APOSTILA PRF AGENTE ADMINISTRATIVO

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: 1. A evolução da Administração Pública e a

reforma do Estado. 1.1. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a
gestão privada.
2. Gestão de Pessoas. 2.1. Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público.
E item 2.8. do edital da PRF : Liderança, motivação e satisfação no trabalho.

ADMINISTRAÇÃO PUBLICA

Confunde publico com privado.

Capitanias hereditárias (até republica do café com leite).
Não existe profissionalismo no serviço publico nem meritocracia.
Modelo colonialista Português e o colonialismo interno.

ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA
Governo Getulio Vargas

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL APÓS 1930

Antes de 1930: PATROMONIALISMO, a não separação entre patrimônio público e

privado, o patrimônio público era administrado como patrimônio pessoal do
governante (resquício do império e da República Velha (oligarquia).

A partir de 1930:

Fases:

1. 1930/45 – Burocracia da Era Vargas

2. 1956/60 – Administração Paralela de JK
3. 1967 – A reforma militar
4. 1988 – A nova democracia
5. 1990 – O governo Collor
6. 1995/2002 – Gerecialismo da Era FHC
7. Nova Administração Pública

1ª FASE – Burocratização da Era Vargas

Início da Reforma Administrativa

Objetivos:
 Controle da crise de 1929 (intervenção do estado na economia – pensamento
keynesiano.
 Introduzir a burocracia.
 Criação da DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público

Objetivos da DASP:
 Modernizar a máquina administrativa (meritocracia no serviço público,
combater o clientelismo) centralização.
  Separação entre público e privado (combater o patrimolismo).

A partir da Escola Burocratica Weberiana, a Administração Pública tenta a partir da

burocratização padronizar , normatizar a controlar as atividades públicas,
principalmente finanças, pessoal e materiais.

2ª FASE – PARALELISMO DE JK

Objetivos – 50 anos em 5 (crescimento acelerado) Como?

 Criação de estruturas alheias para fugir da burocracia (ilhas de excelência,

para ter uma gestão mais flexível e ágil, paralela à burocracia)
 Criação da COSB – Comissão da Simplificação da Burocracia1 e CEPA –
Comissão de Estudos e projetos administrativos.
 1- descentralizar os serviços
 2- Assessorar a presidência na reforma administrativa

Na gestão paralela nós temos a valorização da Administração Indireta, dotada de

maior autonomia em detrimento da Administração Direta.

3ª FASE – REFORMA MILITAR

SEMOR – Subsecretaria de Modernização e Reforma administrativa.

Redução da DASP, passando a atuar somente com a gestão de pessoal
(classificação de cargos e salários, modificação da estrutura hierárquica).

Características:

 Ampliação da função econômica do estado com a criação de várias estatais.

 Facilidade da implantação de políticas, em função do regime ditatorial
(informação não oficial para algumas bancas).
 Maior divisão entre Administração Direta e Indireta, com a lei 200/67 definindo
as atribuições de cada uma.

4ª FASE – A NOVA DEMOCRACIA

Redemocratização, para aqueles que reconhecem o período militar como período de

ausência de democracia.

 Constituição de 1988.
 Igualdade de obrigações entre Administração Direta e Indireta (como a
obrigatoriedade de concursos públicos também para as autarquias e
fundações, licitações, prestação de contas, etc.).
 Instituição do RJU – Regime Jurídico Único, transformando servidores em
estatutários, plano de carreira (aumento de gasto com pessoal, já que os
benefícios para os estatutários de modo geral exigem mais recursos que para
celetistas).
 Retomada do controle a partir da sociedade para as ações governamentais
5ª FASE – GOVERNO COLLOR
 Desmonte na máquina pública, extinção em massa de cargos (combate aos
marajás), porém, vale ressaltar, sem qualquer planejamento específico.

Do ponto de vista da Administração Pública fora da esfera política, não houve nada
expressivo durante o governo Collor, apenas o “estrago cultural” e a ideia de
retrocesso.

6ª FASE – GERENCIALISMO DA ERA FHC

 Criação do MARE – Ministério da Administração Federal e Reforma do

Estado (Reforma gerencial do Estado).
 PDRAE – Plano Diretor da reforma do Aparelho do Estado. (Reestruturação
para combater a burocracia (a cultura burocrática).
 Desestatização/privatização – devolução para a órbita privada de algumas
empresas de atividade econômica.
 Reestruturação para combater a burocracia (a cultura burocrática).

7ª FASE – A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

 Implantação de práticas administrativas da esfera privada.

 Estímulo à competição interna (das empresas públicas de atividade
econômica, lembrar da competição entre BB e Caixa).
 Administração focada nos resultados (APO).
 Gestão voltada para o cidadão (ampliação da participação do cidadão,
conselhos consultivos, etc.).
 Políticos e funcionários merecedores do grau de confiança.
 Descentralização (do governo para os estados mediante aparelhamento
destes e para a órbita privada mediante contratos e concessões – lei 200/67).
 Controle e prestação de contas – portais de transparência.

Excelência nos serviços públicos e Excelência na gestão dos serviços

públicos.

Os Fundamentos da Excelência em Gestão Publica não são leis, normas ou

técnicas, são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se
tornarem definidores da gestão de uma organização. Para a maioria das
organizações públicas, alguns ou todos os fundamentos aqui apresentados ainda
não são fundamentos, porque não são valores. São esses fundamentos apenas
objetivos, fazem parte de uma visão futura da prática gerencial desejada. À medida
que forem transformados em orientadores das práticas de gestão, tornar-se-ão
gradativamente hábitos e, por fim valores inerentes à cultura organizacional.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de
que é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Esse Modelo, portanto, deve
estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e
em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea. Juntos, esses
fundamentos definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. Os
primeiros fundamentos são constitucionais, encontram-se no Artigo 37 da
Constituição Federal: a gestão pública para ser excelente tem que ser legal,
impessoal, moral, pública e eficiente.

1 - Legalidade: Estrita obediência a lei; nenhum resultado poderá ser considerado

bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

2 - Moralidade: Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética
(no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de
aceitação pública. “exige de seus agentes absoluta fidelidade à produção de
resultados que sejam adequados à satisfação dos interesses públicos, assim por lei
caracterizados e ao Estado cometidos” Moreira Neto.

3 - Impessoalidade: Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado

restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no
atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de
qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se
tratando de organização pública todos os seus usuários são preferenciais, são
pessoas muito importantes.

4 - Publicidade: Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma
forma eficaz de indução do controle social.

5 - Eficiência: Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor
custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar a
melhor relação entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto. Custo x
benefício.

Orientados por esses fundamentos constitucionais integram a base de sustentação

do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos que sustentam o
conceito contemporâneo de uma gestão de excelência:

1 - Excelência dirigida ao cidadão: A excelência em gestão pública pressupõe

atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços
públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas
organizações públicas.

As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de

Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimento
necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e com isso
proporcionar-lhes maior satisfação. Este fundamento envolve não apenas o cidadão
individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça representar: empresas,
associações, organizações e representações comunitárias.

2 - Gestão participativa: O estilo da gestão pública de excelência é participativo.

Isso determina uma atitude gerencial de liderança, que busque o máximo de
cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de
cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho. Uma gestão participativa genuína requer
cooperação, compartilhamento de informações e confiança para delegar, dando
autonomia para atingir metas. Como resposta, as pessoas tomam posse dos
desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam,
inovam e dão à organização um clima organizacional saudável.

3 - Gestão baseada em processos e informações: O centro prático da ação da

gestão pública de excelência é o processo, entendido como um conjunto de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em
produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.

Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades

e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho
à organização. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias
burocráticas em redes de unidades de alto desempenho.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos
externamente à organização se transformam em informações que assessoram a
tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses
conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para
inovar.

4 - Valorização das pessoas: As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o

sucesso de uma organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia
para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das
potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho.

5 - Visão de futuro: A busca da excelência nas organizações públicas é

diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro
desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização
antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.
A visão de futuro impõe o agir persistente, contínuo, para que as ações do dia-a-dia
da organização contribuam para a construção do futuro almejado.
A visão de futuro indica o rumo para a organização, a constância de propósitos a
mantém nesse rumo.

6 - aprendizado organizacional: O aprendizado deve ser internalizado na cultura

organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas
atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, na busca
de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem
suas atividades sempre da melhor maneira possível.
É importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda a
organização. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da prática
de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira
sistêmica.
É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a
organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as
melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de
ser necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.

7 - Agilidade: A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e

resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa
antecipar-se no atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais
partes interessadas.
Papel importante desempenham as organizações públicas formuladoras de políticas
públicas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem
antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.
A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados
do exercício do poder de Estado.

8 - Foco em resultados: O resultado é a materialização de todo o esforço da

organização para o atendimento das necessidades de todas as partes
interessadas.O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados
medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento
às expectativas de todas as partes interessadas.

9 - Inovação: Inovação significa fazer mudanças significativas para melhorar os

processos, serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes
interessadas da organização.
Inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho. Ela não diz
respeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os
aspectos e processos da organização. As organizações devem ser conduzidas e
gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura.

10 - Controle social: A gestão das organizações públicas tem que estimular o

cidadão e a própria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seus
direitos e de seus bens comuns.
Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos de
participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusive
na avaliação da atuação da organização relativamente aos impactos que possa
causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.

O paradigma do cliente na gestão pública.

Quais os paradigmas organizacionais atuais e os ultrapassados?

Para se obter as transformações necessárias que a sociedade deseja, é necessário
mostrar as inadequações e iniqüidades daquilo que geralmente se faz a respeito dos
continuísmos e dos velhos paradigmas organizacionais e culturais que ainda
predominam na cabeça dos dirigentes e das decorrências inevitáveis que eles
tragam para o comportamento das pessoas e das organizações. Veja no quadro a
seguir algumas mudanças:
PARADIGMAS ULTRAPASSADOS

1 - Estrutura Organizacional e Operacional voltadas apenas para o empresário e a

empresa.
2 - Estrutura Vertical (Multiplicidade de níveis hierárquicos).
3 - Burocracia rígida
4 - Descrição rígida de cargos e de suas atribuições
5 - Somente os indicados terão oportunidade de crescer.
6 - Planejamento estabelecido apenas pelos gerentes, não priorizando o homem
7- Informatização a qualquer custo em menor espaço de tempo possível
(informatizar
inclusive os erros).
8 - A informática é apenas para especialistas em OSM para burocratas.
9 - O computador é um fi m em si mesmo.
10 - O Homem visto apenas como Recurso Humano comparado ao financeiro ou
material.
11 - Instrumentos e Metodologias Organizacionais voltadas apenas para o
empresário e a empresa.

