Resumos Notórios Administração Geral

RESUMOS NOTÓRIOS:
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA E

GESTÃO DE PESSOAS
R. R. Oliver
Copyright © 2019 R. R. Oliver Todos os direitos reservados.
ISBN: 9781697450460 - Independently published ASIN (Amazon):
B07XM45Z2H
Sumário Notas à 1ª Edição
Notas a “O Mínimo Que Você Precisa Saber Para Não Ser Reprovado”
Aspectos introdutórios
O que os professores de concursos mais tentam esconder de seus alunos?
Passar em Concurso Leva Tempo
Sorte
Período Integral
A Maioria Desiste
Considerações Finais
Não Fique Para Trás
Aluno Iniciante
Dicas Introdutórias
Quem Sou Eu
Seja Excelente Nos Estudos
Passo 1 – Introdução, Evolução da Administração, Teorias
Teorias Administrativas
Abordagens Modernas
Escolas Modernas
Antecedentes Históricos da Administração
Abordagens Clássicas
V1-Administração Científica – Taylor
V2-Administração Científica (Frederick Taylor)
Teoria Clássica (Henri Fayol)
Teoria das Relações Humanas
Teoria Neoclássica (Peter Drucker)
Funções da Administração
Premissas Neoclássicas (Características Básicas)
Administração por Objetivos
Globalização nas Empresas (Peter Drucker)
Teoria da Burocracia (Max Weber)
Características
Tipos de Autoridade (Dominador)
Tipos de Tomadas de Decisão
Meritocracia como Método
Relações Verticais
Observações Finais Retiradas de Questões:
Disfunções (defeitos) da Burocracia
Passo 2 – Teoria Estruturalista, Teoria Comportamental
Teoria Estruturalista
Origem
Dica
Tipologia das Organizações
Teoria Comportamental
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Desenvolvimento Organizacional
Exercícios
Teoria Geral dos Sistemas (Ludwig Von Bertalanffy)
Características da Teoria dos Sistemas
Exercícios:
Teoria Contingencial
1 - Pesquisa de Chandler Sobre Estratégia e Estrutura
2 – Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizações
3 – Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o Ambiente
4 - Pesquisa de Joan Woodward Sobre a Tecnologia
Teoria Japonesa (Deming)
Passo 3 – Evolução Da Administração Pública no Brasil - Parte 1
Evolução Administrativa do Estado Brasileiro
Modelo Patrimonialista
Modelo Burocrático
Reformas Administrativas
Nova Gestão Pública
Reformas Administrativas do Estado Brasileiro – Parte 2
Constituição de 88
Reforma Gerencial
Reforma Administrativa Gerencial (1990)
Características do Gerencialismo
O contexto da NAP (02 00)
Governabilidade (Condição)
Governança (Forma/Modo)
Accountability (Prestação de Contas)
Os 3 És da Administração (03 00)
Contexto
Eficiência
Eficácia
Efetividade
Passo 4 – Cultura - Planejamento - BSC - Comunicação
Cultura – Valores (04 00)
Planejamento
Planejamento Estratégico
Características Fundamentais do Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Refinamento e Reengenharia
Refinamento e Reengenharia no Planejamento
Balanced Scorecard (BSC)
Mapa do BSC
Outros pontos importantes
Função Controle
Comunicação Organizacional
Passo 5 – Desempenho, Processo, Estrutura, Departamentalização
Avaliação de Desempenho
Globalização nas Empresas – Peter Drucker
Competição e Mercado – Michael Porter
5 Forças de Porter
Estrutura Organizacional
Processo Administrativo
Evolução
Funções
Organização (Estrutura Organizacional)
Divisão do trabalho
Componentes (elementos) da Estrutura Organizacional
Departamentalização
Tipos de Departamento
Tipos de Estruturas
Passo 6 – Desenhos, Cultura, Climas Organizacionais
Evolução dos Desenhos Organizacionais
Cultura
Clima Organizacional
Passo 7 – Gestão de Pessoas
Evolução
Gestão de Pessoas
Equilíbrio Organizacional
Seis Processos Básicos da Gestão de Pessoas
Motivação
Teorias de Conteúdo
Teoria de Processos
Liderança
Abordagens de Liderança
Gestão por competências
Passo 8 – Desempenho, Avaliação, Qualidade
Gestão de Desempenho
Métodos de Avaliação de Desempenho
Métodos Tradicionais
Métodos Modernos
Principais Erros
Gestão da Qualidade
Conceitos de Qualidade
Os Períodos ou Eras da Qualidade
Principais Teóricos e suas Contribuições para a Gestão da Qualidade
Gestão da Qualidade Total
Mandamentos da Melhoria Contínua
Ciclo PDCA
Passo 9 – Qualidade na Administração Pública – Gerenciamento de
Processos
Decreto Nº 9.094, de 17 de Julho de 2017
CAPÍTULO I DA RACIONALIZAÇÃO DE EXIGÊNCIAS E DA
TROCA DE INFORMAÇÕES
CAPÍTULO II DA CARTA DE SERVIÇOS AO USUÁRIO
CAPÍTULO III DA RACIONALIZAÇÃO DAS NORMAS
CAPÍTULO IV DA SOLICITAÇÃO DE SIMPLIFICAÇÃO
CAPÍTULO V DAS SANÇÕES PELO DESCUMPRIMENTO
CAPÍTULO VI DA DIVULGAÇÃO AOS USUÁRIOS DOS
SERVIÇOS PÚBLICOS
CAPÍTULO VII DA AVALIAÇÃO E DA MELHORIA DOS
SERVIÇOS PÚBLICOS
CAPÍTULO VIII DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS
Ferramentas da Qualidade
Gestão de Processos
Conceitos
Cadeia de Valor
Classificação dos Processos:
Níveis de detalhamento dos processos
O Guia BPM CBOK
Ciclo de Vida - BPM
Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos
Principais Técnicas para Mapeamento de Processos
BPMN - Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos
Ciclo de Gerenciamento de Processos – SDPS
Grau de Maturidade em Processos CBOK e SDPS
Visão do CBOK
Visão da SDPS
Diferenciando BPM E BPMS
Passo 10 – Projetos
Etapas de Projetos:
PERT:
Estimativa Paramétrica:
Esquema resumido
PERT e CPM
Complemento (Projetos)
Passo 11 – Decisão
Resumo de Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas
Administração Geral
Evolução
Ordem cronológica das teorias administrativas:
Esquema
Administração Moderna
Abordagens
Abordagem da Administração Clássica X Administração Científica
Taylor
Ford
Teorias
Outras Abordagens
Abordagem Humanística
Abordagem Sistêmica
Análise e Matriz SWOT
Matriz SWOT
BSC - Balanced Scorecard
As 4 perspectivas do Balanced Scorecard:
Mapa Estratégico
Cultura Organizacional
Conceito diferentes autores
Elementos da Cultura:
Mitos:
Rituais:
Aspectos da Cultura
Tipos de Cultura
Cultura e Clima
Estratégia
Departamentalizações
Departamentalização por Função:
Departamentalização Matricial:
Departamentalização por Processos:
Produtos ou Serviços:
Departamentalização por Projetos:
Departamentalização por Clientes:
Departamentalização Geográfica ou Territorial:
Abordagens:
Divisional:
Equipe:
Rede:
Eficiência - Eficácia - Efetividade
Eficiência
Eficácia
Efetividade
Exemplos
Ferramentas para Estratégia Organizacional
Matriz GUT
Matriz RACI
VPL
Ciclos
Estrutura Matricial
Estruturas
ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA ou AMPLITUDE DE CONTROLE
DENOMINAÇÕES
Estrutura alta e achatada
ALTA E ALONGADA:
BAIXA E ACHATADA:
Modelo Mecanicista
Modelo Orgânico
ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS
ORGANIZAÇÕES ADPTATIVAS
Gestão Estratégica
BALANCED SCORECARD (BSC):
PLANEJAMENTO TÁTICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Atividades primárias
Atividades de apoio ou de suporte
Algumas Estratégias
Escolas do Processo de Formulação de Estratégia
Gestão da Informação
Etapas
BPM
Gestão de Processos e Gestão por Processos
De que os processos são constituídos?
O que são processos primários?
O que são processos de suporte?
O que são processos de gerenciamento?
Processos
Tipos de processos Resumido
Níveis de Maturidade
São 5 níveis de maturação para o SDPS
Hierarquia de Processos
Simbolos
Mapeamento
Complemento sobre Processos
Níveis de maturidade dos processos
Ciclo de Gerenciamento de Processos
Diferença entre Projeto e Processo
Gestão de Projetos
Projeto
Esquema resumido
PERT e CPM
Macete:
PERT (Program Evcduation Review Technique)
5 sensos
Os 5 Gaps da Qualidade
Análise de Riscos
Gestão por Diretrizes:
Performance Prism:
BMC:
BSC:
VBM:
Eras da Gestão da Qualidade:
Gestão da Qualidade Total:
Qualidade Total
Mais detalhes
Gestão Participativa e Trabalho em Equipe
Governabilidade - Governança – Accountability
Introdução
Governabilidade
Governança
Accountability
Alguns pontos sobre TGA
Liderança
Os quatro estilos de supervisão são:
Para Hersey e Blanchard existem 4 tipos de maturidade:
Poderes do Líder:
Conceitos de Liderança (principais pois existem outras)
Tipos de liderança:
Tipos de Liderança
Missão - Visão
Motivação
Organograma, Fluxograma, Funcionograma
ORGANOGRAMA:
FLUXOGRAMA:
FUNCIONOGRAMA:
Lista dos Organogramas mais comuns:
Organizações Sistemas e Métodos
O vínculo organizacional (comprometimento) pode ter 5 abordagens:
Complemento:
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
O planejamento é dividido em:
Palavras chaves das 10 escolas do planejamento estratégico
Complemento:
Esquema:
Processos Administrativos - PDCA
CLICO DEMING OU PDCA
Resumo
Anotações Gerais
Ajuste Espontâneo
GESPÚBLICA:
Processo Decisório
Ritos na Organizações
SDPS - Society for Design and Process Science
Sistemas/Métodos/Pesquisas
Técnicas da pesquisa operacional:
Especialização do Trabalho
Benchmarking
Classificação das 5 forças de Porter
Modelo de gestão de pessoas como gestão por competências
Gráficos de Dispersão
Administração Pública
Evolução Histórica
Evolução da Administração Pública no Brasil desde 1930 - Reformas
Administrativas
As Mudanças do Governo Collor
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE)
Accountability
Accountability Horizontal
Accountability Vertical
Accountability Social (ou Societal)
Assertivas corretas CESPE
Resumo
Administração Pública Gerencial
GERENCIALISMO PURO (MANAGERIALISM)
CONSUMERISM
PUBLIC SERVICE ORIENTATION (PSO)
PALAVRAS CHAVES:
Evolução da Administração Gerencial
Administração Pública burocrática
Disfunções
Avaliação de Resultados/Desempenho
Quanto à Temporalidade pode ser
Quanto ao Objeto pode ser caracterizada como:
Quanto à execução pode ser caracterizada como:
Outros conceitos:
Finalidade essencial da avaliação de programas:
Balanced Scorecard – BSC
Pela perspectiva da Administração Pública
Para implementação do BSC:
Burocracia
Características da Burocracia
Disfunções da Burocracia
Classificação dos Serviços Públicos
Quanto à essencialidade
Quanto aos destinatários
Quanto à adequação dos serviços públicos
Quanto à finalidade dos serviços públicos
Complemento:
Conselhos de Gestão
DASP
PRINCIPAIS OBJETIVOS DO DASP
Sobre o DASP
Decreto-Lei 200/67
Resumindo
Decreto 9.094/17
Empreendedorismo Governamental
Princípios Básicos
Estado-Rede
Princípios
Estratégias Organizacionais
Estratégia Defensiva
Estratégia Prospectora
Estratégia Analítica
Estratégia Reativa
A administração pública no BRASIL passou por três modelos diferentes:
► Getúlio Vargas (DASP 1936)
► Juscelino Kubistchek (1956)
► Decreto LEI 200/1967
► Retrocesso Burocrático (1988):
► MARE (1994)
► Mecanismos de Avaliação de Desempenho (1998)
Resumo dos Modelos na História
Eficiência, eficácia e efetividade no serviço público
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
GESPÚBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização
Conceitos Iniciais
Objetivos
Finalidades:
Complementos
Gestão Pública
Fundamentos:
Gestão Pública Empreendedora
Algumas variantes do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action)
Histograma
Fluxograma
Resumo das Ferramentas
Princípios de Deming
MEG
RCM
Gestão por Processos
CBOK e SDPS
Categorias de Processos:
Tipos e classificações
A decomposição de um processo segue esta lógica:
Como se dá a aplicação da gestão por resultados:
MÉTODO APPO
Fases:
Ou Etapas:
Autarquias
Características das Autarquias
Agencia Reguladoras
Agência Executivas
Órgãos
Órgãos Independentes
Órgãos Autônomos
OS e OSCIP
Políticas Públicas
Gestão de Políticas Públicas
Ciclo das Políticas Públicas
Indo além:
Plano-Padrão de Melhoria da Gestão (PPMG)
Questões CESPE que ajudam:
Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE
PRIVATIZAÇÃO:
PUBLICIZAÇÃO:
Mais sobre o PDRAE
Planejamento Estratégico Situacional (PES)
Qualidade
SIASG - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE
SERVIÇOS GERAIS
Introdução
Além disso:
TICs
Teóricos Miles e Snow
TIPOLOGIA ESTRATÉGICA
Anotações Gerais – Administração Pública
NÚCLEO DE ESTATÍSTICA E GESTÃO ESTRATÉGICA (Resolução
no 49/2007, do Conselho Nacional de Justiça):
Resolução 198/14 CNJ
Gestão de Pessoas
Treinamento e Desenvolvimento
TÉCNICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D)
Aplicadas externamente (fora do contexto do trabalho):
Técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais dentro e fora do
cargo
Complementação:
Blended Leaning
Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação
Avaliação de Treinamento
Abordagem das Relações Humanas
Modelo Contingencial de Fielder
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Teoria do Grid Gerencial de Blake e Mouton
Teoria Comportamental da Universidade de Ohio define:
Teoria Do Caminho-Meta (House)
Visão Geral
Resumo da Evolução Histórica
Análise e Descrição de Cargos
Descrição de cargos
Análise de Cargos
*Requisitos mentais:
*Requisitos Físicos:
*Responsabilidades:
*Condições de trabalho:
Cultura
Os mecanismos de desenvolvimento cultural podem ser divididos, de
acordo com sua influência, em primários e secundários.
Audição
Os tipos de audição são:
Cadastros
Cargos
Comportamento Organizacional
Modelo De Comportamento Organizacional
Abordagem Distributiva
Abordagem Integrativa
Complemento
Equipes
Comunicação
Os elementos essenciais para que ocorra uma comunicação eficiente são:
Balanço Social
Elementos Cognitivos
Processos Cognitivos
Consonantes: quando interagem de forma lógica - O fumo faz mal, paro
de fumar.
Roda:
Em Y:
Cadeia:
Círculo:
Interligação total:
Conflitos
GESTÃO DE CONFLITOS
Conceituação de conflito
Tipos de conflitos
Nível de gravidade de um conflito
As 5 etapas do processo do conflito (Robbins)
Efeitos do conflito
Abordagens da gestão de conflitos
Estilos de gestão de conflito (Kenneth Thomas)
Questões para fixar
Abordagens
Abordagem estrutural:
Abordagem de processo:
Abordagem mista:
Conflito latente:
Conflito percebido:
Conflito experienciado:
Conflito manifesto:
Estilo de colaboração:
Complemento
Contratação/Alocação de Pessoal
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
Modelo de substituição de postos-chave
Criatividade Organizacional
Desempenho
Dimensões
Descentralização da Gestão de Pessoas
Desenho de Cargos
Descrição e Análise de Cargos
Resumo: Desenho, Descrição e Análise
Equipes - Grupos
Trabalho em equipe exige as seguintes competências:
Equipes autodirigidas:
Grupo de Afinidade
Equipes:
Evolução
Evolução - 1
Evolução - 2
Gestão de Pessoas Moderna
Gestão de (e por) Competências
No setor público:
Gestão de Competência
Desvios de Avaliação
Gestão de Competências Vs Gestão por Competências
Complemento
Fases
Competências Técnicas e Comportamentais
Tipos de competência
Mapeamento de Competências
Instrumentos
TÉCNICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D)
Etapas, segundo Carbone:
Relevância
Gestão de Pessoas
Introdução
Modelos de gestão de pessoas:
Complemento
Área de Gestão de Pessoas
Novos Papéis da área de Gestão de Pessoas
Resumo do Modelo de Gestão de Pessoas
Gestão do Conhecimento
Espiral do Conhecimento
Complemento
Liderança
Motivação
LINHAS TEÓRICAS BÁSICAS
Qualidade de Vida no Trabalho
Modelo de dimensões básicas da tarefa – Hackman e Oldham
Recrutamento e Seleção
RECRUTAMENTO:
SELEÇÃO:
Recrutamento com base em COMPETÊNCIAS:
Recrutamento com base EM CARGO:
Recrutamento INTERNO:
Recrutamento EXTERNO:
Informações complementares:
Outra abordagem
Tipos de entrevistas
Entrevista comportamental ou target
Entrevista situacional
Medidas para Avaliar o Recrutamento
Centros de Avaliação
Relacionamento Interpessoal
Grupos informais:
Grupos formais:
Remuneração e Benefícios
MODELOS DE REMUNERAÇÃO
Remuneração por Competência
Plano de carreira
Segmentos de Cargos
Modelo baseado em segmentos de cargos
Teoria da Expectativa - Victor Vroom
Técnicas de Avaliação
O método das Escalas Gráficas
Método dos incidentes críticos
Teoria do reforço – Skinner
Teoria dos 2 Fatores - Herzberg, Frederick
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
"Teoria de Frederick Herzberg "
Outra perspectiva
Teórico Kirkpatrick
Resumo (palavras chaves)
Teóricos Takeuchi e Nonaka
Várias Anotações
Objetivos Organizacionais
Processos de Avaliações
MODELOS DE PLANEJAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS:
Absenteísmo
IDH
Variáveis componentes dos indicadores
Vantagem Competitiva
Teoria Comortamental
Análise transacional:
Desenvolvimento de equipes:
Consultoria de procedimentos:
Comunicação
FEEDBACK
Perspectiva Moderna:
Comunicação Informal
Variações
Resumo dos Teóricos
Resumo dos Teóricos:
Teórico Albert Humphrey
Teórico Blake e Mouton
Teórico Charles B. Handy
Teórico Deming
Teórico Etzioni
Teórico: Henri Fayol
Teórico Herbert A. Simon
Teórico: Frederick Herzberg
Teórico: Kurt Lewin
Teórico: Maslow
Teórico Max Weber
Teórico Mcclelland
Teórico Mintzberg
Teóricos Paul Hersey e Ken Blanchard
Teórico Rans Likert
Teórico: Skinner
Teórico Víctor Vroom
Teórico Taylor
Termos Importantes
FOCO E CONCENTRAÇÃO
Importância de manter o foco e a concentração
Como Anda o Seu Foco?
Sem Distrações
Uma Coisa de Cada Vez
Desacelere!
Se Manter no Agora
Atenção Plena
Dica rápida para recuperar o foco
Tente fazer uma pequena pausa
A Prática Leva a Perfeição
Distrações
Ambiente físico
Ruídos externos
Utilizando a tecnologia a seu favor
Internet
Mantenha longe de seu alcance
Longas horas de concentração
Tecnologias móveis
Como ter mais foco
Contato:
Notas à 1ª Edição
Essa é minha primeira série de resumos publicada na Amazon e realmente
estou passando tudo o que pude documentar nesses 3 anos de estudos em
período integral sobre matéria Administração Geral e Pública (além de
Gestão de pessoas). Todo o conteúdo dessa obra foi escrito de maneira
objetiva (direto ao ponto), prática e muito didática. Foi redigida, do começo
ao fim, com muita paciência. Revisada (e reescrita) inúmeras vezes.
Apesar de essa obra possuir mais de 600 páginas, a intenção aqui não é
cobrir todos os tópicos, já que constantemente deparo com informações
novas, as quais adiciono ao resumo. Nesse sentido, acredito que o material
será atualizado em breve. É um compilado muito denso e completo (apesar
das possíveis lacunas no conteúdo). Utilize esse resumo para complementar
seus estudos e não como única fonte de estudo.
O objetivo aqui é ser direto nas informações. Amo redigir e poderia
facilmente escrever prolixamente durante cada capítulo, passando a mesma
informação, só que com 3 vezes mais palavras. Além de escrever de maneira
reduzida, optei por iniciar cada capítulo (sem enrolação) passando o que o
concurseiro deve saber para só depois explicar o porquê (quando necessário).
Para complementar seus estudos aconselho a leitura do livro O Mínimo Que
Você Precisa Saber Para Não Ser Reprovado (ou acesse: Cérebro Turbinado).
Aconselho também a aquisição dos seguintes flashcards feitos
exclusivamente para utilizar em conjunto com esse material: Cartões Anki.
Resumo + Livro + Flashcards = Boa classificação em seu concurso! [1]

Saiba mais aqui: R. R. Oliver
Notas a “O Mínimo Que Você Precisa Saber
Para Não Ser Reprovado”
Em meu primeiro livro (O Que Fazer Para Ser Aprovado - 61 páginas)
foi possível encontrar excelentes informações para facilitar a vida de um
concurseiro; entretanto, aquele livro ficou extremamente reduzido, e não
imaginava que tomaria tais proporções. Não estava em meus planos escrever
outro livro nesse momento, pois ainda não terminei minha jornada de
estudos.
Precisei encorpar a obra, já que aquelas humildes páginas não foram
suficientes para abordar uma quantidade satisfatória de tópicos. Nesse
sentido, atendendo a pedidos, reformulei o antigo livro, alterou o título para
O Mínimo Que Você Precisa Saber Para Não Ser Reprovado. Em resumo, o
que fiz foi: ● Dividi o livro em onze partes para organizar melhor os
capítulos; ● Adicionei mais informações em todos os capítulos que já
existiam; ● Tripliquei o tamanho do livro; ● Adicionei diversos assuntos
sobre o mundo dos estudos para concursos públicos.
O livro atual “O Mínimo Que Você Precisa Saber Para Não Ser
Reprovado” está mais completo e detalhista, finalmente tirei um peso da
consciência, pois aquele pequeno livro com título tão ambicioso (O Que
Fazer Para Ser Aprovado) não estava me agradando, pois eu tinha certeza de
que era capaz de escrever melhor. Portanto, dessa vez encontrará de maneira
muito mais completa toda a experiência adquirida através de anos de estudos
para concursos públicos sendo transmitida sem mistérios.
A proposta deste livro é fornecer todos os pilares que um estudante precisa
para almejar uma aprovação em concursos públicos. Focarei no método de
estudo, organização, retenção de conhecimento, e conselhos para que não
comece fazendo nada errado. Poderá utilizar esse conhecimento não só para
ensinar e orientar outros estudantes (ser coach), como também para
conquistar seus objetivos.
Outro detalhe que precisa ser dito nesta nova nota: não sou “guru”, e não
tenho fórmula mágica. Neste livro consta todo o conhecimento técnico e
empírico que adquiri nos últimos 11 anos de estudos na graduação, pós-
graduações, obtenção da fluência no inglês e, nos últimos 6 anos, preparação
para dezenas de concursos públicos federais. Portanto, sem sombras de
dúvidas, posso lhe garantir que muitas informações desse livro não serão
encontradas em nenhum outro lugar.
Se você estuda a algum tempo e não está obtendo o resultado almejado,
tire um dia para saber sobre o mínimo que você precisa saber sobre concursos
públicos. Se está pensando em iniciar os estudos, por favor, me dê a
oportunidade de lhe passar as informações para que comece a estudar da
maneira mais correta possível.
Aspectos introdutórios
Deixarei este capítulo para informações sobre como utilizar este material. Conforme
explicado, o conteúdo é denso e não existe prolixidade. A esta altura, é recomendável que
já tenha estudado a matéria.
No final dos resumos, compilei informações sobre foco e concentração para lhe ajudar.
Não utilize este material como base do seu estudo. Ou seja, você deverá utilizar para
revisar o que já estudou. Muitas informações deste material estão compiladas em
formatos de cartões para utilizar com o Anki.
OBS.: O ideal é ler em tela grande, por exemplo, pelo aplicativo do Kindle
para PC (colorido), mas pode utilizar, caso prefira, o e-reader do Kindle sem
problemas também.
O que os professores de concursos mais
tentam esconder de seus alunos?
Antes de adentrar ao conteúdo principal, é importante ter em mente o que
é o mundo dos concursos públicos. Sei que o conteúdo deste capítulo não
agradará a todos (principalmente aos professores de cursinhos), tenho em
mente que a resposta vai doer para algumas pessoas, até mesmo enfurecer
outras, mas acredito que a verdade tem que ser dita.
Vamos primeiro aos esclarecimentos e considerações.
Existem muitas coisas que os professores de cursinhos tentam esconder de
seus alunos. Compartilharei essas informações, as quais dificilmente você
encontrará em outro local, portanto, saiba valorizar o que será revelado.
Entenda a essência dos exemplos, tendo em mente que existe exceção para
tudo nessa vida.
Além de tentarem esconder muitas coisas, os professores também
proferem meias verdades na tentativa de persuadir seus alunos a manterem-se
matriculados o máximo de tempo que conseguirem (até, eventualmente,
saírem do curso). Tenha em mente que cursinho é para estudante iniciante.
A seguir explicarei (de maneira direta) a importância de cursinhos para quem
estiver iniciando. Portanto, que fique claro: cursinhos, tanto onlines quanto
presenciais são de fato muito importantes para alunos iniciantes.
Tradução de um termo muito utilizado nesta obra: ● Cursinho: Curso
Preparatório para Concursos Públicos (e vestibulares).
As informações que compartilharei foram adquiridas de maneira empírica.
Claro que é impossível esgotar o assunto, mas vou realizar alguns
apontamentos realmente dignos de serem mencionados.
Passar em Concurso Leva Tempo
Uma das coisas que os professores desses cursinhos (seja online, seja
presencial) mais escondem é que passar em concurso leva muito tempo,
muito mesmo! Aqueles exemplos de alunos, os quais nunca estudaram em
suas vidas (se matricularam e passaram com 3 meses de estudos) são pontos
fora da curva. Uma grande exceção que os professores[1] fazem questão de
evidenciá-las ao máximo, a ponto de uma pessoa leiga ter a impressão que
passar em concurso seja fácil. Mas não se engane! A jornada será longa e
trabalhosa, a qual durará anos.
Já vi pessoas que levaram 4, 5, 6 anos para passar; já outras que estudam
há mais tempo e não passaram. A esses relatos você só terá acesso em
comunidades de estudos (ou, entre um concurso e outro que prestar, nas
portas das faculdades enquanto a prova não começar), mas jamais escutará da
boca de um professor de cursinho[2].
Um breve exemplo é de uma pessoa que conheci quando fui fazer um
exame de vista para renovar a carteira de habilitação. Essa pessoa me contou
que vinha estudando há muitos anos. Era quase um senhor. Tinha seus 40
anos, talvez um pouco mais, e ele disse que tinha excelente domínio das
matérias, por exemplo, de Direito Civil, Processual Civil, Direito do
Trabalho, Administrativo, etc. E disse também que só não tinha conseguido,
ainda, talvez pela grande concorrência[3]. Eu fiquei tentando imaginar há
quantos anos ele poderia já ter passado estudando. Como ele disse que
estudava "há anos", será que seriam 10 anos por exemplo? Ou mais? É uma
possibilidade a ser levada em consideração, não tenha dúvidas.
Voltando ao caso dos professores, eles tentam manter tais relatos longe do
conhecimento de seus alunos. Quando são perguntados sobre esses exemplos
(alunos que estudam há muito tempo) simplesmente dizem que essas pessoas
não são dedicadas, ou não estão estudando da maneira correta, ou qualquer
explicação “fraca” para ser levada a sério. No entanto, não acredito que seja
por isso, mas sim outro fator. E é aqui que entra a segunda coisa que os
professores não dizem: a concorrência é muito mais esmagadora do que você
jamais imaginou que fosse, e que, por esse motivo, o quesito sorte entra em
cena.
Sim, a sorte. Acalme-se, pois vou explicar exatamente o porquê!
Sorte
Depois que tiver aprendido toda a matéria[4], será preciso sorte. Vamos
supor que você vá prestar um concurso muito concorrido, e que já tenha
estudado por anos, e tenha muito conhecimento sobre todas as matérias do
edital, ok? Suponha também que para o concurso que vai prestar se
inscreveram quase 200 mil pessoas. Agora suponha que existam 200 pessoas
com preparação idêntica, e mais 50 mil pessoas não tão bem preparadas, e
outras 100 mil que nem se quer estudaram adequadamente. Suponha, por fim,
que nesse concurso têm somente 10 vagas disponíveis. Tendo isso em mente,
perceberá que os 10 primeiros colocados não serão necessariamente mais
inteligentes (ou mais bem preparados) do que os outros 190 que vieram
depois, mas sim que tiverem mais sorte. Essa sorte vai envolver:
um pensamento divergente ao do examinador (muitas questões,
infelizmente, correm o risco de serem duplamente interpretada[5]);
um chute que não foi certeiro (desde que elimine as alternativas
nitidamente equivocadas, e fique entre duas, chutar uma ou outra
questão, nessa circunstância, será considerado normal, quem nunca
chutou que atire a primeira pedra);
confusão com outro detalhe mal conectado, na correria da prova fica
um emaranhado de coisas passando na mente;
uma dor de cabeça que teve no dia, ou qualquer problema de saúde que
o impediu de conseguir um melhor desempenho;
e por último, mas não menos importante, aquela questão que o aluno
erra, o professor erra, e nem o examinador sabe o que foi perguntando
(e depois firma um posicionamento estranho, e não anula a questão);
Os examinadores utilizam técnicas para eliminar candidatos. Perceba o
último exemplo, naquele tipo de questão, sem sombra de dúvidas, será o fator
sorte que definirá quem erra e quem acerta - e uma questão pode te deixar na
frente, ou atrás, de dezenas de candidatos.
Prosseguindo, e reafirmando os últimos dizeres, os examinadores,
sabendo desse alto número de candidatos inscritos, não estão mais
interessados em testar conhecimento, mas sim em eliminar tais candidatos.
Criando questões absurdas, que chega a causar indignações quando
constatamos que nem o professor, o qual estudou a vida inteira aquele
assunto, entendeu a pergunta. O pior é quando todas as alternativas estão
incorretas, e devemos marcar a menos errada. Uma observação bem colocada
é que não existe uma legislação específica sobre o que é permitido ou não às
bancas organizadoras. Sendo assim, cada banca tem sua própria "legislação
interna" (certas organizadoras são relutantes em assumir erros).
Período Integral
Não leve esse ponto ao pé da letra. Apenas absorva a dica que tenho para
lhe passar.
Observo que os professores dão muita ênfase ao estudante trabalhador,
já que esse é o aluno que poderá pagar pelo curso por muito tempo. O
trabalhador que estuda 2 horas diárias, dia sim dia não, dificilmente passará
em concurso, e, se passar, vai demorar anos e anos.
Eu sei que, se você for um trabalhador que estuda poucas horas na
semana, deve estar se contorcendo de raiva, mas não fique assim. Absorva a
essência da informação.
Outro dia estava assistindo ao vídeo de determinado cursinho sobre como
fazer um bom cronograma de estudo. Acredite se quiser: o professor nem deu
bola para os estudantes que não trabalham! Exatamente isso! Fingiu que as
pessoas que estudam em período integral não existem e focou em um
cronograma que agrade a qualquer trabalhador, ou seja: estudar no máximo 3
horas por dia. Com certeza esses tipos de estudantes são os que mais
movimentam as vendas, mas os que menos passam em concurso. É apenas
uma constatação e não estou dizendo que aqueles que estudam menos não
passam, pelo contrário, passam sim. Constância é excelente para um
concurseiro. Logo, quem estuda poucas horas no dia (com qualidade),
demora mais do que concurseiros “período integral”, mas passa.
Então, fique atento quando dão ênfase demasiada na matrícula, sem
indicar o quão difícil será passar no concurso alvo para o qual se candidatou.
É nessas horas que entram aqueles exemplos de alunos superdotados que
passaram em 3 meses sem nunca terem estudado antes. Não caia nessa!
Permanecer matriculado, e estudando pouco, não te levará à aprovação. Os
anos voam, seu dinheiro também. Faça diferente! Acorde para a realidade.
Estude por mais horas no dia.
A Maioria Desiste
Outro ponto que precisa ser dito: a maioria dos alunos desistem. A
maioria para no meio do caminho, por motivos diversos, tais como:
novo emprego;
novos anseios;
novos hobbies;
novas amizades;
ou simplesmente desacreditam que vão passar. Se está achando
improvável de isso acontecer com você, parabéns! É um bom sinal.
Imagine quantas e quantas pessoas não se matriculam nesses grandes
cursinhos.
Tem concurso que não chega a 30 vagas e dá centenas de milhares de
inscritos. Qual conclusão tiramos disso? Que pelo menos alguns milhares
compraram, ou se inscreveram em cursos onlines e presenciais, e que (a
grosso modo) 99% não passou.
No próximo concurso mais 99% dos que estão nesses cursinhos não irão
passar. Formando um ciclo crescente de alunos entrando para esse mundo.
Estude o quanto antes, pois se hoje está difícil, imagine daqui 10 anos.
Por acaso você já viu algum professor iniciando um curso pré-edital
dizendo aos seus alunos que 99% (talvez 100%) dos que estão naquela sala
não vão passar? Acredito que não. Pelo menos eu nunca vi.
Considerações Finais
Preste atenção nessa analogia muito interessante: Imagine que você está
em uma imensa fila (cenário totalmente hipotético), para entrar em um
estádio de futebol, mas nesse estádio só tem uma portinha pequena e que
você precisa até se agachar para conseguir entrar. Mundo imaginário que
vale tudo. Então você percebe que essa fila está quase parada, não anda de
jeito nenhum. Todos começam a ficar impacientes. Aí, de repente, as pessoas
começam a furar a fila, e todo mundo percebe que não existe mais ordem.
Vira um tumulto. E o caos se instala. E você percebe que dali para frente só
vai entrar quem for mais esperto. Daí para frente vale tudo para entrar
naquela portinha. Uns vem com armamento pesado para aniquilar qualquer
um que esteja pelo caminho, outros utilizam veículos para abrir espaço,
outros utilizam táticas mirabolantes de guerra, outros têm medo de se
aventurar e não tentam nem entrar. Jogue isso para o mundo dos concursos.
Cada material, curso, professor, livro, software, hábitos, técnicas são
elementos que podem lhe ajudar ou atrapalhar a entrar naquela portinha
(cargo público).
Me desculpe por essa analogia sangrenta. Entretanto, é isso o que está
acontecendo nesse exato momento. Milhares estão estudando e pesquisando
novos métodos para reter conhecimento. Cada aluno tentando uma estratégia
diferente para entrar naquela portinha: não existe fila no mundo dos
concursos. Fila é algo que os professores inventaram para manter seus alunos
matriculados. O que existe é uma grande desordem e você precisa fazer de
tudo para não ficar para trás. Invente. Deixar de estudar? Jamais!
Estudar “normal” e passivamente não o levará à aprovação. Novamente:
não existe fila. Enquanto está calmamente estudando com essa ideia “da fila
eu não saio”, outras pessoas mais espertas estão utilizando tecnologias,
práticas e métodos anos-luz na sua frente. Essa fila imaginária está te
deixando na zona do conforto e na ilusão que uma hora vai chegar a sua vez.
Não! Revise seriamente esses conceitos.
Quando escutar um professor dizendo para não sair da fila, tenha em
mente que na verdade ele está querendo dizer: não pare de consumir os meus
produtos. Estão todos começando a estudar depois de você, e sendo
aprovados. Se ainda não percebeu isso, logo perceberá! Existem muitos
ficando para trás porque se acomodaram. Não se acomode também!
Não Fique Para Trás
Para finalizar os aspectos introdutórios, tenha em mente que vou lhe dar
as diretrizes de como se manter sempre motivado, sempre buscando inovação
e estudando de verdade. Você aprenderá sobre quais ferramentas
(computador, tablet, celular) terá que utilizar para reter a maior quantidade de
conhecimento, técnicas para parar de procrastinar. De agora em diante, você
começará a se organizar de maneira adequada, com ferramentas apropriadas,
para estudar intensamente.
Tenho certeza de que você precisa estudar sem perder tempo. Sendo
assim, esqueça esses métodos milenares de escrita, e não perca tempo com
resumos que não serão revisados sequer uma vez. Mesmo que tente revisar,
será improdutivo ter que abrir um caderno convencional e passar o olho por
anotações que seu cérebro já assimilou. Será necessário não perder tempo
com as anotações que já sabe e ao mesmo tempo recuperá-las caso venha a
esquecer algum dia. Em um caderno normal não conseguirá fazer isso, terá
que ler e reler toda a revisão, perdendo tempo com o que já sabe.
Anote de maneira inteligente: deixe que seus resumos saibam quando
você precisa deles; deixe-os aparecerem automaticamente na tela; e, seja
ainda mais rigoroso, exija que apareça apenas o conteúdo que você está com
dificuldade no momento, ou seja, você permanecerá sempre revisando
apenas o que é preciso para que não perca tempo. Tudo isso é possível e
será feito automaticamente, o que precisará fazer é estudar e anotar essas
informações em um lugar que é exaustivamente explicado em meus livros!
Às vezes, por falta de conhecimento, vejo pessoas ficando para trás.
Assim é o mundo dos concursos. Vale tudo para conseguir ser aprovado.
Utilize de todos os meios de estudo. Tente todas as maneiras para reter
conhecimento: softwares, complementos para navegadores (plug-ins),
aplicativos para tablets e celulares, materiais adequados, PDFs, videoaulas,
livros, etc. Utilize esse material de maneira diferente. Só não desista; pois um
dia sem estudar, será 50 metros mais distante daquela portinha.
Aluno Iniciante
Caso seja um aluno que está iniciando no mundo dos concursos, deve
estar um pouco perdido e isso é absolutamente normal. Com o tempo as
coisas começam a clarear, os assuntos começam a fazer sentido e estará
dominando tudo o que precisa ser feito para prestar uma prova com
qualidade.
O que precisa ser feito não é apenas estudar o conteúdo, mas existe todo
um processo por trás de cada prova que for prestar. Tal processo se iniciará
com a preparação (organização) pré-edital (de preferência), até chegar a
publicação do edital de sua primeira prova. Terá quer ler o edital, jamais
deixe de ler o edital. Por aí vai, será todo um aprendizado sobre o “mundo
dos concursos” até a chegada da sua prova, para depois vir o processo pós-
prova.
Se tiver oportunidade, e estiver realmente engatinhando no mundo dos
concursos, inicie com um curso presencial de preferência. A cultura do
ambiente agregará muito em sua preparação. É impossível um cursinho
ensinar apenas o conteúdo pragmático e não entrar em nenhum assunto sobre
o mundo dos concursos[6]. Quem dará toda essa orientação serão os
professores de cursinhos (onlines e presenciais), os quais são de fato muito
importante para alunos iniciantes.
Os cursos onlines são excelentes também. Faça uso dos fóruns que os
professores disponibilizam para tirar suas dúvidas. Utilize esse recurso ao
máximo! Deixe o navegador ao lado do material e preparado para postar a
pergunta. Bombardeie o professor com suas perguntas. O material costuma
ser caro, portanto faça valer a pena!
Dicas Introdutórias
Passar em concurso público, para o concurseiro, deve ser um verdadeiro
sonho de vida, pois a jornada será árdua e, se faltar força de vontade, talvez
não terá um final feliz. Verdade! Conforme dito no capítulo anterior, a
maioria desiste no meio do caminho.
Será preciso muita dedicação. Será necessário estudar com inteligência.
Portanto, preste atenção nas dicas a seguir e tenha em mente que mais
detalhes aprofundados sobre estas dicas serão passados no decorrer desta
obra.
Primeiro tenha em mente que não existe fórmula mágica, muito menos
um método infalível. Se alguém disser que, se fizer assim e não assado,
conseguirá a aprovação, estará mentindo. Minhas publicações costumam
causar indignações, porque digo o que não gostamos de ouvir. Deixo sempre
bem claro o quão difícil será a aprovação de um concurseiro. Esse negócio de
falar que é claramente possível, e que basta permanecer na fila, deixo para os
professores/vendedores de cursos. Fila não existe. Se ficar parado nessa fila,
outros mais espertos começarão a estudar depois de você e conseguirão a
aprovação.
Use a tecnologia a seu favor sempre. Esqueça métodos milenares de
anotações e escrita. Utilize ferramentas para maximizar seu desempenho.
Utilize ferramentas para organização. Pare de escrever cronograma em folha
de sulfite A4. Automatize, use um software (existem vários). Utilize um
programa de flashcards para revisões e estudo ativo (além de resoluções de
questões). Enfim, poderia ir longe aqui nos exemplos, já que nem entrei nos
complementos para o navegador (produtividade), configuração de roteador
(bloqueio de websites nos endereços dos dispositivos móveis também - para
forçar o foco).
Tenha uma rotina saudável. Saiba separar um horário do dia para fazer
suas coisas não relacionadas aos estudos. Se não deixar estipulado em qual
horário fará isso, sua mente ficará tentada a interromper os estudos para fazer.
O mesmo acontecerá se tirar um dia de folga na semana. Se fizer isso,
também não sentirá tanta vontade de interromper os estudos com distrações
envolvendo lazer. Quando eu não tinha um horário de lazer estipulado, não
me sentia tão focado quanto agora (hoje é domingo e eu passo o dia
escrevendo o máximo que conseguir – é o que eu gosto de fazer; amanhã
volto a focar nas minhas 8 horas líquidas de estudo diário); Durma bem!
Algumas pessoas deixam de dormir para poder estudar um pouco mais no
dia. Acredito que, se a pessoa não exagerar na preguiça, deitar e conseguir
dormir logo (é o meu caso), poderá dormir 8 horas tranquilamente. Tente
estudar o máximo que conseguir no dia até bater o sono, e pronto. Se
realmente forçar os neurônios, estimulando um bom estudo passivo e ativo,
cairá na cama quando chegar o horário e poderá dormir suas 8 horas sem
peso na consciência.
Revise constantemente o que estudou nos últimos dias. Comece a fazer
isso e perceberá uma melhora em seu desempenho. Estimule o estudo ativo:
tente escrever sobre explicações que você conseguir lembrar. Quando
começar a prestar mais atenção nesses detalhes envolvendo revisão,
conseguirá escrever (sem realizar consultas) com mais facilidade.
Por fim, não deixe de compartilhar experiências. Converse com outros
estudantes. Uma pessoa sempre tem algo a ensinar que o outro não tem, e
vice-versa. Uma rede social para estudantes que sempre recomendo é o
Quora, a qual vem crescendo exponencialmente no Brasil.
Quem Sou Eu
Sou um concurseiro raiz. Passei meus últimos 11 anos estudando para
minha graduação, pós-graduações e para concursos públicos:
Nesse período está incluso 4 anos estudando 5 horas de inglês por dia
(período no qual me tornei fluente no inglês, e prestei serviços como
interprete nos EUA);
Passei meus últimos 6 anos estudando para concursos públicos. Os três

últimos anos foram estudando em período integral[7], e pude conhecer
um pouco de tudo nessa rotina de estudos.
Prestei dezenas de concursos (mais de 20), a maioria foi concurso
federal. Portanto, minha especialidade é sobre o mundo dos concursos
públicos:
Respondi pouco mais de 32 mil questões no meu perfil do website
Qconcursos. Quanto às horas dedicadas a esta arte, tenho registro
apenas dos últimos 3 anos, os quais totalizam quase 6 mil horas
líquidas de estudo para concursos públicos (contabilizadas no
aplicativo Toggl explicado adiante);
Conheço o perfil de dezenas de professores dos diversos cursinhos
espalhados pelo Brasil.
Seja Excelente Nos Estudos
A arte de estudar, para aqueles que almejam uma aprovação em concursos
públicos, deve ser um verdadeiro objetivo de vida, pois a jornada será árdua.
Estudar ordinariamente não será suficiente para se destacar da concorrência.
Conforme explicarei em detalhes a seguir, estudar adequadamente para se
destacar da concorrência será obrigatoriamente demorado (planejamento a
longo prazo). Nas minhas publicações no Quora digo muitas coisas que não
gostamos de ouvir, mas que são necessárias. Deixo sempre bem claro o quão
difícil será para dominar uma nova língua, aprender a desenvolver websites
ou conseguir uma aprovação em concurso público. Quanto à última opção
(concursos públicos), dizer que é claramente possível conseguir uma
aprovação, e que basta permanecer na fila, deixo para os
professores/vendedores de cursos. Fila não existe! Se ficar parado nessa fila,
outros mais espertos começarão a estudar depois de você e conseguirão
melhores resultados. Portanto estudar de verdade não é para pessoas comuns,
são para poucos.
Para ser excelente, precisará utilizar a tecnologia a seu favor sempre.
Nessa obra falarei muito sobre aplicativos para lhe ajudarem nos estudos.
Esqueça métodos milenares de anotações em papeis. Utilize ferramentas para
maximizar seu desempenho nos estudos. Utilize diferentes aplicativos para
gerenciar suas anotações. Pare de escrever cronograma em folha de sulfite
A4. Automatize, use um software (existem vários). Utilize um programa para
revisões e estudo ativo (além das resoluções de questões). Enfim, poderia ir
longe aqui nos exemplos, já que nem entrei nos complementos para
navegadores, configurações de roteadores (bloqueio de websites nos
endereços dos dispositivos móveis - para forçar o foco). Todos esses assuntos
são abordados em minhas obras.
Além disso, precisará ter uma rotina saudável. Saiba separar um horário
do dia para seus afazeres que não estão relacionados aos estudos. Caso não
deixe estipulado em qual horário fará tais atividades, sua mente ficará tentada
a interromper os estudos para resolvê-las nos horários inapropriados.
Também poderá amenizar tais distrações se tirar um dia de folga na semana.
Também precisará de um momento de lazer, pode separar o domingo sem
medo. Eu meus livros, explico porque sentimos peso na consciência, o quão
prejudicial será esse sentimento, e como se livrar dele nos momentos de lazer.
Quando eu não tinha um horário de lazer[8] estipulado, não me sentia tão
focado quanto agora.
Precisará dormir bem! Algumas pessoas deixam de dormir para poder
estudar um pouco mais. Acredito que, se o concurseiro não exagerar na
preguiça, deitar e conseguir dormir logo (é o meu caso), poderá aproveitar 8
horas de sono tranquilamente. Para isso, tente estudar o máximo que
conseguir no dia até bater o sono. Se realmente tiver forçado seus neurônios
no dia, estimulando um bom estudo passivo e ativo, cairá exausto na cama
quando chegar o horário e poderá dormir suas 8 horas sem peso na
consciência.
Estudar com excelência é saber revisar. Se não estiver revisando
diariamente o que tem estudado, terá que aprender não apenas sobre a
importância das revisões, mas também sobre como fazê-las adequadamente
(com a utilização de softwares capazes de entregar apenas a revisão diária
dos conteúdos que sua mente precisa). Comece a fazer isso e perceberá
uma melhora em seu desempenho. Estimule o estudo ativo: tente escrever
sobre explicações que você conseguir lembrar. Quando começar a prestar
mais atenção nesses detalhes envolvendo revisão, conseguirá escrever (sem
realizar consultas) com mais facilidade.
Será preciso muita dedicação. Será necessário estudar com inteligência.
Portanto, preste atenção em cada capítulo dos meus livros.
Por fim, estudar com excelência é compartilhar experiências. Converse
com outros estudantes. Uma pessoa sempre tem algo a ensinar que o outro
não tem, e vice-versa. Não poderá utilizar redes sociais convencionais. Fique
longe do Facebook, por exemplo. Uma rede social para estudantes que
sempre recomendo é o Quora, a qual vem crescendo exponencialmente no
Brasil. Nessa rede você encontrará informações para complementar seus
estudos.
Bons estudos!
Passo 1 – Introdução, Evolução da
Administração, Teorias
Teorias Administrativas
Nesse primeiro momento, tenha em mente quais são as teorias (não se
preocupe que detalharemos o assunto em vários momentos deste material):
Teoria da Administração Científica
Teoria Clássica
Teoria Burocrática
Teoria Neoclássica
Teoria Estruturalista (Evolução de um modelo Burocrático)
Teoria Sistêmica
Para que compreenda esse início de material, vamos esquematizar o que é

uma Teoria, Escola e Abordagem.
Teorias:
Está relacionado a uma só pessoa, por exemplo, Frederick W.
Taylor
Escola:
Várias pessoas: Taylor + Ford
Abordagem:
Escolas (teorias) + Escolas (teorias) → Várias Escolas Ou Teorias
+ Teorias → Várias Teorias Ex.: Abordagem Clássica
Teoria da Administração Científica + Teoria Clássica
Abordagens Modernas
Ludwig Von Bertalanffy (teoria geral do sistema)
Inter-relação Abordagem Contemporânea
Peter Drucker (Globalização nas Empresas)
Michael Porter (Vantagem competitiva – 5 forças)
Escolas Modernas
Escola Clássica Uma unidade de comando para toda a organização Henri
Fayol – Teoria Clássica Frederick W. Taylor – Teoria Científica
Escola Burocrática Max Weber v Introduziu o princípio da
Legalidade:
Meritocracia
Racionalismo decisório
Escola Neoclássica (pós-guerra anos 50/60) Peter Drucker Escola
Japonesa Deming (14 princípios) v Premissa do treinamento
constante v Qualidade (Ciclo PDCA) Escola das Relações Humanas
(Escola Comportamental) Elton Mayo Maslow (pirâmide das
necessidades humanas) Herzberg (questiona as necessidades do
Maslow, criou a Teoria bifatorial – higiên. Motivacionais)
Antecedentes Históricos da Administração
Influenciadores Filósofos v República, formas de governo Igreja católica
v Endeusamento do Rei Organização Militar v Planejamento
estratégico no topo da hierarquia Ciências v Teorias (não só
administrativas, mas de outras áreas) Pioneiros e empreendedores v
Métodos que deram certo Revolução Industrial Economistas liberais

Abordagens Clássicas
Adm. Científica (Taylor):
Visão de baixo para cima (Down/Top)
Empirismo
Ênfase nas tarefas
Teoria Clássica (Fayol):
Visão de cima para baixo (Top/Down)
Ênfase na estrutura
Atenção: ambas com foco na Eficiência, mas com ênfase diferente:
Ênfase nas tarefas (Taylor)
Ênfase nas estruturas (Fayol)

→ explanado em detalhes mais à frente
CARACTERÍSTICA DA Organização
ABORDAGEM CLÁSSICA (AMBAS)
formal (definição) Visão mecanicista (ambiente interno)
Homem Econômico (homo economicus → Motivação ligada
ao dinheiro $) Sistema Fechado (Processos Internos)
Abordagem Prescritiva/Normativa Incentivos
Materiais/Salariais Ser humano egoísta, racional e material
V1-Administração Científica – Taylor

Organização Racional do Trabalho – ORT
(ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - TAYLOR) A ORT se fundamenta nos seguintes
aspectos: v 1) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
v 2) Estudo da fadiga humana.
v 3) Divisão do trabalho e especialização do operário.
v 4) Desenho de cargos e tarefas.
v 5) Incentivos salariais e prêmios de produção.
v 6) Conceito de homo economicus.
v 7) Condições ambientais de trabalho.
v 8) Padronização de métodos e de máquinas.
v 9) Supervisão funcional.
Para Taylor,
a gerência deve seguir quatro princípios:
1) Princípio de planejamento: substituir, no trabalho, o critério individual do operário, a
improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos
científicos; substituir a improvisação pela ciência por meio do planejamento do método de
trabalho.
2) Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método
planejado; preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional.
3) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado
de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve
cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
4) Princípio da execução: distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do

trabalho seja disciplinada.
Provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica,

Henry Ford (Quais foram suas contribuições?) (1863-1947) iniciou sua vida como
mecânico. Projetou um modelo de carro e, em 1899, fundou sua primeira fábrica de
automóveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor
Co.
Sua ideia era popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja,
vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a
estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do
século XX: a produção em massa. Embora não tenha inventado o automóvel, nem mesmo a
linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho – a produção de maior número
de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível.
Essa inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das
maiores invenções do passado da humanidade. Em 1913, já fabricava 800 carros por dia.
Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa.
Estabeleceu o salário mínimo de 5 dólares por dia e jornada diária de 8 horas, quando, na
época, a jornada variava entre 10 e 12 horas.
Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150 mil pessoas, fabricando 2 milhões de carros
por ano.
Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato de o “Taylorismo ter-se desenvolvido em uma

época de notável expansão da indústria e junto com outra inovação revolucionária do início
do século: a linha de montagem de Henry Ford. Entretanto, não, não foi só por sua
inovação na produção que destacamos Ford; seu modelo administrativo também chamava a
atenção. Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo, baseado principalmente nos
princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade, em que Silva (2008, p.
120) nos explica:
• O princípio da PRODUTIVIDADE recomenda o máximo de produção dentro de um período
determinado (com distribuição do ganho para o empregador, para o empregado e para o
consumidor, pela redução de custos que se transforma em redução de preços).
• O princípio da INTENSIFICAÇÃO consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital

circulante, visando à pouca imobilização dele e à grande rapidez em sua recuperação (o
capital de giro é obtido dos próprios consumidores).
• O princípio da ECONOMICIDADE refere-se a reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima
em curso de transformação (uma vez que o “tempo é a expressão da energia humana e o
estoque representa trabalho humano armazenado”).
V2-Administração Científica (Frederick Taylor)

Diferença entre Fayol e Taylor (Pais dos Princípios Clássicos) Henri Fayol
(Teoria Clássica)
Estrutura;
Organização dos Níveis diretivos;
Frederick Taylor (Teoria Científica)
Tarefas práticas, Chão de fábrica, Tarefas Operacionais;
Produção;
Atividade fim;
Obra: “Bases da Teoria Científica” (1911)
Ênfase nas tarefas
Down/UP
1º Período
Racionalização do Trabalho
Técnica, metodologia, padronização
2º Período
Estudo do tempo
O ser humano tende a ociosidade
ORT – Organização Racional do Trabalho
Combate o empírico (defende a técnica)
Análise do Trabalho
Estudo do Tempo
Fragmentação das tarefas (divisão do trabalho)
Colaborativo
Princípio da linha de produção
Não foi o Ford que criou, apenas implementou em sua

fábrica***
Especialização
Princípios da Teoria Científica

Do Planejamento (em detrimento do empírico) Do Preparo (escolha do
funcionário que melhor produza na função escolhida) Do Controle
(divisão clara de quem faz o quê) Do Execução
Da Divisão do Trabalho
Horizontal
Tarefas
Vertical
Teoria/Prática
Impede que o funcionário opine sobre o trabalho
Papeis pré-estabelecidos
Dicas Importante retiradas de questões resolvidas:
Homem Certo + Melhor Técnica = Melhores Remunerações.

Homem econômico (não se importando com aspectos sociais).
Não abre margem para o empírico.
Ford foi quem implementou a teoria de Taylor em sua fábrica.
Apesar de teorias contemporâneas, a teoria de Taylor Ainda

influencia, e muito, as organizações atuais.
Teoria Clássica (Henri Fayol)

Sustenta o conceito de administração moderna que conhecemos
atualmente Abordagem Prescritiva/Normativa Incentivos Materiais
Homo economicus $
Criado pelo francês Henri Fayol
Obra: Adm. Geral e Industrial (1916) – Apenas uma referência
Ênfase na estrutura (analisa os níveis diretivos)
Up/Down (vai do topo da pirâmide para baixo)
Nascem os primeiros cursos de Administração e as pessoas que se
declaram administradores O administrador
Função de dedicação exclusiva
PO3C (nessa exata ordem)
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Uma organização deve ter no mínimo 6 áreas essenciais (departamentos)
A área administrativa é a mais importante hierarquicamente
Administrativa (quem administra não executa)
Técnica (manuais, procedimentos)
Comercial (diálogo com o cliente)
Contábil
De Segurança (não é segurança pública, é estrutural – maquinário,
edificação, estrutura física)
Financeira
14 Princípios da Teoria Clássica (não confundir com os 14

princípios do Deming)
1 - Divisão do Trabalho → Especialização 2 - Autoridade e
responsabilidade 3 - Disciplina 4 - Unidade de Comando → um só
chefe 5 - Unidade de Direção → um só chefe + um só programa 6 –
Subordinação dos Interesses individuais aos gerais 7 – Remuneração
do Pessoal 8 – Centralização → decisão tomada no top 9 – Cadeia
Escalar → cadeia adm. (vai do top até a base) 10 – Ordem 11 –
Equidade 12 – Estabilidade do Pessoal 13 – Iniciativa 14 – Espírito
de equipe Se encaixa numa abordagem prescritiva e normativa
Ou seja, pode ser usada em qualquer organização
Pontos importantes: Estabilidade do Pessoal

Não é elemento de bem-estar
É meramente administrativa
Unidade de comando
Não é um por departamento, mas sim 1 por organização
De quem executa e de quem é responsável por comandar
uma atividade que tem começo, meio e fim.
Unidade de Direção
Não é um por departamento, mas sim 1 por organização
Quem dirige a organização
Não existe decisões colegiadas, coletivas
Cadeia Escalar
Baseado nas relações hierárquicas (chefias)
Passo a passo sem alterar o chefe a quem é subordinado
Exemplo: Você não pode passar uma informação para o
gerente geral, acima da hierarquia a qual era para ter
passado.
Top/Down
Elton Mayo Baixa Produtividade Ênfase nas Pessoas Aspectos
Informais Ambiente Interno Abordagem Prescritiva/Normativa
Homem Social ORIGENS
Necessidade de humanizar e democratizar a administração
Desenvolvimento das ciências humanas
Dinâmica de grupo → Kurt Lewin
Experiência de Hawthorne
1ª Fase
Quanto maior a iluminação, maior a produtividade
Fator psicológico
2ª Fase
Grupo experimental (5 moças)
Sem supervisão
Possível a relação interpessoal
A produção foi maior
Grupo de controle (5 moças)
Supervisão rígida
Sem possibilidade de relação interpessoal
A produção foi menor

3ª Fase
Programa de entrevistas → conhecer suas atitudes,

sentimentos e ouvir suas opiniões sobre a 1ª e 2ª fase
4ª Fase
Estudo das relações informal/formal
Conclusão: toda organização tem regras e convívio

social (relação interpessoal)
Conclusões da experiência
O nível de produção é resultante da integração social Comportamento social
Recompensas e sanções sociais Grupos informais Relações humanas
(convívio social)
Motivação
Liderança
Comunicação
Conteúdo do cargo
Executar Atividades/tarefas que gostam
Ênfase nos aspectos emocionais
Teoria Neoclássica (Peter Drucker)
Peter Drucker (Não é o criador, mas o maior influenciador) Ênfase na estrutura
Aspectos formais/informais Ambiente interno/externo Abordagem
prescritiva/normativa Homem administrativo/organizacional Não se
vincula a um teórico específico, já que aspectos teóricos
contemporâneos foram surgindo sem que ninguém se reivindicasse
como o criador da Teoria Neoclássica.
Peter Drucker Não é o criador da Teoria Neoclássica Criou a Teoria da
Globalização nas Empresas v Abordagem Sistêmica
É a principal influenciadora da Teoria Neoclássica
Mais cobrada em prova
Se vincula a Teoria Neoclássica
Funções da Administração
PODC: Planejamento Organização Direção Controle Comparação com a
Escola Clássica PO3C → Funções do Administrador Prever, Organizar,
Comandar, Coordenar, Controlar PODC → Funções da Administração
Para o assunto Administração Geral e Pública que é cobrado em concursos
públicos, será necessário prestar atenção se a questão se refere à atualidade.
Atualmente as funções são PODC:
Planejamento;
Organização;
Direção;
Controle.
Se comparado com a Escola Clássica, teremos o PO3C:
Prever;
Organizar,;
Comandar;
Coordenar;
Controlar.
Fique atento que esse último (Escola Clássica) se refere às funções do
administrador; entretanto, atualmente (Escola Neoclássica) se refere às
funções da Administração. Entenderam a diferença?
Planejamento, Organização, Direção, Controle
*Função administrativa de Taylor Teoria Científica: PPCE
1°planejamento.
2°preparo.
3°controle 4°execução *Função administrativa: Henri Fayol Teoria Clássica:
POC³.
1° Prever.
2°Organizar.
3°Comandar.
4°Coordenar.
5° Controlar.
*Teoria Neoclássica: PODC
1°Planejamento 2°Organização 3° Direção 4°Controle.
FUNÇÃO PLANEJAMENTO
Planejamento é o processo administrativo que determina antecipadamente o
que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem ser
atingidas. O planejamento administrativo significa decidir adiantado o que
deve ser feito para alcançar determinado objetivo ou metas.
Ele apresenta algumas características de como estabelecer um processo
permanente e contínuo, que se preocupa com a racionalidade de tomada de
decisões, sendo voltado para o futuro selecionando entre várias alternativas
disponíveis um curso de ação onde é sistêmico e interativo.
➥ Maximiano (2004, p. 105): Planejar é definir objetivos ou resultados a
serem alcançados. É definir meios para possibilitar a realização de resultados.
É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma
situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no
presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
➥ Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento: Abrange a definição de
metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para
alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de
planos para integrar e coordenar atividades.
➥ Para Daft (2010), planejamento é "o ato de determinar as metas da
organização e os meios para alcançá-las.".
Planejar "Administrar as relações com futuro"
Definir missão, objetivos, políticas e recursos.
Avaliar a situação atual (interna e externa).
Formular planos (meios) para alcançar os objetivos.
Definir mecanismos de controle e avaliação. [2]
Obs.: Mais à frente tem explicações detalhadas sobre as quatro funções
administrativas.
Premissas Neoclássicas (Características Básicas)

Não ignoram completamente a influência dos primeiros teóricos Ênfase na
Prática Administrativa Reafirmação dos aspectos sociais Ênfase nos
princípios gerais da Administração Reafirmação dos Postulados Clássicos
(não renegam os Clássicos) Ênfase nos objetivos e resultados
Controle posteriori
Ênfase nos Princípios Gerais da Administração (não renegar os Clássicos)
Ecletismo nos Conceitos (Importante Inovação. Agregar novos
conceitos) Ênfase na departamentalização
A estrutura se adequa a política
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO
Especialização
Hierarquia
Amplitude administrativa → Princípio da Unidade de Comando
Centralização/Descentralização
Administração por Objetivos

A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados constitui o
modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria
Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um
livro sobre Administração por Objetivos, sendo considerado o Pai da APO.
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns,
definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e
utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem
amigável,
democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do
desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os
objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
A APO apresenta as seguintes características: ˃ Estabelecimento conjunto de objetivos
entre o gerente e seu superior.
˃ Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
˃ Interligação entre os vários objetivos departamentais.
˃ Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
˃ Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
˃ Participação atuante das gerências e dos subordinados.
˃ Apoio intensivo do staff.
Fixação de Objetivos:
A APO é um modelo de administração por meio do qual as gerências de uma organização
estabelecem metas para suas administrações, no início de cada período, de preferência
coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da
organização, fixadas pelos acionistas, por meio de uma diretoria.
Dessa forma, podemos dizer que a APO relaciona os objetivos organizacionais com o
desempenho e o desenvolvimento individual. Para isso, as organizações estabelecem
objetivos organizacionais, desenvolve um plano de ação para atingi-los e realiza revisões e
avaliações periódicas para confirmar ou alterar as ações que visam a esses objetivos. Essa
Administração enfatiza os resultados, e, por isso, é fundamental a participação dos
colaboradores nesse processo.
A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:

» Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.
» Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos
existentes
na organização.
» Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido à omissão.
». Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu
destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso.
» Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua
distribuição
criteriosa.
Globalização nas Empresas (Peter Drucker)

Combate o monopólio (parâmetro interno)
Tira a organização da realidade
Produto Certo Hora Certa Público Certo Melhores Condições
Ênfase na Estrutura Aspectos Formais Ambiente Interno Abordagem
DESCRITIVA/EXPLICATIVA Homem Organizacional
Vários pontos da Atual Constituição Federal foram fortemente
influenciados pela Teoria da Burocracia Legalidade, rigidez, normas,
regras, controle, meritocracia A burocracia é considerada boa.
Burocracia dos contratos, concursos, licitações,
procedimentos em gerais
O que é ruim é o excesso de burocracia
Obra: “Economia e Sociedade” (1920) Estabilidade Definição dos Papéis
(todos tem papel definido) Impessoalidade (racional) Legalidade
Abordagem Descritiva e Explicativa Faz diversas crítica aos modelos
anteriores:
Teoria Clássica
Teorias das Relações Humanas
Pelo excesso de mecanicismo
Características
1. Caráter Legal das Normas/Regulamentos/Regras
2. Caráter Formal das Comunicações
Organograma → níveis hierárquicos (verticalização)
3. Caráter racional e divisão do trabalho
Grau de especialização
4. Impessoalidade nas relações humanas
Evolução na carreio através do mérito
5. Hierarquia da autoridade
Clara, bem definida
Cargo
6. Rotinas e procedimentos padronizados
Processos → atividades
7. Competência técnica e por mérito
8. Especialização da administração
9. Profissionalismo
10. Completa previsibilidade do comportamento funcional
Controle rígido
Tipos de Autoridade (Dominador)

Tradicional (no serviço Público Monarca) Aceita ordens dos superiores
Carismático (Líder) Não tem papel definido na lei;
O que existe é o chefe, hierarquia formal.
Carisma Extraordinário Racional/Legal (Descrito por Max Weber)
Autoridade Burocrática Poder Racional Legal Racionalidade
Absoluta Legalidade Cargo
Tipos de Tomadas de Decisão

Racionalismo (etapas)
Identificar o Problema
Origem do Problema
Solução do Problema (não é a última etapa. Cuidado!)
Não recorrência (ações que impeçam que o problema aconteça
novamente)
Meritocracia como Método

Escolha/Favorecimento
Através da comparação e favorecimento por mérito
Relações Verticais
Formalismo Escola de Chefes Sistema Fechado
Observações Finais Retiradas de Questões:

A Teoria da Burocracia não nega a Escola Clássica Tem como principais
objetivos a eficiência, a eficácia e a efetividade dos processos organizacionais
Atenção: Efetividade não!
Não é premissa Weberiana, pois Max Weber entende a organização como
sistema fechado.
Disfunções (defeitos) da Burocracia

Internalização das regras e apego ao regulamento
Excesso de formalismo e papelório
Resistência a mudanças
Processo decisorial
Superconformidade às rotinas
Dificuldade no atendimento a clientes
Esquema[3]:
Passo 2 – Teoria Estruturalista, Teoria
Comportamental
Teoria Estruturalista
Evolução da Teoria Burocrática Soluções práticas da Administração Que
não foram solucionadas pela teoria Burocrática Ênfase no ambiente
Interno e Externo
Origem
Grande e complexa unidade social (Grupos Sociais) Influência do
estruturalismo nas ciências sociais (Sociologia) A teoria
comportamental é ligada a Psicologia O estruturalismo está voltado
para o todo e para o relacionamento das partes na constituição do todo.
Dica
O objetivo principal fundamenta-se na estrutura interna e na interação
com outras organizações que são as unidades sociais Ênfase na
estrutura Ambiente interno/externo Aspectos formais/informais
Abordagem descritiva e explicativa Homem organizacional
Comportamento ligado as funções
Tipologia das Organizações

Não existem duas organizações iguais As organizações são diferentes
entre si e apresentam enorme variabilidade São tipologias (estudadas
mais à frente)
Tipologia de Amitai Etzione

Visto como o Pai do estruturalismo Baseada na obediência Pode haver
organizações com apenas um aspecto ou vários: Organizações coercitivas
Força física punições Organizações Utilitárias Remuneração Organizações
Normativas Consenso Controle moral
Motivação
Tipologia de Blau/Scott
Baseada no Beneficiário Os próprios membros da organização Os
proprietários ou dirigentes da organização Os clientes da organização O
público em geral
Características do Estruturalismo
Organização Formal e Informal Recompensas materiais e sociais
Diferentes enfoques da organização Os níveis da organização
Diversidade de organização Análise Inter organizacional (entre
organizações)
Não é intra-organizacional que seria internamente
Teoria comportamental (por Simon) Também chamada de:
Behaviorista → Psicologia
Homem Administrativo Desdobramento das Teorias das Relações
Humanas
Influência das ciências do comportamento Novas soluções democráticas,
humanas e flexíveis Problemas organizacionais Teoria
comportamental Comportamento individual → Objetivo
organizacional Motivação Humana Autores behavioristas
Comportamento Humano Necessidade Humana Maslow desenvolveu
uma teoria baseada nas necessidades humanas Comportamento
organizacional Como os grupos e os indivíduos se comportam dentro
das organizações.
Ênfase nas pessoas Ambiente interno/externo Aspectos
formais/informais Recompensa material e social Abordagem
descritiva e explicativa Homem Administrativo Procura a “maneira
satisfatória” e não a melhor maneira de fazer um trabalho Ligue
Teoria Comportamental a Cultura Organizacional Normas e regras que
vão estabelecer um determinado comportamento;
Altera o CLIMA
A organização é influenciada pelo ambiente externo
Pode haver fatores que interfiram de forma que seja
necessário alterar o planejado
Pode modificar até a cultura
Desenvolvimento Organizacional:
Ligado a uma mudança planejada
Clima
Positivo → motivação → satisfação
Negativo → desmotivação → Insatisfação
Gera Conflito Organizacional
Pessoas em circunstâncias opostas
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

