ARRUDA, Thelma Jakliny Martins 

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ARRUDA, Thelma Jakliny Martins. Inteligência Emocional e Capacidade

Dinâmica: Uma Abordagem Voltada para a Melhoria da Gestão
Pública. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03,
Ed. 04, Vol. 04, pp. 41-59, Abril de 2018. ISSN:2448-0959

Contents [hide]
 Resumo
 1. INTRODUÇÃO
 2. REFERENCIAL TEÓRICO
 2.1 A GESTÃO PÚBLICA E O PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA
 2.2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO
 2.3 CAPACIDADES DINÂMICAS NA GESTÃO PÚBLICA
 3. ANÁLISE E DISCUSSÃO
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
 REFERÊNCIAS

RESUMO

As organizações brasileiras, tanto privadas quanto públicas, de forma crescente

passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de
gestão. No caso das empresas públicas, tal motivação está relacionada a
capacidade de cumprir a sua missão, ou seja, atender com qualidade aos
interesses da sociedade. Neste contexto, o presente artigo tem como objetivo
apresentar a aplicação dos conceitos de inteligência emocional e das
capacidades dinâmicas e a forma como estes podem influenciar na melhoria da
gestão pública. Por se tratar de uma temática, cuja literatura vem se
desenvolvendo de forma significativa nos últimos anos, o presente artigo trata-
se de uma contribuição teórica e empírica numa perspectiva de melhoria de
processos e de inovação da gestão pública.

Palavras-Chave: Inteligência Emocional, Capacidade Dinâmica, Gestão Pública.

1. INTRODUÇÃO

Grandes mudanças ocorreram nas últimas décadas nas estruturas sociais,

políticas e econômicas do mundo.  O advento da internet revolucionou o acesso
à informação, e como fruto deste processo de mudança, infere-se novos
desafios e paradigmas para a gestão pública.
A gestão pública passou a incorporar técnicas inovadoras utilizando-se dos
meios de informação e comunicação, para desenvolver novas iniciativas
voltadas para a eficiência econômica e social, oferecendo novas oportunidades
de consolidação das ações públicas.

Dentro da perspectiva das capacidades dinâmicas, pode-se adotar a busca por

melhores práticas de gestão pública com enfoque nas rotinas de
desenvolvimento de serviços, rotinas de controle financeiro, rotinas de
aquisição de material, tomada de decisão estratégica, e ainda, podemos incluir
as capacidades de criação de rotinas de conhecimento, nas quais os gestores e
demais colaboradores constroem novas ideias (EINSENHARDT E MARTIN, 2000)
dentro da organização, objetivando resultados a serem alcançados e o
cumprimento das metas definidas previamente.

Contudo, não basta apenas equipamentos e rotinas adequadas, devemos

lembrar que o serviço público é, principalmente, executado por pessoas que
possuem emoções e estas se relacionam diretamente com o público interno e
externo, o que pode interferir diretamente no desempenho profissional e até
mesmo no clima organizacional. Dessa forma, vê-se a importância da
inteligência emocional para a melhoria da gestão pública.

Neste contexto, nos deparamos com a cerne deste artigo: de que forma a
inteligência emocional e as capacidades dinâmicas podem interferir na
melhoraria dos serviços públicos, consequentemente, melhorar a gestão
pública?

Para tal, será realizada uma pesquisa qualitativa de caráter exploratória,

utilizando-se de coleta de dados por meio de pesquisa bibliográfica e
documental. O artigo foi estruturado com a finalidade de esclarecer a temática
e responder ao questionamento. Com este propósito, primeiro será feita uma
abordagem esclarecendo aspectos da eficiência da gestão pública.
Posteriormente, uma abordagem sobre inteligência emocional relacionando-a
ao serviço público e um enfoque teórico sobre a capacidade dinâmica na gestão
pública. A partir deste ponto, far-se-á a explanação de que maneira a
inteligência emocional e a capacidade dinâmica podem interferir na melhoraria
da gestão pública.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A GESTÃO PÚBLICA E O PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA

Desde o final dos anos 1980, nota-se a crescente tendência internacional da

gestão pública em utilizar práticas e políticas gerenciais da esfera corporativa
privada. No Brasil, não foi diferente, esta tendência chegou em meados dos
anos 1990. Cuja discussão sobre a reforma gerencial evoluiu em virtude das
críticas voltadas ao patrimonialismo e ao modelo burocrático do Estado
Brasileiro, o que estimulou a busca por um sistema político de caráter liberal e
o desenvolvimento da administração pública gerencial (PAES DE PAULA, 2005).
Ou seja, passou a se defender uma menor intervenção do Estado.