PARADIGMAS ATUAIS

1. Enfoque para a Qualidade Total, Sistemas, Informatização e Reengenharia

2. Estrutura Horizontal (minimização dos níveis hierárquicos).
3. Flexibilização das normas
4. Flexibilização de cargos, baseada na ética; Receptividade nas relações entre
subordinados e superiores.
5. Oportunidade de experimentação pessoal para todos por competência
6. A tomada de decisão faz parte do trabalho de todos;
7. O homem como objetivo do planejamento; O coletivo acima do individual
8. Organizar, informatizar, treinar de maneira harmônica, planejada e permanente.
9. Profissionais com visão globalizada, estratégica e operacional da empresa;
10. Dinamicidade para exercer suas funções
11. O computador é mais uma entre outras ferramentas de um todo;Ferramenta
poderosa como um suporte
12. Valorização do talento humano(visão sistêmica);
13. Liberdade para ousar, amparado na capacidade e conhecimento adquiridos.
14. Metodologias voltadas para o cliente.

MUDANÇAS DE PARADIGMAS

1. Implementar mudanças nas Diretrizes; Planos; Programas; Projetos; Rotinas

voltadas para o cliente.
2. Redução dos níveis hierárquicos da empresa a um mínimo necessário,
aglomerando áreas afi ns e reduzindo cargos de chefias;
3. Eliminação de setores ineficientes.
4. Redução da quantidade de papéis em trânsito dentro da instituição, através da
redução de formulários, de normas, etc.;
5. Descentralização de arquivos e diminuição dos documentos arquivados;
Padronização e racionalização de formulários.
6. Maior responsabilidade de cada funcionário;
7. Conscientização pela educação (treinar sabendo-se o porquê, da importância da
ética).
8. Aproveitamento do funcionário em diversas funções através do rodízio de
atividades.
9. Reciclar a metodologia;
10. Criar grupos de trabalho para levantar os problemas e encontrar as soluções;
11. Divulgar os problemas Organizar para harmonizar as partes que interagem
formando um todo coeso e eficaz;
12. Aumentar a produtividade e conseqüente diminuição das despesas, atingindo
assim a Teoria dos 5 Es – eficiência, eficácia, efetividade, economicidade,
equilíbrio;
13. Criatividade na Solução de Problemas.entre o grupo;
14. Educar cada envolvido para que expresse suas idéias.
15. Planejamento estratégico
16. Preparar equipe multidisciplinar de profissionais internos, abertos a mudanças,
interagindo com profissionais especialistas externos que possam alavancar um
processo de mudança na organização.
17. Interagir a máquina com os recursos existentes, pois se agir separadamente
perde potencial.
18. Rever a visão da empresa, propiciando a criação de novos paradigmas de
organização informatizada com processos permanentes de educação
organizacional.
19. Tratar da análise dos instrumentos e metodologias organizacionais como meio
não como um fi m em si mesma.

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: 2. Gestão de Pessoas. 2.1. Conceitos e práticas

de RH relativas ao servidor público. E item 2.8. do edital da PRF : Liderança,
motivação e satisfação no trabalho.

TEORIA RELACOES HUMANAS – GESTAO DE PESSOAS

A Teoria das Relações Humanas que foi a primeira tentativa sistemática de

introdução das ciências do comportamento humano, ou seja, participação do homem
na organização, entrou em declínio no final da década de 50.
Esta teoria gerou uma profunda reviravolta na Administração. Por um lado,
combateu profundamente a Teoria Clássica, por outro lado não proporcionou as
bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir.
A oposição entre a teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou
um impasse dentro da Administração que nem a Teoria da Burocracia teve
condições de resolver.
É neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um
verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação em
direção à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão crítica da
organização formal.
Estruturalismo é a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento
das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o
fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são suas
características básicas. A Teoria Estruturalista pode ser denominada “Teoria de
Crise” por ter mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizações
complexas do que propriamente a respeito de sua normalidade.
Na teoria Estruturalista existem três tipos de organizações, são elas:
 Organizações Coercitivas: Nesta, o poder é imposto pela forma física ou por
controles, baseados em prêmios ou punições. Os participantes tornam-se
alienados.
 Organizações Utilitárias: O poder baseia-se no controle de incentivos
econômicos. Utiliza a remuneração como base do sistema.
 Organizações Normativas: O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e
métodos da organização. Elas utilizam o controle moral como principal
influência para atingir seus objetivos.
A Teoria Estruturalista pode ser denominada “Teoria de Crise” por ter mais a dizer
sobre os problemas e patologias das organizações complexas do que propriamente
a respeito de sua normalidade.

TEORIA COMPORTAMENTAL

As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes:

1. A oposição ferrenha da Teoria das Relações Humanas (com sua profunda ênfase
nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e
na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a
Teoria Comportamental. Esta passou a representar uma nova tentativa de síntese
da teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas.
2. A Teoria Comportamental é, no fundo, um desdobramento da Teoria das
Relações Humanas, com a qual compartilha alguns conceitos fundamentais,
utilizando-os como pontos de partida ou de referência e reformulando-os
profundamente. Também rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria
das Relações Humanas.
3. A Teoria Comportamental critica severamente a Teoria Clássica, a teoria da
organização formal, os princípios gerais de administração, o conceito de autoridade
formal, bem como a posição rígida e mecanicista dos autores clássicos.
4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da
Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Também com relação à
Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamental mostra-se muito crítica,
principalmente no que se refere ao "modelo de máquina" que aquela adota como
representativo da organização.
5. Em 1947 surge nos Estados Unidos um livro que marca o início da Teoria
Comportamental na administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert A.
Simon. Este livro, que alcançou grande repercussão, constitui um ataque
indiscriminado aos princípios da Teoria Clássica e a aceitação - com os devidos
reparos e correções - das principais idéias da Teoria das Relações Humanas. O livro
constitui também o início da chamada Teoria das Decisões.
            Assim, a Teoria Comportamental surge no final da década de 40 com uma
redefinição total de conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o
behaviorismo na Administração não somente reescalona as abordagens, mas
principalmente amplia o seu conteúdo e diversifica a sua natureza.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar coma
as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana.
Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é a
motivação humana, campo no qual a teoria administrativa recebeu volumosa
contribuição.
No decorrer da Teoria das Relações Humanas, verificamos que o homem é
considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e
diferenciadas. Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano
em direção a certos objetivos pessoais. Assim que uma necessidade é satisfeita,
logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo continuo, que não tem fim,
desde o nascimento até a morte das pessoas. Os autores behavioristas verificaram
que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor
compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações e, com
isso, conquistar a adesão dos que nela trabalham.

MASLOW

Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da

motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e
dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa
hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da
pirâmide estão as necessidades mais primitivas (necessidades fisiológicas) e no
topo, as necessidades mais refinadas (as necessidades de auto-realização), cada
uma delas com os seguintes significados:

1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as
necessidades de alimentação, de repouso, de abrigo, de sexo, etc. As necessidades
fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a
preservação da espécie. São necessidades instintivas, que já nascem com o
indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando
alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina fortemente a direção do
comportamento. Uma pessoa com o estômago vazio não tem outra preocupação
maior do que se alimentar. Porém, quando come regularmente e de maneira
adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as
necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a satisfação das
necessidades fisiológicas, e o comportamento do indivíduo tem a finalidade de
encontrar alivio da pressão que essas necessidades produzem sabre o organismo.

2. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades

humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento
quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o
indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo se orienta
fortemente para a procura de satisfação dessa necessidade. As necessidades de
segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que todo
empregado está sempre em uma relação de dependência com a empresa, na qual
ações administrativas arbitrárias podem provocar incerteza ou insegurança no
empregado, quanto à sua permanência no emprego. Se essas ações ou decisões
refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa imprevisível,
podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em todos os níveis
hierárquicos da empresa.
3. Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades
inferiores (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas.
Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de
participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de
afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas,
o indivíduo torna-se resistente, antagônico e até hostil com relação às pessoas que
o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição
conduz à falta de adaptação social e à solidão.

4. Necessidades de auto-estima: são as necessidades relacionadas com a maneira

pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a
autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestigio
e consideração, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A
satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor,
força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir
sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez,
podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.

5. Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e

que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o
seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência
geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tomar-se sempre mais do
que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

            Enfim, essas necessidades tomam formas e expressões que variam

enormemente de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestação também
são extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas.
A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow pressupõe os seguintes
aspectos:

1. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou

adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no
comportamento. Em outros termos, quando uma necessidade de nível mais baixo é
atendida, ela deixa de ser motivadora, dando oportunidade para que um nível mais
elevado possa se desenvolver.

2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.

Algumas pessoas - graças às circunstâncias de vida - chegam a se preocupar
fortemente com necessidades de auto-realização; outras estacionam nas
necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas
outras ficam ocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e
fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente. São os chamados
"excluídos".

3. Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as

necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o
comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de
ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no
organismo. A necessidade mais importante ou mais premente monopoliza o
indivíduo automaticamente a organizar a mobilização das diversas faculdades do
organismo para atendê-la.

4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam
conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as
mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas.
Toda necessidade está intimamente relacionada com o estado de satisfação ou
insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sabre o organismo é sempre global
e conjunto e nunca isolado.

5. Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas

necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

6. Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas

necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que
produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.
Várias pesquisas não chegaram a confirmar cientificamente a teoria de Maslow e
algumas delas até mesmo a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow é
suficientemente bem estruturada para poder oferecer um esquema orientador e útil
para a ação do dirigente empresarial.