➥ Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma
hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades
pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as
necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e, no topo, as mais
elevadas (as necessidades de autorrealização).
Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o
nível imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em
outros termos, quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser
motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais
elevado de necessidade possa se manifestar.
De acordo com Maslow[4]: As necessidades fisiológicas constituem a
sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono,
repouso, abrigo etc.
As necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a
ameaça ou privação, preservação do emprego, moradia.
As necessidades sociais incluem a de associação, de participação, de
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade.
A necessidade de estima envolve a auto apreciação, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de responsabilidade,
de prestígio e de consideração, além de desejo de força e de adequação, de
confiança perante o mundo.
As necessidades de autorrealização são as mais elevadas. Cada pessoa quer
realizar o próprio potencial e autodesenvolver-se continuamente, buscando
autonomia, liberdade, crescimento pessoal e profissional.
O foco principal do D.O. está em mudar as pessoas, bem como a natureza
e a qualidade de suas relações de trabalho.
Qualidade de vida Sua ênfase está na mudança da cultura.
Dica: Requer LONGO PRAZO para implementação e desenvolvimento
Ênfase no trabalho em equipe Cultura organizacional
Sujeita a diversas adaptações
Empowerment (poderes para grupos e equipes)
Características
1. Organização como um todo
2. Orientação sistêmica → ligada ao Globalismo/totalismo
3. Agente de mudança
4. Solução de problemas
5. Aprendizagem experiencial
6. Retroação → retorno da informação
7. Orientação contingencial
8. Equipes
9. Enfoque interativo
Exercícios
Apenas 4 questões com gabarito no final.
01. Assinale a alternativa que apresenta algumas das principais características
do desenvolvimento organizacional.
a) Foco em cada parte da organização e na atuação dos indivíduos.
b) Utiliza elementos estabilizadores e dificulta a mudança pessoal.
c) Enfatiza a busca de causas dos problemas e a ordem interna.
d) Orientação sistêmica e abrangente e orientação contingencial. Enfoque
ambiental e responsabilização individual.
02. O conceito chave dos estudos sobre Desenvolvimento Organizacional

é: a) A estabilidade racional.
b) A mudança planejada.
c) A racionalidade limitada.
d) O crescimento acelerado.
e) A engrenagem organizacional.
03. Acerca da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional, julgue o

item que se segue.
Inovações organizacionais são identificadas quando ocorrem mudanças em
produtos e (ou) serviços de uma organização e quando são percebidas como
melhorias pelos clientes e (ou) usuários.
Certo ( ) Errado ( )
04. Assinale a alternativa que apresenta algumas das características do
Desenvolvimento Organizacional.
a) Baseado na experimentação, aplica os conhecimentos das ciências exatas
na rotina organizacional.
b) Aborda o processo humano visando extrair o máximo potencial de cada
funcionário para o alcance dos objetivos organizacionais.
c) Desenvolve sistemas multiplicadores de talentos e uma cultura de
inovação, aprendizado e excelência.
d) Contribui para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade.
e) Muda atitudes, valores e crenças dos funcionários, e muda a organização
rumo a uma determinada direção.
Gabarito
01 - D
02 - B
03 - Errado
04 - E
Teoria Geral dos Sistemas (Ludwig Von Bertalanffy)
Pressupostos Básicos: Tendência para a integração das ciências naturais ou
sociais Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes
que formam um todo organizado Ênfase no ambiente (externo) Ambiente
interno e externo Aspectos formais e informais Abordagem descritiva e
explicativa Homem Funcional Homem que está dentro de um Sistema
aberto
Inter-relação dentro das diversas funções
DICAS: v Holismo → todo (Globalismo) → totalismo v Sistema,
subsistemas e suprassistemas v Caixa Preta → quem está fora do
sistema não consegue enxergar o processo interno v Organismos como
parte de um todo v Interdependência das partes
Bases Organização vive em estado de homeostasia (dependência) do

ambiente externo Sistema aberto Conceitos Básicos nos quais o Ludwig se
apoiou ao criar a Teoria Geral dos Sistemas Entropia (deterioração) Sintropia
(forças contrárias) Homeostase (equilíbrio) Heterostase (equilíbrio na
adversidade)
Pressupostos da Teoria Integração entre ciências naturais e sociais Teoria
dos sistemas Unidade da ciência Integração científica
Conceitos da Teoria Geral dos Sistemas Trabalhar com Propósito / Objetivo
Globalismo / Totalidade
Características da Teoria dos Sistemas

1. IMPORTAÇÃO
Entrada
2. TRANSFORMAÇÃO
Processo
3. EXPORTAÇÃO
Saída
4. CICLO DE EVENTOS:
Entrada, processamento, saída, feedback (começa novamente...
entrada, proc.…)
5. ENTROPIA NEGATIVA (aspecto positivo)
Organização dos sistemas → vivo Entropia = Grau de

desorganização/deterioração v Se aparecer a palavra Entropia
(sozinha) considere como algo ruim para a organização.
Negentropia = Entropia Negativa → algo bom, algo que não se
deteriora!
6. RETROAÇÃO NEGATIVA
Retorno da informação negativa
7. HOMEOSTASE DINÂMICA = Equilíbrio → Ausência de Equilíbrio gera
desorganização
8. DIFERENCIAÇÃO
Multiplicação Interna Diferenciação Interna Funções
Especializadas
9. EQUIFINALIDADE
Vários caminhos para o mesmo resultado final
10. LIMITES OU FRONTEIRAS
v Barreiras entre o sistema e o ambiente
11. MORFOGÊNESE
v Capacidade de modificar a si própria e sua estrutura básica
Pode ser uma mudança positiva ou negativa → para
mais ou para menos
12. RESILIÊNCIA
v Capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno
externo
13. COMPORTAMENTO PROBABILÍSTICO
v E não determinístico
Exercícios:
01. Associe os conceitos de Teoria Geral de Sistemas, apresentados na primeira coluna,
com a
sua descrição, apresentada na segunda coluna:
I. Homeostase
II. Retroação
III. Entropia
IV. Sinergia
V. Processamento
( ) Parte da saída que retorna ao sistema
( ) Medida do grau de desorganização do sistema
( ) Transforma Entradas em Saídas em um sistema
( ) Capacidade do sistema se manter em Equilíbrio
( ) Interação entre as partes de um sistema
Assinale a alternativa que contém a sequência CORRETA de associação, de cima para
baixo:
a) I, III, II, V, IV
b) II, III, V, I, IV
c) II, I, V, III, IV
d) I, II, V, IV, III
e) III, II, IV, I, V
02. Considerando as diversas escolas e teorias da Administração, julgue o item que se
segue.
A Teoria Geral de Sistemas baseia-se no princípio de que, nas empresas, nada é absoluto,
tudo é relativo, dependendo de variáveis que geralmente são incontroláveis, por estarem em
seu ambiente externo, especialmente na prospecção de cenários e mercados.
03. Acerca das abordagens clássica e sistêmica da Administração, julgue o item a seguir.
De acordo com a abordagem sistêmica da Administração, as organizações, quando vistas

como sistemas abertos, podem se adaptar ao ambiente em que estão inseridas, bem como
influenciar fortemente a natureza desse ambiente.
Gabarito
01 - B
02 - E
03 - C
Significado de Contingência: A palavra contingência significa algo incerto ou
eventual, que pode ocorrer ou não, dependendo das circunstâncias. A abordagem
contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional (resultado)
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma
forma única e melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos variados
das organizações dentro de um ambiente também variado.
Dica: Diferentes v Ambientes e Tecnologias
Gera diferentes desenhos organizacionais
Ex.: ênfase no ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas,
as pessoas e a estrutura organizacional. Obs.: TGA →
condicionantes da estrutura Abordagem explicativa/descritiva
Homem Complexo Homem economicus Homem social →
informal Homem organizacional Homem Administrativo
Homem Funcional Vários papéis, caracterizando uma estrema
dinamicidade do sistema.
Na Teoria da Contingência tudo é relativo, tudo depende, isto é, não há
nada de absoluto *ambiente: é tudo aquilo que envolve externamente
uma organização (ou um sistema).
Ambiente Geral → macroambiente Ex.: tecnológico, econômico,
político/legal, sociocultural, internacional Ambiente das Tarefas →
envolvem diretamente cada organização Ex.: clientes, competidores,
fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos Ambiente interno
Ex.: proprietários, empregados, administradores e ambiente físico
TECNOLOGIA: A tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar
elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas
características. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da
estrutura e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da
tecnologia sobre a vida, a natureza e o funcionamento das organizações. A
tecnologia pode ser considerada sob dois ângulos diferentes: como uma variável
ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna.
Tecnologia como variável ambiental: a tecnologia é um componente do meio
ambiente à medida que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as
tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de
tarefa em seus sistemas.
Tecnologia como variável organizacional: a tecnologia é um componente
organizacional à medida que faz parte do sistema interno da organização, já
incorporada a ele, passando assim a influenciá-lo poderosamente e, com isso,
influenciando também o seu ambiente de tarefa.
Devido à sua complexidade, os autores tentaram propor classificações ou tipologias
de tecnologias para facilitar o estudo de sua administração.
1 - Pesquisa de Chandler Sobre Estratégia e Estrutura
Nas indústrias Americanas Para Chandler, as mudanças estruturais de grandes

organizações estão relacionadas com a estratégia de negócios. O teórico examinou
comparativamente essas corporações americanas, demonstrando como a sua
estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia.
Estrutura organizacional → Desenho da Organização → Estratégia → Plano
global de alocação de recursos
2 – Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizações
Nas Indústrias Inglesas

Modelo Mecanicista (Tradicional -
Modelo Orgânico (Moderno)
aspectos burocráticos)
Centralização Descentralização
Controle rígido Controle flexível
Verticalização Horizontalização
Hierarquização Pouca Hierarquia
Amplitude Administrativa Estreita Amplitude Administrativo Larga
3 – Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o Ambiente

Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre
organização e ambiente, que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. Tal nome
derivou desta pesquisa. Estes autores, preocupados com as características que as empresas
devem ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de
mercado, fizeram uma pesquisa sobre dez empresas em três diferentes meios industriais
(plásticos, alimentos empacotados e recipientes /containers). Os autores concluíram que os
problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
Diferenciação Cada departamento reage unicamente àquela parte do

ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializa
Integração Refere-se ao processo oposto, gerado por pressões vindas
do ambiente da organização no sentido de obter unidade de esforços e
coordenação entre os vários departamentos
4 - Pesquisa de Joan Woodward Sobre a Tecnologia
Joan Woodward realizou uma pesquisa nos anos 50 para saber se os princípios de
administração propostos pelas teorias administrativas se correlacionam com o êxito do
negócio. A pesquisa envolveu uma amostra de 100 empresas, entre 100 e 8.000
empregados.
Woodward considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante
que aquele da estrutura e dos processos, na organização interna das empresas.
As empresas foram classificadas em três grupos, de acordo com a tecnologia de produção:

Tecnologia → mais importante que estrutura e os processos Produção
unitária ou oficina ou produção de pequenos lotes Produção em massa ou
mecanizada Produção em processo ou automatizada
Teoria Japonesa (Deming)
14 princípios de Deming: Não existe hierarquia apenas causa e efeito, essa é
a sequência proposta por Deming
1. Constância de propósito
2. Adote a nova filosofia
Postura empreendedora (atualmente)
Não deve ser tradicionalista nas regras
3. Deixe de depender da inspeção para atingir qualidade
4. Minimize o custo total
Ter apenas um fornecedor de cada item
Para ter fidelidade
A lei 8.666 vai de encontro, pois são necessários vários
fornecedores para combinar melhor preço e técnica, aumentar
o poder de barganha
5. Melhore constantemente
Cultura da sociedade japonesa
6. Treinamento no local de trabalho
7. Institua liderança
8. Elimine o medo
9. Elimine barreiras entre departamento
10. Novos níveis de produtividade
Sem metas (isso limita o funcionário)
11. Elimine padrões de trabalho
Padrões flexíveis de acordo com sua equipe de trabalho
12. Abolir avaliação periódica
13. Educação e auto-aprimoramento
Empreendedorismo no serviço público (atualmente)
14. Transformação
Transformar conceito, métodos
Kaizem Fazer hoje melhor do que ontem, fazer amanhã melhor do que hoje
Ciclo PDCA (não foi criado por Deming, mas sim aplicado)
Plan
Do
Check
Act
Passo 3 – Evolução Da Administração
Pública no Brasil - Parte 1
Evolução Administrativa do Estado Brasileiro
Resumidamente, quais foram os modelos de Administração Pública
existentes no Brasil?
Houve 3 modelos no Brasil: Patrimonialista, Burocrático, e Gerencial.
Fique atento, pois eles não foram totalmente extintos do cenário atual. Por
exemplo, nepotismo e corrupção são resquícios do Modelo Patrimonialista
ainda existente no Brasil.
Simplificadamente, teremos o Patrimonialismo:
marcado pelas vontades do Imperador;
nepotismo e corrupção;
patrimônio público e particular se confundem.
Teremos o Burocrático (a partir da década de 1930 até à de 1990):
foi criado o DASP - Governo Vargas;
foco na formalidade, impessoalidade e profissionalização;
defeitos: engessamento da máquina estatal, pouca eficiência e controle
excessivo.
Teremos o Gerencial (a partir da década de 1990):
descentralização e foco no cidadão;
entrada do Decreto Lei 200;
o foco era tornar o Estado mais moderno.
Não se preocupe, pois haverá muita explicação sobre
isso no decorrer do material.
Esquema: PATRIMONIALISTA:
Nepotismo
Corrupção
Junção do público e particular (res público e res privado)
Paternalismo
Piedade pessoal
Prebendas ou sinecuras
Poder do soberano
BUROCRÁTICA
Rigidez
Formalismo
Impessoalidade
Profissionalismo
Meritocracia
Hierarquia funcional
Poder racional-legal
Separação entre a res pública e a res privada
Controle (a priori) controle rígido dos procedimentos
Centralização
Apego as normas e regulamentos
GERENCIAL:
Eficiência (meios)
Flexibilidade
Eficácia (resultados)
Accountability
Contrato de gestão
Descentralização
Terceirização
Transparência
Controle (a posteriori) voltada para o cidadão e para
resultados
Competição administrada
Atribuiu ao Estado o papel de regulador
Delegou serviços para administração indireta, iniciativa
privada
Incorporação de práticas da iniciativa privada à
administração pública.
➙ Atualmente o modelo Gerencial é o que prevalece, mas não é correto dizer que as
práticas anteriores foram totalmente extintas. Nenhum modelo foi extinto.
Modelo Patrimonialista
Brasil Colônia Monarquia Velha República É superado (oficialmente)
pelo modelo burocrático nos anos 1930
Superar não significa extinguir
Característica do modelo Patrimonialista v Também chamado de modelo
autocrático v Sem distinção entre bens públicos e privados
Confusão patrimonial
v Decisões comportamentais
Diferente de decisões racionais
v Favorecimento de parentes v Corrupção e Nepotismo →
pessoalidade (sinecuras, prebendas) v Caráter discricionário e
arbitrário v Gerontocracia → governo dos mais velhos (Conselhos
de Anciãos) v Sultanismo → “Livre Vontade” (Cumprir suas
ordens) → Governo autoritário v Patriarcalismo → poder de uma
determinada família v Feudalismo → dominação baseada na
“fidelidade pessoal”
Resquícios atuais v Nepotismo v Improbidade
Modelo Burocrático
Teoria da Burocracia (Max Weber) influenciou fortemente o modelo

burocrático
São tópicos distintos
Início 1930 ou 1936 (Governo Vargas) até 1990 ou 1995
Max Weber → Poder Racional legal → formalismo
Diferente de: Vargas → combater a corrupção/nepotismo
O Pensamento burocrático de Max Weber nunca foi totalmente
implantado no Brasil, já que a intenção de Vargas era combater a
corrupção e nepotismo.
Transição dos modelos Até os anos 1930 → patrimonialista Anos 1930
até 1990 → burocrático Atual → gerencial Influenciadores
Capitalismo Democracia Liberalismo Tipos de Dominação Dominação
Tradicional
Modelo patrimonialista
Baseia-se na tradição
Dominação Carismática
Baseada no carisma
Características extraordinárias
Dominação Racional-legal (Max Weber)
Baseada na lei
Racionalidade absoluta
Necessária para a implementação de Leis, normas,
regulamentos
Características Caráter legal das normas Caráter formal das comunicações
➙ comunicação vertical Divisão do trabalho ➙ especialização
Impessoalidade do relacionamento Hierarquização Rotinas e
procedimentos ➙ processos rígidos Competência técnica e mérito
Especialização da Administração Profissionalização Previsibilidade no
funcionamento Verticalização Controle rígido ➙ processos ➙ a priori
DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA Internalização das normas e exagerado apego aos
regulamentos Excesso de formalismo e papelório Resistência a mudança
Despersonalização do relacionamento Categorização do processo decisório
Superconformidade às rotinas e procedimento Exibição de sinais de autoridade
Dificuldade com clientes
Aspectos econômicos O Estado arcou com o ônus da industrialização

Aspectos Sociais CLT
Sindicatos Era Vargas de 1930 a 1945
Estado do bem-estar social Estado
desenvolvimentista/Intervencionista Modelo Keynesiano
1ª Reforma Administrativa
Crise da bolsa de New York (1929) O Brasil era a república do café com
leite (Minas e SP) Houve um enfraquecimento dos produtores de Leite
e Café Outros fatores como a morte (assassinato) do João Pessoa Fim
da Política do “café com leite”
Revolução de 1930
O que foi a 1ª Reforma Administrativa?
Superação do modelo Patrimonialista; e
Introdução do modelo Burocrático (Weberiano)
Não houve extinção do Modelo Patrimonialista
Impessoalidade
Legalidade
1936 - Criação da Comissão Administrativa do Serviço Público.
Getúlio Vargas
1937 - Constituição Federal (Polaca) e previsão legal do DASP (Departamento

Administrativo do Serviço Público).
1938 - Criação da DASP, por meio do Decreto-Lei 579/38
Centraliza
Compras
Contratação de pessoas
Procedimentos administrativos
Centralização Extrema
Getúlio Vargas (DASP 1936)

→ Na década de 1930 o Brasil viveu um momento de transição: Getúlio
Vargas implantou um regime autoritário no País, chamado de Estado
Novo, e buscava fazer uma racionalização burocrático-administrativa no
Brasil para que, centralizando as decisões, pudesse intervir mais fortemente
no setor produtivo de bens e serviços para o mercado → O DASP foi criado
no Governo do Presidente Getúlio Vargas - " Órgão previsto pela
Constituição de 1937 e criado em 30 de julho de 1938, diretamente
subordinado à Presidência da República, com o objetivo de aprofundar a
reforma administrativa destinada a organizar e a racionalizar o serviço
público no país, iniciada anos antes por Getúlio Vargas."
- OBS.: O DASP foi criado por lei em 1936, e na prática foi criado em 1938,
na prova pode cair as duas datas, os dois dizeres estão certos.
Na era Vargas, a partir da década de 1930, o Brasil passou a enfrentar um

forte momento de industrialização e de intervenção do Estado no setor
produtivo. Alguns pontos principais desta época que merecem destaque são: -
Tentativa de implantar estruturas gerenciais e de coordenação; - Processo de
racionalização; - Surgimento das primeiras carreiras burocráticas; -
Tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público
(meritocracia); - Apenas para cargos do alto escalão → cargos menores ainda
continuou sem concurso - A reforma burocrática foi uma consequência da
emergência de um capitalismo moderno; - Mudanças na forma de gestão dos
recursos humanos e orçamentários; - implantação de mecanismos de
controle na burocracia para romper com o clientelismo e com o
patrimonialismo.[5]
DASP (1936/38) ➙ Fortalecimento do Pensamento Burocrático Organização os
orçamentos Classificação dos cargos Universalizando procedimentos

Organizando processos seletivos de funcionário por meio de concurso
Meritocráticos
Profissionalização Compras de materiais Centralização
Administrativa e Centralização Política Vargas iniciou mudanças
que tinham duas vertentes: 1°- Promover a racionalização
burocrática, que trazia princípios a serem aplicados à
administração pública com objetivo de substituir as práticas
patrimonialistas, são eles: Impessoalidade
Os cargos seriam ocupados com base na competência para
realizar a tarefa, não em preferências pessoais.
Profissionalismo
Fixa normas e regras para o desempenho do cargo.
Autoridade Hierarquia e divisão do trabalho Formalidade no atos e
comunicações
2°- estabelecer mecanismos para controlar a crise e promover a alavancagem
industrial.
Era Vargas de 1930; Racional - legal: Seguir leis, normas e regulamentos
Reforma burocrática (concretizada com a criação do DASP em 1938);
Objetivo do DASP: implementar na administração pública brasileira os
princípios da estrutura burocrática, dentre os quais se destacou a meritocracia
e o profissionalismo.
Obs.: Vale lembrar que nunca aplicamos o modelo 'puro' da burocracia de
Weber.
2ª Reforma Administrativa
Decreto Lei 200/67 (Reforma do Regime Militar)
Contexto Histórico:
1. Modelo Burocrático desde 1930
2. DASP centralizadora
a. Criado por Getúlio Vargas
3. Normas e legalidade
4. O DASP continuou rígido demais
a. Se tornou um problema
5. Golpe militar em 1964
Crise do Modelo Burocrático v Burocracia além do necessário

(burocratização) v Estado acima do cidadão v Ineficiência v
Monopólio Reforma do Governo Militar v Levantamento da situação
administrativa v Modernização da Administração Pública
Decreto Lei 200/1967
v Estrutura: Direta e Indireta O controle era muito rígido para a
Direta e muito flexivo para a Indireta v Princípios
Planejamento Delegação, Descentralização Coordenação,
Controle v Distinção entre administração Direta
(U, E, DF, M)
Indireta → gerou um fortalecimento da adm. indireta
(A, FP, EP, SEM)
v Plano de classificação de cargos v Fortalecimento do sistema
de mérito v Normas de aquisição e contratação, bens e serviços
v Organização administrativa do DF e dos Ministérios v
Tentativa de Gerencialismo v Pouco controle na indireta Havia
nepotismo, por exemplo v Centralização Política v
Descentralização Administrativa
MAIS DETALHES:
Visto como a Segunda reforma administrativa

Gerou um fortalecimento para a Administração Indireta
Primeiro marco de reforma administrativa gerencial no Brasil;
Ocorreu durante a ditadura militar;
A aposta era no fortalecimento da administração indireta para gerar
eficiência;
Empresas estatais com condições de funcionamento idênticas às do
setor privado - inclusive a contratação de pessoal;
A administração direta continuou a mesma, apenas a indireta que
ganhou mais autonomia.
Princípios da Administração Geral para o setor público: - Planejamento; -
Coordenação; - Descentralização; - Delegação de competência; - Controle.

Crise do petróleo (73/79) Crise fiscal (crise da dívida externa/interrupção
do ciclo crescimento econômico) Globalização Tendência ao modelo
Neoliberal, diminuição do tamanho do estado Reestruturação
produtiva Crise de estado e crise de governabilidade Nasceu nos EUA
New Públic Management → por Regan Inspiração nos modelos de
Gestão Empresarial contemporânea (Gestão Privada) → gerou
ferramentas para utilização de características da administração privada,
sem perder o contexto público Governo FHC → MARE (1995)
Necessidade de Implantação do Modelo Gerencial no Brasil
Contexto evolutivo:
REFORMA GERENCIAL BRITÂNICA:
1. Gerencialismo puro (Década de 70)
Economia/Eficiência Redução de Custos Taxpayer
(Contribuinte)
2. Consumerismo (Década de 80)
Efetividade/Qualidade (impacto final) Cliente/Consumidores
3. Public Service Orientation - PSO (Década de 90)
Accountability/Equidade Justiça Social Foco no cidadão
Modelo Gerencial é a Junção desses 3 ➙ Tudo isso são
características do Modelo Gerencial
Reformas Administrativas do Estado Brasileiro – Parte 2
Constituição de 88
Representa um retrocesso burocrático Centralização Administrativa No

modelo gerencial é diferente: Descentralização Adm. e Política
Descentralização Política Consolida o Modelo Burocrático Art. 37
(LIMP - sem o E - eficiência) Emenda Constitucional (19/98) que irá
adicionar o E, visto mais à frente.
Controle entre poderes Atribuições do TCU
Concurso – mérito CRISE DE GOVERNANÇA → CRISE DO MODELO BUROCRÁTICO
Controle transforma-se na razão de ser do funcionário
Controle rígido
Estado volta-se para si mesmo, deixando de servir à sociedade
Gerou ineficiência, lentidão e incapacidade de voltar-se para
servir aos cidadãos visto como cliente → modelo autorreferido
(sempre que ler autorreferido, associe a burocracia) Um dos
motivos de engessamento do modelo de gestão burocrático é que,
no início, os serviços do Estado eram reduzidos, limitando-se a
manter a ordem, administrar a Justiça, garantir os contratos e
propriedade, no entanto, no Estado social e econômico, com o
crescimento do tamanho do Estado, a hierarquia, a centralização
e a rigidez dos procedimentos acabou levando a ineficiência do
modelo.
Reforma Gerencial
Ministro Bresser Pereira v Algumas Bancas chamam de reforma
bresseriana Criação do MARE
v Ministério da Administração Federal e da Reforma do Estado v
Em 1994, no Ministério da Administração Federal e da Reforma
do Estado Brasileiro (MARE), sob o comando de Luiz Carlos
Bresser Pereira intensificaram-se as propostas de reforma e
características da nova administração pública.
v O próprio Ministro Bresser Pereira extinguiu o MARE
Definição do PDRAE
v Em 1995, o Plano Diretor da Reforma Administrativa do Estado
veio para modificar a burocracia pública brasileira, dividindo as
atividades estatais em dois segmentos: atividades exclusivas do
Estado e não exclusivas do Estado.
CARACTERÍSTICAS DO PDRAE (1995)
1. Ajustamento fiscal duradouro;
2. Reformas econômicas orientadas para o mercado que
acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam
a concorrência interna e criem condições para o enfrentamento
da competição internacional;
3. Reforma da Previdência Social;
4. Inovação dos instrumentos de política social, proporcionando
maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os
serviços sociais;
5. A reforma do aparelho do estado, com vistas a aumentar sua
“governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de forma
eficiente políticas públicas
OBSERVAÇÕES: v I – O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto
de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor; v II
– como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, a controla-los e
regulamenta-los, o que não necessariamente significa uma diminuição de seu tamanho, mas
uma alteração de atuação.
SETORES DO ESTADO (PDRAE) v 1 – Núcleo Estratégico Define as leis/políticas

Públicas Poder
Executivo
Legislativo
Judiciário
MP
v 2 – Atividade Exclusiva Poder Extroverso Regulamentar, fomentar,
fiscalizar v 3 – Serviço não Exclusivo Estado atua simultaneamente com
Administração privada
Administração pública não estatal
3 - OS, OSCIP, Sistema S
Educação, saúde, centro de pesquisa, museus Chamado de Publicização
v 4 – Produção de Bens/Serviços p/ mercado Apenas aqui é que
ocorre a Privatização/Terceirização Área de atuação das empresas
Lucro Chamado de Desestatização
As principais características do modelo de Administração Gerencial: v
Orientação para a obtenção de resultados;
Foco no cidadão, entendido como cliente / usuário último da Administração
Pública; v Descentralização administrativa (delegação de autoridade),
priorizando os resultados e o seu controle (efetuado por meio de contratos de
gestão); v Descentralização política, transferindo-se recursos e atribuições para
os níveis políticos regionais e locais; v Fortalecimento e aumento da autonomia
da burocracia estatal, organizada em carreiras de Estado, passando a formular e a
gerir, juntamente com políticos e demais membros da sociedade, as políticas
públicas; v Terceirização de atividades auxiliares e de apoio, que passam a ser
licitadas competitivamente no mercado;
Reforma Administrativa Gerencial (1990)

Cria o NAP
Introdução do Modelo Gerencial Superação do Modelo Burocrático
Não é extinção
É uma superação formal
Manutenção da burocracia necessária
Características do Gerencialismo
Adoção de Ferramentas da Iniciativa Privada
BSC, Diagrama de Pareto, etc.
Com adaptações
Parcerias Público Privadas
Estruturas híbridas (para gestão)
Agências Reguladoras Estado ao lado do cidadão Foco nos resultados O
controle passa a ser finalístico
O contexto da NAP (02 00)
Primeiro ano do governo FHC
Liderado pelo então Min. Bresser Pereira
Manter a base burocrática com flexibilização na gestão Estado ao lado do
cidadão Consulta ao cidadão
Governabilidade (Condição)
Dois tipos
Legalidade
Apenas cumprir mandado
Sociedade
Base de sustentação social
Não tem a ver com percentual de voto
Apoio de Setores da Sociedade Civil
Governabilidade relativa
Golpe de Estado
Não existe legalidade, porém há:
Sustentação Social
Governança (Forma/Modo)
Orçamento participativo
Consulta aos interessados (Stakeholders)
Antes de tomar decisão
Conselhos Gestores Audiências Públicas Portal “e-democracia”
Controle Social
Accountability (Prestação de Contas)

Para todos Responsabilidade Tipos
Vertical → Sociedade
Horizontal → Governo
Os 3 És da Administração (03 00)
Contexto
Reforma Gerencial Foco em Resultados Emenda Constitucional (19/98)
Não só adiciona Eficiência, mas também cria base para eficácia e
efetividade.
Eficiência → Meio Eficácia → Fim Efetividade → Valor (Aspectos
positivos)
Eficiência
Recursos destinados → Resultados obtidos Racionalismo Uso
econômico
Eficácia
Cumprir a Missão Atingir metas Razão de ser Finalidade Objetivo
Efetividade
Valor percebido (valor total – custo total) Satisfação Qualidade
Passo 4 – Cultura - Planejamento - BSC -
Comunicação
Cultura – Valores (04 00)
Planejamento
→ Segundo Chiavenato – “Planejamento é um processo de estabelecer
objetivos e definir a maneira como alcançá-los.”
→ Segundo Djalma de Oliveira – “Planejamento é um processo desenvolvido

para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente,
eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela
empresa.”
→ Segundo Schermerhorn, o planejamento possibilita aos gestores focar não

somente no curto prazo, mas também no futuro da organização. O processo
de planejamento, de acordo com Schermerhorn, é composto por cinco passos:
1. Definição dos objetivos: neste momento devemos identificar o que

queremos, ou seja, aonde queremos chegar.
2. Determinar sua situação atual: neste ponto devemos situar a organização –

o quão longe estamos dos nossos objetivos? Dessa forma, teremos uma ideia
do “caminho” que terá de ser percorrido.
3. Desenvolver premissas sobre o futuro: é a etapa em que buscaremos

antecipar os eventos que poderão acontecer, ou seja, quais são os “cenários”
ou situações mais prováveis de acontecer. Com isso, poderemos identificar
oportunidades e ameaças aos nossos objetivos.
4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos gerar e analisar as

alternativas possíveis de ação. Após isso, escolheremos a alternativa que seja
mais indicada para que possamos atingir nossos objetivos.
5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora, devemos executar o

planejado e avaliar quais são os resultados atingidos, de modo que possamos
corrigir os desvios e revisar os planos, se necessário.
Princípios do planejamento estratégico: 1) É orientado para o futuro.

2) É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
3) É orgânico ou adaptativo.
4) É um processo de formação de consenso.
5) É compreensivo (envolve toda a organização).
Princípio da PRECEDÊNCIA DO PLANEJAMENTO: • Ele sempre vem antes das

outras funções administrativas; • O planejamento deverá ser elaborado no
início do processo administrativo, assumindo, assim, um papel de maior
importância em relação às demais funções Observação: O Planejamento faz
parte do Processo Administrativo, que é uma ferramenta cíclica de
administração. Portanto, apesar de sua precedência, o Planejamento está em
constante aperfeiçoamento e adaptação.
Missão, Visão e Valores:
Não é possível iniciar o Planejamento Estratégico sem a definição da visão, missão e
negócio de uma organização pública. Para que possa ser feita a análise ambiental, é
necessário estipular, assim, importâncias da organização e seu posicionamento no mercado
ou sua função social. Para isso, é fundamental a definição da missão, visão e negócio da
organização.
Missão (Atemporal e Singular) Representa a razão de ser da organização, o porquê de sua

existência e qual sua função.
Visão (Temporal e Plural)

Representa a forma de alcançar, concretizar, a razão de ser, ou seja, é a forma de
concretizar a missão.
Valores (Temporal e Plural)

Representam as importâncias que) a organização carrega ao longo de sua história.
Níveis e Planejamento existem 3 níveis de planejamento e, além do Estratégico, existe o

Tático, que desdobra a estratégia para cada departamento e o Operacional, que define as
atividades desenvolvidas na base.
Características
Sistêmico → global, todos os setores
Sinérgico → o todo é melhor do que as partes sozinhas
Genérico → setores distintos
Amplitude → alcança todos os membros da organização
Planejamento Estratégico Prazo:
Longo prazo (5 ou para tribunais são 6 anos - CNJ)
Responsabilidade
Nível Diretivo (alta cúpula)
Resultado
Cumprimento dos Objetivos Estratégicos (Chamados de Macro desafios)
Refinamento
Pequenas mudanças (melhorias)
Não é permitido a Reengenharia no Planejamento Estratégico
Características Fundamentais do Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais.
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da
organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a
organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito
dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões
baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação
externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão
situadas do lado de fora da organização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de
tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos
problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles
possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os
problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização
como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter
efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da
organização. A resposta estratégica da organização envolve um
comportamento global, compreensivo e sistêmico.
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso.
Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o
planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que
melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional.
Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental,
o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a
um ambiente complexo, competitivo e mutável.[6]
Características do planejamento estratégico: 1) É orgânico ou adaptativo.
2) É orientado para o futuro.
3) É um processo de construção de consenso.
4) É compreensivo (envolve toda a organização).
5) Favorece o aprendizado organizacional.
Planejamento Tático
É um planejamento intermediário.
Relembrando: Planejamento Tático: Departamental Especializado Intermediário Prazo
Médio Prazo (2 anos – em média... depende do parâmetro)
Responsabilidade
Níveis Gerenciais (não fica para a alta cúpula)
Responsável de cada departamento
Resultado
Projetos a serem executados
Refinamento
Reengenharia
Explicação breve sobre outros assuntos para não confundir na prova, terá aula aprofundada
sobre o tema:
Planejamento Operacional
Chão de fábrica Atividade Fim Prestação de Serviço Contado com o Cidade

Menor escopo Prazo
Curto (até 1 ano)
Responsável
Níveis Técnico/Administrativo
Objetivo
Metas de Curto Prazo
Cabe Refinamento (pequenas correções)
Não cabe Reengenharia
Refinamento e Reengenharia
Refinamento e Reengenharia no Planejamento
No processo de planejamento, correções de rumos podem e devem existir e, neste sentido,
tanto o refinamento quando as reengenharias são importantes, pois permitem que,
analisando as mudanças ambientais e demandas da sociedade, o projeto se alinhe sempre
com foco em gerar valor ao cidadão.
Refinamento
O refinamento é o ajuste fino, a pequena correção que não abandona o processo anterior,
que não altera a base do projeto ou processo, e apenas faz necessárias correções pontuais de
rumo, alimentadas por questões ambientais externas ou internas.
Reengenharia
A reengenharia representa a mudança radical de rumos, a ruptura com aquilo que vinha
sendo feito anteriormente, a nova perspectiva, sem levar em conta processo ou projetos em
curso, e que é gerada quando se faz necessária uma mudança estrutural.
Balanced Scorecard (BSC)
Desenvolvida na Escola de Negócios de Harvard
Não foi criada para o Serviço Público
Por isso há adaptações
Implementada nos anos 90 (Ref. Gerencial)
Objetivos
Desburocratização
Não retirar totalmente, mas apenas a burocracia redundante,

excessiva, desnecessária.
Apresentação dos Objetivos estratégicos aos membros da

organização
Financeiro
Processos Internos
Aprendizado
Clientes
Valores e Objetivos no centro das 4 perspectivas
O BSC e suas perspectivas clássicas podem ser adaptadas a qualquer tipo de
organização. Ele é considerado uma das metodologias mais utilizadas para
viabilizar a avaliação e mensuração do desempenho das instituições, tanto
privadas como governamentais, o BSC alinha a missão, visão e estratégias a
um conjunto equilibrado de indicadores, financeiros e não financeiros.
Professor: Rafael Barbosa
Mapa do BSC
Mapa → em uma única folha está todo o mapa estratégico (antigamente
eram muitas folhas em formato de texto, encadernado – ninguém lia)
Fluxograma:
Comunicação
Alinhamento
Tradução (para membros de departamentos distintos
possam entender – linguagem que posso ser compreendida)
Evitar o uso EXAGERADO de:
Linguagem técnica
Coloquial
Culta formal
Regional
Disfunção
Desmotivação pela comparação
O funcionário B consegue visualizar que o funcionário A está
com responsabilidades/tarefas mais interessantes do que o B.
Outros pontos importantes
Função Controle
Teoria Clássica da Administração (Henry Fayol)
Funções do ADMINISTRADOR
PO3C
Prever (Planejar)
Organizar
Controlar
Coordenar
Comandar
Teoria Neoclássica da Administração (Vários Teóricos, o principal: Peter
Drucker)
PODC
Quem é controlado?
O Servidor
O Órgão
O Poder
Por que controlar?
Por Iniciativa
Provocado
Tipo de controle:
Do Mérito
Da Legalidade
Escopo do Controle (abrangência)

Interno
Externo
Externo da Sociedade (ação popular)
Momento do Controle
À priori (modelo burocrático)
Vinculado a tarefas
Concomitante
Ação – não vinculado a um modelo
À posteriori (modelo gerencial)
Controle de resultados
Exemplos de Controle
TCU
Orçamentário
Accountability
Governança
Comunicação Organizacional
Vinculada ao Método
Tome cuidado com questões de Comunicação vinculada ao
atendimento que é outra matéria (não cai para tribunais)
Vinculada ao atendimento tem a ver com comportamento,
postura, tom de voz...
Escopo da Comunicação
Extra organizacional
Intra-organizacional
Tipos de Comunicação
Formal
Documental (consequência legal)
Publicação de Editais, memorandos, ofícios
Pode ser verbal
Pronunciamento do Presidente da República, ou
autoridade policial, tal como uma ordem.
Informal
Verbal (sem consequência jurídica)
Conversa entre servidores
Pode ser documental
Escrita: lista de presentes de festa de amigo secreto,
lista de itens para comprar na padaria.
Novos Meios de comunicação
Redes sociais
Facebook
Twitter
E-Democracia
Portal do congresso nacional
Entrar em contato com algum representante
VOIP
Voz por IP
Skype
Resultados da Comunicação Organizacional

Sinergia Tradução (para que membros de departamentos distintos possam
entender – linguagem que possa ser compreendida)
Evitar o uso EXAGERADO de:
Linguagem técnica
Coloquial
Culta formal
Regional
Alinhamento Transparência
Redes Organizacionais
Voluntária Horizontal (sem relação de chefia uns com os outros)
Celeridade
Na comunicação, redes são sistemas organizacionais que tema a capacidade
de agregar pessoas, de forma flexível e participativa, por meio de interesses
comuns. Flexíveis e estabelecidas horizontalmente, as redes organizacionais
partem da premissa do trabalho colaborativo. É possível que exista uma
indefinição sobre responsabilidades e comando, e pode ser criada em um
departamento, na organização ou mesmo entre organizações distintas.
Passo 5 – Desempenho, Processo, Estrutura,
Avaliação de Desempenho
Contexto
Anos 90 (NAP) Gerencialismo Foco em Resultados Controle à
posteriori Gestão por competências (input) → avaliação de
desempenho funcional (output) São indissociáveis
Comissão de Avaliação
Paritária Bipartite 1 - Concepção 2 - Implementação 3 –
Aplicação
Escola de Chefes
Chefia Mediata Chefia Imediata → realiza a avaliação de
desempenho Funcionário
Desvios na AD
Efeito Halo Efeito PartiPris → Questões anteriores ou posteriores
Efeito Moral Efeito Ponto Cego → novos cargos Efeito Viés de
Seleção → onerosidade em uma competência que não foi
cobrado inicialmente
É um ciclo e estão inter-relacionados.
Objetivos
Funcional
Integração
Cultura/Clima
Logístico
Externo
Tipos de Avaliações
Escolha forçada → 2 opções
Escala Gráfica → ruim – médio – bom – muito bom

Avaliação 360º → Vertical e Horizontal
Avaliação 180º → Apenas Vertical (Funcional – é a mais comum

no serviço público)
Auto avaliação
Globalização nas Empresas – Peter Drucker
Peter Drucker
Não confundir com a Teoria Neoclássica
Peter Drucker foi um forte influenciador desta

Teoria.
Globalização nas Empresas
Premissas
Combate ao monopólio
Criar referência externa
Aprender constantemente com o mercado
Bases
Oferecer o produto certo
Oferecer o produto na hora certa
Focar o produto para o público certo

Oferecer o produto nas melhores condições
Economiza com publicidade e propaganda
Ensinamentos
Autogerenciamento
Mudanças nas estruturas
Tipo de conhecimento necessário
Tipo de pessoas
Ensinamentos
Líderes eficazes (não é o chefe, porém nada impede que

seja)
Conhecimento (saber qual é o capital intelectual da

organização)
Prática
Ação
Disciplina da Inovação
Ocorrência Inesperada
Incongruências
Processos Necessários
Mudanças
Competição e Mercado – Michael Porter
5 Forças de Porter
Forças Positivas
Rivalidade Diminuir a barganha do fornecer (ter vários fornecedores)
Necessidades do Cliente
Forças Negativas
▬ Ameaça de produtos substituídos ▬ Ameaça de novos concorrentes
Estratégias de Competitividade
Custo
Produção em grandes volumes Minimizar gastos
Diferenciação
Investir na imagem Produtos diferenciadas
Foco
Escolher segmentos ou nichos 1. Rivalidade entre concorrentes:
considera-se a competição entre os concorrentes diretos, ou
seja, os que vendem o mesmo produto.
2. Ameaça de novos entrantes: a empresa analisa antes a atividade dos
concorrentes e quais barreiras existem contra sua entrada.
3. Barganha dos clientes: os clientes possuem poder de decisão, aqui eles
avaliam o preço, os atributos do produto e a qualidade.
4. Barganha dos fornecedores: se diferencia da dos clientes nos aspectos de
fornecimento dos insumos e quando o produto é exclusivo.
5. Ameaça de produtos substitutos: aqueles que não são os mesmos produtos
que o seu, mas atendem à mesma necessidade, eles não competem com a
mesma intensidade que os concorrentes primários, mas ainda são relevantes.
Conforme deu para notar, a partir das 5 forças são geradas as estratégias, cujo
mnemônico seria (LIFODI): 1) Liderança de custos: Tenho a melhor
eficiência operacional possível e isso reflete em preços imbatíveis. Ex:
Companhia Aérea Raynair.
2) Foco: Enfatizo uma clientela específica. Ex: Lacoste.
3) Diferenciação: Enfatizo um produto específico. Ex: Ferrari.
Não confundir com Departamentalização
Após a Estrutura definida, vem a Departamentalização
Tem relação direta com a hierarquia e as funções atribuídas
Organograma → cadeia de comando
Estrutura formal:
Também chamada de estrutura Vertical
Estrutura informal:
Vantagens:
Aproximação do nível diretivo e nível operacional
Aumento do número de atores no processo decisório
Aumento da Motivação
Desvantagens
Desvio dos objetivos estratégicos
Falta de celeridade
Cadeia de Comando:
Quanto mais subir na cadeia de comando, menor o número de
subordinados diretos
Quanto mais descer na cadeia de comando, maior é o número de
subordinados diretos
Evolução
Teoria Clássica → Fayol
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Teoria Neoclássica → Peter Drucker
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Conjunto de funções
Função administrativa
Isoladamente
Características do Processo Administrativo
Cíclico/Repetitivo (PODC)
Interativo (inter-relacionadas)
Iterativo (pode começar por outra função)
Sistêmico (Totalidade/Globalidade)
Não existe hierarquia entre as funções
Não precisa começar por planejamento

v Se a questão mencionar Sequência
Nesse caso necessariamente começará por
planejamento → PODC
Funções
▬ Planejamento
Definir objetivos/recursos/política
Escolher um plano de ação (ligado a uma atividade)
Descreve o contexto da situação atual (diagnóstico)
Ambiente interno e externo
Defini missão e visão

▬ Organização
Alocar recursos
Atividades
Responsabilidades
Tarefas
Descreve a estrutura organizacional
▬ Direção
Relação Interpessoal
Surge uma Liderança, motivação, comunicação
Coordenação
▬ Controle
Medir e corrigir as atividades
Através de uma avaliação de desempenho
Comparação, acompanhamento, monitoração

Organização (Estrutura Organizacional)
Conceito
Função Administrativa (aloca recursos)
Atividades Tarefas Responsabilidades
Estruturas Organizacionais
Entidade
Pública → Cidadão
Privada → Lucro
Elementos
Objetivo Organizacional
Recursos
Pessoas
Tipos
Formal (organograma)
Representação gráfica
Divisão do trabalho Processo de Comunicação Níveis
Hierárquicos
Informal
Rede de relações pessoais (espontânea)
Ex.: Grau de amizade

É a especialização do trabalho. É o grau em que as tarefas organizacionais
são divididas e fragmentadas em atividades separadas. Os empregados,
dentro de cada unidade organizacional, desempenham somente as tarefas
relevantes à sua função especializada. Quando a especialização do trabalho é
exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas,
por isso, muitas organizações estão abandonando esse princípio, ampliando
cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de
modo que os empregados façam rotação entre as várias tarefas
desempenhadas pela equipe.[7]
Divisão do trabalho corresponde à especialização de tarefas com funções
específicas, com finalidade de dinamizar e otimizar a produção industrial.
Esse processo produz eficiência e rapidez ao sistema produtivo.
Componentes (elementos) da Estrutura Organizacional
1. Formalização
Regras/Normas/Regulamentos
2. Especialização
Divisão do Trabalho
Horizontal
v Departamentalização v Maior especialização
Vertical
v Número de níveis hierárquicos v Menor
especialização
3. Centralização/Descentralização
Centralização
Tomada de decisão ocorre no “topo”
Descentralização
Ocorre de Forma Espalhada nos diversos níveis

hierárquicos → estrutura organizacional
4. Amplitude de controle (Amplitude Administrativa)
Número de pessoas que se reporta a um único chefe

hierárquico
OBS.: Ligado ao Princípio da unidade de comando

Amplitude
v Estreita ▬ Centralizada ▬ Vertical ▬ Mais Regras
v Larga ▬ Descentralizada ▬ Horizontal ▬
Menos Regras
5. Cadeia de Comando
Vai do topo até a base
OBS.: Ligado ao Princípio da unidade de comando

6. Delegação
Processo de transferência
Atividades
Poder para uma tomada de decisão

v Temporária
Agrupamento de atividades (pessoas que as executam)

Atividades funcionais especializadas Essas atividades quando
concernentes ao mesmo departamento são homogêneas
Mas para análise de atividades de fora do
departamento, serão heterogêneas
OBS.: Princípio que rege a Departamentalização → Princípio da

Homogeneidade
Tipos de Departamento
1 - Funcional Teoria Clássica (Fayol) Especialização Exemplo:

financeiro/vendas/RH
2 - Geográfico Explora determinada área de mercado Descentralizada
Mais custos ($$$)
As necessidades dos clientes são diferentes 3 - Cliente
Segmentação do Mercado
As necessidades dos clientes são diferentes
4 - Produto/Serviço Não segmenta o Marcado
As necessidades dos clientes são iguais
5 – Processo Fluxo de atividade → produto/serviço
Fluxograma
Pode existir subprocessos
6 - Projeto → fluxo de atividades Temporário Exclusivo Não repetitivo
7 - Matricial (mais cobrada em prova) Somatório
Funcional
Projeto (ou produto)

v Chamado de Produto por Djalma de Oliveira
Equipes Multifuncionais Obs.: Fere o Princípio da
unidade de comando
Já que possuí 2 chefes hierárquicos
Formato Grade → Matriz 8 – Misto/Híbrido/Combinado Somatório
de vários departamentos
Cada organização pode montar uma estrutura que seja
adequada a sua realidade
Não tem os departamentos definidos
Essa é a diferença entre MISTO (qualquer) e MATRICIAL
(funcional + projeto)
Especialistas em uma
Departamentalização Funcional:
determinada função trabalham em

departamentos específicos; →Tipo de
departamentalização mais comum nas
organizações; →Indicada para
ambientes estáveis; →Conhecida como
departamentalização pelo uso de
recursos organizacionais ou estrutura
funcional.
DESVANTAGENS: ● Cooperação e comunicação
intradepartamental/intradisciplinar e
reduzida com dep. diferentes; ●
Dificulta a adaptação e flexibilidade a
mudanças externas, pois a abordagem é
interna e não visualiza o que acontece
no ambiente externo da organização ou
de outro departamento. É inadequada
quando a tecnologia e as circunstâncias
externas são mutáveis ou imprevisíveis.
● Devido à focalização interna de cada
departamento e não sobre os objetivos
globais da organização, existe uma
carência de estruturas próprias de
coordenação do andamento do trabalho,
levando os problemas de coordenação
para os níveis mais elevados da
organização.
● A estrutura funcional tende a ser
muito burocratizada, o que requer uma
estrutura administrativa mais elaborada,
com um número maior de níveis
hierárquicos.
VANTAGENS: ● Melhora a coordenação
intradepartamental, que é a facilidade de

contatos e comunicações dentro de um
mesmo departamento, pois existe um
compartilhamento de um mesmo
conhecimento técnico.
● Incentiva à especialização técnica,
pois estabelece carreiras para os
especialistas dentro de sua área de
especialização, supervisionando-os por
meio de pessoas de sua própria
especialidade.
● Orienta as pessoas para uma
específica atividade, concentrando sua
capacidade de maneira eficaz,
garantindo o máximo de utilização das
habilidades técnicas, simplificando o
treinamento do pessoal.
● Ocorre uma redução de custos, devido
ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa
em conjunto. Economia de escala. Ex.:
uma mesma máquina de xerox usada
por vários departamentos.
Tipos de Estruturas
Estrutura Linear
Linha clara de hierarquia
Comunicação formal
Aspectos formais
Verticalização – Amplitude de controle estreita
Estrutura Funcional
Há uma Especialização
Estrutura Linha/Staff
Somatório:
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Divisional Relação de produto/Serviço/Área Geográfica Faz
uma divisão:
Estrutura Matricial (conceito igual ao de Departamento Matricial, porém
Departamento é uma coisa, estrutura é outra – para a prova pode-se
considerar a mesma coisa) Somatório
Funcional
Projeto
Também chamado de Produto → por Djalma de
Oliveira
Equipes Multifuncionais Obs.: Fere o Princípio da unidade de
comando
Já que possuí 2 chefes hierárquicos
Formato Grade → Matriz
A estrutura matricial, também chamada de mista ou híbrida é a combinação
de duas formas de departamentalização a funcional com a
departamentalização de produto ou projeto - na mesma estrutura
organizacional.
Possui um esquema participativo e flexível, pois depende da colaboração
das pessoas envolvidas e enfatiza o interrelacionamento de especialidades.
A estrutura funcional enfatiza a especialização, mas não enfatiza o negócio,
enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o negócio, mas não enfatiza
a especialização de funções.
O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da organização:
especialização e coordenação.
Nas palavras de Vasconcellos (1989, p. 51) quando duas ou mais formas de
estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os membros de uma
organização, a estrutura resultante chama-se matricial. Um aspecto particular
da estrutura matricial é a dupla ou múltipla subordinação. Um determinado
especialista responde simultaneamente a um gerente funcional e a um gerente
de projetos, por exemplo.
Já Maximiano (1986, p. 168), neste modelo ideal, o especialista tem
compromissos funcionais em seu departamento e ao mesmo tempo está
envolvido em um ou mais projetos, ou seja, cada departamento oferece, por
meio de seus especialistas, determinada contribuição técnica para a realização
dos projetos. Estes especialistas, portanto, ficam numa posição de dupla
subordinação: estão subordinados ao gerente de seu departamento e,
simultaneamente, ao coordenador do projeto.
Para Cury (2010), as características da estrutura matricial são: ser
multidimensional; permanente; adaptativa, portanto, flexível; resultado da
combinação da clássica estrutura vertical funcional tradicional com uma
estrutura horizontal de coordenadores de projetos/produtos; e trata de
maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das estruturas anteriores. [8]
Estrutura em Rede Estrutura flexível Estrutura complexa (alto grau de

especialização) Redução de custos Qualidade de produtos Parceria
entre Fornecedores
Uso da tecnologia da informação
Passo 6 – Desenhos, Cultura, Climas
Organizacionais
Evolução dos Desenhos Organizacionais
Modelo Mecanicista → downsizing → Modelo Orgânico
Downsizing: redução do número de níveis hierárquicos
Modelo Mecanicista → centralizado
Evolução do Conceito:
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha Staff
Estrutura Divisional
Estrutura Matricial
Estrutura em Rede
Até chegar no Modelo Orgânico → descentralizado
Pensamento hoje Teoria Contingencial
Fatores/variáveis que influenciam ou propriamente

condicionam a estrutura:
Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Tecnologia
Mais competitividade
Culta
Produto/Serviço
Estratégia
No Modelo Mecanicista tem-se o formato piramidal:
Centralização
Verticalização
Hierarquização
Amplitude Adm. Estreita

Controle Rígido
Comunicação Formal
No Modelo Orgânico tem-se um formato achatado:
Mais especialização
Descentralização
Horizontalização
Baixa Hierarquia
Amplitude Administrativa Larga

Controle Flexível
Cultura
De acordo com Schein, cultura: É um modelo de pressupostos básicos, que determinado

grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar
com problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos
tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como maneira correta para
se proceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.
Nassar afirma que: (...) cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e

tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões
hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se
afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos,
diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que
chamamos de imagem corporativa.
Para Chiavenato,
A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos
adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de
cada empresa. No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos
empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e
crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de
mudar.
Dimensões da Cultura
Ideologia
Conjunto de normas e valores, regulamentos, política
administrativa
Material
Instrumentos, processos, recursos materiais utilizados na
organização
Psicossocial (clima Organizacional)

Percepções e sentimentos positivos e negativos
Funções da Cultura
Papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções

entre uma organização e as outras;
Gera senso de identidade aos membros da organização;
Facilita o comprometimento com algo maior do que os

interesses individuais de cada um;
Gera uma argamassa social que ajuda a manter a

organização coesa, fornecendo os padrões adequados;
Serve de mecanismo de controle que orienta a dá forma

às atitudes e comportamento dos funcionários.
Como os funcionários aprendem a Cultura

Histórias
Rituais → sequência de atividades repetitivas
Símbolos Materiais
Linguagem
Aspectos formais e abertos → visíveis
Aspectos informais e ocultos → invisíveis
Níveis da Cultura
Artefatos
Correspondem ao primeiro nível, o mais superficial. Basicamente, é tudo

o que percebemos assim que temos contato com uma organização.
Dentro desse nível, temos os produtos, os padrões comportamentais, o
vestuário, o espaço físico, os símbolos, os logotipos, a linguagem etc.
Valores
São relacionados com a crença no que é certo ou errado dentro da

organização. Existem em um nível consciente e são utilizados para
explicar e justificar o comportamento dos integrantes. Podem ser
percebidos nas histórias, nas lendas, na linguagem e nos símbolos.
Pressupostos Básicos
São as verdades inquestionáveis. Trata-se de valores tão arraigados que

nem mais são explicitados. São as fontes originais dos valores.
Correspondem ao nível mais profundo e difícil de ser mudado. Como os
valores, podem ser percebidos nas histórias, nas lendas, na linguagem e
nos símbolos.
Elementos da Cultura Organizacional

1 - Valores
Expressam o comportamento da organização → essência da

empresa
2 - Crenças
Empresa acredita ser verdadeiro

3 - Ritos/Rituais/Cerimônia
Atividades sequenciais da organização

Para TRICE e BEYER (1985), os ritos são regras sociais que guiam o
comportamento das pessoas na vida empresarial e são representações dos
valores culturais básicos da companhia.
Os rituais são comparados a um roteiro, com o qual os funcionários, no
ambiente corporativo, podem dar sentido
a suas experiências, de acordo com DEAL e KENNEDY (1990).
Para TRICE e BEYER (1984), existem seis tipos básicos de ritos:
˃ Os Ritos de Passagem facilitam a transição de indivíduos para novos
papéis e status; são utilizados em processos de admissão, mudança de
funções, promoção na carreira profissional.
˃ Os Ritos de Degradação – = Demissão: dissolvem identidades sociais e

seu poder; são utilizados em casos de demissões, para denunciar falhas,
violação de normas, afastamento de altos dirigentes.
˃ Os Ritos de Confirmação ou de Reforço fortalecem identidades sociais e

seu poder; são utilizados para reconhecer publicamente "feitos heroicos",
conquistas profissionais, superação de metas.
˃ Os Ritos de Reprodução ou de Renovação renovam estruturas sociais e

melhoram o seu funciona mento; cita-se a adoção de novas formas gerências,
programas de treinamento organizacional.
˃ Os Ritos para Redução de Conflitos reduzem conflitos e agressões e

restabelecem o equilíbrio das relações.
˃ Os Ritos de Integração encorajam e revivem sentimentos comuns que

agregam os indivíduos e os mantêm em um sistema social. Esses ritos
recebem denominações específicas e que variam de organização para
organização; são exemplos as festas de aniversário da organização, datas
festivas (Natal, Páscoa, Dia das Mães, entre outras), os encontros das "sextas-
feiras", as reuniões para comemoração de aniversários.
4 – Estória e Mitos
São contos
5 – Heróis
Pessoas que fizeram parte da organização
6 – Tabus
Tudo que não é permitido
7 – Normas
Regras impostas
8 – Comunicação
Troca de informações
Reforçadores de Cultura do Teórico Torquato
Aspectos históricos
Natureza técnica da empresa
Gestão da organização
Osmose geográfica
Vantagens de se adotar uma Cultura Organizacional forte

→ VANTAGENS:
˃ Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos,
reduzindo o nível de conflitos.
˃ Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a organização.
˃ Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de
uma organização.
˃ A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes
organizações.
˃ Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão.
˃ Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da organização ao
meio.
˃ Uma cultura forte favorece o comprometimento dos colaboradores com a
organização.
→ DESVANTAGENS:
˃ Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e adaptação da
organização, fazendo com que as pessoas não aceitem bem os processos de
mudança.
˃ Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na
organização.
Características da Cultura Organizacional

Segundo Robbins et al. (2010), existem sete características essenciais que
ajudam a capturar a essência da cultura de uma organização.
Para considerá-las, é preciso entender que, para cada uma delas, as
organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo inúmeros pontos
intermediários entre esses dois extremos. As sete características estão
dispostas a seguir:
1) Grau de inovação: trata-se do grau de estímulo dado aos funcionários
para que sejam inovadores e assumam o risco da inovação.
2) Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, da análise e do cuidado com os

detalhes que são esperados dos funcionários.
3) Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco da direção

está voltado aos resultados, e não aos processos e técnicas utilizados para
alcançá-los.
4) Foco nas pessoas: trata-se do grau em que a direção da organização

considera o impacto de suas
decisões sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decisões.
5) Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do trabalho está

mais voltada para as equipes, e não para os indivíduos.
6) Agressividade: trata-se do grau de agressividade e competitividade das

pessoas na organização, em oposição à tranquilidade que poderia existir.
7) Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organização,

que busca a manutenção do status quo ao invés do crescimento
organizacional.
Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a organização,
havendo uma cultura dominante e diversas subculturas.
Cultura Dominante e Subculturas

As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas
subculturas De acordo com Robbins, uma cultura dominante expressa os
valores principais que são compartilhados pela maioria dos seus membros.
Quando falamos da cultura de uma organização, nos referimos à cultura
dominante.
˃ Cultura dominante: expressa os valores essenciais compartilhados pela

maioria dos membros da organização – é a cultura organizacional.
Uma subcultura é um conjunto de valores que não são compartilhados por

todos os membros, mas apenas alguns. Ou seja, podem existir outras culturas
“dentro” da mesma organização. Muitas empresas possuem uma cultura
dominante e algumas subculturas espalhadas por suas diversas divisões e
setores.
˃ Subculturas: coexistência de diversas culturas na mesma organização
Dica do Ninja:
Para sua prova: Toda organização possui subculturas! Por mais que
haja uma cultura dominante forte, coexistirão subculturas.
˃ Contracultura: peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla,

contestando seus padrões.
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem

constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura
organizacional seria consideravelmente reduzida, porque não haveria
nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado
ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o
foco nos objetivos principais.
Cultura Forte e Cultura Fraca

˃ Cultura Fraca: é heterogênea – há poucos (ou não há) valores essenciais
compartilhados. Não há interpretação uniforme do que seria um
comportamento adequado ou inadequado. É difícil manter a coesão e o foco
nos objetivos principais.
˃ Cultura Forte: é homogênea – os valores são intensamente acatados e

compartilhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores e se comprometerem com eles,

mais forte será a cultura.
Uma cultura forte aumenta a consistência
do comportamento. Nesse sentido, pode-se
dizer que
uma cultura forte funciona como um
substituto da formalização.
As regras e regulamentações da
formalização agem para controlar o
comportamento dos funcionários. Uma
formalização intensa na organização gera
previsibilidade, ordem e consistência. Uma
cultura forte pode fazer o mesmo, sem
necessidade de documentação escrita.
Socialização
Para Maximiano (2007), a socialização de um novo funcionário é uma
maneira de transmitir a cultura organizacional. Os recém-chegados são, de
forma sutil ou coercitiva, aculturados e apresentados para os elementos
culturais da organização, aprendendo símbolos, formas de agir,
comportamentos esperados e outros elementos importantes.
Espiritualidade nas Organizações

Embora possa ser interpretada equivocadamente à primeira vista,
espiritualidade no trabalho não tem relação direta com religião.
Segundo Catanante (2002), a espiritualidade no trabalho está
relacionada ao propósito e à vida, à clareza da missão e benefícios agregados
ao trabalho e à percepção da diferença que uma pessoa faz no mundo pessoal,
profissional e na comunidade onde vive.
O conceito inicialmente está relacionado à responsabilidade social e às
premissas da empresa cidadã, uma vez que determinadas empresas buscam e
valorizam a responsabilidade social. Para essas empresas, só será possível
alcançar o seu objetivo se as pessoas que fazem parte do processo se
solidarizarem e agirem de acordo com os preceitos implantados pela
organização. Em segundo plano, o desenvolvimento da espiritualidade nas
organizações permite o desenvolvimento de elemento de coesão grupal,
facilitando o trabalho em equipe. Da mesma forma, o seu incentivo e
desenvolvimento interferem positivamente na eficácia, no comprometimento,
na melhora do clima organizacional, na qualidade da produção e na prestação
de serviços, na comunicação interna e no compromisso dos funcionários pela
causa e missão da organização. Dentro das instituições, a espiritualidade não
deve ser tratada como um projeto ou um evento simples de treinamento, mas,
sim, como um valor, uma crença que precisa ser compreendida e disseminada
por toda organização.
ATENÇÃO!
Do mesmo jeito que o clima pode ser pesquisado, a
cultura organizacional também pode ser analisada.
Nesse caso, ocorre o diagnóstico da cultura, em que
todos os elementos da cultura são
levantados por meio da análise dos processos de
tomada de decisão, do tratamento concedido aos
empregados e aos clientes e da forma de socialização
de novos empregados, entre outros. Entre os métodos
empregados na análise da cultura de organizações,
inclui-se a etnografia, utilizada pela Antropologia
para recolher dados de determinado grupo que
compartilha a mesma cultura.
Segundo Robin (2002), a cultura organizacional é um termo descritivo; trata

da maneira como os funcionários percebem as características da empresa e
não está relacionado ao fato de gostarem ou não da mesma. O gostar da
empresa estaria relacionado ao conceito de satisfação no trabalho. Robin
(2002, p.499) descreve que as pesquisas indicam sete características
básicas, as quais mostram a essência da cultura de uma organização, como
sendo: 1-inovação e assunção de riscos - o grau em que os funcionários são
estimulados a serem inovadores.
2—atenção aos detalhes - o grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
3—orientação para resultados - o grau em que os dirigentes focam os
resultados mais que as técnicas e processos para o alcance deles.
4—orientação para as pessoas - o grau em que as decisões dos dirigentes
levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5—orientação para equipe - o grau em que as atividades de trabalho são
organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos.
6—agressividade - o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas,
em vez de dóceis e acomodadas.
7—estabilidade - o grau em que as atividades de organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste ao crescimento.
Clima Organizacional
Refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no

comportamento de um grupo ou uma organização, em determinado momento ou situação,
sendo, portanto, passageiro e superficial. Caracteriza-se como um fenômeno geralmente de
caráter menos profundo e que pode mudar em menor tempo. Diferente da cultura, o clima é
avaliativo e descritivo, uma vez que, além de poder ser descrito, pode ser avaliado quanto
ao grau de intensidade dos itens que o compõem, por meio da pesquisa de clima
organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau de satisfação dos agentes da
organização com os vários aspectos da cultura organizacional.
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da manifestação

de um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organização.
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é relativamente estável, o clima
organizacional é a síntese das percepções dos funcionários sobre a organização e o
ambiente de trabalho, sendo algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a
ser mais difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que pode ser
implementada em um prazo mais curto.
Segundo George Litwin (apud ROBBINS, 2007) clima organizacional: É a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros
da organização e influencia o seu comportamento.
O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional, tanto de seus aspectos

“positivos” e motivadores quanto de seus aspectos “negativos” e geradores de conflitos,
sendo mais facilmente perceptível e manejável pela organização do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional está intimamente relacionado
com o grau de motivação de seus participantes. O clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do
ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que
influencia o seu comportamento.
Percebe-se, desse modo, que o clima organizacional está muito relacionado à motivação e
aos comportamentos dos funcionários. Um clima positivo influencia positivamente o
trabalho das
pessoas, enquanto um clima negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem
a se sentir menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, suscitando um ciclo negativo na organização.
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como favorável (ou bom) ou
não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do trabalho. O clima favorável proporciona
as condições para um maior comprometimento por parte dos funcionários, enquanto um
clima desfavorável pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De
forma diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias formas
qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador, “pegando fogo”,
depressivo, ameaçador etc.
É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura como um todo, mas
dependerá, na prática, de várias características do dia a dia organizacional, como: o estilo
de liderança, as características do líder e dos liderados, a estrutura organizacional, as
políticas e os valores postos em prática, o ramo de atividade da organização, o momento
vivido pela organização, etc. que poderão
ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem geridos com eficácia.
Tipos de Clima Organizacional

O clima organizacional poderá ser classificado de duas formas, segundo as respostas dos
indivíduos aos estímulos organizacionais.
˃ Podemos dizer que o clima é bom quando há um baixo turnover, alto tempo de
permanência dos funcionários na empresa, bem como quando estes possuem orgulho
em participar da organização.
˃ Em um clima prejudicado ou ruim, há um turnover elevado, conflitos interpessoais,
desinteresse pelo cumprimento das tarefas, resistências internas, competição exacerbada,
vergonha de
trabalhar na empresa. Em um clima prejudicado ou ruim predomina a falta de
motivação.
Diagnóstico de Clima Organizacional

→ Indicadores do clima organizacional
O início do diagnóstico do clima organizacional pode dar-se a partir da análise de alguns
indicadores, como:
˃ Absenteísmo, verificado por meio do levantamento do número de faltas ao trabalho.
˃ Demonstrações indiretas de insatisfação com a empresa, materializadas em pichações

nos banheiros, bilhetes anônimos, rumores nos corredores.
˃ Reclamações nas caixas de sugestões localizadas nos setores.
˃ Feedback nas avaliações de desempenho.
˃ Participação de funcionários em greves ou outros tipos de manifestações afins.
˃ Conflitos interpessoais e interdepartamentais, demonstradores de dificuldades na

comunicação e falta de diálogo.
˃ Desperdícios de material, denotando descuido e desinteresse pelo patrimônio da

organização.
˃ Queixas no serviço médico, no setor de psicologia ou serviço social da empresa.
É importante observar que, principalmente em grandes corporações, há a possibilidade de

que haja localização de focos problemáticos em alguns setores, enquanto em outros os
indicadores são satisfatórios.
Cabe, portanto, uma análise cuidadosa nesse sentido, a fim de evitar generalizar questões
que na verdade são locais.
Passo 7 – Gestão de Pessoas
Evolução
Teoria da Administração Científica
Teoria Clássica
Teoria Burocrática
Teoria Neoclássica
Teoria Estruturalista (Evolução de um modelo Burocrático)
Teoria Sistêmica
Evolução da Gestão de Pessoas Era Clássica → Séc. IX (aproximadamente) v
Departamento de pessoal v Relações industriais
Homem Máquina → considerado parte/peça/engrenagem da máquina
v Modelo Burocrático → controle rígido v Centralização v Nível
Operacional → busca pela eficiência v Legislação Trabalhista (CLT)
Férias
Faltas
Jornada de trabalho
v Sindicatos Era Neoclássica → Séc. XX (aproximadamente) v Adm.
ação de RH
Homem Recurso Vivo
v Funções especializadas v Área técnica → processos (são vistos como
atividades)
Recrutamento
Seleção
Treinamento
Qualidade de vida no trabalho
v Obs.: Nessa era são somados alguns aspectos da Era Clássica
Legislação Trabalhista
Sindicatos
Era da Informação (Gestão de Pessoas) → Séc. XXI (Aproximadamente) v
Gestão de Pessoas
Homem Colaborador/Parceiro
v Modelo Gerencial v Descentralização v Nível estratégico (missão +
visão)
Aborda toda a organização
v Conjunto de políticas e práticas v Eficácia v Obs.: Nessa Era são
somados alguns aspectos da outras Eras
Área Técnica → processos (rec., sel., trein., qualid.)
Legislação Trabalhista
Resumo:
Gestão de Pessoas
Segundo Artigonal (2011), a Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação,
capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização,
que é o Capital Humano, que nada mais são que as pessoas que a compõe.
Gestão de Pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que

influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são,
em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades
como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. (CHIAVENATO, 2005, p. 9).
Capital Humano O capital humano está atrelado à competitividade e sucesso que uma
organização pode alcançar
e ele é composto de dois aspectos principais: talentos e contexto.
Talentos
Conhecimento Habilidade Competência
Contexto
Ambiente Interno → Crescimento e desenvolvimento
No que se refere a talentos, eles são definidos por Chiavenato (2004) como conhecimentos,
habilidades e competências constantemente reforçados, atualizados e recompensados.
Dessa forma, o talento humano deve ser valorizado e reconhecido, dando a ele liberdade e
autonomia para se desenvolver, nunca se esquecendo do que Ulrich (2004) afirma: o
intelecto claramente reside nos cérebros dos profissionais, logo a empresa deve estimular o
desenvolvimento desse talento intelectual e único, para assim obter vantagem competitiva
no mercado.
Em se tratando do contexto, este deve ser entendido como o ambiente interno onde deve ser
proporcionado o crescimento e o desenvolvimento dos talentos. E segundo Chiavenato
(2004), há
três aspectos em relação ao contexto: o Desenho Organizacional, que deve ser flexível,
proporcionando assim uma integração dos processos e das atividades organizacionais; a
Cultura Organizacional, sendo democrática e participativa, proporcionando espírito de
equipe e confiança; e, ainda, um Estilo de Gestão especial, com base na liderança
renovadora e coaching, descentralizada e com delegação de poder.
Entende-se, portanto, que o capital humano possui habilidades únicas, que devem ser
estimuladas pelas organizações, investindo-se no ambiente em que esse capital se encontra,
para assim
alcançar seu apogeu.
Conceitos básicos desta teoria:

˃ Incentivos ou aliciantes: são os “pagamentos” que a organização faz aos seus
participantes (p.
ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento etc.)
˃ Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia
de
um indivíduo para outro.
˃ Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua à organização (p. ex.:
trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
˃ Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a
organização,
a fim de que esta alcance seus objetivos.
Postulados básicos desta teoria:

˃ Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas
pessoas, que são os participantes da organização.
˃ Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em

troca dos
quais faz contribuições à organização.
˃ Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que

lhe
são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidas.
˃ As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual

a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.
˃ A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes

para
proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação
de
contribuições.
Seis Processos Básicos da Gestão de Pessoas
Mnemônico: DRAMAM
Agregar v 1º Recrutamento → Atração v 2º Seleção → escolher Aplicar

v Desenho de Cargo
Descrição de Cargo → Fatores Intrínsecos
Atividades
Análise de Cargo → Fatores Extrínsecos
Requisitos físicos e mentais
Nível de Escolaridade
CHA
v Avaliação de Desempenho Recompensar v Recompensas v
Benefícios v Serviços Desenvolver v Treinamento e
Desenvolvimento v v Gestão de conhecimento
Aprendizagem
Manter v Relações com empregados v Higiene e Segurança v
Qualidade de Vida no Trabalho Monitorar v Banco de dados v
Sistema de Informação Gerencial
Motivação
Motivação:
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a
determinados objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela
capacidade de satisfazer algumas necessidades
individuais.
Níveis de esforço:
Multifacetada:
Alcance de um Objetivo Organizacional
Necessidade Individual
v Elevação do Esforço → Motivação v Igualdade → Equilíbrio
Interno v Redução do Esforço → Desmotivação
Ciclo Motivacional → segue nesta ordem, e se repete.

