UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

Faculdade de Ciências Sociais e Políticas

Curso: Administração Pública

Período: Laboral, 3° Ano

Cadeira: Reforma do Sector Público

Tema:

Modelos da Reforma do Sector Público

Importância da Estratégia de Marketing para a fidelização dos Clientes

Discentes:

Cesária Uacira de Carvalho

Edwin Stélio Luís Tipanoa

Quelimane, Novembro de 2020

Quelimane, Novembro de 2020

 Modelos da Reforma do Sector Público

(Reivindicação do Governo e Reengenharia do Processo)

Trabalho de carácter avaliativo a ser apresentado

na cadeira de Reforma do Sector Público para
efeitos de avaliação.

Docente: Castiguinho Basílio Falaque

Quelimane, Novembro de 202

Índice

1. Introdução...............................................................................................................................4

1.1. Objectivos........................................................................................................................4

2. Modelos Actualistas................................................................................................................5

3. Modelos Históricos.................................................................................................................6

3.1. Gestão de Qualidade Total...............................................................................................8

3.1.1. Reengenharia.............................................................................................................9

3.1.2. Reinvenção..............................................................................................................10

4. A Nova Gestão publica (Britânico) x Reinvenção da Governação (Norte-Americano).......10

4.1. A Nova Gestão Publica: o Caso Britânico.....................................................................10

4.2. A Reinvenção da Governação: a Experiência Norte-Americana..................................11

5. Conclusão..............................................................................................................................12

Referências Bibliográficas........................................................................................................13
1. Introdução
Para modelar os sistemas de gestão pública, não é tarefa fácil para qualquer gestor ou
Administrador. Aqui alguns autores como Henry Mintzberg e Peters, analisam o resultado da
adopção como paradigma dominante da nova gestão publica ou reforma de sector publico e as
suas consequências para a administração tradicional, foi nesse sentido que surgiram modelos
diferentes que constam na análise comparada das reformas administrativas. Este é chamado
por abordagem Actualista, por restringir a sua análise aos modelos existentes. Por outro lado,
apresentamos os outros autores como Peter self, Jan-Erik Lane e Jocelyne Bourgon, que
analisam historicamente, a evolução da Administração Pública, fazendo a procura de tipos
que caracterizam determinadas fases históricas. Para o autor Peter Self, a evolução da
Administração Pública esta associado à do Estado, havendo paralelismo nessa caracterização,
ou seja, falar do modelo de gestão pública ou reforma do sector público é o mesmo que falar
simultaneamente de tipo de Estado, e ainda mais, o tipo de Estado e o correspondente modelo
de gestão publica assentam uma dada posição ideológica. Para o aprofundamento deste
contexto dos modelos de reforma pública, o grupo académico foi incumbido de trazer mais
desenvolvimento do mesmo conteúdo, abordando especificamente os Modelos de Reforma do
Sector Público, nomeadamente: Reinvenção da Governação e Reengenharia do Processo.

1.1. Objectivos
Este trabalho de pesquisa académica, tem como objectivos

Objectivo Geral

 Estudar os Modelos de Reforma do Sector Público

Objectivos Especificos

 Conhecer os Modelos de Reforma do Sector Publico;

 Analisar a Reinvenção da Governação e Reengenharia;
 Compreender os Modelos de Reforma do Sector Público: Reinvenção da Governação
e Reengenharia de Processo.