Em 1995, inicia-se no Brasil a Reforma da Gestão Pública do Estado, com a

publicação do Plano Diretor da Reforma do Estado (PDRAE). Segundo o PDRAE
(1995; pág. 21) a reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de
serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizações.

Conforme descrito no PDRAE, na administração pública gerencial a estratégia

está voltada para a: (1) definição precisa dos objetivos que o administrador
público deverá atingir em sua unidade; (2) garantia de autonomia do
administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros, para o
alcance dos objetivos propostos; (3) controle e cobrança posteriormente dos
resultados. O cidadão é visto, além de contribuinte, como cliente dos serviços
prestados pelo poder público. O foco está na qualidade e eficiência nesta
prestação de serviços, tendo como objetivo atender as necessidades do
cidadão. (PDRAE, 1995).

Neste contexto, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado (1995),

tinha como direcionamento “aumentar a governança do Estado, ou seja, sua
capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando à
ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos”.

E para tal, entre outras alterações, o PDRAE estabeleceu como medida a

revisão da Carta Magna do Brasil, no dia 05 de junho de 1998, quando fora
introduzido no ordenamento jurídico brasileiro e para a Administração Pública, o
Princípio da Eficiência, com a Emenda Constitucional nº 19, de 04 de junho de
1998. Dessa forma, a Emenda Constitucional nº 19, de 1998, vem alterar o
texto Constitucional para estabelecer, entre os princípios que norteiam a
administração pública, o Princípio da Eficiência, conforme disposto no caput do
art. 37, abaixo transcrito:

Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da

União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência
[…] (BRASIL, 1988)

Assim, a Administração Pública passou a obedecer aos seguintes princípios:

legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. A abordagem
deste estudo estará centrada na eficiência pública, como forma de garantir o
melhor desempenho da prestação dos serviços públicos. E, para o renomado
doutrinador do Direito Administrativo, Hely Lopes de Meirelles:

O Princípio da Eficiência exige que a atividade administrativa seja exercida com

presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da
função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas
com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e
satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e seus membros
(MEIRELLES, 2002, p. 94).

Corroborando, Alexandre Moraes (2002, p. 317) elucida que o princípio da

eficiência está vinculado à prestação de serviços sociais essenciais à população,
visando à adoção de todos os meios legais e morais possíveis para a satisfação
do bem comum.

Com a inclusão do Princípio da Eficiência na Constituição Federal, o cidadão

passa a ter o direito de questionar a qualidade dos serviços e atividades
públicas. Dessa forma, boa parte dos princípios e regras antes aplicados apenas
a particulares para prestações de serviços passam a ser aplicados para exigir
eficiência do Estado. Nestas circunstâncias, será adotado para o presente
estudo o conceito de eficiência no setor público como a “satisfação” do usuário
(cidadão/ cliente).

Dessa forma, em 2005, o Governo Federal lançou o Programa Nacional de

Gestão Pública e Desburocratização (Gespública), unificando ao Programa da
Qualidade com o Programa Nacional de Desburocratização (FERREIRA, 2009:
1).

E conforme expresso, no Documento de Referência (FERREIRA, 2009: 10), “o

GESPÚBLICA é uma política pública […] formulada para a gestão, que está
alicerçada em um modelo de gestão pública singular que incorpora à dimensão
técnica, própria da administração, a dimensão social, até então, restrita à
dimensão política.”

E para tal, na instituição do programa pelo Decreto nº 5378/2005 [2] em seu art.
2º, foram estabelecidos os seguintes objetivos: a) promover a governança e
aumentar a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas
públicas; b) assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental para
gerar resultados à sociedade; c) promover a gestão democrática, participativa e
transparente; e d) promover a eficiência a busca de resultados da ação pública.

E para tal, a administração pública precisava ser mais ágil e flexível tanto em
sua dinâmica interna como em sua capacidade de adaptação às mudanças
externas (ABRUCIO, 1997). Segundo Vigoda (2002), a Nova Gestão Pública
envolve uma tensão inerente entre a melhor capacidade de resposta aos
cidadãos como clientes e a colaboração eficaz com eles como parceiros.

Neste cenário, é notória a obrigatoriedade do nível de eficiência dos processos

nos órgãos públicos. Contudo, a simples inclusão do Princípio da Eficiência no
ordenamento jurídico brasileiro, por si só, não seria o suficiente para que os
órgãos públicos atingissem os índices de eficiência desejados.