HERZBERG

HERZBERG (1995) alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho

(abordagem extra-orientada), diferenciando a teoria de Maslow das Necessidades
Humanas (abordagem intra-orientada). Chiavenato (1997).
Para Herzberg (1966) apud Chiavenato (1997), a motivação das pessoas
depende basicamente de dois fatores:
Fatores Higiênicos: são condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha
as condições físicas e ambientais de trabalho, isto é, todas as condições físicas
relacionadas ao trabalho. Estes fatores também são chamados de fatores
insatisficientes porque evitam a insatisfação mantendo relativamente o nível de
satisfação do indivíduo, por isso são chamados de insatisficentes, eles não
aumentam o nível de motivação da pessoa, mas mantém o nível de satisfação
estável. Estes fatores incluem:

 Condições de trabalho;
 Política da organização;
 Relação com superior;
 Competência técnica do superior;
 Salários;
 Segurança no cargo;
 Relações com o colega;

Fatores Motivacionais: refere-se ao conteúdo dos cargos, as tarefas e deveres

relacionados com o cargo em si, estes ao contrário dos Fatores Higiênicos, que não
aumentam a motivação, mais às mantém instáveis, os Fatores Motivacionais elevam
a motivação e são também chamados de Fatores Satisfacientes, pois satisfazem e
motivam a pessoa. Eles incluem:
  Implantação de práticas administrativas da esfera privada.
 Delegação de responsabilidade;
 Liberdade de decisão, como executar o trabalho;
 Promoções;
 Uso pleno das habilidades pessoais;
 Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionados a ele (cargo);
 Simplificação de cargo (pelo próprio ocupante);
 Ampliação ou reconhecimento do cargo;

A teoria dos Fatores Motivacionais de Herzberg se relacionam com os motivos

externos da pessoa, principalmente no ambiente de trabalho, diferentemente dos da
teoria das Necessidades de Maslow, que se relacionam com os motivos internos da
pessoa.

MCGREGO

Este estudioso, acredita, como Maslow, que o homem em si mesmo é

portador de necessidades, sendo que assim que uma delas seja satisfeita, logo
surge outra em seu lugar.
Na verdade, para McGregor, este processo não tem fim.
Baseando-se em sua teoria motivacional, McGregor, propõe outros aspectos
a serem analisados, o que ele mesmo chama de Teoria Y ou Teoria das
Necessidades.
De acordo com esta teoria, o indivíduo busca primeiramente conforto e bem-
estar físico, que são as necessidades básicas. A seguir, passa a preocupar-se com
sua segurança, não somente física, mas também de estabilidade no emprego. No
terceiro estágio, a necessidade é de relações afetivas no ambiente de trabalho, que
abrange o atendimento de suas necessidades sociais. A preocupação seguinte é a
de ser reconhecido profissionalmente, e finalmente, no último estágio o indivíduo
busca sua auto-realização, o que também é entendida como o aproveitamento
integral de seu potencial.
Douglas McGregor considerou que os comportamentos administrativos
dependem das crenças básicas adotadas pelos gerentes. Ele identificou dois
padrões conflitantes de crenças básicas, que denominou Teoria X e Teoria Y.

Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e As pessoas são esforçadas e
indolentes. gostam de ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão
natural como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a As pessoas procuram e aceitam
responsabilidade a fim de se responsabilidades e desafios.
sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser As pessoas podem ser
controladas e dirigidas. automotivadas e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem As pessoas são criativas e
iniciativa. competentes.
 
 A teoria X é relacionada à escola clássica de administração e sua
preocupação fundamental é com o desempenho. A abordagem adotada atualmente
em Organização, Sistemas e Métodos deriva diretamente dessa linha.
A teoria Y é relacionada à escola de relações humanas e sua preocupação
fundamental é com o bem estar das pessoas. A abordagem adotada em
Administração de Recursos Humanos deriva diretamente dessa maneira de pensar.
Na verdade a confrontação entre os dois modelos deve ser vista como um diálogo
ao qual cada um dá sua contribuição e não como uma disputa em que só um tem
razão.

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: 2.5. EDITAL DA PRF Gestão por competências e

gestão do conhecimento

SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas se divide em:

Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO;
 Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO, DESENHO E ANÁLISE DE
CARGOS;
 Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL;
 Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS E RELAÇÕES
TRABALHISTAS;
 Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH
(Software);

Modelos de Gestão de Pessoas de Sucesso

Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas

relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras,
sustentadas por uma gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos
os nivéis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os
clientes e fornecedores.
O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS.

Gestão por Competências

Competência, vem do latim competentia e significa a qualidade de quem é capaz de

apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade,
aptidão e idoneidade.
A Gestão por Competências visa instrumentalizar o departamento de Recursos
Humanos e Gestores das empresas para realizar Gestão e Desenvolvimento de
Pessoas, com foco, critério e clareza. As ferramentas da Gestão por Competências
são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.
Através do Mapeamento e Mensuração por Competências são identificadas as
competências comportamentais e técnicas (CHA) necessárias para a execução das
atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de
competências para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos
da empresa.
O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base da Gestão por
Competências, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias
subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto,
pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes
equívocos na obtenção do perfil ideal do cargo.
Uma das metodologia mais consistentes na realização do Mapeamento e
Mensuração das competências de um cargo é a criada por Maria Odete Rabaglio, já
que é totalmente alinhada as atividades do cargo/função.
Através da Seleção por Competências será realizada a entrevista comportamental,
visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
Através da Avaliação por Competências, será identificado se o perfil comportamental
e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal
exigido pelos cargos/funções.
Através do Plano de Desenvolvimento por Competências será aperfeiçoado e
potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações de
desenvolvimento.

Desenvolvimento de Liderança

O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra
pessoa. Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas
também tomada de decisão e mudanças que dependem de novas informações. Com
delegação, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situações sem ter que
consultá-lo a todo instante.
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma
organização, principalmente no que se refere à sua gestão.
Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que
eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem
responsabilidade com você na realização das tarefas. Se algo dá errado, você
também é responsável uma vez que você é o gerente; o truque é delegar de tal
modo que coisas sejam feitas mas não dêem errado.
Para habilitar uma pessoa para fazer um determindado trabalho, você deve
assegurar que:

 ela sabe o que você quer.

 ela tem a autoridade para fazer isso.
 ela sabe como fazer isso.

Esses três fatores dependem de:

 se comunicar claramente a natureza da tarefa;

 a extensão de sua descrição;
 as fontes de informações e conhecimento relevantes.

Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual,

mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe:

Líder do Passado
  Ser um chefe
 Controlar as pessoas
 Centralizar a autoridade
 Estabelecimento de objetivos
 Dirigir com regras e regulamentos
 Confrontar e combater
 Mudar por necessidade e crise
 Ter um enfoque eu e meu departamento

Líder do Futuro (Atual)

 Ser um coach e facilitador

 Empowerment
 Distribuir a liderança
 Conciliar visão e estratégia
 Guiar com valores compartilhados
 Colaborar e unificar
 Ter um enfoque mais amplo
 Ter um enfoque de minha empresa

Papel estratégico do novo líder

Mercado estável

 As empresas
o Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia
o Maximizam controle interno e ordem
o Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina
o Tem lutas de poder entre níveis e unidades

 Papel do líder
o Definir táticas e definir o orçamento
o Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes
o Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado
o Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa

Mercado em constante mudança

 As empresas
o Abordagem de contingência a respeito da estratégia
o Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação
o Protegem-se contra a obsolescência e ignorância
o Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis

 Papel do Líder
o Interpretar a realidade emergente
o Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente
o Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças
o Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento
Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano,
possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas
também da superação dos seus limites

Planejamento estratégico de RH.

Através de ações de desenvolvimento oferecidas com o objetivo de suportar os

processos de mudança e crescimento da empresa, os relacionamentos internos, a
comunicação e a qualidade de prestação de serviços, integrando desenvolvimento
pessoal e organizacional, competências comportamentais e perfil profissional
necessários para o sucesso da gestão.
O planejamento estratégico dos recursos humanos pode ser definido como um
processo para fornecer pessoas capazes e motivadas para realizar a missão e a
estratégia da organização.

» TAL PROCESSO ENVOLVE

1. Mapeamento do capital humano: Analisar as competências comportamentais

através da Avaliação de Potencial, já que o talento humano passou a ser tão
importante quanto o próprio negócio, pois o elemento essencial para sua
preservação, consolidação e sucesso. A avaliação de Potencial fornece informações
sobre os níveis de energia dirigidos a aspectos típicos presentes no desempenho
profissional e sua capacidade de desenvolvimento, interesse, iniciativa e dedicação.

2. Arquitetura de equipe: Promover uma Arquitetura de Equipe de forma

satisfatória onde o colaborador é o público mais estratégico, responsável direto pela
implementação das soluções aplicando conhecimento, inteligência, inovação,
tecnologia e insumos adequados.

3. Descrição e análise de cargos:

 Fornecer subsídios à elaboração para recrutamento de pessoal.
 Determinação ideal do perfil do ocupante do cargo.
 Fornecimento de material necessário ao conteúdo de programas de
treinamento.
 Determinação , através de avaliação e classificação de cargos, das faixas
salariais, de acordo com a posição relativa dos cargos dentro da empresa e
do nível dos salários no mercado de trabalho.
 Estímulo e motivação do pessoal, para facilitar a avaliação de desempenho e
verificar o mérito funcional.

4. Recrutamento e seleção: Realizar o Recrutamento e Seleção de novas vagas ou

substituições utilizando-se dos canais competentes de mercado, e assegurando a
escolha do melhor candidato na relação vaga/ função X perfil pessoal X
comportamento desejado.
5. Treinamentos e Desenvolvimentos:  Prover e realizar Treinamentos e
Desenvolvimentos focando as necessidades de qualificação, capacitação,
integração e especialização da equipe.

6. Planejamento e desenvolvimento de carreira: Avaliar qual o conteúdo e

metodologia de desenvolvimento profissional possa atender as necessidades da
organização e dos colaboradores, observando o cruzamento dos fatores críticos do
diagnóstico de cargos e salários, que nos indicarão os GAPS de comportamento a
serem desenvolvidos.

7. Avaliação de desempenho:

 Adequação do indivíduo ao cargo.

 Treinamento.
 Promoções.
 Melhoria das relações humanas entre superior e subordinado.
 Auto aperfeiçoamento do empregado.
 Informações básicas para pesquisa de recursos humanos.
 Estimativa do desenvolvimento dos empregados.
 Estímulo a maior produtividade.
 Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da empresa.
 Feedback de informação ao próprio colaborador.
 Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas etc.