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2. Modelos Actualistas
De acordo com Rocha (2011), quando falamos dos modelos actualistas, tratamos de vários
modelos de gestão pública que resultam de influência da nova gestão publica. Para o autor
Mintzberg (1996) citado por Rocha (2011, p.23), o mais relevante, começa por caracterizar
três princípios que informam a definição dos modelos. (p.23)

No qual o primeiro é o de que entre as organizações privadas, propriedades de indivíduos e

organizações públicas, as cooperativas e as organizações sem fins lucrativos. No segundo
ponto Mintzberg fala-nos da posição dos indivíduos perante o Estado pode variar. Assim,
podem ser consumidores, clientes, cidadãos e sujeitos. Como cidadãos, têm direitos e como
sujeitos, têm obrigações, pois, raramente o individuo é consumidor, já que essa situação só é
norma quando o Estado surge como mero vendedor. (p.23)

Em terceiro lugar, a separação entre política e administração é um mito. Pelo que é difícil
falar em modelos de Governos. Assim Mintzberg (1996) citado por Rocha (2011, p.24),
posiciona-se fazendo a distinção dos seguintes modelos:

 Modelo do Governo como Máquina: o Governo é visto como uma máquina,

dominado por regras, regulamentos e padrões de todo tipo, isto é, corresponde a
burocracia, sendo desenvolvida como forma de evitar a corrupção e o uso arbitrário da
influência política.
 Modelo do Governo como Network- é simplesmente o oposto do modelo anterior
(Modelo de Máquina). O Governo é visto, não no topo de hierarquia, mas como
parceiro na rede.
 Modelo do Controlo da Performance- este modelo visa moderar a Administração a
imagem das empresas. A administração é fragmentada, imputa responsabilidades aos
gestores pela prossecução de objectivos bem definidos.
 O Modelo do Governo Virtual- O desenvolvimento do modelo virtual tem como
consequência o desaparecimento da responsabilidade directa do Governo já que se
assume que o melhor Governo é o não Governo.
 Modelo do Controlo Normativo- implica a noção de serviços públicos, em particular,
as microestruturas são diferentes: mais missionarias, mais igualitárias, menos
mecanistas e hierarquizadas. (p.24)

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O autor conclui que não existe um melhor caminho “one best way”. Funciona com todos os
modelos. A recolha de impostos não funciona sem uma estrutura burocrática e mecanicista e
nenhum governo pode funcionar sem uma grande dose de controlo normativo. Em poucas
palavras o Governo é um sistema electrónico. (p.24)

Por outro lado, Guy Peters (2001) citado por Rocha (2011, p.25), caracteriza em primeiro
lugar, a Administração Pública Clássica da seguinte forma:

 Administração apolítica e neutra;

 Existência de hierarquia e regras;
 Permanência e estabilidade das organizações públicas;
 Institucionalização do serviço publico;
 Obediência ao poder político.

O sistema tradicional de administração persistiu por décadas, produziu e administrou uma

massiva expansão de programas sociais e ainda hoje demostra grande capacidade de
sobrevivência.

Na visão de Peters as alterações do Estado e da Administração Publica que foi proposta da

seguinte forma:

O modelo de mercado assume que o mercado é o instrumento mais adequado para alocar
recursos na sociedade.

Governo participativo, esta alternativa constitui uma antítese do modelo de mercado, ou

seja, é rejeitado o mercado insistindo-se na consulta, na negociação e no envolvimento dos
cidadãos no processo de decisão política. Como ponto comum o modelo de mercado,
sublinha-se a rejeição da burocracia e da hierarquia. O TQM (Gestão de Qualidade Total)
constitui um programa da participação.

Governo desregulado consiste em desregular o funcionamento da burocracia. (p.26)

3. Modelos Históricos
De acordo Rocha (2011) com diferente dos autores anteriores (modelo Actualista), os outros
autores fazem uma análise histórica da evolução da gestão pública. (p.26)

O primeiro autor Jan-Erik Lane (2001) citado Rocha (2011, p.26), apresenta uma
caracterização teórica dos modelos de gestão pública, diferenciando:

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  Teoria clássica;
 Modelo de gestão;
 Abordagem das Políticas Publicas;
 New Public Management (Nova Gestão Publica).

A teoria clássica é o resultado de contributos variados, designadamente, de Wooddrow

Wilson (1887), Chester Barnard (1938) e Max Weber.

