19º LPAP do Curso de Licenciatura Profissional em Administração Pública

3º Ano
Módulo III: Reforma no Sector Público
Formando: Pascoal Maurício Chambe
Formadores: Abdul Givá, Jordão Massango e Jorge de Sousa
Autores Títulos/Obras Editora/Ano
Modelos Organizacionais e Reformas da Administração
Leonardo, S. Pública. Rio de Janeiro, (2009)
Gestão da Reforma do Sector Público: Política, Capacitação
Institucional e Nova Getão Pública em Moçambique. 2001-05
Macuane, J.J. In Perspectivas Africanas sobre a Nova Gestão Pública: Shaker Publishing

Implicações para a Formação de Recursos Humanos. (2006 ), pp (71-113).

Basta de Explicações de “Caixa Preta” nas Reformas do
Awortwi, N. Sector Público e da Administração Pública em África. In
Perspectivas Africanas sobre a Nova Gestão Pública: Shaker Publishing
Implicações para a Formação de Recursos Humanos. (2006 ), pp (31-69).

Resumo
O presente trabalho visa essencialmente fazer uma breve resenha sobre o tema 2 inerente aos Modelos
da Reforma do Sector Público: A Nova Gestão Pública.
De acordo do Secchi (2009), destaca três Modelos da Reforma do Sector Público nomeadamente:
Burocrático; Gerencialismo (subdividido em Administração Pública Gerencial (APG) e o Governo
Empreendedor (GE) e Governança.
Relativamente ao modelo burocrático weberiano – seu percursor Marx Weber, foi difundida em larga
escala na Administração Pública no Século XX em todo mundo.
Salienta-se que o mesmo era descrito como sendo inapropriado nas organizações contemporâneo por
sua ineficiência no que concerne ao excesso, morosidade, estilo auto-referencial e descolamento das
necessidades dos cidadãos dando espaço para o desenvolvimento de outros modelos, o gerencialismo e
a governance pública.
Este modelo consubstanciava-se na separação entre a propriedade pública e privada, do trabalho
remunerado, divisão racional das actividades e separação dos trabalhos. (Weber 1992), citado por
Secchi (2009:223).
Neste modelo de reforma, introduzidas nas administrações públicas as instituições formais possuíam as