Equilíbrio Interno Estímulo ou Incentivo Necessidade Tensão
Comportamento ou Ação → Barreira Satisfação → Frustação ou
Satisfação por outros motivos que não eram as necessidades
iniciais v Ex.: Ser Auditor da Receita, mas passa para Auditor do
TCU e fica satisfeito da mesma forma.
Tipos de motivação
Intrínseca → interna v Recompensa psicológica Extrínseca →
externa v Recompensa tangível/material
Teorias motivacionais (Isso é apenas uma visão geral;
entretanto, cada uma delas será abordada detalhadamente mais à frente)
Conteúdo → O que me motiva? – As necessidades.
v Maslow → Ligado a Necessidades
Hierarquia das necessidades → pirâmide
v Alderfer → Ligado a Necessidades
Teoria ERC → pegou a teoria de Maslow, que eram 5
necessidades, e transformou em 3 necessidades
v Mcclelland → Ligado a Necessidades
Necessidades adquiridas
v McGregor → Ligado a um Ambiente de Trabalho
Teoria X e Y
v Herzberg → Ligado a um Ambiente de Trabalho
Teoria dos dois fatores
Processo → Como me motiva? – Esforços vs Desempenho vs
Recompensa (Alcance de Resultado) v Vroom
Teoria da Expectativa
v Skinner
Teoria do Reforço
v Stacy Adams
Teoria da Equidade
v Bandura
Teoria da auto-eficácia
Gera motivação para a realização das tarefas
v Locke
Teoria da definição de objetivos
Teorias de Conteúdo
1 – Teoria da Hierarquia das Necessidades –
Maslow 5 - Autorrealização v Necessidade Secundária v
Fatores Intrínsecos 4 - Estima v Necessidade Secundária v Fatores
Intrínsecos 3 - Social v Necessidade Secundária v Fatores
Extrínsecos 2 - Segurança v Necessidade Primária v Fatores
Extrínsecos 1 - Psicológicas v Necessidade Primária v Fatores
Extrínsecos 2 – Teoria ERC (ou ERG) – Clayton
Alderfer Crescimento v Autorrealização Relacionamento
v Social + estima Existência v Fisiológica + Segurança 3
– Teoria das Necessidades Adquiridas – David
Mcclelland Necessidade de Realização v Competir
Necessidade de Poder v Exercer Influência
Liderança
v Relacionar → Pessoas 4 – Teoria
Necessidade de Afiliação
dos dois fatores → Herzberg Fatores motivacionais (ligado
ao conteúdo do cargo) → satisfação (Fatores Intrínsecos)
Trabalho em si
Realização
Reconhecimento
Progresso
Mais Responsabilidade
v Qualquer fator que venha a ser alterado dentro dos fatores
motivacionais, em nada (em nenhuma situação, em nenhuma
doutrina) leva aos fatores higiênicos!
Fatores Higiênicos (ligado ao ambiente de trabalho) → insatisfação
(Fatores Extrínsecos)
Condições de trabalho (ar-condicionado)
Administração da empresa
Salário (altos salários, não gerará insatisfação, mas
também não gerará satisfação)
Relações com o superior
Benefícios e
v Qualquer fator que venha a ser alterado dentro dos fatores
higiênicos, em nada (em nenhuma situação, em nenhuma
doutrina) leva aos fatores motivacionais!
5 – Teoria X e Y – Mc Gregor Teoria X (estilo
autocrático) v As pessoas são preguiçosas e indolentes v
Evitam o trabalho v Evitam a responsabilidade v Precisam
ser controladas e dirigidas Teoria Y (estilo democrático) v
O trabalho é uma atividade tão natural como brincar v As
pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer v
Procuram e aceitam responsabilidades v São motivadas e
autodirigidas
Teoria de Processos
1 – Teoria da Expectativa/Expectância →
Vroom Expectância (Motivação) → esforço (Metas
pessoais) Instrumentalidade (Motivação) → desempenho
(Metas pessoais) Valência (Motivação) → Recompensa
(Metas pessoais) 2 – Teoria do Reforço → Skinner
Comportamento v Desejável
Reforço Positivo
Recompensas
Reforço Negativo
Retira algo que era ruim para a pessoa

v Indesejável
Punição
Aplica medida negativa

Extinção
Retira algo que era bom

3 – Teoria da Equidade → Stacy Adams
Equidade v Esforço igual
Recompensa igual
Inequidade (Iniquidade) v Esforço igual
Recompensa Diferentes (+ -)
4 – Teoria da Auto-eficácia → Bandura Auto-
eficácia v Variação
Alta auto-eficácia
Tarefas (positivas) → Motivadas
Baixa auto-eficácia
Tarefas (negativas) → Não motivadas

5 – Teoria da Definição de objetivos (ou Teoria
do Estabelecimento de Metas) → Edwin Locke
Motivação das Pessoas → Ligada à busca de alcance de
objetivos Abordagem cognitiva (conhecimento) →
comportamento → orientado para seus propósitos v Tarefas
mais difíceis motivam o homem A.P.O → Administração por
Objetivos
Liderança
Definições de vários autores: Liderança é:
Gerente Possui um cargo → diante de uma estrutura + organograma

(hierarquia) Liderança forma Curto prazo Exerce o controle Aceita e
mantém o status quo (mantém o estado atual) Líder Visto através do
Poder de Influenciar Liderança informal Longo prazo Inspira confiança
Desafia o status quo (desafia o estado atual)
Tipos de Poder do líder: 1) Poder de recompensa: é o poder de dar alguma
recompensa por determinado tipo de comportamento ou meta atingida, servindo como
reforço.
2) Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na estrutura
organizacional.
3) Poder coercitivo ou punitivo: representa a possibilidade de agir
coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar, reduzir ou controlar
comportamentos e atitudes indesejados pela organização.
4) Poder de especialização/perito/competência: quando o líder possui algum tipo
de especialização para o trabalho, por meio de experiências, conhecimento,
talento, etc., essa especialização serve como mecanismo de poder dentro da
organização em relação aos liderados.
5) Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente associado ao fato
de determinada pessoa (o líder) ser tido como referência em algum assunto. É a
legitimidade do conhecimento detido por uma pessoa e é também associado ao
carisma pessoal do líder, afeição e respeito por suas opiniões.
6) Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer por deter
informações que orientem processos decisórios, escolhas e que ajudem a
organização em determinadas situações. Para que haja esse poder, a informação
detida pelo líder tem que ser pouco ou nada conhecida.
O líder pode ter um ou mais desses poderes.
Abordagens de Liderança
Evolução:
1 - Teoria dos traços de personalidade
1 - Teoria dos traços de personalidade Traços (Natos/Inatos → Nasce Líder) v Físicos

(altura, aparência, tom de voz) v Intelectuais v Sociais v Tarefas
2 - Estilos de Liderança
2 - Estilos de Liderança (Estudado dentro da Teoria Comportamental) → Por Kurt

Lewin Autocrático (estilo voltado para o próprio líder → o próprio líder é o que mais
produz resultados satisfatórios. É o que produz mais resultados referente a uma
produtividade) v Ênfase nas tarefas v Centralização v Rígido/autoritário
Democrático (todos participam, mas a tomada da decisão é do líder) v Ênfase nas
pessoas v Delegação v Participativo/consultivo Liberal (laissez-faire) → É o que
produz menos resultados referente a uma produtividade v Ênfase no grau de
amizade v Delegação v Dá grande liberdade ao grupo → total liberdade ao grupo,
e, quando for solicitado, intervém na decisão.
Liderança - Sistemas de Administração → Likert Sistemas v 1 – Autoritário –

Coercitivo v 2 – Autoritário – Benevolente v 3 – Consultivo v 4 – Participativo →
sistema eficaz
Grade (Grid) Gerencial Blake/Mouton
→ São ao todo 81 posições:
Como é possível observar na Grade, das várias possibilidades de gestão 5, destacam-se

como
formas típicas de gestão/liderança:
˃ Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do estilo de liderança que possui
pouca
preocupação com as pessoas e com as tarefas. É um tipo de gestão que busca o mínimo
esforço
para o desempenho do trabalho esperado com o menor nível de conflitos.
˃ Gestão Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da um tipo de gerência que se
preocupa
muito com a necessidade das pessoas na organização em busca de relacionamentos
amigáveis,
mas que dá foco muito baixo à produção. → Liberal
˃ Gerência de Organização Humana, ou gestão meio-termo (5,5). É um estilo de
liderança
equilibrado, que busca manter o ânimo elevado das pessoas, ao mesmo tempo em que
consegue
um nível satisfatório de desempenho, já que há uma preocupação média tanto com as
pessoas
quanto com a produção.
˃ Obediência-Autoridade, autoridade-submissão, ou tarefa (9,1). A forma de trabalho

do líder
está mais ligada à produção do que a eventuais preocupações com as pessoas, de modo que
o
foco está na busca de mínima interferência do elemento humano sobre a produção. →
autocrático
˃ Gestão de equipes (9,9). É o estilo de liderança que leva em consideração máxima tanto
as
pessoas na organização quanto os trabalhos a serem realizados. → democrático (é o que
mais se aproxima do modelo democrático)
Continuum de Liderança (Tannenbaum/Schmidt)
3 – Teoria Situacional
3 – Teoria Situacional “ ... Não há um modo ideal de se liderar em todas as situações, em
vez disso, o estilo mais eficaz de liderança é contingencial, ou seja, depende da
situação.”
Estilo x Situação Dependendo da situação certo modo de liderança será mais eficaz
do que outro: v Autocrática → Tarefas v Democrático → Pessoas Modelo de
Fiedler v Relação Líder x Liderados v Estrutura das tarefas v Poder de
autoridade (formal)
Teoria Situacional de Hersey E Blanchard: O ciclo de vida da Liderança
˃ Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as
tarefas e
assumir responsabilidades (motivação e capacidade baixas).
˃ Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho, mas não possuem as
competências necessárias para realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).
˃ Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da
tarefa, mas
não estão motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).
˃ Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do
trabalho e
desejam realizar as tarefas que lhes são passadas (alta capacidade e alta motivação).
˃ Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo

comportamento de relacionamento): é o estilo para grupos com a menor maturidade (M1).
Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
˃ Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de

relacionamento): quando a maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo
ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que convence as pessoas, apoia o seu
desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitação.
˃ Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de

relacionamento): é o estilo correto para a maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel
do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, do que de
dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas são capazes;
˃ Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de
relacionamento): trata-se do estilo adequado para liderar pessoas com o maior nível de
maturidade (M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que eles executem
os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao líder a delegação das
tarefas.
Teoria Caminho-Meta (Robert House) → (Visto como um Guia) Cabe ao
Líder ajudar os funcionários a alcançar suas metas, dando orientação
(apoio) v Líder Diretivo → organização do trabalho v Líder Apoiador v
Líder Participativo v Líder Orientado para a conquista
4 – Teoria Neocarismática
Divergência doutrinária. Alguns autores não
consideram esse quarto modelo.
Se a Banca afirmar categoricamente que só
existem 3: Considere como correto! (é o mais comum de se
Da mesma forma que se a questão jogar
acontecer)
essas características e afirmar que é da Teoria
Neocarismática: Considere como correto!
4 - Teoria Neocarismática Liderança v Carismática → (pode evoluir para o
transformacional – não é obrigatório)
Características pessoal
Capacidade heroica
Extraordinária
Visão de futuro → em regra essa característica fica para o
Visionário, mas se não houver Visionário nas respostas, considere
Carismático como correto
v Transacional
Relação de troca
Negociação
v Transformacional → atenção se a questão mencionar essa característica
(inspiração) e disser que é Carismática, considere como correta
Inspirando seus seguidores a transcender seus próprios
v Visionária
Visão de futuro
Gestão por competências
Ferramentas/Instrumentos/técnicas Análise documental: Análise dos
documentos v Planejamento estratégico (missão/visão/objetivos)
Entrevista: Percepção dos entrevistados com os dados apurados Grupo
focal: Entrevista coletiva Observação: Competências relevantes ao
trabalho de indivíduos/equipes Questionário v Pesquisa mais utilizada v
Mapeamento de competências v Estratégia organizacional Etapas da
Gestão por competências Etapa 1: Missão/Visão da organização Etapa 2:
Objetivos organizacionais → Indicadores de desempenho Etapa 3:
Identificação das competências necessárias → desempenho esperado
Etapa 4: Mapeamento de competência → GAP/Lacuna v Cuidado,
entenda a essência da coisa, pois esse GAP (que significa lacuna) a Banca
consegue introduzir facilmente em outras fases para lhe confundir.
v Visto no ambiente interno v Nessa etapa 4 há o recrutamento
interno Etapa 5: Planejamento/Mapeamento v Recrutamento v
Seleção Externa Etapa 6: Acompanhamento e Avaliação
Subsistemas:
TD&E → treinamento, desenvolvimento e educação Gestão de Pessoas

Política/Prática Nível estratégico
A Gestão por Competência se encontra no nível estratégico
(CHA → Conhecimentos, Habilidades, Atitudes)
Processo (área técnica)
Recrutamento e Seleção Desenho de cargos e
Avaliação de desempenho Remuneração e
Benefícios Treinamento e Desenvolvimento
Qualidade de vida no trabalho → Segurança no
trabalho Banco de dados e SIG
Modelo de GPC Incluindo as Práticas de Gestão de Pessoas

Por se tratar de um processo contínuo, o alinhamento das práticas de Gestão de Pessoas ao
modelo
de Gestão por Competências, de acordo com Brandão e Guimarães (2001), observe o
seguinte fluxo:
˃ Formulação estratégica: formulação da estratégia da organização, oportunidade em que
são
definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos.
˃ Mapeamento de competências: diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja,

identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do
desempenho
esperado e as competências já disponíveis na organização.
˃ Captação de competências: realiza-se a captação de competências por meio de

planejamento
de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento de competências por meio de ações
de capacitação que permitam à organização minimizar os gaps de competência.
˃ Acompanhamento e avaliação: avaliação de desempenho para apurar os resultados

alcançados.
˃ Retribuição: que envolve reconhecer e premiar o bom desempenho e remuneração por

competências, promovendo e remunerando adequadamente os funcionários, de acordo com
o desempenho apresentado.
Gestão por Competências no Setor Público

Segundo Brandão e Guimarães (1999), cabe uma distinção entre Gestão por Competências
e Gestão de Competências. A primeira se refere à estruturação das atividades das áreas e
das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para
realizá-las. A segunda se refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as
competências, incluindo o planejamento, a organização, a avaliação e a escolha das formas
de desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos resultados pretendidos. No
caso da Administração Pública Federal, o Decreto nº 5.707/2006, que institui a Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) adota a Gestão por Competências.
A Gestão por Competências, apesar de reunir várias qualidades, apresenta dificuldades para
sua implementação na totalidade, no setor público. O gestor público atém-se a várias
limitações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso público para a
contratação de novos talentos.
→ Algumas dificuldades para a implantação da Gestão por Competências:

˃ as limitações tecnológicas e estruturais;
˃ o atual processo seletivo (concurso público) avalia a capacidade em termos de conteúdo;
entretanto, a avaliação dos aspectos comportamentais dos servidores para o seu ingresso,
fica prejudicada;
˃ a implementação da gestão por competência ainda é um grande desafio, uma vez que a
cultura de gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e não para
entregas;
˃ as instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por
concurso público; a exceção corresponde aos cargos de confiança comissionados, em
número bem menor que o dos servidores concursados;
˃ enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a melhor
escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse
instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, poderão
valer-se de outros meios para melhor alocação do candidato aprovado;
˃ existem restrições legais que também devem ser obedecidas para os desligamentos de
servidores. Apesar de a legislação prever que os servidores podem ser demitidos por
avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prática comum no setor
público.
Contudo, muitas das dificuldades têm sido superadas e não constituem entraves para que se
atue, no setor público, por meio de outras fontes legais, tais como os Decretos nº
5.707/2006 e 7.133/2010, respectivamente Política e Diretrizes para o Desenvolvimento de
Pessoal da Administração Pública Federal e Avaliação de Desempenho Individual.
Atualmente, é possível realizar concursos públicos com áreas específicas de atuação,
avaliação do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ações de
desenvolvimento profissional, promovendo educação contínua, e não apenas treinamentos
pontuais – a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o
desenvolvimento delas, com foco em suas carreiras e não apenas no treinamento para as
funções do cargo atual.
As organizações públicas têm implementado avaliações de desempenho atreladas a

gratificações
de desempenho. Os resultados obtidos nas avaliações de desempenho são convertidos em
valores
financeiros de gratificações que caracterizam remunerações variáveis.
Passo 8 – Desempenho, Avaliação, Qualidade
Gestão de Desempenho
Conceito
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho consiste na análise e mensuração
sistemática do desempenho de cada indivíduo na organização, levando em consideração as
atividades desempenhadas, as metas estipuladas, os resultados a serem alcançados e o
potencial de desenvolvimento. Nesse processo, é possível julgar quantitativa e
qualitativamente as qualidades e a contribuição do indivíduo na organização.
A avaliação de desempenho também é chamada de avaliação do mérito, avaliação de

pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal.
Gestão de Desempenho Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o
de gestão do desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para
o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento,
acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do
desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise
do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em
seguida, vem o acompanhamento das ações, para verificar se estão de acordo com as metas
estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e, então,
desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.
Critérios de Avaliação de Desempenho

Os critérios de avaliação de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos
requisitos descritos na análise de cargos. As pessoas precisam entender como estão sendo
avaliadas e o que está sendo considerado. Os padrões servem para que os gerentes possam
comunicar aos funcionários, de maneira precisa, os critérios de avaliação qualitativa e
quantitativa da produção. É importante lembrar que esses critérios devem estar redigidos de
maneira clara e devem estar expressos de forma a serem mensuráveis
e quantificados.
Métodos de Avaliação de Desempenho
Métodos Tradicionais
Escala Gráfica Utiliza um formulário de dupla entrada.
Fatores previamente definidos e graduados Ex.: Ótimo, bom, médio, ruim, muito
ruim
Lista de Verificação Checklists Avaliação Quantitativa (1, 2, 3, 4, 5) Pode-se dizer
que é uma evolução da Escala Gráfica
Escolha Forçada Bloco de frases Escolher a frase que mais se aplica ao desempenho
do avaliado
Incidentes críticos Baseados na observação e no registro dos aspectos, dos

comportamentos considerados extremos, tanto positivo quanto negativo
Pesquisa de campo Método mais completo Mais demorado Entrevista no setor

Levantam as causas e os motivos do desempenho
Comparação aos pares (Comparação Binária) Método mais simples Consiste em

comprar dois a dois
Métodos Modernos
Utilizados para medir a produtividade Avaliação 360º / Feedback Método mais utilizado
no Brasil v Democrático/participativo O avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as
pessoas com quem se relaciona Vantagem a redução do efeito Halo Avaliação
participativa por objetivo (APO) Método de avaliação de desempenho que considera o
estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados Avaliação de
competências Identificação de Competências: v Conceituais
Conhecimento teórico
v Técnicas
Habilidades
v Interpessoais
Atividades
Necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
Avaliação de Potencial Ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do
avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão
atribuídas v Recolocação da Pessoas Balanced Scorecard (Avaliação) →
Individual/Grupal/Equipe Kaplan e Norton Avalia o desempenho sob quatro
perspectiva v Cliente, financeiro, processo interno e do aprendizado e crescimento.
Principais Erros
Os principais erros que podem acontecer e que o aluno deve ter em mente para o seu
concurso são:
Efeito Halo: é a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações positivas
com base em poucos fatores observados. Há autores que dizem que ele é efeito de
generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito Horn (abordado a seguir). Tenha
atenção!
Efeito Horn: é o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa pode ter de
generalizar avaliações negativas com base em poucos fatores observados.
Erro de tendência central: é a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas nem
muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma avaliação
“média”, no meio da escala adotada.
Atenção: No vídeo o professor explicou errado. Ele desconhece esse erro, o que
ele explicou não faz nem sentido. Ele explicou que o avaliador tende a deixar
tudo no médio da tabela sem levar em consideração o avaliado, o que está
errado.
Esse erro é a tendência de não se comprometer, porém não deixar de avaliar mais
para o lado do que a pessoa merece (só não irá a nenhum extremo – péssimo
ou excelente)
Exemplo: Fulano é excelente em algo, e o avaliador coloca apenas que
ele é bom, para não ter que justificar futuramente caso seja requisitado
a explanar os motivos da excelência constatada. Em outras situações,
Cicrano é péssimo em algo, e o avaliador coloca apenas que ele é ruim
ou médio, para não se comprometer.
Assim o avaliador tem menos trabalho e não será indagado por seus
superiores sobre os extremos encontrados em suas avaliações.
Recência: é o erro que decorre do fato de que as pessoas se lembram mais dos fatos
recentes. Se o examinador só anotar as percepções sobre os candidatos após várias
entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A solução é realizar anotações
frequentes.
Leniência: este erro decorre da dificuldade do examinador de observar diferenças entre
os candidatos, tendendo a realizar uma avaliação positiva.
Severidade: é o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não consegue ver
diferenças entre os candidatos, tendendo a caracterizá-los negativamente.
Contraste: é quando o avaliador erra por se tomar como referência de comparação. A
comparação é feita ao avesso: “o que eu tenho e o candidato não tem”
Similaridade: parece-se com o contraste. O examinador continua tendo a si por
referência, mas busca características similares a si próprio no candidato.
Tendenciosidade: trata-se do erro que decorre da avaliação com base em preconceitos
ou tendências pessoais do avaliador. Ex.: se um candidato chega à entrevista, sem
fazer a barba pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um bom profissional.
Erro de cansaço: o avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar a errar na
avaliação.
Unilateralidade: neste erro, o avaliador valoriza aspectos que ele, unilateralmente,
julga importantes, mesmo que eles não o sejam para a organização ou para o
trabalho realizado pelo avaliado.
Força do hábito: é o julgamento do avaliado com base em avaliações anteriores. Por
força do hábito, as avaliações atuais terminam sendo baseadas no passado.
Não compreensão dos fatores avaliados / falta de técnica: se o avaliador não conhecer
claramente os fatores de avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta com base
apenas em seu bom senso, gerando distorções no processo por não discernir
informações importantes das irrelevantes.
Conceitos de Qualidade
Qualidade é, hoje, uma palavra-chave muito difundida nas empresas: fácil de
falar e difícil de fazer Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que
vem a ser qualidade.
A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação,
dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que
seja assimilável a todos os níveis das organizações Precisa, para não gerar
interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em
todas as suas atividades produtivas Os conceitos de qualidade apresentados
pelas principais autoridades da área são os seguintes:
Qualidade é ausência de deficiências, ou seja,
JURAN
quanto menos defeitos, melhor a qualidade.
Qualidade é a correção dos problemas e de
suas causas ao longo de toda a série de fatores
relacionados com marketing, projetos,
FEIGENBAUM
engenharia, produção e manutenção, que
exercem influência sobre a satisfação do
usuário.
Qualidade é a conformidade do produto às
suas especificações. As necessidades devem
CROSBY ser especificadas, e a qualidade é possível
quando essas especificações são obedecidas
sem ocorrência de defeito.
Qualidade é tudo aquilo que melhora o
produto do ponto de vista do cliente. Deming
associa qualidade à impressão do cliente,
portanto não é estática. A dificuldade em
definir qualidade está na renovação das
DEMING
necessidades futuras do usuário em
características mensuráveis, de forma que o
produto possa ser projetado e modificado para
dar satisfação por um preço que o usuário
possa pagar.
Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e
comercializar um produto de qualidade que é
ISHIKAWA
mais econômico, mais útil e sempre
satisfatório para o consumidor.
A junção desses conceitos gera a Gestão Estratégica - Qualidade Total
Vários conceitos sobre “Qualidade”
Os Períodos ou Eras da Qualidade

A gestão da qualidade é um tema dinâmico, que foi se modificando ao longo
do tempo, fruto de sua interação com a sociedade. Logo, assim como a
sociedade, a gestão da qualidade evoluiu, buscando atender aos anseios da
população. Nesse contexto, vejamos as classificações para os diversos
períodos ou eras da qualidade: 1) Inspeção – a garantia da qualidade era
certificada por meio do controle em massa de 100% dos produtos, ocorrendo
o controle por amostragens em casos muito específicos, sem uma
estruturação adequada. Essa técnica era possível, pois a maioria dos
produtores eram artesãos e as empresas não tinham uma grande capacidade
de produção. Nesse período, o controle da qualidade limitava-se à inspeção e às
atividades restritas, como contagem, classificação pela qualidade e reparos.
- Estamos diante de CEP (Controle Estatístico de Produto) 2) Controle
estatístico da qualidade – surgiu em meados de 1931, tendo como referência
Walter Andrew Shewhart, que deu um caráter científico à prática da busca da
qualidade. Nesse período, o controle da qualidade no processo produtivo
passa a ocorrer mediante procedimentos estatísticos, utilizando mecanismos
como a amostragem. Porém, assim como na era da inspeção, a qualidade
ainda era pensada de forma sistêmica, com envolvimento de todos.
3) Garantia da qualidade – surge após a II Guerra Mundial, tendo como
referência William Edwards Deming e Joseph M. Juran. A proposta passa
a ser por uma preocupação com a qualidade desde o projeto de
desenvolvimento, envolvendo todos os funcionários, de todos os níveis
hierárquicos, além de fornecedores e clientes. A ideia é manter e aperfeiçoar
as técnicas clássicas da qualidade.
4) Gestão estratégica da qualidade (gestão da qualidade total) – nas
últimas duas décadas, a qualidade passa a ser uma preocupação
estratégica da organização, incorporando e ampliando as propostas que
surgiram nos anos 50. Contudo, nesse momento, a preocupação com a
qualidade envolve todos os pontos do negócio, sendo fator elementar na
manutenção das atividades da empresa.
- Aborda toda a organização - Melhoria contínua
conceito de QUALIDADE
→ ausência de deficiências; → correção dos problemas e de suas causas;
→ conformidade dentro de suas especificações; → produto ou serviço que
atenda as necessidades dos clientes; ERAS DA QUALIDADE
Inspeção (1900) → evitar defeitos → inspeção final → produtos são
verificados um a um → ênfase no produto Controle Estatístico (1930) →
produtos verificados por amostragem → departamento especializado faz a
inspeção → ênfase na localização de defeitos Garantia da Qualidade (1950)
→ quantificação dos custos de qualidade → solução do problema → ênfase
no planejamento Qualidade Total (1970) → liderança; engajamento das
pessoas; → toda empresa responsável; melhoria contínua; → foco no cliente;
gestão dos relacionamentos; → ênfase na prevenção de defeitos
Principais Teóricos e suas Contribuições para a Gestão

da Qualidade
Deming 14 Princípios → Ligados ao CEP

v É diferente de Melhoria Contínua → Ciclo PDCA Juran Adequação à
finalidade ao uso Trilogia v Planejamento v Controle v Melhoria

contínua Feigenbaum Planejamento estratégico ligado a qualidade
Custo da qualidade Crosby Zero defeito Fazer certo desde a primeira
vez Ishikawa Gráfico (Causa x Efeito) Círculo da qualidade
→ W. Edwards Deming O estudo da qualidade tornou-se mais evidente a
partir das ideias do americano William Edwards Deming no começo do
século XX Apesar de ter nascido nos EUA, Deming não conseguiu fazer sua
proposta ser difundida naquele país, pois os norte-americanos vendiam tudo o
que produziam, logo não sentiam os efeitos da falta de qualidade de seus
produtos. Contudo, o Japão era um país quase destruído em decorrência da II
Guerra Mundial, assim acolheu e difundiu as ideias de Deming, tornando-se,
em pouco tempo, referência em qualidade e tecnologia.
Somente a partir dos anos 70-80 os Estados Unidos passaram a dar
importância aos escritos da qualidade de Deming, devido à alta
competitividade dos produtos japoneses. Ele baseava sua abordagem no uso
de técnicas estatísticas, em que o principal objetivo era reduzir custos e
aumentar a produtividade e qualidade. Com efeito, Deming apresentou
quatorze princípios, ou pontos, para a gestão, que descrevem o caminho
para a qualidade total. São eles:
→ Joseph M. Juran Conforme apresentamos acima, a qualidade, conforme o
conceito proposto por Joseph Moses Juran, é a adequação à finalidade e ao
uso. Essa definição está alinhada à perspectiva da qualidade baseada no
usuário em que um produto de qualidade é aquele que atende aos padrões e
preferências do usuário.
Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos de qualidade à estratégia
empresarial, em vez de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de
controle total da qualidade Juntamente com Deming, foi um dos principais
responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão.
Nessa linha, propôs uma trilogia que compõe os pontos fundamentais para a
gestão da qualidade: planejamento, controle e melhoria.
˃ Planejamento: é a preparação para encontrar as metas de qualidade em que
serão identificados os consumidores e suas necessidades; ˃ Controle: é usado
para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados, conferindo
estabilidade e consistência É o processo de encontro das metas de qualidade
estabelecidas durante as operações; e ˃ Melhoria: processo de melhoria
contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e
controladas → Armand Vallin Feigenbaum Feigenbaum é o pioneiro no uso
da expressão ― qualidade total, mediante seus estudos realizados na General
Eletric (GE). Em sua abordagem, a qualidade deveria ser vista como
instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser
responsáveis. A qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso de
excelência. Este autor enumerou quatro características essenciais em um
sistema organizacional provido de qualidade total: 1) os processos de
aperfeiçoamento da qualidade são contínuos; 2) todo o esforço é
documentado, de sorte que as pessoas da organização possam visualizar
onde, como, por que e quando suas atividades afetam a qualidade; 3) tanto a
gerência como as demais pessoas abraçam a ideia de desempenharem suas
atividades com qualidade; e 4) aperfeiçoamento técnico e planejamento para
oferecer inovações que sustentem positivamente a relação
cliente/organização Por fim, destaca-se que Feigenbaum foi a primeira pessoa
a realizar estudos sobre os custos da qualidade, demonstrando os custos
envolvidos na garantia ou na falta de qualidade nas organizações (custos da
prevenção, da avalição, de falhas internas e de falhas externas).
→ Philip B. Crosby Para Crosby a qualidade significa a conformidade com as
especificações, de acordo com as necessidades dos clientes. Seus estudos
relacionam-se com os conceitos de zero defeito e de fazer certo desde a
primeira vez. Este autor afirma que a insatisfação com o serviço ou produto
final de uma organização constitui um problema de qualidade. Esse
problema, porém, é apenas um sintoma do que está ocorrendo no interior da
organização. Assim, ele traçou o perfil da organização problema.
Para ele a prevenção é muito mais eficaz do que as técnicas não preventivas,
como inspeção, teste e controle da qualidade. Além disso, traçou, assim como
fez Deming, 14 passos para a melhoria da qualidade, que devem ser
encarados como um processo perseguido continuamente.
→ Outros “gurus da qualidade”

Além dos autores mencionados acima, podemos destacar: ˃ Walter Shewhart,
que inseriu as técnicas de controle estatístico da qualidade e criou algumas
ferramentas de qualidade como o ciclo PDCA e o gráfico de controle; e ˃
Kaoru Ishikawa, é conhecido como o pai do Controle ou Gestão da Qualidade
Total (TQC) japonês, desenvolveu o diagrama de causa e efeito (diagrama de
espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) e os círculos de qualidade –
formados por pequenos grupos de funcionários responsáveis por conduzir e
democratizar o controle de qualidade na organização.
Gestão da Qualidade Total
Qualidade Total A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua

v Filosofia → Kaizen A norma ISO 9000 define qualidade como: a totalidade de
características de um ente (organização, produto, processos etc) que lhe confere a
capacidade de satisfazer às necessidade implícitas dos cidadãos.
v Em suma, estabelece uma padronização dos processos Gestão da
qualidade total Atribui responsabilidade pelo alcance dos
padrões de qualidade.
v às pessoa e não somente aos gerente e dirigentes Cada pessoa
deve exercer o controle da qualidade do produto.
Prática Descentralizada → Modelo Gerencial v Diferente do controle
burocrático, que é unitário e centralizador.
Prática Coletiva Princípios da Gestão da Qualidade Foco no cliente
Liderança Envolvimento de pessoas (todos) Abordagem de
processo Abordagem sistêmica para a gestão Melhoria contínua
Abordagem factual para tomada de decisões Benefícios mútuos nas
relações com os fornecedores.
v Relação Ganha-Ganha
Mandamentos da Melhoria Contínua
Deriva da filosofia japonesa do Kaizen (Kai – mudança; zen – bom),
significando um aprimoramento contínuo e gradual na maneira como as
coisas são feitas na organização, envolvendo a participação de todos os
membros.
1 – Total satisfação dos clientes 2 – Gerência Participativa 3 – Constância
de propósitos 4 – Aperfeiçoamento contínuo 5 – Desenvolvimento de
recursos Humanos 6 – Delegação 7 – Garantia da Qualidade 8 – Não
Aceitação de erros 9 – Gerência de processos 10 – Disseminação
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA (1920) → Shewhat Deming (1950) → Não foi Deming que
criou; porém, foi ele quem ganhou notoriedade v Estabelecer a
melhoria contínua v Está ligado a Gestão da Qualidade Total ou Gestão
Estratégia da Qualidade Ferramenta que busca a lógica para fazer certo
desde a primeira vez É um método usado para controlar e melhorar as
atividades de um processo v Qualidade → fluxo de atividades PDCA →
Parte da insatisfação com o estado atual das coisas (P) Plan – planejar v
Metas → objetivos (aborda toda a organização) v Planejamento
Estratégico (atenção para a pirâmide) (D) Do – Executar v Educar v
Treinar v Fazer (C) Check - Veridicar v Monitorar e medir a execução
com o planejado v Fase intermediária (atenção para a pirâmide) (A) Act –
Agir v Ações corretivas (melhoria) para resultados não alcançados v
Operacional (atenção para a pirâmide)
→ Observação final:
Toda questão que fizer relação do Ciclo PDCA com os 14

princípios de Deming, estará errada.
Os 14 princípios de Deming em nada influencia o Ciclo PDCA,
são coisas totalmente diferentes.
Passo 9 – Qualidade na Administração
Pública – Gerenciamento de Processos
Evolução do Modelo de Qualidade na Administração Pública 1979 (ou

1985) v Programa Nacional de Desburocratização (PNDr) 1992
v FNQ – Modelo de Excelência em Gestão 2005
v Gespública v Decreto 5378/05
2017
v Simplificação do Atendimento ao Usuário v Temer → Revoga
o Decreto 5378/05 através do Decreto 9.094/17
Decreto Nº 9.094, de 17 de Julho de 2017
Dispõe sobre a simplificação do atendimento prestado aos usuários dos
serviços públicos, ratifica a dispensa do reconhecimento de firma e da
autenticação em documentos produzidos no País e institui a Carta de Serviços
ao Usuário.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o
art. 84, caput, inciso VI, alínea “a”, da Constituição, DECRETA: Art. 1º Os
órgãos e as entidades do Poder Executivo federal observarão as seguintes
diretrizes nas relações entre si e com os usuários dos serviços públicos: I –
presunção de boa-fé; II – compartilhamento de informações, nos termos da
lei; III – atuação integrada e sistêmica na expedição de atestados, certidões e
documentos comprobatórios de regularidade; IV – racionalização de métodos
e procedimentos de controle; V – eliminação de formalidades e exigências
cujo custo econômico ou social seja superior ao risco envolvido; VI –
aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e
procedimentos de atendimento aos usuários dos serviços públicos e a
propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações; VII –
utilização de linguagem clara, que evite o uso de siglas, jargões e
estrangeirismos; e VIII – articulação com os Estados, o Distrito Federal, os
Municípios e os outros Poderes para a integração, racionalização,
disponibilização e simplificação de serviços públicos.
Parágrafo único. Usuários dos serviços públicos são as pessoas físicas e
jurídicas, de direito público ou privado, diretamente atendidas por serviço
público.
CAPÍTULO I DA RACIONALIZAÇÃO DE
EXIGÊNCIAS E DA TROCA DE INFORMAÇÕES
Art. 2º Salvo disposição legal em contrário, os órgãos e as entidades do PODER
EXECUTIVO FEDERAL que necessitarem de documentos comprobatórios da
regularidade da situação de usuários dos serviços públicos, de atestados, de
certidões ou de outros documentos comprobatórios que constem em base de
dados oficial da administração pública federal deverão obtê-los diretamente
do órgão ou da entidade responsável pela base de dados, nos termos do
Decreto nº 8.789, de 29 de junho de 2016, e não poderão exigilos dos
usuários dos serviços públicos.
Art. 3º Na hipótese dos documentos a que se refere o art. 2º conterem
informações sigilosas sobre os usuários dos serviços públicos, o fornecimento
pelo órgão ou pela entidade responsável pela base de dados oficial fica
condicionado à autorização expressa do usuário, exceto nas situações
previstas em lei.
Parágrafo único. Quando não for possível a obtenção dos documentos a que
a que se refere o art. 2º diretamente do órgão ou da entidade responsável pela
base de dados oficial, a comprovação necessária poderá ser feita por meio de
declaração escrita e assinada pelo usuário dos serviços públicos, que, na
hipótese de declaração falsa, ficará sujeito às sanções administrativas, civis e
penais aplicáveis.
Art. 4º Os órgãos e as entidades responsáveis por bases de dados oficiais da
administração pública federal prestarão orientações aos órgãos e às entidades
públicos interessados para o acesso às informações constantes das bases de
dados, observadas as disposições legais aplicáveis.
Art. 5º No atendimento aos usuários dos serviços públicos, os órgãos e as
entidades do Poder Executivo federal observarão as seguintes práticas: I –
gratuidade dos atos necessários ao exercício da cidadania, nos termos da Lei
nº 9.265, de 12 de fevereiro de 1996;
II – padronização de procedimentos referentes à utilização de
formulários, guias e outros documentos congêneres; e III – vedação de
recusa de recebimento de requerimentos pelos serviços de protocolo,
exceto quando o órgão ou a entidade for manifestamente incompetente.
§ 1º Na hipótese referida no inciso III do caput, os serviços de protocolo
deverão prover as informações e as orientações necessárias para que o
interessado possa dar andamento ao requerimento.
§ 2º Após a protocolização de requerimento, caso o agente público verifique
que o órgão ou a entidade do Poder Executivo federal é incompetente para o
exame ou a decisão da matéria, deverá providenciar a remessa imediata do
requerimento ao órgão ou à entidade do Poder Executivo federal competente.
§ 3º Quando a remessa referida no § 2º não for possível, o interessado deverá
ser comunicado imediatamente do fato para adoção das providências
necessárias.
Art. 6º As exigências necessárias para o requerimento serão feitas desde logo
e de uma só vez ao interessado, justificando-se exigência posterior apenas em
caso de dúvida superveniente.
Art. 7º Não será exigida prova de fato já comprovado pela apresentação de
documento ou informação válida.
Art.8º Para complementar informações ou solicitar esclarecimentos, a
comunicação entre o órgão ou a entidade do Poder Executivo federal e o
interessado poderá ser feita por qualquer meio, preferencialmente eletrônico.
Art. 9º Exceto se existir dúvida fundada quanto à autenticidade ou previsão
legal, fica dispensado o reconhecimento de firma e a autenticação de cópia
dos documentos expedidos no País e destinados a fazer prova junto a órgãos e
entidades do Poder Executivo federal.
Art. 10. A apresentação de documentos por usuários dos serviços públicos
poderá ser feita por meio de cópia autenticada, dispensada nova conferência
com o documento original.
§ 1º A autenticação de cópia de documentos poderá ser feita, por meio de
cotejo da cópia com o documento original, pelo servidor público a quem o
documento deva ser apresentado.
§ 2º Constatada, a qualquer tempo, a falsificação de firma ou de cópia de
documento público ou particular, o órgão ou a entidade do Poder Executivo
federal considerará não satisfeita a exigência documental respectiva e, no
prazo de até cinco dias, dará conhecimento do fato à autoridade competente
para adoção das providências administrativas, civis e penais cabíveis.
CAPÍTULO II DA CARTA DE SERVIÇOS AO
USUÁRIO
Art. 11. Os órgãos e as entidades do PODER EXECUTIVO FEDERAL que prestam
atendimento aos usuários dos serviços públicos, direta ou indiretamente,
deverão elaborar e divulgar Carta de Serviços ao Usuário, no âmbito de sua
esfera de competência.
§ 1º A Carta de Serviços ao Usuário tem por objetivo informar aos usuários
dos serviços prestados pelo órgão ou pela entidade do Poder Executivo
federal as formas de acesso a esses serviços e os compromissos e padrões de
qualidade do atendimento ao público.
§ 2º Da Carta de Serviços ao Usuário, deverão constar informações claras e
precisas sobre cada um dos serviços prestados, especialmente as relativas: I –
ao serviço oferecido; II – aos requisitos e aos documentos necessários para
acessar o serviço; III – às etapas para processamento do serviço; IV – ao prazo
para a prestação do serviço; V – à forma de prestação do serviço; VI – à forma
de comunicação com o solicitante do serviço; e VII - aos locais e às formas de
acessar o serviço.
§ 3º Além das informações referidas no § 2º, a Carta de Serviços ao Usuário
deverá, para detalhar o padrão de qualidade do atendimento, estabelecer: I –
os usuários que farão jus à prioridade no atendimento; II – o tempo de espera
para o atendimento; III – o prazo para a realização dos serviços; IV – os
mecanismos de comunicação com os usuários; V – os procedimentos para
receber, atender, gerir e responder às sugestões e reclamações; VI – as etapas,
presentes e futuras, esperadas para a realização dos serviços, incluídas a
estimativas de prazos; VII – os mecanismos para a consulta pelos usuários
acerca das etapas, cumpridas e pendentes, para a realização do serviço
solicitado; VIII – o tratamento a ser dispensado aos usuários quando do
atendimento; IX – os elementos básicos para o sistema de sinalização visual
das unidades de atendimento; X – as condições mínimas a serem observadas
pelas unidades de atendimento, em especial no que se refere à acessibilidade, à
limpeza e ao conforto; XI – os procedimentos para atendimento quando o
sistema informatizado se encontrar indisponível; e XII – outras informações
julgadas de interesse dos usuários.
CAPÍTULO III DA RACIONALIZAÇÃO DAS NORMAS
Art. 12. A edição e a alteração das normas relativas ao atendimento dos
usuários dos serviços públicos observarão os princípios da eficiência e da
economicidade e considerarão os efeitos práticos tanto para a administração
pública federal quanto para os usuários.
CAPÍTULO IV DA SOLICITAÇÃO DE
SIMPLIFICAÇÃO
Art. 13. Os usuários dos serviços públicos poderão apresentar Solicitação de
Simplificação, por meio de formulário próprio denominado Simplifique!, aos
órgãos e às entidades do Poder Executivo federal, quando a prestação de
serviço público não observar o disposto neste Decreto.
§ 1º A Solicitação de Simplificação deverá ser apresentada,
preferencialmente, por meio eletrônico, em canal único oferecido pela
Ouvidoria-Geral da União, do Ministério da Transparência e
ControladoriaGeral da União.
§ 2º Sempre que recebida por meio físico, os órgãos e as entidades deverão
digitalizar a Solicitação de Simplificação e promover a sua inserção no canal
a que se refere o § 1º.
Art. 14. Do formulário Simplifique! deverá constar: I – a identificação do
solicitante; II – a especificação do serviço objeto da simplificação; III – o
nome do órgão ou da entidade perante o qual o serviço foi solicitado; IV – a
descrição dos atos ou fatos; e V – facultativamente, a proposta de melhoria.
Art. 15. Ato conjunto dos Ministros de Estado da Transparência e
ControladoriaGeral da União e do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
disciplinará o procedimento aplicável à Solicitação de Simplificação.
CAPÍTULO V DAS SANÇÕES PELO

DESCUMPRIMENTO
Art. 16. O servidor público ou o militar que descumprir o disposto neste
Decreto estará sujeito às penalidades previstas, respectivamente, na Lei nº
8.112, de 11 de dezembro de 1990, e na Lei nº 6.880, de 9 de dezembro de
1980.
Parágrafo único. Os usuários dos serviços públicos que tiverem os direitos
garantidos neste Decreto desrespeitados poderão representar ao Ministério da
Transparência e ControladoriaGeral da União.
Art. 17. Cabe ao Ministério da Transparência e ControladoriaGeral da União
e aos órgãos integrantes do sistema de controle interno do Poder Executivo
federal zelar pelo cumprimento do disposto neste Decreto e adotar as
providências para a responsabilização dos servidores públicos e dos militares,
e de seus superiores hierárquicos, que praticarem atos em desacordo com
suas disposições.
CAPÍTULO VI DA DIVULGAÇÃO AOS USUÁRIOS

DOS SERVIÇOS PÚBLICOS
Art. 18. A Carta de Serviços ao Usuário, a forma de acesso, as orientações de
uso e as informações do formulário Simplifique! deverão ser objeto de
permanente divulgação aos usuários dos serviços públicos, e mantidos
visíveis e acessíveis ao público: I – nos locais de atendimento; II – nos portais
institucionais e de prestação de serviços na internet; e III – no Portal de
Serviços do Governo federal, disponível em www.servicos.gov.br.
Art. 19. As informações do formulário Simplifique!, de que trata o art. 14,
serão divulgadas no painel de monitoramento do desempenho dos serviços
públicos prestados a que se refere o inciso V do caput do art. 3º do Decreto
nº 8.936, de 19 de dezembro de 2016.
CAPÍTULO VII DA AVALIAÇÃO E DA MELHORIA

DOS SERVIÇOS PÚBLICOS
Art. 20. Os órgãos e as entidades do PODER EXECUTIVO FEDERAL deverão utilizar
ferramenta de pesquisa de satisfação dos usuários dos seus serviços,
constante do Portal de Serviços do Governo federal, e do Sistema de
Ouvidoria do Poder Executivo federal, e utilizar os dados como subsídio
relevante para reorientar e ajustar a prestação dos serviços.
§ 1º Os canais de ouvidoria e as pesquisas de satisfação objetivam assegurar a
efetiva participação dos usuários dos serviços públicos na avaliação e
identificar lacunas e deficiências na prestação dos serviços.
§ 2º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal deverão dar ampla
divulgação aos resultados das pesquisas de satisfação.
CAPÍTULO VIII DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS
Art. 21. O Ministério da Transparência e ControladoriaGeral da União terá
prazo de cento e oitenta dias, contado da data de publicação deste Decreto,
para disponibilizar os meios de acesso à Solicitação de Simplificação e ao
Simplifique!.
Art. 22. Os Ministros de Estado da Transparência e ControladoriaGeral da
União e do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão poderão expedir
normas complementares ao disposto neste Decreto.
Art. 23. O Decreto nº 8.936, de 2016, passa vigorar com as seguintes
alterações: “Art. 3º
.................................................................................................................................................
V –
.................................................................................................................................................
b) tempo médio de atendimento; c) grau de satisfação dos usuários; e d)
número de Solicitações de Simplificação relativas ao serviço.” (NR) Art. 24.
Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 25. Ficam revogados: I – o Decreto nº 6.932, de 11 de agosto de 2009; e
II – o Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005.
Brasília, 17 de julho de 2017; 196º da Independência e 129º da República.
MICHEL TEMER
Dyogo Henrique de Oliveira Wagner Campos Rosário Este texto não
substitui o publicado no DOU de 18.7.2017.
Ferramentas da Qualidade
Podem ser vistas quando ligadas a Problemas ou Oportunidades 1 – Fluxograma

Fluxo de atividades (processo) 2 – Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe)
Problema Causa x Efeito

3 - Folha de Verificação Relação de Causa Dados Amostrais
4 – Diagrama de Pareto (80/20) Gráfico de Barras Frequência Prioriza os problemas
5 - Histogramas Gráfico de Barras Frequências

6 – Gráfico de Dispersão Relação de Causa x Efeito Duas ou mais variáveis que são
ligadas (Quando altera uma variável, em seguida se altera a outra variável)
7 – Gráfico de Controle Mesmo que Carta de Controle Estabelece limites

Conceitos
As organizações privadas ou públicas, quer queiram ou não, podem ser vistas como um
conjunto
de processos. TODO PROCESSO DEVE TER, no mínimo, entrada, processamento e saída. Os
produtos mais típicos da saída são: bens, serviços e informações. É no “processamento”
que estão concentradas as atividades do processo.
ATENÇÃO → O processo EXISTE EM TODAS AS EMPRESAS – de forma bem definida ou de
forma fragmentada (ainda que as empresas não consigam visualizá-lo e defini-lo como tal).
ATENÇÃO → O valor é o cliente quem atribui, reconhecendo sua importância e

demonstrando disposição em pagar o preço estabelecido.
Um processo compreende uma série de atividades, RACIONALMENTE (não é obrigatório)

sequenciais e inter-relacionadas, que devem ser executadas para se obter determinado
resultado pretendido. É um modo de transformar insumos em produtos para atender à
necessidade de algum cliente. O processo inicia com a identificação de uma necessidade e
termina com a entrega do produto (bem ou serviço) ao cliente.
Na visão de Thomas Davenport “o processo é uma ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com um começo e um fim, inputs e outputs claramente
identificados”. Segundo o mesmo autor, tais atividades são estruturadas com a finalidade
de agregar valor às entradas (inputs), resultando em um produto para um cliente.
PROVA - Dessa maneira, todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte
de algum processo. Não existe produto ou serviço fornecido sem que exista um processo
organizacional por trás.
Harrington define processo como a utilização de recursos da empresa para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes. Assim sendo, o processo seria um fluxo de trabalho,
em que existiriam os inputs (materiais, informação, equipamentos, etc.) que seriam
trabalhados, de forma a agregar valor. Desta forma, o fluxo resultaria em uma série de
outputs (produtos e serviços desejados pelos clientes).
Para o GesPública (2011), o “processo é um conjunto de decisões que transformam

insumos em valores gerados ao cliente/cidadão”.
Portanto, cada atividade destas pode agregar valor ou não ao processo, pois um erro ou
demora em uma destas acabará por prejudicar o cliente.
Assim, quando pensamos em processo, temos de entender que essas atividades estão
interligadas e que não adianta uma delas ser muito bem feita se outra for deficiente.
Dessa forma, a gestão por processos implica uma ênfase em “como” o produto ou serviço é
feito, ao contrário do foco no “quê” é feito, característica das organizações tradicionais.
Assim, é possível afirmar que toda vez que tivermos um conjunto de atividades e tarefas
sendo executadas de forma integrada para produzir um produto (bem ou serviço) com
vistas a atender às necessidades de clientes – teremos um processo – seja ele reconhecido
ou não, nominado ou não, compreendido como tal ou não.
ATENÇÃO - De acordo com Nunes, “O modelo de organização orientado por processos
passou a ser considerado como alternativa mais adequada para promover uma maior
efetividade organizacional. O pressuposto foi o de que nessa forma de organização
ocorresse uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da
organização como um todo e uma maior inter-relação entre os diferentes agentes da cadeia
de valor (cliente, fornecedor, executores do processo).” (grifo nosso)
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor, para Michael Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e
econômicas distintas que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços aos
seus clientes.
Cada uma dessas atividades (produção, distribuição, comercialização etc.) deve entregar
algum “valor”. Quanto mais valor agregado, mais competitiva fica a empresa. Este é um
conceito relacionado com a vantagem competitiva.
Classificação dos Processos:

Os processos podem ser assim classificados: 1 - Processos Primários Também
chamados de: v Negócio v Principais v Chaves v Essenciais v Finalísticos são os
processos que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final – devem
satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
Esse é o ÚNICO processo que faz uma referência (traz uma conclusão) em
ambiente externo → Entrega de uma Pizza: O motoboy, no ambiente
externo, leva o produto até o cliente.
Localizado no Nível Operacional Ex.: Produção de um bem/prestação de
serviço direto ao cliente final.
2 - Processos Secundários Também chamados de: v Administrativo v Suporte v
Auxiliares v Meio são os processos internos que geram apenas bens e serviços
internos, mas que, ao mesmo tempo, são indispensáveis para que os processos
principais possam ser executados (dão suporte à execução dos processos
principais), contribuindo para o sucesso da organização.
Costumam ser invisíveis ao cliente Localizado não apenas no Nível
Operacional Ex.: Gestão de pessoas, compras, manutenção em geral, contas
a pagar, processos de recursos humanos etc.
3 - Processos gerenciais ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisão, no
estabelecimento de metas, na coordenação dos demais processos e na avaliação dos
resultados.
Ex.: Planejamento estratégico, gestão do conhecimento, avaliação de
desempenho, avaliação da satisfação dos clientes etc.
Níveis de detalhamento dos processos
Em toda empresa, existem alguns processos mais complexos e outros mais simples. Além
disso, existem processos mais importantes e outros menos importantes. O nível de
detalhamento de um processo está relacionado com a complexidade de um processo.
Quanto mais complexo (mais atividades, entradas ou produtos resultantes), mais provável
que tenhamos de “decompô-lo” em subprocessos para que seja mais fácil a análise e o
controle.
A decomposição de um processo segue a seguinte lógica: MACROPROCESSO compreende a

visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos principais ou
secundários e envolvem mais de uma função organizacional.
PROCESSO conjunto de operações (atividades e tarefas) que recebe um insumo,
agrega valor e transforma num produto (bem/serviço) destinado ao atendimento de
necessidades dos clientes internos e externos.
SUBPROCESSOS refere-se a uma parte específica do processo, composto por um
conjunto de atividades que demandam insumos próprios e resultam em
subproduto(s) que concorre(m) para o produto final do processo.
ATIVIDADE é um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que descrevem o
passo a passo para a execução de acordo com algum método/técnica. A atividade
terá nome próprio, será precedida por um input (entrada) e resultará num output
(saída), num produto parcial que concorre para o produto final do processo.
ATENÇÃO → São as atividades que agregam valor ao processo, assim, a cada
atividade executada o processo deve adquirir um valor maior.
TAREFA é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde
ao fazer. É uma partição da atividade com rotina ou procedimento específico.
ATENÇÃO → Nos macroprocessos, a visão é geral, sem detalhamentos, nos

processos tem-se um nível intermediário de detalhamento, já para as atividades e
tarefas o nível de detalhamento deve ser amplo, de forma a permitir que cada
detalhe importante que compõe o processo possa ser claramente visualizado e
compreendido.
O Guia BPM CBOK
O gerenciamento de processos na Administração Pública brasileira utiliza as

boas práticas previstas no guia Business Process Management Common Book
Of Knowledge (BPM CBOK) – cujo nome pode ser traduzido como Guia
para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Processos
de Negócio.
Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir,
monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas organizações. A
ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para que
ela obtenha o desempenho desejado.
Nas palavras do Guia BPM CBOK: Gerenciamento de Processos de Negócio
(BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio
automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e
alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a
definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia,
melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta
que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma
organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade. BPM
permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia
organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização
através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um
departamento, a organização como um todo ou entre organizações.
Ciclo de Vida - BPM

O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base em um ciclo
de vida que possui seis etapas: ˃ Planejamento; ˃ Análise; ˃ Desenho e
modelagem; ˃ Implantação; ˃ Monitoramento e controle; ˃ Refinamento
Planejamento
É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. É aqui que é
desenvolvido um plano e uma estratégia dirigida aos processos da
organização, estabelecendo a estratégia e o direcionamento do BPM. O início
do plano se dá por meio do entendimento das estratégias e metas que são
desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos processos de
negócio da organização. A estrutura e o direcionamento dos processos
centrados no cliente são baseados no plano.
O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos processos de
negócio integre a estratégia, as pessoas, processos e sistemas ao longo dos
limites funcionais.
É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades
organizacionais de gerenciamento de projetos, o patrocínio executivo, metas,
expectativas quanto à medição do desempenho e as metodologias a serem
utilizadas.
Análise
Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos processos
busca entender os processos atuais, também chamados de AS IS (do inglês –
“como é” – em oposição aos processos a serem implementados no futuro,
chamados de TO BE – “como será”), no contexto das metas e objetivos
desejados.
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a análise
reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo,
medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a
fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo.
Nessa etapa são vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem de
negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e
escopo da modelagem de processos relacionados com o objetivo geral.
A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para facilitar
as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação atual,
que constituem o foco desta etapa.
Desenho e modelagem
O desenho está focado sobre o desenho intencional e cuidadoso dos processos
de negócio que entregam valor ao cliente. É no desenho que se definem as
especificações dos processos de negócio, de modo que fique claro o quê,
quando, onde, quem e como o trabalho será realizado.
Conforme consta no Guia CBOK, o desenho dos processos trata da criação de
especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do
contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo,
fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos
de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros
processos internos e externos.
Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de Governo
do GesPública afirma o seguinte: Já a modelagem de processo é definida
como “um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de
um processo de negócio existente ou proposto”, tendo por objetivo “criar
uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o
descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão”.
Alternativamente chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode ser
também definida como “fase onde ocorre a representação do processo
presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se
ao máximo não recorrer à redução ou simplificação de qualquer tipo”. O Guia
CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser
executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o
mapeamento de propostas de melhoria. (...)
Implementação
Para a realização das atividades de implementação, subentende-se que as
fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificações que
podem ser executadas, sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais.
Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do desenho do
processo de negócio aprovado. Ela se dá por meio de procedimentos e fluxos
de trabalho documentados, testados e operacionais.
Monitoramento e controle
Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de processos
por meio de métricas ligadas às metas estabelecidas e ao valor para a
organização. A análise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com
que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
Refinamento
Essa etapa não é necessariamente obrigatória Segundo o Guia BPM CBOK, o
refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias pós-implementação de
processos com base nos indicadores e informações-chave de
desempenho.
Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio da
medição e do monitoramento de processos de negócio.
O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa também
pode ser chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e
implantando as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos

Para que um profissional possa mapear um processo, ele deve primeiro
compreendê-lo. Para que isso ocorra, existem diversas técnicas que podem
ser utilizadas. As principais são: ˃ entrevistas e reuniões; ˃ observação das
atividades “in loco”; ˃ análise da documentação e dos sistemas existentes; ˃
coleta de dados e evidências Ao mapearmos um processo, este será descrito
desde o início, de forma a representar cada atividade e decisão envolvida
nele. Dessa forma, a pessoa que estiver fazendo o mapeamento deverá
compreender os elementos: (fornecedores, entradas, processo, saídas e
clientes) de modo a descrever todos os aspectos do processo.
Entre os benefícios que uma organização pode ter ao mapear seus processos,
temos: ˃ compreender o impacto que o processo tem para a organização e
seus clientes; ˃ entender a relação de dependência entre os setores no
processo; ˃ compreender quais são os “atores” envolvidos no processo; ˃
analisar se o processo é necessário e se é bem executado; ˃ propor mudanças
no processo; ˃ identificar quais são os fatores críticos no processo.
Principais Técnicas para Mapeamento de Processos

Segundo DE MELLO (2008, p. 27), a literatura apresenta algumas técnicas
de mapeamento com diferentes enfoques tornando a correta interpretação
destas técnicas fundamental no processo de mapeamento.
Dentre as diversas técnicas de mapeamento podemos citar:
SIPOC
Antes mesmo do processo começar.
o SIPOC é uma ferramenta que consiste na identificação clara dos
elementos dos processos, incluindo o próprio processo, suas
entradas e saídas, além dos clientes e fornecedores do processo.
Trata-se de uma técnica utilizada antes mesmo de o trabalho com o
processo começar. Ela é anterior à construção de um mapa do
processo ou fluxograma, pois ela identifica os fornecedores, a
entrada dos insumos da empresa, todo o conjunto de atividades
de processamento (tais como transporte, montagem,
armazenamento etc.), os produtos finais do processo e a
destinação para os clientes.
Discutindo a técnica, Lobato e Lima (2010, p. 350) apresentam os
seguintes conceitos, segundo Mello et. Al. (2002): fornecedor é
aquele que propicia as entradas necessárias, podendo ser interno
e externo; entrada é o que será transformado na execução do
processo; processo é a representação esquemática da sequência
de atividades que levam a um resultado esperado; saída é o
produto ou serviço como solicitado pelo cliente; cliente é quem
recebe o produto ou serviço.
BLUEPRINTING Retratar o processo no ponto de vista do cliente.
É uma técnica que permite retratar o processo de serviço, os pontos
de contato e as evidências físicas de um serviço do ponto de
vista do cliente. É uma verdadeira “impressão digital” do
processo, representando um verdadeiro mapa das transações em
um processo de prestação de serviço.
Segundo Frazzon et al. (2014) “O uso do Service Blueprint surgiu
como uma técnica para identificação de pontos de falha no
processo, porém seu uso foi expandido para a área estratégica,
pois ele também permite identificar as áreas prioritárias para o
cumprimento dos objetivos operacionais estratégicas da
organização (GIANESI; CORREA, 1994). Assim como
contribui para decisões referentes ao posicionamento estratégico
da organização de serviços (SHOSTACK, 1987)”.
Essa ferramenta possibilita uma visualização de todo o processo de
serviço em um diagrama, especialmente dos encontros de
serviço com o cliente, também chamados de momentos da
verdade, em que as evidências físicas da prestação de serviço
são demonstradas, permitindo ainda a separação dos processos
primários dos processos de apoio.
FLUXOGRAMA Fluxo de atividade (Processo) Essa é uma ferramenta muito
utilizada para que se possa visualizar com facilidade o fluxo de ações
para que determinado processo possa ser concluído.
Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequência normal
de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc.,
utilizando-se de diferentes símbolos que esclarecem o que está
acontecendo em cada etapa.
MAPOFLUXOGRAMA: Fluxo de movimentação física de um determinado item com base
na rotina.
o mapofluxograma apresenta o fluxo de movimentação física de um
determinado item com base em uma rotina produtiva
preestabelecida. É como um fluxograma de como o material
deverá se movimentar no espaço físico para que o processo seja
desempenhado de acordo com o que está previsto no
fluxograma.
Assim, o mapofluxograma permite, em conjunto com o
fluxograma, o estudo do processo como um todo, tanto do ponto
de vista do conjunto de atividades desempenhadas como da
movimentação de material no espaço físico.
MAPEAMENTO LEAN: Processo enxuto.
Eliminando as atividades desnecessárias (gargalo).
É o mapeamento realizado com base na técnica do just in time para
o processo, seja em manufatura, seja em serviço, tentando gerar
economias ao longo do processamento para um processo enxuto.
Sua base é a redução de desperdícios e de custos, eliminando do
processo as atividades que não agregam valor, gerando um fluxo
de valor. Por isso a técnica também é conhecida como
mapeamento do fluxo de valor do processo.
BPMN - Projeto de Mapeamento e Modelagem de

Processos
O BPMN (Business Process Modeling Notation) é o padrão utilizado para o
desenho (ou modelagem) dos processos em uma organização.
Consiste de um conjunto de NOTAÇÕES GRÁFICAS, ou seja, um conjunto de
símbolos padronizados que servem para que possamos descrever e redesenhar
um processo. Esse diagrama que nos permite visualizar um processo também
é conhecido como fluxograma.
Assim, essa é a ferramenta utilizada para efetuar o mapeamento e a
modelagem dos processos. Dessa forma, ele é utilizado para descrever, de
modo gráfico, um processo por meio do uso de símbolos e linhas.
Ciclo de Gerenciamento de Processos – SDPS
Não confunda com Grau de maturidade CBOK e SDPS que são 5 níveis 1 MODELAGEM
2 SIMULAÇÃO 3 EMULAÇÃO 4 ENCENAÇÃO CICLO DE GERENCIAMENTO SDPS:
1 – MODELAGEM Identificados os valores que o processo em estudo deverá gerar
(descrição, motivação) Nessa etapa são inicialmente identificados os
valores que o processo em estudo deverá gerar. Além de sua descrição,
é importante retratar quais as motivações para que tal valor seja
esperado, bem como os impactos que serão causados por sua
existência e as características de qualidade que o definem como válido.
Após a identificação dos itens que compõem a “cadeia de valores”
do processo, verificam-se os papéis assumidos por tais
elementos, ou seja, valores adicionados (resultados do processo),
insumos (que são transformados), referências (que orientam a
transformação) ou infraestruturas (que são consumidos pelo
processo). Ainda na modelagem, são verificadas as sincronias
necessárias entre insumos, referências e infraestruturas para a
geração do valor esperado, sendo que devem ser
compatibilizadas as expectativas entre as várias partes que
produzem cada um dos elementos. Também são previstas as
condições que os elementos do processo podem assumir e as
respectivas ações a serem tomadas, planejando-se para possíveis
contingências e melhorias.
As atividades envolvidas são registradas e são identificados os
efeitos colaterais causados por cada elemento presente na cadeia
de valor, ou seja, são visualizados os processos que geram um
determinado valor / resultado e também os processos que são
gerados a partir de tal elemento.
2 – SIMULAÇÃO Dados estatísticos (Processos) Minimização dos Riscos Cenários A
simulação incorpora dados estatísticos aos modelos de processos
desenhados na etapa anterior, visando à minimização dos riscos de
efeitos indesejáveis quando de sua implantação. Devem ser previstos
itens tais como existência ou não de estoques antes do início dos
processos, seus pontos de indução, as distribuições estatísticas e os
tempos associados às transformações, dentre outros.
A partir de tais dados estimados, são gerados cenários alternativos
que devem ser avaliados e, quando necessário, induzirão
alterações nos modelos para que sejam mais próximos do
resultado desejado quando de sua implantação.
3 – EMULAÇÃO
Dados estimados É um teste com uma turma Turma-piloto → descreve a
possível vida real Nessa etapa são incluídos dados da realidade junto aos
dados estimados identificados na fase de simulação. É o momento em que, por
exemplo, são construídas as telas de sistemas automatizados que serão
utilizados no processo e é solicitado o preenchimento das suas informações a
uma amostra de pessoas, evitando que requisitos modelados sejam impossíveis
de serem obtidos na prática. É também a fase em que fazemos turmas-piloto de
algo que queremos ver funcionando na “vida real”.
Como no caso da simulação, quaisquer necessidades de ajustes devem ser
comunicadas para que os modelos (e os cenários) sejam alterados e voltem a
ser emulados, até que os níveis de qualidade desejados sejam atingidos.
4 – ENCENAÇÃO
É a “Vida Real” propriamente dita → processos modelados, simulados e emulados
Somatório de todas as outras fases Fase do ciclo de gestão de processos que
representa a “vida real” dos processos modelados, simulados e emulados, ou
seja, é a única etapa que não se pode faltar durante a execução de um trabalho
(ela ocorre, quer o processo tenha sido modelado /simulado / emulado ou não).
Portanto, se desejarmos reduzir ou eliminar os riscos de algum efeito que não
desejamos observar em nosso processo, é importante realizarmos boas
modelagens, simulações e emulações, porém nunca perdendo de vista as
exigências que as partes envolvidas no processo possuem – caso contrário boa
parte de nosso esforço pode ser desconsiderada face à velocidade requerida
pela realidade.
Grau de Maturidade em Processos CBOK e SDPS
Visão do CBOK
O grau de maturidade na Gestão de Processos de Negócio define a
maturidade a partir de níveis, que medem a evolução da
organização/instituição quanto às práticas de gestão/gerenciamento de
processos.
Nível 1, Inicial:
os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não
é consistente e é difícil prever os resultados; Os processos não se
repetem
Nível 2, Gerenciado:
a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo
que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e
satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No
entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares
podem usar diferentes procedimentos; Os processos se repetem
Nível 3, Padronizado:
os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas
identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de
adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do
negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de
escala e base para o aprendizado por meio de meios comuns e
experiências; Os processos se repetem
Nível 4, Previsível:
as capacidades habilitadas pelos processos padronizados são
exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho
dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de
todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma
que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados
intermediários; e Perceba o somatório das etapas: v Aqui o processo já é
padronizado, gerenciado, se repetem.
Nível 5, Otimizado:
ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que
possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a
capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.
Visão da SDPS
A visão da SDPS de maturidade de processos acompanha a própria definição
de seu ciclo de gestão, ou seja, os níveis pretendidos basicamente dizem
respeito a cada uma das etapas do conhecimento das equipes envolvidas e da
minimização dos riscos de efeitos indesejados:
Nível 1 – Processos modelados:

os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos motivações características, de seus papéis (valor
adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus
efeitos colaterais.
Nível 2 – Processos simulados:

os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados
(quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação,
distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc.)
que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos,
reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando
necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 – Processos emulados:

os processos são emulados a partir da coexistência de dados da
realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente,
minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
Nível 4 – Processos encenados:

os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observação das novas condições
exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos
requisitos de processo.
Nível 5 – Processos interoperados:

os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições
como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
Diferenciando BPM E BPMS
O BPM não aceita o conceito de processos da forma trazida pelos ERPs ou
SIGs – ele tem entendimento próprio e separado. Para o BPM o processo
não se restringe a execução no sistema – mas pode ser alterado, adaptado,
melhorado, monitorado em tempo real e disponibilizado por toda a
organização.
Assim, para dar suporte às novas exigências do BPM, é que surgiram os
BPMS. Mas o que é o BPMS?
˃ O BPMS – Business Process Management Systems – é o sistema
informatizado que dá suporte para a gestão de processos nas
organizações/instituições, é a tecnologia que suporta o conceito e as tarefas
de gestão de processos do BPM.
˃ O BPMS é um sistema computacional que suporta a gestão da informação
pela organização, com foco no gerenciamento de processos.
˃ O BPMS é uma peça de software que dá suporte às atividades como
modelagem, análise e aprimoramento de processos de negócio.
˃ O BPMS é a plataforma que dá suporte aos processos de negócio.
BPM → Foco no negócio e na gestão.