Foi a primeira grande critica deste modelo dada por Dwight Waldo em Administrative State
(1948), que dizia que era inconsistente em suas recomendações em pressupostos que não
resistem ao juízo critico. Rocha (2011):

Por sua vez, P. Applelby em Policy and Administration (1944), critica o princípio da dicotomia entre a
política e a administração por não corresponder a realidade. Finalmente, Chester Barnard em The
Fuctions of Executive (1938), ao integrar os aspectos informais e formais das organizações,
descredibiliza a organização como máquina. (p.27)

O Modelo de Gestão é, pela primeira vez, desenvolvido por Herbert Simon, modelo de gestão
é mais relevante do que o modelo administrativo porque estabelece uma relação entre
actividades e objectivos que visam prosseguir.
As novas abordagens não devem limitar-se ao modelo de gestão. Porque descreve todo o
conjunto de operações do Governo. O Modelo das Políticas Publicas começa com a ideia do
ciclo político que inclui a execução das políticas. (p.27)
O novo modelo, New Public Management, se apresenta como a alternativa ao modelo
clássico, bem como ao de gestão e ao das políticas públicas.
Outro autor do Modelo Histórico é o Jocelyne Bourgon (2007) citado por Rocha (2011), que
nos apresenta três modelos da gestão Publica:

 Teoria administrativa Clássica- assenta num conjunto de pressupostos incluindo a

separação entre a política e a administração e a neutralidade do serviço.
 New Public Management- esse modelo consiste em três princípios que considera
fundamentais, nomeadamente, serviços centrados no cidadão, insistência em resultado
e avaliação do desempenho e por fim a flexibilidade da força de trabalho, isto é,
converter o sistema de pessoal em sistema de emprego equiparável do sector privado.
 A Nova Teoria de Administração Pública, a qual se desenvolve à volta de vários
conceitos ganha cada vez relevância. (p.28)

Por último, o autor Peter Self (1997) citado por Rocha (2011, p.29), identifica as seguintes
teorias da administração e da gestão publica:

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  Administração Científica (1856-1945): tem duas dimensões que são a separação da
política e da Administração em ordem a evitar o favorecimento político e a
imparcialidade e a neutralidade dos funcionários públicos.
 Modelo Pluralista: aqui negam-se a racionalidade das decisões políticas e, por
conseguinte, a separação entre política e administração e o caracter científico de
gestão pública.
 Modelo do New Public Management (1975-2000): a necessidade de reduzi a despesa
publica, cortar nos serviços públicos e maximizar o papel de mercado.
 Modelo de Governação- trata-se do aparecimento do conceito de Governação, onde
desloca a preocupação para a cooperação e parceria com outros actores para além do
Estado, em ordem a implementar e a gerir as políticas públicas.

3.1. Gestão de Qualidade Total

Para Rocha (2003), a gestão da Qualidade Total é,

“Simultaneamente, uma filosofia e um conjunto de princípios de management que podem ser usados
para mudar a organização. Os pilares desta filosofia são os conceitos da melhoria continua da
organização, o aumento da satisfação da análise quantitativa, como forma de medir a melhoria dos
serviços.” (p.55)

As necessidades e a satisfação dos consumidores devem ser continuamente analisadas de

forma a melhorar os produtos e a forma como os serviços são prestados.
A transposição do TQM (Gestão da Qualidade Total) para a Administração Pública, levanta
uma série de problemas. O primeiro o TQM foi originalmente, desenvolvido para processo de
rotina de produtos, que também a Administração Pública fornece, através dos serviços o que
torna difícil medir a sua qualidade e enviesa a apreciação por parte do consumidor. No
segundo ponto é difícil definir qual é o consumidor de determinados programas e os
consumidores em geral. Além de todo, a cultura da Administração Pública, é pouco aberta a
gestão de qualidade e aos consumidores, porque os serviços fornecidos apresentam um
caracter monopolista. (p.55) Tendo em conta esta dificuldade, o TQM tem sofrido várias
alterações quando introduzido na Administração Pública.
No sector publico as melhorias em eficiência e eficácia internas aumentam a poupança dos
consumidores indirectos da orçamentação publica e a melhoria continua de bens e serviços
apenas beneficia os consumidores-directos, o que pode gerar conflitos com o grupo de
contribuintes que pagam esses bens e serviços.
Outro problema é do marketing dos serviços públicos. A criação da procura é importante no
sector privado, mas não pode ter a mesma lógica no sector público, o qual opera com
orçamentos fixos.
Em poucas palavras, dizemos que a Gestão de Qualidade Total tem tido sucesso na
Administração pública, onde se interferiu em muitos serviços públicos e sendo a absorvida
pela Nova gestão de administração. Existem razoes políticas que explicam este fenómeno,
dentre eles é a adopção de Cartas de Qualidade e outros processos e instrumentos de gestão da