Dessa forma, fez-se o uso de tecnologias de informação e comunicação para

melhorar a prestação de serviços e a disponibilização de informações
primordiais para os cidadãos, o que de certa forma aumenta a eficiência e a
transparência governamental. Contudo, é preciso ir mais além de técnicas e
ferramentas para se alcançar a eficiência dos serviços públicos, uma vez que
estes são prestados por pessoas. Assim, a gestão de pessoas passa a ser um
fator importante dentro da Gestão Pública, ou seja, inserir o funcionário público
dentro do padrão atual das exigências da Gestão Pública, em que seja
perceptível ao usuário do sistema público que os servidores públicos estão
interessados a oferecer um serviço eficiente.
Atualmente, as mudanças estão ocorrendo de modo muito dinâmico, a
informação e o conhecimento passam a ser essenciais para a prestação do
serviço, não se pode excluir o papel das pessoas para o alcance da eficiência
dos serviços públicos. Onde as pessoas passam a ser vistas, segundo Santos
(2009, p.30), não como recursos organizacionais que precisam ser
passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos, capazes
realizar tarefas com responsabilidade e iniciativa, e dotados de habilidades e de
conhecimentos, ajudando dessa forma a administrar os demais recursos
organizacionais inerentes e sem vida própria.

Neste aspecto, o planejamento deverá englobar não apenas a melhoria dos

serviços e tecnologias, mas também, vislumbrar o desenvolvimento e
capacitação dos servidores, concedendo-lhes melhorias na qualidade de
trabalho e para um melhor atendimento ao cidadão. Para Cabrera (2008, p.97),
“trata-se de um cenário atual e futuro de atuação do órgão ou ente público e
diretrizes gerais das políticas de dimensionamento das necessidades de
pessoas, treinamento e desenvolvimento destas, remuneração e incentivos
atuação e integração social”.

Assim, o setor público precisa trabalhar o desenvolvimento organizacional por

meio de sua cultura, “um conjunto de características-chave que a organização
valoriza” (Robbins, 2002). Considerando que o ambiente de trabalho tem sido
gradualmente reconhecido como legítimo para a aprendizagem de novas
habilidades e conhecimentos que permitam aos indivíduos uma melhor
participação nas atividades do dia-a-dia, por meio das oportunidades que estão
integradas nas rotinas e práticas de trabalho cotidianas (LE CLUS, 2011), o que
permitirá moldar as atitudes dos colaboradores determinando como a
organização passará a interagir com o ambiente, permitindo assim aos
profissionais se posicionarem como agentes de transformação.

2.2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO

Quando se fala em serviço público estamos falando de pessoas atendendo

pessoas, seja ao telefone ou pessoalmente. Um cidadão com anseios,
problemas e sentimentos diversos, buscando resolver suas necessidades junto
a administração pública, que será atendido por outra pessoa que, também,
possui anseios, problemas e sentimentos, isto muitas vezes gera problemas no
atendimento, por se tratar de uma relação servidor e usuário,
consequentemente, levando muitas vezes à insatisfação do usuário do serviço,
e isso não é uma particularidade apenas do serviço público, pois lidar com
emoções é um dos maiores desafios do ser humano.

Os usuários dos serviços públicos conhecem a cada dia mais seus direitos, o
que os tornam também cada vez mais exigentes. Sobre a questão podemos
afirmar, de modo geral, o cidadão insatisfeito anseia pela implementação dos
compromissos assumidos pelo Estado, e este depende de uma organização
administrativa profissionalizada que siga os ditames da Constituição e demais
regulamentos vigentes.

Essa insatisfação com o atendimento, seja ele público ou privado, é cada vez
mais evidente no Brasil. Sendo este o direcionamento dado, no presente artigo,
ao tema Inteligência Emocional, como uma capacidade de perceber, avaliar,
compreender e controlar emoções, visando oferecer um serviço público mais
humano com maior qualidade, agilidade e eficiência.

Todos estamos acostumados com a definição de inteligência baseada na medida

do QI (Coeficiente Intelectual): raciocínio lógico, habilidades matemáticas,
habilidades espaciais. No entanto, estudos recentes mostram que existem
outros tipos de inteligência.

Na década de 80, Howard Gardner apresentou a Teoria das Inteligências

Múltiplas, que envolvia sete formas de inteligência, dentre elas as inteligências
intrapessoal e interpessoal. Para ele, a inteligência é uma habilidade geral
encontrada em todos os seres humanos de variados graus, sendo esta a chave
do sucesso e resolução dos problemas (GARDNER,1995).

