BB que só usaram rolos novos apresentaram os seguintes motivos de saída:
Marcas/lombas/sombras, orla comprida e alta e riscos nos rolos.
Os motivos que provocam mais saída dos rolos, quer para os rectificados quer para os novos são
os “riscos nos rolos”, de acordo com a figura 68.

Figura 68: Motivos de saídas de rolos das máquinas na Linha 1
Na linha 2 do Lacquering, a partir da análise dos gráficos da figura 69, a distribuição dos rolos,
rectificados e novos, foram para as seguintes máquinas: 1ª base, 2ª base, 3ª base, Sealler e Top
Wh. Os principais motivos que levaram a saída de rolos novos na linha 2 foram os seguintes:
 Riscos no rolo
 Riscos (muita produção naquele sitio)
 Peça marcou o rolo
 Orla comprida
 Orla alta
 Marcas/lombas/sombras no rolo
Observando a figura 69, de todos os motivos que levaram a saída de rolos novos das máquinas,
o “Riscos no rolo” é o único que provocou a saída de rolos em todas as máquinas que usaram
rolos novos na linha 2.
As máquinas Top Wh e 3ªbase são consideradas as máquinas as mais críticas da linha 2 quando
se usam um rolo novo porque a maior dos motivos de saídas dos rolos se relaciona com estas
máquinas.

No caso do uso de rolos retificados a máquina Top Wh é considerada a mais crítica da linha 2.
Quanto ao motivo “riscos no rolo” contribui para a saída de rolos em todas as máquinas.
Os principais motivos que levaram a saídas de rolos rectificados na linha 2:
 Riscos no rolo;
 Orla comprida e alta;
 Marcas/lombas/sombras no rolo.
Na linha 3 do Lacquering, de acordo com a figura 70, durante todo o período de recolha de dados
não houve motivos que levaram à saída dos rolos retificados, mesmo assim o motivo de saída
“Riscos no rolo” causou a saída de rolos em todas as máquinas onde houve a mudança de rolos.
Nesta linha, a máquina da 3ª base é a mais crítica porque tem mais motivos associados nas
saídas dos seus rolos.

A afirmação dada pelo especialista e tecnologista da área do Lacquering é: “Nestas máquinas, o

bom estado dos seus rolos é muito importante, porque eles eliminam os possíveis defeitos que as
peças poderão adquirir ao logo das linhas”, o que é referido na afirmação são as últimas máquinas
(3ª base, Top Wh e Top BB) das linhas, com isto conclui-se que a afirmação é verdadeira. A partir
da análise feita em cima, estas máquinas são consideradas as mais críticas, dados a variedade
de motivo de saída associada aos seus rolos.
Após o estudo dos motivos que levaram a saída dos rolos do tipo nuv, dá-se agora início ao estudo
mais aprofundado sobre o desempenho dos rolos do tipo nuv. Este estudo vai ter em conta a
fiabilidade, que é saber qual é a probabilidade que um determinado rolo do tipo nuv está disposto
a trabalhar em excelentes condições em relação ao tempo, este tempo corresponde ao tempo do
funcionamento até o momento de falha.
Os dados dos tempos de vida dos rolos do tipo nuv irão ser agrupados consoante as ênfases que
o estudo irá prosseguir e também de maneira a ser mais relevante para a fábrica L&P.
A linha 3 foi desprezada durante este estudo, dado que a amostra recolhida foi muito pequena,
por estar a funcionar de modo parcial. A tabela 2 representa um agrupamento de dados de rolos
(novos e retificados) por linhas, desprezando as máquinas em que foram inseridos.

Tabela 2:Tempos de vida (horas) dos rolos (novos e retificados) nas linhas 1 e 2
Linha 1 Linha 2
Rolos novos Rolos retificados Rolos novos Rolos retificados
24 1176 768 96
144 984 48 816
744 456 72 96
360 48 24 48
72 456 72 336
48 48 48 24
216 144 120 120
96 24 264 816
120 24 264 24
360 216 72 24
120 792 144 288
168 48 432 1248
504 96 24
360 72 120
696 48 24
336 312 72
696 24
48 264
96 48
456
96
264
288
120
24
Para ter uma escolha mais acertada em relação ao tipo de distribuição de probabilidade que mais
se adequa ao caso, é preciso testar quatro tipos de distribuições de probabilidades e depois
escolher entre eles, qual a mais adequa, consoante aos seus valores do coeficiente de correlação.

 A distribuição de Weibull;
 Distribuição exponencial;
 Lognormal;
 LogLogistic.
A partir do valor de coeficiente de correlação “R2”, que varia entre 0 e 1, verifica-se qual dos
gráficos da probabilidade que mais se ajusta. Quanto maior foi o valor do coeficiente de correlação
melhor é o ajuste da distribuição aos dados de tempos de falhas dos rolos do tipo nuv.
A partir dados da tabela 1, recorrendo ao Minitab, a figura 71 representa diferentes gráficos de
probabilidade, que analisa os tempos de vida de rolos novos da linha 2, na área do lacquering,
desprezando as máquinas onde estão inseridos. A análise da fiabilidade dos rolos novos da linha
2, que vai servir de exemplo para os outros casos apresentados Anexo no XXVI até o Anexo XXX,
a interpretação é similar, apenas para os dados que variam de caso em caso. A figura 71
representa vários gráficos de distribuição das probabilidades.
Distribuições de probabilidade - rolos novos, Linha 2

C orrelation C oefficient
Weibull Lognormal
Weibull
99 0,953
90 Lognormal
90 0,986
50 Exponential
P er cent
P er cent
*
50
Loglogistic
10
0,982
10
1 1
10 100 1000 10 100 1000
T empos de falha T empos de falha
E xponential Loglogistic
99
90
90
50
P er cent
P er cent
50
10
10
1 1
1 10 100 1000 10 100 1000
Figura 71: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos novos
na linha 2
Através de coeficiente de correlação, a distribuição lognormal é o melhor ajuste, com o maior valor
do coeficiente correlação apresentado, num valor de 0.986. Sabendo isto irão ser apresentados

na figura 72 diferentes gráficos das funções desta distribuição, como, a fiabilidade ou

sobrevivência, R (t), risco ou perigo h (t) e a função de densidade de falhas ou função de taxas de
falhas F(t).
Distribuição Lognormal - rolos novos, Linha 2

Table of S tatistics
P robability Density F unction Lognormal
Loc 4,83173
0,0060 99 S cale 0,973957
M ean 201,547
0,0045 90 S tDev 253,506
M edian 125,427
P er cent
IQ R 176,903
P DF
0,0030 50
F ailure 27
C ensor 0
0,0015
10 A D* 0,806
C orrelation 0,986
0,0000
1
0 400 800 1200 10 100 1000
T empo (hor as) T empo (hor as)
S urv iv al F unction Hazard F unction

100
0,006
75
P er cent
Rate
50
0,004
25
0 0,002
0 400 800 1200 0 400 800 1200
Figura 72: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição
de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos novos na linha 2.
Pela análise da função risco (Hazard Function) verifica-se um aumento acentuado da taxa de falhas
dos rolos novos nas primeiras horas de funcionamento e a partir daí, uma redução da taxa de
falhas. Por esta análise não parece existir fundamentação para uma substituição preventiva destes
rolos, uma vez que excluídas as primeiras horas de funcionamento, o risco de falha não aumenta
com o tempo de funcionamento.
Relativamente à função fiabilidade (Survival Function), o gráfico da Figura 72 mostra uma
acentuada diminuição da fiabilidade, R(t), para valor de t inferiores ao tempo médio de falha (cerca
de 200 horas) à medida que t aumenta diminui a probabilidade de funcionamento R(t). Por
exemplo para t=100 horas, R(t)=59,2%, para t=220 hora, R(t) é apenas 28,19%, e enquanto que
para t=400 horas R(t) é de 11,68%.
De salientar ainda, que os gráficos das funções f(t), R(t) e H(t) representados na Figura 78 poderão
ser facilmente reproduzidos conhecendo as expressões analíticas das referidas funções e os
respetivos parâmetros. Por exemplo, o gráfico da função densidade de probabilidade, f(t) pode ser

obtido pelo Excel, Matemática, Matlab, etc., tomando a função densidade de probabilidade da
distribuição LogNormal dada pela eq. (15) Com os valores dos parâmetros: 4,83173
(parâmetro de localização da distribuição LogNormal) e 0.973957 (parâmetro de escala da
distribuição LogNorma).
1  (ln x  ) 2 
f ( x, , )  exp   , x0 (15)
x  2  2 2 
= Parâmetro de localização da distribuição LogNormal

= Parâmetro de escala da distribuição LogNormal
Nos estudos anteriores, a linha 3 foi desprezada. Mas neste estudo, em particular, as pequenas
ocorrências das máquinas presentes na linha 3 também entram, o que diferencia do primeiro é
que neste serão desprezadas as linhas, e também não se leva em conta se trata de um rolo
retificado ou novo, o importante é que seja rolo do tipo Nuv. Para o aumento do nível do
atendimento, na tabela 3 estão presentes estes dados do tempo de vida por máquinas.