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qualidade pode não aumentar a despesa publica, alem de clientes satisfeitos são eleitores que
votam no partido do Governo. (p.56)

3.1.1. Reengenharia
De acordo com Rocha (2011, p.56), a palavra reengenharia foi pela primeira vez introduzida
por artigo publicado em 1990 por Machel Hammer na Revista da Harvard de Negócios e mais
tarde com James Champy, publicaram o livro chamado Reegineering the corporation.
A Manifest for Business Revolution (1993).
Assim, os actores definem reengenharia empresarial como o repensar fundamental e a
reestrutura dos processos empresarias que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores
críticos e contemporâneos do desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e
velocidade. (p.56)
Esta reestruturação radical refere-se aos processos e não a organização tradicional centrada
nas tarefas. Embora muitos vêm a reengenharia como um revivalismo do Taylorismo que se
tem traduzido na diminuição de custos obtida pela redução da mão-de-obra.
Ela tornou-se moda porquanto a mudança adquire um ritmo mais acelerado para o qual
contribuem o aumento de clientes, a globalização dos negócios, a redução do ciclo da vida dos
produtos e a mudança tecnológica. A mudança deixa de ser excepção, para se a normalidade.
Os clientes ganham poder, o que é facilitado pela maior disponibilidade da informação,
podendo escolher entre mais alternativas num mercado fragmentado. Ela também se instala-se
a crise, porquanto as organizações não se adaptaram as mudanças que as rodeiam e em muitos
casos falharam pois exige-se rapidez de resposta e flexibilidade, e por fim, é requerido um
melhor desempenho, ou seja, e, termos de qualidade, sendo eliminadas as organizações que
não o conseguem.
Em poucas palavras para Rocha (2011, p.58), a reengenharia é uma filosofia gestão que
procura alterar os processos em ordem a aumentar a eficiência, a eficácia e a capacidade
competitiva, implica mudanças de estrutura organizativa na cultura e nos sistemas de gestão.
Na teoria a reengenharia tem sucesso quando aplicada ao sector público, mas na prática a sua
introdução na Administração Pública levanta várias dificuldades segundo Halachmi (1995)
citado por Rocha (2011, p.58).
A situação da reengenharia nas organizações publicas, normalmente defronta-se com a
oposição dos sindicatos, porquanto está associada a redução do pessoal, à alteração de tarefas
e carreiras e a necessidade de reaprendizagem profissional. As organizações públicas não
podem ser modernizadas, isoladamente, já que se relacionam entre si e as alterações de uma
pode trazer rupturas nas outras. Porem o processo de decisão na Administração Pública é, por
natureza, incremental.
As reformas radicais têm consequências no suporte eleitoral dos partidos políticos
dinamizadores de reformas.
A cultura do sector público constitui outro obstáculo a adopção de processos de reengenharia
dos serviços públicos, já que a segurança é uma das razões que justifica a entrada no serviço
público de forma a aumentar a concorrência entre diversas agências e a promover alterações
dos seus processos.