O conceito de Inteligência Emocional surgiu em 1990, proposto pelos

pesquisadores Peter Salovey e John Mayer. No entanto, tornou-se conhecido
mundialmente após a publicação do livro Inteligência Emocional, em 1995, por
Daniel Goleman. A Inteligência Emocional – IE não significa simplesmente “ser
agradável”, ao contrário significa gerenciar os sentimentos de forma a
expressá-los de maneira adequada e efetiva, permitindo que as pessoas
trabalhem juntas sem atrito de forma que possam alcançar um objetivo
comum.
Para Peter Salovey e John D. Mayer (1997), em seu artigo “Emotional
intelligence”, a Inteligência Emocional foi definida como:

A capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e de expressar; a

capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos quando eles facilitam o
pensamento; a capacidade de compreender a emoção e o conhecimento
emocional; e a capacidade de controlar emoções para promover o crescimento
emocional e intelectual. (MAYER & SALOVEY, 1997, p. 15)

Essa abordagem inicialmente ocorreu no campo da psicologia que investigava

os múltiplos aspectos das emoções nas formas de relacionamento entre os
indivíduos e a percepção individual destas.

Na visão de GARDENSWARTZ (2012), a IE passa a ser a capacidade de avaliar

e compreender sentimentos e usar a energia deles de maneira produtiva,
envolvendo ações específicas para reconhecer sentimentos, compreendê-los,
expressá-los verbalmente e depois aplicar sua energia eficazmente.

A inteligência emocional está relacionada aos talentos, como a capacidade de

motivar-se e persistir diante de frustrações, controlar impulsos e adiar a
satisfação, regular o próprio estado de espírito e impedir que a aflição invada a
capacidade de pensar, além de criar empatia e esperar, tudo com o objetivo de
garantir uma vida bem-sucedida em diversos campos (GARDNER, 1995).

Goleman (2007), ressalta que a inteligência emocional é a competência mais

importante na explicação do sucesso profissional, sendo o desenvolvimento
dessas as habilidades cada vez mais importante para o sucesso e sobrevivência
das empresas.

Para Weisinger (1997, p.15), “a inteligência emocional é usada tanto

intrapessoal – para ajudar a si mesmo – quanto interpessoalmente – para
ajudar outras pessoas”. E quatro habilidades básicas são necessárias para se
obter inteligência emocional, são elas:

1. Capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma

emoção;
2. Capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos, quando
puderem facilitar a compreensão de si mesmo ou de outrem;
 3. Capacidade de compreender as emoções e o conhecimento
derivado delas;
4. Capacidade de controlar as próprias emoções para promover o
crescimento emocional e intelectual.
As relações interpessoais na inteligência emocional mostram-se relevantes no
contexto da aprendizagem e, consequentemente um contributo exemplificativo
quanto a participação, colaboração e trabalho em equipe (BERGAMINI, 1994).

De acordo com Salovey e Caruso (2007), a inteligência emocional e suas

competências emocionais na gestão de pessoas, tem uma função tão
importante quanto as competências técnicas. Quando a inteligência emocional é
utilizada de forma construtiva, direciona as pessoas para o alto desempenho,
fazendo com que estas superem seus limites e quando for utilizado de forma
destrutiva, estimulará sentimentos agressivos, tirando estas de seus objetivos
(GOLEMAN, BOYATZIZ E MCKEE, 2002).

Segundo Weisinger (1997), ao se utilizar do conceito de inteligência emocional

nas relações profissionais, as pessoas se beneficiam de algumas ferramentas,
tornando as habilidades de saber negociar, ordenar, liderar, resolver conflitos e
monitorar uma equipe, bem-sucedidas.

Goleman (1995, 1998, 2002), apresenta a IE como um grupo de competências

e habilidades que impulsionam a performance e o desempenho, dentre elas
temos:

1. Autoconsciência: reconhecer um sentimento enquanto ele está a

acontecer. Significa ter um profundo conhecimento das suas
próprias emoções, pontos fortes, fraquezas, necessidades e
motivações;
2. Autogestão: capacidade de lidar com as sensações de modo
apropriado, como: afastar a ansiedade, a tristeza ou a
irritabilidade. É a capacidade que nasce do autoconhecimento;
3. A autodomínio: o saber dominar-se, é a competência de suma
importância para a liderança, pois reforça a integridade, o que é,
não apenas uma virtude pessoal, mas uma mais-valia
organizacional;
4. Automotivação: a habilidade de mobilizar as emoções à serviço de
um objetivo, tornando-se altamente produtivo e eficaz em tudo o
que faz;
5. Empatia: capacidade que nasce da autoconsciência, saber colocar-
se no lugar no outro; e,
 6. Gerir relacionamentos: refere-se à aptidão de cada pessoa para
gerir as suas relações com os outros.
As pessoas tendem a ser bastantes eficazes na gestão das relações quando
conseguem compreender e controlar as suas próprias emoções e manifestar
empatia pelos sentimentos dos outros. Assim, a inteligência emocional pode ser
a capacidade de aprimoramento do controle das emoções, podendo se tornar
um fator determinante para o sucesso tanto de organizações privadas quanto
de organizações públicas.