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seguintes principais características: A formalidade que consistia em configuração e a legitimidade de
uma hierarquia administrativa, a responsabilidades aos membros da organização, as documentações
escritas dos procedimentos administrativos, a formalização dos processos decisórios e a formalização
da comunicação interna e externa. A impessoalidade que é a relação entre os membros da organização o
meio ambiente externo está baseada em funções e linhas de autoridades claras, o chefe ou director do
departamento tem autoridade e responsabilidade para decidir e comunicar suas decisões. Por fim o
profissionalismo – ligado ao valor positiva atribuído ao mérito como critério de justiça e diferenciação.
Refira-se que as pessoas são atribuídas as funções que por meio da competição justa na qual os
pretendentes devem mostrar suas melhores capacidades técnicas e conhecimento. No profissionalismo
existe separação entre prioridade pública e privada, trabalho remunerado, divisão racional das tarefas e
separação dos ambientes de vida e do trabalho. Idem
Secchi (2009) citando Kooiman (1993) e Rhodes 1997, afirma que, as reformas vêm do sector privado
e constituem a mais profunda redefinição da Administração Pública. A disponibilidade dos novos
conhecimentos organizacionais e tecnologias, a ascensão de valores pluralistas e neoliberais a crescente
complexidade, a dinâmica e a diversidade das sociedades são os elementos activadores da
modernização.
No concernente ao modelo gerencialismo realçam-se a Administração Pública Gerencial e o Governo
Empreendedor, cujos estes modelos compartilham os valores da produtividade orientação ao serviço,
descentralização e eficiência na prestação de serviços.
Diz-se que a nova gestão pública é um modelo normativo pós-burocrático para a estruturação e a gestão
da administração pública, baseada em valores de eficiência, eficácia e competitividade.
Osborne e Gaebler (1992), citado por Secchi (2009), sintetizaram em uma lista de 10 mandamentos a
receita para transformar uma organização pública burocrática em uma organização pública racional e
eficaz, nomeadamente Governo:
Catalisador; que pertence à comunidade; competitivo; orientado por missões; de resultados; orientado
ao cliente; empreendedor; preventivo; descentralizado e orientado para o mercado.
As ideias dos autores exaltam valores ligados ao filão filosóficos do comunitarismo, principalmente
quando evocam a importância do envolvimento cívico no processo de mudança comunicação entre
esferas públicas e privadas.
Governança Pública as indispensáveis disciplinas que estudam fenómenos de Governance são as
relações internacionais, teorias do desenvolvimento, administração privada, as ciências políticas e a
administração pública.
A governance pública como modelo de Reforma do Sector Público é vista como a relação intra-estatal e
entre os actores estatais e não estatais na resolução dos problemas colectivos internacionais. Nessa
óptica, governança, denota-se como o processo de estabelecimento de mecanismos horizontais de
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colaboração para lidar com problemas transnacionais como é o caso de tráfico de drogas, terrorismo e
emergências ambientais (Secchi, 2009: 358).
Salienta–se que a governance pública disponibiliza plataformas organizacionais para facilitar o alcance
dos objectivos públicos tais como o envolvimento de cidadãos na construção de políticas, fazendo uso
de mecanismo de democracia deliberativa e redes de políticas públicas (Secchi, 2009:361).
De acordo com Campo (2000), citado por Macuane (2006:72), diz que os modelos de reforma do sector
público são três nomeadamente: Reinvenção do governo; Reengenharia de processos de
negócios/administrativos; Nova gestão pública,
O modelo de reinvenção do governo caracteriza por concorrência entre os provedores de serviços;
empoderamento dos cidadãos para controlar o sector público; desempenho das agências medido com
base nos resultados, em vez dos produtos; agências públicas orientadas por missões e não pelas suas
regras e regulamentos; cidadãos definidos como clientes; descentralização da autoridade e adopção de
gestão participativa; preferência pelos mecanismos de mercado, ao invés dos burocráticos.
Por seu turno, reengenharia de processos de negócios dá ênfase o redesenho radical dos processos de
negócio/administrativos para alcançar melhorias em aspectos chave de desempenho, tais como custo,
qualidade, serviço e velocidade e é essencialmente uma abordagem virada para dentro combinada com
um uso intensivo de tecnologias de informação. Este é um instrumento crucial para melhorar a
interoperabilidade e a inter-conectividade entre os diferentes serviços, bem como para permitir que os
clientes tenham um único ponto de contacto com a organização. E por fim a nova gestão pública
ressalva os aspectos internos e externos que são: o fortalecimento das funções de direcção no centro;
provisões de flexibilidade; garantia de desempenho, controlo e prestação de contas; melhoria da gestão
dos recursos humanos; optimização das tecnologias de informação; estimulo à concorrência e escolha;
melhoria da qualidade da regularização; e prestação de serviço de acordo com as demandas dos
cidadãos.
Na perspectiva do Ferlie et al (1996), citados por Macuene (2006:73), destacam quatro modelos da
Nova Gestão Pública:
1. Impulso para a eficiência – surge na tentativa de tornar o serviço público mais idêntico ao sector
privado, com base em noções rudimentares de eficiência.
2. Downsizing e descentralização - consistem na redefinição e redução da estrutura organizacional,
com vista ao alcance de mais flexibilidade nas organizações mais padronizadas e burocratizadas
do sector público e mesmo às organizações do sector privado.
3. Busca de eficiência - enfatiza o papel de valores, símbolos, cultura e rituais na definição do
comportamento humano no local de trabalho gerem a mudança e a inovação.
4. Orientação para o serviço público – este modelo reflecte a simbiose de ideias de gestão do
sector público e privado, revitalizando o papel do gestor público, através da definição da missão
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 do sector público com base na preocupação pela boa gestão resultante das boas práticas do
sector privado.
Salienta-se que apesar dos diferentes modelos e áreas de reforma são indicas três elementos que não
estão relacionados com a NGP, mas que estão presentes nas reformas de muitos países em
desenvolvimento: capacitação institucional3, combate à corrupção e descentralização política.
Condições que ditaram o Sucesso ou fracasso das reformas
Realça-se as questões de tensões políticas que ditaram sobremaneira a Reforma do Sector Público as
politicas visando a melhoria eficiência do sector público tenham sido adoptadas em muitos Governos, o
processo em si não está livre de conflitos, envolvendo principalmente as questões politicas e de gestão.

Na perspectiva do Polidano (2001), citado por Macuane (2006) destaca três aspectos que podem ser
críticos no processo das reformas:
Salienta-se que as reformas normalmente fracassam porque são muitos ambiciosos e os países não têm
a capacidade de implementá-la. Consequentemente, as histórias de sucesso estão sempre ligadas a
abordagens incrementais.
Sendo que os países mais pobres e dependentes de ajuda externa e enfrentam escolhas dramáticas ao
desenharem os seus programas de reforma e reformas muito ampla podem ser uma forma de garantir o
apoio dos doadores e das agências multilaterais.
Por sua vez, Minogue (2000), citado por Macuane (2006) com base em evidências empíricas, afirma
que reformas da NGP, não têm sido bem sucedido em muitos países onde foram adoptadas como forma
de solução dos problemas de ineficiência do sector público. Para o autor tal fracasso é exemplificado
pela privatização dos serviços públicos, a qual teve um efeito negativo na qual qualidade e no acesso
aos mesmos. Portanto, a transposição deste tipo de reforma a muitos países é inadequada e não passa da
aplicação das prescrições neoliberais ao aparelho de prestação de serviço públicos, com os seus já bem
conhecidos efeitos deletérios.

Os críticos argumentam que um dos principais factores que contribuem para o fracasso tem sido a
abordagem ‘tecnocrática’ adoptada pelos implementadores das reformas, ignorando as circunstâncias
socio-culturais e políticas em África, (Awortwi, 2006:32).

Maputo, aos 03 de Abril de 2017