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3.1.2. Reinvenção
A reinvenção é, segundo G. Frederickson (1996) citado por Rocha (2011, p.59), a face
americana da Nova Gestão Pública, aparecendo como alternativa ao Estado Administrativo
vigente ao longo de 200 anos, para dar lugar à Administração Empresarial.
O conceito de reinvenção da governação foi desenvolvido por David Osborne e por Ted
Gaebler, segundo Rocha (2011, p. 59) em Reinventing Governament: How the Entrepreneuril
Spirit is Transforming Governament (1992), e depois foi aplicado à Administração Publica
Americana através do relatório de Gore, segundo este relatório Gore:
 A boa gestão não modela o seu comportamento por regras, mas da prioridade as
obtenções de resultados.
 A boa gestão aposta na satisfação dos clientes e por isso cria mecanismos de
conhecimento permanentes e rigorosos da sua opinião e vontade;
 A eficiência pode ser conseguida, eliminado a concentração de poderes, permitindo
que as pessoas entrem cada vez mais em contacto com os problemas e tenham maior
capacidade de decisão:
 A boa gestão exige continua reinvenção de métodos recorrendo, a reengenharia de
processos e à avaliação rigorosa de resultados sendo conhecida por a avaliação de cada
agência estadual e identificação de desperdícios e ineficiência, bem como mudança
cultural e dos funcionários.
Em poucas palavras, a reinvenção trata-se de um movimento eclético, cujo elementos se vão
buscar a várias correntes do pensamento de gestão e cujo o objectivo é substituir a
Administração Tradicional por uma Administração Empresarial.

4. A Nova Gestão publica (Britânico) x Reinvenção da Governação (Norte-Americano)

4.1. A Nova Gestão Publica: o Caso Britânico
É a partir da Reforma iniciada no Reino Unido que se desenvolve o movimento da Nova
Gestão Publica (Ferlie et al, 2003) citado por Silvestre (2010, p.90). Assim as reformas do
Sector Público são dominadas pelas ideias anglo fónicas sobre a reforma porque parecem ser
as únicas e melhores. Pois para Pollit e Bouckaert (2004) citado por Silvestre (2010, p.90),
para quem aquelas ideias de reforma são certamente as mais debatidas movido pela pronta
difusão- e capacidade para fazer- pelos respectivos países de providencia.
A reforma sob a influencia da Nova Gestão Pública teve como principais enfases no Reino
Unido, constitui a preocupação com o uso que é dado aos impostos dos contribuintes, a
relação entre os inputs e os outputs do sistema produtivo e os impactos que esses bens e
serviços tiveram na população. Ainda mais, exigia-se aos gestores para se percepcionar o
sucesso ou insucesso dos programas governamentais (Corner, Drewry, 2005) citado por
Rocha (2011, p. 90).
As origens desta reforma associam-se ao Governo do Partido Conservador, eleito em 1979,
onde a liderança era de Thacher. Esta associada a utilização deste novo paradigma desponta a
ideologia do New right, que penetrou no quotidiano dos britânicos. Esta ideologia defendia a
adopção dos mercados livres, a desconcentração e a descentralização das burocracias públicas
e o fomento de uma cultura mais centrada na gestão, que se aplicaria aos colaboradores

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públicos. O governo de Thatcher defendia estas medidas por reconhecer ser necessário encetar
uma reforma dos serviços públicos e principalmente do quadro profissional que os liderava.
De tudo o que foi referido resulta a utilização da managerização e da marketização, como as
principais características da reforma britânica. Nesse modelo não se deve confundir com as
outras experiências, nomeadamente a Norte Americana, porque elas não são iguais. Essas
desigualdades provêm de diferentes culturas políticas, sociais e culturais. (p.94)