Segundo Goleman (1995) as pessoas com prática emocional bem desenvolvida

têm mais probabilidade de se sentirem satisfeitas e serem eficientes nas suas
vidas profissional e pessoal, dominando os hábitos mentais que fomentam a
sua produtividade.

Ao gerir pessoas, a organização centraliza sua atenção nos resultados que estas
podem alcançar. Para isso, a inteligência emocional mostra-se como
instrumento auxiliar para conhecer, subsidiar e orientar para corrigir eventuais
falhas individuais. Sobre este aspecto, indivíduos emocionalmente inteligentes
usam a razão para compreender e lidar com as emoções e recorrem a elas para
interpretar o meio envolvente e tomar as melhores decisões. Os que não
conseguem exercer controle sobre a sua vida emocional, travam batalhas
internas, não se concentram no trabalho e assim perdem a capacidade de
pensar com clareza, o que muitas vezes incorrem em problemas de
relacionamentos profissionais e pessoais.

No serviço público manter o equilíbrio emocional pode ser o fator determinante

no alcance de resultados, principalmente para aqueles que precisam liderar e
coordenar trabalhos em equipe.

Contudo, se utilizar a inteligência emocional é uma iniciativa individual, mas

que termina por beneficiar a organização. É preciso que ocorra a contribuição
ou estímulo dos colaboradores para o exercício desta competência por parte
das instituições públicas e privadas.

Goleman (2015) afirma que ter o talento certo na empresa e treiná-lo é um dos
pré-requisitos para que a empresa obtenha sucesso. Não é um processo
separado da administração da empresa, mas deve ser um modo de administrá-
la.
Por fim, não importa qual seja a estratégia da organização e sua proposição de
valor, gerir o desempenho profissional deve ser uma das ferramentas
estratégicas para realizar o trabalho por meio do talento das pessoas, e para
isso, os gestores devem fazer uso da Inteligência Emocional.

2.3 CAPACIDADES DINÂMICAS NA GESTÃO PÚBLICA

A ideia de competências e capacidades dinâmicas, composta pela dinamicidade

de recursos e mercados, foi exposta por Teece, Pisano e Shuen (1997), os
quais propuseram que a capacidade da organização em reunir e ordenar os
recursos de diferentes maneiras seria mais relevante do que o próprio recurso,
quando o que se deseja é obter uma vantagem competitiva sustentável.

Capacidades, a qual empregamos neste estudo, representa a eficiência com o

que o serviço é oferecido e prestado à sociedade, a maneira como empresa
pública gere os recursos que possui para entregar serviços; e desta forma as
capacidades são representadas como a habilidade de adaptação e
transformação para oferecer um serviço à sociedade.

A definição mais comum para Capacidades Dinâmicas (do inglês Dynamic

Capabilities) é um conjunto de habilidades, que a organização desenvolve
internamente, para integrar, construir e reconfigurar recursos (estrutura e
processos), de maneira a se adaptar com agilidade às mudanças ambientais
(TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

As capacidades dinâmicas estão diretamente relacionadas ao sucesso

organizacional pois representam capacidades estratégicas de alto nível
responsáveis pela articulação, reestruturação e criação de processos e rotinas
organizacionais (EISENHARDT e MARTIN, 2000; TEECE et al., 1997). Neste
contexto, as capacidades dinâmicas são vistas como processos organizacionais
e estratégias específicas que criam valor para as organizações. (EISENHARDT E
MARTIN, 2000)

No caso do presente estudo, como se trata de uma visão da administração

pública, deve-se considerar o ambiente regulatório e político para a análise da
busca pela criação de valor. Assim, quanto mais rapidamente conseguir
implementar ou se adequar às mudanças regulatórias que ocorrem no
mercado, maior será a vantagem competitiva e melhor performance, ou seja, o
desempenho das organizações públicas poderá ser ampliado ou sustentado por
capacidades dinâmicas que melhorem sua eficiência, seu posicionamento ou
sua credibilidade perante o ambiente onde está inserido.