8. Campanhas de incentivo: Incentivar a melhoria da performance através da

realização de Campanhas de Premiação para colaboradores que realizem
atendimento à clientes/vendas buscando atingir o “estado de arte” em atendimento,
tornando-se referência no Brasil, possibilitando o crescimento do setor e a
perpetuidade da empresa.

GESTÃO DE DESEMPENHO

Medir desempenho significa sabermos claramente o que esperamos de um

indivíduo, de uma equipe, de um projeto ou de uma empresa.
Para sabermos o que esperamos, precisamos definir nossos objetivos e
metas (onde queremos chegar), nosso direcionamento estratégico, nossa missão e
nossos princípios. Assim, saberemos quais as competências e as habilidades serão
necessárias na nossa equipe para percorrermos o caminho traçado, no tempo
esperado.
Então, avaliar desempenho não é um processo isolado. Deve estar sempre
alinhado às metas, ao plano de carreira e ao reconhecimento concedido.
Um processo coerente e transparente motiva os colaboradores,
proporcionando o adequado engajamento, enquanto processos desconexos e que
não fazem sentido podem trazer resultados extremamente negativos e até mesmo o
descrédito das equipes na gestão de RH. Portanto, a comunicação eficiente é um
dos segredos do engajamento em implantações de projetos desta natureza.
 Escolher o melhor instrumento e metodologia, que vá ao encontro e respeite a
cultura organizacional, tornar a avaliação menos subjetiva possível e gerar um
adequado processo de feedback são, também, grandes e importantes desafios.
Ainda, uma adequada gestão de desempenho (seja individual, de equipe ou
organizacional) necessita da elaboração de indicadores que possam nortear o
acompanhamento, desenvolvimento e a validação das ações e processos.
No modelo de avaliação utilizado pela Quinto Fator entende-se por
competências o conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber / fazer) e
atitudes (ser) que cada profissional apresenta ou que deve desenvolver em um
período de tempo determinado para atingir resultados para si e para a Organização.
O trabalho consiste na criação de um instrumento que dê suporte ao gerenciamento
do desempenho profissional na empresa, tomando como base o mapeamento das
competências feito pela Consultoria com o apoio do cliente.
De modo claro e objetivo, a ferramenta deve direcionar a observação de
competências técnicas e comportamentais, nos profissionais avaliados, distinguindo
aqueles de alto desempenho dos de desempenho regular em determinada função.
Além disso, capta os sinais da existência e não de valores individuais que são
importantes para a empresa. O conjunto dessas evidências permite gerenciar a
situação presente e também planejar o futuro, de acordo com as metas individuais,
grupais e organizacionais.
O Modelo de Avaliação por competências fornece subsídios objetivos aos
sistemas de RH, tais como captação, integração, treinamento, desenvolvimento e
planejamento de carreira, além de dar suporte aos Gestores do Negócio para que se
transformem em Líderes de Pessoas, dando “feedback” e incentivando o
desenvolvimento de suas equipes, a partir do monitoramento do seu desempenho.
 

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Qual é o significado de "Qualidade de vida no trabalho"?

Qualidade de vida no trabalho refere-se ao nível de felicidade ou insatisfação
com a própria carreira. Diz-se que, aqueles que gostam das suas carreiras, têm uma
alta qualidade de vida no trabalho, enquanto aqueles que são infelizes ou cujas
necessidades não são preenchidas, de alguma forma, são considerados com uma
baixa qualidade de vida no trabalho.

Definição

A qualidade de vida é definida como o nível de prazer na vida de uma pessoa.

Em geral, ela é baseada em vários fatores. No mínimo, as necessidades básicas de
uma pessoa devem ser atendidas para que elas tenham uma elevada qualidade de
vida - elas devem estar saudáveis, ter o suficiente para comer e um lugar para
morar. Uma vez que essas necessidades são atendidas, a qualidade de vida de uma
pessoa é determinada pela sua própria personalidade, seus desejos e seu nível de
realização pessoal. Uma pessoa com uma elevada qualidade de vida tende a se
sentir como se todos os seus desejos e necessidades tivessem sido alcançados.
Elas, normalmente, são felizes e em geral sentem-se como se sua vida fosse boa.
Uma pessoa sem qualidade de vida é deficiente em uma ou várias áreas básicas de
sua vida. Por exemplo, os doentes, aqueles que já não são capazes de cuidar de si
mesmos ou fazer atividades que gostam por causa de restrições físicas, mentais ou
financeiras são, frequentemente, considerados com baixa qualidade de vida.
 
Aplicação ao local de trabalho

A qualidade de vida no trabalho está especificamente relacionada ao nível de

felicidade que deriva da carreira de uma pessoa. Cada pessoa tem necessidades
diferentes quando se trata de suas carreiras e o nível da sua qualidade de vida no
trabalho é determinado pelo atendimento dessas necessidades. Enquanto algumas
pessoas podem se contentar com um simples emprego de salário mínimo, desde
que ele ajude a pagar as contas, outras achariam tal trabalho muito tedioso ou com
muito trabalho braçal, tornando-o altamente insatisfatório. Assim, os requisitos para
ter uma alta "qualidade de vida no trabalho" variam de pessoa para pessoa.
Independentemente de seus padrões, aqueles com uma alta qualidade de vida no
trabalho, geralmente, fazem o suficiente para viver confortavelmente, consideram o
seu trabalho interessante ou atraente e atingem um nível de satisfação pessoal ou o
preenchimento dos trabalhos que eles fazem. Em outras palavras, os funcionários
que normalmente estão satisfeitos com o seu trabalho, dizem ter uma alta qualidade
de vida no trabalho, já aqueles que são infelizes ou insatisfeitos com o seu trabalho
dizem ter uma baixa qualidade de vida.
 
Requerimentos

Embora os requisitos para uma elevada qualidade de vida no trabalho variem

de pessoa para pessoa, alguns fatores são necessários para que todos possam ter
uma alta qualidade de vida no trabalho. Esses fatores mínimos são o equivalente à
saúde, alimentação e abrigo para a qualidade de vida padrão, no entanto, eles são
mais específicos para carreiras ou empregos. Por exemplo, para ter uma elevada
qualidade de vida no trabalho, uma pessoa tem de ser respeitada. Colegas e
funcionários de alto nível devem tratá-la de forma justa e educada. O trabalho não
deve causar qualquer desconforto físico ou angústia mental ao empregado. Ele deve
sentir-se como se estivesse fazendo algo agradável ou pelo menos não
desagradável. O trabalhador deve sentir que o salário pago é suficiente para o
trabalho que ele está fazendo. Finalmente, ele deve se sentir valorizado ou
apreciado, como se estivesse fazendo algo de importância para a empresa.
 
Alcançando uma maior qualidade de vida no trabalho

Para alcançar uma alta qualidade de vida no trabalho, é essencial escolher

uma atividade que atenda as suas necessidades. Primeiro, você deve determinar
quais são essas necessidades. Se você quer um trabalho que envolva a sua mente
e te desafie, é importante entender isso com antecedência, para que você possa
conquistar as qualificações que lhe permitirão obter tal cargo. É útil se você escolher
um trabalho no qual você está interessado. Você precisa considerar quais são os
seus interesses e descobrir trabalhos que os atendam. Faça uma lista de coisas que
você está procurando em um emprego e fale com um conselheiro de carreira ou
visite feiras profissionais para determinar quais tarefas são mais propensas a
atender a essas necessidades. Finalmente, preste atenção à sua interação com os
empregados existentes quando você vai para entrevistas, a forma como você é
tratado por seu chefe e colegas de trabalho terá um tremendo impacto sobre a
qualidade de vida no trabalho. Você vai querer garantir que o ambiente do negócio
se encaixa ao seu próprio nível de conforto.
 
Lidando com uma baixa qualidade de vida no trabalho

Infelizmente, apesar dos seus esforços, algumas pessoas encontram-se com

uma baixa qualidade de vida no trabalho. Elas podem ser forçadas a aceitar um
emprego que não gostam por conta de circunstâncias pessoais ou financeiras, tais
como a falta de opções, edução ou qualificações. Para aqueles com uma baixa
qualidade de vida no trabalho que não são capazes ou não querem mudar de
emprego, é importante lidar com a situação de forma eficaz. Funcionários
insatisfeitos podem tentar melhorar sua qualidade de vida no trabalho, optando por
focar os componentes positivos dos seus trabalhos. Uma mudança de mentalidade
para se concentrar nos benefícios, mesmo que eles sejam mínimos, pode melhorar
a qualidade de vida no trabalho. Os empregados insatisfeitos também podem
explorar as oportunidades para falar com seus colegas de trabalho e com a
gerência, para eliminar os fatores que reduzem a qualidade de sua vida no trabalho,
caso seja possível, dependendo da situação do emprego.
 

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: 2.7.Características das organizações formais

modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização.

CARACTERISTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕS FORMAIS MODERNAS

EMPRESA :

O QUE É UM BEM OU SERVIÇO? Meios de produção. Analise

Organização: é o agrupamento das atividades em processos visando alcançar os

objetivos estabelecidos com maior grau de resultados positivos.

Estrutura Organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são

divididas, organizadas e coordenadas.

Princípios da organização formal:

 Divisão do Trabalho;
 Especialização;
 Hierarquia;
 Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
 Racionalismo.

Tipos de Organização Formal :

 Estrutura Linear
  Organização Funcional
 Organização Linha- Staff
 Comissões

ORGANIZAÇÃO LINEAR

É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade

linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando:
significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobsre seus
subordinados e que não a reparte com ninguém.
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos
antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o
superior e os supordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que
significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de
tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir
ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade
ocorre a cadeia escalar.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio

funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou assessoria funcional
decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na antigüidade, o staff
era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do
conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões.
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu
ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a
necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e
inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização
competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta
somente funciona em um ambiente estável e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o
excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção
de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Achava que a
especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos
supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura

linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia.As unidades e
posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance
dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços
especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa.
Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e
tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como
produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam
aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a
prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando
indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões,
recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle,
levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de
linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se
aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-
se os detentores da hierarquia da organização.

RECRUTAMENTE E SELEÇÃO

VERIFICAR LIÇÃO EM SALA DE AULA SOBRE O TEMA ESQUEMA PRÁTICA

FACIL E INFALÍVEL – GILBERTO MILANI

Análise e descrição de cargos.