Tabela 3 -Tempos de vida (horas) dos rolos (novos e retificados) nas diferentes máquinas das
linhas 1, 2 e 3.
Sealler+Base1 Base2 Base3 Top BB Top Wh

1416 456 744 744 48
96 168 48 120 72
816 816 48 168 96
144 48 216 432 24
24 168 264 504 48
120 960 144 1248 72
72 120 744 696 48
1056 288 48 120
24 144 288 96
696 120 120
288 24 360
96 336
264 264
24 24
120 24
264 216
24
96
72
312
792
24
48
96
456

Os dados do tempo de vida dos rolos nuv (rectificados e novos) para as máquinas de sealler e a
1ª base das linhas foram agrupados (Sealler+1ªbase ou Base1), porque nestas máquinas os
números de ocorrência da troca do rolo são banstantes reduzidos, e são as duas primeiras
máquinas que usam rolos do tipo Nuv nas linhas, e poderá servir de exemplo explicativo.
Distribuições de Probabilidade - máquinas Sealler+ Base1
Weibull Lognormal
Weibull
99 0,964
90 Lognormal
90 0,957
50 E xponential
P er cent
P er cent
*
50
Loglogistic
10
0,949
10
1 1
1 10 100 1000 10000 10 100 1000 10000
99
90
90
50
P er cent
P er cent
50
10
10
1 1
10 100 1000 10 100 1000 10000
Figura 73: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos (novos
e retificados) das Máquinas Sealler+1ª base nas linhas 1, 2 e 3
Segundo o princípio de quanto maior é o coeficiente de correlação melhor é a distribuição que

mais se ajusta aos dados de tempo de vida, e para os dados dos rolos (novos e retificados) que
entraram nas máquinas “Sealler+1ª base”, de acordo com a figura 73, a distribuição mais
adequada para os tempos de vidas destes rolos, é a distribuição de Weibull com um valor de
coeficiente de correlação de 0.964, o melhor valor apresentado na figura 73.
Na figura 74 encontram-se representados três gráficos de diferentes funções para a distribuição
de Weibull: a função densidade de falhas, fiabilidade ou sobrevivência e de risco ou perigo.

Distribuição de Weibull - máquinas Sealler+ Base1

P robability D ensity F unction Weibull
S hape 0,801137
0,004 S cale 495,952
90
M ean 561,346
0,003 S tD ev 706,499
50
M edian 313,873
Percent
IQ R 640,881
PDF
0,002
F ailure 13
10
C ensor 0
0,001
A D* 1,392
C orrelation 0,964
0,000
1
0 1000 2000 3000 1 10 100 1000 10000
T empo ( hor as) T empo ( hor as)
S urv iv al F unction H azard F unction

100 0,004
75
0,003
Percent
Rate
50
0,002
25
0 0,001
0 1000 2000 3000 0 1000 2000 3000
de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas Sealler+1ª base nas
linhas 1, 2 e 3.
Como se pode ver nestas funções f (t), R (t) e h (t), que têm uma evolução similar ao logo de
tempo de vida (horas) para a função de densidade de falhas, os rolos que entraram nestas
máquinas (Sealler+Base1), apresentaram uma queda na taxas de falhas à medida que o tempo
de vida destes aumentou. Para a função fiabilidade, quando entra um rolo (retificado ou novo)
numa máquina (Sealler+Base1), à medida que o seu tempo de vida aumenta, a probabilidade de
ele continuar a respeitar as especificações para qual foi concebido diminui. Para função risco o
tempo de vida aumenta e a taxa de risco diminui, o que leva concluir que não será preciso de
manutenção a preventiva de troca de rolos retificados porque a taxa de risco tem a tendência de
diminuir à medida que o tempo de vida aumenta.
O valor de MTBF apresentado para estas máquinas (Sealler e Base1) foi de 561,346 horas.
Os outros casos para as outras máquinas encontram-se desde o Anexo XXXI até o Anexo XXXIV, a
intrepatação é similar, o que munda são os tempos de vida.
O gráfico representado na figura 75, poderá ser feito para todos os outros casos presentes no texto
e nos anexos, foi analizados rolos retificados (independentemente da linha e máquina), com os
seus dois índices estatísticos importantes para esta análise. O loc é de de 4,79294 e índice schale
de 1,79294.

Distribution Plot
Lognormal; Loc=4,79294; Scale=1,37984; Thresh=0
0,007
0,2
0,006
0,005
0,004
Density
0,003
0,002
0,001
0,000
0 38
X
Figura 75: Intervalo (em horas) entre substituições preventivas dos rolos retificados (independentemente
da linha e máquina), admitindo um risco de falha de 20%.
Constatou-se na figura 75 que ao admitir um risco de falha de 0,2, pode-se fazer a manutenção
preventiva de trocas de rolos retificados, de 38 em 38 horas. A tabela 4 representa mais casos,
com diferentes intervalos de substituições.
Tabela 4 -Relação do risco de falha dos rolos retificados (independentemente da linha e máquina) com o
intervalo de tempo entre substituições preventivas destes rolos.
Probabilidade de falha 0,05 0,1 0,2 0,25 0,3 0,4 0,5

Intervalo entre substituições
12,5 20,5 38 47,5 58,5 85 121
preventivas (horas)
Como seria de esperar, à medida que o intervalo de tempo entre substituições preventivas dos
rolos retificados aumenta, também aumenta a probabilidade de substituição destes rolos devido à
sua falha (manutenção corretiva). É importante dizer que estes intervalos sofrerão alterações
mediante ao custo da manutenção preventiva.
5.3.2 Aumento do número da dureza “Shore” nos rolos do tipo NUV
De acordo com a parceria entre o fornecedor e a Ikea industry Portugal, os rolos deste tipo só
devem ter no máximo 45 shore da dureza, mas com uma variável a diminuir de 3 Shore abaixo
deste valor nominal “45 Shore”. Através de observação direta do processo verificou-se que a

pressão que o rolo provoca sobre os painéis é uma das variáveis que provoca defeitos nos rolos.
De forma mitigar um pouco estes defeitos foi proposto ao fornecedor um aumento da dureza dos
rolos durante o processo de revestimento, este aumento da dureza provocará uma ligeira subida
nos preços de revestimento e retificação dos rolos, como consta representado na figura 76.
45 Shore 50 Shore
Revestimento::624.28€ Revestimento: 700€
Retificação:144.53€ Retificação:170€
Situação atual Proposta de melhoria
Figura 76: Proposta da melhoria (aumento da dureza dos rolos)
5.3.3 Nomes stantards para os planos de manutenções preventivas dos rolos tipo nuv
Para determinar os nomes standard corretos para os planos de manutenções preventivas para a
área foram considerados três modos diferentes de agrupamento de dados:
 Rolos retificados /rolos novos, desprezando a linha e a máquina.

 Rolos novos da linha 1 e 2/rolos retificados da linha 1 e 2, desprezando a máquina.
 Rolos tipos nuv, com as máquinas agregadas, desprezando as linhas e diferença entre os
rolos retificados e novos.
Estes nomes standards para os planos de manutenções preventivas irão servir de referência para
os planos que poderão vir a sugir relativamente aos rolos do tipo nuv. Isto baseou-se nos valores
MTBF, obtidos nos estudos de fiabilidade no subcapítulo 5.3, como se encontra na figura 77.

Figura 77: MTBF para diferentes métodos de análise de dados de tempo de vida dos rolos Nuv.
A média foi obtido através do agrupamento dos valores de MTBF por classes. Por exemplo,
509.015, 524,604 e 561.346 horas, pertencem a classe de 500 horas, para os outros casos
usou-se o mesmo raciocino. Assim, foram originadas novas famílias de rolos do tipo nuv mediante
aos seus valores de MTBF.
O tempo médio de funcionamento entre as avarias (MTBF) pode ser condicionado por várias
variáveis como: a máquina, a linha e o tipo de rolo (retificado ou novo). Como os valores da média
do MTBF, apresentado na figura 77, possuem uma discrepância muito elevada sentiu-se a
necessidade de criar esses nomes de forma a prevenir as possíveis trocas dos rolos e outros tipos
de intervenções num momento desnecessário.
 L3 (Base2), L1,L2_manutenção preventiva_período x_ Rolos nuv (retificados e novos)

_Lacquering. É um nome de um plano de manutenção preventiva para os rolos da linha
1 e 2 (L1,L2) e também para os rolos da máquina Base2 da linha 3 para um determinado
período “x”. A determinação do período “x” depende do custo que irá ser necessário para
a execução das possíveis instruções normalizadas. As máquinas de Base2 da linha 1 e 2,
já estão incluídas também no plano.
 L1 (rolos novos e rolos retificados “base3”), L2 (rolos novos e retificados), L3 (base3)
_manutenção preventiva_período x_Lacquering. É nome de um plano de manutenção
preventiva para os rolos novos e rolos retificados da máquina Base3 da linha 1, e rolos

(retificados e novos) da linha 2 e rolos (retificados e novos) da máquina Base3 da linha 3,

com um determinado intervalo de execução (período “x”).
 L1 (rolos novos“Sealler+base1 e Top wh” e os rolos retificados), L2 (rolos novos
“Sealler+base1, máquina Top Wh” e rolos retificados “Sealler+base1, máquina Top Wh”),
L3 (rolos novos “Sealler+base1, máquina Top Wh” e rolos retificados “Sealler+base1,
máquina Top Wh”) _manutenção preventiva_período x_Lacquering.
Na linha 1, só os rolos novos da máquina Sealler+Base1 e Top Wh, é que estão sujeitos
a intervenções e também todos os rolos retificados de qualquer máquina desta linha. Na
linha 2 as intervenções serão feitas apenas nas máquinas, Sealler+Base1 e Top Wh, quer
para os rolos novos quer retificados. Para linha 3 as intervenções são nas mesma
máquinas que na linha 2.
 L1,L2,L3 (rolos retificados “Top Wh” e rolos novos “Top Wh”) _manutenção
preventiva_período x_Lacquering. Com este plano irá intervir-se nos rolos (retificados e
novos) das máquinas Top Wh, qualquer que seja a linha.
Estes nomes estão sujeito abreviações desde que sejam acompanhados de uma legenda. Com
por exemplo, RN (rolos novos) e RR (rolos retificados). Estes quatros tipos de nomes que agrupam
os rolos consoante ao valor de MTBF são essenciais para impedir intervenções desnecessárias
num determinado momento.
5.3.4 Instruções para os rolos do tipo nuv
Na tentativa da criação de algumas instruções normalizadas para a manutenção preventiva dos

rolos do tipo nuv, decidiu-se criar dois tipos de instruções, uma para “fase de utilização” e outra
a fase “Após a chegada do rolo do fornecedor”.
As instruções “Após a chegada dos rolos do fornecedor” são para verificar se estão a cumprir com
os requisitos que foram estabelecidos entre o fornecedor e a Ikea industry Portugal, as quais
denominadas de instruções de controlo. A outra fase corresponde às instruções de inspeção de
manutenções preventivas, que devem ser feitas aos rolos e outras partes da máquina que são
fundamentais para o seu um bom funcionamento, como exemplo, o moto-redutor, chumaceira.
Durante a criação das instruções, detectaram-se os seguintes defeitos principais nos rolos:

 Marcas nos rolos, que poderá ter origem no fornecedor ou durante a produção na área,
provocada por painéis defeituosos que vêm da área Edgeband&Drill.
 Riscos nos rolos, estes riscos são provocados na maioria das vezes quando os painéis
defeituosos provenientes de Edgeband&drill possuem orlas compridas ou altas.
 Sombras nos rolos, má equilíbrio da máquina em relação a painel e o rolo.
 Lombas, provocadas na maioria das vezes por alta taxa de produção com a linha em
velocidade elevada.
Tendo em conta estes defeitos, no Anexo XXXV encontra-se um plano com instruções de
manutenção preventiva de inspeção diária dos rolos nuv e no mesmo plano também com
instruções de controlo dos rolos após a chegada do fornecedor.
5.3.5 Gestão dos stocks dos rolos tipo Nuv

Verificou-se que o problema maior está relacionado com a falta de controlo e de comunicação
entre departamento de produção e o da manutenção, também entre o departamento de
manutenção e o fornecedor de rolos. O mecanismo mais apropriado para a resolução deste
problema é a implementação do sistema Kanban (Quadro kanban). Um sistema que consegue dar
resposta aos dois departamentos relativamente a localização e a quantidade do rolo a ser revestido
e retificado. O quadro também da resposta à quantidade que está na posse do Ikea industry
Portugal, quer no buffer quer oficina do Lacquering, desde rolos novos aos que já foram utilizados
e que poderão vir ser reutilizados. O quadro Kanban irá funcionar 100% se:
A. Todos os colaboradores de manutenção, especialmente os técnicos de manutenção e os

colaboradores de produção, especialista e tecnologista do Lacquering, sejam
disciplinados, para que isso funcione no seu potencial máximo.
B. Tem de existir um fluxo de material bem definido, e com um tempo de ciclo constante.
C. Tem de existir o conceito de fornecedor e cliente entre o departamento de manutenção e
da produção.
D. Definir stocks mínimos no quadro kanban, para os rolos usados e novos. Já para rolos
danificados não é importante, porque a maioria deles encontram-se no fornecedor.

O quadro kanban contém espaços para 3 etiquetas diferentes, a partir das cores destas etiquetas
visualmente conseguem saber em que estados se encontram, o respetivo local em que ele está
naquele instante e em que quantidade.
As figuras 78,79 e 80 apresentam o rolo do tipo rolo NUV 11, consoante a seu estado e respetiva
localização.
A etiqueta de cor verde corresponde um rolo novo (retificado ou revestido), significa que já se
encontra na posse da Ikea industry (figura 78).
Segundo esta nova gestão por Kanban ele deve de estar apenas na oficina do Lacquering, e quando
à necessidade de usar tem-se de deslocar até à oficina do Lacquering e buscá-lo de imediato.
Figura 78: Etiqueta do NUV 11 novo
Etiqueta de cor amarela corresponde um rolo NUV 11 usado, mas possui um mínimo defeito,
apesar deste defeito ainda poderá ser utilizadas nas outras máquinas (1ª e 2ª base, sealler e
fealler), podem ficar no buffer das linhas só quando os seus números não ultrapassam o nível
estipulado no quadro, caso contrário, tem que mandar para o fornecedor, para serem rectificados
ou revestidos (figura 79).
Figura 79: Etiqueta do NUV 11 usado
A etiqueta de cor vermelha corresponde a um rolo danificado. O quadro vai ter etiquetas dos rolos
danificados que estão na Ikea industry Portugal e dos que estão no fornecedor (figura 80).
Figura 80: Etiqueta do NUV 11 danificado
O quadro kanban terá espaços para estes 3 tipos de etiquetas (verde, amarelo e vermelho) e para
cada espaço é atribuído uma cor consoante um tipo de etiquetas. Etiquetas verdes, tem de estar
no espaço verde do quadro, etiquetas amarelas no espaço amarelo e etiquetas vermelhas no

espeço vermelho. Uma boa gestão visual faz muito diferença e minimiza os possíveis enganos. Na
figura 81 encontra-se representado o quadro.
Figura 81: Quadro kanbam (movimentação dos rolos)
Para a determinação do stock de segurança, por dia dos rolos novos e rolos usados, será
necessário saber de quanto em quanto tempo em média sai um o rolo por cada máquina. Na
tabela 5, encontram os tempos em média em sairam rolos nas diferentes máquinas.

Tabela 5 -Tempo médio de saída de rolos em cada máquina
Tempo médio de saída de um

Linhas Máquinas rolo (dias)
1ª Base 23,5
2ª Base 13,33
3ª Base 3,25
Linha
Filler -
1
Sealler 49
Top BB 14,38
Top Wh 7,85
1ª Base 11,13
2ª Base 15
3ª Base 7,21
Linha
Filler -
2
Sealler -
Top BB 23,33
Top Wh 3,45
Baseado nestes tempos, determinou-se o stock segurança por dia de rolos novos para cada
máquina. Para melhor compreensão de como foi determinado o stock de segurança para cada
máquina (como consta apresentado na tabela 6) tomou-se a máquina TopWh como referência. O
procedimento para do cálculo stock de segurança para as outras máquinas foi o mesmo. Sabendo
que na máquina Top Wh da linha 1, em média sai um rolo de 7,85 em 7,85 dias, então quer dizer
que para 1 dia, irá ser preciso 0.127389 rolos (1/7,85).

Tabela 6 -Stock de segurança dos rolos novos por dia a cada máquina.
Linhas Máquinas
Stock segurança por dia rolos novos para cada máquina
1ª Base 0.042553
2ª Base 0.075019
3ª Base 0.307692
Linha
Filler -
1
Sealler 0.020408
Top BB 0.069541
Top Wh 0.127389
1ª Base 0.089847
2ª Base 0.066667
3ª Base 0.138696
Linha
Filler -
2
Sealler -
Top BB 0.042863
Top Wh 0.289855
Total 1,270531 = 1 Rolo +1 (opcional)
Através do somatório, destes stocks de segurança, a área do Lacquering precisa de 1 rolo novo
por dia de stock de segurança, para que não haja ruptura. Isto quer dizer que todos os dias tem
de estar um rolo novo na oficina do Lacquering, mas como não há previsão dos possíveis
acontecimentos futuros, é aconselhável adicionar mais um rolo para o stock de segurança, isto é
opcional.

Para determinar o Stock de segurança dos rolos usados os procedimentos é o mesmo, mas antes
de passar para esta fase é importante realçar uma pequena constatação relativamente ao tempo
de entrega. O tempo em que o fornecedor precisa para retificar ou revestir um rolo e devolvê-lo a
Ikea Industry Portugal. Na tabela 7, está explícita esta constatação.
Tabela 7 -Tempo que o fornecedor precisa para retificar ou revestir um rolo
Tempo de revestimento (Dias) Tempo de rectificações (dias)
NUV 2a4 2
Tempo Crítico 4 Dias
O tempo crítico trata-se de um dado muito importante, em que a fábrica L&P, mais concretamente
o departamento de manutenção tem de fazer o pedido para revestir ou retificar um rolo baseado
neste tempo, de forma a ter um rolo dentro da fábrica na hora certa. A figura 82 mostra um
exemplo que irá facilitar a melhor compreensão.
0 4 5 dias
Efetuar o pedido
Figura 82: Período para encomendar
Sabendo que um rolo para ser revestido ou retificado tem uma duração máxima de quatro dias.
Isto significa que o departamento da manutenção, antes de atingir o stock de segurança, tem de
fazer o pedido para revestir e retificar os rolos no dia 0, e no intervalo de 0 até 4 dias tem de ter
rolos suficientes, até a reposição do stock, que é no dia quatro. Por essa razão será necessário
estabecer um índice destas etiquetas no quadro kanban, que é no máximo 6 etiquetas, Isto quer
dizer que quando o índice total de etiquetas de cor verde atingir 6, é uma ordem para fazer a
reposição do stock. O mesmo raciocino foi utilizado no cálculo de stock de segurança foi o mesmo

ultizado na determinação deste índice a única diferença é que esta leva em conta o prazo de
entrega e o stock de segurança também entra no cálculo deste nível.
A quantidade dos rolos a encomendar, é determinada segundo os números de etiquetas
vermelhas (rolos danificados) existentes no quadro, levando em conta diferentes tipos de custos
associados, como, custo de posse, custo encomendar (revestimento, retificação, e os custos
relacionados a logística).
O procedimento para a determinação do stock de segurança dos rolos usados é o mesmo que dos
rolos novos, só tem que se levar em conta o consumo dos rolos em três máquinas que são elas,
Top BB, Top Wh e Base3, que dão origem a estes rolos.
Máquina origem Máquina origem Máquina origem

Top Wh Top BB 3ª base
Máquina destino:
Filler e Sealler
1ª base
2ª base
Figura 83: Origem e destinos dos rolos usados
A figura 83 ajuda perceber melhor em que máquinas são originados os rolos usados e em que
máquinas é que eles poderão ser reutilizáveis. As máquinas origem são máquinas que dão origem
aos rolos usados, as máquinas destino são aquelas onde estes rolos poderão ser reutilizáveis, e
então é importante saber, de quanto em quanto tempo em média é que sai um rolo das máquinas
de origens. A tabela 8 mostra estes dados.