As vantagens competitivas, segundo Prahalad e Hamel (1990), devem ser

encontradas na capacidade do gestor em consolidar tecnologias no âmbito
corporativo e nas habilidades em produção de competências que possibilitem a
adaptação às mudanças e oportunidades. Estes autores esclarecem o conceito
de competências essências como o aprendizado coletivo na organização,
especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar
as múltiplas correntes de tecnologias, também está associada à organização do
trabalho e a entrega de valor.

Ressaltando que vantagem competitiva para a administração pública é o melhor

desempenho dos serviços prestados, a eficiência das ações desenvolvidas e
uma melhor reputação da organização perante à sociedade. E para que isso
ocorra, é de suma importância o aprendizado coletivo, como forma de criar
novos processos e rotinas capazes de agregar valor ao serviço público.

Andreeva e Chaika (2006) ressaltam que a capacidade de mudança é

primordial para a existência de capacidades dinâmicas. Esta capacidade, na
visão das autoras, está alicerçada em três aspectos essenciais, nas habilidades,
nos comportamentos individuais e nos mecanismos organizacionais.

A capacidade dinâmica na gestão pública está em intensificar ações que

promovam a melhoria da gestão de riscos e de controles internos; em
aprimorar as ações de controle voltadas à melhoria do desempenho e,
principalmente, em intensificar ações de controle para combater o desperdício e
a utilização irregular de recursos públicos.

Para Einsenhardt e Martin (2000), a prática ajuda as pessoas a entenderem os

processos de forma mais completa e a desenvolverem rotinas mais eficazes.
Dessa forma, a prática da repetição é um importante mecanismo de
aprendizagem para o desenvolvimento de capacidades dinâmicas, neste caso,
até pequenas falhas são grandes motivadores para o processo de aprendizado,
pois tais falhas fazem com que os indivíduos prestem maior atenção ao
processo. Neste contexto, Collis (1994) define uma hierarquia com três níveis
de capacidades:
Nível 1: capacidades funcionais, que são as capacidades operacionais que
fazem com que a empresa exista;
Nível 2: capacidades de melhoramento dinâmico dos processos;
Nível 3: capacidade criativa ou empresarial;

E para Prahalad e Hamel (1990) as capacidades são competências essenciais e

são reforçadas, a medida em que são empregadas, particularmente aquelas
competências que envolvem aprendizagem coletiva e baseadas no
conhecimento. Tais recursos podem fornecer tanto base quanto direção para o
crescimento da própria empresa.

Sob essa perspectiva, as capacidades dinâmicas para o serviço público estão

baseadas no tripé: processos (rotinas ou padrões de práticas correntes e
aprendizado), posições (ativos, estrutura de governança, base de consumidores
e relações externas com fornecedores e parceiros) e trajetória (histórico de
decisões e oportunidades tecnológicas e de mercado). Esses três aspectos
determinam a “essência da capacidade dinâmica da firma e a sua vantagem
competitiva, ou seja, determinam a sua competência” (Teece et al., 1997, p.
518).

3. ANÁLISE E DISCUSSÃO

Diariamente, as organizações através dos seus colaboradores, sistemas,

fornecedores e parceiros, geram informações, realizam atividades dos mais
variados tipos e buscam progredir, com fins de alcançar melhores resultados.
Isso não é diferente na gestão pública.

O foco da gestão pública, conforme preceitos constitucionais, deve estar

direcionado para a qualidade e eficiência na prestação de serviços, tendo como
objetivo atender as necessidades do cidadão. Neste contexto, com fins de
garantir a eficiência das prestações dos serviços, trazemos a discussão do papel
da inteligência emocional e da capacidade dinâmica como fatores que podem
influenciar na melhoria da prestação do serviço público, consequentemente, da
gestão pública.

Ao identificar as capacidades emocionais individuais dos servidores públicos que

afetam as relações com seus colegas de trabalho, com seus superiores diretos
e, principalmente, com o cidadão (cliente), será possível trazer uma melhor
compreensão de como realizar investimentos em treinamentos que possam
melhorar os resultados da gestão pública.

Outro aspecto que deve ser considerado, é a necessidade de desenvolver as

capacidades de liderança dos gestores públicos, para que possam motivar suas
equipes por meio do desenvolvimento das capacidades emocionais para que
possam melhor se relacionar com seus subordinados, obter melhores resultados
e alcançar objetivos (GOLEMAN, 2015), consequentemente, gerando reflexos
em um serviço de melhor qualidade à população.

