05 Nocoes de Administracao Publica

AL-CE
Noções de administração pública

Noções de administração pública
Modelos teóricos de administração pública. Patrimonialista, burocrático e gerencial. .......... 1
Evolução do Estado brasileiro e as experiências de reformas administrativas. .................. 14
Convergências e divergências entre a gestão pública e a gestão privada. ........................ 26
Governabilidade, governança e accountability. .................................................................. 31
Características básicas das organizações formais modernas. Tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. .............................. 39
Processo organizacional. Planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. ...... 55
Organização administrativa. Centralização, descentralização, concentração e
desconcentração. ................................................................................................................... 64
Gestão de pessoas na administração pública. ................................................................... 71
Ética no setor público. ........................................................................................................ 80
Gestão de suprimentos e logística na administração pública. ............................................ 88
Planejamento e gestão estratégica. ................................................................................. 106
Ferramentas da qualidade. .............................................................................................. 118
Gestão de processos. Conceitos da abordagem por processos. Técnicas de mapeamento,
análise e melhoria de processos. ......................................................................................... 136
Sistemas de gestão da qualidade e certificação ISO 9001............................................... 150
Governo eletrônico........................................................................................................... 158
Gestão por resultados na produção de serviços públicos. ............................................... 170
Indicadores de desempenho. ........................................................................................... 175
Transparência e controle da administração pública. ........................................................ 187
Controle social e cidadania. ............................................................................................. 193
Comunicação na gestão pública e na gestão de redes organizacionais........................... 197
1629680 E-book gerado especialmente para MANUEL BARBOSA ALVES

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Modelos teóricos de administração pública.
Patrimonialista, burocrático e gerencial.
Modelos da Administração Pública1
A Administração Pública, evoluiu por três modelos básicos:

1) A Administração Pública Patrimonialista
2) A Administração Pública Burocrática; e
3) A Administração Pública Gerencial.
Segundo Chiavenato2, essas três formas se sucedem no tempo, sem que qualquer uma delas
inteiramente seja de fato totalmente abandonada.
Utilização dos Modelos na

Administração Pública Atual
Modelo Gerencial Modelo Predominante
Modelo Burocrático Ainda Utilizado
Modelo Patrimonialista Existem Traços/Práticas
Modelo Patrimonialista
No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os

seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real, mesmo de forma desorganizada, o
patrimonialismo foi o primeiro modelo de administração do Estado.
Nesse modelo não havia distinção entre a administração de bens públicos e bens particulares, ou seja,
tudo que existia nos limites territoriais de seu “reinado” era tido como domínio do soberano, que podia
utilizar livremente os bens sem qualquer prestação de contas à sociedade.
No patrimonialismo não existiam carreiras organizadas no serviço público e nem se estabeleceu a
divisão do trabalho. Os cargos eram todos de livre nomeação do soberano, que os direcionava a parentes
diretos e demais amigos da família, concedendo-lhes parcelas de poder diferenciadas, de acordo com os
seus critérios pessoais de confiança.
Uma prática frequente era a troca de favores por cargos públicos (neste caso não se tratava de
parentes e amigos, mas de interesses políticos ou econômicos). Em regra geral, quem detinha um cargo
público o considerava como um bem próprio de caráter hereditário (passava de geração para geração).
Não havia divisão do trabalho, e os cargos denominavam-se prebendas ou sinecuras, e quem os
exercia gozava de status da nobreza real.
O Estado era tido como propriedade do soberano, e o aparelho do Estado (a administração) funcionava
como uma extensão de seu poder. Em face da não distinção entre o público e o privado, a corrupção e o
nepotismo foram traços marcantes desse tipo de administração.
Nesse período histórico, o Estado-Administração não pensava de forma coletiva e não procurava
prestar serviços à população, que era relegada ao descaso. Consequentemente, o foco das ações não
era o atendimento das necessidades sociais e nem o desenvolvimento da nação, e os benefícios oriundos
do Estado e da Administração não eram destinados ao povo, mas para um pequeno grupo encabeçado
pelo chefe do Executivo (o soberano).
A base desse poder absoluto estava na tradição vinculada à pessoa do soberano, que contava com
um forte aparato administrativo direcionado à arrecadação de impostos, e com uma força militar para
defender seus territórios e intimidar os opositores.
Não somente o soberano agia arbitrariamente, mas também os seus auxiliares e servidores, que
atuavam baseados na forma de agir e nas ordens diretas recebidas de seu superior. Apenas alguns traços
da tradição eram respeitados a fim de manter a ordem em seus territórios.
Os serviços públicos (se é que podemos chamá-los assim) consistiam, basicamente, na segurança
(proteção e defesa contra invasores) e na justiça exercida pelo soberano (ou alguém por ele designado)
de forma discricionária, mas com respeito a certas tradições, principalmente as de caráter religioso,
eventualmente, os bons súditos contavam com auxílio econômico em casos de necessidade.
1
PALUDO, Augustinho. Administração pública. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
2
CHIAVENATO, I.; Administração geral e pública, SP, 2012.
1
Pode-se resumir as principais características da Administração Patrimonialista:
- Confusão entre a propriedade privada e a propriedade pública;
- Impermeabilidade à participação social-privada;
- Endeusamento do soberano;
- Corrupção e nepotismo;
- Caráter discricionário e arbitrário das decisões;
- Ausência de carreiras administrativas;
- Desorganização do Estado e da Administração;
- Cargos denominados prebendas ou sinecuras;3
- Descaso pelo cidadão e pelas demandas sociais;
- Poder oriundo da tradição/hereditariedade.
Atenção!!! Dentre todas as características do Patrimonialismo, a ausência de divisão entre a

propriedade pública e a propriedade privada é a mais marcante.
É certo que a mudança na forma de administrar o Estado não ocorre rapidamente, nem se dá mediante
expedição de ato normativo afirmando que ela mudou, mas trata-se de um processo de transformação
que poderá levar anos ou décadas. Quanto mais longínqua for a época referida, tanto mais conterá as
características acima elencadas.
Na medida em que a Administração Pública se aproxima do século XIX, algumas dessas
características irão desaparecer.
Essa forma de administração vigorou nos Estados, de forma predominante, até a segunda metade do
século XIX, quando o surgimento de organizações de grande porte, o processo de industrialização e as
demandas sociais emergentes forçaram os governos adotar um novo modelo de administração capaz de
responder tanto aos anseios dos comerciantes e industrias, quanto aos da sociedade em geral. Em países
como o Brasil, o Estado-Administração ainda teria a missão de alavancar o processo de desenvolvimento
nacional.
Modelo Burocrático
Em face da desorganização do Estado em termos de prestação de serviços públicos e da ausência de

um projeto de desenvolvimento para a nação, aliadas à corrupção e aos nepotismos comuns na área
pública, um novo modelo de administração se fazia necessário.
Era preciso então reestruturar e fortalecer a Administração Pública para que pudesse cumprir suas
novas funções, o surgimento das organizações de grande porte, a pressão pelo atendimento de
demandas sociais, o crescimento da burguesia comercial e industrial indicavam que o Estado liberal
deveria ceder seu espaço a um Estado mais organizado e de cunho econômico.
Atenção!!! Enquanto no mundo a burocracia surge envolta no capitalismo e na democracia, no Brasil

ela surge no período militar e se desenvolve em plena ditadura.
A Administração Pública Burocrática surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado
liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.
Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a
hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal.
Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se
de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas.
Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como, por exemplo, na admissão
de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.4
Atenção!!! A Administração Pública burocrática surgiu com a filosofia de combater as práticas

patrimonialistas.
O controle, que era a garantia do poder do Estado, transforma-se na própria razão de ser do
funcionário. Em consequência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica,
que é servir à sociedade.
3
Sinecura; trabalho ou cargo bem remunerado que não requer muito esforço.
4
CHIAVENATO, I.; Administração geral e pública, SP, 2012.
2
A qualidade fundamental da Administração Pública Burocrática é a efetividade no controle dos abusos,
e seus defeitos, são a ineficiência, a autorreferência e a incapacidade de voltar-se para o serviço aos
cidadãos.
Estes defeitos, entretanto, não se revelaram determinante na época do surgimento da Administração
Pública Burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos, e nessa época, o Estado
limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.
Atuação do Estado Burocrático

- Manter a Ordem
- Administrar a Justiça
- Garantir Contratos e Propriedades
A Administração Burocrática trouxe novos conceitos à Administração Pública:

- A separação entre a coisa pública e a privada;
- Regras legais e operacionais previamente definidas;
- Reestruturação e reorientação da administração para atender ao crescimento das demandas sociais
e aos papéis econômicos da sociedade da época, juntamente com o conceito de racionalidade e eficiência
administrativa no atendimento às demandas da sociedade.
Todos os estudos a respeito da burocracia nos levam ao sociólogo alemão Max Weber, que no início
do século XX escreveu suas obras a respeito da burocracia e das organizações burocráticas.
Weber descreveu a burocracia como um tipo de poder ou dominação baseado na lei, no Direito, em
que a divisão do trabalho é realizada de forma racional e de acordo com as normas preestabelecidas. A
burocracia de Weber é uma organização em que as consequências desejadas são completamente
previsíveis, para ele a burocracia era a “organização por excelência”.
Atenção!!! O caráter “racional” da burocracia significa escolher racionalmente os meios adequados

para alcançar os fins desejados.
A burocracia corresponde a uma instituição Administrativa (pública ou privada) cujos pilares são o
caráter legal das normas e procedimentos, a racionalidade, a formalidade, e etc.
Caracterizava-se como uma forma superior de organização capaz de realizar, de modo eficiente e em
grande escala, as atividades administrativas, através do trabalho de muitos funcionários, organizado de
maneira racional.
É um tipo de organização que proporciona a profissionalização de seus funcionários, visto que se
orienta pelos princípios da competência e da meritocracia, não se prestando a favores pessoais de
indicação política (típicos do patrimonialismo).
Estudos recentes identificaram uma dupla racionalidade nos escritos de Weber: a formal e a
substantiva. Segundo Thiry-Cherques5 a racionalidade formal é constituída pela calculabilidade e
predicabilidade dos sistemas jurídico e econômico.
No campo das organizações, a racionalidade formal está presente em aparelhos como o contábil e o
burocrático. Implica regras, hierarquias, especialização, treinamento.
A racionalidade substantiva é relativa ao conteúdo dos fins operacionais dos sistemas legal, econômico
e administrativo. Difere da formal por ter uma lógica estabelecida em função dos objetivos e não dos
processos.
A racionalidade formal é fria, abstrata e universal, e não leva em conta as pessoas nem suas
qualidades, pois deriva das normas em geral (leis, regulamentos, regras específicas). A racionalidade
substantiva é que está atrelada aos resultados, aos objetivos.
- Racionalidade Formal: Vinculadas as Normas em Geral
- Racionalidade Substantiva: Relacionadas aos Objetivos
Na teoria de Max originava-se a definição de sociedade legal, racional ou burocrática, fundamentada

em regras impessoais, no formalismo, na racionalidade, na definição dos meios e dos fins, na
profissionalização do servidor público com carreira e hierarquia funcional.
A garantia de que as normas seriam cumpridas provinha da autoridade institucionalizada pela lei, visto
que o poder legal permite impor obrigações e normas de conduta às pessoas, pois quem
5
THIRY-CHERQUES, Hermano. Métodos estruturalistas: pesquisa em ciência de gestão. SP: 2008.
3
governa/administra detém o poder legítimo sobre seus subordinados. Assim, o comando derivado das
normas legais é tido como legítimo pelos subalternos.
A administração burocrática pública era voltada para si mesma, perdendo a noção de sua missão
básica de instrumento do Estado para servir à sociedade, e o controle dos meios transformara-se na
própria razão de ser da administração – tanto é que a qualidade era conceituada como a efetividade no
controle dos abusos.
Atenção!!! Qualidade na administração burocrática significava a efetividade no controle.
Na realidade, Weber não conceituou a burocracia, mas apresentou características/dimensões que a

caracterizam. Assim, as organizações serão ou não burocráticas, se apresentarem características
compatíveis com as dimensões/características que as qualificam.
Richard H. Hall6, compilando vários autores, apresenta as seguintes dimensões da burocracia:
- Hierarquia de autoridade;
- Divisão do trabalho (baseado na especialização funcional);
- Competência técnica;
- Normas de procedimento para atuação no cargo;
- Normas que controlam o comportamento dos empregados;
- Autoridade limitada ao cargo;
- Gratificação diferencial por cargo;
- Impessoalidade dos contatos pessoais;
- Separação entre propriedade e administração;
- Ênfase nas comunicações escritas; e
- Disciplina racional.
Características da Administração Burocrática

O poder decorre da norma legal, as normas e regulamentos escritos de
Caráter legal das
forma exaustiva definem, antecipadamente, o seu funcionamento
normas
padronizado.
A comunicação é realizada por escrito e de forma exaustiva, ao mesmo
Caráter formal das tempo em que os textos formais escritos asseguram a interpretação
comunicações unívoca das comunicações, a forma exaustiva compreende todas as áreas
da organização.
A divisão do trabalho é horizontal e feita de forma racional, com vistas a
Caráter racional e assegurar a eficiência e o alcance dos objetivos, cada componente tem
divisão do trabalho atuação restrita às tarefas vinculadas ao seu cargo, que, por sua vez,
encontram-se descritas de forma clara, precisa e exaustiva.
A estrutura é vertical e com muitos níveis hierárquicos, as chefias dos
departamentos seguem uma escala em que a autoridade de cargo inferior
Hierarquia da
obedece à autoridade de cargo superior. As regras definem a forma de
autoridade
contato entre a autoridade inferior e a superior, a fim de garantir a unidade
de comando e evitar atritos de autoridade.
Rotinas e O ocupante de cargo guia-se por regras e normas técnicas claras e
procedimentos exaustivas, com vistas ao alcance dos objetivos definidos pela
padronizados organização.
A contratação de servidores e a distribuição de tarefas é feita de forma
Impessoalidade nas impessoal, as pessoas são consideradas apenas pelos cargos ou funções
relações que exercem, e os subordinados não obedecem a uma determinada
pessoa, mas ao ocupante do cargo.
A contratação de pessoal se dá mediante critérios racionais de
Competência técnica
competência ou classificação em concursos (e não segundo critérios
e meritocracia
pessoais), e a promoção é por mérito e baseada no desempenho.
Há uma clara distinção entre o público e o privado, entre o político e o
Especialização da administrativo, entre a propriedade pública e a propriedade pessoal. Os
administração dirigentes não são os donos do negócio, e o funcionário não pode se
apossar do cargo, nem tê-lo como sua propriedade.
6
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. SP, Prentice Hall, 2004.
4
A administração é profissional. O funcionário burocrata é um especialista, e
Profissionalização administrar é sua profissão. Os membros da organização são profissionais
dos funcionários especializados nas atividades que exerce, recebem salários e constroem
sua carreira ao longo dos anos.
As normas e os regulamentos escritos e exaustivos preveem
Previsibilidade de antecipadamente as possíveis ocorrências e padronizam a execução das
funcionamento atividades, o que assegura a completa previsibilidade de comportamento
de seus membros.
Atenção!!! Na administração burocrática, a hierarquia é vertical, pois apresenta vários níveis

hierárquicos, mas a divisão do trabalho é horizontal, por funções. É normal as bancas mencionarem
apenas algumas características para definir a burocracia, como: poder racional-legal, profissionalização,
hierarquia, impessoalidade e formalismo.
A Teoria Burocrática foi amplamente aceita na época e muitas de suas características foram vantajosas
para as organizações: a racionalidade, a hierarquia, a existência de regras claras e normas de conduta,
a profissionalização, o poder legal.
Uma vez aplicada, isso deveria ser suficiente para garantir o cumprimento das regras, que, por sua
vez, deveriam gerar eficiência. Para Robert Kaplan7, “o principal mérito da burocracia está na sua
eficiência técnica, devido à ênfase que dá a precisão, rapidez, controle técnico, continuidade, discrição,
e por suas ótimas quotas de produção”.
A administração burocrática era considerada superior às demais formas de administrar. Segundo
Weber8, a fonte principal da superioridade da administração burocrática reside no papel do conhecimento
técnico que, através do desenvolvimento da moderna tecnologia e dos métodos econômicos na produção
de bens, tornou-se totalmente indispensável, indiferente que o sistema seja capitalista ou socialista.
A burocracia tem um papel central na sociedade como elemento fundamental de qualquer tipo de
administração de massa. A burocracia é superior em saber, tanto o da técnica quanto o dos fatos
concretos, o que normalmente é privilégio de empresa capitalista.
Atenção!!! É o conhecimento técnico-profissional que garante a superioridade da burocracia. Na época,

a administração burocrática era o que havia de mais moderno em administração e muitas das
características da burocracia foram, e continuam sendo, vantajosas para as organizações.
No Brasil, a Administração Pública burocrática contemplou duas fases:

1) Denominada modelo clássico, corresponde ao período 1930-1945.
Foram características marcantes desse período: a ênfase na reforma dos meios e o autoritarismo.
Foi um modelo de administração fechado e autor referido, em que os fins não eram relevantes. O fim do
Estado Novo marca o fim dessa fase. No período de transição já era objeto de debate a excessiva
centralização da Administração Pública brasileira. No entanto, esses questionamentos somente levaram
a ações concretas a partir do Governo JK (1956-1961), com a denominada administração para o
desenvolvimento.
2) A segunda fase estendeu-se até as vésperas da reforma gerencial, com ênfase no desenvolvimento
da nação.
Atenção!!! A Administração Pública burocrática foi o primeiro modelo estruturado de Administração

Pública no Brasil.
Administração Burocrática
Primeira Fase → De 1930 a 1945
Segunda Fase → Até a Reforma Gerencial
Atenção!!! Não confunda a burocracia com as disfunções da burocracia. Burocracia é o modelo

constituído por Weber para garantir a eficiência nas organizações. Disfunções da burocracia
correspondem ao excesso de regras e regulamentos, ao amontoado de papelório, à rigidez dos
procedimentos, ao descaso pelo cliente-cidadão etc.
7
KAPLAN, Robert S.; Organização orientada à estratégia. RJ: Campus/Elsevier, 2001.
8
WEBER, Max. The sociology of religion. London: Methuen, 1966.
5
A burocracia brasileira, no entanto, não se desenvolveu de forma unânime. Núcleos ótimos coexistiram
com práticas clientelistas. Os altos escalões da Administração Pública seguiram essas normas e
tornaram-se a melhor burocracia estatal da América Latina, os escalões inferiores foram deixados ao
critério clientelista de recrutamento de pessoal por indicação e à manipulação populista dos recursos
públicos.
Atenção!!! É unânime entre os autores a ideia de que o projeto de desenvolvimento nacional somente
foi implementado graças ao empenho e a competência da burocracia brasileira.
Na medida em que as organizações burocráticas ganham importância e seus administradores se

fortalecem, eles tendem a retirar parte do poder dos políticos, o que em termos de democracia poderia
se tornar um grave problema. Esses administradores burocratas, segundo Bresser-Pereira9, “tendem a
controlá-la cada vez mais e completamente”.
Dois termos ainda merecem destaque quanto à burocracia: insulamento burocrático e engolfamento
social: no primeiro caso a burocracia se isola, se auto protege, e não permite influências políticas ou
sociais em suas decisões (a burocracia realiza seu trabalho técnico, sem interferências), no segundo, a
burocracia extrapola sua área de atuação e adentra o mundo político e social.
Modelo Gerencial
O mundo mudou, a sociedade mudou e as pessoas mudaram, assim como a economia das nações
apresentou grandes mudanças e tecnologias inusitadas surgiram.
A competitividade das nações, a eficiência na administração e a busca por resultados se tornaram
palavras de ordem. O Estado político estava em crise e procurava redefinir seu papel.
Era necessário que a Administração Pública também mudasse para dar conta de atender às exigências
da nova ordem mundial, e à expansão das funções econômicas e sociais do Estado.
Atenção!!! A reforma gerencial significa a introdução da cultura e das técnicas gerenciais modernas na
Administração Pública (regra geral, oriundas da iniciativa privada).
A principal fonte desse item é o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado de 1995 (PDRAE) a
Administração Pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado,
à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e de outro, ao desenvolvimento tecnológico e
à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados
à adoção do modelo anterior.
A eficiência da Administração Pública, a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos
serviços, tendo o cidadão como beneficiário, torna-se então essencial. A reforma do aparelho do Estado
passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de
serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
Busca de Eficiência →
Considerado Essencial Redução de Custos Dirigido ao CIDADÃO
Aumento da qualidade →
A Administração Pública gerencial constitui um avanço, e, até certo ponto, um rompimento com a
Administração Pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios.
Pelo contrário, a Administração Pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva alguns
de seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de
um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho,
o treinamento sistemático.
A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para
concentrar-se nos resultados.
Atenção!!! A diferença fundamental da administração gerencial para a burocrática está na forma de

controle – que agora se concentra nos resultados, nos fins pretendidos.
9
BRESSER PEREIRA, L. C.; Contra a Corrente: a Experiência no Ministério da Fazenda". Revista Brasileira de Ciências Sociais, n.19, julho 1992. Testemunho
ao Instituto Universitário de Pesquisas do Rio de Janeiro (apresentado em setembro de 1988), 1992.
6
Na Administração Pública gerencial a estratégia volta-se:
- Para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade;
- Para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados;
- Para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados; adicionalmente, pratica-se a competição
administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre
unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-

se essenciais. Em suma, afirma-se que a Administração Pública deve ser permeável à maior participação
dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil, e deslocar a ênfase dos procedimentos
(meios) para os resultados (fins).
Atenção!!! O caminho escolhido para melhorar os serviços e os resultados da administração foi:

definição clara de objetivos; maior autonomia dada aos gerentes para obtenção desses resultados; e
deslocamento do controle para avaliar os resultados finais das ações.
A Administração Pública gerencial inspira-se na administração de empresas privadas, mas não pode
ser confundida com esta.
Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições
obrigatórias, sem contrapartida direta.
Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade – por meio de políticos
eleitos – controla a Administração Pública. Enquanto a administração de empresas está voltada para o
lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando que, através do mercado, o
interesse coletivo seja atendido, a Administração Pública gerencial está explícita e diretamente voltada
para o interesse público.
Atenção!!! A administração gerencial aplicada na Administração Pública não é a mesma da iniciativa

privada, haja vista as particularidades que permeiam a Administração Pública. Em outras palavras: a
administração gerencial privada foi adaptada à realidade pública.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade etc.), a Administração
Pública gerencial não se diferencia da Administração Pública burocrática. Na burocracia pública clássica
existe uma noção muito clara e forte do interesse público.
A diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não pode ser
confundido com o interesse do próprio Estado. Para a Administração Pública burocrática, o interesse
público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado.
Ao atuarem sob este princípio, os administradores públicos terminam por direcionar uma parte
substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da própria
burocracia. O conteúdo das políticas públicas é relegado a um segundo plano.
A Administração Pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o
interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado.
Atenção!!! O Pdrae afirma que a administração gerencial: até certo ponto é um rompimento com a
administração burocrática, e afirma também que, em muitos pontos, não se diferencia da
administração burocrática. Claro! Rompe com o que é contrário à nova forma de administrar e não
se diferencia dos pontos com os quais concorda!
A Administração Pública Gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos
seus serviços. Os resultados das ações do Estado são considerados bons – não porque os processos
administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a Administração Pública burocrática, mas
porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
Atenção!!! Atualmente tem-se uma dimensão ainda maior do cidadão: a de titular da coisa pública.
Assim, o cidadão é ao mesmo tempo: usuário, financiador e titular da coisa pública.
Uma visão realista da reconstrução do aparelho do Estado, em bases gerenciais, deve levar em conta
a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos patrimonialistas na
7
administração contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrático
tradicional.
Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se
trata simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada e as
características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à Administração Pública.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara de
objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas
organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou
mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo
setor público.
Atenção!!! A administração gerencial tornou-se realidade no mundo – no Brasil ainda se encontra em

fase de implementação.
O Caderno Mare n° 01 menciona as principais características da Administração Pública

gerencial (também chamada de nova Administração Pública):
- Orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadão-cliente;
- Ênfase no controle dos resultados através dos contratos de gestão;
- Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras de Estado, e
valorização do seu trabalho técnico e político de participar, juntamente com os políticos e a sociedade, da
formulação e gestão das políticas públicas;
- Separação entre as secretarias formuladoras de políticas públicas, de caráter centralizado, e as
unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas políticas;
- Distinção de dois tipos de unidades descentralizadas: as Agências Executivas, que realizam
atividades exclusivas de Estado, por definição monopolistas, e os serviços sociais e científicos de caráter
competitivo, em que o poder de Estado não está envolvido;
- Transferência para o setor público não estatal dos serviços sociais e científicos competitivos;
- Adoção cumulativa dos mecanismos de controle social direto para controlar as unidades
descentralizadas: do contrato de gestão em que os indicadores de desempenho sejam claramente
definidos e os resultados medidos; e da formação de quase mercados em que ocorre a competição
administrada;
- Terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser licitadas competitivamente no
mercado.
Certamente é importante destacar quais são as características da administração gerencial, porém mais
importante ainda é compará-las com as características da administração burocrática, colocando-as lado
a lado, e analisando suas diferenças.
Item Modelo Burocrático Modelo Gerencial

Teoria Burocrática de Max Weber Teoria Contemporânea de Administração de
Teoria Aplicada (formalismo, racionalidade, Empresas (flexibilidade, eficiência, eficácia,
impessoalidade etc.) efetividade etc.)
Combate ao Patrimonialismo Combate a Burocracia (ineficiência e rigidez
Motivação
(corrupção e nepotismo) excessiva)
1ª Fase: 1930-1945 – Burocracia 1967 – Primeiro Momento com o DL 200
Marcos clássica Criação do DASP- CF/1988 – retrocesso Burocrático 1995 –
Históricos 1936/1938 2ª Fase: 1945 – até Plano Diretor de Reforma do Aparelho de
reforma gerencial de 1995 Estado
Desenvolvimentista (Estado
Papel do Estado Coordenação, Regulação, Fomento
empresário)
Tipo de
Direta Indireta (atuação predominante)
Administração
Autor referida (processos e
Foco Usuário-Cidadão
tarefas)
8
Ênfase Meios → Estrutura Organizacional Fins → Resultados
Descentralização: Política para Estados e
Centralização Política e
Municípios, e Descentralização
Administrativa
Administrativa, Delegação e Outorga
Formalismo e Padronização Mais autonomia para Gerentes e Servidores
Normas e Regulamentos escritos Incentivo a Inovação
Estrutura Hierárquica Flexível – com redução
Principais Ideias Estrutura Hierárquica Rígida
de níveis
Critério Técnico de Seleção – Critério Técnico de Seleção –
profissionalismo profissionalismo
Competência Técnica e
Competência Técnica e Meritocracia
Meritocracia
Controle a priori dos processos Controle a posteriori
Descentralização: Política para Estados e
Centralização Política e
Municípios, e Descentralização
Administrativa
Administrativa, Delegação e Outorga
Formalismo e Padronização Mais autonomia para Gerentes e Servidores
Normas e Regulamentos escritos Incentivo a Inovação
Estrutura Hierárquica Flexível – com redução
Estrutura Hierárquica Rígida
de níveis
Ideias
Critério Técnico de Seleção – Critério Técnico de Seleção –
profissionalismo profissionalismo
Competência Técnica e
Competência Técnica e Meritocracia
Meritocracia
Controle a priori dos processos Controle a posteriori dos resultados
Separação de Interesses – Público
Separação de Interesses – Público × Privado
× Privado
Satisfação de seus interesses:
bem; Satisfação dos interesses da
Satisfação das necessidades do Usuário-
Qualidade Organização: razoavelmente;
Cidadão
Satisfação dos interesses dos
Usuários: toleravelmente
Melhora permanente dos Processos de
acordo com as demandas da sociedade
Ações para Melhora dos Processos de acordo Comparações dos Resultados com outras
Qualidade com decisão dos Órgãos Centrais organizações
Programas Sucessivos de Qualidade com
Comitê de Apoio aos Órgãos e Entidades
Alto grau de Controle e
Políticas Gerais a Cargo do Poder Central –
Padronização profissional, com
com ampliação da Autonomia dos gerentes
Clara Divisão do Trabalho
Autoridade compartilhada em certo Descentralização para moldar o
Gestão de RH grau (nível central) funcionalismo às exigências reais do serviço
Estrutura Tripartite: corpo político Gestão da Informação e do Conhecimento, e
orientador; agência de supervisão Implementação de Sistema de Informação e
das práticas; e órgão específico de Administração Financeira sofisticados
para controle financeiro para controle de custos
9
Algum mecanismo de Treinamento para administrar sistemas e
Coordenação tomar decisões que afetam a gestão de RH
Pequeno grau de
Desconcentração Remuneração por Desempenho (teoria)
Carreiras Horizontais, Capacitação
Emprego estável – ingresso por continuada, Realocação de Servidores
concurso (em regra) e promoção conforme necessidades
por antiguidade
Estratégico – com desenhos de novos
Tecnologia da Componente Instrumental – na processos e modelos de relacionamento
Informação – TI busca de eficiência e no controle entre governos, e com clientes, fornecedores,
cidadãos e demais agentes
Administração de Sistemas de
Administração da Administração de Tecnologia da Informação
Informação e Administração dos
Tl na Era da Informação
Recursos da Informação
Utilização dos recursos de TIC para aumento
Utilização dos Recursos de TI no da eficiência, eficácia e efetividade de toda a
Governo aumento da eficiência e da eficácia natureza; para formulação de políticas; para
Eletrônico das ações internas de natureza prestação de serviços (internet, telefone etc.);
operacional para aumento das práticas democráticas e do
exercício da cidadania
Estrutura Estruturas Burocráticas e Hierar- Estruturas Menos Hierarquizadas e
Organizacional quizadas Estruturas em Redes
Estado/Governo Estado/Governo Burocrático Estado-Rede
Comunicação Instrumental Participativa
Planejamento
Centralizado Democrático
Estratégico
Fonte: LORIGADOS, Wilson; LIMA, Fernanda T; SANCHEZ Alessandra. Administração Pública Planejamento e Gestão. Pró-Concursos, 2003 – com diversas
adaptações.
Questões
01. (UFF - Assistente em Administração - COSEAC/2019) Os modelos teóricos da Administração

Pública mudaram e evoluíram. Hoje, o modelo adotado pela Administração Pública brasileira tem na forma
de controle dos resultados seu principal diferencial entre os modelos passados, e é denominado de:
(A) Racional-legal.
(B) Gestão por excelência.
(C) Gerencial.
(D) Racional-formal
(E) Qualidade total.
02. (IF/MS - Administrador - IF/MS/2019) Considerando os modelos de gestão na administração

pública, assinale a alternativa que corresponde a um dos aspectos que deve ser percebido no processo
de transição do modelo burocrático para o modelo gerencial de administração pública.
(A) Transparência dos atos do poder público.
(B) Garantia no cumprimento de responsabilidade.
(C) Combate à corrupção e ao nepotismo patrimonialista.
(D) Adoção de normas e procedimentos universais.
(E) Acesso ao serviço público por mérito.
03. (SEAD-AP - Analista Administrativo - FCC/2018) No que tange aos modelos teóricos de
Administração pública, tem-se que o modelo gerencial apresenta, como um de seus traços distintivos em
relação ao modelo burocrático,
(A) especialização da Administração e padronização de procedimentos, aspectos esses ausentes no
modelo burocrático.
10
(B) meritocracia, em substituição ao clientelismo e nepotismo próprios do modelo burocrático.
(C) verticalização das estruturas, substituindo as estruturas horizontais características da burocracia.
(D) controle de resultados, exercido a posteriori, e não apenas controles estritamente formais.
(E) transferência a entidades do terceiro setor de atividades próprias do núcleo estratégico do Estado,
fenômeno denominado desregulamentação.
04. (TCM/SP - Agente de Fiscalização - Administração - FGV) A administração pública gerencial

surgida no final do século passado tem como fundamento o pressuposto de que:
(A) atividades regulares necessárias aos objetivos da estrutura governada são distribuídas de forma
fixa como deveres oficiais;
(B) princípios da hierarquia dos postos e dos níveis de autoridade significam um sistema ordenado de
subordinação, com supervisão dos postos inferiores pelos superiores;
(C) autonomia na gestão de recursos humanos, materiais e financeiros é necessária para colocar foco
na qualidade e produtividade do serviço público;
(D) autoridade se distribui de forma estável, sendo delimitada pelas normas relacionadas com os meios
de coerção;
(E) pessoas que atuam na administração pública têm qualificações previstas por um regulamento geral,
e são empregadas somente por meio de concurso público.
05. (TCE/CE - Técnico de Controle Externo-Administração - FCC) A Administração pública

gerencial emergiu na segunda metade do século passado como estratégia para tornar a gestão pública
mais eficiente. A Administração pública gerencial
(A) propôs a redução dos custos transferindo ao Estado a execução de serviços privados e
centralizando a tomada de decisão.
(B) buscou organizar o serviço público por meio de sanções no caso de descumprimento das regras e
procedimentos estabelecidos para os servidores.
(C) diminuiu a morosidade na prestação dos serviços públicos por meio do estabelecimento de regras
e procedimentos detalhados para cada etapa da implementação das políticas públicas.
(D) aumentou a eficiência da gestão dos serviços públicos ao estabelecer remuneração por
desempenho para os servidores que exercem suas funções de forma estritamente profissional,
respeitando o devido distanciamento do cidadão.
(E) atribuiu ao Estado o papel de regulador e delegou parte da execução dos serviços públicos à
Administração indireta, às organizações sociais e à iniciativa privada.
06. (TCE/CE - Analista de Controle Externo-Auditoria Governamental - FCC) A Administração

pública burocrática
(A) caracteriza-se pelo controle rígido, exercido prioritariamente por indicadores de gestão.
(B) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a definição de metas para a atuação dos
servidores públicos e, consequentemente, a sua progressão na carreira.
(C) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a importância do cumprimento de regras e
procedimentos rígidos.
(D) baseia-se no princípio do mérito profissional e atribui grau limitado de confiança aos servidores e
políticos, recomendando, para isso, o contrato de gestão.
(E) foi adotada em substituição à Administração patrimonial, que distinguia o patrimônio público do
patrimônio privado.
07. (TRE-GO - Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE) Julgue o item seguinte referente
à evolução dos modelos de administração pública.
O modelo burocrático foi adotado por diversos países em substituição ao modelo patrimonialista de
administração pública, no qual o patrimônio público não se distinguia do privado
( ) Certo ( ) Errado
08. (TER/GO - Técnico Judiciário da Área Administrativa - CESPE) Julgue o item seguinte referente
à evolução dos modelos de administração pública.
Nas gestões que adotaram os modelos gerenciais de administração pública, os quais surgiram como
uma fase de modernização do modelo burocrático, o Estado permaneceu responsável pela formulação e
execução de serviços prestados à sociedade de forma direta
11
09. (SEFAZ/PI - Analista do Tesouro Estadual - FCC) Entre as características do modelo de gestão
administrativa patrimonialista pode ser apontado, em uma análise crítica,
(A) a ausência de carreiras administrativas, bem assim de clara distinção entre patrimônio público e
privado.
(B) o excesso de verticalização e padronização dos procedimentos.
(C) a estrutura hierárquica inflexível, afastando a meritocracia e propiciando o abuso de poder pela
autoridade central.
(D) o apego exagerado às regras, privilegiando a forma em detrimento do interesse do cidadão.
(E) a excessiva ênfase no conceito de supremacia do interesse público sobre o privado, colocando o
administrado a serviço do Estado e não o contrário.
10. (FUB - Auxiliar em Administração - CESPE) Com relação à administração pública, julgue o item
que se segue.
No modelo de administração pública patrimonial, os bens do Estado são administrados de forma
pessoal, como se pertencessem ao próprio governante.
11. (TCE/PA - Auditor de Controle Externo Área Planejamento Administração - CESPE) A respeito
da evolução da administração pública no Brasil, julgue o item subsequente.
Os princípios da administração pública gerencial, surgida no fim do século XX, incluem o combate ao
nepotismo e à corrupção, por meio do controle rígido dos processos organizacionais e dos procedimentos
operacionais, modo mais seguro de combatê-los.
Gabarito
01.C / 02.A / 03.D / 04.C / 05.E / 06.C / 07.Certo / 08.Errado / 09.A / 10.Certo / 11.Errado
Comentários
01.Resposta: C
O modelo Gerencial, é atualmente utilizado pela administração pública no nosso país.
02. Resposta: A
A transparência é o diferencial e referencial a ser empregado na transição dos modelos de gestão
pública, a Nova Administração Pública, tanto é verdade, que foi promulgada a Lei de Acesso à Informação
visando propagar os critérios empregados nos atos da administração pública.
03. Resposta: D
A Administração Gerencial está apoiada na burocrática, da qual conserva, embora de forma flexível,
alguns dos seus princípios fundamentais, a principal diferença fundamental está na forma de controle,
que deixa de buscar nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa
profissionalização da administração pública.
04. Resposta: C
Na Administração Pública gerencial a estratégia volta-se: para a definição precisa dos objetivos que o
administrador público deverá atingir em sua unidade; para a garantia de autonomia do administrador na
gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para
que possa atingir os objetivos contratados; para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados;
adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a
possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas.
05. Resposta: E.
Entre as principais características do Modelo Gerencial estão:
• Orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadão-cliente;
• Ênfase no controle dos resultados através dos contratos de gestão;
• Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras de Estado, e
valorização do seu trabalho técnico e político de participar, juntamente com os políticos e a sociedade, da
formulação e gestão das políticas públicas;
12
• Separação entre as secretarias formuladoras de políticas públicas, de caráter centralizado, e as
unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas políticas;
• Distinção de dois tipos de unidades descentralizadas: as Agências Executivas, que realizam
atividades exclusivas de Estado, por definição monopolistas, e os serviços sociais e científicos de caráter
competitivo, em que o poder de Estado não está envolvido;
• Transferência para o setor público não estatal dos serviços sociais e científicos competitivos;
• Adoção cumulativa dos mecanismos de controle social direto para controlar as unidades
descentralizadas: do contrato de gestão em que os indicadores de desempenho sejam claramente
definidos e os resultados medidos; e da formação de quase mercados em que ocorre a competição
administrada;
• Terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser licitadas competitivamente no
mercado.
06. Resposta: C
Para responder essa questão devemos lembrar que a Administração Pública burocrática surgiu na
segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o
nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a
profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese:
o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são
sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que
a eles dirigem demandas. Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como, por
exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas (Pdrae, 1995).
Desta forma, deixa claro que se baseia no princípio do mérito profissional e enfatiza a importância do
cumprimento de regras e procedimentos rígidos.
07. Resposta: Certo

A questão apresenta uma afirmativa que apresenta, de forma correta e sintetizada, a adoção do Modelo
Burocrático, que em face da desorganização que o Estado vivia, em termos de prestação de serviços
públicos e da ausência de um projeto de desenvolvimento para a nação, aliadas à corrupção e ao
nepotismo comum na área pública, um novo modelo de administração se fazia necessário. Substituindo
desta forma o Modelo Patrimonialista que não apresentava distinção entre a administração de bens
públicos e bens particulares: tudo que existia nos limites territoriais de seu “reinado” era tido como domínio
do soberano, que podia utilizar livremente os bens sem qualquer prestação de contas à sociedade.
08. Reposta: Errado

Pelo contrário ao afirmado na questão, o Modelo Gerencial aplicou a transferência para o setor público
não estatal dos serviços sociais e científicos competitivos e a terceirização das atividades auxiliares ou
de apoio, que passam a ser licitadas competitivamente no mercado.
09. Resposta: A
O Modelo Patrimonialista e marcado pela desorganização sem a definição das carreiras
administrativas do Estado e sem qualquer distinção entre a administração de bens públicos e bens
particulares.
10. Resposta: Certo

O Patrimonialismo é uma forma de dominação na qual não existe uma diferenciação clara entre a
esfera pública e a privada. O comandante usa o patrimônio público como se fosse seu patrimônio
particular e vice-versa.
11. Resposta: Errado

O correto seria...
A BUROCRACIA, surgiu no fim do século XIX, e possui as características: o combate ao nepotismo e
à corrupção, por meio do controle rígido dos processos organizacionais e dos procedimentos
operacionais, modo mais seguro de combatê-los.
13
Evolução do Estado brasileiro e as experiências de reformas administrativas.
A Administração Pública constitui uma importante parte da ciência da Administração, é ela que
representa o aparelho do Estado e funciona como um instrumento do governo para planejar, organizar,
dirigir e controlar todas as ações administrativas, com o objetivo principal de dar plena satisfação das
necessidades coletivas básicas, e para satisfazer essas necessidades a Administração Pública precisa
manter-se em constante evolução.
Com essa constante evolução a Administração Pública Brasileira vem se transformando em função
dos objetivos dos gestores públicos e principalmente das necessidades apresentadas pelos cidadãos,
que cada vez mais cobram pelos seus direitos e se conscientizam da importância que possuem no
controle das ações públicas. Essa consciência de seus direitos impõe à Administração Pública a
necessidade de profissionalização, primando pela qualidade e transparência na execução de suas ações.
A Administração Pública, na história dos governos republicanos no Brasil, evoluiu por meio de três
modelos de gestão, sendo eles:
1. O modelo Patrimonialista;
2. O modelo Burocrático; e
3. O modelo Gerencial.
Histórico da Evolução da Administração Pública
Durante uma grande parte do século XX, o nosso país buscou continuamente uma tentativa de
modernização da estrutura e dos processos de Estado, com isso, em resposta as transformações que
ocorreram no mundo, sendo elas sociais e econômicas, essas tentativas de melhora desenvolveram ora
de forma assistemática, ora de forma mais sistêmica, reformas realizadas pelo governo federal.
Apesar de não existir na literatura especializada, podemos afirmar que de maneira geral, o Brasil
passou por duas principais reformas administrativas, que foram caracterizadas pela forte tentativa de
mudança na forma de administração pública:
- A primeira buscou a transição do modelo Patrimonialista para o Burocrático; e
- A segunda buscou evoluir do modelo Burocrático-Patrimonialista para o Gerencial.
A partir do ano de 1894 ocorreu uma mudança na Administração Pública representada pela presença
dos militares do Exército na aliança do poder, a proclamação da República trazia expectativas que não
se verificaram, pois, as estruturas de poder não mudaram e a economia continuou igual.
Considerando esse cenário Bresser-Pereira10 afirma que o regime continuava oligárquico, as eleições,
fraudulentas, e o eleitorado subira apenas de um para dois por cento da população com a República. Não
oponente as palavras dele, houve realmente uma mudança significativa, que foi: a Constituição de 1891
promoveu a descentralização política, e os governadores locais (assim como as oligarquias locais)
aumentaram seu poder.
Os governadores locais teriam importância fundamental nos rumos políticos do país até o advento da
era Vargas: trata-se da política do “Café com Leite”, em que a Presidência da República ora seria
exercida por um paulista (que era o produtor de café), ora por um mineiro (que era o produtor de
gado/leite).
Esses “governantes” passaram a possuir mais poderes perante a União, no entanto, em muitos locais,
a figura do “Coronel” detinha mais poder que os próprios governadores, a transitoriedade/instabilidade
dos governadores contribuía para esse fato.
Os primeiros movimentos sociais a reclamar por reformas foram registrados na segunda década do
século XX, com a concentração das populações nas regiões metropolitanas das grandes cidades como
Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Salvador e Porto Alegre.
Com o aumento da população urbana, a burguesia comercial se fortalece, algumas empresas se
expandem e já não podem mais ser administradas diretamente pela família dos proprietários e com isso
necessitam de um modelo de administração profissional.
Ainda nesse período teremos as primeiras indústrias nacionais básicas, com o surgimento de uma
nova classe burguesa: a burguesia industrial.
10
BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Do Estado patrimonial ao gerencial. Brasil: um século de transformações. São Paulo: Cia das Letras, 2001.
14
Nesse período (por volta da década 1920) havia motivos que pressionavam os governos a
realizar reformas na administração, dentre eles:
- O surgimento de organizações de grande porte;
- As demandas sociais emergentes;
- A necessidade de combater a corrupção e o nepotismo vigentes;
- A necessidade de organizar a Administração Pública para alavancar o desenvolvimento da nação
brasileira.
Por outro lado, a insatisfação crescia entre os militares quanto à condução político-administrativa do
país, a quebra da política do “café com leite”, com a eleição consecutiva de outro paulista (Julio Prestes
para substituir Washington Luís), foi a gota d’água. Através de aliança militar, em 1930, houve a revolução
vitoriosa, com Vargas assumindo o governo, daí os 15 anos seguintes, comandados por ele, serão
transformadores para o Estado brasileiro.
Evolução da Administração Pública

1821 - 1930 1930 - a diante Início da:
Capitalista
Sociedade Mercantil-Senhorial Pós-Industrial
Industrial
Democrático
Estado (Política) Oligárquico Autoritário
(1935)
Estado (Administração) Patrimonial Burocrático Gerencial (1995)
Fonte: Formas Históricas de Estado e Sociedade no Brasil.
BRESSER-PEREIRA, L. C. Do Estado Patrimonial ao Gerencial. São Paulo: Cia das Letras, 2001.
Reforma Burocrática e a Criação do DASP
O modelo de Administração Burocrática surge a partir dos anos de 1930, em meio a um ambiente de
forte intervenção do Estado nos setores produtivos e de serviços, ou seja, ela surgiu num quadro de
aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo intervindo
pesadamente nesses setores.
A Revolução de 1930 quebrou o paradigma das oligarquias regionais e teve como

desdobramento o início da implantação de um quadro administrativo burocrático pelo governo
ditatorial de Vargas.
A partir da reforma empreendida no Governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a
Administração Pública sofre um processo de racionalização que se traduziu no surgimento das primeiras
carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público.
A implantação da Administração Pública burocrática é uma consequência clara da emergência de um
capitalismo moderno no país, com isso pode-se afirmar que a década de 1930 foi um período de grandes
transformações.
A revolução de Vargas trouxe para o poder novos grupos oligárquicos, com o consequente
enfraquecimento da burguesia rural, no entanto, Lustosa da Costa11 vê um significado maior na revolução
de 1930, para ele “significa, na verdade, a passagem do Brasil agrário para o Brasil industrial”.
O Governo Vargas chegou num momento de forte crise financeira do Estado brasileiro decorrente do
“crack” da Bolsa de Nova York, como o café era na época nosso principal produto de exportação, a crise
dos EUA causou tanto a queda no volume das exportações, como a queda nos preços da saca do café.
A reação brasileira à essa crise foi centralizar e fechar a economia para poder desenvolver instituições
e mercados, sem a exportação do café, o governo brasileiro não tinha mais como comprar os produtos
de outras nações (necessários para atender à demanda da sociedade), não havia saldo na balança
comercial para o pagamento desses produtos e isso iria influenciar diretamente a industrialização
brasileira via substituição de importações.
O campo político-econômico-social era protagonista de lutas interclasses, a classe oligárquica
batalhando para assegurar seu poder político e prestígio, ao mesmo tempo em que seu poder econômico
ia perdendo espaço para as novas formas de acumulação. Enquanto isso a burguesia industrial em
11
LUSTOSA DA COSTA, Frederico. Estado, reforma do Estado e democracia no Brasil da Nova República. Revista de Administração Pública, v. 32, n. 4, 1998.
15
ascensão fortalecia progressivamente seu poder econômico e ampliava o espaço político na estrutura
social em transformação.
As camadas mais populares, os trabalhadores das fábricas, funcionários públicos e a grande massa
camponesa tinham pouco poder para influenciar politicamente esse processo, e presenciavam a distância
o processo de transição.
Para Bresser-Pereira12, Vargas era um estadista frio no uso do poder, porém apaixonado pela missão
de mudar o país, ele lidera com extraordinária competência política e administrativa a transição. No início
houve grande concentração de poderes nas mãos do Poder Executivo, com nomeação de interventores
para os governos estaduais.
Mesmo com a Constituição de 1934 restaurando direitos aos cidadãos, restabelecendo o Legislativo e
devolvendo a autonomia aos Estados, os recursos e encargos ficaram concentrados na União. As
primeiras medidas adotadas por Vargas foram de cunho saneador das finanças públicas, e de
racionalização administrativa.
Fato decorrente, seguiu-se uma significativa centralização no nível político, econômico e
administrativo, emergindo um Estado Autoritário, que deu início ao processo de modernização da
Administração Pública e de industrialização do país. Vê-se um novo Estado, que ultrapassa as funções
tradicionais de regulação social e econômica, e que intervém fortemente na economia com vistas a
promover o desenvolvimento econômico do país.
Esse estado novo e forte fez surgir o que alguns autores denominaram “Estado administrativo”.
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do

Serviço Público (DASP), em 1936.
Os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos:

- Definir política para a gestão de pessoal;
- Centralizar e reorganizar a administração pública mediante ampla reforma; e
- Racionalizar métodos, procedimentos e processos administrativos em geral.
Num sentido mais amplo, o objetivo era combater as práticas patrimonialistas de gestão. O DASP era
um órgão singular e dotado de amplos poderes, ele promoveu a unificação dos recursos humanos,
mediante a universalização do sistema de mérito, e da área de materiais, por meio da padronização dos
materiais permanentes e de consumo a ser utilizada por toda a administração.
Cabe ressaltar que a reforma administrativa realizada através do DASP trazia a ideia de modernização,
de aumento na produtividade e na eficiência.
Destacam-se ainda os seguintes aspectos característicos da reforma do DASP:

- O imediatismo da reforma;
- A observância às normas gerais e inflexíveis;
- O centralismo (administrativo, econômico e político);
- A ênfase no controle, e não na orientação e acompanhamento; e
- A perspectiva globalizante em oposição ao caráter gradual e seletivo;
A promoção da administração burocrática no serviço público se baseava na padronização,

normatização e implantação de mecanismo de controle que promoveu uma série de transformações no
aparelho de Estado partir de 1937. Foram criadas diversas empresas públicas, sociedades de economia
mista e fundações, inclusive a Companhia Vale do Rio Doce.
Antigas práticas clientelistas e um resquício de administração patrimonialista, que ainda persistiam no
governo federal. A reforma administrativa do Estado Novo foi, portanto, o primeiro esforço sistemático de
superação do patrimonialismo.
Foi uma ação deliberada e ambiciosa no sentido da burocratização do Estado brasileiro, que buscava
introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema
de mérito, a separação entre o público e o privado.
12
BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Do Estado patrimonial ao gerencial. Brasil: um século de transformações. São Paulo: Cia das Letras, 2001.
16
A Administração Paralela do Governo JK
Década de 1950
A Administração paralela de JK era formada por:
- Grupos de trabalho: ligados ao Conselho de Desenvolvimento que atuavam na preparação de
projetos de leis e decretos, de acordo com os objetivos do Plano de Metas; e
- Grupos Executivos: compostos de administradores do Estado e representantes das empresas
privadas.
Os Grupos Executivos aprovavam os projetos elaborados pelos Grupos de Trabalho, e os Grupos de

Trabalho eram criados por decreto e tinham autonomia orçamentária e para recrutamento de pessoal, e
ficavam fora das injunções políticas, comuns em outros órgãos do Estado.
Os objetivos da Administração Paralela consistiam em:

- Racionalizar as ações do Estado Brasileiro na área econômica facilitando a implementação do Plano
de Metas;
- Libertar o governo da política clientelística de empregos, já que os órgãos eram criados pelo
presidente e tinham autonomia orçamentária; e
- Cooptar os militares, colaborando para a preservação da estabilidade política do período.
O governo republicano de Juscelino Kubitschek (1956 - 1961) foi marcado pelo plano de ação
"Cinquenta anos em cinco", que foi uma marca do desenvolvimentismo, que tinha destaque para quatro
setores-chave: energia, transporte, indústria pesada e alimentação.
A promessa de industrialização acelerada amparada em capitais nacionais e estrangeiros, com ênfase
na indústria de bens duráveis, automobilística (entrada das empresas estrangeiras Chrysler e Ford), e de
transporte rodoviário, acabou por endividar o Brasil.
A criação da COSB (Comissão de Simplificação Burocrática) e da CEPA (Comissão de Estudos e
Projetos Administrativos), em 1956, representa as primeiras tentativas de realizar as chamadas reformas
globais.
O objetivo principal da COSB era promover estudos visando à descentralização dos serviços, por meio
da avaliação das atribuições de cada órgão ou instituição e da delegação de competências, com a fixação
de sua esfera de responsabilidade e da prestação de contas das autoridades.
Já a CEPA tinha a incumbência de assessorar a presidência da República em tudo que se referisse
aos projetos de reforma administrativa. A administração direta estava entregue ao clientelismo e
submetida, aos ditames de normas rígidas e controles, já a administração descentralizada (autarquias,
empresas, institutos, entre outros) eram dotadas de maior autonomia gerencial e podiam recrutar seus
quadros sem concursos. A coordenação política das ações se fazia através dos grupos executivos
nomeados pelo presidente da República.
Década de 1960
O governo de João Goulart criou a Comissão Amaral Peixoto, cuja missão era projetar uma ampla
reforma administrativa, objetivando a descentralização administrativa e a delegação de competências.
Porém, com o Golpe de 1964, o novo governo retirou do Congresso Nacional o projeto de lei elaborado
pela Comissão Amaral Peixoto para reexame do assunto por parte do Poder Executivo. Instituiu a
COMESTRA (Comissão Especial de Estudos da Reforma Administrativa), presidida pelo ministro
extraordinário para o planejamento de coordenação econômica, que reexaminou os processos
elaborados e elaborou outros.
Do trabalho dessa comissão e das revisões que se seguiram em âmbito ministerial resultou a edição
do Decreto-Lei n° 200, de 25 de fevereiro de 1967, o mais sistemático e ambicioso empreendimento para
a reforma da administração federal. Esse decreto fixava princípios e estabelecia conceitos apoiando-se
em uma doutrina que definia preceitos claros de organização e funcionamento da máquina administrativa.
Reforma do Período Militar
De fato, o ministério extraordinário para a reforma administrativa elaborou quatro projetos que nunca
conseguiram aprovação no Congresso, mas alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles
que se concebeu o Decreto-Lei nº 200, de 1967. O estatuto básico prescreve cinco princípios
fundamentais:
17
1) O planejamento (princípio dominante);
2) A expansão das empresas estatais (sociedades de economia mista e empresas públicas), bem
como de órgãos independentes (fundações públicas) e semi-independentes (autarquias);
3) A necessidade de fortalecimento e expansão do sistema do mérito, sobre o qual se estabeleciam
diversas regras;
4) Diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos;
5) O reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16 ministérios: justiça, interior, relações
exteriores, agricultura, indústria e comércio, fazenda, planejamento, transportes, minas e energia,
educação e cultura, Trabalho, Previdência e Assistência Social, Saúde, Comunicações, Exército, Marinha
e Aeronáutica.
O decreto-lei nº 200 prescrevia que a administração pública deveria se guiar pelos princípios do
planejamento, da coordenação, da descentralização, da delegação de competência e do controle. Além
de estabelecer uma distinção entre a administração direta, os ministérios e demais órgãos diretamente
subordinados ao presidente da República, e a indireta, constituída pelos órgãos descentralizados,
autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista.
Esse decreto-lei fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência
imediata do presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico,
social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns aos diversos ministérios,
e ainda:
- Desenhava os sistemas de atividades auxiliares (pessoal, orçamento, estatística, administração
financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais).
- Definia as bases do controle externo e interno.
- Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos.
- Estatuía normas de aquisição e contratação de bens e serviços.
Para Wahrlich13, de 1964 até 1978 assistiu-se ao ressurgimento da reforma administrativa como
programa de governo formal. De 1967 a 1979, a coordenação da reforma administrativa cabia à SEMOR
(Subsecretaria de Modernização e Reforma Administrativa), que cuidava dos aspectos estruturais,
sistêmicos e processuais, e ao DASP, que atuava somente no domínio dos recursos humanos.
Nesta fase, a SEMOR se preocupou em recorrer a frequentes exames da estrutura organizacional e
analisou projetos de iniciativa de outros departamentos, visando à criação, fusão ou extinção de órgãos
e programas que trouxessem maior eficácia à gestão pública.
O Decreto-Lei nº 200 contribuiu para a consolidação do modelo de administração para o

desenvolvimento no Brasil, apesar da discrepância entre as metas estabelecidas e metas
cumpridas? Em parte, pois na verdade, a reforma administrativa não foi implementada com sucesso e
a crise política do regime militar, que se iniciava nos anos 1970, agravou ainda mais a situação da
administração pública, já que a burocracia estatal foi identificada com um sistema autoritário em pleno
processo de degeneração.14
Algumas disfunções da burocracia que culminam com programas nacionais de desburocratização15:

- Pelo culto do processo, pelo qual a forma se toma mais importante que a substância;
- Pela excessiva especialização e departamentalização, levando a que o funcionário perca a noção de
conjunto do organismo a que pertence;
- Pela concentração do poder decisório nas esferas mais altas, com o consequente esvaziamento das
funções periféricas;
- Pela valorização excessiva das atividades meio (em detrimento das atividades fim) e multiplicação
desnecessária dos controles prévios e/ou cruzados;
- Pela transferência, ao usuário ou cliente, de certas atribuições que à própria administração
competem, tudo isso resultando na perda inevitável da eficiência administrativa.
13
WAHRLICH, B. M.S. Desburocratização e desestatização: novas considerações sobre as prioridades brasileiras de reforma administrativa na década de 80;
1984.
14
http://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/95.admpublicaburocraticaagerencial.pdf
15
WAHRLICH, B. M.S. Desburocratização e desestatização: novas considerações sobre as prioridades brasileiras de reforma administrativa na década de 80;
1984.
18
A Administração Pública na Nova República16
Apesar da reforma do Estado ser a promessa mais evidente da Nova República, o Estado necessitava
de diversas reformas fora do cunho administrativo, como:
- Vigência efetiva do império da lei;
- Desobstrução do Legislativo;
- Aparelhamento da Justiça;
- Reforma tributária;
- Descentralização;
- Reforma agrária;
- Saneamento da previdência;
- Implantação do sistema único de saúde;
- Erradicação do analfabetismo;
- Reforma do ensino básico; e
- Desenvolvimento regional.
Tancredo Neves promoveu uma pequena reforma administrativa destinada a acomodar os interesses
das diversas facções políticas que o apoiavam, ampliação do número de ministérios e criação de novas
diretorias em quase todas as empresas estatais. A verdadeira reforma do Estado, prometia, viria depois
da posse. Para realizar essa imensa tarefa, ele indicou um ministro extraordinário da administração para
dirigir o velho e desgastado DASP.
Governo Civil
Depois de mais vinte anos de ditadura militar, o governo civil herdou um aparato administrativo
marcado pela excessiva centralização, e apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial
da administração pública pela intenção de mexer na rigidez burocrática, o Decreto-Lei n. 200/67 deixou
sequelas negativas.
1º O ingresso de funcionários sem concurso público permitiu a reprodução de velhas práticas
patrimonialistas e fisiológicas.
2º A negligência com a administração direta (burocrática e rígida) não sofreu mudanças significativas
na vigência do decreto, enfraqueceu o núcleo estratégico do Estado, fato agravado pelo senso oportunista
do regime militar que deixa de investir na formação de quadros especializados para os altos escalões do
serviço público.
Como discutido anteriormente, a ineficiência da administração pública burocrática tornou-se uma

ameaça para a legitimidade do Estado Social, pois a sociedade continuava a demandar por serviços
públicos e o discurso neoliberal de que o consumo público poderia ser substituído com vantagem pelo
privado não foi aceita pela sociedade.
Dessa forma, a tarefa da Nova República era mostrar que o estado estava usando bem os recursos
dos impostos, que os contribuintes não estavam “jogando dinheiro bom em cima de dinheiro ruim” - uma
frase típica dos oponentes do Estado Social. A Reforma Gerencial era a resposta para a reversão desse
quadro, que necessitava tornar o aparelho administrativo mais reduzido, eficiente e receptivo às
demandas da sociedade17.
O governo Sarney instituiu uma numerosa comissão, cujos objetivos eram extremamente ambiciosos,
já que, num primeiro momento, pretendia redefinir o papel do Estado (nas três esferas de governo):18
- Estabelecer as bases do funcionamento da administração pública;
- Fixar o destino da função pública;
- Reformular as estruturas do Poder Executivo federal e de seus órgãos e entidades;
- Racionalizar os procedimentos administrativos em vigor;
- Além de traçar metas para áreas consideradas prioritárias, como a organização federal, recursos
humanos e a informatização do setor público.
Nessa época, ainda operavam os programas de privatização e desburocratização herdados do

governo Figueiredo.
16
COSTA, F. L. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de reformas. Revista do Serviço Público. RJ, 2008.
17
BRESSER PEREIRA, L. C. Democracia, Estado Social, e Reforma Gerencial. Intervenção no VI Fórum da Reforma do Estado. Rio de Janeiro, 2007.
18
COSTA, F. L. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de reformas. Revista do Serviço Público. RJ, 2008.
19
Segundo Marcelino19, o documento elaborado pela comissão geral da reforma define as propostas
para a reorganização da administração pública:
- Restauração da cidadania para prover os cidadãos de meios para a realização de seus direitos,
obedecendo aos critérios de universalidade e acesso irrestrito;
- Democratização da ação administrativa em todos os níveis do governo, por meio de dinamização,
redução do formalismo e transparência dos mecanismos de controle, controle do Poder Executivo pelo
Poder Legislativo e pela sociedade, e articulação e proposição de novas modalidades organizacionais de
decisão, execução e controle administrativo-institucional;
- Descentralização e desconcentração da ação administrativa com o objetivo de situar a decisão
pública próxima do local de ação, além de reverter o processo de crescimento desordenado da
administração federal;
- Revitalização do serviço público e valorização dos serviços;
- Melhoria dos padrões de desempenho afim de promover a alocação mais eficiente de recursos.
Essa comissão, criada em agosto de 1985, suspende seus trabalhos em fevereiro de 1986, quando
todas as atenções e esforços estavam voltados para o plano de estabilização da economia — o Plano
Cruzado.
O Governo Collor
A reforma administrativa no governo Collor caminhou de forma errática e irresponsável no sentido da

desestatização e da racionalização. As medidas de racionalização foram conduzidas de maneira perversa
e equivocada.
Cortes de pessoal desnecessários, fusões equivocadas de ministérios, que criavam superestruturas
(como os ministérios da Economia e da Infraestrutura) sujeitas a pressões de interesses poderosos, e
dificultavam a supervisão que intentavam favorecer.
A reforma administrativa desmantelou a máquina pública, paralisando todos os programas sociais,
depois do início da crise de seu governo, Collor voltou ao velho sistema de concessões políticas para
atrair apoios, desmembrando e criando ministérios.
O Governo de Fernando Henrique Cardoso (FHC)
1995 - Apresentação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado

1º Em nível estratégico: é o Estado que formula e avalia as diretrizes e políticas públicas, garantindo
que sua implementação se dê em benefício de todos os cidadãos;
2º Em nível executivo: implementa-se as políticas formuladas, com observância das diretrizes
definidas.
Para entender a forma de atuação do Estado na Era FHC, do Plano Diretor, Marcelino20 expõe que:
- No núcleo estratégico, que corresponde ao Ministério Público, ao Poder Legislativo e, no Poder
Executivo, à Presidência da República e aos ministérios. É no núcleo estratégico que as diretrizes, as leis
e as políticas são formuladas e avaliadas e seu cumprimento é cobrado.
- Setor de atividades exclusivas do Estado, no qual são implementadas as políticas públicas, por meio
de prestação de serviços e execução de atividades que só o Estado pode realizar. É neste setor que se
insere o projeto de agências executivas.
- Setor de serviços não exclusivos do Estado, composto por autarquias ou fundações públicas e por
empresas públicas ou de economia mista que operam em serviços públicos ou setores considerados
estratégicos. O Estado atua com outras organizações públicas não estatais como as universidades, os
hospitais, os centros de P&D e museus.
- Setor de produção de bens e serviços para o mercado, caracterizado pelas atividades econômicas
voltadas para o lucro como siderurgia, telecomunicações e energia elétrica, que foram assumidas pelo
Estado durante o período de “administração para o desenvolvimento”. É o setor em processo de
privatização.
O Plano Diretor da Reforma do Estado inovava ao propor a substituição do modelo burocrático
weberiano pelo modelo de administração gerencial. Dessa forma, a administração gerencial passou a ser
o principal instrumento do governo na busca da flexibilidade do Estado, conhecido também como Reforma
Bresser.
19
MARCELINO, G. F. Em Busca da Flexibilidade do Estado: o Desafio das Reformas Planejadas no Brasil. Revista de Administração Pública, 2003.
20
MARCELINO, G. F. Em Busca da Flexibilidade do Estado: o Desafio das Reformas Planejadas no Brasil. Revista de Administração Pública, 2003.
20
O Plano Diretor partia da premissa que a crise latino-americana era uma crise do Estado, e por isso,
indicou os seguintes pilares do projeto de reforma do Estado:
- Ajustamento fiscal duradouro;
- Reformas econômicas orientadas para o mercado que, acompanhadas de uma política industrial e
tecnológica, garantissem a concorrência interna e criassem condições para o enfrentamento da
competição internacional;
- Reforma da previdência social;
- Inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo
melhor qualidade para os serviços sociais;
- Reforma do aparelho de Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade
de implementar de forma eficiente políticas públicas.
O Brasil já se havia dado conta da necessidade da distinção de funções em diferentes esferas de

gestão desde o Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, e foi realizado um esforço de reforma
administrativa orientado, entre outras diretrizes, pela atribuição das atividades de execução a entidades
descentralizadas, na forma de autarquias, fundações e empresas estatais.
De acordo com Costa21, para que o Estado abandonasse a ineficiência e a rigidez gerada pela
administração burocrática para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o
atendimento da cidadania, o Plano Diretor da Reforma do Estado deveria:
- Redefinir os objetivos da administração pública, voltando-a para o cidadão-cliente;
- Aperfeiçoar os instrumentos de coordenação, formulação, implementação e avaliação de política
públicas;
- Flexibilizar as normas e a simplificar de procedimentos;
- Redesenhar as estruturas mais descentralizadas;
- Aprofundar as ideias de profissionalização e de permanente capacitação dos servidores públicos
(ideias que vêm da administração pública burocrática, mas que não foram nela plenamente
desenvolvidas).
Governo Lula e Dilma22
Segundo Abrúcio23, o governo Lula continuou uma série de iniciativas advindas da experiência anterior
da modernização do Estado brasileiro particularmente no reforço de algumas carreiras, no campo do
governo eletrônico e na nova moldagem que deu à Controladoria Geral da União, hoje um importante
instrumento no combate à ineficiência e à corrupção. Além disso, aproveitou sua inspiração na
democracia participativa para discutir mais e melhor o PPA com a sociedade, em várias partes do Brasil,
realizando um avanço no campo do planejamento.
A pior característica do modelo administrativo do governo Lula, segundo Abrúcio24, foi o amplo
loteamento dos cargos públicos, para vários partidos e em diversos pontos do Executivo Federal, inclusive
com uma forte politização da administração indireta e dos fundos de pensão.
Prossegue o autor dizendo que ao mesmo tempo que abre as portas da administração pública à
politização, o governo Lula deixa como legado positivo o aperfeiçoamento de alguns importantes
mecanismos de controle da corrupção. As ações da Polícia Federal e, principalmente, o trabalho da
Controladoria Geral da União são inegáveis avanços da gestão petista que devem ser definitivamente
incorporados pelo Estado brasileiro.
Isabela Cristina Pedrosa Bittencourt25 concorda com o autor Abrúcio ao propor quatro eixos
estratégicos para a modernização do Estado brasileiro:
1. Profissionalização do alto escalão governamental, redução dos cargos em comissão, fortalecimento
das carreiras estratégicas de Estado, capacitação dos servidores públicos;
2. Eficiência através da mudança na lógica do orçamento, aprimoramento do governo eletrônico,
redução de gastos governamentais;
3. Efetividade através de uma visão de gestão de resultados de longo prazo, entrosamento entre os
níveis de governo, fortalecimento da regulação dos serviços públicos, aumento da transparência; e
4. A responsabilização do poder público.
21
COSTA, F. L. Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de administração pública; 200 anos de reformas. Revista do Serviço Público. RJ; 2008.
22
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnAPG/enapg_2012/2012_EnAPG403.pdf.
23
ABRUCIO, F. L.; Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a renovação da agenda de reformas. 2007.
24
Idem
25
http://www.conteudojuridico.com.br/artigo,os-modelos-organizacionais-e-a-reforma-administrativa,48702.html.
21
Diante disso, ressalvando nosso ponto de vista quanto aos pontos negativos acima expostos, e
considerando a necessidade de contínuo aprimoramento da gestão pública brasileira reconhecemos a
importância da reforma Bresser-Pereira para a mudança da cultura burocrática do Estado em uma cultura
gerencial.
Como ressalva, a opinião de Abrúcio26 foi apresentada no primeiro mandato do governo Lula. Já a
partir de 2005, é possível identificar sinais que apontam para a formação de um novo pacto Popular-
Democrático27, embora a proximidade histórica ainda ofusque de alguma forma as análises deste período
tão recente.
Os governos Lula e Dilma têm se pautado pela necessidade de reduzir a desigualdade social e
fortalecer o mercado interno mediante o aumento da renda real dos trabalhadores. Programas
estratégicos do governo, como o Bolsa Família, Minha Casa Minha Vida e ProUNI, são indicações
claras de uma orientação distributivista28.
Ressalta-se que a preocupação com a distribuição da renda não é suficiente para caracterizar um
pacto de tipo desenvolvimentista. Apesar do fortalecimento do mercado interno e a distribuição de renda
possam serem instrumentos importantes na geração do desenvolvimento econômico, a marca
fundamental do desenvolvimentismo é a tomada, por parte do Estado, do papel de principal condutor do
processo de desenvolvimento econômico.
O neoliberalismo prega o Estado mínimo e coloca o mercado como principal instituição promotora do
desenvolvimento, relegando ao Estado o papel de assegurador do cumprimento de contratos e regulador
da moeda, o desenvolvimentismo pressupõe um Estado forte, interventor, que assume a coordenação de
setores estratégicos da atividade econômica.
Nesse sentido, os primeiros anos do governo Lula mostraram certa timidez na elaboração e
implementação de políticas claras para o desenvolvimento econômico nacional. Na tentativa de apaziguar
os mercados, resistentes à eleição para presidente de um ex-líder sindical, Lula consolidou a política
macroeconômica ortodoxa de seu antecessor, manteve o regime de metas de inflação e o câmbio
flutuante, mesmo quando a excessiva valorização do real passou a prejudicar o desempenho da indústria
nacional.
É apenas em 2005, com o aumento da importância do BNDES e a consolidação do Programa Bolsa
Família, que o governo passa a emitir sinais de que o Estado estava se preparando para retomar seu
papel indutor da atividade econômico.
O PAC, inaugurado em 2007, o esforço diplomático para a realização das Olimpíadas e da Copa do
Mundo no Brasil e os programas de ampliação do acesso ao crédito, liderado pelos bancos públicos, são
outros exemplos de ações que sinalizam uma maior orientação desenvolvimentista por parte do governo.
Embora o governo tenha insistido na ortodoxia macroeconômica, os recentes desdobramentos nessa
área no governo Dilma, com a progressiva redução da taxa SELIC, as mudanças nas regras da poupança
e o uso dos bancos públicos para combater as altas taxas de spread bancário, parecem indicar uma maior
disposição da nova presidente em promover mudanças macroeconômicas com o objetivo de promover o
crescimento.
Assim, a crise de 2008 representa um marco de inflexão, uma oportunidade para adoção gradual de
novas alternativas de política macroeconômica.
De acordo com Bresser-Pereira29, não seria possível caracterizar um pacto político se o governo fosse
o único a dar sinais de mudança política. A formação de pactos políticos depende da confluência de
interesses de diferentes classes sociais.
É possível observar, na sociedade civil brasileira, sinais indicativos dessas confluências. Organizações
representativas do empresariado nacional, como FIESP e IEDI, estão articulando um novo discurso, mais
compatível com a ideia de desenvolvimento econômico, após anos de hegemonia neoliberal.
Sindicatos passaram a serem interlocutores privilegiados do governo, e suas preocupações com o

emprego ganharam maior importância na agenda governamental. A ampliação das contratações e
reestruturação do aparelho de Estado, por sua vez, deu novo ânimo à burocracia pública, dotando o
estado de capacidade de formulação e implementação de políticas públicas.
26
ABRUCIO, F. L.; Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a renovação da agenda de reformas. 2007.
27
BRESSER-PEREIRA, L. C. Os três ciclos da Sociedade e do Estado. Textos para discussão – Escola de Economia de São Paulo. 2012.
28
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnAPG/enapg_2012/2012_EnAPG403.pdf.
29
BRESSER PEREIRA, L. C. Democracia, Estado Social, e Reforma Gerencial. Intervenção no VI Fórum da Reforma do Estado. Rio de Janeiro, 2007.
22
O novo pacto desenvolvimentista que parece estar se formando é composto pelo empresariado
nacional, tecnoburocratas públicos e trabalhadores30.
No entanto, o fortalecimento de mecanismos participação social, por parte do governo, vem ampliando
a participação de grupos antes marginalizados, ampliando a própria definição e significado da noção de
desenvolvimento, incorporando múltiplos adjetivos a um conceito antes compreendido quase como
sinônimo de crescimento econômico. Em um contexto efetivamente democrático, as classes condutoras
de um pacto político devem possuir a capacidade de articular e dar vazão a tais demandas.
Apesar dos avanços na consolidação de carreiras estratégicas de Estado, prevaleceu, no entanto, a
lógica da agenda burocrática de gestão: as novas contratações se deram no regime estatutário, as
iniciativas de remuneração variável adotadas no período FHC progressivamente foram abolidas, embora
iniciativas de mensuração e avaliação do desempenho individual de servidores sigam existindo.
Uma outra característica deste período é a eleição de programas prioritários, que passam a receber
tratamento diferenciado e monitoramento intensivo, parecem ser as marcas da gestão nos governos Lula
e Dilma.
Iniciativas, como a criação de Conselhos setoriais de políticas e a aprovação da Lei de Acesso à
Informação parecem apontar para o avanço de uma agenda de promoção da governança pública. No
entanto, ainda não é possível ter clareza sobre as propostas para a gestão de um eventual novo pacto
político desenvolvimentista.
O quadro a seguir faz uma análise qualitativa do governo Lula: 31
Balanço de um Governo: avaliação qualitativa de três anos de administração Lula
Pontos Positivos Pontos Negativos
Estabilidade macroeconômica; Crescimento lento e instável
Moderado aumento do custo de vida, com Setores ainda oligopolizados e tarifas públicas
tendências declinantes graças ao regime de pressionam o preço e aumentam as despesas
metas de inflação; dos consumidores;
Contas fiscais ajustadas ou quase; tentativa Diferentes focos de pressão por novos gastos,
(frustrada) da área econômica de fixar um sobretudo previdenciários e salários do
superávit primário mais elevado; funcionalismo;
Dinamismo exportador, saldos comerciais Câmbio excessivamente valorizado, baixo
crescentes, a despeito da não concretização de comprometimento com novos acordos de
acordos comerciais relevantes; liberação;
Retomada de investimentos produtivos em Baixa poupança e manutenção de níveis irrisórios
algumas áreas da economia; de investimento público;
Atração de investimento estrangeiro em alguns Obstáculos significativos à instalação de novos
setores selecionados negócios; ambiente burocratizado;
Tentativas iniciais de reforma sindical e
Diminuição moderada do desemprego, aumento
trabalhista, não levadas adiante em virtude da
da informalidade e da precariedade laboral;
própria base sindical do governo
Manutenção das regras do jogo no ambiente Temores remanescentes inviabilizam maiores
empresarial e financeiro níveis de investimento privado;
Modernização produtiva de algumas grandes Burocracia e regulacionismo excessivos para a
empresas e internacionalização de grandes e criação e o fechamento de empresas; ambiente
médias empresas brasileiras; negativo para os negócios;
Esquemas assistencialistas não incidem sobre a
Aumento do gasto social, sobretudo no Bolsa, a
capacitação de mão-de-obra e não afetem
partir da unificação dos programas anteriores
condicionalidades (saúde e escola);
Esforço sincero para elevação do salário mínimo, Concentração de renda e riqueza mantidas
mesmo ao custo de previdência; inalteradas; falta de foco na infância;
Tentativa de reforma administrativa, embora Mau funcionamento do Estado, criação de
centrada no Estado; estatais, ineficiências administrativas;
Políticas de inclusão de grupos sociais Tentativas de enquadramento de atividades
subalternos ou minoritários; culturais e jornalísticas;
Ativismo na frente externa, com política centrada Falta de meios efetivos à disposição das políticas
no relacionamento com o Sul e na integração pretendidas; retóricas ainda supera as realizações
regional sul-americana; efetivas.
Fonte: Paulo Roberto de Almeida (2006)
30
BRESSER-PEREIRA, L. C. Os três ciclos da Sociedade e do Estado. Fundação Getúlio Vargas, Abril, 2012.
31
http://www.espacoacademico.com.br/058/58almeida.htm
23
Questões
01. (DPE/RJ - Técnico Superior Especializado em Administração de Empresas - FGV/2019) A

Administração Pública Burocrática ganha força no Brasil em 1938, com a criação do Departamento
Administrativo do Serviço Público (DASP), que tinha entre seus objetivos o implemento dos princípios da
estrutura burocrática à Administração Pública do país, em particular do Governo Federal. Esse modelo
de administração burocrática surge com o intuito de eliminar os aspectos patrimonialistas da
Administração Pública brasileira, por meio de uma lógica racional-legal, com o objetivo de reduzir a
corrupção.
Embora tenha sido responsável por mudanças positivas para a Administração Pública brasileira, o
modelo de Administração Pública Burocrática trouxe consigo algumas disfunções, a exemplo de:
(A) preocupação excessiva com o resultado, deixando as regras procedimentais em segundo plano;
(B) perda de controle sobre a comunicação e do controle decisório, em função da autoridade horizontal;
(C) dificuldade de respostas às mudanças do meio externo, dando prioridade às questões internas do
sistema;
(D) baixa profissionalização, decorrente do favorecimento de promoção por antiguidade em detrimento
do merecimento;
(E) aumento das práticas clientelistas, resultante da restrição de tratamentos isonômicos apenas aos
indivíduos pertencentes à estrutura pública ou política.
02. (PGE/PE - Analista Administrativo de Procuradoria - CESPE/2019) Acerca da evolução da

administração pública no Brasil, julgue o item a seguir.
A reforma gerencial da administração pública iniciada em 1995 definiu que os sistemas de controle
deveriam se concentrar em resultados.
03. (PGE/PE - Analista Administrativo de Procuradoria de Gestão Pública - CESPE/2019) Acerca

da evolução da administração pública no Brasil, julgue o item a seguir.
O Decreto-Lei n.º 200/1967 representou uma primeira tentativa de reforma gerencial que procurou
substituir a administração pública burocrática por uma administração voltada para o desenvolvimento.
04. (STJ - Analista Judiciário - CESPE) Com relação à evolução da administração pública e à reforma
do Estado, julgue o item a seguir.
Inspirada no gerencialismo inglês, a reforma do Estado brasileiro deflagrada em 1995 teve como
principal objetivo manter as contas públicas equilibradas e reduzir o poder da ação gerencial do Estado.
05. (AL/GO - Assistente Legislativo - CS/UF) Na década de 1930, com o nascimento da República
Nova, houve uma tentativa de profissionalizar a Administração Pública brasileira com a criação do
Departamento de Administração do Serviço Público - DASP. Por intermédio do DASP, promoveu-se a
estruturação básica do aparelho administrativo instituindo-se, por exemplo, o concurso público e as regras
para admissão. Tal modelo buscou modernizar a máquina pública e ficou conhecido como
(A) modelo burocrático.
(B) modelo patrimonialista.
(C) modelo gerencial.
(D) modelo do novo serviço público.
06. (SEFAZ/PI - Analista do Tesouro Estadual - FCC) A criação do Departamento Administrativo do

Serviço Público - DASP foi um marco importante na Administração pública federal, com a introdução de
características de administração
(A) gerencial, com foco na gestão de resultados.
(B) burocrática, com ênfase na centralização e reorganização da Administração, gestão de pessoal e
racionalização de procedimentos.
24
(C) empreendedora, com ênfase na atuação de fomento.
(D) patrimonialista, com ampla criação de órgãos e entidades governamentais.
(E) pré-Gerencial, com a introdução de conceitos de avaliação de desempenho.
07. (Polícia Federal - Agente de Polícia Federal - CESPE) A respeito da evolução da administração
pública no Brasil após 1930, julgue o item seguinte.
O Decreto-lei n.º 200/1967, estatuto básico da reforma administrativa do governo militar, reafirmou a
importância do planejamento entendido sob uma ótica tecnicista.
08. (SUFRAMA - Analista Técnico - CESPE) Acerca da evolução da administração pública no Brasil,
julgue os itens a seguir.
A primeira reforma na administração pública brasileira ocorreu na década de 1930, durante o governo
de Getúlio Vargas, e promovia a racionalidade técnica e a burocratização do Estado
Gabarito
01.C / 02.Certo / 03.Certo / 04.Errado / 05.A / 06.B / 07.Certo / 08.Certo
Comentários
01.Resposta: C
As principais disfunções da Burocracia são:
1) Dificuldade de respostas às mudanças do meio externo;
2) Rigidez e apreço extremo às regras;
3) Perda da visão global da organização;
4) Lentidão no processo decisório; e
5) Excessiva formalização.
02.Resposta: Certo
Antes, a Administração Burocrática se concentrava no processo, com controle prévio de
procedimentos. Isso implicou em várias disfunções da burocracia:
- Lentidão na comunicação;
- Formalização excessiva;
- Rigidez; e
- Falta de inovação.
A reforma gerencial da administração pública iniciada em 1995 definiu que os sistemas de controle
deveriam se concentrar em resultados. Isso iniciou uma nova configuração da administração: a gerencial,
está possui foco em resultados, com controle a posteriori, a fim de que a gestão se tornasse mais eficiente.
03.Resposta: Certo
Ela tentou substituir porém apenas flexibilizou, o mesmo que o modelo burocrático, a intenção era
acabar com o patrimonialismo porém apenas reduziu, a intenção foi uma mas o resultado foi outro.