Educação, treinamento e desenvolvimento.
Educação corporativa.
Educação à distância.

LIÇÃO EM SALA DE AULA SOBRE O TEMA ESQUEMA SOBRE O TEMA

EM ARTIGOS SÃO LONGOS E POSSIVEIS DE GERAR CONFUSÃO.

NOÇÕES DE ARQUIVOLOGIA: 1. Arquivística: princípios e conceitos. 2. Gestão de

documentos. 2.1. Protocolo:recebimento, registro, distribuição, tramitação e
expedição de documentos. 2.2. Classificação de documentos de arquivo. 2.3.
Arquivamento e ordenação de documentos de arquivo. 2.4. Tabela de temporalidade
de documentos
de arquivo. 3. Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivo. 4.
Preservação e conservação de documentos de arquivo.

CLASSIFICAÇÃO DOS ARQUIVOS E DOCUMENTOS

Arquivo é um conjunto de documentos criados ou recebidos por uma

organização, firma ou indivíduo, que os mantém ordenadamente como fonte de
informação para a execução de suas atividades.FINALIDADE FUNCIONAL Os
documentos preservados pelo arquivo podem ser de vários tipos e em vários
suportes. O termo arquivo pode também designar: o móvel onde se guarda o acervo,
o local onde os documentos são mantidos, a instituição responsável pela guarda do
acervo.
No Brasil, a política de arquivos públicos e privados é gerenciada pelo Conselho
Nacional de Arquivos (Conarq), órgão ligado ao Arquivo Nacional. LEI 8159.
A Arquivologia é a disciplina que estuda os arquivos.

GESTÃO DOCUMENTAL
O uso dos conceitos e práticas arquivísticas pelas empresas dá garantias de
que a informação que ali está sendo produzida e utilizada ser bem gerenciada, além
de outros benefícios como: racionalizar os espaços de guarda de documento, ter
eficiência e rapidez nas suas atividades diárias e atender de forma mais rápida seu
público/clientes.
A NBR 9001/2000 juntamente com a Lei nº. 8.159 dão as bases para se dar
início a uma implantação de um gerenciamento de documentos em uma empresa
publica ou privada, pois indicam o ciclo vital dos documentos onde ela estabelece
que: os documentos após o seu uso administrativo podem ser eliminados ou
transferidos para arquivamento, a temporalidade de guarda e destinação fim que
seria a sua eliminação ou guarda permanente.
Diante de conceitos, normas e práticas de gerenciamento de arquivos
estabelecidos pela Lei nº. 8.159 e NBR 9001/2000, surge um fator primordial para
que a gestão documental tenha verdadeiramente êxito em sua implantação, onde
tem que se levar em conta o corpo profissional da instituição. Sendo que o conjunto
de pessoas que estão diretamente envolvidas com o uso diário da documentação,
desde a sua produção até a sua eliminação ou guarda permanente, tenha plena
consciência de suas responsabilidades fazendo assim com que suas atitudes
espelhem uma gestão documental eficaz.
Para tanto é recomendável um quadro de profissionais com formação
diversificada como: arquivistas, conservadores, programadores de informática,
historiadores, e bibliotecários, sendo que o papel do arquivísta é fundamental porque
cabe a ele planejar a organização do arquivo, levando em conta as qualidades
inerentes aos documentos de arquivos, o ciclo vital dos documentos e a área de
atuação da empresa. Fazendo com que estes conceitos cheguem de maneira eficaz
ao conhecimento por parte de todos os profissionais envolvidos na gestão, o ciclo
vital dos documentos, ainda que cada um deles atue somente em uma fase do ciclo
vital, uma vez que as maiores dificuldades em se implantar um programa de gestão
documental eficaz encontra-se nas resistências as mudanças de hábitos e costumes
antigos dos funcionários com mais tempo de serviço dentro da empresa.
A avaliação documental é uma função essencial para o ciclo de vida
documental (Ciclo vital dos documentos), na medida em que define quais
documentos serão preservados para fins adminstrativos ou de pesquisa e em que
momentos poderão ser eliminados ou mantidos permanentemente, segundo o valor
e o pontencial de uso que apresentam para a administração que os gerou e para a
sociedade. Esta função está intimamente relacionada com a função arquivística de
classificação documental, de modo que a arquivística contemporanea conduz ao
entendimento de que a avaliação documental só será possível após a efetiva
classificação dos documentos.(Faria, 2006, p.34)
Para Couture et al (1999, p.17), a avaliação documental é o ato de julgar os
valores dos documentos arquivísticos (valor primário e valor secundário) e de decidir
sobre os períodos de tempo em que os valores se aplicam a esses documentos,
dentro de um contexto de relação entre o organismo produtor e os documentos
arquivísticos gerados no desenvolvimento de suas atividades.
De acordo com Wadson Faria (2006), o esforço de depuração e
racionalização do conjunto de documentos (arquivo) de uma instituição ou pessoa
física por meio da função arquivística de avaliação gera, na maioria dos casos, um
instrumento de gestão arquivística denominado Tabela de Temporalidade
Documental - TTD. Portanto, a tabela de temporalidade é o instrumento
desenvolvido por arquivistas para auxiliar na transferência, no descarte e na
migração do suporte dos documentos da instituição, com vistas à racionalização do
espaço físico e para facilitar a gestão dos documentos essenciais ao funcionamento
da organização e à pesquisa infomacional; ela traduz o conhecimetno dos gestores
sobre os prazos de guardas dos documentos arquivísticos da instituição.(Faria,
2006, p.35)
Ciclo vital dos documentos, em arquivologia, são as fases pelas quais um
documento passa de sua criação até seu final, dentro da teoria das três idades,
segundo a qual o documento (ou o seu conjunto) passa pelas seguintes etapas:

 Fase primária - que envolve a sua criação;

 Intermediária - quando cumpre o papel para o qual foi criado;
 Permanente - que envolve o seu arquivamento definitivo ou destruição

Em arquivística o valor primário dos documentos define-se, segundo Rousseau e

Couture (1998, p. 117-118), como sendo a qualidade de um documento baseado
nas utilizações imediatas e administrativas que lhe deram os seus criadores, por
outras palavras, nas razões para as quais o documento foi criado. A noção de valor
primário está diretamente ligada à razão de ser de documentos e recobre
exatamente a utilização dos documentos para fins administrativos

GESTÃO DE DOCUMENTOS CORRENTES

O documento corrente é aquele necessário ao desenvolvimento das

atividades de rotina de uma instituição e, por conseqüência, os procedimentos
realizados para a sua classificação, registro, autuação e controle da tramitação,
expedição e arquivamento tem por objetivo facilitar o acesso às informações neles
contidas. Esse conjunto de operações técnicas caracteriza os serviços de gestão de
documentos correntes. Nas administrações pública e privada, as unidades
responsáveis por tais serviços são intituladas protocolo e arquivo, arquivo e
comunicações administrativas, serviço de comunicações etc.

Atividades de Protocolo

Conjunto de operações visando o controle dos documentos que ainda

tramitam no órgão, de modo a assegurar a imediata localização e recuperação dos
mesmo, garantindo, assim o acesso à informação.
• recebimento e classificação: efetuar a separação dos documentos recebidos
em ostensivo ou sigiloso e particular.
Os documentos de natureza sigilosa e particular deverão ser encaminhados
aos respectivos destinatários.
Os documentos de natureza ostensiva deverão ser abertos e analisados,
verificando-se a existência ou não de antecedentes. Em caso afirmativo,
providenciar a juntada e em caso negativo, classificá-lo de acordo com o assunto
tratado.
A classificação é uma operação intelectual que consiste em analisar e
determinar o assunto de um documento. Determinado o assunto, deve-se escolher,
conforme o código de classificação de documentos de arquivo adotado, a categoria
na qual o documento será classificado, atribuindo- lhe o respectivo código numérico
de referência, que permitirá recuperá-lo posteriormente.
• registro, autuação e controle da tramitação ( movimentação): colocar na
capa do processo a etiqueta ou carimbo de protocolo ( número e data de entrada),
anotar o código de classificação, o resumo do assunto e proceder a distribuição às
unidades a administrativas destinatárias.
 A ficha de protocolo, manual ou informatizada, deverá conter basicamente os
seguintes dados: número de protocolo, data da entrada, origem, espécie, número e
data do documento, código e resumo do assunto e data da primeira distribuição.
Os procedimentos a serem adotados quando da utilização da ficha de
protocolo manual são:
A 1ª via será arquivada em ordem numérica-cronológica (número de processo
e ano de autuação), a 2ª via em ordem alfabética (pessoa física ou jurídica) e a 3ª
via por código.
Recomenda-se que os documentos deverão ser distribuídos às unidades
administrativas destinatárias acompanhados de uma guia de encaminhamento,
elaborada em 2 vias.
Para que o serviço responsável pelas atividades de protocolo proceda a
atualização dos dados, tenha controle da movimentação dos documentos e possa
prestar informações sobre a localização dos mesmos, faz-se necessário que as
unidades administrativas do órgão enviem, diariamente, a este serviço, as 1ª vias
das guias de encaminhamento ou se for o caso, registrem a informação no sistema.
• expedição: ao receber a correspondência para a expedição,
recomenda-se verificar se não faltam folhas ou anexos, numerar e datar a
correspondência no original e nas cópias, preparar os envelopes, expedir o original e
encaminhar as cópias ao setor de arquivamento.

Atividades de Arquivamento de Documentos Correntes SETORIAIS PODEM

SE DESLOCAR DEPARTAMENTO DE ARQUIVOS GERAIS

São várias as rotinas que envolvem o arquivamento de um documento na

fase corrente e, do cuidado dispensado a cada uma delas, depende o bom
atendimento ao usuário:
• Inspeção: proceder à leitura do último despacho verificando se, de fato, o
documento destina-se ao arquivamento ou se deverá obedecer a uma rotina de
trâmite pré-estabelecida. Nem sempre os documentos são encaminhados ao arquivo
com a finalidade de serem arquivados, mas anexados ou apensados a outros, ou
simplesmente para ser fornecida uma informação;

• Análise: determinar sob que codificação deverá ser arquivado o documento

e que referências cruzadas serão necessárias. Caso não se trate de um documento
já classificado pelo serviço de protocolo, a classificação ocorrerá nesta etapa.