BPMS → Foco em TI-Tecnologia da Informação
Passo 10 – Projetos
Características de um Projeto
Não repetitivo Sequência clara e lógica de eventos v com começo, meio e fim.
Visa a atender um objetivo claro e definido Conduzido dentro de

parâmetros pré-definidos: v Tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade
Gestão de Projetos
Finitude v Início, meio e fim Foco v Tem um objetivo claro e
definido Singularidade v Visa à criação de um produto, serviço
ou resultado único, com características exclusivas Limites v
Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo Incerteza
v Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único e
novo, sempre há um componente de incerteza, em menor ou maior
grau, na sua execução Elaboração progressiva v Significa
desenvolver em etapas e continuar por incrementos
Interdisciplinaridade v O desenvolvimento de projetos requer
uma gama de conhecimentos diferenciados. Ex.: qualidade,
informática, custos e orçamentos
PROJETOS e OPERAÇÕES
Semelhanças v Realizado por pessoas v Recursos limitados v Planejado,
executado e controlado Diferenças v Operações são contínuas e repetitivas;
Projetos são temporários e exclusivos v Projetos atingem seus objetivos e
terminam; operações adotam um novo conjunto de objetivos e continuam.
O que é gerenciamento de projetos?
Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de
projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas dos processos de
gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses
cinco grupos de processos são:
˃ Iniciação;
˃ Planejamento;
˃ Execução;
˃ Monitoramento e controle; e
˃ Encerramento.
O gerenciamento de um projeto normalmente inclui, mas não se limita:

˃ à identificação dos requisitos;
˃ à abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes
interessadas no planejamento e execução do projeto;
˃ ao estabelecimento, à manutenção e à execução de comunicações ativas, eficazes e
colaborativas entre as partes interessadas;
˃ ao gerenciamento das partes interessadas visando ao atendimento dos requisitos do
projeto e à criação das suas entregas;
˃ ao equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam:
» ao escopo;
» à qualidade;
» ao cronograma;
» ao orçamento;
» aos recursos; e
» aos riscos.
Conceitos:
Projeto é algo de execução única, não rotineira, com tempo de execução

determinado, que envolve o dispêndio de esforços e recursos para se
promover uma mudança ou criar algo totalmente novo, que pode ser um bem
ou serviço.
No entendimento de Vargas (2002), projeto é “um empreendimento não

repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro, definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade”.
PROJETO: ► Temporais ► Pessoas ► Singular ► Executados ►
Refinamento ► Reengenharia PROCESSO: ► Atemporais ► Pessoas/Máquinas
► Plurais ► Implementados ► Refinamento
PMI (Instituto de Gerenciamento de Projetos)

Instituição que padronizou termos e conceitos e divulgou os
conhecimento em gerência de projetos
PMBOK (Guia de Gestão de Projetos)
PMO
Escritório de projetos Grupo de pessoas
PMP → Profissional
Elementos de Projetos: ► 1 responsabilidade - Pessoa - Equipe - Equipe
Interdepartamental → Só é possível com: Departamentalização Matricial →
Chamado de Time de Projeto ► 2 Insumos - Pessoas - Materiais - Orçamento
► 3 Escopo - Abrangência ► 4 Prazo - Em dias (sempre) ► 5 Objetivo
Etapas de Projetos:
1 Start (Pré-Projeto) 2 Planejamento 3 Execução (a execução vem primeiro,
pois se trata do conceito Gerencial) 4 Controle e Monitoramento 5 Término
PERT:
Método para cálculo de prazo do projeto.
Prazo Pessimista (Peso x 1) 35 dias Prazo Realista (Peso x 4) 25 dias Prazo
Otimista (Peso x 1) 20 dias PERT = Potimista + 4 x Prealista + Ppessimista
________________________________
6
Desvio Padrão: Ex.: o produto será entregue entre dia 7 a 15
Ppessimista - Potimista = 3 dias ___________________
6
Para quando tiver certeza.
Estratégico (Diretivo) - Longo (Mais Genérico) - Macro desafios (

PMO (fica localizado entre o estratégico e o tático) Tático (Gerencial) -
Médio Operacional (Técnico) - Curto (Mais detalhista)
PMO: Escritório de Gerenciamento de projetos Departamento Permanente
Esquema resumido
Dica importante que ajudará a resolve várias questões.
Na Gestão de Projeto, o RISCO com o passar do tempo DIMINUI e o
CUSTO com o passar do tempo AUMENTA.
Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor

máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado. (PMBOK 5a Edição)
Partes interessadas ---> infuenciam mais (+) ---> INÍCIO do projeto
Incertezas e riscos ---> maiores (+) ---> INÍCIO
Despesas com pessoal ---> maiores (+) ---> EXECUÇÃO
Demais custos ---> maiores (+) ---> EXECUÇÃO
Atividades e custos ---> reduzidos drasticamente (-) ---> RETA FINAL
PERT e CPM
A ideia básica do PERT e do CPM está na identificação do caminho que
consome mais tempo, através da rede de atividades como base para o
planejamento e o controle de um projeto. Tanto o PERT como o CPM
utilizam flechas e nós para a construção gráfica do projeto. Outra diferença
esta associada à estimativa de tempo para a realização das atividades, onde
PERT faz uso das TRÊS estimativas de tempo: otimista, pessimista e a
mais provável, para a realização de uma atividade, enquanto o CPM utiliza
uma ÚNICA estimativa de tempo, a mais provável.
Macete: CPM → valores deterMinístico.
PERT → valores Probabilísticos
PERT (PROGRAM EVCDUATION REVIEW TECHNIQUE) A técnica de avaliação e revisão
de programas é outro modelo de planejamento operacional. É bastante
utilizada em atividades de produção e projetos de pesquisa e
desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sistema lógico baseado em
cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alocação de recursos,
as considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho
crítico. A rede básica é um diagrama de passos seqüenciais que devem ser
executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três
componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os pontos
de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT com
números dentro deles). Ás atividades ocorrem entre os eventos e constituem
os esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são
representadas por flechas com números. As relações entre as tarefas básicas
são indicadas pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede.
Para sua elaboração, o gráfico de PERT exige a montagem inicial de um
quadro preparatório.
O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o
progresso dos programas e projetos em relação aos padrões de tempo
predeterminados, constituindo também um esquema de controle e avaliação.
[9]
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS (PMBOK) TEMPORALIDADE =>
todo projeto tem um início e um fim definidos; OBJETIVIDADE => os
projetos têm uma finalidade específica a ser atingida; DURABILIDADE =>
em regra, os projetos têm resultados duradouros; SINGULARIDADE =>
todo produto ou serviço gerado por um projeto é exclusivo e diferente de
outros produtos e serviços; PROGRESSIVIDADE => o projeto é
desenvolvido em etapas de forma progressiva; REALIZADO POR
PESSOAS => são as pessoas que definem, planejam, executam e se
beneficiam do projeto; ENVOLVEM RECURSOS => os recursos para o
projeto são LIMITADOS; PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE
=> os projetos seguem o PLANO e o ESCOPO, sendo controlados e
avaliados por seus resultados.
Informações Importante
O que é PMO?
Toda organização realiza projetos com alguns benefícios direcionados
e a principal função de todo PMO é garantir que os projetos, programas e
portfólios da organização sejam otimizados para atingir seus objetivos
estratégicos. No entanto, a dinâmica de mudança de hoje levou os PMOs a
assumirem papéis e responsabilidades maiores, desde o treinamento até a
manutenção e até a direção de projetos para entregas bem-sucedidas.
Um PMO, também conhecido como Escritório de Gerenciamento de
Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Programas, é uma entidade que
adota, reforça e mantém metodologias e processos padrão de gerenciamento
de projetos dentro da organização.
Um PMO seria composto por pessoas familiarizadas com as diretrizes
mencionadas no PMBOK® ou PRINCE2, dependendo da região onde os
serviços são necessários ou no caso de a organização ter uma inclinação
específica para adotar uma dessas práticas. De acordo com o "Pulse of the
Profession" do PMI - edição 2017, o percentual de organizações com um
PMO está testemunhando uma tendência ascendente. O número subiu de 61%
em 2007 para 71% hoje. Além disso, as organizações que têm seus PMOs
alinhados à estratégia da empresa relatam que 38% a mais de projetos são
bem-sucedidos e 33% a menos de projetos acabando como falhas. [10]
Passo 11 – Decisão
Seis elementos que compõem toda decisão

1 - Tomador de decisão v Pessoa/grupo 2 - Objetivos v Deseja alcançar 3 –
Preferências (Sistemas de Valor) v Critérios que o tomador utiliza 4 –
Estratégia v Curso de ação 5 – Situação (Estado da Natureza) v
Ambiente que envolve o tomador de decisão 6 – Resultado (Consequência)
v Resultado
Etapas do Processo Decisório

1 - Identificação do Problema ou Oportunidade 2 – Diagnóstico v Diagrama de
causa x efeito (Ishikawa – espinha de peixe) v Princípio de Pareto (80/20)
→ prioriza os problemas ou oportunidades 3 – Geração de Alternativa v
Brainstorming (tempestade de ideias) 4 – Escolha de uma alternativa viável 5
– Avaliação da Decisão
Processo Decisório
Certeza v Todas as informações/100%
Risco v Situação na qual não é possível prever com certeza os resultados a cada
alternativa Incerteza v Informações sobre as alternativas e suas
consequências é incompleta Ambiguidade → alguns doutrinadores não
preveem essa opção v É difícil definir as alternativas (não inf.)
Tipos de Decisão
Programadas v Também chamadas de Estruturadas v Nível operacional
v Diante de uma certeza v Resposta a uma situação que ocorre com
frequência v Decisões Estruturadas v Repetitivas/Rotineiras Não
programadas v Também chamadas de Não Estruturadas v Nível
estratégico v Diante de uma incerteza v Situação isolada, mal definida,
em grande parte desestruturada v Decisões novas
Modelos de Tomada de Decisão

1 - Modelo Tradicional (Clássico ou Racional) v Certeza v Dados
Concretos v Todas as informações necessárias (completas, perfeitas,
disponíveis) v Nível Operacional v Decisão programada
Lógica, ótima, maximizadora
2 – Modelo Administrativo (Racionalidade Limitada ou Carnegie) v

Incerteza v Dados Abstratos v As informações são limitadas
(Incompletas, imperfeitas) v Nível Estratégico v Decisões Satisfatórias
v Herbert Simon (Racionalidade Limitada)
Incerteza *fatores cognitivos
Racionalidade Limitada
Intuição (Segue suas próprias convicções)

Heurística x Viés
3 – Modelo Político v Incerteza v Conflitos (Jogo de Interesse) v

Ambiguidade
Armadilhas Psicológicas na Tomada de Decisão
Ambiente de Racionalidade Limitada v Devido ao grau de incerteza existente
Decisão utilizam um conjunto de regras empíricas (Heurísticas) → surge
criação de novos modelos Dica do Nínja! (Prof. Heron): v As Armadilhas
Psicológicas na tomada de decisão que são desvios psicológicos → Geram
tendências involuntárias e intuitivas, levando à perpetuação de erros na
avaliação de situações e decisões.
8 Tipos de Armadilhas Psicológicas

1 – Ancoragem: v Tendência de ancorar o julgamento de uma informação
inicial 2 – Perpetuação do status quo (Estado Atual): v É o medo mudar
3 – Custos irrecuperáveis: v Tendência de fazer escolhas que justifique
suas decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas
4 – Evidência confirmadora: v Tendência de buscar informações que
corroborem seu instinto, ou seu ponto de vista 5 – Formulação do problema:
v Como o problema é descrito 6 – Excesso de confiança: v Tendência
de confiar demais na precisão de suas previsões 7 – Lembrança: v
Valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória 8 – Prudência:
v É o medo de errar
Resumo de Administração Geral, Pública e
Gestão de Pessoas
Administração Geral
Evolução
Ordem cronológica das teorias administrativas:
Administração Científica ➞ 1903
Teoria da Burocrática ➞ 1909
Teoria Clássica ➞ 1916
Teoria das Relações Humanas ➞ 1932
Teoria Estruturalista ➞ 1947
Teoria dos Sistemas ➞ 1951
Abordagem Sociotécnica ➞ 1953
Teoria Neoclássica ➞ 1954
Teoria Comportamental ➞ 1957
Desenvolvimento Organizacional ➞ 1962
Teoria da Contingência ➞ 1972
Novas Abordagens ➞ 1990
Esquema
1. Abordagem Clássica
2. [ ➡ Administração Científica ➡ Teoria Clássica da Administração]
3. Abordagem humanística [Teoria das Relações Humanas]
4. Abordagem Neoclássica [Teoria Neoclássica da Administração ➡
Administração por Objetivos (APO)]
5. Abordagem Estruturalista [ Modelo Burocrático de Organização ➡
Teoria Estruturalista da Administração]
6. Abordagem Comportamental [Teoria Comportamental da
Administração ➡ Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)]
7. Abordagem Sistêmica [Teoria de Sistemas ➡ Teoria Matemática da
Administração]
8. Abordagem Contingencial [Teoria da Contingência]
Administração Moderna
Características da Administração Moderna
- Mudanças ambientais; - Definição dos objetivos; - Criação de
oportunidades; - Desenvolvimento pessoal; - Descentralização administrativa;
- Multiplicidade de objetivos; - Autocontrole, autoridade e liderança.
Administração por Objetivos (APO)

A Administração por objetivos (APO), formulada por Peter Druker, tem por
característica principal a definição de metas consensuais, entre chefia e
subordinados. Nesse modelo, os objetivos são estabelecidos de comum
acordo entre os chefes e os subordinados, de cada órgão, e ambos são
avaliados por esses objetivos.
Na administração por objetivos, os administradores e seus subordinados, após
identificarem objetivos em comum, formularem metas de forma consensual e
participativa e discutirem a atribuição das suas responsabilidades de acordo
com os resultados esperados, serão avaliados em consonância com o alcance
desses objetivos.
Administração e os seus objetivos são um processo de entendimento dos

objetivos de uma organização, de maneira que a administração e funcionário
desempenhem as suas funções em função desses objetivos e que os
compreendam.
→ O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por
Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management.
Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar
com os funcionários, a respeito do que se pretende atingir. A APO consiste,
basicamente, num processo que requer a identificação e descrição precisas de
objetivos (a atingir) e prazos para conclusão e monitorização. Tal processo
exige que o gestor e o funcionário concordem no que a administração
pretende atingir no futuro e que todos desempenharão as suas funções em
função dos objetivos (de outra forma se conseguirá a noção de compromisso).
Complemento
APO: Envolvimento de todos membros da organização no processo de
definição dos objetivos.
- Especificação dos objetivos (cada órgão) - Desenvolvimento dos planos de
ação (Detalhes) - Monitoramento do Processo - Interligação entre vários
objetivos departamentais.
De acordo com Sobral, a Administração por Objetivos é um processo

composto de quatro fases: Ø Especificação dos objetivos – nessa fase, cada
órgão determinaria, de modo participativo, os objetivos e metas de seu setor.
Ø Desenvolvimento de planos de ação – após a definição dos objetivos,
seriam detalhados os planos de ação que indicariam como os objetivos seriam
alcançados.
Ø Monitoramento do progresso – naturalmente, todo o desempenho deve
ser monitorado para que saibamos se os objetivos estão sendo atingidos e se
serão necessárias algumas correções de rumo.
Ø Avaliação dos resultados – nessa fase, os resultados são comparados com
o planejamento e servem de subsídio ao processo de planejamento futuro.[11]
Principais característica
APO ou administração por resultados. Este é um modelo administrativo
bastante difundido que se baseia na ideia de que, para se ter resultados, é
necessário que a organização defina, antes, em que negócio está atuando e
aonde pretende chegar. O foco saiu das chamadas " atividades-meio" para os
objetivos ou finalidades da organização.
Principais características da APO são: 1. Estabelecimento conjunto de
objetivos entre o executivo e o seu superior[...]; 2. Estabelecimento de
objetivos para cada departamento ou posição[...]; 3. Interligação dos
objetivos departamentais[...]; 4. Elaboração de planos táticos e dos planos
operacionais, com ênfase na mensuração e no controle[...]; 5. Contínua
avaliação, revisão e reciclagem dos planos[...]; 6. Participação atuante da
chefia[...]; 7. Apoio intenso do staff(suporte técnico) durante os primeiros
períodos[...]; [12]
Mais característica da APO
- ESTABELECIMENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS ENTRE O

GERENTE E SEU SUPERIOR.
- ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA CADA
DEPARTAMENTO OU POSIÇÃO.
- INTERLIGAÇÃO ENTRE VÁRIOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS,
OU SEJA, INTERDEPENDÊNCIA DOS OBJETIVOS.
- ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E NO CONTROLE DE RESULTADOS.
- CONTÍNUA AVALIAÇÃO, REVISÃO E RECICLAGEM DOS PLANOS.
- PARTICIPAÇÃO ATUANTE DAS GERÊNCIAS E DOS
SUBORDINADOS.
- APOIO INTENSIVO DO STAFF.
Abordagens
Abordagem da Administração Clássica X Administração
Científica
Adm Científica: TAYLOR: - ênfase nas tarefas; - de baixo pra cima Adm
Clássica: FAYOL
- ênfase na estrutura - de cima pra baixo
Taylor (Administração Científica) - é uma abordagem de baixo para cima
(do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus
cargos) para o todo (organização empresarial). [13]
Na teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua

estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas.[14]
Administração Científica (Taylor): É uma abordagem de baixo para cima

(do operário para o supervisor) e das partes para o todo (do operário e seus
cargos à organização empresarial).
Teoria Clássica (Fayol): Apresenta uma visão hierarquicamente inversa à da
Administração Científica, de cima para baixo (da direção para a execução) e
do todo para as partes (da organização para as unidades de trabalho). [15]
Taylor
Taylor fundamenta sua teoria pela organização racional de trabalho: 1-
Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos 2-Estudo da Fadiga
humana 3-Divisão do trabalho e especialização do operário 4-Desenho de
cargos e tarefa 5-Incentivos salarias e prêmios de produção (possibilitando
aumentar a remuneração do trabalhador a partir de sua maior produtividade.)
6-Conceito de Homo econmicus.
7-Condições e ambiente de trabalho como iluminação e conforto.
8-Padronização de métodos e máquinas 9-Supervisão funcional.
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e
tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder
lugar ao planejamento e o empirismo, à ciência. Sua obra deve ser analisada,
principalmente, pela importância da aplicação de uma metodologia
sistemática na análise e na solução dos problemas de organização, no sentido
de baixo para cima.
A Administração Científica constitui uma combinação dos seguintes
ingredientes: 1 - Ciência, em lugar do empirismo.
2 - Harmonia, em vez de discórdia.
3 - Cooperação, não individualismo.
4 - Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.
5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência
e prosperidade.[16]
Ford
Ford - adaptação das máquinas ao trabalhador.
Observações: Ambos se preocupavam com a remuneração dos funcionários,

mas as diferenças são: Científica: Taylor buscou a eficiência empresarial
através da DIVISÃO DAS TAREFAS no chão de fábrica, pagando a mais
pela PRODUTIVIDADE do funcionário.
Clássica: Fayol buscou a eficiência empresarial através da ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL, pagando de acordo com o NÍVEL DE
RESPONSABILIDADE e, também, oferecendo INCENTIVOS materiais e
salariais.
Atenção: Abordagem Clássica = Administração Cientifica + Teoria Clássica

Atenção: Não confundir ABORDAGEM com TEORIA.
Teoria Clássica está dentro da Abordagem Clássica.
Administração Científica
O movimento da Administração Científica surgiu no início do século passado
com as experiências do engenheiro Frederick W. Taylor (1856-1915).
Esse movimento tinha por objetivo proporcionar fundamentação científica às
atividades, substituindo a improvisação e o empirismo. A preocupação básica
era aumentar a produtividade da empresa, aumentando a eficiência do
operariado, por meio da análise e da divisão do trabalho. Havia o predomínio
da atenção com os métodos de trabalhos, com os movimentos para a
execução das tarefas e para o tempo padrão de sua execução.
Taylor baseou seu sistema de administração no estudo dos tempos e
movimentos, nas linhas de produção; com isso conseguiu dividir as funções
em seus componentes e projetou os melhores e mais rápidos métodos de
execução de cada um deles. Com isso ter-se-ia a Organização Racional do
Trabalho.
Utilizavam a observação e mensuração como métodos científicos aplicáveis
aos problemas da administração.
http://br.monografias.com/trabalhos3/motivacao-organizacional-estudo-caso/motivacao-
organizacional-estudo-caso2.shtml
Q44441 Prova: CESPE - 2010 - MPS - Administrador Disciplina:

Administração Geral | Assuntos: Teoria Geral da Administração; A
racionalização do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de
aumentar a eficiência da produção, evitando desperdício e promovendo
prosperidade entre patrões e empregados, sendo esses os primados da
administração científica.
GABARITO: CERTA
Teorias
TEORIA CLÁSSICA:
- Ênfase nos pormenores estruturais; - Orientação normativa e prescritiva; -
Ênfase na Organização Industrial; - Abordagem dedutiva: do todo para as
partes; - Busca de meios científicos para o trabalho rotineiro.
TEORIA DA BUROCRACIA:
- Ênfase nos grandes esquemas; - Orientação descritiva e explicativa; -
Ênfase na Organização Burocrática; - Abordagem indutiva: das partes para o
todo; - Preocupação com as consequências e características da Burocracia.[17]
TEORIA BUROCRÁTICA: VISÃO INTERNA.
Teoria Estruturista
A TEORIA ESTRUTURISTA ENVOLVE: - TANTO A ORGANIZAÇÃO
FORMAL QUANTO A INFORMAL.
- TANTO AS RECOMPENSAS SALARIAIS E MATERIAIS QUANTO AS
RECOMPENSAS SOCIAIS E SIMBÓLICAS.
- TODOS OS DIFERENTES NÍVEIS HIERÁRQUICOS DE UMA
ORGANIZAÇÃO.
- TODOS OS DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZAÇÃO.
- AS ANÁLISES INTRAORGANIZACIONAL E
INTERORGANIZACIONAL.
A Teoria Estruturalista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia

e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas.
O estruturalismo está voltado para o todo e para relacionamento das partes na
constituição do todo. A totalidade, a interdependencia das partes e o fato de
que o todo é maior do que a simples soma das partes são caracteristicas
básicas do estruturalismo.[18]
TEORIA ESTRUTURISTA: VISÃO EXTERNA E INTERNA. A SOMA

DAS PARTES É MAIOR DO QUE A SOMA DAS PARTES (SINERGIA)
Esquema:
Administração Cientifica - ênfase nas Tarefas - Visão geral prescritiva e
normativa Teoria clássica e teoria da Burocracia - enfase na Estrutura -
Visão geral prescritiva e normativa Teoria Neoclássica - ênfase Nas tarefas,
pessoas e estrutura (ecleticismo) - Visão geral prescritiva e normativa Teoria
das Relações Humanas - ênfase nas Pessoas - Visão geral Explicativas e
descritivas Teoria do Comportamento Organizacional e Teoria do
Desenvolvimento Organizacional - ênfase nas Pessoas - Visão geral
Explicativas e descritivas Teoria da Contingência - Ênfase no Ambiente -
Visão geral Explicativas e descritivas Teoria dos Sistemas - Ênfase no
Ambiente - Visão geral Explicativas e descritivas Teoria Estruturalista -
Ênfase Na estrutura e no ambiente - Visão geral Explicativas e descritivas
Outras Abordagens
O que são as abordagens explicativas/descritivas e as abordagens
normativas/prescritivas?
As abordagens explicativas/descritivas são aquelas que buscam explicar a
administração, os administradores, as organizações e o processo
administrativo.
As abordagens normativas/prescritivas são aquelas que buscam oferecer
respostas para os problemas organizacionais, indicando como as decisões são
tomadas em cada ocasião.
Abordagem Humanística
Modelo Tridimensional de Meyer e Allen (1991) Três componentes do
comprometimento organizacional:
► comprometimento afetivo, caracterizado pelo apego à organização; ►
comprometimento instrumental, oriundo da análise dos custos relativos ao
abandono da organização; e ► comprometimento normativo, que se refere
ao vínculo construído sob a perspectiva de dívida moral e necessidade de
retribuição à organização.
Portanto o trabalho desses autores consistiu na integração dos modelos

afetivo, de Mowday, Steers e Porter (1979), instrumental, de Becker (1960) e
normativo, de Wiener (1982).
Teoria dos Grafos
Essa teoria se baseia em redes e diagramas de flechas para varias finalidades
oferecendo técnicas de planejamento e programação por essas redes. As redes
ou diagramas de flechas apresentam as seguintes vantagens nas quais são as
execuções do projeto no prazo mais curto e ao menor custo; permitem o
interrelacionamento das etapas e operações do projeto; distribuição ótima dos
recursos disponíveis e facilitam a sua redistribuição em caso de modificações;
fornecem alternativas para a execução do projeto e facilitam a tomada de
decisão.
A Teoria dos Grafos se baseia em redes e diagramas de flechas para várias
finalidades. Oferece técnicas de planejamento e programação por redes
(CPM, Pert, etc.) utilizadas nas atividades de construção civil e de
montagem industrial. Tanto o Pert (Programm Evaluation Review
Technique), como o CPM (Critical Path Method) são diagramas de flechas
que identificam o caminho crítico estabelecendo uma relação direta entre os
fatores de tempo e custo, indicando o “ótimo econômico” de um projeto. Esse
“ótimo econômico” é alcançado por meio de uma determinada sequência das
operações de um projeto que permita o melhor aproveitamento dos recursos
disponíveis em um prazo otimizado. O Neopert é uma variação simplificada
do Pert, possibilitando economia de tempo na sua elaboração.
As redes ou diagramas de flechas apresentam as seguintes vantagens: 1.
Proporcionam execução do projeto no prazo mais curto e ao menor custo.
2. Permitem o interrelacionamento das etapas e operações do projeto.
3. Facilitam a boa distribuição dos recursos disponíveis e sua redistribuição
em caso de modificações.
4. Fornecem alternativas para a execução do projeto e facilitam a tomada de
decisão.
5. Identificam tarefas ou operações “críticas” que não oferecem folga de
tempo para a sua execução para nelas concentrar a atenção. As tarefas ou
operações “críticas” afetam o prazo para o término do projeto global.
6. Definem responsabilidade de órgãos ou pessoas envolvidos no projeto
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São
Paulo: Campus, 2005
CPM > valores deterMinísticos; Pert > valores Probabilísticos.
Método do Caminho Crítico (CPM – Critical Path Method –) é o método
para encontrar entre as atividades do projeto as tarefas que não possuem
uma flexibilidade de mudança de datas e que devem ser concluídas dentro
de um prazo determinado. As atividades que não possuem um caminho
crítico possuem uma folga livre em seus prazos nas datas de entregas. No
final estas atividades podem ser concluídas e geralmente não comprometem o
cronograma do projeto em geral.
(O caminho crítico é o caminho mais longo para a finalização do projeto,
neste caminho não existem folgas livres.
- Folga Livre – Tempo que uma atividade pode atrasar sem atrapalhar outras
atividades Q361094 A gestão de projetos pode ser entendida como uma área
especializada da Administração, definida por Ricardo Vargas (2002) como
“um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa
desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e
capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos,
únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade
predeterminada”. Existem diversas metodologias para gerenciamento de
projetos, entre as mais difundidas: d) Critical Path Method - CPM,
diretamente relacionada com o planejamento do tempo do projeto, no sentido
de minimizar o tempo total de sua duração, utilizando o conceito de caminho
crítico.
CPM – Critical Path Method (Método do Caminho Crítico) é um método
de apuração do caminho crítico dada uma sequência de atividades, isto é,
quais atividades de uma sequência não podem sofrer alteração de duração
sem que isso reflita na duração total de um projeto. [19]
Análise e Matriz SWOT
O termo “SWOT” é um acrônimo das palavras Strenghts, Weaknesses,
Opportunities e Threats que significam respectivamente: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças.
No Brasil é FOFA (Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaça).
A análise SWOT é uma ferramenta muito utilizada durante a realização do

planejamento estratégico. Ela se destina a auxiliar na compreensão do
cenário em que se encontra a instituição. A palavra SWOT se origina de uma
sigla em inglês, onde Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), e diz respeito a uma
matriz que facilita a visualização destas quatro características. Note que
essas características são inerentes às mais variadas instituições - pequenas,
médias ou grandes.
Por meio desses dados, é possível que tenhamos uma maior noção dos
pontos fracos e fortes, do cenário em que a instituição está inserida. Em
se tratando mais especificamente de empresas, serve também para que
profissionais e empresários fiquem atentos ao movimento do mercado
(tendências etc.).
Para quem está buscando vaga no TRT, no que diz respeito ao Planejamento
e Gestão Estratégica no Poder Judiciário (2015 - 2020), talvez o
departamento competente tenha se utilizado dessa ferramenta, principalmente
para detectar as fraquezas ou pontos fracos do Poder para minimizá-los até o
final de sua execução.
Análise SWOT
1. Análise INTERNA
Analisa os pontos fortes e os pontos fracos INTERNOS à organização, cujo o
controle, por ser iterno, depende da organização.
* Pontos Fortes internos: FORÇAS
* Pontos Fracos internos: FRAQUEZAS
2. ANÁLISE EXTERNA
Analisa os pontos Fortes e os Fracos EXTERNOS, que “cercam” a
organização, cujo o controle, por ser externo, NAO depende da organização *
Pontos Fortes externos: OPORTUNIDADE
* Pontos Fracos externo: AMEAÇA
Na matriz SWOT, quando os pontos negativos vêm de DENTRO da
organização, são considerados FRAQUEZAS!
Por exemplo: a existência de empregados pouco qualificados DENTRO de
uma organização é uma fraqueza.
Na matriz SWOT, quando os pontos negativos vêm de FORA da organização

são considerados AMEAÇAS!
Por exemplo: a entrada de um novo concorrente no mercado é uma
AMEAÇA.
Matriz SWOT
Através da Matriz SWOT, a organização pode encontrar-se em uma das
seguintes posições em relação ao seu ambiente: - Alavancagem:
Oportunidades + forças.
- Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas.
- Vulnerabilidades: Ameaças + forças.
- Problemas: ameaças + fraquezas.
A partir da posição que a empresa se encontra, em relação ao seu ambiente,

poderão ser aplicadas algumas estratégias (que é o conhecimento que se
pede na questão!) - Estratégia de Sobrevivência; - Estratégia de
Manutenção; - Estratégia de Crescimento; - Estratégia de Desenvolvimento
Nas estratégias de manutenção e desenvolvimento são verificadas a
presença de pontos fortes visto que na primeira existe ameça e na segunda
oportunidade, sendo assim não podemos concluir que o ponto forte
(funcionário capacitado) consiste em uma estratégia para influenciar
positivamente o alcance de resultados (desenvolvimento), pois nao foi
informado a condição no ambiente externo, podendo ser tambem uma
estratégia para apenas manter-se no mercado (manutenção).
Estratégia de sobrevivência
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existir outra
alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa
estão em situação inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam
péssimas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças
externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta estratégia
como precaução, as conseqüências podem ser desastrosas, pois numa postura
de sobrevivência, normalmente a primeira decisão do executivo é parar os
investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas.
Estratégia de manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de
ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade
financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos
anos, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar
sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento.
Para tanto, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes,
tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos, tentando ainda,
maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos fortes dos concorrentes.
Estratégia de crescimento
Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que
podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída a
situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta
situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc
Estratégia de desenvolvimento
Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e de
oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua
empresa através de duas direções: pode-se procurar novos mercados e
clientes ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa
domina. A combinação destas, permite ao executivo construir novos negócios
no mercado.
BSC - Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC), em português seria traduzido como

"Indicadores Balanceados de Desempenho", é uma metodologia de
medição e gestão de desempenho.
O conceito de BSC nos apresenta alguns termos-chave: → Gestão estratégica
→ Mensuração de progressos → Estratégia → Objetivos → Indicadores →
Metas → Iniciativas estratégicas
As 4 perspectivas do Balanced Scorecard:

1. Perspectiva Financeira.
2. Perspectiva do Mercado (dos clientes).
3. Perspectiva de Processos Internos.
4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. [20]
Perspectiva financeira:
► crescimento da receita ► produtividade Monitora se a estratégia da
empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As
metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para
os acionistas.
Os objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo:
definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta
principal para a definição dos objetivos e medidas das outras perspectivas do
scorecard.
Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta perspectiva, as empresas
trabalham com duas estratégias básicas: crescimento da receita e
produtividade. A primeira irá refletir nas outras perspectivas, no sentido de
gerar novas fontes de receita provenientes de novos mercados, novos
produtos ou novos clientes ou na ampliação do relacionamento com os
clientes existentes. Já a estratégia de produtividade irá refletir na busca da
execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais,
podendo incluir, também, a redução de custos.
Perspectiva do cliente:
Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a

organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas
específicas os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar
como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente são
definidos indicadores da satisfação e de resultados relacionados aos clientes:
satisfação, retenção, captação e lucratividade.
Perspectiva dos processos internos:

► identificar processos críticos ► criar condições para atrair e reter clientes
Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser
apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizações
identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas
perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a
organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter
clientes nos seus segmentos de atuação e, ao mesmo tempo, criando valor aos
acionistas.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento:

Empresas com condição de serem cada vez melhores são empresas com
capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos
investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da
empresa.
Mapa Estratégico
* Para o sucesso na implementação do BSC, é fundamental que se elaborem
dois documentos.
1. O Mapa Estratégico; 2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.
O Mapa Estratégico.
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito que
conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou
temas - que podem levar ao resultado pretendido.
MAPAS ESTRATÉGICOS: Representam visualmente as relações de causa

e efeito entre as dimensões do BSC e permitem entender como as dimensões
se influenciam e relacionam.
Indo além: O mapa estratégico é um dos instrumentos utilizados para a
descrição da estratégia, e é composto por um conjunto de proposições criadas
a partir de uma dimensão abstrata na qual se evidenciam as relações de
causalidade entre vários resultados que a organização deseja alcançar os
objetivos estratégicos, sendo feito através de várias perspectivas de análise.
Os mapas estratégicos oferecem uma representação visual dos objetivos
organizacionais críticos e dos seus interrelacionamentos principais, que
são responsáveis por impulsionar o desempenho da organização, segundo
Kaplan e Norton (2004). Para os mesmos autores, os mapas servem também
para mostrar como a organização faz para converter as iniciativas e os
recursos alocados, bem como a cultura organizacional e o conhecimento dos
empregados, em resultados tangíveis.
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito que
conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou
temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam
tornar claros os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre
os objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações
de causa e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.
Modelos Teóricos de Administração Pública
Primeira fase: a formação da agenda Para começar a elaboração de uma
política, é preciso decidir o que é prioritário para o poder público. A fase da
agenda caracteriza-se pelo planejamento, que consiste em perceber os
problemas existentes que merecem maior atenção. Essa percepção precisa ser
consistente com o cenário real em que a população se encontra. São
analisados nessa fase: a existência de dados que mostram a condição de
determinada situação, a emergência e os recursos disponíveis.
O reconhecimento dos problemas que precisam ser solucionados de imediato
ganham espaço na agenda governamental. Entretanto, nem tudo que está na
agenda será solucionado imediatamente. Saiba que o planejamento é flexível
e que a viabilização de projetos depende de alguns fatores. São esses:
Avaliação do custo-benefício
Estudo do cenário local e suas necessidades
Recursos disponíveis
A urgência que o problema pode tomar por uma provável mobilização
social
Necessidade política
Cultura Organizacional
Cultura Organizacional (Edgar Schein): - Controle - Padronização - Não

Previsão em Lei - Definida Internamente
Conceito diferentes autores

Rodrigo Rennó CULTURA ORGANIZACIONAL refere-se aos significados
compartilhados que moldam a maneira que seus membros se comportam
dentro da organização. São os valores que a maioria dos integrantes daquele
grupo social compartilha.
Renato Lacerda A cultura se impõe a todos da organização,
independentemente do nível, pois é fenômeno de construção coletivo.
Andreia Ribas (apud Chiavenato) Cultura Organizacional apresenta sim
várias Subculturas. Essas variações da Cultura ocorrem em função da
adaptação externa e integração interna dos diversos departamentos da
organização. Logo, concluímos que o departamento de vendas, por exemplo,
tem uma gama de atividades muito diferentes do departamentos de produção.
Por isso as Subculturas variam em função dos Departamentos e não dos
Níveis Organizacionais.
Elementos da Cultura:
→ Artefatos - Símbolos, vestimentas, linguagem, histórias, regulamentos -
Tangíveis e intangíveis → Valores (Princípios) - Plurais (vários), temporais
(pode mudar), horizontais (sem hierarquia) - Intangíveis
→ Pressuposto básico - tabus e crenças - Intangíveis
Mitos:
- herói organizacional - padre organizacional - conspirador organizacional
Rituais:
- Rito de Integração (festa de final de ano) - Rito de Passagem (ingresso,
início) - Promoção na carreira não é passagem.
- Rito de Valorização (Aumento salarial, Promoção) - Rito de Desvalorização
(Demissão) - Rito de Redução de Conflito (Negociação Sindical)
Aspectos da Cultura
- Estabilidade (Rotina) - Profundidade (Top-Down) - Largura (Todos os
Departamentos) - Padrão (Coerência)
Tipos de Cultura
- Cultura Dominante - Sub Cultura - Contracultura - Cultura Forte (dificulta
mudanças) - Cultura Fraca (facilita mudanças)
Cultura e Clima
Níveis
Artefatos observáveis
É o primeiro nível, o mais superficial. São todos os aspectos que percebemos
assim que temos contato com uma organização. Dentro desse nível temos: os
produtos, os padrões comportamentais, o vestuário, o espaço físico, os
símbolos, os logotipos, a linguagem etc.
Valores compartilhados
Relacionados com a crença no que é certo ou errado dentro da organização.
Existem em um nível consciente e são utilizados para explicar e justificar o
comportamento dos integrantes. Podem ser percebidos nas histórias, nas
lendas, na linguagem e nos símbolos.
Pressupostos Básicos
São as verdades inquestionáveis. São aqueles valores tão arraigados que
nem são mais explicitados. São as fontes originais dos valores. É o nível
mais profundo e difícil de ser mudado. Como os valores, podem ser
percebidos nas histórias, nas lendas, na linguagem e nos símbolos. (nível
inconsciente) [21]
NÍVEIS esquematizados:
Artefatos observáveis
- Mais superficial e visível - Representados por: -- tecnologia -- prédios --
instalações -- produtos -- serviços -- disposição física -- vestimentas -- marca
-- maneiras como as pessoas se tratam -- etc.
Valores compartilhados
- Nem sempre visualizável com facilidade - Camada intermediária -
Representados por: -- valores -- normas -- ideologias -- filosofias adotadas --
lendas -- símbolos -- etc.
Pressupostos básicos
- Camada mais profunda - Não é observável com facilidade -
Representados por: -- crenças inconscientes -- percepções -- sentimentos --
verdades inquestionáveis
Estratégia
Departamentalizaç ões
A DEPARTAMENTALIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES corresponde
ao agrupamento de atividades logicamente em órgãos, bem como a divisão
dos órgãos em unidades menores, segundo os seguintes CRITÉRIOS: ->
Departamentalização Funcional; -> Departamentalização por produtos; ->
Departamentalização por serviços; -> Departamentalização por processos; ->
Departamentalização por clientes; -> Departamentalização geográfica.
Departamentalização por Função:

Esse é um dos tipos de abordagem mais comum que existem. Nesse caso, são
criadas áreas na empresa agrupando pessoas especialistas em determinada
atividade.
Conforme já cobrado pela Banca Cespe, não é o mais apropriado para atender
às necessidades das organizações modernas na prestação de serviços em
ambientes globalizados.
► Vantagens: → especialização do trabalho → possibilita economia de
escola → maior concentração de recursos especializados → definição
satisfatória de responsabilidades e das competências → orientação específica,
facilitando o treinamento e o desenvolvimento → aumenta o nível de auto-
orientação ► Desvantagens → pouca flexibilidade ("feudos de
especialização") → déficit na comunicação entre as áreas → redução de
cooperação interdepartamental → baixa visão sistêmica
Departamentalização Matricial:
Essa é uma combinação da departamentalização funcional com uma de outro
tipo. Essa outra pode ser por projetos, por produtos, serviços, clientes ou
localização geográfica. Na realidade, nesse tipo de divisão, a empresa
mantém a estrutura funcional para atividades internas e adota a
departamentalização divisional para os projetos ou produtos/serviços
ofertados. É muito comum ver esse tipo de estrutura em consultorias,
agências de publicidade e empresas similares.
► Vantagens -- Equilíbrio entre projetos -- Promoção da comunicação
entre áreas funcionais ► Desvantagens -- Possibilidade de haver excesso de
atribuições a determinado funcionário -- Conflito de prioridades
Departamentalização por Processos:

Nesse caso, a maior preocupação para a organização de setores na empresa
vai ser no processo de produção. Os exemplos mais óbvios desse tipo de
departamentalização são as fábricas e montadoras de carros.
► Vantagens → Maior rapidez e facilidade nos fluxos de comunicação →
grande especialização do processo de trabalho → melhor para empresas de
equipamentos complexos e tecnológicos ► Desvantagens → pouca
flexibilidade → perda da visão geral do processo
Produtos ou Serviços:
Esse tipo de departamentalização é similar à abordagem por clientes, já que a
empresa se organiza agrupando seus colaboradores dentro de áreas
específicas. A única diferença é que nesse caso, ao invés do foco ser um tipo
de cliente, o foco passa a ser nos tipos de produtos oferecidos pela empresa.
► Vantagens -- ambiente favorável à inovação -- flexibilidade (foco está

na etapa final do processo produtivo) -- boa comunicação nas subunidades de
um produto ► Desvantagens -- possibilidade de haver duplicidade de
atividades nas divisões -- comunicação deficiente entre as divisões por
produtos --- COMUNICAÇÃO EM UM PRODUTO = BOA ---
COMUNICAÇÃO ENTRE PRODUTOS = DEFICIENTE
Departamentalização por Projetos:

Na departamentalização por projetos, os colaboradores vão receber
atribuições temporárias dentro de projetos. Isso ocorre, porque como você
bem sabe um projeto tem início, meio e fim. Assim, as funções só vão existir
enquanto o projeto existir. Depois disso pode ocorrer alocação em outros
projetos e por aí vai. Dois exemplos clássicos são os de consultorias e de
agências de publicidade.
► Vantagens -- melhor controle de prazos e de recursos -- melhor
atendimento ao cliente do projeto -- delegação de responsabilidade para a
equipe -- propicia inovação ► Desvantagens -- possibilidade de haver
duplicidade de atividades nas divisões -- pouca comunicação entre as equipes
envolvidas em projetos DISTINTOS
-- insegurança quanto à estabilidade no emprego (devido ao fim do projeto)
Departamentalização por Clientes:

Quando uma empresa conhece tão bem os seus clientes que se organiza para
concentrar os esforços nos atributos e necessidades do seu público, ela
provavelmente vai utilizar a departamentalização por clientes. Um exemplo
clássico são as lojas de departamentos.
► Vantagens -- foco em um seguimento do mercado, adaptação essencial
às necessidades dos clientes ► Desvantagens -- dificuldade de coordenação
entre os departamentos (subunidade autônomas) -- concorrência entre
gerentes nem sempre é benéfica
Departamentalização Geográfica ou Territorial:

Como o próprio nome já diz, a abordagem territorial vai dividir a empresa de
acordo com os locais onde ela atua. Ela é muito comum em empresas que
possuem filiais em áreas ou regiões diferentes. Nesses casos, apesar de
possuírem áreas unificadas, o foco é em prestar atenção nas características de
cada região. Essa abordagem é especialmente positiva para não errar na
alocação de produtos em regiões onde ele não tem aderência e propagandas
mais direcionadas ao comportamento local.
► Vantagens -- conhecer melhor os problemas de cada região -- maior
velocidade de resposta -- maior flexibilização ► Desvantagens -- duplicidade
de estruturas e de funções -- dificuldade de coordenação entre as regionais --
pouca comunicação entre as regionais
Abordagens:
ESTRUTURA DIVISIONAL [22]

A estrutura divisional, idealizada por Alfred Sloan, é caracterizada pela
criação de unidades que operam com relativa autonomia, denominadas
centros de resultado, organizadas por produto, área geográfica ou clientela.
O lucro ou prejuízo é apurado para cada unidade, isto é, para cada
produto ou cada região. O que caracteriza a estrutura divisional não é o fato
de não ser departamentalizada no primeiro nível pelo critério funcional e sim
a autonomia com que operam os órgãos no primeiro nível.
Divisional:
Agrupamento de divisões separadas que são autossuficientes para produzir
um produto ou serviço ou parte dele; indicada em organizações que
produzem diferentes produtos ou serviços para diferentes mercados e
clientes, pois cada divisão focaliza um mercado ou cliente independente.
Tipos: Produtos ou serviços/ Localização Geográfica/ Clientes/ Fases dos
Processos/ Projetos.
Equipe:
► É a organização que cria equipes multifuncionais ou permanentes para
cumprir tarefas específicas e para coordenar grandes departamentos as
multifuncionais e as permanentes.
Rede:
► É a desagregação das principais funções da organização em companhias
separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Os
serviços de cada função da organização são conectados eletronicamente
Eficiência - Eficácia - Efetividade
Eficiência
Capacidade de produzir o máximo resultado com a mínima quantidade de
recursos (maneira correta)
Eficácia
Relação entre resultado pretendido x resultado atingido (chegar ao objetivo)
(fazer a coisa certa)
Efetividade
Relação entre resultados x objetivos (mudança de uma realidade, produzir
efeitos, impacto causado, satisfação)
Exemplos
Campanha de vacinação infantil Foi eficiente se usou menos recursos para
adquirir as vacinas Foi eficaz se conseguiu vacinar todas as crianças Foi
efetiva se reduziu o número de crianças doentes
Eficiência: É a relação entre recursos e produtos. É a capacidade de realizar
atividades ou tarefas com perdas mínimas, com o melhor aprovitamento de
recursos.
Eficácia: Está relacionado com o alcance das metas e objetivos estabelecidos.
É o grau de coincidência dos resultados e objetivos.
Efetividade: Pode-se considerar como a prática da junção dos conceitos de
eficência e eficácia, ou seja, o indivíduo terá efetividade se for eficiente e
eficaz ao mesmo tempo.
Ferramentas para Estratégia Organizacional
Matriz GUT
Idealizada por Charles H. Kepner MATRIZ GUT ---> ferramenta que auxilia
na priorização de resolução de problemas.
Objetiva classificar cada problema de acordo com a Gravidade, Urgência e
Tendência, em que: --> Gravidade : trata do impacto que o problema gerará
nos envolvidos, caso não seja resolvido, acarretará em médio e longo prazo.
--> Urgência : é o prazo, ou o tempo disponível para a resolução do
problema, quanto menor o tempo, mais urgente será o problema que deverá
ser resolvido.
--> Tendência: trata da probabilidade (ou do potencial) que o problema tem
de crescer com o passar do tempo. Aqui é feita uma previsão da evolução do
problema.
Matriz RACI
Matriz RACI (Responsible, Accountable, Consulted and Informed) Matriz de
responsabilidades que tem como principal função definir as responsabilidades
dentro de um determinado projeto, para que fique explícito o que cada um
tem que fazer.
Responsible: é QUEM executa a atividade ou processo em uma organização
Accountable: é quem responde pela atividade ou processo, aquele que será
cobrado pelo bom andamento da atividade ou processo.
Consulted: são pessoas que precisam ser consultadas para dar dicas, propor
ajustes e fornecer opiniões sobre a atividade ou processo; em geral, são todos
que de alguma forma possam ajudar a melhorar o projeto.
Informed: são pessoas que precisam ser informadas sobre alguma coisa feita
dentro de uma atividade do projeto.
VPL
O VPL é um método que consiste em trazer para a data zero todos os
fluxos de caixa de um projeto de investimento e somá-los ao valor do
investimento inicial, usando como taxa de desconto a taxa mínima de
atratividade (TMA) da empresa ou projeto.
O valor futuro (VF) é que é o valor de rentabilidade que a organização obterá

ao investir em determinado projeto e receber os fluxos de caixa estimados.
Ciclos
O ciclo de exploração corresponde à atividade propriamente dita
desenvolvida pela empresa e tem como objetivo gerar um retorno para os
investimentos realizados.
O ciclo de investimento envolve todo o processo de identificação, avaliação
e seleção das alternativas de aplicações de recursos, com o objetivo de dar
suporte às atividades de exploração na expectativa de gerarem benefícios
econômicos futuros para a empresa.
O ciclo financeiro consiste no processo de avaliação e seleção das melhores
ofertas de recursos e na determinação da melhor composição entre capitais de
terceiros (instituições financeiras, fornecedores, etc.) e próprios (acionistas ou
proprietários). [23]
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL [24]

- É a maneira pela qual as atividades da organização são divididas,
organizadas e coordenadas; - Constitui arquitetura ou formato organizacional
que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da
organização; - Funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto
que sustenta e articula suas partes integrantes; - Ela se refere à configuração
dos órgãos e equipes da organização.
As organizações podem ser estruturadas de diferentes formas e cada tipo de

estrutura se mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma dessas
modalidades é a denominada estrutura divisional, implantada inicialmente
por Alfred Sloan na General Motors.
Outra, é conhecida como estrutura matricial, que passou a ser
implementada a partir do final do século XX. Uma das principais diferenças
entre elas é que ambas possuem unidades com autonomia, denominadas
centros de resultados, porém apenas a matricial possui órgãos com duração
limitada, ligados a determinados projetos.
Estrutura Matricial
Características
- envolve um pouco da estrutura funcional (chefe do departamento) e um
pouco da divisional (chefe do projeto).
- cada departamento possui dupla subordinação: o princípio de comando
deixa de existir.
- interdependência entre as áreas: ambientes + complexos - proposta de
satisfazer ambas as necessidades: de coordenação e de especialização
Vantagens
- ambiente mais participativo, pois depende da colaboração de muitas pessoas
diferentes.
- Colaboradores têm mais participação ao tomar decisões nos níveis mais
baixos da hierarquia.
- Interdependência entre os departamentos, proporcionando oportunidades de
delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão
nos níveis mais baixos da hierarquia - Mais facilidade em controlar os
resultados
Desvantagens
A dupla subordinação (chefes funcionais e divisionais) pode criar
conflito de interesses.
Rixas entre chefes de departamentos.
Dificuldade de adaptação por parte de alguns funcionários.
Comunicação deficitária.
Organograma: hierarquia Formal: burocrático Informal: gerencial
Estruturas
I - Organização Funcional Pura: B - O projeto é coordenado conjuntamente
pela gerência funcional e sênior.
II - Organização Matricial Funcional: C - Também conhecida como
gerente de projeto "peso-pena". Tem função primordial de planejar e
coordenar o projeto, mas com autoridade limitada sobre a equipe funcional.
III - Organização Matricial Balanceada: A - Uma pessoa designada, além
dos gerentes funcionais, dirige segmentos de fluto do trabalho e aprovam
decisões técnicas e operacionais.
IV - Organização Matricial de Projeto: D - O envolvimento dos gerentes
funcionais é limitado a designar pessoal conforme necessário e fornecer
consultores.
V - Organização de Projeto Pura: E - Os gerentes funcionais não têm
envolvimento formal. Cabe a um gerente a responsabilidade pelas equipes de
projeto.
Estrutura linear
Contém a hierarquia claramente expressa. Esse tipo de estrutura é a mais
simples e surgiu antes mesmo da própria Administração, ou seja, foi utilizada
bem antes do desenvolvimento da Administração como ciência.
Vantagens: Única autoridade; Evita ambiguidade Mais simples e econômicas
Clara delimitação de responsabilidade e autoridade.
Desvantagens: Tendência Burocratizante Comando único e direto não
favorece o espírito de cooperação e equipe.
Estrutura Linear Staff (Linha-staff)

É um modelo de estrutura em que a(s) unidades diretivas ou unidades de
linha, contam com uma unidade especial (órgão ou pessoa-staff). O staff deve
servir de apoio, assessoria e recomendações para os demais departamentos.
Ex: Muito utilizado nas linhas de produção das cervejeiras, ambev, heineken,
brasil-kirin, CBBP...
Vantagens: Facilita a utilização de especialistas / Capacidade de tomar
decisões mais complexas Desvantagem: Não são facilmente aceitas as
funções exercidas pela unidade staff, criando dificuldades de coordenação
interna.
Estrutura Funcional:
O princípio da especialização está diretamente relacionado com a estrutura
funcional. Esse tipo de estrutura dispõe seus órgãos componentes em áreas
especializadas em assuntos específicos e possui funcionários especialistas.
Vantagens:
-Promove o aperfeiçoamento -Facilita a especialização e o trabalho em
equipe -Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa -Junta especialistas
em um só departamento, melhorando a interação e o treinamento. É indicada
para organizações em setores mais estáveis.
Desvantagens:
-muitas chefias, causando confusão; -devido à alta especialização, não se
adapta rapidamente às mudanças ; -comunicação precária entre os
departamentos funcionais; -reduz a cooperação interdepartamental, pois
exige forte concentração interdepartamental e cria barreiras entre os
departamentos devido a ênfase nas suas especialidades; -inadequada quando
a tecnologia e circunstancias externas são mutáveis ou imprevisíveis; -
dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a
abordagem introvertida quase não percebe e não visualiza o que acontece fora
da organização; -faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas
próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa [25]
Estrutura Mista
Combina os elementos da estrutura linear com a estrutura funcional podendo,

evidentemente, incluir elementos de outras estruturas.
ELEMENTOS DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO
○ Especialização vertical: Especifica o número de atividades desempenhadas
○ Especialização horizontal: Especifica a medida da concepção, execução e
administração das atividades por uma pessoa.
CADEIA DE COMANDO:
Trata-se do números de níveis hierárquicos que vai do topo à base.
AMPLITUDE DE CONTROLE:
Trata-se do número de pessoas subordinadas a um administrador.
CENTRALIZAÇÃO:
Trata-se das decisões, que são tomadas no topo da estrutura.
DESCENTRALIZAÇÃO:
Trata-se das decisões, que são tomadas nos níveis inferiores da estrutura.
FORMALIZAÇÃO:
Trata-sa do grau de controle sobre o indivíduo através de normas e
procedimentos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
Trata-sa da especialização horizontal.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA ou AMPLITUDE DE

CONTROLE
A amplitude administrativa significa o número de empregados que se devem
reportar a um administrador. Dessa maneira, quanto maior a amplitude de
controle, maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-
versa.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior,
porque existem mais administradores para cuidar de um número menor de
pessoas. A amplitude administrativa estreita tende a formatar organizações
verticalizadas e altas, enquanto a larga tende a formatar organizações
horizontalizadas e achatadas.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA/CONTROLE
Vasconcellos (1972:6) explica que quanto mais a firma cresce, mais
empregados e supervisores são contratados, passando a estrutura a ter um
número maior de níveis. Isto acontece porque existe um limite relativo ao
número de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. Esse
número é chamado de amplitude administrativa e pode variar caso a caso.
Oliveira (2000:200) concorda com Vasconcellos e afirma ainda que à
medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude
de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico
haverá uma considerável variação na amplitude administrativa. De qualquer
forma existe relação entre amplitude administrativa e níveis hierárquicos,
pois, quanto maior o número de subordinados do chefe, menor será o número
de níveis hierárquicos, e vice-versa.
✿ Amplitude administrativa: também chamada de amplitude de controle ou,
ainda, de amplitude de comando, representa o número de subordinados que
um administrador possui sob sua supervisão.
Uma amplitude estreita (menor), com um maior número de níveis
hierárquicos, produz uma estrutura organizacional alta e
alongada(verticalizada). De forma contrária, uma amplitude larga (maior),
com poucos níveis hierárquicos, produz uma estrutura organizacional
achatada (horizontalizada).
Apostila de Administração – Prof. Heron Lemos – Tiradentes Online
DENOMINAÇÕES
Estrutura alta e achatada
ESTRUTURA ALTA
Amplitude estreita Muitos níveis hierárquicos Formato verticalizado
ESTRUTURA ACHATADA
Amplitude ampla Poucos níveis hierárquicos Formato horizontalizado
Fonte : Chiavenato, Administração Geral e Pública , pág 364.
ALTA E ALONGADA:
DESENHO MECANICISTA, MODELO BUROCRÁTICO, LINEAR.
CADEIA DE COMANDO MAIOR E AMPLITUDE DE CONTROLE
MENOR.
BAIXA E ACHATADA:
DESENHO ORGÂNICO, MODELO ADHOCRÁTICO, ADAPTATIVO.
CADEIA DE COMANDO MENOR E AMPLITUDE DE CONTROLE
MAIOR.
Questão:" Equipes multifuncionais, livre fluxo de informações, cadeias

claras de comando, amplitudes de controle abrangentes e elevada
especialização são características típicas dos modelos orgânicos de estrutura
organizacional. "
Equipes multifuncionais, livre fluxo de informações, amplitudes de controle
abrangentes. (OK) SÃO CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS
ORGÂNICOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
Modelo Mecanicista
* Alta formalização * Centralização * Forte Departamentalização *
Amplitude de controle Limitada * Alta especialização * Cadeias de comando
clara
Modelo Orgânico
* Baixa formalização * Descentralização * Equipes multifuncionais *
Amplitude de controle abrangente * Fluxo de informações * Equipes inter-
hierárquicas
Palavra chave: Modelo Mecanicista: Hierarquizadas; Burocráticas;
Especializadas; Adequadas a condições ambientais estáveis; Modelo
Orgânico: Flexíveis; Redefinição contínua de tarefas; Organogramas de
pouca utilidade; Adequadas a ambientes instáveis.
(MAXIMIANO, 2000)
ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS
DESENHOS MECANICITAS - AUTORIDADE CENTRALIZADA NO
TOPO DA ESTRUTURA, MUITAS REGRAS E PROCEDIMENTO, MAIS
DIVISÃO DE TRABALHO (elevada especialização), AMPLITUDE DE
CONTROLE ESTREITA, CADEIA DE COMANDO ALTA, MEIOS
FORMAIS DE COORDENAÇÃO. ESTRUTURA ALTA E ALONGADA.
IDEAL PARA AMBIENTES ESTÁVEIS E PREVISÍVEIS. CONTROLE
BUROCRÁTICO.
ORGANIZAÇÕES ADPTATIVAS
Desenhos orgânicos - autoridade descentralizada, poucas regras e
procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitude de controle maior,
cadeia de comando estreita, meios informais de coordenação. Estrutura baixa
e achatada. Ideal para ambientes dinâmicos, flexíveis e mutáveis. Controle
adhocrático.
Gestão Estratégica
BALANCED SCORECARD (BSC):
- metodologia de implementação e acompanhamento da estratégia; -
permite alinhar o planejamento estratégico ao operacional, através de um
conjunto equilibrado de indicadores: ► financeiros e ► não financeiros.
- Instrumento representativo da estrutura dos processos gerenciais.
- Permite o alinhamento das: estratégias, ações e indicadores aos objetivos
da organização.
- Funciona como uma ferramenta de gestão, esclarecendo os objetivos
estratégicos.
- Avalia o desempenho organizacional.
- Proporciona ampla visão do desempenho.
- Liga as estratégias de longo prazo com as de curto prazo.
- Representado por um mapa estratégico.
PERSPECTIVAS/VETORES CRÍTICOS (mais adotadas):

- Financeira → indicadores e medidas financeiras e contábeis - Cliente →
propostas de valor criadas aos clientes e aos mercados - Processo interno →
processos críticos, visando a excelência - Aprendizagem e crescimento →
ativos intangíveis, constituem a essência da organização ► As 4 devem
permitir uma visão global do que a organização pretende alcançar.
► Perspectivas devem permitir uma relação causa x efeito entre objetivos
e indicadores.
A Teoria do Equilíbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou não, a
cooperação dos indivíduos em uma organização. De acordo com essa teoria,
as pessoas recebem incentivos da organização (dinheiro, benefícios etc.) em
troca das suas contribuições (trabalho, dedicação, comprometimento etc.).[26]
O equilíbrio organizacional acontece quando os participantes de uma

organização oferecem contribuições em nível suficiente para que a
organização possa continuar oferecendo incentivos adequados e
proporcionais para que seus esforços sejam mantidos. Nesta situação haverá
equilíbrio. É exatamente o que está na questão.[27]
Equilíbrio organizacional tem relação com o que é oferecido pela organização

(como incentivo) em prol do atingimento dos objetivos organizacionais. Essa
teoria preceitua uma relação de ganha ganha.
Segue um trecho descrito por Herbert Simon: São postulados básicos da

teoria do equilíbrio organizacional: 1) Uma organização é um sistema de
comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os
participantes da organização; 2) Cada participante e cada grupo de
participantes recebe estímulos (incentivos, recompensas) em troca dos quais
faz contribuições à organização; 3) Todo o participante manterá sua
participação na organização enquanto os estímulos que lhe são oferecidos
forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidas; 4) As
contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte
na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece aos
participantes; 5) A organização continuará existindo somente enquanto as
contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos e motivação para
induzirem os participantes à prestação de contribuições. [28]
O equilíbrio organizacional ocorre quando: as contribuições oferecidas pelos

participantes (que podem ser: empregados, fornecedores, clientes e
investidores) são equivalentes às recompensas oferecidas pela empresa.[29]
O Planejamento Estratégico é a visão do futuro da organização, que se
estrutura nos fatores ambientais externos, e nos fatores internos, onde define
os valores, visões e missão da organização. As decisões tomadas no
planejamento estratégico são de responsabilidade da alta administração da
empresa, desdobrando-se em toda organização. O foco é a longo prazo.
O planejamento estratégico elabora, o tático interpreta e traduz - como se
refere a assertiva - e o operacional realiza.
Chiavenato ainda cita suas características:
Mapeamento ambiental e avaliação das forças e limitações da
organização
Envolve toda a organização.
Direcionamento de longo prazo
Focaliza o futuro e o destino
Ação global e molar
PLANEJAMENTO TÁTICO
O Planejamento Tático tem um envolvimento mais limitado, a nível
departamental, envolvendo às vezes apenas um processo de ponta a
ponta. O planejamento tático é o responsável por criar metas e
condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico
sejam atingidas.
Características:
Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos
ao nível departamental
Envolve cada departamento
Direcionado a médio prazo
Focaliza o mediato
Ação departamental
Exemplo
No nível tático, o instrumento mais comumente usado para representar o
planejamento de TI é o Plano Diretor de Tecnologia de Informação – PDTI.
O PDTI demonstra de forma tática como uma organização, no que se refere à
Tecnologia da Informação, pode realizar a transição de uma situação atual
para uma situação futura, a partir da definição de um plano metas e ações.
A IN 04/2010 em seu art. 2°, inciso XXII, define o PDTI, como um:
“instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos
de Tecnologia da Informação que visa atender às necessidades tecnológicas e
de informação de um órgão ou entidade para um determinado período”.
PETI (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO)
PDTI (PLANO DIRETOR DE TI) É O PLANO TÁTICO PARA
DAR EXECUÇÃO AO PETI. [30]
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O Planejamento Operacional é de onde saem as ações e metas
traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões
estratégicas. Nesse planejamento os envolvidos são aqueles que
executam as ações que são aplicadas em curto prazo, geralmente no
período de 3 a 6 meses.
Características:
Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos
operacionais para cada tarefa
Envolve cada tarefa/atividade
Direcionada a curto prazo
Focaliza o imediato/presente
Ação específica e molecular
Atividades primárias
As atividades primárias são as maneiras que as pessoas conseguem ver e
relacionam-se com a criação ou transformação dos produtos e serviços.
1 - Logística interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção,
armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos.
2 - Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-
primas em componentes ou produtos finais; 3-Logística Externa ou de
saída: Atividades relacionadas com o recolhimento, armazenamento e
distribuição física do produto aos compradores; 4 - Marketing e Vendas:
Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto; 5-
Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam
valor ao produto oferecido.
Atividades de apoio ou de suporte

As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são as que apoiam,
direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias.
1-Infraestrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global
e a gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, gestão
da qualidade, administração, contabilidade, finanças); 2-Gestão de Recursos
Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos
(contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da
motivação do pessoal); 3-Desenvolvimento Tecnológico: Investimento
aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou
processos; 4-Aquisição: Atividades relacionadas com a compra de matérias-
primas e outros inputs.[31]
Algumas Estratégias
Estratégia Pretendida: estratégia planejada inicialmente.
Estratégias Deliberadas: Estratégias Pretendidas que foram executadas e
conseguiram se tornar estratégias realizadas.
Estratégias Realizadas: como o próprio nome diz.
Estratégias Não-realizadas: Estratégias Pretendidas que não se realizaram.
Estratégias Emergentes: Estratégias realizadas que nunca foram Estratégias
Pretendidas.
Escolas do Processo de Formulação de Estratégia

Escola do Planejamento: Processo formal e detalhado, com etapas e
checklist.
Escola do Aprendizado: O processo não depende de um só indivíduo. As
pessoas aprendem juntas com a experiência.
Escola do Design: Processo simples e informal, concepção pelo chefe
máximo.
Escola Cognitiva: Baseia-se nos processos mentais necessários ao processo
de formulação da estratégia.
Escola de Posicionamento: Processo analítico das forças do mercado e
estratégias válidas. Posições devem poder ser defendidas.
Escola Cultural: Um processo coletivo interativo e que reflete as crenças e
valores destes indivíduos.
Evolução histórica das definições de Estratégia:

ANSOFF (quanto à abrangência): fornece regras e diretrizes gerais para
orientar a gestão da organização; CAMPOS (quanto ao prazo): tem como
base um planejamento de médio e longo prazo; ALMEIDA (quanto à
importância): os impactos de decisões estratégicas são de longa duração e
demandam tempo para serem revertidos; KAPLAN & NORTON (quanto à
natureza): estratégia é uma escolha, opção. Faz parte do processo decisório;
PORTER (quanto ao posicionamento): trata-se de um posicionamento único
da empresa em relação ao ambiente da indústria; MINTZBERG (quanto à
dinâmica): sofre alterações com o decorrer do tempo. A estratégia realizada
nem sempre é igual à estratégia pretendida. Reconhece o conceito de
estratégias emergentes.
HAMEL & PRAHALAD (quanto à origem): a estratégia se materializa pela
mobilização das competências básicas da organização.
http://www.academia.edu/2917896/Tabela_1_Evolucao_historica_dos_conceitos_de_estrategio_e_gestao_
Gestão da Informação
A gestão do conhecimento depende, segundo Moreis (2003) do (a): 1) Forma
como o conhecimento é criado 2) Acessibilidade desse conhecimento 3)
Distribuição desse conhecimento 4) Desenvolvimento do conhecimento
Segundo Drucker (1993), um dos desafios mais importantes, impostos às
organizações da sociedade do conhecimento, é desenvolver as práticas
sistemáticas para administrar a autotransformação. A organização tem que
estar preparada para abandonar o conhecimento que se tornou obsoleto e
aprender a criar o novo, através da melhoria contínua de todas as atividades;
desenvolvimento de novas aplicações, a partir de seus próprios sucessos, e
inovação contínua como um processo organizado.
O conhecimento é considerado por Porter (1998), como a única vantagem a
oferecer diferenciação para uma competição sustentável. Ou seja, as
empresas devem promover a criação do conhecimento e as melhores práticas,
na transferência das competências, para toda a organização como objetivo de
aprimorar os negócios.
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/publicacionesdc/vista/detalle_articulo.php?
id_articulo=5895&id_libro=16
Etapas
1. Mapeamento do processo 2. Elaboração do fluxograma 3. Monitoramento
do processo 4. Identificando problemas 5. Priorizando problemas 6.
Identificando as causas dos problemas 7. Priorizando as causas dos
problemas 8. Identificando alternativas de solução 9. Normatização do
processo
BPM
O BPM é um guia que trata do gerenciamento de processos de negócio.
Segundo a Professora Elisabete de Abreu e Lima Moreira: "O gerencimento
de processos visa identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
MONITORAR, CONTROLAR e MELHORAR processos de negócios
automatizados ou não para ALCANÇAR os resultados pretendidos
consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização."[32]
O controle estatístico de processo (CEP) é a aplicação de técnicas

estatísticas para determinar se um processo está entregando o que o cliente
deseja. No CEP são usados gráficos de controle para detectar produtos ou
serviços defeituosos e/ou informar à gerência se o processo foi melhorado.
Outra abordagem de administração da qualidade é a aceitação por
amostragem, que é a aplicação de técnicas estatísticas para determinar se uma
quantidade de material deve ser aceita ou rejeitada tendo-se por referência a
inspeção ou teste de uma amostra.
Gestão de Processos e Gestão por Processos

Muito cuidado com Gestão DE Processos e Gestão POR Processos!
A gestão de processos significa que existem processos mapeados, sendo

monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme
planejado; Quando se fala em gestão por processos, procura-se ver a
organização de forma mais ampla, com as áreas estão se inter-relacionando.
Vários processos estão interagindo e a gestão monitora isso como um todo,
garantindo a satisfação do cliente. Sendo assim, para que uma gestão por
processos seja bem-sucedida, é necessário que:
As áreas se enxerguem como sócias/parceiras, e não como
concorrentes;
Que o desempenho do processo seja medido e rastreado continuamente
e por todos os envolvidos;
Que os colaboradores sejam avaliados pelas contribuições para o
sucesso do processo.
Gestão DE Processos está intimamente relacionado aos processos

específicos de cada área da organização.
Ex.: Processos bem definidos pelo Departamento de Produção.
Já Gestão POR processos, conforme citado acima, conclui-se que há maior
sinergia entre as áreas, com processos otimizados, padronizados e
controlados, fortalecendo o relacionamento interdepartamental, possibilitando
a visão do “todo” e produzindo resultados voltados para o negócio.
Portanto, a palavra-chave para Gestão POR Processos é: Visão Sistêmica ou
Visão do "Todo".[33]
De que os processos são constituídos?