Para Andreeva e Chaika (2006), as capacidades dinâmicas estão relacionadas a

capacidade de mudança, para tal, deve-se desenvolver habilidades profissionais
adjacentes, não necessariamente ligadas às atividades operacionais cotidianas
das pessoas na organização. Como exemplo, as autoras citam as habilidades de
autoaprendizagem, apresentação de ideias, resolução de problemas,
gerenciamento de projetos e pessoas, comunicação, melhorar o relacionamento
interpessoal com fins de alcançar uma melhor negociação, resolução de
conflitos e melhor liderança.

Observa-se que a capacidade de mudança converge com as capacidades da

inteligência emocional. Principalmente, quando observamos a concepção de
inteligência emocional dada por Mayer & Salovey (1997), pois trata-se de uma
capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e de expressar; uma
capacidade de perceber ou gerar sentimentos quando eles facilitam o
pensamento; a capacidade de compreender a emoção e o conhecimento
emocional; e a capacidade de controlar emoções para promover o crescimento
emocional e intelectual.

Quando tratamos das constantes mudanças ocorridas no ambiente da

administração pública, como alteração de leis, normas ou regulamentos, vemos
que a capacidade dinâmica também interage com o comportamento e com as
relações interpessoais, Andreeva e Chaika (2006) abordam que o aspecto-
chave é o desenvolvimento de lealdade das pessoas à mudança, a qual está
relacionada com a normalidade pela qual as mudanças são encaradas pelos
colaboradores da empresa. Uma das formas de desenvolver essa lealdade é
fazer uso de comunicações abertas e transparentes, permitindo diálogos
francos e o consequente feedback.  Este aspecto, também, está intimamente
relacionado à competência da Inteligência Emocional de gerir relacionamentos
(GOLEMAN, 1995).

Outro aspecto relaciona a capacidade dinâmica aos mecanismos

organizacionais, que proporcionam agilidade e eficácia nos processos de
mudanças, Andreeva e Chaika (2006) destacam o estabelecimento de grupos
de trabalhos multidisciplinares, comitês, delegação de responsabilidades,
intensificação da troca de informações entre departamentos e alinhamento do
sistema de recompensas com a capacidade de mudar. Podem ser relacionados
à competência de Inteligência Emocional de automotivação (para que se possa
alcançar objetivos), empatia (para melhor o trabalho em equipe) e gerir
relacionamentos (pois permite controlar suas emoções quando contrariado em
trabalho multidisciplinar)

Quando o servidor público utiliza a inteligência emocional no serviço público

consegue melhorar o seu relacionamento com o usuário, se adaptar melhor as
mudanças de ambiente e, dessa forma, consegue melhorar o seu desempenho
e prestar um serviço mais eficiente e adequado aos usuários. Para TEECE
(2007) existem três capacidades de sustentação das capacidades dinâmicas:
(a) capacidade de sentir o contexto do ambiente; (b) capacidade de aproveitar
oportunidades; e (c) capacidade de gerenciar ameaças e transformações.

A associação de capacidades dinâmicas com a exploração de oportunidades e a

geração de ideias também está presente em Eisenhardt e Martin (2000),
quando afirmam que as capacidades dinâmicas são produto da combinação de
capacidades e rotinas simples, relacionadas entre si, algumas das quais podem
ser fundamentos de outras e, por isso, devem ser aprendidas primeiro.

Helfat e Pereraf (2003), argumentam que embora algumas capacidades possam

lidar especificamente com processos de adaptação, aprendizado e mudança,
todas as capacidades têm o potencial de se acomodar a mudança. Aprender,
mudar e adaptar não requer necessariamente a intervenção de capacidades
“dinâmicas” como intermediários (HELFAT, PETERAF 2003, p.998). Zollo e
Winter (2002) também observam que as capacidades operacionais, assim como
as capacidades dinâmicas, consistem em rotinas.

A gestão pública vive em constante adaptação, principalmente quando ocorrem

os contingenciamentos dos recursos por parte do governo, e para que possam
manter a prestação dos serviços são capazes de redirecionar, realocar e até
mesmo substituir recursos. O que se relaciona com capacidade dinâmica,
conforme definição dada por Helfat et al. (2007), a capacidade de uma
organização criar, estender ou modificar sua base de recursos. Segundo esses
autores, o conceito de capacidade dinâmica inclui três funções: (a) identificação
de necessidades ou oportunidades de mudança; (b) formulação de respostas
adequadas para essas necessidades ou oportunidades; e (c) desenvolvimento
de cursos de ação.