O Plano Diretor da Reforma do Estado inovava ao propor a substituição do modelo burocrático
weberiano pelo modelo de administração gerencial. Não reduziu o poder de ação gerencial do Estado e
sim aumentou esse poder por meio da atribuição das atividades de execução a entidades
descentralizadas, na forma de autarquias, fundações e empresas estatais.
05. Resposta: A
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do
Serviço Público – Dasp, em 1936 período em que ocorria a reforma burocrática, tornando o Dasp
conhecido como modelo burocrático.
06. Resposta: B
Os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos: centralizar e reorganizar a administração
pública mediante ampla reforma; definir política para a gestão de pessoal; e racionalizar métodos,
procedimentos e processos administrativos em geral.
25
07. Resposta: Certo
O planejamento era o princípio dominante do Decreto-lei n.º 200/1967 e por este motivo é retratado
pela sua reafirmação do Planejamento, sob uma ótica tecnicista.
08. Resposta: Certo

A empreendida no Governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, em 1930 promoveu a
racionalização técnica que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa
de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público. A implantação da Administração
Pública burocrática é uma consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.
Convergências e divergências entre a gestão pública e a gestão privada.
A Administração Privada é muito antiga, pode-se dizer que ela existe desde os primórdios da
sociedade, enquanto isso a Administração Pública se inicia com o nascimento da ideia de Estado, por
isso há uma tendência da gestão pública se assemelhar à gestão privada.
No entanto, percebemos, no dia-a-dia muitas as diferenças entre a administração dos bens e
processos relacionados a iniciativa privada e a iniciativa pública, principalmente, quando comparamos o
atendimento aos clientes, o tratamento de bens, propriedades, as relações de trabalho e emprego.
Quanto à administração, a iniciativa privada preza pelo cuidado dos interesses de um grupo específico
objetivando o lucro, diferentemente do setor privado que visa o bem público, o bem-estar social, a
imparcialidade e equidade para com a sociedade.
De acordo com o Princípio da Legalidade, que é fundamento do Estado democrático de direito, tendo
por fim combater o poder arbitrário do Estado, os conflitos devem ser resolvidos pela lei e não mais
através da força, dessa forma: “Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em
virtude de lei” (art. 5º, II da CF).
Princípio da Legalidade
O Princípio da Legalidade estabelece um limite para a atuação do Poder Público ao mesmo tempo em
que expressa a garantia de que o Estado deverá atuar com base na lei. Já a iniciativa privada, vistas as
exigências do Estado para as empresas, são somente aquelas que estiverem previstas na lei.
No direito público, a atividade administrativa deve estar baseada numa relação de subordinação com
a lei, na qual “Administrar é aplicar a lei de ofício”, “É aplicar a lei sempre”. Já no direito privado, a atividade
desenvolvida pelos particulares deve estar baseada na não contradição com a lei.
Em outras palavras, o Estado pode fazer tudo o que a lei permite e a iniciativa privada pode fazer
tudo o que a lei não proíbe.
A Administração Pública, de modo geral, reconhece a necessidade de atualização e aperfeiçoamento

de suas práticas, na busca de resultados mais eficazes, compatíveis com os da iniciativa privada, e dessa
forma, tenta aplicar ferramentas da Gestão de Pessoas utilizadas nas empresas privadas, por exemplo,
para conseguir um melhor desempenho por parte de seus funcionários e uma maior satisfação por parte
de seus clientes, os cidadãos.
Mesmo com algumas evoluções na Administração Pública, é importante enfatizar algumas diferenças
que são evidentes, e que sempre existirão, abaixo serão exemplificados alguns pontos mais críticos que
diferenciam uma Gestão da outra.
26
Diferenças entre Administração Pública e Administração Privada
Pontos Críticos Administração Pública Administração Privada

Objeto Necessidades coletivas Necessidades individuais
Fins Interesse público Interesse particular
Leis/ regulamentos, autotutela declarativa,
Meios Contratos entre particulares
privilégio de execução prévia
Financiamento Impostos (OE) Investimento privado
Objetivo Final Bem-estar de uma sociedade Lucro
Lógica de
Inexistência ou imperfeições de mercado Mercado
atuação
Igualdade, equidade, justiça,
Valores proporcionalidade, universalidade, bem Restrição
comum,
Concorre com outros atores
Concorrência Tendencialmente inexistente ou limitada
(concorrência perfeita)
Fonte: Adaptado de Mozzicafreddo e Gomes (2001).32
As gestões pública e privada assemelham-se na medida em que necessitam de planejamento,

organização, aplicação e controle das ações, contudo as formas de aplicação desses processos são
distintas.
Administração Pública
A Administração Pública é criada através de Leis e sua receita é proveniente dos tributos, sendo de
caráter compulsório, sem uma necessária contrapartida em termos de prestação direta de serviços. Deve-
se levar em conta os interesses da coletividade, direitos e deveres. Já o controle é feito pelo cidadão
através de eleições, as tomadas de decisões são mais lentas e influenciadas pelos fatores políticos e
pelas necessidades do povo.
Na Administração Pública, no que tange à Subordinação ao Ordenamento Jurídico vigente, tudo o que
não está juridicamente determinado está juridicamente proibido, Princípio da Legalidade, preponderam
as normas de direito público, ou seja, direito constitucional e administrativo.
O tempo de existência da Administração Pública é indeterminado, uma vez que o Estado não vai à
falência, possuindo assim a garantia da sobrevivência das organizações.
Administração Privada
A Administração Privada é criada através de instrumento contratual ou societário. Suas receitas são
advindas de pagamento efetuados espontaneamente pelos clientes, os interesses são privados e
individualizados, o controle é feito pelo mercado, através da concorrência com outras organizações e as
tomadas de decisões são rápidas, racionais e algumas vezes unilaterais.
Na Gestão Privada, preponderam as normas de direito privado, ou seja, contratual, direito civil e direito
comercial. Tudo o que não está juridicamente proibido está juridicamente facultado. A sobrevivência da
Administração depende da eficiência organizacional, ou seja, da eficiência do administrador em gerir a
sua empresa, e também da competitividade acirrada no mercado.
Já as organizações privadas objetivam o lucro, no entanto, também exercem função social, o que a
sociedade espera como retorno para permitir aquela espécie de acumulação. Assim, o social também é
um objetivo de uma empresa privada. A manutenção para um meio ambiente saudável também é um
objetivo de uma empresa privada, pois é dele que a organização tira seu próprio sustento.
No Brasil, as pessoas podem escolher em qual das classes sociais quer estar incluída e lutar por essa
posição, já que existe mobilidade social. Provavelmente, na administração privada, as pessoas mais
ambiciosas podem ter mais flexibilidade para trabalhar, e consequentemente ganhar mais dinheiro.
Já as pessoas que buscam um emprego público tendem a ter um perfil mais conservador e buscam
maior estabilidade, o que não é regra. Todavia, o ingresso no serviço público é diferente do emprego na
iniciativa privada.
32
Mozzicafreddo, Juan, e Salis Gomes (Orgs.) (2001), Administração e Política. Perspectivas de Reforma da Administração Pública na Europa e nos Estados
Unidos, Oeiras, Celta Editora.
27
Na gestão pública, as promoções são determinadas ou pelo mérito (meritocracia). O sistema de
carreiras e promoções no setor público foi implantado por Getúlio Vargas na década de 30, com a criação
do DASP (Departamento Administrativo do Setor Público).
Atualmente, no setor privado, o sistema de carreiras e promoções busca flexibilidade total, e apesar
de cada empresa estruturar as carreiras e promoções da forma que melhor lhe convier, o plano de carreira
fica é de responsabilidade cada pessoa.
Na gestão pública, as contrações são realizadas por meio de concursos públicos. Conforme inciso II
do art. 37 da Constituição Cidadã de 1988:
A investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de
provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, nas
formas previstas em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre
nomeação e exoneração.
Diferença Básica entre Cargo e Emprego Público
Cargo Público: normalmente é regido pelo Estatuto do Servidor Público (Lei nº 8.112/90). São os
estatutários.
Emprego Público: regido pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho - Decreto-Lei nº 5.452/43). São
os celetistas.
Em determinadas circunstâncias, o órgão público pode realizar concursos temporário, na qual a

permanência no cargo é por tempo determinado, sendo permitida a prorrogação do tempo de
permanência.
Nos concursos o Estado recruta pessoal com capacidade técnica, já as empresas buscam profissionais
com experiência de mercado, de acordo com seus interesses por meio de práticas de recrutamento e
seleção, as pessoas têm a liberdade de mudar de vida e abrir seu próprio negócio e assim administrá-lo
da maneira que melhor lhe convier.
As compras públicas devem ser realizadas por meio de licitação, regulada pela Lei nº 8.666 de 21 de
junho de 1993. A licitação é um procedimento obrigatório para a celebração de um contrato com a
Administração Pública, na qual da proposta mais vantajosa será selecionada para o atendimento do
interesse público.
Já o setor privado possui maior flexibilidade para comprar, uma vez que pode cotar preços e comprar
do fornecedor que considerar mais adequado ou vantajoso.
CONVERGÊNCIA E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA

Características Gestão Pública Gestão Privada
Tributos: impostos, taxas e Pagamentos advindos de vendas
Receitas
contribuições e capital social
Público alvo Cidadão Clientes
Regulado pelo mercado, livre
Mecanismo de controle Controle político, eleições periódicas
concorrência, oferta e demanda
Princípio da legabilidade,
Preponderância das normas do
Ordenamento jurídico preponderância das normas do
direito privado
direito público
Sobrevivência das Tempo indeterminado, o estado não Depende da eficiência
organizações vai à falência organizacional, competitividade
Influenciada por variáveis de ordem Tendem a ser mais rápidas e
Processo de tomada de política, política públicas, programa flexíveis. Políticas empresariais
decisão de governo, tendem a ser mais voltadas para objetivos de
lentas mercado
Modo de criação,
Através de instrumento contratual
alteração ou extinção da Através da lei
ou societário
pessoa jurídica
28
Setor Público X Setor Privado
Quanto ao interesse: A gestão pública procurará satisfazer o interesse e bem-estar geral (voltada
para o bem público), enquanto a gestão privada procura satisfazer os interesses de determinados
indivíduos ou grupos (voltada para o bem privado). Como o governo detém a autoridade suprema, espera-
se que resolva todos os conflitos dos particulares, garantindo, assim, o bem-estar comum.
Quanto aos recursos: A gestão privada lida com recursos próprios ou de investidores, e a pública
com recursos gerados pelos contribuintes.
Quanto ao controle: A teoria das proteções especiais; segundo Weber, como os servidores públicos
agem em nome do poder público, dispõem, em virtude disso, de um certo poder de coação,
independentemente de seu nível hierárquico; essa autoridade, para que não se torne abusiva, necessita
de controles, não só de seu chefe, mas também dos colegas, dos subordinados, do povo e do próprio
servidor. A esse controle, Weber denominou Teoria de proteções especiais.
Quanto aos objetivos: A gestão pública visa a consecução de seus objetivos em prol do interesse
coletivo, sem, contudo, buscar lucro em suas atividades. A gestão privada visa o lucro. Não adianta ter
aquela visão de que lucro é algo “ruim”, que é “feio pensar em lucro”. Não, o lucro é sim a razão de ser
das empresas privadas. Sem lucros, elas não existem. Vale ressaltar que as organizações públicas que
oferecem serviços não exclusivos ao Estado (como as empresas públicas, por exemplo), podem auferir
lucro. Assim, os empresários são motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais se
orientam pelo desejo de serem reeleitas. A partir dessa diferença fica mais fácil entender as demais
diferenças.
As empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governos usam habitualmente o
sistema de monopólio. No governo, todos os incentivos apontam no sentido de não se cometerem erros.
O governo é democrático e aberto, por isso seus movimentos são mais lentos comparados aos das
empresas, cujos administradores podem tomar decisões rapidamente, a portas fechadas.
Quanto à privacidade: Na gestão pública, salvo em áreas de segurança do Estado, não pode haver
segredos e não há privacidade. Aliás, um dos princípios constitucionais da administração pública é a
publicidade. A administração deve publicar todos os seus atos, visando à transparência, facilitando o
controle (accountability).
Na administração privada, a privacidade pode ser fundamental para o sucesso nos negócios. Um
segredo de negócio desvendado pode ser a razão do fracasso de uma empresa. Lançamentos de
produtos e serviços normalmente são guardados a sete chaves. Esse é um assunto tão sério no meio
empresarial que há autores que aconselham as organizações a tomarem conta inclusive do seu lixo, ou
seja, não podem deixar nenhum vestígio.
Os segredos industriais são fundamentais. Além do mais, as empresas privadas podem desejar não
fornecer determinadas informações que julgar necessário, por questões de competição, por exemplo.
Quanto às carreiras e promoções: As carreiras e promoções são mais flexíveis no setor privado,
podendo ser revista e reestruturada a qualquer momento de acordo com as necessidades da gestão
visando maior satisfação e consequentemente maior rentabilidade de seus funcionários, na gestão
pública as regras estipuladas para cada órgão devem ser seguidas estritamente.
Quanto à contratação: A gestão privada pode contratar pessoal conforme seu interesse, sendo por
escolaridade, por experiência, por capacidade profissional, até pelo famoso “QI” (quem indicou!). A gestão
pública deve contratar através de concursos (salvo situações especiais de cargos de confiança.
Estudaremos melhor sobre esse assunto na aula sobre administração de pessoal).
Quanto à estrutura: A administração pública tem sua estrutura mais verticalizada e burocratizada,
enquanto a gestão privada tende a ser mais horizontalizada e flexível.
Adaptações: Enquanto na gestão privada o conceito de custo-benefício orienta o processo produtivo,

na gestão pública tal conceito não pode ser utilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funções
sociais do Estado (alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato será o melhor para o
ente público. Há de se considerar o papel social do Estado.
29
Embora as gestões pública e privada possuam muitas diferenças, algumas convergências podem ser
percebidas, tais como a necessidade de planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas
de qualidade total, dentre outras.
A Gestão Pública reconhece a necessidade de atualização e aperfeiçoamento e com isso tenta aplicar
ferramentas da Gestão de Pessoas, por exemplo, utilizadas nas empresas privadas para conseguir um
melhor desempenho por parte de seus funcionários como uma maior satisfação por parte do público.
Questões
01. (TER/RN - Analista Judiciário - FCC) A gestão pública, ao contrário da gestão privada, é obrigada
a
(A) respeitar a Constituição Federal.
(B) agir apenas de acordo com o que a lei permite.
(C) seguir o princípio da Pluralidade.
(D) oferecer seus serviços gratuitamente.
(E) publicar periodicamente balanços sociais.
02. (TCE/RO - Auditor - FCC) A principal diferença entre a gestão privada e a gestão pública é que a
segunda
(A) é obrigada a atender a todos, independentemente da capacidade financeira dos cidadãos e de
suas demandas idiossincráticas.
(B) encontra-se limitada por regras legais e princípios morais, enquanto a primeira se orienta apenas
pelo objetivo do lucro.
(C) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de atender às
necessidades individuais dos cidadãos.
(D) funciona sempre em condições de monopólio natural, o que a torna insensível a questionamentos
de ordem ética.
(E) pode operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a
eficiência.
03. (TRE/PA - Técnico Judiciário - IADES) A respeito das convergências e diferenças entre a gestão
pública e a gestão privada é correto afirmar que
(A) na administração pública e na gestão empresarial os administradores só podem fazer aquilo que a
Lei expressamente os autoriza.
(B) a Administração Pública deve buscar o bem da sociedade, o interesse público. As empresas
buscam a lucratividade e a maximização da riqueza dos seus acionistas.
(C) os conceitos de cliente e cidadão tem a perfeita aderência, inclusive no que tange a deveres e
obrigações.
(D) o princípio da publicidade se aplica de forma similar à administração pública e à administração
privada, incluindo o terceiro setor.
(E) ao setor privado se aplicam os princípios da eficiência, moralidade e impessoalidade, vinculando
aos seus administradores o estrito cumprimento das normas.
04. (TRE/AM - Técnico Judiciário - IBFC) Assinale a alternativa que contém a principal diferença na
gestão pública e a gestão privada de uma atividade.
(A) Princípio da Legalidade, já que, apenas, nas relações entre particulares devem ser observados os
limites impostos pela lei.
(B) Princípio da Continuidade, pois o regime jurídico da iniciativa privada não permite a paralisação
das atividades.
(C) Princípio da Autonomia da Vontade, pois o administrador público é livre para decidir qual ramos de
atividade explorar, bem como a forma de exercê-la.
(D) Princípio da Legalidade, já que a Administração Pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto
que, no âmbito das relações entre particulares, o princípio aplicável é o da Autonomia da Vontade, que
lhes permite fazer tudo o que a lei não proíbe.
05. (CNEN - Assistente Administrativo - IDECAN) *Baseado nos conceitos fundamentais de gestão
de materiais e Administração Pública, responda à questão.
30
Assinale a alternativa em que a gestão de materiais em uma organização privada difere-se da gestão
de materiais na Administração Pública.
(A) Comparação de preços por meio de pesquisa de mercado.
(B) Especificação da compra conforme a necessidade da organização.
(C) Identificação de quando comprar, conforme a necessidade da organização.
(D) Decisão quanto ao quantitativo e à qualidade desejável dos bens a serem adquiridos.
(E) Escolha pessoal dos fornecedores mediante critérios de conveniência e oportunidade.
Gabarito
01.B / 02.A / 03.B / 04.D / 05.E
Comentários
01. Resposta: B.
O Estado pode fazer tudo o que a lei permite e a iniciativa privada pode fazer tudo o que a lei não
proíbe.
02. Resposta: A.
A gestão pública procurará satisfazer o interesse dos cidadãos, já as organizações privadas objetivam
o lucro.
03. Resposta: B.
A gestão pública procurará satisfazer o interesse e bem-estar geral (voltada para o bem público),
enquanto a gestão privada procura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou grupos
(voltada para o bem privado).
04. Resposta: D.
“Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei” (art. 5º, II da
CF).
O Princípio da Legalidade estabelece um limite para a atuação do Poder Público ao mesmo tempo em
que expressa a garantia de que o Estado deverá atuar com base na lei. Já a iniciativa privada, vistas as
exigências do Estado para as empresas, são somente aquelas que estiverem previstas na lei.
No direito público, a atividade administrativa deve estar baseada numa relação de subordinação com
a lei, na qual “Administrar é aplicar a lei de ofício”, “É aplicar a lei sempre”. Já no direito privado, a atividade
desenvolvida pelos particulares deve estar baseada na não contradição com a lei.
Em outras palavras, o Estado pode fazer tudo o que a lei permite e a iniciativa privada pode fazer tudo
o que a lei não proíbe.
05. Resposta: E.
As compras públicas devem ser realizadas por meio de licitação, regulada pela Lei nº 8.666 de 21 de
junho de 1993. A licitação é um procedimento obrigatório para a celebração de um contrato com a
Administração Pública, na qual da proposta mais vantajosa será selecionada para o atendimento do
interesse público.
Já o setor privado possui maior flexibilidade para comprar, uma vez que pode cotar preços e comprar
do fornecedor que considerar mais adequado ou vantajoso.
Governabilidade, governança e accountability.
Governança
Na iniciativa privada a governança corporativa representa o modo como as organizações são

administradas e controladas, e como interagem com as partes interessadas. Inclui políticas,
regulamentos/instruções, processos, estratégia e cultura, e orienta-se pelos princípios da transparência,
equidade, responsabilidade por resultados, cumprimento das normas e accountability. De acordo com o
31
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa o conselho de administração é o guardião do sistema de
governança. 33
Governança pública, no entanto, é compreendida como a capacidade de governar, capacidade de
decidir e implementar políticas públicas que atendam às necessidades da população. Segundo Bresser-
Pereira (1998), “governança é a capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, de um governo
implementar políticas”.
Governança relaciona-se com a competência técnica, que abrange as capacidades gerencial,
financeira e técnica propriamente dita, e tem nos agentes públicos, em sentido amplo, e nos servidores
públicos, em sentido estrito, a sua fonte de origem. “Existe governança em um Estado quando seu
governo tem as condições financeiras e administrativas para transformar em realidade as decisões que
toma.”
O Caderno Mare no 01 menciona que a governança será alcançada quando o Estado se tornar mais
forte, embora menor: mais forte financeiramente, superando a crise fiscal que o abalou nos anos 1980;
mais forte estruturalmente, com uma clara delimitação de sua área de atuação e uma precisa distinção
entre seu núcleo estratégico, em que as decisões são tomadas, e suas unidades descentralizadas; mais
forte estrategicamente, dotado de elites políticas capazes de tomar as decisões políticas e econômicas
necessárias; e administrativamente forte, contando com uma alta burocracia tecnicamente capaz e
motivada.
A governança envolve o modo/forma pelo qual o Governo se organiza para prestar serviços à
sociedade; o modo/forma de gestão dos recursos públicos; o modo/forma como divulga suas informações;
o modo/forma como se relaciona com a sociedade civil; e o modo/forma como constrói os
arranjos/acordos institucionais necessários à implementação das políticas públicas.
A governança é instrumental, é o braço operacional da governabilidade, “pode ser entendida como a
outra face de um mesmo processo, ou seja, como os aspectos adjetivos/instrumentais da
governabilidade” (Vinícius Araujo, 2002). Por ser um instrumento da governabilidade para a realização
dos fins do Estado, a governança pressupõe condições mínimas de governabilidade, ou seja, em
situações de crise grave ou de ruptura institucional, que afetem a governabilidade, a governança restará
comprometida, haja vista o seu caráter instrumental. “Sem governabilidade é impossível governança”
(Caderno Mare nº 01).
Atenção: Uma boa governança fortalece a legitimidade do Governo e aumenta sua governabilidade,
mesmo sendo instrumental, para a ESAF o conceito de governança possui um caráter mais amplo que
o conceito de governabilidade.
A governança federal apresentou significativa evolução mediante investimentos em capacitação e

treinamento dos servidores públicos, mediante a incorporação de técnicas utilizadas pelo setor privado,
e mediante a utilização intensiva de sistemas informatizados como ferramenta de gestão estratégica,
tática e operacional.
Um novo termo surgiu nesse contexto: é a nova governança pública – que inclui a participação do
mercado e da sociedade civil nas decisões –, o que dificulta ainda mais a distinção dos termos governança
versus governabilidade. A nova governança seria uma espécie de “ponte” entre os interesses do mercado
e da sociedade civil e a governabilidade. “A governança, de fato, ultrapassa os aspectos operacionais das
políticas, incluindo mecanismos de agregação de interesses, de decisões políticas, de redes
informacionais e de definições estratégicas” (Jardim, apud Wagner Araujo e Marco Gomes, 2006).
Palavras como alianças, acordos, parcerias e cooperação (entre governo, mercado e sociedade) surgem
fortes nesse novo conceito.
Atenção: Alianças, acordos, parcerias e cooperação também fazem parte da governabilidade.

Diferencie-os desta maneira: se forem utilizados para legitimar os governos, para obtenção de apoio
político, se referem à governabilidade; se forem utilizados num sentido mais operacional, de decisões e
ações relacionadas a melhores formas de prestar/controlar os serviços públicos, então referem-se à
governança.
Governabilidade
A governabilidade refere-se ao poder político em si, que deve ser legítimo e contar com o apoio da
população e de seus representantes. No dizer de Bresser-Pereira (1998), significa capacidade política de
33
Paludo, Augustinho. Administração pública. – 3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
32
governar, “governabilidade é uma capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do
Estado e do seu governo com a sociedade”. Nesse mesmo sentido, o Caderno Mare n° 01 esclarece que
um governo tem governabilidade “na medida em que seus dirigentes contem com os necessários apoios
políticos para governar”, e que a capacidade política de governar ou governabilidade decorre do
relacionamento “do Estado e do seu governo com a sociedade”.
Para Vinicius Araújo (2002), a governabilidade “refere-se às próprias condições substantivas/materiais
de exercício do poder e legitimidade do Estado e do seu governo, derivadas de sua postura diante da
sociedade civil e do mercado”. Portanto, legitimidade está relacionada com governabilidade, visto que se
os governos não forem legitimados não haverá condições necessárias para governar.
Mas governabilidade significa também que o governo deve tomar decisões amparadas num processo
que inclua a participação dos diversos setores da sociedade, dos poderes constituídos, das instituições
públicas e privadas e segmentos representativos da sociedade, para garantir que as escolhas
efetivamente atendam aos anseios da sociedade, e contem com seu apoio na implementação dos
programas/projetos e na fiscalização dos serviços públicos.
Os governos legítimos, segundo Lamartine Braga et al. (2008), têm Constituição e leis duradouras em
espírito e ações; tratam os cidadãos imparcialmente, respeitam os indivíduos e a comunidade; tomam
decisões transparentes; usam poder coercivo; protegem os interesses coletivos de ganhos privados;
usam políticas atuais que satisfazem as necessidades dos cidadãos envolvidos; cuidam dos interesses
coletivos; constroem e mantêm a confiança nas instituições públicas.
A fonte ou origem da governabilidade são os cidadãos e a cidadania organizada, os partidos políticos,
as associações e demais agrupamentos representativos da sociedade. Vinicius Araujo (2002) descreve
essa fonte de legitimidade como “o apoio obtido pelo Estado às suas políticas” e como a capacidade dos
governos de “articular alianças e coalizões/pactos entre os diferentes grupos sociopolíticos para viabilizar
o projeto de Estado e sociedade a ser implementado”.
Fica claro, portanto, que o desafio da governabilidade consiste em conciliar os muitos interesses
desses atores (na maioria divergentes) e reuni-los num objetivo comum a ser perseguido por todos (ou
vários objetivos comuns). Assim, a capacidade de articular-se em alianças políticas e pactos sociais
constitui-se em fator crítico para a viabilização dos objetivos do Estado. Essa tentativa de articulação que
a governabilidade procura é uma forma de intermediação de interesses; entre eles inclui-se o clientelismo
e o corporativismo. Nos dois casos o que se procura é conciliar interesses, reduzir atritos e aumentar a
governabilidade.
Dica: O clientelismo e o corporativismo são meios utilizados pelos governos para obtenção de apoio,
com vistas a aumentar sua legitimidade e fortalecer a governabilidade.
Clientelismo
Segundo o dicionário Aurélio (2003), clientelismo é um tipo de relação política em que uma pessoa (o
patrão) dá proteção à outra (o cliente) em troca de apoio (eleitoral), estabelecendo-se um laço de
submissão pessoal que não depende de relações de parentesco e não tem conotação jurídica. Para José
Murilo Carvalho (1997) é “um tipo de relação entre atores políticos que envolve concessão de benefícios
públicos, na forma de empregos, benefícios fiscais, isenções, em troca de apoio político, sobretudo na
forma de voto”.
O clientelismo consiste numa ação entre desiguais (assimétrica) em que um é o patrão e os demais
são clientes. Foi muito utilizado pelo coronelismo e em determinados períodos era a única forma de as
pessoas terem acesso a bens e serviços – haja vista que o Estado não os fornecia. Mas não só o
coronelismo se valia desta prática, como também políticos e governos. Segundo Surama Pinto (1997),
“neste tipo de relação políticos e/ou o Governo trocam com setores pobres da população votos por
empregos e serviços sem a mediação de terceiros”. Essa prática vai enfraquecendo na medida em que o
Estado disponibiliza serviços sociais de caráter universal a toda a população.
Dica: Não confunda clientelismo, que pressupõe duas pessoas, em que se trocam benefícios por apoio
político, com fisiologismo, que se caracteriza pela ação de grupos, que buscam vantagens pessoais em
detrimento do interesse público.
Corporativismo
Diferentemente do clientelismo, o corporativismo é uma prática de organização social com base em
entidades representativas de interesses das categorias profissionais. É uma ação sindical, política, em
que prevalece a defesa dos interesses ou privilégios de um setor organizado da sociedade (Dicionário
33
Aurélio, 2003). Essas entidades contam com o apoio do Estado e detêm o monopólio da representação
(um sindicato para cada categoria).
Segundo Philippe Schmitter (1979), no corporativismo, a representação de interesses é ordenada com
um número limitado de categorias únicas, obrigatórias, não competitivas, organizadas hierarquicamente
e diferenciadas funcionalmente, reconhecidas ou autorizadas (se não criadas) pelo Estado, que lhes
concede deliberadamente o monopólio da representação no interior de suas respectivas categorias em
troca do controle, seleção de lideranças e subsídios.
O corporativismo é utilizado para remoção ou neutralização de conflitos: econômicos, relacionados à
concorrência de mercado; sociais, relacionados à luta de classes; e políticos, relacionados aos conflitos
partidários. O corporativismo é típico de governos autoritários (como o fascismo). No Brasil, foi fortemente
utilizado no Governo Vargas e caracterizou-se pela exclusão da grande maioria dos trabalhadores.
A doutrina menciona dois tipos de corporativismo.
Corporativismo Estatal: no qual o Estado era quem escolhia os interlocutores e lhes concedia a
representação monopolista de interesses (somente para quem aceitasse as regras impostas pelo Estado).
O número dessas entidades era limitado e, regra geral, eram criadas pelo próprio Estado: assim o Estado
acabava por controlar a classe trabalhadora por intermédio dessas entidades. Para Nelson Oliveira
(2001), eram “instrumentos de controle da força de trabalho... criação de um sindicalismo oficial, sem
nenhuma possibilidade de liberdade e vigiado por uma aparelhada e violenta repressão”. Esse era o
modelo utilizado por Vargas.
Neocorporativismo (u Corporativismo Societal): nesse caso a representação ocorre entre a

sociedade civil e o Estado. Existe um grande número de associações/entidades representativas que
passam a decidir com o Estado a questão das políticas públicas. Regra geral, elas também detêm o
monopólio da representação; no entanto, o Estado não cria essas entidades, mas concede-lhes o
reconhecimento institucional e lhes delega algumas funções (públicas ou semipúblicas – Claus
Offe,1989). No neocorporativismo são as entidades privadas que conquistam o direito de participar do
processo decisório. O neocorporativismo originou-se na Europa – no período pós-Segunda Guerra –
comofruto do capitalismo e da democracia, e como forma de solução de conflitos interclasses, num
momento de fraca representatividade dos partidos políticos. Para Phillip Schmitter (1989), “o
neocorporatismo representa um arranjo institucional ligando interesses organizados associativamente
com as estruturas decisionais do Estado”. Foi uma forma encontrada para integrar a classe trabalhadora
organizada ao Estado e ao capitalismo – construindo pactos/acordos tripartites – com vistas a acelerar o
crescimento econômico.
Para Wilma Keller (1995), o neocorporativismo expressa “uma articulação entre Estado, sindicatos e
empresariado, em que a força e a autonomia dos sindicatos constitui uma condição para a consolidação
de sistemas tripartites de formulação de políticas”. Um exemplo atual são as câmaras setoriais, das quais
participam trabalhadores, empresários e representantes do Estado. Maria Labra (1999) considera o
neocorporativismo como uma forma “ideal de formulação de políticas, traduz ações concertadas,
cooperativas, que envolvem tanto escolhas entre cursos alternativos, quanto a representação e
intermediação deinteresses”.
Marino Regini (1986) destaca que “num sistema neocorporativo, a organização representativa dos
interesses particulares é livre para aceitar ou não suas relações com o Estado, contribuindo, portanto,
para defini-las, enquanto no corporativismo clássico é o próprio Estado que impõe e define estas
relações”.
Atenção: São diferenças marcantes entre o corporativismo e o neocorporativismo: no primeiro caso,

o Estado cria as entidades e impõe às regras do jogo; e no segundo, o Estado não cria, e as
associações e entidades representativas são livres para aceitarem (ou não) a representação de
interesses.
A teoria do italiano Norberto Bobbio (1991) descreve a governabilidade e a não governabilidade como
fenômenos incompletos, “processos em curso”. A não governabilidade é uma espécie de crise que
engloba a governabilidade e a governança ao mesmo tempo.
Relaciona-se, de um lado, com a crise econômica do mercado, que resulta numa crise fiscal do Estado,
e, de outro, com a crise do não atendimento ao excesso das demandas advindas da sociedade. Bobbio
denomina a não governabilidade como “a soma de uma crise de input (entradas, insumos) e de uma crise
de output (saídas, produtos)”. Na crise de saídas a governança administrativa não consegue atender às
34
demandas, o que acaba por gerar a crise de entradas, no que se refere ao apoio político e da sociedade
ao governo, que diminui/enfraquece a autoridade política e afeta a legitimidade.
Dica: Não governabilidade é diferente de ingovernabilidade: ingovernabilidade ocorre quando falta

ao Governo o apoio necessário, a legitimidade (falta de apoio político dos parlamentares e falta de apoio
popular); não governabilidade é a soma de duas crises simultâneas: a crise de governabilidade aliada a
uma crise de governança.
A governabilidade tem na governança seu meio de atuação. Assim, uma boa governança auxilia no
processo de legitimação dos governos e aumenta sua governabilidade.
- A governabilidade acima abordada refere-se à cúpula dos governos: Nacional e, eventualmente,
Estadual e Municipal.
- A governabilidade em nível de Órgão/Entidade pública é decorrente do poder de governar e da
legitimidade democrática do Estado/Nação. Ela apoia-se na imagem institucional favorável junto à
sociedade e na confiança depositada pelos cidadãos e outras partes interessadas na sua atuação.
A governabilidade de um Órgão/Entidade pública está relacionada com a capacidade de assegurar

condições sistêmicas e institucionais para que a organização cumpra a sua missão. Envolve a
intermediação de interesses em nível local e o relacionamento com as partes interessadas – com a
capacidade da alta administração exercer sua autoridade política de forma a garantir o alcance dos
objetivos institucionais e o atendimento do interesse público. Neste nível também a dificuldade está em
conciliar os muitos interesses dos usuários dos serviços públicos com o interesse público geral e das
demais partes interessadas – reunindo-os em objetivos comuns a serem perseguidos por todos.
Accountability34
É um termo inglês, originado do latim accomptare (tomar em conta), derivado da forma prefixada
computare (computar), que por sua vez deriva de putare (calcular), sem tradução literal para o português
– como forma mais próxima tem-se usado responsabilização, que se relaciona à obrigação de prestar
contas, pelo membros de um órgão administrativo ou representativo a instâncias controladoras ou aos
seus representados. Numa tradução mais rude, pode-se confundir com o próprio termo prestar contas.
De acordo com Matias-Pereira (2010), accontability refere-se a um conjunto de mecanismos e
procedimentos que levam os gestores governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações,
de forma que permita aos cidadãos verificarem se os governantes estão agindo em função dos interesses
da coletividade.
A accontability pressupõe que, ao desempenhar função relevantes na sociedade, vem-se,
sistematicamente, relatar as ações realizadas, as motivações para a realização dessas ações, a forma
como essas ações foram realizadas na sequência. Trata-se de um procedimento de avaliação quantitativa
e qualitativa, por meio do qual se dá publicidade ao realizado, buscando ainda justificar as possíveis
falhas. Nesse sentido, o dever de prestar contas é ainda maior quando a função é pública, uma vez que
se trata do desempenho de cargos que lidam com o dinheiro dos contribuintes.
De acordo com o TCU, prestar contas sempre trouxe a conotação de dar informação sobre pessoa ou
coisa (incluindo valores) pela qual se é responsável. Assim, a função do instituto da prestação de contas
parte da obrigação social e pública de prestar informações sobre algo pelo qual é responsável (atribuição,
dever). Esse conceito é a base da transparência e do controle social, definições mais próximas do termo
governança, que por sua vez decorre do conceito de accuontability.
Ainda de acordo com o TCU, o instituto da prestação de contas iniciou o seu desenvolvimento a partir
das ciências Contábeis, como elemento de registro dos lançamentos de débito ou crédito relativos a
operações comerciais e financeiras.
Accountability, por tratar de responsabilidade, tem a ver com o conceito de ética ligado às questões
que envolvem responsabilidade social, imputabilidade, obrigações e prestação de contas. O termo é
considerado, segundo o IFAC, um aspecto central da governança na Administração Pública, entendida
como accountability política, ou seja, responsabilidade dos governos, servidores públicos e políticos
perante o legislativo e a sociedade.
Parece haver consenso, na literatura, de que o fundamento dos sistemas democráticos está
verdadeiramente na accountability, já que a informação é um pressuposto básico da transparência dos
negócios públicos em uma verdadeira e legítima democracia. Sem informação apropriadas a respeito da
34
PETER, M. G. A; MACHADO, M. V. V. Manual de contabilidade Governamental. 2 Ed. – São Paulo: Atlas 2014.
35
gestão pública, os cidadãos ficam privados de realizar julgamentos adequados em relação aos atos
praticados por seus governantes.
No contexto da Lei de Responsabilidade Fiscal, essa obrigação ganha dimensões relevantes, haja
vista o conjunto de sanções que dela resultam para as autoridades públicas que sonegarem informações
sobre suas práticas. Esse tema tem sido tratado com tanto interesse ultimamente que já se considera
como imprescindível o fortalecimento de instituições independentes do governo para oferecer à
coletividade as informações necessárias ao efetivo exercício da cidadania.
Outro termo utilizado nesse contexto é a “responsividade”, em que os governantes responsivos
obedecem aos desejos ou às determinações dos cidadãos (o que os levaria a adotar políticas para
atender a esses desejos). Os governos são responsivos “quando promovem os interesses dos cidadãos,
adotando políticas escolhidas pelos cidadãos” (Araújo; Gomes, 2006).
A responsividade não é um termo autônomo, ela se vincula ao termo accountability, como um de seus
elementos, assim como a responsabilidade. Segundo Lamartine Braga et al. (2008), o governo
responsivo:
“Executa fielmente as políticas do dia a dia; satisfaz as necessidades dos grupos de clientes; comunica-
se e toma conselhos; usa políticas atuais que satisfazem as necessidades dos cidadãos envolvidos”.
Num ambiente democrático há um forte aspecto político no accountability. Para Adam Przeworski
(1996), há accountability nos governos quando “os cidadãos têm possibilidade de discernir aqueles que
agem em seu benefício”, e assim são capazes de lhes conceder aprovação e/ou lhes impor sanções, de
forma que “os governantes que atuam em prol do benefício dos cidadãos sejam reeleitos, e os que não o
fazem sejam derrotados”.
O accountability legal é o que decorre das normas jurídicas vigentes. Na literatura há menção a três
tipos de accountability: o Horizontal e o Vertical, estabelecidos por Guillermo O’donnel, e o SOCIETAL.
Accountability Horizontal: ocorre através da mútua fiscalização e controle existente entre os poderes
(os freios e contrapesos), ou entre os órgãos, por meio dos Tribunais de Contas ou Controladorias Gerais
e agências fiscalizadoras – pressupõe uma ação entre iguais ou autônomos. Esse accountability refere-
se à “transparência das ações da gestão pública em relação aos agentes que podem fiscalizá-las e puni-
las” (Marcelo Amaral, 2007). O accountability horizontal pressupõe que existam órgãos próprios de Estado
detentores de “poder e capacidade, legal e de fato, para realizar ações, tanto de monitoramento de rotina
quanto de imposição de sanções criminais ou de impeachment, em relação a ações ou omissões ilegais
exercidas por outros órgãos ou agentes do Estado” (O’donel, apud Ana Mota, 2006).
Atenção: A ação entre iguais ocorre entre os poderes (freios e contrapesos) e a ação entre autônomos
se dá mediante as agências e órgãos (dos poderes ou independentes).
São mecanismos/instrumentos de exercício do accountability horizontal, o sistema de freios e

contrapesos estabelecido na Constituição; a atuação do Ministério Público; os Tribunais de Contas, as
Controladorias Gerais e agências fiscalizadoras; as ouvidorias públicas; os partidos políticos. Há autores
que também incluem a imprensa em geral.
Accountability Vertical: ocorre quando os cidadãos controlam os políticos e governos por meio de
plebiscito, referendo e voto, ou mediante o exercício do controle social – pressupõe uma ação entre
desiguais. O accountability vertical refere-se à “transparência das gestões em relação aos eleitores que
podem assim fiscalizá-las e puni-las, principalmente através do voto em eleições livres e justas” (Marcelo
Amaral, 2007).
Na teoria da relação agente-principal, os cidadãos são o “principal” e os governos e políticos são o
“agente”. O accountability vertical tem caráter político e pode ser considerado um mecanismo de
soberania popular, incidindo sobre os atos dos políticos e demais agentes públicos. Os principais
mecanismos/instrumentos são o voto e a ação popular. Para O’donelapud Ana Mota (2006) accountability
vertical são “os mecanismos institucionais que possibilitam ao cidadão e à sociedade civil exigir a
prestação de contas pelos agentes públicos, sendo as eleições livres e justas o principal”.
Dica: Os principais mecanismos de accountability vertical são o voto e a ação popular.
Accountability Social (ou Societal): que não está ligado ao cidadão e ao voto, mas às diversas
entidades sociais como associações, sindicatos, ONGs, mídia etc., que investigam e denunciam abusos
cometidos, e cobram responsabilização.
36
Segundo Smulovitz e Peruzzotti (2000) o accountability social é um mecanismo de controle não
eleitoral, que utiliza ferramentas institucionais e não institucionais, e envolve múltiplas associações,
movimentos ou mídia, com vistas a expor erros e falhas do governo, incluir novas questões na agenda
pública ou influenciar as decisões políticas.
É uma espécie de controle social realizado pela sociedade civil, que procura alcançar também os
burocratas gestores, e não somente políticos ou governos. Características dessas entidades são a grande
diferença (assimetria) de recursos, e a ausência de mandato legal para o exercício de accountability.
Dica: O accountability societal é capaz de alcançar também os gestores públicos.
O accountability societal é incapaz de aplicar sanções contra os agentes públicos em casos de

transgressões, pois não possui competência/poder legal para isso; e pressupõe a existência de liberdade
de expressão para denunciar os erros/falhas dos governos e gestores públicos. Segundo Luis Miguel
(2005), suas advertências e denúncias ganham efetividade apenas quando sensibilizam alguma
instituição de controle: o Ministério Público, o Tribunal de Contas, ou o eleitorado.
Accountability no Brasil
O processo de construção do accountability é lento, e depende em grande parte de cobrança pela
população. “Queremos dizer que o accountability é um processo em construção na sociedade brasileira,
e não dá para esperar da noite para o dia uma mudança radical nos processos e na cultura política” (José
Pinho, 2008).
Falta mais consciência e organização por parte da sociedade e dos cidadãos. Segundo Ana Campos
(1990), “somente a partir da organização de cidadãos vigilantes e conscientes de seus direitos haverá
condição para o accountability. Não haverá tal condição enquanto o povo se definir como tutelado e o
Estado como tutor”.
Os autores consideram que no Brasil existe “uma situação de fraca accountability”. O resultado vem
de uma baixa pressão por transparência e prestação de contas pela sociedade, aliada ao “insulamento”
dos governos em relação à sociedade civil.
Danielle Fiabane (2001) destaca o desafio de substituir valores tradicionais como o patrimonialismo e
o clientelismo pelos valores sociais emergentes, e vê no controle social organizado uma forma de
melhorar o accountability no Brasil, pressionando os governos e gestores públicos a prestarem contas de
suas decisões/ações com responsividade.
Embora a “situação geral” no Brasil seja de fraca accountability, cabe destacar os investimentos
maciços em tecnologia da informação realizados pelo Governo Federal, e a enorme quantidade de
informações disponibilizadas nos portais públicos. Nesse ponto, creio que a situação geral é fortemente
influenciada por Estados e Municípios e que na esfera Federal a situação de accountability seja
diferente e melhor, haja vista os esforços significativos despendidos a partir do Governo Lula nesse
sentido.
No entanto, quanto à responsabilização pelos recursos utilizados estamos realmente
engatinhando, visto que, em regra, os maus políticos e gestores não são punidos quando utilizam
incorretamente os recursos públicos mesmo quando há evidência de desvio de recursos e/ou corrupção.
Questões
01. (BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - FCC) Accountability é

(A) a relação de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo com a sociedade.
(B) o reconhecimento que tem uma ordem política, dependente das crenças e das opiniões subjetivas,
e seus princípios são justificações do direito de mandar.
(C) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a prestarem
contas dos resultados de suas ações, garantindo-se maior transparência e a exposição das políticas
públicas.
(D) a capacidade do governo de representar os interesses de suas próprias instituições.
(E) a aquisição e centralização de poder do setor público na administração das agências, por meio dos
princípios de governança corporativa do setor privado.
02. (MPE/AM - Agente Técnico - FCC) Governança, na Administração pública, é um

(A) conjunto de condições necessárias ao exercício do poder, compreendendo a forma de governo, as
relações entre os poderes e o sistema partidário.
37
(B) modelo horizontal de relação entre atores públicos e privados no processo de elaboração de
políticas públicas.
(C) pressuposto cujo detentor do poder público tem o dever de prestar contas, para sua consequente
responsabilização.
(D) processo administrativo tipificado em planejamento, programação, orçamentação, execução,
controle e avaliação das políticas públicas, por uma entidade pública ou privada.
(E) conjunto de ações do governo que irão produzir efeitos específicos.
03. (UNIRIO - Administrador - UNIRIO) “A governabilidade refere-se ao poder político em si, que deve
ser legítimo e contar com o apoio da população e de seus representantes.”
Nesse sentido, governabilidade significa:
(A) governar de acordo com as leis.
(B) direito de agir em nome do Estado.
(C) governar com amplo apoio popular.
(D) capacidade política de governar.
(E) legitimidade democrática.
04. (MPE/SE - Analista do Ministério Público - FCC) O conceito de accountability liga-se a

(A) prestação de contas da Administração e dos funcionários públicos perante a sociedade.
(B) mecanismos contemporâneos de elaboração das contas públicas.
(C) formas de elaboração do orçamento público pautadas pela responsabilidade fiscal.
(D) sistema gerencial de controle dos gastos públicos.
(E) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma Administrativa implementada nos
anos 90 pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE).
05. (UEAP - Técnico em Planejamento, Orçamento e Finanças – CS/UFG) As mudanças na

administração pública contemporânea respondem, em parte, às pressões sociais por prestação de conta
das ações de seus governantes. O governante que presta contas à sociedade, promovendo a
transparência de sua gestão, está desenvolvendo um sistema de:
(A) eficiência.
(B) management.
(C) participação.
(D) accountability.
Gabarito
01.C / 02.B / 03.D / 04.D / 05.D
Comentários
01. Resposta: C
A accountability é uma forma de controle social, de sujeição do poder público a estruturas formais e
institucionalizadas de constrangimento de suas ações à frente da gestão pública, tornando-o obrigado a
prestar contas e a tornar transparente sua administração.
02. Resposta: B
A governança na administração pública é um modelo horizontal de relação entre atores públicos e
privados no processo de elaboração de políticas públicas. Uma boa governança pública, à semelhança
da corporativa, está apoiada em quatro princípios: relações éticas, conformidade, em todas as suas
dimensões; transparência; e prestação de contas.
03. Resposta: D
A governabilidade refere-se ao poder político em si, que deve ser legítimo e contar com o apoio da
população e de seus representantes. No dizer de Bresser-Pereira (1998), significa capacidade política de
governar, “governabilidade é uma capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do
Estado e do seu governo com a sociedade”.
04. Resposta: A
Accountability representa a obrigação que a organização tem de prestar contas dos resultados obtidos,
em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. Verifica-se que a palavra
accountability significa a obrigação de prestar contas dos resultados conseguidos em função da posição
que o indivíduo assume e do poder que detém.
38
05. Resposta: D
O conceito de accountability, portanto, não deve ser restrito, devendo ser analisado não só na
dimensão legal, mas, principalmente, na política, como sinônimo de responsabilidade ou dever de prestar
contas dos atos, alcançando um alto nível de credibilidade junto à sociedade.
Características básicas das organizações formais modernas. Tipos de estrutura

organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.
Estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza internamente, como articula suas
atividades e seus negócios, em outras palavras, é a dinâmica de uma empresa no mercado, como ela
desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno (colaboradores) e externo (clientes,
fornecedores, acionistas, investidores, etc.), ou seja, ela é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
Segundo Stoner35, a estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização
são divididas, organizadas e coordenadas.
É preciso enfatizar que a estrutura organizacional precisa ser flexível para se ajustar conforme as
modificações e exigências do ambiente externo, de forma que a empresa possa suprir suas necessidades
e alcançar certa competitividade.
Não é algo estático, está irá se moldar conforme as necessidades da empresa, está sujeita às
variações controláveis e incontroláveis do universo. Uma empresa precisa estar atenta ao que acontece
à sua volta para que assim seja possível manter sua atuação no mercado com sucesso.
Lembrando que uma empresa que não acompanha as tendências e variações do mercado,
consequentemente sofrerá perdas e prejuízos.
Existem alguns tipos de estruturas que podem colaborar com todas as questões de complexidade,
especialização, tamanho da organização, grau de incerteza e relações de funções.
Vale ressaltar que toda empresa possui dois tipos de estrutura organizacional, a estrutura formal e a
informal, que se desdobram em estrutura mecânica (associada à estrutura formal) e estrutura
orgânica (associada à estrutura informal).
Estrutura Formal
Dá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada
no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organização formal é a
organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de
organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são:
- Os departamentos e divisão de tarefas;
- Cargos (como de diretores, gerentes, supervisores, operários, etc.);
- A hierarquia de autoridade (como autoridade e responsabilidade previamente definidas);
- Os objetivos e planos definidos para alcançá-los adequadamente;
- A tecnologia e instrumentos da organização, que constituem o modo de realizar o trabalho dentro da
organização.
Entre as características da organização formal, temos que ela é:

- Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma;
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito;
- Estruturada e organizada;
- Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades;
- Estável;
- Está sujeita a controle da direção;
- Possui líder formal.
Estrutura Mecânica
É um tipo de estrutura onde as empresas se organizam por especialidades ou o que também podemos
chamar de habilidades. A hierarquia é bastante evidente e exerce influência sobre o processo de tomada
de decisão, portanto a centralização torna-se um elemento respeitado.
35
STONER, James & FREMAN, Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1992.
39
A estrutura mecânica é norteada por muitas regras, normas e controles, fazendo com que a cultura
organizacional seja focada no cumprimento de burocracias. Esta estrutura pode ser considerada como
conservadora e centralizadora.
A visão do gestor frente ao seu funcionário é restrita e totalmente operacional, para o gestor o
funcionário apenas faz o papel de execução. A variabilidade humana é vista como fontes de ineficiências
e inconsistências.
Quanto às características e condições mecanicistas: hierarquia clara e objetiva; definições claras

de cargos e funções; estabelecimento de regras e normas de conduta; divisão de tarefas; poder de
autoridade do superior imediato; cumprimento de burocracias; gestão mais autocrática; atividades
objetivas e recompensas monetárias.
Estrutura Informal
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente e
voluntariamente quando as pessoas se reúnem.
- Representa as relações que não estão formalmente estruturadas em um organograma36 por exemplo.
- É composta por relações não documentadas e não estruturadas entre os indivíduos, uma vez que
surgem na informalidade e, portanto, não são reconhecidas pela hierarquia da organização;
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece

resistência às ordens formais, as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de ser útil ou prejudicial, a estrutura informal não poder ser extinta, por ser “Não-
Oficial”, instável, menos sujeita ao controle da direção, e por existir em todos os níveis.
Outras características que podemos citar é que:
Estão nas pessoas: a informalidade surge da interação entre diferentes pessoas que convivem em
um mesmo ambiente e que trocam informações, ideias, experiências e vivências e desta forma consegue
identificar características em comum e que trazem maior aproximação/familiaridade entre os indivíduos.
Sempre existirão: as relações informais sempre existirão dentro de uma empresa, pois por mais que
se defina cargos e funções, tarefas, processos, fluxos, regras e normas, as pessoas sempre
compartilharão de momentos em que terão maior abertura para uma discussão mais pessoal e menos
profissional. Dessa forma as pessoas que compõem uma empresa podem estabelecer um contato mais
solto, mais íntimo e dessa forma desenvolverem uma permanência do ambiente informal.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal: a estrutura horizontal flui de maneira mais
flexível, uma vez que não há uma estrutura hierárquica (de cargos e funções) rígida a ser cumprida. As
pessoas possuem autonomia e flexibilidade para o processo de tomada de decisão, sendo assim a
resolução de problemas.
Estrutura Orgânica
É um tipo de estrutura onde o trabalho ou as atividades são divididas em equipes, no qual a divisão
das tarefas é realizada de maneira democrática, não há o recebimento constante de ordens, pois os
funcionários são estimulados a terem maior responsabilidade e autonomia.
A variabilidade humana é vista como um estímulo para o processo de tomada de decisão. Os
funcionários possuem mais autoconfiança para darem ideias, opiniões, e sugestões de melhorias. Essa
gestão mais democrática é um grande incentivo para otimização de tempo, redução de desperdícios e
perdas e maior agilidade na resolução de problemas.
Não há uma rigidez no cumprimento de normas e regras, justamente para que a gestão seja conduzida
por um comportamento mais democrático, liberal e flexível, de forma a instigar a presença de novas ideias
e novas atitudes. Esta organização tem constante presença do espírito de equipe e cooperação, e por
isso, todos participam de maneira sistêmica tornando o ambiente muito mais dinâmico.
Quanto às características e condições orgânicas: gestão participativa (empowerment), ou seja,

oportunidades de todos opinarem, de darem ideias; tarefas divisíveis; empregados motivados; sistemas
subjetivos de recompensas; tarefas e metas vagas; trabalho em equipe; maior responsabilidade e
autonomia no processo de tomada de decisão; otimização de processos e atividades.
36
Organograma é espécie de diagrama ou figura que é usada para representar as relações hierárquicas dentro de uma organização, ou simplesmente a
distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos, organização das filiais a comunicação entre os colaboradores.
40
Diferenças entre a Estrutura Mecânica e a Estrutura Orgânica
Fatores Estrutura Mecânica Estrutura Orgânica

Forte divisão do trabalho, tarefas Nem sempre há divisão do
Divisão do Trabalho
específicas. trabalho.
A divisão do trabalho e as
Cargos generalistas, vários
especificidades das atividades
Especialização indivíduos participam da execução
favorecem a especialização dos
das tarefas.
cargos.
Elevada padronização das atividades e Baixa padronização, atividades
Padronização
processos. inovadoras e diferenciadas.
Centralização e Alto grau de centralização, a tomada de Descentralização, decisão e
Processo Decisório decisão se dá na alta direção. responsabilidade compartilhada.
Organização burocrática e Organização flexível, proativa,
Igualdade
conservadora, com grandes níveis inovadora, com poucos níveis
Organizacional
hierárquicos. hierárquicos.
Observação: a distinção entre a organização formal e a informal é que, enquanto a primeira é uma
organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da
organização.
Formas de Organizar a Estrutura
Podemos definir três tipos tradicionais de organização:

- Organização e/ou Estrutura Linear;
- Organização e/ou Estrutura Funcional;
- Organização e/ou Estrutura Linha-Staff
Estrutura Linear, Militar, Tipo Linha ou Centralizada

Características:
- Chefia - fonte exclusiva de autoridade;
- As ordens seguem a via hierárquica;
- Cada empregado recebe ordens e se reporta exclusivamente com um chefe imediato a ele;
- As comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas no organograma;
- As decisões são centralizadas na cúpula da organização.
Organograma de Estrutura Departamental Linear
41
Vantagens Desvantagens
Clara definição das responsabilidades A chefia centraliza as decisões – comando único e direto,
dos órgãos; exagerando a função de chefia;
Estrutura simples e de fácil As equipes são preparadas para seguir ordens, não para
compreensão inovar;
Estabilidade e tipo de organização para Lentidão (congestionamento) na comunicação;
pequenas empresas especialmente à medida que a empresa cresce;
Pouca especialização dos líderes nas funções da
Fácil implantação.
organização.
Estrutura Funcional
Características
- Agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área na organização;
- Especialização das funções;
- Os membros do quadro respondem unicamente ao superior do seu departamento, pelo que procura
uma linha direta de comunicação entre os níveis inferiores e superiores;
- Facilita a coordenação dentro da função;
- A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas;
- Quando há muito crescimento da empresa, torna-se ineficaz a comunicação e o controle
organizacional, e torna a manutenção das diversas áreas muito dispendiosa;
- Indicada para empresas estáveis.
Organograma de Estrutura Departamental Funcional
Maior especialização dos funcionários (sabem mais
Dificulta a interdisciplinaridade das funções;
sobre suas respectivas áreas);
Aumenta o relacionamento entre empregados
Diminui a visão global da empresa;
dentro de um mesmo setor;
Dificulta a tomada de decisão;
Autoridade baseada no conhecimento (e não na
Líderes têm menos poder hierárquico, o que
pura e simples hierarquia).
leva à perda de autoridade.
Estrutura Linha-Staff
Características
- Fusão das estruturas (funcional e da linear). Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior,
porém também recebe assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores) - órgãos
especializados aconselham os chefes de linha;
- No entanto, haja duas fontes de autoridade, apenas a dos chefes das unidades de linha se projeta
diretamente sobre cada empregado.
42
Organograma de Estrutura Departamental tipo Linha-Staff
Mistura a estrutura funcional (mantendo a especialização) Pode haver conflitos entre a área
com a linear (mantendo a autoridade). Traz as vantagens especializada (staff) e os executores
desses dois tipos de estrutura; (linha);
Altos custos de se manter uma
assessoria dentro da empresa;
Atividade conjunta entre linha e staff.
Pouca especialização de quem
realmente toma as decisões (linha).
Departamentalização
A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar

atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional
da empresa. Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse
ponto em comum.
Até aqui foram visualizadas as formas de departamentalização por meio das estruturas organizacionais
mais tradicionais. Porém, existem outras formas, uma vez que os departamentos são as unidades de
trabalho responsáveis por uma função ou por um conjunto de funções. É um meio de se obter
homogeneidade de tarefas em cada órgão, escolher homogeneidade das atividades, agrupando os
componentes da organização em departamentos e divisões.
Entre outros tipos de departamentalização podemos citar as 6 seguintes:
1. Estrutura por Produtos ou Serviços

Esse tipo de estrutura é utilizado quando o agrupamento de atividades é baseado nos produtos ou
serviços que a empresa oferta. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço, mesmo
não sendo atividades similares devem estar agrupadas em um mesmo departamento, pois o foco deve
estar totalmente voltado a suprir as necessidades que o produto requer.
Facilita em muito o emprego de tecnologia, dos maquinários e equipamentos, do conhecimento, da
mão de obra, de modo que todos os esforços ficam concentrados para aumentar a eficiência dos produtos
que manuseia.
Há empresas que lidam somente com serviços, portanto, essa estrutura é denominada como estrutura
por serviços, a única diferença é que o agrupamento das atividades tem o foco voltado para os serviços
ao invés dos produtos. É o caso dos hospitais, que possuem divisão de departamentos conforme suas
principais atividades oferecidas aos pacientes, tais como:
- Cirurgia;
- Radiologia;
- Pediatria;
- Quimioterapia;
- Fisioterapia;
- Entre outros.
A estrutura por produtos separa a estrutura organizacional da empresa por unidades na base de
produtos. Observe a figura que exemplifica a estrutura por produtos.
43
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.
Aumento dos custos operacionais, uma vez que
Estimula a responsabilidade dos colaboradores exige um número maior de chefias ou
para um produto ou linha de produtos coordenadores, já que as áreas são divididas por
específicos; produtos, portanto necessita de uma
coordenação mais efetiva;
Não é recomendado para empresas que lidam
Maior especialização e domínio sobre as
com poucos produtos no mercado, pois
especificidades dos produtos que trabalha;
acarretaria em custos operacionais elevados;
Como lida com um mercado de instabilidades,
ocasiona certa insegurança frente aos
Facilita o processo de comunicação, pois os
colaboradores, que receiam em situações de alta
profissionais possuem os mesmos objetivos, com
instabilidade externa, serem demitidos ou mesmo
foco voltado para o produto;
terem uma desvalorização na carreira
profissional;
Contribui para o melhoramento do produto, os
É necessário maior coordenação por conta da
profissionais especializados podem trocar ideias,
especialização, fazendo com que a empresa
sugestões, possíveis mudanças com maior
tenha com isso maiores encargos salariais;
agilidade e credibilidade;
Recomendada para empresas que lidam com
fatores externos incontroláveis, situações de
É necessário também investir em estrutura, pois a
imprevisibilidade e mutação, pois os esforços já
empresa deve investir na especialização dos
estão voltados para o constante aperfeiçoamento
profissionais para conseguir obter melhor
de melhorias e mudanças no produto.
desempenho do produto/serviço.
O foco voltado para o produto pode trazer maior
satisfação por parte dos clientes.
2. Estrutura por Localização Geográfica

É também chamado de Estrutura Territorial, esse tipo de organização é mais indicado quando o
agrupamento de atividades é de acordo com a localização do trabalho onde será desempenhada uma
área de mercado da empresa.
A ideia implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode ser
melhorada, desde que todas as atividades estejam agrupadas em uma mesma região, ou local.
Segundo Chiavenato37, “a estrutura por base territorial é geralmente utilizada por empresas que
cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para
empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas”.
Essa estratégia é bastante utilizada por empresas multinacionais para operar suas atividades fora do
país de origem, como uma forma de facilitar as barreiras alfandegárias, impostos e também
estrategicamente melhor para os clientes.
37
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 8 – ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
44
Permite maior visibilidade por região quanto O enfoque territorial pode ofuscar o enfoque nos
aos resultados, sejam custos, gastos, aspectos de planejamento, execução ou controle da
rentabilidade, etc.; organização como um todo;
Quando o ambiente externo exige da
Cada gestor que coordena os departamentos tomará
empresa um posicionamento mais
decisões baseadas na realidade regional, neste caso a
estratégico por parte de suas atividades
organização está mais voltada para os aspectos
locais esse tipo de estrutura torna-se
regionais do que para os aspectos internos da
substancial;
empresa;
Os profissionais podem aproveitar o
desenvolvimento e economia local ou
regional para investir em novos produtos ou
Se não for bem estudada, essa estratégia pode tornar-
serviços e investir cada vez mais na região;
se um grande prejuízo para a empresa. Há muitos
É mais indicada para empresas de varejo;
casos que a empresa precisou retornar suas
Permite reduzir alguns custos como
atividades descentralizadas para matriz, por falta de
impostos, taxas, pedágios, etc.
rentabilidade.
Permite localizar-se mais próximo do cliente,
facilitando o cumprimento de prazos e
entregas.
3. Estrutura por Clientes

Acontece quando o agrupamento de atividades é dividido conforme o segmento de clientes, de acordo
com o perfil de clientes que são atendidos. Devem ser levadas em consideração questões como as
necessidades, preferências, exigências e desejos dos clientes. Isso precisa ser uma preocupação
constante para que essa estratégia de departamento consiga resultar em sucesso.
É uma forma de parceria entre o cliente e a empresa fornecedora, pois ambos possuem benefícios,
uma vez que o cliente terá prioridade frente à empresa, pois terá profissionais especializados em cuidar
somente de suas necessidades específicas, portanto oferecendo maior responsabilidade, melhores
condições de pagamento e prazos e cumprimento de prazos e entregas. Bem como a empresa
fornecedora poderá ter maior segurança nas vendas de seus produtos para o cliente, pois sabe que a
relação estabelecida é de longo prazo, ou seja, de credibilidade e confiança.
Esse tipo de estrutura é focada nos clientes, claro que a empresa precisa realizar um estudo muito
preciso e detalhado sobre os principais clientes no que diz respeito à rentabilidade. Uma empresa não
pode apostar sua organização, sua funcionalidade em detrimento de um cliente que não lhe proporciona
retornos, principalmente financeiros. É preciso uma relação ganha-ganha entre empresa e cliente.
Vejamos um exemplo:
45
Quando a satisfação do cliente é o ponto mais
Dependência da demanda de clientes;
importante da organização;
O foco fica totalmente voltado aos clientes,
Quando a empresa depende substancialmente
podendo ocasionar uma perda significativa do
do faturamento advindo de um cliente
foco em outros objetivos organizacionais que
específico;
também são importantes;
Quando o negócio depende de diferentes
Se caso a economia local não apresentar
tamanhos ou características de produtos ou
significativo crescimento pode interferir direta ou
serviços que variam conforme o tipo ou o
indiretamente nos negócios.
tamanho do cliente.
4. Estrutura por Processos (ou Processamento)

Acontece quando o agrupamento das atividades está centralizado nos processos de produção e
equipamento. É encontrada com mais frequência em produção, por exemplo: as atividades de uma fábrica
podem ser agrupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada uma de
acordo com os departamentos. Segue abaixo um exemplo:
Possibilidade de perda da visão global
Maior especialização de recursos alocados;
do andamento do processo;
Possibilidade de comunicação mais rápida de informações
técnicas; Flexibilidade restrita para ajustes no
Visão especializada do processo, sendo possível ter mais processo.
habilidades dentro de um processo específico.
5. Estrutura por Projetos

Os profissionais trabalham em função de um ou mais projetos, de forma que recebem atribuições
temporárias levando em consideração que o projeto tenha data de início e término.
46
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma
contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores
juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um
especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a
chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com
plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. Vejamos um exemplo:
Permitem comunicação aberta e coordenação de
atividades entre os especialistas funcionais Pode haver choques resultantes das prioridades;
relevantes;
Capacita a organização a responder rapidamente
à mudança; Pode haver perda de controle e coordenação se
a empresa tiver muitos projetos em
São abordagens orientadas para a tecnologia, funcionamento.
portanto contribuem para o melhor desempenho.
6. Estrutura por Matriz (ou Matricial)

A departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da
Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros
da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários
departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em
tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing,
General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em
projetos/programas sofisticados. Também usada por empresas com projetos de construção complexos.
Características
- É uma excelente alternativa principalmente para as organizações que desenvolvem projetos.
- Multidimensional, por se utilizar de características de estruturas permanentes, por função e por
projeto.
- É permanente, sendo temporário apenas os grupos de cada projeto.
- Proporciona à empresa condição de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender às
mudanças ambientais.
- Combina a estrutura hierárquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta horizontal de
coordenadores de projetos. A estrutura matricial é uma solução mista em que normalmente se combinam
a estrutura com base em função e projetos.
47
Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha
Maior estabilidade tanto para a
grande crescimento e consequente aumento da
empresa, como para os funcionários;
complexidade;
Maior segurança na execução das A comunicação deficiente, isso porque as decisões são
tarefas e no relacionamento de normalmente centralizadas nos níveis mais elevados da
pessoas; empresa;
Possibilidade de maior aprimoramento Preocupação estritamente voltada para uma área deixando
técnico de sua equipe de trabalho; de lado outras partes;
Melhor atendimento ao cliente e
Possibilidade de conflitos entre os diversos comandos,
cumprimento dos prazos;
obrigando a uma permanente comunicação com os
Facilidade na coordenação dos
gestores de topo.
resultados.
7. Estrutura Virtual
Podemos imaginar uma organização sem estrutura ou espaço físico, com poucos, muitos ou nenhum
empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condições,
fazendo negócios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes,
disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informação e processo,
independente do lugar do planeta que possa estar.
A organização virtual é a possibilidade que o mundo dos negócios encontrou para cortar radicalmente
os custos fixos e trabalhar com custos variáveis que são apropriados a cada caso. E seu ciclo de atuação
se constitui em um grande processo.
Portanto, as organizações virtuais são organizações que funcionam em rede, sem via de regra, recurso
a estrutura física. Pode ser considerada como um acontecimento temporal, em alguns casos, e não pode
se confundir com estrutura orientada a projeto. As novas tecnologias da informação possibilitam o
surgimento desse tipo de estrutura. A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma
organização para existir num tempo e espaço determinado, deixando de existir tão logo o objeto do
contrato seja concluído. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet.
8. Estrutura Mista
Pode ser que a organização tenha uma Estrutura Mista, mistura os vários tipos de estruturas para se
adaptar à realidade. Vejamos:
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É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade
organizacional. Além disso, ressalta-se que devido à competição de mercados, as estruturas
organizacionais tendem a ficar cada vez mais enxutas.
Elaboração da Estrutura Organizacional
Metodologia de Desenvolvimento
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:
- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade
a pessoas ou grupos.
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis: informação; recursos para o trabalho; medidas de
desempenho compatíveis com objetivos e metas; motivação.
Princípios para melhorar a Forma de Departamentalizar
Princípio do maior uso: o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua
jurisdição.
Princípio do maior interesse: o departamento que tem maior interesse pela atividade deve
supervisioná-la.
Princípio da separação e do controle: as atividades do controle devem estar separadas das
atividades controladas.
Princípio da supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando
atividades correlatas no mesmo departamento.
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os

princípios são:
Diferenciação: as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados, acontecem
quando:
- O fator humano é diferente;
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;
- Os ambientes externos são diferentes;
- Os objetivos e as estratégias são diferentes.
Integração: quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo
departamento. Necessidade de coordenação.
Avaliação da Estrutura Organizacional
Procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim.
Para tanto deve-se fazer:
- Levantamento da estrutura atual;
- Delineamento da estrutura ideal.
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O analista de sistemas deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura
organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de:
- Resultados apresentados;
- Problemas evidenciados;
- Nível de satisfação dos funcionários da empresa.
Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar bem ou ruim devido a:
- Problemas de estrutura organizacional ou outros aspectos.
Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional
1. Levantamento
- Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários;
- Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem questionário).
Pode-se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.
2. Análise
- Análise dos dados levantados anteriormente;
- Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas
da empresa;
- Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação;
- Identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional
da empresa.
3. Avaliação
- Estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional da empresa;
- Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional;
- Verificação da influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o
delineamento da estrutura organizacional;
- Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional quer em nível da
empresa, quer em nível de unidade estratégica de negócio, quer em nível de corporação.
Políticas para Avaliação da Estrutura Organizacional
Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional, é necessário que se estabeleça

anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório.
Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar
uma estrutura organizacional:
- Adequada aos mercados existentes;
- Adequada às novas tecnologias;
- Descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle;
- Voltada para resultados;
- Racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos.
Benefícios de uma Estrutura Adequada

- Identificação das tarefas necessárias;
- Organização das funções e responsabilidades;
- Informações, recursos, e feedback aos empregados;
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
- Condições motivadoras.
Questões
01. (FUNPAPA - Auxiliar de Administração - AOCP/2018) Nas chamadas estruturas organizacionais

do tipo funcional, o critério predominante de departamentalização é por
(A) especialização ou área do conhecimento.
(B) fase de um processo produtivo mais amplo.
(C) mercado ou cliente.
(D) projetos.
(E) área geográfica de atuação.
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02. (ESAF - MPOG - EPPGG) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos
tipos tradicionais de organização.
( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou subdividida de acordo com
as funções exercidas por cada um dentro da organização.
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização
onde cada departamento é simultaneamente operação e assessoria.
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade
única e absoluta sem reparti-la com ninguém.
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em
linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com
sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.
Escolha a opção correta.

(A) V, F, V, V, V
(B) F, V, F, V, F
(C) V, V, F, F, V
(D) V, F, V, V, F
(E) F, F, V, V, V
03. (Técnico do CNMP - Administração - FCC CNMP) Sobre estrutura organizacional, é correto
afirmar:
(A) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais
centralização maior será a falta de coordenação e controle.
(B) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e
responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.
(C) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de
estrutura quando feito processo de departamentalização.
(D) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções
bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas.
(E) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de
controle, menor o número de níveis hierárquicos.
04. (Técnico do CNMP - Administração - FCC CNMP) A estrutura organizacional por Projetos
apresenta como vantagem:
(A) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos.
(B) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes.
(C) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos.
(D) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.
(E) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local.
05. (UFPB - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Assinale a alternativa que apresenta o
tipo de estrutura organizacional que tem por essência a combinação das formas de departamentalização
funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
(A) Estrutura organizacional linha e staff.
(B) Estrutura organizacional horizontalizada.
(C) Estrutura organizacional verticalizada.
(D) Estrutura organizacional matricial.
(E) Estrutura organizacional informal.
06. (UFT - Assistente em Administração - COPESE) Um Assistente em Administração, integrante

de uma comissão responsável para realizar estudos do funcionamento administrativo de uma
Universidade Federal Brasileira, participou dos trabalhos para definição do que deve ser feito, ou seja, os
resultados e intenções futuras a serem alcançados por essa instituição de ensino, e como deve ser feito,
correspondendo aos recursos e ações necessários para alcance dos resultados.
Neste trabalho, o servidor percebeu que a universidade estava estruturada em um aspecto piramidal,
em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização - na reitoria - demonstrando
claramente a unidade de comando e o escalonamento hierárquico. Constatou ainda que apresentava uma
51
departamentalização constituída da agregação de tarefas de acordo com as funções principais
desenvolvidas dentro da universidade.
Esse assistente, em seu setor de trabalho e quando não estava na comissão, era responsável pela
análise de processos administrativos para concessão de bolsas de auxílio estudantil, que compreendia a
conferência dos documentos presentes nos processos administrativos, e, ao listar todos os processos,
verificou que uma bolsa era requerida por sua esposa, fato que exigiu um posicionamento do Assistente.
Qual o tipo de estrutura organizacional da universidade?

(A) Linear
(B) Matricial
(C) Virtual
(D) Rede
07. (FSC - Assistente Técnico Administrativo - CEPERJ) A estrutura organizacional que promove a
retenção do processo decisório na cúpula da organização é denominada estrutura:
(A) Facilitada
(B) Matricial
(C) Indelegada
(D) Centralizada
(E) Monocrática
08. (ESAF - DNIT/Técnico Administrativo) Julgue as afirmativas e selecione a opção correta.

I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização.
II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para o
imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.
III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional.
(A) Somente I está correta.