De forma geral, um processo traz atividades inter-relacionadas, as quais
decidem uma questão específica do negócio. Dentro deste encadeamento, há
três tipos de processos de negócio, que interagem e se relacionam uns com os
outros em uma organização para que valores sejam gerados para a clientela e
deem retorno financeiro.
Essas espécies são as seguintes: os processos primários, os processos de
suporte e os processos de gerenciamento. Gostaria de saber mais sobre os
benefícios e a abordagem do BPM? Então, é preciso que inicialmente você
entenda sobre as diferenças entre esses processos, sobretudo entre os de
suporte e gerenciamento.
O que são processos primários?
Os processos primários são aqueles que agregam valor diretamente aos
clientes, de modo que representam as atividades essenciais para que as
organizações cumpram a missão fixada para seu negócio. Aqui, estão
agregadas aquelas operações que estabelecem a percepção de valor que os
clientes possuem em relação à marca, aos produtos ou serviços da empresa,
de sorte que sejam inteiramente conexas à experiência de consumo ocorrida.
Por isso, este grupo permite uma visão de ponta a ponta funcional do
negócio.
Processos Primários:
são as atividades que geram valor para o cliente.
relacionam-se com os processos de negócio.
O que são processos de suporte?

Este conjunto de processos tem a função de oferecer reforço ou apoio para os
processos primários, colaborando com a sua boa realização. Serve ainda para
prover apoio a outros processos de suporte, dependendo do caso (processos
de suporte de segundo nível, terceiro nível, e assim por diante), além de
oferecer suporte também aos processos de gerenciamento.
A principal diferença entre este conjunto e os processos primários é que os
processos de suporte conferem valor para outros processos, e não para o
cliente diretamente. Além da ausência de relacionamento direto com os
clientes, é caracterizado por sua estrutura especializada e funcional.
Processos de suporte (secundários):
conjunto de atividades que dá suporte aos processos primários.
relacionam-se com os processos organizacionais e gerenciais.
O que são processos de gerenciamento?

Esse último grupo de processos contempla as medições, monitoramentos,
controles e gestão do negócio, ditando influência direta na capacidade de
realização das atividades, de maneira que a organização atue conforme seus
objetivos e metas de desempenho. Também não entregam valor diretamente
ao cliente, mas buscam garantir que os escopos operacionais, financeiros e
regulatórios sejam cumpridos e alcançados.
Processos
Um processo é um conjunto definido de atividades e comportamentos
realizados por humanos ou máquinas parra atingir uma ou mais metas. Há
três tipos de processos de negócios: PRIMÁRIOS, DE SUPORTE E DE
GERENCIAMENTO.
Processos de Negócios (Finalísticos):

Relacionam-se com a missão da organização e estão ligados diretamente aos
produtos entregues aos clientes;
Processos Gerencias:
Conjuntos de atividades de monitoramento e controle dos demais processos e
da organização.
Processos Organizacionais (Suporte):

Contribuem para os demais processos, gerenciais e de negócio, gerando
insumos, que embora não alcancem diretamente os clientes, são necessários
aos demais processos da organização.
Tipos de processos Resumido

Existem três tipos diferentes de processos de negócio: Processos de
gerenciamento: Processos de gerenciamento são utilizados para medir,
monitorar e controlar atividades de negócios. Tais processos asseguram
que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais,
financeiras, regulatórias e legais.
Os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos
clientes, mas são necessários a fim de assegurar que a organização opere de
maneira efetiva e eficiente.
Processos de suporte: O principal diferenciador entre processos primários e
de suporte, é que processos de suporte não geram valor direto aos clientes, ao
passo que os processos primários sim. O fato de processos de suporte não
gerarem diretamente valor aos clientes não significa que não sejam
importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser
fundamentais e estratégicos à organização na medida em que aumentam sua
capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
Processos primários: Atividades primárias são aquelas envolvidas com a
criação física de um produto ou serviço, marketing e transferência ao
comprador, e suporte pós-venda, referidos como agregação de valor.
Níveis de Maturidade
São 5 níveis de maturação para o SDPS
1º Macete: MSEEI
Nível 1 Processos Modelados
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos
motivações características, de seus papéis (valor adicionado, insumo,
referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições /
ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.
Nível 2 – Processos simulados

Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados
(quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições
estatísticas, valores máximos / mínimos / médios, etc.) que nos permitem a
criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e
induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 – Processos emulados

Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade
junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e
dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejáveis.
Nível 4 – Processos encenados

Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e
emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz
a permanentes adequações dos requisitos de processo.
Nível 5 – Processos interoperados

Os processos são executados e geridos para fora das fronteiras empresariais,
promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso
da execução de políticas públicas.[34]
Hierarquia de Processos
Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma: ‣

Macroprocesso: geralmente envolve mais de uma função organizacional cuja
operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
Exemplo: Macroprocesso de Gestão de Pessoas.
‣ Processo: consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que
utilizam recursos da organização para gerar resultados. São operações de alta
complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas),
visando cumprir um objetivo organizacional específico. Exemplo: Avaliação
de desempenho.
‣ Subprocesso: está incluído em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de
operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e
interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo.
Exemplo: Desenvolvimento de pessoal.
‣ Atividades: são operações ou conjuntos de operações de média
complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso,
geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e
destinada a produzir um resultado específico. Exemplo: Realiza avaliação.
‣ Tarefas: nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de trabalhos a
serem executados, envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um
nível imediatamente inferior ao de uma atividade. Exemplo: enviar avaliação
devidamente preenchida.[35]
Simbolos
Símbolos usados no mapeamento de processos = Business Process Model and

Notation (BPMN) Esses símbolos não variam de acordo com a atividade,
pois cada atividade tem o seu símbolo específico.
Tanto é que uma das suas desvantagens é a exigência de treinamento e
experiência para uso correto do conjunto completo de símbolos.
CBOK 2013.
Mapeamento
Mapeamento de processos é uma metodologia que traduz de forma visual e
gráfica, usando símbolos previamente definidos, as etapas de um processo,
suas tarefas e atividades, seus agentes, entradas e saídas, com o objetivo de se
conhecer o processo profundamente para que se possa analisá-lo em busca de
futuras melhorias e otimizações.
Tipos de mapeamento de processos: Fluxograma Fluxograma horizontal
Mapofluxograma UML – Unified Modeling Language BPMN – Business
Process Model and Notation[36]
Complemento sobre Processos
Níveis de maturidade dos processos

De acordo com SDPS: (MSEEI) 1º Modelados 2º Simulados 3º Emulados 4º
Encenados 5º Interoperados (integração com outras organizações) De acordo
com o CBOK : (IGPPO) 1º Inicial (Ad Hoc) 2º Gerenciado (diferentes
procedimentos) 3º Padronizado (integra departamentos diferentes) 4º
Previsível (pode prevê os resultados do processo ainda nos estágios
intermediários) 5º Otimizado (maturidade mais avançada)
Ciclo de Gerenciamento de Processos

Ciclo de gerenciamento de processos - SDPS é composto pelas seguintes
etapas: 1º NÍVEL - MODELAGEM : identificar os valores que os processos
em estudo deverão gerar
2º NÍVEL - SIMULAÇÃO: incorporar dados estatísticos aos modelos de
processo desenhados na etapa anterior, visando a minimização dos riscos de
efeitos indesejáveis quando de sua implantação
3º NÍVEL - EMULAÇÃO: incluir dados da realidade junto aos dados
estimados identificados na fase de simulação
4º NÍVEL - ENCENAÇÃO: representa a "vida real" dos processos
modelados, simulados e emulados.
5º NÍVEL - INTEROPERADOS: os processos são executados e geridos

além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre
instituições como, por exemplo, no caso de execução de políticas públicas.[37]
Projeto: ► Temporais ► Pessoas ► Singular ► Executados ► Refinamento
► Reengenharia
Processo: ► Atemporais ► Pessoas/Máquinas ► Plurais ► Implementados
► Refinamento
Definição de Processo: "Um conjunto de atividades inter-relacionadas, que
transformam insumos (INPUTS) em Prestação de Serviço (OUTPTS),
gerando valor ao cidadão." - Gespública.
- Efetividade - Percorre Horizontalmente pela organização - De ponta-a-ponta
Gestão de Projetos
Projeto
Conceitos
Projeto é algo de execução única, não rotineira, com tempo de execução

determinado, que envolve o dispêndio de esforços e recursos para se
promover uma mudança ou criar algo totalmente novo, que pode ser um bem
ou serviço.
No entendimento de Vargas (2002), projeto é “um empreendimento não

repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro, definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade”.
Projeto:
► Temporais ► Pessoas ► Singular ► Executados ► Refinamento ►
Reengenharia
Processo:
► Atemporais ► Pessoas/Máquinas ► Plurais ► Implementados ►
Refinamento
PMI (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
PMBOK (Guia de Gestão de Projetos):

Elementos de Projetos: ► 1 responsabilidade - Pessoa - Equipe - Equipe
Interdepartamental → Só é possível com: Departamentalização Matricial →
Chamado de Time de Projeto ► 2 Insumos - Pessoas - Materiais - Orçamento
► 3 Escopo - Abrangência ► 4 Prazo - Em dias (sempre) ► 5 Objetivo
Etapas de Projetos:
1 Start (Pré-Projeto) 2 Planejamento 3 Execução (a execução vem primeiro,
pois se trata do conceito Gerencial) 4 Controle e Monitoramento 5 Término
PERT:
Método para cálculo de prazo do projeto.
Prazo Pessimista (Peso x 1) 35 dias Prazo Realista (Peso x 4) 25 dias Prazo
Otimista (Peso x 1) 20 dias PERT = Potimista + 4 x Prealista + Ppessimista
________________________________
6
Desvio Padrão: Ex.: o produto será entregue entre dia 7 a 15
Ppessimista - Potimista = 3 dias ___________________
6
Para quando tiver certeza.
Estratégico (Diretivo) - Longo (Mais Genérico) - Macro desafios (

PMO (fica localizado entre o estratégico e o tático) Tático (Gerencial) -
Médio Operacional (Técnico) - Curto (Mais detalhista)
PMO: Escritório de Gerenciamento de projetos Departamento Permanente
Esquema resumido
Dica importante que ajudará a resolve várias questões.
Na Gestão de Projeto, o RISCO com o passar do tempo DIMINUI e o
CUSTO com o passar do tempo AUMENTA.
Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor

máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado. (PMBOK 5a Edição)
Partes interessadas ---> infuenciam mais (+) ---> INÍCIO do projeto
Incertezas e riscos ---> maiores (+) ---> INÍCIO
Despesas com pessoal ---> maiores (+) ---> EXECUÇÃO
Demais custos ---> maiores (+) ---> EXECUÇÃO
Atividades e custos ---> reduzidos drasticamente (-) ---> RETA FINAL

PERT e CPM
A ideia básica do PERT e do CPM está na identificação do caminho que
consome mais tempo, através da rede de atividades como base para o
planejamento e o controle de um projeto. Tanto o PERT como o CPM
utilizam flechas e nós para a construção gráfica do projeto. Outra diferença
esta associada à estimativa de tempo para a realização das atividades, onde
PERT faz uso das TRÊS estimativas de tempo: otimista, pessimista e a
mais provável, para a realização de uma atividade, enquanto o CPM utiliza
uma ÚNICA estimativa de tempo, a mais provável.
Macete:
CPM → valores deterMinístico.
PERT → valores Probabilísticos
PERT (Program Evcduation Review Technique)

A técnica de avaliação e revisão de programas é outro modelo de
planejamento operacional. É bastante utilizada em atividades de produção e
projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um
sistema lógico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede
básica, a alocação de recursos, as considerações de tempo e de espaço, a rede
de caminhos e o caminho crítico. A rede básica é um diagrama de passos
seqüenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa.
A rede consiste em três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos
representam os pontos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os
círculos do PERT com números dentro deles). Ás atividades ocorrem entre os
eventos e constituem os esforços físicos ou mentais requeridos para
completar um evento e são representadas por flechas com números. As
relações entre as tarefas básicas são indicadas pela sequência desejada de
eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfico de PERT
exige a montagem inicial de um quadro preparatório.
O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o
progresso dos programas e projetos em relação aos padrões de tempo
predeterminados, constituindo também um esquema de controle e avaliação.
[38]
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS (PMBOK) TEMPORALIDADE =>
todo projeto tem um início e um fim definidos; OBJETIVIDADE => os
projetos têm uma finalidade específica a ser atingida; DURABILIDADE =>
em regra, os projetos têm resultados duradouros; SINGULARIDADE =>
todo produto ou serviço gerado por um projeto é exclusivo e diferente de
outros produtos e serviços; PROGRESSIVIDADE => o projeto é
desenvolvido em etapas de forma progressiva; REALIZADO POR
PESSOAS => são as pessoas que definem, planejam, executam e se
beneficiam do projeto; ENVOLVEM RECURSOS => os recursos para o
projeto são LIMITADOS; PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE
=> os projetos seguem o PLANO e o ESCOPO, sendo controlados e
avaliados por seus resultados.
5 sensos
Os 5 (cincos) sensos são: (LOUSA) Limpeza (Seiri) Ordenação (Seiton)
Utilização (Seisou) Saúde (Seiketsu) Autodisciplina (Shitsuke)
Mas também há mais 5, formando os 10 S
1: SENSO DE UTILIZAÇÃO
2: SENSO DE ORDENAÇÃO
3: SENSO DE LIMPEZA 4: SENSO DE SAUDE E HIGIENE
5: SENSO DE AUTODISCIPLINA 6: SENSO DE DETERMINAÇÃO E
UNIÃO
7: SENSO DE TREINAMENTO
8: SENSO DE ECONOMINA E COMBATE AO DESPERDICIOS
9: SENSO DOS PRINCIPIOS MORAIS E ETICOS
10: SENSO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
Os 5 Gaps da Qualidade
Para que um serviço apresente todos os elementos da qualidade e seja sentido
como excepcional pelo cliente é preciso que os 5 gaps sejam eliminados. Os
gaps significam as divergências que ocorrem dentro de uma empresa e entre a
empresa e o cliente, o que resulta em má qualidade na prestação do serviço.
Os cinco gaps são: Gap 1: divergência entre a expectativa do cliente e o que
a empresa ou o prestador do serviço entendeu como sendo a expectativa do
cliente.
Gap 2: divergência entre o entendimento da empresa e as especificações que
elabora para atender o cliente.
Gap 3: divergência entre as especificações elaboradas e o serviço gerado.
Gap 4: divergência entre o serviço gerado e a comunicação externa ao
cliente.
Gap 5: divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido.
Para a solução de problema da qualidade nos serviços existe um processo de
três fases: Primeira fase: análise dos gaps.
Segunda fase: planejamento da ação necessária para diminuir ou eliminar os
gaps.
Terceira fase: desdobramento das estratégias, dos processos de comunicação
e direcionamento de toda a empresa, através do compromisso dos
colaboradores e da liderança.
Análise de Riscos
FASE DA IDENTIFICAÇÃO: verifica a origem do risco FASE DA
ANÁLISE: aprecia as fontes e as causas FASE DA AVALIAÇÃO: auxilia a
tomada de decisão sobre quais riscos precisam de tratamento e qual a ordem
de prioridade nesse tratamento[39]
A análise de riscos envolve a apreciação das causas e as fontes de risco, suas

consequências positivas e negativas, e a probabilidade de que essas
consequências possam ocorrer. (item 5.4.3 da NBR ISO 31000:2009)
Gestão por Diretrizes:

Sistema de gestão que tem por objetivo o desdobramento das diretrizes anuais
em metas e ações (medidas), a serem tomadas nos diversos níveis
hierárquicos, utilizando a força intelectual dos colaboradores no
estabelecimento de metas de sobrevivência da organização. Este processo
é liderado pelo Diretor Presidente.
Performance Prism:
Assim como o BSC, o Performance Prism é um modelo de avaliação de
desempenho. O modelo consiste em apresentar os critérios de avaliação de
desempenho divididos em cinco faces de um prisma, que são: satisfação dos
stakeholders, estratégias, processos, capacidades e contribuição dos
stakeholders.
Um dos principais objetivos do modelo é ampliar a importância das
capacidades (capabilities) e a preocupação com os stakeholders, essas
finalidades são vistas como imprescindíveis para o modelo. No geral, ele é
fundamentado em três premissas. Primeiramente o seu foco se estende para
todas as partes interessadas, em segundo é essencial que a estratégia,
processos e capacidades estejam alinhados e integrados para entregarem valor
aos stakeholders. Por último, as organizações e seus stakeholders devem
reconhecer que seus relacionamentos devem ser de reciprocidade,
contribuindo mutuamente entre si.
BMC:
O Quadro de Modelo de Negócios (BMC), criado por Alex Osterwalder e
Yves Pigneur, serve para planejar e visualizar as principais funções de um
negócio e suas relações.
Ao fornecer uma visão holística e flexível do modelo de negócios, o Quadro
auxilia os empreendedores nos processos de criação, diferenciação e
inovação, aprimorando seu modelo de negócios para conquistar mais clientes
e lucros.
Quatro etapas básicas compõem o Quadro: o que, quem, como e quanto. As
quatro são divididas entre nove blocos (ou funções) que devem ser
preenchidos com adesivos autocolantes para facilitar o acréscimo, remoção e
realocação das ideias.
BSC:
O BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite
descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4
perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e
aprendizado & inovação; sendo todos eles relacionados entre si através de
uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento
dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de
ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e
garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a
estratégia.
As perspectivas do BSC são . financeira.

. dos clientes.
. dos processos internos.
. perspectiva da aprendizagem e do crescimento.
Principal objetivo é alcançar o alinhamento entre o planejamento estratégico

e o operacional.
BSC = F.AC.PI.C.V
VBM:
(Gestão Baseada no Valor) designa um sistema de gestão que tem por
objetivo a maximização do valor para o acionista no longo prazo. Desta
forma, objetivos, estratégias, cultura organizacional, sistemas.
Conformidade: É a contrapartida da qualidade planejada, ou seja, é a

qualidade real que o produto oferece (àquela que o cliente recebe).
Dependendo da taxa de sucesso do planejamento, ela pode ser próxima ou
distante da qualidade planejada. Se ao final houver baixa conformidade,
significa também que o produto é de baixa qualidade, pois um produto ou
serviço bem feito é aquele que está dentro das especificações que foram
planejadas.
Especificações: O elemento de especificação se refere à descrição da
produto, ou de sua determinação circunstancial. São as características do
produto. As especificações descrevem o produto ou serviço em termos de sua
utilidade, desempenho e atributos. Com isso, nós temos a "qualidade
planejada'' que estabelece como o produto ou serviço devem ser.
Regularidade: Significa a redução da variação que ocorre em qualquer
processo de trabalho, seja fabricar um produto ou prestar um serviço.
Qualidade, em seu conceito, também é sinônimo de regularidade e
confiabilidade. Dessa maneira, quanto menor for a variação de um produto
(suas características ou desconformidades), mais qualidade ele conseguirá ter
e vice-versa. Trata-se de um dos principais pontos na gestão da qualidade.
Qualidade planejada - é o conjunto das especificações de desempenho,
forma ou conteúdo de um produto ou serviço Por exemplo: pisar no freio
deve provocar um efeito de diminuir a velocidade e parar o carro; a leitura de
uma placa de sinalização na estrada deve possibilitar que o motorista
encontre o caminho correto.
Qualidade de conformidade (ou de aceitação) o grau de coincidência entre
a qualidade planejada e o desempenho, formato ou conteúdo que o produto
ou o serviço apresenta. Na realidade o freio tem qualidade de conformidade
quando produz o efeito desejado de parar o veículo. A placa de sinalização
tem qualidade de conformidade quando contém a informação correta e o
motorista encontra o caminho desejado.
Eras da Gestão da Qualidade:

1) Era da Inspeção: Nesse princípio da industrialização, a qualidade era
analisada após a produção, por um inspetor. Dessa forma, todos os produtos
eram inspecionados após o processo produtivo, sem uma preocupação com a
prevenção de defeitos. Basicamente, a equipe de inspeção comparava
algumas características dos produtos em análise com alguns padrões
preestabelecidos. Se algum produto não estivesse de acordo com o padrão,
descartava-se o produto ou vendia-se com algum desconto.
2) Era do Controle Estatístico da Qualidade:Para entender melhor o que
estava causando os defeitos e desperdícios, os controles deveriam ser mais
detalhados. Através do uso de modelos matemáticos, iniciou-se o cálculo dos
percentuais de falhas e de limites aceitáveis. Além disso, o uso da
amostragem passou a ser utilizado no controle da qualidade, facilitando e
barateando o controle. O controle estatístico possibilitou um maior
conhecimento dos processos de trabalho e quais eram os fatores que
impactavam mais na qualidade dos produtos e serviços.
3) Era da Garantia da Qualidade: Na Era da garantia da qualidade, o
objetivo passou a ser a prevenção dos defeitos e dos desperdícios. O
planejamento das ações e a preocupação em aprender com os problemas
encontrados tornam-se mais importantes. Além disso, o trabalho de gestão da
qualidade passou a abranger outras ferramentas: o cálculo do custo da
qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e a
mentalidade “zero defeito”.
4) Era da Gestão Estratégica da Qualidade ou Gestão da Qualidade
Total:A qualidade passa a ser vista como fundamental na gestão estratégica
de uma organização. A qualidade de uma empresa é vista como diferencial
competitivo pelos seus clientes e parceiros. O ambiente cada vez mais
competitivo e uma clientela cada vez mais informada levam à aparição de
novas leis de proteção ao consumidor e de normais internacionais de
qualidade, como a ISO 9000.
Gestão da Qualidade Total:

A Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management, em inglês)
demanda que cada funcionário esteja envolvido no processo de busca do
aumento da qualidade, e não apenas os empregados que lidam diretamente
com os clientes ou na produção dos produtos. Dessa forma, a TQM significa
o comprometimento de uma organização com a qualidade através da melhoria
contínua em cada atividade A qualidade é vista como fator principal no
atendimento de desejos e necessidades dos clientes. Assim, a gestão da
qualidade deve englobar todos os aspectos da organização, inclusive as
relações com os fornecedores e clientes.
Qualidade Total
Conceito do TQC é formados de seguintes tópicos: 1. Orientação pelo
cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente
requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro
continuo pelo domínio da qualidade.
3. Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais critico e
solucioná-lo pelo mais alta prioridade.
4. Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e
com base em fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr
resultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar
ações corretivas.
6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e
isolar a causa fundamental da dispersão.
7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com
quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis.
Não deixe passar produto/serviço defeituoso.
8. Controle de monte: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em
funções a montante. As contribuições à jusante são pequenas. [Identificar as
necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio,
prevê falhas, preparar padrão técnico, etc.]
9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na
mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo
problema não ocorra outra vez pela mesma causa. [utilizando FEMA-failure
mode and effect analysis, FTA-falt tree analysis, etc]
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados
como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e
treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de
desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da
empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas
aravas de todas as chefias. [Publicar definição da missão da empresa, visão e
estratégia de alta direção, diretrizes de longo e médio prazo, metais anuais,
etc. [40]
Mais detalhes
- Indicadores de Resultado: são para entender como as coisas estão indo.
São mais fáceis de medir, geralmente servem para saber se estamos atingindo
os objetivos, se a meta foi batida, se a lucratividade está ok, se a assiduidade
dos colaboradores está boa, enfim.
- Indicadores de Esforço: são os indicadores que determinam os
indicadores de resultados. Se o indicador de resultado é a meta de vendas, o
indicador de esforço será o número de ligações / visitas feitas. Se fez poucas
ligações e visitas, provavelmente não fechou muitas vendas, justamente
porque um interdepende do outro.
A questão é que nos indicadores de esforço eu posso mexer, mas sou
escravo do indicador de resultado, pois tudo depende do quanto eu me
esforcei. O grande desafio está em encontrar o indicador de esforço certo,
mas mesmo que pareça não existir, lembre-se, todo resultado advém de um
esforço!
Quando você encontra o indicador de esforço, fica mais fácil focar no
processo, ou até explicar para sua equipe o quão importante é que elas
tenham o resultado de esforço, pois estará certo que o resultado virá a
partir disso.
O grande erro de quem quer emagrecer é estar obcecado em perder peso. Esse
é um indicador de resultado! O indicador que essas pessoas devem se
preocupar é quantas vezes por semana estão praticando exercícios, quantas
horas vem dormindo todas as noites e quantas refeições saudáveis estão
fazendo durante o dia. O resultado é a consequência de tudo isso.
Foque no processo, no esforço, em viver saudável e não em ter um resultado
saudável. A redução de peso virá através do esforço que você aplicou, assim
como você vai bater sua meta de venda, de produtividade ou qualquer que
seja. [41]
Gestão Participativa e Trabalho em Equipe
5 estágios de desenvolvimento dos grupos:
1. Formação: Membros estão se conhecendo e começando a interagir com os
comportamentos e normas aceitáveis. É neste momento que os membros
começam a pensar em si mesmos como partes do grupo.
2. Tormenta/atrito/turbulência: Ocorrem conflitos no grupo. Os indivíduos
já reconhecem a existência do grupo, mas tendem a resistir às limitações
impostas ao seu comportamento individual. Os membros medem força,
estabelecendo uma hierarquia das relações dentro do grupo. Após o
encerramento desta etapa, esta hierarquia estará relativamente clara para os
membros do grupo.
3. Normatização/normação: Indivíduos passam a ter um relacionamento
mais próximo, fortalecendo o próprio grupo. Os membros começam a agir
como uma unidade coordenada.
4. Desempenho/atuação: O grupo já está coeso e trabalha com foco no
desempenho das tarefas a serem realizadas. Nos grupos permanentes de
trabalho, esta pode ser considerada a última etapa de formação.
5. Interrupção: É a etapa que prepara o grupo para seu fim. Como as
atividades deverão ser concluídas e o grupo dissolvido, o foco deixa de ser o
desempenho das tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos. Nesta
etapa, podem surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo – enquanto
alguns membros se sentem mais felizes com o fim de uma etapa, outros ficam
abatidos com o encerramento do grupo.
Com base no modelo de cinco estágios, é possível considerar que os grupos

se tornam mais eficazes à medida que chegam até o estágio do desempenho.
Apesar disso, existe também outra forma de compreender a melhoria da
eficácia no grupo ao longo das etapas: como alguns grupos tendem a
funcionar melhor com níveis de conflito mais altos (por exemplo: os grupos
ligados à inovação), é possível que seu fundamento seja prejudicado quando
ele avança nas etapas. É que eles poderiam funcionar com maior eficácia no
estágio da tormenta (quando há mais conflitos) do que no do desempenho
(quando há menos conflitos)!"[42]
Governabilidade - Governança – Accountability
Introdução
Com o passar dos anos, a administração pública tem incorporado - e aplicado
- alguns conceitos oriundos da administração privada, como:
governabilidade, a qual diz respeito a uma capacidade política do Estado;
governança, que refere-se à capacidade da administração de executar as
políticas públicas; e accountability, que corresponde principalmente à
prestação de contas da administração para a sociedade, mas não fica limitada
a isto.
Governabilidade
►A governabilidade da administração pública tem forte relação com a
afinidade de legitimidade do gestor público em relação à sociedade.
►Sem legitimidade não há como se falar em governabilidade.
►Diz respeito a uma capacidade política do Estado, refletindo na
credibilidade e imagem pública da burocracia.
Governança
►A governança possui um caráter mais amplo que a governabilidade e
refere-se a uma capacidade administrativa de executar as políticas
públicas.
Accountability
Por sua vez, a accountability trata da prestação de contas, mas não apenas
isso. A accountability possui três planos: Prestação de contas: irá refletir na
transparência do governo com a população. Exemplo: o Relatório de Gestão
Fiscal, instituído pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF);
Responsabilização dos agentes: os agentes devem responsabilizar-se pela
correta utilização dos recursos. Exemplo: a Lei de Improbidade
Administrativa (LIA), que instituiu mecanismos para punir maus gestores;
Responsividade dos agentes: diz respeito à capacidade de resposta do poder
público às demandas sociais. Um governo responsivo buscará satisfazer as
necessidades da população e colocar em prática as políticas escolhidas pelos
cidadãos.
Podemos ainda classificar a accountability em dois tipos: Horizontal: não há
hierarquia, pois corresponde a uma mútua fiscalização e controle existente
entre os poderes. Exemplos: prefeitura recebe recursos do governo e a CGU
faz uma auditoria; atuação dos Tribunais de Contas, do Ministério Público;
Vertical: trata do controle da população sobre o governo. É uma relação
entre desiguais, pois o povo pode fiscalizar e punir as más gestões,
principalmente através do voto em eleições livres e justas. "É algo que
depende de mecanismos institucionais, sobretudo da existência de eleições
competitivas periódicas, e que é exercido pelo povo" (Miguel, 2005)
Alguns pontos sobre TGA
As 3 Habilidades Administrativas As habilidades administrativas são
essenciais na vida do empreendedor. São elas que possibilitam a plena
execução das atividades do dia-a-dia e nos ajudam a compreender que o
administrador não é um ser onipotente e onisciente.
Essas habilidades foram formuladas pelo pesquisador Robert L. Katz em
meados da década de 70 e se dividem em 3 principais: * Habilidades
Técnicas * Habilidades Humanas * Habilidades Conceituais Habilidades
Técnicas São aquelas relacionadas à alguma atividade específica que
demanda um conhecimento mais aprofundado. É a habilidade de domínio dos
métodos, técnicas e equipamentos. Em alguns casos pode ser descrita
também como um conhecimento mais especializado sobre a etapa de
determinado processo.
É geralmente desempenhada por pessoas com formação técnica ou
tecnológica.
Fazem parte do nível operacional da empresa e tem o supervisor como
responsável pela liderança e controle.
Habilidades Humanas São aquelas que lidam com a capacidade de se
relacionar bem com as outras pessoas e de se trabalhar em equipe de forma
coesa e democrática. É aqui que se tornam cruciais os conceitos de motivação
e liderança, uma vez que as pessoas, em sua maioria, precisam de um
direcionamento e um certo apoio emocional.
As habilidades humanas estão ganhando uma importância cada vez maior no
cenário organizacional devido à valorização do capital humano no ambiente
de trabalho atual.
Fazem parte da área tática da empresa e são fundamentais no processo de
arranjo organizacional, de delegação e acompanhamento de pessoas.
O gerente é o responsável por essa área, e tem entre outras funções, o
desenvolvimento do capital humano e o incentivo à participação dos
funcionários.
Habilidades Conceituais São as habilidades que envolvem a capacidade de
visão holística da organização. Visão do todo e das partes, de como as peças
se encaixam no processo geral de produção. Envolvem a capacidade de
planejamento e estabelecimento de metas, de seleção de informações
relevantes que influenciarão o rumo da empresa através da tomada de
decisões.
Essas habilidades são requeridas no nível estratégico da empresa e são
exigidas para ocupação do cargo de diretoria.[43]
Liderança
Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House.
É dividida em 4 tipos de liderança: 1 - Líder Diretivo: É indicado para
realização de tarefas ambíguas, pois o líder explica o que se deve fazer e
como devem ser realizadas as tarefas pelos subordinados.
2 - Líder Apoiador: Indicado para tarefas repetitivas, estressantes e
desagradáveis, pois o líder atuará de forma aberta, tratando os subordinados
de forma igualitária.
3 - Líder Orientado para os Resultados: O comportamento do líder é de
confiança no grupo, ou seja, confia que o grupo irá atingir o desempenho
elevado. Ele enfatiza a definição de objetivos claros e desafiadores aos
subordinados.
4 - Líder Participativo: O comportamento do líder é de consulta aos
subordinados no processo decisório, pois esses, geralmente, têm maior crença
em sua capacidade de cumprir a tarefa e costumam conhecê-la bem. Desse
modo, os subordinados possuem certa autonomia diante do domínio claro de
suas atividades.[44]
Os quatro estilos de supervisão são:

- Estilo de apoio: “envolve a preocupação com as necessidades e o bem-estar
dos subordinados”. (SPECTOR, 2002, p. 343). “O líder apoiador é amigável
e demonstra sensibilidade pelas necessidades de seus subordinados.”
(ROBBINS, 2002, p. 314); - Estilo diretivo: “envolve estruturar as tarefas de
trabalho dos subordinados e mostrar a eles o que é esperado”. (SPECTOR,
2002, p. 343). “O líder diretivo faz com que os liderados saibam o que se
espera deles, organiza o trabalho a ser feito e fornece instruções precisas
sobre como as tarefas devem ser realizadas.” (ROBBINS, 2002, p. 314); -
Estilo participativo: “envolve a participação dos subordinados e a permissão
para que atuem na tomada de decisões.” (SPECTOR, 2002, p. 343). “O líder
participativo consulta os liderados e utiliza suas idéias antes de tomar
decisões.” (ROBBINS, 2002, p. 314); e - Estilo de realização: “envolve a
ênfase na realização e no bom desempenho. Inclui a definição de objetivos
desafiadores e a ênfase em altos padrões de desempenho.” (SPECTOR, 2002,
p. 343). “O líder orientado para a conquista estabelece metas desafiadoras e
espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível.”
(ROBBINS, 2002, p. 314).
Para Hersey e Blanchard existem 4 tipos de maturidade:

m1: BAIXA capacidade e BAIXA motivação = líder integral -> para treinar e
motivar m2: BAIXA capacidade e ALTA motivação = líder dedicado ->
treinar/capacitar m3: ALTA capacidade e BAIXA motivação = líder
relacionado -> motivar m4: ALTA capacidade e ALTA motivação = líder
separado -> delegação
Poderes do Líder:
Poder de recompensa: Baseia-se na capacidade para alocar (dispor) resultados
recompensadores – seja o recebimento de coisas positivas ou a eliminação de
coisas negativas.
Exemplos: Elogio, promoções, aumentos.
Os gerentes influenciam o comportamento por meio do uso de recompensas
(uma variedade delas), para estimular o funcionário.
Quando o poder de recompensa não for utilizado como forma de
manipulação, ele é bem-vindo como forma de reconhecimento.
Poder Coercitivo: Baseia-se na distribuição de resultados indesejáveis – seja a
recepção de algo negativo ou a remoção de algo positivo Explora o medo.
Para influenciar o comportamento dos subordinados, os superiores recorrem a
punições, como: “repreensões públicas”, designação para tarefas indesejáveis,
descontos no pagamento, entre outros.
OBS: Em algumas situações é necessário para corrigir comportamentos
indesejáveis.
Poder Legítimo: Baseia-se nas normas, valores e crenças no sentido de que
certos indivíduos possuem direito legítimo de governar ou influenciar os
outros.
Na infância, as pessoas aprendem a aceitar ordens de figuras com poder –
primeiro, os pais, depois os professores, e por fim, os chefes (líderes).
Envolve a compreensão de hierarquia.
Poder de referência: É o poder de influenciar o outro pela força do seu
carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como
referência.
Tem como base a identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao
outro.
Famosos líderes religiosos e personalidades políticas geralmente
desenvolvem e usam o poder de referência – também chamado poder
carismático -, para envolver e conquistar o público.
Poder de Especialização: Baseia-se na posse de experiência, conhecimento e
talento.
Pessoas que são vistas como especialistas numa determinada área podem
influenciar as outras fornecendo-lhes conhecimento ou esperando
conformidade com seus desejos.
Por exemplo: o médico dá conselho que o paciente provavelmente seguirá,
entendendo que ele sabe resolver o problema (e estudou para isso).
Conceitos de Liderança (principais pois existem outras)

Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas
tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou
diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos
liderados.
Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação
dos liderados no processo decisório.
Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão
em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa
literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança o
grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema de seu
líder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prática sendo
delegado pelo líder liberal.
Tipos de liderança:
Liderança Transacional: Neste tipo de liderança, o gestor se comporta
como chefe e não como líder. Suas táticas são pautadas principalmente pela
obediência às regras e cumprimento das metas estabelecidas, além de seguir a
ideia de recompensa proporcional ao desempenho. Esse é um gestor que não
se preocupa em compreender as motivações de sua equipe ou em antecipar-se
aos problemas, ele apenas segue o fluxo e cumpre demandas.
liderança transformacional: o papel do líder é de inspirador de seus

subordinados, onde o líder busca que seus liderados transcendam seus
objetivos pessoais em benefício da organização!
Modelo sistêmico: A base do modelo são a confiança, comunidade e

sentido; a orientação gerencial é cuidado e compaixão; a orientação para os
funcionários são a independência psicológica; os resultados psicológicos
para os funcionários é a auto-motivação; as necessidades dos funcionários
que são satisfeitas são de ampla variedade; e os resultados do desempenho
são paixão e compromisso com as metas organizacionais.
Modelo apoiador: A base do modelo é a liderança; a orientação gerencial é
o apoio; a orientação para os funcionários é o desempenho no cargo; os
resultados psicológicos para os funcionários é a participação; as
necessidades dos funcionários que são satisfeitas são as de status e
reconhecimento; e o resultado do desempenho são desejos despertados.
Modelo protecionista: A base do modelo são os recursos econômicos; a
orientação gerencial é o dinheiro; a orientação para os funcionários é a
segurança e os benefícios; os resultados psicológicos para os funcionários é
a dependência da organização; as necessidades dos funcionários que são
satisfeitas são as de segurança; e o resultado do desempenho é cooperação
passiva.
Modelo colegiado: A base do modelo é a parceria; a orientação gerencial é
o trabalho em equipe; a orientação para os funcionários é o
comportamento responsável; os resultados psicológicos para os
funcionários é a autodisciplina; as necessidades dos funcionários que são
satisfeitas são as auto-atualizações; e o resultado do desempenho é
entusiasmo moderado.
Modelo autocrático: A base do modelo é o poder; a orientação gerencial é a
autoridade; a orientação para os funcionários é a obediência; os resultados
psicológicos para os funcionários é a dependência do chefe; as necessidades
dos funcionários que são satisfeitas são as de subsistência; e o resultado do
desempenho é mínimo.
Tipos de Liderança
AUTOCRÁTICA
Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder
determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma
pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível
para o grupo; O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e
qual o seu companheiro de trabalho; O líder é Dominador e é "pessoal" nos
elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
DEMOCRÁTICA
As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder; O
próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo
solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este
a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os debates; A divisão das tarefas fica a critério do
próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros
de trabalho; O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito,
sem encarregar-se muito de tarefas.
O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.
LIBERAL
Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com
participação mínima do líder; A participação do líder no debate apenas
materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações
desde que as pedissem; Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos
companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de
participação do líder; O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de
regular o curso dos acontecimentos; O líder somente faz comentários
irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
Segundo POSSI (2006, p.4-5), White e Lippitt fizeram um estudo em 1939
para verificar o impacto causado por esses três diferentes estilos de liderança
em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos
foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a direção de cada grupo
era desenvolvida pôr líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança
autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.
Missão - Visão
MISSÃO.
A missão de uma organização é, basicamente, o motivo pelo qual esta
instituição foi criada. Define e explicita qual é sua razão de ser. A missão
tem um objetivo: comunicar aos públicos internos e externos quais são as
intenções daquela empresa em relação à sociedade. A missão é uma
declaração de intenções.
Ex: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e

ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
Ex: “Produzir, integrar e divulgar conhecimento, formando cidadãos
comprometidos com a ética, a responsabilidade social e o desenvolvimento
sustentável.
Resumo Missão -Razão de existir da organização -Papel da organização na
sociedade -Visao do presente -Missão é perene Visão -Onde a Organização
deseja chegar -Visao futura -Visao é mutável
A missão e a visão de uma organização são muito importantes em um
processo de planejamento estratégico, pois dão um “norte” para todos os
atores envolvidos nesse processo.
A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pelo qual
ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na sociedade.
A principal diferença é que a missão funciona mais como uma declaração de
intenções, ao passo que a definição do negócio é mais circunstancial, mais
focada na situação presente e nos benefícios atuais que ela gera aos clientes.
Já a visão é um destino desejado. Uma organização deve saber aonde quer
chegar, quais são seus objetivos maiores.
Rennó
Visão: define o que a organização pretende ser no futuro, é o sonho da

organização, como ela gostaria de ser vista no futuro.
Missão: é a razão de ser, de existência da organização, é o papel da
organização na sociedade.
VISÃO-> Onde a organização quer chegar, visão de futuro da empresa/

organização.
MISSÃO-> A razão de existência da organização, o papel que ela assume

frente à sociedade.
Motivação
Teoria das necessidades adquiridas de McClelland
Segundo McClelland existem 3 tipos de motivação: Macete: RAP do MC
Clelland: a) Necessidade de Realização: [...]" Realizar algo difícil. Dominar,
manipular ou organizar objetos físicos , seres humanos ou ideias. Fazer isto o
mais rápido e independentemente possível. Superar obstáculos e atingir um
alto padrão. Exceder a si mesmo.[...]; b) Necessidade de Afiliação: [...]
Preferem atividades que envolvam contatos com outras pessoas e investem
mais tempo mantendo relações sociais, juntando-se a grupos e querendo ser
aceitas. Possuem, portanto, relacionamentos interpessoais próximos e
amigáveis.[...]; c) Necessidade de Poder: Refletem o desejo de influenciar,
treinar, ensinar ou encorajar os outros a concretizarem suas realizações. É
uma necessidade expressa na vontade de controlar ou influenciar direta ou
indiretamente outras pessoas, fazendo com que ajam de uma maneira que não
fariam naturalmente.[...];[45]

TEORIAS DE CONTEÚDO (O que motiva?) - Estáticas - Descritivas -
Teorias: -- Hierarquia (Maslow) -- Bifatorial (Herzberg) -- Teoria X e Y
(McGregor) -- Teoria ERC (Cleyton Alderfer) -- Teoria da Motivação pelo
êxito ou medo (McClelland) TEORIAS DE PROCESSO (Como ocorre a
motivação?) - Mais dinâmicas - Definem processos que influenciam o
comportamento -- Teoria da Expectação (Porter e Lawler) -- Teoria da
Expectativa (Vroom) -- Teoria do Campo (Kurt Lewis) -- Teoria da Equidade
(Adams) -- Teoria do Estabelecimento de Metas (Edwin Locke) At.te, CW.
ANDREIA RIBAS & CASSIANO SALIM. Gestão de Pessoas para
Concursos. 4ª edição. Editora Alumnos, 2016.
Para Herzberg, condição ambiental é fator higiênico. Os fatores higiênicos

influenciam a insatisfação, ou seja, podem gerar insatisfação se forem
negativos, mas não geram satisfação se forem positivos! Entre esses
fatores estão relacionadas: condições de trabalho, remuneração, segurança,
relações pessoais, políticas da empresa e supervisão (RENNÓ, 2013).
Existem duas linhas teóricas básicas sobre motivação: • Teorias de

CONTEÚDO: procura explicar quais fatores motivam as pessoas (fatores
dentro do indivíduo ou do ambiente que o envolve), sendo estáticos e
descritivos. [O que motiva o homem]
Hierarquia - Maslow Bifatorial - Herzberg X e Y - Mcgregor ERC - Calyton
Adalfer Êxito ou Medo - McClelland • Teorias de PROCESSO: procura
explicar como funciona a motivação (compreensão dos processos cognitivos
ou de pensamento das pessoas, que influencia o comportamento), sendo mais
dinâmicas. [Como acontece a motivação]
Expectação - Porter e Lawler Expectativa - Vroom Campo - Kurt Lewin
Equidade - Adams Estabelecimento de Metas - Edwin Locke
Teoria de conteúdo -> O QUE MOTIVA?
Ex.: Hierarquia de Maslow, Bifatorial de Herzberg, Teoria X e Y de
McGregor, Teoria ERC - Cleyton Alderfe, Teoria de Motivação pelo êxito ou
medo - McClelland.
Teoria de processo -> COMO MOTIVA? Dica : Notem que quase todas essas
teorias começa com a letra "E"
Ex.: Teoria da Expectação - Porter e Laweler, Teoria da Expectativa -
Vroom, Teoria da Equidade - Adams, Teoria do Estabelecimento de Metas -
Edwin Locke.
Teoria do Campo - Kurt Lewin,
Segundo Herzberg, existem dois fatores:
→ Fatores higiênicos/Manutenção/Preventivos/Extrinsecos /Insatisfacientes
► não motivam, apenas evitam a insatisfação(quando retirados, o sujeito
deixa de estar motivado).
► Ex: salário, ambiente de trabalho, relações interpessoais, segurança,
status, punição e recompensa.
→ Fatores motivacionais/Intrínsecos/Satisfacientes
► serve para motivar , associado a sentimentos positivos.
► Ex: Participação nos lucros, RECONHECIMENTO, elogios,
oportunidade de crescer/promoção, a responsabilidade e maior autonomia,
conquista, renda variável.
Organograma, Fluxograma, Funcionograma
ORGANOGRAMA:
→ é um gráfico que representa a ESTRUTURA ORGANIZACIONAL de
uma empresa.
→ representa as RELAÇÕES HIERÁRQUICAS ou divisão de setores e
cargos que existem nessa organização.
O organograma em linhas gerais é um gráfico que representa de maneira

estrutural formal de uma organização. Diz-se que o primeiro organograma foi
criado por Daniel C. McCallum que era um administrador de ferrovias do ano
de 1856. Ele criou o organograma com o intuito de mostrar como estavam
dispostas as unidades funcionais de sua empresa, a hierarquia e as relações de
comunicação. Estas são basicamente as informações que devem conter um
organograma atual.
O organograma deve conter as relações hierárquicas dentro de uma empresa,
como a distribuição de setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação
entre estes dentro da organização.[46]
Complemento:
ORGANOGRAMA: O organograma nos mostra a hierarquia da organização
e sua estrutura organizacional (linear, funcional, linha staff, matricial, e
outras...) Organograma circular (ou radial): é usado quando se quer ressaltar
o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia. É o
mais usado em instituições modernas ou do terceiro setor onde o se quer
ressaltar a importância do trabalho em grupo. Esse tipo é aplicado
principalmente em equipes de alto desempenho, como as das áreas
acadêmicas de universidades e de hospitais MACETE : organograma
Radial → busca Reduzir conflitos.
Funcional: consiste em atribuir a cada unidade organizacional a

responsabilidade por uma função a ser desenvolvida na organização, como,
por exemplo, recursos humanos, finanças, marketing, operações, podendo
haver agrupamento de funções em uma unidade, de acordo com o porte da
organização Matricial: A estrutura matricial é utilizada normalmente para
atender a projetos ou negócios que demandem equipes com pessoas que
tenham vários perfis diferentes, funcionando temporariamente no caso dos
projetos ou que possam trabalhar em várias áreas da empresa ao mesmo
tempo.
Administração Geral para Concursos (Rodrigo Rennó)
FLUXOGRAMA:
→ é a REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE UM PROCESSO, um mapa
visual.
→ procura estruturar e facilitar o entendimento dos mais diversos processos,
com o auxílio de símbolos.
→ é utilizado no MAPEAMENTO DE PROCESSOS
→ possibilita uma VISÃO GERAL
→ demonstra a forma de relacionamento dos elementos → mostra as
entradas e as saídas e → favorece a comparação do processo gráfico com o
processo real.
FLUXOGRAMA: Fluxograma é a principal ferramenta de mapeamento e
desenho de processos. A ferramenta consiste em um conjunto de notações
gráficas, ou seja, um conjunto de símbolos padronizados que servem para
que possamos descrever e redesenhar um processo. Assim, essa é a
ferramenta utilizada para efetuar o mapeamento e a modelagem dos
processos. Com ele fica mais fácil visualizar e conhecer melhor um
processo, de forma que possamos propor melhorias e mudanças.[47]
FUNCIONOGRAMA:
→ é um gráfico de organização que tem por objetivo demonstrar
DETALHADAMENTE AS PRINCIPAIS ATIVIDADES
DESEMPENHADAS em cada órgão do organograma.
→ é como se pudéssemos abrir cada um dos órgãos representados no
organograma, visualizando como estão compostos em termos de
colaboradores e quais atividades são desenvolvidas em cada um deles.
→ permite verificar, além de outras funções: ✔ se alguma atribuição não é
desempenhada na prática; ✔ se há dois ou mais órgãos com as mesmas
atribuições; ✔ se não consta no quadro de atribuições algo essencial para o
órgão; ✔ se há desequilíbrio entre os órgãos com alguns sobrecarregados e
outros com poucas atribuições.[48]
Lista dos Organogramas mais comuns:

Clássico – este é o tipo de organograma mais popular. O modelo é construído
em forma de retângulo e posicionado na vertical, apresenta como as
hierarquias foram definidas e como elas e comunicam e relacionam.
Horizontal – diferente do modelo acima, aqui o que muda é a posição do
organograma, que apresenta as informações setorizadas, só que na horizontal.
Informacional – o este é um tipo de organograma que apresenta, de forma
minuciosa, um completo leque de informações relacionadas a determinado
departamento ou âmbito da organização.
Setorial – apresenta as informações organizadas e estruturadas conforme
determinado setor da empresa. Pode mostrar os dados do setor financeiro;
administrativo; de vendas ou marketing, por exemplo.
Linear de Responsabilidade – como o nome sugere o organograma linear de
responsabilidade apresenta a comunicação em linhas cruzadas, que podem,
por exemplo, apresentar as funções ou atividades na empresa e indicar por
meio de marcação, quais são os profissionais responsáveis por elas.
Em barras – neste organograma em barras, cada coluna é elaborada dentro
de um retângulo posicionado na vertical e conforme a hierarquia. Assim, a
barra maior é do presidente, seguida pela do diretor, gerente, supervisor,
coordenador e por ai vai. Quanto maior a posição, maior a barra.
Radial ou Circular – entre os tipos de organograma, este modelo é um
pouco mais ousado e traz as informações setorizadas num gráfico circular,
separado em cores específicas que descrevem cada área, cargo e função.
Nele, os principais responsáveis pelas demandas ficam no centro e os demais
ao redor deles. (resposta certa) Matricial – organograma muito utilizado para
apresentar as áreas da empresa que irão trabalhar juntas em determinado
projeto e também muito usado por consultores para ilustrar as parte de um
trabalho.
Organizações Sistemas e Métodos
O vínculo organizacional (comprometimento) pode ter 5
abordagens:
Afetivo - atitudinal: o indivíduo se identifica com a organização e com os
objetivos dela e deseja manter-se como membro, de modo a facilitar a
consecução desses objetivos. O comprometimento afetivo é aquele associado
à ideia de lealdade, desejo de contribuir, sentimento de orgulho em
permanecer na organização.
Calculativo ou instrumental: comprometimento como função das
recompensas e dos custos pessoais, vinculados à condição de ser ou não
membro da organização. O comprometimento seria fruto de um mecanismo
psicossocial de trocas e de expectativas entre o indivíduo e a organização, em
aspectos como salário, status e liberdade.
Sociológico: relação de autoridade e de subordinação. O comprometimento
do trabalhador se expressa no interesse em permanecer no atual emprego
porque percebe a legitimidade da relação autoridade/subordinação. Desta
forma, os indivíduos levam para o trabalho tanto uma orientação para seus
papéis de subordinados, quanto um conjunto de normas que envolvem os
modos corretos de dominação.
Normativo: internalização das normativas de comportamento.
Comportamental: manutenção de determinadas condutas e de coerência
entre seu comportamento e as suas atitudes. O comprometimento “pode ser
equiparado com sentimentos de auto-responsabilidade por um determinado
ato, especialmente se eles são percebidos como livremente escolhidos,
públicos e irrevogáveis”. Desta forma, as pessoas tornam-se comprometidas a
partir de suas próprias ações, formando um círculo de auto-reforçamento no
qual cada comportamento gera novas atitudes que levam a comportamentos
futuros, em uma tentativa de manter a consistência.
Complemento:
Organização Informal tange os relacionamentos interpessoais criados entre
seus colaboradores, ou seja, entre os profissionais que trabalham naquele
ambiente. Nesse modelo, as relações são constituídas com base nos valores,
hábitos, diretrizes sociais e cultura comum do grupo, pois neste contexto
realmente são eles quem definem suas normas de conduta como forma de
validar sua integração no grupo, sendo que as vezes estes relacionamentos
podem acontecer de forma empática ou não.
Organização Formal consiste em todo o sistema criado pela empresa para se
organizar, tais como: processos, normas, padrões de qualidade, níveis
hierárquicos, cargos e atribuições de cada membro da instituição. Podemos
dizer que são as normas que regem todo o negócio e que devem ser respeitas
e seguidas por todos de maneira geral.
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
É importante esclarecer a diferença entre planejamento estratégico e
administração estratégica, com vistas à definição da estratégia competitiva
de determinada organização.
O planejamento trata da tomada de decisões estratégicas, enquanto a
administração visa à obtenção de resultados estratégicos, buscando novos
mercados, produtos e tecnologias. O planejamento estratégico objetiva
construir planos, enquanto a administração estratégica tem por fim aplicá-los
na estrutura para atingir os resultados. O planejamento estratégico é um
processo analítico por planos, enquanto a administração estratégica é um
processo de ação organizacional. (SIMON, 1979)
O planejamento é dividido em:

Estratégico: longo prazo, evolve toda a organização; Tático: médio prazo,
envolve um determinado setor da organização; Operacional: curto prazo,
envolve as atividades diárias da organização.
Palavras chaves das 10 escolas do planejamento

estratégico
Processo de concepção: escola DESIGN
Processo formal: escola PLANEJAMENTO
Processo analítico: escola POSICIOMENTO
Processo visionário: escola EMPREENDEDORA Processo mental: escola
COGNITIVA Processo reativo: escola AMBIENTE
Processo emergente: escola APRENDIZADO
Processo negociação: escola PODER
Processo coletivo: escola CULTURAL
Processo transformação:escola CONFIGURAÇÃO
Complemento:
Metodologia para a elaboração do planejamento estratégico proposta por
Djalma de Oliveira: Fase I - diagnóstico estratégico: a) Identificação da
Visão; b) Identificação dos valores; c) Análise externa; d) Análise interna; e)
Análise dos concorrentes.
Fase II - Missão da empresa: a) Estabelecimento da missão da empresa; b)
Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais; c) Estruturação e debate
de cenários; d) Estabelecimento da postura estratégica; e) Estabelecimento
das macroestratégias e macropolíticas.
Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos: a) Estabelecimento
de objetivos, desafios e metas; b) Estabelecimento de estratégias e políticas;
c) Estabelecimento de projetos programas e planos de ação.
Fase IV - Controle e avaliação: Em sentido amplo, esta etapa envolve
processos de: Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação; Medida
dos desempenhos apresentados; Comparação do realizado com o planejado;
Avaliação dos profissionais envolvidos no processo; Comparação do
desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de ação
estabelecidos; Análise dos desvios observados em relação ao planejado;
Tomada de ações corretivas; e Feedback de informações para uso em futuros
processos de planejamento.
Bibliografia: Estratégia Concursos - prof. Carlos Xavier
O planejamento baseado em cenários é um planejamento elaborado pelas
empresas levando em considerações variáveis externas, onde a organização
coleta materiais, efetua análises e promove entendimentos sobre elementos
externos que poderão afetar o desenvolvimento de suas atividades.
A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que
situações passadas se repetirão no futuro. A partir da identificação das
variáveis críticas, pode-se conhecer os fatores que alteram o futuro, tornando
possível elaborar cenários estratégicos, ou seja prever as possibilidades
(cenários) a fim de elaborar estratégias para cada cenário e se preparar para
quando o futuro chegar. O planejamento por cenários não elimina a incerteza,
mas ajuda a evitar o impacto do elemento surpresa, evitando os riscos de se
fixar em apenas uma única possibilidade.
Esquema:
Planejamento Estratégico =======> longo prazo, sistêmico Tático
===========> médio prazo, setorial Operacional ======> curto prazo,
atividades de rotina
Processos Administrativos - PDCA
CLICO DEMING OU PDCA
Planejar ► ESTABELECER um objetivo Executar ►
EXECUTAR/IMPLEMENTAR o objetivo Verificar ►
AVALIAR/CONTROLAR o resultado Agir ► EXECUTAR ações
PREVENTIVAS e CORRETIVAS para melhorar.
PLAN: PLANEJAR AS MELHORIAS

DO: IMPLEMENTAR AS MELHORIAS
CHECK: VERIFICAR OS RESULTADOS [CONTROLE OU
VERIFICAÇÃO – FASE INTERMEDIÁRIA]
ACTION: ESTUDAR OS RESULTADOS [AVALIATIVA E CORRETIVA
– FASE FINAL]
MAXIMIANO
PODC
Funções/Processos administrativos: PLANEJAMENTO: define as
atividades a serem realizadas e os resultados a serem alcançados.
ORGANIZAÇÃO: organiza-se os recursos disponíveis para realizar aquilo
que foi planejado.
DIREÇÃO: é a função de dirigir a execução do planejamento, para atingir os
objetivos da organização.
CONTROLE: analisa-se os resultados obtidos, se foram os planejados.
Resumo
PLANEJAR
Níveis de Planejamento (Estratégico, Tático, Operacional) Missão, visão
e valores Estratégico (SWOT) Processo decisório Balanced scorecard
- BSC
Ex.:
Definir;
Estabelecer objetivos;
Metas;
Estratégias;
Prever
Prevenir;
Programar;
Antecipar;
Reduzir a incerteza.
ORGANIZAR
Estruturas organizacionais Tipos Hierarquia Autoridade e
Responsabilidade Amplitude Administrativa Departamentalização
Ex.:
implementar o planejamento;
Distribuir;
Dividir;
Alocar;
Empregar;
Atribuir;
Sistema de apoio e informação.
DIRIGIR
Comunicação Liderança Motivação Ex.: Coordenação - ajustar o
trabalho e liderança - influenciar, persuadir, convencer, integrar e
motivar; Treinamento e desenvolvimento; Designar pessoas.
CONTROLAR
Monitorar; Avaliar; Gerar feedback; Avaliar; Medir; Mensurar;
Estabelecer padrões; (definição dos objetivos da atividade, o
desempenho esperado;) Comparar; Identificar erros; Corrigir.
CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE CONTROLE:

Orientação estratégica para resultados: O controle deve apoiar planos
estratégicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferença
para a organização.
Compreensão: O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões
apresentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar
relatórios complicados e estatísticas enganosas.
Orientação rápida para as exceções: O controle deve indicar os desvios
rapidamente, por meio de uma visão panorâmica sobre onde as variações
estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
Flexibilidade: O controle deve proporcionar um julgamento individual e que
possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.
Autocontrole: O controle deve proporcionar confiabilidade, boa
comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.
Natureza positiva: O controle deve enfatizar o desenvolvimento, a mudança
e a melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da
penalidade e das punições.
Clareza e objetividade: O controle deve ser imparcial e acurado para todos.
Deve ser respeitado como um propósito fundamental a melhoria do
desempenho.
Segundo Chiavenato o processo de Controle possui 7

características :
1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos
estratégicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferença
para a organização.
2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões
apresentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar
relatórios complicados e estatísticas enganosas.
3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios
rapidamente, por meio de uma visão panorâmica sobre onde as variações
estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e
que pos-sa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.
5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa
comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.
6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, a
mudança e a melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o
papel da penalidade e das punições.
7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para
todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental a melhoria do
desempenho. [49]
Tipos de Controle:
1. Controle Prévio (Feed forward control) - anterior à execução do
trabalho.Prevenção. Menos custoso.
2. Controle Simultâneo - durante a realização do trabalho, de pessoas e
máquinas.
3. Controle Posterior (feedback) - após a relização do trabalho e serve de base
para ações corretivas
O controle ocorre em três momentos distintos:

1. ANTES (controle pré-ação) ---> garante que os insumos estejam
disponíveis antes de as ações serem executadas.
* Vantagem: facilita o controle desde o início das tarefas.
* Desvantagem: NÃO propõe soluções.
---- Ex.: Orçamentos financeiro e cronogramas 2. DURANTE (controle de
direção ou concorrente) ---> detectam desvios durante a execução para que
correções possam ser feitas a tempo.
* Vantagem: possibilita correção de rumos.
* Desvantagem: a correção de rumos só é possível se as informações
necessárias puderem ser coletadas de maneira precisa e em tempo hábil.
2.1. Controle de SIM / NÂO (ou de triagem) ---> proporcionam um momento
para verificar a aprovação de determinado procedimento ou do atendimento
de condições específicas, antes que a execução possa continuar. Garantem a
existência de checkpoints para que as atividades sejam controladas. NÃO
possibilitam controle constante de direção.
3. APÓS (controle pós-ação ou feedback) ---> mede o resultado da ação que
já aconteceu (depois). NÃO há mais tempo hábil para correção de rumos.
* Vantagem: possibilita que ações futuras levem em consideração os erros
anteriores.
* Desvantagem: NÃO há correção de rumo.
Anotações Gerais
Ajuste Espontâneo
Cobrado no último TRT 2 (2018) "Administração - princípios e tendências",
de Francisco Lacombe.
"O ajuste espontâneo é o primeiro mecanismo utilizado para coordenar as
atividades, limitando-se a comunicações entre os que são responsáveis pelas
atividades para obter o equilíbrio das quantidades, das velocidades ou tempos
de execução e das direções a serem seguidas. É o mais simples: mesmo as
empresas muito pequenas, que não possuem estrutura formal, o utilizam. Ele
pode ser formal ou informal, mas na maioria dos casos é informal. No caso
de empresas muito complexas, este também é um mecanismo comum e
eficiente para complementar os demais."
Q855976 Segundo Mary Parker Follet, citada por Francisco Lacombe, “a
administração é a arte de fazer coisas por meio de pessoas”. Acrescenta o
autor que “a essência do papel do administrador é obter resultados pelo
desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena” (in: Teoria Geral da
Administração, Saraiva, p. 3). Nesse diapasão, podem ser segmentadas, para
fins de sistematização, algumas atividades próprias da função de administrar,
entre elas a coordenação, que compreende, entre seus mecanismos : c) o
denominado ajuste espontâneo, por meio da coordenação voluntária entre os
membros da organização.
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: TRT - 2ª REGIÃO (SP) Prova: FCC - 2018 - TRT - 2ª
REGIÃO (SP) - Técnico Judiciário - Área Administrativa
Entre as atividades inerentes à atuação do administrador, insere-se a de
direção ou coordenação, que envolve, necessariamente, a comunicação.
Nesse contexto, o mecanismo que constitui uma forma simples para
coordenar as atividades da organização, podendo ser formal ou informal,
pautado pela comunicação entre os responsáveis pelas atividades para obter o
equilíbrio entre as quantidades, tempos de produção e direções a serem
seguidas, denomina-se
A
ajuste espontâneo.
B
matriz de responsabilidades.
C
diagrama de Pareto.
D
condução forçada.
E
planejamento tático.
GABARITO LETRA A a) Ajuste espontâneo → coordenação.

b) Condução forçada: ?
c) Planejamento tático: desdobramento do planejamento estratégico, sendo
responsável por criar as metas e condições para cumprir as ações definidas no
planejamento estratégico.
d) Matriz de responsabilidade: seu principal objetivo é a atribuição de
funções e responsabilidades dentro de um processo ou projeto.
e) Diagrama de pareto: gráfico de barras que ordena as frequências das
ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas.
GESPÚBLICA:
2005 - Gov. Lula (Criação → priorizou adm direta)
2011 - Gov. Dilma (Reformado) → Priorizou adm indireta - nesse período
aderirão ao gespública a Cx E. F., INSS, Petrobrás, etc)
2017 - Gov. Temer (Revogado) → revogou o programa e manteve os guias e
documentos
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - Consultoria
interna Adesão Voluntária - Adm Direta (prioriza órgão públicos) - Adm
Indireta
Processo Decisório
Processo Decisório Decisões autocráticas: são aquelas tomadas pelo próprio
gestor, sem interferência de outras partes.
Decisões consultivas: são aquelas tomadas pelo gestor, desde que
consultados os envolvidos.
Decisões consensuais: são aquelas que o gestor propõe ao grupo a busca de
um consenso. Assim, a decisão só é tomada quando apoiada por todos os
envolvidos.
Decisões programadas: são as que seguem fórmulas preestabelecidas
(estruturadas), que fazem parte do acervo de soluções da instituição.
Decisões não programadas: são aquelas que não são estruturadas
Tipos de decisão: a) Programadas: rotineiras, muitas informações, ambiente
de certezas, usa o acervo de soluções.
b) Não-programadas: Problemas novos, informações incompletas, alto grau
de incerteza.
Modelos de tomada de decisão a) Decisão consultiva: os membros
participam apresentando opiniões (como consultores) e o líder toma a
decisão, ou seja, faz a escolha do caminho a ser seguido, ou da alternativa a
ser adotada (dentre as várias apresentadas).
b) Decisão democrática: são passadas aos membros do grupo autonomia e
autoridade para que eles mesmos façam a escolha, ou seja, tomem decisões.
A decisão, normalmente, é tomada por voto da maioria.
c) Decisão consensual: a decisão é tomada por todos e, mesmo que alguém
discorde ou ache que alguma alternativa seria melhor do que a escolhida,
todos concordam em apoiar a decisão do grupo. Sobre esse modelo, é
importante observar que as decisões consensuais, em geral, exigem maior
tempo para que se chegue a essa “posição central” e comum a todos.[50]
Ritos na Organizações
Para Beyer e Harrison (1986), existem seis tipos de ritos nas organizações
modernas. São eles, ritos: de passagem; de degradação; de confirmação; de
reprodução; para redução de conflitos; de integração. Os ritos são facilmente
identificáveis, porém dificilmente interpretáveis.
• Ritos de passagem funcionam para criar e manter a cultura: normas e
valores afirmados e comunicados de forma tangível e como mecanismos de
poder e de controle organizacional; processo e introdução e treinamento
básico no Exército americano; • Ritos de degradação: o processo de despedir
e substituir um alto executivo; • Ritos de confirmação: seminários para
reforçar a identidade social e seu poder de coesão; • Ritos de reprodução:
atividades de desenvolvimento/treinamento organizacional; • Ritos para
redução de conflito: processos de negociação coletiva; -
Para Beyer e Herrison, há 6 ritos nas organizacoes: Ritos de passagem:
funcionam para criar e manter a cultura. Normas e valores afirmados de
forma tangível e serve como mecanismo de poder e controle.
Ritos de Degradaçao: processo de despedir e substituir um alto executivo
Ritos de Confirmaçao: seminários para reforçara identidade sociale seu
poder de coesao Ritos de Reproduçao: atividades de treinamento e
desenvolvimento Ritos de reduçao de conflitos: processo de negociaçoes
coletivas Ritos de Integracao: festas de natal, comemoraçoes de anversário
entre outros.
OS 6 RITOS (Beyer e Harrison) DE PASSAGEM