Dessa forma, observamos que o uso da abordagem de inteligência emocional e

capacidade de dinâmica convergem entre si e interferem na melhoria do
desempenho da gestão pública. Conforme afirma Robbins (2002) o
desempenho surge da interação entre capacidade e motivação somada a
oportunidade. Corroborando com a temática, Davis e Newstrom (2001, p.47)
entendem que o desempenho é “produto do esforço e da habilidade dentro de
um contexto de probabilidades”.  E por fim, para Wagner III e Hollenbeck
(2003), o desempenho nasce quando é empenhado esforço conduzido para
resultados adequados e por quem tem aptidão para executar os
comportamentos necessários.

Assim, o planejamento, na administração pública, deve estar voltado para a

melhoria do desempenho, uma vez que é preciso observar a qualidade do
atendimento às demandas sociais, a precisão e a transparência das
informações, e a coerência das ações. E, para alcançar este patamar, é preciso
unir o controle emocional com o melhor aproveitamento dos recursos
disponíveis com fins de melhor a eficiência da gestão pública.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise revela que há interação entre as concepções de Inteligência

Emocional e capacidades dinâmicas, e que estas podem interferir de forma
direta ou indireta no desempenho da prestação dos serviços públicos,
consequentemente, interferem na gestão pública.

A competitividade e a inovação do mercado fazem com que a administração

pública busque alternativas para atingir a melhoria da produtividade e sua
reputação perante a sociedade. Para isso acontecer, é de suma importância a
preparação das pessoas que atendem ao público, para que estas possam
melhorar suas competências, habilidades e capacidades, permitindo que
enfrentem as mudanças e os novos desafios pela busca da excelência da gestão
pública.

A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao usuário dos

serviços públicos, e é julgada por estes com base nas suas percepções.
Ressalta-se que o serviço é prestado por pessoas e que estas necessitam de
habilidades, competências, que vão além da capacidade técnica, como o
controle de emoções e capacidade para enfrentar o dinamismo do mercado.

Neste contexto, a inteligência emocional vem para reforçar a perspectiva de

que o controle emocional é fundamental para se ter um melhor desempenho
profissional e um relacionamento pessoal equilibrado, o que resulta em uma
melhor qualidade dos serviços prestados.

Contudo, é preciso afirmar que os cinco tópicos abrangidos pela inteligência

emocional não devem ser concebidos como se fossem uma fórmula mágica
para resolução de questões relacionadas ao temperamento humano. Sua
eficácia está na relação entre conhecer a si mesmo e controlar as emoções com
fins de direcionar corretamente o comportamento para atender as expectativas
do cidadão que busca a excelência ao atendimento de sua demanda.

No que se refere as capacidades dinâmicas, estas devem ser destinadas a

estender, modificar ou criar capacidades ordinárias, fato que remete a
compromissos de longo prazo com sua base de recursos especializados, como a
capacidade de desenvolvimento de novos produtos ou serviços, que remete à
articulação de diversos e diferentes recursos humanos e tecnológicos (WINTER,
2003) para a melhoria dos serviços oferecidos à sociedade pelo Estado.

Pode-se inferir que o inter-relacionamento das concepções de inteligência

emocional e capacidades dinâmicas corroboram com a melhoria da gestão
pública. Assim, as capacidades dinâmicas estão diretamente relacionadas ao
sucesso organizacional pois representam capacidades estratégicas de alto nível,
responsáveis pela articulação, reestruturação e criação de processos e rotinas
organizacionais (EISENHARDT e MARTIN, 2000; TEECE et al., 1997). E as
habilidades de inteligência emocional distinguem aqueles que apresentam um
desempenho eficaz (GOLEMAN, 2015), o que possibilita a melhoria dos serviços
públicos e, consequentemente, da reputação perante à sociedade.
Por fim, percebe-se que esta abordagem teórica, aliado às abordagens de
outras áreas, poderá fazer com que ocorram avanços de conhecimento sobre
como organizações públicas podem adquirir, desenvolver e melhorar o seu
desempenho, no sentido, do uso da inteligência emocional e das capacidades
dinâmicas para melhorar a eficiência dos serviços prestados à sociedade.

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[1]
 Mestranda do Curso de Pós-Graduação Mestrado em Administração da
Universidade Federal de Rondônia – UNIR, MBA em Gestão de Pessoas pela
FAAM/ IDAAM, Graduada em Administração pela Universidade Federal do
Amazonas.

[2]
 Revogado pelo DECRETO Nº 9.094, DE 17 DE JULHO DE 2017, que trata
sobre a simplificação do atendimento prestado aos usuários dos serviços
públicos, ratifica a dispensa do reconhecimento de firma e da autenticação em
documentos produzidos no País e institui a Carta de Serviços ao Usuário.
Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Decreto/D9094.htm
#art25.