Tabela 8 -Tempo médio de saída de rolos, 3base, Top Wh e Top BB.
Tempo médio de saída de

Linhas Máquinas um rolo (dias) Nº de rolos por dia
3ª Base ou Base3 3,25 0.307692308

Linha
Top Wh 7,85 0.127388535
1
Top BB 14,38 0.069541029
3ª Base ou Base3 7,21

0.138696255
Linha
Top Wh 3,45 0.289855072
2
Top BB 23,33 0.042863266
Neste caso tomou-se a 3ªBase da linha 1, com o exemplo, que poderia ser uma outra máquina
qualquer existente na tabela 7. Sabendo que o tempo médio entre as saídas dos rolos da 3ªBase
da linha 1 é de 3,25 dias, o que quer dizer que 3,25 a 3,25 dias sai um rolo desta máquina, saem
em média 0.307692308 rolos da Base3 por dia. Isto ajudou a concluir que o total de rolos que
saem destas máquinas durante um dia em média é de 0,976036466 rolos, que é igual a um rolo.
O tempo de saída de um rolo de uma máquina, também pode ser designado como o tempo da
entrada de um outro rolo nesta mesma máquina, o rolo que irá conseguir dar a continuidade as
especificações que foram concebidas.
A tabela 9 representa os tempos em as máquinas destino (base1, base2, filler e sealler) estão
prontas para receber os rolos usados, provenientes das máquinas origem (Base3,Top Wh e Top
BB).

Tabela 9 -Tempo médio de entrada de rolos por dia na máquina 1base, 2base, Filler e Sealler
Tempo Médio saída de

Maquinas rolos Nº de rolos por dia
1ª Base ou Base1 23.5 0.042553
Linha 1
2ª Base ou Base2 13.33 0.075019
Filler - -
Sealler 49 0.020408
1ª Base ou Base1 11.13 0.089847
2ª Base ou Base2 15 0.066667
Linha 2
Filler - -
Sealler - -
Total 0.294494
111.96
Os procedimentos para os cálculos são as mesmas que foram utilizados anteriormente, para ter
um número correto de stock de segurança para os rolos usados, é preciso aconselhar duas
situações: os rolos que saem por dia das máquinas origem (base3,Top wh e Top BB) e os que
saem das máquinas destino (sealler, filler, Base1 e Base2) da linha 1 e 2, sabendo que em média
para as máquinas origem sai 1 rolo por dia e para as máquinas destino (sealler, filler, Base1 e
Base2) em média saem 0.29 rolos por dia. Isto quer dizer que o ideal é um rolo de stock de
segurança para os rolos usados de 4 em 4 dias, ou seja, na oficina do Lacquering de quatro a
quatro dias, tem de haver um rolo usado. De Acordo com a figura 88, do dia 0 até dia 4 vai ser
necessário mais um rolo usado, isto quer dizer que o nível de etiquetas amarelas no quadro é de
dois, o que significa quando atingir esse nível os rolos são todos considerados danificados, e são
para mandar revestir ou retificar.
Para os rolos danificados não é preciso estabelecer um stock de segurança, quando um rolo está
danificado é para mandar ao fornecedor, para ser revestido ou retificado, mas esta informação
tem muita relevância no quadro kanban, porque ajuda esbalecer uma quantidade a encomendar
dos outros rolos (Novos e usados).

É importante ter conhecimentos, das capacidades das linhas, do buffer e da oficina, necessário
para o armazenamento de números rolos nuv. A capacidade da linha é igual o número de
máquinas existentes nas linhas que usam este tipo de rolo. Na tabela 10, encontram estes dados
em detalhe
Tabela 10:Capacidade existente para armazenamento dos rolos
Total dos rolos nuv existente

52 rolos
Capacidades das Linhas

Capacidade buffer Capacidade da oficina
Linha 1 Linha 2 Linha 3
7 rolos 7 rolos 7 rolos 8 rolos 16 rolos
Atualmente a fábrica tem uma capacidade de armazenamento inferior a números de rolos que
tem, por esta razão, foi sugerida uma outra proposta que é arranjar espaço para mais 7 rolos.
Atualmente a fábrica tem capacidade de armazenar só 45 rolos. Na figura 84 e 85 encontra-se
representado o Buffer e a oficina, respectivamente.
Figura 84: Buffer Figura 85: Oficina
Este quadro kanban irá contribuir para resolução das seguintes problemas:
 No departamento da produção quer o especialista que o tecnologista do Lacquering não
sabem as unidades certas dos rolos que andam em constante rotatividade entre fábrica
L&P e o fornecedor.
 O departamento de manutenção não sabe o número certo dos rolos de pintura que está
em constante rotatividade, entre o fornecedor e a Ikea industry, apesar de o custo da

retificação e revestimento entrar nos custos totais da manutenção da fábrica

Lacquering&Print.
 Um rolo que sai da máquina sendo ele para mandar revestir, rectificar ou para reutilizar
em outras máquinas, por vezes é colocados no buffer das linhas ou no armazém do
Lacquering, juntos aos outros. Passando algum tempo já não se sabe qual o fim que o
rolo deve ter e também já não conseguem distinguir quais que devem mandar revestir ou
rectificar porque a defeitos que não são visíveis a olho “nu”. Conclusão, as vezes mandam
rolos que podem ser utilizados nas outras máquinas para revestir ou rectificar, ou até
poderá acontecer que mandam rolos novos para rectificar ou revestir, uma vez que estes
rolos poderão estar no buffer das linhas.
 O tempo que o tecnologista, técnico de manutenção ou especialista do Lacquering
deslocam o buffer das linhas ou oficina do Lacquering para ver se há rolos bons (Novos
ou usados), dependendo para qual máquina é o seu destino.
 O gestor de manutenção não tem uma ideia diária relativamente aos custos ratificação e
revestimentos dos rolos.
5.4 Template WES
As instruções normalizadas nestes templates têm que ser detalhadas e de fácil percepção, por
essa razão os templates já têm alguns campos que aumentam o nível de percepção dos técnicos,
através de imagens. Cada instrução tem de estar sujeita a uma imagem, e a pergunta ¨como
fazer?¨, onde será explicado detalhadamente como os técnicos devem intervir. Mas para este
template é melhor as instruções estarem mais detalhadas.
A aplicação desta melhoria aumentará o grau da percepção dos técnicos sobre as instruções
normalizadas. Foram adicionados mais dois campos que irão aumentar a percepção dos técnicos
na execução das instruções. As informações a acrescentar no WES são:
 Criar históricos de vídeos de todas as intervenções de manutenções preventivas efetuadas;
 Listar materiais necessárias para efetuar a instrução normalizadas da manutenção preventiva
 Mudança do significado de números de instruções, em vez de corresponder apenas a
quantidade de instruções que um dado plano deve ter, atribui-lhe mais significado consoante

prioridade de instruções durante preenchimento do template. Um elaborador do plano das

instruções normalizadas de manutenções preventivas tem que ter a noção que as primeiras
instruções que o plano irá ter são consideradas as mais importantes.
A visualização de uma dada intervenção de manutenção preventiva através de um vídeo provoca
uma compreensão muito mais rápida e mais eficaz do que a uma compreensão pela escrita e
imagens. A partir do template proposto vai ser possível a ter acesso a três modos de compreensão:
escrita, imagens e vídeos.
Os vídeos deverão ser adicionados na rede numa pasta com o nome “Vídeos_Lacquering&print”,
de acordo com as seguintes organizações por pastas:
Vídeos_Lacquering&print área(ex:Lacquering) Linha (ex: Linha 1) máquina(nº
U2000451) Tipo_actividade (Ex: Lubrificação) Vídeos_nº x_tipo de actividade
O nome do vídeo é estabelecido de seguinte forma “ Vídeos_nº1 lubrificação do motor_x”.
O campo “Vídeo” no tamplate proposto deve ser preenchido com o número do vídeo “Vídeos_nº1”,
a corresponder a instrução em causa, as principais instruções que precisam de vídeo são
atividades do tipo de lubrificação e troca de peças.
Como durante a intervenção os técnicos não se podem deslocar até ao gabinete de manutenção
para aceder ao vídeo de auxílio a intervenção, foi proposto um equipamento móvel, o Tablet, que
irá permitir a consulta dos vídeos no momento certo.
O campo de material necessário é para ser preenchido com todo o tipo de material que o técnico
precisa para executar uma dadas instruções da manutenção preventiva. O template WES proposto
encontra-se no Anexo XXXVI.
5.5 Distribuição de OTs de manutenção preventiva
Atualmente quando um supervisor distribui as OTs de manutenção preventivas de acordo com

todos os planos de manutenção preventiva originais (já existentes no Maint master, referentes a
cada área produtiva), baseia-se na periodicidade do plano. Os técnicos de manutenção nunca
cumprem com esta distribuição de trabalho baseada na periocidade do plano porque estão
procupados em dar respostas as chamadas de intervenções corretivas. No entanto, irão ser
apresentadas dois tipos de propostas de melhoria para processo de distribuição de OTs com intuito

de aumentar o impacto de manutenção preventiva nas máquinas a curto prazo. Quando chegar a
fase de implementação tem de se escolher uma das propostas que vai ser sugerida.
A primeira proposta é a distribuição de OTs de manutenção preventiva de acordo com o maior
número de ocorrência de intervenções para a manutenção de caráter corretivo e estabelecer
sempre a prioridade na realização do plano de manutenções preventivas para estas máquinas.
Para a máquina com maior número de intervenções corretivas ocorridas num dado mês, o
supervisor no mês seguinte deve distribuir mais intervenções da manutenção preventiva para esta
máquina.
A segunda proposta é distribuir os OTs baseado na maior taxa de avaria que um dado equipamento
apresenta, como consta representado na figura 86. Os equipamentos com maior taxa de avaria
num dado mês são aqueles que no mês seguinte irão ter mais intervenções de caráter preventivo
e tem prioridade na execução em relação aos outros planos dos outros equipamentos emitidos.
Mas para que esta proposta seja implementada é necessário fazer uma outra proposta no que diz
respeito ao cálculo de Taxas de avarias.
Taxas de avarias/Áreas Taxas de avarias/Máquinas