- Facilitam transição de indivíduos novos para novos papéis e status -
Exemplos: -- Processo de admissão -- Mudanças de funções -- Promoção na
carreira -- Treinamento inicial DE DEGRADAÇÃO
- Dissolvem identidades sociais e seu poder - Exemplos: -- Demissões --
Denunciar falhas -- Violação de normas -- Afastamentos de altos dirigentes
DE CONFIRMAÇÃO ou DE REFORÇO ou DE ENGRANDECIMENTO
- Fortalecem identidades sociais e seu poder - Exemplos: -- Feitos heróicos
-- Conquistas profissionais -- Superação de metas -- Destaque do funcionário
padrão do mês -- Elogios -- Seminários para reforçar o espírito de coesão
interna dos funcionários DE REPRODUÇÃO ou DE RENOVAÇÃO
- Renovam estruturas sociais e melhoram o seu funcionamento - Exemplos:
-- Adoção de novas formas gerenciais -- Programas de treinamento PARA
REDUÇÃO DE CONFLITOS
- Reduzem conflitos e agressões e restabelecem o seu funcionamento -
Exemplos: -- Processo de negociação coletiva DE INTEGRAÇÃO
- Encorajam e revivem sentimentos comuns, agregando indivíduos e os
mantêm em um sistema social - Recebem denominações específicas, variando
de acordo com a organização - Exemplos: -- Confraternizações -- Festas de
aniversário da empresa -- Reuniões para comemorar aniversários
SDPS - Society for Design and Process Science

SDPS - Society for Design and Process Science Nível 1 – Processos
modelados Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos motivações características, de seus papéis (valor adicionado,
insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios,
condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.
•Nível 2 – Processos simulados Os processos são simulados a partir da
introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos
de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo /
médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos,
reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário,
mudanças nos modelos de processos.
•Nível 3 – Processos emulados Os processos são emulados a partir da
coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um
maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente,
minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
•Nível 4 – Processos encenados Os processos são realizados conforme os
modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas
condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos
requisitos de processo.
•Nível 5 – Processos interoperados Os processos são executados e geridos
além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre
instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
Os conceitos e métodos descritos neste texto tornam-se mais facilmente
compreendidos a partir das experiências práticas de instituições públicas que
aplicaram a abordagem por processos, anexas a este documento e disponíveis
em http://seges.planejamento.gov.br/processos.
Society for Design and Process Science (SDPS) a maturidade de processos

acompanha o grau de conhecimento das equipes envolvidas e o grau de
minimização de riscos e efeitos indesejados: Nível 1, processos modelados:
os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos/motivações/características, de seus papéis, das sincronias
envolvidas e de seus efeitos colaterais; Nível 2, processos simulados: os
processos são simulados a partir da introdução de dados estimados
(quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições
estatísticas, valores, etc.) que permitem a criação e a análise decenários
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário,
mudanças nos modelos de processos; Nível 3, processos emulados: os
processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto
aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos
possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejados; Nível 4, processos encenados: os processos são realizados
conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das
novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos
requisitos de processo; Nível 5, processos interoperados: os processos são
executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo
cadeias de valor entre instituições, como, por exemplo, no caso da execução
de políticas públicas.
Não Confundir:
SDPS: 1-Modelados 2 - Simulados 3 - Emulados 4 - Encenados 5 -
Interoperados
Não confundir com CBOK: (sempre vão aparecer as seguintes palavras) 1 -
INICIAL - ad hoc, procedimentos inconsistentes 2 - GERENCIADO -
equilibra os esforços, procedimentos satisfatórios 3 - PADRONIZADO -
processos padronizados / melhores práticas 4 - PREVISÍVEL - processos
padronizados / work flow (fluxo de trabalho) 5 - OTIMIZADO - pró-ativa,
oportunista, fechar os gaps (lacunas)
CBOK SDPS
1. INICIAL MODELADO
2. GERENCIADO SIMULADO
3. PADRONIZADO EMULADO
4. PREVISÍVEL ENCENADO
5. OTIMIZADO INTEROPERADO
Sistemas/Métodos/Pesquisas
CARACTERÍSTICAS QUE INFLUENCIAM PARA A REDUÇÃO DE
CUSTOS EM ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS.
- ESPECIALIZAÇÃO é a distribuição de diferentes atividades entre as
pessoas no sentido de aumentar o potencial de capacidades, a economia de
tempo, a aquisição de habilidades por treinamento e a prática e, em
conseqüência, o aumento da produção, a redução de custos e a economia de
escala.
- RACIONALIZAÇÃO é o emprego de métodos científicos de trabalho
visando ao planejamento e à organização de atividades para obter redução de
custos e aumento da eficiência e da produtividade dos operários.
- PADRONIZAÇÃO é a aplicação de normas fixas para homogeneizar
ciclos de produção para obter redução de custos e aumento de eficiência.
- UNIFORMIDADE: favorece a padronização, a redução de custos e erros,
pois as rotinas são definidas por escrito.
ESSA REDUÇÃO DE CUSTOS É CONSEQUÊNCIA DO AMBIENTE NA

QUAL ESTÁ INSERIDA: AMBIENTE E ATIVIDADES ESTÁVEIS E
PREVISÍVEIS.
Técnicas da pesquisa operacional:

> T. dos jogos:.
- Disputa de interesses; - Jogos de estratégia de soma zero (uns ganham,
outros perdem); - Número de participantes e cursos de ação são: Finitos,
Escolhidos e Conhecidos.
> T. das Filas: - Pontos de estrangulamento; - Tempos de espera; - Teoria das
restrições; - Andamento dos sistemas produtivos; - Ex: Jus-in-time, kanbam.
> T. dos grafos: - Programação de rede PERT/CPM; - Identificação do
caminho crítico/ caminho mais longo; - Tempo x Custo; - Indica o "ótimo
econômico" de um projeto.
> Programação linear: - Alocação de recursos entre atividades concorrentes; -
Variáveis quantificáveis e com relações lineares entre si; - Obter custo
mínimo e rendimento máximo.
.> Programação dinâmica: - Problemas que possuem várias fases inter-
relacionadas; - Decisão a cada uma das fases, sem perder de vista o objetivo
final.
> Probabilidade e estatística: - Meios para a escolha de amostras e a sua
representatividade no universo; - Contribui para o estudo do controle
estatístico de qualidade.
> T. da Decisão: - Escolha de soluções satisfatórias baseada na racionalidade
limitada; - Desdobramento da teoria matemática, iniciada por Simon.[51]
Especialização do Trabalho
Observem o que diz o prof. Carlos Xavier (Estratégia Concursos): [...] a
partir de certo ponto, a especialização passa a gerar “deseconomias
humanas”, pois os funcionários passam a achar que as tarefas que executam
são muito limitadas, tediosas, cansativas, estressantes, etc., diminuindo sua
produtividade e qualidade, além de aumentar as chances de absenteísmo e
rotatividade do pessoal na organização. [...] a especialização do trabalho gera
ganhos de produtividade até o ponto em que o trabalho se torna
especializado demais, quando passa a gerar insatisfação nos funcionários.
Assim, deve-se buscar um ponto ótimo de especialização do trabalho na
organização.
Chiavenato traz passagem sobre o tema (p. 70): A especialização do operário,
através da fragmentação das tarefas, torna supérflua sua qualificação: facilita-
se com isso a seleção, o treinamento e a supervisão do pessoal. A partir daí, a
divisão do trabalho contribui para facilitar a execução da tarefa e permitir a
constante troca de indivíduos, além de incorporar forças de trabalho de nível
mais baixo, ampliando o mercado de trabalho. Até certo ponto, esse
esquema será o responsável pelo alcance de altos lucros a curto prazo,
com baixo nível salarial e à custa de tensões sociais e sindicais.
Em outro trecho (p. 107), ele leciona que: [...] A especialização NÃO é a
maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se
preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a
especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a organização mais
eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e
evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas
provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo.
O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do
trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos [= muito especializados, nota
minha] tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a
atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. [...][52]
Benchmarking
Benchmarking significa ‘referência’. Ele nada mais é do que uma análise
aprofundada das melhores práticas usadas por empresas do mesmo setor que o
seu e que podem ser replicadas pela sua marca.
O benchmarking tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma
determinada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a
concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita
a outra empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.
Benchmarking é um processo contínuo de medição de produtos, serviços e
práticas (processos), em relação aos concorrentes mais competitivos, ou às
empresas reconhecidas como líderes.
Mais detalhes: Em relação às ferramentas de gestão da qualidade, julgue o item consecutivo.
Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de comparação de métodos e práticas de trabalho
de determinada organização aos de outras organizações, no intuito de identificar fatores que
conduzam a um desempenho superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja efetivo, é
necessário que sejam consideradas empresas do mesmo ramo de negócio.
Comentário: Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de

comparação de métodos e práticas de trabalho de determinada organização
aos de outras organizações, no intuito de identificar fatores que conduzam a
um desempenho superior. (CORRETO) ¹ Nesse sentido, para que o
benchmarking seja efetivo, é necessário que sejam consideradas empresas do
mesmo ramo de negócio. (ERRADO)²
¹ Conforme Spendolini, é " um processo contínuo e sistemático de pesquisa
para avaliar produtos, serviços , processos de trabalho de empresas
reconhecidas como representantes das melhores práticas com o propósito de
aperfeiçoamento organizacional"
² Nem sempre, seu examinador ! No Benchmarking Funcional (um dos tipos)
não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. Logo,
visualiza-se no mercado as melhores práticas administrativas das empresas
excelentes (benchmarks), sejam elas do ramo ou não.[53]
FCC TRF-5 ANALISTA 2017 Entre os diferentes modelos utilizados para

identificar o grau de maturidade do gerenciamento dos projetos de uma
organização destaca-se o predicado pelo Project Management Institute em
sua publicação de referência, o PMBOK, o qual, através da utilização do
denominado benchmarking (E) compara as práticas e resultados de
gerenciamento de projetos da organização com modelos adotados por outras
organizações de sucesso FCC ELETROBRÁS 2016 Processo contínuo para
avaliar serviços, produtos e práticas da organização, comparando-os com seus
concorrentes mais fortes ou com empresas que são reconhecidas como
líderes.
FCC TRF 3ª REGIÃO 2016 É u m dos recursos mais eficazes de qualidade
organizacional, baseando-se, em processos de controle das experiências dos
outros, na busca de ideias, modelos, soluções com as quais comparar-se e nas
quais eventualmente se inspirar. Trata-se do benchmarking.
Classificação das 5 forças de Porter

1. Rivalidade entre concorrentes: considera-se a competição entre os
concorrentes diretos, ou seja, os que vendem o mesmo produto.
2. Ameaça de novos entrantes: a empresa analisa antes a atividade dos
concorrentes e quais barreiras existentes contra sua entrada.
3. Barganha dos clientes: os clientes possuem poder de decisão, aqui eles
avaliam o preço, os atributos do produto e a qualidade.
4. Barganha dos fornecedores: se diferencia da dos clientes nos aspectos de
fornecimento dos insumose quando o produto é exclusivo.
5. Ameaça de produtos substituos: aqueles que não são os mesmos produtos
que o seu, mas atendem à mesma necessidade, eles não competem com a
mesma intensidade que os concorrentes primários, mas ainda são relevantes.
Modelo de gestão de pessoas como gestão por

competências
O advento da era competitiva, iniciado na década de 1990 e presente até os

dias atuais, exigiu novo papel da gestão de recursos humanos. De acordo com
Fischer (2002), a intenção de criar vínculos cada vez mais próximos entre
desempenho e resultados da empresa intensifica-se a ponto de requerer nova
definição conceitual do modelo, porquanto, a julgar pelo movimento dos anos
1990, a descentralização da área de recursos humanos continua.
Cada vez mais a área passa a assessorar outras áreas da empresa na atração e
na retenção de pessoas. Nos anos 1990, a área recebeu várias denominações,
como: gestão de pessoas, gestão de talentos, gestão de gente, gestão
estratégica de recursos humanos, entre outras. Tipicamente, seu foco de
atuação passa a ser a gestão de competências e, ao menos no discurso, a
construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos.
Dessa forma, temas, como estratégia competitiva, vantagem competitiva,

reengenharia e reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor
passam a predominar na gestão empresarial.
CUIDADO!
A nomenclatura recursos humanos foi sendo substituída, ao longo do tempo,

por gestão de pessoas, porém, atualmente, ainda é chamada de gestão de
pessoas, mas também de gestão de talentos, gestão de gente, gestão
estratégica de recursos humanos, entre outras.
Gráficos de Dispersão
Os diagramas de dispersão ou gráficos de dispersão são representações de
dados de duas (tipicamente) ou mais variáveis que são organizadas em um
gráfico. O gráfico de dispersão utiliza coordenadas cartesianas para exibir
valores de um conjunto de dados. Os dados são exibidos como uma coleção
de pontos, cada um com o valor de uma variável determinando a posição no
eixo horizontal e o valor da outra variável determinando a posição no eixo
vertical (em caso de duas variáveis).
Descrito pela primeira vez por Francis Galton, o gráfico de dispersão é usado
para verificar se existe relação de causa e efeito entre duas variáveis de
natureza quantitativa (variáveis que podem ser medidas ou contadas). Isto
não prova que uma variável afeta outra variável, mas determina se existe
relação e qual a intensidade da relação entre elas. Por exemplo, o gráfico de
dispersão possibilita construir uma regressão linear, determinando—se uma
reta que aponta a relação entre duas variáveis e indica a função que dá o
comportamento da relação entre elas. Quando o valor de uma variável cai
com o aumento do valor de outra variável, diz–se que as variáveis são
negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros pode ser
negativamente correlacionada com o aumento do desemprego (quanto maior
o desemprego, menor a venda de carros). Quando o valor de uma variável
sobe com o aumento do valor de outra variável, diz–se que as variáveis são
positivamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de ventiladores pode
ser positivamente correlacionada com o aumento da temperatura (quanto
maior a temperatura, maior a venda de ventiladores).
Administração Pública
Evolução Histórica
Evolução da Administração Pública no Brasil desde 1930 -
A Reforma Administrativa da década de 1930.
Getúlio Vargas implantou um regime autoritário no País, chamado de Estado
Brasil.
Possuía o seguinte tripé: 1. Administração de Materiais 2. Administração de
Pessoal 3. Administração Financeira DASP (Departamento Administrativo
do Serviço Público), que - previsto desde 1936 - só foi efetivamente
organizado em 1938, por meio do Decreto-Lei 579/1938.
Para auxiliar o chefe do Poder Executivo na orientação, coordenação e
fiscalização do serviço público, de modo a eliminar a desorganização
administrativa que decorria da interferência político-partidária no
funcionamento da máquina administrativa.
Planejamento da ação estatal no Brasil > marco inicial em 1948 > a
instituição do Plano SALTE (Saúde, Alimentação, Transporte e Energia) >
Governo Eurico Gaspar Dutra > antecessor dos atuais PPAs (planos
plurianuais).
Rumo a uma Administração Gerencial - Reforma de 1967 e

outros.
Novo marco na administração pública brasileira: a edição do Decreto-Lei
200 de 1967. Quando da edição desse Decreto-Lei, o Brasil vivia mais um
regime autoritário: a ditadura militar.
Forte intervenção do Estado na Economia.
Saindo de uma administração pública burocrática para um foco
gerencial considerada como um primeiro momento da administração
gerencial no Brasil.
Após a reforma do DL 200/67, o aparelho do estado passou a ser constituído
por administração direta e indireta, essa última se dividindo em autarquias,
empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações públicas.
Seguindo:
Planejamento
Coordenação
Descentralização
Delegação de Competência
Controle
Iniciada pelo DL 200/67 > orientar a administração pública para um foco

gerencial, na década de 1970 foi criada a Secretaria de Modernização
Administrativa (SEMOR), que passou a ter a responsabilidade de integrar o
tripé planejamento-orçamento-gestão.
1970 > Também foi criado: Ministério da Desburocratização e do Programa

Nacional de Desburocratização.
A Redemocratização e a Administração Pública Brasileira

em 1985.
O processo de redemocratização brasileira em 1985 propiciou um verdadeiro
retrocesso na forma de gestão da administração pública brasileira,
consequência de acordos políticos da época.
As Mudanças do Governo Collor

Como resposta a essa perda de desempenho, o governo Collor (1990-1992)
tomou algumas medidas ainda mais desastrosas, fazendo com que o Brasil
atingisse o que alguns autores consideram o fundo do poço no processo de
retrocessos em relação à implementação de uma administração pública
gerencial no Brasil. Essas medidas incluíram: Redução do tamanho da
máquina estatal; Redução dos salários dos servidores públicos; Redução do
número de servidores públicos.
Após a destituição de Collor do poder, o governo Itamar Franco (1992-1994)
buscou recompor a remuneração do servidor públicos que havia sido
violentamente reduzida no governo anterior. É apenas no Governo Fernando
Henrique Cardozo (FHC) que se volta a falar em um movimento de reforma
administrativa rumo a uma administração gerencial, por meio do Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado

(PDRAE)
Já no início do governo FHC, em 1995, o Ministério da Administração
Federal e Reforma do Estado (MARE), capitaneado pelo Ministro Luis
Carlos BresserPereira, propõe uma nova reforma administrativa para o Estado
Brasileiro, partindo do princípio da crise do Estado e compreendendo a
necessidade de melhorar sua eficiência, eficácia e efetividade.
1. Dimensão institucional-legal: relacionada aos obstáculos de ordem legal
para o alcance de uma maior eficiência do aparelho do Estado. Questões
como regime jurídico dos servidores, regras de licitação, estabilidade
absoluta dos servidores, etc., se encontram nessa dimensão.
2. Dimensão cultural: definida pela coexistência de valores patrimonialistas
e principalmente burocráticos com novos valores gerenciais e modernos na
administração pública brasileira. Deveria haver uma mudança cultural para
que os princípios da administração pública gerencial fossem completamente
aceitos e a visão patrimonialista fosse completamente rejeitada.
3. Dimensão gerencial (ou dimensão-gestão): é uma dimensão associada às
práticas administrativas. Diz respeito a “como fazer” na administração
pública. A boa gestão é aquela que define claramente os objetivos, recruta as
melhores pessoas por meio de concurso público ou processos seletivos, treina
permanentemente os funcionários, desenvolve sistemas de medição com
múltiplas abordagens e cobra os resultados.
Adicionou Eficiência - LIMPE

Accountability
Accountability Horizontal
Ocorre através da mútua fiscalização e controle existente entre os poderes (os
freios e contrapesos), ou entre os órgãos, por meio dos Tribunais de Contas
ou Controladorias Gerais e agências fiscalizadoras – pressupõe uma ação
entre iguais ou autônomos. Esse accountability refere-se a “transparência das
ações da gestão pública em relação aos agentes que podem fiscalizá-las e
puni-las” (Marcelo Amaral, 2007).
Accountability Vertical
Ocorre quando os cidadãos controlam os políticos e governos através de
plebiscito, referendo e voto, ou mediante o exercício do controle social –
pressupõe uma ação entre desiguais. O accountability vertical refere-se à
“transparência das gestões em relação aos eleitores que podem assim
fiscalizá-las e puni-las, principalmente através do voto em eleições livres e
justas” (Marcelo Amaral, 2007).
Accountability Social (ou Societal)

Não está ligado ao cidadão e ao voto, mas ligado às diversas entidades sociais
como associações, sindicatos, ONGs, mídia, etc, que investigam e denunciam
abusos cometidos, e cobram responsabilização.
Assertivas corretas CESPE

1. O conceito de accountability implica a transparência das ações e
práticas governamentais que passam a ter mais visibilidade e ser do
conhecimento das pessoas em geral, portanto, representa ferramenta de
combate à corrupção.
2. O modelo gerencial compreende a implementação de conceitos como o
de accountability na administração pública.
3. O governo eletrônico associa-se ao conceito de accountability, por
proporcionar transparência aos atos do governo e publicidade às
informações governamentais.
Resumo
Horizontal
Ação entre iguais.
Ocorre entre os poderes (freios e contrapesos) e a ação entre
autônomos se dá mediante as agências e órgãos (dos poderes ou
independentes)
Vertical:
Ação entre desiguais.
Voto e ação popular
Social:
Investigam + denunciam + cobram responsabilidade
Administração Pública Gerencial
O mundo mudou, a sociedade mudou e as pessoas mudaram, assim como a

economia das nações apresentou grandes mudanças e tecnologias inusitadas
surgiram. A competitividade das nações, a eficiência na administração e a
busca por resultados se tornaram palavras de ordem. O Estado político estava
em crise e procurava redefinir seu papel. Era necessário que a Administração
Pública também mudasse para dar conta de atender às exigências da nova
ordem mundial, e à expansão das funções econômicas e sociais do Estado.
Atenção → A reforma gerencial significa a introdução da cultura e das
técnicas gerenciais modernas na Administração Pública (regra geral, oriundas
da iniciativa privada).
A principal fonte desse item é o Pdrae18 (1995).

A Administração Pública gerencial emerge na segunda metade do século XX,
como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do
Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da
economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas
associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da Administração
Pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos
serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-se então essencial. A
reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente
pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e
pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
Na definição de Bresser Pereira, a Administração Pública Gerencial

manifesta as seguintes características básicas: a) É orientada para os cidadãos
e para a geração de resultados; b) Pressupõe que os políticos e os
funcionários públicos merecem grau limitado de confiança; c) Baseia-se na
descentralização e no incentivo à criatividade; d) Utiliza o contrato de gestão
como instrumento de controle dos gestores públicos.
A impessoalidade e o controle baseado nos processos - BUROCRACIA A
avaliação de desempenho - GERENCIAL[54]
GERENCIALISMO PURO (MANAGERIALISM)

- busca da eficiência no setor público - programas focados em: Redução de
custos, Enxugamento de pessoal e aumento da eficiência.
- preocupação com eficiência econômica.
- usuário do serviço era tido somente como um financiador do sistema.
CONSUMERISM
- direciona as ações com foco no cliente.
- introduz perspectiva de qualidade para satisfazer o cliente.
- descentralização administrativa.
- cidadão é o cliente destinatário. Busca-se a melhor prestação dos serviços
públicos, deixando em segundo plano a redução de custo.
PUBLIC SERVICE ORIENTATION (PSO)

- muda o paradigma de cliente para CIDADÃO.
- inclui a participação do cidadão/sociedade nas decisões.
- cidadão é detentor de direitos, mas também de obrigações: Deve fiscalizar a
coisa pública, cobrar transparência, accountability
PALAVRAS CHAVES:
► GERENCIALISMO PURO: economia, eficiência ►
CONSUMERISM: efetividade, qualidade, cliente e consumidor ► POS:
Accountability, equidade e cidadão
1) Gerencialismo puro: eficiência a qualquer preço; cidadão contribuinte (tax
payer --> aquele que banca o governo).
2) Consumerism: qualidade (efetividade); usuário visto como cliente/
consumidor; 3) Public Service Oriented - PSO: usuário= cidadão; equidade;
participação política dos cidadãos.
Evolução da Administração Gerencial

Gerencialismo Puro
Alvo do Gerencialismo Puro: Eficiência e Redução de custos.
Seu objetivo era devolver ao Estado a condição de investir, através da
redução de custos e do aumento da eficiência. Dentro deste prisma estava
toda uma estratégia de reposicionar o papel do Estado na sociedade,
reduzindo o número de atividades que eram exercidas. Características:
privatização, a desregulamentação, redução de cargos públicos, a
definição clara dos objetivos de cada setor. Nesta visão, o cidadão é visto
como contribuinte (financiador do Estado), que deve ter seus recursos
gastos de maneira mais consciente.
Consumerism
Alvo do Consumerism: Satisfação do Cliente (cidadão) Esta nova visão não
renega os princípios do gerencialismo puro, mas acrescenta outras variáveis e
prioridades. É o início do que chamamos de paradigma do cliente na
Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralização do processo
decisório. A ideia é delegar poderes para quem está efetivamente envolvido
na prestação do serviço ao cliente. Desta forma as decisões são mais rápidas e
o próprio cliente poderá acompanhar o processo decisório e cobrar o agente
público que gerencia o processo. Outra medida foi a tentativa de quebrar o
monopólio na prestação de serviços dentro da máquina pública, tentando
assim criar uma competitividade dentro do setor público e gerando
alternativas de atendimento ao cliente. Por fim foram criados novos modelos
contratuais, que serviriam como uma gestão de resultados no setor público.
Public Service Orientation

Alvo do PSO: Equidade e accountability, bem como a participação popular
Com o PSO, que é a versão atual da Nova Gestão Pública (ou NPM),
entra a noção de tratamento não somente como cliente, mas como cidadão
uma noção mais ampla do que a de cliente, com direitos e deveres. Os
princípios do PSO são temas como a equidade e a accountability, bem como
a participação popular.
A descentralização no PSO não é vista somente como uma maneira de
melhorar os serviços prestados, mas como um meio de possibilitar a
participação popular, criando-se uma arena que aumente a participação
política dos cidadãos.
Portanto a visão atual é a de que o Estado deve não só prestar serviços de
qualidade e tratar bem seus cidadãos, mas que deve proporcionar meios que
possibilitem a cobrança de resultados e a participação destes cidadãos nas
políticas públicas, de modo que o cidadão deixe de ser passivo diante do
Estado para uma postura mais ativa. Fonte
A administração pública gerencial é muito focada em descentralizações

políticas e administrativas, possuindo poucos níveis hierárquicos, boa
flexibilidade organizacional, controle dos resultados, confiança limitada e
uma administração voltada ao atendimento do cidadão (excelência no
atendimento). (Nova Política de RH, Mare) 1500 - 1929: período
caracterizado como patrimonialista (corrupção e nepotismo) 1930 - 1986:
período caracterizado pelo Sistema Burocrata (implantado por Vargas com a
Criação do DASP a fim de implantar processos rígidos, profissionalismo,
formalismo, impessoalidade, controle a priori, desconfiança da administração
para com o servidor, cidadão visto como mero contribuinte). No entanto este
sistema sofreu disfunções ao longo da historia (apego aos regulamentos,
demora nos processos, excesso de formalismo, o cidadão foi deixado de
lado). A Administração Pública se tornava ineficiente, lenta com enormes
gastos públicos. Havia necessidade de mudanças.
Em 1967, houve uma tentativa de implantar o gerencialismo com DL 200/67
(Gov. Militar) com a descentralização administrativa (Administração
Indireta) 1986 - 1995: período caracterizado pela Desburocratização. Com o
fim do DASP (em 1986 _ um dos maiores símbolos do Sistema Burocrático).
No entanto o conteúdo da CF/88 promulgada representava um retrocesso para
a implantação do Gerencialismo já que ela incorporava as Autarquias e
Fundações Públicas à Administração Direta. E inicio da dec. da 90, com
Collor, inicia o processo de Desestatização e as privatizações.1995 - dias de
hoje: Período caracterizado pelo Gerencialismo. Se iniciou com a
implantação PDRE (em 1992 com Bresser) Caracterizado pela eficiência e
principalmente EFICACIA, pela Accoutabilitty, confiança limitada no
servidor, controle a posteriori, cidadão visto como cidadão, afastamento do
estado da economia, Estado como CAtalizador/Empreendedor
Administração Pública burocrática
Em face da desorganização do Estado em termos de prestação de serviços
públicos e da ausência de um projeto de desenvolvimento para a nação,
aliadas à corrupção e ao nepotismo comuns na área pública, um novo modelo
de administração se fazia necessário. Era preciso reestruturar e fortalecer a
Administração Pública para que pudesse cumprir suas novas funções. O
surgimento das organizações de grande porte, a pressão pelo atendimento de
demandas sociais, o crescimento da burguesia comercial e industrial
indicavam que o Estado liberal deveria ceder seu espaço a um Estado mais
organizado e de cunho econômico.
Atenção → Enquanto no mundo a burocracia surge envolta no capitalismo e

na democracia, no Brasil ela surge no período militar e se desenvolve em
plena ditadura.
A Administração Pública burocrática surge na segunda metade do século

XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o
nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu
desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia
funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese: o poder racional-
legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo
são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores
públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso são sempre
necessários controles rígidos dos processos, como, por exemplo, na admissão
de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas (Pdrae, 1995).
Atenção → A Administração Pública burocrática surgiu com a filosofia de
combater as práticas patrimonialistas.
Por outro lado, o controle – a garantia do poder do Estado – transforma-se na

própria razão de ser do funcionário. Em consequência, o Estado volta-se para
si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A
qualidade fundamental da Administração Pública burocrática é a efetividade
no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a autorreferência e a
incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos. Este defeito,
entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da
Administração Pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito
reduzidos. Nessa época, o Estado limitava-se a manter a ordem e administrar
a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.
I) Informações possibilitam uma visão sistêmica e não uma garantia.

A burocracia apresenta as seguintes características principais: • Caráter legal
das normas • Caráter formal das comunicações.
• Caráter racional e divisão do trabalho • Hierarquia da autoridade • Rotinas e
procedimentos padronizados • Impessoalidade nas relações • Competência
técnica e meritocracia • Especialização da administração • Profissionalização
dos funcionários • Previsibilidade de funcionamento Compiladas de Weber
(1966); Hall (1966); Weber (1973); Diggins (1999); Lorigados, Lima e
Sachez, (2003); Weber (2005), com diversas adaptações.
Administração Pública Burocrática: Combate à corrupção, centralização;

Controle de gastos, de processos - atividades-meio; Hierarquia, divisão do
trabalho e rigidez; Formalismo e impessoalidade
Disfunções
As disfunções da Burocracia são as seguintes: 1-Internacionalização das
regras e exagero apego aos regulamentos; 2-Excesso de formalismo e de
papelório; 3-Resistência a mudanças; 4-Despersonalização do
relacionamento; 5-Categorização como base do processo decisorial; 6-
Superconformidade às rotinas e procedimentos; 7-Exibição de sinais de
autoridade; Fonte Giovanna Carranza - Administração Geral e Pública
Avaliação de Resultados/Desempenho
Avaliação ex-ante: realizada ao começar o projeto, antecipando fatores
considerados no processo decisório.
Avaliação ex-post: ocorre quando projeto está em execução ou já foi
concluído, sendo que decisões são tomadas com base nos resultados
alcançados.
Avaliação de processos é realizada durante a implementação do projeto ou
em sua fase de operação.
Avaliação de impactos pode ser realizada durante ou depois de finalizar o
projeto.
Todos esses conceitos são definidos pelo Manual de avaliação do MPOG,

segue meu resumo:
Quanto à Temporalidade pode ser

* ex ante: a avaliação é realizada antes da implementação de um programa
(política pública), uma projeção do que pode acontecer com a população
beneficiária. Contempla o custo-benefício e o custo-efetividade.
*ex post: Avaliação realizada após a consolidação ou fase final de um
programa.
Quanto ao Objeto pode ser caracterizada como:

*de processo: relativa aos aspectos de implementação (insumos, processos e
produtos); *de resultado: o grau em que os objetivos foram alcançados; *de
impacto: efetividade do programa. Relaciona-se a resultados de médio e
longo prazo.
Quanto à execução pode ser caracterizada como:

*interna: a avaliação é realizada dentro da organização onde se realiza o
programa (controle interno); *externo: controle externo. Tende a apresentar
maior credibilidade junto ao público usuário da informação por utiliar
padrões mais rígidos e neutros.
Outros conceitos:
*Avaliação Formativa: avaliação realizada no decorrer do programa;
*Avaliação Somativa: = ex post. Tem o objetivo principal de avaliar a
eficácia e a efetividade quanto aos resultados.
Finalidade essencial da avaliação de programas:

*No curto prazo: apoiar a tomada de decisão; *No longo prazo: servir de
instrumento para a promoção da aprendizagem organizacional.
*Na visão democrática: proporcionar transparência quanto às ações do
governo.
Balanced Scorecard – BSC
Pela perspectiva da Administração Pública
Pode-se dizer que o principal objetivo do balanced scorecard é alcançar o
alinhamento do planejamento estratégico da empresa com as atividades
operacionais que ela exerce. Para conseguir o alinhamento desejado, é preciso
tomar algumas ações, dentre as quais podemos citar: Esclarecer e traduzir a
visão e a estratégia: A tradução da missão estratégica deve ser feita por
todos os gestores, através de um conjunto de objetivos e indicadores (Mapa
Estratégico), que contribuem para a criação de um consenso entre gestores,
colaboradores e as atividades da organização.
Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas: Os
gestores (altos executivos) devem identificar e estabelecer metas para seus
colaboradores, definir processos, planejar o desempenho financeiro e também
o ritmo de crescimento da organização.
Melhorar o Feedback e o aprendizado estratégico: O feedback e o
processo de revisão avaliam o desempenho das metas e da estratégia adotada
pela organização. Essa ação permite melhorar o monitoramento da
organização, sob a ótica de quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizagem e crescimento.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite aos
gestores comunicar a estratégia ligando os objetivos empresariais aos
departamentais e individuais. A ideia é assegurar aos gestores que todos os
níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo, e que
tanto os objetivos departamentais quanto os individuais estão alinhados entre
si. O balanced scorecard auxilia justamente nesse alinhamento (Padoveze,
2007).
Para implementação do BSC:

Tradução da visão;
Comunicação e ligação;
Planejamento do negócio;
Feedback e aprendizado.
Processos de:
Tradução da visão
ajuda a construir um consenso em torno da visão e da estratégia
da organização. Os autores advertem que devem ser evitadas
declarações vagas como "o melhor da classe", pois o processo
deve conduzir a definição das medidas de desempenho. O
resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos
operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, BSCs.
Comunicação e ligação
consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e
horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos
individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais
priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da
organização.
também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver
medidas de desempenho para estes processos.
Planejamento do negócio
consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo
com as metas estratégicas.
Feedback e aprendizado
visa dar à organização a capacidade de aprendizado estratégico,
ou seja, fazer da gestão estratégica um processo contínuo. Com o
BSC, uma organização pode monitorar seus resultados de curto
prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificação das
estratégias em curso e refletindo o aprendizado organizacional.
Esses quatro processos refletem uma sequência iterativa de ações. Para
chegar a um sistema gerencialmente estabilizado, segundo o exemplo
apresentado por Kaplan e Norton (1996), talvez seja preciso cerca de trinta
meses, sendo que a organização pode percorrer esses quatro processos duas
ou três vezes.
Burocracia
Características da Burocracia
1-Caráter legal das normas e regulamentos: baseada em legislação própria.
Regras e normas previamente estabelecidas; 2-Caráter formal das
comunicações: por escrito, para registrar os fatos; 3-Caráter racional e divisão
do trabalho: voltada para a eficiência das organizações. Ha uma clara
distinção das atribuições de cada cargo; 4-Impessoalidade das relações:
relações se dão entre cargos, não entre pessoas; 5-Hierarquia e autoridade:
top-down; 6-Rotinas e procedimentos padronizados: o ocupante de um cargo
faz tarefas préestabelecidas; 7-Competência técnica e meritocracia: escolha
baseada no mérito e na competência técnica, não em preferências pessoais; 8-
Especialização da administração: separa a propriedades (meios de produção)
e a administração (corpo diretivo); 9-Profissionalização dos participantes: os
funcionários são profissionais especializados, que ocupa um cargo; 10-
Completa previsibilidade do funcionamento: comportamento dos membros
perfeitamente previsível, de acordo com as normas préestabelecidas
Disfunções da Burocracia
1-Internalização das regras e apego aos regulamentos: falta de flexibilidade;
2-Excesso de formalismo e de papelório; 3-Resistência às mudanças:
acomodação; 4-Despersonalização do relacionamento; 5-Categorização como
base do processo decisório: quem toma a decisão é quem possui o cargo
competente, independente do conhecimento necessário no assunto; 6-Super
conformidade às rotinas e aos procedimentos: regras absolutas, independentes
dos resulto e consequências. Limitação de criatividade; 7-Exibição de sinais
de autoridade: uso intenso de símbolos de poder; 8-Dificuldade no
atendimento à clientes e conflitos com o público: ignora as necessidades do
público, todos são atendidos de forma padronizada. Fonte
Classificação dos Serviços Públicos
A classificação abaixo foi delineada por Hely Lopes Meirelles e é a que mais
aparece em provas de concursos.
Quanto à essencialidade
Serviços públicos propriamente ditos
Os serviços públicos propriamente ditos são aqueles cuja prestação deve ser
feita de forma privativa pelo Poder Público e, portanto, não podem ser
delegados, em razão de sua essencialidade. Como exemplo, podemos citar a
segurança pública, defesa nacional.
Serviços públicos de utilidade pública

Os serviços públicos de utilidade pública são aqueles não essenciais, podendo
ser prestados diretamente ou não pelo Poder Público. Como exemplo,
podemos citar o transporte coletivo.
Quanto aos destinatários

Serviços uti universi
Serviços uti universi ou gerais (ou ainda coletivos) são aqueles em que não é
possível determinar a quantidade utilizada por cada um individualmente.[1]
A iluminação pública, por exemplo, é serviço indivisível e não pode ser
cobrada a sua prestação por meio de taxa, uma vez que não é possível
mensurar individualmente o seu valor.
Por essa razão o STF editou a seguinte súmula: Súmula 670: O serviço de
iluminação pública não pode ser remunerado mediante taxa.
Serviços públicos uti singuli

Serviços públicos uti singuli ou individuais são aqueles em que é possível
mensurar quanto cada usuário usufruiu na sua prestação, ou seja, são serviços
divisíveis.
Quanto à adequação dos serviços públicos

Serviços públicos próprios
Serviços públicos próprios são aqueles que só podem ser prestados pelo
Poder Público, ou seja, não delegáveis. Ex.: Polícia, saúde públicas.
Serviços públicos impróprios

Serviços públicos impróprios são aqueles que satisfazem os interesses da
comunidade, porém não são atividades típicas do Estado, ou seja, são de
utilidade pública. Ex.: conservação de estradas.
Quanto à finalidade dos serviços públicos

Serviços administrativos
Serviços administrativos são aqueles que atendem as necessidades internas da
Administração Pública. Ex.: imprensa oficial, processamento de dados.
Serviços industriais
Serviços industriais são aqueles prestados diretamente ou mediante
delegação, com a finalidade de satisfazer algumas necessidades do particular
de natureza econômica, como serviços de transportes ou telecomunicações.
[3]
Complemento:
Serviços Públicos - são os que a Administração presta diretamente à
comunidade, por reconhecer sua essencialidade e necessidade para a
sobrevivência do grupo social e do próprio Estado. Por isso mesmo, tais
serviços são considerados privativos do Poder Público, no sentido de que só a
Administração deve prestá-los, sem delegação a terceiros. Ex.: defesa
nacional, de polícia, de preservação da saúde pública.
Serviços de Utilidade Pública - Serviços de utilidade pública são os que a
Administração, reconhecendo sua conveniência (não essencialidade, nem
necessidade) para os membros da coletividade, presta-os diretamente ou
aquiesce em que sejam prestados por terceiros (concessionários,
permissionários ou autorizatários), nas condições regulamentadas e sob seu
controle, mas por conta e risco dos prestadores, mediante remuneração dos
usuários. Ex.: os serviços de transporte coletivo, energia elétrica, gás,
telefone.
Serviços próprios do Estado - são aqueles que se relacionam intimamente
com as atribuições do Poder Público (Ex.: segurança, polícia, higiene e saúde
públicas etc.) e para a execução dos quais a Administração usa da sua
supremacia sobre os administrados. Não podem ser delegados a particulares.
Tais serviços, por sua essencialidade, geralmente são gratuitos ou de baixa
remuneração.
Serviços impróprios do Estado - são os que não afetam substancialmente as
necessidades da comunidade, mas satisfazem interesses comuns de seus
membros, e, por isso, a Administração os presta remuneradamente, por seus
órgãos ou entidades descentralizadas (Ex.: autarquias, empresas públicas,
sociedades de economia mista, fundações governamentais), ou delega sua
prestação.
Serviços Gerais ou “uti universi” - são aqueles que a Administração presta
sem Ter usuários determinados, para atender à coletividade no seu todo. Ex.:
polícia, iluminação pública, calçamento. Daí por que, normalmente, os
serviços uti universi devem ser mantidos por imposto (tributo geral), e não
por taxa ou tarifa, que é remuneração mensurável e proporcional ao uso
individual do serviço.
Serviços Individuais ou “uti singuli” - são os que têm usuários
determinados e utilização particular e mensurável para cada destinatário. Ex.:
o telefone, a água e a energia elétrica domiciliares. São sempre serviços de
utilização individual, facultativa e mensurável, pelo quê devem ser
remunerados por taxa (tributo) ou tarifa (preço público), e não por imposto.
Serviços Industriais - são os que produzem renda mediante uma
remuneração da utilidade usada ou consumida. Ex.: ITA, CTA.
Serviços Administrativos - são os que a administração executa para atender
as suas necessidades internas. Ex.: Imprensa Oficial. Fonte
Conselhos de Gestão
Conselho normativos: aqueles que produzem atos normativos sobre os
assuntos de seu domínio.
Conselho deliberativo: aquele que toma decisões sobre assuntos de políticas
públicas.
Conselho consultivo: aquele que dá opinião sobre políticas públicas, sem
deliberar sobre o tema.
Conselho fiscalizador: aquele que exerce atividades de controle dos atos
praticados pela Administração.
DASP
PRINCIPAIS OBJETIVOS DO DASP
Os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos: - centralizar e
reorganizar a administração pública mediante ampla reforma; - definir
política para a gestão de pessoal; e - racionalizar métodos, procedimentos e
processos administrativos em geral.
Num sentido mais amplo, o objetivo era combater as práticas patrimonialistas

de gestão.
ATENÇÃO => Os objetivos principais da criação do Dasp foram:

modernizar a Administração Pública brasileira e suprimir o modelo
patrimonialista de gestão.
Paludo (2016)
Em 1935 Getúlio Vargas nomeia Luis Simões Lopes a função de diretor do
Conselho Federal do Serviço Público Civil (CFSPC), transformado pelo
Decreto-lei nº 579, de 30 de julho de 1938, no Departamento
Administrativo do Serviço Público – DASP.
A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP no
Governo Getúlio Vargas, representou a primeira reforma administrativa
e tinha como objetivo principal realizar a modernização administrativa do
Estado. Esse órgão foi criado com tendências de racionalização e afirmação
dos princípios centralizadores e hierárquicos. Entre as principais
realizações do DASP estão o ingresso no serviço público por concurso e a
meritocracia. No entanto, como já afirmado, esse órgão possuía característica
centralizadora, com foco no processo (meio) e não nos resultados (fins).
Os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos: centralizar e

reorganizar a administração pública mediante ampla reforma; definir política
para a gestão de pessoal; e racionalizar métodos, procedimentos e processos
administrativos em geral. Num sentido mais amplo, o objetivo era combater
as práticas patrimonialistas de gestão.
PALUDO (2013)
Sobre o DASP
Foi criado no governo de getúlio vargas.buscava avançar com a
profissionalização da gestão mediante a burocratização.
Baseado nos princípios da burocracia.
A implantação do DASP foi um marco na introdução do modelo clássico ou

racional-legal na administração pública, caracterizado pelos princípios do
tipo ideal de burocracia de Max Weber.
ATENÇÃO: O controle finalístico ou de resultados é uma característica do

gerencialismo, não tendo correlação com o DASP.
"O gerencialismo é uma técnica de instrumentalização e operacionalização

das políticas públicas previamente desenvolvidas e aceitas pela organização.
É, portanto, meio de implementação. Nesse sentido, não se distingue da
burocracia, que, também, não apresenta o elemento político como
caracterizador de seu conceito, ao contrário, enfatiza o aspecto procedimental
interno das organizações públicas. O que os distingue são os métodos
adotados para o alcance dos fins pretendidos, entre eles a adoção de
critérios mais flexíveis ou rígidos e a ênfase nos meios ou nos resultados"
http://www2.senado.leg.br/bdsf/bitstream/handle/id/622/r147-20.pdf?sequence=10
O DASP trouxe as concepções weberianas e tayloristas à Administração

Pública, defendendo uma estrutura institucional que valorizava a
meritocracia, impessoalidade e profissionalização da burocracia (como o
acesso ao serviço público por concurso e um carreira funcional baseada nas
aptidões e promoções qualidade de seus servidores – e não sedimentada nas
indicações políticas que não prezam com o interesse público ou a eficiência
administrativa).
A Administração Pública Gerencial, que enfoca na flexibilidade dos
processos e controle finalístico ou de resultados.
Decreto-Lei 200/67
A primeira tentativa por uma implantação de administração pública gerencial,
aconteceu por volta do final dos anos 60, através da criação do Decreto-Lei
200/1967, promovendo a transferência das atividades de produção de bens e
serviços para as autarquias, fundações, sociedade de economia mista e
empresas públicas. O decreto em comento baseou-se nos princípios da
racionalidade administrativa, o planejamento, o orçamento, a
descentralização e o controle de resultados, dando impulso à descentralização
através da autonomia da administração indireta, proporcionando maior
eficiência e melhor resultado da administração descentralizada.
Resumindo
- aconteceu no governo militar.
- buscou romper com a rigidez burocrática mediante a descentralização.
- buscou a criação dos entes da administração indireta.
- princípios do decreto: planejamento, coordenação, controle, delegação e
descentralização.
Decreto LEI 200/67

- Primeiro marco de reforma administrativa gerencial no Brasil; - ocorreu
durante a ditadura militar; - a aposta era no fortalecimento da administração
indireta para gerar eficiência; - empresas estatais com condições de
funcionamento idênticas às do setor privado - inclusive a contratação de
pessoal; - a administração direta continuou a mesma, apenas a indireta que

Decreto 9.094/17
Dispõe sobre a simplificação do atendimento prestado aos usuários dos
serviços públicos, ratifica a dispensa do reconhecimento de firma e da
autenticação em documentos produzidos no País e institui a Carta de Serviços
ao Usuário.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o
art. 84, caput, inciso VI, alínea "a", da Constituição, DECRETA:
Art. 1º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal observarão as

seguintes diretrizes nas relações entre si e com os usuários dos serviços
públicos:
I - presunção de boa-fé;
II - compartilhamento de informações, nos termos da lei;
III - atuação integrada e sistêmica na expedição de atestados, certidões e

documentos comprobatórios de regularidade;
IV - racionalização de métodos e procedimentos de controle;
V - eliminação de formalidades e exigências cujo custo econômico ou social

seja superior ao risco envolvido;
VI - aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e

procedimentos de atendimento aos usuários dos serviços públicos e a
propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações;
VII - utilização de linguagem clara, que evite o uso de siglas, jargões e

estrangeirismos; e
VIII - articulação com os Estados, o Distrito Federal, os Municípios e os

outros Poderes para a integração, racionalização, disponibilização e
simplificação de serviços públicos.
Parágrafo único. Usuários dos serviços públicos são as pessoas físicas e

jurídicas, de direito público ou privado, diretamente atendidas por serviço
público.
CAPÍTULO I
DA RACIONALIZAÇÃO DE EXIGÊNCIAS E DA TROCA
DE INFORMAÇÕES
Art. 2º Salvo disposição legal em contrário, os órgãos e as entidades do Poder

Executivo federal que necessitarem de documentos comprobatórios da
regularidade da situação de usuários dos serviços públicos, de atestados, de
certidões ou de outros documentos comprobatórios que constem em base de
dados oficial da administração pública federal deverão obtê-los diretamente
do órgão ou da entidade responsável pela base de dados, nos termos do
Decreto nº 8.789, de 29 de junho de 2016, e não poderão exigilos dos
usuários dos serviços públicos.
Art. 3º Na hipótese dos documentos a que se refere o art. 2º conterem

informações sigilosas sobre os usuários dos serviços públicos, o fornecimento
pelo órgão ou pela entidade responsável pela base de dados oficial fica
condicionado à autorização expressa do usuário, exceto nas situações
previstas em lei.
Parágrafo único. Quando não for possível a obtenção dos documentos a que
a que se refere o art. 2º diretamente do órgão ou da entidade responsável pela
base de dados oficial, a comprovação necessária poderá ser feita por meio de
declaração escrita e assinada pelo usuário dos serviços públicos, que, na
hipótese de declaração falsa, ficará sujeito às sanções administrativas, civis e
penais aplicáveis.
Art. 4º Os órgãos e as entidades responsáveis por bases de dados oficiais da

administração pública federal prestarão orientações aos órgãos e às entidades
públicos interessados para o acesso às informações constantes das bases de
dados, observadas as disposições legais aplicáveis.
Art. 5º No atendimento aos usuários dos serviços públicos, os órgãos e as

entidades do Poder Executivo federal observarão as seguintes práticas:
I - gratuidade dos atos necessários ao exercício da cidadania, nos termos da

Lei nº 9.265, de 12 de fevereiro de 1996;
II - padronização de procedimentos referentes à utilização de formulários,

guias e outros documentos congêneres; e
III - vedação de recusa de recebimento de requerimentos pelos serviços de

protocolo, exceto quando o órgão ou a entidade for manifestamente
incompetente.
§ 1º Na hipótese referida no inciso III do caput, os serviços de protocolo

deverão prover as informações e as orientações necessárias para que o
interessado possa dar andamento ao requerimento.
§ 2º Após a protocolização de requerimento, caso o agente público verifique

que o órgão ou a entidade do Poder Executivo federal é incompetente para o
exame ou a decisão da matéria, deverá providenciar a remessa imediata do
requerimento ao órgão ou à entidade do Poder Executivo federal competente.
§ 3º Quando a remessa referida no § 2º não for possível, o interessado deverá

ser comunicado imediatamente do fato para adoção das providências
necessárias.
Art. 6º As exigências necessárias para o requerimento serão feitas desde logo

e de uma só vez ao interessado, justificando-se exigência posterior apenas em
caso de dúvida superveniente.
Art. 7º Não será exigida prova de fato já comprovado pela apresentação de

documento ou informação válida.
Art. 8º Para complementar informações ou solicitar esclarecimentos, a

comunicação entre o órgão ou a entidade do Poder Executivo federal e o
interessado poderá ser feita por qualquer meio, preferencialmente eletrônico.
Art. 9º Exceto se existir dúvida fundada quanto à autenticidade ou previsão

legal, fica dispensado o reconhecimento de firma e a autenticação de cópia
dos documentos expedidos no País e destinados a fazer prova junto a órgãos e
entidades do Poder Executivo federal.
Art. 10. A apresentação de documentos por usuários dos serviços públicos
poderá ser feita por meio de cópia autenticada, dispensada nova conferência
com o documento original.
§ 1º A autenticação de cópia de documentos poderá ser feita, por meio de

cotejo da cópia com o documento original, pelo servidor público a quem o
documento deva ser apresentado.
§ 2º Constatada, a qualquer tempo, a falsificação de firma ou de cópia de

documento público ou particular, o órgão ou a entidade do Poder Executivo
federal considerará não satisfeita a exigência documental respectiva e, no
prazo de até cinco dias, dará conhecimento do fato à autoridade competente
para adoção das providências administrativas, civis e penais cabíveis.
CAPÍTULO II
DA CARTA DE SERVIÇOS AO USUÁRIO
Art. 11. Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal que prestam

atendimento aos usuários dos serviços públicos, direta ou indiretamente,
deverão elaborar e divulgar Carta de Serviços ao Usuário, no âmbito de sua
esfera de competência.
§ 1º A Carta de Serviços ao Usuário tem por objetivo informar aos usuários

dos serviços prestados pelo órgão ou pela entidade do Poder Executivo
federal as formas de acesso a esses serviços e os compromissos e padrões de
qualidade do atendimento ao público.
§ 2º Da Carta de Serviços ao Usuário, deverão constar informações claras e

precisas sobre cada um dos serviços prestados, especialmente as relativas:
I - ao serviço oferecido;
II - aos requisitos e aos documentos necessários para acessar o serviço;
III - às etapas para processamento do serviço;

IV - ao prazo para a prestação do serviço;
V - à forma de prestação do serviço;
VI - à forma de comunicação com o solicitante do serviço; e
VII - aos locais e às formas de acessar o serviço.
§ 3º Além das informações referidas no § 2º, a Carta de Serviços ao Usuário

deverá, para detalhar o padrão de qualidade do atendimento, estabelecer:
I - os usuários que farão jus à prioridade no atendimento;
II - o tempo de espera para o atendimento;
III - o prazo para a realização dos serviços;
IV - os mecanismos de comunicação com os usuários;
V - os procedimentos para receber, atender, gerir e responder às sugestões e

reclamações;
VI - as etapas, presentes e futuras, esperadas para a realização dos serviços,

incluídas a estimativas de prazos;
VII - os mecanismos para a consulta pelos usuários acerca das etapas,

cumpridas e pendentes, para a realização do serviço solicitado;
VIII - o tratamento a ser dispensado aos usuários quando do atendimento;
IX - os elementos básicos para o sistema de sinalização visual das unidades

de atendimento;
X - as condições mínimas a serem observadas pelas unidades de atendimento,

em especial no que se refere à acessibilidade, à limpeza e ao conforto;
XI - os procedimentos para atendimento quando o sistema informatizado se

encontrar indisponível; e
XII - outras informações julgadas de interesse dos usuários.
CAPÍTULO III
DA RACIONALIZAÇÃO DAS NORMAS
Art. 12. A edição e a alteração das normas relativas ao atendimento dos

usuários dos serviços públicos observarão os princípios da eficiência e da
economicidade e considerarão os efeitos práticos tanto para a administração
pública federal quanto para os usuários.
CAPÍTULO IV
DA SOLICITAÇÃO DE SIMPLIFICAÇÃO
Art. 13. Os usuários dos serviços públicos poderão apresentar Solicitação de

Simplificação, por meio de formulário próprio denominado Simplifique!, aos
órgãos e às entidades do Poder Executivo federal, quando a prestação de
serviço público não observar o disposto neste Decreto.
§ 1º A Solicitação de Simplificação deverá ser apresentada,

preferencialmente, por meio eletrônico, em canal único oferecido pela
Ouvidoria-Geral da União, do Ministério da Transparência e
ControladoriaGeral da União.
§ 2º Sempre que recebida por meio físico, os órgãos e as entidades deverão

digitalizar a Solicitação de Simplificação e promover a sua inserção no canal
a que se refere o § 1º.
Art. 14. Do formulário Simplifique! deverá constar:
I - a identificação do solicitante;
II - a especificação do serviço objeto da simplificação;
III - o nome do órgão ou da entidade perante o qual o serviço foi solicitado;

IV - a descrição dos atos ou fatos; e
V - facultativamente, a proposta de melhoria.
Art. 15. Ato conjunto dos Ministros de Estado da Transparência e

ControladoriaGeral da União e do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
disciplinará o procedimento aplicável à Solicitação de Simplificação.
CAPÍTULO V
DAS SANÇÕES PELO DESCUMPRIMENTO
Art. 16. O servidor público ou o militar que descumprir o disposto neste

Decreto estará sujeito às penalidades previstas, respectivamente, na Lei nº
8.112, de 11 de dezembro de 1990, e na Lei nº 6.880, de 9 de dezembro de
1980.
Parágrafo único. Os usuários dos serviços públicos que tiverem os direitos

garantidos neste Decreto desrespeitados poderão representar ao Ministério da
Transparência e ControladoriaGeral da União.
Art. 17. Cabe ao Ministério da Transparência e ControladoriaGeral da União

e aos órgãos integrantes do sistema de controle interno do Poder Executivo
federal zelar pelo cumprimento do disposto neste Decreto e adotar as
providências para a responsabilização dos servidores públicos e dos militares,
e de seus superiores hierárquicos, que praticarem atos em desacordo com
suas disposições.
CAPÍTULO VI
DA DIVULGAÇÃO AOS USUÁRIOS DOS SERVIÇOS PÚBLICOS
Art. 18. A Carta de Serviços ao Usuário, a forma de acesso, as orientações de

uso e as informações do formulário Simplifique! deverão ser objeto de
permanente divulgação aos usuários dos serviços públicos, e mantidos
visíveis e acessíveis ao público:
I - nos locais de atendimento;

II - nos portais institucionais e de prestação de serviços na internet; e
III - no Portal de Serviços do Governo federal, disponível em www. servicos.
gov. br.
Art. 19. As informações do formulário Simplifique!, de que trata o art. 14,

serão divulgadas no painel de monitoramento do desempenho dos serviços
públicos prestados a que se refere o inciso V do caput do art. 3º do Decreto nº
8.936, de 19 de dezembro de 2016.
CAPÍTULO VII
DA AVALIAÇÃO E DA MELHORIA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS
Art. 20. Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal deverão utilizar

ferramenta de pesquisa de satisfação dos usuários dos seus serviços,
constante do Portal de Serviços do Governo federal, e do Sistema de
Ouvidoria do Poder Executivo federal, e utilizar os dados como subsídio
relevante para reorientar e ajustar a prestação dos serviços.
§ 1º Os canais de ouvidoria e as pesquisas de satisfação objetivam assegurar a

efetiva participação dos usuários dos serviços públicos na avaliação e
identificar lacunas e deficiências na prestação dos serviços.
§ 2º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal deverão dar ampla

divulgação aos resultados das pesquisas de satisfação.
CAPÍTULO VIII
DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS
Art. 21. O Ministério da Transparência e ControladoriaGeral da União terá

prazo de cento e oitenta dias, contado da data de publicação deste Decreto,
para disponibilizar os meios de acesso à Solicitação de Simplificação e ao
Simplifique!.
Art. 22. Os Ministros de Estado da Transparência e ControladoriaGeral da

União e do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão poderão expedir
normas complementares ao disposto neste Decreto.
Empreendedorismo Governamental
Governo previdente: os governos devem abandonar comportamentos
reativos na solução de problemas pela ação proativa, elaborando
planejamento estratégico de modo a antever problemas potenciais; Governo
orientado para o mercado: os governos devem promover e adentrar na
lógica competitiva de mercado, investindo dinheiro em aplicações de risco,
agindo como intermediário na prestação de certos serviços, criando agências
regulatórias e institutos para prestação de informação relevante e, assim,
abatendo custos transacionais Governo catalisador: os governos não devem
assumir o papel de implementador de políticas públicas sozinhos, mas sim
harmonizar a ação de diferentes agentes sociais na solução de problemas
coletivos; Governo competitivo: os governos devem criar mecanismos de
competição dentro das organizações públicas e entre organizações públicas e
privadas, buscando fomentar a melhora da qualidade dos serviços prestados.
Essa prescrição vai contra os monopólios governamentais na prestação de
certos serviços públicos Governo movido por missões: os governos devem
deixar de lado a obsessão pelo seguimento de normativas formais e migrar a
atenção na direção da sua verdadeira missão
Princípios Básicos
Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para reinventar o governo,
listados a seguir: 1. Competição entre os prestadores de serviço; 2. Poder aos
cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade; 3. Medir a
atuação das agências governamentais através dos resultados; 4. Orientar-se
por objetivos, e não por regras e regulamentos; 5. Redefinir os usuários como
clientes; 6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento; 7.
Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto; 8.
Descentralização da autoridade;(NÃO centralização) 9. Preferir os
mecanismos de mercado às soluções burocráticas 10. Catalisar a ação dos
setores público, privado e voluntário. Fonte
Estado-Rede
Princípios
O Estado-rede combina vários princípios de atuação administrativa:
Subsidiariedade – o Estado deve ser substituído pela sociedade em tudo o
que não seja essencial; Adoção de tecnologias – modernizar a gestão pública
mediante investimentos em equipamentos, softwares e treinamento de
pessoal; Transparência – tornar públicas as ações/decisões como medida
para combater a corrupção e o nepotismo (atuação conjunta dos órgãos de
controle e da sociedade); Participação dos cidadãos – fomento à
participação dos cidadãos com vistas ao fortalecimento da democracia,
aumento da legitimação dos governos e formação de novos canais de
comunicação; Novos agentes da administração – capacitar os servidores
públicos e remunerá-los melhor do que a iniciativa privada, a fim de atrair os
melhores profissionais; Flexibilidade – estrutura administrativa flexível para
adaptação às constantes e diversas mutações nacionais e globais; coordenação
– estabelecer meios de cooperação entre as instituições públicas e os demais
atores; Aprendizado – aprender com os erros constatados, e utilizá-los para
aperfeiçoar a gestão.[55]
Estratégias Organizacionais
Miles e Snow propõem a existência de quatro tipos de estratégias genéricas:

► defensiva ► prospectora ► analítica ► reativa
TIPOLOGIA ESTRATÉGICA CARACTERIZAÇÃO
Caracterizada por um estreito domínio de produto-mercado, são organizações
muito eficientes na sua área e raramente precisa de grandes ajustes em sua
tecnologia, estrutura ou método de operação.
Aplicadas nas organizações que continuamente procuram por oportunidades
no mercado, inovação de produtos e processos, devido a isso, essas
organizações não são completamente eficientes.
Adotadas por organizações que operam em dois tipos de domínio produto-
mercado, um relativamente estável e outro em mudança. Pode ser vista como
híbrido das estratégias defensiva e prospectora.
Estratégia Reativa
Utilizada pelas organizações em que os administradores freqüentemente
percebem mudança e incerteza ocorrendo em seu ambiente organizacional,
mas são incapazes de responder efetivamente a isso. Nessa organização falta
uma consistente relação entre a estratégia-estrutura.[56]
A administração pública no BRASIL passou por três
modelos diferentes:
PATRIMONIALISTA:
Nepotismo
Corrupção
Junção do público e particular (res público e res privado)
Paternalismo
Piedade pessoal
Prebendas ou sinecuras
Poder do soberano
BUROCRÁTICA
Rigidez
Formalismo
Impessoalidade
Profissionalismo
Meritocracia
hierarquia funcional
poder racional-legal
separação entre a res pública e a res privada
controle (a priori) controle rígido dos procedimentos
Centralização
apego as normas e regulamentos
GERENCIAL:
Eficiência (meios)
Flexibilidade
Eficácia (resultados)
Accountability
Contrato de gestão
Descentralização
Terceirização
Transparência
Controle (a posteriore) voltada para o cidadão e para
resultados
competição administrada
atribuiu ao Estado o papel de regulador
delegou serviços para administração indireta, iniciativa
privada
incorporação de práticas da iniciativa privada à
► Getúlio Vargas (DASP 1936)

→ Na década de 1930 o Brasil viveu um momento de transição: Getúlio
Vargas implantou um regime autoritário no País, chamado de Estado
Brasil para que, centralizando as decisões, pudesse intervir mais fortemente
no setor produtivo de bens e serviços para o mercado → O DASP foi criado
no Governo do Presidente Getúlio Vargas - " Órgão previsto pela
Constituição de 1937 e criado em 30 de julho de 1938, diretamente
subordinado à Presidência da República, com o objetivo de aprofundar a
reforma administrativa destinada a organizar e a racionalizar o serviço
público no país, iniciada anos antes por Getúlio Vargas."
- OBS.: O DASP foi criado por lei em 1936, e na prática foi criado em 1938,
na prova pode cair as duas datas, os dois dizeres estão certos.
Na era Vargas, a partir da década de 1930, o Brasil passou a enfrentar um

forte momento de industrialização e de intervenção do Estado no setor
produtivo. Alguns pontos principais desta época que merecem destaque são: -
tentativa de implantar estruturas gerenciais e de coordenação; - processo de
racionalização; - surgimento das primeiras carreiras burocráticas; -
tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público
(meritocracia); - a reforma burocrática foi uma consequência da emergência
de um capitalismo moderno; - mudanças na forma de gestão dos recursos
humanos e orçamentários; - implantação de mecanismos de controle na
burocracia para romper com o clientelismo e com o patrimonialismo. [57]
Vargas iniciou mudanças que tinham duas vertentes: 1°- Promover a

racionalização burocrática, que trazia princípios a serem aplicados à
administração pública com objetivo de susbstituir as práticas patrimonialistas,
são eles: Impessoalidade ------> Os cargos seriam ocupados com base na
competência para realizar a tarefa, não em preferência pessoais.
Profissionalismo -----> Fixa normas e regras para o desempenho do cargo.
Autoridade; Hierarquia e divisão do trabalho; Formalidade no atos e
comunicações.
2°- Estabelecer mecanismos para controlar a crise e promover a alavancagem

industrial.
Era Vargas de 1930; Racional - legal: Seguir leis, normas e regulamentos

Reforma burocrática (concretizada com a criação do DASP em 1938);
Objetvo do DASP: implementar na administração pública brasileira os
princípios da estrutura burocrática, dentre os quais se destacou a
meritrocracia e o profissionalismo.
Obs: Vale lembrar que nunca aplicamos o modelo 'puro' da burocracia de
Weber.
DASP (1936)
Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) → Instituído no
governo Getúlio Vargas; → inspirou-se no princípio do mérito profissional
para estruturar a burocracia cujo objetivo principal era a modernização
administrativa do país, inspirou-se no modelo weberiano para estruturar a
burocracia; → foi criado com o objetivo de aprofundar a reforma
administrativa destinada a organizar e racionalizar o serviço público no país;
→ iniciou um movimento de profissionalização do funcionalismo público,
mediante a implantação de um sistema de ingresso competitivo e de critérios
de promoção por merecimento; → representou não apenas a primeira reforma
administrativa do país, com a implantação da administração pública
burocrática, mas também a afirmação dos princípios centralizadores e
hierárquicos da burocracia clássica; → O Departamento Administrativo do
Serviço Público foi o primeiro órgão da estrutura administrativa brasileira ao
qual se atribuiu a responsabilidade de diminuir a ineficiência do serviço
público e reorganizar a administração pública.
- perdeu força em 1945; - foi esvaziado durante o regime militar; - extinto em
1986.
► Juscelino Kubistchek (1956)

→ Agências criadas por JK foram: - COSB (Comissão de Simplificação
Burocrática) - CEPA (Comissão de Estudos e Projetos Administrativos), em
1956.
► Decreto LEI 200/1967

- Primeiro marco de reforma administrativa gerencial no Brasil; - ocorreu
durante a ditadura militar; - a aposta era no fortalecimento da administração
indireta para gerar eficiência; - empresas estatais com condições de
funcionamento idênticas às do setor privado - inclusive a contratação de
pessoal; - a administração direta continuou a mesma, apenas a indireta que
► Retrocesso Burocrático (1988):

- No plano da administração pública voltou-se, com a Constituição de 1988,
aos anos 30, ou seja, à época em que foi implantada a administração
burocrática clássica no Brasil.
- A Constituição irá sacramentar os princípios de uma administração pública
arcaica, burocrática ao extremo.
- Uma administração pública altamente centralizada Hierárquica Rígida
fundamentalmente baseada na ideia do controle por processo e não por
resultados e objetivos - Sabemos que administração pública e também a
administração de empresas modernas estão hoje baseadas na
descentralização, na administração matricial, nos sistemas de autoridade
funcional convivendo com os de linha, na confiança, e no controle dos
resultados e não dos processos.
► MARE (1994)
Em 1994, no Ministério da Administração Federal e da Reforma do Estado
Brasileiro (MARE), sob o comando de Luiz Carlos Bresser Pereira
intensificaram-se as propostas de reforma e características da nova
administração pública. Em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Estado veio
para modificar a burocracia pública brasileira, dividindo as atividades estatais
em dois segmentos: atividades exclusivas do Estado e não exclusivas do
Estado (FADUL; SOUZA, 2005).
► Mecanismos de Avaliação de Desempenho (1998)

Os mecanismos de avaliação de desempenho foram inseridos a partir da EC
19/1998.
Art. 37, § 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos
órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser
ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus
administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação
de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei
dispor sobre: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de
1998) I - o prazo de duração do contrato; II - os controles e
critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e
responsabilidade dos dirigentes; III - a remuneração do pessoal."
Resumo dos Modelos na História

Modelo burocrático: - buscou combater a corrupção e o nepotismo.
- voltado aos procedimentos.
- é racional.
- impessoal.
- superou o patrimonialismo.
Modelo Patrimonialista: Modelo patrimonialista da administração pública:

onde o Estado era usado como uma extensão das posses do monarca. Sem a
clara separação entre a res pública e a res principis (propriedade pública e
propriedade do soberano), na administração patrimonialista eram comuns
coisas como o uso de imóveis públicos pelos governantes. Além disso, sob
esse modelo os cargos públicos eram preenchidos de acordo com a vontade
pessoal do governante, sendo muitas vezes utilizados como forma de
presentear indivíduos que suportavam o regime, o que favorecia a corrupção.
Modelo burocrático 2° Max Weber cria o modelo da administração pública

burocrática, como resposta à evolução das demandas da população sobre o
Estado possuir como característica a clara separação entre o que é público
e o que é privado, em contraponto ao enfoque patrimonialista * A
burocracia de Max Weber, desenhou-se uma administração formalista,
centrada nos procedimentos a serem seguidos e na hierarquia das decisões.
Houve um avanço em relação ao patrimonialismo, uma vez que o nepotismo
e a corrupção típicos deste modelo poderiam ser evitados se as
formalidades estabelecidas fossem cumpridas. Neste modelo.
Eficiência, eficácia e efetividade no serviço público
EFICIÊNCIA (COMO)?
*Fazer bem uma tarefa.
*Utilizar da melhor forma os recursos.
*Está relacionada ao modo, ao meio de fazer as coisas.
EFICÁCIA (RESULTADO) *Fazer a coisa certa.
*Atingir os resultados e metas.
*Relacionada aos fins.
EFETIVIDADE
*Ações impactantes *Mudança de realidade
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
Um Guia de Referência da Gestão para Excelência O novo Modelo de Excelência
da Gestão® (MEG), lançado em outubro de 2016, em sua 21ª edição, é o
carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, que é a de estimular
e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua
gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a
sociedade e outras partes interessadas.
Em sua 21ª edição, o MEG incorpora as mais recentes e emergentes questões
concernentes à gestão e, ao mesmo tempo, representa uma mudança
significativa na forma como ele é proposto.
O novo MEG mitiga a dificuldade para o uso do modelo, tornando-o de mais
fácil absorção e entendimento, sem, no entanto, afetar o rigor técnico com
que os temas são tratados. Ele continua sendo único e incomparável em sua
abrangência e visão holística da gestão.
Os Fundamentos da Excelência foram sincopados em oito, desdobrando-se
diretamente em Temas que, por sua vez, abrem-se em processos para os
quais são indicados o ferramental mais adequado.
A 21ª edição do MEG traz, ainda, todo o referencial bibliográfico utilizado
na publicação, reunindo conteúdos nos mais diversos subcampos da gestão.
A antiga mandala dá lugar ao Diagrama do MEG, com seus oito
Fundamentos da Gestão para Excelência, que substituem os antigos
Critérios de Excelência.
Na figura a seguir, temos a nova representação gráfica do MEG, baseada no
Tangram(quebra-cabeça de sete peças de origem chinesa), criada com
inspiração nas cores da bandeira do Brasil e no Ciclo PDCL.
Ao utilizar o MEG como referência, a organização deve adaptá-lo (remontá-
lo) na melhor forma que defina seu modelo de gestão. A figura simboliza um
modelo de relacionamento entre a organização - considerada como um
sistema adaptável, gerador de produtos e informações - e seu ambiente
organizacional e tecnológico, além do próprio ambiente externo.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é um modelo de referência e
aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa. Suas principais
características são: - Modelo Sistêmico Possui um conceito de aprendizado e
melhoria contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL
(Plan, Do, Check, Learn).
- Não é prescritivo O MEG é considerado um modelo de referência e
aprendizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas
de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um exercício de
reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma
empresa classe mundial.
- Adaptável a todo tipo de organização O MEG permite às organizações
adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe
mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o estímulo
à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão,
sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva.
O Modelo estimula o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o
direcionamento em toda a organização, para que atue com excelência na
cadeia de valor e gere resultados a todas as partes interessadas.
Além disso, ao adotar o MEG, os vários elementos da organização e as partes
interessadas interagem de forma harmônica nas estratégias e resultados,
estabelecendo uma orientação integrada e interdependente de gerenciamento.
O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. São diversos os

benefícios da adoção do modelo.
• Promove a competitividade e a sustentabilidade.
• Proporciona um referencial para a gestão de organizações.
• Promove o aprendizado organizacional.
• Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.
• Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ).
• Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.
• Mensura os resultados do negócio de forma objetiva.
• Desenvolve a visão sistêmica dos executivos.
• Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.
• Incorpora a cultura da excelência.
• Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial.
• Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da
gestão.
• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
De acordo com uma pesquisa encomendada pela FNQ junto à Serasa
Experian, as organizações que adotam o MEG investem e evoluem mais
financeiramente.
Vale ressaltar que o MEG não é um sistema prescritivo quanto à ferramenta,
à estrutura ou à forma de gerir o negócio. Ele estimula a organização a estar
atenta às necessidades e às expectativas das diversas partes interessadas e
utiliza essas informações para formular o planejamento estratégico e os seus
desdobramentos.
Os oito Fundamentos da Excelência, na 21ª edição do MEG, são: 1.