(B) Somente II está correta.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Somente II e III estão corretas.
(E) Todas as opções estão corretas.
09. (Sergipe Gás - Assistente Técnico Administrativo - FCC) Estrutura Organizacional é:

(A) O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a
departamentalização.
(B) A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela
conferido.
(C) A forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
(D) A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não
gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.
(E) A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.
10. (Transpetro - Administrador - CESGRANRIO) A estrutura de uma organização deve ser

estabelecida de acordo com os objetivos e as estratégias determinadas pela alta administração. Para
definir a estrutura, é necessário que se avaliem a rotina e os procedimentos que darão suporte às
atividades para que os objetivos sejam alcançados. As empresas constituem organizações de dois tipos:
a organização formal e a informal. A estrutura organizacional requer principalmente uma organização:
(A) Formal, que é aquela planejada e resultado das relações pessoais do corpo funcional.
(B) Formal, que é instável porque está sujeita ao controle da direção da empresa.
(C) Formal, que enfatiza as relações de autoridade e responsabilidade.
(D) Informal, que pode ser extinta porque não faz parte do organograma.
(E) Informal, que é aquela que se desenvolve espontaneamente e está retratada no organograma.
11. (TRT/PE - Analista Judiciário - FCC) Na estrutura organizacional de tipo linear

(A) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia.
(B) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade.
(C) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.
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(D) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada
projeto.
(E) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade de
comando.
12. (TJ/RR - ADMINISTRADOR - CESPE) O modelo de departamentalização matricial é definido de

acordo com critérios geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas filiais.
13. (TJ/RS - ANALISTA JUDICIÁRIO - FAURGS) Com relação às estruturas organizacionais, assinale
a afirmação INCORRETA.
(A) As estruturas são criadas para minimizar ou regular a influência das variações individuais nas
organizações.
(B) As estruturas têm por finalidade produzir resultados e metas organizacionais.
(C) As estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das
organizações.
(D) As estruturas são criadas para promover, nas organizações, adaptação às exigências dos
indivíduos.
(E) As estruturas são os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as
atividades são realizadas.
Gabarito
01.A / 02.D / 03.D / 04.C / 05.D / 06.A / 07.D / 08.D / 09.C / 10.C / 11.B / 12.Errado / 13.D
Comentários
01. Resposta: A
A estrutura funcional é departamentalizada por especialização ou área do conhecimento, como o
próprio nome já diz, pelas funções que cada funcionário exerce.
02. Resposta: D
A primeira afirmativa está correta. A estrutura funcional divide a organização em várias áreas ou
departamentos, cada um com uma função diferente (contábil, de compras e de comunicação, por
exemplo).
A segunda afirmativa está errada. Há especialização, na estrutura linha-staff, mais especificamente na
parte de staff (assessoria). Lembre-se de que a estrutura linha-staff pega as características das estruturas
funcional e linear.
A terceira afirmativa está correta. As grandes características da estrutura linear são a unidade de
comando e a hierarquia.
A quarta afirmativa está correta. Os órgãos de assessoria são especializados em suas áreas, mas
quem realmente toma as decisões é o pessoal de linha.
A quinta afirmativa está incorreta. Os líderes da estrutura linear não têm especialização nas funções
básicas da administração. Isso é característica da estrutura funcional.
03. Resposta: D
Na alternativa A, quanto maior a descentralização, maior a quantidade de pessoas para tomar decisão
e supervisionar outras, isto quer dizer: maior é a coordenação e o controle.
No caso da alternativa B organização/estrutura informal é inevitável e não é previsível em
planejamento.
Já na alternativa C existe autoridade nas estruturas: Matricial / Projetos.
Alternativa D correta.
Na alternativa E, quanto menor a amplitude de controle, a organização tende a ficar mais hierarquizada
(Agudo-Estreita).
04. Resposta: C
Dividida pelos projetos que a empresa recebe, cada projeto tem começo, meio e fim. Dessa forma, os
departamentos podem ser criados ou extintos de acordo com o início e a finalização de um projeto. Tem
como vantagem ser orientada pelos resultados e fácil adaptação a mudanças e possui como desvantagem
a instabilidade dos funcionários, pois o projeto é temporário e cada projeto demanda novas estratégias e
ideias voltadas exclusivamente para aquele projeto finito.
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05. Resposta: D
A estrutura matricial é um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com
uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma divisão específica ou um produto.
06. Resposta: A
De maneira geral as estruturas piramidais (conforme o enunciado), são lineares.
07. Resposta: D
A Estrutura centralizada fornece a retenção de informação por parte dos tomadores de decisão
08. Resposta: D
A afirmativa “I” está errada. Lembrando a diferença entre organograma e estruturas organizacionais: o
organograma é a representação gráfica de uma estrutura organizacional.
A afirmativa “II” está certa, pois em uma hierarquia, o subordinado tem de obedecer, principalmente
em um contexto de “cadeia de comando”, como afirma a questão.
A afirmativa “III” está certa também. Como a estrutura organizacional é definida pela alta cúpula da
organização, então obviamente ela é orientada pela estratégia organizacional.
09. Resposta: C
O item “A” está errado. O conceito dele está relacionado à função de uma pessoa dentro da
organização, não à estrutura organizacional. Além disso, departamentalização não serve como base para
a estrutura organizacional, e sim o contrário: quem dá base para a departamentalização é a estrutura
organizacional, ou seja, primeiro vem a estrutura organizacional e, depois, a departamentalização.
O item “B” está errado. É um conceito relacionado ao cargo da pessoa dentro da organização, ou seja,
percebe-se quando a alternativa trata a respeito da pessoa, e não sobre a estrutura organizacional.
O item “C” está certo. Tem-se assim, o conceito de organização como “a forma pela qual as atividades
de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. É necessário ter uma noção geral deste
conceito, porque, se aplicado a outros contextos, poderá ser identificado.
O item “D” está errado. O conceito expresso trata de hierarquia e não de estrutura organizacional.
O item “E” está errado. Ele se refere à política de liderança da organização.
10. Resposta: C
A estrutura organizacional é uma característica das organizações formais, o que nos possibilita
descartar os itens “D” e “E”.
O item “A” está errado. A estrutura organizacional não é planejada pelas relações pessoais do corpo
funcional. Quem decide a estrutura organizacional é a alta administração, ou seja, são os níveis mais
altos da empresa que tomam as decisões quanto a este tema.
O item “B” está errado. Não há como conceber a ideia de que uma empresa mude cotidianamente a
sua estrutura organizacional.
A letra “C” está correta. A estrutura organizacional é formal e enfatiza as relações de autoridade e
responsabilidade (tais como hierarquia, cadeia de comando, cargos etc.).
11. Resposta: B
Para lembrar o conceito da organização linear basta fazer uma ligação com o exemplo das
organizações militares: são baseadas na hierarquia e na unidade de comando (cada pessoa tem um único
superior).
O item “A” está errado. Uma das maiores características da organização do tipo linear é a hierarquia.
O item “B” está correto. É o conceito da unidade de comando, o qual se relaciona diretamente com a
estrutura linear.
O item “C” está errado. Órgãos de linha são aqueles correlacionados na estrutura do tipo linha-staff,
não na estrutura linear, uma vez que os órgãos de linha, na estrutura linha-staff, são os que têm poder de
comando e decisão (duas das características que marcam a estrutura linear).
O item “D” está errado. A hierarquia, na organização linear, é extremamente rígida. Esta é uma das
características mais presentes neste tipo de estrutura.
O item “E” está errado. Pelos atributos do item, infere-se que ele se refere à departamentalização
matricial, não à estrutura linear.
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A departamentalização matricial observa a junção da abordagem funcional e divisional em uma mesma
estruturação. Tem a finalidade de conseguir o máximo de rendimento da organização, onde a abordagem
funcional é destinada para as funções internas e a divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.
A departamentalização por localização geográfica, pode também ser conhecida como
departamentalização territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo
com a localização onde o trabalho está desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela
empresa. É utilizada normalmente por empresas que cobrem uma grande área geográfica.
13. Resposta: D
A estrutura organizacional funciona definindo as responsabilidades, divisão de trabalho, autoridade e
o sistema de comunicação dentro da empresa, influenciando possíveis variações individuais das
organizações. O modelo de estrutura organizacional, é o produto da divisão do trabalho, sistema de
autoridade e comunicação. As responsabilidades são as obrigações e os deveres que um indivíduo deve
desempenhar. Já as tarefas, são atividades específicas e operacionais. As estruturas são os cenários nos
quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas.
Processo organizacional.
Planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.
PROCESSO ORGANIZACIONAL
O processo organizacional ou processo administrativo, envolvem funções administrativas que são

fundamentais, sendo estas o PODC: Planejar; Organizar; Dirigir; Controlar.
Para entendermos o que é o processo organizacional é essencial conhecer a sua composição e
entender sua origem. As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do
Século XX.
Henry Fayol (da Teoria Clássica) foi pioneiro a tratar das funções administrativas e para este autor,
elas eram cinco funções administrativas: Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e
Controle.
Mais tarde outros autores da Teoria Neoclássica também fizeram algumas poucas variações e criaram
o seu próprio processo organizacional sem entrar em um consenso.
Porém, nos dias atuais, uma das definições mais utilizadas no processo administrativo é a do PODC,
no qual compõem as quatro funções administrativas que são primordiais para um excelente resultado
organizacional.
Segundo Chiavenato38, “quando essas funções de integram, se forma o processo administrativo,
entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas as funções administrativas”.
Nota: Função é o conjunto de atividades de natureza homogênea que devem ser executadas pelos
administradores para que a organização alcance os seus fins determinados.
Essas funções (Planejar - Organizar - Dirigir - Controlar) devem ser coordenadas para que possa
haver uma sequência na execução de cada uma delas, embora não haja uma regra e muitas vezes sejam
executadas simultaneamente, pois traduzem uma interação dinâmica. Nota-se, entretanto, que há uma
linha lógica de raciocínio a ser seguida e que quando determinada função não é bem executada, isso
prejudica a função seguinte e interfere no ciclo como um todo.
38
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. rev. e atual.
- Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
55
Ciclo Administrativo e as Funções Administrativas
Na figura acima, pode-se perceber que as funções administrativas são mais do que uma simples
interação cíclica, pois uma função interage com outra, demonstrando a interdependência que possuem
entre si.
Pela figura somos capazes de identificar os objetivos que cada função possui. Fica evidente que se
apenas uma for executada não trará o resultado esperado à gestão de uma organização, é necessário
que sejam respeitados o ciclo e a constante verificação se cada função está sendo cumprida de forma
correta. Vejamos agora cada uma destas funções de forma detalhada.
Planejamento
O administrador é um profissional que necessita ter uma visão sistêmica para que consiga tomar
decisões estratégicas com maior segurança e previsibilidade. É preciso que haja um planejamento de
suas atividades no futuro, facilitando à empresa enxergar quais ações serão necessárias a fim de
conseguir alcançar os objetivos propostos. Sendo assim, o planejamento está ligado às prospecções
futuras de uma organização e ao alcance de uma melhor posição no mercado competitivo.
O Planejamento envolve:
- O processo onde se define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
sequência.
- E estabelece-se objetivos, metas e planos apropriados para alcançá-los, incluindo a análise da
situação atual, a previsão de eventos, a determinação das atividades em que a organização deverá se
engajar, a escolha de estratégias corporativas e a alocação dos recursos necessários para atingir as
metas.
Objetivos: São alvos ou estados futuros a que se deseja chegar (mais genérico, sem tempo
determinado e sem quantificação. Ex: Aumentar receita bruta de vendas);
Metas: Representam a quantificação e especificação dos objetivos e têm prazos definidos. Ex:
Aumentar receita bruta de vendas em 2% ao ano nos próximos 3 anos.
Planos: Conjunto de ações para atingir as metas e objetivos.
O planejamento busca comprometimento de toda equipe que está envolvida com essa função
administrativa, bem como busca anteceder-se a situações de imprevistos.
As funções de planejar envolvem:

- Verificar como as coisas estão hoje;
- Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários);
56
- Definir objetivos e metas;
- Identificar meios para alcançar as metas e objetivos;
- Implementar os planos de ação necessários;
- Definir um planejamento estratégico, um plano tático e um operacional.
O planejamento possui uma divisão que ocorre entre as escalas de nível estratégico, tático e
operacional.
Segue a tabela dos 3 modelos de planejamento de acordo com os seus níveis:
PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE

Genérico
Longo Prazo – Aborda a empresa na totalidade.
Estratégico Sintético
até 10 anos Presidência/Diretoria Executivo
Abrangente
Menos Genérico e Médio Prazo - Aborda cada unidade da empresa em
Tático
mais detalhado anual separado. Diretor de departamento
Detalhado Orientado apenas para cada tarefa da
Curto Prazo –
Operacional Específico e operação. Níveis operacionais –
rotina diária
analítico Supervisores
Direção
A direção está relacionada com o direcionamento que os objetivos traçados anteriormente terão para
conseguir alcançar a execução e consequente sucesso. É a direção que proporcionará um norte aos
objetivos e planos, é responsável por interpretar o que foi definido na função do Planejamento e instruir
as equipes sobre como colocar em prática, a fim de garantir que tudo seja executado conforme o
planejado - sem perder o foco.
Dirigir é gerenciar pessoas para cumprir os objetivos da empresa, estando também ligada ao
relacionamento interpessoal.
Segundo Chiavenato39, “como tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa
interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar
e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as, sanando
todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente”.
O que Chiavenato explica é que a função de Direção não tem mero papel operacional; em outras
palavras, não é simplesmente apontar a direção à uma equipe e dizer siga em frente, mas ser capaz de
executar o papel de um verdadeiro líder, e esse papel não é único e exclusivo do gerente ou do
executivo, do coordenador, mas de toda equipe, todos dentro do seu cargo e função podem ser líderes,
todos podem contribuir para o direcionamento dos objetivos e atividades.
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação com os subordinados. Sendo
assim, esta função envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Metas
traçadas, responsabilidades definidas, é preciso neste momento uma competência essencial, qual seja,
a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." Na gestão não basta
apenas ser uma pessoa boa, é necessário que haja a busca constante de desafios, com a coragem de
mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.
Quando se fala em Dirigir ou Liderar é necessário que haja um certo conhecimento em gestão de
pessoas, onde é preciso ser atencioso e cuidadoso, ser competente e reconhecer a competência alheia.
Propósitos para essa Função

- Guiar as atividades e responsabilidades;
- Conduzir a equipe quando há dificuldades e dúvidas;
- Desenvolver o foco na equipe, para que todos estejam alinhados ao mesmo objetivo;
- Permitir uma comunicação transparente e eficaz;
- Aumentar o nível da qualidade do trabalho, por meio da motivação;
- Estimular a participação com sugestões, novas ideias e estratégias.
- Entre outros.
39
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012.
57
A função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os objetivos da
organização possam ser atingidos. Esta função é responsável por acionar e dinamizar a empresa para
que ela possa funcionar adequadamente.
Na função de direção, são três as principais atividades desempenhadas pelo administrador:

- Comunicação;
- Motivação (focado no comportamento individual; e
- Liderança (focado no comportamento grupal).
Níveis de Direção:
- Presidentes, diretores, altos executivos: gerem a empresa como um todo (nível estratégico).
- Gerentes e pessoal intermediário: gerem departamento específico (nível tático).
- Supervisores e encarregados: gerem os grupos de pessoas e tarefas no nível operacional (nível
operacional).
Controle
O controle, como a quarta função administrativa, depende do planejamento, da organização e da

direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do
que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente
estabelecidos.
A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os
objetivos ou resultados desejados. O controle consiste, fundamentalmente, em um processo que guia a
atividade exercida para um fim previamente determinado.
Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados
para assegurar que o planejamento, a organização e a direção sejam bem-sucedidos.
O controle é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais, como
indica o quadro abaixo:
Os Três Níveis de Controle
Quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o
nível intermediário faz os controles táticos, e o nível operacional, os controles operacionais, cada qual
dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo,
o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as
atividades e operações da organização.
Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho
de pessoas, unidades organizacionais, máquinas e equipamentos, produtos e serviços, em todos os três
níveis organizacionais.
58
Tipos de Controle
O processo de controle também pode ser classificado pela sua incidência no processo administrativo,
nos quais são:
Controle de pré-ação: aborda a análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis
para projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o
tipo mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um
investimento de tempo.
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: ocorre durante a execução
prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que permite ao administrador detectar
desvios, corrigi-los implementando ações corretivas no transcorrer do processo.
Controle de sim/não: é um tipo de controle capaz de interromper uma ação a fim de definir aquilo que
será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários.
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades.
Controle Interno: Controle interno é o autocontrole. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta
de seu próprio comportamento na função.
Controle Externo: O controle externo amplia o processo de controle. Ele envolve supervisão ativa dia
a dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros, frequentemente, descobrem coisas
que precisam de correção, sugerindo ações para o seu aperfeiçoamento.
Os Controles Organizados
Em geral, os controles organizados servem para:
- Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedimentos escritos
ou programas de produção.
- Padronizar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização, mediante treinamento
de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qualidade.
- Proteger os bens organizados de abusos, desperdícios ou roubos por meio de exigência de registros
inscritos, inspeções, levantamentos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades.
- Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis
organizacionais, mediante descrição de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos.
- Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do
pessoal, vigilância e registro, incluindo informações sobre índices, como produção por empregado, etc.
- Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais.
O Processo de Controle
O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:
As Quatros Etapas do Processo de Controle
59
Estabelecimentos de Objetivos ou Padrões
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se
deseja alcançar ou manter. Esses padrões servem de pontos de referência para o desempenho ou
resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de
atividade estabelecido para servir como modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Os
padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional é adequada ou
inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer.
Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos
dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas adequados.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da
organização:
Os Tipos de Padrões
Avaliação
A avaliação - como técnica administrativa - ajuda a melhorar a gestão porque produz informações
necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos
desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento.
O processo de avaliar uma empresa envolve o gerenciamento da atividade administrativa do negócio,
na inferência de expectativas do mercado, no impacto de eventos numa empresa, em avaliar estratégias,
na mensuração de ativos na contabilidade de uma entidade, na escolha de investimentos, entre outras.
Sendo assim, cabe um processo de controle e avaliação constantes.
Entretanto, se é necessário enxergar os níveis organizacionais de estratégico, tático e operacional
como um sistema, necessariamente se deve identificar suas interconexões e, sobretudo, a articulação
entre os níveis, ou seja, a avaliação do desempenho de um funcionário (nível micro) tem que estar
relacionada com a maneira com que suas ações possibilitam o cumprimento da missão organizacional
(nível médio). Estas, por sua vez, devem se relacionar com as ações da organização para implementar
as estratégias com vistas a alcançar a visão organizacional (nível macro).
Desta maneira, os níveis mais desagregados da avaliação contribuem para o ajustamento das ações
definidas no nível macro do planejamento organizacional. O uso adequado da informação, portanto,
garante a viabilidade do sistema para promover uma cultura orientada a resultados e para ajudar a
fortalecer a organização.
Questões
01. (DPE/MT - Assistente Administrativo - FGV) Em relação aos processos administrativos nas
organizações, assinale a afirmativa incorreta.
60
(A) Prever é traçar um programa de ação.
(B) Organizar significa distribuir tarefas.
(C) Comandar é distribuir/orientar pessoas.
(D) Coordenar é harmonizar os esforços individuais.
(E) Controlar é estimular iniciativas autônomas.
02. (IF/SC - Técnico Administrativo - IF/SC) Assinale a alternativa que CORRESPONDE às principais
Funções Administrativas que compõem a área da Administração.
(A) Gestão de Pessoas, Controle, Planejamento e Produção.
(B) Marketing, Planejamento, Controle e Produção.
(C) Financeira, Marketing, Direção e Organização.
(D) Planejamento, Gestão de Pessoas, Organização e Marketing.
(E) Planejamento, Organização, Direção e Controle.
03. (UFMT - Analista Administrativo - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo pode ser
visualizado como um sistema aberto, no qual as funções administrativas são elementos interdependentes
e interativos, com influências recíprocas acentuadas. Assinale a alternativa que mostra o papel da função
direção como processo no nível intermediário de atuação da organização.
(A) Determinação de objetivos e colocação de recursos.
(B) Políticas e diretrizes de direção e condução do pessoal.
(C) Desenho da estrutura organizacional com definição de rotinas e procedimentos.
(D) Chefia, supervisão, motivação do pessoal e avaliação de desempenho departamental.
(E) Gerência e aplicação de recursos com vistas à ação empresarial e à liderança.
04. (Petrobras - Enfermeiro (a) do Trabalho - CESGRANRIO) No processo administrativo, são

funções do controle:
(A) o controle pré-ação, o controle concorrente e o controle por feedback
(B) o controle gráfico, o controle documental e o controle por relatórios
(C) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos custos
(D) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo
(E) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados
05. (INSTITUTO AOC - Analista Administrativo - UFGD) Assinale a alternativa que apresenta uma
definição de processo administrativo.
(A) É o processo de planejar, implementar, controlar e avaliar estratégias.
(B) É o processo de prever os objetivos pretendidos.
(C) É o processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos.
(D) É o processo que possibilita o uso racional dos recursos disponíveis.
(E) É o processo que integra o conjunto de funções-chave da administração.
06. (CEPERJ - Técnico de Nível Superior - FSC) No processo administrativo, a atividade de controle
apresenta como primeira etapa:
(A) a avaliação do desempenho atual
(B) a elaboração de indicadores
(C) o estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho
(D) a tomada de ações corretivas
(E) a comparação do desempenho atual com a execução
07. (Colégio Pedro II - Técnico de Nível Superior - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo é
formado por funções básicas da Administração. Quais são elas?
(A) Planejamento e direção
(B) Controle e direção.
(C) Planejamento, organização e trabalho.
(D) Planejamento, organização, controle e direção.
(E) Controle e direção do trabalho.
08. (ANVISA - Técnico Administrativo - CETRO) Em relação aos conceitos apresentados abaixo,
assinale a alternativa incorreta.
61
(A) O planejamento consiste em uma tomada de decisão antecipada e reflete sobre o que deverá ser
feito, ou seja, do ponto de vista formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e, de forma racional,
estabelecer antecipadamente os cursos de ação necessários e as ferramentas adequadas para atingir os
objetivos. Com ele se define onde se pretende chegar, o que deverá ser feito, de que maneira, em que
sequência e produzir de forma estruturada o plano (produto do planejamento).
(B) A Organização se refere à alocação, distribuição e arrumação dos recursos trazidos de fora da
organização para dentro. Considerando que nem toda organização tem disponível todos os recursos que
precisa para atingir seus objetivos, surge, então, a necessidade de trazer estes recursos para dentro da
estrutura. Exemplo: quando uma organização está comprando equipamentos, computadores, contratando
pessoas, fazendo concurso público ela está na fase da organização.
(C) O Controle tem como função manter o bom desempenho dos recursos (pessoas e equipamentos)
ou valores de uma variável dentro de limites pré-estabelecidos. Esta função exige a medição da produção
comparada a padrões de desempenho previamente definidos e exige limites admissíveis de variação de
desempenho, tomando ações corretivas, quando necessárias.
(D) A Direção tem como função dinamizar o processo de trabalho através da ativação das pessoas por
meios chamados de meios de direção que são 6 (seis): Ordem/ Instrução, Comunicação, Motivação,
Coordenação, Negociação e Liderança.
(E) O Processo Administrativo é um processo formado por 4 (quatro) funções básicas da
administração, sendo estas: Planejamento, Organização, Controle e Direção.
09. (DPE/PR - Técnico em Administração - PUC/PR) O departamento fiscal da empresa Gama tem
apresentado constantemente situações como: pagamento de tributos em atraso por conta do não
lançamento de notas fiscais dentro dos prazos previstos pela legislação. Quando questionados,
funcionários apontam que não são os responsáveis pelos problemas. De maneira geral os funcionários
da área afirmam que “não são atribuições de seus cargos”. Como consequência várias atividades
importantes do departamento fiscal ficam sob responsabilidade indefinida.
Os problemas do departamento fiscal da Gama estão relacionados:

(A) O planejamento.
(B) À organização.
(C) O relacionamento interpessoal.
(D) A gestão da informação.
(E) O controle.
10. (SEPLAG/MG - Gestão Pública - FUNCAB) A função administrativa que se refere ao

relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados é conhecida como:
(A) direção.
(B) controle
(C) planejamento
(D) organização
Gabarito
01.E / 02.E / 03.E / 04.A / 05.E / 06.C / 07.D / 08.D / 09.B / 10.A
Comentários
01. Resposta: E
Controlar não é estimular iniciativas autônomas, e sim assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos.
A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos
ou resultados desejados.
02. Resposta: E
Conforme a teoria apresentada, as funções fundamentais da administração são: Planejamento,
Organização, Direção e Controle.
62
03. Resposta: E
No nível institucional, denomina-se direção; no nível intermediário é chamada de gerência; no nível
operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos
dizer que no nível institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os
gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de
sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.
04. Resposta: A
A questão abordou o processo de controle classificado pela sua incidência no processo administrativo:
Controle pré-ação: aborda a análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para
projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o tipo
mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os
cronogramas são outro tipo de controle preventivo. (Este é o primeiro controle citado na assertiva correta)
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no
transcorrer do processo. (Este é o segundo citado, observe que controle de direção e controle concorrente
tratam-se do mesmo tipo de controle)
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. (Este é o terceiro
controle mencionado, o qual também pode ser chamado de controle de feedback).
05. Resposta: E
Segundo Chiavenato, “quando essas funções são consideradas em um todo integrado formam o
processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas funções
administrativas”.
06. Resposta: C
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se
deseja alcançar ou manter. Os objetivos - como já vimos anteriormente - servem de pontos de referência
para o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual.
O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se
pretende tomar como referência.
07. Resposta: D
O Processo Administrativo é composto por quatro funções administrativas que são primordiais para
um excelente resultado organizacional: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
08. Resposta: D
Veja que a função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os
objetivos da organização possam ser atingidos. Tal função é responsável por acionar e dinamizar a
empresa para que ela possa funcionar adequadamente. Na função de direção, são três as principais
atividades desempenhadas pelo administrador: Comunicação; Motivação e Liderança. O item D está
errado pois Ordem/ Instrução e Negociação estão na função de organizar.
09. Resposta: B
A organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos
de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. É o processo de arranjar e
alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização para
que eles possam alcançar os objetivos organizacionais. “Para executar os planos, é necessário organizar
os recursos. Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite
a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um
todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação.
” (MAXIMIANO, p. 83, 2010). A função administrativa de organização é a que especifica responsabilidades
por tarefas em unidades de trabalho. A definição de autoridade, responsabilidade e divisão do trabalho
63
para o grupo de funcionários da empresa Gama deve ser definida de forma lógica, de modo a viabilizar
um fluxo contínuo do trabalho, evitando confusões e problemas como as descritas na questão.
10. Resposta: A
Para Chiavenato (2009) - Direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização
possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de
uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa
saber comunicar, liderar e motivar. A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as
pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração.
Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação.
Organização administrativa. Centralização, descentralização, concentração e

desconcentração.
A organização da Administração Pública compreende:

- A criação de órgãos e entidades;
- A criação ou extinção de cargos e funções;
- A sua estruturação, e eventuais alterações e extinções; e
- As atribuições de competências administrativas aos Órgãos e Entidades.
Organizar a Administração significa organizar todo o seu aparato:

- Estrutura e recursos;
- Órgãos e agentes;
- Serviços e atividades; e
- Competências.
A estrutura organizacional corresponde ao modo pelo qual a autoridade é distribuída, as atividades

são divididas e organizadas, e o sistema de comunicação é estabelecido, a tabela a seguir representa a
estrutura da organização.
1. Sistema de Autoridade
Componentes essenciais
2. Sistema de Atividade
da Estrutura Organizacional
3. Sistema de Comunicação
1. Sistema de Autoridade
O sistema de autoridade consiste no poder concedido pela organização aos seus agentes para que
possam desempenhar suas funções, é a delegação do poder de tomar decisões, de dar ordens e de
comandar pessoas. É necessário considerar as seguintes dimensões:
- Amplitude hierárquica (quantos empregados devem existir para cada gerente);
- A delegação de autoridade, em que se transfere o poder para tomar decisões; e
- A descentralização de autoridade em níveis hierárquicos inferiores.
2. Sistema de Atividade
O sistema de atividade consiste na distribuição das atividades entre os membros da organização de
todos os níveis, três aspectos são considerados:
- O agrupamento das atividades em departamentos (departamentalização);
- A definição das atividades de linha e assessoria; e
- A definição do nível de especialização do trabalho desejado pela entidade.
3. Sistema de Comunicação
O sistema de comunicação de uma organização é a forma pelas informações necessárias ao
funcionamento da estrutura organizacional são transmitidas a todos os interessados, e que permite a
integração de todos em torno de objetivos comuns. O que comunicar, quem deve comunicar, qual o
momento adequado, e qual o meio para comunicar são questões que precisam ser definidas previamente,
a fim de que a comunicação possa ser eficaz.
64
A determinação da estrutura adequada de autoridade, de atividade e de comunicação, dependerá da
natureza da instituição, dos serviços que ela presta, da cultura organizacional existente e da estratégia
escolhida.
De acordo com a Constituição Federal (CF) de 198840, no Art. 76, a chefia do Poder Executivo Federal
é exercida pelo Presidente da República, que desempenha as funções de Chefe de Estado e Chefe de
Governo, ele é a maior autoridade administrativa, sendo diretamente auxiliado pelos ministros de Estado.
A criação de qualquer órgão público da Administração Direta ou Indireta depende de aprovação
legislativa, consoante o expresso no Art. 37, XIX, da CF:41
“Somente por lei específica poderá ser criada autarquia e autorizada a instituição de empresa pública,
de sociedade de economia mista e de fundação, cabendo à lei complementar, neste último caso, definir
as áreas de sua atuação”.
Em algumas situações, no entanto, o Presidente da República pode dispor, mediante decreto, sobre a
organização e o funcionamento da Administração Pública Federal, quando não implicar aumento de
despesa nem criação ou extinção de órgãos públicos.
Compete ao Presidente da República a iniciativa de lei que disponha sobre a criação, estruturação e
atribuições dos ministérios e órgãos da Administração Pública, os cargos públicos somente a lei pode
criar, mas é permitido ao Presidente da República extingui-los através de decreto, se estiverem vagos.
A competência para a prestação dos serviços públicos, de forma direta ou indireta, está definida no
Art. 175 da CF42:
“Incumbe ao Poder Público, na forma da lei, diretamente ou sob regime de concessão ou permissão,
sempre através de licitação, a prestação de serviços públicos”.
A organização da Administração Pública Federal pode ser assim sintetizada:

- A criação e extinção de ministérios, órgãos e autarquias, deverá ocorrer mediante lei de iniciativa
privativa do Presidente da República e aprovada pelo Congresso Nacional;
- A instituição de fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista depende de três
situações:
a) Autorização do Congresso Nacional mediante lei de iniciativa privativa do Presidente da República;
b) Decreto do Poder Executivo de instituição; e
c) Registro no registro competente.
- A criação, extinção e transformação de cargos, empregos e funções (na Administração direta e

autárquica) deverá ocorrer mediante lei de iniciativa privativa do Presidente da República e aprovada pelo
Congresso Nacional;
- A extinção de cargos e funções (vagos) ocorre diretamente por meio de decreto, pois se trata de
competência privativa do Presidente da República;
- A organização e funcionamento da Administração federal (quando não implicar aumento de despesa
nem criação ou extinção de órgãos públicos) ocorre diretamente por meio de decreto, pois se trata de
competência privativa do Presidente da República.
A aplicação dos conceitos no âmbito estadual e municipal é muito semelhante, as figuras do Presidente
da República e dos ministros são substituídas:
Nos estados: pelo governador e pelos secretários;
Nos municípios: pelo prefeito e pelos secretários.
A Administração Pública, conforme o Art. 3743 da CF, compreende a Administração Direta e a

Administração Indireta.
Administração Direta
É composta por órgãos integrantes dos três poderes, que possuem competências específicas, a
Administração Direta compreende as competências e serviços integrados na estrutura administrativa da
40
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm
41
Idem
42
43
65
Presidência da República e dos Ministérios, assim como os órgãos dos poderes Legislativo e Judiciário e
do Ministério Público da União.
A Administração Direta é composta pelos próprios órgãos dos poderes que compõem as pessoas
jurídicas de Direito Público com capacidade política ou administrativa. São os órgãos da Presidência da
República (13), os Ministérios (24), a Advocacia-Geral da União, a Câmara Federal, o Senado, o Tribunal
de Contas da União, os Tribunais do Poder Judiciário e o Ministério Público da União.
Esses órgãos não possuem personalidade jurídica própria e pertencem ao ente público maior (União,
Estados, Municípios). A Administração Pública direta atua por meio de seus órgãos e agentes que
expressam à vontade política da pessoa jurídica a que estão ligados.
Os órgãos não têm capacidade jurídica, não constituem pessoa jurídica, apenas possuem
competências: são centros de competências despersonalizados, cuja atuação, na pessoa de seus
agentes, é imputada à entidade estatal a que pertencem.
É importante destacar que os Conselhos também constituem órgãos públicos da Administração direta,
alguns têm origem constitucional, como o Conselho da República e o Conselho de Defesa Nacional, mas,
em regra, são criados por lei e têm como atribuições o assessoramento, a orientação, a deliberação e a
fiscalização na sua área de atuação. Muitos Conselhos, como os de educação, saúde, assistência social
etc., exigem a paridade de membros (público X privado) em sua composição.
Atenção!!!
Os Conselhos têm poderes próprios, deliberar é um termo amplo, que inclui poderes para
resolver depois de exame ou discussão; decidir; determinar-se.
As ações da Administração Pública relacionadas à ordem social ocorrem mediante colaboração ou

cooperação, materializadas através de convênios, termos de parceria e contratos de gestão, quando as
ações são de caráter econômico, as relações são contratuais, formalizadas por meio de concessão,
autorização ou outra forma de contrato.
Administração Indireta
A Administração Indireta é composta, exclusivamente, por pessoas administrativas, é constituída por
entidades de Direito Público e Privado, todas têm personalidade jurídica própria e autonomia, e agem por
outorga do serviço ou pela delegação da execução.
As entidades da Administração Indireta exercem de forma descentralizada as atividades
administrativas ou exploram atividade econômica, e encontram-se vinculadas aos órgãos da
Administração Direta (ao Ministério correspondente).
Em regra, quando prestam serviços públicos ou de interesse público são denominadas autarquias ou
fundações, e quando exploram a atividade econômica referem-se às empresas públicas e sociedades de
economia mista.
É o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e

receita próprios, para executar atividades típicas da Administração Pública, que
Autarquias
requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira
descentralizada.
É a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio
próprio e capital exclusivo da União, criada por lei para a exploração de atividade
Empresas
econômica que o Governo seja levado a exercer por força de contingencia ou de
Públicas
conveniência administrativa, podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas
em direito.
É a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, criada por lei para
Sociedade de
a exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, cujas
Economia
ações com direito a voto pertençam em sua maioria a união ou a entidade da
Mista
administração indireta.
É a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, sem fins
lucrativos, criada em virtude de autorização legislativa, para o desenvolvimento de
Fundações
atividade que não exijam execução por órgãos ou entidades de direito público, com
Públicas
autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de
direção e funcionamento custeado por recursos da união e outras fontes.
66
Técnicas Jurídicas de Organização Administrativa
A Administração Pública, quanto a sua forma de atuação, pode organizar-se de forma centralizada ou
descentralizada.
Centralizada: corresponde à Administração direta e ocorre quando as atribuições são executadas

diretamente pelos órgãos do Estado, de maneira concentrada ou desconcentrada.
Embora muitas atividades sejam exercidas diretamente por esses órgãos da Administração direta,
essa forma não foi acolhida pelo Brasil (não é predominante), haja vista que, regra geral, a decisão e a
atuação serão descentralizadas, conforme previsto no Decreto-Lei n° 200 de 196744 e na CF45.
Atenção!!!
Para que a Administração possa ser caracterizada como “centralizada”, as atividades devem ser
por ela realizadas sem descentralização.
No entanto, a técnica da desconcentração pode ser utilizada sem prejuízo à forma centralizada de
administração, haja vista que a desconcentração administrativa representa uma simples divisão das
funções públicas entre os órgãos que compõem a pessoa jurídica de Direito Público interno, ou entre
estes órgãos e os inferiores, mantendo-se a hierarquia.
Descentralizada: a regra geral, corresponde à Administração indireta (mas também pode ser
direcionada à iniciativa privada), e ocorre quando as atribuições são executadas por uma pessoa jurídica
diferente do Estado. Exige-se duas pessoas jurídicas distintas: o Estado, que transfere as atribuições, e
uma outra pessoa jurídica, que executará esses serviços.
A fim de promover a eficiência na realização das atividades e serviços públicos, e a eficácia dos
resultados, a Administração Pública utiliza-se de técnicas oferecidas pelo Direito para definir sua
organização. Essas técnicas denominam-se: desconcentração e descentralização.
Desconcentração Administrativa: é utilizada na Administração direta e refere-se à transferência de

competência dos órgãos superiores para os órgãos inferiores, mas dentro da mesma pessoa jurídica. A
desconcentração se aplica à Administração direta, mas também pode ocorrer na Administração indireta,
quando repartir suas competências internamente
Essa desconcentração pode ocorrer do ente estatal-pessoa jurídica (União, Estado, Município) para
seus próprios órgãos ou desses órgãos para os órgãos inferiores. Em qualquer dessas opções, trata-se
de uma simples distribuição de competências.
A desconcentração é caracterizada pelo fato de que ela não ocasiona nenhum fenômeno
transcendente à passagem de competências de um órgão para o outro. Em outras palavras, não exige
pessoas jurídicas, nem se vale de institutos jurídicos como a delegação ou a concessão.
No entanto, ela mantém o vínculo da hierarquia, da subordinação entre os órgãos da Administração.
Segundo Hely Lopes Meirelles46, “diversa da descentralização é a desconcentração administrativa, que
significa repartição de funções entre os vários órgãos (despersonalizados) de uma mesma Administração,
sem quebra de hierarquia”.
A desconcentração administrativa representa uma simples divisão/repartição das funções públicas,
entre os órgãos ou entre estes e órgãos inferiores, mantendo-se a hierarquia.
Descentralização Administrativa: é uma técnica jurídica em que se atribui personalidade jurídica a

uma entidade, para que ela preste serviços públicos ou realize atividades públicas ou de utilidade pública.
Essas entidades são autônomas, têm personalidade jurídica própria e agem em seu nome, quer pela
outorga dos serviços, quer pela delegação de sua execução.
Dito de forma mais simples, descentralizar significa transferir/distribuir competências para um terceiro:
uma outra pessoa jurídica (ou, eventualmente, física).
Quando a descentralização ocorre mediante outorga, o Estado cria uma pessoa jurídica e transfere a
ela competências e prerrogativas suas. No caso de delegação, transfere-se apenas a execução, mediante
contrato ou ato unilateral. Hely Lopes Meirelles ensina que:
44
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm
45
46
MEIRELLES, H. L.; Direito administrativo brasileiro. 39. ed. São Paulo: Malheiros, 2013.
67
A descentralização administrativa pressupõe, portanto, a existência de uma pessoa distinta da do
Estado, a qual, investida dos necessários poderes de administração, exercita atividade pública. O ente
descentralizado age por outorga do serviço ou atividade ou por delegação de sua execução, mas sempre
em nome próprio.
Descentralização
Por Outorga Transfere Competência e Execução
Por Delegação Transfere somente a Execução
Atenção!!!
A descentralização ocorre sempre para uma pessoa diferente. A outorga será também sempre
para pessoa jurídica, assim como a delegação do tipo concessão; já a delegação através de
permissão ou autorização poderá ocorrer para pessoa física.
A outorga ocorre para autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista e
entidades paraestatais criadas por lei.
A delegação é uma técnica jurídica de “descongestionamento” administrativo. Ela transfere apenas o
exercício das atividades públicas para os particulares. Na delegação, a transferência pode ocorrer para
uma pessoa física ou jurídica (privada), que exercerá a atividade por sua conta e risco.
Atenção!!!
Nesta última década o termo Outorga passou a ser utilizado também no sentido genérico de
entregar/atribuir (diz-se: outorga da concessão, permissão ou autorização). Nós o utilizamos no
sentido solene/formal, de outorga legal, utilizado por Hely Lopes Meirelles.47
São formas de delegação:

- A concessão;
- A permissão; e
- A autorização.
A concessão de serviço público é a delegação de sua prestação, feita pelo poder concedente,
mediante licitação, na modalidade de concorrência, à pessoa jurídica ou consórcio de empresas que
demonstrem capacidade para seu desempenho, por sua conta e risco, e por prazo determinado.
A permissão de serviço público é a delegação, a título precário, mediante licitação, da prestação de
serviços públicos, feita pelo poder concedente à pessoa física ou jurídica que demonstre capacidade para
seu desempenho, por sua conta e risco.
A autorização foi conceituada pela doutrina como ato administrativo discricionário e precário, para
delegar a particular a prestação de serviços que não exigem execução pela Administração, nem pedem
especialização na sua prestação ao público.
A delegação ocorrerá mediante ato jurídico bilateral, quando for o caso de concessão, e terá prazo fixo
estabelecido em contrato. No caso de permissão de serviços, a lei exige assinatura de contrato de adesão
(para permissão de uso de bem público utiliza-se ato unilateral).
A permissão, regra geral, não terá prazo fixo (embora a modalidade patrocinada admita prazo
determinado).
E por fim, a autorização será sempre um ato unilateral, sem prazo definido, haja vista ser a mais
precária e discricionária forma de delegação.
Atenção!!!
A autorização é a mais precária e discricionária forma de delegação.
A Administração é descentralizada quando ocorre a transferência de atribuições dos órgãos centrais

para outras entidades administrativas públicas ou privadas, ou para pessoas políticas locais (Estados e
Municípios). De acordo com o Art. 10 do Decreto-Lei n° 200 de 196748:
47
MEIRELLES, H. L.; Direito administrativo brasileiro. 39. ed. São Paulo: Malheiros, 2013.
48
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm
68
A execução das atividades da Administração Federal deverá ser amplamente descentralizada.
§ 1°. A descentralização será posta em prática em três planos principais:
a) dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o nível de direção do de
execução;
b) da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente
aparelhadas e mediante convênio;
c) da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.
Maria Sylvia Z. Di Pietro49 classifica as descentralizações em duas espécies: política ou administrativa.
1. Política: a descentralização política compreende a transferência de atribuições diretamente aos

entes federados, que exercem competências próprias sem depender do poder central. Tanto a União
quanto os Estados e os Municípios detêm essas competências, que lhes foram atribuídas pela CF (Arts.
23, 24,...)50 ou mediante leis específicas.
2. Administrativa: a descentralização administrativa se verifica “quando as atribuições que os entes

descentralizados exercem só têm valor jurídico que lhes empresta o poder central” (Maria Sylvia Z. Di
Pietro, 2010). A mesma autora classifica as descentralizações em: territorial, por serviços, ou por
colaboração.
Territorial ou geográfica: transferem-se as atribuições a um ente local, dotado de personalidade

jurídica própria e capacidade administrativa genérica. Seria o caso de a União transferir competências
para um território federal (que é uma espécie de autarquia federal, atualmente inexistente).
Por serviços, funcional ou técnica: compreende a transferência de atribuições da Administração

Pública para as pessoas jurídicas de Direito Público ou Privado. Essas entidades são criadas por lei e
correspondem à Administração indireta. Essa espécie de descentralização denomina-se “outorga”, e
ocorre para autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista e entidades
paraestatais.
Por colaboração: esse tipo de descentralização transfere apenas a execução dos serviços, mantendo
a titularidade em mãos do Poder Público. Essa descentralização, denominada “delegação”, corresponde
a um ato jurídico bilateral ou unilateral, e tem como formas de delegação: a concessão, a permissão e a
autorização.
Questões
01. (EMATERCE - Agente de ATER - CETREDE/2018) Sobre Administração Pública indireta analise
as afirmativas a seguir.
I. É constituída pelas autarquias, pelas empresas públicas e sociedades de economia mista e pelas
fundações privadas e prestadoras de serviço público.
II. Possuem autonomia administrativa, técnica, financeira e política.
III. As agências reguladoras integram a administração pública indireta e são constituídas sob “autarquia
especial”.
IV. Somente por lei específica poderão ser criadas autarquias e fundações.
V. São exemplos de atuariais: INSS, IBAMA, Banco Central e INCRA.
Marque a opção que apresenta as afirmativas CORRETAS.

(A) III - V.
(B) II - IV - V.
(C) III - IV - V.
(D) I - II.
(E) II - III.
49
DI PIETRO, M. S. Z.; Direito Administrativo - 23ªEd.; Atlas 2010.
50
69
02. (CRM/PR - Profissional de Suporte Administrativo - Quadrix/2018) No que se refere aos
princípios básicos, à estrutura, a tipos de entidades e à organização da Administração Pública, julgue o
item a seguir.
A desconcentração consiste no processo de distribuição de competências de uma pessoa para outra,

física ou jurídica.
03. (UFC - Assistente em Administração - CCV/UFC/2018) Compõe a Administração Pública

Indireta, a estrutura administrativa:
(A) dos Ministérios.
(B) dos Estados da União.
(C) das Empresas Públicas.
(D) de cada um dos poderes.
(E) da Presidência da República.
04. (UFAM - Auditor - COMVEST/UFAM/2018) Em relação aos conceitos de concentração,

desconcentração, centralização e descentralização administrativa, pode-se afirmar:
(A) A desconcentração administrativa dá origem às entidades que compõem a Administração Pública
Indireta, isto é, às autarquias, as fundações públicas, às sociedades de economia mista e às empresas
públicas.
(B) Os Ministérios que integram a estrutura da organização administrativa da União são um resultado
do fenômeno da concentração administrativa.
(C) A centralização administrativa favorece a criação das entidades da Administração Pública Indireta.
(D) Os Ministérios que integram a estrutura da organização administrativa da União são um resultado
do fenômeno da descentralização administrativa.
(E) A descentralização administrativa dá origem às entidades que compõem a Administração Pública
Indireta, isto é, às autarquias, às fundações públicas, às sociedades de economia mista e às empresas
públicas.
05. (CRM/PR - Profissional de Suporte Administrativo - Quadrix/2018) No que se refere aos

princípios básicos, à estrutura, a tipos de entidades e à organização da Administração Pública, julgue o
item a seguir.
Enquanto as autarquias são criadas diretamente por lei, as empresas públicas podem ter autorizada a
sua criação por lei para que sejam criadas de fato posteriormente.
Gabarito
01.A / 02.Errado / 03.C / 04.E / 05.Certo
Comentários
01. Resposta: A
I. É constituída pelas autarquias, pelas empresas públicas e sociedades de economia mista e pelas
fundações privadas e prestadoras de serviço público. (Afirmação errada, pois as fundações privadas não
fazem parte da administração indireta, apenas as públicas)
II. Possuem autonomia administrativa, técnica, financeira e política. (Não possui Autonomia política)
III. As agências reguladoras integram a administração pública indireta e são constituídas sob “autarquia
especial”. (Essa afirmação está definindo a agência reguladora, assim está correta)
IV. Somente por lei específica poderão ser criadas autarquias e fundações. (Errada, pois somente
autarquia é criada por lei específica, fundações não)
V. São exemplos de atuariais: INSS, IBAMA, Banco Central e INCRA. (Correta).

A desconcentração consiste no processo de distribuição de competências dentro de uma mesma
pessoa jurídica, e não física.
70
03. Resposta: C
Administração Indireta é composta por:
- Autarquias
- Fundação Pública
- Empresa Pública
- Sociedade de Economia Mista
04. Resposta: E
(A) A desconcentração administrativa dá origem às entidades que compõem a Administração Pública
Indireta, isto é, às autarquias, as fundações públicas, às sociedades de economia mista e às empresas
públicas. (Errado, pois é a descentralização administrativa realiza esse processo)
(B) Os Ministérios que integram a estrutura da organização administrativa da União são um resultado
do fenômeno da concentração administrativa. (Errado, pois isso é um resultado da desconcentração
administrativa)
(C) A centralização administrativa favorece a criação das entidades da Administração Pública Indireta.
(Errado, pois é a descentralização administrativa que realiza esse processo)
(D) Os Ministérios que integram a estrutura da organização administrativa da União são um resultado
do fenômeno da descentralização administrativa. (Errado, pois isso é resultado da desconcentração
administrativa)
(E) A descentralização administrativa dá origem às entidades que compõem a Administração Pública
Indireta, isto é, às autarquias, às fundações públicas, às sociedades de economia mista e às empresas
públicas. (Correto)
05. Resposta: Certo

Empresa pública é pessoa jurídica de direito privado, constituída por capital exclusivamente público,
sua denominação decorre justamente da origem de seu capital, isto é, público, e poderá ser constituída
em qualquer uma das modalidades empresariais. As Empresas Estatais (Empresa Pública e Sociedade
de Economia Mista) serão criadas por autorização de lei específica com o devido registro dos atos
constitutivos, e sua extinção, por paralelismo jurídico, também se dará por lei.
Gestão de pessoas na administração pública.
Chiavenato51 nos traz a seguinte passagem extraída do Plano Diretor do Aparelho do Estado: “a
legislação brasileira reflete a ausência de uma política de recursos humanos coerente com as
necessidades do aparelho do Estado. É, em princípio, o aspecto da administração pública mais vulnerável
aos efeitos da crise fiscal e da política de ajuste.”
De acordo com a história, as políticas de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas na Administração
Pública no Brasil são caracterizadas por dificuldades significativas no que se referem à estruturação dos
seus principais sistemas.
Na década de 1930, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público e do Departamento do
Serviço Público - DASP, houve a primeira tentativa efetiva para construção de um serviço público
profissional no Brasil.
Instituir um órgão central para política de recursos humanos, a criação de novas sistemáticas de
classificação de cargos e a estruturação de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras para
profissionalização dos servidores e a constituição de um sistema de carreiras baseado no mérito são as
medidas mais significativas desse período.
A edição do Decreto-Lei n° 1.713/3952, substituído em 1952 pelo Estatuto dos Funcionários Públicos
Civis da União53 foi a primeira grande tentativa de regulamentação das relações entre Estado e
Servidores. Com amplo debate no Congresso Nacional, houve a adoção do Regime Jurídico Único para
toda a Administração direta, autárquica e fundacional, ou seja, a criação da Lei nº. 8.112/9054.
51
CHIAVENATO, I.; Administração Geral e Pública - Provas e Concursos, Editora Manole, Barueri/SP, 2013.
52
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/1937-1946/Del1713.htm - Acesso em 12.02.2020 as 08h39.
53
https://www2.camara.leg.br/legin/fed/lei/1950-1959/lei-1711-28-outubro-1952-367357-publicacaooriginal-1-pl.html - Acesso em 12.02.2020 as 08h41.
54
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8112cons.htm - Acesso em 12.02.2020 as 08h36.
71
Para Chiavenato55, a Legislação que regula as relações de trabalho no setor público é inadequada,
notadamente pelo caráter protecionista e inibidor do espírito empreendedor. A aplicação indiscriminada
do instituto da estabilidade para o conjunto de servidores públicos civis submetidos a regime de cargos
públicos e de critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal, impede o recrutamento direto no
mercado, em detrimento do estímulo à competência.
A Constituição Federal de 198856 ao institucionalizar o Regime Jurídico Único, iniciou o processo de

uniformização do tratamento de todos os servidores da Administração direta e indireta. Para compreender
a posição de Chiavenato em relação à adoção desse Regime Jurídico, ele observava o seguinte:
“Limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser também utilizadas outras formas
de seleção que, tornariam mais flexível o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo
patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo público para funcionários celetistas, que não façam
parte das carreiras exclusivas do Estado.”57
O autor questiona o fato dos concursos públicos serem realizados sem uma prévia avaliação da
necessidade de quadros. Assim, há a admissão de um contingente excessivo de candidatos a um só
tempo, seguidos de longos períodos sem uma nova seleção, inviabilizando, desse modo, verdadeiras
carreiras.
Analisando a dinâmica do processo de gerir pessoas na Administração Pública, é de suma importância
que se conheça o conceito de alguns fatores predominantes que fazem parte desse processo. Esses
fatores são o que venha a ser Servidores Públicos, Cargos e Funções, Carreiras e as possíveis formas
de provimento de um cargo público, seu mantimento e sua vacância.
Servidores Públicos: são todos os agentes públicos que se vinculam à Administração Pública, direta
e indireta, do Estado sob regime jurídico estatutário regular, geral ou peculiar, ou administrativo especial,
ou celetista que tenha natureza profissional e empregatícia. Nesse conceito alguns elementos podem
influenciar na forma de atuação desses servidores, como, por exemplo, a forma estatutária, na qual os
servidores são amparados e é a que estabelece as políticas de recursos humanos. É importante que se
saiba distinguir entre cargos e funções para que se compreenda o processo decisório, por parte dos
gestores de recursos humanos, no sentido de estabelecer políticas voltadas para o desempenho das
pessoas que compõe, gerir a competência e os talentos corretos para determinados cargos e o exercício
das tarefas ideais inerentes às funções de cada cargo.
Cargo Público: Cargo Público significa o lugar instituído na organização do serviço público, com
denominação própria, atribuições e responsabilidades específicas e estipêndio correspondente, para ser
provido por um titular, na forma estabelecida em lei.
Função Pública: Já a função pública é a atribuição ou conjunto de atribuições que a Administração

confere a cada categoria profissional ou comete individualmente a determinados servidores para a
execução de serviços eventuais, sendo comumente remunerada através de pró-labore.
Assim, observa-se que todo cargo tem função, no entanto, nem toda função possui cargo. As
funções do cargo são definitivas, mas as funções autônomas são provisórias, dada a transitoriedade do
serviço que visa a atender em caráter eventual.
Analisando as formas de provimento de um cargo, tem-se que há diversas formas de provimento, a
maioria delas através de concursos públicos. Entretanto, só há provimento, através da nomeação do
servidor. Esta se caracteriza pela ideia de provimento inicial, na qual se pressupõe a inexistência de
vinculação entre a situação de serviço anterior do nomeado e o preenchimento do cargo.
Além do provimento inicial, há também o provimento derivado que, de acordo com o autor em
destaque, caracteriza-se pela transferência, promoção, remoção, acesso, reintegração, readmissão,
enquadramento, aproveitamento ou reversão. Assim sendo, pressupõe que a Administração Pública está
equipada quanto às políticas de recursos humanos. Políticas estas regidas pelo Regime Jurídico Único
dos servidores, enquadrado na Lei nº. 8.112/90.58
55
56
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm - Acesso em 12.02.2020 as 08h46.
57
58
72
Sobre a questão do mantimento do cargo, Chiavenato59, explica que Lei 8.112/9060 estabelece um
prazo de 36 meses, prazo este chamado de estágio probatório, em que, depois de decorrido este prazo,
o servidor ganha a estabilidade e efetividade do cargo. Nesse estágio, são avaliados alguns fatores como
por exemplo: a assiduidade do servidor, a responsabilidade, a disciplina e a capacidade de iniciativa.
Observam-se nesse estágio os elementos de suma importância para a avaliação por competências.
Essa ideia está inserida, como se percebe, no ato de se ter a capacidade de atitude que, por sua vez, faz
parte do conceito de competência.
Com relação à questão da vacância, Chiavenato61 estabelece, segundo a Lei 8.112/90 que essa
ocorrerá das seguintes maneiras:
- Através de exoneração (a pedido do servidor ou de ofício);
- Demissão e promoção.
Para compreender essas formas de vacância de cargo público, analisa-se a seguinte citação: “A
desinvestidura do cargo pode ocorrer por demissão, exoneração ou dispensa. Demissão é punição por
falta grave.
Exoneração é a desinvestidura:
a) A pedido do interessado: neste caso, desde que não esteja sendo processado judicial ou
administrativamente; e
b) De ofício, livremente (ad nutum), nos cargos em comissão.”
Analisando os motivos para ocorrência da vacância de um cargo público, observa-se que esta decorre
de maneira sempre em que o servidor não atenda aos conceitos preestabelecidos para o cargo ou a
função. Observa-se que, se o servidor durante o estágio probatório não tenha obtido ótimo desempenho,
este desocupará o cargo, ocorrendo a vacância.
Caso o servidor já seja estável, este poderá ser exonerado caso tenha se comprovado insuficiência de
desempenho ou ainda se tenha praticado algum ato ilícito ou de improbidade administrativa, sendo
assegurados por lei a livre defesa e o contraditório.
Problemas da Administração de Recursos Humanos na Área Pública
Tendo em vista a promulgação da Constituição Federal de 1988, ocorreram grandes mudanças no

setor público. Tais mudanças buscavam tornar as contratações mais transparentes e profissionais,
diminuindo o índice de nepotismo e perseguições políticas. Nessa ocasião, foi apresentado a toda
administração pública o concurso público, e a estabilidade no emprego foi introduzida na administração
direta, ou seja, as contratações na área pública passaram a ser realizadas por meio de processo
transparente, aberto para todos e com critérios técnicos.
Referente a essas mudanças, se por um lado estes objetivos foram atingidos, por outro lado criou-se
um outro problema, um excesso de servidores em muitas áreas e baixa rotatividade da força de trabalho.
É improdutiva a troca frequente de funcionários, seja pelos custos trabalhistas, seja pelo tempo e
recurso investidos na integração e aprendizado do contratado, no entanto, também é ruim não poder
trocar nenhum funcionário quando necessário.
Percebe-se que a administração de recursos humanos necessita implantar um sistema de incentivos
para o profissional, pois é evidente a falta de uma política de formação, capacitação permanente e
remuneração coerente com o exercício da função pública.
Desenvolver recursos humanos não significa uma ação periódica de aprimorar o desempenho do
exercício de certa função, mas um processo individual, grupal e organizacional permanente de autocrítica,
descoberta e atualização do potencial de criatividade e realização humana em seus diversos níveis de
manifestação.
A atuação da área de Gestão de Pessoas, numa concepção estratégica tem como premissa básica, a
geração de comprometimento, que demanda tempo, estratégias adequadas e constante avaliação, com
a adoção de medidas corretivas.
Sabe-se que existem dificuldades na gestão de pessoas em razão da falta de ação ou enganos que
podem trazer deficiências ou dificuldades na geração de novas estratégias de comprometimento. Certas
habilidades e atitudes somente serão avaliadas após um maior contato, possibilitando, assim, o
reconhecimento das potencialidades, qualificações e demais aspectos ligados ao comportamento dos
candidatos.
59
60
61
73
O quadro de pessoal das organizações públicas deve ser composto de indivíduos que possuam
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a prestação dos serviços públicos. Os
profissionais de recursos humanos exercem papel fundamental na organização, devendo utilizar meios
adequados para a locação das pessoas, bem como a identificação de capacitação, reciclagem e
treinamento dos servidores.62
Para a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), os profissionais de recursos humanos são
responsáveis por:
- Oferecer o suporte necessário para a gestão de pessoas;
- Estabelecer critérios a respeito de questões como planejamento da força de trabalho;
- Implementar ações de desenvolvimento profissional;
- Criar carreiras e estruturas remuneratórias;
- Avaliar o desempenho;
- Realizar a gestão por competências, entre outros.
É do senso comum, que entre as políticas de recursos humanos, a de maior importância para
consolidar a eficiência na organização é a de capacitação de pessoal. O desenvolvimento de
metodologias, técnicas e mecanismos adequados à implantação do modelo de gestão por competências
em organizações públicas, observadas suas especificidades culturais e atribuições particulares, surge
como principal desafio para a implantação do modelo.
O quadro de servidores deve ser composto por funcionários que possuam conhecimentos técnicos a
respeito de matérias específicas, além de um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com as
atribuições que exercerão. Tendo em vista as peculiaridades dos processos seletivos das organizações
públicas, conduzidos com o objetivo de elevar seus níveis de efetividade, é mister definir metodologias
que permitam a elaboração de estratégias de recrutamento eficazes.
É preciso que as organizações busquem, além da seleção por meio de provas e comprovação de
títulos, outras formas de avaliação, procurando identificar as competências interpessoais, estratégicas e
gerenciais de cada candidato. Essa nova maneira de avaliar objetiva contar com servidores aptos a
desempenhar suas funções, além da motivação em suas carreiras.
Gerir pessoas significa conhecer tanto processos operacionais e estratégicos quanto pessoais, pois a
maior dificuldade na gestão de pessoas é a falta de qualificação dos profissionais, além dos baixos
investimentos em capacitação.
Na grande maioria dos órgãos públicos brasileiros, a área de RH continua limitada em seu papel,
ficando conhecida como departamento de pessoal. A inexistência da definição de diretrizes gerais para
as políticas de recursos humanos aliada à falta de informação faz com que a área de RH no setor público
continue a possuir uma imagem burocrática, associada à ineficiência. De modo geral acaba sendo uma
gestão de problemas, emergencialista, que trabalha para “apagar incêndios” constantemente, priorizando
tarefas rotineiras e emergenciais, onde atividades como definição de políticas para contratar, capacitar e
remunerar ficam em segundo plano.
O desafio da gestão de pessoas é proporcionar à organização pessoas com características superiores
e experientes, bem capacitadas, motivadas e leais, contribuindo com uma cultura de alto desempenho,
além de se manter austero e atuar disciplinadamente conforme as diretrizes definidas.
Para que estas políticas sejam geridas de forma eficiente, é fundamental que haja um sistema de
informações ágil que subsidie o processo decisório; um banco de talentos que possibilite acompanhar o
desenvolvimento e promover a alocação adequada dos servidores; uma legislação clara e consolidada,
um sistema de comunicação e atendimento que viabilize a disseminação da política e o cumprimento de
suas regras e um sistema de avaliação das políticas que possibilite analisar os resultados alcançados na
área de recursos humanos e revisar as metas se necessário.
Gestão por Competências na Administração Pública63
As organizações, públicas ou privadas, antes de recrutarem e selecionarem as pessoas que ocuparão

os cargos propostos, já têm definido o perfil dos candidatos desejados. No que se refere à gestão
por competências nas organizações públicas, a formação do quadro de servidores deve estar embasada
na contratação de pessoal que não apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre
matérias específicas, mas que também tenham um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com
suas futuras atribuições.
62
63
74
Há uma grande dificuldade de implantação na administração pública do modelo de gestão por
competências, uma vez que, há várias restrições quanto a realização de processos seletivos, pois tais
processos seletivos não avaliam determinados comportamentos e atitudes. Contudo, para a adoção do
modelo de gestão por competências, o referido autor, propõe que algumas questões relativas às
principais fases dos concursos sejam levadas em conta.
Essas etapas são compostas, principalmente, por recrutamento e seleção externa, lotação e
movimentação, e seleção interna. Devem-se analisar as lacunas de competências existentes em cada
equipe de trabalho, para que, desse modo, o recrutamento atraia candidatos com os principais requisitos
desejados, através de publicações voltadas para grupos específicos. Os concursos devem ter como
objetivo a seleção de indivíduos que apresentem as competências requeridas pelas equipes e/ou áreas
a serem supridas e estejam alinhados com as competências estratégicas definidas pela organização.
Nesse contexto, é proposto ainda, pelo autor supracitado, que os concursos públicos, além de serem
aplicadas provas e comprovação de títulos, devem possuir outras formas de avaliação. Alguns concursos
já possuem, por exemplo, uma etapa chamada de curso de formação, no qual são verificadas
as competências interpessoais, estratégicas e gerenciais, cujas observações feitas não são possíveis
através, unicamente, de provas escritas. A preocupação em provimento de cargo público de pessoas com
as características inerentes ao cargo e às atividades que irão ser desempenhadas, dar-se por conta do
objetivo de se contar com servidores aptos a realizar com êxito e motivação suas futuras funções e
progredir de forma satisfeita em suas carreiras.
Destaca-se a necessidade de se mudar a filosofia predominante nas organizações públicas, segundo
a qual os postos de trabalho são ocupados por pessoas com maior qualificação técnica, mas que não há
uma avaliação de sua plena adequação ao cargo ou à função. Na gestão por competência, as
organizações do setor público, o perfil do candidato para o posto de trabalho e a carreira passa a ser uma
variável-chave, muito embora a qualificação técnica ainda conta pontos positivos.
Caracterizando os processos seletivos externos, nos quais englobam os concursos públicos para o
preenchimento de cargos, é de suma importância, uma vez que, as provas exigem conteúdos amplos e
profundos, exigindo do candidato alto nível de conhecimentos. As provas de títulos, prevista na legislação,
visam a dimensão acadêmica e cognitiva dos processos de seleção.
No entanto, tais aspectos priorizam somente os conhecimentos e habilidades, não considerando tão
importante os aspectos relacionados às atitudes, deixando, desse modo, de se estar gerindo as pessoas
por competências.
Ha argumentação por parte da administração pública que existem grandes dificuldades quanto a
definição de critérios para se avaliar os aspectos relacionados à conduta pessoal e interpessoal do futuro
servidor, ou seja, as atitudes e valores, posturas, a imagem que projetam ou a percepção que têm de si
mesmos, sua motivação e outros traços de personalidade.
A consequência imediata de tal forma de seleção pública, como está sendo realizada atualmente, é a
escolha de candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para
um bom desempenho num determinado cargo ou função. Outra análise feita pelo autor é que, a fase de
recrutamento, na qual deveria ter como foco a identificação do perfil desejado dos futuros servidores,
representa apenas uma exigência formal.
Assim, é comum se ver, nesse tipo de processo seletivo, problemas de adaptação de trabalho, baixa
produtividade e altos índices de doenças profissionais. Para superar a dificuldade de se gerir pessoas
por competências, algumas organizações públicas têm implementado mais uma etapa em seu processo
seletivo: o curso de formação.
Segundo Chiavenato64, esse curso visa preparar os novos servidores de acordo com o que a lei
estabelece, sem, contudo, deixar de avaliar certas habilidades e atitudes que só serão possíveis após um
período de contato que permita o reconhecimento das potencialidades, qualificações e outros aspectos
relacionados ao comportamento dos candidatos.
Tendo como embasamento essas questões relativas ao curso de formação, esse mesmo autor ainda
propõe que seja avaliado o perfil em cursos de ambientação não mais como etapa de concurso, mas já
como fase de socialização na instituição. A ideia é que essa fase de observação, avaliação e
desenvolvimento comportamental possa servir como base de orientação para a lotação dos servidores.
No que se refere ao processo seletivo externo, o qual acontece durante o estágio probatório, o autor
coloca que, apesar de não estar adequadamente regulado ou, de não ser corretamente aplicado,
pressupõe-se, muitas vezes, na nomeação de servidores cujas atitudes e comportamentos ficam a
desejar.
64
75
As atividades de recrutamento e seleção são de suma relevância para a construção e implantação do
modelo de gestão por competências. Caso essas atividades sejam bem conduzidas, as instituições terão
maior probabilidade de recrutar profissionais que estejam alinhados com as estratégias e objetivos
organizacionais. Uma seleção em que não priorize os aspectos relacionados a competência, pode gerar
custos que durarão até 30 ou 40 anos para a organização, sendo sanada a situação apenas com a
aposentadoria do servidor.
É proposto pelo autor, no que se refere às práticas de gestão por competências, que as instituições
comparem os perfis elaborados pelos setores solicitantes com os perfis dos candidatos, buscando, assim,
localizá-los nos espaços organizacionais (carreiras, setores, cargos e funções) apropriados.
Com o objetivo de oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funções, o
enfoque das competências também tem sido apresentado como instrumento auxiliar para os atos de
nomeação de servidores. Chiavenato65 coloca que esse auxilio se dá, por exemplo, porque as funções de
confiança são de livre nomeação e exoneração. No entanto, o processo de preenchimento e ocupação
dessas funções pode ser aperfeiçoado através do uso de bancos de talentos, além do trabalho de
orientação dos gestores de recursos humanos.
Esse banco de talentos versa dados dos servidores sobre sua formação, especialização, atividades
acadêmicas, experiência profissional, realizações, atividades de entretenimento artísticas, desportivas,
dentre outras. Serve para auxiliar na identificação do perfil geral dos colaboradores, incluindo informações
curriculares e também comportamentais.
Diante do exposto, percebe-se a relevância da gestão por competências em organizações de governo.
Há, sem dúvida, grandes entraves para a adoção do modelo, mas já se compreende o conceito, já se tem
a ideia da dimensão que se quer conseguir com tal forma de gerir as pessoas, de modo a gerar melhores
resultados.
A gestão por competências requer uma análise desde o recrutamento e seleção, para cargos públicos,
através da identificação do perfil adequado dos futuros servidores, sugerindo uma nova fase de avaliação
(curso de formação) para viabilizar e conhecer algumas atitudes e comportamentos dos servidores,
passando pelo estágio probatório, fazendo-se, nessa fase, uma avaliação mais eficiente quanto a que já
é estabelecida pela legislação, criando-se um banco de talentos, no qual facilite a identificação de
características e determinadas competências para alocar e prover as pessoas (seleção interna), além de
redirecionar essas pessoas profissionalmente, permitindo a elas criarem verdadeiras carreiras.
Novas Tendências na Gestão de Pessoas66
Baseado no atual modelo da Administração Pública, que é o gerencial e, também, na inclusão do

princípio da eficiência na Constituição da República, pela Emenda Constitucional n° 19, de 04 de junho
de 199867, é que surgem as novas tendências na gestão de pessoas, como parte das mudanças ocorridas
na estrutura organizacional da área pública em que se exige cada vez mais qualidade na prestação do
serviço público, elevado grau de eficiência na utilização dos recursos disponíveis, profissionalização do
servidor, controle dos gastos públicos, responsabilização legal dos gestores referentes aos seus atos,
atendimento às necessidades e expectativas dos usuários cidadãos, entre outros.
A expressão Gestão de Pessoas, também designada muitas vezes por Gestão de Talentos, Gestão
e Parceiros, Gestão do Capital Humano, Gestão do Capital Intelectual, departamento de gente, surge
no final do século XX, assumindo um novo papel nos dias atuais, constituindo o capital humano na esfera
pública, agregando valor ao governo, deixando a função mecanicista e adotando a visão holística. Esta
área vem sofrendo graduais mudanças. De mero suporte administrativo, passou gradualmente a ocupar
um lugar de destaque na estrutura das empresas.
Com perfil mais consultivo e foco em resultados, atualmente o RH tem papel fundamental na
consecução da estratégia de negócios das organizações. Hoje, os profissionais de Recursos Humanos
devem, obrigatoriamente, estar alinhados às premissas do negócio. A área precisa estar preparada para
captar as necessidades da empresa e capacitada para extrair o melhor das equipes, garantindo, assim,
alta performance e resultados mais significativos.
Além disso, pode-se afirmar que esta área hoje é responsável para ajudar as pessoas a atingirem tanto
os objetivos organizacionais como os individuais. Trata-se de uma evolução do antigo setor denominado
anteriormente por Administração de Pessoal, Administração de Recursos Humanos, etc.
Sendo assim, a esfera pública vem tratando cada vez mais seus colaboradores como parceiros,
incentivando a participação nas decisões e motivando-os para o atingimento da estratégia e visão de
65
Idem
66
Disponível em: http://www.seplag.pe.gov.br/c/publicador_repositorio_documento/get_file?p_l_id=199497&folderId=199909&name=DLFE-3445.pdf.
67
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Emendas/Emc/emc19.htm - Acesso em 12.02.2020 as 09h25.
76
futuro do governo. A exemplo do que foi mencionado, seguem, abaixo, algumas tendências deste novo
modelo de gestão, sendo parte delas com base no material de estudo do professor Homero Pampolini
Jr.:68
- Diminuição do número de chefes e hierarquias; Isto já se revela como uma passagem do modelo
burocrático, excessivamente rígido, formal, para o gerencial, voltado à resultados, descentralizado e com
delegação de autoridade.
- Foco no cidadão, sendo eles os responsáveis por estruturar os produtos e serviços; Por isso, se está
prestando conta aos cidadãos, que se estão identificando as reais necessidades deles para atingir níveis
de excelência no atendimento e também de eficiência, eficácia e efetividade para as novas demandas do
mercado.
- A preocupação constante com a qualidade de vida dos colaboradores, isto é, sua saúde física e
mental; Esta medida se apresenta como uma estratégia ou um elo de ligação entre os interesses
individuais dos gestores e os governamentais, ou seja, melhorando-se a satisfação do colaborador,
otimiza-se a produtividade no trabalho.
- Administração empreendedora, ou seja, a questão da crescente falta de estabilidade nos empregos;
- Implantação de um sistema de recompensas justo, meritocráticos, transparente e legitimado dentro
do Governo; Esta estratégia busca motivar e reter os melhores talentos na área pública com vistas a gerar
um maior nível de desempenho/ produtividade no trabalho.
- Melhora no nível de relacionamento dos gestores para com os colaboradores, mantendo, desta forma,
um comportamento ético no governo;
- Evolução do sistema de gestão fordista e taylorista para um modelo capaz manter e de desenvolver
talentos; os sistemas fordista e taylorista faziam os trabalhadores serem vistos como máquinas. Com isso,
eles possuíam pouca motivação em relação ao seu trabalho e raramente possuíam possibilidade de
ascensão no trabalho, já que o que mais se importava na época era a produtividade. Porém, hoje, com o
advento da nova tendência de gestão de pessoas, o novo modelo requer que os colaboradores sejam
tratados com gente, sejam ouvidos e, que, cada vez mais ocorra o investimento nesta formação do capital
humano.
- Preocupação no desenvolvimento de lideranças (e não de chefias) como forma de treinar seus
colaboradores internos para assumir posições de chefia quando houver vacância nos cargos
anteriormente ocupados; Vale salientar a importância fundamental que se tem no líder para a área pública
na consecução das ações governamentais, já que em se tratando da resistência a inovações que, por
diversas vezes, infelizmente ainda permanece no setor público, o líder precisa agir como um agente de
mudanças e disseminador desta cultura no local onde trabalha.
- Criação de programas de treinamento e desenvolvimento profissional e o consequente papel do
governo como escola, de educar seus servidores; tudo isto se faz necessário para a criação de um
ambiente mais estimulante e desafiador, em que os servidores possam se sentir responsáveis pelos
resultados alcançados.
- Predomínio do modelo participativo no lugar do modelo diretivo, em que sejam ampliadas cada vez
mais a autonomia das pessoas em detrimento da “obediência” exagerada aos chefes; isso equivale a
dizer que é preciso estimular os servidores para a inovação, valorizado sua opinião, criando oportunidades
para a participação deles nos objetivos da organização, para seu desenvolvimento profissional. Enfim,
provendo uma boa infraestrutura e um adequado ambiente de trabalho para a participação do servidor no
tocante a formulação da estratégia e a consecução dos programas governamentais.
- Preocupação constante em gerir o capital intelectual governamental, formando equipes de alto
desempenho; isto se deve ao fato que o capital intelectual é o ativo intangível de grande importância para
agregar valor público e o diferencial competitivo no mercado de trabalho.
- Promoção da Gestão por Competências; Estímulo ao desenvolvimento das competências de cada
servidor, sendo um modelo em que a somatória de bens individuais intangíveis como conhecimento,
atitudes, habilidade, experiências se traduz num determinado comportamento frente ao contexto
organizacional, resultando em realizações que beneficiem indivíduos e empresas, agregando valor
econômico e social. Desta forma, a gestão por competências tem como função o desenvolvimento de
competências individuais e organizacionais que possibilitem a utilização e aproveitamento do potencial
criativo e inovador de indivíduos e grupos no contexto da organização.
- Melhora no nível de comunicação entre gestores e colaboradores na medida que incentiva a prática
do feedback e do coaching; O feedback e o coaching vêm se tornando ferramentas essenciais à gestão
por resultados porque é a partir destas ferramentas de comunicação que se aceleram mudanças de
68
PAMPOLINI; Gestão de Pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade.(Coleção Gestão Empresarial;v.8)Curitiba: InterSaberes, 2014. Disponível em:
http://unoeste.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544300572.
77
atitudes e posturas nos colaboradores para que eles atinjam mais rapidamente o seu máximo potencial e
as metas organizacionais.
- Identificar os colaboradores como parceiros e não como estritamente “recursos humanos”; É igual a
dizer que é preciso olhar o funcionário como um todo, seu bem-estar, tratá-lo como gente e não como
mais um recurso. Significa valorizar as pessoas e tratá-las com o devido respeito merecido.
- Desenvolvimento de um plano de carreira que possa permitir desenvolver uma perspectiva de futuro
no local onde trabalha.69
A Transparência na Gestão Pública Associada à Gestão de Pessoas
A transparência na área pública segue pautada basicamente por dois princípios: o da indisponibilidade
do interesse público e o da publicidade, já que como o interesse que rege as ações do governo é o da
coletividade, as ações precisam estar sempre em divulgação para ao público.
O primeiro princípio mencionado acima prevê que, em existindo a supremacia do interesse público, os
interesses coletivos devem prevalecer sobre o interesse do administrador ou da Administração Pública,
e em sendo assim, vem corroborar a ideia de que o interesse público não se encontra à disposição do
administrador ou de quem quer que seja. Marcelo Alexandrino e Vicente Paulo em seu livro Direito
Administrativo Descomplicado retratam a questão da seguinte forma: 70
“Em razão do princípio da indisponibilidade do interesse e dos bens públicos, são vedados ao
administrador quaisquer atos que impliquem renúncia de direitos da Administração ou que
injustificadamente onerem a sociedade.”
Já o princípio da publicidade é previsto no artigo 37 da Constituição Federal71, regindo a publicação

dos atos públicos para fins de fiscalização e também de que, assim, possam iniciar a ter seus efeitos,
auferindo eficácia ao termo exposto, porém, não podendo ser usado de forma errada, para fazer
propagando pessoal. Abaixo, segue trecho do artigo 37 da Constituição para exemplificação:
“§ 1º - A publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá ter
caráter educativo, informativo ou de orientação social, dela não podendo constar nomes, símbolos ou
imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.
§ 2º - A não observância do disposto nos incisos II e III implicará a nulidade do ato e a punição da
autoridade responsável, nos termos da lei”. Ainda segundo a Constituição Federal, em seu artigo 5º,
inciso XXXIII, tem-se: “todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse
particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de
responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do
Estado”.
De acordo com Alexandrino e Paulo72 a exigência de publicação oficial dos atos externos da
Administração não é um requisito de validade dos atos administrativos, mas sim pressuposto de sua
eficácia. Assim, enquanto, não verificada a publicação do ato, não estará ele apto a produzir efeitos
perante seus destinatários externos ou terceiros.
Portanto são baseados nestes princípios e nas novas características/ tendências que assume a área
de gestão de pessoas é que surge, também, a necessidade de que os gestores, fruto do atual modelo,
se adequem às novas exigências de transparência no setor público.
Como exemplo disso, tem-se a página da internet www.transparencia.gov.br, criada pelo Governo
Federal, onde nela se expõe a seguinte ideia de transparência pública:
“Dão continuidade às ações de governo voltadas para o incremento da transparência e do controle

social, com objetivo de divulgar as despesas realizadas pelos órgãos e entidades da Administração
Pública Federal, informando sobre execução orçamentária, licitações, contratações, convênios, diárias e
passagens”.
Esta transparência, estão em vigor nos dias atuais, nada mais é do que o controle social exercido
diretamente pelo cidadão ou pela sociedade civil organizada, se encaixando sob a modalidade de controle
externo. Isto se deve ao fato de que, segundo o Professor João Batista de Medeiros, “a sociedade ganhou
69
PAMPOLINI; Gestão de Pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade.(Coleção Gestão Empresarial;v.8)Curitiba: InterSaberes, 2014. Disponível em:
http://unoeste.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544300572.
70
ALEXANDRINO, M.; PAULO, V.; Direito Administrativo Descomplicado, SP, 2008.
71
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm - Acesso em 12.02.2020 as 09h37.
72
ALEXANDRINO, M.; PAULO, V.; Direito Administrativo Descomplicado, SP, 2008.
78
força em sua participação na gestão dos recursos públicos com a instituição dos Conselhos Gestores de
Políticas Públicas, formados por representantes da sociedade”.
Este controle externo também realizado pela sociedade, é também exercido na Administração Pública,
segundo a constituição, pelo Poder Legislativo, pelo Tribunal de Contas e pelo Ministério Público. No
artigo 74 § 2°da Constituição, já se observa a seguinte redação: “Qualquer cidadão, partido político,
associação ou sindicato é parte legítima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades
perante o Tribunal de Contas da União”.
E ainda, segundo o mesmo professor, estes gestores possuem a responsabilidade legal na gestão dos
recursos públicos e com penas desde uma advertência, passando por devolução de dinheiro, cassação
de mandato e até a prisão. Esta transparência faz parte da comunicação pública, que surge da
necessidade de dar satisfações à sociedade a respeito de temas cujo interesse abrange a coletividade.
A transparência na Administração Pública é obrigação imposta a todos os administradores públicos,
porque atuam em nome dos cidadãos, devendo velar pela coisa pública com maior zelo do que teriam na
administração de seus interesses privados.
Os cidadãos têm o direito à publicidade dos atos estatais e a possibilidade de exercer a fiscalização.
Esta transparência não se limita a fiscalizar eventual ilegalidade na gestão pública, mas também verificar
se a destinação dos recursos, além de lícita, tem sido adequada, razoável, moral e eficiente.
Questões
01. (TCE/RO - Auditor - FCC) As principais características da gestão de pessoas numa administração
pública moderna são:
(A) Processos de contratação e demissão sob a responsabilidade da direção da organização; redução
do leque salarial e classificações ocupacionais detalhadas.
(B) Programas de capacitação focados na formação acadêmica; remuneração por resultados e
eliminação das chefias intermediárias.
(C) Política de contratação flexível, sob a responsabilidade da gerência de recursos humanos;
utilização extensiva dos cargos em comissão e avaliação de desempenho em 360º.
(D) Política de concursos com base em competências amplas e política de remuneração vinculada ao
desempenho das equipes.
(E) Planos de carreira detalhados apenas para funções de direção e políticas de reajuste salarial
vinculadas ao desempenho individual, especialmente focadas na redução de despesas de custeio.
02. (FUB - Psicólogo Organizacional - CESPE) Com referência às tendências da gestão de pessoas
no serviço público, julgue o item subsequente.
A gestão por competências serve como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da
organização, o que permite agregar valor econômico e social aos indivíduos e às próprias organizações.
03. (FUB - Psicólogo Organizacional - CESPE) Com referência às tendências da gestão de pessoas
no serviço público, julgue o item subsequente.
Por ser o principal instrumento para a condição de um concurso público, o edital pode estabelecer
exigências para investidura em cargo público.
04. (Prefeitura de São Paulo/SP - Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental -

VUNESP). A gestão por competências é:
(A) um instrumento voltado a promover eficiência, produtividade e redução de custos nas organizações
públicas.
(B) um instrumento operacional que pode ser traduzido pela ideia de gestão por desempenho.
(C)uma ferramenta gerencial que envolve processos como seleção, promoção e avaliação de
desempenho.
(D)um instrumento operacional que avalia conhecimentos e habilidades dos indivíduos e sua relação
com as equipes.
(E) uma atividade administrativa conduzida pelo setor de recursos humanos das organizações.
79
Gabarito
01.D / 02.Certo / 03.Errado / 04.C
Comentários
01. Resposta: D
A Gestão de pessoas na Administração Pública está voltada para o coletivo no desempenho em
equipes, no social e não no individual.
02. Resposta: Certo

"Mais do que buscar uma definição conceitual, faz-se necessário o alcance de um maior entendimento
do papel das competências em uma organização. Nesse aspecto, corrobora-se com Carbone et al. (2008,
p. 44) quando salientam que: As competências servem como ligação entre as condutas individuais e a
estratégia da organização [...] agregam valor econômico e valor social a indivíduos e as organizações, na
medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais." Chiavenato (2006)
considera que gestão de pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos estruturam-se
para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional. Defende que esta pode
ser o diferencial de empresas que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou
seja, com as competências necessárias, com a consciência do valor da sua colaboração para a empresa
alcançar seu objetivo, e comprometida com o trabalho, apaixonada pelo que faz. Contar com talentos
exige recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementação de programas de capacitação,
acompanhamento contínuo do desempenho obtido, bem como com uma cultura organizacional que
estimule a colaboração e o compartilhamento de conhecimento.