• Ordenação: dispor os documentos de acordo com a codificação, separando-

os por guias de ordenação (fichas), em escaninhos ou classificadores;

• Arquivamento: inserir o documento na unidade de arquivamento pré-

estabelecida. Recomenda-se muito cuidado, nesta etapa, pois o arquivamento
inadequado de um documento impossibilitará a sua localização.

• Empréstimo ou consulta: retirada do documento do arquivo para

empréstimo, fornecimento de informações ou para realização de um juntada,
aconselha-se a utilização de guia-fora em substituição do documento, indicando
para quem foi emprestado, data e setor ou a que outro processo foi juntado.

Métodos de Arquivamento
 A escolha do método de arquivamento deve considerar as características dos
documentos a serem classificados, identificando o aspecto pelo qual o documento é
mais freqüentemente consultado. Os métodos básicos de arquivamento mais
comumente utilizados são os seguintes:

• Alfabético: quando o elemento principal para a recuperação da informação

for o nome;
• Geográfico: quando o elemento principal para a recuperação da informação
for o local (cidade, estado e país);
• Numérico simples: quando o elemento principal para a recuperação da
informação for o número do documento;
• Numérico-cronológico: quando ao número do documento vier associado a
data;
• Ideográfico: quando o elemento principal para a recuperação da informação
for o assunto. A ordenação dos assuntos deverá seguir a modalidade alfabética
( dicionário ou enciclopédica) ou numérica (decimal ou duplex).

AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE DOCUMENTOS

Conceituação

Processo de análise e seleção de documentos que visa estabelecer prazos

para sua guarda nas fases corrente e intermediária e sua destinação final, ou seja,
eliminação ou recolhimento para guarda permanente.

Objetivos

Nenhum documento deve ser conservado por tempo maior do que o

necessário para o cumprimento das atividades que o geraram, assim a
racionalização do ciclo documental será alcançada com os seguintes objetivos:

• Reduzir, ao essencial, da massa documental dos arquivos;

• Aumentar o índice de recuperação da informação;
• Garantir condições de conservação dos documentos de valor permanente;
• Controlar o processo de produção documental, orientando o emprego de
suportes adequados ao registro da informação;
• Ampliar o espaço físico para arquivamento;
• Aproveitar recursos humanos e materiais;
• Garantir a constituição do patrimônio arquivístico governamental.

Efetivação da Avaliação

Com base na teoria das três idades, a aplicação dos critérios de avaliação
efetiva-se na fase corrente, a fim de se distinguirem os documentos de valor
eventual (de eliminação sumária) daqueles de valor informativo ou probatório. Deve-
se evitar a transferência para arquivo intermediário de documentos que não tenham
sido anteriormente avaliados, pois o desenvolvimento do processo de avaliação e
seleção nesta fase de arquivamento é extremamente oneroso do ponto de vista
técnico e gerencial.

Composição da Equipe Técnica ( Comissão Permanente de Avaliação de

Documentos)

A complexidade e abrangência de conhecimentos exigidos pelo processo de

avaliação de documentos de arquivo requerem, para o estabelecimento de critérios
de valor, a participação de pessoas ligadas a diversas áreas profissionais.
Como justificativa para esta exigência, verifica-se a necessidade de se
identificar a utilidade das informações contidas nos documentos. Assim, na tarefa de
avaliar, deve-se constituir equipes técnicas integradas por:

• Arquivista ou responsável pela guarda dos documentos;

• Profissionais das unidades organizacionais às quais se referem os
documentos a serem avaliados, com profundo conhecimento das atividades
desempenhadas;
• Profissional ligado à área de pesquisa de que trata o acervo;
• Profissional da área financeira;
• Profissionais ligados ao campo de conhecimento de que tratam os
documentos, objeto de avaliação (historiador, economista, engenheiro,
sociólogo, médico, estatístico etc.).

Pré-requisitos para realizar a Avaliação

• Apoio da administração superior a que esteja subordinado o arquivo;

• Conhecimento da estrutura e do funcionamento do órgão, considerando,
Inclusive, sua evolução histórica;
• Levantamento da bibliografia necessária;
• Conhecimento das atividades típicas de gestão de documentos e arquivos
permanentes;
• Reunião de informações sobre o sistema de classificação adotado, os tipos
de documentos e assuntos neles contidos;
• Reunião de dados relativos à quantificação, freqüência de uso e taxa de
crescimento dos documentos;
• Análise das condições de armazenamento, estado de conservação e custo
de manutenção dos depósitos de arquivo;
• Levantamento dos atos referentes a processos de eliminação efetuados
anteriormente;
• Análise do perfil dos usuários do arquivo.

Prazo de Guarda dos Documentos

Período em que o documento deve ser mantido nos arquivos corrente e

intermediário. O prazo de guarda vincula-se à determinação do valor do documento,
de acordo com os seguintes fatores:

• Freqüência de uso das informações contidas nos documentos;

 • Existência de leis ou decretos que regulem a prescrição legal de
documentos (prazos prescricionais);
• Existência de outras fontes com as mesmas informações (documentos
recapitulativos);
• Necessidade de guarda dos documentos em virtude das práticas
administrativas.

Valoração dos Documentos

Para a aplicação dos critérios de avaliação dos documentos de arquivo, deve-

se identificar os seus valores primário e secundário.

VALOR PRIMÁRIO

Refere-se ao valor que o documento apresenta para a consecução dos fins

explícitos a que se propõe, tendo em vista seu uso para fins administrativos, legais e
fiscais.
– Valor administrativo: valor que possuem os documentos que testemunham a
política e os procedimentos adotados pelo organismo, no desempenho de
suas funções.
– Valor legal ou jurídico : valor que possuem os documentos que envolvem
direitos a curto ou longo prazos tanto do Governo quanto de terceiros e que
possuem caráter probatório.
– Valor fiscal : valor que possuem os documentos relativos a operações
financeiras e a comprovação de despesas e receita.

VALOR SECUNDÁRIO

Refere-se à possibilidade de uso dos documentos para fins diferentes

daqueles para os quais foram originalmente criados : o documento passa a ser fonte
de pesquisa e informação para o próprio serviço e para terceiros.

Características dos Documentos de acordo com o Prazo de Guarda

• Guarda eventual: são os documentos de interesse passageiro que não

possuem valor administrativo e jurídico para o órgão. Exemplo : material de
divulgação de terceiros, convites e correspondência recebida que não se
relacionam com o desempenho de nenhuma atividade do órgão.

• Guarda temporária: são aqueles em que prevalece o interesse

administrativo como determinante do seu valor e, conseqüentemente, do seu
prazo de retenção. Neste grupo estão incluídos, por exemplo, os documentos:
– cujos textos tenham sido reproduzidos em sua totalidade ou
parcialmente e as informações essenciais acham-se recapituladas em outros;
– que apresentem repetição da informação e qualidade técnica inferior;
– que sejam cópias e duplicatas de originais destinados à guarda
permanente;
– que, mesmo originais, detêm interesse administrativo apenas por
determinado período.
 • Guarda permanente: são documentos de valor probatório, isto é, relativos a
direitos, tanto de pessoas físicas ou jurídicas quanto da coletividade, e de
valor informativo sobre as pessoas, fatos ou fenômenos, considerados
cientificamente relevantes. Quanto aos órgãos públicos a guarda permanente
deve abranger:
– documentos relativos à origem, aos direitos e aos objetivos da instituição.
Exemplos: atos de criação (leis, decretos, portarias, resoluções); atos constitutivos
(estatutos, contratos sociais, alvarás); documentos relativos a direitos patrimoniais;
– documentos que reflitam a organização e o desenvolvimento da instituição.
Exemplos : todos os atos que digam respeito à sua organização e funcionamento
(regulamentos, regimentos); planos, projetos e programas que tratem das suas
atividades-fim; gráficos (organogramas, fluxogramas); acordos, convênios, ajustes;
atas e relatórios da direção; correspondência que trate de suas atividades-fim;
– documentos visuais e/ou sonoros referentes a fatos da vida da instituição.
Exemplos : programas audiovisuais, ampliações fotográficas, filmes e fitas
magnéticas sobre comemorações, solenidades e obras;
– documentos que firmam jurisprudência. Exemplos : pareceres normativos
apreciados judicial ou administrativamente e que possuam características
inovadoras não encontradas nos textos legais;
– documentos relativos à administração de pessoal. Exemplos : acordos e
reajustes salariais, planos de remuneração e classificação de cargos, pastas de
assentamentos funcionais, processos de aposentadoria;
– documentos que respondem a questões técnico-científicas relacionadas às
atividades específicas da instituição. Exemplos : projetos, pesquisas, marcas e
patentes, plantas, manuais e relatórios técnicos;
– documentos de divulgação ou de promoção da instituição, dos quais deve
ser guardado pelo menos um exemplar como amostra. Exemplos : folhetos, boletins,
formulários, cartazes, convites e postais;
– documentos cujas características extrínsecas sejam de valor artístico e
cultural. Exemplos : documentos que contêm vinhetas, iluminuras, caligrafias
especiais e ortografias obsoletas.

Avaliação em Acervos Acumulados

O processo de avaliação em acervos acumulados possui características

específicas, dependendo das condições em que se encontram, pois trata-se de
arquivos cuja organização não se deu em função de um programa de gestão de
documentos que propiciasse um sistema de classificação por assuntos,
possibilitando a elaboração de instrumentos adequados para a recuperação de
informações e a avaliação.
Os procedimentos a serem adotados variam em função da situação do
acervo, bem como das formas pelas quais este se inter-relaciona com os demais
conjuntos documentais da instituição. De maneira geral, os procedimentos a serem
adotados são os seguintes :

• Diagnóstico da situação do acervo : elaborado com a finalidade de obter

dados quanto ao estado de conservação dos documentos, às formas de
classificação e arquivamento adotadas originalmente e aos instrumentos de
recuperação da informação, incluindo-se as listagens de recolhimento, quando
houver. A partir desse diagnóstico será possível definir as metodologias a serem
utilizadas na avaliação;
• Elaboração de um quadro de assuntos : esta etapa é realizada a partir dos
instrumentos de recuperação da informação existentes, da identificação dos
documentos ou mediante pesquisa e levantamento da legislação do órgão produtor,
para conhecimento de suas funções e atividades. Esses estudos nortearão a
definição dos descritores do quadro de classificação por assunto, assim como o das
séries e subséries deste fundo documental;
• Pesquisa dos prazos de guarda : a partir do quadro de assunto, com base
na legislação e em entrevistas realizadas nas unidades administrativas da
instituição, chega-se ao estabelecimento de prazos de guarda em virtude do uso que
se faz dos documentos e das determinações legais.
• Relatório de avaliação : instrumento contendo a descrição sumária da
metodologia adotada na avaliação, o quadro de assuntos, os prazos de guarda
estabelecidos, as propostas de destinação e as respectivas justificativas.