Pensamento sistêmico; 2. Aprendizado organizacional e inovação; 3.
Liderança transformadora; 4. Compromisso com as partes interessadas; 5.
Adaptabilidade; 6. Desenvolvimento sustentável; 7. Orientação por
processos; 8. Geração de valor.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está alicerçado em oito
Fundamentos da Excelência 1. Pensamento sistêmico: compreensão e
tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre estes e o ambiente
com o qual interagem.
2. Aprendizado organizacional e inovação: busca e alcance de novos
patamares de competência para a organização e sua força de trabalho, por
meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos
sustentáveis para as partes interessadas.
3. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma ética,
inspiradora, exemplar e comprometida com a excelência, compreendendo os
cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização e suas partes interessadas, no curto e longo prazos - mobilizando
as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização;
explorando as potencialidades das culturas presentes; preparando líderes e
pessoas; e interagindo com as partes interessadas.
4. Compromisso com as partes interessadas: estabelecimento de pactos
com as partes interessadas e suas inter-relações com as estratégias e
processos, em uma perspectiva de curto e longo prazos.
5. Adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil,
frente a novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
6. Desenvolvimento sustentável: compromisso da organização em responder
pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto atuais
quanto para as gerações futuras, por meio de um comportamento ético e
transparente.
7. Orientação por processos: reconhecimento de que a organização é um
conjunto de processos, que precisam ser entendidos de ponta a ponta e
considerados na definição das estruturas: organizacional, de trabalho e de
gestão. Os processos devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e
da eficácia nas atividades, de forma a agregar valor para a organização e as
partes interessadas.
8. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais,
bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de
excelência e que atendam às necessidades e expectativas as partes
interessadas.
Hoje, o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) reflete a experiência, o

conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e
especialistas do Brasil e do exterior.
Mas antes de ser consolidado como MEG, a FNQ adotava outras
metodologias internacionais. De 1992 a 1996, era utilizado o modelo
americano da Fundação Baldridge da Gestão Qualidade Total. Algumas
mudanças foram feitas no modelo a partir de 1995, mas sempre
acompanhando a estrutura do Malcolm Baldridge National Quality Award,
até 2000, quando foi lançada a primeira versão do MEG, o primeiro modelo
genuinamente brasileiro de gestão.
A cada ano, o MEG vem sendo aperfeiçoado por meio do Núcleo Técnico
Critérios de Excelência, da Fundação, que promove a sua atualização eo
coloca na vanguarda dos modelos de gestão.
Atualmente, o MEG é o único modelo no mundo que está em sua 21ª edição,
o que demonstra a preocupação da FNQ em mantê-lo atual e alinhado ao
cenário mundial.
Veja os depoimentos das empresas que adotam o MEG
“Adotar o MEG abriu uma perspectiva às melhores práticas do mercado e
promoveu uma mudança na cultura da empresa.”
Márcio Fernandes, diretor-presidente da Elektro – Premiada no PNQ 2013
“Há uma forte sintonia entre o espírito do MEG e nossos princípios e práticas
de gestão. Isso facilita a assimilação e motiva os nossos profissionais – que
são os verdadeiros agentes nesse processo.”
Luis Henrique Ferreira Pinto, diretor-presidente da CPFL Piratininga –
Finalista do PNQ 2013
“A premiação no PNQ 2014(?) consolida a posição da AES Sul na
implantação do MEG e nos dá o conforto de saber que estamos na direção
correta. Indica que a empresa conseguiu, de fato, implementar, de forma
consistente, o Modelo.”
Antônio Carlos de Oliveira, diretor-geral da AES Sul – Premiada no PNQ
2014
“O melhor de tudo é saber que o MEG vai nos manter fortes para enfrentar
todas as dificuldades que o mercado, eventualmente, nos apresentar.
Queremos nos manter no topo e avançar cada vez mais.”
Sergio Luiz Onzi, diretor industrial da Master – Premiada no PNQ 2014
Mnemônico: CLÃ do PAGOD

Compromisso com as partes interessadas Liderança transformadora
Aprendizado organizacional e inovação Pensamento sistêmico
Adaptabilidade Geração de valor Orientação por processos Desenvolvimento
sustentável
FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE

É um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre
excelência em gestão. Criada em 1991, a FNQ é uma instituição sem fins
lucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, cujo objetivo é
disseminar amplamente os Fundamentos e os Critérios de Excelência em
Gestão para organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o
aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações
e, consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo
brasileiro.
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

É utilizado para promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da
competitividade das organizações. Por isso, o PNQ é considerado o maior
reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.
GESPÚBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização
Conceitos Iniciais
Esse modelo é formado por oito critérios que estão agrupados em quatro
blocos do ciclo PDCA (plan – do – check – action).
O bloco do planejamento: Governança, Estratégias e Planos, Público alvo e
Interesse Público e Cidadania.
O bloco de Execução: Pessoas e Processos.
O bloco de controle: resultados.
O bloco de avaliação: informação e conhecimento
A adaptação do modelo geral para o modelo público de excelência
fundamenta-se na seguinte premissa: a administração pública pode ser
excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua
natureza pública.
Esse Modelo encontra-se alicerçado num binômio: Princípios constitucionais
da administração pública e fundamentos próprios da gestão contemporânea
de excelência em gestão pública, adotados em mais de 120 países. Juntos,
esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência em gestão
pública. [58]
O Modelo Referencial da Gestão Pública é a representação do sistema

constituído de oito partes integradas (dimensões) e Inter atuantes que
orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de
levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho
e qualidade em gestão.
O Modelo acima representa o sistema de gestão de excelência e reproduz para
o órgão/entidade público o Ciclo P.D.C.A.1. Este ciclo está representado
pelos quatro blocos que contém juntos, as oito partes do Modelo. "[59]
Objetivos
Os objetivos do GESPUBLICA são: Decreto 5378, art. 2: O GESPÚBLICA
deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em
agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados
preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública
profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e
abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o déficit institucional,
visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder
Executivo Federal; II - promover a governança, aumentando a capacidade de
formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; III -
promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ação pública; IV - assegurar a eficácia e
efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios,
ações, impactos e resultados; e V - promover a gestão democrática,
participativa, transparente e ética.
Uma das ferramentas propostas pelo programa GESPÚBLICA foi a

divulgação, pelos órgãos pertencentes à administração pública, da Carta de
Serviços ao Cidadão, que tem por objetivos facilitar e ampliar o acesso do
cidadão aos seus serviços e estimular a sua participação no
monitoramento do setor público, induzindo-o ao controle social e
promovendo a melhoria da qualidade do atendimento prestado
Finalidades:
- melhoria da qualidade dos serviços públicos; - aumento da competitividade
do país.
Fundamentos de excelência gerencial: - Comprometimento com as pessoas -
Foco no cidadão e na sociedade - Desenvolvimento de parcerias -
Responsabilidade social - Controle social - Gestão participativa Prof
Giovanna Carranza
Atenção: Se aplica a todas as esferas e poderes, mediante assinatura do termo
de adesão.
Decreto 5378, art. 5: A participação dos órgãos e entidades da administração
pública no GESPÚBLICA dar-se-á mediante adesão ou convocação. (Órgão
e entidades não são obrigados a participar) § 1o Considera-se adesão para os
efeitos deste Decreto o engajamento voluntário do órgão ou entidade da
administração pública no alcance da finalidade do GESPÚBLICA, que, por
meio da autoavaliação contínua, obtenha validação dos resultados da sua
gestão.
Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - Área 4 Disciplina:

Administração Pública | Assuntos: GESPÚBLICA; Orientado ao cidadão e
respeitando os princípios constitucionais implícitos, o gespública tem como
uma de suas principais características o fato de ser essencialmente público,
com aplicação a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas
do governo.
GABARITO: CERTA.
Prova: CESPE - 2013 - Telebras - Técnico em Gestão de Telecomunicações –

Assistente Administrativo Disciplina: Administração Pública O programa
GesPública visa o aumento da competitividade do país, sendo um modelo que
pretende contribuir para a qualidade dos serviços públicos em todas as esferas
do governo.
GABARITO: CERTA.
Complementos
Os oito Fundamentos da Excelência, na 21ª edição do MEG, são: 1.
Pensamento sistêmico; 2. Aprendizado organizacional e inovação; 3.
Liderança transformadora; 4. Compromisso com as partes interessadas; 5.
Adaptabilidade; 6. Desenvolvimento sustentável; 7. Orientação por
processos; 8. Geração de valor.[60]
Blocos
1º bloco: Planejamento – é constituído das 4 primeiras partes do Modelo: 1.
Governança, 2. Estratégia e planos, 3. Cidadão-usuário, 4. Interesse público e
Cidadania. Essas partes movem a organização e lhe dão direcionalidade
estratégica.
2° bloco: Execução – é constituído das partes 6. Pessoas e 7. Processos.
Esses 2 elementos representam o centro prático da ação organizacional e
transformam finalidade e objetivos em resultados.
3° bloco: Resultados - representa o controle, pois apenas pelos resultados
produzidos pela organização é possível analisar a qualidade do sistema de
gestão e o nível de desempenho.
4º bloco: Informação e conhecimento - representa a inteligência da
organização. Este bloco dá ao órgão/entidade capacidade de corrigir,
melhorar ou inovar suas práticas de gestão e consequentemente seu
desempenho.
O GESPUBLICA 2014:
5.1. As dimensões do modelo de excelência em gestão pública: 5.1.1.
Dimensão Governança 5.1.2. Dimensão Estratégia e Planos 5.1.3. Dimensão
Público Alvo 5.1.4. Dimensão Interesse Público e Cidadania 5.1.5. Dimensão
Informação e Conhecimento 5.1.6. Dimensão Pessoas 5.1.7. Dimensão
Processos 5.1.8. Dimensão Resultados[61]
Prova: CESPE - 2012 - ANATEL - Analista AdministrativoDisciplina:
Administração Pública | Assuntos: GESPÚBLICA; O modelo do
GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de
desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e
execução. Essas categorias são divididas em duas dimensões: a de resultado e
a de esforço.
GABARITO: CERTA.
Gestão Pública
Fundamentos:
1. Pensamento Sistêmico: Entendimento das relações de interdependência
entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a
organização e o ambiente externo.
2. Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação
e compartilhamento de experiências.
3. Cultura de Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um
diferencial competitivo para a organização.
4. Liderança e Constância de Propósitos: Atuação de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de
qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.
5. Orientação por Processos e Informações: Compreensão e segmentação do
conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para
as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações
deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em
consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos
identificados.
6. Visão de Futuro: Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
7. Geração de Valor: Alcance de resultados consistentes pelo aumento de
valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
8. Valorização das Pessoas: Criação de condições para que as pessoas se
realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por
meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de
espaços para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecimento e entendimento
do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma sustentada para
o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de atividades em
conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as
partes.
11. Responsabilidade Social: Atuação que se define pela relação ética e
transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se
relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para
gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização
Gestão Pública Empreendedora

Há uma série de princípios no livro de Osborne e Gaebler (1994) que
orientam os governos e gestores a agirem como empreendedores, quais são:
• Governo catalisador:
► navegando em vez de remar – promove a atuação conjunta: pública,
privada e voluntária (o governo coordena, regula e fomenta – e deixa a maior
parte da execução aos demais atores);
• O governo pertence à comunidade:

► dando responsabilidade ao cidadão, em vez de servi-lo: os cidadãos são
chamados a participar das decisões que afetam sua comunidade e a colaborar
com a fiscalização/controle dos serviços públicos;
• Governo competitivo:
► introduzindo a competição na prestação de serviços: com a finalidade de
aumentar a eficiência (melhorar a qualidade dos serviços, reduzir gastos e
minimizar esforços);
• Governo orientado por missões:

► transformando órgãos burocratizados – as antigas regras cedem lugar à
missão e aos objetivos organizacionais – relacionados à eficiente prestação
dos serviços públicos e ao fortalecimento da instituição perante a sociedade;
• Governo de resultados:
► financiando resultados e não recursos – não se financia a estrutura
administrativa, mas a eficiente prestação dos serviços públicos de qualidade
(indicadores devem ser utilizados para avaliar os resultados);
• Governo e seus clientes:

► atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia – identificar e
ouvir os clientes-cidadãos e direcionar os serviços prestados para o
atendimento de suas necessidades;
• Governo empreendedor:
► gerando receitas ao invés de despesas – governos empreendedores criam
novas fontes de recursos (taxas por serviços específicos, multas a infratores
etc.) e economizam recursos orçamentários para utilizá-los de maneira mais
eficiente no ano seguinte;
• Governo preventivo:
► a prevenção em lugar da cura – atuar preventivamente de acordo com um
planejamento pode evitar/minimizar problemas, proporcionar melhores
resultados e permitir a economia de recursos;
• Governo descentralizado:
► da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe – dar mais autonomia
a servidores e equipes, como forma de democratizar a gestão e agilizar a
prestação de serviços;
• Governo orientado para o mercado:

► introduzindo mudanças através do mercado – ora fomentando a atuação
dos mercados, ora implantando no meio público mecanismos/soluções
utilizados pelo mercado.
Taiichi Ohno e Eiji Toyoda desenvolveram então o Sistema de Produção

Toyota, que posteriormente ficaria conhecido como Lean Manufacturing, um
sistema de gestão focado em combater os desperdícios a fim de melhorar a
qualidade, diminuir os custos de produção e o tempo de fabricação,
agregando maior valor ao produto fabricado e entregue ao cliente.[62]
O MEG, modelo de gestão do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), da FNQ
(2014), recomenda o uso de uma evolução da metodologia PDCA, chamada
PDCL (Plan, Do Check e Learning) que orienta que por meio dos Conselhos
se busque definir o que a organização aprendeu com os PDCAs de uma
determinada área e se incorpora as boas práticas aos processos de toda
empresa.
O PDCL é uma metodologia utilizada para realimentar o sistema com novas
aprendizagens, de forma a se promover a melhoria contínua.
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ –, vem utilizando o ciclo PDCL,
que substitui a expressão A (do ciclo PDCA) – Action, por L – Learn, que
representaria melhor o conceito de aprendizado organizacional. [63]
Algumas variantes do ciclo PDCA (Plan, Do, Check,

Action)
SDCA - Em que o S significa Standardize (Padronização).
PDCL - Em que o L significa Learn (Aprendizagem).
PDSA - Em que o S significa Study (Estudo do processo).
O MEG, modelo de gestão do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), da FNQ

(2014), recomenda o uso de uma evolução da metodologia PDCA, chamada
PDCL (Plan, Do Check e Learning) que orienta que por meio dos Conselhos
se busque definir o que a organização aprendeu com os PDCAs de uma
determinada área e se incorpora as boas práticas aos processos de toda
empresa.
O PDCL é uma metodologia utilizada para realimentar o sistema com novas
aprendizagens, de forma a se promover a melhoria contínua.
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ –, vem utilizando o ciclo PDCL,
que substitui a expressão A (do ciclo PDCA) – Action, por L – Learn, que
representaria melhor o conceito de aprendizado organizacional.
Histograma
É um gráfico de barras! Daqueles bem tradicionais do Excel. Sua finalidade é
tornar possível e mais fácil a visualização do conjunto de dados, e entender o
valor padrão (central) e as dispersões que acontecem num período.
O Histograma não lista atividades, mas sim mostra graficamente a frequência

de ocorrência delas. A banca trocou o conceito de histograma pelo conceito
de fluxograma (que mapeia o fluxo das atividades de um processo de
trabalho).
Fluxograma
É a representação gráfica de um processo. Procura estruturar e facilitar o
entendimento dos mais diversos processos, com o auxílio de símbolos.
Resumo das Ferramentas

Diagrama de Causa e Efeito = Levantar possíveis causas para problemas;
Folha de Verificação = Coletar dados relativos à não conformidade de um
produto; Histograma = Identificar com que frequência certo dado aparece
em um conjunto de dados; Gráfico de Pareto = Distinguir, entre outros
fatores, os essenciais e os secundários; Fluxograma = Descrever os
processos; Gráfico de Controle = Analisar a variabilidade dos processos.
Caso prefira:
Walter Shewart: Ciclo PDCA (ou de Deming) e Gráfico de Controle (ou
carta de controle) Deming: 14 princípios Juran: Trilogia da Qualidade
(planejamento, controle de qualidade, aperfeiçoamento) Feigenbaum: custos
da qualidade (custo de prevenção; de avaliação; das falhas internas; das
falhas externas) Crosby: defeito zero Ishikawa: CQC (círculos de controle
de qualidade) e Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe)
Princípios de Deming
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto
e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade,
bem como criar emprego; 2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos
numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o
desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no
processo de transformação; 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para
atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa,
introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; 4º
princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao
invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para
cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e
na confiança; 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e
de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,
conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 6º princípio:
Institua treinamento no local de trabalho; 7º princípio: Institua liderança.
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo
eficaz para a empresa; 9º princípio: Elimine as barreiras entre os
departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e
produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de
produção e de utilização do produto ou serviço; 10º princípio: Elimine
lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas
e estabeleçam novos níveis produtividade.
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção.
Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por
objetivos.
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu
direito de orgulhar-se de seu desempenho.
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-
aprimoramento.
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a
transformação. A transformação é da competência de todo mundo.[64]
MEG
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é um modelo de referência e
aprendizado no qual NÃO EXISTE prescrição para a implementação de
práticas de gestão.
Não é prescritivo.
O MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não
existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo
levanta questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão
e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial.
Cada organização conduz internamente o processo de avaliação, utilizando o
Caderno de Campo para a Avaliação da Gestão Pública (250 Pontos ou 500
Pontos) ou o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública de 1000 Pontos,
dependendo da experiência da organização em avaliação da gestão e do nível
de gestão atingido em avaliações anteriores"
http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/anexos/iagp_250_500_web.pdf
RCM
Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM – Reliability Centred
Maintenance) é a aplicação de um método estruturado para estabelecer a
melhor estratégia de manutenção para um dado sistema ou equipamento.
Esta começa identificando a funcionalidade ou desempenho requerido pelo
equipamento no seu contexto operacional, identifica os modos de falha e as
causas prováveis e então detalha os efeitos e conseqüências da falha. Isto
permite avaliar a criticidade das falhas e onde podemos identificar
conseqüências significantes que afetam a segurança, a disponibilidade ou
custo. A metodologia permite selecionar as tarefas adequadas de manutenção
direcionadas para os modos de falha identificados.
Gestão por Processos
A prática gerencial de BPM (gerenciamento de processos de negócio) pode
ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades
integradas de BPM. Enquanto que diversas variações de ciclos de vida BPM
são reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto
gradual e interativo de atividades que incluem: 1. Planejamento; 2. Análise;
3. Desenho e modelagem; 4. Implantação; 5. Monitoramento e controle; e 6.
Refinamento.[65]
CBOK e SDPS
Quando se tratar do CBOK, sempre vão aparecer as seguintes palavras: 1 -
INICIAL - ad hoc, procedimentos inconsistentes 2 - GERENCIADO -
equilibra os esforços, procedimentos satisfatórios 3 - PADRONIZADO -
processos padronizados / melhores práticas 4 - PREVISÍVEL - processos
padronizados / work flow (fluxo de trabalho) 5 - OTIMIZADO - pró-ativa,
oportunista, fechar os gaps (lacunas)
Não confundir com SDPS: 1-Modelados 2 - Simulados 3 - Emulados 4 -
Encenados 5 - Interoperados
CBOK SDPS
1. INICIAL MODELADO
2. GERENCIADO SIMULADO
3. PADRONIZADO EMULADO
4. PREVISÍVEL ENCENADO
5. OTIMIZADO INTEROPERADO
Níveis propostos - MATURIDADE DE PROCESSOS

(CBOK):
•Nível 1 – Inicial: Os processos são executados de maneira ad-hoc, o
gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.
•Nível 2 – Gerenciado: A gestão equilibra os esforços nas unidades de
trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o
procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho.
Outras unidades de trabalho com tarefas similares podem usar diferentes
procedimentos.
•Nível 3 – Padronizado: Os processos padrões são consolidados com base
nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e
procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes
necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma
economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e
experiências.
•Nível 4 – Previsível: As capacidades habilitadas pelos processos
padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O
desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução
de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os
resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.
•Nível 5 – Otimizado: Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam
inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização
e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.
Cada um dos níveis de maturidade (2 a 5) é composto por áreas de processos
que habilitam a capacidade respectiva de cada nível. Dessa forma, a área de
processo é estruturada para alcançar metas específicas na criação, suporte e
sustentação do estado organizacional característico de cada nível. Cada uma
dessas áreas é composta por uma coleção de melhores práticas integradas, as
quais dizem o que deve ser feito, mas não de que forma deve ser feito. As
organizações ficam, então, livres para estabelecer os métodos e abordagens
que considerem mais adequados para satisfazer as metas e objetivos de cada
área de negócio.
Society for Design and Process Science (SDPS)
A maturidade de processos acompanha o grau de conhecimento das equipes
envolvidas e o grau de minimização de riscos e efeitos indesejados:
Nível 1, processos modelados:
os processos são identificados a partir de seus valores, de
seus impactos/motivações/características, de seus papéis,
das sincronias envolvidas e de seus efeitos colaterais;
Nível 2, processos simulados:
os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores, etc.) que
permitem a criação e a análise decenários distintos,
reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando
necessário, mudanças nos modelos de processos;
Nível 3, processos emulados:
os processos são emulados a partir da coexistência de dados
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um
maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e,
novamente, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejados;
Nível 4, processos encenados:
os processos são realizados conforme os modelos
desenhados, simulados e emulados, e a observação das
novas condições exigidas pela realidade induz a
permanentes adequações dos requisitos de processo;
Nível 5, processos interoperados:
os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre
instituições, como, por exemplo, no caso da execução de
políticas públicas.
Categorias de Processos:
PROCESSOS FINALÍSTICOS
processo associado às ATIVIDADES-FIM da organização
ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades
dos seus cidadãos. Também conhecidos como processos:
CHAVES, PRINCIPAIS, DE NEGÓCIO, PRIMÁRIOS.
PROCESSOS DE APOIO
processos que dão SUPORTE a alguma atividade-fim da
organização, tais como: a gestão de pessoas, a gestão de
material, o planejamento, o acompanhamento das ações
institucionais etc. Também conhecidos como processos:
MEIO, ORGANIZACIONAIS, INTERNOS, DE
SUPORTE, SECUNDÁRIOS.
MACROPROCESSO
é o conjunto de processos por meio do qual a área cumpre
sua missão. Agrupamento de processos necessários para o
desempenho de uma atribuição da organização. Um
macroprocesso engloba vários outros processos.
Tipos e classificações
Processos primários ou de negócio:
Os processos primários incluem as atividades que geram
valor para o cliente. Podem ainda ser entendidos como
aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são
suportados por outros internos, resultando no produto ou
serviço que é recebido por um cliente externo
(GONÇALVES, 2000). Como exemplo tem-se os
processos de: produção, venda, recebimento e atendimento
de pedido (cliente).
Processos de suporte ou apoio:

Os processos de suporte são os conjuntos de atividades que
garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado
dos processos primários (GONÇALVES, 2000). Como
exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call
center, recebimento e atendimento de pedido (fornecedor
de material).
Processos gerenciais:
Processos gerenciais são aqueles focalizados nos gerentes
e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste
do desempenho da organização. Neste tipo de processos,
incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar
suporte aos demais processos de negócio (GONÇALVES,
2000).
Segundo Davenport (1994) os processos de
gerenciamento envolvem planejamento, fixação de metas,
monitoramento, tomada de decisões e comunicação com
relação aos processos ativos operacionais-chave de uma
empresa. Tais atividades não são, em muitos casos,
desempenhadas a serviço de clientes específicos.
A decomposição de um processo segue esta lógica:

1. Macroprocesso
é um processo que envolve, normalmente, mais de uma área da
empresa e gera um impacto considerável na organização.
2. Processo
é um conjunto de atividades relacionadas e sequenciais que
recebe entradas, agrega valor e produz saídas (produtos e
serviços).
3. Subprocesso
é um processo “dentro” de outro processo. Assim, possibilita o
bom funcionamento do processo maior.
4. Atividade
são trabalhos executados nos processos ou subprocessos para
atingir um resultado desejado.
5. Tarefa
é o menor “elemento” de um processo. Pode ser uma parte
específica da atividade ou uma subdivisão de algum trabalho.
Gestão por resultados
Formalmente, na Administração Pública Federal, a gestão por resultados foi

introduzida com o PPA 2000-2003, denominado Avança Brasil
A adoção de procedimentos sistemáticos para contratações públicas
(concursos públicos) foi introduzida com a burocracia em 1930.
Para Howlett e Ramesh (2013), existem cinco fases do ciclo de políticas

públicas: 1-formação da agenda, 2-formulação da política, 3-tomada de
decisão, 4-implementação e avaliação.
Na prática os estágios não são sequenciais ou obrigatórios em sua plenitude.
HOWLETT, Michael; RAMESH, M; PERL, Anthony. Política Pública: seus
ciclos e subsistemas: uma abordagem integral. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
São 5 fases: Primeira fase: a formação da agenda, Segunda fase: a formulação

da política, Terceira fase: processo de tomada de decisão, Quarta fase:
implementação da política e a nossa resposta: Quinta fase: avaliação, que é
um elemento crucial para as políticas públicas. A avaliação deve ser realizada
em todos os ciclos, contribuindo para o sucesso da ação. Também é uma
fonte de aprendizado para a produção de melhores resultados. Nela se
controla e supervisiona a realização da política, o que possibilita a correção
de possíveis falhas para maior efetivação. Inclui-se também a análise do
desempenho e dos resultados do projeto. Dependendo do nível de sucesso da
política, o poder público delibera se é necessário reiniciar o ciclo das
políticas públicas com as alterações cabíveis, ou se simplesmente o projeto é
mantido e continua a ser executado.
Como se dá a aplicação da gestão por resultados:

O processo acontece por dois meios: estudo e definição.
Portanto, para implementar a gestão por resultados será preciso de 5 passos:
Revisar os objetivos que a empresa tem. Qual o planejamento estratégico
que será utilizado? Quais são esses objetivos?
Definição dos objetivos. Isso quer dizer que cada colaborador e gestor deve
entrar em um acordo e estabelecer prazos para alcançar as metas almejadas.
Monitoração do processo. É preciso estabelecer um período para se reunir
novamente e analisar em conjunto se todas as ações estão sendo voltadas para
a realização do projeto e se esse entrosamento e execuções pertinentes, do
que já foi acertado, estão colaborando para que no prazo definido os objetivos
sejam alcançados. Caso seja necessário, esse é o momento de fazer
modificações.
Avaliação de desempenho. Nesse passo é preciso avaliar o desempenho de
cada atuação. Tanto de modo particular, como em grupo.
Recompensas. Sem êxito não há recompensas, já diz o ditado, por isso,
quando uma empresa obtém sucesso de determinada empreitada é preciso
saber recompensar todos os que fizeram parte do empreendimento. Isso serve
como estímulo, além de aliviar as tensões que possivelmente podem ter
ocorrido.[66]
MÉTODO APPO
MÉTODO APPO (Avaliação Participativa Por Objetivos) APO.
Fases:
APPO: é democrática, participativa, envolvente e motivadora, possui 6 fases:
>>Formulação de objetivos CONSENSUAIS
>>Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados >>Negociação sobre a alocação de recursos e meios necessários
para o alcance dos objetivos >>Desempenho >>Constante monitoramento
dos resultados e comparação com os objetivos formulados: >>Retroação
intensiva e contínua avaliação conjunta e interativa
Ou Etapas:
APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora. Envolve as
etapas: 1) Formulação de Objetivos consensuais (gerente e funcionário); 2)
Comprometimento pessoal para alcançar os objetivos conjuntamente
formulados; 3) Negociação dos recursos e meios necessários para alcançar os
objetivos (materiais, equipamentos, equipe de trabalho, treinamento e
desenvolvimento, outros); 4) Desempenho (funcionário escolhe seus meios
de alcançar os objetivos); 5) Monitoração constante dos resultados
(autoavaliação, se necessário o gerente o auxilia); 6) Retroação intensiva e
contínua (funcionário precisa saber avaliar como está seu trabalho).
O Brasil, ao iniciar em 1995 sua reforma da gestão pública, foi o primeiro

país em desenvolvimento que tomou essa iniciativa, menos de dez anos
depois que Inglaterra, Austrália e Nova Zelândia iniciaram suas reformas.
Desde então a Reforma da Gestão Pública de 1995 vem avançando no país,
principalmente ao nível dos estados e municípios. Como a reforma da gestão
pública é historicamente a segunda reforma administrativa relevante do
Estado moderno, mais cedo ou mais tarde ela ocorrerá em todos os países. E,
uma vez iniciada, não há alternativa senão prossegui-la.
http://www.bresserpereira.org.br/RGP.asp
Autarquias
Características das Autarquias
- Executam atividades administrativas típicas (são uma espécie de extensão
da Adm Dir.) - Sem fins lucrativos (se tiver lucros, estes devem ser
reinvestidos em suas atividades) - Criadas por lei - Pessoa Jurídica de Direito
Público - Regida pelo Direito Público: 1. Contratação mediante concurso
público (regime estatutário, 8112/90) 2. Observam a lei de licitações e
contratos (8666/93 e demais) 3. Prestação de contas 4. Observam teto
constitucional 5. Não podem falir 6. Seus bens são Bens Públicos:
Impenhoráveis (pagamento de dívidas mediante precatório), Imprescritíveis
(não estão sujeito a usocapião) e Inalienáveis 7. Possuem imunidade
tributária (em relação aos impostos) 8. Possuem privilégio de Fazenda
Pública: Prazo quádruplo (4x) de contestação; Recuso em dobro (2x);
Quando perdem, reexame necessário (2ª instância) 9. Prescrição quinquenal
10. Responsabilidade Extracontratual Objetiva 11. Servidores sujeitos à
acumulação ilegal de cargos[67]
Agencia Reguladoras
É importante lembrar que as Agências Reguladoras já nascem com esse
status. Elas são autarquias em regime especial, pois além de possuírem todas
as caratacteristicas das autarquias em geral*, seus dirigentes possuem
mandato fixo, podendo perder o cargo somente por condenação judicial
transitada em julgado, condenação em PAD instaurado por ministro de
estado, garantidos ampla defesa e contraditório, acumulação ilegal de cargos,
empregos e funções e descumprimento injustificado do contrato de gestão (o
cargo não é "ad nutum").
Agência Executivas
Já as Agências Executivas são uma característica que autarquias e fundações
públicas podem adquirir, mediante Contrato de Gestão com a Administração
Direita. Por exemplo: A UFMG nasceu como Autarquia, e depois que
realizou contrato de gestão com o MEC, adquiriu status de Agência
Executiva.
Órgãos
Os órgãos públicos, em regra, não possuem capacidade processual, SALVO
nos órgãos independentes e autônomos na defesa de suas prerrogativas
constituicionais e institucionais (Hely Lopes Meireles - doutrina usada pelo
Cespe nessa prova).
Órgãos Independentes
* previstos na CF; * topo da hierarquia; * exercido por agentes políticos.
Para a Di Pietro são: as casas legislativas, chefia do Executivo, Tribunais.
Para o Hely são: as casas legislativas, chefia do Executivo, Tribunais, MP e
Tribunal de Contas.
Órgãos Autônomos
* logo abaixo dos Independentes; * tem ampla autonomia (administrativa,
financeira e técnica).
* exemplos: auxiliares do Chefe do Executivo como Ministérios e
Secretarias.
OS e OSCIP
Organizações Sociais e OSCIP
DECRETO Nº 9.190, DE 1º DE NOVEMBRO DE 2017 - PROGRAMA
NACIONAL DE PUBLICIZAÇÃO
Art. 1º O Programa Nacional de Publicização - PNP, destinado à absorção de
atividades desenvolvidas por entidades ou órgãos da União pelas
organizações sociais qualificadas conforme o disposto na Lei nº 9.637, de 15
de maio de 1998 e neste Decreto, será implementado de acordo com as
seguintes diretrizes: I - alinhamento aos princípios e aos objetivos
estratégicos da política pública correspondente, respeitadas as especificidades
de regulação do setor; II - ênfase no atendimento ao cliente-cidadão; III -
ênfase nos resultados qualitativos e quantitativos, nos prazos pactuados; e IV
- controle social das ações de forma transparente.
Parágrafo único. A qualificação de entidades privadas sem fins lucrativos
como organizações sociais tem por objetivo o estabelecimento de parcerias de
longo prazo, com vistas à prestação, de forma contínua, de serviços de
interesse público à comunidade beneficiária.
A OSCIP, em sua essência, como modalidade jurídica, é muito pouco vista

pelos seguidores do direito. As instituições de ensino pecam em não
aprofundar nesta disciplina e quando as mesmas são exploradas, dificilmente
seu propósito e finalidade no cenário brasileiro são transmitidos com a
sabedoria e conhecimento de causa esperado.
A Profª. Maria Sylvia Dí Pietro conceitua as OSCIPs como pessoas jurídicas
de direito privado, sem fins lucrativos, instituídas por iniciativas de
particulares, para desempenhar serviços sociais não exclusivos do Estado,
com incentivo e fiscalização do Poder Público, mediante vínculo jurídico
instituído por meio de termo de parceria.
https://jus.com.br/artigos/19265/organizacao-da-sociedade-civil-de-interesse-publico-oscip
OS - Contrato de Gestão ► ministro de estado ► ato discricionário OSCIP -

TERMO DE PARCERIA ► Ministério da Justiça ► ato vinculado Objeto de
ambas: Fomento de serviços NÃO exclusivos do estado.
Políticas Públicas
Gestão de Políticas Públicas

Duas tendências da Nova Gestão Pública para a função de controle exercida
pelos Tribunais de Contas (TCs) no Brasil:
institucionalização da auditoria operacional na fiscalização da gestão
pública
acercamento entre o controle externo dos TCs e o controle social
levado a cabo pela sociedade civil.
Formulação de Políticas Públicas

A partir do momento em que os problemas são inseridos na agenda, é preciso
planejar e organizar as alternativas que serão colocadas em prática para a
solução dos mesmos. É o instante em que se deve definir o objetivos das
políticas públicas, as ações que serão desenvolvidas e suas metas. Sendo
assim, muitas propostas de ação são descartadas, o que provoca embates
políticos, visto que determinados grupos teriam tais ações – que foram
deixadas de lado, favoráveis a eles.
Pode-se definir como necessários a uma boa formulação de políticas os
seguintes passos: a transformação de estatísticas em dados importantes para a
solução dos problemas; identificação dos principais atores envolvidos e a
avaliação das preferências dos mesmos; e ação com base nas informações
adquiridas.
A avaliação das alternativas deve acontecer de forma objetiva, levando-se em
conta algumas questões, como viabilidade financeira, legal e política, e
também os riscos trazidos pelas alternativas em estudo. Desta forma, opta-se
por aquelas que seriam mais convenientes para o cumprimento do objetivo.
Modelos de análise no processo de construção das políticas públicas:

Racional compreensivo: o modelo postula que o Estado teria condições de
prever todos os desdobramentos futuros de suas decisões e analisar todas as
variáveis importantes. O problema é que o modelo “enxerga” o governo
como um ente único e não um somatório de forças e grupos de pressão que
podem ter interesses divergentes. Assim, este governo “todo poderoso”
poderia pesar todos os prós e contras de maneira racional e tomar decisões de
impacto – e não somente incrementais.
Incrementalismo: De acordo com este modelo, não é possível, na maioria
das vezes, tomar uma decisão que altere significativamente o status quo. Ou
seja, o modelo diz que as decisões no presente são condicionadas pelas
decisões passadas.
Mixed-Scanning ou Sondagem Mista: Nesse modelo existem dois tipos de
decisões: as fundamentais (que devem ser analisadas tendo uma visão mais
“macro” e que são estratégicas e estruturantes) e as incrementais (que são
derivadas das decisões fundamentais e que devem ser mais detalhadas).
Lata de Lixo: Neste modelo, existe a compreensão de que a formulação de
alternativas não parte de um ente monolítico, mas sim de diversos atores (a
comunidade de políticas) com pouca coerência entre si e que nem sempre
desenvolvem propostas tendo um problema específico em mente.
Desta forma, diversos atores vão desenvolvendo “soluções” e estas ficariam
guardadas em uma “lata do lixo” esperando ser escolhidas para resolver um
problema em especial. Assim, quando um problema se apresenta para a
sociedade, procuram-se soluções nesta “lata do lixo” que possam resolver o
problema.[68]
A abordagem da racionalidade econômica é aplicada na Teoria Clássica da

Administração para descrever o conceito de homo economicus, buscando
estudar o homem no contexto do consumo e da produção. Quando se fala em
políticas públicas, estudamos o modelo racional-compreensivo.
Tipologia de políticas públicas proposta por Lowi

Política regulatória: “estabelece padrões de comportamento, serviço ou
produto para atores públicos e privados” (SECCHI, 2012, p. 17). Exemplo:
“Uma lei que obrigue os motociclistas a usar capacetes e roupa adequada [...]
Problema: altos níveis de acidentes com motociclistas em centros urbanos”
(SECCHI, 2012, p. 08). Além do código de trânsito, podemos citar os
assuntos relacionados ao aborto, eutanásia, proibição de fumo em locais
fechados, regras para publicar certos produtos como políticas regulatórias.
Política distributiva: diz respeito as decisões tomadas pelo governo
“distribuídas” para alguns grupos, não raro deixando de lado o todo, em
função da limitação dos recursos, privilegiando assim certos grupos sociais
ou regiões. Exemplo: “Um programa de crédito a baixo custo oferecido a
pequenos empreendedores que queiram montar seu negócio [...] Problema:
necessidade de geração de emprego e renda” (SECCHI, 2012, p. 08).
Podemos citar a gratuidade de taxas para certos usuários, incentivos fiscais,
emendas parlamentares ao orçamento para a realização de obras públicas
como outros exemplos de políticas distributivas.
Política redistributiva: atinge um maior número de pessoas e podem ser
entendidas como políticas sociais “universais”, como por exemplo, o sistema
tributário, o sistema previdenciário, a reforma agrária. Exemplo: “A
instituição de um novo imposto sobre grandes fortunas, que transfira renda de
classes abastadas para um programa de distribuição de renda para famílias
carentes [...] Problema: concentração de renda” (SECCHI, 2012, p. 08).
Políticas constitutivas: lidam com procedimentos, definem competências,
regras de disputa política e da elaboração de políticas públicas. “São
chamadas meta-policies, porque se encontram acima dos outros três tipos de
políticas e comumente moldam a dinâmica política nessas outras arenas”
(SECCHI, 2012, p. 18 – grifo do autor). As regras de distribuição de
competência entre os três poderes e do sistema político eleitoral, de relações
intergovernamentais e da participação da sociedade civil nas decisões
políticas são exemplo de políticas constitutivas como: “uma lei que obrigue
partidos políticos a escolher seus candidatos em processos internos de seleção
e posteriormente apresentar listas fechadas aos eleitores [...] Problema:
debilidade dos partidos políticos brasileiros, infidelidade partidária por parte
dos políticos” (SECCHI, 2012, p. 08).
O que é o método Racional-compreensivo?

Parte do pressuposto de que a intervenção por meio de políticas públicas deve
ter sustentação em ampla análise prévia dos problemas sociais que
contextualizam a situação-problema a ser resolvida, considerando as
preferências mais relevantes da sociedade. O método é ousado, a decisão é
demorada, o governo é o principal ator, e é mais utilizado para mudanças e
decisões de grande impacto. (PALUDO)
A abordagem da racionalidade econômica é aplicada na Teoria Clássica da
Administração para descrever o conceito de homo economicus, buscando
estudar o homem no contexto do consumo e da produção.
Quando se fala em políticas públicas, estudamos o modelo racional-
compreensivo.
http://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/suframa-recursos-e-comentarios-
administracao-publica/
Ciclo das Políticas Públicas
O QUE É O CICLO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS?

As políticas públicas são uma resposta do Estado às necessidades do coletivo
que, por meio do desenvolvimento de ações e programas, objetivam o bem-
comum e a diminuição da desigualdade social.
Primeira fase: a formação da agenda A fase da agenda caracteriza-se pelo
planejamento, que consiste em perceber os problemas existentes que
merecem maior atenção.
São esses:
Avaliação do custo-benefício
Estudo do cenário local e suas necessidades
Recursos disponíveis
A urgência que o problema pode tomar por uma provável mobilização
social
Necessidade política
Segunda fase: a formulação da política É a fase de apresentação de soluções

ou alternativas. É o momento em que deve ser definido o objetivo da política,
quais serão os programas desenvolvidos e as linhas de ação. Após esse
processo, se avaliam as causas e são avaliadas prováveis alternativas para
minimizar ou eliminar o problema em questão.
Terceira fase: processo de tomada de decisão Com as todas as alternativas
avaliadas, na terceira fase se define qual será o curso de ação adotado. São
definidos os recursos e o prazo temporal da ação da política.
Quarta fase: implementação da política É o momento em que o planejamento
e a escolha são transformados em atos. É quando se parte para a prática. O
planejamento ligado à organização é transformado em ação. São direcionados
recursos financeiros, tecnológicos, materiais e humanos para executar a
política.
Quinta fase: avaliação Nela se controla e supervisiona a realização da
política, o que possibilita a correção de possíveis falhas para maior
efetivação. Inclui-se também a análise do desempenho e dos resultados do
projeto.
A boa política pública deve cumprir as seguintes funções: – promover e
melhorar a cooperação entre os atores; – constituir-se num programa
implementável.[69]
Passos Sequenciais
Existem 7 passos sequenciais das políticas públicas. São eles: 1) Identificação
do problema 2) Formação da agenda 3) Formulação das alternativas 4)
Tomada de decisão 5) Implementação 6) Avaliação 7) Extinção
Indo além:
Se um problema é identificado por algum ator político, e esse ator tem
interesse na resolução de tal problema, este poderá então lutar para que tal
problema entre na lista de prioridades de atuação. Essa lista de prioridades é
conhecida como agenda.
[...]
De acordo com Cobb e Elder (1983), existem dois tipos de agenda: • agenda
política: conjunto de problemas ou temas que a comunidade política percebe
como merecedor de intervenção pública; • agenda formal: também
conhecida como agenda institucional, é aquela que elenca os problemas ou
temas que o poder público já decidiu enfrentar.
Existe, ainda, a agenda da mídia, ou seja, a lista de problemas que recebe
atenção especial dos diversos meios de comunicação. O poder que a mídia
possui sobre a opinião pública é tamanho que, não raras vezes, a agenda da
mídia condiciona as agendas políticas e institucionais.
Geralmente, quando acadêmicos ou jornalistas mencionam "agenda", eles se
referem à agenda formal.
SECCHI, Leonardo. Políticas Públicas conceitos, esquemas de análise, casos
práticos. Cap 3 Ciclo de políticas públicas.
Resumo dos Ciclos

Considerando uma 'Visão Simplificada" do "Ciclo de Políticas Públicas",
temos as seguinte etapas: 1. Construção da Agenda 2. Formulação 3.
Implementação 4. Acompanhamento 5. Avaliação Onde, da etapa
"Construção da Agenda", consiste na inclusão de dado pleito ou necessidade
social na lista de prioridades do poder público.
(Prof. Leonardo Albernaz)
Plano-Padrão de Melhoria da Gestão (PPMG)
O MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não
existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo
levanta questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão
e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial.
[70]
Questões CESPE que ajudam:

(CESPE - 2013 - FUB) O MEG é embasado em fundamentos expressos em
características tangíveis, mensuráveis quantitativamente ou qualitativamente,
por meio de ações gerenciais.
GABARITO: CERTA.
(CESPE - 2013 - ANCINE) O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) não

é prescritivo em relação a ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio.
Os fundamentos desse modelo podem ser expressos em características
tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de ações
gerenciais propostas na forma de questões e de solicitações de resultados.
GABARITO: CERTA.
Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado -
PDRAE
Para quem ainda confunde privatização com publicização:
PRIVATIZAÇÃO:
→ significa transferir para o setor privado as atividades que podem ser
controladas pelo mercado (PRODUÇÃO PARA O MERCADO) → incide
sobre as empresas estatais
PUBLICIZAÇÃO:
Movimento introdutor de um novo modelo de administração pública baseado
em alianças estratégicas entre o Estado e a sociedade. Publicização é a
transferência da gestão de serviços e atividades, não exclusivas do Estado,
para o setor público não-estatal, assegurando o caráter público à entidade de
direito privado, bem como autonomia administrativa e financeira. O Estado
passa de executor ou prestador direto de serviços para regulador, provedor ou
promotor destes, principalmente dos serviços sociais, como educação e saúde
que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem
investimento em capital humano. Como provedor desses serviços, o Estado
continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social
direto e a participação da sociedade.
https://www.dicionarioinformal.com.br/publiciza%C3%A7%C3%A3o/
Conceito de Publicização extraído do próprio PDRAE: "A descentralização

para o setor público não-estatal da execução de serviços que não envolvem o
exercício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado,
como é o caso dos serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica.
Chamaremos a esse processo de “publicização”.
Esquemas
→ descentralização para o setor público não-estatal da execução de serviços
que não envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser
subsidiados pelo Estado → incide sobre serviços não-exclusivos, por
exemplo, serviços de:
-> educação -> saúde -> cultura e -> pesquisa científica
Obs: DESESTATIZAÇÃO é GÊNERO, que compreende:
-> a privatização -> a terceirização -> a desregulamentação [71]
Mais sobre o PDRAE

Frederico Lustosa da Costa interpreta a reforma preconizada no Plano
Diretor, a partir de cinco diretrizes principais: • Institucionalização:
considera que a reforma só pode ser concretizada com a alteração da base
legal, a partir da reforma da própria Constituição; • Racionalização: que
busca aumentar a eficiência, por meio de cortes de gastos, sem perda de
“produção”, fazendo a mesma quantidade de bens ou serviços (ou até mesmo
mais), com o mesmo volume de recursos; • Flexibilização: que pretende
oferecer maior autonomia aos gestores públicos na administração dos
recursos humanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição,
estabelecendo o controle e cobrança a posteriori dos resultados; •
Publicização: que constitui uma variedade de flexibilização, baseada na
transferência para organizações públicas não estatais de atividades não
exclusivas do Estado (devolution), sobretudo nas áreas de Saúde, Educação,
Cultura, Ciência e Tecnologia e Meio Ambiente; • Desestatização: que
compreende a privatização, a terceirização e a desregulamentação.
Planejamento Estratégico Situacional (PES)
O Planejamento Estratégico Situacional (PES) é um método que pressupõe

constante adaptação a cada situação concreta onde é aplicado.
O método tem particular validade e excepcionalidade de resultados, no setor
público onde a presença de problemas verdadeiramente complexos e mal-
estruturados compõe o cenário dominante. Além disso o PES, ao contrário de
outros métodos ditos “estratégicos” assume como dominante na análise
estratégica as questões relativas às relações de poder entre atores sociais,
isto é, a variável política preside a elaboração da viabilidade e
vulnerabilidade do Plano. Esta é uma vantagem metodológica vital para uso
em organizações públicas onde estas questões fazem parte indissociável da
produção de políticas públicas e do relacionamento entre staff político-
dirigente e quadro de funcionários permanentes.
A “visão situacional” do PES

Os principais argumentos que sustentam o Planejamento Estratégico e
Situacional podem ser assim resumidos: -> Carlos Matus; -> mais adequado
ao contexto de planejamento governamental; -> insere um caráter político; ->
triângulo: projeto de governo, governabilidade, capacidade de governo; ->
diversos atores; -> planejamento contínuo; -> não separa as funções de
planejamento das de execução.
Qualidade
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade: "Qualidade Total"

- Externo (Atendimento) - Interno (Trabalho) - Principal Teórico da
Qualidade: Deming - Japão - (14 princípios)
Objetivos da Qualidade Total: - Demandas da Sociedade - Equilíbrio
Orçamentário - Planejamento - Comunicação Organizacional - Não
Recorrência de Falhas
Princípio Kaizen: "Fazer hoje melhor do que ontem, fazer amanhã melhor do
que hoje."
- Ciclo de Deming (PDCA) - Ferramenta de melhoria contínua: Plan → Do
→ Check → Act
Teorema de Pareto Também chamado de: - Curva ABC
- Classificação ABC
- Regra 80/20
Resultados (Quando se tem Qualidade Total): - Planejamento - Sinergia -

Sistêmica (Análise Sistêmica)
SIASG - SISTEMA INTEGRADO DE
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS GERAIS
Introdução
O SIASG, instituído pelo Decreto nº 1.094, de 23 de março de 1994, é o
sistema onde são realizadas as operações das compras governamentais dos
órgãos integrantes do Sisg, que abrange a Administração Pública Federal
direta, autárquica e fundacional.
http://www.tecconcursos.com.br/artigos/comentarios-da-prova-da-suframa-recursos-
apu
SIASG - SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS

GERAIS
(...) é o sistema informatizado de apoio às atividades operacionais do Sistema
de Serviços Gerais – Sisg. Sua finalidade é integrar os órgãos da
Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional.
O Siasg é o sistema onde são realizadas as operações das compras
governamentais dos órgãos integrantes do Sisg (Administração Pública
Federal direta, autárquica e fundacional). O Sistema inclui a divulgação e a
realização das licitações, a emissão de notas de empenho, o registro dos
contratos administrativos, a catalogação de materiais e serviços e o cadastro
de fornecedores.
Os órgãos que não integram o Sisg podem utilizar o Siasg, integralmente ou
em módulos específicos, por meio de adesão formal para uso do sistema,
mediante assinatura de termo de adesão.
Além disso:
O Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais – Siasg,
instituído pelo Decreto nº 1.094, de 23 de março de 1994, é o sistema
informatizado de apoio às atividades operacionais do Sistema de Serviços
Gerais – Sisg. Sua finalidade é integrar os órgãos da Administração
Pública Federal direta, autárquica e fundacional.
O Siasg é o sistema onde são realizadas as operações das compras
governamentais dos órgãos integrantes do Sisg (Administração Pública
Federal direta, autárquica e fundacional). O Sistema inclui a divulgação e a
realização das licitações, a emissão de notas de empenho, o registro dos
contratos administrativos, a catalogação de materiais e serviços e o cadastro
de fornecedores.
Os órgãos que não integram o Sisg podem utilizar o Siasg, integralmente ou
em módulos específicos, por meio de adesão formal para uso do sistema,
mediante assinatura de termo de adesão.
A solicitação para acesso aos módulos do Siasg é formalizada, conforme
modelo constante do Anexo I da Portaria nº 16, de 27 de março de 2012.
https://www.governoeletronico.gov.br/eixos-de-atuacao/integracao/compras-
governamentais/sistema-integrado-de-administracao-de-servicos-gerais-2013-siasg
TICs
Eduardo Diniz et al. (2009) analisa o foco das ações de TIC desenvolvidas
em “três fases: gestão interna (1970 a 1992); serviço e informações ao
cidadão (1993 a 1998); e a entrega de serviços via internet (a partir de
1999)”.
Augustinho Paludo, pg. 164
A expressão governo eletrônico – ou e-gov – começou a ser adotada com

mais frequência a partir da disseminação do conceito de comércio eletrônico
– e-commerce – na segunda metade da década de 1990. Alguns autores
classificaram quatro períodos para o processo histórico da utilização das TICs
na gestão pública: pioneirismo (dos anos 50 até meados da década de 60);
centralização (meados de 60 até final de 70); terceirização (anos 80) e
governo eletrônico (a partir dos anos 90). Aplicações desenvolvidas nas
práticas inovadoras no setor público sustentadas pelas TICs dividem-se em
três fases, a saber: gestão interna (1970 a 1992); serviço e informações ao
cidadão (1993 a 1998) e entrega de serviços via internet (a partir de
1999)."
Teóricos Miles e Snow
Miles e Snow propõem a existência de quatro tipos de estratégias genéricas:

► defensiva ► prospectora ► analítica ► reativa
TIPOLOGIA ESTRATÉGICA
CARACTERIZAÇÃO
Caracterizada por um estreito domínio de produto-mercado, são organizações
muito eficientes na sua área e raramente precisa de grandes ajustes em sua
tecnologia, estrutura ou método de operação.
Aplicadas nas organizações que continuamente procuram por oportunidades
no mercado, inovação de produtos e processos, devido a isso, essas
organizações não são completamente eficientes.
Adotadas por organizações que operam em dois tipos de domínio produto-
mercado, um relativamente estável e outro em mudança. Pode ser vista como
híbrido das estratégias defensiva e prospectora.
Estratégia Reativa
Utilizada pelas organizações em que os administradores freqüentemente

percebem mudança e incerteza ocorrendo em seu ambiente organizacional,
mas são incapazes de responder efetivamente a isso. Nessa organização falta
uma consistente relação entre a estratégia-estrutura.[72]
Anotações Gerais – Administração Pública
A divisão Econômica de um país é dividida em TRÊS SETORES:
O Primeiro Setor também denominado de Setor Privado composto

pelas EMPRESAS PRIVADAS.
Estão no primeiro setor as prefeituras e suas secretariais,

os governos estaduais e suas secretariais, a presidência da
república e todos os ministérios.
O Segundo Setor recebe a denominação de Setor Público constituído

pelo GOVERNO.
O segundo setor é reservado a todas as empresas que

geram lucro.
Estão no segundo setor toda e qualquer empresa e de

qualquer tamanho.
Está no segundo setor a padaria, o açougue e também a

multinacional e os bancos.
E por fim o Terceiro Setor formado pelas ORGANIZAÇÕES SEM

FINS LUCRATIVOS
O terceiro setor que acontecem ações que o poder

público deveria estar executando.
Podem ser ações educativas, culturais, esportivas, de
segurança ou mesmo saúde.
A sua ONG - Associação sem fins lucrativos - pode estar

realizando uma ação neste momento que caberia à prefeitura
executar.
É preciso ficar atento pois algumas bancas entendem que há um quarto

setor, o submundo - mercado ilícito, contrabando etc
Convênios: São acordos de colaboração entre partes visando executar um

objeto de interesse em comum entre os dois, portanto tem finalidade não
lucrativa e social. As empresas que fecham convênios normalmente tem
Objeto Social comum que pode ser observado em seus atos constitutivos
(estatutos ou lei de criação).
Contratos: São acordos de interesse opostos, portanto o objeto desejado por
uma parte só será entregue pela outra mediante contraprestação (pagamento).
As empresas que fecham contratos tem Objeto Social diferente, ou seja, uma
nasceu para uma coisa e a outra nasceu para outra.
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: Câmara Legislativa do Distrito Federal Prova: FCC -
2018 - Câmara Legislativa do Distrito Federal - Consultor Técnico-Legislativo -
Administrador
Um traço caraterístico do convênio, que o diferencia dos contratos celebrados
pela Administração pública, consiste em
A vedação à denúncia imotivada ou espontânea, devendo ser observado
o prazo estabelecido no ajuste sob pena de indenização pelo
denunciante.
B caráter sinalagmático, com reciprocidade entre direitos e obrigações
estabelecidas para cada convenente.
C comutatividade, com obrigações préestabelecidas de forma
equilibrada entre os convenentes, vedada a previsão de encargos
maiores para um deles.
D ausência de transferência de recursos financeiros entre os
convenentes, caracterizando apenas cooperação administrativa.
E conjugação de esforços para obtenção de objetivos comuns em caráter
cooperativo. (Gabarito)
NÚCLEO DE ESTATÍSTICA E GESTÃO

ESTRATÉGICA (Resolução no 49/2007, do Conselho
Nacional de Justiça):
- Unidade administrativa competente para elaboração de estatística e plano de
gestão estratégica de cada Tribunal.
- Composto preferencialmente por servidores com formação em direito,
economia, administração, ciência da informação, sendo indispensável
servidor com formação em estatística.
- Tem caráter permanente e deve auxiliar o Tribunal na racionalização do
processo de modernização institucional.
- Subordinado ao Presidente ou Corregedor do Tribunal, deve subsidiar o
processo decisório dos magistrados conforme princípios estritamente
profissionais, científicos e éticos.
- Sob a supervisão do Presidente ou Corregedor do Tribunal, enviará dados
para o Conselho Nacional de Justiça quando solicitados a fim de instruir
ações de política judiciária nacional.
NEGE= núcleo de estatística e gestão estratégica ----------> 1 para cada

Tribunal CEGE= comissão de estatística e gestão estratégica -----> vinculado
ao CNJ
NEGE: - caráter PERMANENTE
- integra a estrutura ADM do Tribunal - subordinado ao PRESIDENTE ou
CORREGEDOR
-auxilia na racionalização do processo de modernização do tribunal -
servidores formados preferencialmente em DIREITO, ECONOMIA, ADM,
CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
-INDISPENSÁVEL: servidor com formação em ESTATÍSTICA -envia
DADOS ao CNJ quando solicitado---->objetivo: instruir ações de política
judiciária nacional ** DADOS enviados: presunção de veracidade CEGE: -
assessorado pelo DPJ
-agrega dados estatísticos enviados pelos NEGE´S
-responsável por supervisionar o Sistema de Estatística do P. Jud (concentra e
analisa os dados)
Resumo. Res. 49/2007 CNJ: I - NÚCLEO ESTATÍSTICO E DE GESTÃO
ESTRATÉGICA: · FUNÇÃO: elaborar estatística e plano de gestão estratégica de
CADA TRIBUNAL.
ATENÇÃO: Não inclui o STF.
· COMPOSIÇÃO: Composto preferencialmente por servidores com formação
em DIREITO, ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIA DA
INFORMAÇÃO, sendo indispensável servidor com formação em
ESTATÍSTICA.
· Tem CARÁTER permanente e deve auxiliar o Tribunal na racionalização do
processo de modernização institucional.
· Subordinado ao PRESIDENTE OU CORREGEDOR DO TRIBUNAL, deve
subsidiar o processo decisório dos magistrados; Enviará dados para o CNJ
quando solicitados a fim de instruir ações de política judiciária nacional.
II – COMISSÃO DE ESTATÍSTICA E GESTÃO ESTRATÉGICA DO CNJ: · É a
responsável por supervisionar o Sistema de Estatística do PJ; · É assessorada pelo
Departamento de pesquisas judiciárias; · Função: agregar dados estatísticos
enviados pelos núcleos de estatística e gestão estratégica dos Tribunais.
Resolução 49, CNJ.

Art. 1° Os órgãos do Poder Judiciário relacionados no art. 92 incisos II ao VII
da Constituição Federativa do Brasil devem organizar em sua estrutura
unidade administrativa competente para elaboração de estatística e plano de
gestão estratégica do Tribunal.
§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégica será composto
preferencialmente por servidores com formação em direito, economia,
administração, ciência da informação, sendo indispensável servidor com
formação em estatística.
§ 2º O núcleo de estatística e gestão estratégica tem caráter permanente e
deve auxiliar o Tribunal na racionalização do processo de modernização
institucional.
Art. 2º O núcleo de estatística e gestão estratégica, subordinado ao Presidente
ou Corregedor do Tribunal, deve subsidiar o processo decisório dos
magistrados conforme princípios estritamente profissionais, científicos e
éticos.
§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégica do Tribunal, sob a supervisão
do Presidente ou Corregedor do Tribunal, enviará dados para o Conselho
Nacional de Justiça quando solicitados a fim de instruir ações de política
judiciária nacional.
§ 2º Presumir-se-ão verdadeiros os dados estatísticos informados pelos
núcleos de estatística e gestão estratégica dos Tribunais.
Art. 3º A Comissão de Estatística e Gestão Estratégica do Conselho Nacional
de Justiça supervisiona o Sistema de Estatística do Poder Judiciário.
Parágrafo único. Compete à Comissão de Estatística e Gestão Estratégica,
assessorada pelo Departamento de Pesquisas Judiciárias, agregar dados
estatísticos enviados pelos núcleos de estatística e gestão estratégica dos
Tribunais.
Art. 4º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Resolução 198/14 CNJ
Passos para o Planejamento

1. Missão
a. Única
b. Singular
c. Atemporal
2. Visão
a. Plural
b. Temporal
3. Valores
4. Negócio
5. Matriz SWOT
a. Para o setor público é invertido:
i. Primeiro se analisa o macro ambiente (externo)
6. Cenários
a. Externos e Interno
i. Oportunidade + força → Desenvolvimento
ii. Oportunidade + fraqueza → Crescimento
iii. Ameaça + força → Manutenção
iv. Ameaça + fraqueza → Sobrevivência
7. Planejamento Estratégico
8. Planejamento Tático
9. Planejamento Operacional
10. Balanced Scorecard
a. Financeiro
b. Processos Internos
c. Aprendizado ou Treinamento
d. Sociedade
Gestão de Pessoas
Treinamento e Desenvolvimento
Segundo Chiavenato (2009) para Kirkpatrick, a mensuração dos resultados
do treinamento pode situar-se em cinco níveis de profundidade:[73]
1 – Reação e/ou satisfação e ação planejada 2 – Aprendizagem de novas
habilidades 3 – aplicação no trabalho das habilidades aprendidas 4 – impacto
dos resultados do negócio 5 – Retorno sobre o Investimento (ROI)
TÉCNICAS DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO (T&D)
Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação Aplicadas internamente
(no contexto do trabalho) on the job • Rotação de cargos.
• Enriquecimento de cargos/ampliação/extensão.
• Treinamento por instrução no próprio cargo.
• Outras: orientação da chefia, estabelecimento de metas e avaliações,
participação em grupos e comitês.
Segundo Chiavenato (2007), verifica-se a necessidade de ajustar o trabalho
ao trabalhador no formato de programas de mudanças, como: • Rotação de
cargos: rodízio dos funcionários em diferentes cargos que tenham certa
afinidade entre si e graus de complexidade semelhantes.
• Extensão de cargos: constitui um acréscimo de tarefas do mesmo nível de
dificuldades ou de responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
• Ampliação de cargos: representa um acréscimo de tarefas ou de
responsabilidades de nível superior ou algum deslocamento vertical do cargo.
• Enriquecimento de cargos: consiste em elevar deliberadamente a
responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo. Pode ser
vertical (adição de responsabilidades de níveis de complexidade mais
elevados) ou horizontal (adição de responsabilidade no mesmo nível de
complexidade).
Aplicadas externamente (fora do contexto do trabalho):

• Vídeos; • Palestras, conferências; • Seminários e workshops; • Aulas
expositivas; • Jogos empresarias; • Role playing (dramatizações); • Estudos
de casos; • Discussão em grupo, painéis, debates etc; • Simulação: método de
treinamento onde os aspectos relacionados do ambiente são reaplicados ou
modificados em um ambiente de treinamento;[74]
Técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais

dentro e fora do cargo
Principais métodos de desenvolvimento de pessoas no

cargo atual:
• Rotação de cargos: refere-se à movimentação das pessoas em várias
posições na organização, no esforço de expandir suas habilidades,
conhecimentos e capacidades, podendo ser vertical, nos casos de promoção,
ou horizontal, com transferência para outra área.
• Posições de assessoria: oferece oportunidade para que a pessoa com
elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente
bem-sucedido, em diferentes áreas da organização. Trabalhando como
assistente de staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode
desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.
• Aprendizagem prática: técnica de treinamento por meio da qual são
resolvidos problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em
geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas.
• Atribuição de comissões: oferece oportunidade para o funcionário
participar de comissões de trabalho – compartilhar da tomadas de decisões,
aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da
organização.
• Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de
desenvolvimento mediante cursos formais de leitura e seminários. Oferece
oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades
conceituais e analíticas.
• Exercícios de simulação: os exercícios de simulação incluem estudos de
casos, jogos de empresas e simulação de papéis. O estudo de casos
proporciona discussões entre os participantes, enquanto os jogos de empresas
e os exercícios de dramatização colocam a pessoa no lugar de autor ou
somente participando de problemas gerenciais.
• Treinamento fora da empresa: está relacionado com a busca de novos
conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da
organização e que precisam ser obtidos fora dela.
• Estudo de casos: é um método de desenvolvimento em que a pessoa
defronta-se com uma descrição escrita de um problema organizacional para
ser analisado e resolvido.
• Jogos de empresas: também chamados de management games ou business
games, são técnicas de desenvolvimento em que grupos de funcionários
competem entre si, tomando decisões a respeito de situações reais ou
simuladas de empresas. Podem ser realizados em ambiente físico e digital.
• Centros de desenvolvimentos internos: ou in house development centers,
são métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os
gerentes e as pessoas a exercícios analíticos, a fim de desenvolver e melhorar
habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.
• Coaching: preparação, orientação e incentivo para a transformação de
determinados aspectos do indivíduo por parte dos gerentes.[75]
Complementação:
Mentoring é um termo inglês, normalmente traduzido como "tutoria",
"mentoria", "mentorado" ou "apadrinhamento". O mentoring é uma
ferramenta de desenvolvimento profissional e consiste em uma pessoa
experiente ajudar outra menos experiente.
Todo este processo de mentoring é algo que, com certeza, pode ajudar
muitos profissionais em início de carreira, uma vez que lhes oferece uma
orientação pessoal tanto psicológica quanto na própria carreira , que neste
momento está em pleno desenvolvimento. Sendo um processo de longo
prazo, que não tem qualquer ligação com a hierarquia organizacional, ou seja,
não necessariamente será um superior imediato a orientar o colaborador.
Chiavenato (2002) faz a seguinte diferença:

Coaching Mentoring ou tutoria
Condução ativa do superior Orientação profissional por pessoa da
imediato organização ou não.
Estilo de liderança e Estilo de desenvolvimento de carreira.
supervisão
Foco no curto prazo e no Foco no longo prazo e no futuro.
cotidiano
Relação entre chefe e Relação entre protetor e protegido.
subordinado
Impulso no trabalho atual Impulso no encarreiramento futuro.
Blended Leaning
O blended learning, ou B-learning, é um derivado do E-learning, e refere-se
a um sistema de formação onde a maior parte dos conteúdos é transmitido em
curso à distância, normalmente pela internet, entretanto inclui
necessariamente situações presenciais, daí a origem da designação blended,
algo misto, combinado.
Pode ser estruturado com atividades síncronas, ou assíncronas, da mesma
forma que o e-learning, ou seja, em situações onde professor e alunos
trabalham juntos num horário pré-definido, ou não, com cada um a cumprir
suas tarefas em horários flexíveis. Entretanto o blended learning em geral não
é totalmente assíncrono, porque exigiria uma disponibilidade individualizada
para encontros presenciais, o que dificulta o atendimento.
O blended learning surge como uma modalidade de aprendizagem que
combina aspectos offline e online para obter o melhor resultado possível
entre os alunos.
Essa metodologia agrega adequadamente o ensino de tecnologias em uma
sala de aula tradicional, não apenas substituindo, mas integrando com o
formato tradicional.
Pode ser estruturado com atividades síncronas ou assíncronas, ou seja, em
situações onde professor e alunos trabalham juntos num horário pré-definido,
ou em horários flexíveis.
Entretanto, o blended learning em geral não é totalmente assíncrono, pois
exige uma disponibilidade individualizada para encontros presenciais.
Podem ser realizadas em ambiente online ou presencial, mas contam
geralmente com a presença de um instrutor/mentor disponível, junto às
equipes.
São comumente usadas em situações que exigem:

Interação face a face; Comentários de um especialista; Construção de cultura;
Trabalho em grupo; Solução de problemas; http://www.edools.com/blended-
learning/
Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação

Aplicadas internamente (no contexto do trabalho) on the
job
• Rotação de cargos.
• Enriquecimento de cargos/ampliação/extensão.
• Treinamento por instrução no próprio cargo.
• Outras: orientação da chefia, estabelecimento de metas e avaliações,
participação em grupos e comitês.
O treinamento no local de trabalho (on the job) desenvolve-se enquanto o

treinando executa tarefas envolvidas na produção, no próprio local de
trabalho.
É justamente nesse local de aplicação que se desenvolveu um conceito
importante na administração dos cargos de uma organização:
enriquecimento ou ampliação de cargos. Em suma, o enriquecimento de
cargos permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal
do seu ocupante. Divide-se em: Enriquecimento vertical: adiciona tarefas
mais complexas ou atribuições administrativas do cargo, ao mesmo tempo em
que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples.
Nesse sentido, o enriquecimento implica ampliação vertical da função,
buscando dar ao indivíduo maior autonomia e autoridade sobre o
planejamento, execução e controle do seu próprio trabalho (ocorre a redução
da supervisão direta por outra pessoa). Assim, pressupõe a adição de novas
responsabilidades de nível gradativamente maior.
Enriquecimento horizontal ou lateral: adiciona tarefas variadas, com a
mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo que transfere para
outros cargos do mesmo nível algumas das tarefas atuais. Sintetizando, é a
adição de novas responsabilidades do mesmo nível.[76]
Avaliação de Treinamento
AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO: Modelo proposto por Kirkpatrick:
Nível 1 - Avaliação de Reação: mede a satisfação dos participantes de
atividades de T&D; Nível 2 - Avaliação de Aprendizagem: Mede até que
ponto os participantes adquiriram ou mudaram conhecimentos, habilidades e
atitudes; Nível 3 - Avaliação de Comportamento ou Transferência:
Identifica se as pessoas treinadas estão transferindo os novos conhecimentos
e habilidades assimiladas para o comportamento no trabalho; Nível 4 -
Avaliação de Resultado: determinar se o treinamento afetou positivamente
os resultados dos negócios ou contribuiu para os objetivos da organização.
Modelo proposto por Phillips: Além dos níveis propostos por Kirkpatrick,
acrescentou o Retorno sobre o Investimento (ROI). É o nível mais profundo
em que o treinamento produz um forte impacto monetário nos negócios da
empresa. O treinamento traz um retorno financeiro à empresa: quando é
positivo, o treinamento traz lucro, mas quando negativo, provoca prejuízo.
De acordo com esse autor, temos os seguintes níveis: Nível 1 - Reação &
Ação Planejada: medidas de satisfação do participante com o programa e
capturas de ações planejadas; Nível 2 - Aprendizado: medidas de mudanças
em conhecimento, habilidade e atitude; Nível 3 - Aplicação e
Implementação: análise do comportamento antes do processo de
capacitação; Nível 4 - Mudanças de Capturas de Impacto: análise dos
impactos no trabalho; Nível 5 - Retorno sobre o Investimento: compara o
programa benefícios monetários com as despesas de programa.
Abordagem das Relações Humanas
Modelo Contingencial de Fielder [77]
LIDER-LIDERADO - ESTRUTURAÇÃO DA TAREFA - QUANTIDADE
DE PODER
Teoria Contingencial (situacional) Teoria 3-D - eficácia gerencial de Reddin.