Pelo Princípio da Legalidade, que é a pedra angular do Direito Administrativo, o edital (que é a lei que
vai reger o concurso) DEVE estabelecer as exigências para a investidura no cargo. Isto é, respeitando o
princípio da Legalidade, somente a lei pode estabelecer as exigências para a investidura no cargo.
04. Resposta: C
A gestão por competências requer uma análise desde o recrutamento e seleção, para cargos públicos,
através da identificação do perfil adequado dos futuros servidores, sugerindo uma nova fase de avaliação
(Análise de desempenho) para viabilizar e conhecer algumas atitudes e comportamentos dos servidores.
Ética no setor público.
A questão ética é um fator imprescindível para uma sociedade e por isso sempre encontramos diversos
autores tentando definir o que vem a ser ética e como ela se interfere em uma sociedade.
O tema “Ética” é por si só polêmico, entretanto causa ainda mais inquietação quando falamos sobre a
Ética na Administração Pública, pois logo pensamos em corrupção, extorsão, ineficiência, etc., porém na
realidade o que devemos ter como ponto de referência em relação ao serviço público, ou na vida pública
em geral, é que seja fixado um padrão a partir do qual possamos em seguida julgar a atuação dos
servidores públicos ou daqueles que estiverem envolvidos na vida pública, entretanto não basta que haja
padrão, tão somente, é necessário que esse padrão seja ético, acima de tudo.
Assim, Ética Pública seria a moral incorporada ao Direito, consolidando o valor do justo. Diante da
relevância social de que a Ética se faça presente no exercício das atividades públicas, as regras éticas
para a vida pública são mais do que regras morais, são regras jurídicas estabelecidas em diversos
diplomas do ordenamento, possibilitando a coação em caso de infração por parte daqueles que
desempenham a função pública.
Todas as diretivas de leis específicas sobre a ética no setor público partem da Constituição Federal
(CF)73, que estabelece alguns princípios fundamentais para a ética no setor público. Em outras palavras,
é o texto constitucional do artigo 37, especialmente o caput, que permite a compreensão de boa parte do
73
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm - Acesso 07.01.2020 as 08h50.
80
conteúdo das leis específicas, porque possui um caráter amplo ao preconizar os princípios fundamentais
da administração pública. Estabelece a Constituição Federal:
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: [...]74
São princípios da administração pública, nesta ordem:

Legalidade
Impessoalidade
Moralidade
Publicidade
Eficiência
DICA: Para memorizar, veja que as iniciais das

palavras formam o vocábulo LIMPE, que remete à
limpeza esperada da Administração Pública.
CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE 198875
CAPÍTULO VII
DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Seção I
DISPOSIÇÕES GERAIS
Artigo 37- A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: (...)
Princípio da Legalidade
O princípio da legalidade, um dos mais importantes princípios consagrados no ordenamento jurídico
brasileiro, consiste no fato de que o administrador somente poderá fazer o que a lei permite. É importante
demonstrar a diferenciação entre o princípio da legalidade estabelecido ao administrado e ao
administrador. Como já explicitado para o administrador, o princípio da legalidade estabelece que ele
somente poderá agir dentro dos parâmetros legais, conforme os ditames estabelecidos pela lei. Já, o
princípio da legalidade visto sob a ótica do administrado, explicita que ninguém será obrigado a fazer ou
deixar de fazer alguma coisa, senão em virtude lei. Esta interpretação encontra abalizamento no artigo
5º, II, da Constituição Federal de 1988.76
Para o particular, legalidade significa a permissão de fazer tudo o que a lei não proíbe. Contudo, como
a administração pública representa os interesses da coletividade, ela se sujeita a uma relação de
subordinação, pela qual só poderá fazer o que a lei expressamente determina (assim, na esfera estatal,
é preciso lei anterior editando a matéria para que seja preservado o princípio da legalidade). A origem
deste princípio está na criação do Estado de Direito, no sentido de que o próprio Estado deve respeitar
as leis que dita.77
Princípio da Impessoalidade
Posteriormente, o artigo 37 estabelece que deverá ser obedecido o princípio da impessoalidade. Este
princípio estabelece que a Administração Pública, através de seus órgãos, não poderá, na execução das
atividades, estabelecer diferenças ou privilégios, uma vez que deve imperar o interesse social e não o
interesse particular.
74
Idem
75
Idem
76
77
SPITZCOVSKY, Celso. Direito administrativo. 13. ed. São Paulo: Método, 2011.
81
De acordo com Di Pietro78, o princípio da impessoalidade estaria intimamente relacionado com a
finalidade pública, a autora ainda afirma que “a Administração não pode atuar com vista a prejudicar ou
beneficiar pessoas determinadas, uma vez que é sempre o interesse público que deve nortear o seu
comportamento”.79
Em interessante constatação, se todos são iguais perante a lei (art. 5º, caput)80 necessariamente o
serão perante a Administração, que deverá atuar sem favoritismo ou perseguição, tratando a todos de
modo igual, ou quando necessário, fazendo a discriminação necessária para se chegar à igualdade real
e material.
Nesse sentido podemos destacar como um exemplo decorrente deste princípio a regra do concurso
público, onde a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso
público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e complexidade do cargo ou emprego.
Por força dos interesses que representa, a administração pública está proibida de promover
discriminações gratuitas. Discriminar é tratar alguém de forma diferente dos demais, privilegiando ou
prejudicando. Segundo este princípio, a administração pública deve tratar igualmente todos aqueles que
se encontrem na mesma situação jurídica (princípio da isonomia ou igualdade). Por exemplo, a licitação
reflete a impessoalidade no que tange à contratação de serviços. O princípio da impessoalidade
correlaciona-se ao princípio da finalidade, pelo qual o alvo a ser alcançado pela administração pública é
somente o interesse público. Com efeito, o interesse particular não pode influenciar no tratamento das
pessoas, já que deve-se buscar somente a preservação do interesse coletivo.81
Princípio da Moralidade Administrativa

A Administração Pública, de acordo com o princípio da moralidade administrativa, deve agir com boa-
fé, sinceridade, probidade, lealdade e ética. Tal princípio acarreta a obrigação ao administrador público
de observar não somente a lei que condiciona sua atuação, mas também, regras éticas extraídas dos
padrões de comportamento designados como moralidade administrativa (obediência à lei).
Não basta ao administrador ser apenas legal, deve também, ser honesto tendo como finalidade o bem
comum. Para Maurice Hauriou, o princípio da moralidade administrativa significa um conjunto de regras
de conduta tiradas da disciplina interior da Administração.
Trata-se de probidade administrativa, que é a forma de moralidade. Tal preceito mereceu especial
atenção no texto vigente constitucional (§ 4º do artigo 37 CF82), que pune o ímprobo (pessoa não correto
-desonesta) com a suspensão de direitos políticos. Por fim, devemos entender que a moralidade como
também a probidade administrativa consiste exclusivamente no dever de funcionários públicos exercerem
(prestarem seus serviços) suas funções com honestidade. Não devem aproveitar os poderes do cargo ou
função para proveito pessoal ou para favorecimento de outrem.
A posição deste princípio no artigo 37 da CF83 representa o reconhecimento de uma espécie de
moralidade administrativa, intimamente relacionada ao poder público. A administração pública não atua
como um particular, de modo que enquanto o descumprimento dos preceitos morais por parte deste
particular não é punido pelo Direito (a priori), o ordenamento jurídico adota tratamento rigoroso do
comportamento imoral por parte dos representantes do Estado. O princípio da moralidade deve se fazer
presente não só para com os administrados, mas também no âmbito interno. Está indissociavelmente
ligado à noção de bom administrador, que não somente deve ser conhecedor da lei, mas também dos
princípios éticos regentes da função administrativa. Todo ato imoral será diretamente ilegal ou ao menos
impessoal, daí a intrínseca ligação com os dois princípios anteriores.84
Princípio da Publicidade
O princípio da publicidade tem por objetivo a divulgação de atos praticados pela Administração Pública,
obedecendo, todavia, as questões sigilosas. De acordo com as lições do eminente doutrinador Hely Lopes
Meirelles, “o princípio da publicidade dos atos e contratos administrativos, além de assegurar seus efeitos
externos, visa a propiciar seu conhecimento e controle pelos interessados e pelo povo em geral, através
dos meios constitucionais...”.85
Complementando o princípio da publicidade, o art. 5º, XXXIII, garante a todos o direito a receber dos
órgãos públicos informações de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão
prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja
78
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. São Paulo: Atlas, 2005.
79
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. São Paulo: Atlas, 2005.
80
81
SPITZCOVSKY, Celso. Direito administrativo. 13. ed. São Paulo: Método, 2011.
82
83
84
SPITZCOVSKY, Celso. Direito Administrativo. 13. ed. São Paulo: Método, 2011.
85
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros, 2005.
82
imprescindível à segurança da sociedade e do Estado, matéria essa regulamentada pela Lei nº
12.527/201186 (Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5o, no inciso II do § 3o do
art. 37 e no § 2o do art. 216 da Constituição Federal; altera a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990;
revoga a Lei no 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e
dá outras providências).
Os remédios constitucionais do habeas data e mandado de segurança cumprem importante papel
enquanto garantias de concretização da transparência.
A administração pública é obrigada a manter transparência em relação a todos seus atos e a todas
informações armazenadas nos seus bancos de dados. Daí a publicação em órgãos da imprensa e a
afixação de portarias. Por exemplo, a própria expressão concurso público (art. 37, II, CF87) remonta ao
ideário de que todos devem tomar conhecimento do processo seletivo de servidores do Estado. Diante
disso, como será visto, se negar indevidamente a fornecer informações ao administrado caracteriza ato
de improbidade administrativa. Somente pela publicidade os indivíduos controlarão a legalidade e a
eficiência dos atos administrativos. Os instrumentos para proteção são o direito de petição e as certidões
(art. 5°, XXXIV, CF), além do habeas data e - residualmente - do mandado de segurança.88
Princípio da Eficiência
A administração pública deve manter o ampliar a qualidade de seus serviços com controle de gastos.
Isso envolve eficiência ao contratar pessoas (o concurso público seleciona os mais qualificados ao
exercício do cargo), ao manter tais pessoas em seus cargos (pois é possível exonerar um servidor público
por ineficiência) e ao controlar gastos (limitando o teto de remuneração), por exemplo. O núcleo deste
princípio é a procura por produtividade e economicidade. Alcança os serviços públicos e os serviços
administrativos internos, se referindo diretamente à conduta dos agentes.89
Por derradeiro, o último princípio a ser abarcado pelo artigo 37, da Constituição da República
Federativa do Brasil de 1988 é o da eficiência.
Se, na iniciativa privada, se busca a excelência e a efetividade, na administração outro não poderia
ser o caminho, enaltecido pela EC n. 19/98, que fixou a eficiência também para a Administração Pública.
De acordo com os ensinamentos de Hely Lopes Meirelles, o princípio da eficiência “impõe a todo
agente público realizar as atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno
princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade,
exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da
comunidade e de seus membros”.90
Outrossim, DI PIETRO explicita que o princípio da eficiência possui dois aspectos: “o primeiro pode
ser considerado em relação ao modo de atuação do agente público, do qual se espera o melhor
desempenho possível de suas atribuições, para lograr os melhores resultados, e o segundo, em relação
ao modo de organizar, estruturar e disciplinar a Administração Pública, também com o mesmo objetivo
de alcançar os melhores resultados na prestação do serviço público”.91
Por sua atualidade merece especial referência a questão do nepotismo, ou seja, a designação de
cônjuge, companheiro e parentes para cargos públicos no órgão. A lei proíbe o nepotismo direto, aquele
em que o beneficiado deve estar subordinado a seu cônjuge ou parente, limitado ao segundo grau civil,
por consanguinidade (pai, mãe, avós, irmãos, filhos e netos) ou por afinidade (sogros, pais dos sogros,
cunhados, enteados e filhos dos enteados).
O Supremo Tribunal Federal ampliou essa vedação, por meio da Súmula Vinculante nº 13, onde proíbe
o nepotismo em todas as entidades da Administração direta e indireta de todos os entes federativos,
enquanto que a Lei 8.112/90 veda apenas para a Administração direta, às autarquias e fundações da
União; estende a proibição aos parentes de terceiro grau (tios e sobrinhos), que alcançava apenas os
parentes de segundo grau; e proibiu-se também o nepotismo cruzado, aquele em que o agente público
utiliza sua influência para possibilitar a nomeação de cônjuge, companheiro ou parente em cargo em
comissão ou de confiança ou função gratificada não subordinada diretamente a ele.
A vedação do nepotismo representa os princípios da impessoalidade, moralidade, eficiência e
isonomia, de acordo com o decidido na Ação Declaratória de Constitucionalidade (ADC nº 12). A partir de
agora, temos a palavra da Suprema Corte, dizendo que o nepotismo ofende os princípios republicanos,
previstos nos arts. 5º e 37 da Constituição Federal.92
86
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12527.htm - Acesso 07.01.2020 as 09h02.
87
88
89
90
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros, 2005.
91
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. São Paulo: Atlas, 2005.
92
83
Neste contexto, podemos verificar que a ética está diretamente relacionada ao padrão de
comportamento do indivíduo, dos profissionais e também do político. O ser humano elaborou as leis para
orientar seu comportamento frente as nossas necessidades (direitos e obrigações) e em relação ao meio
social, entretanto, não é possível para a lei ditar nosso padrão de comportamento e é aí que entra outro
ponto importante que é a cultura, ficando claro que não a cultura no sentido de quantidade de
conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da função
social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano, este sim é o ponto
fundamental, a essência, o ponto mais controverso quando tratamos da questão ética na vida pública.
Frequentemente constatamos a opinião pública desabonar o comportamento ético no serviço público.
A crítica feita pela sociedade, decerto, como todo senso comum é imediatista e baseada em uma visão
superficial da realidade, que entre outras coisas, trabalha com generalizações, colocando no mesmo “rol”
servidores, gerentes e políticos. De fato, sabe-se que essa é uma realidade complexa e que precisa ser
analisada com cautela e visão histórica, recomendando-se tratar cada situação separadamente, dentro
de seu contexto e não de forma simplista e apressada.
É verdade que aquilo que a sociedade fala sobre o serviço público é o que se vê na prática através da
morosidade, do descaso, do empreguismo, improbidade administrativa, má conservação dos bens
públicos é motivo de descrédito da sociedade. A sociedade não tem condições de saber de quem é a
responsabilidade, na ausência de tais esclarecimentos faz generalizações distorcidas, impregnadas por
preconceitos que definem os funcionários públicos como preguiçosos, incompetentes e procrastinadores,
quando, de fato, existem pessoas que agem dessa forma, assim como em qualquer empresa, mas
existem também pessoas altamente qualificadas e preocupadas com o serviço público e com o bem
comum.
Diferente do que vem sendo posto em prática, as empresas éticas devem estimular e oportunizar o
advento da consciência crítica de seus colaboradores, clientes e parceiros, e não impor que eles aceitem
o que lhes é apresentado. É um ato humano e ético não aceitar verdades prontas, de forma imposta, mas
aquelas que a consciência crítica aponta como aceitáveis. É o ser humano quem deve decidir em quem
acreditar. As organizações éticas buscam na prática, se tornar honestas, justas, verdadeiras e
democráticas, por uma questão de princípio e não de conveniências na maioria das vezes muito embora
esse tipo de agir também traga sucesso e reconhecimento. As empresas éticas devem escolher seus
líderes e colaboradores considerando tanto suas qualidades técnicas, quanto éticas. Mesmo sabendo-se
que o ser humano está suscetível à falhas, uma boa política de Recursos Humanos, ou uma ótima
empresa e banca examinadora no caso dos órgãos públicos diminuem os riscos de práticas lesivas ao
patrimônio público.
Além da ética individual a empresa que almeja ser ética deverá refletir seu modo de ser, pois quando
se conquista a consideração e a confiança dos colaboradores desenvolve a lealdade e compromisso
necessários ao crescimento e estabilidade da organização.
Quando a empresa conquista a confiança e o respeito de seus empregados desenvolve a lealdade e
o compromisso com ela. Estudos confirmam que as empresas mais éticas são as mais bem-sucedidas,
pois nas últimas décadas elas vêm tomando consciência disso e descobrindo que o ser humano, ou seja,
os clientes, colaboradores, sociedade, fornecedores, etc., são as coisas mais importantes na organização,
portanto devem agir de forma a fazer com que eles as admire, respeite, ame e não queira substituí-las
por outras empresas.
Em meio a tantas altercações em relação à ética na política, a generalização da corrupção tornou-se
evidente no setor público, um exemplo recente é a máfia das sanguessugas, mas não se deve esquecer
que existem pessoas muito éticas e conscientes em todas as organizações. Como se percebe, há uma
cobrança cada vez maior nos últimos anos por parte da sociedade por transparência e probidade, tanto
no trato da coisa pública, como no fornecimento de produtos e serviços ao mercado. A legislação
constitucional e a infraconstitucional têm possibilitado um acompanhamento mais rigoroso da matéria,
permitindo que os órgãos de fiscalização e a sociedade em geral adotem medidas judiciais necessárias
para coibir os abusos cometidos pelas empresas, espera-se que a impunidade não impere nas
investigações de ilicitudes.
A falta de ética nasce nas estruturas administrativas devido ao terreno fértil encontrado ocasionado
pela existência de governos autoritários, no qual são regidos por políticos sem ética, sem critérios de
justiça social e que, mesmo após o aparecimento de regimes democrático, continuam contaminados pela
doença da desonestidade, dos interesses escusos geralmente oriundos de sociedades dominadas por
situações de pobreza e injustiça social, abala a confiança das instituições, prejudica a eficácia das
organizações, aumenta os custos, afeta o bom uso dos recursos públicos e compromete a imagem da
organização e ainda castiga cada vez mais a sociedade que sofre com a pobreza, com a miséria, a falta
de sistema de saúde, de esgoto, habitação, ocasionados pela falta de investimentos financeiros do
84
Governo, porque os funcionários públicos priorizam seus interesses pessoais em detrimento dos
interesses sociais.
A mudança que se deseja na Administração pública sugere numa gradativa, mas necessária
transformação cultural dentro da estrutura organizacional da Administração Pública, isto é, uma
reavaliação e valorização das tradições, valores morais e educacionais que nascem em cada um de nós
e se forma ao longo do tempo criando assim um determinado estilo de atuação no seio da organização
baseada em valores éticos.
Princípios de natureza ética relacionados à função pública

Além destes cinco princípios administrativo-constitucionais diretamente selecionados pelo constituinte,
podem ser apontados como princípios de natureza ética relacionados à função pública a probidade e a
motivação:
a) Princípio da Probidade: um princípio constitucional incluído dentro dos princípios específicos da

licitação, é o dever de todo o administrador público, o dever de honestidade e fidelidade com o Estado,
com a população, no desempenho de suas funções. Possui contornos mais definidos do que a
moralidade. Diógenes Gasparini93 alerta que alguns autores tratam veem como distintos os princípios da
moralidade e da probidade administrativa, mas não há características que permitam tratar os mesmos
como procedimentos distintos, sendo no máximo possível afirmar que a probidade administrativa é um
aspecto particular da moralidade administrativa.
b) Princípio da Motivação: É a obrigação conferida ao administrador de motivar todos os atos que

edita, gerais ou de efeitos concretos. É considerado, entre os demais princípios, um dos mais importantes,
uma vez que sem a motivação não há o devido processo legal, uma vez que a fundamentação surge
como meio interpretativo da decisão que levou à prática do ato impugnado, sendo verdadeiro meio de
viabilização do controle da legalidade dos atos da Administração.
Motivar significa mencionar o dispositivo legal aplicável ao caso concreto e relacionar os fatos que
concretamente levaram à aplicação daquele dispositivo legal. Todos os atos administrativos devem ser
motivados para que o Judiciário possa controlar o mérito do ato administrativo quanto à sua legalidade.
Para efetuar esse controle, devem ser observados os motivos dos atos administrativos.
Em relação à necessidade de motivação dos atos administrativos vinculados (aqueles em que a lei
aponta um único comportamento possível) e dos atos discricionários (aqueles que a lei, dentro dos limites
nela previstos, aponta um ou mais comportamentos possíveis, de acordo com um juízo de conveniência
e oportunidade), a doutrina é uníssona na determinação da obrigatoriedade de motivação com relação
aos atos administrativos vinculados; todavia, diverge quanto à referida necessidade quanto aos atos
discricionários.
Meirelles94 entende que o ato discricionário, editado sob os limites da Lei, confere ao administrador
uma margem de liberdade para fazer um juízo de conveniência e oportunidade, não sendo necessária a
motivação. No entanto, se houver tal fundamentação, o ato deverá condicionar-se a esta, em razão da
necessidade de observância da Teoria dos Motivos Determinantes. O entendimento majoritário da
doutrina, porém, é de que, mesmo no ato discricionário, é necessária a motivação para que se saiba qual
o caminho adotado pelo administrador. Gasparini95, com respaldo no art. 50 da Lei n. 9.784/98, aponta
inclusive a superação de tais discussões doutrinárias, pois o referido artigo exige a motivação para todos
os atos nele elencados, compreendendo entre estes, tanto os atos discricionários quanto os vinculados.
Questões
01. (IF/CE - Administrador - IF/CE) Em relação à ética na administração pública, é correto afirmar-se
que
(A) o funcionário público deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus superiores, velando
atentamente por seu cumprimento e evitando a conduta prudente. Os inúmeros erros e o acúmulo de
desvios tornam-se difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo prudência no desempenho da atividade
pública.
(B) a função pública deve ser tida como exercício profissional, portanto não se integra na vida particular
do servidor público.
93
GASPARINI, Diógenes. Direito administrativo. 9ª ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
94
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. São Paulo: Malheiros, 1993.
95
GASPARINI, Diógenes. Direito administrativo. 9ª ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
85
(C) inclusive nos casos de segurança nacional, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui
requisito de eficácia, eficiência, moralidade e legalidade, ensejando sua omissão e comprometimento
ético contra o senso comum, imputável a quem denegá-lo.
(D) toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do serviço
público, o que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas.
(E) o funcionário público não deve falsear a verdade, apenas omiti-la quando contrária aos interesses
da administração.
02. (ANS - Técnico em Regulação - FUNCAB) Com relação à ética no setor público, e de acordo com
os termos do Decreto n° 1.171/1994 (Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder
Executivo Federal), é correto afirmar que:
(A) o trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como
acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse
trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio.
(B) o servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta, devendo decidir
apenas entre a legal e o ilegal.
(C) não é dever do servidor público zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas
da defesa da vida e da segurança coletiva.
(D) salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior do Estado e
da Administração Pública, a publicidade do ato administrativo não constitui requisito de eficácia e
moralidade.
(E) com relação à Administração Pública, a moralidade limita-se à distinção entre o bem e o mal.
03. (TRF 4ª REGIÃO - Analista Judiciário Oficial de Justiça Avaliador Federal - FCC) O princípio
que traduz a ideia de que a Administração tem que tratar a todos os administrados sem discriminações,
benéficas ou peculiares denomina-se princípio da:
(A) responsabilidade.
(B) moralidade.
(C) publicidade.
(D) supremacia do interesse público.
(E) impessoalidade.
04. (SEFAZ/RS - Técnico Tributário da Receita Estadual - FUNDATEC) São Princípios da

Administração Pública, expressos na Constituição Federal, exceto:
(A) Legalidade
(B) Probidade
(C) Impessoalidade.
(D) Eficiência.
(E) Publicidade.
05. (TRE/MG - Técnico Judiciário - CONSULPLAN) Os mais modernos postulados da gestão

administrativa, tanto no setor privado quanto no âmbito dos órgãos públicos, determinam que os atos
administrativos observem os padrões usuais de moralidade que estão indissociavelmente vinculados
a critérios de escolha pautados pela
(A) ética
(B) avaliação.
(C) subordinação.
(D) estandardização.
06. (ANS - Técnico em Regulação em Saúde Complementar - FUNCAB) Com relação à ética no
setor público, e de acordo com os termos do Decreto n° 1.171/1994 (Código de Ética Profissional do
Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal), é correto afirmar que:
(A) o trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como
acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse
trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio.
(B) o servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta, devendo decidir
apenas entre a legal e o ilegal.
(C) não é dever do servidor público zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas
da defesa da vida e da segurança coletiva.
86
(D) salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior do Estado e
da Administração Pública, a publicidade do ato administrativo não constitui requisito de eficácia e
moralidade.
(E) com relação à Administração Pública, a moralidade limita-se à distinção entre o bem e o mal.
07. (CREA/SP - Analista Advogado - NR) A administração pública, a teor do que dispõe o art. 37 da
Constituição Federal, deve atender aos seguintes princípios nele contidos:
(A) Legalidade, impessoalidade, moralidade, celeridade, eficiência.
(B) Legalidade, pessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
(C) Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
(D) Legalidade, impessoalidade, contraditório, publicidade e eficiência.
(E) Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e isonomia.
Gabarito
01.D / 02.A / 03.E / 04.B / 05.A / 06.A / 07.C
Comentários
01. Resposta: D.
Regras Deontológicas, XII, Decr. 1171/94. Toda ausência injustificada do servidor de seu local de
trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas
relações humanas.
02. Resposta: A.
a) Certo. Das regras Deontológicas. V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a
comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão,
integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio.
03. Resposta: E.
O princípio da impessoalidade estabelece que a Administração Pública, através de seus órgãos, não
poderá, na execução das atividades, estabelecer diferenças ou privilégios, uma vez que deve imperar o
interesse social e não o interesse particular.
04. Resposta: B.
Pelo disposto no artigo 37, caput, da CF/88, a administração pública direta e indireta de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
05. Resposta: A.
O princípio da moralidade revela-se intimamente ligado à ideia de honestidade, de probidade
administrativa, de ética. Na linha do exposto, confira-se a seguinte lição de José dos Santos Carvalho
Filho:
"O princípio da moralidade impõe que o administrador público não dispense os preceitos éticos que
devem estar presentes em sua conduta." (Manual de Direito Administrativo, 26ª edição, 2013, p. 21)
06. Resposta: A.
a) Das regras Deontológicas. V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade
deve ser entendido como acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão, integrante da
sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio.
07. Resposta: C.
Segundo o caput do art. 37, da CF/88, a Administração Pública direta e indireta de qualquer dos
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
87
Gestão de suprimentos e logística na administração pública.
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Antes de se discutir o gerenciamento da cadeia de suprimentos ou gerenciamento da cadeia de

fornecimento96, é necessário compreender o que é a cadeia de fornecimento ou também chamada de
cadeia de suprimento ou ainda de cadeia de abastecimento:
A Cadeia de Suprimentos representa um conjunto de atividades que envolvem as atividades de
compra, armazenamento, transformação embalagem, transporte, movimentação interna distribuição e
todo o suporte necessário para que tudo possa acontecer.
Na logística os suprimentos são os atores principais de toda a cadeia, é com base nas características
dos suprimentos, que a logística define seus parâmetros de lead time, tipos de embalagem, as
características dos equipamentos de movimentação, modais de transporte, áreas de armazenamento e
os recursos humanos e financeiros necessários.
Cadeia de suprimentos é o conjunto de materiais necessários para o funcionamento de uma empresa
comercial ou fabricante. A cadeia de suprimentos envolve todos os níveis de fornecimento do produto
desde a matéria-prima bruta até a entrega do produto no seu destino final [2], além do fluxo reverso de
materiais para reciclagem, descarte e devoluções.
Veja algumas outras definições:

“É o processo da movimentação de bens desde o pedido do cliente através dos estágios de aquisição
de matéria prima, produção até a distribuição dos bens para os clientes”. (Rockford Consulting Group –
RCG, 2001)
“Uma rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime
de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informações
dos fornecedores para os clientes finais”. (Martin CHRISTOPHER, 2009).
A partir disso, é possível compreender que tal cadeia de suprimentos / fornecimento / abastecimento
pode ter um gerenciamento estratégico.
Assim, temos que a globalização tem aumentado consideravelmente a competitividade entre as
empresas. Em países como o Brasil, até anos atrás acostumado com o protecionismo econômico viu-se,
de um momento para outro, tendo que assimilar novidades que, lá fora, já vinham sendo discutidas.
Desta maneira, práticas industriais até há pouco utilizadas estão sendo substituídas ou adaptadas para
suportar a nova ordem mundial e obter as devidas vantagens competitivas. O SCM - Supply Chain
Management (ou, em português, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Gerenciamento da cadeia
de Fornecimento) é uma destas práticas.
O Supply Chain pode ser considerado uma visão mais atualizada e expandida da Administração de
Materiais tradicional (e ainda hoje vista em faculdades de Administração de Empresas). Até 1.950, esta
administração de materiais era restrita ao almoxarifado e o diretor da organização. Cerca de seis anos
depois, os empresários deixaram de focar apenas nos materiais e passaram a pensar nos investimentos
monetários em materiais (isso permitiu que materiais deixassem de ser vistos apenas como artigos físicos,
focando o lado monetário da questão).
Entre os anos 1980 e 1990, a administração de materiais passou a ser vista sobre um ângulo mais
complexo: a de sistema - o que implica num conjunto de variáveis inter-relacionadas e interdependentes
na busca de objetivos comuns. Tal definição propiciou o surgimento de uma visão ainda mais abrangente:
a do Supply Chain.
O princípio básico do SCM é que toda a cadeia produtiva deve ser levada em conta quando se visa o
aumento da competitividade. Entenda-se por cadeia produtiva todas as partes envolvidas na produção de
qualquer item, tais como:
- Fornecedor da minha empresa;
- Fornecedor do meu fornecedor;
- Minha empresa;
- Meu cliente;
- Cliente do meu cliente, e assim por diante.
96
COSTA, Jaciane Cristina. et al. A gestão da cadeia de suprimentos: teoria e prática. Porto Alegre: XXV ENEGEP, 2005.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Logística empresarial e cadeias de suprimentos. Curitiba, 2009.
CARRETONI, ÊNIO, Administração de Materiais – Uma Visão Sistêmica, Ed. PSY, Campinas/SP, 1.993
88
O grau de profundidade desta cadeia pode variar dependendo dos objetivos que se deseja atingir.
Fonte: Bertaglia, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento
Definição de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management (SCM).
O conceito de gestão da cadeia de suprimentos pressupõe a integração de todas as atividades da

cadeia mediante melhoria nos relacionamentos entre as diversas organizações de diferentes tipos,
interagindo em busca da construção de vantagens competitivas sustentáveis para a cadeia como um
todo. A cadeia de suprimentos deve ser vista como uma rede de empresas independentes que agem em
sintonia de forma a criar valor para o usuário final através da distribuição de produtos. Essa sintonia é
exatamente o objetivo do Supply Chain Management (BATALHA, 1999).
A SCM pode ser definida como uma rede de empresas autônomas ou semiautônomas, coletivamente
responsáveis pelas atividades de obtenção, fabricação e distribuição, associados com uma ou mais
famílias de determinados produtos.
A gestão ou gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ser definida como uma integração dos
processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que proveem produtos,
serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio
(LAMBERT). O escopo original de uma cadeia de suprimentos tem sido a integração entre as firmas.
O que caracteriza a SCM

1) Redes de cooperação entre os agentes de uma mesma cadeia de suprimentos;
2) Competição entre as cadeias de suprimentos;
O Objetivo do SCM
O SCM propõe uma rede de facilidades e opções de distribuição para garantir a obtenção de materiais
e a transformação destes em produto intermediário ou final; e, depois, a distribuição destes para os
consumidores. O SCM pode ser implantado tanto em organizações de manufatura quanto em prestadoras
de serviços.
Para compreender melhor a ideia do SCM, observe o exemplo de uma grande siderúrgica. Não basta
apenas que se tenha aço e energia elétrica como garantias de produtividade e, sim, garantir também
materiais de escritório (canetas, papéis, lápis), de informática (cartuchos para impressoras,
computadores), e outros. Já é possível se ter uma ideia dos canais envolvidos nesta cadeia.
Por questões de competitividade, não basta o produto final ser bom, mas é necessário que esta
siderúrgica, ao precisar de um cartucho de tinta, possa solicitá-lo ao seu fornecedor e este possa
disponibilizá-lo imediatamente - o que significa que deve haver uma grande sincronia na integração entre
as duas empresas.
Portanto, o objetivo básico do SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias das partes
envolvidas na cadeia produtiva, para que o consumidor possa ser atendido de maneira mais eficiente e a
um custo menor para quem produz.
Trata-se, claro, de um investimento de alto risco, já que tem por objetivo gerenciar toda uma cadeia
complexa de atividades. Porém, o SCM tem permitido práticas eficazes em grandes corporações ao redor
do mundo, da seguinte maneira:
89
Reestruturação Fornecedores
Reduzir o número de fornecedores e escolhê-los adequadamente constituem uma reestruturação
válida, já que torna mais fácil o gerenciamento das matérias-primas (ou outros materiais) e permite um
aprofundamento das relações entre as entidades envolvidas;
Integração de Infraestrutura
Sistemas de informática integrados com os do fornecedor e os do cliente têm permitido a reposição
automática de determinados produtos nas prateleiras. Sistemas de EDI (Eletronic Data Interchange) vêm
sendo muito usados com essa finalidade e têm permitido entregas mais rápidas e níveis de estoques mais
baixos;
Desenvolvimento de Novos Produtos

A participação do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos de seus clientes tem propiciado
uma redução dos custos e do tempo de desenvolvimento dos mesmos. O acompanhamento da fase inicial
torna-se, então, um importante item de SCM.
Boa parte dos pacotes de gestão incluem um módulo de Supply Chain. Mas não basta o software.
Além disso, é preciso negociar com fornecedores e clientes, e usar meios online (como a Internet) para
receber e emitir pedidos.
Portanto, o SCM deverá integrar as informações de todos os fornecedores, além daquelas
relacionadas à verificação de processos internos como fabricação e despacho. A partir dessa integração,
são gerados dois fluxos principais: de materiais e financeiro.
O fluxo de materiais ocorre quando há uma “configuração do produto” conforme os requisitos do
consumidor, ou seja, saem dos fornecedores os componentes, as embalagens, etc., agregando valor à
proporção que passam pelos participantes dos canais de distribuição, até chegar ao consumidor final.
O fluxo financeiro inicia-se com a aquisição de componentes pelo fornecedor, para a fabricação do
produto, e vai até a aquisição do produto pelo consumidor, passando pelos canais de distribuição
necessários.
O SCM oferece grandes perspectivas de ganhos para quem o utiliza, na medida em que exista não
somente um aumento de escala nos volumes transacionados entre os participantes, como também a
transferência de tecnologias para as empresas menos desenvolvidas, de maneira a possibilitar custos
operacionais menores e melhorias na qualidade dos produtos fabricados (Savoi, 1998, apud Pereira e
Hamacher, 2000).
De maneira resumida, temos:
Objetivos do SCM
1) Melhorar o atendimento ao cliente com o menor custo total possível;
2) Desenvolver e utilizar tecnologias de informações;
3) Promover a tomada de decisões com baixa margem de risco;
4) Operar com maiores níveis de eficiência;
5) Melhorar a comunicação com clientes e fornecedores da melhor maneira possível
As Decisões no SCM
Tipicamente, costuma-se classificar as decisões para gerência da cadeia de suprimentos em duas

categorias: estratégica e operacional. A primeira, como sugere o nome, envolve decisões a longo prazo
e lidera as atividades de SCM baseadas em perspectivas. São, portanto, decisões globais, com a
finalidade de unir os vários aspectos do Supply-Chain.
Por outro lado, decisões operacionais são mais imediatistas, focando as atividades baseadas no dia-
a-dia da companhia. A soma destes dois conceitos produz esforços no sentido de gerenciar, eficaz e
eficientemente, o fluxo de produção.
Olhando estas decisões mais de perto, perceberemos que ainda podemos desdobrar estes tópicos em
quatro outras áreas de decisões de grande importância:
Decisões sobre Localização

O local geográfico das facilidades de produção, estocagem e recursos é o, naturalmente, o primeiro
passo para se criar um SCM. Este local de facilidades envolve assegurar disponibilidade de recursos a
longo prazo. Uma vez determinado, é possível distinguir por qual caminho o produto flui até o consumidor
90
final. Trata-se de uma estratégia muito significativa para a empresa, já que irá determinar o acesso aos
mercados consumidores e terá um considerável impacto nos custos de venda e níveis de serviço.
Decisões de Produção
Decisões estratégicas incluem quais produtos produzir, quais fábricas para produzi-los serão usadas
e alocação de fornecedores. Do mesmo modo que o item anterior, este também terá impacto crucial no
custo de venda e no nível de serviço da empresa. Outro ponto crítico é a capacidade de facilidades de
manufatura, que depende do grau de integração vertical dentro da firma.
Decisões de Inventário
Aqui define-se quais inventários serão gerenciados, isto é, de quais itens se deverá fazer inventário.
Inventários devem existir em todos os estágios da cadeia de suprimentos, tais como matérias-primas,
produtos semiacabados, produtos-acabados, produtos finais, etc.
Decisões de Transporte
O aspecto que deve ser levado em conta neste tópico é, basicamente, estratégico: como transportar o
produto? Enquanto despachos aéreos tendem a ser mais velozes, são também mais caros. Já despachos
marítimos tendem a ser menos custosos, porém necessitam de inventários mais descritivos e detalhados
para ir de encontro à incerteza inerente desse tipo de transporte. Todavia, o nível do serviço ao
consumidor e a localidade geográfica ditam regras vitais nestes casos, qualquer que seja a escolha. O
transporte representa cerca de 30% do custo logístico e, assim sendo, operar eficientemente traz
economias consideráveis.
Implementação da SCM o que se deve visar:

1) Parcerias com fornecedores/cliente (redes);
2) Sincronização da produção;
3) Redução de estoques em toda a cadeia;
4) Revisão dos processos;
5) Melhoria dos sistemas de comunicação e informação;
6) Gestão da demanda.
Operação de Risco: Os Riscos do SCM

A ideia de Supply-Chain Management, apesar de envolver várias partes, parece simples, mas por ser
extremamente abrangente, se não for bem pensada e estudada, pode surtir no efeito contrário: aumento
de custos e desencontros com clientes e fornecedores.
Deve-se conversar com os clientes e fornecedores, conhecê-los e conhecer seus produtos, além dos
métodos de trabalho de cada um. Adaptar fornecedores e clientes para fazer parte de uma cadeia de
suprimentos não é fácil já que, por si só, cada empresa possui seus próprios objetivos e uni-los em um
projeto de SCM requer estudar item por item destes objetivos.
No entanto, SCM é uma prática que vem sendo bastante usada ao redor do mundo.
A Tecnologia da Informação na gestão da cadeia de suprimentos97
A TI tem afetado a competição ao alterar a estrutura do setor, criar novos negócios e proporcionar
vantagens competitivas. Nesse sentido, a TI permeia toda a cadeia de valor e também o sistema de valor,
impactando processos, estruturas e até mesmo produtos. As empresas estão recorrendo à aplicação de
TI nas cadeias de suprimento visando à obtenção de vantagem competitiva e automatização dos
processos produtivos. Os gestores envolvidos na cadeia de suprimentos veem a TI como a principal fonte
de melhorias na produtividade e na capacidade competitiva e é empregada diferentemente de outros
recursos já que possibilita um aumento de velocidade de transmissão e de capacidade de dados e
simultaneamente reduz custos.
A TI está proporcionando a virtualidade das relações no âmbito da gestão da cadeia de suprimentos.
A SCM virtualizada é mais do que apenas ligações eletrônicas entre elos da cadeia, representa
configurações e estruturas organizacionais orientadas para este relacionamento eletrônico, o que facilita
o efetivo e eficiente fluxo de bens e informações. Isto resulta em maior flexibilidade e capacidade de
adaptação da organização e da própria cadeia ao ambiente de negócios. A virtualização da SCM pode
representar uma oportunidade de inovação ou também uma ameaça à vitalidade da organização à medida
97
Maçada et. al. Impacto da tecnologia da informação na gestão das cadeias de suprimentos – um estudo de casos múltiplos. São Carlos, 2007.
91
que aumentam os riscos e as dificuldades de coordenação entre os parceiros da cadeia. O quadro abaixo
apresenta algumas das definições da TI utilizadas na cadeia de suprimentos:
Quadro: sistemas de informações logísticas (Tecnologias e Definições)
Tecnologias Definições
Sistema que mantém o controle e rastreamento do movimento de estoques
Sistemas de gestão
por meio dos depósitos, desde o recebimento até a expedição. O WMS
de armazéns (WMS)
gerencia a utilização de recursos tais como espaço e pessoal.
Identificação por Tecnologia que suporta comunicações sem fio para a leitura e transmissão
rádio frequência de dados. São utilizados nas cadeias de suprimento por etiquetas
(RFID) rastreáveis que possibilitam o controle do posicionamento de produtos.
Equipamentos de rastreamento de frotas são comumente utilizados em
Rastreamento de caminhões e reboques de modo a acompanhar a localização e alimentar
frotas sistemas de informação. Podem utilizar tecnologias como satélites ou
sistemas celulares para a localização dos móveis.
Sistema de etiquetas padronizadas utilizadas para identificação de produtos,
Códigos de barras esses códigos são utilizados na aquisição de dados por parte dos sistemas
de informações logísticas.
Intercâmbio Sistema para intercâmbio de dados por tecnologia eletrônica que possibilita
eletrônico de dados transmissões de dados mais ágeis entre parceiros da cadeia de suprimentos
(EDI)
Estoque Tem como objetivo fazer com que os fornecedores, por meio de sistema de
administrado pelo EDI, verifique as necessidades do cliente por um produto, no momento certo
fornecedor (VMI): e na quantidade certa
Sistemas utilizados para a automação dos processos de compras. Podem
Compras eletrônicas
utilizar a internet como plataforma de modo a possibilitar maior integração
(e-procurement)
com fornecedores.
Sistemas integrados Têm como objetivo apoiar a gestão organizacional integrando os processos
de gestão (SIG) e operações da empresa, mantendo uma base unificada de informações.
Fonte: Maçada et. al. Impacto da tecnologia da informação na gestão das cadeias de suprimentos – um estudo de casos múltiplos. São Carlos, 2007.
Diante do aumento da competitividade, as instituições tem buscado formas para agilizar os processos,
e com isso, algumas ferramentas gerenciais tem sido adotadas para facilitar a administração de materiais,
abaixo segue algumas das principais ferramentas utilizadas:
1. WMS (Warehouse Management System): O WMS é um Sistema de automação e gerenciamento

e depósitos, armazéns e linhas de produção, que fornece a rotação dirigida de estoques, diretivas
inteligentes de picking, consolidação e cross-docking para maximizar o uso dos espaços nos armazéns.
2. TMS (Transportation management System): É um software para a melhoria da qualidade e

produtividade de todo o processo de distribuição, que permite controlar toda a operação e gestão de
transportes de forma integrada, e tem como finalidade identificar e controlar os custos inerentes a cada
operação. Esse sistema é desenvolvido em módulos, de acordo com as necessidades dos clientes.
3. ERP (Enterprise Resource Planning): É um sistema de gestão empresarial que integra todos os
dados de uma organização, formando um único sistema ou banco de dados. Desenvolvido para integrar
todos os departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento das informações
geradas por cada operação realizada. A sua integração pode ser vista por duas perspectivas, a funcional
e a sistêmica.
4. MRP (Material Requirement Planning): É o planejamento das necessidades de materiais, em que

transforma a previsão de demanda de um determinado produto em uma programação das necessidades
dos itens para comporem este mesmo produto. O MRP permite a coordenação do fluxo de compra de
recursos e materiais, se baseando nas previsões de entrada e de vendas da organização, e sua finalidade
é auxiliar os gestores a determinarem a quantidade certa e o momento ideal para realizar a compra dos
materiais que a instituição necessita.
92
Questões
01. (Petrobras - Engenheiro de Produção Júnior - CESGRANRIO) Define-se Gestão da Cadeia de

Suprimentos como
(A) parceria entre fabricante, distribuidor e cliente, com o objetivo de obter otimização no prazo de
entrega dos produtos e concretizar as metas preestabelecidas.
(B) relação entre o produtor e o distribuidor, com o propósito de encontrar formas para que ambos
obtenham o máximo de lucratividade na colaboração mútua, voltada para o cliente preferencial.
(C) rede de empresas interligadas e interdependentes, com trabalho conjunto, em regime de
cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos
fornecedores para os clientes finais.
(D) sistema computacional integrado com estoque distribuído em todas as filiais por um único centro
para atingir o máximo de rentabilidade, num curto espaço de tempo.
(E) controle de procedimentos, com treinamento de especialistas sobre a função de demanda de
produtos acabados para minimizar os custos de estocagem nos níveis de serviços desejados.
02. (Petrobras - Técnico(a) de Logística de Transporte Júnior - CESGRANRIO) O fluxo de

materiais e informações que vai desde compras/produção indo até o cliente, mediante distribuição/ serviço
de entrega, é denominado cadeia
(A) logística
(B) de gestão
(C) de processo
(D) de serviços
(E) de suprimentos
03. COBRA Tecnologia S/A (BB) - Técnico Administrativo - ESPP) ___________________ é a

integração dos processos do negócio, desde os fornecedores até o consumidor final, que assegure os
suprimentos de produtos, serviços e informações, de tal forma que acrescente valor ao cliente.
(A) Administração de Materiais.
(B) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
(C) Gestão do Estoque.
(D) Compras.
04. Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior - Administração –

CESGRANRIO) A Cadeia de Suprimentos de uma empresa é constituída de
(A) atacadistas, distribuidores e varejistas.
(B) todos os fornecedores e clientes, excluindo-se o cliente final.
(C) todos os fornecedores da empresa, os fornecedores de seus fornecedores, e assim por diante, até
o fornecedor da matéria-prima básica.
(D) fornecedores e clientes primários.
(E) fornecedores primários, secundários e seus subfornecedores, até o fornecedor da matéria-prima
básica, e também atacadistas, distribuidores, varejistas e clientes finais.
05. (Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior - Administração –

CESGRANRIO) Atualmente, o termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management) é usado para descrever o complexo fluxo de materiais e informações que transitam pela
cadeia logística das empresas. Sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos, afirma-se que
(A) o efeito chicote é resultante de uma política de colaboração entre as empresas que compõem uma
cadeia de suprimentos.
(B) o compartilhamento de informações com fornecedores e clientes sobre demandas e estoques de
produtos é uma estratégia eficiente para otimizar custos na cadeia.
(C) a melhoria isolada de cada elo da cadeia garante sua eficiência global
(D) a contratação de operadores logísticos especializados permite que a empresa tenha foco em suas
atividades principais, embora aumente, de forma significativa, o custo logístico total
(E) as atividades que a compõem estão usualmente concentradas em poucos setores das empresas,
com pouco grau de dependência entre si.
93
06. (Petrobras - Administrador Júnior - CESGRANRIO) Numa segunda-feira do início do mês, o
gerente da empresa Comida Esnobe recebeu uma denúncia, através da mídia nacional, de que seus
hambúrgueres, vindos de um determinado fornecedor, eram feitos com adição de hidróxido de amônio,
produto perigoso para a saúde das crianças. Uma nutricionista comentou também, em rede nacional, que
os hambúrgueres vendidos estavam sendo feitos com carne mais barata, cujo sabor estava sendo
modificado com amônio, questionando a empresa Comida Esnobe: “Por que um ser humano sensato
compraria o hambúrguer para suas crianças?” O gerente da empresa desconhecia a existência do
componente na receita.
Com relação a esse episódio, identifica-se a

(A) necessidade de aumento da acurácia nos estoques do fornecedor
(B) falta de controle do leaseback
(C) inadequação da refrigeração no centro de distribuição
(D) redução no custo de oportunidade dos estoques reguladores
(E) falha no supply chain management.
07. (IF/ES - Auxiliar em Administração - IF/ES) Observe a figura abaixo:
A figura representa a esquematização de

(A) Gestão de cadeia de abastecimento.
(B) Processo produtivo.
(C) Armazenagem.
(D) Localização industrial.
(E) Departamentalização.
Gabarito
01.C / 02.E / 03.B / 04.E / 05.B / 06.E / 07.A
Comentários
01. Resposta: C
Christopher (2009) define cadeia de suprimento (Supply Chain) como uma rede de empresas
interligadas e interdependentes, que trabalham em conjunto em um regime de cooperação mútua, para
controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informações dos seus fornecedores para
os seus clientes.
02. Resposta: E
Atualmente, o termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) é usado
para descrever o complexo fluxo de materiais e informações que transitam pela cadeia logística das
empresas desde compras/produção indo até o cliente, mediante distribuição/ serviço de entrega.
03. Resposta: B
Conforme visto, essa é a definição para gestão da cadeia de fornecimento.
94
04. Resposta: E
A Cadeia de Suprimentos de uma empresa é constituída de fornecedores primários, secundários e
seus subfornecedores, até o fornecedor da matéria-prima básica, e também atacadistas, distribuidores,
varejistas e clientes finais, todos os envolvidos até a entrega do produto ao cliente final.
05. Resposta: B
O conceito (Supply Chain Management) integra fornecedores, produtores, distribuidores e clientes. A
gestão correta dessa cadeia permite agregar mais valor ao cliente, por meio, principalmente, do fluxo das
informações de necessidades. As empresas, que enxergavam somente o próximo cliente na cadeia, hoje
enxergam a integração de todos os envolvidos na cadeia de fornecimento. Essa evolução deu-se de forma
gradual no decorrer das últimas décadas. Uma das principais diferenças que refletem em custo, é a
drástica redução dos estoques em toda a cadeia de suprimento, chegando hoje a um conceito sem
estoques. A Internet tem grande importância na gestão da cadeia, principalmente por fornecer e distribuir
informações velozmente. Os sistemas de ERP são integrados com os sistemas de gestão da supply chain,
tendo funções específicas, como executar pedidos de clientes e rastreamento desses pedidos. Isso
permite uma grande agilidade, porém, depende de grandes investimentos em informática.
06. Resposta: E
Sabe-se que a Gestão da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management, é a estratégia de
integração entre players do mercado que firmam parcerias entre si a fim de obter vantagem competitiva.
É o conjunto de atividades utilizadas de forma a tornar eficiente a integração dos fornecedores, dos
centros de distribuição e de estocagem, de forma que a comercialização dos produtos seja realizada na
quantidade certa, no local correto e no momento oportuno, com foco na redução de custos e na alta
satisfação nos níveis de serviços prestados aos clientes (GONÇALVES, 2007). Para isto, é essencial o
constante aperfeiçoamento do fluxo de materiais e troca de informações que vão sendo aprimorados à
medida que experiências, recursos ou até tecnologias vão sendo compartilhadas, sendo assim a
comunicação um fator chave para a manutenção e gestão da cadeia logística.
07. Resposta: A
É o caso do SCM (Supply Chain Management) ou Gestão da cadeia de suprimentos (abastecimento).
A gestão na cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar os fluxos de bens, serviços,
finanças e informações dentro de uma cadeia integrada com diversos participantes, incluindo: fábrica,
fornecedores e clientes finais.
É a integração de todos os elementos responsáveis por uma cadeia de suprimentos, incluindo o
conjunto de técnicas que são utilizadas para possibilitar excelência na integração entre as etapas de uma
cadeia de suprimentos, como: transporte, estoque e custo.
O gerenciamento apropriado destas etapas facilitará na otimização do serviço e/ou na melhor
qualidade do produto ofertado pela empresa, assim melhor satisfazendo seus clientes finais.
LOGÍSTICA
A logística98, em sua origem, esteve ligada às operações militares, em que os generais, ao decidir
mover suas tropas, tinham uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição,
mantimentos, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Dessa forma, os grupos
logísticos militares atuavam na retaguarda.
Nas empresas, ocorreu o mesmo durante um bom tempo, em que os serviços de transporte de
produtos acabados, matérias primas, e todo o processo logístico era visto apenas como um processo que
gerava custo.
Ao longo do tempo a logística evoluiu, e passou a ser vista não apenas como uma atividade inevitável,
hoje a logística moderna incorporou o valor de qualidade ao processo, sem o qual o resultado final da
cadeia de suprimentos não seria o mesmo.
Por exemplo, um cliente compra uma geladeira, escolhendo a cor vermelha, mas acaba recebendo em
sua casa uma geladeira na cor branca. Mesmo que o produto recebido tenha as mesmas especificações
98
ARNOLD,J.R.A. Administração de Materiais .São Paulo: Editora Atlas ,1999. CARVALHO, José Meixa Crespo de - Logística. 3ª ed. Lisboa: Edições Silabo,
2002.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira,
1997.
DIAS ,M.A. P -Gerência de Materiais. São Paulo: Editora Atlas, 1985. NAZÁRIO, Paulo. A importância de sistemas de informação para a competitividade logística.
Revista Tecnologística, Rio de Janeiro, ano V, n. 44, p. 33-38, Julho, 1999.
95
da geladeira escolhida, que tenha sido entregue no prazo e com o mesmo preço, na visão do cliente o
valor da qualidade agregado ao produto não será mesmo.
Algumas empresas de ponta estão adicionando um outro elemento a suas atividades logísticas, o valor
da informação. Por exemplo, a empresa FedEx permite que seus clientes rastreie suas encomendas pela
internet a qualquer momento, gerando o valor da informação aos seus serviços logísticos.
De acordo com Christopher (1997, p.2), a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de
informação correlata) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar
as lucratividades presentes e futuras através do atendimento de pedidos a baixo custo.
Pela definição do Council of Supply Chain Management Professionals, "Logística é o processo de
planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como
os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com
o objetivo de atender aos requisitos do consumidor." (NOVAES, 2007).
A palavra logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês Logistique e tem como uma
de suas definições:
"A parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e
desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e
evacuação de material para fins operativos ou administrativos".
Os termos Logística e Supply Chain Management (Gestão da Cadeia de Suprimentos) têm sido
interpretados por muitos autores como sendo a mesma coisa, apesar de ambos terem o objetivo de
satisfazer o cliente com o custo menor possível, o Supply Chain Management é uma versão mais
avançada da gestão logística, que explicaremos brevemente mais a frente, após os esclarecimentos de
logística.
Elementos básicos da logística
Fonte: Novaes, 2007.
Devido à complexidade dos problemas logísticos e à sua natureza dinâmica, todo sistema logístico
precisa ser constantemente avaliado, monitorado e controlado. Há inclusive uma especialização,
denominada auditoria logística, que executa de forma sistemática e permanente essas atividades de
avaliação, monitoramento e controle.
96
Fases de evolução da Logística
FASES PERSPECTIVA DOMINANTE FOCOS

- Gestão de estoques
Fase zero Administração de Materiais - Gestão de compras
- Movimentação de materiais
Administração de Materiais + - otimização do sistema de transporte
Primeira Fase
distribuição
- visão sistêmica da empresa
Segunda Fase Logística Integrada - integração por meio de sistema e
informações
- visão sistêmica da empresa incluindo
Terceira Fase Supply Chain Management
fornecedores e canais de distribuição
- amplo uso de alianças estratégicas,
Supply Chain Management +
Quarta Fase – Atual co-markership, subcontratação e canais
eficiente consumer response
alternativos de distribuição
Abordagem logística: Os administradores estão reconhecendo a importância da logística, quando

reconhecem a importância contínua do fluxo de material, as relações tempo-estoque na produção e na
distribuição e os aspectos direcionados a ao fluxo de caixa e controle de material. Na verdade o enfoque
da Administração de materiais envolve definição de mercado, planejamento do produto e apoio logístico.
Subsistema da Abordagem Logística: A logística é composta de 02 subsistemas: Administração de

material e distribuição física, estes subsistemas envolvem controle da movimentação e a coordenação
demanda suprimento.
Logística reversa: A logística reversa é "instrumento de desenvolvimento econômico e social

caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a
restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros
ciclos produtivos, ou outra destinação.
A Logística Reversa planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes ao
retorno dos bens (ou serviços) de pós-venda e de pós consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo.
Logística reversa cuida:
- Resíduos da produção;
- Resíduos do consumo;
- Procedimentos pós-venda;
- Retorno de entregas incorretas;
- Procedimentos de pesquisa pós consumo (feedback);
- Realimentação” da cadeia.
Exemplos de logística reversa: Pneus, Óleos lubrificantes automotivos, Baterias de celulares e

pilhas, Embalagens de agrotóxicos, Peças e equipamentos eletrônicos e de informática, Lâmpadas
fluorescentes e de mercúrio e vapor de sódio, Eletrodomésticos, Latas de alumínio, garrafas pet e papel.
97
Atividades da cadeia logística
As atividades logísticas são divididas em atividades primárias e atividades de apoio.
Atividades Primárias
As atividades primárias são primordiais para atingir os objetivos logísticos de custo e nível de serviços,
já que, ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística, ou elas são essenciais para a
coordenação e o cumprimento da tarefa logística.
Transportes: atividade muito importante, pois absorve de um a dois terços dos custos logísticos. É
essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-
primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Adiciona valor de lugar ao produto.
Manutenção de Estoques: para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é

necessário manter estoques, que agem como reguladores entre a oferta e a demanda. Responsável por,
aproximadamente, um a dois terços dos custos logísticos. Agrega valor de tempo ao produto.
Processamento de Pedidos: sua importância deriva do fato de ser um elemento crítico em termos de
tempo necessário para levar bens e serviços ao cliente.
Atividades de Apoio
Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos serem os principais
elementos que contribuem para a disponibilidade e a condição física de bens e serviços, há uma série de
atividades adicionais que apoiam estas atividades primárias. Elas são:
Armazenagem: refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques. Envolve

problemas como:
- Localização,
- Dimensionamento da área,
- Arranjo físico,
- Configuração do armazém.
Manuseio de materiais: está associada com a armazenagem e também apoia a manutenção de

estoques. Está relacionada à movimentação do produto no local de estocagem.
Embalagem de proteção: seu objetivo é movimentar bens sem danificá-los além do economicamente
razoável.
Obtenção: é a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das
fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação de compras e da forma pela
qual o produto é comprado. Não deve ser confundida com a função de compras, pois esta envolve
98
detalhes de procedimento, tais como a negociação de preços e avaliação de vendedores, que não são
relacionados com a tarefa logística.
Programação do produto: enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada), a

programação do produto lida com a distribuição (fluxo de saída). Refere-se, primariamente, às
quantidades agregadas que devem ser produzidas, quando e onde devem ser fabricadas.
Manutenção de informação: nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar
eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Manter uma base de dados
com informações importantes – por exemplo: localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de
entregas e níveis de estoques – apoia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de
apoio.
Alguns Conceitos:
Estoque: É a quantidade necessária para atender um nível de demanda;
Armazenagem: São as condições (segurança, condicionamento, manuseio, temperatura, etc.)
proporcionada à guarda do estoque;
Fluxo da Logística
Os fluxos envolvidos na logística vão desde a armazenagem de matéria prima, materiais em

processamento, produtos acabados, passando pelos fornecedores, pela fabricação, seguindo ao varejo
para atingir finalmente o consumidor final (alvo principal da cadeia de suprimentos). Os fluxos não
envolvem somente os materiais e os produtos acabados, mas há também o fluxo de informação e o fluxo
de dinheiro.
Os fluxos logísticos pode ser representado pela figura abaixo:
Fonte: Novaes, 2007.
1) Fluxo de Informações: Atender solicitações da clientela, programar e reprogramar necessidades

de estoque, movimentar na cadeia logística atividades de operações logísticas que devem estar
fundamentadas orientar o fluxo físico. Manter esse fluxo de informações não informatizado, pouco
confiável e propenso a erros, contribui para a ineficiência das operações de movimentação de materiais.
Nazário (1999) considera que três razões justificam a necessidade de informações precisas e a tempo
para tornar eficaz um sistema logístico:
1. A percepção dos clientes que informações sobre situação do pedido;
2. Disponibilidade de produtos;
3. Programação de entrega e faturamento.
2) Fluxo Físico ou de material: O fluxo físico deverá ser entendido, planejado e executado de forma
a criar valor na cadeia. Desta maneira um pacote de serviços direcionado às exigências de cada segmento
poderá ser ofertado de forma a criar conveniências desejadas pelos clientes, refletindo no que o cliente
possa pagar por um preço mais alto.
99
3) Fluxo Financeiro: O lucro da organização é peça fundamental para sua continuidade, sendo um
fator desejável pelos acionistas, credores e funcionários. Sem esta condição a empresa ficará num
posicionamento ruim, podendo vir a falir, pela gestão incorreta dos recursos financeiros. Portanto, para
obter uma boa gestão financeira, é necessário diminuir os custos ou aumentar a receita, pela agregação
de valor aos produtos. O importante seria mesmo conseguir os dois simultaneamente para, além de elevar
a lucratividade, conseguir uma posição competitiva confortável e duradoura.
Assim a logística moderna tem como missão:
Como objetivos fundamentais da logística empresarial de acordo com Ballou, destacam-se:
• Obter visão integrada e sistêmica de todos os processos da empresa. A ausência deste conceito faz
com que cada área ou departamento da empresa monte as suas estratégias e trabalhe de forma isolada.
Gerando, possivelmente, conflitos internos fazendo com que um dos maiores concorrentes de uma
empresa esteja dentro dela mesmo;
• Fazer com que os materiais e as informações circulem o mais rápida e claramente possível,
objetivando assim a otimização dos investimentos em estoques;
• Enxergar toda a cadeia de suprimentos como parte importante do seu processo. Fornecedores,
colaboradores, comunidade e clientes são como elos de uma corrente e estão intimamente interligados.
Por isso, uma avaliação rotineira da satisfação de suas necessidades e expectativas deve estar em pauta
sempre;
• Realizar planejamento sendo ele estratégico, tático e operacional e constante avaliação de
desempenho, por meio de indicadores para o desenvolvimento de um bom sistema logístico;
• Utilizar sistemas de informação, a exemplo do Enterprise Resource Planning (ERP), do Warehouse
Management Systems (WMS) e do Transportation Management Systems (TMS), os quais dão suporte às
decisões (que precisam ser cada vez mais ágeis e assertivas em um ambiente de incertezas e competição
elevadas);
• Aumentar a colaboração entre fornecedor e consumidor por meio do compartilhamento de
informações relevantes para o nível de serviço desejado.
Alguns Outros Conceitos:
Função logística de suprimento e abastecimento
Suprimento:
Setor de Material, ou seja, prever - obter - armazenar contabilizar - distribuir - controlar etc.
Fase de Suprimento:
- Determinação de necessidades;
- Obtenção; e
- Distribuição Necessidades
Obtenção:
Eficiência - É a relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados; BATALAS (2001).
Eficácia - É a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados
são alcançados.
100
Eficiência - É fazer bem as coisas, referindo-se a processos;
Eficácia – É fazer a coisa certa, referindo-se a resultados.
Sou eficaz por que sou eficiente...
- Identificação de fontes, onde e quando.

- Levantamento de quantidade e qualidade.
Distribuição:
Recebimento, armazenamento, transporte e fornecimento:
- Distribuição de Suprimentos com Flexibilidade;
- Estoques suficientes;
- Redução mínima de demora no atendimento aos pedidos;
- Controle limitado, por gestor, de suprimentos; e
- Otimização dos meios de transporte.
Processo de Suprimentos
Método de Suprimento: Por requisição (pedido) ou por pressão (cotas).
Método de Distribuição: Órgãos de suprimento (depósitos, parques, etc.); Organização apoiada
(delivery)
Disciplina - Princípios Básicos
1 - Utilização dos suprimentos para os fins a que se destinam e com o máximo de economia;
2 - Eficiente salvaguarda e segurança dos itens
3 - Obediência aos regulamentos e normas que de suprimento; e
4 -Estoques continuamente avaliados com pronta redistribuição ou destinação dos excedentes.
Responsabilidade: A responsabilidade pelo material ou equipamento é imposta a todo o pessoal da

organização supridora, em todos os níveis de comando/direção e supervisão.
1 - Da Chefia, direção ou comando (em alto nível);
2 - Da Supervisão - (atribuída a qualquer supervisor do natureza).
Sistema de Suprimento: É o conjunto integrado de pessoal, material, instalações, princípios, normas,

métodos, processos e técnicas direcionados a previsão e provimento de suprimentos necessários às
Instituições, civis e militares, no cumprimento de sua missão. Sua finalidade é proporcionar o fornecimento
de suprimentos, com oportunidade, em local, quantidade e condições adequadas, e o mínimo de gastos
com recursos. Os atributos são:
- Confiabilidade;
- Reação instantânea;
- Flexibilidade;
- Entrega oportuna;
- Economia; e
- Segurança.
Vamos abordar cada um deles:
Confiabilidade: Garantia de que os suprimentos necessários para o atendimento das solicitações

serão fornecidos com segurança e presteza. Este atributo é de grande importância para a credibilidade
de um Sistema Logístico.
Resposta (ou reação) instantânea: O Sistema de Suprimento moderno, com controle eficaz, deve
mostrar condições positivas de pronta resposta e agilidade de fornecimento. Sendo indispensável este
atributo para atender ao requisito da oportunidade no provimento de suprimentos.
Flexibilidade: Para que um Sistema de Suprimento esteja capacitado, faz-se necessário a flexibilidade
que os diversos requisitos operacionais, relacionados com situações comuns e emergenciais, a fim de
lhe assegurar uma prontidão constante, A flexibilidade tem o seu valor, nas alterações provocadas pelas
necessidades da conjuntura em constante mudança.
101
Entrega oportuna: Considerando-se que o fator tempo é o item principal no provimento dos
suprimentos, o fornecimento oportuno dos vários itens solicitados é imprescindível para eficácia e
funcionalidade do Sistema. A entrega oportuna pode determinar o alcance positivo operações a que se
destina o suprimento.
Economia: A Economia tem a sua funcionalidade ligada à prioridade do fornecimento, pois não deve
permitir o uso indevido do recursos destinados ao suprimento. A economia requer grande habilidade no
planejamento e no gerenciamento do provimento.
Segurança: A segurança absoluta, é inexistente, um Sistema de Suprimento, deve ser organizado de

maneira que a sua vulnerabilidade seja diminuída a um nível compatível com a eficiência procurada no
sistema como um todo. A segurança aliada aos demais, não pode ser descuidada na formação de
qualquer Sistema.
Atributos de eficiência:
1) Padronização;
2) Classificação; e
3) Controle de estoque
1) Padronização de:
- Treinamento de pessoal;
- Documentação;
- Organização;
- Procedimentos; e Linguagem. (Ex: NSN - NEB, OTAN e outras.)
2) Classificação: (do material)

- Classificação Administrativa
- Classificação por Catalogação
- Classificação Administrativa
Utiliza-se para planejamentos logísticos abrangentes e para planos simples e ordens logísticas,
organizando os suprimentos da mesma natureza em classes. (Ex Combustíveis e lubrificantes, material
de saúde, escritório, equipamentos, etc.)
- Classificação por catalogação: Está fundamentada na classificação de itens em grupos e classes,

utilizada nos planejamentos específicos e nas atividades executivas. A catalogação deve ser realizada no
sentido de identificar cada item de material de forma precisa, racional e padronizada, a fim de justificar
uma linguagem única ao Suprimento.
3) Controle de Estoque: Instrumento combinante com as diversas técnicas de manejo do fluxo de

suprimentos; é vital para a existência e eficácia do Suprimento. Mantém em constante vigilância o fluxo
de suprimentos, desde suas fontes até a sua utilização final, pois controla as devidas faltas e excessos
de material. Ideal para fornecer informações técnicas, exatas e oportunas para os administradores do
Suprimento.
3.1) Funções e Objetivos do Controle de Estoque: A meta principal de uma empresa é maximizar
lucro sobre o capital que investe. Para que a empresa atingir o lucro máximo, o capital não pode ficar
inativo, então espera-se que o dinheiro investido no estoque seja o lubrificante para a produção e bom
atendimento. Uma das funções do controle de estoque é maximizar este efeito lubrificante no feedback
de vendas não realizadas e realizar ajustes nos do planejamento. Outro fator importante é justamente
minimizar o capital investido em estoque, pois é bastante caro e aumenta continuamente, sendo o custo
financeiro aumentado. Uma das metas do setor de estoques, é providenciar a necessidade real de
suprimentos para a empresa, para isso faz-se necessário a integração dos setores envolvidos. A
administração de estoques não se preocupa somente com fluxo diários de compras e vendas, mas
principalmente com a relação lógica entre cada parte integrante do fluxo.
3.2) Políticas de Estoque: Segundo Neushuel e Fuuler, as deficiências do controle de estoques

normalmente são avaliadas através de reclamações, e não por críticas diretas do sistema, como alguns
destes sintomas temos:
102
1) Dilatação do prazo de entregas para os produtos acabados dos tempos de reposição para a matéria
prima;
2) Grandes quantidades de estoque, enquanto a produção permanece na inércia;
3) Elevação do número de cancelamento de pedidos ou mesmo devoluções de produtos acabados;
Variação excessiva da quantidade a ser produzida;
4) Produção frequente por falta de material; Falta de espaço físico para armazenamento;
5) Baixa rotação de estoque e obsoletismo em demasia.
Supply Chain Management (SCM)
A gestão da cadeia de suprimentos99 consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o

posicionamento estratégico e melhorar a eficiência operacional. A estratégia da cadeia de suprimentos é
um arranjo organizacional de canais e de negócios baseado na dependência e colaboração. As
operações da SCM exigem processos gerenciais que atravessam as áreas funcionais dentro de cada
empresa e conectam fornecedores, parceiros comerciais e clientes por meio das fronteiras
organizacionais.
“SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até
os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.
A ideia principal é que o cliente seja melhor atendido, com mais eficiência e menores custos.
Questões
01. (UFAL - Assistente de Administração - COPEVE) Christopher (1997) faz uma conceituação
segundo a qual “o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem
de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização
e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do
atendimento dos pedidos a baixo custo”. Essa é a definição para
(A) Logística.
(B) Armazenamento.
(C) Custódia.
(D) Gerenciamento.
(E) Movimentação.
02. (IF/GO - Assistente em Administração - CS/UFG) A atividade organizacional que cuida do

“processo de gerenciamento de toda movimentação de recursos, produtos, equipamentos e informações
necessárias para a execução das atividades de uma organização”, segundo Sobral e Peci (2013), é
conhecida como
(A) distribuição.
(B) controle de processo.
(C) estocagem.
(D) logística.
03. (UFBA - Analista Administrativo Administração - IADES) A Política Nacional de Resíduos

Sólidos, aprovada em 2010, estabelece uma série de normas acerca do ciclo de vida do produto, inclusive
sobre o descarte, buscando mitigar os danos socioambientais com o tratamento de bens pós-consumo.
Com base nesses informações, assinale a alternativa que apresenta a etapa logística que se encarrega
do tratamento de bens pós- consumo é
(A) Logística reversa.
(B) Produção.
(C) Distribuição.
(D) Armazenamento.
(E) Compras.
04. (CONAB - Administração - IADES) Acerca da gestão da cadeia de suprimentos, é correto afirmar
que
99
Bowersox. D. J.; David, C. J.; Cooper, M. B.; Bowersox, J. C. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2014.
103
A) envolve apenas os processos de produção e de estocagem.
B) a atividade de produção é voltada à garantia da entrega de mercadorias em determinado local.
C) o Eletronic Data Interchange (EDI) é um sistema integrado de troca eletrônica de dados, utilizado
apenas entre fabricante e varejista de bens de consumo, que permite o melhor gerenciamento da
produção.
D) a estocagem pode ser desempenhada de maneira definitiva ou escalonada.
E) envolve o fluxo de matéria-prima, informação e dinheiro, que vai do fornecedor até o cliente/usuário
final do produto/serviço.
05. (Petrobras - Técnico(a) de Logística de Transporte Júnior - CESGRANRIO) O fluxo de

materiais e informações que vai desde compras/produção indo até o cliente, mediante distribuição/ serviço
de entrega, é denominado cadeia
(A) logística
(B) de gestão
(C) de processo
(D) de serviços
(E) de suprimentos
06. (CONAB - Administração - IADES) Quanto à logística, assinale a alternativa correta.