Os resultados da avaliação de documentos deverão ser divulgados e, no caso

de órgãos públicos, publicados no Diário Oficial para que, no prazo de 30 a 45 dias,
os usuários possam se pronunciar a respeito. Tais resultados terão que ser
aprovados pela respectiva instituição arquivística pública, antes da eliminação dos
documentos, de acordo com o artigo 9º da lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991.

Avaliação como parte de um Programa de Gestão de Documentos

Avaliação constitui o elemento vital de um programa de gestão de

documentos ao permitir racionalizar o fluxo documental nas fases corrente e
intermediária, facilitando a constituição de arquivos permanentes e a implementação
de um programa de Gestão de documentos, viabilizando o acesso `informação.
O processo de avaliação segue procedimentos que visam a alcançar
resultados mais amplos como a elaboração de uma Tabela de Temporalidade de
Documentos.
Para a elaboração dessa Tabela há que se desenvolver as seguintes
atividades :

• diagnóstico da situação dos arquivos e levantamento da produção

documental : realizado mediante pesquisas junto às unidades administrativas
produtoras e acumuladoras de documentos. Tem por finalidade obter dados sobre
as condições dos arquivos no que diz respeito à produção, tramitação e
arquivamento dos documentos;
• código de classificação de documentos de arquivo : elaborado a partir do
estudo de toda a legislação referente à instituição, do levantamento da produção
documental e de entrevistas junto às unidades administrativas. Tem por objetivo
garantir a uniformidade de tratamento dos documentos e a rápida recuperação das
informações.
• levantamento dos prazos de guarda : feito com base no levantamento da
produção documental, no código de classificação de documentos de arquivo, nas
entrevistas junto às unidades administrativas da instituição, responsáveis pela
produção e/ou acumulação dos documentos e na pesquisa da legislação em vigor.
 • proposta de destinação : elaborada a partir do levantamento dos prazos de
guarda, estabelece a preservação e/ou a eliminação dos documentos.

Concluídas estas atividades, os dados referentes aos assuntos e seus

respectivos prazos de guarda e destinação deverão ser esquematizados em uma
Tabela de Temporalidade, de forma a orientar o trabalho dos técnicos na prática da
avaliação de documentos.
Tabela de Temporalidade

É o registro esquemático do ciclo de vida documental do órgão, sendo

elaborada após a análise da documentação e aprovada pela autoridade competente.
A Tabela determina o prazo de guarda dos documentos no arquivo corrente, sua
transferência ao arquivo intermediário, os critérios para a microfilmagem, a
eliminação ou o recolhimento ao arquivo permanente.

• Dados básicos a serem incluídos na Tabela de Temporalidade

– nome do órgão e da unidade administrativa:
– espécie e assunto do documento;
– existência de vias e/ou reproduções em outros setores;
– prazos de guarda nos arquivos correntes e intermediários;
– destinação;
– observações;

• Resultados da aplicação da Tabela de Temporalidade

– facilidade em distinguir os documentos de guarda temporária
dos de guarda permanente;
– eliminação imediata de documentos cuja guarda não se justifique;
– racionalização, principalmente em termos econômicos, das
atividades de transferência e recolhimento;
– implementação de um programa de destinação de documentos.

• Recomendações quanto ao uso da Tabela de Temporalidade

– aprovação por dirigente do órgão e pela instituição arquivística
pública na sua esfera de competência;
– publicação do Edital de Ciência de Eliminação de Documentos,
no Diário Oficial da União;
– atualização em conseqüência da produção ou supressão de
documentos, bem como de alterações na estrutura administrativa;
– tabulação de dados visando a apurar a porcentagem dos
documentos e suas respectivas formas de destinação;
- Evitar o uso de siglas, a menos que conste da tabela a denominação
correspondente;
– elaboração de relatório, justificando os critérios adotados e as
modalidades de destinação propostas.

Seleção de Documentos

A seleção de documentos é realizada no âmbito dos arquivos correntes e

intermediários por técnicos previamente orientados, seguindo o estabelecimento na
Tabela de Temporalidade ou nos relatórios de avaliação. A seleção é a separação
física dos documentos de acordo com a sua destinação:

• Eliminação: trata-se da destruição dos documentos cuja operacionalização

dependerá de seu volume, podendo ser levada a efeito manualmente ou através de
trituradoras;
• Transferência: envio dos documentos para o arquivo intermediário,
acompanhados de listagem, onde aguardarão o cumprimento dos prazos de guarda
e a destinação final;

• Recolhimento: envio dos documentos para a instituição arquivística pública,

acompanhados dos instrumentos de recuperação da informação com vistas à sua
guarda permanente e seu acesso público.

GESTÃO DE DOCUMENTOS INTERMEDIÁRIOS

Encerrado o período de arquivamento na fase corrente, alguns documentos

podem ser eliminados imediatamente, mas uma parte relativamente importante
destes, eventualmente, deve ser conservada por um período mais longo em função
de razões legais ou administrativas. Os depósitos de armazenagem temporária
constituem uma alternativa cujo objetivo principal é minimizar o custo público da
guarda de documentos intermediários, racionalizando espaço físico, equipamentos e
a recuperação da informação. A transferência destes documentos para um depósito
de arquivamento intermediário reduz à metade os custos de sua conservação, torna
disponíveis espaços dispendiosos reutilizáveis para outros fins, bem como
equipamentos que podem ser destinados à gestão de documentos correntes. Além
disso, favorece as condições de utilização de tais documentos pela administração
pública.

Atividades Desenvolvidas responsáveis pela guarda física dos documentos de

uso pouco freqüente, os arquivos intermediários:
• atendem às consultas feitas pelos órgãos depositantes;
• coordenam as transferências de novos documentos aos seus
depósitos;
• procedem à aplicação de tabelas de temporalidade selecionando
documentos para eliminação ou recolhimento;
• coordenam o recolhimento de documentos permanentes para o
arquivo de terceira idade.

Procedimentos Administrativos

Os documentos só devem ser aceitos para guarda intermediária quando for

conhecido o seu conteúdo, o prazo de guarda e a data de eliminação ou
recolhimento.
A unidade administrativa que transfere os documentos ao arquivo
intermediário conserva seus direitos sobre os mesmos, podendo consultá-los ou
tomá-los por empréstimo. O atendimento às consultas e empréstimos deve ser
rápido e preciso. A consulta por parte de terceiros só é permitida com a autorização
da unidade administrativa que transferiu os documentos.
 Deve-se conservar a organização interna dos documentos, atribuída no
arquivo corrente, dotando a unidade de arquivamento de símbolos e notações que
facilitem a sua localização no ato da consulta.
A eliminação só é efetuada com a prévia autorização da unidade
administrativa que produziu e transferiu os documentos ao depósito de arquivamento
intermediário.
Localização, Construção e Equipamentos

Geralmente, os depósitos de arquivamento intermediário estão localizados

fora dos centros urbanos (terrenos mais baratos), mas em locais de acesso fácil e
rápido.
A construção e os equipamentos são simples mas devem permitir a
conservação adequada do acervo documental. Para tal, recomenda-se a proteção
contra incêndios (instalações de portas contra-fogo), inundações, poluição
atmosférica, excesso de umidade e de luz solar.

Vantagens

Os depósitos de arquivamento intermediário devem ser simples e funcionais,

permitindo a guarda de grandes volumes de documentos, proporcionando :
• economia de espaço, pessoal, equipamento e tempo;
• maior e melhor colaboração entre arquivístas e administradores;
• racionalização da guarda e preservação dos acervos documentais;
• resposta imediata e precisa às questões impostas pela
administração;
• a garantia de recolhimento aos arquivos permanentes dos
documentos que devem ser conservados definitivamente.

PROCEDIMENTOS GERAIS PARA UTILIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE

PROTOCOLO

OBJETIVO

Esta apostila tem por objetivo equalizar os procedimentos gerais referentes à gestão
de processos e correspondência, com a finalidade de criar bases para a implantação
de sistemas informatizados unificados.

CONCEITOS E DEFINIÇÕES

Para efeito desta apostila, foram utilizados os seguintes conceitos e definições:

AUTUAÇÃO E/OU FORMAÇÃO DE PROCESSO - É o termo que caracteriza a

abertura do processo. Na formação do processo deverão ser observados os
documentos cujo conteúdo esteja relacionado a ações e operações contábeis
financeiras, ou requeira análises, informações, despachos e decisões de diversas
unidades organizacionais de uma instituição.

CORRESPONDÊNCIA - É toda espécie de comunicação escrita, que circula nos

órgãos ou entidades, à exceção dos processos.
Quanto à natureza: A correspondência classifica-se em interna e externa, oficial e
particular, recebida e expedida.

a) Interna e externa.

A correspondência interna é mantida entre as unidades do órgão.

A correspondência externa é mantida entre os órgãos ou entidades da

Administração Municipal, Estadual e Federal.

b) Oficial e particular.

A correspondência oficial é a espécie formal de comunicação mantida entre os

órgãos ou entidades da Administração Pública Municipal, Estadual e Federal ou
destes para outros órgãos públicos ou empresas privadas.

A correspondência particular é a espécie informal de comunicação utilizada

entre autoridades ou servidores e instituições ou pessoas estranhas à
Administração Pública Municipal, Estadual e Federal.

c) Recebida e expedida

A correspondência recebida é aquela de origem interna ou externa recebida

pelo protocolo central ou setorial do órgão ou entidade.

A expedição é a remessa da correspondência interna ou externa no âmbito da

Administração Pública Municipal, Estadual e Federal.

DESAPENSAÇÃO - É a separação física de processos apensados. Juntada

DESENTRANHAMENTO DE PEÇAS - É a retirada de peças de um processo, que

poderá ocorrer quando houver interesse da Administração ou a pedido do
interessado.