Situação atual Proposta de melhoria
Figura 86: Proposta de melhoria através do indicador taxas de avarias
A primeira proposta (números de ocorrências de intervenções de manutenção corretiva) trata de

um procedimento para a melhoria que não exige nenhum tipo de implementação. Em todos os
meses são criados no Mant master uma base de dados com as todas intervenções corretivas que
foram efetuados nos equipamentos das diversas áreas da fábrica L&P. O Mant master com esta
base de dado mensal, só exige que o supervisor faça a filtragem por área e por máquina e análise
estes dados.
Nas tabelas 11, 12, 13, 14, 15 e 16 apresentam-se as ocorrências de intervenções corretivas para
quatro equipamentos de cada área da fábrica L&P. São considerados os mais problemáticos os
que tem maior número de intervenções corretivas durante o mês de Fevereiro de 2015.
De acordo com a tabela 11 a máquina “U2000010 cutting área - SCHELLING AS-H 630/330” da
área de cutting é um equipamento que apresenta prioridade na realização dos seus planos de

intervenção para manutenções preventivas do que as outras. É a primeira máquina da área do

cutting que os técnicos irão intervir para a realização dos seus planos de manutenções preventivas
no mês de Março, e depois é a máquina “U2000018 LIFTING TABLE - WIKOMA
SU18/1500X3000” e assim por diante.
Tabela 11: Números de intervenções corretivas Cutting.
Cutting Corretivas
U2000010 cutting area - SCHELLING AS-H 630/330 29
U2000018 LIFTING TABLE - WIKOMA SU18/1500X3000 15
U2000020 Multi corte - Paul - K3. K34 12
U202000609 Kalmar DCG 160-12 12
Na tabela 12, o equipamento “U202000547 MASTERFRAME 1001” foi o que teve maior de
números de ocorrência de manutenções corretivas, por isso no mês seguinte, durante a execução
dos planos de instruções preventivas normalizadas, esta máquina terá a prioridade em relação às
outras desta mesma área. As últimas três máquinas “Esquadrejador” são todas do mesmo
fornecedor.
Tabela 12:Números de intervenções corretivas nas frames.
Frames corretivas
U202000547 MASTERFRAME 1001 48
MagazinesU2000339 Esquadrejador - OMGA T.2005 SNC 4000 10
U2000338 Esquadrejador - OMGA T.2005 SNC 8
U2000338 Esquadrejador - OMGA T.2005 SNC 7
Na tabela 13, o equipamento mais problemático do mês de fevereiro é o “U2000081 Stretching

paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W” com 15 intervenções de carácter corretivo, a outra máquina “
U2000099 Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W”, que desempenha a mesma função que a
primeira, teve 10 intervenções corretivas durante o mês.

A primeira a ter prioridade na execução dos seus planos de instruções normalizados no mês
seguinte é a “U2000081 Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W” e depois “ U2000099
Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W”.
Tabela 13:Números de intervenções corretivas no Cold press.
Cold Press corretivas
U2000081 Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W 15
U2000099 Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W 10
U2000099 Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W Equipamento 10
U2000324 WUWER A - BUFFER DE SAIDA 9
A área de Edgeband&drill apresenta maiores números de intervenções corretivas, comparando

com as outras áreas. Mesmo assim, pode-se ver na tabela 14 que os números de ocorrências de
intervenções corretivas para quatro equipamentos desta área tem uma discrepância muito grande
em relação aos quatro equipamentos das outras áreas. Por isso há três técnicos disponíveis a dar
resposta a todas as chamadas corretivas. A máquina que exige a prioridade para intervenções
preventivas para o mês Março é a “U2000148 Edge banding - Homag - OPTIMAT KLF 525” com
41 intervenções corretivas realizadas e a seguir a “U2000150 Double Edge banding - Homag-
PROFI KFL620” com 36 intervenções, e assim por diante.
Tabela 14:Números de intervenções corretivas realizadas no Edgeband&drill.
Edgeband&Drill corretivas
U2000279 ORLADORA 1 41
U2000150 Double Edge banding - Homag-PROFI KFL620 36
U2000136 Edge banding - Homag - OPTIMAT KLF 525 30
U2000148 Edge banding - Homag - OPTIMAT KLF 525 29
A base de dados das intervenções corretivas que deu a origem a tabela 14 são da linha 1 e 2 do
Lacquering, a linha 3 ainda não se encontra totalmente em funcionamento.

A partir da tabela 15 nota-se que o maior problema desta área são os RBOs quer os da entrada e
saídas das linhas. São formalmente conhecidos como Robot Alimentador os da entrada e como
Robot palitizador os da saída. O equipamento que exige prioridade de intervenção, e para qual vão
ser emitidos o maior número de planos de instruções normalizadas de manutenção preventiva é
o “ U2000268 Robot alimentador” com 28 intervenções corretivas realizadas durante o mês de
Fevereiro e a seguir vem o “ U2000264 Robot alimentador” com 26 intervenções, e assim por
diante.
Tabela 15: Números de intervenções corretivas no Lacquering.
Lacquering corretivas
U2000268 Robot alimentador 28
U2000264 Robot alimentador 26
U2000266 Robot paletizador 19
U2000206 Sand machine - Heesemann - LSM 8 19
O equipamento mais crítico da área do Packing durante o mês de Fevereiro foi o “U2000295
CARTON ERECTOR GX 2002”, como consta na tabela 16, tem o número mais alto de ocorrências
de intervenções corretivas. Depois da conclusão das instruções normalizadas da máquina “
U2000295 CARTON ERECTOR GX 2002” é a máquina “U2000262 CARTON SEALING- GX 2003”,
com mais problemas da área do Packing, e assim por diante.
Tabela 16:Números de intervenções corretivas no Packing.
Packing corretivas
U2000295 CARTON ERECTOR GX 2002 21
U2000262 CARTON SEALING- GX 2003 18
U2000256 Carton erector - GX2002 11
U202000546 Elevador de Transporte de produto acabado 1

Para fazer a distribuição de OTs segundo as duas propostas, dive-se levar em conta um fator muito
importante, que também se trata de uma proposta de melhoria: as previsões do plano de produção
da planta fabril, isto significa distribuir os Ots de manutenções preventivas por maior taxa de avaria
por máquina ou por maior número de ocorrência de intervenções corretivas em concordância com
o plano da produção da planta fabril.
O departamento de produção não conseguiu elaborar os seus planos mediante os tempos pré-
determinados (anual, mensal, bimensal etc) a que estão sujeitos os planos de manutenções
preventivas da fábrica L&P. Isto acontece porque um plano de produção está sujeito a alterações
frequentes no ritmo de produção. Uma solução mais fácil seria o departamento de manutenção
planear as suas distribuições de manutenções preventivas deacordo com plano de produção. Esta
proposta irá levar ao departamento da manutenção acompanhar mais de perto a atividade do
equipamento e planear as intervenções de avanço da manutenção preventiva de acordo com a
produção, esta proposta é para impedir que a intervenção da manutenção preventiva atrapalhem
a produção.
O plano de distribuição de manutenções, quando concluído, deve ser enviado ao departamento
da produção, de forma que a possam ter conhecimento das atividades da manutenção.