(A) Os avanços na tecnologia da informação não trouxeram nenhum benefício significativo aos
processos de logística.
(B) O estudo dos fluxos distributivos e a determinação das responsabilidades por sua execução são
aspectos secundários no estudo da logística, cujo objetivo maior é determinar a lógica do processo de
venda das organizações.
(C) Como o marketing de massa vem sendo gradativamente substituído por uma abordagem
customizada às necessidades de cada cliente, a logística passa a ter uma importância secundária nas
organizações.
(D) A obtenção de vantagem competitiva no trâmite da cadeia de suprimentos até a chegada do
produto ao consumidor final está intimamente relacionada ao estudo da logística.
(E) A logística assume um papel pouco significativo para uma empresa que realiza vendas apenas
pela internet, pelo fato de não existirem lojas físicas e, consequentemente, não se necessitar de estoque.
07. (CFA - Analista Administrativo - IADES) O segmento da logística também possui importância em
uma escala global, pois na economia mundial, os sistemas logísticos eficazes formam bases para o
comércio e a manutenção de um alto padrão de vida nos países desenvolvidos. Assim, a logística
empresarial associa estudo e administração dos fluxos de bens e serviços e
(A) informação associada que os põe em movimento.
(B) levantamento de valores de produtos perecíveis.
(C) levantamento apenas de compras de mercadorias.
(D) diagnóstico das demais logísticas de empresas no mercado.
08. (TRE/PI - Analista Judiciário Área Administrativa - FCC) A logística trata de todas as atividades
de manutenção e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos, desde o ponto de aquisição da matéria-
prima ou dados até o ponto de consumo final ou informações. São três atividades primárias de um
processo de logística:
(A) armazenagem, manuseio de materiais e embalagens de proteção.
(B) obtenção, programação de produtos e manutenção de informação.
(C) manuseio de materiais, obtenção e transporte.
(D) transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos.
(E) processamento de produtos, embalagem de materiais e manutenção de materiais.
09. (TJ/MT - Analista Judiciário Administração - UFMT) Logística empresarial trata de todas as
atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que
colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequado aos
clientes a um custo razoável. Que atividades são identificadas como primárias para o atingimento dos
objetivos logísticos de custo e nível de serviço?
104
(A) Transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos.
(B) Planejamento de rotas, entrega ao cliente final e pós-venda.
(C) Fluxo de materiais, embalagem de proteção, programação de produtos e pós-venda.
(D) Armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção, programação de
produtos e manutenção de informação.
10. (UFRN - Assistente em Administração - COMPERVE) Em Logística, o gerenciamento é

compreendido como a coordenação das diferentes atividades componentes dessa área, tornando-as um
conjunto harmonioso que visa obter os menores custos logísticos para atender o serviço contratado pelo
cliente. Nesse contexto, surgiu o conceito de logística reversa, que trata
(A) da organização e processamento dos pedidos de materiais que não foram a tendidos pelos
fornecedores, de forma a garantir o pagamento correto da compra efetuada.
(B) da manutenção das condições de sustentabilidade do meio ambiente, mediante a gestão adequada
do estoque de produtos acabados.
(C) de fluxos inversos de itens para reparo e de devolução de material de embalagens (pallets, pilhas,
recipientes de refrigerante, de agrotóxicos etc.).
(D) de ressarcimento do valor pago a maior aos clientes que devolveram produtos adquiridos na
empresa.
Gabarito
01.A / 02.D / 03.A / 04.E / 05.E / 06.D / 07.A / 08.D / 09.A / 10.C
Comentários
01. Resposta: A.
Esta é a definição do Christopher (1997) para logística. É relevante, muitas vezes, conhecer as
definições de determinados autores importantes para o assunto em questão, pois muitas questões de
concurso se embasam na citação literal dos autores de referência.
02. Resposta: D.
Distribuição: A distribuição compreende as operações de transporte e entrega com o objetivo de suprir
os pontos de venda e outros canais, após o processo de produção.
Controle: é o processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções
dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada monitorada que aumenta a probabilidade de
que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.
Estocagem: diz respeito à conservação de materiais em estoque em um lugar próprio para esta
atividade.
Logística: "Processo de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e da
armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o objetivo de atender às necessidades do cliente."
"Um processo que integra, coordena e controla a movimentação de materiais, o inventário de produtos
acabados e as informações relacionadas (dos fornecedores), através de uma empresa para satisfazer às
necessidades dos clientes."
03. Resposta A.
Logística Reversa: diz respeito ao fluxo reverso de produtos do cliente para a empresa. A logística se
divide em: Logística reversa de pós-venda (CDR-PV); Logística reversa de pós-consumo (CDR-PC):
reuso, desmanche e reciclagem.
04. Resposta E.
A gestão da cadeia de suprimentos ou supply chain management (SCM) envolve fornecedores,
produtores, distribuidores e clientes em um processo integrado envolvendo produtos, serviços,
informações e dinheiro até chegar ao cliente, tornando o canal mais eficiente e competitivo a partir do
foco na geração de valor para o cliente.
05. Resposta: E.
Gestão da cadeia de suprimentos (GCS) é a integração dos processos de negócios desde o usuário
final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações, que
adicionam valor para os clientes e partes interessadas.
105
06. Resposta: D.
Gestão da cadeia de suprimentos (GCS) ou Supply chain management (SCM) é a integração dos
processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam
produtos, serviços e informações, que adicionam valor para os clientes e partes interessadas.
O conceito de GCS é importante, pois hoje, a competição configura-se entre cadeias e não apenas
entre empresas. A obtenção de vantagem competitiva está diretamente ligada a gestão da cadeia de
suprimentos.
07. Resposta: A
A logística empresarial, ainda segundo definição de Ballou (1993) “associa estudo e administração dos
fluxos de bens e serviços e da informação associada que os põe em movimento” e implica tanto no
suprimento físico ou administração de materiais como na distribuição física.
08. Resposta: D
Transporte; Gestão de Estoque e Processamento de Pedidos.
As atividades primárias são primordiais para atingir os objetivos logísticos de custo e nível de serviços
já que ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a
coordenação e o cumprimento da tarefa logística.
Transportes: Atividade muito importante pois absorve de um a dois terços dos custos logísticos. É
essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-
primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Adiciona valor de lugar ao produto.
Gestão de Estoques: Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é necessário
manter estoques, que agem como reguladores entre a oferta e a demanda. Responsável por
aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos. Agrega valor de tempo ao produto.
Processamento de Pedidos: Sua importância deriva no fato de ser um elemento crítico em termos
de tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes.
09. Resposta: A
As atividades primárias são primordiais para atingir os objetivos logísticos de custo e nível de serviços,
como já visto na questão anterior (mesmo comentário). Observe que este tipo de questão é muito
frequente e sempre se repete.
10. Resposta: C
Logística Reversa planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes ao
retorno dos bens (ou serviços) de pós-venda e de pós consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo.
Logística reversa cuida: Resíduos da produção; Resíduos do consumo; Procedimentos pós-venda;
Retorno de entregas incorretas; Procedimentos de pesquisa pós consumo (feedback); “Realimentação”
da cadeia. Como exemplos de logística inversa, temos: o retorno das garrafas e a recolha/coleta de lixos
e resíduos recicláveis, baterias de celulares.
Planejamento e gestão estratégica.
Uma organização é formada por vários departamentos que trabalham juntos100 para atingir objetivos
estabelecidos no Planejamento Estratégico. Por exemplo, o departamento de RH contrata profissionais e
gerencia a folha de pagamento, o setor de produção gerencia insumos e a fabricação, e a área de finanças
administra o orçamento e o dinheiro de todos os departamentos.
A integração de todos os setores (e isso inclui aqueles não citados) são importantes para qualquer tipo
de empresa. Além disso, todos são essenciais quando pensamos em objetivos estratégicos, o que nos
leva à Gestão Estratégica.
É por meio do Gerenciamento Estratégico que são levantadas informações sobre a competitividade da
empresa, recursos disponíveis, ameaças, oportunidades, entre outros aspectos importantes. Com isso, a
empresa pode pensar em ações a tomar baseando-se sempre em seu plano estratégico.
100
https://www.treasy.com.br/blog/gestao-estrategica/.
106
Gestão Estratégica é o gerenciamento de todos os recursos de uma organização para alcançar
objetivos e metas. Como o nome sugere, representa uma maneira de gerir toda uma empresa com foco
em planos estratégicos que passam por toda a estrutura organizacional.
Portanto, a Gestão Estratégica empresarial envolve definição de objetivos, análise do ambiente
competitivo e da organização, avaliação de estratégias, implantação e acompanhamento. Em um
processo de Gestão Estratégica é identificada como a organização se posiciona em comparação com os
seus concorrentes, reconhecendo oportunidades e ameaças, sejam internas e externas (lembra da
Análise de Swot?).
Falando em processo de Gestão Estratégica, dizemos que ele engloba a análise de decisões antes de
implementá-las. Há a análise de indicadores e relatórios gerenciais. De uma forma resumida o processo
envolve:
-Análise das forças e fraquezas internas e externas;
-Formulação de planos de ação;
-Execução de planos de ação;
-Avaliação dos planos.
Perceba que Gerenciamento Estratégico não é o mesmo que Planejamento Estratégico, mas o
primeiro deve estar totalmente alinhado com o segundo. Apenas para que não fique dúvidas, lembre-se
que Planejamento Estratégico é um plano onde são definidas estratégias com foco no longo prazo da
empresa.
Antes de pensar no processo de Gestão Estratégica é preciso pensar no planejamento (que é a base
de tudo em uma empresa).
Assim como o Orçamento Empresarial deve estar alinhado ao Planejamento Estratégico, o mesmo
dizemos da Gestão Estratégica. Isso porque o planejamento envolve a consolidação de ideias, objetivos
e plano de ação. A gestão diz respeito à implementação, análise, monitoramento e reajustes do plano.
Em outras palavras, planos estratégicos abrangem atividades e processos que organizações utilizam
para coordenar e alinhar sistematicamente recursos e ações com missão, objetivos e visão definidos no
plano estratégico. O objetivo com isso é um só: alavancar o negócio.
Aliás, o Planejamento Estratégico, juntamente com a Execução da Estratégia e do Acompanhamento,
forma os pilares da Gestão Estratégica de negócios, que é realizada em etapas (chamamos de
Framework, Metodologia ou Fluxo da Gestão Estratégica).
Framework da Gestão Estratégica Competitiva
O framework da Gestão Estratégica é composto pelas fases de:

- Diagnóstico
- Formulação
- Implantação
- Acompanhamento
Observe que as fases do framework seguem o conceito do Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). O
objetivo do PDCA é ajudar a entender como um problema surge e como deve ser solucionado. Assim que
uma oportunidade de melhoria é identificada, são definidas ações para promover as mudanças
necessárias. Desse modo, espera-se que os resultados sejam atingidos com mais qualidade e eficiência.
Tanto o PDCA quanto a Gestão Estratégica partem do pressuposto de que o planejamento não é algo
imutável. Para entendermos melhor sobre o fluxo da Gestão Estratégica competitiva, vamos analisar cada
etapa:
Diagnóstico
Ao pensar em elaboração da Gestão Estratégica é preciso, antes de mais nada, avaliar a situação
estratégica atual da empresa, verificar seus objetivos estratégicos e realizar um mapeamento de fatores
externos para identificar tanto os fatores que a limitam quanto os que a impulsionam. Por consequência,
será possível identificar ameaças e oportunidades.
Nesta etapa entra também o mapeamento dos fatores internos. Portanto, são identificadas e
analisadas forças e fraquezas dentro da empresa. O objetivo disso é verificar se a empresa possui as
competências necessárias para executar cada atividade ou um conjunto em específico.
107
Importante ressaltar que forças e fraquezas são associadas a funções, processos, atividades e tarefas
responsáveis pela entrega do valor da empresa (produtos e/ou serviços). Esse valor é medido de duas
maneiras:
- Pelas características de desempenho de um produto/serviço e
- Pelos atributos pelos quais clientes estão dispostos a pagar.
A entrega deste valor é realizada pela Cadeia de Valor, que é um conjunto de atividades realizadas
por uma organização com o objetivo de criar valor para seus clientes. De acordo com a Cadeia de Valor,
a maneira como as atividades são realizadas determina os custos e afeta os lucros. Este é o principal
motivo pelo qual a ferramenta pode ajudar a empresa a entender quais são suas fontes de valor e,
portanto, melhor realizar o diagnóstico da Gestão Estratégica.
Observe que é impossível falar em criação de Gestão Estratégica sem pensar em Análise de SWOT
(matriz FOFA). A Matriz SWOT avalia a empresa olhando para suas forças e fraquezas e também levando
em consideração os fatores internos e externos à organização.
E para que você consiga realizar com êxito a fase do diagnóstico, separe a leitura do artigo: Matriz
SWOT ou Matriz FOFA: utilizando a Análise SWOT para conhecer as cartas do jogo e aumentar as
chances de vitória de sua empresa!
Basicamente, o diagnóstico vai te ajudar a:

- Entender quais áreas são mais importantes para o seu negócio. Com essa informação você deve
criar planos de ação e estratégias baseadas no que for mais prioritário.
- Comparar o seu desempenho atual com o esperado.
- Descobrir o grau de maturidade da sua empresa. Esse entendimento pode ajudar muito no
estabelecimento de estratégias e propósito do negócio.
- Entender o que precisa ser feito e onde – só saber o desempenho geral da sua empresa pode não
ser suficiente, mas com o diagnóstico empresarial é possível saber exatamente onde estão os erros e o
que a sua empresa está deixando de fazer para chegar em um novo patamar de gestão.
Principais perguntas para responder no Diagnóstico Estratégico

- A empresa possui diretrizes estratégicas claras?
- Todos os colaboradores possuem conhecimento dessas diretrizes?
- Como a empresa realiza seu planejamento estratégico?
- A empresa tem conhecimento dos pontos fracos frente aos concorrentes?
- A organização sabe quais pontos positivos são considerados pelos seus clientes (diferenciais da
empresa perante os concorrentes)?
- Quais os melhores produtos? E quais os melhores recursos?
- Quais são as oportunidades e ameaças do mercado que a empresa atua?
- Alguma política pública de ampliação de crédito que possa alavancar as vendas?
- Alguma redução temporária de impostos que possa beneficiar a empresa?
- Quais capacidades a empresa possui para conseguir aproveitar as oportunidades e minimizar as
ameaças?
- O pessoal está devidamente capacitado?
- As matérias-primas são de qualidade?
- Os concorrentes estão mapeados e são analisados constantemente?
- Quais os melhores processos e atividades?
- Os processos internos estão maduros? Quais ainda precisam de melhorias?
- Alguma nova política de tributação pode afetar na Margem de Contribuição?
- A variação cambial pode tornar inviável a importação de matérias-primas?
- Algum grande concorrente entrando no mercado?
- Alguma oportunidade de expansão empresarial?
Formulação
Falamos do processo de Gestão Estratégica competitiva, portanto, o ambiente competitivo é o foco da
formulação da Gestão Estratégica. Na etapa de formulação é elaborado um plano com ações estratégicas
que a empresa poderá executar para superar concorrentes, adaptar-se ao mercado e antecipar-se às
mudanças e às ameaças, visando a atração e manutenção de clientes.
A formulação envolve definição de objetivos estratégicos, bem como ações a serem tomadas. Uma
ferramenta extremamente útil para esta etapa é o plano de ação. De uma maneira geral, elaborar o plano
de ação significa abordar itens como:
108
- Objetivo geral a ser alcançado;
- Lista de ações e atividades a serem executadas;
- Data de início e fim previsto para cada ação ou atividade;
- Orçamento alocado para cada ação ou atividade;
- Responsável pela execução de cada ação;
- Objetivos de cada ação ou atividade a ser executada;
- Riscos previstos na execução e seus respectivos planos de contingência.
Observe que com isso a organização decide o que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer,
trilhando um caminho que parte de “onde estamos” e vai para “aonde queremos ir”. Além disso, a Gestão
de Riscos entra também na fase de elaboração da estratégia, já que também é preciso abordar planos
de contingência para que a organização não seja pega de surpresa e faça com que a Gestão Estratégica
Competitiva não renda os frutos desejados.
A formulação da estratégia é 100% fundamentada nas competências essenciais da organização, as
quais definem qual estratégia a empresa irá focar. Tipos de Estratégias podem incluir:
Estratégia de sobrevivência: adotada quando a empresa está sem perspectivas, com alto índice de
pontos fracos e ameaças externas elevadas. Nesse caso, ações estratégicas podem incluir redução de
custos, desinvestimentos e liquidação de ativos. A estratégia deve focar na reconstrução dos recursos
que compõem as atividades da cadeia de valor da empresa.
Estratégia de crescimento: quando questões internas limitam a empresa e fazem com que ela não
consiga atender às demandas de mercado. Ações estratégicas neste caso podem incluir inovação em
produtos e serviços, joint ventures, parcerias, criação de holding ou expansão empresarial.
Estratégia de manutenção: adotada quando a predominância de ameaças vem do ambiente externo,
mas a empresa possui uma série de forças (com disponibilidade financeira, recursos tecnológicos etc.)
que a possibilita manter sua posição. Portanto, ações estratégicas baseiam-se em manter a estabilidade
do ambiente ameaçado e focam em um determinado nicho de mercado.
Estratégia de desenvolvimento: adotada quando há oportunidades externas e forças internas. Por isso,
as ações estratégicas focadas em desenvolvimento se concentram em capturar as diversas
oportunidades.
Tendo isso definido é necessário formular a estratégia. Portanto, uma boa pedida é utilizar os princípios
de um plano de ação, que abordamos de forma completa neste artigo. Por fim, mas extremamente
importante (especialmente para profissionais da área de finanças), vem a definição do orçamento. A
formulação da estratégia não pode esquecer de estabelecer os resultados esperados também em termos
econômicos e financeiros (já viu nosso artigo sobre Resultados Econômicos x Resultados Financeiros?).
Ambos os resultados (econômicos e financeiros) devem estar alinhados ao orçamento empresarial.
Principais perguntas para responder na Formulação da Estratégia

- Qual o objetivo para esse ano?
- O que a empresa quer alcançar em curto, médio e longo prazo?
- Quanto a empresa pretende faturar no próximo ano?
- Qual lucro espera ter?
- Quanto é necessário investir na ampliação da empresa?
- Quantas pessoas precisaram ser contratadas?
- Quanto de matéria-prima deve ser comprada?
- Quais são as atividades necessários de cada área para alcançar os objetivos empresariais?
- Qual é o orçamento que cada área tem disponível para executar as estratégias?
- Quais são os riscos do não atingimento dos objetivos estipulados?
- Mas de nada adianta formular a estratégia se não a colocarmos em prática, certo? Por isso, o
Framework da Gestão Estratégica Competitiva segue com a próxima etapa.
Implantação e acompanhamento dos Planos Estratégicos
Implantar um planejamento pode ser um problema para qualquer organização. Algumas ferramentas
ajudam nesta etapa, como é o caso do Balanced Scorecard (BSC), que permite visualizar e analisar
todas as métricas definidas no plano estratégico, agrupadas em objetivos estratégicos, e que tenham
uma relação de causa e efeito.
O BSC pode ser combinado com outras metodologias e ferramentas, como Análise SWOT, os planos
de ação do 5W2H e o próprio orçamento empresarial. O Balanced Scorecard é utilizado para preencher
o espaço entre a estratégia e as ações de curto, médio e longo prazos da organização.
109
Isso porque temos que lembrar que a estratégia não ocorre de forma isolada. Pelo contrário, ela é
um processo contínuo que começa com a missão, a qual deve ser traduzida para as ações individuais a
serem implementadas. Assim, é possível traduzir a estratégia com eficácia e comprovar os resultados à
medida que cada ação é executada.
Tão importante quanto o desenvolvimento da estratégia é o seu monitoramento. Acompanhar a
estratégia é fundamental, já que o acompanhamento dará um direcionamento para as próximas tomadas
de decisão. Para a etapa de acompanhamento, sugerimos a utilização dos Indicadores Chave de
Desempenho).
Principais perguntas para responder na Implantação e acompanhamento da Estratégia

- Os objetivos estipulados estão sendo executados?
- O orçamento está sendo cumprido?
- A Comunicação com as áreas envolvidas e o restante da empresa está funcionando?
- Como as divergências estão sendo tratadas?
- Algo significativo no mercado foi alterado?
- As estratégias traçadas precisam passar por revisão?
Como o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com visão de futuro, uma empresa precisa ter
sua visão focada no futuro. Deve então, manter a Vigilância Estratégica, ou seja, deve observar,
acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte, no tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e
oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou
contramedidas da organização.
Enfim, para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar todos seus processos e
sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e
desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento e diferenciação
competitiva.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Algumas definições101 gerais trazem que:
Planejar é antecipar racionalmente uma ação, um resultado que se quer, uma guerra ou batalha, uma a
construção, uma reorganização do espaço.
O Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações

intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a
possibilitar a tomada de decisões antecipadamente.
Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos devem pensar
em um planejamento estratégico, principalmente, porque as mesmas estão à frente de um mercado
totalmente competitivo e inovador. Sendo assim, é necessário entender a importância da estratégia neste
planejamento.
De acordo com Kluyver e Pearce é difícil imaginar uma conversa de negócios que não inclua a palavra
estratégia. E este termo é importante para entendermos o planejamento estratégico.
Oque é a estratégia?
Segundo Kluyver e Pearce, estratégia diz respeito a posicionar uma organização para obtenção de
vantagem competitiva. Já para Hitt, Ireland e Hoskisson, estratégia consiste em um conjunto integrado e
coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem
competitiva. Quando definem uma estratégia, as empresas escolhem alternativas para competir.
Neste sentido, a estratégia definida indica o que a empresa pretende e o que não pretende fazer.
Ambos os autores têm a mesma opinião quanto à estratégia, que é a de chegar à frente, estar à frente no
mercado e na competição. Para isto, segundo afirma Sloan Jr. citado por Ansoff, “o objetivo estratégico
de uma empresa é obter um retorno sobre o seu capital; se em algum caso particular o retorno a longo
prazo não for satisfatório, então a deficiência deverá ser corrigida, ou a atividade abandonada em troca
de outra que ofereça perspectivas mais favoráveis”. É necessário, portanto, haver resultados mensuráveis
no curto prazo, entretanto, em se tratando de estratégia, é necessário que seja feito um planejamento de
101
Antunes, Zaida Regina Almeida Afonso. Planejamento Estratégico como Fator Competitivo nas Organizações. Disponível em:
http://www.tecsoma.br/fevereiro2012/artigo%20estrategia%5B1%5D.pdf
110
longo prazo não deixando de lado que este estudo deva ser constantemente analisado e se necessário
modificado, pois nas organizações ocorrem contingências que requerem remodelações. Toda
organização é dinâmica e, segundo Morgan, ela é viva. Os conceitos preconizados pelos teóricos
clássicos reduziam a empresa a um organismo fechado sem qualquer interação com o meio. Para ele “a
visão dos sistemas abertos modificou tudo isto, sugerindo que se deveria sempre efetuar o processo de
organização tendo-se em mente o ambiente”. Uma vez que o ambiente muda constantemente e assim, a
organização deve ser vista como um sistema aberto que influencia e recebe influência do ambiente. Neste
sentido, Ansoff destaca que nos últimos anos as noções relacionadas à estratégia e a sua aplicabilidade
tem se tornado muito utilizada nas obras de Administração e sua aplicabilidade tem sido em todas as
áreas de uma organização.
Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico (PE) trata-se de uma técnica de organização que procura definir qual a
melhor maneira (estratégia) de se atingir um objetivo.
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson102, o planejamento estratégico deve considerar a análise do
ambiente interno e externo, para ter as informações de que precisa para formar uma missão e uma visão.
Os stakeholders (partes interessadas, aqueles que afetam ou são afetados pelo desempenho de uma
empresa) aprendem muito sobre uma empresa analisando a sua visão e missão. Na verdade, uma das
finalidades-chaves das declarações de missão e visão é informar aos stakeholders o que a empresa é, o
que pretende realizar e a quem pretende atender, outra finalidade, é fornecer as diretrizes estratégicas,
para que a empresa formule seu planejamento estratégico.
O Planejamento Tático e Operacional fazem parte do Planejamento Estratégico de uma empresa, e é
uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando
maior grau de interação com o ambiente.
As várias definições trazem em comum que a estratégia:
(1) estabelece os objetivos,
(2) o caminho a ser seguido para alcançá-los,
(3) levando em consideração o ambiente em que a organização está inserida.
Um planejamento empresarial é importante por diversos fatores, entretanto, podemos destacar os que
seriam chamados e conhecidos por "fatores essenciais", como por exemplo: o senso de direção, a
maximização da eficiência, a redução dos impactos ambientais (internos e externos), a definição dos
parâmetros de controle administrativo e a potencialização do autoconhecimento organizacional.
Vale pontuar, então, que existem três tipos de planejamento:
a) Estratégico;
b) Tático;
c) Operacional
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em relação
às unidades e o período para o qual se referem, como está resumido no quadro a seguir:
Níveis hierárquicos e respectivos tipos de Planejamento
102
Hitt, Ireland e Hoskisson. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Tomson Learning, 2008.
111
Entendendo melhor o Planejamento Estratégico, Tático e o Operacional
Impossível falar de Planejamento Tático e Operacional sem citar o que é o Estratégico, esses três
elementos caminham juntos e configuram o que chamamos de Planejamento Estratégico de uma
organização. Cada um possui uma função específica dentro do processo de tomada de decisão. Toda
empresa ou organização conta com três níveis de administração, decisão e operação. Podemos dizer
que, o planejamento é um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada situação
almejada, ou seja, é a preparação para o alcance dessa "situação", que ocorre através de um
planejamento bem feito, otimizando os recursos da organização e tornando-os mais eficiente e eficaz em
sua aplicabilidade. Os principais fundamentos de um bom planejamento, são: a definição dos objetivos e
a concepção de planos que integram e coordenam as atividades da organização de forma a atingir esses
objetivos. Podemos dizer, que no geral, existem três níveis de planejamento empresarial, como já citado
anteriormente. Vamos conhece-los detalhadamente a seguir:
Planejamento Estratégico: O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo

prazo da empresa. Esse planejamento contribui na definição da visão, missão e valores da organização.
Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e da análise dos fatores internos e externos
da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos três e abrange toda a organização. Ele é
de longo prazo e será responsável por nortear a empresa como um todo. O planejamento começa aqui.
No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu
ambiente.
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o
futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da
forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia. Em sua
maioria, as decisões estratégicas da empresa são tomadas pelos proprietários, CEO, presidente,
diretoria, porém, dependendo da forma como a organização concebe seus processos. É importante
lembrar que os ocupantes de cargos estratégicos devem evitar ao máximo atividades administrativas de
nível tático e atividades de execução de nível operacional. Importante salientar que ele deve ser
constantemente revisto e atualizado, não pode ficar defasado por ser de longo prazo e não deve apenas
ficar guardado na gaveta.
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente
mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à
incerteza a respeito de eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões
baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as
respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo.
Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos
obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para
os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade,
abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento
global, compreensivo e sistêmico.
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade
dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a
todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está
orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa
constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável. O planejamento
estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os
fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é
a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do
ambiente e as condições internas da organização.
Planejamento Tático: O planejamento tático é aquele que faz a intermediação entre o nível
estratégico e o operacional. Geralmente, o planejamento tático é projetado a médio prazo e abrange cada
unidade da organização, ele traduz e interpreta as decisões do planejamento estratégico e os transforma
112
em planos concretos dentro das unidades da empresa. Cada unidade, em específico, procura atingir seus
próprios objetivos, que varia desde otimizar determinada área de resultado até utilizar de modo eficiente
os recursos disponíveis.
O planejamento tático também integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios
estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais em objetivos departamentais. No geral, os
integrantes desse nível devem se apropriar da estratégia para desdobrá-la em ações concretas nas suas
áreas e processos ou sub processos de atuação. É o nível da gerência média ou intermediária, estando
aqui os supervisores, diretores de cada área da empresa, etc. Podemos dizer que o plano tático tem por
finalidade especificar de que modo o seu setor, processo ou projeto ajudará a alcançar os objetivos gerais
da organização. Deve traduzir, transmitir de forma clara ao nível operacional o que deve ser realizado.
Os planos táticos geralmente envolvem:
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu
trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as
várias operações da organização.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado
e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas
várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando
com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento
corporativo. Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização
(tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.
Políticas: As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de
ação. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e
orienta as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As
políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações
similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam
oferecer rumos para as pessoas dentro da organização. As políticas definem limites ou fronteiras dentro
dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de
liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas,
como de recursos humanos, de vendas, de produção, de crédito etc.
Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de
recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento,
de segurança, de saúde etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente,
de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização especifica como
os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.
Planejamento Operacional: O planejamento operacional é a formalização dos objetivos e

procedimentos, ou seja, a implementação das ações previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos
baixos níveis de gerência (nível tático). Tem como principal finalidade desdobrar os planos táticos de cada
departamento em planos operacionais para cada tarefa. É de conhecimento mútuo que o planejamento
operacional possui um curto alcance (o menor dos três níveis de planejamento), estando diretamente
ligado com a área técnica de execução de um determinado plano de ação.
Podemos dizer, que ele envolve cada tarefa ou atividade de forma isolada, preocupando-se com o
alcance de metas bastante específicas. O planejamento operacional ajuda a colocar em prática os planos
táticos de cada setor da empresa, criando condições para a realização mais adequada dos trabalhos
diários que são executados dentro da organização. Uma de suas principais características é a
formalização, principalmente, por meio das metodologias estabelecidas e formalmente designadas em
documentos corporativos. É importante lembrar que, cada planejamento operacional deve conter: os
recursos necessários para sua implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados
esperados, prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução. Como resultado da etapa de
Planejamento Operacional geralmente obtemos Planos de Ações e Cronogramas das atividades que
precisam ser desenvolvidas dentro do período de tempo que está sendo planejado.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em
quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com métodos (ex: Fluxogramas / Lista
de Verificação)
2. Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro (ex: Fluxo de caixa)
113
3. Programas (ou programações): São os planos operacionais relacionados com o tempo (ex:
Cronograma / Gráfico de Gannt / PERT)
4. Regulamentos: São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
Questões
01. (Câmara Municipal do Rio de Janeiro - Analista Legislativo – Pref. do Rio de Janeiro – RJ).
O planejamento em nível gerencial, que se refere ao médio prazo, com ações que afetam partes da
empresa, como o planejamento financeiro, o planejamento de recursos humanos e o planejamento de
produção, é o do tipo:
(A) tático
(B) básico
(C) estratégico
(D) operacional
02. (MPE/BA - Assistente Administrativo - FESMIP-BA) O Planejamento Estratégico é:

(A) ação desenvolvida continuadamente nos níveis hierárquicos inferiores, tendo como principal
finalidade a utilização eficiente de estratégias previamente fixadas pela política institucional da
organização.
(B) o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa.
(C) a realização contínua de alguma atividade em que o foco é trabalhar junto aos funcionários,
implementando os planos específicos definidos pela gerência.
(D) o processo que tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa em sua
totalidade.
(E) uma ferramenta administrativa que visa à valorização imediata dos recursos humanos da empresa.
03. (TRT - Analista Judiciário - CESPE - 1ª REGIÃO/RJ). O planejamento estratégico:

(A) contém detalhes sobre os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação.
(B) focaliza determinada área da organização ou centro de resultados.
(C) tem flexibilidade menor que outros tipos de planejamento por envolver a organização como um
todo.
(D) contém a identificação dos responsáveis por sua execução e implantação.
(E) focaliza as atividades-meio da organização.
04. (MDA: - Complexidade Intelectual – FUNCAB). O planejamento operacional:

(A) preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
(B) abrange cada departamento ou unidade da organização.
(C) é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
(D) tem seus efeitos e consequências estendidos a vários anos à frente.
(E) envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas específicas
05. (AL/GO - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo - CS-UFG). Em administração, o

processo de registrar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência,
é conhecido como:
(A) estratégia.
(B) controle.
(C) planejamento.
(D) direção
06. (TRT/PR - Analista Judiciário - FCC) O Planejamento Estratégico tem como foco central
(A) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever
ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo.
(B) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das
incertezas ambientais internas.
(C) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas.
(D) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo.
(E) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno
potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica.
114
07. (INFRAERO - Administrador - FCC) Em um processo de planejamento estratégico,
(A) o diagnóstico estratégico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendências, avaliar
o ambiente de negócios e a evolução setorial, analisar a concorrência e avaliar os grupos estratégicos,
constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organização analisa as forças competitivas.
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os
fornecedores da organização, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de distribuição,
parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente será atingido a partir da
soma dos pontos ótimos de cada uma das cadeias de valor.
(C) o diagnóstico da organização corresponde à avaliação dos riscos externos bem como das
oportunidades de mercado no seu segmento de atuação, constituindo-se, dessa forma, em um processo
de identificação de vantagem competitiva.
(D) a análise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influência
sobre a organização e é composta de duas dimensões: o macroambiente, em que estão todas as
organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização em estudo, e o
microambiente, constituído por todas as características da organização em estudo.
(E) a análise sobre o grau de superposição de mercados-alvo é utilizada quando organizações
pertencentes a um mesmo grupo estratégico oferecem produtos, serviços ou marcas distintas a partir da
diferenciação.
08. (UFF - Assistente Administrativo – UFF) Na realização do processo de planejamento, a definição

dos objetivos é realizada através do(a):
(A) estabelecimento de normas e regras;
(B) alocação de recursos;
(C) preparação do plano macroeconômico;
(D) determinação da mão de obra necessária;
(E) determinação da visão e da missão organizacionais.
09. (Câmara dos Deputados – Analista – CESPE) No planejamento estratégico, estabelece-se a

direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior
sinergia entre a organização e o ambiente.
10. (INMET - Administrador – CETRO) Quanto à função administrativa “Planejar”, pode-se dizer que:
(A) É apenas definir os objetivos da organização.
(B) É apenas definir as metas da organização.
(C) É definir os objetivos, temporizando e quantificando esses objetivos, transformando-os em metas,
e definir também as ações que deverão ser executadas para transformar os objetivos em realidades.
(D) É definir o que cada uma das pessoas vai fazer.
(E) É conferir se os processos estão levando aos objetivos.
11. (MPE/PB - Analista Ministerial – Auditor de Contas Públicas – FCC) Uma organização pública
realizou um planejamento que teve como objetivo a elaboração de planos, programas e projetos para a
implementação da sua estratégia. Esse tipo de Planejamento é o
(A) global.
(B) tático.
(C) estratégico.
(D) operacional.
(E) tradicional.
12. (UFERSA - Assistente em Administração – COMPERVE) De acordo com a complexidade das

tarefas executadas, a administração de uma organização pode ser dividida em três níveis: alta
administração, média administração e administração operacional.
No tocante à alta administração, é correto afirmar que
(A) é responsável pela implementação de tarefas administrativas.
(B) é responsável pelo estabelecimento de objetivos e estratégias da organização.
(C) realiza planejamento, organização, direção e controle das atividades rotineiras.
(D) realiza a supervisão das pessoas na execução das tarefas.
115
13. (MF - Analista de Finanças e Controle – ESAF) A primeira tarefa associada ao desenho de
processo está relacionada à(ao):
(A) transformação da estratégia organizacional ou da cúpula dirigente.
(B) transformação da estratégia organizacional ou do suporte técnico.
(C) entendimento da estratégia mercadológica ou da cúpula dirigente.
(D) entendimento da estratégia organizacional ou do negócio.
(E) entendimento da estratégia mercadológica ou do suporte técnico.
14. (IF/PB - Administrador – IF/PB) Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os PLANOS

OPERACIONAIS podem ser classificados em quatro tipos. Marque a alternativa que apresenta
CORRETAMENTE esses quatro tipos.
(A) Fluxo de ação, projetos, balanço patrimonial e demonstração de resultados do exercício.
(B) Procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos.
(C) Fluxo de caixa, balance scorecard, fluxograma e mapofluxograma.
(D) Funcionograma, departamentalização, PMBOK e seis sigma.
(E) Plano de ação, plano de risco, escopo e matriz BCG.
Gabarito
01.A / 02.B / 03.C / 04.E / 05.C / 06.E / 07.A / 08.E / 09.Certo / 10.C
11.B / 12.B / 13.D / 14.B
Comentários
01. Resposta: A
Planejamento Estratégico = estratégias corporativas, gerais = longo prazo =direção
Planejamento Tácito = estratégias para cada departamento ou unidade da organização = médio prazo
= supervisão e gerentes, envolvendo um planejamento financeiro, planejamento de recursos humanos,
planejamento de produção, planejamento de Marketing e assim por diante.
Planejamento Operacional = estratégias e planos operacionais envolvendo cada tarefa ou operação =
curto prazo = chão de fábrica.
02. Resposta: B
O Planejamento é a primeira das funções administrativas, fazer um planejamento é traçar um rumo
metodológico para organização, onde se estabelece objetivos e define de que forma (como fazer) serão
alcançados. O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na
definição da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos
(metas), e da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais
amplo dos três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial
que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização
na relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável.
03. Resposta: C
Há três tipos de planejamento que em conjunto formam um todo dentro da empresa, assim
satisfazendo todos os interessados. Pela característica do planejamento estratégico ser de longo prazo e
abranger toda a organização, possui menor flexibilidade do que os outros tipos de planejamento.
Ressalta-se que este tipo de planejamento olha o todo da empresa e não apenas uma parte específica
(não existe um foco específico em qualquer área), e trata-se de um planejamento mais geral, abrangente,
ou seja, não há detalhamento nele. Isto significa que também não há uma definição do que cada um deve
fazer, de suas responsabilidades. O nível de detalhamento vai aumentando no planejamento tático, sendo
ainda maior no operacional.
04. Resposta: E
As alternativas “a”, “b” e “c” correspondem a características do planejamento tático: preocupa-se em
atingir os objetivos departamentais, abrange cada departamento ou unidade da organização e é projetado
para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. Já a alternativa “d” sobre “ter seus efeitos e
consequências estendidos a vários anos à frente” tange ao planejamento estratégico. A única
característica de nível operacional é “envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas
específicas”, metas as quais foram estabelecidas no planejamento tático.
116
05. Resposta: C
Segundo Chiavenato, o processo de planejamento envolve: definir os objetivos e prazos; verificar qual
a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às situações futuras; analisar
as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e
avaliar os resultados.
06. Resposta: E
O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na definição da
visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e da
análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos
três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que
possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na
relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável.
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o
futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da
forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia.
07. Resposta: A
As empresas, fornecedores, clientes, com correntes e o público operam em um macroambiente de
forças e tendências que formam oportunidades e impõem ameaças. A análise de mercado deve observar
esses “fatores não controláveis”, monitorá-los para saber aos quais precisa reagir. No âmbito econômico,
as empresas e os clientes são cada vez mais afetados por forças globais.
A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidades e ameaças, sendo que
oportunidade é uma condição no ambiente geral que ajuda a organização a antever um cenário e trabalhar
para obter competitividade estratégica.
08. Resposta: E
A administração não ocorre por acaso. O planejamento define o que a organização pretende fazer no
futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, e que
define os objetivos para o futuro desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas
necessárias para alcançá-los adequadamente. Os objetivos são realizados após determinada a missão e
a visão da organização
Visão - A visão é a forma através do qual a empresa se vê no futuro; onde ela quer estar; como ela
quer ser vista e reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Será através da visão que a empresa
vislumbrará o lugar ou espaço que pretende ocupar no futuro e o quais ações devem ser realizadas no
presente para que isso ocorra.
Missão - A missão organizacional representa a razão de existência da empresa. A missão da empresa
envolve aspectos essenciais do negócio e tem como objetivo definir precisamente o que fazer (produtos
ou serviços), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo
sempre a primazia do negócio.
09. Resposta: Certo

O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer planos e a direção
a ser seguida pela organização visando à maior interação com o ambiente.
10. Resposta: C
O conceito organizacional de planejamento passou por profundas transformações e atualmente seu
conceito é moderno e bem abrangente. Isso significa que o planejamento está dividido em 3 níveis:
estratégico, tático e operacional. Também é certo que o planejamento, neste caso o estratégico, deve
conferir a organização todo seu embasamento interno externo para que ela possa delimitar, mesmo que
sem muita certeza naquele momento, perspectivas de longo e curto prazo.
11. Resposta: B
Planejamento Tático é o planejamento subordinado ao Estratégico. Como no texto da questão fala que
foram criados programas, projetos e planos para a implementação da estratégia. Isso quer dizer q o
planejamento estratégico já existia e que foi utilizado outro nível de planejamento para a sua execução,
o tático, já que é o que subordina-se ao estratégico.
117
12. Resposta: B
Vamos ver aqui que: Alta Administração ou Estratégico (Diretoria) – representada pela presidência,
vice-presidência e pela diretoria. Responde pelo direcionamento maior das operações e pelas operações
da organização. É de sua responsabilidade o desenvolvimento de políticas, estratégias e de estabelecer
metas para a organização como um todo. Este nível da administração estabelece objetivos (que serão
desmembrados em metas) e os repassam aos níveis hierárquicos mais baixos, até os níveis operacionais.
Média administração ou Tático (Gerência) - é conhecida como gerência de departamento, ou
gerência de setor. Ela é responsável pela direção e coordenação das atividades dos administradores de
primeiro nível e outras pessoas não gerentes, como serventes, recepcionistas e assistentes
administrativos.
Administração Operacional (Supervisão) – representado pelos gerentes de vendas, chefes de
seção ou supervisores de produção. É responsável diretamente pela produção de bens ou serviços,
portanto coordena a execução das tarefas de todo pessoal operacional.
13. Resposta: D
A questão está se referindo à formulação do processo da estratégia, etapa em que são definidos os
objetivos para onde a empresa quer chegar. São definidas a missão e visão da empresa. Para que a
missão e a visão sejam desenvolvidas é necessário que exista a estratégica. A estratégia é desenvolvida
em cada área da empresa para que os objetivos possam ser atingidos como um todo. Sendo assim, é
necessário, primeiramente, ter o entendimento da estratégia organizacional ou do negócio.
14. Resposta: B
PROCEDIMENTOS - relacionado com os métodos (ex: Fluxogramas / Lista de Verificação)
ORÇAMENTOS - relacionado com o dinheiro (ex: Fluxo de caixa)
CRONOGRAMAS - relacionado com o tempo (ex: Cronograma / Gráfico de Gannt / PERT)
REGULAMENTOS - relacionado com o comportamento das pessoas.
Ferramentas da qualidade.
Ferramentas da Qualidade são técnicas que se podem utilizar com a finalidade de definir, mensurar,
analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no bom
desempenho dos processos de trabalho.103
São utilizadas para analisar o processo de produção, identificar os principais problemas, as flutuações
de controle de qualidade do produto e fornecer soluções para evitar defeitos no futuro e assim realizar
melhorias nos processos.
Foram estruturadas, sobretudo, a partir da década de 1950, com base em conceitos e práticas
existentes. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas
ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-
las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as
organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960. Desde
então, o uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gestão, sendo um conjunto
de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria de produtos, serviços e processos.
Sendo assim, existem 7 Ferramentas do Controle de Qualidade: Fluxograma, Diagrama Ishikawa
(Espinha-de-Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão e
Cartas de Controle.
Estas sete ferramentas fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares, que devem ser
de conhecimento de todas as pessoas envolvidas com a empresa, do presidente aos funcionários,
devendo fazer parte dos programas básicos de treinamentos das organizações.
1. Fluxograma
Representação gráfica da sequência de atividades de um processo. O Fluxograma tem como finalidade
identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios.
Trata-se de uma ilustração sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa
é relacionada. Além da sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa,
103
MAGALHÃES, J. M. As 7 ferramentas da Qualidade. MODELOS DE GESTÃO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, 2015.
118
os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as
pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:
- das entradas e de seus fornecedores;
- das saídas e de seus clientes;
- de pontos críticos do processo.
Portanto, o fluxograma é essencial para a melhoria dos métodos de trabalho e serve para:
- Evidenciar o desnecessário;
- Permitir a combinação de tarefas;
- Permitir perceber interrupções de trabalho e as esperas desnecessárias;
- Possibilitar localizar, corrigir e eliminar movimentos desnecessários;
- Possibilitar corrigir os transportes desnecessários;
- Possibilitar estudar, corrigir e obter a melhor sequência de operações;
- Facilitar o treinamento dos funcionários.
Como construir um fluxograma?

- Identificar as fases de um serviço;
- Colocar em cada fase o símbolo respectivo;
- Colocar as fases numa sequência lógica;
- Reduzir os transportes e as esperas;
- Avaliar a necessidade de cada fase.
Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um

processo, como segue o exemplo abaixo.
2. Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe)

Diagrama de Ishikawa, Diagrama espinha de peixe, Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama 6M “é
um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”. (Slack, 1997, p. 610).
O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalidade explorar e indicar todas as causas possíveis de
uma condição ou um problema específico. Visa identificar as causas mais prováveis para maior análise.
Técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem
estar contribuindo para que ele ocorra. Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa
119
ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio,
Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem
problemas de qualidade.
Usado para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. Ampliar a
visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções.
Analisar processos em busca de melhorias.
Como Construir
Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando
para a direita e escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta. Faça um
brainstorming para identificar o maior número possível de causas que possam estar contribuindo para
gerar o problema, perguntando “Por que isto está acontecendo?”.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-
de-obra, Método e Materiais (mas pode agrupar como achar melhor).
Observe o exemplo de busca de causas possíveis para camisas com defeito:
3. Folhas de Verificação
As folhas de verificação tratam-se de tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a coleta e
análise de dados. O uso das folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se
desenhar figuras ou escrever números repetitivos. São formulários planejados, nos quais os dados
coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados,
permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a
diminuir erros e confusões. É utilizada para observar e quantificar a frequência com que certos eventos
acontecem, em um certo período de tempo. Além disso, pode ser utilizada para reunir dados e também
como um ponto lógico, para iniciar a maioria dos controles de processo ou esforços para solucionar
problemas.
Assim, pode ser apontado o tipo de defeito encontrado e a frequência com que cada um deles ocorre
e depois o total, por exemplo, facilitando a anotação e a verificação dos dados.
120
Tipo de Defeito Frequência Total
Mancha na porta ///// ///// ///// ///// / 21
Risco ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35
Defeito na tranca ///// ///// ///// // 17
Folga ///// ///// ///// ///// ///// //// 29
Amassado /// 03
Defeito no vidro ///// 05
As etapas para a elaboração de uma lista de verificação são:

-Estabelecer exatamente o que será verificado
-Período em que os dados serão coletados,
-Formulário claro e de fácil manuseio
-Os dados apurados deverão ser confiáveis e consistentes
O responsável por colher os dados deve ser conhecedor do assunto.
4. Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importância de todas as condições, a fim de:
escolher o ponto de partida para solução do problema; identificar a causa básica do problema e monitorar
o sucesso.
Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída de maneira
uniforme. Ele formulou que aproximadamente 20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma condição
de distribuição desigual. Nesse sentido, Pareto entende que 80% dos efeitos são causados por 20% dos
problemas. Em outras palavras, poucas causas são significativas. Um problema pode ser atribuído a um
pequeno número de causas. Serve para concentrar esforços em áreas onde podem ser obtidos maiores
ganhos.
Estabelece que os problemas referentes a qualidade de produtos e processos, que resultam em
perdas, podem ser classificados da seguinte maneira:
Poucos vitais: representam poucos problemas que resultam em grandes perdas.
Muitos triviais: representam muitos problemas que resultam em poucas perdas.
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que apresenta um gráfico de barras que permite determinar,
por exemplo, as prioridades dos problemas a serem resolvidos, através das frequências das ocorrências,
da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, pois na maioria das vezes há muitos
problemas menores diante de outros mais graves.
Como fazer o Diagrama de Pareto

-Determine o tipo de perda que você quer investigar;
-Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você quer investigar;
-Organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu investigar;
-Preencha a folha de verificação;
-Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequência, agrupe aquelas que
ocorrem com baixa frequência sob denominação outros e calcule o total;
-Calcule as frequências relativas e as frequências acumuladas.
Exemplo
Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias lojas de varejo e quer diminuir o número de
devoluções. Para isto, investigou o número de ocorrências geradoras de devolução da entrega no último
semestre, conforme apresentado na tabela abaixo:
Razões Número de ocorrências
Separação errada 45
Faturamento Incorreto 60
Atraso da transportadora 125
Pedido errado 30
Atraso na entrega 140
Preço errado 20
Produto danificado 65
Outros 15
Total 500
121
Passos para Construção do Diagrama de Pareto
Primeiro passo: refazer a folha de verificação ordenando os valores por ordem decrescente de
grandeza.
Razões Número de ocorrências

Atraso na entrega 140
Atraso da transportadora 125
Produto danificado 65
Faturamento Incorreto 60
Separação errada 45
Pedido errado 30
Preço errado 20
Outros 15
Total 500
Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando os valores acumulados.
Razões Número de ocorrências Casos Acumulados

Atraso na entrega 140 140
Atraso da transportadora 125 265
Produto danificado 65 330
Faturamento Incorreto 60 390
Separação errada 45 435
Pedido errado 30 465
Preço errado 20 485
Outros 15 500
Total 500
Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde serão colocados os valores percentuais
referentes a cada tipo de ocorrência.
Razões Número de Casos Percentual Unitário

ocorrências Acumulados %
Atraso na entrega 140 140 28
Atraso da 125 265 25
transportadora
Produto danificado 65 330 13
Faturamento Incorreto 60 390 12
Separação errada 45 435 9
Pedido errado 30 465 6
Preço errado 20 485 4
Outros 15 500 3
Total 500 100
O cálculo é feito dividindo-se o número de ocorrências de um determinado tipo pelo total de

ocorrências no período.
Quarto passo: acumulam-se estes percentuais em uma última coluna.
122
Razões Número de Casos Percentual Percentual
ocorrências Acumulados Unitário % Acumulado
%
Atraso na entrega 140 140 28 28
Atraso da 125 265 25 53
transportadora
Produto danificado 65 330 13 66
Faturamento 60 390 12 78
Incorreto
Separação errada 45 435 9 87
Pedido errado 30 465 6 93
Preço errado 20 485 4 97
Outros 15 500 3 100
Total 500 100
Com estes dados pode ser construído o gráfico de Pareto, apresentado a seguir:
Conforme apresentado no gráfico acima, para diminuir o problema de devolução de produtos será
necessário criar um programa de ação para a empresa diminuir os atrasos de entrega da fábrica e da
transportadora. Com isso, 53% do problema será resolvido.
O diagrama de pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de
perdas que devem ser sanadas, auxiliando na identificação dos problemas, priorizando-os para que sejam
resolvidos de acordo com sua importância. Isso não quer dizer que nem todos os problemas são
importantes, mas sim que alguns precisam ser solucionados com maior urgência.
5. Histograma
O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados por meio de um gráfico de barras
indicando o número de unidades em cada categoria. Um histograma é um gráfico de representação de
uma série de dados.
Trata-se de um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos,
apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada uma destes intervalos é
construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de observações na amostra
cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. O histograma dispõe as informações de modo que
seja possível a visualização da forma da distribuição de conjunto de dados e também a percepção da
localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central. Fornece um caminho
fácil para avaliar a distribuição dos dados.
Por exemplo, tem-se a seguir o Tempo médio de espera do laudo de um exame radiológico.
123
6. Diagrama de Dispersão
Os Diagramas de dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em
um gráfico, uma em função da outra. O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma variável
quando a outra muda, para testar possíveis relações de causa e efeito. Usada para visualizar uma variável
com outra e o que acontece se uma se alterar. A ferramenta é utilizada para verificar se as duas variáveis
estão relacionadas, ou se há uma possível relação de causa e efeito, ou ainda para visualizar a
intensidade do relacionamento entre as duas variáveis, e comparar a relação entre os dois efeitos.
Segue um exemplo para melhor visualização da ferramenta.
As variáveis foram: nível de poluição e chuvas diárias. Observa-se, então, ao analisar os dados que o
nível de poluição diminui com o aumento de chuvas diárias.
7. Gráficos de Controle
Os gráficos (ou cartas) de controle são ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a
avaliação da estabilidade de um processo. O mesmo permite a distinção entre dois tipos de causas de
variação, ou seja, ele nos informa se o processo está ou não sob controle estatístico. Um gráfico de
controle consiste de uma linha média (LM) um par de limites de controle, sendo limite inferior de controle
(LIC) e Limite superior de controle (LSC). Os limites inferior e superior de controle também são
desenhados, como uma linha tracejada, por toda a extensão do gráfico. Uma vez que os valores de média
e desvio padrão foram traçados com base no experimento, tais valores são utilizados posteriormente para
controlar as medidas do processo. Segue um exemplo abaixo.
124
Resultados da Aplicação das 7 Ferramentas da Qualidade
Devidamente aplicadas, as sete ferramentas poderão levar a organização a:
- Elevar os níveis de qualidade por meio da solução eficaz de problemas;
- Diminuir os custos, com produtos e processos mais uniformes;
- Executar projetos melhores;
- Melhorar a cooperação em todos os níveis da organização;
- Identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e produtos;
- Identificar causas raízes dos problemas e solucioná-los de forma eficaz etc.
Vamos ver outras ferramentas muito utilizadas ao se falar em qualidade:
FERRAMENTA DO CICLO PDCA PARA MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Vamos iniciar tratando dessa ferramenta básica da qualidade: Ciclo PDCA. O Ciclo PDCA também
conhecido como ciclo de Deming ou Ciclo da Melhoria Contínua é um dos principais métodos da
Administração pela Qualidade Total nas organizações. Trata-se de uma estratégia de gestão que
representa uma direção a ser seguida para que os objetivos sejam alcançados. É uma ferramenta da
qualidade utilizada para controlar e melhorar os processos de trabalho.
Segundo Werkema104, o ciclo PDCA “é um método gerencial de tomada de decisões para
garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.
Foi desenvolvido na década de 1930 pelo norte-americano Walter Andrew Shewhart, mas foi com
Willian Edwards Deming que o método foi mais divulgado. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplicá-
lo nos conceitos de qualidade no Japão. Significa "Plan, Act, Do and Check, em inglês”. A seguir
apresentaremos as etapas do Ciclo PDCA:
Plan (Planejar): Nesse passo são traçados os planos com base nos problemas da organização;
Do (Fazer): Nesse passo são executadas as tarefas previstas nos planos;
Check (Verificar): Nesse passo são verificados os processos e avaliados os resultados obtidos;
Act (Agir): Nesse passo são tomadas ações baseadas no passo da verificação.
Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos.
Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a
cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio.
O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação, em seguida tudo o que foi planejado
é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante destas ações
implementadas. Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que foi planejado, o gestor
começa então a implantar medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto.
É importante lembrar que como o Ciclo PDCA é verdadeiramente um ciclo, e por isso deve “girar”
constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido. Com as ações corretivas ao final do primeiro
ciclo é possível (e desejável) que seja criado um novo planejamento para a melhoria de determinado
procedimento, iniciando assim todo o processo do Ciclo PDCA novamente. Este novo ciclo, a partir do
anterior, é fundamental para o sucesso da utilização desta ferramenta.
104
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.
125
A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o processo de melhoria
contínua. Por este motivo, essa ferramenta deve ser encarada como um processo contínuo em busca da
qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto.
Figura: Ciclo PDCA.
Etapas do Ciclo PDCA
1. “PLAN” - Planejar
Planejar é a primeira etapa do ciclo PDCA, mas por se tratar de um ciclo, essa etapa pode ser realizada
diversas vezes, mas, de qualquer forma, é nesta etapa em que o planejamento é realizado, para isso, são
realizadas atividades como levantamento de dados, elaboração de processos, controles, analises de
causas e efeitos, entre outros. O planejamento do ciclo PDCA pode conter as seguintes análises:
Qual é o problema/processo a ser trabalhado?
A definição do problema é extremamente importante, pois revelará o o objetivo do trabalho, ou seja,
onde você deseja chegar com o seu projeto ou na solução de um problema. Por isso, é imprescindível
ser o mais claro possível para facilitar os resultados.
Como chegar a este objetivo ou solucionar este problema?

Deve-se definir os recursos e métodos que serão empregados para solucionar os problemas, assim
como as metas, ou seja, os prazos para realizar as atividades.
Quais são as opções disponíveis e acessíveis a sua empresa para que você alcance o seu objetivo ou
resolva algum problema?
Deve-se analisar o que se tem disponível na empresa, recursos humanos, financeiros etc. e quais
recursos terão de serem alocados para realizar os objetivos ou solucionar problemas.
É importante lembrar que se deve ao menos considerar todas as opções antes de descartá-las.
Quais os melhores métodos para alcançar o objetivo ou resolver o problema?
Depois de listar as opções para a solução de problemas, é o momento de visualizar no PDCA quais
são as que melhor se adaptam a empresa.
No momento de decidir quais os melhores métodos para atingir os resultados, é interessante analisar
se as metas são para manter ou para melhorar alguma coisa, pois cada uma deve ter um procedimento
diferente.
2. “DO” - Fazer/Executar
Depois de planejar, deve-se executar. Mas, quais são os problemas que podem surgir na hora de
colocar em prática o que foi planejado?
As maiores reclamações são com relação aos atrasos e retrabalho. Por isso, na hora da execução,
uma função administrativo muito importante é o controle, controlar, para seguir o cronograma, para ficar
dentro do orçamento e para fazer bem feito da primeira vez.
126
Trabalhar com objetivos de desempenho105 também pode ajudar:
Qualidade: Slack et al. argumenta que qualidade é ‘fazer certo as coisas’, porém essas “coisas” variam
com o tipo do negócio. Qualidade é um objetivo que todas as operações devem zelar, afinal ela pode ser
um atrativo para que o consumidor retorne. A qualidade de um produto ou serviço é facilmente percebido
numa organização, visto que “é algo que o consumidor acha relativamente fácil de julgar numa operação”.
Rapidez: Segundo Slack et al. rapidez significa “quanto tempo os consumidores precisam esperar
para receber seus produtos e serviços”. Quanto mais rápido a disposição de um produto ao consumidor,
maior será a probabilidade de compra, “este é o principal objetivo da rapidez” entregar os bens e serviços
para o consumidor.
Confiabilidade: Para Slack et al. a confiabilidade se refere a entrega dos bens e serviços dentro do
prazo prometido. O consumidor só terá condições de julgar a confiabilidade de uma operação depois do
produto ser entregue.
Flexibilidade: Flexibilidade significa capacidade da organização em se adequar a uma nova operação.
Especificamente, a mudança necessária se refere a quatro tipos de exigências. Flexibilidade pode ser
dividida em quatro tipos:
Flexibilidade de produto/serviço: a capacidade da organização em oferecer novos produtos e serviços
aos seus clientes.
Flexibilidade de composto: Quando a empresa oferece uma gama de produtos e serviços ou um mix.
Flexibilidade de volume: quando a empresa tem a capacidade de alterar seu nível de produção dos
produtos ou serviços.
Flexibilidade de entrega: o cliente pode solicitar o adiantamento ou postergar o recebimento dos
produtos e serviços.
Custo: Para empresas em mercados que tem um forte apelo a preços baixos, o custo será seu
principal objetivo de produção. Mesmo aquelas outras em que o custo não é seu principal enfoque, elas
dão importância, visto que o dinheiro economizado será acrescido ao seu lucro. Os custos de produção
podem ser divididos em custo de funcionários; no custo de instalações, tecnologia e equipamento; no
custo de materiais.
A representatividade dos três diferentes tipos de custos de produção dependerá do ramo da empresa,
e o enfoque que ela vai dar a cada um deles.
O custo é afetado por outros objetivos de desempenho, desta forma, para melhorar o desempenho
dos custos é necessário a aprimorar os demais objetivos operacionais.
Um ponto muito importante nesta etapa do ciclo PDCA é o envolvimento das pessoas na execução
das tarefas, pois se não há comprometimento, não há sucesso nos resultados.
Uma das maneiras de conseguir este comprometimento é investir no treinamento do pessoal e na
conscientização da equipe sobre o objetivo da empresa em chegar aos resultados esperados.
Após ter uma boa equipe para a realização das tarefas, elas devem ser feitas da melhor maneira
possível até que os dados possam ser coletados para a verificação do processo.
3. “CHECK” - Checar/Verificar
Após a realização de todas as atividades de acordo com os objetivos da empresa, é o momento de
verificar se os resultados alcançados conferem com os esperados. A partir disso será possível formular
novas perguntas ou encontrar outras respostas.
O registro de todos estes dados do ciclo PDCA é essencial para que os mesmos possam ser avaliados
futuramente.
Para fazer esta verificação é necessário observar atentamente as áreas envolvidas (quando tratar-se
de índices de qualidade ou produtividade) ou efetuar cálculos.
4. “ACT” - Agir
Depois de checar o que foi feito e avaliar os resultados será necessário criar um plano de ação para
pôr em prática todas as medidas necessárias para alcançar o que ainda não teve sucesso ou criar novas
mudanças.
De um modo geral, as etapas desta fase do ciclo PDCA podem ser divididas em:
Tomar ações corretivas, caso o projeto tenha sido desviado dos objetivos.
Analisar os resultados individualmente e, caso estejam fora dos padrões da empresa, analisar suas
possíveis causas, bem como as ações que podem ser feitas para corrigi-lo.
Promover melhorias em sistemas e métodos de trabalho, se necessário.
105
MARQUES, F. H.; VIDAL, P. G. OBJETIVOS DE DESEMPENHO DE OPERAÇÕES E SUA INFLUÊNCIA NA COMPETITIVIDADE: A IMPORTÂNCIA PARA
AS EMPRESAS NO BRASIL REVISTA JOVENS PESQUISADORES. VOL. 8, N. 2 (15), JUL./DEZ. 2011.
127
Cuidados na implementação do Ciclo PDCA
Por se tratar de uma ferramenta administrativa de controle que constitui um ciclo é essencial que todas
as partes sejam realizadas com o mesmo empenho para obter bons resultados. Caso falte alguma parte,
o processo será prejudicado no todo.
O PDCA, aplicado à solução de problemas é o caminho racional para atingir as metas. Ao analisar o
PDCA, se a meta foi alcançada com eficácia então essa pode tornar-se uma “meta padrão” e o ciclo será
novamente aplicado para manter o resultado.
BRAINSTORMING
O que é?
Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias. Foi originalmente desenvolvida
por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de
ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e
inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a
utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura
melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento
de responsabilidade compartilhado por todos.
Quem o utiliza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade. Porém o
sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que
deve ser feita por uma única pessoa.
Quando?
Usado para gerar um grande número de ideias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em
qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção
das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja
a participação de todo grupo.
Por quê?
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocínio para
englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de
solução de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema são difíceis de identificar;
2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.
Tipos de Brainstorming
- estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou “passar”
até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode
também criar certa pressão sobre a pessoa.
- não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias conforme elas
surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de
dominação pelos participantes mais extrovertidos.
As etapas básicas para a correta realização de um brainstorming são as seguintes:

Etapa Método Dicas para a condução
- Crie um clima descontraído e
agradável.
- Esteja certo de que todos
1) Inicie a sessão esclarecendo os seus objetivos, a
entenderam a questão a ser
Introdução questão ou o problema a ser discutido
tratada.
- Redefina o problema, se
necessário.
-Dê um tempo para que pensem no problema. - Não se esqueça de que todas
- Solicite, em sequência, uma ideia a cada as ideias são importantes,
2) Geração
participante, registrando-a. evite avaliações.
de ideias.
- Caso um participante não tenha nada a contribuir, - Incentive o grupo a dar o
deverá dizer simplesmente "passo". Na próxima maior número de ideias.
128
rodada, essa pessoa poderá dar uma ideia. São - Mantenha um ritmo rápido na
feitas rodadas consecutivas até que ninguém tenha coleta e no registro das ideias.
mais nada a acrescentar. - Registre as ideias da forma
como forem ditas.
3) Revisão - Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o - O objetivo dessa etapa é
da lista caso, peça à pessoa que a gerou para esclarecê-la. esclarecer e não julgar.
- Ideias semelhantes devem
ser agrupadas; ideias sem
- Leve o grupo a discutir as ideias e a escolher
importância ou impossíveis
4) Análise e aquelas que vale a pena considerar.
devem ser descartadas.
seleção - Utilize o consenso nessa seleção preliminar do
-Cuide para que não haja
problema ou da solução.
monopolização ou imposição
de algum participante.
-Solicite que sejam analisadas as ideias que
5) permaneceram na lista. - A votação deve ser usada
Ordenação - Promova a priorização das ideias, solicitando, a apenas quando o consenso
das ideias cada participante, que escolha as três mais não for possível.
importantes.
4Q1POC ou 5W2H
O que é e como Usar - Para auxiliar no planejamento das ações que for desenvolver, pode-se utilizar
um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação
de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:
- O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?

- QUANDO: Quando a ação será realizada?
- POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
- ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
- COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
- QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?
- QUANTO: Quanto será gasto?
Utilizando esse quadro é possível visualizar a solução adequada de um problema, com possibilidades
de acompanhamento da execução de uma ação. Quando for usar o quadro, é necessário definir qual
a ação a ser implementada.
Observe o exemplo abaixo do quadro usado para o plano de ação.
Plano de Ação
Ação:________________________________
Responsável geral: ____________________
O que Por que Quem Quando Onde Como Quanto
OBS: Repare que o nome desta técnica faz referência as palavras usadas para o auxílio do
planejamento da ação.
Outro ponto importante é que é comum encontrar tratando da mesma técnica em sua sigla em inglês
com o nome de “5W2H”.
129
O QUE WHAT
QUANDO WHEN
QUEM WHO
ONDE WHERE
PORQUE WHY
COMO HOW
ESTRATIFICAÇÃO
A estratificação é o agrupamento de elementos com características iguais ou muito semelhantes,
baseando-se em fatores apropriados (fatores de estratificação). As principais causas de variabilidade são
os possíveis fatores de estratificação.
Objetivos:
- Encontrar padrões que auxiliem na compreensão dos mecanismos causais e nas variações de um
processo, por meio do divisão dos dados em subgrupos homogêneos internamente (estratos) e
heterogêneos entre si;
Permitir melhor entendimento do problema, pois elementos com mesmas características tendem a ter
causas e soluções comuns.
Tipos de Estratificação
Tempo:
- Os resultados relacionados com o problema são diferentes de manhã, à tarde ou à noite?
Local:
- Os resultados são diferentes nas diferentes linhas de produção?
Indivíduos:
- Os resultados são diferentes dependendo do operador do processo?
Sintoma:
- Os resultados diferem em função dos diferentes defeitos que podem ocorrer?
Tipo:
- Os resultados são diferentes dependendo do fornecedor da matéria-prima?
Aplicações
-Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias;

-Dividir os dados em categorias ou características importantes com o objetivo de direcionar ações
corretivas;
-Separar os dados de modo a expor padrões latentes;
-Buscar identificar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução;
-Focalizar os dados em subgrupos para análise dos seus efeitos;
-Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um problema;
Como construir
1° Pesquisar as causas de falhas de um processo, rever todas as variáveis que possam controlar a
qualidade dos seus resultados. Depois, para cada uma delas, preveja que fatores podem controlar
mudanças nos seus respectivos comportamento estatístico. Uma forma fácil de fazer isto é pôr em
discussão as relações entre cada variável e os 6 Ms do diagrama de Ishikawa;
2° Selecionadas as variáveis que serão medidas e os agrupamentos que serão organizados, prepare
listas de verificação para coleta dos dados. Os resultados serão tratados estatisticamente, calculando-se,
por exemplo, a média e amplitude e montando os histogramas para cada grupo.
A estratificação de ordenamento é o primeiro tratamento que os dados recebem, dentro das estatística
descritiva.
A organização dos dados em uma determinada ordem simplifica, por exemplo, o cálculo da amplitude
e permite uma representação gráfica que seja mais expressiva do que a tabulação.
130
Questões
01. (UFF – Administrador – UFF). Dentre os principais pensadores da Qualidade, o nome daquele
que desenvolveu o método conhecido como sete ferramentas é:
(A) Feigenbaum;
(B) Juran;
(C) Ishikawa;
(D) Deming;
(E) Taguchi.
02. (BACEN - Analista Administrativo – FCC) Na administração da qualidade, o princípio que

estabelece que a maior parte dos prejuízos são causados por um número relativamente pequeno de
defeitos é o de
(A) Deming.
(B) Ishikawa.
(C) Juran.
(D) Shewhart.
(E) Pareto.
03. (TRE - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC) Considere a figura abaixo.
Trata-se de um:
(A) fluxograma de uma rotina de gerenciamento do ciclo de melhoria de Crosby.
(B) fluxograma circular.
(C) fluxograma linear.
(D) diagrama representando o ciclo de melhoria contínua de Juran.
(E) fluxograma de uma rotina de gerenciamento do ciclo PDCA.
04. (ELETROBRAS-FURNAS – Administrador – FUNRIO) Que autor teve como fundamentação

teórica a reconhecida Trilogia composta por Controle, Aprimoramento e Planejamento da Qualidade?
(A) William Edwards Deming.
(B) Philip Crosby.
(C) Joseph Juran.
(D) Armand Feigenbaum.
(E) Kaoru Ishikawa.
05. (COMLURB – Administrador – Pref. do Rio de Janeiro – RJ) A técnica grupal que tem por
objetivo solucionar problemas novos, em que os participantes são incentivados a oferecer ideias, mesmo
que impossíveis de implementação, é:
(A) kaizen
(B) benchmarking
(C) delphi
(D) brainstorming
131
06. (COBRA Tecnologia S/A - BB - Analista Administrativo – ESPP) .......................é a
representação gráfica das causas de um fenômeno.
(A) COSO.
(B) SOX.
(C) Diagrama de causa e efeito.
(D) 5W2H.
07. (IPREV - Assistente Administrativo – IBEG/2017) Assinale a alternativa correta sobre como o
Diagrama de Ishikawa também pode ser denominado.
(A) Diagrama de Pareto.
(B) Diagrama de Causa e Efeito.
(C) Diagrama de Plano de Ação.
(D) Diagrama de Mapeamento.
(E) Diagrama de 5W2H.
08. (TJ/RO - Administrador – FGV/2015) O gerente de operações de uma fábrica de pneus vinha
recebendo relatórios apontando que a espessura dos pneus para motocicletas estavam abaixo dos
padrões estabelecidos. O gerente gostaria de adotar ferramentas de gestão da qualidade que permitissem
identificar as causas diretas desse defeito de fabricação, favorecendo uma atuação direcionada e
específica para a solução do problema. A ferramenta mais adequada para tal seria:
(A) brainstorming;
(B) 5W2H;
(C) ciclo PDCA;
(D) diagrama espinha de peixe;
(E) matriz GUT.
09. (TJ/AM - Analista Judiciário - Administração – FGV) Dentre as principais ferramentas utilizadas
para identificar os problemas prioritários de um processo, está a de relação 20/80, isto é, 20% das causas
explicam 80% dos problemas. Ela é denominada
(A) Matriz 5W2Hs.
(B) Ciclo PDCA.
(C) Diagrama de Ishikawa.
(D) Matriz GUT.
(E) Diagrama de Pareto.
10. (DPE-PR – Administrador - PUC-PR) Na gestão da qualidade, deve-se levar em consideração o

processo, cujo controle é primordial para que os objetivos de melhoria sejam alcançados. Pode-se
entender por processo o conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos (CAMPOS FALCONI, 1999).
Segundo o autor, a empresa é um processo e dentro dela existem vários processos, tanto de manufatura,
quanto de serviços. A partir desse contexto, assinale a alternativa que apresenta uma ferramenta da
qualidade que proporciona a visualização e o entendimento das relações causa-efeito, ou seja, que se
apresenta como uma representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito:
(A) 5W2H.
(B) Matriz GUT.
(C) PDCA.
(D) Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe).
(E) Diagrama de dispersão.
11. (CAERN - Administrador – FGV) Após analisar diversas ferramentas da qualidade, uma
determinada empresa optou por uma ferramenta que possui as seguintes características: i) liberação da
criatividade; ii) ausência de julgamento prévio; iii) registro das ideias; iv) capacidade de síntese; e v)
ausência de hierarquia durante o processo. A ferramenta que possui as características apresentadas é
(A) Matriz GUT.
(B) Brainstorming.
(C) 5W2H.
(D) Análise PDPC.
(E) Gráfico de Pareto.
12. (TJ/AL - Técnico Judiciário – CESPE) Acerca da gestão da qualidade, assinale a opção correta.
132
(A) De acordo com o conceito de qualidade total proposto por Ansoff, o departamento de qualidade da
organização é responsável por assegurar a conformidade dos produtos e serviços.
(B) De acordo com Deming, para a promoção da qualidade, é essencial a criação de slogans e metas
para os colaboradores em que sejam estabelecidos níveis mais altos de produtividade e a não existência
de defeitos.
(C) Os princípios elencados por Deming incluem a elevação do nível de inspeção em massa da
produção para auxiliar os mecanismos de controle de qualidade.
(D) O método de administração da qualidade de Deming estimula um relacionamento de longo prazo
fundado na lealdade e confiança com um número reduzido de fornecedores.
(E) O controle estatístico é um mecanismo que garante a qualidade dos produtos e serviços
inspecionados.
13. (Prefeitura de Paulista/PE - Auxiliar de Serviços Gerais – UPENET) Constitui-se em elemento-

chave na qualidade da prestação de serviços
(A) total satisfação do cliente.
(B) formação superior para realizar subtarefas.
(C) redução de carga horária.
(D) envolvimento, apenas, do nível superior da gestão.
(E) estabelecimento de ações de curto prazo.
14. (TSE - Analista Judiciário - Área Administrativa – CONSULPLAN) A gestão da qualidade é um

dos pressupostos para que as organizações possam ter condições de sobreviver no mercado cada vez
mais competitivo. Deming (citado por ARAÚJO, 2001) definiu 14 pontos fundamentais que caracterizam
a gestão da qualidade total. Em relação a esses pontos, assinale a alternativa que NÃO corresponde a
uma característica da gestão da qualidade total.
(A) Inspeções e controle em massa não são formadores de qualidade, mas sim de custos.
(B) Critério do preço não é o único na escolha de materiais para a produção.
(C) Próprios funcionários devem ser capazes de criar suas “bandeiras da qualidade”.
(D) Erros são toleráveis, pois fazem parte do processo da curva de aprendizagem.
Gabarito
01.C / 02.E / 03.E / 04.C / 05.D / 06.C / 07.B

08.D / 09.E / 10.D / 11. B / 12. D / 13. A / 14. D
Comentários
01. Correta: C
Embora algumas das sete ferramentas já fossem conhecidas, Ishikawa as organizou especificamente
para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960, afirmando que qualquer
trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las.
02. Correta: E
A Lei de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que 80% dos efeitos são causados
por 20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas são significativas. Focalizar a atenção nestas
causas dará, portanto, uma resposta maior quando pensamos em solução de problemas.
03. Correta: E
A figura está representado o Ciclo PDCA. Também conhecido como ciclo de Deming, O PDCA é um
dos principais métodos da Administração pela Qualidade Total nas organizações. Foi desenvolvido na
década de 1930 pelo norte-americano Walter Andrew Shewhart, mas foi com Willian Edwards Deming
que o método foi mais divulgado. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplicá-lo nos conceitos de
qualidade no Japão. Significa "Plan, Act, Do and Check, em inglês, controle de processos. Plan (Planejar):
Nesse passo são traçados os planos com base nos problemas da organização; Do (Fazer): Nesse passo
são executadas as tarefas previstas nos planos; Check (Verificar): Nesse passo são verificados os
processos e avaliados os resultados obtidos; Act (Agir): Nesse passo são tomadas ações baseadas no
passo da verificação.
133
04. Resposta: C
As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no
enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade
final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran: "é o conjunto das atividades através
das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades
são executadas." Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores
resultados, Juran propôs uma trilogia de atividades: -Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade;
-Aperfeiçoamento da Qualidade.
05. Resposta: D
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. O brainstorming é uma dinâmica
de grupo que é usada em várias empresas como uma técnica para resolver problemas específicos, para
desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo.
Usado para testar e explorar a capacidade criativa de indivíduos ou grupos, principalmente nas áreas de
relações humanas, dinâmicas de grupo e publicidade e propaganda. A técnica de brainstorming propõe
que um grupo de pessoas se reúnam e utilizem seus pensamentos e ideias para que possam gerar ideias
inovadoras que levem um determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada
como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas no
processo, para depois evoluir até a solução final.
06. Resposta: C
Quando a questão traz os termos de "causa" ou "causa e efeito", é porque estamos tratando de
Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito. Esta questão estava realmente simples, mas só
para que você guarde melhor, lembre-se que O diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica
das causas de um fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar:
_ Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade);
_ As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).
É o diagrama que mostra a relação entre o efeito (característica da qualidade) e os fatores que o geram
(causas).
07. Resposta: B
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha-
de-peixe ou Diagrama 6M, é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento
e o Controle da Qualidade em processos diversos de manipulação das fórmulas.
08. Resposta: D
Vamos comentar cada um dos conceitos para relembrá-los e para uma maior segurança em sua prova,
uma vez que o simples conhecimento dessas ferramentas ajuda na solução de grande parte das questões
sobre o assunto:
a) brainstorming (tempestade de ideias): técnica para tomada de decisão e soluções de problemas
com a solução através de ideias, com o estimulo ao pensamento criativo propondo alternativas com
espontaneidade, sem preocupações com a realidade ou a tradição.
b) 5W2H: (what – o que será feito (etapas) why – por que será feito (justificativa) where – onde será
feito (local) when – quando será feito (tempo) who – por quem será feito (responsabilidade) how – como
será feito (método) how much – quanto custará fazer (custo)). Checklist de determinadas atividades que
precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa,
neste checklist deve-se responder a essas perguntas ditas anteriormente.
c) ciclo PDCA: conceito para a interação entre processos e a gestão da qualidade, o ciclo PDCA (plan,
do, check e act ; planejar, fazer, verificar e agir) conforme Deming, é ligado por resultados, o resultado de
uma parte do ciclo se torna a entrada para a outra parte. Normalmente utilizado para melhorar as
atividades do setor.
d) Diagrama de Ishikawa, Diagrama espinha de peixe, Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama 6M
“É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”. (Slack, 1997, p.
610).
e) matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência): Ferramenta voltada para filtrar problemas, alinhar
os problemas por ordem do mais impactante.
134
09. Resposta: E
O princípio de Pareto é uma das técnicas mais utilizadas no gerenciamento. É um conceito antigo,
porém muito utilizado até hoje. Conhecido também como a regra do “80/20”. Significa que maior parte
das perdas (80%) são provenientes de poucos problemas (20%), porém, vitais.
10. Resposta: D
Conforme já visto, o entendimento das relações causa-efeito refere-se ao Diagrama de Ishikawa.
11. Resposta: B
Esta é a descrição do Brainstorming que é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias. Foi
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O
Brainstorming é uma técnica de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os
participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas
estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação
gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior
comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
12. Resposta: D
William Edward Deming foi um dos maiores gerenciadores de qualidade da história, mas preferia ser
chamado de consultor em estudos estatísticos. Seja como for, Deming foi o responsável pelo
desenvolvimento vertiginoso das indústrias japonesas no período do pós-guerra e o responsável pela
disseminação de muitas das técnicas de gerenciamento da qualidade.
Já Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico para empresas, com a criação do
modelo de planejamento estratégico em várias etapas. O foco principal era a busca de sinergia entre as
funções da empresa. Esse modelo foi útil para a compreensão e a geração de estratégias de expansão
do negócio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado. A partir das posições de mercado
existente ou novo, orientado às novidades mercadológicas crescentes, ou de produtos existentes ou
novos, orientados às novidades tecnológicas constantes, era possível compreender as estratégias
factíveis para cada organização ou unidade estratégica de negócio. - ALTERNATIVA (A) = INCORRETA
A filosofia de Deming está toda contida no que costumamos chamar de “quatorze princípios de
Deming”:
1. Para a melhoria de produtos/ serviços deve-se estabelecer uma constância de propósitos de forma
a tornar a organização competitiva e mantê-la em atividade, assim como criar empregos; - ALTERNATIVA
(E) = INCORRETA
3. Deming defendia que a qualidade deve fazer parte do produto/serviço desde o início, ou seja, deveria
ser eliminada a necessidade de inspeção (que só detecta as falhas depois que elas já ocorreram); -
ALTERNATIVA (C) = INCORRETA
4. Para Deming o mais importante na aprovação de orçamentos não deveria ser o preço, mas a
diminuição do custo total, para isso, deve-se desenvolver um fornecedor para cada matéria-prima ou
insumo de forma a tornar o relacionamento mais duradouro, confiável e leal; - ALTERNATIVA (D) =
CORRETA
10. Segundo Deming deve ser eliminada qualquer alusão a metas do tipo “zero defeitos”, pois, elas
servem apenas para causar inimizades e desmotivação uma vez que a maioria das falhas se encontram
nos processos e não estão ao alcance da maioria dos trabalhadores; - ALTERNATIVA (B) = INCORRETA
13. Resposta: A
A razão de ser de uma empresa é o cliente. O foco da empresa é o cliente. Toda vez que uma questão
estiver falando do foco da empresa, das metas, objetivos, razão de ser, etc... e a opção colocar como
contraponto o cliente, saiba que essa será a alternativa (a menos que tenha algum absurdo nesta mesma
assertiva). Independentemente de tratar de serviços ou ainda que fosse de produtos, o elemento-chave
na qualidade sempre deve ser o cliente.
14. Resposta: D
A questão versa sobre os pontos de qualidade instituídos por Deming. O comando da questão solicitou
a marcação da alternativa que não corresponde a uma característica da gestão da qualidade total. A
alternativa A refere-se ao ponto III no que se refere ao fato de acabar com a dependência da inspeção
em massa e construir a filosofia de qualidade junto com o produto. Dessa forma eliminam-se custos
desnecessários com inspeções em massa. A alternativa B refere-se ao ponto IV no que tange ao fato de
cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Deve-se, na verdade, minimizar o custo total. A
135
alternativa C refere-se ao ponto X que diz respeito à eliminação de slogans, exortações e metas para os
empregados, pedindo zero defeito e níveis altos de produtividade. O próprio empregado deve estabelecer
seus conceitos e filosofias da qualidade, o que é denominado “bandeiras da qualidade”. Portanto, essa
alternativa refere-se a permitir que o próprio empregado crie suas concepções de qualidade e participe
da implantação de sistemas, já que o principal problema de má qualidade e má produtividade encontra-
se no sistema fora do alcance da força de trabalho. A alternativa D não se refere a nenhum ponto
específico de qualidade definido por Deming. Fonte: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da
administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão de processos. Conceitos da abordagem por processos. Técnicas de

mapeamento, análise e melhoria de processos.
Primeiramente, faz-se necessário conceituar o que são Processos. Dentro da Administração podemos
considerar como o conjunto de atividades ou de tarefas que são realizadas por uma empresa com o
objetivo de criar ou adicionar valor aos clientes. Um processo é definido pelas etapas de início e fim, cada
etapa com focos associados a diferentes clientes.
Vale ressaltar que o termo clientes aqui utilizado serve tanto no sentido de:
Clientes Externos: aqueles que usufruirão do produto ou serviço final, e
Clientes Internos: como os funcionários diretos e indiretos de uma organização.
Assim, um processo nada mais é que um conjunto de atividades realizadas por pessoas e/ou
máquinas, que se utilizam de recursos, sejam informações, equipamentos, conhecimentos, que
transformarão os insumos, obtidos de fornecedores, em produtos e/ou serviços que serão entregues aos
clientes.
Um processo organizacional pode ser entendido como a dinâmica de uma empresa, a forma que atua
para conseguir alcançar um determinado fim, podendo ser um produto ou serviço.
Segundo Davenport106, um processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no
tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma
estrutura para ação, já Harrington107 define como um grupo de tarefas interligadas logicamente, que
utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos.
Podemos concluir, basicamente, que o conceito de ambos confirma a importância de uma Gestão a
ser realizada nos processos de forma bem organizada e planejada.
Se imaginarmos um trabalhador de algumas décadas atrás, ele basicamente comprava a matéria
prima, planejava sua aplicação, desenvolvia o produto, entregava ao cliente, recebia o pagamento e
pagava suas contas. Este trabalhador possuía a noção de todo seu processo.
Na atualidade, as organizações departamentalizadas possuem áreas que cuidam de forma individual
da aquisição de suas matérias primas, do desenvolvimento do produto, do contas a pagar e a receber,
perdendo-se o contato com o cliente. Assim os processos ficam “quebrados” e iniciam-se os problemas
de retrabalhos, atividades não executadas, acúmulo e desvio de funções... e a organização, por crescer
e se estruturar de forma vertical, perde a visão dos seus processos.
As organizações crescem e, muitas vezes, os gestores perdem o controle das operações, tornando-
as confusas e desordenadas. Sendo assim a estrutura organizacional, organogramas e fluxogramas
muitas vezes perdem o sentido de sua existência (pois não são seguidos corretamente) e isso faz com
que a organização fique desorientada e não seja eficiente.
A elaboração e organização de processos amenizam o impacto do crescimento não ordenado ou não
controlado.
Antes de continuarmos, é importante observarmos que existe uma diferença entre a gestão DE
processos e a gestão POR processos (talvez a banca não faça essa distinção, porém é importante o seu
conhecimento para diferenciar estes pontos).
A gestão de processos significa que existem processos mapeados, sendo monitorados, mantidos
sob controle e que estão funcionando conforme planejado; Isto é, temos a Gestão de Processos quando
106
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 390p.
107
HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da
competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993. 342p.
136
um ou mais processos da organização são gerenciados, o que implica que eles sejam identificados,
modelados, executados conforme a modelagem, monitorados na sua execução e submetidos a melhorias.
Quando se fala em gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla, com
as áreas se inter-relacionando. Vários processos estão interagindo e a gestão monitora isso como um
todo, garantindo a satisfação do cliente. Ou seja, a Gestão de Processos é aplicada a todos os seus
processos: administrativos e operacionais. Ela entende a empresa como uma articulação de processos,
na qual a organização é estruturada, gerenciada, avaliada, compreendida e vivenciada em torno dos seus
processos.
Sendo assim, para que uma gestão por processos seja bem sucedida, é necessário que:
- As áreas se enxerguem como sócias/parceiras, e não como concorrentes;
- Que o desempenho do processo seja medido e rastreado continuamente e por todos os envolvidos;
- Que os colaboradores sejam avaliados pelas contribuições para o sucesso do processo
Uma empresa pode ser composta por vários processos, e muitas vezes enxergar esse conceito como
um fluxograma, obedecendo a uma sequência de atividades a serem cumpridas e, portanto, com uma
sequência lógica.
Dentro dos processos, as empresas podem trabalhar com divisões que facilitam a visão, compreensão
e organização dos processos que envolvem o negócio, para isso utilizam subprocessos voltados
principalmente para atividades que possuem maior grau de complexidade.
Uma empresa pode organizar seus processos de acordo com o enfoque desejado, voltando-o:
- Para as principais atividades da empresa;
- Para os principais negócios.
- Para os departamentos -ou áreas funcionais
O que definirá o enfoque que norteará os processos são os objetivos organizacionais, a formulação de
estratégias e metas, e os planos de ação.
Sendo assim, para que uma empresa redefina seus processos, precisa reconhecer quais são suas
prioridades, necessidades, potencialidades e deficiências, para que assim consiga entender como
funciona a execução de tais objetivos - levando em consideração a compreensão dos fluxos
administrativos e burocráticos, controles de estoques, necessidades de recursos diversos, entendimento
da composição do produto, qualidade do produto ou serviço, etapas da produção, planos de correções e
melhorias, etc.
Ou seja, a empresa utiliza o desenho de processos para não somente enxergar o funcionamento de
suas atividades, mas também para conseguir trabalhar variáveis que possam trazer ao desempenho
organizacional maior eficiência e, consequentemente, maior eficácia nos resultados.
É importante que você, estudante, saiba que na Gestão por processos qualquer atividade pode ser
visualizada como um processo de negócio.
Por exemplo: uma empresa poder ter definido como um processo principal “providenciar suprimentos
para as atividades ligadas à produção”. Neste caso, alguns subprocessos podem estar envolvidos, tais
como: realizar planejamento de compras, supervisão de atividades de compra, administração de
estoques, recebimento de materiais comprados, coordenação de projetos, logística de distribuição,
almoxarifado, controle de inventários, etc., podendo cada um destes subprocessos ser subdivididos e
assim por diante.
Quanto mais se divide um processo, maior será a visualização e entendimento de como é a dinâmica
das atividades e, consequentemente, desencadeará maior controle, trazendo ao gestor segurança na
tomada de decisão (análise de mudanças).
Quando se pensa em Processos de Negócio, é possível criar modelos que ajudam a entender o que
acontece na empresa, de forma que esse entendimento possa proporcionar melhorias aos processos, ou
mesmo impulsionar a criação e desenvolvimento de novos processos.
Cada atividade ou trabalho que é desenvolvido nas empresas faz parte de um processo importante e
pode ser desenhado por diferentes níveis hierárquicos, tanto pelo nível estratégico, tático e operacional.
Esses processos são responsáveis pela execução das tarefas ou atividades requeridas, que envolve os
mais variados recursos de uma empresa: recursos humanos, tecnológicos, materiais, financeiros que, por
sua vez, são essenciais à execução e bom desempenho de tais processos.
137
Visão sistêmica de uma organização
Uma organização é envolvida por pessoas, que podemos citar como os stakeholders - são os
funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, pesquisadores, terceirizados, investidores, ou seja, todos
aqueles envolvidos direta ou indiretamente com o negócio da empresa – e recursos que dão capacidade
e suporte para o desenvolvimento das atividades, para a elaboração de produtos ou prestação de
serviços.
Entendamos melhor o que são tais recursos:
Recursos Financeiros: é a capacidade que a empresa tem de conciliar suas entradas e saídas,
disponibilidade de capital para investir e rentabilidade, etc.;
Equipamentos: (maquinário, ferramentas, instrumentos que a empresa utiliza) - cada recurso tem
papel fundamental para que a empresa consiga desempenhar de forma eficiente suas tarefas e ainda
agregar qualidade e valor para seus clientes;
Materiais: neste caso podemos classificar como matérias-primas, produtos semiacabados e produtos
acabados, podem envolver desde os materiais ligados somente com a produção, ou seja, com o nível
operacional, como os materiais ligados com o setor administrativo, ou seja, com o nível mais tático e
estratégico. Podem ainda ser classificados como itens de estoque ou do almoxarifado;
Capital Humano e Intelectual: seriam as pessoas, consideradas nos dias atuais como o maior
patrimônio de uma organização. São elas que criam, desenvolvem, agem, modificam. Só por meio dos
recursos humanos que é possível uma gestão crescer. As pessoas são estratégicas dentro de uma
empresa, portanto são fundamentais para a evolução do negócio;
Sistemas Informatizados: uma organização precisa de recursos tecnológicos para apoiar o
desenvolvimento de suas operações. O homem aliado ao uso de tecnologias consegue criar mecanismos
mais avançados, levando em consideração a velocidade com que as informações e fatos ocorrem no
mundo. A implantação de um sistema que contribua para o fluir das informações é substancial para
auxiliar e agilizar no processo decisório.
O processo é um fenômeno de transformação e mudança e é por meio de tais recursos que a empresa
consegue alinhar suas atividades.
138
Estrutura e Hierarquia de Processo
Fonte: Adaptado de D’ascenção, 2001.
A figura acima apresenta a estrutura de um processo por meio do diagrama de Ishikawa. Com este
diagrama é possível analisar as causas e efeitos possíveis de serem identificadas.
Para um processo o diagrama de Ishikawa se encaixa perfeitamente na necessidade de identificação
dos pontos fortes e fracos que a empresa tem e que, de certa forma, ocasionam diversos fatores tais
como: perda de materiais, desperdícios de recursos, desperdício de tempo, setup demorado, falta de
otimização dos processos, mão de obra desqualificada, produtividade das máquinas e equipamentos,
produtividade dos funcionários, controle de produção, controle de qualidade, entre outros.
Por meio da figura também se percebe que é necessário identificar, primeiramente, os recursos
envolvidos e, posteriormente, estabelecer uma hierarquia para organização e uso de acordo com o nível
de abrangência e formalidade que a empresa possui.
Para melhor entendermos sobre como funciona as classificações de um processo, faz-se necessário
classificá-lo conforme a figura abaixo:
Classificação do Processo
Fonte: Harrington, 1993
- Macroprocessos: são processos que lidam com mais de uma função dentro da empresa, e seu
desempenho interfere diretamente no modo como a organização funciona.
- Processos: é um conjunto de atividades sequenciais (interligadas), ou seja, relacionam-se entre si e
que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor e depois produzem um output para um
consumidor.
- Subprocessos: é a parte que está inter-relacionada em uma sequência lógica com outros
subprocessos, e realiza um objetivo específico que compõem o macroprocesso.
- Atividades: são ações ou operações que acontecem dentro do processo ou do subprocesso.
Usualmente são executadas por uma área específica (unidade ou departamento), de forma que possa
139
produzir um resultado mais específico, trabalhado a partir das habilidades e competências que os
profissionais especializados possuem.
- Tarefas: é o dever ou função específica do trabalho. Sendo assim, o enfoque desta é mais específico
e, portanto, menor. A tarefa compõe as atividades, podendo ser um único elemento de uma atividade.
Essa subdivisão das etapas de um processo é importante para que as equipes e profissionais
consigam não somente enxergar o funcionamento das atividades, mas, principalmente, para que seja
possível que o gestor possa delegar funções e responsabilidades de forma a priorizar as operações da
organização e assim incentivar a proposição de ideias e melhorias, além de dar um suporte maior para a
tomada de decisão.
As atividades de uma empresa são, na realidade, um emaranhado de processos e subprocessos
interagindo entre si108, na maior parte das vezes de forma desordenada, ou quando muito, de forma
"departamentalizada", ou seja, dentro dos compartimentos estanques chamados de "departamentos".
O ponto crucial da questão é, portanto, determinar quais os processos de maior impacto nos negócios
da empresa. Quais os processos "críticos" da organização, aqueles que afetam diretamente ou com maior
intensidade a lucratividade ou o futuro dos negócios. Antes de identificá-los é preciso, porém, saber
claramente quais são os objetivos estratégicos do negócio ou da empresa. Eles são o ponto de partida
de todo o trabalho. Isso não significa que o trabalho de revisão de processos só possa ser feito se a
empresa tiver um plano estratégico formal. O que se pede é uma clara noção dos objetivos de médio e
longo prazo dos negócios.
A partir dos objetivos estratégicos deve-se sempre definir primeiramente o chamado "processo macro"
da empresa ou do negócio. Este é definido pela principal sequência de atividades desde a entrada do
pedido do cliente até a entrega do produto ou serviço a ele.
O processo macro é aquele que integra as atividades de todos os departamentos da empresa em
relação à satisfação das necessidades do cliente.
A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cúpula da empresa, sendo seu
comprometimento e envolvimento fundamentais para o resultado esperado.
A operacionalização dos trabalhos deve ser feita por uma equipe multifuncional (com representantes
de diferentes departamentos) nomeada pela direção da empresa e treinada na metodologia de
gerenciamento de ou por processos.
Sendo o "processo macro" o mais importante deles, a equipe deve se concentrar nas interfaces do
mesmo, ou seja, na "passagem do bastão" entre departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade
do processo quanto à satisfação do cliente.
Em última análise, a revisão do processo macro requer das pessoas uma visão de negócio, em que
os esforços são compartilhados e o resultado é medido em função dos objetivos estratégicos. A chave
aqui é o compromisso com o processo e não somente com os resultados do departamento.
Técnicas de análise e melhoria de processos