DESMEMBRAMENTO – É a separação de parte da documentação de um ou mais

processos para formação de novo processo; o desmembramento de processo
dependerá de autorização e instruções específicas do órgão interessado.

DESPACHO – Decisão proferida pela autoridade administrativa em caso que lhe é

submetido à apreciação; o despacho pode ser favorável ou desfavorável à pretensão
solicitada pelo administrador, servidor público ou não.

DILIGÊNCIA – É o ato pelo qual um processo que, tendo deixado de atender as

formalidades indispensáveis ou de cumprir alguma disposição legal, é devolvido ao
órgão que assim procedeu, a fim de corrigir ou sanar as falhas apontadas.

DISTRIBUIÇÃO - É a remessa do processo às unidades que decidirão sobre a

matéria nele tratada.
DOCUMENTO - É toda informação registrada em um suporte material, suscetível de
consulta, estudo, prova e pesquisa, pois comprova fatos, fenômenos, formas de vida
e pensamentos do homem numa determinada época ou lugar.

De acordo com seus diversos elementos, formas e conteúdos, os documentos

podem ser caracterizados segundo o gênero, a espécie e a natureza, conforme
descrito a seguir.

a) Caracterização quanto ao gênero

Documentos textuais: São os documentos manuscritos, datilografados ou

impressos;

Documentos cartográficos: São os documentos em formatos e dimensões

variáveis, contendo representações geográficas arquitetônicas ou de
engenharia. Ex.: mapas, plantas e perfis;

Documentos iconográficos: São documentos em suporte sintético, em papel

emulsionado, contendo imagens estáticas. Ex.: fotografias (diapositivos,
ampliações e negativos fotográficos), desenhos e gravuras;

Documentos filmográficos: São documentos em películas cinematográficas e

fitas magnéticas de imagem (tapes), conjugadas ou não a trilhas sonoras, com
bitolas e dimensões variáveis, contendo imagens em movimento. Ex.: filmes e
fitas vídeo magnéticas;

Documentos sonoros: São os documentos com dimensões e rotações

variáveis, contendo registros fonográficos. Ex.: discos (CD) e fitas
audiomagnéticas;

Documentos micrográficos: São documentos em suporte fílmico resultante da

microrreprodução de imagens, mediante utilização de técnicas específicas. Ex.:
rolo, microficha, jaqueta e cartão-janela;

Documentos informáticos: São os documentos produzidos, tratados e

armazenados em computador. Ex.: disco flexível (disquete), disco rígido
(Winshester) e disco óptico.

b) Caracterização quanto à espécie

Atos normativos: Expedidos por autoridades administrativas, com a finalidade

de dispor e deliberar sobre matérias específicas. Ex.: medida provisória,
decreto, estatuto, regimento, regulamento, resolução, portaria, instrução
normativa, ordem de serviço, decisão, acórdão, despacho decisório, lei;

Atos enunciativos: São os opinativos, que esclarecem os assuntos, visando a

fundamentar uma solução. Ex.: parecer, relatório, voto, despacho interlocutório;
 Atos de assentamento: São os configurados por registros, consubstanciando
assentamento sobre fatos ou ocorrências. Ex.: apostila, ata, termo, auto de
infração;

Atos comprobatórios: São os que comprovam assentamentos, decisões etc.

Ex.: traslado, certidão, atestado, cópia autêntica ou idêntica;

Atos de ajuste: São representados por acordos em que a Administração Pública

Federal, Estadual ou Municipal - é parte. Ex: tratado, convênio, contrato, termos
(transação, ajuste etc.) e,

Atos de correspondência: Objetivam a execução dos atos normativos, em

sentido amplo. Ex: aviso, ofício, carta, memorando, mensagem, edital,
intimação, exposição de motivos, notificação, telegrama, telex, telefax, alvará,
circular.

c) Caracterização quanto à natureza

Documentos Secretos: São os que requerem rigorosas medidas de segurança

e cujo teor ou característica possam ser do conhecimento de servidores que,
embora sem ligação íntima com seu estudo e manuseio, sejam autorizados a
deles tomarem conhecimento em razão de sua responsabilidade funcional;

Documentos Urgentes: São os documentos cuja tramitação requer maior

celeridade que a rotineira. Ex.: Pedidos de informação oriundos do Poder
Executivo, do Poder Judiciário e da Assembléia Legislativa do Estado
(Câmaras Municipais); mandados de segurança; licitações judiciais ou
administrativas; pedidos de exoneração ou dispensa; demissão; auxílio -
funeral; diárias para afastamento da Instituição; folhas de pagamento; outros
que, por conveniência da Administração ou por força de lei, exijam tramitação
preferencial;

Documentos Ostensivos: São documentos cujo acesso é irrestrito;

Documentos Reservados: São aqueles cujo assunto não deva ser do

conhecimento do
público em geral.

FOLHA DO PROCESSO – São as duas faces de uma página do processo.

JUNTADA - É a união de um processo a outro, ou de um documento a um processo;

realiza-se por Anexação ou Apensação.

JUNTADA POR ANEXAÇÃO - É a união definitiva e irreversível de 01 (um) ou mais

processo(s)/documento(s), a 01 (um) outro processo (considerado principal), desde
que pertencentes a um mesmo interessado e que contenham o mesmo assunto.

JUNTADA POR APENSAÇÃO - É a união provisória de um ou mais processos a

um processo mais antigo, destinada ao estudo e à uniformidade de tratamento em
matérias semelhantes, com o mesmo interessado ou não. Ex. Um processo de
solicitação de aposentadoria de servidor público estadual, apensado ao outro
referente à solicitação de revisão de percepção, constituirá um único processo,
caracterizando a apensação do processo acessório ao processo principal.

NUMERAÇÃO DE PEÇAS – É a numeração atribuída às partes integrantes do

processo.

PÁGINA DO PROCESSO – É cada uma das faces de uma folha de papel do

processo.

PEÇA DO PROCESSO – É o documento que, sob diversas formas, integra o

processo. Ex: Folha, folha de talão de cheque, passagem aérea, brochura, termo de
convênio, contrato, fita de vídeo, nota fiscal, entre outros.

PROCEDÊNCIA – A instituição que originou o documento.

PROCESSO – É o documento ou o conjunto de documentos que exige um estudo

mais detalhado, bem como procedimentos expressados por despachos, pareceres
técnicos, anexos ou, ainda, instruções para pagamento de despesas; assim, o
documento é protocolado e autuado pelos órgãos autorizados a executar tais
procedimentos.

PROCESSO ACESSÓRIO - É o processo que apresenta matéria indispensável à

instrução do processo principal.

PROCESSO PRINCIPAL – É o processo que, pela natureza de sua matéria, poderá

exigir a anexação de um ou mais processos como complemento à sua decisão.

PROTOCOLO CENTRAL – É a unidade junto ao órgão ou entidade, encarregada

dos procedimentos com relação às rotinas de recebimento e expedição de
documentos.

PROTOCOLO SETORIAL – É a unidade localizada junto aos setores específicos

dos órgãos ou entidades, encarregada de dar suporte às atividades de recebimento
e expedição de documentos no âmbito da área a qual se vincula; tem a finalidade de
descentralizar as atividades do protocolo central.

REGISTRO - É a reprodução dos dados do documento, feita em sistema próprio,

destinado a controlar a movimentação da correspondência e do processo e fornecer
dados de suas características fundamentais, aos interessados.

TERMO DE ARQUIVAMENTO E DESARQUIVAMENTO – É uma nota utilizada para

informar o arquivamento ou desarquivamento do processo mediante despacho
motivado da autoridade competente ou a requerimento do interessado; pode ser por
intermédio e carimbo específico.

TERMO DE DESENTRANHAMENTO DE PEÇAS – É uma nota utilizada para

informar sobre a retirada de peça(s) de um processo; pode ser por intermédio de
carimbo específico.
TERMO DE DESAPENSAÇÃO – É uma nota utilizada para registrar a separação
física de dois ou mais processos apensados; pode ser por intermédio de carimbo
específico.

TERMO DE ENCERRAMENTO – É uma nota utilizada para registrar o

encerramento do processo; pode ser por intermédio de carimbo específico.
TERMO DE JUNTADA DE FOLHA OU PEÇA – É uma nota utilizada para registrar
a juntada de folha(s) ou peça(s) ao processo; pode ser por intermédio de carimbo
específico.

TERMO DE RETIRADA DE FOLHA OU PEÇA – É uma nota utilizada para registrar

a retirada de folha(s) ou peça(s) do processo; pode ser por intermédio de carimbo
específico.

TERMO DE RESSALVA – É uma nota utilizada para informar que uma peça foi
retirada do processo quando do ato da anexação, isto é, ao proceder a anexação foi
constatada a ausência de uma peça; pode ser por intermédio de carimbo específico.

TERMO DE REMESSA – É uma nota utilizada para certificar o encaminhamento do

processo ou do documento por uma unidade administrativa a outra unidade
administrativa do Tribunal de Contas, devendo conter o número de volumes e o
número de folhas.

TRAMITAÇÃO - É a movimentação do processo de uma unidade à outra, interna ou

externa, através de sistema próprio.

RECEBIMENTO, REGISTRO E DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS

Ao receber a correspondência e proceder à abertura do envelope, o protocolo

setorial deverá observar:

a) se está assinado pelo próprio remetente, por seu representante legal ou

procurador, caso em que deverá ser anexado o instrumento de procuração;

b) se está acompanhado dos respectivos anexos, se for o caso;

c) se contém o comprovante de recebimento, e providenciar a respectiva

devolução;

d) se a correspondência será autuada ou não;

PROVAS FCC 2013 ANALISTA JUDICIÁRIO TRT

Os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade
e eficiência devem ser obedecidos pela Administração pública

a)direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, mas não dos Estados e dos
Municípios, que poderão dispor sobre a matéria diferentemente.
b)direta e indireta do Poder Executivo da União, dos Estados, Distrito Federal e dos
Municípios, não se aplicando, todavia, aos Poderes Legislativo e Judiciário.
c)direta, mas não pela indireta, de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios.
d)direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios.
e) indireta, mas não pela direta, de qualquer dos Poderes da União, Estados, Distrito
Federal e dos Municípios.
Gabarito: D