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Aqui será feita uma breve análise dos resultados dos indicadores de manutenção, após a
implementação do projeto.
É importante salientar que o comportamento destes indicadores não depende só do processo de
manutenção preventiva, mas também, como por exemplo, depende da manutenção do primeiro
nível. Por essa razão poderá haver casos durante a análise em que um determinado indicador não
apresenta melhoria.
A proposta do “aumento de dureza de rolos de tipo nuv” trata-se de uma proposta já
implementada, por esta razão este capítulo irá visualizar os resultados obtidos a partir da análise
de custos de rectificação e revestimento ao longo de alguns meses.
6.1 Indicadores de manutenção
Análise dos valores correspondentes ao mês de Março, Abril e Maio irão decidir se houve ou não
impato positivo após a implementação do projeto, através de uma comparação com os valores
dos meses mais recentes antes da implementação do projeto.
Os indicadores, em análise, são os mesmos que foram analisados no capítulo 4.
A área do Cutting não entrou nesta análise dos resultados, porque nesta área foram feitas poucas
melhorias nos planos já existentes, apesar que no capítulo de “análise crítica de situação atual”,
concluiu-se que trata de uma área mais problemática, relativamente ao tempo planeado.
É importante salientar que o desempenho destes indicadores não depende somente de
manutenção preventiva, também depende de manutenção de primeiro nível, corretiva, mas há um
fator importante que tem influência no desempenho destes indicadores, é a fiabilidade Humana.
A taxa de falha humana no desempenho de uma atividade qualquer depende de muitos fatores,
que são agrupados em fatores intrínsecos e ambientais, exemplos de fatores intrínsecos são: a
motivação, capacidade física, capacidade mental, concentração, temperamento, conhecimentos
UMinho | 6. Análise dos resultados 131

práticos e teóricos. Os fatores ambientais: humidade, temperatura, ruídos, relações colegas e com
gestor, salários, satisfação, saúde física e mental, cansaço, boa disposição.
Durante a análise dos gráficos abaixo representados, os valores a vermelho representados
correspondem aos três meses após a implementação do projeto piloto.
6.1.1 MTBF
O objetivo anual (Goal) deste indicador significa o limite mínimo que este indicador deve atingir, e
varia de área em área.
De acordo com a figura 87, na área do Lacquering, no mês de Março e Abril houve melhoria ao
comparar com os outros meses de análise de situação anterior à implementação do projeto piloto.
No mês de Maio não houve nenhuma melhoria, mas mesmo assim, os valores encontra-se acima
do objetivo anual. Nas outras áreas não houve nenhuma melhoria nos valores mensais do
indicador.
Figura 87: Comparação do MTBF da situação atual e a situação após a melhoria em diferentes áreas

6.1.2 MTTR + MWT
O objetivo anual para este indicador é o valor máximo que este indicador deve atingir.
A única área que apresenta a melhoria é o Packing porque os valores dos meses que analisam o
impacto do projeto foram menores do que os meses que analisam a situação anterior à
implementação de projeto, principalmente no mês de Abril e Maio que apresentam claramente
uma melhoria, como consta na figura 88.
O desempenho deste indicador depende muito da capacidade humana durante a sua intervenção.
Figura 88: Comparação do MTTR + MWT da situação atual e a situação após a melhoria em diferentes
áreas.
6.1.3 Taxa de avaria
O objetivo anual para este indicador significa o limite máximo que estes valores mensais devem
atingir.
De acordo com a figura 89, na área do Lacquering, no mês de Março e Abril, o impacto foi positivo,
mas logo no mês de Maio a conclusão não foi a mesma. Os valores ainda permanecem abaixo do
objetivo anual que foi estipulado para esta área. Na área de Edgeband&drill as melhorias são
banstante siginificativas. Nas outras áreas representadas na figura 89, não houve melhorias.

Figura 89: Comparação das taxas de avarias da situação atual e a situação após a melhoria em
diferentes áreas.
6.1.4 Cumprimentos de Plano de manutenção preventiva
O objetivo anual significa o limite mínimo que os valores mensais deste indicador devem atingir.
Em todas as áreas sob análise só no mês de Março que o impato do projeto foi positivo ao
comparar este valor com todos os valores mensais que análisa a situação antes da implementação
do projeto piloto, de acordo com a figura 90.
Figura 90: Comparação dos cumprimentos do plano de manutenção preventiva da situação atual e a
situação após a melhoria em diferentes áreas

6.1.5 Disponibilidade
O objetivo anual deste indicador corresponde o valor mínimo em que os valores mensais do
indicador devem atingir.
A figura 91 mostra que nas áreas do frames&cold press, Lacquering e packing, dos meses que
analisam o impato do projeto piloto, os valores do indicador são iguais ou maiores do que o objetico
anual. Na área de Edge band&drill não houve melhorias.
O principal objetivo do departamento de manutenção em relação ao indicador é atingir a 100%,
porque a empresa produz vinte e quatro horas por dias e as máquinas têm de estar sempre pronto
para produzir.
Figura 91: Comparação do ¨Disponibilidade¨da situação atual e a situação após a melhoria em

diferentes áreas.
6.2 Aumento da dureza dos rolos do tipo nuv
Trata-se de uma proposta de melhoria que foi implementada, de forma a diminuir o número de
ocorrências de trocas rolos nuv, em consequente diminuirá os custos de revestimento e retificação
dos rolos. Por isso será feito uma análise do comportamento do custo ao longo de alguns meses,
para ver o impato da sua implementação.
É importante esclarecer que a proposta foi implementada no final do mês de Maio e início do mês
de Junho, por esta razão a proposta só terá o impacto a partir do mês de Junho. A figura 92 ajuda

a esclarecer esta evolução em termos de custos relativamente ao revestimento ou retificação dos

rolos e o impacto que a proposta implementada teve no mês de Junho.
16,000 €
12,000 €
8,000 €
4,000 €
0€
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
2015
Custo de revestimento Custo da retificação
Figura 92: Custos mensais da rectificação e revestimento dos rolos nuv no Lacquering
Através de uma observação baseada só nos valores, leva a dizer que a proposta teve um impato
positivo, mas com se trata apenas de um mês, o resultado não é significativo. E é preciso pelo
menos de mais dois meses para dar uma conclusão credível.

7. CONCLUSÃO
Neste capítulo apresentam-se as principais conclusões do projeto, considerando as melhorias que

foram propostas para a fábrica L&P, as melhorias que foram implementadas, a análise da situação
no início deste projeto e a análise dos resultados.
7.1 Conclusões finais
A criação do plano de manutenção preventiva para a área do Lacquering e a aplicação de

melhorias nos planos que já existiam em todas as áreas da fábrica L&P foram uma mais-valia para
a fábrica L&P. Alguns indicadores de manutenção já começaram a mostrar esta mais-valia em
algumas áreas, mas só com três meses da análise de resultados (Março, Abril e Maio), não é
suficiente para representar o impacto do projeto piloto na sua totalidade.
Atualmente todas as máquinas da fábrica L&P estão sujeitas a intervenções de carácter preventivo
(no início do projeto muitas máquinas não tinham qualquer tipo de manutenção preventiva).
As revisões que o plano já sofreu permitem concluir que a empresa está a trabalhar na melhoria
do processo da manutenção preventiva. Uma parte do projeto foi a aplicação de melhorias nos
planos já existentes.
As melhorias nestes planos foram alcançadas após uma breve análise da situação atual, embora
o departamento de manutenção já tivesse conhecimento dos problemas.
As propostas de melhorias apresentadas (quadro do seguimento das intervenções de manutenção
preventiva, template WES, distribuição de OTs de manutenção preventiva) permitirão melhorar o
desempenho do processo da manutenção preventiva, desde a criação dos planos, o planeamento
e a execução.
A maioria dos trabalhos que também contribuiram de uma maneira proveitosa para o
desenvolvimento do projeto, começaram na área do Lacquering (a área onde foram criadas os
planos com as instruções normalizadas desde raíz). Através da observação desta área, detetou-se
um componente que gera um custo elevado para o departamento da manutenção, os rolos de
pintura tipo nuv, por isso decidiu-se estudar a fiabilidade destes componentes, de forma a criar
UMinho | 7. Conclusão 137

um plano de manutenção preventiva para estes rolos. Durante a criação de um plano de

manutenção deve-se ter em conta os custos que este implica.
O estudo foi baseado em dados recolhidos dos tempos de vida destes rolos, partindo destes dados
foram apresentadas várias propostas, com o objetivo de impedir a troca de rolos por falta de
diligência. Para além do estudo da fiabilidade, as outras propostas são: Aumento do número da
dureza (Shore) dos rolos do tipo nuv, nomes standards para os possíveis planos de manutenção
preventiva dos rolos do tipo nuv que poderão vir a surgir no futuro, instruções para os rolos do tipo
nuv e a gestão dos stocks dos rolos do tipo nuv.
7.2 Trabalhos futuros
As melhorias na fábrica L&P não se resumem apenas às propostas que foram mencionadas no
capítulo 5. No decorrer deste projeto foram identificados outros problemas que poderão constituir
linhas de investigação futuras. Destes, destacam-se:
 Implementação do método kanban, para gestão dos stocks de todos os materiais que
apresentam maior consumo relativamente a manutenção preventiva e do primeiro nível.
 Criar um indicador que mede o nível das sugestões de melhorias propostas e depois medir
a percentagem das que foram implementadas.
 Implementar VSM, que irá possibilitar a identificação dos desperdícios no processo da
manutenção preventiva e aplicar as soluções de melhorias.
 Aplicação de SMED, que minimiza o tempo da duração de intervenção da manutenção
preventiva.
 Aplicação do Metodologia Kaizan, que consiste em arranjar a soluções de melhorias
básicas que aumentam a motivação e criatividade de todos colaboradores do
departamento.
 Implementação de um mecanismo que elimina o erro humano, mecanismo anti-erro, Poka
Yoke, em japonês. Pode ser o mecanismo para prevenir o erro humano, ou que alerta a
pessoa assim que é cometido um erro na execução de algumas instruções normalizadas
de manutenção preventiva.

 Elaboração de um checklist que assegura os princípios básicos de Just-in-time.

 Determinar uma quantidade a encomendar dos rolos do tipo nuv, baseado no cálculo de
OEE, que minimize os custos relacionados ao processo logístico.