Um dos caminhos para se proceder à análise do processo macro e seus subprocessos críticos é a
representação destes em fluxogramas. A vantagem desta ferramenta é permitir a compreensão clara do
processo a todos os envolvidos.
A análise do processo requer que se questione constantemente por que as atividades são feitas
desta forma, se agregam valor ao negócio ou se estão na sequência correta. É preciso ainda identificar
de maneira clara as causas dos problemas que afetam o desempenho da organização com um todo a fim
de corrigir os processos que estão deficitários.
A partir desta análise serão tomadas decisões quanto a manter, modificar (geralmente simplificar) ou
até mesmo eliminar alguma atividade.
Porém, nem sempre é possível identificar, de forma precisa e imediata, todas as causas dos problemas
que afetam o desempenho dos processos da instituição.
Por diversas vezes, esses problemas podem existir sob um cenário complexo, composto de muitas
variáveis e que dificultam uma análise mais direta.
Nesse contexto, podemos utilizar algumas ferramentas que irão nos auxiliar na identificação e
priorização dos problemas, na análise das suas causas e, por fim, no planejamento das soluções
propostas. A Figura seguinte nos mostra um conjunto de ferramentas que podem ser utilizadas em cada
uma dessas situações.
108
AMARAL, R. F. Análise e Gerenciamento de Processos. http://www.guiarh.com.br/PAGINA22E.htm.
140
Figura: Sequência de utilização das ferramentas para melhoria das rotinas
Explicaremos brevemente cada uma das técnicas/ferramentas/metodologias para a análise e melhoria

dos processos.
Brainstorming - a “tempestade de ideias”, que é a tradução literal desta palavra para o português,
consiste na reunião de um grupo para exposição de um problema a fim de obter ideias e reflexões para
a sua resolução, de forma a explorar o potencial de ideias de um grupo de maneira criativa e com baixo
risco de atitudes inibidoras;
Diagrama de afinidades - tem como objetivo agrupar um grande número de ideias, opiniões e
informações em grupos baseados em uma relação natural que exista entre elas, ou seja, conforme a
afinidade que apresentam entre si;
Matriz GUT - auxilia na priorização de resolução de problemas e serve para classificar cada problema
organizacional pela ótica da Gravidade (do problema), da Urgência (de resolução dele) e pela Tendência
(dele piorar com rapidez ou de forma lenta);
Gráfico de Pareto - É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para
a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de porcentagens acumuladas.
Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais
importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. Usado para dados qualitativos.
5W2H – serve como um plano de ação e visa realizar uma lista onde serão respondidas perguntas
específicas, registradas de maneira organizada e planejada sobre como serão efetuadas as ações, assim
como por quem, quando, onde, por que, como e quanto irá custar para a empresa.
Diagrama de causa e efeito – ajuda a levantar as causas-raízes de um problema. Apresenta a relação
existente entre o resultado indesejado ou não conforme de um processo (efeito) e os diversos fatores
(causas) que podem contribuir para que esse resultado tenha ocorrido. Sua relação com a imagem de
uma espinha de peixe se dá devido ao fato que podemos considerar suas espinhas as causas dos
problemas levantados, que contribuirão para a descoberta de seu efeito, além do formato gráfico que
muito se assemelha ao desenho de um esqueleto de peixe.
Diagrama em árvore - Serve como desdobramento de um problema para buscar sua causa raiz e
para fazer o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para alcançar o objetivo e assim
definir uma estratégia de abordagem, ou dar uma visão da sua estrutura. Serve para desdobrar uma ideia,
conceito, tarefa, processo em seus componentes mais básicos, repetidamente, até se chegar a ações
executáveis, permitindo que seja mais bem conhecido.
Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais necessários para se chegar ao
processo ideal, a empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao detalhamento das
responsabilidades de cada cargo, relativas aos processos.
141
Mapeamento de Processos
Mapear os processos é importante porque permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos

no desenvolvimento do trabalho até chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e minimizando
os gargalos que atrapalham o dia a dia.
Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas não conseguem enxergar o processo global do qual
o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado.
É preciso que todo gestor conheça, pelo menos, os macroprocessos da sua organização para
gerenciar melhor e de forma sistêmica as atividades desenvolvidas. Assim ele poderá estruturá-las de
modo ordenado e numa lógica que favoreça a busca contínua da eficiência na produção de um serviço
ou produto oferecido aos clientes.
Analisando, mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá
alcançar:
1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer
um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para competir no
mercado.
2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos,
dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de forma
global o processo no qual está inserido.
3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, com os
procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus problemas mais
rapidamente.
4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar
melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também observar a maneira de como
alcançar esses resultados. E é justamente nesse "como" que os processos estão inseridos.
Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas é preciso pensar estrategicamente, gerar uma
ação contínua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado de acordo
com as exigências sempre mutantes do cliente. O mapeamento de processos sugere dois momentos
distintos em uma organização:
1) Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos;
2) A situação proposta - o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e sugeridas
pelos envolvidos.
Na grande maioria das vezes o mapeamento de processos somente utiliza softwares de
fluxogramação, não envolvendo o gerenciamento e a modelagem.
Segundo Biazzo (2000), as etapas do mapeamento de processos:

- Definição dos clientes, dos principais inputs e outputs e dos stakeholders envolvidos no fluxo de
trabalho;
- Entrevistas com os líderes ou gestores responsáveis pelas atividades dentro dos processos, estudo
e análise dos documentos disponíveis;
- Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo
seguindo a lógica do ciclo.
Modelagem dos Processos
Após o mapeamento dos processos é que uma organização normalmente implementa a fase da
modelagem, pois por meio do mapeamento é que a empresa terá condições de identificar possíveis falhas
estruturais, a dinâmica do fluxo de trabalho, como melhor gerir os recursos humanos e materiais, análise
do relacionamento interpessoal, necessidade de treinamentos e análise por resultados.
Modelagem Organizacional: Avaliar para determinar se as unidades organizacionais ou pessoas

listadas possuem quaisquer necessidades e interesses únicos que devam ser considerados. Descreverá
os papéis e funções na organização e as maneiras com as quais as partes interessadas interagem e,
então, auxiliarão a identificar partes interessadas que são afetadas por uma mudança. (BABOK pág. 32).
Levando-se em conta que nenhuma estratégia pode ser seguida sem uma estrutura que a suporte, o
processo de modelagem desempenha, então, um papel fundamental dentro de qualquer organização,
seja ela de pequeno, médio ou grande porte. Considerando que o foco é sempre o negócio, o processo
142
de modelagem, por sua vez, deve contar com a participação de todos na construção do conhecimento
organizacional.
Isto porque o modelo é constituído por submodelos, onde cada um descreve diferentes aspectos da
organização, os quais devem, indubitavelmente, estar inter-relacionados. Tudo o que impacta no sistema
deve ser verificado, busca-se a visão do todo.
A modelagem organizacional é um passo importante dado pela organização para o melhor
conhecimento do negócio, para discussão de mudanças, estruturação de regras e definição dos atores e
recursos envolvidos em cada atividade.
As unidades organizacionais são constituídas de pessoas, as quais são responsáveis pela execução
dos componentes das regras do negócio. É muito importante definir quem processa um componente da
regra e quais são os atores específicos que registram eventos, avaliam condições e realizam ações
(PÁDUA et al., 2003).
Carvalho e Castro (2004) fazem uma crítica argumentando que as técnicas de modelagem têm sua
atenção central voltada para os aspectos da funcionalidade, ou seja, no “o quê” e no “como” fazer. Não
há uma preocupação clara com os aspectos inerentes à capacitação (formação e uso das habilidades)
dos atores organizacionais e, tão pouco, ênfase nos estudos quanto à criação e aproveitamento do
conhecimento acumulado pela organização (Gestão do Conhecimento).
Em uma gestão por processos, todos os processos - ou ao menos os processos-chave (gestão de
processos) da organização deverão ser monitorados, acompanhados e avaliados por métricas capazes
de mostrar se o processo está indo bem ou não.
Sendo assim, a Modelagem dos processos é uma metodologia para a criação de melhores processos
que possibilitem melhorar o desempenho organizacional. Existem muitas técnicas de modelagem que
ajudam a compreender os processos de negócio. É necessário que se reconheça que existem vários
modelos, símbolos e formas que podem ser usados para criar diagramas.
A abordagem inicial de diagramas de fluxo de trabalho foi recomendada pelo American National
Standards Institute (ANSI) em 1970, e ainda é amplamente utilizada.
Porém existe uma abordagem mais recente sobre a criação de diagramas de fluxo de trabalho
denominada de Notação de Modelagem de Processos de negócio (BPMN – Business Process
Management Notation).
A Modelagem de processos é a expressão de conceitos que permite que cada organização

compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os modelos de processos são de extrema
importância uma vez que promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos, tais como
gerenciamento, engenharia, produção, etc.
A Modelagem de Processos é a atividade do ciclo BPM na qual o estado atual do processo é
representado de maneira completa e precisa, criando uma documentação para treinamentos,
comunicações, discussões, medições, análises e melhorias de processos.
Os principais objetivos da Modelagem é elaborar uma documentação de processo de negócio que
atenda aos fins desejados pelo cliente, gerando material para treinamento, comunicação, discussão,
medição, análise e identificação de oportunidades de melhoria, bem como aumentar o nível de maturidade
e experiência da equipe do cliente através da execução de projetos.
O projeto de Modelagem de Processos é guiado por definições de abrangência e propósito do projeto,

que direcionam o tipo de informação a ser levantada e documentada bem como seu nível de detalhamento
e profundidade.
O detalhamento do escopo e dos limites (interfaces) do processo é realizado através de reuniões com
patrocinadores, o gestor do Processo e a equipe do Projeto. Com estas definições, as atividades são
planejadas e inicia-se a realização de reuniões e entrevistas, estudo de documentação existente e a
modelagem do processo.
O nível de detalhamento da documentação do processo é definido de acordo com o propósito da
modelagem. Como resultado, a documentação de processo é consolidada e validada com a Equipe do
processo e participantes-chave.
143
BPM
O BPM (Business Process Management) ou Gestão do Negócio por Processos, é a tecnologia da

informação usado na Gestão por Processos, por meio de indicadores de desempenho, fornece à
administração do negócio uma visão global dos processos da empresa e de seus resultados,
possibilitando a tomada de decisões racionais, com base nestes dados.
A Metodologia BPM é um conceito que envolve gestão de negócio aliada à tecnologia da informação
visando à melhoria dos processos das organizações. Isso faz com que as organizações tenham melhores
resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos e aumento da
satisfação dos clientes, uma vez que os produtos e os serviços também atingem um padrão melhor de
qualidade.
O BPM é a tecnologia que reúne diversas ferramentas com o propósito de monitorar e controlar o
desenvolvimento, andamento e conclusão dos processos, bem como medir a eficiência dos recursos
aplicados para a gestão de tais processos. Ou seja, essa ferramenta gerencial quando implantada, pode
transformar a insatisfação nos resultados alcançados em melhorias efetivas para a organização.
O diferencial do BPM está na inovação através de ferramentas que permitem não somente gerenciar
um processo de negócio através de seus componentes (tarefas, pessoas, máquinas e softwares), como
também extrair precisamente custos, tempo e consumo de recursos de cada um destes componentes.
Principais vantagens do BPM

- O BPM permite a definição das atividades dos processos - conforme a necessidade de uma
organização; permite a definição, automação e gestão dos processos como vendas, compras, produção,
contratação, suporte de produtos e serviços de forma clara e eficaz.
- Acompanhamento do real andamento dos seus Processos de Negócio - com a implantação das
ferramentas do BPM é possível monitorar o andamento de um processo a partir da definição das
atividades e seus respectivos executores em um processo específico. Dentre as ações inerentes às
atividades do BPM destacam-se: Controle de Prazos, por usuário, para conclusão de tarefas, Controle de
Andamento de Processos em sua projeção geral, Interação com Cliente, se necessário, em caso de
organizações que necessitam de comunicação intensa com o cliente.
- Controle absoluto sobre as informações de um negócio - além da gestão do fluxo de informações
em sua empresa, as ferramentas do BPM permitem controlar por quem, onde e quando tais informações
foram acessadas. Além destes, é possível visualizar outras vantagens. Conheça-as e entenda por que
sua empresa precisa implantar os recursos do BPM.
Figura: ABPMP, 2013 109
109
ABPMP. Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) – BPM CBOK – versão 3.0, 2013.
144
FASE 01: Projetos
- Método;
- Meta-modelo;
- Ferramenta.
FASE 02: Modelagem
- Entendimento e documentação do processo;
- Identificação de atividades candidatas à automação;
- Definição de sistemas de apoio.
FASE 03: Simulação
- Simula alternativas para o comportamento do processo;
- Testa as regras pré-estabelecidas para verificar se estão de acordo com os objetivos da empresa;
- Testa se as tarefas estão sendo executadas da maneira correta.
FASE 04: Execução
- Implantação do processo;
- Execução do processo pelos seus usuários.
FASE 05: Monitoramento
- Acompanhamento do processo implantado;
- Monitora e controla a execução das instâncias dos processos.
FASE 06: Melhoria
- Ideias;
- Mudanças;
- Inovação.
1. Projeto: planejar como o projeto de gestão de processos de negócio será realizado na empresa.
Nesta etapa é realizado o diagnóstico para verificar quais os principais problemas e a melhor forma de
resolvê-los utilizando a gestão de processos. Também é o momento do projeto em que são definidos o
método, meta-modelo, notação e ferramenta que serão utilizados durante todo o ciclo de BPM.
2. Modelagem: os processos são levantados, detalhados no conjunto de atividades que os compõem
e validados para garantir que o seu entendimento está correto. Nesta fase, o negócio da empresa é
mapeado. É necessário conhecer a organização como um todo. Para isso, é desenhada a sua cadeia de
valor, na qual são especificados os principais processos da empresa. Estes normalmente são
classificados em três tipos: gestão, negócio e apoio ou suporte. Depois que a cadeia de valor é definida,
os processos são priorizados para que se inicie o levantamento do processo atual. Neste momento, são
realizadas entrevistas ou aplicadas outras técnicas de levantamento (tais como workshops, questionários,
etc.) com os principais responsáveis pelos processos. Após esse levantamento são desenhados os fluxos
dos processos atuais (AS-IS) seguindo a notação de modelagem adotada e empregando a ferramenta de
modelagem de processos.
3. Simulação: os processos são simulados com base em medidas de desempenho. São planejados
os resultados quantitativos que o processo deve alcançar. Em seguida, utilizando uma ferramenta de
simulação, o processo é testado para verificar se ele está sendo executado da maneira prevista ou se
estão ocorrendo possíveis filas ou gargalos. Caso sejam detectados problemas, o processo pode ser
alterado antes de ser disponibilizado para uso efetivo dentro da empresa. Quando o comportamento do
processo estiver de acordo com o esperado, então ele poderá ser utilizado na prática.
4. Execução: os processos são implantados e institucionalizados. É necessário planejar como será
essa implantação, considerando necessidades de treinamento, aquisição de software, implantação de
novos sistemas, mudanças na estrutura organizacional, remanejamento da equipe, etc. A gestão da
mudança vai auxiliar a organização a fazer as modificações de uma maneira que o impacto no dia a dia
dos funcionários seja o menor possível. As mudanças devem ser vistas como algo positivo.
5. Monitoramento: os processos são acompanhados através de indicadores de desempenho
previamente definidos para verificar se houve desvios. Caso os processos não alcancem os resultados
esperados em relação aos indicadores definidos, é necessário tomar ações para controlar os desvios
observados, corrigindo-os. Os indicadores consideram fatores como tempo, custo, qualidade, entre
outros. Os indicadores funcionam como indutores das mudanças dos processos organizacionais.
6. Melhoria: a situação atual dos processos é avaliada, melhorias são levantadas e o processo futuro
modelado. Nesta fase de melhoria é que ocorre a avaliação da situação atual (AS IS), para que sejam
propostas melhorias e modelado o processo futuro (TO BE) de acordo com essas melhorias. Estas podem
corresponder à inclusão, modificação ou exclusão de atividades, papéis, sequências, documentos,
ferramentas de apoio, regras de negócio, entre outros.
145
A metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE)
A metodologia de aperfeiçoamento de processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos

empresariais baseando-se nos seguintes pontos:
- Eliminação de erros;
- Minimização de atrasos;
- Maximização do uso de recursos;
- Promoção do entendimento;
- Sejam fáceis de usar;
- Sejam amistosos para os clientes;
- Sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes;
- Forneçam à organização uma vantagem competitiva;
- Reduzam o pessoal necessário.
Gerenciamento: Implementando e garantindo os resultados
Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as ações necessárias para sua realização, a
etapa final do trabalho consiste na implementação deste processo e seu constante monitoramento. Este
busca medir o sucesso da implementação do processo ideal bem como identificar eventuais
mudanças no mesmo, em função de novos objetivos de negócio.
Este trabalho só é viável, porém, com a adoção de medidas de performance que reflitam os
benefícios conquistados pela análise e gerenciamento dos processos.
Quaisquer que sejam os parâmetros adotados - lucratividade, tempo, redução de custos ou qualquer
outro - é importante que sejam quantificáveis. A adoção de medidas puramente qualitativas torna o
monitoramento sujeito a interpretações subjetivas e não revela o resultado real da melhoria do processo.
A análise e gerenciamento dos processos trazem, sem dúvida, resultados significativos na eliminação
ou redução dos chamados "custos invisíveis", mas, muito mais do que isso, contribuem para uma
mudança de filosofia de trabalho. Uma organização orientada a processos é consciente das necessidades
de seus clientes e de seus objetivos de negócio.
Questões
01. (MPOG - Analista Técnico Administrativo - CESPE) A gestão de processos mantém maior
enfoque no produto ou no serviço oferecido aos clientes da organização, do que na forma pela qual o
trabalho é realizado.
02. (CADE - Agente Administrativo - CESPE) Na gestão por processos, as necessidades dos clientes
são traduzidas como requisitos de processos a serem desenvolvidos pela organização.
03. (Petrobras Técnico(a) de Suprimento de Bens e Serviços Júnior - CESGRANRIO) Uma

empresa do setor automotivo está reestruturando suas áreas, visando a melhorar sua eficiência e
produtividade, utilizando a gestão por processos como base para essa reestruturação. A gestão por
processos, em uma concepção geral, é uma abordagem da administração, na qual
(A) as funções de uma organização são integradas, com base no sequenciamento de suas atividades.
(B) as organizações apresentam suas áreas de atuação separadas, em que cada uma, isoladamente,
executa as atividades que estão sob sua responsabilidade.
(C) as atividades da empresa são altamente burocratizadas, permitindo um melhor controle e com
visão mecanicista do trabalho que realizam.
(D) os processos críticos, que são aqueles de natureza operacional, são automatizados, contribuindo
para o aumento da eficiência e da produtividade da empresa.
(E) os processos são vistos como fluxos de trabalho estabelecidos para cada área, e cada uma dessas
áreas mantém a visão mecanicista de suas atividades.
04. (ANTAQ - Técnico Administrativo – CESPE) Qualquer atividade que utilize recursos para
transformar entradas em saídas pode ser caracterizada como processo.
146
05. CASAN - Administrador - INSTITUTO AOCP) Um dos componentes comuns na maioria das
organizações são os processos de transformação. Assinale a alternativa que apresenta uma definição
desse componente organizacional.
(A) Um processo é o conjunto de pessoas que atuam em uma organização.
(B) Um processo é a estrutura de ação de um sistema.
(C) Um processo é o conjunto de máquinas de produção.
(D) Um processo é a hierarquização presente em uma empresa.
(E) Um processo é o montante de capital financeiro da empresa.
06. (Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior - CESGRANRIO) Para que
as atividades de uma empresa sejam realizadas, é necessária a integração de diversos fatores, tais como
humanos, capitais, tecnológicos e físicos, entre outros. Visando à excelência organizacional, as atividades
inter-relacionadas devem ser compreendidas e gerenciadas numa abordagem de processos. Nessa
abordagem, existe uma hierarquia que diferencia os processos de acordo com a complexidade de sua
estrutura.
Associe o nível de complexidade dos processos abaixo apresentados às suas respectivas

características.
I - Macroprocesso
II - Subprocesso
III - Atividades
P - Tem objetivos específicos, sendo organizado seguindo linhas funcionais.
Q - Trabalho que se inicia e termina com o cliente externo.
R - Trabalho tipicamente executado por um departamento ou uma pessoa.
S - Envolve mais de uma função da organização, e sua operação tem impacto significativo nas demais
funções da organização.
As associações corretas são:

(A) I - P ; II - Q ; III - R
(B) I - Q ; II - R ; III – S
(C) I - R ; II - Q ; III - S
(D) I - R ; II - S ; III - P
(E) I - S ; II - P ; III – R
07. (ICMBIO - Técnico Administrativo - CESPE) A gestão de processos surgiu como alternativa às
práticas tradicionais de gestão, que mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada área
funcional da organização.
09. (ICMBIO - Técnico Administrativo - CESPE) Nas organizações públicas, os processos de

atendimento ao cidadão são considerados de apoio.
10. (ICMBIO - Técnico Administrativo - CESPE) Em uma organização, os processos centrais são
aqueles relacionados à gestão de pessoas, que compõem o núcleo estrutural da organização.
11. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) Nas organizações, é possível que um mesmo
processo mobilize as áreas de marketing, de finanças, de gestão de pessoas e de produção.
12. (ANAC - Analista Administrativo - CESPE) Como forma de identificar os vários processos da
organização, o gestor não deve utilizar a modelagem organizacional.
13. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - Administração - CESGRANRIO) As empresas atualmente

enfrentam muitos concorrentes e precisam otimizar suas atividades, visando a aumentar a produtividade,
para ter menores custos, possibilitando assim maior competitividade.
147
Uma das formas existentes para um gerenciamento mais eficaz, atualmente, é fazer uma análise da
interação das diferentes atividades, seu sequenciamento, identificando suas entradas e seus resultados,
e o valor agregado obtido nesse fluxo.
O modelo de gestão adotado pela empresa que utiliza esse tipo de abordagem é o seguinte:
(A) gerenciamento mecanicista
(B) gestão por processos
(C) reengenharia
(D) brainstorming
(E) administração por objetivos
14. (CASAN - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) A gestão por processos ou

administração por processos é uma importante tendência organizacional cujo resultado é
(A) uma estrutura vertical de processos criada pela cadeia de comando.
(B) uma cadeia de valor em cada departamento e seus processos.
(C) uma cadeia formada pelos dirigentes com os processos.
(D) uma cadeia horizontal de processos interligados.
(E) uma estrutura com departamentalização independente.
Gabarito
01.Errado / 02.Certo / 03.A / 04.Certo / 05.B / 06.E / 07.Certo / 09.Errado /

10.Errado / 11.Certo / 12.Errado / 13.B / 14.D
Comentários

A frase afirma maior enfoque em resultados. Na gestão por processo o enfoque desejado é voltado:
- Para as principais atividades da empresa;
- Para os principais negócios.
02. Resposta: Certo

Na gestão de processos o cliente é um dos parâmetros de desenvolvimento dos processos.
03. Resposta: A
De acordo com a teoria, alternativa A.
04. Resposta: Certo

Segundo Miranda e Streit (2007)110, processo pode ser qualquer atividade ou conjunto de atividades
que transforma recursos em produtos (entradas em saídas), e possui mecanismos de controle e
verificação de qualidade. Ou, uma sequência de atividades que transforma insumos em produtos,
agregando valor.
05. Resposta: B
Processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar uma ou mais metas. As atividades são formadas por um conjunto de tarefas e
estas por um conjunto de operações.
06. Resposta: E
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja
operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade
do processo este é dividido em subprocessos.
Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindo linhas
funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento.
Finalmente, os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um
nível mais detalhado em tarefas.
110
MIRANDA, S. V.; SREIT, R. H. O Processo de Gestão da Informação em Organizações Públicas. I Encontro de Administração da Informação - EnADI/2007.
Florianópolis-SC. Out. 2007. OBJECT MANAGEMENT GROUP (OMG). Business Process Model Notation. <http://www.omg.org/>.
148
07. Resposta: Certo
“O modelo de organização orientado por Processos passou a ser considerado como alternativa mais
adequada para promover uma maior Efetividade organizacional." (Nunes 2010)
Este novo tipo de Gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado pelas empresas tradicionais, nas
quais os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a coordenação dos trabalhos é difícil. A
Gestão por processos não deixa de ser então um novo direcionamento - a organização volta suas
atenções para os seus clientes e como melhor satisfazê-los.

Os processos de apoio (organizacional ou de integração organizacional) são aqueles que produzem
resultados quase que imperceptíveis para os clientes externos, entretanto são de extrema importância
para a consecução do objetivo final da organização.
O atendimento ao cliente é o cerne do objetivo organizacional da Administração Pública (bem da
coletividade). Tal situação apresentada se caracteriza como processos de negócio (ou de cliente) e não
processos de suporte. A gestão pública possui o “foco no cidadão”, uma vez que o Setor Público orienta
seus processos ao atendimento das necessidades destes cidadãos.

Os processos fundamentais que são os componentes da atividade-fim da organização, elaborando
e/ou prestando o produto e/ou serviço que a empresa se propõe a entregar ao cliente/mercado.
Os processos de apoio administrativo são os demais processos operacionais da empresa, necessários
ao suporte e abastecimento de condições e recursos às atividades centrais, para que estas consigam
perfazer o seu trabalho.
Os processos gerenciais são os referentes à tomada de decisões no planejamento, direcionamento e
acompanhamento da realização dos processos fundamentais e dos de apoio, para assegurar a viabilidade
e o desenvolvimento da organização em seu mercado de atuação.
Os processos centrais de que trata a questão se referem aos processos fundamentais, e a área de
gestão de pessoas é considerada um processo de apoio.
11. Resposta: Certo

Uma característica importante dos processos é a interfuncionalidade. Embora existam processos
realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam
as fronteiras das áreas funcionais, sendo conhecidos como processos transversais, transorganizacionais
(cross-organizational), interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais. Tais processos são
executados de forma transversal à estrutura “vertical”, típica das organizações estruturadas
funcionalmente. Ou seja, as funções e áreas precisam de conversação entre si para que a gestão de
processos possa ser dimensionada da melhor forma possível. Além do que, por meio da identificação e
análise de processos, um gestor pode ter mais segurança e confiança para o processo de tomada de
decisão, ou mesmo para possíveis mudanças que forem necessárias.
É de extrema importância para o bom desempenho organizacional que a construção da gestão de
processos esteja interligada com diversas áreas ou funções que compõem a estrutura de uma empresa.
Como por exemplo a definição do preço de um determinado produto que a empresa oferece irá envolver
de forma simultânea diversas áreas, tais como: a área de Marketing, Finanças ou Contabilidade,
Produção, Qualidade, Engenharia do Produto, etc.
Portanto é possível que um mesmo processo mobilize diversas áreas, para que juntas possam analisar
sob diferentes pontos o que é melhor para o crescimento da empresa.

Se a modelagem organizacional ajuda o entendimento do processo, então o gestor pode usá-la para
facilitação do entendimento do processo por todas as pessoas envolvidas com o negócio.
Vale lembrar que antes desta atividade vem o mapeamento dos processos com o uso de questionários,
entrevistas, reuniões, etc. O mapeamento tem a função de identificar quais são os processos de negócios
existentes.
13. Resposta: B
Trata-se da gestão por processos ao salientar que “Uma das formas existentes para um gerenciamento
mais eficaz, atualmente, é fazer uma análise da interação das diferentes atividades, seu sequenciamento,
identificando suas entradas e seus resultados, e o valor agregado obtido nesse fluxo.” Observe que a
gestão por processos é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar,
149
medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não) para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. De tal
modo, a gestão por processos permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua
estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de
melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, toda a organização ou entre
organizações.
14. Resposta: D
Processo Organizacional é um conjunto de atividades logicamente interligadas, maneiras pelas quais
se realiza uma operação, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando
executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados. Já de acordo com
Davenport, trata-se de um conjunto de atividades inter-relacionadas que busca gerar valor ao cliente.
Sistemas de gestão da qualidade e certificação ISO 9001.
PROCESSO E CERTIFICAÇÃO - ISO 9000
ISO - International Organization of Standardization111
A International Organization of Standardization (ISO), que traduzida para o português temos:

Organização Internacional para Normalização ou Padronização, é uma entidade não-governamental,
criada no ano de 1947, em Genebra na Suíça, com o objetivo principal de promover o desenvolvimento
da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens
e serviços e desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica e tecnológica.
A ISO é a maior desenvolvedora mundial de Normas Internacionais voluntárias, desde a sua fundação
já foram publicadas 22.708 Normas Internacionais cobrindo quase todos os aspectos de tecnologia e
negócios, atualmente ela tem membros de 163 países e cerca de 135 pessoas trabalham em tempo
integral para a Secretaria Central, situada em Genebra.
Saiba que: aqui no Brasil, a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas)112 é a organização
que a representa, e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia)113 é
responsável pela fiscalização dos organismos certificadores.
A ISO, de maneira geral, visa:

a) Criar normas que facilitem o comércio e promovam boas práticas de gestão e o avanço tecnológico,
além de disseminar conhecimentos;
b) Reduzir os custos, por meio da padronização;
c) Melhorar a qualidade, por meio da definição de padrões aceitáveis; e
d) Expandir o comércio por meio da garantia ao comprador de que os produtos e serviços estão
satisfazendo aos padrões considerados bons.
A sigla ISO, refere-se à palavra grega ISO, que significa igualdade: conciliando os interesses de
produtores, consumidores, governo e comunidade científica, elabora, publica e difunde normas
internacionais relativas a todos os domínios de atividades, exceto no campo das telecomunicações e
elétrico-eletrônico, sendo este a última responsabilidade da IEC - International Electrotechnical Comission
- (ABNT).
As normas ISO podem abranger vários aspectos como:

- A Gestão Ambiental (ISO 14000)
- Responsabilidade Social (SA 8000)
- Saúde e Segurança Ocupacional (OHSAS 18001), e etc.
111
https://www.iso.org/the-iso-story.html
112
http://www.abnt.org.br/
113
http://www4.inmetro.gov.br/
150
Porém para efeito de estudo, o que nos interessa são as normas ISO 9000, que estão relacionadas ao
Sistema de Gestão da Qualidade, que atualmente é um dos padrões mais almejados pelas organizações.
A família ISO 9000114 aborda vários aspectos da gestão da qualidade e contém alguns dos padrões
mais conhecidos da ISSO, esses padrões fornecem orientação e ferramentas para empresas e
organizações que querem garantir que seus produtos e serviços atendam às necessidades do cliente de
forma consistente, e com melhoria contínua da qualidade.
As normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos os
tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade.
A série ISO 9000 é revisada a cada 5 anos.
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso
dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional.
As normas ISO 9000 são importantes para o sistema de qualidade, pois são o padrão oficial em vários
países, muitas vezes de forma compulsória (por exemplo, exportações para um país ou fornecimento
para alguns segmentos funcionais). Prega uma postura preventiva e não corretiva, além de fazer da
qualidade uma vantagem competitiva.
Vale dizer também que o foco da gestão por processos, contexto em que se insere a ISO:9000, enfatiza
uma gestão mais "matricial", evitando-se os departamentos especializados demasiadamente.
Atenção!!! Vamos entender um ponto importante a seguir que costuma cair muito em questões
de concursos públicos.
A ISO não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica, tem como intuito orientar
a implantação de sistemas de qualidade nas organizações em geral.
Normas da Família ISO 9000
A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da
Qualidade". Assim, as normas da família ISO 9000 incluem:
ISO 9000 (2015): Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário

Esta norma foi publicada no dia 30 de setembro de 2015, atualmente ainda está em vigor, e começou
a valer a partir de 30 de outubro de 2015, ela descreve os conceitos fundamentais e princípios de gestão
da qualidade que são universalmente aplicáveis a:
- Organizações que buscam sucesso sustentado pela implementação de um sistema de gestão da
qualidade;
- A clientes que buscam confiança na capacidade de uma organização de prover consistentemente
produtos e serviços em conformidade com seus requisitos;
- A organizações que buscam confiança em sua cadeia de fornecedores, requisitos de produto e
serviços serão atendidos;
- A organizações e partes interessadas que buscam melhorar a comunicação por meio da
compreensão comum do vocabulário utilizado na gestão da qualidade;
- A organizações que fazem avaliação da conformidade com base nos requisitos da ABNT NBR ISO
9001, provedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da qualidade; E
- A desenvolvedores de normas relacionadas.
ISO 9001 (2015): Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos

Esta norma foi publicada também no dia 30 de setembro de 2015, juntamente com a anterior,
atualmente ainda está em vigor, e começou a valer a partir de 30 de outubro de 2015. Ela tem como
objetivo principal especificar os requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma
organização:
a) Necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e serviços que
atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e
b) Visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos
para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os
requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. Sistemas de gerenciamento da qualidade (especifica
114
BATISTA, J. C.; Normas ISO Série 9000 - Saiba o que é; 2018.
151
os requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a capacidade da organização de prover produtos
que atendam ao cliente e aos requisitos regulatórios precisa ser demonstrada).
NBR ISO 9001: Essa norma é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece
requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando,
necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. O objetivo dela é prover
confiança de que o fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de
acordo com o que está especificado nas normas.
Portanto, os requisitos são definidos para a gestão de uma empresa e não para a forma específica
como um produto deve ser composto e entregue, assim, ela pode ser aplicável em um restaurante ou em
uma fábrica de peças para a indústria automotiva, por exemplo. Diferentes empresas poderão ter
desempenhos e produtos diferentes, mas mesmo assim ambas podem ser certificadas na norma ISO
9001.
ISO 9004 (2010): Gestão para o sucesso sustentado de uma organização (Uma abordagem da
gestão da qualidade)
Esta norma foi publicada no dia 21 de julho de 2010, até nos dias de hoje ela ainda está em vigor. Ela
fornece diretrizes para implantação de um sistema de gestão da qualidade, incluindo os processos para
melhoria contínua, que contribui para a satisfação dos clientes da organização e outras partes
interessadas.
A ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade com objetivos mais amplos
do que a 9001, mais especificamente no que tange à melhoria contínua do desempenho global de uma
organização e sua eficiência, assim como à sua eficácia. Essa norma foi recomendada como o objetivo
de orientar as organizações cuja alta direção deseja ir além dos requisitos estabelecidos na ISO 9001,
buscando melhoria contínua de desempenho. Entretanto, vai continuar a não ter propósitos de certificação
ou finalidade contratual.
ISO 19011 (2018): Diretrizes para auditoria de sistemas de gerenciamento

Essa norma foi publicada no dia 07 de março de 2018, e atualmente ela está em vigor. Essa norma
fornece orientação sobre a auditoria dos sistemas de gestão, incluindo os princípios da auditoria, a gestão
de um programa de auditoria e o desempenho das auditorias dos sistemas de gestão, bem como
orientação sobre a avaliação da competência das pessoas que Participe no processo de auditoria. Essas
atividades incluem as pessoas responsáveis pelo gerenciamento do programa de auditoria, os auditores
e as equipes de auditoria.
Questões Pertinentes a Respeito da Certificação ISO 9000
1) O que significa obter a certificação ISO 9000?

O certificado ISO 9000 declara que a organização que o possui implantou de forma adequada o
sistema de Gestão da Qualidade Total, isso significa que o Sistema de Qualidade da Organização foi
avaliado por uma entidade independente reconhecida por um organismo nacional de acreditação, e
considerado de acordo com os requisitos da norma ISO 9001. O processo precisa ser todo documentado
e a empresa é periodicamente auditada para ser verificado se o sistema continua em vigor dentro dos
padrões estabelecidos.
2) Qual a validade da certificação?

O certificado tem validade de 3 anos, e após esse prazo ele precisa ser renovado. Além disso a cada
6 meses o sistema é auditado para verificar se ele continua a atender aos requisitos da norma. O
certificado poderá não ser revalidado se a organização deixar de cumprir os requisitos.
3) Quais são os requisitos da ISO 9001?

A ISO 9001 agrupou os requisitos em quatro grandes grupos:
a. Responsabilidade da Direção;
b. Gerenciamento de recursos;
c. Realização do Produto; e
d. Medição, análise e melhoria, e melhoria contínua de desempenho.
152
4) Quais são as etapas necessárias para a certificação?
Na tabela a seguir, serão representadas as 18 etapas necessárias para a organização conseguir a
certificação.
É fundamental o comprometimento da direção da organização, além

dos benefícios e vantagens, a diretoria deve estar consciente das
1. Comprometimento da Direção dificuldades da implantação e do investimento necessário (tempo das
pessoas, recursos financeiros para consultoria, treinamento e
certificação).
O coordenador tem um papel importante no processo, além de
2. Seleção e designação formal de conhecimentos específicos de qualidade, deve ter características que
um coordenador facilitarão o trabalho como: facilidade de comunicação, acesso fácil
aos membros da organização, conhecimento da instituição, etc.
O comitê é normalmente formado pela Diretoria, pelos Gerentes ou
Chefes e pelo Coordenador da Qualidade. Tem como
3. Formação do Comitê Coordenador
responsabilidade a realização da análise crítica periódica do sistema
de qualidade implantado.
Implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de
4. Treinamento atuação das pessoas, e isso só é conseguido através de um plano
de treinamento adequado.
A política da qualidade expressa o comprometimento da organização
5. Elaboração e divulgação da
com o processo de qualidade, e é elaborada pelos membros do
política da qualidade
comitê.
É necessário obter a adesão de todos os funcionários, para isso eles
6. Palestra sobre qualidade para
precisam ser informados sobre o processo que está em andamento e
todos os funcionários
receber os conceitos básicos da qualidade.
7. Divulgação constante do assunto É preciso introduzir o assunto Qualidade na cultura da organização,
qualidade por isso a necessidade de uma divulgação constante do assunto.
8. Estudo de cada um dos requisitos
da norma e realização do diagnóstico É necessário estudar os requisitos, interpretá-los e adaptá-los às
da organização em relação ao necessidades da organização.
requisito
Para atender aos requisitos da norma é necessário uma série de
9. Plano de trabalho para ações, ações essas que envolvem recursos e tempo. Por isso é
implantação de cada requisito necessário um plano de trabalho formal para permitir o
acompanhamento da implantação.
10. Formação de grupos de trabalho A participação dos funcionários é fundamental para que o processo
com a participação dos funcionários implantado reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. É
para elaborar as instruções de preciso obter o seu comprometimento para que a documentação
trabalho gerada seja de fato utilizada.
11. Elaboração do manual da O Manual é um documento que descreve o sistema implantado. É
qualidade muito utilizado nas auditorias e é uma exigência da Norma.
Uma vez elaborados os procedimentos e instruções de trabalho, é
12. Treinamento dos funcionários na necessário que todos os funcionários sejam treinados a fim de que
documentação da qualidade todas as operações sejam executadas da mesma maneira,
assegurando a sua qualidade.
13. Formação dos auditores internos Para a manutenção do sistema implantado é necessário um plano de
da qualidade auditorias internas, para isso é preciso formar os auditores internos.
14. Realização das auditorias As auditorias indicarão pontos do sistema que não estão sendo
internas seguido e, portanto, precisam ser melhorados.
São as ações corretivas que vão introduzir as melhorias no sistema.
15. Implantação das ações corretivas Sua correta implantação vai melhorar os indicadores da organização.
para as não conformidades É o tópico que assegura o retorno do investimento feito através da
redução do retrabalho.
Para escolher a entidade certificadora é necessário identificar a
16. Seleção da entidade certificadora
expectativa dos clientes.
Trata-se de uma avaliação simulada, tem sido utilizada pela maioria
17. Realização da pré-auditoria
das organizações, com resultados positivos.
18. Realização da auditoria de Nesta auditoria as práticas são comparadas com os padrões
certificação estabelecidos na documentação.
153
5) Quais os 8 Princípios em que as normas ISO 9000 estão apoiadas?
1) Foco no Cliente: uma organização depende de seus clientes e, portanto, precisa compreender as
suas necessidades atuais e futuras, ela não deve somente se estabelecer em atender aos requisitos do
cliente, mas se esforçar em exceder as suas expectativas, indo além do desejo declarado do cliente.
2) Liderança: os líderes da organização determinam, comunicam o propósito e direção da organização

bem como moldam e fazem acontecer um ambiente interno de organização no qual o pessoal pode tornar-
se totalmente envolvido em atingir os objetivos da organização.
3) Envolvimento das Pessoas: as organizações são dependentes de seu pessoal e o envolvimento

completo das pessoas possibilita que suas habilidades sejam utilizadas para o benefício da organização.
Envolver as pessoas significa buscar treinamento e participação do pessoal na resolução dos problemas.
4) Abordagem por Processo: atividades e recursos gerenciados como um processo na busca de um

resultado, exige uma entrada, aplicação de recursos e métodos para gerar uma saída, a saída é o produto
do processo. Abordar as atividades da empresa divididas por processos, contribui para a rápida
identificação das causas dos desvios e o estabelecimento de metas.
5) Abordagem Sistêmica da Gestão: uma organização irá aumentar sua eficiência e eficácia pela
identificação, compreensão e gestão de processos inter-relacionados de um sistema que são projetados
para atender a determinados objetivos. Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados
como um sistema traduz a abordagem sistêmica da gestão.
6) Melhoria Contínua: o objetivo permanente da organização, é a melhoria contínua do seu

desempenho, ou seja, ela precisa melhorar continuamente na busca da satisfação do cliente. A
organização deve buscar ser hoje melhor que “ontem” e “amanhã” melhor que “hoje”.
7) Abordagem factual para tomada de decisões: decisões eficazes são baseadas em análise lógica
e intuitiva de dados e informações, a organização que pratica este princípio toma decisões eficazes, pois
está baseada na análise de dados e informações. A direção da empresa não age impulsivamente, e sim
de forma segura porque o faz isso baseado em dados e informações.
8) Relações mutuamente benéficas com fornecedores: relação de benefícios mútuos aumenta a

capacidade de ambos em agregar valor. A relação com o fornecedor deve ser de parceria, a chamada
relação “ganha-ganha”, a empresa deve proporcionar ao fornecedor esta relação para que seja
sustentável para o fornecedor fornecer seus produtos ou serviços para a empresa, a fim de que o
fornecedor permaneça no mercado.
6) Quais os novos requisitos introduzidos pela revisão?

- Foco no cliente;
- Objetivos da qualidade;
- Planejamento da qualidade;
- Comunicação interna;
- Provisão de recursos;
- Planejamento da produção;
- Identificação dos requisitos do produto;
- Revisão dos requisitos do produto;
- Comunicação com o cliente;
- Validação de processos;
- Planejamento;
- Satisfação do cliente;
- Medição e monitoramento dos processos;
- Planejamento para a melhoria contínua;
7) Quais os benefícios que a implantação da NBR ISO 9000 pode trazer?

a) Benefícios para a Organização:
- Maior participação no mercado;
- Maior satisfação dos clientes;
- Redução de custos;
154
- Melhoria na produção;
- Maior competitividade;
- Maior lucro.
b) Benefícios para os clientes:

- Maior confiança nos produtos da organização;
- Redução de custos;
- Satisfação em relação aos produtos adquiridos;
- Melhor atendimento em caso de reclamações.
A organização em que pretende implementar os requisitos desta norma certamente poderá

ajudar a melhorar continuamente a qualidade dos seus produtos/serviços e a satisfação dos
seus clientes.
A norma estabelece, por exemplo, como requisito que uma organização avalie a satisfação dos seus
clientes quanto aos produtos e serviços que receberam. Medição, análises e melhorias deverão ser
aplicadas para que a satisfação dos clientes e a capacidade de atendê-los seja gradativamente
aumentada por meio da aplicação de recursos como financeiros, humanos e materiais.
Outro ponto a se considerar é que a norma está estruturada de acordo com o ciclo PDCA que se baseia
na melhoria contínua, estes são assuntos relacionados.
Questões
01. (AL/GO - Policial Legislativo - IADES/2019) As normas ISO 9000 (e as respectivas normas
correlatas 9001, 9004, por exemplo) estão relacionadas com Sistema de Gestão da Qualidade nas
organizações. Em termos práticos, o que oferecem as normas ISO 9000?
(A) Certificação de consumo energético de produtos elétricos.
(B) Garantia de qualidade de produtos e processos.
(C) Indicação de durabilidade, segurança de utilização e frequência de assistência técnica preventiva.
(D) Padrões de referência quanto à especificação de produtos e processos para a certificação de
qualidade.
(E) Indicação de adequação etária de produtos e serviços.
02. (CRA/PR - Administrador - Quadrix/2019) Com relação à gestão de pessoas, à gestão de

qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos, julgue o item.
Determinada empresa pode ter o sistema ISO 9000 implantado e funcionando, sem ter o
correspondente certificado.
03. (Prefeitura de Recife/PE - Analista de Gestão Administrativa - FCC/2019) Um importante

instrumento para a gestão de qualidade e busca da excelência nos serviços públicos consiste nas
certificações, como aquelas conferidas com base nas normas da International Organization for
Standardization, a exemplo da denominada ISO 9000, a qual
(A) determina a posição ocupada pela organização no ranking daquelas melhor situadas em seu
campo de atuação, através de um sistema de pontuação próprio.
(B) atesta que a organização implantou de forma adequada o Sistema de Qualidade Total, sendo
periodicamente auditada para verificar se o mesmo continua em vigor dentro dos padrões estabelecidos.
(C) utiliza o conceito de benchmarking, comparando a organização analisada com outras que são
referência internacional no quesito qualidade.
(D) consiste em uma premiação à organização e a seus principais gestores, renovada a cada biênio,
e que representa um importante diferencial para o reconhecimento da excelência alcançada.
(E) confere um “selo de qualidade” aos produtos e serviços produzidos ou prestados pela organização,
a partir de uma amostragem estatística realizada em caráter permanente.
04. (CREF 20ª Região/SE - Assistente Administrativo - Quadrix/2019) Julgue o item a seguir:
155
Os sistemas de gestão da qualidade podem ser auditados e certificados. A Norma ISO 9001 é o padrão
mais conhecido para certificações. A adoção da Norma pela empresa é a garantia da qualidade de seus
produtos/serviços, auditada diretamente pela ISO.
05. (IF/SP - Tecnólogo em Gestão Pública - IF/SP/2018) Nas boas práticas de Administração da
Qualidade, a família das Normas ISO 9000 passou a ser adotada como uma referência internacional para
a implantação de um Sistema da Qualidade visando regulamentar as relações entre fornecedores e
compradores. Dentro da família de Normas da ISO 9000, qual a norma que define requisitos para a
implantação de um Sistema da Qualidade?
(A) ISO 9000
(B) ISO 9004
(C) ISO 9001
(D) ISO 19011
06. (FIOCRUZ - Tecnologista em Saúde - FGV) A frequência que a série ISO 9000 é revisada é:
(A) a cada 1 ano.
(B) a cada 2 anos.
(C) a cada 4 anos.
(D) a cada 5 anos.
(E) a cada 3 anos.
07. (AL/CE - Analista Legislativo - CESPE) A certificação ISO 9000 fornece orientações específicas
para a melhoria do desempenho.
08. (JUCESC - Técnico em Atividades Administrativas - FEPESE) Na administração da qualidade

de uma organização, muito se fala do ISO 9000 como padrão mundial de referência.
Assinale a alternativa que corretamente expressa a ISO 9000.
(A) Título
(B) Sorteio
(C) Software de controle
(D) Reunião semestral
(E) Certificado
09. (FIOCRUZ - Tecnologista em Saúde - FGV) A norma que fornece diretrizes para a eficácia e a
eficiência do sistema de gestão da qualidade é:
(A) ISO 9000.
(B) ISO 9001.
(C) ISO 9002.
(D) ISO 9003.
(E) ISO 9004.
10. (FIOCRUZ -Tecnologista em Saúde - FGV) De que trata a norma ISO 9001:
(A) fundamentos e vocabulário.
(B) sistemas de gerenciamento da qualidade – requisitos.
(C) sistemas de gerenciamento da qualidade – guia para melhoramento da performance.
(D) auditorias internas da qualidade e ambiental.
(E) auditorias externas da qualidade e ambiental.
11. (JUCESC - Analista Técnico Administrativo - FEPESE) A ISO 9000 é uma certificação que se
tornou padrão mundial para a gestão da qualidade.
Assinale a alternativa que indica corretamente o significado da sigla ISO 9000.
(A) Organização Interna para a Qualidade
(B) Organização Internacional para Saúde
(C) Organização Interna para Saúde no Trabalho
(D) Organização Internacional para a Padronização
(E) Organização Interina de Qualidade e Segurança
156
Gabarito
01.D / 02.Certo / 03.B / 04.Errado / 05.C / 06.D / 07.Errado / 08.E / 09.E / 10.B / 11. D
Comentários
01.Resposta: D
As normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos os tipos
e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de Gestão da Qualidade.
02.Resposta: Certo
A certificação ISO possui validade de 3 anos. Após esse período a empresa passará por uma nova
auditoria de certificação (recertificação) para verificar a evolução do Sistema de Gestão da Qualidade e
quais foram as melhorias realizadas nesse período. E é nesse momento que muitas empresas perdem o
certificado.
03.Resposta: B
A ISO 9000 faz parte de um conjunto de normas técnicas que estabelecem diretrizes e padrões para
criação de um sistema de gestão da qualidade. Com isso pode se afirmar que ela atesta que a
organização implantou de forma adequada o Sistema de Qualidade Total, sendo periodicamente auditada
(a cada 3 anos) para verificar se o mesmo continua em vigor dentro dos padrões estabelecidos.
04.Resposta: Errado
ISO 9001 não garante qualidade, ela apenas certifica a organização, a busca pela qualidade nos
processos organizacionais da empresa deve ser buscada e administrada por ela mesma.
05.Resposta: C
A ISO 9001 é a norma que orienta as organizações sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu
desenvolvimento, produção, instalação e manutenção. É uma das normas mais específicas e mostra
como deve ser cada processo da empresa.
06.Resposta: D
A série de normas ISO 9000 é revisada a cada 5 anos, é muito importante que o candidato preste
atenção nisto, pois esta é uma questão que costuma derrubar muitos candidatos, uma vez que a maioria
acredita que seja anualmente.
07.Resposta: Errado
A ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de Gestão de
Qualidade para organização em geral, ela é uma organização não governamental e a sua função é de
promover a normatização de produtos e serviços, para a qualidade dos mesmos seja permanentemente
melhorada, não mensurando, então, critérios de desempenho.
08.Resposta: E
Esta questão cobra apenas o conhecimento de que quando uma empresa utiliza as normas ISO 9000,
ela apresenta uma certificação.
09.Resposta: E
A ISO 9004 ( Sistemas de gerenciamento da qualidade) é um guia para melhoramento da performance,
ou seja, fornece diretrizes para implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os
processos para melhoria contínua, que contribui para a satisfação dos clientes da organização e outras
partes interessadas.
10.Resposta: B
ISO 9001: Sistemas de gerenciamento da qualidade - Especifica os requisitos do Sistema da Qualidade
para uso onde a capacidade da organização de prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos
regulatórios precisa ser demonstrada.
11. Resposta: D
A ISO, cuja sigla é “International Organization for Standardization”, ou seja, Organização Internacional
para Normalização/Padronização já deixa claro o gabarito dessa questão.
157
Governo eletrônico.
Governo Eletrônico
O Governo Eletrônico (também conhecido como Governo Digital), começou a ser utilizado na
administração pública brasileira por volta do ano de 1980, após a disseminação do e-commerce115 pelas
organizações privadas, sempre associado às Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC).116
Segundo Diniz117, a evolução em relação ao uso das tecnologias no setor público brasileiro, passou
por várias fases, ele nos mostra quatro grandes períodos do uso de TIC no setor público, que são:
1) Pioneirismo (dos anos 1950 até meados dos anos 1960);
2) Centralização (de meados dos anos 1960 até o final dos anos 1970);
3) Terceirização (anos 1980); e
4) Governo eletrônico propriamente dito (a partir dos anos 1990).
O esforço governamental tem sido intenso e contínuo, no sentido de maior utilização das TIC no meio
público, bem como para caminhar do instrumental para o estratégico.
As TIC são indissociáveis do Governo Eletrônico, e sem o avanço dessas tecnologias não seria
possível estar se exigindo a ideia básica de Governo Eletrônico e nem de sua face ampliada. No contexto
do Governo Eletrônico a internet surgiu como uma ferramenta facilitadora da participação da sociedade
no Governo e do exercício do controle social.
No meio público, as primeiras ações de TIC sempre estiveram mais associadas às questões
operacionais e internas, do que às estratégicas ou de relacionamento com a sociedade. Mas isso mudou,
e é possível afirmar que atualmente a relação está equilibrada, ou seja, utilizam-se em larga escala os
recursos das TIC nos dois sentidos, tanto interna quanto externa.
O uso interno das TIC visa elevar a eficiência administrativa a um novo patamar, ao mesmo tempo em
que se busca a redução de custos, que pode originar-se de diversas maneiras:
- Queda no preço das aquisições;
- Redução/eliminação de distorções;
- Redução da corrupção; e
- Melhoria no desempenho de atividades internas, dentre outras.
Existem diferenças entre as organizações públicas e as empresas privadas, que dificultam a

implantação e a gestão das TIC, que são as interferências políticas, as resistências culturais, e também
as restrições legais.
Mesmo atrasada em relação as organizações privadas, houve uma evolução na gestão das TIC
na área pública: de administração de sistemas de informações passou para administração dos
Recursos de Informação, e atualmente consiste na administração de Tecnologia da Informação na Era
da Informação.
Esses estágios passam do operacional para o estratégico, partindo da busca da eficiência

administrativa, na automação e agilização dos procedimentos operacionais e burocráticos, à melhoria da
atividade fim, na relação direta do Governo com o cidadão. Diniz118 analisa o foco das ações de TIC
desenvolvidas em três fases:
1) Gestão Interna (1970 a 1992);
2) Serviço e Informações ao Cidadão (1993 a 1998); e
3) Entrega de Serviços via Internet (a partir de 1999).
115
Comércio eletrônico ou e-commerce, é um tipo de comércio virtual, ou seja, não-presencial, são transações comerciais feitas especialmente através de um
equipamento eletrônico, como, por exemplo, computadores, tablets e smartphones.
116
PALUDO, A.; Administração pública. 3ª ed.; Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
117
DINIZ, E. H. Uso do comércio eletrônico em órgãos do governo. Relatório 18/2000 NPP. Eaesp/FGV, maio 2000.
118
Idem
158
Estágios da Gestão de TI Foco das Ações
Administração de Sistemas de Informação → Gestão interna
Administração dos Recursos de Informação → Serviços e informações ao cidadão
Relacionamento governo X Cidadão e
Administração da TI na Era da Informação →
Entrega de serviços via Internet
Dentre as causas determinantes da adoção estratégica e intensiva das TIC pelos governos, em
processos internos, prestação de serviços e informações, e no relacionamento com a sociedade, Diniz119
destaca:
- O uso intensivo das TIC aumentou pelos cidadãos, organizações privadas e não governamentais;
- A migração da informação baseada em papel para mídias eletrônicas e serviços online; e
- O avanço e universalização da infraestrutura pública de telecomunicações e da internet.
Outras causas estão associadas às forças provenientes do próprio movimento de reforma do Estado,
da modernização da gestão pública e da necessidade de maior eficiência do Governo.
Foi mediante a utilização estratégica das TIC como integrantes e viabilizadoras da nova gestão pública
que surgiu o termo denominado Governo Eletrônico e que representa tanto uma evolução quanto uma
ampliação na utilização das TIC pelos governos.
O Governo Eletrônico, que também é chamado de Governo Digital, procura construir um elo entre o
operacional e o estratégico, assim como busca novas formas de relacionamento com a sociedade, ele é
um instrumento para melhorar os serviços públicos e o relacionamento com a sociedade, mediante a
utilização das tecnologias da informação e comunicação.
Isso não significa apenas colocar os serviços públicos online ou melhorar sua prestação, mas
compreende também um conjunto de processos, mediados pela tecnologia, que pode modificar as
interações, em uma escala maior, entre os cidadãos e o Governo.
Assim, podemos definir Governo Eletrônico (GE), como as ações de governo direcionadas a
disponibilizar informações e serviços à sociedade e novos canais de relacionamento direto entre governo
e cidadãos, mediante o uso de recursos da TIC, em especial a internet.
Atenção!!! A prioridade do Governo Eletrônico é a promoção da cidadania.
O desenvolvimento de programas de Governo Eletrônico teve como princípio a utilização das

modernas TIC para democratizar o acesso à informação, ampliar discussões e dinamizar a prestação de
serviços públicos com foco na eficiência e efetividade das funções governamentais.
O Programa de Governo Eletrônico brasileiro pretende transformar as relações do governo com os
cidadãos e empresas, e também entre os órgãos do próprio Governo, de forma a aprimorar a qualidade
dos serviços prestados, promover a interação com empresas e indústrias, e fortalecer a participação
cidadã por meio do acesso à informação e a uma administração mais eficiente.
Um dos eixos deste novo conceito é a viabilização de meios que permitam maior participação do
cidadão nas questões do Estado, tanto na busca de serviços e informações, quanto no aumento do
espaço democrático.
Dentre os avanços institucionais relacionados às políticas de Governo Eletrônico, destacam-se os
portais públicos de governo na internet, que permitem ao cidadão realizar um conjunto de serviços, ter
acesso a informações públicas disponíveis e estabelecer canais de comunicação com o Governo.
Os usos das TIC ajudaram a modernizar o Estado e as formas de prestação de serviços, de
informações e de interação com o cidadão e a sociedade, mas o Governo Eletrônico é mais que isso, ele
inclui o fortalecimento da cidadania e das práticas democráticas, a melhoria da governança, a integração
intra e entre governos, o incremento da transparência e o accountability governamental.
Atenção!!! O Governo Eletrônico proporciona mais transparência das ações públicas e facilita o
accountability governamental.
O Governo Eletrônico, com serviços e informações prestados pela internet e por outros meios de
comunicação, abrange quatro linhas de ação:
119
159
1. Voltadas ao Cidadão: procuram oferecer informações e serviços aos cidadãos com qualidade e
agilidade;
2. Voltadas à Eficiência Interna: relativas ao funcionamento interno dos órgãos de governo, com
destaque para sua utilização nos processos de licitações e contratações em geral;
3. Voltadas à Cooperação: têm a finalidade de integrar os diversos órgãos governamentais, assim
como promover a integração com outras organizações públicas, não estatais e privadas;
4. Voltadas à Gestão do Conhecimento: visam gerar e manter um banco de dados atualizado dos
conhecimentos do Governo, para servir como fonte de informação e inovação a gerar melhorias nos
processos em geral.
A interação entre governos e cidadãos ocorre através dos portais do Governo na internet e possibilita
ações que incluem desde a comunicação direta (via e-mail) com a autoridade máxima do Poder Executivo,
a formulação de reclamações através de ouvidorias nos principais órgãos governamentais, até a
divulgação e troca de informações do processo de orçamento participativo.
Um portal de governo é um site público e pode ser definido como uma forma de acesso à internet
patrocinada por algum órgão público, em que são disponibilizados serviços, informações, canal de
comunicação via e-mail, busca na internet, links para diversos outros portais, informações e serviços etc.
Segundo Luiz Akutsu e José Pinho120: Um portal é uma página na internet a partir do qual todos os
serviços e informações da entidade podem ser acessados. É também um “cartão de visitas”, um “palanque
eletrônico”, que permite divulgar ideias 24 horas por dia, todos os dias da semana; é ainda um canal de
comunicação entre governos e cidadãos que possibilita a estes exercitar a cidadania e aperfeiçoar a
democracia.
No processo de evolução das ações do Governo Eletrônico surgem os conceitos de e-governança, e-
democracia e e-governo.
Segundo Lorigados, Lima, e Sanchez121: e-governança relaciona-se a uma visão mais abrangente,
sendo definida como a aplicação de meios eletrônicos e recursos da TI, na interação entre governo e
cidadão e governo e demais agentes, e com a aplicação desses meios nas questões internas do Governo,
buscando simplificar e melhorar os seus processos internos; e-democracia refere-se a toda e qualquer
relação, através de recursos da TI, entre o Governo e o cidadão; e e-governo é definido como uma forma
de e-business no Governo, referindo-se a processos e estruturas necessários a disponibilizar serviços
por meios eletrônicos, ao público, bem como interagir através de meios eletrônicos com agentes que
possuem relações com o Governo.
E-governança Utilização → Melhoria da eficiência e da eficácia

E-democracia Utilização → Aumento das práticas democráticas
E-governo Utilização → Prestação de serviços e informações
Sintetizando, as ações do Governo Eletrônico visam:

- Promover o accountability governamental.
- Oferecer serviços diversos diretamente pela internet;
- Melhorar a eficácia e os resultados da gestão pública;
- Aumentar a transparência das ações governamentais;
- Aumentar a eficiência administrativa, com redução simultânea de custos;
- Permitir maior participação do cidadão, com vistas ao fortalecimento da cidadania;
- Fornecer uma enorme e variada quantidade de informações de interesse da sociedade;
- Desburocratizar, facilitar e expandir as formas de comunicação com os cidadãos, a sociedade em
geral, órgãos públicos e governos, com vistas a melhorar a governança;
Destaque-se que não só o Governo Federal vem atuando fortemente, mas os governos Estaduais e
Municipais também. Nos níveis Estadual e Municipal, avanços sociais têm sido alcançados através da
utilização de recursos da Tecnologia da Informação e Comunicação e de sistemas de informação.
Segundo Eduardo Diniz122 destacam-se: sistemas para o agendamento de consultas médicas em
hospitais e postos de saúde; sistemas automatizados de matrículas escolares, que acabaram com as filas
na porta das escolas públicas; lojas (praças) de atendimento integrado que, complementados pela
120
AKUTSU, L.; PINHO J. A. G.; Sociedade da informação, accountability e democracia delegativa: investigação em portais de governo no Brasil. 2002.
121
LORIGADOS, W. B.; LIMA, F. T. de; e SANCHEZ, A.; Administração Pública, Planejamento e Gestão. São Paulo:1999.
122
160
entrega de serviços por meio dos portais governamentais na internet, dispensam a necessidade da
presença física do cidadão nos órgãos públicos.
Breve Histórico do Governo Eletrônico
No contexto do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, em 1995, já foram abordadas

questões relacionadas ao Governo Eletrônico, tratava-se de Sistemas de Gestão Pública capazes de
oferecer transparência às ações governamentais, disponibilizar informações aos gestores para a tomada
de decisão, e facilitar o acesso dos cidadãos a essas informações.
Em dezembro de 1999 foi instituído pelo Governo Federal o programa Sociedade da Informação, com
o objetivo de promover a inclusão social de todos os brasileiros (integrando, fomentando e coordenando
ações para a utilização das tecnologias de informação e comunicação, em especial a internet) e melhorar
a competitividade das empresas brasileiras no cenário global. O programa orientou tanto ações na área
pública quanto na área privada, cujas ações e responsabilidades deveriam ser compartilhadas pelo
Governo e pela iniciativa privada.
Atenção!!! O programa Sociedade da Informação direcionou ações tanto para a área pública quanto
para a área privada.
Eduardo Diniz123 ressalta como fator marcante para a estruturação das ações de TI no Governo Federal
as ações desencadeadas por força do “bug do milênio”, geridas pela Casa Civil, mas coordenadas e
operacionalizadas com sucesso pela SLTI (Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação).
No ano de 2000, o Governo brasileiro lançou as bases para a criação de uma “sociedade digital” ao
criar um Grupo de Trabalho Interministerial, com a finalidade de examinar e propor políticas, diretrizes e
normas relacionadas com as novas formas eletrônicas de interação.
O Grupo de Trabalho - GTTI, concentrou os esforços em três linhas de ação dentre as previstas no
programa Sociedade da Informação:
- Universalização de serviços;
- Governo ao alcance de todos; e
- Infraestrutura avançada.
Ainda nesse ano, criou-se o Comitê Executivo de Governo Eletrônico (Cege), presidido pelo ministro-
chefe da Casa Civil da Presidência da República, com o objetivo de formular políticas, estabelecer
diretrizes, coordenar e articular as ações de implantação do Governo Eletrônico, voltado para a prestação
de serviços e informações ao cidadão.
A criação desse comitê pode ser considerada um dos grandes marcos do compromisso do Governo
em prol da evolução da prestação de serviços e informações ao cidadão.
→
Fatos Marcantes para Grupo de Trabalho - GTTI
Criação
implantação do GE Comitê Gestor Cege
→
Ao final do ano de 2001, já existiam mais de 1.300 serviços disponíveis pela internet no portal da Rede
Governo, bem como mais de 11 mil tipos de informação disponíveis. Em 2002, o número de serviços
havia crescido para aproximadamente 1.700, com cerca de 22 mil links de acesso direto a serviços e
informações de outros websites governamentais.124
Em setembro de 2002 publicou-se um relatório com as ações já realizadas, e com desafios e
pretensões futuras. Em 2003, a Secretaria Executiva do comitê passa para o Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, a cargo da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação, o que garantiu o
apoio técnico-administrativo necessário ao funcionamento do Comitê.
Ao final de 2003, mediante decreto, criaram-se oito Comitês Técnicos de Governo Eletrônico, a saber:
1. Implementação do Software Livre;
2. Inclusão Digital;
3. Integração de Sistemas;
4. Sistemas Legados e Licenças de Software;
5. Gestão de Sítios e Serviços Online;
123
DINIZ, E. H. Uso do comércio eletrônico em órgãos do governo. Relatório 18/2000 NPP. Eaesp/FGV, maio 2000
124
DINIZ, E. H. Uso do comércio eletrônico em órgãos do governo. Relatório 18/2000 NPP. Eaesp/FGV, maio 2000
161
6. Infraestrutura de Rede;
7. Governo para Governo – G2G; e
8. Gestão de Conhecimentos e Informação Estratégica.
Instituiu-se também o Sistema Brasileiro de Televisão Digital (SBTVD), com o objetivo de democratizar
a informação através da inclusão social, respeitando a diversidade cultural do país e a língua pátria.
Esses Comitês Técnicos, juntamente com o Comitê Executivo, são os responsáveis pelo
desenvolvimento das políticas e ações definidas nos princípios e diretrizes de GE estabelecidos para toda
a Administração Pública Federal.
Em julho de 2004 é publicado decreto que cria o Departamento de Governo Eletrônico na SLTI. Em
2006 houve o decreto de implantação do Sistema Brasileiro de Televisão Digital Terrestre (SBTVD-T),
contendo diretrizes para a transição do atual sistema de transmissão analógica para o sistema de
transmissão digital, que envolve a radiodifusão de sons e imagens e serviços de retransmissão.
No mês de dezembro de 2008 foi publicada a primeira versão da Estratégia Geral da Tecnologia de
Informação (EGTI), que teve como objetivo estabelecer as bases para a transição da situação atual de
gestão dos ambientes de informática do Executivo Federal. Em março de 2009 foram criados 230 cargos
de nível superior de analista em Tecnologia da Informação, vinculados ao MPOG.
Por fim, é importante destacar que, em 2011, surgiu o primeiro programa de pós-graduação em
Governo Eletrônico, ofertado pela UniSerpro em parceria com a Esaf.
Não obstante os muitos pontos positivos, o Governo Eletrônico apresenta algumas dificuldades. Em
auditoria realizada pelo TCU, iniciada em 2005 e concluída em 2006, o relatório final apontou dificuldade
de coordenação do programa e falta de monitoramento das iniciativas eletrônicas da Administração
Pública Federal.
De outro lado, surgem fortes questionamentos quanto aos muitos recursos investidos e às volumosas
quantias destinadas apenas aos contratos de manutenção de sistemas de informação como o Siafi,
Sisbacen, Siscomex, Receita Federal, Previdência Social, entre outros, em face dos poucos resultados
divulgados.
Transparência
É comum a concepção de governo eletrônico como instrumento de transparência e accountability dos

governos. O Governo Eletrônico não deve ser visto apenas como meio de disponibilização de serviços
pela internet, pois o avanço das tecnologias de informação e comunicação tem possibilitado a interação
entre governo e sociedade, e a disponibilização de uma vasta gama de informações eletrônicas que
proporcionam mais transparência às ações dos governos.
É crescente a importância das novas tecnologias eletrônicas, em especial a internet, na divulgação de
informação e na prestação de contas governamentais. As TIC estão facilitando a publicidade e a
transparência das regras, critérios, decisões e ações governamentais, em tempo real ou quase real, além
de identificar precisamente os responsáveis.
No entanto, a questão política se faz presente nesse contexto, segundo José Pinho125, as TIC contêm
um enorme potencial democrático, desde que haja definição política no sentido da participação popular e
da transparência, pois o Governo pode deixar de oferecer o que não quer mostrar, para nem mencionar
o que quer esconder.
Atenção!!! Os governos não divulgam todas as informações, mas todas as informações que é de seu
interesse divulgar.
O Governo Eletrônico atende a uma maior exigência da sociedade civil sobre transparência,
participação e eficiência, as novas tecnologias de comunicação e informação, na medida em que, cada
vez mais, evoluem e vão ganhando relevância, têm provocado o debate em torno da transparência das
ações governamentais.
Para Akutsu e Pinho126, a internet, ao permitir o acesso a informações disponibilizadas pelos órgãos
públicos a partir de qualquer lugar do mundo, 24 horas por dia, pode ser um dos instrumentos mais
eficazes para a construção de uma democracia mais efetiva.
125
PINHO, J. A. G. de; Governo eletrônico, transparência, accountability e participação: o que portais de governos estaduais no Brasil. Brasília, 2005.
126
162
A transparência viabilizada pela internet inclui a disponibilização de todo o tipo de informação
sobre:
- O Governo;
- A administração;
- A estrutura de governo e dos órgãos;
- O processo decisório;
- As políticas públicas;
- As contratações e compras públicas em geral;
- A prestação de contas dos recursos utilizados;
- A legislação, e etc.
A disponibilização da prestação de contas através da internet proporciona a transparência da gestão

governamental no contexto democrático, e é uma forma de concretização do accountability
governamental.
A transparência é inerente aos Estados democráticos modernos, insere-se no bojo da democracia, um
dos pressupostos do Estado moderno é a sua visibilidade social. Num ambiente democrático a sociedade
tem direito a informações transparentes, ou seja, quanto mais houver transparência nas informações,
mais democráticos serão os governos e a sociedade.
Atenção!! A transparência das ações públicas constitui elemento essencial para aumentar a confiança
e a cooperação entre a sociedade e o governo.
Mesmo que os cidadãos não disponham de tempo ou conhecimentos técnicos necessários para a
fiscalização e o controle das contas de governo e demais informações disponibilizadas pela internet, a
própria disponibilização da informação já se constitui numa espécie de controle.
Segundo Bobbio127, uma das razões da superioridade da democracia diante dos Estados absolutos
funda-se na convicção de que o governo democrático poderia finalmente dar vida à transparência do
poder, ao poder sem máscara.
Atenção!!! A própria disponibilização das informações na internet, por si só, já se constitui numa
espécie de controle.
As informações são divulgadas em portais públicos, que são uma porta de entrada na rede mundial,
para acesso à internet, patrocinada por algum órgão público, em que são disponibilizados serviços,
informações, canal de comunicação via e-mail, busca na internet, links para diversos outros portais,
informações e serviços etc.
Luiz Akutsu e José Pinho128 definiram critérios para classificar esses portais em cinco estágios
diferentes, que numa escala evolutiva, permitem e/ou disponibilizam:
1° Download de informações em geral;
2° Possibilidade de consultar bancos de dados online para extrair informações;
3° Interação do ente público com os cidadãos, incluindo entrada de dados tais como solicitação de
serviços, denúncias, reclamações e sugestões;
4° Troca de informações fornecidas pelos cidadãos ao ente público com outras agências estatais; e
5° Portais em que o ente público interage com os cidadãos sobre assuntos de interesse da coletividade,
e a opinião dos cidadãos é efetivamente considerada na formulação de políticas públicas e nas decisões
tomadas pelo ente.
Existem dezenas de portais públicos importantes em atividade, um deles é o da Previdência Social

criado em 1997, e continuamente aperfeiçoado, que disponibiliza consultas, informações e serviços
diversos aos mais de 20 milhões de aposentados, bem como as pessoas físicas e jurídicas que se
relacionam com o INSS. É um dos portais que já apresenta a “Carta de Serviços ao Cidadão” instituída
pelo Decreto nº 9.094, de 17 de julho de 2017.129
Outro portal importante é o da Receita Federal, que também atende a milhões de contribuintes, e
oferece diversos serviços como envio da declaração do Imposto de Renda, consulta e emissão de
certidões relativas a tributos federais, consulta sobre andamento de processos e lotes de restituições,
informações sobre a arrecadação de receitas etc.
127
BOBBIO, N.; A Era dos Direitos. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
128
129
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Decreto/D9094.htm#art25
163
A internet chegou ao Brasil em 1995, e em 1996 era criado o site da Receita, que em 1997 já oferecia
a possibilidade de envio, de forma online, das declarações do Imposto de Renda mediante o programa
Receitanet.
O portal do Tribunal de Contas da União também apresenta diversos serviços e informações de
interesse de órgãos públicos, entidades fiscalizadoras e da sociedade, principalmente no que se refere
às atividades de controle externo da Administração Pública.
A Câmara dos Deputados e o Senado Federal também oferecem, através de seus portais, um leque
de informações e serviços relacionados à tramitação e aprovação de normas primárias, aprovação e
execução dos orçamentos, treinamentos a distância, e etc.
Pesquisa realizada em 2008, pela ONG Transparência Brasil, destaca positivamente a divulgação de
informações pelo portal da Câmara dos Deputados. No portal do Senado encontra-se o Siga Brasil, um
sistema completo de informações orçamentárias, tanto relativas à aprovação do orçamento, quanto
relativas à sua execução.
O portal Comprasnet disponibiliza informações relacionadas a compras públicas, licitações, contratos
administrativos, cadastro de fornecedores, catálogo/classificação de materiais e serviços etc. O
Comprasnet oferece três tipos de serviços: serviços ao Governo, serviços aos fornecedores e serviços à
sociedade.
Ele divulga em tempo real ou quase real os resultados das licitações realizadas pelos órgãos e
entidades da Administração Pública Federal. O Comprasnet abrange o SIASG (Sistema Integrado de
Administração de Serviços Gerais), que atua como ferramenta de apoio às atividades de gestão de
materiais, licitações/contratos e fornecedores.
As transferências financeiras da União podem ser consultadas no portal de convênios, criado para
facilitar e simplificar as relações entre os entes da federação, e proporcionar maior transparência quanto
aos convênios realizados pela União.
O portal Brasil apresenta um leque variado de informações, e no que diz respeito à transparência
pública, disponibiliza quatro blocos de informações referentes:
1. À prestação de contas da execução orçamentária e financeira do Governo Federal e aos relatórios
de gestão de órgãos e entidades da Administração Pública;
2. Ao orçamento da União, relacionadas às prioridades dos poderes Executivo/Legislativo/Judiciário,
quanto aos investimentos;
3. À fiscalização, contendo a lista dos entes que fiscalizam e acompanham a correta administração
dos recursos públicos federais, e o acesso às páginas eletrônicas desses órgãos;
4. Ao Conselho da Transparência, com informações sobre o colegiado que propõe e debate medidas
de aperfeiçoamento do controle e da transparência na gestão pública, além de estratégias de combate à
corrupção.
Há também espaço para a participação e controle popular, e são oferecidos serviços como:
- Consulta da situação cadastral Pessoa Física (CPF);
- Aposentadorias e processos de concessão inicial/revisão de benefícios;
- Concursos públicos;
- Saúde pública, e etc.
Para o site Brasil.gov, a transparência na Administração Pública constrói uma nova relação
Estado/Sociedade, na qual prevenção e controle são instrumentos legítimos para consolidar a
democracia. Dessa forma, o cidadão pode acompanhar a aplicação dos recursos e, de forma organizada,
interferir no processo decisório.
Além de atender às exigências constitucionais, como a prestação de contas e o Balanço Geral, essas
iniciativas aperfeiçoam métodos e criam novas estratégias de combate à corrupção e à impunidade.
No entanto, nada pode ser considerado mais transparente do que o portal da Transparência da
Controladoria Geral da União (CGU), criado em 2004. Nesse portal, qualquer pessoa pode acompanhar
e fiscalizar a execução dos programas governamentais e os recursos transferidos a estados e municípios,
assim como obter informações sobre compras e contratações públicas.
Há também espaço para a apresentação de denúncias relacionadas com o mau uso dos recursos
públicos, o portal da Transparência é um instrumento que possibilita o efetivo exercício do controle social.
Atenção!! Quando se fala em transparência das informações, o portal da Transparência da CGU130 é o

mais importante.
130
https://www.cgu.gov.br/assuntos/transparencia-publica
164
O portal da Transparência iniciou com dois tipos de consultas: referente às aplicações diretas e
referente às transferências.
As aplicações diretas contêm informações sobre os gastos diretos do Governo Federal em compras
ou contratação de obras e serviços. As transferências de recursos contêm informações sobre como é feita
a transferência dos recursos federais a estados, municípios, Distrito Federal, ou diretamente ao cidadão.
Atualmente foram ampliadas as possibilidades de consultas e aumentados os links relacionados,
interconexões e funcionalidades. O portal da Transparência reúne informações sobre como o dinheiro
público federal é aplicado. Pode-se consultar, por exemplo, quanto foi repassado, quanto cada município
recebeu do Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos
Profissionais da Educação (FUNDEB), ou mesmo quem são os beneficiários do Bolsa Família, quanto
receberam e em que meses.
Também se encontram publicadas informações sobre os recursos federais transferidos diretamente ao
cidadão e sobre os gastos diretos realizados pelo Governo Federal, em compras ou contratação de obras
e serviços, incluindo os gastos de cada órgão com diárias, material de expediente, compra de
equipamentos e obras e serviços, entre outros, bem como os gastos realizados por meio de Cartões de
Pagamento do Governo Federal.
Cabe destacar, ainda, a existência de “portais de Transparência”, inclusive com a carta de serviços ao
cidadão, em todos os Ministérios e entidades da Administração indireta, a divulgar as mais variadas
informações de interesse da sociedade, além de informações sobre contratações e gastos públicos.
Ainda no que se refere à transparência eletrônica, no ano de 2001, destaca-se a certificação digital
(ICP-Brasil), definida como “atividade de reconhecimento em meio eletrônico que se caracteriza pelo
estabelecimento de uma relação única, exclusiva e intransferível entre uma chave de criptografia e uma
pessoa física, jurídica, máquina ou aplicação. Esse reconhecimento é inserido em um Certificado Digital,
por uma Autoridade Certificadora. ” O ICP-Brasil comprova que você é você na internet, essa certificação
permite a divulgação das informações com mais fidedignidade e confiabilidade.
Registre-se também a atuação da Justiça Eleitoral, que em 1996 utilizou de forma parcial a urna
eletrônica nas eleições municipais, no ano 2000 quase todos os municípios a utilizaram, e em 2004 a
votação eletrônica alcançou todos os municípios brasileiros. Em 2008, Curitiba foi a primeira capital a
divulgar o resultado final da eleição municipal com menos de uma hora após o encerramento da votação.
Destaque-se, ainda, que em 2005 foi instituído o “pregão eletrônico”, obrigatório para a aquisição de
bens e serviços comuns no âmbito do Poder Executivo. Essa modalidade de licitação é realizada de forma
online via internet, e todos os fornecedores cadastrados (portal Comprasnet/Sicaf) podem participar da
licitação, independentemente da localização geográfica ou física de suas empresas. Os resultados dessas
aquisições são disponibilizados em tempo quase real no Comprasnet.
Transparência e a LRF
Efetivamente, hoje não é possível falar em transparência sem considerar a LRF (Lei de
Responsabilidade Fiscal). Se não fosse essa lei, não teríamos o nível de divulgação de informações
públicas, principalmente sobre a gestão fiscal, a toda a população.
A Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), elaborada para garantir a responsabilização na gestão
pública, primar pelo equilíbrio entre receitas e despesas e pela transparência da gestão fiscal, é um divisor
de águas na história das finanças em termos de transparência das contas públicas no Brasil. Ela
apresenta vários instrumentos de transparência, conforme se verifica nos arts. 48, 48-A e 49:
Art. 48. São instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será dada ampla divulgação,
inclusive em meios eletrônicos de acesso público: os planos, orçamentos e leis de diretrizes
orçamentárias; as prestações de contas e o respectivo parecer prévio; o Relatório Resumido da Execução
Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal; e as versões simplificadas desses documentos.
§ 1o A transparência será assegurada também mediante: (Redação dada pela Lei Complementar nº
156, de 2016)
III. adoção de sistema integrado de administração financeira e controle, que atenda a padrão mínimo
de qualidade estabelecido pelo Poder Executivo da União e ao disposto no art. 48-A. (Incluído pela Lei
Complementar nº 131, de 2009) (Vide Decreto nº 7.185, de 2010)
§ 2º A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios disponibilizarão suas informações e dados
contábeis, orçamentários e fiscais conforme periodicidade, formato e sistema estabelecidos pelo órgão
central de contabilidade da União, os quais deverão ser divulgados em meio eletrônico de amplo acesso
público. (Incluído pela Lei Complementar nº 156, de 2016)
165
§ 3o Os Estados, o Distrito Federal e os Municípios encaminharão ao Ministério da Fazenda, nos termos
e na periodicidade a serem definidos em instrução específica deste órgão, as informações necessárias
para a constituição do registro eletrônico centralizado e atualizado das dívidas públicas interna e externa,
de que trata o § 4o do art. 32. (Incluído pela Lei Complementar nº 156, de 2016)
§ 4o A inobservância do disposto nos §§ 2o e 3o ensejará as penalidades previstas no § 2o do art. 51.
(Incluído pela Lei Complementar nº 156, de 2016)
§ 5o Nos casos de envio conforme disposto no § 2o, para todos os efeitos, a União, os Estados, o
Distrito Federal e os Municípios cumprem o dever de ampla divulgação a que se refere o caput. (Incluído
pela Lei Complementar nº 156, de 2016)
§ 6o Todos os Poderes e órgãos referidos no art. 20, incluídos autarquias, fundações públicas,
empresas estatais dependentes e fundos, do ente da Federação devem utilizar sistemas únicos de
execução orçamentária e financeira, mantidos e gerenciados pelo Poder Executivo, resguardada a
autonomia. (Incluído pela Lei Complementar nº 156, de 2016)
Art. 48-A. Para os fins a que se refere o inciso II do parágrafo único do art. 48, os entes da Federação
disponibilizarão a qualquer pessoa física ou jurídica o acesso a informações referentes a: (Incluído pela
Lei Complementar nº 131, de 2009).
I. Quanto à despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras no decorrer da execução da
despesa, no momento de sua realização, com a disponibilização mínima dos dados referentes ao número
do correspondente processo, ao bem fornecido ou ao serviço prestado, à pessoa física ou jurídica
beneficiária do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatório realizado; (Incluído pela Lei
Complementar nº 131, de 2009).
II. Quanto à receita: o lançamento e o recebimento de toda a receita das unidades gestoras, inclusive
referente a recursos extraordinários. (Incluído pela Lei Complementar nº 131, de 2009).
Art. 49. As contas apresentadas pelo Chefe do Poder Executivo ficarão disponíveis, durante todo o
exercício, no respectivo Poder Legislativo e no órgão técnico responsável pela sua elaboração, para
consulta e apreciação pelos cidadãos e instituições da sociedade.
Parágrafo único. A prestação de contas da União conterá demonstrativos do Tesouro Nacional e das
agências financeiras oficiais de fomento, incluído o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social, especificando os empréstimos e financiamentos concedidos com recursos oriundos dos
orçamentos fiscal e da seguridade social e, no caso das agências financeiras, avaliação circunstanciada
do impacto fiscal de suas atividades no exercício.131
No que se refere a essas contas, a LRF ampliou o contido no art. 31, § 3º, da Constituição Federal de
1988132, para o qual, as contas dos municípios deveriam ficar, durante sessenta dias por ano, à disposição
de qualquer contribuinte, para exame e apreciação, os quais poderiam questionar-lhes a legitimidade, nos
termos da lei.
Santana Junior133 realizou pesquisa em 207 sites públicos dos três poderes e dos seguintes órgãos:
- Tribunais de Justiça;
- Assembleias Legislativas;
- Tribunais de Contas;
- Ministérios Públicos; e
- Poder Executivo.
Focando a transparência das ações à luz das recomendações do art. 48 da LRF, a pesquisa interessa-
se pelo cumprimento integral das normas da LRF, e, assim, ressalta os pontos deficitários, como a baixa
divulgação em geral pelas Assembleias e Ministérios Públicos, a linguagem complicada das divulgações,
a não totalidade dos documentos, a pouca divulgação das audiências públicas, a intempestividade das
informações e a ausência de algumas prestações de contas por chefes do Poder Executivo.
Por outro lado, a pesquisa apontou a “existência de associação dos indicadores econômicos e sociais
e os níveis de transparência fiscal eletrônica observados nos sites dos poderes”. Embora a pesquisa
destaque os aspectos deficitários, é possível constatar que a grande maioria das informações é divulgada
através dos portais eletrônicos desses órgãos, disponíveis para toda a sociedade, existindo também
canais de participação popular.
131
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm
132
133
SANTANA JUNIOR, J. J.B.; “Transparência fiscal eletrônica”. Dissertação. UNB, 2008.
166
Segundo Pereira134, ao nível de discurso o Governo demonstra que está consciente que a corrupção
drena recursos que seriam destinados a produzir bens e serviços em favor da sociedade, a gerar negócios
e a criar e manter empregos, mas na prática, em que pese os avanços, a transparência das ações de
governo ainda se encontra distante do ideal. São tantas as informações atualmente disponibilizadas pelo
Governo Federal na internet, que se perde tempo em localizar as de “maior interesse” dentro desse
universo.
As informações eletrônicas disponibilizadas facilitam e permitem o controle social, tanto no que se
refere à fiscalização do uso de recursos públicos e combate à corrupção, quanto na redução das
distâncias entre o discurso e o desempenho dos governos, e as reais necessidades dos cidadãos e da
sociedade.
Agora, fica a cargo dos cidadãos, associações diversas, Ongs e órgãos de controle utilizarem essas
informações para cobrar dos governos, políticos e gestores públicos, responsabilidade pela correta
utilização dos recursos públicos em benefício de toda a população, respeitando o contido nos princípios
e normas legais pertinentes; bem como denunciar a má utilização dos recursos públicos e exigir a punição
dos responsáveis.
Transparência e a Lei de Acesso à Informação
A Lei nº 12.527/2011135 visa assegurar o direito fundamental de acesso à informação. Ela se aplica a
todos os Órgãos e Entidades dos três poderes, e também às entidades privadas sem fins lucrativos que
recebam recursos públicos (no que se refere à parcela de recursos recebidos).
A Lei de Acesso à Informação (LAI), contempla as seguintes diretrizes:

- Observância da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceção;
- Divulgação de informações de interesse público, independentemente de solicitações;
- Utilização de meios de comunicação viabilizados pela tecnologia da informação;
- Fomento ao desenvolvimento da cultura de transparência na administração pública; e
- Desenvolvimento do controle social da administração pública.
Atenção!!! Salvo alguns casos de sigilo e de informações imprescindíveis à segurança da sociedade ou

do Estado, o acesso às demais informações encontram-se assegurado por esta lei.
Segundo o Art.7º da referida lei136, o acesso à informação compreende o direito de obter:
Art. 7º O acesso à informação de que trata esta Lei compreende, entre outros, os direitos de obter:
I. Orientação sobre os procedimentos para a consecução de acesso, bem como sobre o local onde
poderá ser encontrada ou obtida a informação almejada;
II. Informação contida em registros ou documentos, produzidos ou acumulados por seus órgãos ou
entidades, recolhidos ou não a arquivos públicos;
III. Informação produzida ou custodiada por pessoa física ou entidade privada decorrente de qualquer
vínculo com seus órgãos ou entidades, mesmo que esse vínculo já tenha cessado;
IV. Informação primária, íntegra, autêntica e atualizada;
V. Informação sobre atividades exercidas pelos órgãos e entidades, inclusive as relativas à sua política,
organização e serviços;
VI. Informação pertinente à administração do patrimônio público, utilização de recursos públicos,
licitação, contratos administrativos; e
VII. Informação relativa:
a) à implementação, acompanhamento e resultados dos programas, projetos e ações dos órgãos e
entidades públicas, bem como metas e indicadores propostos;
b) ao resultado de inspeções, auditorias, prestações e tomadas de contas realizadas pelos órgãos de
controle interno e externo, incluindo prestações de contas relativas a exercícios anteriores.
§ 1º O acesso à informação previsto no caput não compreende as informações referentes a projetos
de pesquisa e desenvolvimento científicos ou tecnológicos cujo sigilo seja imprescindível à segurança da
sociedade e do Estado.
134
PEREIRA, J. M.; Finanças públicas: a política orçamentária no Brasil. SP: Atlas, 1999.
135
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12527.htm
136
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12527.htm
167
§ 2º Quando não for autorizado acesso integral à informação por ser ela parcialmente sigilosa, é
assegurado o acesso à parte não sigilosa por meio de certidão, extrato ou cópia com ocultação da parte
sob sigilo.
§ 3º O direito de acesso aos documentos ou às informações neles contidas utilizados como fundamento
da tomada de decisão e do ato administrativo será assegurado com a edição do ato decisório respectivo.
§ 4º A negativa de acesso às informações objeto de pedido formulado aos órgãos e entidades referidas
no art. 1º , quando não fundamentada, sujeitará o responsável a medidas disciplinares, nos termos do art.
32 desta Lei.
§ 5º Informado do extravio da informação solicitada, poderá o interessado requerer à autoridade
competente a imediata abertura de sindicância para apurar o desaparecimento da respectiva
documentação.
§ 6º Verificada a hipótese prevista no § 5º deste artigo, o responsável pela guarda da informação
extraviada deverá, no prazo de 10 (dez) dias, justificar o fato e indicar testemunhas que comprovem sua
alegação.
O acesso à informação será assegurado mediante:

I. Criação de serviço de informações ao cidadão, nos órgãos e entidades do poder público, em local
com condições apropriadas para: atender e orientar o público quanto ao acesso a informações; informar
sobre a tramitação de documentos nas suas respectivas unidades; protocolizar documentos e
requerimentos de acesso a informações; e
II. Realização de audiências ou consultas públicas, incentivo à participação popular ou a outras formas
de divulgação.
Além disso, a referida lei também obriga que os órgãos e entidades públicas, independentemente de
requerimento, divulguem em local de fácil acesso, as informações de interesse coletivo ou geral por eles
produzidas ou custodiadas. Além de outros meios, é obrigatória a divulgação dessas informações em
sítios oficiais na internet.
O fornecimento da informação é gratuito, salvo se houver necessidade de cópia de documentos
(mesmo assim, estarão isentos aqueles cuja situação econômica não permita).
Sob a égide dessa lei, qualquer interessado poderá requerer informação sem a necessidade de
justificativas, inclusive as relacionadas à remuneração recebida pelos servidores públicos em sentido
amplo, que deverão ser atendidas de imediato, ou no prazo máximo de vinte dias.
Sem dúvida, a lei de acesso à informação, aplicada a partir de maio de 2012, é um poderoso
instrumento em termos de transparência pública – capaz de fomentar o controle social e inibir práticas de
corrupção.
Questões
01. (Prefeitura de Niterói/RJ - Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental - FGV/2018)

A Administração Pública vem adotando numerosas ações que usam a tecnologia da informação para
estimular a interação entre governo e população, dando origem ao conceito de e-govern (governo
eletrônico). Nesse contexto, as atividades listadas a seguir são consideradas finalidades do e-govern, à
exceção de uma. Assinale-a.
(A) Minimizar a burocracia pública.

(B) Incentivar a participação do cidadão.
(C) Eliminar custos e reduzir a ineficiência administrava.
(D) Promover a prestação de contas da Administração Pública.
(E) Garantir a confidencialidade das ações governamentais.
02. (Câmara de Belo Horizonte/MG - Consultor Legislativo de Administração -

CONSULPLAN/2018) “No Brasil, a política de Governo Eletrônico segue um conjunto de diretrizes que
atuam em três frentes fundamentais: junto ao cidadão; na melhoria da sua própria gestão interna; na
integração com parceiros e fornecedores.”
(Disponível em: https://www.governoeletronico.gov.br/sobre-o-programa/diretrizes.)
Partindo desses objetivos fundamentais, pode-se deduzir que tais diretrizes abrangem, EXCETO:
168
(A) Priorização do uso de softwares livres.
(B) Prescindibilidade de políticas de inclusão digital.
(C) Integrabilidade de dados, programas e sistemas.
(D) Acessibilidade e usabilidade dos sítios eletrônicos.
03. (TCE/CE - Técnico de Controle Externo Administração - FCC) As Tecnologias de Informação e

Comunicação (TICs) têm sido adotadas no setor público por meio do governo eletrônico. Sobre esse
tema, é INCORRETO afirmar que o governo eletrônico
(A) pode se concretizar na informatização das atividades internas dos órgãos públicos.
(B) pode aumentar a transparência e a participação da sociedade.
(C) possibilita a disponibilização de informações e serviços.
(D) pode ser entendido exclusivamente como a informatização da comunicação dos governos com o
público externo.
(E) é integrado pelos portais governamentais, que são instrumentos de informatização da comunicação
entre os governos e o público externo.
04. (SUFRAMA - Analista Técnico Administrativo - CESPE) Com relação às práticas recentes da
administração pública no Brasil, julgue os itens que se seguem.
A adoção do governo eletrônico no Brasil é resultado das transformações do papel do Estado e da

busca por mecanismos de transparência e controle social.
05. (CEPLAG/RJ – Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - CEPERJ) A

evolução dos portais governamentais tem contribuído para o fortalecimento do debate envolvendo
governo eletrônico e controle social, especialmente quando esse debate tem como foco:
(A) a tecnologia de informação e comunicação (TIC) utilizada e a capacidade de armazenamento de
dados e informações
(B) a facilidade de navegação do portal e de pagamentos de tributos por parte dos contribuintes
(C) a ampliação da arrecadação governamental e a realização de leilões eletrônicos
(D) o processo legislativo envolvendo a elaboração do orçamento público e a adequação do sistema
tributário
(E) a prestação de contas das ações de governo e os mecanismos de interação entre governo e
cidadãos
Gabarito
01.E / 02.B / 03.D / 04.Certo / 05.E
Comentários
01. Resposta: E
O desenvolvimento de programas de Governo Eletrônico tem como princípio a utilização das modernas
tecnologias de informação e comunicação (TICs) para democratizar o acesso à informação, ampliar
discussões e dinamizar a prestação de serviços públicos com foco na eficiência e efetividade das funções
governamentais. No Brasil, a política de Governo Eletrônico segue um conjunto de diretrizes que atuam
em três frentes fundamentais:
1. Junto ao cidadão;
2. Na melhoria da sua própria gestão interna;
3. Na integração com parceiros e fornecedores.
Obs: Governo Eletrônico - foca na transformação das relações do Governo com os cidadãos,
empresas e também entre os órgãos do próprio governo de forma a aprimorar a qualidade dos serviços
prestados; promover a interação com empresas e indústrias; e fortalecer a participação cidadã por meio
do acesso à informação e a uma administração mais eficiente.
02. Resposta: B
1. A prioridade do Governo Eletrônico é a promoção da cidadania
169
2. A Inclusão Digital é indissociável do Governo Eletrônico
3. O Software Livre é um recurso estratégico para a implementação do Governo Eletrônico
4. A gestão do conhecimento é um instrumento estratégico de articulação e gestão das políticas
públicas do Governo Eletrônico
5. O Governo Eletrônico deve racionalizar o uso de recursos
6. O Governo Eletrônico deve contar com um arcabouço integrado de políticas, sistemas, padrões e
normas
7. Integração das ações de Governo Eletrônico com outros níveis de governo e outros poderes
03. Resposta: D
As TICs têm sido adotadas não só como forma de comunicação dos governos com o público externo,
mas o Governo Eletrônico priorizam o uso das tecnologias da informação e comunicação (TIC's) para
democratizar o acesso à informação, visando ampliar o debate e a participação popular na construção
das políticas públicas, como também aprimorar a qualidade dos serviços e informações públicas
prestadas.
04. Resposta: Certo

Idem ao 01: As TICs têm sido adotadas não só como forma de comunicação dos governos com o
público externo, mas o Governo Eletrônico prioriza o uso das tecnologias da informação e comunicação
(TIC's) para democratizar o acesso à informação, visando ampliar o debate e a participação popular na
construção das políticas públicas, como também aprimorar a qualidade dos serviços e informações
públicas prestadas.
05. Resposta: E
O desenvolvimento de programas de Governo Eletrônico tem como princípio a utilização das modernas
tecnologias de informação e comunicação (TICs) para democratizar o acesso à informação, ampliar
discussões e dinamizar a prestação de serviços públicos com foco na eficiência e efetividade das funções
governamentais.
Gestão por resultados na produção de serviços públicos.
A busca pelo aperfeiçoamento do funcionamento da máquina pública é quase tão antiga quanto a
existência de um quadro profissional de funcionalismo público. É recorrente na história administrativa
brasileira a criação e implementação de órgãos, programas e reformas que objetivem aprimorar o
funcionamento da máquina do Estado Brasileiro.
A respeito dos êxitos alcançados ao longo de todo esse tempo, é nítida a sensação de que a máquina
pública ainda deve muito à sociedade, sobretudo considerando que o Estado brasileiro, em todas as suas
esferas, seja federal, estadual ou municipal, é tido como burocrático, lento e ineficiente.
O desafio é de promover as mudanças no que tange a necessidade de repensar a questão da
governança e dos modelos de gestão, ao mesmo tempo em que vai exigir mecanismos inovadores de
relacionamento com a sociedade. A emergência do terceiro setor e dos movimentos sociais, além dos
movimentos que têm como base o voluntariado, introduz elementos desafiadores nessa nova
configuração em rede do Estado contemporâneo137.
Uma das principais tendências da gestão contemporânea, na perspectiva do desenvolvimento
organizacional, tem sido o intercâmbio de experiências institucionais por meio da disseminação das
melhores práticas.
Na Administração Pública busca-se desenvolver uma cultura gerencial, com ênfase nos
resultados, e aumentar a governança do Estado, isto é, a sua capacidade de gerenciar com
eficiência e efetividade.
O cidadão é o principal beneficiário dos serviços do Estado, sendo assim, a Administração Pública
Gerencial é aquela construída sobre bases que consideram o Estado uma grande empresa cujos serviços
137
MARINI, C. O contexto contemporâneo da administração pública na América Latina. Revista do Serviço Público. Ano 53, Nº 4, 2002.
170
são destinados aos seus clientes, outrora cidadãos, na eficiência dos serviços, na avaliação de
desempenho e no controle de resultados, suas principais características.
Contudo, o exame das iniciativas realizadas indica uma trajetória quase padrão, em que é possível
identificar alguns elementos comuns nas estratégias adotadas, como por exemplo:
a) Fortalecimento de canais de relacionamento Estado/sociedade a partir de iniciativas orientadas para

a melhoria da qualidade na formulação das políticas públicas, a busca de maior participação cidadã, a
introdução de mecanismos de controle social, a melhoria na entrega de serviços públicos e maior
envolvimento do terceiro setor;
b) Aperfeiçoamento do marco legal, visando à eliminação da excessiva burocracia, que impedem a

adoção de modelos de gestão orientados a resultados com maior flexibilidade e autonomia;
c) Recuperação da capacidade financeira (racionalismo econômico), a partir de iniciativas voltadas

para a melhoria da eficiência, e introdução da cultura da responsabilidade fiscal;
d) Desenvolvimento das capacidades institucionais dos órgãos da administração pública, incluindo o

fortalecimento do planejamento estratégico como ferramenta de gestão, programas de reestruturação
administrativa, mecanismos de contratualização, intensificação do uso da tecnologia da informação e a
terceirização de serviços de apoio;
e) Desenvolvimento do capital intelectual, a partir de iniciativas voltadas para a profissionalização e

modernização do serviço civil, intensificação de programas de capacitação de servidores e de lideranças,
ética na administração pública, adoção de mecanismos inovadores de remuneração de funcionários e
introdução da gestão do conhecimento.
Modelo de Gestão por Resultados138
O Modelo de Gestão por Resultados é a ferramenta administrativa que visa levar a organização pública
a priorizar o resultado em todas as ações, levando a otimização do desempenho governamental. A Gestão
por Resultados procura que as ações públicas alcancem um bom resultado, ou, o melhor resultado
possível.
O modelo de Gestão por Resultados é uma das principais recomendações do receituário da Nova
Gestão Pública, isso decorre do argumento de ser este modelo apropriado a, simultaneamente, focar na
efetividade ou no que de fato interessa ao cidadão e a sociedade, flexibilizar a condução dos processos
e assim remediar a disfunção relacionada ao apego exacerbado às normas e procedimentos, e propiciar
mais eficiência e accountability.
De forma breve, esse modelo se caracterizaria, na etapa de formulação da política pública, pela
tradução dos objetivos em resultados e, na etapa de implementação das ações para atingi-los, pela
predominância da orientação por resultados em substituição aos outros mecanismos de coordenação,
como a coordenação por supervisão direta, a padronização de procedimentos e a padronização de
habilidades.
Essa ferramenta administrativa por meio de sua metodologia, alinha o planejamento, a avaliação e o
controle, promovendo eficiência e eficácia na organização. Tem foco na efetividade e na flexibilização dos
processos, minimizando o excessivo apego às normas e procedimentos, promovendo mais eficiência,
efetividade e accountability da gestão pública.
A Gestão por Resultados caracteriza-se pela tradução de objetivos em resultados, proporcionando um
marco coerente para a melhoria dos processos de trabalho na qual a informação sobre o desempenho é
usada para melhorar a tomada de decisão. Portanto, é uma dimensão fundamental para a gestão
estratégica, pois constituem o fluxo de atividades necessárias para alcançar os resultados da
organização.
São consideradas funções da Gestão por Resultados:

1. Definir a direção estratégica da organização, criação da missão e estabelecimento dos objetivos
estratégicos, levando em consideração a visão e os valores da organização. Refere-se à definição do
caminho que deverá ser seguido para alcançar os objetivos estratégicos. É necessário mapear os
processos de trabalho e escolher os indicadores e as metas de desempenho que mostrarão se a
138
http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/eppgg/producaoacademica/tese_eduardogranha.pdf
171
organização está no caminho planejado e, através de uma avaliação, o quanto de progresso foi feito na
direção dos objetivos.
2. Implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção estratégica e com

compromisso da organização com a ação.
3. Melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento, a garantia que a melhoria

contínua seja praticada em cada programa ou atividade da organização através de planos de ação
frequentemente monitorados.
Dessa forma, pode-se entender que a gestão por resultados é desenvolvida por meio de um ciclo que
começa com o estabelecimento dos resultados desejados, a partir da tradução dos objetivos, seguido do
monitoramento e da avaliação do desempenho da organização a partir do alcance desses resultados, e
retroalimenta o sistema de gestão, propiciando ações corretivas decorrentes dessa avaliação.
O modelo de Gestão por resultados confere grande autonomia processual aos agentes
executores, e as características que compõe ainda sua estrutura:
- Alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos os colaboradores, por meio
da tradução destas em resultados e metas a serem atingidas, o que inclui a definição de indicadores para
sua apuração;
- Concessão de autonomias aos executores / implementadores da gestão estratégica;
- Contratualização de resultados, autonomias e sanções;
- Avaliação dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para eventuais correções de rota,
constituindo assim uma ferramenta gerencial;
- Fortalecimento de uma modalidade de “accountability” – baseada no desempenho mensurado a partir
de indicadores de resultados;
- Modificação do comportamento peculiar da burocracia, substituindo-o pela atenção a metas claras e
contratualizadas.
A vantagem esperada do modelo para o aumento da eficiência da administração pública é bastante

evidente. A transparência dos objetivos, resultados e metas da organização tende a reduzir os problemas
relacionados aos Gap’s139 de informação e atualização dos processos de trabalho, possibilitando o
compartilhamento e o engajamento coletivo em torno dos mesmos objetivos, o que favorece a
racionalidade do sistema e da organização.
Além disso, isso ainda permite um controle mais efetivo sobre o desempenho dos funcionários, pelos
clientes e demais partes interessadas. Finalmente, concede aos gestores autonomia sobre a gestão dos
recursos, viabilizando a adequação eficiente entre recursos, processos e metas.
Avaliação de Desempenho e Resultados
Indicadores de Resultados140
Indicadores são informações mensuráveis que permitem verificar o alcance dos resultados. Para cada
indicador deverá ser apresentado descrições, fórmulas, fontes, índices de referência e outras informações
que se façam necessárias para o monitoramento e a gestão do conjunto de indicadores dentro da
organização.
A mensuração do desempenho por meio de indicadores é indispensável na gestão por resultados, pois
sem ela os funcionários tendem a esquecer quais são as atividades e como elas devem ser realizadas. É
um processo de busca, obtenção e divulgação de informações sobre fatores críticos para o desempenho
da organização, pela utilização de indicadores qualitativos e quantitativos que sinalizem o alcance dos
objetivos da organização.
Os indicadores são utilizados para operacionalizar o modelo ou para permitir a avaliação do alcance
das metas propostas, eles são números que buscam traduzir um ou mais aspectos da realidade,
representando conceitos abstratos, como o nível de desempenho de uma gestão, as condições de vida
de uma população, etc.
Os indicadores viabilizam a tradução dos objetivos em medidas apreensíveis, e no presente caso, a
tradução dos objetivos em indicadores de resultados. Os indicadores são à base da memória. O conjunto
de indicadores deve auxiliar a gestão do trabalho diário. Uma série de indicadores só tem sentido se
139
Gaps geralmente indicam que algo importante mudou nos fundamentos de uma determinada empresa.
140
Disponível em: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/eppgg/producaoacademica/tese_eduardogranha.pdf
172
gestores e colaboradores analisarem os resultados para saber se é preciso fazer menos, mais, ou melhor.
Eles devem ser lembrados a todo o momento, não como tarefa que precisa ser feita, mas como preciosos
instrumentos de análise. Os indicadores quantitativos e qualitativos devem estar ligados aos objetivos e
a visão da organização, devendo servir de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ação, e não
apenas seus resultados.
Características necessárias para a construção de indicadores:

Comparabilidade: devem permitir a comparação temporal espacial, entretanto quanto mais
generalizado for o indicador, menores serão as especificidades que este poderá captar da realidade
estudada;
Disponibilidade da informação: as bases de dados devem ser acessíveis e confiáveis e oferecer

séries históricas;
Quantificáveis: traduzíveis em números, mas que possibilitem uma análise qualitativa do

desempenho da gestão;
Simplicidade: devem ser de fácil compreensão e aplicação, apesar de tentar retratar realidades
complexas.
Assim, uma vez que o modelo prescreve o aumento da flexibilidade e a autonomia dos gestores sobre
os meios, recursos e processos, estabelecendo controles a posteriori, são essenciais instrumentos de
contratualização entre os gestores da gestão estratégica, por meio dos quais são definidos:
- Os resultados a serem alcançados, traduzidos em indicadores e metas claras;

- A flexibilidade ou as autonomias concedidas aos gestores e;
- As sanções, positivas e negativas, que serão aplicados quando da avaliação do alcance dos
resultados.
Implantação da Gestão por Resultados141
Após a tomada de decisão referente adoção da gestão por resultados e também às alternativas para
atingir os objetivos, a etapa seguinte é a implantação do modelo. Nessa etapa, compete ao gestor
coordenar a implantação, procurando vincular dinamicamente os recursos aos objetivos. Para tanto, a
função de coordenação pode ser empreendida por outro conjunto de mecanismos, que segundo
Mintzberg são os seguintes:
- Ajustamento mútuo - típico de tarefas que envolvem grupos pequenos, a coordenação é obtida pelo
simples processo de comunicação informal. São realizadas reuniões com o objetivo de discutir os
processos de trabalho, ajustando-os quando necessário;
- Supervisão direta - segundo este mecanismo, uma pessoa ou organização coordena o processo,
por meio de instruções, cobranças, alocação de recursos, etc;
- Padronização de normas - significa que os funcionários compartilham um conjunto de crenças e

valores; é exposta a compreensão de cada um em relação às normas, com o objetivo de criar uma ideia
coletiva de conduta, obtendo, informalmente, a coordenação a partir delas;
- Padronização de processos - refere-se à prescrição do conteúdo do trabalho por meio de

procedimentos, normalmente escritos, a serem seguidos. Trata-se do mapeamento dos processos e da
manualização dos procedimentos. Na iniciativa privada, é muito comum em programas de qualidade,
como aqueles promovidos pela International Organization for Standardization com a série ISO-9000. No
caso das organizações públicas, podemos associar esta padronização às regras formais burocráticas ou
à própria legislação;
- Padronização de resultados - trata-se da especificação dos resultados a serem atingidos, em

substituição à especificação dos meios como os procedimentos ou habilidades;
141
Disponível em: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/eppgg/producaoacademica/tese_eduardogranha.pdf
173
- Padronização de habilidades - refere-se à designação de pessoal qualificado, já possuidor de
determinada habilidade adequada ao trabalho a ser feito. Não é o trabalho, mas o funcionário que é
padronizado. A coordenação é obtida em razão do funcionário já possuir determinado conhecimento. No
setor público, podemos entender os requisitos dos concursos públicos como um esforço nesse sentido,
particularmente para contratação de especialistas como médicos ou dentistas.
Também é importante destacar outros mecanismos que possuem função de coordenação e, embora
estejam de alguma forma associados àqueles já descritos, merecem tratamento à parte:
A liderança e a estrutura. A perspectiva contemporânea de liderança é definida como “... um processo

no qual um indivíduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. ” E isso
ocorre por meio do estímulo à autonomia dos liderados: “...o líder cria nos liderados a sensação de um
espaço próprio, onde eles podem desenvolver sua criatividade e se auto realizar na execução de suas
tarefas”. Ressalta-se que a busca do compartilhamento de objetivos pelo líder se dá por negociações
constantes, à semelhança do ajustamento mútuo, e não por meio do exercício de uma eventual autoridade
hierárquica, como seria típico do mecanismo de supervisão direta.
Além disso, é também importante mencionar que lideranças, principalmente as carismáticas, valem-
se da coordenação pelo compartilhamento de crenças e valores, e não somente de objetivos.
Questões
01. (TRE-SE – Analista Judiciário – Área Judiciária – FCC) Sobre a gestão de resultados na
Administração pública, é correto afirmar:
(A) O estabelecimento de metas no setor público e no setor privado são semelhantes, na medida em
que é orientado pelo cumprimento de procedimentos e normas.
(B) A legalidade e a impessoalidade são características da administração burocrática e,
consequentemente, orientam a elaboração de metas e o seu alcance.
(C)A contratualização de resultados é um instrumento da administração burocrática e consiste no
estabelecimento de parcerias público-privadas.
(D) A hierarquia é essencial para o estabelecimento de um contrato de gestão, pois essa característica
assegura o próprio cumprimento do contrato.
(E) O controle por resultados é um instrumento da administração gerencial e pode envolver a
contratualização de resultados e contratos de gestão.
02. (SUDENE-PE - Agente Administrativo – FGV) Na Administração Pública, a gestão por resultados
está relacionada à
(A) Administração Gerencial.
(B) Administração Patrimonialista.
(C) Administração Centralizada.
(D) Administração Burocrática.
(E) Administração Descentralizada.
03. (PROCEMPA - Analista Administrativo - Analista Financeiro Contábil – FGV) Na Administração

Pública, o grau de aceitação pela clientela dos serviços prestados é fundamental para a imagem
institucional.
O alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos os agentes políticos,
externos e internos; a contratualização de resultados, autonomias e sanções; a avaliação dos resultados
e a retroalimentação do sistema de gestão para eventuais correções de rota; o fortalecimento de uma
modalidade de “accountability”, baseada no desempenho mensurado a partir de indicadores de
resultados; e a modificação do comportamento auto referido da burocracia, substituindo-o pela atenção a
metas claras e contratualizadas, são características da
(A) gestão participativa.
(B) gestão por competências.
(C) gestão do conhecimento.
(D) gestão da cultura organizacional.
(E) gestão por resultados.
174
04. (IDAF-ES - Advogado – FUNCAB) Quanto à gestão de resultados no serviço público, é correto
afirmar que:
(A) serve como instrumento de controle da atuação dos gerentes públicos.
(B) conduz a resultados parciais sem qualquer influência no resultado final.
(C) promove e desenvolve mecanismos internos que melhoram o desempenho dos dirigentes e
servidores públicos.
(D) a gestão de resultados tem como objetivo minimizar os conflitos organizacionais, de modo a
pacificar o ambiente de trabalho.
(E) é necessário realizar, periodicamente, encontros de diferentes grupos de trabalho, de modo a
humanizar as relações interpessoais.
Gabarito
01.E / 02.A / 03.E / 04.C
Comentários
01. Resposta: E.
Dentre as características do modelo de gestão por resultados estão: “- Contratualização de resultados,
autonomias e sanções; - Avaliação dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para
eventuais correções de rota, constituindo assim uma ferramenta gerencial;”
02. Resposta: A
A Administração pública gerencial é aquela construída sobre bases que consideram o Estado uma
grande empresa cujos serviços são destinados aos seus clientes, outrora cidadãos; na eficiência dos
serviços, na avaliação de desempenho e no controle de resultados, suas principais características.
03. Resposta: E
A gestão por resultados contempla:
1. Alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos os agentes políticos,
externos e internos, sobre quais são as diretrizes e os objetivos da organização;
2. Tradução ou operacionalização destes em resultados e metas a serem atingidas, o que inclui a
definição de indicadores para sua apuração;
3. Desdobramento das diretrizes e objetivos até o nível da menor equipe distinguível;
4. Contratualização de resultados, autonomias e sanções com as equipes;
5. Concessão de autonomias aos gestores e implementadores das políticas públicas;
6. Avaliação dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para eventuais ações corretivas.
04. Resposta: C
A gestão por resultados visa a fortalecer a ação dos organismos públicos para melhorar os resultados
em benefício dos cidadãos e da sociedade. O referido termo deriva da lógica da administração por
objetivos (Drucker, 1999). Está pautada numa lógica de eficácia e eficiência, com a otimização do uso
dos recursos públicos, o processo de produção de bens e serviços públicos, melhorar o desempenho dos
dirigentes e servidores públicos, tornar efetivos os mecanismos governamentais, sendo transparente,
equitativo e controlável (Serra, 2008).
Indicadores de desempenho.
A principal finalidade do desempenho organizacional é garantir que todos os processos e

subprocessos (processos, departamentos, colaboradores), assim como a organização em si, trabalhem
juntos para atingir os resultados pretendidos pela organização. O gerenciamento do desempenho trabalha
conjuntamente neste aspecto, tendo o seu foco nos resultados e redirecionando os esforços da
organização para a efetividade.
Um fator que é muito importante é que muitas das atividades que são feitas para melhoria do
desempenho como análise de desempenho dos profissionais, horas e horas de treinamento, o trabalho
175
extenuante de planejamento e orçamento, muitas vezes são feitas com o objetivo único de fazê-las, não
contribuindo para os resultados que são esperados pela organização.
Segundo McNamara (2002), o gerenciamento do desempenho serve para nos lembrar que "estar
ocupado" não é gerar resultados. Todas estas atividades sozinhas não significam resultados. O
gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e redirecionar os esforços da
organização do "estar ocupado" para a efetividade.
Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar alinhados
apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de desempenho globais.
Não é incomum vermos organizações com excelentes resultados e desempenho para os indicadores
de processo, de desempenho de seus colaboradores, de treinamento, terem desempenhos globais
pobres e comprometedores para a sua sobrevivência e enriquecimento.
Ferramentas de gerenciamento e melhoria do Desempenho Organizacional
Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns métodos
não apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como
Balanced Scorecard são completamente direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como é
feita a abordagem dentro da organização. Um método de gerenciamento do conhecimento pode ser
implementado de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementação de
Balanced Scorecard pode não levar a melhoria de resultados se não houver uma implementação
adequada.
Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara (2002) e que são
utilizados para gerenciamento e melhoria do desempenho organizacional, com uma pequena descrição
a respeito de cada um deles.
-Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objetivos
de longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente,
processos internos, perspectiva financeira e de aprendizado e crescimento.
-Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores com outras

organizações de modo que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para este assunto em
questão. Em geral, deve-se buscar referências comparativas de outras empresas ou organizações que
sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questão.
-ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um processo de melhoria de
desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigências como a
padronização, o estabelecimento de indicadores, a realização de medições, que não são culturalmente
natas em nossas empresas.
-Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da organização,

incluídas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os princípios da teoria
de sistemas, e por si só não é um instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como
a organização aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos
resultados é que determina sua efetividade.
-Planejamento Estratégico: estabelece para a organização, diretrizes, estratégias e objetivos. O

planejamento estratégico, apesar de por si só ser como o próprio nome diz um planejamento, a sua
implementação, se adequada traz às empresas melhoria de desempenho.
Outros programas para melhoria do desempenho organizacional são sugeridos e aparecem a cada
dia. No entanto, para todos os programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilização
de uma abordagem adequada durante a implementação. Para todos eles, o processo de implementação
é muitas vezes mais importante do que os resultados implementados.
176
Avaliação do desempenho Organizacional
A avaliação - como técnica administrativa - ajuda a melhorar a gestão porque produz informações
necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos
desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento.
O processo de avaliar uma empresa envolve o gerenciamento da atividade administrativa do negócio,
na inferência de expectativas do mercado, no impacto de eventos numa empresa, em avaliar estratégias,
na mensuração de ativos na contabilidade de uma entidade, na escolha de investimentos, entre outras.
Sendo assim, cabe um processo de controle e avaliação constantes.
Certo e Peter (1993) descrevem as características gerais do processo de controle em três etapas: "os
administradores realmente controlam segundo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando
o desempenho medido com os padrões e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os
eventos planejados realmente se materializem".
Utilizaremos esta abordagem, de modo que consideraremos não somente uma medição realizada,
mas o processo de controle com as três etapas que definiremos abaixo:
Etapa 1: Medição da Característica
Etapa 2: Comparação com os Objetivos Propostos
Etapa 3: Ação Corretiva ou realimentação.
Para qualquer processo de controle, estas três etapas são de fundamental importância, não sendo
nenhuma delas mais ou menos importante que as demais, pois as mesmas estão interligadas e a má
definição ou execução de cada uma delas, compromete o processo todo.
Sendo assim, a melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo
de controle.
Etapa 1: Medição da Característica

A medição de uma característica que tenha influência sobre o desempenho de uma organização é
muitas vezes um processo complexo.
Os esforços organizacionais devem ser estabelecidos de modo a gerar os resultados globais da
organização. Portanto, a organização necessita definir quais características dos seus subprocessos
influenciam os resultados globais da organização. Em geral, os resultados globais são uma combinação
dos resultados que se obtém nos subprocessos.
Esta combinação não é simplesmente a soma ou uma combinação simples dos resultados parciais da
organização. Muitas vezes existem processos alternativos que a organização têm que percorrer, em
função de escassez de recursos (como por exemplo, falta momentânea de uma matéria-prima), em função
de programações existentes (por exemplo, manutenção preventiva de equipamentos) ou mesmo pela
ocorrência de um problema não esperado e não previsível.
Etapa 2: Comparação com os Objetivos Propostos

A definição dos objetivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas da definição
dos indicadores e normalmente é feita em conjunto com este. Principalmente para os objetivos funcionais,
a existência de grupos formados por pessoas de várias áreas e processos é requerida.
Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem à organização obter a melhoria dos seus
processos.
Para estabelecimento de objetivos, a organização deve levar em consideração alguns parâmetros:
As metas e objetivos precisam ser factíveis: traçar objetivos que a organização não possa atingir com
os recursos disponíveis para tal causa frustração e em geral as pessoas acabam abandonando os
programas.
As metas e objetivos, por outro lado, não podem ser atingidos sem esforços de melhoria. Os objetivos
devem ser sempre um desafio para a conquista de melhorias.
Utilizar o Benchmarking é uma das formas de obtenção de metas e objetivos para a empresa,
principalmente se a mesma ainda não tem dados históricos de desempenho para a característica em
questão. Neste caso, a empresa pode utilizar referências comparativas de empresas que possuem
índices que são notadamente um exemplo. São incluídas nesta categoria, empresas que receberam o
Prêmio Nacional de Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementação de práticas de gestão
reconhecidas como de excelência, etc. Uma observação pertinente é que é sempre necessário buscar
referências de empresas de mesmo porte da organização para que os objetivos sejam adequados.
177
A busca de objetivos coerentes é tão importante quanto a execução de medidas confiáveis, pois os
mesmos representam o caminho para o qual a organização deve seguir. Pior do que ficar parado é seguir
para o caminho errado ou até mesmo achar que já chegou lá.
Etapa 3: Ação Corretiva ou realimentação.

Uma ação corretiva é uma atuação ou efeito implementado para eliminar as causas de uma não-
conformidade, defeito ou situação indesejável detectada, de forma a evitar a sua repetição. As ações
corretivas podem envolver alterações em processos, procedimentos ou sistemas, para obter a melhoria
do desempenho como um todo da organização. Deve-se depois retomar ao início, pois é um processo
contínuo.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Uma das maiores contribuições dos autores matemáticos foi o aporte de indicadores financeiros e não
financeiros (quantificados e objetivos) para medir, monitorar ou avaliar o desempenho organizacional - ou
de parte dele -, como indicadores departamentais, financeiros ou contábeis, de negócios, avaliação do
desempenho humano, etc.142
“Sistema de indicadores de desempenho é definido como um conjunto de pessoas, processos,
métodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam
dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual, grupal,
operacional e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes.” (MACEDO-SOARES;
RATTON, 1999)
Por que medir?143
Para os autores matemáticos, os indicadores de desempenho são os sinais vitais de uma organização,
pois permitem mostrar o que ela está fazendo e quais os resultados de suas ações. Um sistema de
medição funciona como um painel de controle para que a organização - ou cada departamento - possa
avaliar seu desempenho; é um modelo da realidade e pode assumir várias formas, como relatórios
periódicos, gráficos ou sistema de informação on-line, etc. O importante é que permita que o desempenho
seja analisado e as ações corretivas sejam tomadas quando necessárias, proporcionando, assim,
constante monitoramento e avaliação. A montagem de um sistema de medição do desempenho obedece
geralmente a um itinerário.
As principais vantagens de um sistema de medição são:
a. Avaliar o desempenho e indicar as ações corretivas necessárias.
b. Apoiar a melhoria do desempenho.
c. Manter a convergência de propósitos e a coerência de esforços na organização por meio da
integração de estratégias, ações e medições.
Os indicadores nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações, de processos
empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no
desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai o sucesso; baixo desempenho leva
à direção oposta.
Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido - não apenas custos, ganhos
financeiros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas como, por exemplo,
a satisfação.
Os indicadores de desempenho servem para medir o grau de “atingimento” de um objetivo ou de uma
meta e, portanto, devem ser expressos em unidade de medidas que sejam as mais significativas àqueles
que vão utilizá-los, seja para fins de avaliação ou para subsidiar a tomada de decisão com base nas
informações geradas. Dessa forma, as metas estabelecidas definirão a natureza dos indicadores de
desempenho144.
Um indicador é composto de um número ou percentual - que indica a magnitude (quanto) - e de uma

unidade de medida - que dá ao número ou percentual um significado (o que, quando).
142
Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004.
143
Idem.
144
Texto adaptado do Centro de Referência para Apoio de Novos empreendimentos – Cerne, 2011.
178
1) Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da
consecução de sua visão; refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito.
2) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com
relação às saídas dos processos.
3) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as
características do produto/serviço.
4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos/serviços. Fazer a
coisa certa da maneira certa.
5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação
entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
6) Indicadores de prisma de performance: medem a satisfação dos stakeholders (partes
interessadas), as estratégias implementadas, os processos críticos, as capacidades organizacionais e as
contribuições dos stakeholders. O modelo de prisma de performance é uma medida e um framework
(quadro) inovador. Considerado um sistema de avaliação da gestão da organização - de segunda geração
- atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidade dos stakeholders e,
excepcionalmente, o que a organização quer e necessita dos seus stakeholders. Desta maneira, o
relacionamento é recíproco.
O que medir?145
As organizações utilizam medição, avaliação e controle de três áreas principais:

a. Resultados. Isto é, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um
determinado período de tempo, como dia, semana, mês ou ano.
b. Desempenho. O comportamento ou os meios instrumentais que se pretende colocar em prática.
c. Fatores críticos de sucesso. Os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-
-sucedida em seus resultados ou em seu desempenho.
Definição de Indicadores
A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a
característica em questão.
As características monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurável como, por
exemplo, produtividade, como podem ser de natureza subjetiva como, por exemplo, satisfação de
clientes.
Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver métodos que permitam medir a característica,
mesmo que subjetiva.
Outro ponto que deve ser levado em consideração é a facilidade de se medir tal indicador. Tomemos
por exemplo, uma organização que queria obter informações sobre prazo de entrega.
Esta organização apresentava um controle do prazo de entrega que era feito com base na data de
emissão da nota fiscal.
A gerência de qualidade, no entanto, percebeu que apesar do índice estar excelente, alguns clientes
reclamavam do prazo. Verificou-se, portanto, que às vezes a nota fiscal era emitida antecipadamente e,
portanto, não seria possível utilizar a data da mesma para controlar o prazo de entrega.
O coordenador da expedição sugeriu então que o prazo poderia ser controlado pelos canhotos das
notas. O problema é que isto gerava uma enormidade de atividades extras que não eram controladas.
Após o assunto ter sido colocado em reunião do Conselho de Qualidade, verificou-se que a empresa já
possuía um controle de saída de nota fiscal (obrigatório por lei) na portaria da empresa.
Como nenhuma entrega demorava mais que um dia, pois o caminhão nunca voltava com carga,
determinou-se que esta metodologia era o que se tinha de mais preciso para monitorar este índice,
levando-se em consideração a facilidade e o custo da medição.
Portanto, é importante para a organização procurar em seus processos, dados que já são coletados,
controles que são feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos que não estão
absolutamente relacionados à característica que ser quer analisar, mas que podem servir para o
monitoramento. Por exemplo, no caso descrito, um controle que era feito por motivos de cumprimento de
lei, foi utilizado para monitorar prazo de entrega e por sua vez, para monitorar satisfação dos clientes.
Apesar da facilidade da medição ser um fator mencionado aqui, não se pode limitar as medições às
existentes. O foco é que procuremos no meio dos monitoramentos atuais dados pertinentes. Mas, na falta
145
Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004.
179
de tais dados, o modelo não pode ficar limitado por este fator. Deve-se desenvolver as medições
adequadas.
Outro ponto importante na definição dos indicadores para fins de monitoramento do desempenho
global da empresa é que o mesmo não deve somente representar as características do processo ao qual
ele está relacionado, mas também possuir características que tenham impacto sobre os processos
posteriores.
Por exemplo, nós podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que monitora
perfeitamente este sub-processo. Contudo, este indicador pode não ser adequado em termos globais.
Utilizando o mesmo exemplo de monitoramento de prazo de entrega, o método encontrado pode ser
excelente para monitorar o prazo de entrega. Mas prazo de entrega só deve ser utilizado como um
componente para análise do desempenho organizacional se este fator têm impacto significativo para o
resultado da organização.
Uma empresa de entregas de documentos como a Federal Express com certeza tem o prazo de
entrega, intimamente ligado aos seus objetivos globais. Já para uma empresa de equipamentos de
altíssima precisão, o prazo de entrega pode não ser tão fundamental, quando o mesmo é comparado às
demais características que se espera do produto fornecido.
Sendo assim, a estratificação dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos processos ou até
mesmo dos indivíduos é a etapa na qual a maior dificuldade existe.
Para uma melhor definição, a organização deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as interfaces
do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor serão as perdas que
observaremos entre os indicadores parciais e os globais.
Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos processos da
organização é o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite uma melhor visualização dos
processos e como cada um deles afeta o outro ou interfere nos demais.
A utilização de grupos multifuncionais é fundamental para que a definição de indicadores seja bem
sucedida. Muitas empresas definem indicadores globais e repassam às suas gerências que devem definir
indicadores para as suas áreas. Este tipo de prática provavelmente levará a indicadores que não terão
impacto sobre os resultados globais, pois cada um dos gerentes estabelecerá metas para o seu processo
e deixará de ver a organização como um todo. Os grupos multifuncionais favorecem a visualização da
organização como um todo e diminuem as interfaces existentes entre os processos individuais.
Uma referência interessante é dada por McNamara em um estudo feito sobre um artigo do Professor
Richard A. Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domínios de desempenho nos quais as
organizações devem concentrar as suas medições:
Domínio de Desempenho relacionado à Missão: a missão de uma organização, em geral, está

relacionada às saídas, ou seja, às relações da organização com os clientes externos. Em geral, a mesma
define seu relacionamento com o mercado. A identificação de indicadores na abrangência deste domínio
tem como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organização.
Domínio de Desempenho relacionado aos Processos: a escolha de indicadores nos limites deste
domínio está muito mais relacionada aos processos internos da organização, bem como às necessidades
dos clientes internos. Este domínio abrange as interfaces existentes entre os diversos departamentos e
processos estabelecidos.
Domínio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho Crítico: os indicadores

definidos com foco neste domínio, inter-relacionam fatores de desempenho interno e externo, mas
diferem-se dos fatores do domínio de desempenho relacionado a processos, por não estarem atuando
em cima dos processos estabelecidos, mas em relação aos processos que interagem por toda a
organização, como implementação de programas e políticas, times multifuncionais para projetos e outros.
Domínio de Desempenho Individual: os indicadores neste domínio são focados na avaliação de

como os indivíduos estão trabalhando em busca de melhoria seu desempenho de modo que o mesmo
contribua para os resultados globais da organização.
Estes domínios são sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organização pode utilizar outras
perspectivas, como os pilares definidos pelos critérios do Prêmio de Excelência da Qualidade, por
exemplo, de acordo com seus objetivos e de acordo com o estágio de evolução em que se encontra.
180
É muito difícil uma organização conseguir definir indicadores para os níveis funcionais e individuais
que sejam adequados já na primeira vez. A organização precisará fazê-los uma primeira vez, e corrigi-los
após a geração dos primeiros resultados e dados.
Ferramentas de Construção e utilização de indicadores
Para se estabelecer os indicadores, pode-se utilizar a Ferramenta 5W1H ou 3Q1POC

What - O que medir
Who - Quem vai medir (responsável)
When - Quando vai medir (periodicidade da medição)
Where - Onde vai ser medido (local/processo)
Why - Por que vai ser medido (verificação ou controle)
How - Como vai ser medido (registro de dados)
Sigma: Sigma146 é uma medida de variação estatística. Quando aplicada a um processo

organizacional, ela se refere à frequência com que determinada operação a transação, utiliza mais do
que os recursos mínimos para satisfazer o cliente. Ou seja, ela determina uma taxa de desperdício/desvio
por operação. Assim, você pode usar o Seis Sigma para calcular matematicamente o nível de
desempenho dos processos da sua empresa e obter um diagnóstico.
A maioria das organizações está no nível "4-sigma", o que significa mais de 6 mil defeitos por 1 milhão
de oportunidades. Isso representa 6 mil produtos defeituosos em cada 1 milhão de produtos fabricados.
Uma organização que está no nível "6-sigma" registra apenas três defeitos em 1 milhão. Isso se traduz
em uma vantagem de custos e, mais importante, faz com que sobrem recursos para serem dirigidos aos
processos de diferenciar uma empresa 6-sigma em relação às demais.
O programa 6-sigma utiliza várias técnicas em um metódico processo passo a passo para atingir metas
bem definidas. A principal diferença é que, com o 6-sigma, já não se busca qualidade pela qualidade, mas
se pretende aperfeiçoar todos os processos de uma organização.
Na prática, o sigma diferencia-se da Qualidade Total em quatro áreas básicas:
a. Maior amplitude da aplicação: A maior parte do TQM se aplica dentro da área de produção e
manufatura, e não no projeto, finanças, etc. O 6-sigma é para a organização toda. A Motorola afixa
boletins de tempo de ciclo, dados de defeitos e metas de melhoria nos refeitórios e banheiros.
b. Estrutura de implementação mais simples: Os faixas-preta se dedicam, inteiramente, à mudança
e ficam fora do cotidiano. A administração é premiada ou punida pela melhoria dos negócios.
c. Ferramentas mais profundas: Além das ferramentas do TQM, o 6-sigma se aprofunda para
descrever a situação atual e prever o futuro.
A estatística é a base para uma melhor compreensão de como os processos se comportam, um
software para auxiliar e um mapa para a aplicação das ferramentas, permitindo esclarecer os problemas
e melhorar sua solução.
d. Forte vinculação com a saúde (financeira) dos negócios: O 6-sigma aborda os objetivos da
empresa e se certifica de que todas as áreas-chave para a saúde futura daquela contêm mensurações
quantificáveis com metas de melhoria e planos de aplicação detalhados.
Quantifica o que é necessário para atingir os objetivos financeiros da organização.
O sigma busca a eficácia organizacional em três dimensões que devem funcionar conjuntamente:
a. Redução do desperdício: Por meio do conceito de empreendimento enxuto (lean enterprise), ou
esforço de tempo futuro, redução do ciclo de tempo ou, ainda, eliminação do desperdício do sistema,
eliminação do que não tem valor para o cliente, imprimindo velocidade à empresa.
b. Redução dos defeitos: É o 6-sigma em si.
c. Envolvimento das pessoas: Por meio da chamada "arquitetura humana".
O BALANCED SCORECARD (BSC) 147
As medidas e indicadores afetam, significativamente, o comportamento das pessoas nas

organizações. A ideia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização define
como indicador é o que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas tradicionalmente
utilizados nas organizações - como balanço contábil, demonstrativos financeiros, retorno sobre
investimento, produtividade por pessoa, etc. - concentra-se, puramente, em aspectos financeiros ou
146
Idem.
147
Ibidem.
181
quantitativos – e tenta controlar comportamentos. Esse controle, típico da Era Industrial, não funciona
adequadamente. Torna-se necessário construir um modelo direcionado para a organização no futuro,
colocando as diversas perspectivas em um sistema de contínua monitoração em substituição ao controle.
O BSC é um método de administração direcionado ao equilíbrio organizacional e se baseia em quatro
perspectivas básicas, a saber: Finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento
organizacional.
a. Finanças. Para analisar o negócio sob o ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas
financeiras e contábeis, que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como
lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a
organização adote como relevantes para seu negócio.
b. Clientes. Para analisar o negócio sob o ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas
como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes
potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de
serviços agregados à comunidade com os quais os clientes, indiretamente, contribuem, etc.
c. Processos internos. Para analisar o negócio sob o ponto de vista interno da organização. Inclui
indicadores que garantam a qualidade dos produtos e processos, assim analisa a inovação, a criatividade,
a capacidade de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim
como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.
d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio sob o ponto de vista daquilo
que é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades,
competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro.
Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza
do seu negócio, propósitos, estilo de atuação, etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em
todas as áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam
dirigidos para as áreas de maior competência, detectando e indicando as que necessitam de eliminação
de incompetências.
É um sistema focado no comportamento e não no controle. Recentemente, o BSC passou a ser
utilizado para criar organizações focadas na estratégia.
Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Aquele significa coerência da organização; este,
significa concentração. O BSC habilita a organização a direcionar suas equipes de executivos, unidades
de negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia
organizacional.
O BSC constrói um contexto para que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam
ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o
consenso e o espírito de equipe, integrar as partes da organização e criar meios para envolver todos os
programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas.
Indicadores e Sistemas de Informações Gerenciais
Os indicadores devem ser definidos de forma a descrever, minuciosamente, como o atual desempenho
se relaciona com a missão e a visão de futuro da organização.
Faz-se necessário que sirvam de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ação, e não
apenas seus resultados, podendo ser agrupados em categorias que indiquem o grau de controle que a
instituição tem sobre eles. Uma avaliação de desempenho deve ter indicadores que meçam, entre outros
elementos, a eficácia, eficiência e a qualidade.
Um indicador deve ser compreensível, ter aplicação fácil e abrangente; ser interpretável de forma
uniforme (não permitindo diferentes interpretações); ser compatível com o processo de coleta de dados
existente; ser preciso quanto à interpretação de resultados; ser economicamente viável a sua aferição;
oferecer subsídios para o processo decisório.
Sendo assim, as características de um indicador podem ser resumidas da seguinte maneira:

- Ser representativo.
- Fácil de entender. A facilidade para que qualquer um chegue às suas conclusões a partir de um
indicador é fundamental para a sua utilidade.
- Testado no campo. Um indicador não tem valor até que prove que realmente funciona.
- Econômico. Indicadores que dão trabalho para serem calculados não funcionam.
182
- Disponível a tempo. Dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar
disponíveis antes que a situação mude.
- Compatível. Ser compatível com os métodos de coleta disponíveis.
Vale dizer que os indicadores, de maneira geral, são compostos por variáveis dos seguintes grupos:
custo, tempo, quantidade e qualidade.
As variáveis podem ser vistas segundo quatro dimensões:
Economicidade: mede o custo dos recursos alocados para determinada atividade. Refere-se à
Operacionalidade ao mínimo custo possível.
Eficiência: mede a relação entre a quantidade de produto ou serviço e custo dos insumos envolvidos.
A eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos. Quantos recursos
consumimos em relação ao que propusemos a consumir?
Eficácia: mede aspectos do produto ou serviço final, em termos de alcance de metas. Significa realizar
as coisas certas, pontualmente, e com os requisitos de qualidade especificados. A eficácia está na saída
do processo. A sua medida é igual a: output obtido. Grau em que se alcançam os objetivos e as metas
em um determinado período de tempo, sem levar em conta os custos.
Efetividade: mede os impactos dos produtos ou serviços em determinado aspecto do ambiente
organizacional. É a satisfação, o sucesso na prática do que é feito. Simplificando, ser efetivo é realizar
aquilo que foi feito (eficiência) da maneira certa (eficácia) e acarretar um impacto.
Indicador e sua Medida

Um indicador pode ser medido por:
a) uma unidade simples;
b) por uma fórmula;
c) por uma relação entre unidades.
As medições de características não subjetivas, tais como índice de reclamações, produtividade, índice
de retrabalho, em geral, são de fácil medição.
Normalmente tais índices são definidos com base em medições numéricas. Por exemplo, o índice de
reclamações de clientes pode ser definido como:
Índice de reclamações = Número de reclamações/Número total de pedidos
É fácil verificar que tanto o Número de Reclamações quanto o Número de Pedidos são características
numéricas e basta encontrar meios de contá-las da forma mais fácil e automática possível.
Contudo, existe uma enorme quantidade de características que interferem no desempenho
organizacional que são subjetivas. Alguns exemplos são satisfação do cliente, qualidade de atendimento,
desempenho dos trabalhadores, empreendedorismo, disponibilidade para aprender, dentre outras.
As medições de tais características são feitas normalmente de forma indireta, muitas delas através de
pesquisas de opinião que trazem muitas informações para a organização.
Os métodos utilizados para pesquisa de opinião tentam pontuar de alguma forma os aspectos
subjetivos. Uma metodologia que é utilizada em pesquisas de opinião é o Método de Kano, que utiliza
questionários com perguntas fechadas.
O método no entanto, apresenta questões que permitem verificar o grau de importância que a questão
tem para o cliente ou o entrevistado. Além disso, permite eliminar opiniões sobre as quais o entrevistado
não está bem certo.
Embora o método seja mais aplicável para medir satisfação de cliente e para determinar quais
características dos produtos ou serviços são importantes para o cliente, o mesmo método pode ser
aplicado para várias outras pesquisas, como por exemplo de satisfação de funcionários.
Por último, é de fundamental importância que se tenha em mente que os indicadores de desempenho
são conceitos que buscam exprimir um ou mais aspectos da realidade, mas que tais indicadores não são
a realidade mesma. Esta distinção, embora pareça óbvia, muitas vezes não é feita pelos gestores, que
acabam por focar todos os seus esforços baseados somente nos indicadores, sem verificar com qual
proximidade estes indicadores pretendem refletir a realidade.
Questões
01. (CONAB - Administração - IADES) No que se refere à construção de indicadores de desempenho,

é correto afirmar que
183
(A) os indicadores de efetividade (impacto) informam o quanto a organização se encontra na direção
de alcançar a própria visão.
(B) os indicadores estratégicos medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas
dos processos.
(C) esses indicadores são formas de representação quantificável de características de produtos e
processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados organizacionais ao longo do tempo.
(D) os indicadores de capacidade medem as consequências dos produtos/serviços (fazer a coisa certa
da maneira certa).
(E) os indicadores de produtividade (eficiência) focam as medidas de satisfação dos clientes e as
características do produto/serviço.
02. (Transpetro - Engenheiro Júnior - Engenharia de Produção – CESGRANRIO) Uma das

características marcantes do programa Seis Sigma é
(A) adotar uma abordagem segmentada e individualizada.
(B) valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação e priorização de
projetos.
(C) estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria contínua, sem,
necessariamente, estar vinculado a um objetivo imediato ou a projetos em execução.
(D) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do gerenciamento por
processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da
empresa.
(E) ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de capabilidade, como
ocorre em indústrias com linhas de produção em massa, sendo de pouca valia para processos em que
não se aplica tal análise, como no setor de serviços.
03. (UFF - Administrador – UFF). O método de melhoria contínua da qualidade que visa à redução
das variabilidades é denominado:
(A) Benchmarking;
(B) 5 "S";
(C) diagrama de causa e efeito;
(D) reengenharia;
(E) seis sigma.
04. (BADESC - Analista Administrativo – FGV) Levando em consideração o uso de controles e

indicadores de produtividade em um programa de educação, o percentual de crianças matriculadas e a
avaliação da qualidade por meio de exames nacionais são, respectivamente, exemplos de:
(A) eficácia e eficiência.
(B) eficiência e eficácia.
(C) efetividade e eficiência.
(D) efetividade e eficácia.
(E) eficácia e efetividade.
05. (IF/GO – Administrador -CS-UFG) “É a capacidade de um administrador para conseguir produtos

mais elevados em relação aos insumos necessários para obtê-los”. Esse conceito está relacionado a:
(A) eficácia.
(B) competitividade
(C) eficiência.
(D) competência.
06. (SEPLAG/MG - Gestão Pública – FUNCAB) Assinale a alternativa que corresponde a um dos
critérios básicos de avaliação de desempenho que está relacionado ao atingimento de um objetivo
proposto:
(A) Competitividade
(B) Eficiência.
(C) Eficácia.
(D) Produtividade.
184
07. (MAPA - Agente Administrativo – FDC) A sociedade humana é feita de organizações que
fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas, da alimentação, entre outros, em
todos os níveis – praticamente tudo depende das organizações. As organizações transformam recursos
em produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as
criaram. Duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com
as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos:
(A) execução e planejamento;
(B) eficácia e planejamento;
(C) planejamento e eficiência;
(D) eficácia e eficiência;
(E) execução e eficiência.
08. (MPE/PB - Analista Ministerial – Auditor de Contas Públicas – FCC) Sobre os conceitos de
eficiência, eficácia e efetividade, é correto afirmar:
(A) A eficiência limita-se à avaliação dos recursos empregados, assegurando que eles sejam mínimos.
(B) A eficácia refere-se à avaliação dos impactos de curto prazo.
(C) A efetividade compreende a avaliação da implementação das políticas públicas.
(D) A relação entre os resultados, os impactos e os recursos empregados para alcançá-los diz respeito
à eficiência.
(E) As metas e objetivos estão relacionadas à eficácia.
09. (TJ/GO - Técnico Judiciário - Administrador de Empresas – UEG) No que se refere aos
conceitos de eficiência e eficácia, é INCORRETO afirmar:
(A) A eficiência compara os resultados alcançados com os recursos utilizados, já a eficácia compara
os objetivos que se pretendia alcançar com os resultados alcançados.
(B) A eficiência diz respeito aos meios, já a eficácia diz respeito aos objetivos.
(C) A eficiência refere-se mais aos níveis operacionais, já a eficácia está mais relacionada aos níveis
hierárquicos superiores de uma organização.
(D) A eficiência diz respeito ao que fazer, já a eficácia diz respeito a como fazer.
10. (SERPRO - Analista – CESPE) Indicadores de desempenho possibilitam a criação de estratégias

de planejamento mediante planejamento, desenvolvimento e implementação de intervenções de
melhorias e de sistemas de avaliação e medição.
11. (SEPLAG/RJ - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental – CEPERJ) Os

indicadores de desempenho são ferramentas estratégicas de gestão que permitem ao gestor adotar o
seguinte procedimento:
(A) inferir resultados exatos sobre o futuro da organização
(B) descrever uma situação sob o ponto de vista qualitativo
(C) estabelecer correlações com referências adequadas
(D) tomar decisões que não dão lugar a comparações e generalizações
(E) elaborar uma estratégia de utilização não hierárquica
Gabarito
01.C / 02.D / 03.E / 04.E / 05.C / 06.C / 07.D / 08.E / 09.D / 10.Certo / 11.C
Comentários
01. Resposta: C
Os indicadores de desempenho servem para medir o grau de “atingimento” de um objetivo ou de uma
meta e, portanto, devem ser expressos em unidade de medidas, que sejam as mais significativas àqueles
que vão utilizá-los, seja para fins de avaliação ou para subsidiar a tomada de decisão com base nas
informações geradas.
02. Resposta: D
Vamos discutir cada alternativa:
a) adotar uma abordagem segmentada e individualizada.
185
Incorreta, pois o Seis Sigma trabalha em equipes e melhoria contínua.
b) valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação e priorização de
projetos.
A palavra “exclusivamente” torna a alternativa incorreta.
c) estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria contínua, sem,
necessariamente, estar vinculado a um objetivo imediato ou a projetos em execução.
O Seis Sigma está, necessariamente, vinculado a objetivos e projetos em execução.
d) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do gerenciamento por
processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da
empresa.
Correto, o foco do Seis Sigma são os clientes e processos críticos da empresa
e) ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de capabilidade, como
ocorre em indústrias com linhas de produção em massa, sendo de pouca valia para processos em que
não se aplica tal análise, como no setor de serviços.
O Seis Sigma pode ser aplicado em setor de serviços e em indústrias onde não se utiliza a produção
em massa.
03. Resposta: E
Seis Sigma se concentra na diminuição ou eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um
processo. A metodologia visa reduzir a variabilidade do processo e pode ser aplicada na maioria dos
setores da atividade econômica.
04. Resposta: E
Eficiência = uso, racionalidade e otimização de recursos
Eficácia = alcance de objetivos/metas
Efetividade = mudança significativa; relacionado ao impacto organizacional.
É através dessas definições que podemos concluir se uma determinada organização está
desempenhando seu papel com sucesso ou se há algo que deve ser transformado. Na questão, o objetivo
é que a educação seja acessível ao maior número de crianças possível. A quantidade de crianças
matriculadas se relacionaria com a eficácia, ou seja, o objetivo está sendo atingido. Para ser eficiente
teria que utilizar os recursos de forma mais econômica e produtiva, ou seja, educar mais crianças com
menos recursos. E, para ser efetivo, devem-se avaliar os impactos para a organização. Nesse caso, a
efetividade é medida através de exames nacionais, já que a quantidade de alunos matriculados não
significa que eles, de fato, estão sendo educados.
05. Resposta: C
Refere-se à otimização dos recursos (no caso, os insumos) utilizados à obtenção dos resultados
(produtos de melhor qualidade, mais elevados); utilizar produtivamente e racionalmente os recursos.
Logo, trata-se da eficiência.
06. Resposta: C
A eficácia (indicador de quantidade ou qualidade) demonstra o alcance dos objetivos e metas
estabelecidos para determinado período de tempo. Perceba que, para a eficácia, o que interessa é
alcançar o objetivo, independentemente dos custos incorridos.
07. Resposta: D
Eficácia e eficiência.
EFICÁCIA: essa palavra é usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais
alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.
EFICIÊNCIA: termo usado para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de forma
econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização dos
recursos, mais eficiente a organização é.
08. Resposta: E
A única condizente é a alternativa E. Observe que: Eficiência - está relacionada ao meio/modo de fazer
as coisas de maneira correta, utilizar a melhor forma. Modo de fazer.
Eficácia - qualidade/quantidade entregue, atingir o resultado/meta/objetivo, etc.
Efetividade - satisfazer uma necessidade, impacto das ações, valor agregado, mudar a realidade,
efeitos produzidos, etc.
186
É importante verificarmos distintos termos e modos de explicar esses pontos, mas tenha em mente a
ideia geral de cada um deles para não se confundir em sua prova.
09. Resposta: D
Alternativa incorreta é a letra D, pois a eficiência diz respeito a como fazer, já a eficácia diz respeito ao
que fazer. Foram trocados os sentidos dos dois conceitos. Fique atento, pois as bancas costumam fazer
esse tipo de conflito.
10. Resposta: Certo