4.2. A Reinvenção da Governação: a Experiência Norte-Americana

Para Silvestre (2010, p.94), o modelo gestionário da experiência norte-americana (Estados
Unidos da América), ocorreu após a vitoria de Reagan nas eleições presidências em 1980.
Uma vez eleito, a principal prioridade do novo Presidente era a redução dos orçamentos da
Administração Pública (Pollitt,1990) - sendo esta considerada pela classe política como não
sendo parte da solução, mas como parte do problema. A burocracia era, no entendimento
Presidencial, um baluarte de fraudes, de desperdício dos dinheiros Públicos e de abuso de
pelos que ocupavam os seus cargos, daí ter adoptado uma posição muito critica e
preponderante na demonização da burocracia Garret et al (2006) citado por Silvestre (2010,
p.94).
Os resultados da reforma promovida por Reagan parecem não ter tido o sucesso pretendido- o
que daremos conta a jusante, quando fizermos a explanação das variantes da Nova Gestão
Pública.
Osbone em conjunto com Gaebler, lançou em 1992 um livro que teve um grande impacto na
reforma da governação foi desenvolvida David Osborne e Ted Gaebler sendo depois aplicado
à Administração Publica Americana, de acordo com Rocha (2006, p.22) citado por Silvestre
(2010, p.95).
Esse modelo para os autores tem uma maior flexibilização das estruturas hierárquicas, em
detrimento da concentração e centralização, para que haja um aumento da eficiência da
Administração Pública. As principais ideais destes autores são:
 Existência de um Governo catalítico- o Governo deve ser o elaborador de agenda,
considerando o benefício que as sinergias criadas entre Sector Público e Privado, não
lucrativo e cidadãos, podem trazer;
 Um Governo dos Cidadãos: dar poder aos cidadãos;
 Um Governo competitivo: injeção da competição na entrega dos Serviços Públicos;
 Um Governo com sentido de missão: transformar as organizações que se conduzem
pelas normas e regras.
Em poucas palavras segundo Silvestre (2010, p.97) era uma tentativa de dar mais poder ao
gestor contra o sistema, em vez de tentar alterar esse mesmo sistema.

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5. Conclusão
Depois de imensa pesquisa sobre os modelos de Reforma do Sector Público, abortando
especificamente os modelos de Reinvenção da Governação e Reengenharia de Processo, o
grupo conclui que: é na Gestão de Qualidade Total onde encontramos os modelos de
Reinvenção e Reengenharia, a Gestão de Qualidade Total tem tido sucesso na Administração
pública, onde se interferiu em muitos serviços públicos e sendo a absorvida pela Nova gestão
de administração. A reengenharia, por sua vez é uma filosofia gestão que procura alterar os
processos em ordem a aumentar a eficiência, a eficácia e a capacidade competitiva, implica
mudanças de estrutura organizativa na cultura e nos sistemas de gestão. Na teoria a
reengenharia tem sucesso quando aplicada ao sector público, mas na prática a sua introdução
na Administração Pública levanta várias dificuldades, tais como, oposição dos sindicatos,
porquanto está associada a redução do pessoal, à alteração de tarefas e carreiras e a
necessidade de reaprendizagem profissional, também tem consequências no suporte eleitoral
dos partidos políticos dinamizadores de reformas e finalmente a cultura do sector público
constitui outro obstáculo a adopção de processos de reengenharia dos serviços públicos, já
que a segurança é uma das razões que justifica a entrada no serviço público de forma a
aumentar a concorrência entre diversas agências e a promover alterações dos seus processos.
Por outro lado, a reinvenção trata-se de um movimento abrangente, cujo elementos se vão
buscar a várias correntes do pensamento de gestão e cujo o objectivo é substituir a
Administração Tradicional por uma Administração Empresarial. Depois apresentamos os dois
lados na perpectiva histórica no caso Britânico e Norte-Americano onde não se confundem,
porque elas não são iguais e essas desigualdades provêm de diferentes culturas políticas,
sociais e culturais.

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Referências Bibliográficas
Rocha, O. A.J. (2011) Gestão Pública: Teorias, modelos e praticas. Lisboa: Escolar Editora.

Silvestre, C. H. (2010) Gestão Pública: Modelos de Prestação no Serviço Público. Lisboa:

Escolar Editora.

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