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classical and Bayesian semi-parametric degradation approaches using locomotive wheel-
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10.1016/j.ress.2014.10.011
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Yamaguchi, C. T. (2005). TPM - Manutenção Produtiva Total, (32), 1–37.
UMinho | REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 142

Anexo I - Os produtos em cursos(famílias de produtos)
 Família Lack
Figura 93 : Família Lack
 Família Expedit
Figura 94: Família Expedit
 Família Ullrik
Figura 95: Família Ullrik
 Família Micke
Figura 96: Família Micke
UMinho | Anexo I – Produtos em cursos 143

 Família Bestå
Figura 97: Família bestã
 Família Stuva
Figura 98: Família Stuva
UMinho | Anexo I – Produtos em cursos 144

ANEXO II- LAYOUT SETOR BOF
ANEXO III – LAYOUT DA ÁREA LACQUERING
UMinho | Anexo II – Layout setor BOF

145
UMinho | Anexo III – Layout da área Lacquering
ANEXO IV – ORGANIGRAMA DO DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO
UMinho | Anexo IV – Organigrama do departamento de manutenção 146

ANEXO V – LAYOUT DA ÁREA DO CUTTING
ANEXO VI – LAYOUT DA ÁREA DAS FRAMES
UMinho | Anexo V – Layout da área do Cutting

147
UMinho | Anexo VI – Layout da área das Frames
ANEXO VII – LAYOUT DA ÁREA COLD PRESS
ANEXO VIII – LAYOUT DA ÁREA EDGEBAND&DRILL
UMinho | Anexo VII – Layout da área Cold Press

148
UMinho | Anexo VIII – Layout da área EdgeBand&Drill
ANEXO IX – LAYOUT DA ÁREA PACKING
ANEXO X- TEMPLATE WES
UMinho | Anexo IX – Layout da área Packing

149
UMinho | Anexo X – Template WES
ANEXO XI – TEMPLATE SOS
UMinho | Anexo XI – Template SOS 150

ANEXO XII- REGISTO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA DA LINHA DE SCHELLING
UMinho | Anexo XII – Registo de manutenção preventiva da linha de Schelling 151

ANEXO XIII – MAINT MASTER APÓS O LOGIN
ANEXO XIV – MAINT MASTER, PREVENTIVAS ORIGINAIS
UMinho | Anexo XIII – Maint master após login

152
UMinho | Anexo XIV – Maint master, preventivas originais
ANEXO XV – MAINT MASTER, PREVENTIVAS INICIADAS
ANEXO XVI – MAINT MASTER, PREVENTIVAS ATRASADAS
UMinho | Anexo XV – Maint master, preventivas iniciadas

UMinho | Anexo XVI – Maint master, preventivas atrasadas 153
ANEXO XVII – MAINT MASTER, PREVENTIVAS FINALIZADAS
ANEXO XVIII – MAINT MASTER, PREVENTIVAS CONCLUÍDAS
UMinho | Anexo XVII – Maint master, preventivas finalizadas

UMinho | Anexo XVIII – Maint master, preventivas concluídas
154
ANEXO XIX – MAINT MASTER, ESTATÍSTICA
UMinho | Anexo XIX – Maint master, estatística

155
ANEXO XX- TEMPLATE DE ITM
UMinho | Anexo XX – Template de ITM

156
ANEXO XXI –MANUTENÇÃO PREVENTIVA MENSAL ROBOT ALIMENTADOR
UMinho | Anexo XXI – Manutenção preventiva mensal Robot Alimentador

157
ANEXO XXII – MANUTENÇÃO PRENVENTIVA BI-MENSAL SMART COART MF (SORBINI)
UMinho |Anexo XXII – Manutenção preventiva bi-mensal Smart Coart MF(Sorbini)

158
ANEXO XXIII – MANUTENÇÃO PREVENTIVA TRIMESTRAL BURKLE
UMinho |Anexo XXIII - Manutenção preventiva trimestral Burkle

159
ANEXO XXIV – MANUTENÇÃO PREVENTIVA BI- ANNUAL CLEANING BRUSH (SORBINI)
ANEXO XXV – MANUTENÇÃO PREVENTIVA BI-ANNUAL KALMAR
UMinho |Anexo XXIV – Manutenção preventiva bi-anual Cleaning brusg (Sorbini)

160
UMinho |Anexo XXV – Manutenção preventiva bi-anual Kalmar
ANEXO XXVI – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADE –ROLOS NOVOS
Distribuições de probabilidade - rolo novos

Weibull Lognormal
Weibull
99,9 99 0,960
90 Lognormal
90 0,990
50 Exponential
P er cent
P er cent
*
50
Loglogistic
10 0,982
10
1 1
10 100 1000 10 100 1000
Exponential Loglogistic
99,9 99
90
90
50
P er cent
P er cent
50
10
10
1 1
1 10 100 1000 10 100 1000
nas linhas 1, 2 e 3.
Distribuição Lognormal - rolos novos

Loc 5,14909
0,004 99 S cale 1,06792
M ean 304,697
0,003 90 S tDev 444,505
M edian 172,274
P er cent
IQ R 270,204
P DF
0,002 50
F ailure 53
C ensor 0
0,001
10 A D* 0,650
C orrelation 0,990
0,000
1
0 1000 2000 10 100 1000
100 0,005
75 0,004
P er cent
Rate
50 0,003
25 0,002
0 0,001
0 1000 2000 0 1000 2000
Figura 100:Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição
de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos novos nas linhas 1, 2 e 3
UMinho | Anexo XXVI – Distribuições de probabilidades – rolos novos 161

ANEXO XXVII–DISTRIBUIÇÃO DE PROBABILIDADE– ROLOS RETIFICADOS
Distribuições de probabilidade - rolos retificados

Weibull Lognormal
Weibull
99 0,903
90 Lognormal
90 0,956
50 Exponential
P er cent
P er cent
*
50
Loglogistic
10
0,942
10
1 1
1 10 100 1000 10 100 1000 10000
99
90
90
50
P er cent
P er cent
50
10
10
1 1
1 10 100 1000 1 10 100 1000 10000
Figura 101:Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos
retificados nas linhas 1, 2 e 3.
Distribuição Lognormal - rolos retificados

Loc 4,79294
99 S cale 1,37984
0,0060
M ean 312,596
90 S tDev 747,122
0,0045
M edian 120,655
P er cent
IQ R 258,439
P DF
0,0030 50
F ailure 31
C ensor 0
0,0015 A D* 1,381
10
C orrelation 0,956
0,0000
1
0 1000 2000 3000 10 100 1000 10000

100
0,0060
75
0,0045
P er cent
Rate
50
0,0030
25
0,0015
0
0,0000
0 1000 2000 3000 0 1000 2000 3000
de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados nas linhas 1, 2 e 3
UMinho |Anexo XXVII Distribuição de probabilidade – rolos retificados 162

ANEXO XXVIII – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADES – ROLOS NOVOS, LINHA 1

Distribuições de probabilidade - rolos novos, Linha 1
Weibull Lognormal
Weibull
99 0,991
90 Lognormal
90 0,983
50 E xponential
P er cent
P er cent
*
50
Loglogistic
10
0,981
10
1 1
10 100 1000 10 100 1000
99
90
90
50
P er cent
P er cent
50
10
10
1 1
1 10 100 1000 10 100 1000
na linha 1.
Distribuições de Weibull - rolos novos, Linha 1

P robability Density F unction Weibull
S hape 1,19975
S cale 294,645
0,0024 90
M ean 277,174
S tDev 232,013
0,0018 50
M edian 217,083
P er cent
IQ R 282,541
P DF
0,0012 F ailure 16
10
C ensor 0
0,0006 A D* 0,990
C orrelation 0,991
0,0000 1
0 400 800 1200 10 100 1000

100
0,005
75
0,004
P er cent
Rate
50
0,003
25
0 0,002
0 400 800 1200 0 400 800 1200
de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos novos na linha 1
UMinho | Anexo XXVII – Distribuições de probabilidades – rolos novos, Linha1 163

ANEXO XXIX – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADES – ROLOS RECTIFICADOS, LINHA 1
Distribuições de probabilidade - rolos retificados, Linha 1

Weibull Lognormal
Weibull
99 0,941
90 Lognormal
90 0,961
50 Exponential
P er cent
P er cent
*
50
Loglogistic
10
0,952
10
1 1
1 10 100 1000 10 100 1000 10000
99
90
90
50
P er cent
P er cent
50
10
10
1 1
10 100 1000 1 10 100 1000 10000
Figura 105: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos
retificados na linha 1.
Distribuição Lognormal - rolos retificados, Linha 1

Loc 5,09965
99 S cale 1,52512
0,004 M ean 524,604
90 S tDev 1594,37
0,003 M edian 163,965
P er cent
IQ R 400,055
P DF
50
0,002 F ailure 12
C ensor 0
0,001 10 A D* 1,392
C orrelation 0,961
0,000
1
0 2000 4000 6000 10 100 1000 10000
100 0,0060
75 0,0045
P er cent
Rate
50 0,0030
25 0,0015
0 0,0000
0 2000 4000 6000 0 2000 4000 6000
de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados na linha 1.
UMinho |Anexo - Distribuições de probabilidades – rolos retificados, linha 1 164

ANEXO XXX - DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADES – ROLOS RETIFICADOS, LINHA 2
Distribuições de probabilidade - rolos retificados, Linha 2

Weibull Lognormal
Weibull
99 0,894
90 Lognormal
90 0,954
50 E xponential
P er cent
P er cent
*
50
Loglogistic
10
0,945
10
1 1
1 10 100 1000 10 100 1000
99
90
90
50
P er cent
P er cent
50
10
10
1 1
1 10 100 1000 1 10 100 1000 10000
Figura 107: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos
retificados na linha 2.
Distribuição Lognormal - rolos retificados, Linha 2

LSXY Estimates-Complete Data
Loc 4,59922
99
S cale 1,34962
M ean 247,141
0,006 90
S tDev 562,536
M edian 99,4069
P er cent
0,004
P DF
50 IQ R 207,033
F ailure 19
0,002 C ensor 0
10 A D* 1,266
0,000 C orrelation 0,954
1
0 1000 2000 10 100 1000