O uso de indicadores é uma das formas de se medir e avaliar a qualidade de produtos, processos e
clientes. No entanto, o uso de um sistema de indicadores requer uma estruturação dos indicadores, da
forma de coleta, processamento e análise, da mão de obra e utilização dos resultados. A medição de
desempenho exerce um papel importante nas organizações, pois representa um processo de autocrítica
e de acompanhamento das atividades, ações e decisões que são tomadas durante sua execução. Não
se pode gerenciar o que não se pode ou sabe medir.
11. Resposta: C
a) Os indicadores de desempenho medem o desempenho empresarial, ou seja, aquilo que já
aconteceu. Eles podem ser usados como ferramentas de ação preventiva, porém não inferem resultados
exatos e precisos (desconfie de algo que traga resultados exatos).
b) descreve a situação sob o ponto de vista QUANTITATIVO.
c) CORRETA. Temos referências adequadas, pois temos dados quantitativos e, a partir daí, podemos
estabelecer correlações.
d) exatamente o contrário, com dados quantitativos você aumenta a chance de haver comparações e
generalizações.
e) essa alternativa não se relaciona com o tema abordado na questão.
Transparência e controle da administração pública.
A preocupação com o controle na Administração Pública brasileira remonta ao período colonial, daí
foram criadas, por volta de 1680, as juntas das Fazendas das Capitanias e a Junta da Fazenda do Rio de
Janeiro, jurisdicionadas a Portugal, restringindo-se basicamente aos aspectos orçamentários e
financeiros. Tem-se notícia de algumas ações disciplinares, tais como: tombamento de bens públicos,
arrecadação de dízimos, registro de receitas e despesas e exigência de prestação de contas anuais por
parte dos provedores das capitanias hereditárias.
O que é o Controle? O Controle é uma forma de manter o equilíbrio na relação existente entre Estado
e Sociedade, fazendo surgir daquele as funções que lhe são próprias, exercidas por meio dos seus
órgãos, sejam estes ligados ao Executivo, Legislativo ou Judiciário.
Controle Interno
O surgimento do Controle Interno relaciona-se ao processo de evolução do controle das contas

públicas. Também nomeado como Controle Administrativo, Controle Interno e Sistema ou Estrutura de
Controle Interno, são expressões sinônimas, utilizadas para referir-se ao processo composto pelas regras
de estrutura organizacional e pelo conjunto de políticas e procedimentos adotados por uma organização
para a vigilância, fiscalização e verificação, que permite prever, observar, dirigir ou governar os eventos
que possam impactar na consecução de seus objetivos.
Posto isso, podemos afirmar que o Controle Interno é um processo organizacional de responsabilidade
da própria gestão, adotado com o intuito de assegurar uma razoável margem de garantia de que os
objetivos da organização sejam atingidos.148
148
http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2053986.PDF
187
Atenção! É importante esclarecer que o Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal
é regulamentado pelo Decreto n° 3.591 de 06 de setembro de 2000 e suas alterações, tendo sua
base legal firmada na Lei n° 10.180 de 06 de fevereiro de 2001 e alterações.
O Decreto n° 3.591 por sua vez, estabelece as competências, a estrutura, a organização, as atividades
e as finalidades por meio das quais será realizada a avaliação da ação governamental e da gestão dos
administradores públicos, revelando o caráter avaliativo do Controle Interno.
Controle interno é exercido pela Administração Pública em relação a seus próprios atos, ao contrário
do controle judicial que segue a inércia do Poder Judiciário, pode ser exercido de ofício e também
mediante provocação. Conforme definição a seguir:
“Controle Administrativo é o poder de fiscalização e correção que a Administração Pública (em sentido
amplo) exerce sobre sua própria atuação, sob os aspectos de legalidade e mérito, por iniciativa própria
ou mediante provocação.”149
Tipos de Controle Interno

- Controles Contábeis: dizem respeito aos métodos e procedimentos utilizados na salvaguarda do
patrimônio e nas informações contábeis em relação à veracidade e confiabilidade dessas informações.
- Controles Administrativos: métodos e procedimentos utilizados na elaboração de planos para
atingir a eficiência operacional e adesão à política traçada pela organização.
- Controles Operacionais: planejamento, orçamento, contabilização e sistemas de informação,
documentação, autorização, políticas, procedimentos e métodos.
- Controles para gestão dos recursos humanos: recrutamento e seleção, orientação, formação,
desenvolvimento e supervisão.
- Controles de revisão e análise: avaliação do desempenho, análise interna das operações e
programas, revisões externas, e outros.
- Controle das instalações e equipamentos: Verificação das instalações e equipamentos.
O Controle Interno é exercido pelas entidades da Administração Pública como um todo, sejam
integrantes da Administração Pública Direta ou da Administração Pública Indireta, e a sua rotina deve ser
determinada de modo que uma área controle a outra.
O controle interno é mais amplo que o controle judicial, enquanto o controle judicial se limita a questão
da legalidade, o controle administrativo analisa a legalidade e pode ainda adentrar ao mérito
administrativo, tal posicionamento é confirmado pela Súmula n° 473 do Supremo Tribunal Federal:
A Administração pode anular seus próprios atos, quando eivados de vícios que os tornem
ilegais, porque deles não se originam direitos; ou revogá-los, por motivo de conveniência e
oportunidade, respeitados os direitos adquiridos, e ressalvada, em todos os casos, a apreciação
judicial.
Consoante explanado, o controle interno é aquele feito por órgãos da própria Administração Pública,
podendo ser hierárquico ou tutelar.
a.1) O controle hierárquico é feito dentro de uma estrutura administrativa hierarquizada, portanto,
pressupõe, via de regra, desconcentração administrativa. Ex.: controle de ato de um departamento por
uma secretaria.
a.2) O controle tutelar, também chamado de Supervisão Ministerial, é feito também em âmbito
administrativo, todavia, por outra pessoa jurídica distinta daquela donde precede o ato.
Em verdade, não é um controle hierárquico, pois não há hierarquia entre as pessoas jurídicas distintas
(União Federal e Autarquia Federal, por exemplo), mas apenas um controle finalístico da controlada, por
isso, quando cabível recurso da pessoa controlada para a controladora, o mesmo é chamado de recurso
hierárquico impróprio.
O Controle Interno é derivado do poder de autotutela da Administração Pública sobre seus atos e seus
servidores. Esse controle é exercido normalmente pelo poder hierárquico, que por sua vez se divide em
controle hierárquico próprio e impróprio.
O controle hierárquico próprio é exercido por um órgão hierarquicamente superior que controla e
fiscaliza um órgão de hierarquia inferior, e o controle hierárquico impróprio é aquele que é exercido com
149
https://jus.com.br/artigos/33198/o-controle-da-administracao-publica
188
auxílio de órgãos específicos de controle, mas que integrantes da Administração Pública, vez que o
controle hierárquico é espécie de controle interno, sendo exercido então somente por órgãos do Poder
Executivo.
O controle interno se manifesta de três formas diferentes denominadas pela doutrina como meios quais
sejam:
- Fiscalização hierárquica;
- Supervisão ministerial; e
- Recursos administrativos.
A fiscalização hierárquica é a manifestação do controle hierárquico próprio, ou seja, é o controle

exercido por órgãos superiores sobre órgãos inferiores da mesma Administração.
Conforme salienta Hely Lopes Meirelles:150 “A fiscalização hierárquica é exercida pelos órgãos
superiores sobre os inferiores da mesma da mesma Administração, visando ordenar, coordenar, orientar
e corrigir suas atividades e agentes. É inerente ao poder hierárquico, em que se baseia a organização
administrativa, e, por isso mesmo, há de estar presente em todos os órgãos do Executivo”.
O órgão superior analisa a forma de elaboração de atos administrativos, todos os aspectos pertinentes
a legalidade, além de avaliar o mérito administrativo. Analisa a observância a regulamentos próprios como
estatutos ou regimentos internos da entidade, com uma maior precisão por ser integrante do mesmo
sistema de regulação.
São aspectos fundamentais dos Controles Internos

- Relação Custo-Benefício: A redução do risco de falhas quanto ao cumprimento dos objetivos e
metas de uma atividade é o fundamento para o benefício de um controle, o conceito de custo-benefício
traz que o custo de um controle não deve exceder os benefícios que ele possa proporcionar.
Apesar da determinação da relação custo-benefício em alguns casos ser de fácil avaliação, o
administrador deve, na medida do possível, efetuar estimativas e/ou exercer um julgamento próprio a
respeito.
- Definição de Responsabilidades e Autoridade: O dever de todo pessoal dentro de uma

organização deve ser fixado e limitados de forma precisa, bem como a autoridade decorrente, atribuída
a cada uma das funções. Deste modo, é necessária a existência de:
- Procedimentos claramente determinados que levem em conta as funções de todos os setores da
organização, propiciando a integração das informações dentro do sistema;
- Um organograma adequado onde a linha de autoridade e a consequente responsabilidade sejam
definidas entre os diversos departamentos, chefes, encarregados de setores, etc.
A descrição de funções ou atividades embora possa ser informal, deve preferivelmente ser definida
em manuais de procedimentos, visto que estes propiciam a eficiência do sistema e evitam erros.
- Segregação de Funções: Entende-se que um sistema de controle adequado é aquele que elimina
a possibilidade de dissimulação de erros ou irregularidades. Deste modo, os procedimentos destinados a
detectar determinados erros ou irregularidades, devem ser executados por pessoas que não estejam em
posição de praticá-los, isto é, deve haver uma adequada segregação de funções.
Assim, o sistema de controle interno, deve prever segregação entre as funções de aprovação de
operações, execução e controle das mesmas, de modo que nenhuma pessoa possa ter completa
autoridade sobre uma parcela significativa de qualquer transação.
- Acesso aos Ativos: O acesso aos ativos de uma unidade deve ser limitado ao pessoal autorizado
para atingir um grau de segurança adequado. O termo “acesso aos ativos”, inclui acesso físico direto e
acesso indireto através de preparação ou processamento de documentos que autorizem o uso ou
disposição desses ativos.
Destarte, durante o curso normal das operações de unidade, o acesso aos ativos é indispensável. A
limitação desse acesso pessoal autorizado constitui, no entanto, um meio de controle eficaz para a
segurança dos mesmos. O número e o nível das pessoas a quem o acesso deve ser autorizado depende
da natureza do ativo e de sua suscetibilidade a perdas através de erros e irregularidades.
150
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. SP: Editora Malheiros, 2015.
189
- Estabelecimento de Comprovações e Provas Independentes: Os procedimentos referentes a
determinada atividade, devem prever processos de comprovações rotineiras e aquisição independente
de informações de controle.
Os inúmeros registros preparados por um órgão para informar sobre o resultado de suas atividades,
em geral constituem meios de controle eficazes, todavia somente quando produzidos por um sistema
adequado. Assim, é considerado como um sistema adequado, aquele que permite assegurar a qualidade
das informações através de registros produzidos por fontes independentes os quais podem ser
comparados/conciliados.
Controle Externo151
O Controle Externo da administração pública abrange primeiramente o controle parlamentar direto, o

controle pelo tribunal de contas e por fim o controle jurisdicional, são órgãos externos que fiscalizam as
ações da administração pública e o seu funcionamento.
É importante esclarecer que, os atos da administração pública quando não regulados por lei, são
realizados por discricionariedade, ou seja, aquele praticado com liberdade de escolha de seu conteúdo,
do seu destinatário, tendo em vista a conveniência e a oportunidade de sua realização. Esses atos,
todavia, devem adotar o princípio da proporcionalidade, ou seja, serem corretos e na medida em que
foram requisitados.
Portanto o controle externo não revisa os atos realizados por discricionariedade da instituição parte da
administração pública, contudo, os atos realizados que infringirem os meios legais podem ser invalidados
pelo controle externo, não podendo assim, o princípio da discricionariedade ser invocado em situações
em que a lei venha a ser descumprida pela administração pública.
Segundo a redação do Artigo 70 da Constituição Federal (CF), é o Poder Legislativo o responsável
pela realização do controle externo, essa atribuição se dará com o auxílio do Tribunal de Contas, cujas
funções estão delineadas no Artigo 71 da CF serão estudadas em tópico separado.
Antes disso, cumpre mencionar que o Poder Legislativo, independentemente do Tribunal de Contas,
irá exercer, por si, a fiscalização das contas públicas.
Essa fiscalização se dará por uma Comissão mista permanente de Senadores e Deputados,
constituída para, nos termos do Artigo 166, § 1º, da Constituição, examinar e emitir pareceres:
I. Sobre os projetos das leis orçamentárias e as contas apresentadas pelo Presidente da República e,
também;
II. Acerca dos planos e programas previstos na Constituição, com acompanhamento e fiscalização das
gestões orçamentárias respectivas.
No exercício de suas atividades, essa Comissão poderá verificar indícios de despesas não autorizadas
e, diante disso, de acordo com o Artigo 72 da CF, poderá solicitar esclarecimentos à autoridade
responsável.
Na hipótese de os esclarecimentos não serem prestados, ou serem considerados insuficientes, a
Comissão encaminhará o caso para o Tribunal de Contas, a quem será solicitado que, no prazo de 30
dias, se pronuncie conclusivamente sobre o assunto (artigo 72, § 1º), caso o Tribunal entenda que a
despesa é irregular, a Comissão poderá propor ao Congresso Nacional sua sustação, desde que possa
causar “dano irreparável ou grave lesão à economia pública” (artigo 72, § 2º).
Portanto o Controle Externo, trata-se de uma forma em que se verifica uma atuação subsidiária do
Tribunal de Contas, cuja função, nesse caso, é a de apresentar um parecer sobre uma dada despesa,
mediante a provocação do Legislativo.
Essa possibilidade demonstra, de forma clara, que limitar o estudo do controle externo apenas na
figura do Tribunal de Contas se mostra equivocada e apresenta uma versão parcial da disciplina
constitucional.
Tendo-se feito essa ressalva, passemos à análise das atribuições, características e disciplina do
Tribunal de Contas, sem, contudo, esquecer a possibilidade de fiscalização da gestão de dinheiro público
pelas vias até então estudadas.
Os Tribunais de Contas amparados por suas competências constitucionais, desempenham,

dentre outras as seguintes atividades principais152:
151
PISCITELLI, T.; Direito financeiro esquematizado. RJ: Forense, 2014
152
O CONTROLE EXTERNO DAS CONTAS PÚBLICAS: TENDÊNCIAS ATUAIS. Disponível em: http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2055730.PDF
190
- Auxiliam o Poder Legislativo em suas atribuições de efetuar o julgamento político do agente titular de
cada poder, emitindo parecer prévio recomendando a aprovação ou rejeição de suas contas;
- Julgam, eles próprios, as contas dos ordenadores de despesa e demais responsáveis por dinheiros,
bens e valores públicos da administração direta e indireta, e as contas daqueles que derem causa a
perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuízo ao erário. Assim o fazem emitindo decisão
reprovando ou aprovando, com ou sem ressalvas, as contas prestadas ou tomadas de tais responsáveis;
- Procedem, por iniciativa própria ou por solicitação das casas legislativas, à fiscalização contábil,
financeira, orçamentária, operacional e patrimonial dos poderes das respectivas esferas de governo e das
demais entidades referidas no item anterior;
- Apreciam, para fins de registro, mediante a emissão de acórdão, a legalidade dos atos de admissão
de pessoal, na administração direta e indireta, bem como a das concessões de aposentadorias, reformas
e pensões, ressalvadas as melhorias posteriores que não alterem o fundamento legal do ato concessório;
Da atribuição de julgador conferido aos Tribunais de Contas pelo texto constitucional, resulta, em
consequência, a competência sancionadora de imputar débito ou multa a cuja decisão a Constituição
Federal em seu art. 71, § 3º, conferiu a eficácia de título executivo, que é aquele que goza de liquidez e
certeza.
Controle Externo na Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF)

O cumprimento da Lei de responsabilidade Fiscal pelos aplicadores das receitas públicas deverá ser
objeto de apreciação pelos Tribunais de Contas, ou seja, do controle externo. A própria LRF dita em seu
Art. 59: o Poder Legislativo, diretamente ou com o auxílio dos Tribunais de Contas, e o sistema de controle
interno de cada Poder e do Ministério Público fiscalizarão o cumprimento das normas desta Lei
Complementar(...). Na sequência do dispositivo, a LRF estatui que essa fiscalização dará ênfase ao
exame:
- Do cumprimento de metas da LDO;
- Do cumprimento dos limites de gastos do Poder Legislativo Municipal (ver Emenda no 25/CF –
estabelece limites de gastos para o Poder Legislativo Municipal);
- Dos limites e condições para realização de operações de crédito e inscrição em restos a pagar;
- Das providências tomadas para retornar aos limites máximos estatuídos pela LRF em matéria de
gastos com pessoal e dívida pública;
- Da destinação dos recursos obtidos com a alienação de bens públicos.
Especificamente em relação ao TCU, a LRF prevê que caberá a ele acompanhar o cumprimento de
regras específicas em relação à dívida pública, notadamente à observância das seguintes vedações: a)
o Banco Central do Brasil só poderá comprar diretamente títulos emitidos pela União para refinanciar a
dívida mobiliária federal que estiver vencendo na sua carteira, devendo a operação ser realizada à taxa
média e condições alcançadas no dia, em leilão público, e b) é vedado ao Tesouro Nacional adquirir
títulos da dívida pública federal existentes na carteira do Banco Central do Brasil, ainda que com cláusula
de reversão, salvo para reduzir a dívida mobiliária
Além de estabelecer essas competências genéricas em relação à fiscalização do cumprimento da lei,
a LRF estatui uma participação ainda mais efetiva dos TC’s, ao assinalar que caberá aos TCs o disposto
a seguir.
1º) Art. 59, § 1º – ALERTAR os Poderes e órgãos da Administração Pública acerca:

- Da possibilidade de ocorrência de fatos ensejadores de limitação de empenho (arts. 4º e 9º);
- Do atingimento de 90% do limite total da despesa com pessoal;
- Do atingimento de 90% do limite da dívida pública, operações de crédito e concessões de garantia;
- Da extrapolação do limite estabelecido para os gastos com inativos e pensionistas;
- Dos fatos que comprometam os custos ou os resultados dos programas ou indícios de irregularidade
na gestão orçamentária.
2º) Art. 59, § 2º – VERIFICAR os cálculos dos limites da despesa total com pessoal de cada Poder e
órgãos. Nesse caso, tem o TC também a competência para verificar o cálculo da RCL (Receita Corrente
Líquida).
3º) Art. 59, § 3º – O TCU acompanhará o cumprimento das vedações impostas ao Banco Central do
Brasil, nos §§ 2º, 3º e 4º do art. 39 da LRF.
191
Controle Parlamentar da Administração Pública
O controle exercido pelo poder legislativo sobre a Administração Pública consiste, junto com a
elaboração das leis, em uma das atribuições típicas constitucionalmente delegadas ao poder legislativo,
devendo ser exercido na forma e nos limites prescritos, sob ameaça de violação do Art. 2º da Constituição
Federal, que assegura a separação dos poderes.
Os parlamentares exercem controle sob a administração pública através do controle parlamentar
direto, sendo, portanto, os mecanismos do controle parlamentar:
- Pedidos escritos de informação aos Ministros de Estado;
- Convocação para o comparecimento de autoridades;
- Fiscalização de atos da Administração Pública direta e indireta;
- Comissões parlamentares de inquérito; (v) aprovações de decisões do poder executivo;
- Fiscalização financeira e orçamentária;
- Sustação de atos normativos do poder executivo;
- Recebimento de petições e reclamações dos cidadãos.
Ribas153 nos afirma que a Constituição Federal disponibilizou uma ampla diversidade de instrumentos
para o exercício do controle parlamentar, de modo que a operacionalização desses mecanismos é que
implicará em maior ou menor grau de eficácia do controle exercido.
Alguns doutrinadores classificam o controle político, ao lado do controle financeiro, como uma
subespécie do controle exercido pelo poder legislativo.
A designação que se demonstra mais apropriada para identificar essa espécie de controle é aquela
denominada de “controle parlamentar ou, ainda, controle exercido pelo Poder Legislativo, que revelam,
de imediato, tratar-se de fiscalização exercida pelo Parlamento ou Poder Legislativo sobre a
Administração”.
O Controle Parlamentar encontra-se disposto no Artigo 49 da CF, que determina ser de competência
exclusiva do Congresso Nacional a fiscalização e controle dos atos do poder executivo diretamente ou
por meio do Senado ou da Câmara dos Deputados. Para que o controle seja efetivo, deverá estar
ancorado em um planejamento consistente, que servira de parâmetro balizador das ações corretivas.
Questões
01. (Câmara Municipal do Rio de Janeiro/RJ - Consultor Legislativo de Indústria, Comércio e

Turismo - Prefeitura do Rio de Janeiro/RJ) O Controle Interno desempenha papel relevante na
Administração Pública. Uma das relações entre o controle interno e o controle externo, no contexto das
entidades da Administração Pública ocorre quando este avalia aquele. Essa análise compreende:
(A) evitar utilização de dados e documentos fornecidos pelo controle interno
(B) delimitar as competências que cabem ao controle externo e ao controle interno
(C) aferir a eficácia dos controles internos quanto a sua capacidade de evitar eventos de risco
(D) vincular os processos de controle interno por meio de uma aprovação por parte do controle externo
02. (FUNAPE - Analista em Gestão Previdenciária - FCC) A Administração pública está sujeita a
controle interno e externo. O poder da Administração pública rever seus próprios atos também se insere
em medida de controle interno. O controle externo por sua vez,
(A) exerce-se com mais intensidade sobre os órgãos da Administração direta, tendo em vista que os
entes que integram a Administração indireta possuem fontes próprias de receita.
(B) é exercido pelo Poder Judiciário em face de todos os entes da Administração pública, restrita a
atuação do Tribunal de Contas aos entes e órgãos da Administração direta, que gerem exclusivamente
recursos públicos.
(C) pode ser feito tanto pelo Poder Legislativo, quanto pelo Poder Judiciário, este que também pode
verificar a ocorrência de desvio de finalidade dos atos administrativos.
(D) quando exercido pelo Tribunal de Contas, permite incidência também sobre o mérito dos atos dos
entes que integram a Administração indireta, porque são dotados de natureza jurídica de direito público.
(E) diferencia a natureza jurídica do ente sobre o qual incide a verificação, de forma que os atos das
pessoas jurídicas dotadas de personalidade jurídica de direito privado somente são sindicáveis pelo
Judiciário.
153
RIBAS, G. F. C.; O Controle parlamentar da Administração Pública e sua eficácia. SP: Fórum, 2013.
192
03. (FUNASA - Atividade de Complexidade Intelectual - CESPE) A respeito do controle externo e
interno da administração pública, julgue o item subsequente.
O controle interno da administração pública se caracteriza pela fiscalização que ela exerce sobre os
atos e atividades de seus órgãos e das entidades descentralizadas vinculadas a ela.
04. (UFPB - Técnico em Contabilidade - IDECAN) O sistema de controle interno na Administração

Pública é uma importante ferramenta para redução dos riscos e dar efetividade às informações contábeis,
bem como para o alcance dos objetivos da administração. O sistema de controle interno é classificado
nas seguintes categorias, EXCETO:
(A) Legal.
(B) Contábil.
(C) Normativo.
(D) Operacional.
Gabarito
01.C / 02.C / 03.Certo / 04.A
Comentários
01.Respota: C
A análise que os Controles (Interno e Externo) realizam, delimitam as competências que cabem a eles,
pois isso é uma forma de manter equilíbrio total na Administração Pública.
02.Resposta: C
O controle externo é aquele realizado por um poder sobre a atividade do outro, portanto nesse caso,
um exemplo de controle externo ocorre quando o Poder Judiciário controla a legalidade dos atos
administrativos. Em regra, tal controle envolve a atuação do Poder Executivo, motivo pelo qual é
classificado como controle externo (Judiciário controlando o Executivo). Tal controle envolve todas as
formas de ilegalidade, incluindo o abuso de poder que abrange o desvio de finalidade. Logo, o Judiciário
pode verificar a ocorrência de desvio de finalidade dos atos administrativos.
03.Resposta: Certo
A afirmação é correta, pois o Controle Interno é todo aquele realizado pela entidade ou órgão
responsável pela atividade controlada, no âmbito da própria administração. Ou seja, ele é exercido de
forma integrada entre os Poderes, e possui responsabilidade solidária dos responsáveis pelo controle
interno.
04.Resposta: A
O controle Interno é classificado com os seguintes tipos, exceto o Controle Legal:
- Controles Contábeis
- Controles Administrativos
- Controles Operacionais
- Controles para gestão dos recursos humanos
- Controles de revisão e análise
- Controle das instalações e equipamentos
Controle social e cidadania.
O controle social pode ser entendido como a participação do cidadão na Gestão Pública, na
fiscalização, no monitoramento e no controle das ações da Administração Pública, ele trata-se de um
importante mecanismo de prevenção da corrupção e de fortalecimento da cidadania.154
154
Controladoria Geral da União. Controle Social: Orientações aos cidadãos para participação na gestão pública e exercício do controle social. Brasília, 2012.
193
A preocupação em se estabelecer um controle social forte e atuante torna-se ainda maior, em razão
da extensão territorial do país e da descentralização geográfica dos órgãos públicos integrantes dos
diversos níveis federativos (União, Estados, Distrito Federal e Municípios). No caso destes, há que
considerar, ainda, o seu grande número. Por isso, a fiscalização da aplicação dos recursos públicos
precisa ser feita com o apoio da sociedade.
O controle social é um complemento indispensável ao controle institucional realizado pelos órgãos que
fiscalizam os recursos públicos. Essa participação é importante porque contribui para a boa e correta
aplicação dos recursos públicos, fazendo com que as necessidades da sociedade sejam atendidas de
forma eficiente.
No entanto, para que os cidadãos possam desempenhar de maneira eficaz o controle social, é
necessário que sejam mobilizados e recebam orientações sobre como podem ser fiscais dos gastos
públicos.
O Controle Social no Brasil155
Para se entender a evolução do controle social no Brasil, faz-se necessário mencionar aspectos
ocorridos na história recente do País, especialmente no processo de redemocratização posterior ao fim
do regime militar.
Nesse sentido, a década de 80 é um marco importante, pois se caracterizou por um movimento intenso
de luta pela ampliação dos mecanismos institucionais de diálogo entre o Estado e os cidadãos. A
Constituição de 1988, elaborada sob forte influência da sociedade civil por meio de emendas populares,
definiu a descentralização e a participação popular como marcos no processo de elaboração das políticas
públicas, especialmente nas áreas de políticas sociais e urbanas.
Assim, a Constituição de 1988, também chamada de "Constituição Cidadã" por ser o texto
constitucional mais democrático que o País já possuiu, consagrou um contexto favorável à participação
dos cidadãos nos processos de tomada das decisões políticas essenciais ao bem-estar da população.
Entre essas iniciativas podemos citar a instituição dos conselhos de políticas públicas. Nesses
conselhos os cidadãos não só participam do processo de tomada de decisões da Administração Pública,
mas, também, do processo de fiscalização e de controle dos gastos públicos, bem como da avaliação dos
resultados alcançados pela ação governamental.
Portanto, o controle social é tema atual, de interesse tanto do Estado quanto da sociedade. Mais do
que isso, o controle social tornou-se atitude concreta em muitas instâncias. Há uma diversidade de
iniciativas acontecendo, seja no interior das instituições civis, seja nos organismos públicos, que procuram
mostrar ao cidadão a necessidade de zelar pelo que é de interesse comum, pelo que é de todos.
Mecanismos de exercício do Controle Social
O controle social pode ocorrer tanto no planejamento como na execução das ações do governo.
Controle Social do Planejamento Orçamentário

O povo brasileiro decidiu que o Estado deve planejar suas políticas públicas em conjunto com os
segmentos representativos da sociedade civil. Os instrumentos desse planejamento, definidos na
Constituição Federal, são:
O PPA apresenta os critérios de ação e decisão que devem orientar os gestores públicos (Diretrizes);
estipula os resultados que se busca alcançar na gestão (Objetivos), inclusive expressando-os em
números (Metas) e delineia o conjunto de ações a serem implementadas (Programas).
O PPA também indica os meios para se atingir os objetivos de um programa, podendo assumir a forma
de projetos, atividades ou operações especiais (Ações). Projetos são trabalhos específicos, com prazo e
produto final. Atividades são operações de um trabalho continuado, a fim de manter ações já
desenvolvidas.
155
Controladoria Geral da União. Controle Social: Orientações aos cidadãos para participação na gestão pública e exercício do controle social. Brasília, 2012.
194
Operações especiais são ações que, em tese, não contribuem para a manutenção das ações do
governo, como o pagamento de servidores inativos.
A LDO dispõe sobre as metas e prioridades para a Administração Pública, os critérios para a
elaboração da LOA, as alterações da legislação tributária e as formas de financiamento do orçamento.
Dispõe ainda sobre política salarial e concursos públicos e estabelece os percentuais de recursos que
serão descentralizados para os Poderes e Administração Indireta, como fundações, autarquias e
sociedades de economia mista. Elege, a partir do PPA, os programas e metas físicas a serem executados,
sempre no exercício seguinte ao de sua elaboração. A LOA se ocupa de definir as fontes de arrecadação,
estimar as receitas e prever as despesas para o ano seguinte ao de sua elaboração.
Na LDO, igualmente, pode e deve participar da decisão que elege os programas a serem executados
no exercício seguinte, pois somente assim será garantida uma governança democrática, que melhor
atenda às necessidades da comunidade.
A sociedade deve também participar da deliberação que aloca os recursos públicos para a execução
do programa de trabalho do governo de sua unidade federativa.
A sociedade deve participar não apenas da elaboração dos instrumentos de planejamento (PPA, LDO
e LOA), mas, inclusive, do processo de apreciação e votação nas casas legislativas.
Controle Social da execução das Despesas Públicas

Encerrada a fase de elaboração, apreciação, votação e aprovação das peças orçamentárias, inicia-se
a fase de execução. É o momento da realização dos fins públicos estabelecidos na Constituição. Por isso,
a sociedade deve se organizar para participar da gestão desses recursos, em conjunto com os agentes
públicos.
Nosso ordenamento jurídico estabelece algumas regras para que as despesas não se realizem
arbitrariamente. Essas regras estão contidas, principalmente, na Lei das Finanças Públicas, a Lei
n.º4.320/1964, na Lei das Licitações, a Lei n.º 8.666/1993 e na Lei de Responsabilidade Fiscal, a Lei
Complementar n.º 101/2000.
A Lei n.º 8.666/1993 estabelece, por sua vez, que as despesas devem ser efetuadas, sem privilegiar
um ou outro fornecedor dos produtos, obras ou serviços. Isto é, o gestor público deve observar o princípio
constitucional da isonomia (igualdade de todos perante a lei). Por outro lado, deve sempre selecionar a
proposta mais vantajosa para a Administração, conjugando com razoabilidade os critérios de preço e
técnica.
Assim, as obras, serviços, compras, alienações, concessões, permissões e locações da Administração
Pública, quando contratadas com terceiros, devem ser, em regra, precedidos de licitação, que deve ser
processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da
impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação
ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.
Segundo a Lei n.º 4.320/1964, toda despesa efetuada na Administração Pública, de qualquer dos entes
federativos (União, estados, Distrito Federal e municípios) deve seguir três estágios: empenho, liquidação
e pagamento.
O art. 58 desse estatuto informa que empenho é "o ato emanado de autoridade competente que cria
para o Estado obrigação de pagamento, pendente ou não de implemento de condição".
Se o empenho é obrigação de pagamento, não é o pagamento propriamente dito. É preciso que a
despesa empenhada seja liquidada. Conforme o art. 68 da Lei n.º 4.320/1964, liquidação é a "verificação
do direito adquirido pelo credor, tendo por base os títulos e documentos comprobatórios do respectivo
crédito".
Somente após essa fase o pagamento deve ser efetuado, mas não por qualquer pessoa, apenas por
despacho de autoridade competente, em documentos processados pela contabilidade do órgão realizador
da despesa.
Por isso, após participar da elaboração das peças orçamentárias, a sociedade deve acompanhar de
perto a execução das despesas públicas, nas três fases descritas acima, para evitar desvio e desperdício
dos recursos públicos.
Formas de Exercício do Controle Social
O controle social pode ser exercido pelos conselhos de políticas públicas ou diretamente pelos
cidadãos, individualmente ou de forma organizada.
195
O Controle Social exercido pelos Conselhos
Conforme citado, os conselhos são instâncias de exercício da cidadania, que abrem espaço para a
participação popular na gestão pública. Nesse sentido, os conselhos podem ser classificados conforme
as funções que exercem. Assim, os conselhos podem desempenhar, conforme o caso, funções de
fiscalização, de mobilização, de deliberação ou de consultoria.
A função fiscalizadora dos conselhos pressupõe o acompanhamento e o controle dos atos praticados
pelos governantes.
A função mobilizadora refere-se ao estímulo à participação popular na gestão pública e às
contribuições para a formulação e disseminação de estratégias de informação para a sociedade sobre as
A função deliberativa, por sua vez, refere-se à prerrogativa dos conselhos de decidir sobre as
estratégias utilizadas nas políticas públicas de sua competência, enquanto a função consultiva relaciona-
se à emissão de opiniões e sugestões sobre assuntos que lhes são correlatos.
A legislação brasileira prevê a existência de inúmeros conselhos de políticas públicas, alguns com
abrangência nacional e outros cuja atuação é restrita a estados e municípios.
O Direito à Informação e o Controle Social

A participação ativa do cidadão no controle social pressupõe a transparência das ações
governamentais.
Esse portal reúne informações sobre o uso do dinheiro público pelo Governo Federal e os disponibiliza
para todo o cidadão brasileiro, privilegiando uma relação governo sociedade fundada na transparência e
na responsabilidade social. O governo deve propiciar ao cidadão a possibilidade de entender os
mecanismos de gestão, para que ele possa influenciar no processo de tomada de decisões. O acesso do
cidadão à informação simples e compreensível é o ponto de partida para uma maior transparência.
A transparência da gestão pública e das ações do governo depende, portanto:
• Da publicação de informações;
• De espaços para a participação popular na busca de soluções para problemas na gestão pública;
• Da construção de canais de comunicação e de diálogo entre a sociedade civil e o governante;
• Do funcionamento dos Conselhos, órgãos coletivos do poder público e da sociedade civil com o papel
de participar da elaboração, execução e fiscalização das políticas públicas;
• Da modernização dos processos administrativos, que, muitas vezes, dificultam a fiscalização e o
controle por parte da sociedade civil;
• Da simplificação da estrutura de apresentação do orçamento público, aumentando assim a
transparência do processo orçamentário.
Para que o controle social possa ser efetivamente exercido, é preciso, portanto, que os cidadãos
tenham acesso às informações públicas. Essa transparência implica, no entanto, um trabalho simultâneo
do governo e da sociedade: o governo, levando a informação à sociedade; a sociedade, buscando essa
informação consciente de que tudo o que é público é de cada um de nós.
Questões
01. (IPSEM - Assistente Social – PaqTcPB) O processo de participação popular cuja finalidade é
definir, executar e acompanhar as políticas públicas e as políticas de governo é chamado de:
(A) Integração social.
(B) Desenvolvimento de comunidade.
(C) Ação social e comunitária.
(D) Controle das políticas.
(E) Controle social.
Gabarito
01.E
Comentários
01. Resposta: E
Este é justamente o que implica o controle social, como visto, nenhum governo, nenhum órgão, tem
capilaridade e agilidade suficientes para acompanhar milhares de ações espalhadas num país como o
196
nosso. Divulgar amplamente em cada localidade a liberação de recursos, metas e objetivos propostos, a
linha de política pública proposta pode estimular a mobilização da sociedade organizada em favor da boa
utilização dos recursos.
Comunicação na gestão pública e na gestão de redes organizacionais.
Comunicação na Gestão Pública156
Como parte integrante da máquina pública, a comunicação cumpre um fundamental e decisivo papel
no processo da Administração Pública, desde a redemocratização do país, a comunicação pública passa
por uma constante avaliação pelos profissionais dos meios de comunicação, mas principalmente pelos
profissionais das assessorias de comunicação governamental.
Divulgar a eficiência de políticas públicas e transparência na utilização de recursos está em constante
ascensão na gestão governamental brasileira, os órgãos públicos utilizam a comunicação para inserir o
cidadão no contexto político-econômico tanto das cidades, estados ou mesmo da federação.
No período do regime militar, entre as décadas de 60 a 80, por mais que ocorressem movimentos de
redemocratização e contestações contra o modo de governo, grande parte da população ficou por muito
tempo alienada à situação do país. Mesmo com a redemocratização do Brasil, o cidadão ainda não
participa das decisões políticas a não ser que seja obrigado pelo voto nas eleições.
Pode-se dizer que a internet e a abertura política do país representaram um avanço da importância da
comunicação para uma maior participação da população no cenário político e consequentemente
governamental.
De acordo com Cunha157, as tecnologias de informação e comunicação, de fato, abriram oportunidades
para transformar o relacionamento entre governo, cidadão, sociedade civil organizada e empresas,
contribuindo para alcançar a boa governança e, especialmente na dimensão da transparência.
A Governança Eletrônica abrange três grandes ramos:
1. e-administração,
2. e-serviços e
3. e-democracia.
A e-administração é um suporte digital para a implementação de políticas públicas, como, por exemplo,
a obrigatoriedade de publicação dos resultados, baseada na Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) que
busca a transparência do uso do dinheiro público.
De acordo com Gerzson e Müller158, a sociedade passa por um momento de reavaliação de sua
participação no próprio envolvimento das ações públicas. É indicado ainda que a contemporaneidade tem
exigido reposicionamento desse paradigma referente às relações entre organizações públicas e seus
públicos, como citado pelos autores:
A sociedade está exigente no que se refere aos seus direitos, inclusive o de ser bem atendido.
Ao mesmo tempo em que surge essa consciência, as práticas de comunicação pública passam
por crises de identidade e se percebe a importância da adoção de práticas mais democráticas e
direcionas, em oposição ao viés de massificação historicamente adotado pelo setor público.159
Temos então, um governo que, além de ter que se adaptar aos recursos tecnológicos de informação,
é também obrigado a utilizar destes meios para cumprir a lei. Por outro lado, a população, diferente de
outrora, busca as informações disponibilizadas de maneira ainda tímida, para entender e participar de
decisões, nem que seja, em último caso, por meio do voto, ajudando a não eleger algum representante
que se demonstre “indigno” de ocupar um cargo público.
Gomes Filho160, salienta que informação gera mais informação, ou seja, a partir do momento em que
o gestor publica dados, a sua divulgação, tanto pelos órgãos oficiais como pela mídia, acaba gerando o
156
www.revistas2.uepg.br/index.php/sociais/article/download/4073/3186
157
CUNHA, M. A. V. C.; Meios eletrônicos e transparência: a interação do vereador brasileiro com o cidadão e o poder executivo. In: Congreso Internacional del
clad sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 2005.
158
GERZSON, V. R. S., & MÜLLER, K. M.; PROCAC/Canoas: comunicação pública e relacionamento com o cidadão. Revista FAMECOS, Porto Alegre, 2009.
159
Idem
160
GOMES FILHO, A. B.; O desafio de implementar uma gestão pública transparente. In: Congreso Internacional del clad sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, Santiago, Chile, 2005.
197
debate entre a sociedade e fortificando a democracia. Quanto a isto, o autor cita: “Essa emergência da
informação, como consequência dos processos de informatização, montou o cenário favorável à
promoção da transparência. ”
As pessoas naturalmente tendem a avaliar positivamente a transparência no relacionamento humano,
com o avanço dos processos que definem a globalização, aumentou a transparência, na medida em se
derrubaram barreiras, se transpuseram fronteiras e se venceram limites que separavam as pessoas,
dando margem a um ambiente de valorização da liberdade. E um ambiente de liberdade oferece as
condições para que crie uma cultura da informação. E informação gera mais informação.161
Por isso é conveniente distinguirmos os meios de comunicação com a comunicação em si, pois,
enquanto a comunicação representa um processo social primário, os chamados meios de comunicação
de massa constituem apenas uma mediação tecnológica em relação a esse processo.
Ferreira162 discorre que todo processo de comunicação deve ser analisado sob a ótica de três
elementos:
- Os públicos;
- Os profissionais da comunicação; e
- As mediações.
Atividades que integram a Comunicação da Administração Pública

Representado através das assessorias de imprensa, é um elo entre o
Jornalismo
poder público e os meios de comunicação.
Formar públicos, levantar as controvérsias, fornecendo todas as
Relações Públicas
informações e facilitando a discussão à procura de opinião ou decisão.
Conjunto de técnicas e atividades de informação e persuasão cujo
objetivo é atrair a atenção do público para a marca, a mensagem
Publicidade/Propaganda publicitária para influenciar opiniões e comportamentos).
Especificamente, a publicidade é considerada como um dos princípios
que devem ser obedecidos pela administração pública.
Para melhor compreender esse quadro, diversos autores discorrem sobre a comunicação pública, não
como maneira de manejar a massa com informações com cunho de promoção de um grupo político, mas
como um caminho para democratizar a informação de forma que o cidadão se sinta mais preparado para
interpretar, questionar, discutir e, por que não, participar de decisões políticas por intermédio de
associações, ONGs, entidades ligadas ao poder público, partidos políticos e pela escolha no voto de suas
decisões.
Segundo Duarte163 “a Comunicação Pública ocupa-se da viabilização do direito social coletivo e
individual ao diálogo, à informação e à expressão. Assim, fazer comunicação pública é assumir a
perspectiva cidadã na comunicação envolvendo temas de interesse coletivo”.
Para Lopes164, no lugar de uma relação meramente unidirecional, na qual o governo provê o cidadão
com as informações que julga pertinente utilizando apresentação e edição que entende adequadas, a
teoria política contemporânea entende que o envolvimento dos cidadãos nas políticas públicas deve ser
bidirecional.
Tal prática, aliada à melhora da transparência governamental, tende a reduzir de maneira considerável
a assimetria de informação e, consequentemente, os abusos cometidos pelas autoridades
governamentais. O cidadão deve ser mais do que um simples apoiador da democracia por meio do voto,
mas que deve ter acesso a todos os mecanismos necessários para agir como membro de algum grupo
de interesse, para que possa exercer de fato a tão propalada “cidadania” em um ambiente de efetiva
“poliarquia”. 165
Lopes166 afirma que, quando se trata da falta de informação em relação aos órgãos públicos, “o silêncio
é a arma do poder que omite dados”. O autor comenta também que governar não é algo fácil,
considerando que o interesse público diverge muitas vezes, por exemplo, entre moradores de uma mesma
rua, pois o que pode ser feito para o benefício geral pode agradar a um morador, mas desagradar a outro.
161
GOMES FILHO, A. B.; O desafio de implementar uma gestão pública transparente. In: Congreso Internacional del clad sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, Santiago, Chile, 2005
162
http://www.faac.unesp.br/publicacoes/anais-comunicacao/textos/34.pdf
163
http://www.jforni.jor.br/forni/files/ComP%C3%BAblicaJDuartevf.pdf
164
http://www.yoemito.com/apoyo/MariaVassallo.pdf
165
Idem
166
Idem
198
Por isto, “governar é avaliar, analisar, debater e optar entre possibilidades quase infinitas de ações
que, normalmente trazem benefícios para alguns e malefícios para outros”. Mesmo assim, não
satisfazendo a todos, cabe ao gestor informar o que está sendo feito para justificar o emprego do dinheiro
público.
O Fluxo de Comunicação Interna167
Segundo Rego168, existem assim, no seio de uma instituição quatro fluxos de comunicação:
Descendente: Consubstancia-se em instruções de trabalho, diretrizes, repreensões e elogios,

palestras de divulgação, procedimentos, avisos, informações, circulares, manuais, publicações da
instituição. A sua eficácia é afetada pelas competências de comunicação dos gestores e dos
colaboradores, pelas filtragens verificadas nas várias passagens da informação ao longo da cadeia
hierárquica, e pelas diversas barreiras.
Ascendente: concede aos subordinados a oportunidade de se exprimirem e se sentirem parte

integrante da instituição. Para além disso, permite aos gestores conhecerem melhor a realidade
organizacional e saberem se a comunicação descendente atingiu os alvos pretendidos, e se está a ser
corretamente utilizada ou implementada.
Lateral / Horizontal: este fluxo, é o que decorre entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Prossegue
três funções principais: a Coordenação do Trabalho, a Partilha de Informações e a Resolução de
Problemas Interdepartamentais.
Diagonal: é a menos frequente – pelo menos do ponto de vista formal. É especialmente importante,
quando as pessoas não podem comunicar de modo eficaz, através de outros canais.
Barreiras na Comunicação
Segundo Lopes169, as barreiras na comunicação podem estar presentes em todo e em qualquer

processo de comunicação. Pode-se dizer que é mais provável que ocorra interferência quando a
mensagem é complexa, provoca emoções ou se choca com o estado mental do receptor. Dessa forma,
faz-se necessário descrever, de modo sucinto, alguns aspectos que interferem:
Semântica: está relacionado ao significado diferente que as pessoas vinculam às palavras, nesta
situação, é provável que um sujeito atribua um significado errado a uma palavra ou a uma comunicação
não-verbal.
Filtragem da informação negativa: ocorre principalmente de baixo para cima e tende a filtrar os
efeitos negativos para não desagradar aos superiores. Além disso, a filtragem ocorre quando há um
histórico de punições por parte da gerência executiva com os portadores de más notícias e também
quando uma mensagem é passada por várias pessoas, causando perda de informações e distorções da
mensagem original.
Credibilidade do transmissor: é um dos elementos fundamentais para uma liderança eficaz. Quanto
mais confiável for a fonte ou transmissor, maior será aceitação da mensagem.
Sinais misturados: estão intimamente associados à postura do gestor e àquilo que ele enuncia, ou
seja, é necessário apresentar coerência entre o que ele fala e como se comporta.
Diferentes estruturas de referência: envolve pontos de vista e perspectivas baseadas em

experiências passadas.
Julgamento de valor: é fazer julgamentos antes de receber a mensagem completamente. Um

julgamento apressado induz a pessoa a ouvir apenas a parte que lhe interessa. É possível que um
167
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Professor Doutor João Pedro Almeida Couto.: Professora Doutora Maria Manuela dos Santos
Natário. Disponível em: http://bdigital.ipg.pt/dspace/bitstream/10314/1290/1/GAP%20-%20Catarina%20%20Isabel%20D%20F%20Grilo.pdf.
168
REGO, F. G. T.; Comunicação empresarial, comunicação institucional. SP, 1986.
169
http://www.yoemito.com/apoyo/MariaVassallo.pdf
199
precipitado julgamento de valor leve o indivíduo a imediatamente desconsiderar a mensagem, mesmo
após tê-la ouvido em sua totalidade.
Sobrecarga de comunicação: refere-se à questão que os funcionários precisam receber informações

para desempenhar os seus trabalhos e a barreira é quando não se passa a informação necessária para
execução da tarefa ou se passa informação demais, ocasionando uma sobrecarga de informação em que
os funcionários não conseguem absorver tudo. Aqui cabe ressaltar que a comunicação eletrônica contribui
para o problema do excesso de informação, à medida que facilita as transmissões de informações e
também devido a sua velocidade e alcance.
Para superar todas estas barreiras faz-se imprescindível:

- Esclarecer as ideias antes de comunicá-las, o que evita distorções na semântica;
- Motivar o receptor “prendendo” sua atenção no momento da transmissão da mensagem de modo a
apelar para seus interesses ou necessidades;
- Discutir as diferenças dos padrões de referência de forma a saber e entender que as pessoas têm
paradigmas diferentes que interferem no modo como elas interpretam os acontecimentos;
- Transformar a comunicação informal numa aliada e fazer com que encontros casuais dentro da
organização se transforme num canal positivo, além de aproximar a direção de sua equipe de trabalho;
comunicar os sentimentos implícitos nos fatos, o que proporciona maior força e convicção à mensagem;
- Tomar cuidado com o comportamento não-verbal, dar o feedback de maneira a fazer perguntas,
encorajando o receptor a demonstrar suas reações, sendo fundamental também ouvir para saber se a
mensagem foi realmente entendida, ou melhor, se o transmissor da mensagem fez-se entender (LOPES,
2004).
Portanto, para obter melhores resultados no processo da comunicação é necessário saber ouvir, falar,
ter habilidade para transmitir uma mensagem utilizando linguagem adequada, e possuir também
habilidade de leitura e compreensão. A comunicação eficiente é muito mais do que o emprego de uma
mesma linguagem, uma vez que envolve identificação, reconhecimento e respeito às diferenças entre
indivíduos no que se refere aos modos de pensar, sentir e agir.
Através do processo de comunicação organizacional é possível encorajar ideias, diálogos, parcerias,
mudanças e envolvimento emocional, pois as relações interpessoais são a alma da empresa, capazes de
gerar um maior comprometimento de todos, para melhores índices de qualidade e produtividade.
A Comunicação Pública170
Comunicação Pública é um conceito que tem origem na noção de comunicação governamental. A raiz
da evolução está na viabilização da democracia e na transformação do perfil da sociedade brasileira a
partir da década de 1980. As duas grandes referências originais em comunicação governamental no
século XX, registram viés autoritário.
Durante a década de 1930, o governo federal definiu políticas de controle de informações, cujo apogeu
se deu entre 1939 e 1945, por meio do Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP) e uma rede
nacional que buscava controlar e orientar a imprensa. Durante o regime militar, foi organizado o Sistema
de Comunicação Social no âmbito do governo, cujos focos eram propaganda e censura.
Com o fim da censura e a redemocratização, o panorama mudou. A Constituição de 1988, a
transformação do Papel do Estado, o Código de Defesa do Consumidor, a terceirização e a
desregulamentação, a atuação de grupos de interesse e movimentos sociais e o desenvolvimento
tecnológico estabeleceram um sistema de participação e pressão que forçou a criação de mecanismos
para dar atendimento às exigências de informação e tratamento justo por parte do cidadão em sua relação
com o Estado e instituições, do consumidor com as empresas e entre todos os agentes sociais.
Levou, por exemplo, ao surgimento do conceito de comportamento empresarial socialmente
responsável no setor privado (mesmo que muitas vezes subordinado a estratégias comerciais), ao
empoderamento do terceiro setor e a uma maior demanda por transparência no setor público. Todas as
conquistas devem ser relativizadas, mas permitem identificar importante evolução.
As mudanças, entretanto, não parecem ter despertado um sentimento coletivo de valorização da
cidadania ou de satisfação com a representação democrática. O cidadão parece considerar os governos
como algo não relacionado à sua vida e tornam-se um tanto cínicas com relação à política e à capacidade
dos governantes de buscar o interesse público.
170
DUARTE, J. Comunicação Pública. Disponível em: http://www.jforni.jor.br/forni/files/ComP%C3%BAblicaJDuartevf.pdf.
200
Mais do que simples desinteresse do indivíduo em ser sujeito da ação, muitas vezes a apatia e a falta
de formação política são resultado do cruzamento entre desinformação, falta de oportunidades de
participação e descrédito com a gestão pública. Pesquisa realizada pelo Ibope em 2003 para o
Observatório da Educação e da Juventude mostrou que enquanto 44% dos brasileiros desejam influenciar
políticas públicas, 56% não têm interesse.
O que chama a atenção, é que, dos não-interessados, 35% dizem que não desejam simplesmente
porque não tinham informações sobre como fazê-lo. Além do desconhecimento sobre como influenciar
políticas públicas, ou sobre qual o papel e responsabilidade dos diferentes entes federativos na execução
das ações públicas, é frequente a divulgação de resultados de pesquisas que indicam baixo índice de
lembrança do eleitor sobre em quem voltou na última eleição, o que sugere uma de crise de
representatividade.
Nesse ambiente, a Comunicação Pública (CP) torna-se uma das ideias mais vigorosas, não apenas
para aqueles que atuam no terceiro setor e no governo, mas também no ensino de comunicação, no setor
político e até mesmo na área privada.
A comunicação, sabe-se, é energia que dá vida às organizações; por isso, administrá-la, na área
privada, é essencial para a eficiência e até sobrevivência num ambiente altamente instável, volátil e crítico.
No ambiente de interesse público, há responsabilidade maior, do atendimento ao direito do cidadão de
ter capacidade de agir em seu próprio interesse e na viabilização das demandas coletivas nas mais
diversas áreas.
A Comunicação Pública ocorre no espaço formado (veja quadro) pelos fluxos de informação e de
interação entre agentes públicos e atores sociais (governo, Estado e sociedade civil – inclusive partidos,
empresas terceiro setor e cada cidadão individualmente) em temas de interesse público.
Ela trata de compartilhamento, negociações, conflitos e acordos na busca do atendimento de
interesses referentes a temas de relevância coletiva. A Comunicação Pública ocupa-se da viabilização do
direito social coletivo e individual ao diálogo, à informação e expressão. Assim, fazer comunicação pública
é assumir a perspectiva cidadã na comunicação envolvendo temas de interesse coletivo.
O modelo acima é a simplificação de determinada complexidade para fins de descrição e análise. No

desenho, a proposta de modelo de campo da comunicação pública, com a distinção de alguns dos
principais atores.
Dentro do círculo os atores cujas ações e comunicações necessariamente dizem respeito ao interesse
coletivo, a imprensa, cidadão, entidades representativas e empresas praticam ações e comunicações de
natureza privada e também de natureza pública.
É útil, aqui, tentar estabelecer diferenças entre alguns conceitos para ajudar a avançar a discussão. A
comunicação governamental diz respeito aos fluxos de informação e padrões de relacionamento
envolvendo os gestores e a ação do Estado e a sociedade. Estado, nesse caso, é compreendido como o
conjunto das instituições ligadas ao Executivo, Legislativo e Judiciário, incluindo empresas públicas,
institutos, agências reguladoras, área militar e não deve ser confundido com governo.
A gestão administrativa e política do aparato do Estado é responsabilidade do governo. Este é apenas
o gestor transitório daquele. Os agentes são a elite política e todos os integrantes das instituições
públicas, representantes eleitos, agentes públicos nomeados e funcionários de carreira.
201
A comunicação política trata do discurso e ação de governos, partidos e seus agentes na conquista da
opinião pública em relação a ideias ou atividades que tenham a ver com poder político, relacionado ou
não a eleições. A comunicação pública diz respeito à interação e ao fluxo de informação relacionados a
temas de interesse coletivo.
O campo da comunicação pública inclui tudo que diga respeito ao aparato estatal, às ações
governamentais, partidos políticos, terceiro setor e, em certas circunstâncias, às ações privadas. A
existência de recursos públicos ou interesse público caracteriza a necessidade de atendimento às
exigências da comunicação pública.
As interfaces entre as diversas áreas são várias e as linhas divisórias, fluidas – até etéreas. O desafio
da CP (Comunicação Pública), em colocar a perspectiva do conjunto da sociedade e do indivíduo-cidadão
acima das instâncias governamentais, privadas, midiáticas, pessoais e políticas é o que, de alguma
maneira, unifica o conjunto.
Adotam-se como referência, para tratar de CP, conceitos como cidadania, democratização,
participação, diálogo, interesse público. Mais poder para a sociedade, menos para os governos; mais
comunicação, menos divulgação; mais diálogo e participação, menos dirigismo, são algumas das
premissas.
A ideia-chave talvez seja a de espírito público, o compromisso de colocar o interesse da sociedade
antes da conveniência da empresa, da entidade, do governante, do ator político. O objetivo central é fazer
com que a sociedade ajude a melhorar a própria sociedade.
Nesse trabalho de qualificar a gestão do público, a CP pode ser fundamental para:
a) Identificar demandas sociais;
b) Definir conceitos e eixos para uma ação pública coerente e integrada;
c) Promover e valorizar o interesse público;
d) Qualificar a formulação e implementação de políticas públicas;
e) Orientar os administradores em direção a uma gestão mais eficiente;
f) Garantir a participação coletiva na definição, implementação, monitoramento, controle e viabilização,
avaliação e revisão das políticas e ações públicas;
g) Atender as necessidades do cidadão e dos diferentes atores sociais por obter e disseminar
informações e opiniões, garantindo a pluralidade no debate público;
h) Estimular uma cidadania consciente, ativa e solidária;
i) Melhorar a compreensão sobre o funcionamento do setor público;
j) Induzir e qualificar a interação com a gestão e a execução dos serviços públicos; e
k) Avaliar a execução das ações de interesse coletivo.
Informação e Comunicação171
As informações, no âmbito da CP, podem ser agrupadas, para efeito didático, nas seguintes
categorias:
a) Institucionais: referentes ao papel, responsabilidades e funcionamento das organizações – o

aparato relativo à estrutura, políticas, serviços, responsabilidades e funções dos agentes públicos,
poderes, esferas governamentais, entes federativos, entidades, além dos direitos e deveres do cidadão.
O que esperar, onde buscar e reclamar.
b) De gestão: relativos ao processo decisório e de ação dos agentes que atuam em temas de interesse
público. Incluem discursos, metas, intenções, motivações, prioridades e objetivos dos agentes para
esclarecer, orientar e municiar o debate público. O cidadão e os diferentes atores precisam saber o que
está acontecendo em temas relacionados a acordos, ações políticas, prioridades, debates, execução de
ações.
c) De utilidade pública: sobre temas relacionados ao dia-a-dia das pessoas, geralmente serviços e
orientações. Imposto de renda, campanhas de vacinação, sinalização, causas sociais, informações sobre
serviços à disposição e seu uso são exemplos típicos.
d) De prestação de contas: dizem respeito à explicação e esclarecimento sobre decisões políticas e

uso de recursos públicos. Viabiliza o conhecimento, avaliação e fiscalização da ação de um governo;
171
http://www.jforni.jor.br/forni/files/ComP%C3%BAblicaJDuartevf.pdf.
202
e) De interesse privado: as que dizem respeito exclusivamente ao cidadão, empresa ou instituição.
Um exemplo: dados de imposto de renda, cadastros bancários;
f) Mercadológicos: referem-se a produtos e serviços que participam de concorrência no mercado; e
g) Dados públicos: informações de controle do Estado e que dizem respeito ao conjunto da sociedade
e a seu funcionamento. Exemplos: normas legais, estatísticas, decisões judiciais, documentos históricos,
legislação e normas.
Parece óbvio que o cidadão, no seu relacionamento com a estrutura pública, deve possuir informação
consistente, rápida e adaptada às suas necessidades. Ele precisa saber quando pagar impostos, onde e
quando buscar uma vacina, como discutir as políticas públicas, conhecer as mudanças na legislação,
como usufruir de seus direitos e expressar sua opinião.
Ele precisa ser atendido, orientado, ter possibilidade de falar e saber que prestam atenção ao que diz.
Assim, é espantoso como a comunicação de muitas instituições ainda tenda a ser limitada à publicidade
e à divulgação – ou seja, predomine o viés do emissor.
Pensar em qualificar a comunicação, para muitos, ainda é aumentar o aparato tecnológico, o número
de fontes de emissão de informação, investir em bombardeio de informação persuasiva.
Parte do enfoque tem origem na compreensão de comunicação como sinônimo de divulgação, na
busca de convencimento. Um dos instrumentos-guia nessa discussão é a Constituição de 1988, em seu
artigo 37, que estabelece a publicidade como um dos princípios da administração pública, e que ela
“deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social”.
Surpreendentemente, entretanto, a amplitude do direito à comunicação muitas vezes é reduzida à tese
de que “o cidadão precisa ser informado”, assumindo-o simples receptor e não reconhecendo sua
capacidade de ser emissor, produtor de informações e agente ativo na interação.
Comunicação não se reduz à informação. Comunicação é um processo circular, permanente, de troca
de informações e de mútua influência. A troca de informações faz parte do processo de comunicação.
Informação é a parte explícita do conhecimento, que pode ser trocada entre pessoas, escrita, gesticulada,
falada, utilizada para tomada de uma decisão. É a principal matéria prima, um insumo comparável à
energia que alimenta um sistema.
É o elo da interação e da transmissão do conhecimento. Atores e agentes geram, transformam,
buscam, usam e disseminam informações de variados tipos. Mas a simples existência de informação não
necessariamente significa comunicação eficiente.
Ela pode ser inútil, manipulada, mal compreendida ou não chegar no momento adequado. Informação
é apenas a nascente do processo que vai desaguar na comunicação viabilizada pelo acesso, pela
participação, cidadania ativa, diálogo.
Um dos principais atores no campo da comunicação pública é a imprensa. Ela estabelece espaço
público indispensável de informação, debate e formação da opinião na democracia contemporânea. É
otimismo, entretanto, imaginar que imprensa livre seja suficiente para a viabilização do acesso pleno à
informação ou concretização da mediação social.
Além das idiossincrasias e restrições naturais de formato (informação superficial, objetiva),
direcionamento (unilateral) e alcance (limitado, mesmo nos de maior público), no dia a dia, cada veículo
de comunicação de massa estabelece seus próprios critérios de seleção de temas, conteúdo e opiniões
e a maneira de apresentá-los.
A autorregulação da linha editorial faz com que alguns poucos atores pré-selecionados estabeleçam o
debate substantivo no noticiário, e tornem o público simples destinatário da troca de mensagens já
mediada. A imprensa pode e deve ser livre, mas não oferece comunicação a todos, nem na emissão nem
na recepção – e não atua na perspectiva de participação e formação de consensos, até mesmo porque,
além de fórum de debate, também é integrada, em grande medida, por atores privados comprometidos
com seus próprios interesses.
Sociedades democráticas como a brasileira exigem refinamento nas estratégias comunicativas e
diversidade de instrumentos, processos e agentes; que a transparência e o compromisso com o cidadão
sejam pré-requisitos; que os públicos tenham respeitada sua heterogeneidade; e que não seja
subestimada a capacidade de interesse e participação.
A comunicação diz respeito à criação de formas de acesso e participação; à ampliação de redes sociais
que permitam maior ligação entre os agentes públicos, os grupos de interesse e o cidadão. O estímulo à
controvérsia, ao debate, ao confronto de opiniões, à consciência e exercício da cidadania, é apenas parte
da pedagogia que busca compreensão, entendimento, satisfação e avanço no estabelecimento do
interesse social.
203
As possibilidades de aprimoramento da comunicação são extraordinárias. Gerar comunicação de
qualidade é mais do que aumentar a quantidade e potência das mensagens. Implica criar uma cultura de
comunicação que perpasse todos os setores envolvidos com o interesse público, o compromisso do
diálogo em suas diferentes formas e de considerar a perspectiva do outro na busca de consensos
possíveis e de avançar na consolidação da democracia.
Os instrumentos da Comunicação na Gestão Pública172
Existem múltiplas formas de fortalecer a interlocução. Quanto maior a variedade, a especificidade e a

facilidade de acesso e uso dos instrumentos de CP pelos diferentes interessados, mais fortalecida a
cidadania. Para garantir o sucesso do empreendimento, a comunicação deve, necessariamente, ser
assumida com visão global, papel estratégico, planejamento, ação integrada, e visão de longo prazo.
É obrigação dos agentes públicos, em particular dos profissionais de comunicação, encontrar as
maneiras adequadas de fazer a informação circular e chegar aos interessados. É possível fazer uma lista
bastante extensa dos instrumentos de CP capazes de ampliar as instâncias de informação e participação.
Entre os instrumentos básicos para a efetivação da comunicação pública estão pesquisas, políticas,
planos, diretrizes, programas, manuais, normas, canais institucionais, operações e produtos. Abaixo,
apresenta-se uma distribuição por públicos, do ponto de vista de um governo.
É fácil, entretanto, a partir das características, missão e interesses de cada ator público e contexto,
fazer a adaptação. O importante, sempre, é mapear os públicos de interesse, avaliar o padrão de
relacionamento com cada um (existente e desejável) e estabelecer objetivos e estratégias para só então
definir e qualificar os instrumentos que deverão ser adotados:
1. Ambiente Interno (autoridades eleitas ou indicadas e seus estafes, servidores públicos,

terceirizados, cargos comissionados etc.): agentes multiplicadores, pesquisas, manuais, intranet,
boletins eletrônicos, publicações institucionais, eventos, campanhas, quadros murais, ouvidores,
reuniões, serviços de atendimento, treinamento e capacitação, design ambiental, comunidades de
informação;
2. Usuários de Produtos e Serviços: pesquisas, internet, boletins eletrônicos, patrocínio, design

ambiental, banners, quadros murais, publicidade, imprensa, malas diretas, folders, folhetos, cartazes,
guias, 0800, atendimento telefônico/pessoal e visitas guiadas. Nesse item inclui-se todo o aparato de
marketing sob gestão de empresas e órgãos estatais que participam da disputa no mercado de produtos
e serviços;
3. Formadores de Opinião: auditorias de opinião, imprensa, relatórios, cartas, reuniões, eventos,

internet, boletins eletrônicos, publicações institucionais, documentos, relatórios e lobby;
4. Atores Sociais e Políticos (grupos de interesse e de pressão, ongs, sindicados,

parlamentares, partidos etc.): pesquisas, imprensa, fóruns, lobby, teleconferências, listas de discussão,
reuniões, mesas de negociação, grupos de trabalhos, eventos, câmaras técnicas, internet, conselhos
setoriais, publicações institucionais;
5. Imprensa: A imprensa, além de formar a instância midiática da comunicação pública, é um ator

privado. Assim, adota características de arena da comunicação pública, de ator social, de público dos
interessados no debate e de instrumento destes públicos. Para qualificação do relacionamento e da
exposição podem ser utilizadas entrevistas, releases, artigos, coletivas, sensoriamento de mídia, banco
de dados, media trainings, salas de imprensa, guia de fontes, glossários, manuais e eventos dirigidos etc.
6. Sociedade em Geral: pesquisas de opinião, publicidade, eventos, discursos, eventos simbólicos,

plebiscitos, conselhos populares, audiências públicas, orçamento participativo, discursos, publicações,
agentes multiplicadores, imprensa, consultas públicas, fóruns, campanhas, oficinas de mobilização social;
rádios comunitárias, internet, teatro, governo eletrônico, conselhos gestores, centrais e serviços de
atendimento ao cidadão, mutirões, ouvidorias, vídeos, filmes, sistema de alto-falantes, agentes sociais.
172
DUARTE, J. Comunicação Pública. Disponível em: http://www.jforni.jor.br/forni/files/ComP%C3%BAblicaJDuartevf.pdf.
204
Redes Organizacionais
Chiavenato173 afirma que, tem se implementado uma moderna rede de comunicação de dados, a qual
interliga, de forma segura e ágil, a administração pública, permitindo assim um compartilhamento
adequado das informações contidas em bancos de dados dos diversos organismos do aparelho do
Estado, bem como um serviço de comunicação (baseado em correios, formulários, agenda e “listas de
discussão”, todos eletrônicos), a fim de repassar à sociedade e, geral e aos próprios órgãos do governo
a maior quantidade possível de informação, contribuindo para melhor transparência e maior eficiência na
confusão dos negócios do Estado.
No contexto das Redes Organizacionais, a governança pública aparece como um dos temas principais,
que têm sido discutidos recentemente, considerando as interações interinstitucionais para a busca de
melhores resultados da atuação governamental, e enfatizando efetividade das políticas públicas, assim
como maior transparência à sociedade das ações empreendidas com os recursos públicos.
Governança
Na iniciativa privada a governança corporativa representa o modo como as organizações são
administradas e controladas, e como interagem com as partes interessadas. Inclui políticas,
regulamentos/instruções, processos, estratégia e cultura, e orienta-se pelos princípios da transparência,
equidade, responsabilidade por resultados, cumprimento das normas e accountability. De acordo com o
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa o conselho de administração é o guardião do sistema de
governança.
Governança pública, no entanto, é compreendida como a capacidade de governar, capacidade de
decidir e implementar políticas públicas que atendam às necessidades da população. Governança é a
capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, de um governo implementar políticas”.
Governança relaciona-se com a competência técnica, que abrange as capacidades gerencial,
financeira e técnica propriamente dita, e tem nos agentes públicos, em sentido amplo, e nos servidores
públicos, em sentido estrito, a sua fonte de origem. “Existe governança em um Estado quando seu
governo tem as condições financeiras e administrativas para transformar em realidade as decisões que
toma. ”
Gestão de Redes Organizacionais174
Os traços que compõem as novas formas organizacionais trazem à tona a condição implícita da
flexibilidade na gestão das organizações. A flexibilidade compreende diversos aspectos relacionados à
adaptação da organização frente às mudanças constantes no ambiente. Um destes aspectos é o fato de
que nem sempre é possível modificar a estrutura organizacional tão rapidamente quanto as mudanças
ambientais exigem.
Uma das alternativas para a rigidez das estruturas organizacionais é o desenvolvimento de uma gestão
em rede. Ao mesmo tempo em que possibilitam articular vários conhecimentos e habilidades em torno de
uma atividade de forma dinâmica, as organizações em rede estimulam a iniciativa, a flexibilidade e a
participação dos integrantes. Nesse contexto, as parcerias são o principal instrumento de geração de
informação e conhecimento destinados ao serviço que visam prestar.
A constituição de uma teia de relações em torno de objetivos delimitados e fortemente compartilhados,
voltada para a realização de atividades diversas (e que podem sofrer mutações) amplia o raio de ação
das organizações públicas, gerando novas oportunidades e aumentando seu potencial de efetividade.
Participar de uma rede organizacional significa um comprometimento no sentido de realizar

conjuntamente ações concretas, compartilhando valores e atuando de forma flexível, transpondo
assim, fronteiras geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.
A rede organizacional ou Inter organizacional, como também é denominada, é um tipo de rede social,
com caráter técnico e operacional. Podemos conceituar Redes como sistemas organizacionais capazes
de reunir indivíduos e instituições, de forma democrática e participativa, em torno de causas afins, são
estruturas flexíveis, estabelecidas horizontalmente.
A dinâmica de trabalho das redes supõe atuação colaborativa e se sustentam pela vontade e afinidade
de seus integrantes, caracterizando-se como um significativo recurso organizacional para a estruturação
social.
173
CHIAVENATO, I.; Administração Geral e Pública, SP, 2012.
174
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_EOR1733.pdf
205
Uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais,
diretamente ou através dos que os cercam, pode-se dizer que no trabalho em rede, não há um “chefe”,
mas sim uma equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar um determinado objetivo.
Entre suas características, destaca-se pouca hierarquia e grande interatividade entre seus atores. A
essência de uma rede é o fenômeno da coopetição, ou seja, cooperação e competição entre empresas,
os elementos fundamentais da rede são os atores e as relações que são estabelecidas entre eles.
O governo em rede pode ser entendido como um sistema interligado, uma rede complexa de relações
temporárias destinadas à solução dos problemas que a todo instante surgem, uma rede ligada por canais
informais de comunicação, cujo lema seria conectar, comunicar e colaborar.
Rede é uma estrutura de organização capaz de reunir pessoas e instituições em torno de objetivos
comuns, sua base da formação é o compartilhamento da informação. Os autores expõem que o conjunto
de redes do governo matricial envolve alinhamento horizontal e vertical.
No alinhamento horizontal, as redes podem conter ligações simples, quando programas intrasetoriais
são implementados por uma única organização, ou podem ser ligações complexas, em que os programas
multisetoriais são implementados por múltiplas organizações, incluindo entidades não governamentais e
entes de outras esferas do governo.
Castells175 aponta que uma rede não tem centro, e sim nós de diferentes dimensões e com relações
intermodais diferenciadas. Cada nó é necessário para a existência da rede, e a tecnologia da informação
e comunicação é que podem proporcionar a articulação cotidiana de uma rede de instituições complexas,
pois, de outra forma, a interatividade dos participantes estaria prejudicada.
O funcionamento em rede, assegurando descentralização e coordenação na mesma organização
complexa, é um privilégio da era da informação.176 Quando se discute redes, Ahmadjian177 destaca
também a criação e compartilhamento do conhecimento entre as organizações que se relacionam, seja
esse relacionamento próximo ou distante, por meio de vínculos fracos, mas de grande alcance.
Kickert e Koppenjan178 apontam que uma análise mais aprofundada acerca da gestão de redes é
necessária para se verificar como as redes podem ser utilizadas para desenvolver políticas que busquem
solucionar os problemas mais complexos. As organizações entendem que a cooperação é a melhor
maneira de atingir objetivos comuns.
Granovetter179, pesquisador dos relacionamentos em rede, apontou que os vários laços fracos
mantidos por um indivíduo são mais importantes que os laços fortes na manutenção das redes sociais,
uma vez que possibilitam a interação com vários outros grupos mais dispersos. Sem estes laços fracos,
os grupos seriam como ilhas isoladas e não uma rede, esse autor observou também que existe uma
ordem na organização das redes, ou seja, elas não são simplesmente randômicas.
Kissler e Heidemann180 apontam que o desenvolvimento da confiança entre os membros de uma rede
é um pressuposto para um estado de cooperação. Os autores também explicam que a estrutura de uma
rede de atores é composta por fios e nós, sendo os fios as expectativas, objetivos e demandas acerca da
atuação dos atores e os nós seriam os próprios atores e sua atuação conjunta.
Também expõem que a função de uma rede é reunir atores com interesses diferenciados, ou até
conflitantes, para trabalharem em conjunto, buscando agir de acordo com interesses do grupo, e não
particulares, os membros da rede devem negociar os interesses, ajustando-se uns aos outros.
Mas o que leva as instituições a se organizarem em rede, tendo em vista essa limitação dos
interesses particulares? Para Kissler e Heidemann181 a resposta a esta questão é que as redes
protegem os atores, ou seja, elas possibilitam aos atores a resolução de problemas que representariam
uma carga excessiva para um ator isolado, único, em outras palavras: quem trabalha sozinho sucumbe.
As redes evitam a queda; possibilitam a solução dos problemas, acima de tudo, pela ação conjunta.
Sua estabilidade resulta, assim, da pressão por cooperação e do bom êxito da cooperação. Kissler e
Heidemann182 apontam ainda que a governança pública não pode ser imposta: é um processo de troca
que oscila entre o topo e a base em toda a organização.
175
CASTELLS, M.; A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
176
Idem
177
AHMADJIAN, C. L. Criação do conhecimento inter-organizacional: conhecimento e redes. Gestão do conhecimento. Porto Alegre, 2008.
178
KICKERT, W. J, M.; & KOPPENJAN, J. F. M. Public Management and Network Management: an overview. In: KICKERT W. J. M. Et alli eds, Managing
Complex Networks Strategies for the Public Sector, Sage Publications, London, 1999.
179
GRANOVETTER, M.; The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 1973.
180
KISSLER, L.; & HEIDEMANN, F. G. Governança pública: novo modelo regulatório para as relações entre Estado, mercado e sociedade. Revista de
Administração Pública, RJ, 2006.
181
Idem
182
Idem
206
Portanto, a nova cultura de governança deve estar impregnada em todas as organizações participantes
da estrutura de governança. “Desse modo, os parceiros, liderando uma coalizão em rede ou uma aliança,
irão construir efetivamente as bases para o desenvolvimento de uma confiança mútua.”183
Os estudos preliminares sobre redes de Políticas Públicas, por volta dos anos 60 do século XX,
focavam na importância das relações de cooperação entre organizações, na forma como elas
trabalhavam e no impacto dessas relações na estrutura e comportamento organizacional. Recentemente,
o foco de estudo foi ampliado, buscando verificar a efetividade das atividades da rede, considerando as
várias interações entre os atores.184
Acerca dessa questão da efetividade da atuação das redes, Kissler e Heidemann185 apontam que
“Pairam dúvidas não somente sobre as bases de cooperação entre esses atores, mas também sobre
seus resultados.”. Esses autores também ressaltam a importância de se avaliar e controlar o desempenho
das alianças de cooperação.
Vários exemplos de redes estão presentes hoje entre as organizações do chamado “terceiro setor”,
que têm procurado desenvolver ações conjuntas, operando nos níveis local, regional, nacional e
internacional. As organizações, sejam elas empresariais ou não, estão constantemente em busca de
estruturas capazes de enfrentar ambientes de maior complexidade. Uma das respostas a esta busca por
estruturas e estratégias alternativas de trabalho é o surgimento de uma forma de atuação que articula
organizações e pessoas em um padrão de rede.
Questões
01. (MPE/AM - Agente Técnico Administrador - FCC)

Governança, na Administração pública, é um
(A) conjunto de condições necessárias ao exercício do poder, compreendendo a forma de governo, as
relações entre os poderes e o sistema partidário.
(B) modelo horizontal de relação entre atores públicos e privados no processo de elaboração de
(C) pressuposto cujo detentor do poder público tem o dever de prestar contas, para sua consequente
responsabilização.
(D) processo administrativo tipificado em planejamento, programação, orçamentação, execução,
controle e avaliação das políticas públicas, por uma entidade pública ou privada.
(E) conjunto de ações do governo que irão produzir efeitos específicos.
02. (CADE - Analista Técnico Administrativo - CESPE) Acerca da comunicação na gestão pública
e da gestão de redes organizacionais.
Nas organizações públicas, a comunicação interna implica na melhoria das relações de trabalho e na
busca do equilíbrio entre fluxos descendentes e ascendentes.
03. (TJ/AP - Analista Judiciário da Área Administrativa - FCC) A Comunicação Interna utilizada na
gestão organizacional é caracterizada por
(A) utilizar como veículos relatórios, circulares, boletins, folhas soltas, folhetos completos, folders,
jornais, revistas, manuais de instrução e apostilas.
(B) responder por planejamento e execução de campanhas de opinião pública.
(C) utilizar conceitos de segmentação de mercado, de pesquisa de consumidores, de configuração de
ideias, de comunicação, de facilitação de incentivos e a teoria da troca, a fim de maximizar a reação do
grupo-alvo.
(D) ter como uma das suas atribuições a organização e a constante atualização de um mailing-list
(relação de veículos de comunicação, com nomes de diretores e editores, endereço, telefone, fax e e-
mail).
(E) não fazer parte da Comunicação Organizacional.
04. (TRT/SC - Analista Judiciário - FCC) As denominadas redes organizacionais
183
Administração Pública, RJ, 2006
184
PROVAN, K. G.; MILWARD, H. B. Do Networks really work? A Framework for evaluating Public-Sector Organizational Networks. Public administration review,
2001.
185
Administração Pública, RJ, 2006
207
(A) podem ser definidas como um conjunto de sistemas fundados na tecnologia da informação, com
centralização de ações para consecução de objetivos comuns.
(B) correspondem a um conjunto de órgãos que atuam de forma centralizada e coordenada.
(C) fundamentam-se na gestão de processos e pessoas com o objetivo de maximizar os resultados
pretendidos.
(D) consistem em um conjunto organizado de objetivos estratégicos, indicadores e metas, alinhados a
um sistema de coordenação.
(E) utilizam o modelo de gestão horizontal, sem controle hierárquico, com interação e
compartilhamento de ideias para gerar soluções.
Gabarito
01.B / 02.Certo / 03.A / 04.E
Comentários
01. Resposta: B.
A governança na administração pública é um modelo horizontal de relação entre atores públicos e
privados no processo de elaboração de políticas públicas. Uma boa governança pública, à semelhança
da corporativa, está apoiada em quatro princípios: relações éticas, conformidade, em todas as suas
dimensões; transparência; e prestação de contas.
02. Resposta: Certo.

Descendente: Consubstancia-se em instruções de trabalho, diretrizes, repreensões e elogios,
palestras de divulgação, procedimentos, avisos, informações, circulares, manuais, publicações da
instituição. A sua eficácia é afetada pelas competências de comunicação dos gestores e dos
colaboradores, pelas filtragens verificadas nas várias passagens da informação ao longo da cadeia
hierárquica, e pelas diversas barreiras.
Ascendente: concede aos subordinados a oportunidade de se exprimirem e se sentirem parte
integrante da instituição. Para além disso, permite aos gestores conhecerem melhor a realidade
organizacional e saberem se a comunicação descendente atingiu os alvos pretendidos, e se está a ser
corretamente utilizada ou implementada.
03. Resposta: A.
São muitas as vezes que a Administração Pública utiliza de documentos para desenvolver a
comunicação, seja ela interna ou externa, sendo utilizados vários documentos, como por exemplo:
relatórios, circulares, boletins, folhas soltas, folhetos completos, folders, jornais, revistas, manuais de
instrução e apostilas.
04. Resposta: E.
Podemos conceituar Redes como sistemas organizacionais capazes de reunir indivíduos e instituições,
de forma democrática e participativa, em torno de causas afins. São estruturas flexíveis, estabelecidas
horizontalmente. A dinâmica de trabalho das redes supõe atuação colaborativa e se sustentam pela
vontade e afinidade de seus integrantes, caracterizando-se como um significativo recurso organizacional
para a estruturação social.
208

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