100
0,0075
P er cent
0,0050
Rate
50
0,0025
0 0,0000
0 1000 2000 0 1000 2000
Figura 108: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(xt) da distribuição
de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados na linha 2
UMinho |Anexo XXX – Distribuições de probabilidades – rolos retificados, linha 2 165

ANEXO XXXI – DISTRIBUIÇÕES DA PROBILIDADE – MÁQUINAS DE BASE2
Distribuições de probabilidade - máquinas Base2

Weibull Lognormal
Weibull
99 0,967
90 Lognormal
90 0,980
50 Exponential
P er cent
P er cent
*
50
Loglogistic
10
0,976
10
1 1
10 100 1000 10 100 1000
99
90
90
50
P er cent
P er cent
50
10
10
1 1
1 10 100 1000 10 100 1000 10000
e retificados) das Máquinas 2ª base nas linhas 1, 2 e 3.
Distribuição Lognormal - máquinas Base2

Loc 5,38427
99 S cale 1,08327
0,003
M ean 391,898
90 S tDev 585,647
0,002 M edian 217,950
P er cent
IQ R 347,596
P DF
50
F ailure 11
0,001 C ensor 0
10 A D* 1,284
C orrelation 0,980
0,000
1
0 1000 2000 3000 10 100 1000
100 0,004
75
0,003
P er cent
Rate
50
0,002
25
0 0,001
0 1000 2000 3000 0 1000 2000 3000
de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas 2ª base nas linhas
1, 2 e 3.
UMinho |Anexo XXXI – Distribuições de probabilidades – máquinas de Base2 166

ANEXO XXXII – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADE – MÁQUINAS BASE 3
Distribuições de probabilidade - máquinas Base3

Weibull Lognormal
Weibull
99 0,963
90 Lognormal
90 0,979
50 Exponential
P er cent
P er cent
*
50
Loglogistic
10
0,974
10
1 1
10 100 1000 10 100 1000
99
90
90
50
P er cent
P er cent
50
10
10
1 1
1 10 100 1000 10 100 1000 10000
e retificados) das Máquinas 3ª base nas linhas 1, 2 e 3.
Distribuição Lognormal - máquinas Base3

Loc 4,95984
99 S cale 1,13733
M ean 272,218
0,004
90 S tDev 442,772
0,003 M edian 142,571
P er cent
IQ R 240,832
P DF
50
0,002 F ailure 18
C ensor 0
0,001 10 A D* 0,966
C orrelation 0,979
0,000
1
0 1000 2000 10 100 1000

100
0,005
75
0,004
P er cent
Rate
50
0,003
25
0,002
0 0,001
0 1000 2000 0 1000 2000
distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas 3ª base
nas linhas 1, 2 e 3
UMinho |Anexo XXXIII – Distribuições de probabilidades – máquinas Top BB 167

ANEXO XXXIII – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADES – MÁQUINAS TOP BB
Distribuições de probabilidade - máquinas Top BB

Weibull Lognormal
Weibull
99 0,983
90 Lognormal
90 0,960
50 Exponential
P er cent
P er cent
*
50
Loglogistic
10
0,961
10
1 1
1 10 100 1000 10 100 1000 10000
99
90
90
50
P er cent
P er cent
50
10
10
1 1
10 100 1000 10 100 1000 10000
e retificados) das Máquinas Top BB nas linhas 1, 2 e 3
Distribuição de Weibull - máquinas Top BB

P robability Density F unction Weibull
S hape 0,917579
0,003 S cale 488,794
90
M ean 509,013
S tDev 555,365
0,002 50
M edian 327,834
P er cent
IQ R 572,059
P DF
F ailure 9
0,001 10
C ensor 0
A D* 1,487
C orrelation 0,983
0,000
1
0 1000 2000 1 10 100 1000

100
0,0025
P er cent
Rate
50
0,0020
0 0,0015
0 1000 2000 0 1000 2000
de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas Top BB nas linhas 1,
2e3
UMinho |Anexo XXXIII – Distribuições de probabilidades – máquinas Top BB 168

ANEXO XXXIV – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADE – MÁQUINAS TOP WH
Distribuições de probabilidade - máquinas Top Wh

Weibull Lognormal
Weibull
99 0,918
90 Lognormal
90 0,968
50 Exponential
P er cent
P er cent
*
50
Loglogistic
10
0,960
10
1 1
10 100 1000 10 100 1000
99
90
90
50
P er cent
P er cent
50
10
10
1 1
1 10 100 1000 10 100 1000
Figura 115:Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos (novos
e retificados) das Máquinas Top Wh nas linhas 1, 2 e 3
Distribuição Lognormal - máquinas Top Wh

Loc 4,51278
0,008 99 S cale 1,01311
M ean 152,319
0,006 90 S tD ev 203,846
M edian 91,1749
P er cent
IQ R 134,532
P DF
0,004 50
F ailure 32
C ensor 0
0,002
10 A D* 1,175
C orrelation 0,968
0,000
1
0 500 1000 10 100 1000
100 0,010
75 0,008
P er cent
Rate
50 0,006
25 0,004
0 0,002
0 500 1000 0 500 1000
Figura 116:Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição
de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas Top Wh nas linhas
1, 2 e 3.
UMinho |Anexo XXXIV - Distribuições de probabilidades – máquinas Top Wh 169

ANEXO XXXV – INSTRUÇÕES PARA ROLOS DO TIPO NUV
ANEXO XXXVI- EXEMPLO DE WES PROPOSTO(ADIÇÃO DE MAIS DUAS COLUNAS)
UMinho |Anexo XXXV – Instruções para rolos do tipo nuv

170
UMinho |Anexo XXXVI – Exemplo de WES proposto

Dissertação - Ildebrondy Correia - 2015

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Universidade do Minho

Ildebrondy Barros Correia

Desenvolvimento de um Plano de Manutenção

Ildebrondy Barros Correia

Desenvolvimento de um Plano de Manutenção

Trabalho efectuado sob a orientação do

A presente dissertação surgiu no âmbito da realização do Mestrado Integrado em Engenharia e

2. Revisão de literatura ..............................................................................................................7

2.1.1 Definição da manutenção ........................................................................................ 8

2.2 Fiabilidade .................................................................................................................... 14

2.2.1 Estatísticas das falhas ............................................................................................ 16

2.3 Organização e gestão da manutenção ........................................................................... 20

2.3.1 Gestão de stock de manutenção ............................................................................ 22

2.4 Metodologia RCM ......................................................................................................... 23

3. Apresentação da empresa .................................................................................................. 27

3.2.1 Cadeia de Abastecimento....................................................................................... 29

3.3 IKEA Industry Portugal .................................................................................................. 30

3.3.1 Localização e valores ............................................................................................. 31

4. Descrição e análise crítica de situação atual........................................................................ 39

4.1.1 Organização .......................................................................................................... 40

4.2 Procedimentos e planeamento da manutenção ............................................................. 52

4.2.1 WES ...................................................................................................................... 52

4.3 Análise da manutenção preventiva na fábrica Lacquering&Print ..................................... 65

4.3.1 Cutting .................................................................................................................. 67

4.3.7 Warehouse ............................................................................................................ 80

4.4 Indicadores de gestão da manutenção na fábrica Lacquering&Print ............................... 81

4.4.1 MTBF .................................................................................................................... 81

4.5 Resumo ........................................................................................................................ 87

5.Apresentação e implementação de proposta de melhoria ..................................................... 91

5.1.1 Normalização de instruções da manutenção preventiva .......................................... 91

5.2 Quadro de seguimento de intervenções de manutenções preventivas ............................ 93

5.3.1 Estudo da fiabilidade dos rolos no tipo NUV ............................................................ 97

5.4 Template WES. ........................................................................................................... 124

6. Análise dos resultados ...................................................................................................... 131

6.1.1 MTBF .................................................................................................................. 132

6.2 Aumento da dureza dos rolos do tipo nuv .................................................................... 135

7. Conclusão ........................................................................................................................ 137

Referências Bibliográficas ..................................................................................................... 141

Anexo XXVI – Distribuições de probabilidade –rolos novos ..................................................... 161

Figura 1: Evolução de manutenção ( adaptado de Brito & Eurisko, 2003) .................................. 8

Figura 28: Menu estrutura no Risi ........................................................................................... 61

Figura 59: MTTR + MWT das áreas ......................................................................................... 83

Figura 83: Origem e destinos dos rolos usados ..................................................................... 120

Tabela 1: Exemplos de códigos internos .................................................................................. 44

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS

BOF – Board On Frame

qualidade do produto, eficiência operacional, capacidade produtiva e segurança do equipamento

 Melhorias nos procedimentos existentes na fábrica L&P;

 Determinação de frequência ideal para possíveis intervenções programadas;

1.3 Metodologias de Investigação

1.4 Estrutura da dissertação

Por último, são apresentadas as referências bibliográficas e os anexos.

UMinho | 2. Revisão de literatura 7

A 3ª geração é caracterizada principalmente pela elevada disponibilidade, confiabilidade dos

Figura 1: Evolução de manutenção ( adaptado de Brito & Eurisko, 2003)

 A qualidade produz-se, não se controla;

2.1.1 Definição da manutenção

Segundo a norma portuguesa 13306:2007, a manutenção é a combinação de todas as ténicas,

UMinho | 2. Revisão de literatura 8

funcionamento, respeitando as regras de segurança, saúde, higiene e o ambiente, tendo

2.1.2 Tipos de manutenção

Figura 2: Tipos de manutenção(adaptado de Martins, 2012)

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