Eficácia do gerente é mensurada proporcionalmente ao quanto ele é capaz de
adequar o próprio estilo às situações de mudança.
Introduziu a 3 dimensão - eficácia às tarefas e às pessoas.
Teoria 3-D de Eficácia Gerencial Sensibilidade Situacional > habilidade de

avaliar uma situação Flexibilidade de Estilo > habilidade em adequar a
abordagem gerencial à situação Gestão Situacional > habilidade em mudar
uma situação com rapidez
Teoria situacional de Hersey e Blanchard

Estilo de liderança depende do nível de maturidade dos subordinados
Liderados não têm capacidade nem disposição - determinar - focar nas tarefas
- liderados têm disposição mas não têm capacidade - deve persuadir e integrar
-
- líder diretivo e apoiador - foca nas tarefas e no relacionamento - liderados
tem capacidade mas não tem disposição - líder participativo - compartilha as
decisões e foca no relacionamento - maturidade alta - tem capacidade e
disposição - pode delegar e atuar separado
Teoria Comportamental - 4 Estilos de Likert - define 4 estilos de líder:
Autoritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo
Teoria Comportamental, da Universidade de Michigan, define duas
dimensões do comportamento de liderança: O líder com comportamento
centrado nas preocupações com a tarefa X líder que é centrado nas relações
pessoais.
Teoria do Grid Gerencial de Blake e Mouton
Tabela com dupla entrada, de um lado a ênfase nas pessoas e do outro a
ênfase na produção: 9-1 - foco nas tarefas - autocrático - diretivo 1-9 - foco
nas pessoas - líder clube de campo 5-5 homem-organizacional - meio-termo
9-9 líder focado na equipe seria o ideal
Teoria Comportamental da Universidade de Ohio define:

Estrutura de iniciação: capacidade do líder estruturar o próprio papel e dos
liderados em busca dos objetivos.
Consideração: ponto no qual o líder tem relacionamentos de trabalho
caracterizados pela confiança mútua e respeito.
Teoria Do Caminho-Meta (House)

Liderados motivados conforme o estilo do líder influencia as expectativas no
caminho rumo à meta conforme as valências (atratividade - quando vale a
conquista?) Diretiva - autoritário - focado nas tarefas encorajadora - amistoso
e acessível motiva os subordinados participativa - democrático - sugestão -
liderados participam da decisão orientada para realização - metas
desafiadoras demonstra, mostra que os liderados vão conseguir realizá-las -
visa à motivação Líder transacional - autoridade borocrática, foco nas
tarefas; intervém apenas quando os padrões não são alcançados, evita tomar
decisões. Negocia recompensas - Laissez-faire - liberal - fixa o objetico e
apenas recompensa Líder transformador - dispensa/oferece atenção
personalizada aos liderados; promove o empoderamento;promeve a
inteligência e a racionalidade - Lider carismático - poder referente
Visão Geral
Os indivíduos não são investimentos/recursos. Os indivíduos, na visão
moderna, são vistos como parceiros. Pessoas inteligentes e proativas, são
fornecedores não de mão de obra, mas sim fornecedores de conhecimentos e
competências. Quanto à gestão de pessoas, é vista como um departamento
estratégico de gestão de pessoas, e não como departamento de recursos
humanos ou como departamento de relações industriais.
Resumo da Evolução Histórica

1ª ERA - INDUSTRIAL (1900 - 1950) - Pessoas como instrumentos de
produção, fornecedores de mão de obra.
- Departamento de pessoal ou departamento de relações industriais.
2ª ERA - NEOCLÁSSICA (1950 - 1990) - Pessoas como recursos e
investimentos que precisam ser administrados.
- Departamento de recursos humanos 3ª ERA - DA INFORMAÇÃO (APÓS
1990) - Pessoas como seres inteligentes e proativos, parceiros fornecedores
de conhecimento e competências.
- Departamento de gestão de pessoas (estratégico)
Análise e Descrição de Cargos
Descrição de cargos: [78]
Atividades do seu ocupante (o que ele faz, por que faz, como faz, etc.)
Aspecto Intríseco
Análise de cargo:
Perfil desejado de seu ocupante (capacidade, habilidade e
conhecimento).
Aspecto Extrínseco[79]
Descrição de cargos
É o processo que em suma, visa enumerar o conjunto de tarefas, atribuições e
funções realizadas pelo colaborador em determinado cargo. Seria representar
por escrito o que se realiza no dia-a-dia.
Descrever um cargo, é também evidenciá-lo no organograma da organização,
definindo sua posição e a quem deve prestar responsabilidade, ou seja, quem
é seu supervisor. É também relacionar as tarefas, os deveres e
responsabilidades do cargo.
Análise de Cargos
Equanto a descrição de cargos se preocupa com o conteúdo, que faz, quando
faz, como faz e por que faz, a análise estuda e determina os requisitos
qualitativos para desempenhar a função, ou seja, as responsabilidades
envolvidas, o grau de instrução, a capacidade de desenvolvimento. Ela se
concentra em quatro requisitos: Mentais, físicos, de responsabilidade e
condições de trabalho.
Descrever e analisar cargos é também o caminho para se definir a
remuneração do colaborador, pois à partir dele temos o conhecimento do que
está sendo realizado, como deve ser realizado e quem deve realizar, assim
sendo, avalia-se um justo valor para tais exercícios, levando em consideração
sempre o grau de complexidade, conhecimento exigido e ambiente de
trabalho.
http://www.gpportal.com.br/2010/06/descricao-e-analise-de-cargos.html
Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença é que, enquanto a

descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz,
enquanto faz, como faz e por que faz), a análise de cargos procura determinar
os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho
deve ser feito.
Assim, a análise de cargos preocupa-se com as especificações do cargo em
relação ao ocupante que deverá preenchê-lo, analisando os seguintes fatores,
segundo Chiavenato (1999):
*Requisitos mentais:
-Intrsução necessária; -Experiência anterios; -Iniciativa; -Aptidões.
*Requisitos Físicos:
-Esforço físico; -Concentração visual ou mental; -Destrezas ou habilidades; -
Compleição física.
*Responsabilidades:
-Supervisão de pessoas; -Material, equipamento ou ferramental; -Dinheiro,
títulos ou documentos; -Contratos.
*Condições de trabalho:
-Ambiente físico do trabalho; -Riscos de acidentes.[80]
Cultura
Os mecanismos de desenvolvimento cultural podem ser
divididos, de acordo com sua influência, em primários e
secundários.
Mecanismos Primários:
• Os Fatos em que os líderes prestam atenção, medem e controlam.
• As Reações dos líderes em momentos críticos e crises organizacionais.
• O Papel Deliberado na modelagem, ensino e condução da organização.
• Os Critérios para alocação de recompensas.
• Os Critérios para recrutamento, seleção, promoção e saída de pessoal.
Mecanismos Secundários:
• O Desenho e estrutura da organização.
• Os Sistemas e procedimentos da organização.
• O Projeto do espaço físico (fachadas e edifícios).
• As Histórias, lendas mitos e parábolas de eventos e pessoas importantes.
• As Declarações formais de filosofia, credo e privilégios na organização.

Audição
Os tipos de audição são:

a) Audição marginal - quando o vendedor é mais interessado em falar do
que escutar as necessidades do cliente.
b) Audição seletiva - é quando o vendedor escuta um pouco mais o cliente,
mas seleciona aquilo que lhe interessa, muitas vezes divergindo da real
necessidade do cliente.
c) Audição ativa - é a mais eficaz, aqui o vendedor escuta o cliente, procura
entender suas necessidades e interesses, usa técnicas como parafrasear o que
o cliente disse, demonstrando que está antenado ao diálogo e oferece
soluções de acordo com o interesse do cliente.
Cadastros
A Gestão de Pessoas requer a utilização de vários bancos de dados
interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes
estratos ou níveis de complexidade, a saber: 1 . Cadastro de pessoal: com
dados pessoais sobre cada funcionário.
2. Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo.
3. Cadastro de seções: com dados sobre os funcionários de cada seção,
departamento ou divisão.
4. Cadastro de remuneratório: com dados sobre os salários e incentivos
salariais.
5. Cadastro de benefícios: com dados sobre os benefícios e servi~os sociais.
6. Cadastro de treinamento: com dados sobre programas de treinamento.
7. Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos a emprego.
8. Cadastro medico: com dados sobre consultas e exames médicos de
admissão, exames periódicos etc.
9. Outros cadastros dependendo das necessidades da organiza~ao, da ARH,
dos gerentes de linha e dos próprios funcionários.
Chiavenato
Cargos
O Modelo das Características do Trabalho ou também conhecida por
Teoria do planejamento do Trabalho, desenvolvida por J. Richard
Hackman e Greg Oldham, apresenta que, seja qual for o trabalho, o mesmo
pode ser descrito pelas cinco dimensões essenciais • [1]. Essa teoria tenta
explicar por meio dessas cinco dimensões, a avaliação das características
entre o trabalho e o compromisso organizacional.
Do ângulo motivacional, o MTC sugere que funcionário individual
(responsabilidade experimentada) receba recompensas quando compreende
(conhecimento dos resultados) que efetuou uma atividade de forma efetiva
(significância vivenciada). Isto resulta em maiores motivações, desempenho e
satisfação no ambiente organizacional possibilitando menores rotatividades,
absenteísmo e abandono de emprego.
O modelo das características do trabalho baseia-se na premissa que
utilizando o conjunto das características do trabalho variedade, identidade,
significância, autonomia e feedback), consequentemente resultará em um
desempenho excedente e mais satisfatório.
https://pt.m.wikipedia.org/wiki/Modelo_das_Características_do_Trabalho
Para Chiavenato (2003), há três níveis diferentes de comportamento nas

organizações que podem ser explorados: a macroperspectiva do
comportamento organizacional que discute o comportamento do sistema
organizacional como totalidade; a perspectiva intermediária do
comportamento organizacional no qual aborda o comportamento de grupos e
equipes na empresa; e o microperspectiva do comportamento organizacional
que trata do comportamento individual de cada colaborador ao trabalhar
sozinho na corporação.[81]
Nessa perspectiva, Chiavenato (2003) define que a abordagem macro do
comportamento organizacional se fundamenta em questões como comunicar,
liderar, proporcionar decisões, lidar com estresse e conflito, proporcionar
negociação, tipos de poder e política e coordenar atividades de trabalho. Já a
perspectiva intermediaria do comportamento organizacional se baseia em
observações sobre equipes, no qual busca descobrir formas de socialização
que estimulem a cooperação entre os indivíduos e a progresso da
produtividade em grupo. Logo, a microperspectiva do comportamento
organizacional possui uma forte orientação psicológica por focar as
diferenças particulares e de personalidade, percepção e atribuição, motivação
e satisfação no trabalho.
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/comportamento-organizacional/49941/
Um profissional é um cidadão organizacional quando ele se encontra

satisfeito com o local e com o trabalho que faz. Quando há problemas, a
produtividade cai e junto o espírito de união e cooperação Quando o
colaborador se sente satisfeito em seu cargo surge o que podemos chamar de
Comportamento Organizacional de Cidadania (COC) que desperta
sentimentos como conscientização, altruísmo (quando as ações de um
indivíduo beneficiam outros), virtude cívica, cortesia e esportividade (bom
humor). Um bom cidadão organizacional tem um comportamento como o de
uma pessoa que ajuda quando seu colega esta com problema com o
computador mesmo fora de sua equipe ou departamento ou quando
simplesmente se interessa em ajudar um cliente que pede uma informação por
telefone ou preocupa-se com a segurança de seus colegas.[82]
Um estudo realizado na China em 11 empresas revelou que colaboradores
que tiveram uma baixa pontuação no Comportamento Organizacional foram
os que mais estavam propensos a abandonar o se emprego dos que foram
mais bem avaliados neste tipo de comportamento.
Segundo Neuman e KicKul (apud, DuBrin, Andrew J, 2002) as empresas
procuram cada vez mais pessoas com Comportamento Organizacional de
Cidadania para enfrentar a competitividade global e a necessidade de
inovação continua. Para Arménio Rego o bom cidadão organizacional tem
ações espontâneas, aquelas que não são obrigatórias e nem recompensadas e
contribuem para que as organizações atinjam a sua eficácia organizacional.
As empresas devem encontrar meios de promover a satisfação dos
colaboradores como meio de reter talentos e busca de um bom ambiente
organizacional. Entre as atitudes que podem promover a cidadania
organizacional estão o estilo da liderança exercida pela organização, onde
sucesso na relação deve se ao respeito mútuo e confiança entre líder e
liderado, a maneira de tratar os colaboradores, se existe justiça nessa relação
à carga de trabalho tais como nível de salário, bônus e horário de trabalho
além de encontrar meios de encorajar os trabalhadores a participarem
ativamente da execução do Plano Estratégico da Empresa.[83]
Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão
Modelo De Comportamento Organizacional

No modelo de comportamento organizacional há três níveis de análise cada
um construído sobre o nível anterior. O conceito de grupo sai do nível básico
do indivíduo e, do grupo, chegamos ao nível do comportamento
organizacional.
VARIÁVEIS DEPENDENTES:
As variáveis dependentes são os fatores-chave que se
pretende explicar ou prever e que são afetados por outros
fatores;
Ex.: produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação com o
trabalho.
VARIÁVEIS INDEPENDENTES
São os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo, da
rotatividade e da satisfação com o trabalho.
Variáveis no nível do indivíduo:

As pessoas entram para as organizações com determinadas
características que vão influenciar seus comportamentos
no trabalho:
biográficas: idade, sexo e estado civil;
personalidade;
estrutura emocional;
valores e atitudes
níveis básicos de capacitação.
Essas características pouco podem ser alteradas pelo
esforço de gerenciamento e têm grande impacto sobre o
comportamento.
Variáveis em nível do grupo:

O comportamento de um grupo é mais do que a soma das
ações dos indivíduos que fazem parte dele.
A complexidade de nosso modelo aumenta quando
compreendemos que o comportamento das pessoas é
diferente quando elas estão sozinhas ou em grupo.
Variáveis em nível do sistema organizacional:

O comportamento organizacional alcança seu mais alto
nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal
ao nosso prévio conhecimento do comportamento dos
indivíduos e dos grupos.
Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de
seus membros individuais, a organização também é mais
que a soma dos grupos que a compõem. [84]
Abordagem Distributiva
- A barganha distributiva tende a ser mais competitiva. Algumas táticas
comuns incluem: - tentar ganhar vantagem; - ter mais negociadores em um
mesmo lado da mesa de negociação; - usar truques e decepções para fazer
com que o outro lado conceda mais do que você; - fazer ameaças e dar
ultimatos;
Abordagem Integrativa
- Traz benefícios para todas as partes envolvidas.
- Traz benefícios para o relacionamento dos negociadores, uma vez que um
acordo mutuamente recompensador fortalece o relacionamento entre as
partes.
- Os constituintes dos negociadores também tiram proveito dos acordos
integrativos.
- As corporações cujos funcionários/negociadores atuam de forma integrada
se beneficiam, de um modo geral, dessa abordagem, pois os departamentos
ajustam as suas diferenças de forma eficaz.
- Outras empresas também se beneficiam dessa abordagem quando adotada
pelos negociadores.
Complemento
O balanço social é um demonstrativo publicado anualmente (documento) pela
empresa reunindo um conjunto de informações sobre os projetos, benefícios e
ações sociais dirigidas aos empregados, investidores, analistas de mercado,
acionistas e à comunidade (capital intelectual). É também um instrumento
estratégico para avaliar e multiplicar o exercício da responsabilidade social
corporativa.
Prof. Andreia Ribas
Equipes
EQUIPES FUNCIONAIS CRUZADAS – são compostas de pessoas vindas
de diversas áreas da empresa, são formadas para alcançar um objetivo
específico através de várias competências.
CHIAVENATO, Idalberto; Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos
Humanos nas Organizações. 2010. 228 p.
Equipe Funcional Cruzada: É composta de pessoas de vários departamentos

funcionais que resolvem problemas mútuos. Cada pessoa reporta-se a seu
departamento funcional, mas também se reporta à equipe. Um dos membros é
o líder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e
representam abordagem multidisciplinar na departamentalização, embora não
cheguem a constituir órgãos propriamente.
Comunicação
Os elementos essenciais para que ocorra uma comunicação
eficiente são:
Emissor = É aquele que dá início ao processo comunicativo, pois transmite a
mensagem.
Receptor = É o alvo do emissor, sendo quem recebe a mensagem.
Mensagem = Pode ser um fato, ideias ou até mesmo, emoções, ou seja, é o
conteúdo contido na comunicação.
Canal = É o meio pelo qual a mensagem é enviada do emissor para o
receptor.
Ruído = Qualquer elemento que interfira no processo da transmissão de uma
mensagem de um emissor para um receptor.
O Processo de comunicação envolve: 1) Fonte 2) Codificação 3) Canal 4)

Decodificação 5) Receptor 6) Retroação 7) Ruído 8) Mensagem[85]
Balanço Social
Balanço Social é um conjunto de informações demonstrando atividades de
uma entidade privada com a sociedade que a ela está diretamente relacionada,
com objetivo de divulgar sua gestão econômico-social, e sobre o seu
relacionamento com a comunidade, apresentando o resultado de sua
responsabilidade social.
Elementos Cognitivos
Os elementos cognitivos são as crenças, opiniões, conhecimentos que o
indivíduo tem de si mesmo ou do meio externo. Os elementos cognitivos
podem estar relacionados de 3 maneiras: Dissonante, consonante e
irrelevante.
1) Relação dissonante entre 2 cognições: Ocorre quando a pessoa acredita
que fumar é nocivo mas continua fumando, contrariando suas crenças
pessoais. O comportamento da pessoa é INCOERENTE.
2) Relação consonante entre 2 cognições: Ocorre quando a pessoa acredita
que fumar é nocivo e então deixa de fumar. O comportamento da pessoa é
COERENTE.
3) Relação irrelevante: Ocorre quando a pessoa considera o fumo nocivo e
gosta de passear pela floresta. As 2 cognições nada tem a ver entre si, pois
guardam uma relação irrelevante.[86]
Processos Cognitivos
Os processos cognitivos podem ser:
Consonantes: quando interagem de forma lógica - O fumo

faz mal, paro de fumar.
Dissonantes: quando interagem de forma ilógica - O fumo faz mal, continuo
fumando irrelevantes: Não possuem relação - O fumo faz mal e eu gosto e de
dançar.
Roda:
Neste tipo de comunicação em roda os membros comunicam por de um único
membro,ocupando este a posição central. A comunicação neste tipo de rede é
mais rápida, é centralizada e o rigor é bom, tem emergência de
liderança. A satisfação neste tipo de cadeia é reduzida.
Em Y:
Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da
hierarquia. Tem como característica de ser lenta, ao rigor é razoável,é
centralizada e tem emergência de liderança. A satisfação é reduzida.
Cadeia:
Na rede de comunicação em cadeia, cada indivíduo comunica apenas com o
que o antecede e o precede. A velocidade é lenta,o rigor é razoável e a
satisfação é reduzida, a centralização é moderada , e tem emergência de
liderança.
Círculo:
A comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro. A
velocidade é média , o rigor é bom,a satisfação é elevada , não é centralizada
e não tem emergência de liderança.
Interligação total:
Todos os membros comunicam com todos, a velocidade é lenta e o rigor é
reduzido , e a satisfação é elevada, a emergência de liderança, não há, e não
ocorre a centralização.[87]
Conflitos
A visão da importância e a forma de tratar o conflito vêm mudando ao longo

dos anos: Tradicional: A abordagem mais antiga parte do princípio de que
todo conflito é ruim. O conflito é danoso e deve ser evitado;[88]
Relações humanas: A conceituação de relações humanas argumenta que o
conflito é uma ocorrência natural nos grupos e organizações. Por ser
inevitável, esta escola defende a aceitação dele. O conflito não pode ser
eliminado e pode até ser benéfico, mas, de qualquer forma, ainda deve ser
evitado, quando possível; Interacionista:Enquanto a abordagem de relações
humanas aceita o conflito, a visão interacionista o encoraja, no sentido de que
um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na iminência de
tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação.
Os líderes de grupo devem manter constantemente um nível mínimo de
conflito – o suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico
e criativo.
GESTÃO DE CONFLITOS
CONFLITO: Processo que inicia quando alguém percebe que a outra parte
afeta ou pode afetar negativamente algo que primeira considera importante;
Percepção da oposição; Divergência; Dissonância; Controvérsia;
Antagonismo.
A interferência geradora do conflito pode ser ativa (via obstáculos) ou
passiva (via omissão).
O conflito pode se dar por: • Incompatibilidade de objetivos; • Diferenças de
interpretação dos fatos, entre outros.
Conceituação de conflito
Tipos de conflitos
Quanto à pessoa a) INTERNO: Intrínseco à pessoa. Vem de dentro. Conflito
psicológico que contraria desejo, opiniões, crenças. Ex: Não gostar do novo
companheiro de equipe.
b) EXTERNO: Conflito entre duas pessoas ou mais, ou entre grupos.
Conflito social, de interesses por objetivos antagônicos.
Quanto ao assunto a) CONFLITO DE TAREFA: Em relação a conteúdos e
objetivos do trabalho.
b) CONFLITO DE RELACIONAMENTO: Em relação à
incompatibilidade nas relações interpessoais. Em geral, são conflitos
disfuncionais (destrutivos).
c) CONFLITO DE PROCESSO: Divergência na execução de algum
trabalho em nível operacional.
Nível de gravidade de um conflito
EXPERIENCIADO Conflito velado, oculto, não manifestado

com clareza.
PERCEBIDO Conflito latente, potencial. Objetivos
diferentes percebidos.
MANIFESTO Manifesto e expresso. Conflito aberto sem
dissimulação.
Macete: EX-PER-MA (em ordem crescente do ranço)
As 5 etapas do processo do conflito (Robbins)
1 - Oposição ou incompatibilidade potencial são analisadas todas as

condições antecedentes ao conflito que podem ser problemas na comunicação
da empresa, bem como na própria estrutura corporativa e as variáveis
pessoais.
2 - Cognição e personalização o conflito é personalizado para que os
indivíduos tornam-se emocionalmente envolvidos com o problema.
3 - Na definição de estratégias são estabelecidas as intenções de tratar o
conflito (Veja abaixo os estilos de gestão de conflitos que podem depender da
natureza da situação ou tendência individual).
4 - Comportamento processo dinâmico de interação (nenhum conflito).
5 - Em consequências analisa-se a ação e reação do conflito.
Efeitos do conflito
Abordagens da gestão de conflitos
a) ABORDAGEM ESTRUTURAL
Nascem da percepção das condições de diferenciação.
Solução: Achar um ponto em comum; recompensar por trabalho conjunto;
reagrupar os indivíduos; separação física das pessoas em conflito; reduzir a
interdependência.
b) ABORDAGEM DE PROCESSO
Intervenção no episódio do conflito. Admite a participação de terceiros
(gestores, superiores na resolução)
1-Desativação do Desencoraja o conflito
conflito
2-Reunião de Face a face. Achar solução
confrontação das ganha-ganha
partes
3-Colaboração Tentar achar soluções ganha-
ganha ou integrativas
c) ABORDAGEM MISTA Junta os aspectos visto nas outras duas abordagens

em: 1— Adoção de regras para a resolução de conflitos através da
formalização de regras e regulamentos; 2— Criação de papéis integradores:
ter mediadores (3°s) que realizam o papel de ligação que guiam a
comunicação entre as partes conflitantes.
Estilos de gestão de conflito (Kenneth Thomas)
(-) COOPERATIVO (+)

Competição: Decisivo,
impopular, quer ganhar;
Evitação: Não assertivo,
quer manter; Compromisso:
Meio termo. Jogo de
cintura.
Acomodação: Coopera mais vai levando.
Colaboração: Negocia, resolve e ganhar.
Questões para fixar
Questão 01-Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: TRT - 15ª Região (SP) Prova: Analista
Judiciário - Psicologia Quando colaboradores que trabalham juntos em um
projeto discordam quanto a quem vai trabalhar em quais partes do projeto, ou
se devem ter reuniões face a face ou se comunicar por meio eletrônico, trata-
se de um conflito de a) relacionamento.
b) meta.
c) processo.
d) tarefa.
e) organizacional.
Questão 02-Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: COMPESA Prova: Analista de Gestão
“Em troca do compromisso de desnuclearização, os EUA se comprometeram
a interromper os exercícios militaresconjuntos com a Coreia do Sul,
exercícios que desagradaram o líder nortecoreano durante as negociações
para a cúpula desta terça e quase fizeram ruir o encontro.”
Folha de São Paulo, junho de 2018.
Considerando a metodologia de gestão de conflitos proposta por Kenneth
Thomas, verifica-se na situação uma postura de a) abstenção.
b) colaboração.
c) competição.
d) evitamento.
e) concessão.
Questão 03-Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: MPE-AL Prova: Técnico do Ministério
Público O conflito é um aspecto inerente a qualquer organização, tendo sido
interpretado e gerido segundo variadas abordagens.
Em relação à abordagem tradicional, assinale a afirmativa correta.
a) Diferencia conflitos funcionais e disfuncionais, relativizando a sua
importância de acordo com a situação.
b) Adota uma postura de incentivo ao conflito, compreendendoo como
positivo para desempenho organizacional.
c) Apresenta uma relação weberiana com o conflito, colocando o conflito na
posição de um procedimento a ser realizado.
d) Parte do princípio de que qualquer conflito é prejudicial para a
organização, enfatizando a necessidade de evitá-lo.
e) Desenvolve um trato matemático, ao considerar o conflito como importante
para identificar desvios nos processos.
Questão 04-Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: SABESP Prova: Analista de Gestão –
Administrador Considere que, em determinada entidade integrante da
Administração indireta estadual, haja uma grande segmentação entre área fim
(ligada à prestação do serviço ao cliente) e área meio (incumbida de suporte e
suprimentos). A direção da entidade, observando a existência de risco de
instalação de um conflito, dados os diferentes pontos de vista dos integrantes
das duas áreas, poderá enfrentar essa situação utilizando uma abordagem a)
mista, na qual algumas partes ganham e outras perdem, porém existe
pacificação pelo uso da autoridade.
b) de processo, que preconiza o reagrupamento dos indivíduos, evitando a
necessidade de intervenção no episódio de conflito.
c) integrativa, com a denominada desescalonização do conflito, contando com
a participação de um mediador externo.
d) de compromisso, considerada ganha-ganha, pois se encontra uma solução
em que os envolvidos não transigem em suas posições.
e) estrutural, que é pertinente em situações que precedem a ocorrência de
conflitos, procurando minimizar as diferenças entre grupos.
Questão 05-Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: SABESP Prova: Técnico em Gestão Os
conflitos são inerentes à convivência de grupos. No que concerne à sua
abordagem no ambiente organizacional, diferentes teorias se sucederam para
definir a melhor forma de tratar o conflito, sendo que aquela denominada
interacionista, difundida a partir da década de 1970, sustentava que a) o
conflito deve ser evitado a todo o custo, pois possui natureza destrutiva das
relações interpessoais, interferindo negativamente na produtividade.
b) os líderes devem manter constantemente um nível mínimo de conflito,
suficiente para que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.
c) o conflito, embora sempre indesejável, não tem como ser evitado, razão
pela qual cabe aos líderes a escolha da melhor estratégia para enfrentá-lo.
d) o conflito só deve ser fomentado e estimulado em situações de alta
maturidade do grupo e competitividade do ambiente externo.
e) existe conflito positivo, quando é do tipo ganha-ganha, e negativo, quando
uma das partes se sente derrotada, cabendo ao líder evitar estes últimos.
Questão 06-Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: ALESE Prova: Analista - Administrador
Suponha que esteja na iminência de se instalar um conflito em determinado
grupo integrante de uma organização, em decorrência da formação de duas
correntes de opinião distintas a respeito da melhor solução a ser dada sobre a
alocação de um orçamento que se tornou mais restrito em projetos que cada
uma das correntes considera mais relevantes ou prioritários. Nesse cenário, o
gestor da equipe adotou uma abordagem estrutural para a solução do conflito,
o que significa que a) irá alterar as estruturas da organização para eliminar os
pontos nodais da cadeia decisória, evitando a instalação do conflito.
b) pretende aguardar a efetiva instalação do conflito e realizar uma
intervenção no episódio por meio da modificação do processo.
c) deverá acionar um terceiro, não integrante da organização, para aplicar
técnicas de mediação para a solução do conflito potencial.
d) procurará minimizar as diferenças entre os grupos, identificando os
objetivos que possam ser compartilhados, o que pode incluir o
reagrupamento de indivíduos.
e) pretende estratificar as razões que levam ao conflito potencial, de modo
que, uma vez instalado, possa intervir de forma mais efetiva.
Questão 07-Ano: 2018 Banca: IADES Órgão: CFM Prova: Assistente Operacional A
estrutura de uma organização se constitui em uma fonte potencial de
conflitos. Com base no exposto, assinale a alternativa que identifica uma das
principais razões pelas quais “a paz é quebrada” em uma organização.
a) Certeza em relação à autoridade e à responsabilidade.
b) Baixa autonomia.
c) Competição em função de recursos escassos.
d) Homogeneidade de perspectivas e valores.
e) Inexistência de encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à
realização de determinadas tarefas.
Questão 08-Ano: 2017 Banca: FCC Órgão: TRF - 5ª REGIÃO Prova: Analista
Judiciário - Área Administrativa A dissonância cognitiva ocorre quando a) duas
percepções relevantes entre si estão em conflito.
b) três percepções de baixa relevância se mantêm frustradas.
c) três percepções de baixa relevância se mantêm racionalizadas.
d) há equilíbrio entre as percepções de baixa e alta relevância.
e) há ausência de conflito entre as percepções de alta e baixa relevâncias.
Questão 09-Ano: 2017 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Salvador – BA Prova:

Técnico de Nível Médio Se bem administrado, o conflito pode gerar benefícios
aos indivíduos e às organizações. As opções a seguir demonstram isso, à
exceção de uma. Assinale-a. a) Provoca o aumento da motivação.
b) Acarreta a redução de quadros.
c) Promove Incentivos para o crescimento.
d) Estimula a cooperação e as alianças.
e) Aumenta a coesão de grupo.
Cespices: Q10-2015 O estilo fundamentado na competição — voltado à

solução de conflitos no trabalho — incentiva a predominância de
comportamentos orientados à acomodação das outras partes e à construção da
controvérsia.
Q11-2015 A natureza de um conflito pode originar-se de três fontes:
comportamental, estrutural e externa.
Q12-2014-O estilo certo de gerir conflitos consiste na busca do consenso e no
convencimento das partes quanto à realidade envolvida.
Q13-2014- Os conflitos não são naturais e nem desejáveis, por isso devem ser
evitados para prevenir o surgimento de divergências entre os trabalhadores.
Gabarito
1-C
2-B
3-D
4-E
5-B
6-D
7-C
8-D (guarde essa definição) 9-B
10-E (Competição ≠ acomodação) 11-C
12-E (não existe um jeito certo!!! Desconfie) 13-E (conflitos não são
indesejáveis)
Abordagens
Abordagem estrutural:
Consiste na busca pelo controle do conflito através da modificação dos
elementos que tratam das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Esta
abordagem atua a fim de: i) reduzir a diferenciação dos grupos,
identificando objetivos comuns entre os membros e também por meio do
reagrupamento de indivíduos, fazendo com que os grupos conflitantes se
tornem membros de uma unidade maior; ii) interferir nos recursos
compartilhados, por meio de sistemas de recompensa formais e de
incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou
mais grupos, criando um objetivo comum; iii) reduzir a interdependência,
buscando separar os grupos tanto fisicamente quanto estruturalmente. Neste
caso os grupos conhecem suas incompatibilidades, mas a distância e o baixo
nível de interdependência reduz consideravelmente a possibilidade de
conflito.
Abordagem de processo:
Busca a modificação do processo. Esta abordagem intervém diretamente no
conflito. Pode ocorrer por de três maneiras distintas, mas complementares: i)
desativação do conflito, por meio da reação cooperativa - não agressiva - de
uma das partes; ii) reunião de confrontação entre as partes, através de um
conflito aberto, com confrontação direta e hostil; iii) colaboração, por meio
do trabalho unido entre as partes, com o propósito de solucionar problemas,
identificar ou buscar soluções capazes de conjugar os objetivos de ambas as
partes.
Abordagem mista:
Busca administrar o conflito tanto na estrutura quanto no processo. Permite
duas maneiras: i) adoção de regras para a resolução de conflitos, através do
desenvolvimento prévio de regras e regulamentos para a resolução dos
conflitos; ii) criação de papéis integradores: criar terceiras partes na
organização, as quais irão intermediar a comunicação entre as partes
conflitantes. São os chamados papéis de ligação. [89]
Conflito latente:
Não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma
clara consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser
trabalhados.
Conflito percebido:
Os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito,
embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;[90]
As partes PERCEBEM e COMPREENDEM que o conflito existe porque

sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe
a possibilidade de interferência.
Conflito experienciado:
Quando o conflito provoca sentimentos de HOSTILIDADE, RAIVA,
MEDO, DESCRÉDITO entre uma parte e outra. É o chamado CONFLITO
VELADO, quando é DISSIMULADO, OCULTO e não manifestado
externamente com clareza;
Conflito manifesto:
Quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a
interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado
CONFLITO ABERTO, que se manifesta sem dissimulação entre as partes
envolvidas. [91]
Estilo de colaboração:
Reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo
habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de
negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os
interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das
partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para
que ambas as partes ganhem se comprometam com a solução.[92]
Segundo Berg : Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e

administrar conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos
de administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph
Kilmann, que propõem cinco formas de administrar conflitos, conforme a
seguir: a) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde
prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus
próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo
onde o individuo faz uso do poder para vencer.
b) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o
posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus
próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada
como um comportamento generoso, altruísta, e dócil.
c) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-
se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco
coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito,
adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.
d) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação,
onde o individuo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam
parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então
procurar por uma rápida solução de meio termo.
e) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao
colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista
encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.
Complemento
O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de
conflitos: 1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito
surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos
limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser
modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados.
Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao
conflito.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos
por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no
episódio do conflito 3. Abordagem mista: é a abordagem que procura
administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A
solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio
conflitivo
Contratação/Alocação de Pessoal
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável
dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação entre as
duas variáveis - número de funcionários e procura do produto/serviço - é
influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade
interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na
organização. Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na
tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de pessoal por
unidade adicional de produto/serviço ou uma redução do preço do
produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e,
consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo está
voltado predominantemente para o nível operacional da organização.
Não considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos
concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima
etc. É extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos:
quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir
determinada quantidade de produto ou serviço oferecido pela organização.[93]
Modelo de substituição de postos-chave

É um modelo que recebe nomes de mapas de substituição ou organogramas
de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma
representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma
possível vaga futura dentro da organização. Cada funcionário é classificado
em três alternativas de promovabilidade: • funcionário pronto para promoção
imediata; • funcionário que requer maior experiência no cargo atual; •
funcionário com substituto já preparado.[94]
Segundo Porto e Tamayo : Porto e Tamayo (2003) encontraram em sua pesquisa

quatro fatores de segunda ordem que englobam os valores relativos ao
trabalho. Tais fatores encontrados foram denominados (Porto & Tamayo,
2007; Tamayo & Paschoal, 2003): Realização profissional, que se refere à
busca de realização pessoal e profissional, e de independência de pensamento
e ação no trabalho por meio da autonomia intelectual e da criatividade. É
também definido como polo da procura de mudança; Estabilidade, que se
refere à busca de segurança e ordem na vida pessoal e profissional por meio
do trabalho, e a preservação do status quo, possibilitando suprir
materialmente as necessidades pessoais. É também definido como polo da
estabilidade; Relações sociais, que se refere à busca de relações sociais
positivas no trabalho e de contribuição positiva para a sociedade por meio do
trabalho realizado. É também definido como polo da motivação altruística; e
Prestígio, que se refere à busca de autoridade, sucesso profissional e poder
de influência no ambiente de trabalho. É também definido como polo do
prestígio.
Ou, se preferir:
De acordo com Porto e Tamoyo, existem quatro valores que fundamentam as
relações de trabalho: * Realização Profissional: o profissional buscar
realizar-se com a sua atividade profissional, buscando realizar a atividade
com prazer, criatividade e autonomia intelectual; * Estabilidade: o
colaborador busca estabilidade no seu emprego de maneira que encontre
segurança na vida por meio do trabalho; * Relações Sociais: o profissional
busca boas relações no ambiente de trabalho com os pares e os superiores
hierárquicos; * Prestígio: o servidor busca respeito e influências no trabalho
Criatividade Organizacional
Sugestões para incentivar a criatividade organizacional: 1) Desenvolver a
aceitação da mudança: pode-se incrementar essa crença quando as pessoas
participam na tomada de decisões e nos assuntos relacionados com as
pessoas, como segurança no emprego, quando as mudanças são planejadas e
implementadas.
2) Encorajar novas ideias 3) Permitir maior interação 4) Tolerar erros 5)
Definir objetivos claros e dar liberdade para alcançá-los 6) Oferecer
reconhecimento CHIAVENATO-GESTÃO DE PESSOAS-O NOVO PAPEL
DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES-4A EDIÇÃO
Palavras chaves para Criatividade Organizacional: ► A empresa deve: → ser

tolerante ao erro; (sempre verá algo nesse sentido) → dar oportunidades; →
fornecer suporte; → capacitar; → motivar;
Desempenho
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos,
programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas,
identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas,
necessidades de mudança etc.
Pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções
básicas:
a primeira é descrever por meio da geração de informações o
estado real dos acontecimentos e o seu comportamento;
a segunda é de caráter valorativo que consiste em analisar as
informações presentes com base nas anteriores de forma a
realizar proposições valorativas.
Dessa forma os indicadores servem para: ◦ mensurar os resultados e gerir o

desempenho; ◦ embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo
de tomada decisão; ◦ contribuir para a melhoria contínua dos processos
organizacionais; ◦ facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e ◦
viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização.
http://www.antaq.gov.br/portal/Portal_Planejamento_Estrategico/PlanejamentoGestao_Indicadores_de_de
Dimensões
→ A intima relação entre as dimensões profundas do cargo (são 5) e os
estados psicológicos críticos (são 3) produz resultados como: elevada
motivação para o trabalho, elevada qualidade no desempenho do
trabalho, alta satisfação com o trabalho e baixo absenteísmo e rotatividade.
→ A aplicação prática das cinco dimensões essenciais e dos três estados
psicólogicos críticos pode ser feita através dos seis conceitos
implementadores seguintes (são esses seis conceitos implementadores que
a questão mistura nas alternativas juntamente com outros conceitos do
mesmo capítulo do livro) : 1 Tarefas Combinadas 2 Formação de unidades
estruturais de trabalho 3 Relação direta com o cliente ou usuário 4 Carga
Vertical 5 Abertura de canais de retroação 6 Criação de cargos autônomos
Todos os detalhes estão no livro do Chiavenato. Gestão de Pessoas, 3º
Edição, 2010.
Ou, se preferir:
A íntima relação entre as dimensões profundas do cargo e os estados
psicológicos críticos produz resultados como: elevada motivação para o
trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfação com o
trabalho e baixo absenteísmo e rotatividade. A aplicação prática das 5
dimensões essenciais e dos 3 estados psicológicos críticos pode ser feita
através dos 6 conceitos implementadores:
Tarefas combinadas;
Formação de unidades naturais de trabalho;
Relações diretas com o cliente ou usuário;
Carga vertical;
Abertura de canais de retroação;
Criação de grupos autônomos.
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAANjwAC/gp-apostila?part=7
Descentralização da Gestão de Pessoas
A descentralização da área de gestão de pessoas trouxe consigo um dos
principais paradigmas da atuação da área: responsabilidade de linha e
função de staff (estafe). Tornou-se necessária a divisão das atividades de
gestão de pessoas, sendo cada gestor responsável pelos recursos humanos
alocados em seu departamento (responsabilidade de linha) e, para que essa
atividade seja executada da melhor forma possível, a área de gestão de
pessoas passa a atuar como órgão de assessoria e consultoria, para
proporcionar aos gestores a devida orientação (regulamentos, normas e
procedimentos) sobre como administrar seus profissionais (função de staff).
[95]
Desenho de Cargos
Descrição e Análise de Cargos
Nem sempre é o gerente de linha ou o profissional de RH quem desenha os
cargos. Muitas vezes, outros órgãos são os responsáveis pelo desenho de
cargos – como O&M ou engenharia industrial. Assim, muitas vezes o gerente
de linha ou o especialista em RH precisam saber como os cargos foram
desenhados e estruturados.
DESCRIÇÃO DE CARGOS
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz,
sob quais condições ele faz e por que ele faz.
A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo.
O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o
sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais
responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de
comunicação do cargo com outros cargos.
Ela é narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do
cargo, isto é, com o seu conteúdo.
Feita a descrição, vem a análise de cargos.
ANÁLISE DE CARGOS
Esta aborda os aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos o
ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em
termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa
desempenhá-lo adequadamente.
A análise é feita a partir da descrição do cargo.
Diferenças
Embora a descrição e a análise de cargos sejam intimamente relacionadas, a
diferença é que:
Enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo (o que o
ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz),
A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e
mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo
lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.[96]
Complemento
A descrição de cargos diz respeito aos seus aspectos intrínsecos e consiste
em enumerar as tarefas, atribuições e responsabilidades que compõem o
cargo.
Requisitos
A análise de cargos leva em conta seus aspectos extrínsecos, definindo os
requisitos que o cargo impõe a seu ocupante.
Como exemplo de requisitos:
Requisitos mentais
• Instrução necessária; • Experiência anterior; • Iniciativa; • Aptidões.

Requisitos físicos
• Esforço físico; • Concentração visual ou mental; • Destrezas ou habilidades;

• Compleição física
Responsabilidades
• Supervisão de pessoas; • Material, equipamento ou ferramental; • Dinheiro,

títulos ou documentos; • Contratos.
Condições de trabalho
• Ambiente físico do trabalho; • Riscos de acidente.
ANÁLISE DE CARGOS:
O primeiro passo efetuado pelo profissional de recursos humanos antes de
contratar um novo empregado, é efetuar o levantamento das vagas
existentes e quais as exigências e conhecimentos são necessários para a
ocupação do cargo (extrínsecos). É o que chamamos de análise de cargos.
A análise de cargos realiza uma investigação no cargo em aberto. Explora
fatores que vão desde requisitos mentais, físicos, principais responsabilidades
a serem desenvolvidas até as condições de trabalho para efetuar a realização
das tarefas exigidas pela função.
DESCRIÇÃO DO CARGO:
A formalização, em documento escrito, das atribuições, responsabilidades e
especificações dos requisitos de um cargo na organização (intrínsecos).
A descrição deve ser mais clara e simples possível, pois é base para uma
série de processos no RH. Cada descrição de cargo é única, ou seja, as
atividades descritas compreendem um cargo distinto em toda a extensão de
seu significado. É o processo que consiste em determinar os elementos ou
fatos que compõem o dia a dia de um cargo e este processo não deve ser
entendido como estático, ou que uma vez terminado pode-se esquecer o
assunto. Muito pelo contrário, ele é um processo dinâmico que acompanha a
própria dinâmica das mudanças da empresa e dos cargos.
Resumo: Desenho, Descrição e Análise
Desenho de um cargo - relaciona-se com a definição de quais serão as

atividades desempenhadas por seu ocupante, qual será seu nível de poder e
quem serão seus interlocutores. Ou seja, basicamente é a estruturação do
cargo em si.
Descrição de um cargo - relação das atividades do seu ocupante: o que ele
faz, por que faz aquilo, como faz etc. É um retrato simplificado das
responsabilidades e atividades desempenhadas no cargo.
Análise do cargo - preocupa-se mais do perfil desejado de seu ocupante, ou
seja, as capacidades, habilidades e conhecimentos necessários de um
ocupante para desempenhar bem um cargo qualquer
Bem objetivo:
Desenho do cargo 1 Descrição – definir o que o indivíduo vai fazer – tarefas,
responsabilidades. (INTRINSECO) 2 Análise – determinar o que o indivíduo
tem que ter – requisitos, habilidades. (EXTRINSECO)
De acordo com Robbins (2005), "a investigação apreciativa acentua os
pontos positivos. Em vez de procurar problemas que devam ser
solucionados, essa abordagem busca identificar as qualidades únicas e as
forças especiais de uma organização, que podem servir de ponto de partida
para a melhoria do desempenho. Ou seja, ela foca os sucessos da
organização, e não as suas dificuldades".
Na Investigação Apreciativa, a intervenção cede lugar à investigação,
imaginação e inovação. Ao invés de negação, críticas e diagnósticos
complicados, há descoberta, sonho e desenho de possibilidades. Envolve a
arte e a prática incondicional de fazer perguntas positivas que fortalecem a
capacidade do sistema de antecipar e explorar potenciais positivos. Através
de Investigação Apreciativa, centenas ou até milhares de pessoas podem ser
envolvidas em cocriar seu futuro coletivo, em transformações organizacionais
de larga escala.
Normalmente é implementada através de séries de entrevistas e diálogos em
todos os níveis da organização e alguns momentos de encontros maiores. Ao
invés de perguntarmos “o que está errado” perguntamos “o que é
possível”.[97]
Equipes - Grupos
Os grupos são formados em um processo de quatro a cinco fases: ►

formação, ► erupção/discussão, ► normalização, ► realização, e ►
encerramento/dissolução (nos casos em que isto acontece).[98]
Trabalho em equipe exige as seguintes competências:

Conhecimento: Know-how, informação, atualização profissional, reciclagem
constante.
Perspectiva: visão pessoal das coisas, maneira prática de aplicar o
conhecimento na solução de problemas e situações.
Atitude: comportamento ativo e proativo, ênfase na ação e no fazer acontecer,
espírito empreendedor e de equipe. Liderança e comunicação.
Equipes autodirigidas:
São compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um
conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de
trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de decisão para
desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou
externos.[99]
Grupo de Afinidade
Um grupo de afinidade não é um arranjo permanente, mas uma estrutura de
conveniência, sempre mutável, unida pelo desejo de pessoas interessadas e
confiáveis pela duração de seu projeto. Quando for hora de tomar uma
decisão sobre o assunto, indivíduos podem fazer propostas, propor emendas,
e colocar suas preocupações perante o grupo, até que o consenso, ou a coisa
mais perto disso, seja atingido. Em extremo contraste com estruturas
capitalistas, fascistas e comunistas, eles funcionam sem a menor
necessidade de hierarquia ou coerção: participar de um grupo de afinidade
pode ser tão divertido como eficiente."[100]
Complemento
De afinidades: podem atuar dentro ou fora das organizações: em regra
partilham ideias e historias comuns, há intimidade e lealdade entre elas.
Trabalham em consenso, não há hierarquia, são transitórias e mutáveis,
e não visam o lucro.
Augustinho Paludo - Adm. Geral e Pública para AFRF e AFT (2017)
Maximiano (2004), a sinergia combina-se com outras características
encontradas nas equipes de alto desempenho, que também são chamadas de
fatores críticos de desempenho, que são: clareza de objetivos, coesão,
organização e comunicação.
Equipes:
Objetivo é o desempenho coletivo ---> Sinergia positiva--->Responsabilidade
coletiva--->Habilidades complementares--> Relacionamento coeso e firme.
[101]
Evolução
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal: Seguir

pressupostos tayloristas (produtividade); Ser responsável por trâmites
burocráticos e transações processuais; Foco na tarefa, custos e resultados
produtivos.
Modelo de gestão de pessoas como comportamento humano: Principais
características do modelo, decorrentes das conclusões dos estudos de Elton
Mayo: Gestão de recursos humanos voltada para a integração,
comprometimento dos empregados, flexibilidade, adaptabilidade e qualidade.
Modelo estratégico de gestão de pessoas: O modelo de gestão de pessoas
nesse contexto deve não somente adaptar-se, mas corresponder aos fatores
internos e externos à organização, sendo influenciado pelos interesses dos
stakeholders (acionistas, clientes, empregados, fornecedores e sociedade);
Nesse modelo não é mais a motivação genérica que o modelo deve buscar: a
gestão de pessoas deve estar alinhada às diretrizes e estratégias da empresa.
Gestão de pessoas articulada por competências: Modelo influenciado
pelos movimentos mais atuais: transformação nos mercados internacionais,
globalização, turbulência tecnológica, qualidade de produtos e serviços, ou
seja, a “era da competitividade”.
Evolução - 1
1900 - 1950 - Departamentos de Pessoal e de Relações Industriais: Homem
considerado como máquina.
1950 - 1990 - Administração de Recursos Humanos: Desenvolvimento de
subsistemas de RH; pessoas vistas como recursos vivos.
1990 - 20xx - Era da Informação: Pessoas vistas como fornecedoras de
conhecimento; cultura de inovação etc.
(Ribas e Salim, 2014)
Evolução - 2
ERA INDUSTRIALCLÁSSICA - 1900 A 1950
PESSOAS COMO INSTRUMENTOS DE PRODUÇÃO E
FORNECEDORES DE MÃO DE OBRA.
ERA NEOCLÁSSICA - 1950 A 1990

PESSOAS COMO RECURSOS QUE PRECISAM SER
ADMINISTRADAS.
ERA DA INFORMAÇÃO - APÓS 1990

PESSOAS COMO PARCEIROS.
Gestão de Pessoas Moderna

A gestão de pessoas moderna enfatiza uma preocupação em tratar as pessoas
como parceiras, como fator estratégico de sucesso da organização.
Prof. Rodrigo Rennó
Resumo:
Relações industriais - Sindicatos Departamento de Pessoal - Burocracia

Recursos Humanos - Táticos/funcionais/processos Gestão de Pessoas -
Estratégia Conjunta com os funcionário
Gestão de (e por) Competências
No setor público:
Setor de RH (Rotinas Trabalhistas) (Weberiana-burocrática) Anos 30-90
Nova Gestão de Pessoas (A partir dos anos 90) (Bresseriano-Gerencial)
Papel Propositivo:
Cargos; Carreiras; Funções; Salário.
Recrutamento ➙ Seleção:
Atração ➙ Escolha Não se usa no setor público: Entrevista; Dinâmica de
grupo; Documental;
É utilizado a Vivência: Vivência ➙ A função da Gestão de pessoas é "Colocar
a pessoa certa no lugar certo".
Método da Vivência:
Gestão de Competência
CHA:
Conhecimentos (Competência Técnica - Documental - diploma, certificado)
Saber Habilidades (Competência Pessoal/Individual) Empírica: prática
Tácita: ao longo da vida Fazer Atitudes (Competência Pessoal/Individual)
Querer Algumas Bancas têm considerado outra competência: Disponibilidade
Competência Pessoal/Individual
Fique atento, por enquanto não foi cobrado em prova
Gestão por Competência : Input Atribuir funções

Avaliação de Desempenho: Output Ferramenta administrativa facultativa
Descrição de competências
Na descrição de competências, deve-se evitar:
a) a construção de descrições muito longas e a utilização de termos

técnicos que dificultem a compreensão das pessoas;
b) ambigüidades, como, por exemplo, “implementar, em outras

organizações, modelos de gestão bem-sucedidos”. Essa redação é ambígua,
dando margem a dupla interpretação;
c) irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que

são marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;
d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e

original”; e) abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo
idéias que resolvam divergências”. Nesse exemplo, seria melhor dizer
simplesmente: “sugere idéias para solucionar problemas”; e
f) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja,

que não representem comportamentos passíveis de observação no trabalho,
como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista
Diniz. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro:
Fundação Getúlio Vargas, 2005.
Importantes para a prova:
360º (todos se avaliação, inclusive auto avaliação)
Pesquisa de Clima (Coletivo)
Escolha Forçada (Nos dias atuais, é considerada Imoral,

basta utilizar uma comparação drástica que terá uma
escolha forçada não reflete a realidade)
Perspectiva Paramétrica (pontuação, numeração)
Escolhas Críticas (situações extremas, limites)
Funcional (essa é a avaliação vinculada ao Output)
Sempre TOP/DOWN
Avaliação de Desempenho Funcional:

Escola de Chefes Mediatas Imediatas Avaliador
Comissão de Avaliação:
Paritário/Bipartite 3 Gestão 3 Servidores Concepção Implementação
Aplicação
Desvios de Avaliação
Efeito Halo (a parte influencia o todo, positiva ou negativamente)
PartPris (analisa o passado ➙ preconceito para o futuro)
A priori ou A posteriori – Nunca vinculado ao Desempenho
Gestão de Competências Vs Gestão por Competências

De acordo com Hugo Pena Brandão e Guimarães os termos gestão de
competências e gestão por competências são diferentes. Enquanto o
primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, organiza,
desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio,
o segundo sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes
segundo as competências.
A gestão de competências pode incluir, ou não, a gestão por competências.
Lembre-se: gestão de competências (GÊNERO) e a gestão por competências
(ESPÉCIE), ou seja, a gestão por competências é um dos modelos de gestão
de competências.[102]
Complemento
Segundo Brandão e Guimarães (1999), cabe uma distinção entre gestão por
competências e gestão de competências.
A primeira se refere à estruturação das atividades das áreas e das equipes da
organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-
las.
A segunda se refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as
competências, incluindo o planejamento, a organização, a avaliação e a
escolha das formas de desenvolvimento de competências necessárias ao
alcance dos resultados pretendidos. [103]
Fases
Fase 1: Formulação de estratégia.
- Definir Missão, Visão, Valores e Objetivos estratégicos.
- Estabelecer Indicadores e Metas.
Fase 2: Mapeamento de competências.
- Identificar competências necessárias.
- Identificar competências existentes.
- Mapear o GAP de competências e planejar a captação ou o
desenvolvimento.
Fase 3: Captação de competências e Desenvolver competências.
- Selecionar competências externas: admitir, alocar, integrar.
- Definir mecanismos: Orientar o aproveitamento.
Fase 4: Acompanhamento e Avalição.
- Acompanhar e apurar os resultados alcançados.
- Comparar com os resultados esperados.
Fase 5: Redistribuição.
- Premiar o bom desempenho e remunerar por competências.
Técnicas: Análise documental, Entrevistas, Grupo focal, Questionários,
Observação, Simulação.
Competências Técnicas e Comportamentais

As COMPETÊNCIAS TÉCNICAS são todas aquelas adquiridas por meio
da educação formal, de treinamentos e a partir das experiências profissionais
obtidas ao longo da carreira, desse que compatíveis com as atribuições que
ele assumirá dentro da organização. É a reunião dos Conhecimentos e
Habilidades do CHA.
Por outro lado, são COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS aquelas
inerentes à personalidade do indivíduo, que podem contribuir para o sucesso
no desempenho de uma função. Nem sempre a pessoa nasce com essas
competências, mas elas podem ser criadas ou aprimoradas pelo treinamento e
pela busca do desenvolvimento pessoal. Equivale à Atitude, do CHA.
Prof. Sandro Monteiro
Tipos de competência
Quanto ao tipo, as competências podem ser definidas como: ESSENCIAIS:
São as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização
em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização sabe
fazer de melhor. Também chamadas de Core Competences.
FUNCIONAIS: São aquelas que cada área ou departamento precisa construir
e que são próprias de sua atividade realizada.
DE GESTÃO: Competências relacionadas com a gestão de recursos
financeiros, comerciais, produtivos, etc.
ORGANIZACIONAIS: Corresponde ao modus vivendi da organização, à
sua cultura corporativa, como a organização se estrutura e organiza para
realizar o trabalho organizacional.
INDIVIDUAIS: São as competências que cada indivíduo aprende e
desenvolve em suas atividades pessoais na organização. Também chamadas
de pessoais, humanas ou profissionais.[104]
Mapeamento de Competências
O mapeamento e mensuração por competências é a base de toda a gestão por
competências. Por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia, é
realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais
(CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do
grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das
competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do
mapeamento e mensuração é a identificação do perfil comportamental e
técnico ideal para cada cargo ou função.
Também chamado de diagnóstico de competências, é a identificação da
lacuna (gap) entre as competências necessárias e as competências internas
existentes para concretizar a estratégia. Para que o Mapeamento ou
Diagnóstico de Competências seja adequadamente realizado, recorre-se à
aplicação de métodos e técnicas de pesquisa social para coleta de dados.
Descrição de competências
Na descrição de competências, deve-se evitar:
a) a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos

que dificultem a compreensão das pessoas;
b) ambigüidades, como, por exemplo, “implementar, em outras
organizações, modelos de gestão bem-sucedidos”. Essa redação é ambígua,
dando margem a dupla interpretação;
c) irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que

são marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;
d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e

original”; e) abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo
idéias que resolvam divergências”. Nesse exemplo, seria melhor dizer
simplesmente: “sugere idéias para solucionar problemas”; e
f) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja,

que não representem comportamentos passíveis de observação no trabalho,
como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista
Diniz. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro:
Fundação Getúlio Vargas, 2005.
Sequência da coleta de dados

A coleta de dados é realizada mediante alguns procedimentos, orientados
nesta ordem sequencial: 1. Análise Documental 2. Entrevista Individual 3.
Grupo Focal 4. Observação 5. Questionários Com relação ao grupo focal, é
uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador), que estimula
e coordena uma discussão objetiva sobre as competências relevantes à
organização (ou ao setor), com um grupo de participantes que conhecem mais
profundamente os processos de trabalho da organização.[105]
Mapeamento e mensuração
O mapeamento e mensuração por competências é a base de toda a gestão
por competências. Por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia, é
realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais
(CHA) para cada uma das atividades.
Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto
o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da
empresa.
O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil
comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.
Instrumentos
Instrumentos utilizados para mapeamento das competências
necessárias:
Análise documental: análise dos documentos que compõem o
planejamento estratégico da organização (missão, visão de
futuro, objetivos organizacionais etc.).
Entrevista: constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada
ao mapeamento de competências. Geralmente, é utilizada para
analisar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na
análise documental, visando identificar as competências
relevantes à organização.
Grupo focal: quando nem o pesquisador nem os profissionais,
objetos do estudo, dispõem de tempo para entrevistas
individuais, alternativa é realizar uma entrevista coletiva,
também denominada grupo focal (o entrevistador atua como
moderador, estimulando e coordenando a discussão dos
participantes).
Observação: constitui um exame detalhado das competências
relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes.
Questionário: técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o
mapeamento de competências relevantes a determinado contexto
ou estratégia organizacional. [106]
TÉCNICAS DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO (T&D)
Classificação das técnicas de T&D
Técnicas de treinamento quanto ao uso
Contéudo: desenhadas para transmissão de conhecimento
(leituras, vídeo, instrução programada).
Processo: desenhadas para mudar atitudes (role-playing,
simulações, dinâmicas de grupo).
Mistas: por meio delas são transmitidas informações e procura-
se mudar atitudes e comportamentos (estudo de casos,
simulações e jogos, treinamento de iniciação, rotação de cargos).
Ribas e Ramalho
Etapas, segundo Carbone:

Segundo Carbone a gestão de competência tem a seguintes etapas:
I - Formulação da Estratégia da Organização:

Onde se define a missão, visão e os objetivos estratégicos;
Ex.: identificação das estratégias organizacionais.
II - Mapeamento de competência:
Visa identificar os gaps (lacunas) de competência através da
identificação das competências necessárias para que a empresa
atinja seus objetivos estratégicos e da análise das competências já
existente na organização;
Ex.: diagnóstico das lacunas de competências, entrevistas, grupo
focal (entrevista coletiva), identificar o perfil técnico e
comportamental requerido para cada cargo ou função.
III - Desenvolvimento e captação dessas competências:

Podendo acontecer no nível individual quanto no organizacional.
Os indivíduos podem conquistar as competências por meio da
aprendizagem, enquanto no nível organizacional os
investimentos em pesquisa é que geram as competências.
Desenvolvimento:
Ocorre por meio da aprendizagem individual ou grupal e através
de investimentos em pesquisa.
Captação:
A empresa busca no meio EXTERNO as competências e traz
para o meio INTERNO dela;
Ex.: Elaboração de planos de capacitação; recrutamento e
seleção.
IV - Avaliação:
São as avaliações periódicas das competências;
Ex.: Avaliação 360º(para as pessoas) ou o Balanced Scorecard
(para a empresa).[107]
Relevância
Quanto à relevância no tempo, Sparrow e Bognanno definem
competências como:
Perenes ou Estáveis:
formam um grupo fundamental de competências
organizacionais, intimamente relacionadas à obtenção do
desempenho desejado, permanecendo relevantes para as
tarefas ao longo do tempo, seja qual for a direção
estratégica da organização
Transitórias:
são as competências que precisam ser mobilizadas durante
processos de mudança, embora pontuais e menos
enfatizadas na estratégia organizacional;
Declinantes:
são aquelas que, durante um tempo, foram importantes
para a organização e para as atividades desenvolvidas no
passado, mas que tendem a ser superadas;
Emergentes:
são competências que podem não ser relevantes para as
atividades atuais da organização, mas considerando a
estratégia e visão de futuro, serão enfatizadas
posteriormente;
Gestão de Pessoas
Introdução
Segundo Dutra (2013), são quatro as premissas que apoiam a construção de
um modelo de gestão de pessoas: Foco no desenvolvimento e não no
controle – Incentiva um maior envolvimento das pessoas; o trabalhador é
estimulado a participar dos processos da empresa como uma pessoa
responsável e comprometida, sem necessidade de excesso de controle.
Foco nos processos e não nos instrumentos – Os instrumentos devem estar
subordinados aos processos de consenso e dar ênfase em como trabalhar as
práticas; devem ser planejados a serviço das pessoas.
Foco no interesse conciliado em vez de foco nos interesses da empresa –
As práticas de gestão devem pensar em uma relação de “ganha-ganha” entre
os colaboradores e a empresa.
Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo
constituído por partes desarticuladas entre si – Os subsistemas de gestão
de pessoas devem estar articulados, formando um todo conciliador de
interesses da empresa e das pessoas.
Comentário Professor Adriel Sá
Modelos de gestão de pessoas:

· Instrumental ou funcional: ênfase no resultado, dimensão técnica
(descrição dos cargos, recrutamento, seleção, qualificação, etc). O conflito é
evitado · Político: o conflito é visto como fundamental no processo de
gestão. dá ênfase na solução negociada de conflitos de interesses por meio da
participação).
· Estratégico: ênfase no alinhamento entre os objetivos organizacionais e
políticas e práticas de gestão de pessoas.
Em gestão de pessoas, tudo será responsabilidade de linha e função de staff

como padrão. Isso significa que o chefe imediato toma decisões
(responsabilidade), mas assessorado por uma área especializada, geralmente o
setor de RH da organização.
LINHA - órgãos de execução da empresa STAFF - órgãos de
assessoria/consultoria - EX. conselhos, assessorias.
Complemento
1) PLANEJAMENTO - Elaboração de Previsões, Determinação de Objetivo;
Programação; Cronogramação; Orçamentação; Definição de Políticas;
Determinação de Procedimentos 2) ORGANIZAÇÃO: Definição de
Estruturas; Delegação; Estabelecimento de Relações 3) DIREÇÃO: Tomada
de decisão; Comunicação; Obtenção de Pessoal; Motivação de Pessoal;
Desenvolvimento de Pessoal 4) CONTROLE: Definição de Padrões de
Desempenho; Medição de Resultados; Avaliação de Resultados; Correção de
Desempenho.
Área de Gestão de Pessoas

A área de gestão de pessoas não é um fim em si mesma, mas um meio de
alcançar a eficácia e a eficiência por meio das pessoas, permitindo condições
favoráveis para que estas alcancem seus objetivos.Tendo como objetivos: -
ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão; -
proporcionar competitividade à organização; - proporcionar à organização
empregados bem treinados e bem motivados; - aumentar a autoatualização e a
satisfação dos empregados no trabalho; - desenvolver e manter qualidade de
vida no trabalho; - administrar e impulsionar a mudança; e - manter políticas
éticas e comportamento socialmente responsável.
Tendo como tais objetivos e linha da gestão de pessoas, não vejo como uma
questão restritiva. Vejo com simplória, não fala que somente a GP que
controla.
ANDREIA RIBAS
Novos Papéis da área de Gestão de Pessoas

De acordo com Chiavenato, os novos papéis que a área de Gestão de Pessoas
desenvolve são: 1-Administração de Estratégias de RH. Como o RH pode
ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
2-Administração da Infraestrutura da empresa. Como o RH pode oferecer
uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3—Administração da Contribuição dos Funcionários. Como o RH pode
ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários,
transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para
a organização.
4—Administração da Transformação e Mudança. Como o RH pode
ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora. [108]
Resumo do Modelo de Gestão de Pessoas

Para a construção de um modelo de gestão de pessoas, devemos considerar:
Papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade de
gestão de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de
desenvolvimento profissional; Papel das empresas: as empresas devem criar
o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer suporte e condições para a
mútua satisfação das expectativas e necessidades. Para que isso ocorra, é
preciso estar em constante interação com as pessoas, para conseguir
impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mútuo
comprometimento; Processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas
deve considerar os processos de movimentação, desenvolvimento e
valorização delas.
- Movimentação: inclui captação, internalização, transferências, promoções,
expatriação, recolocação.
- Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.
- Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades.
Bases estruturais: conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a
empresa e as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na
organização e que orientam o comportamento.
Processos de apoio: constituem interações não ligadas exclusivamente à
gestão de pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva, ou que
tendem a influenciá-la. São eles: informações, comunicação, relações
sindicais, relações com a comunidade.
- Processos de informações: fluxo de informações, estruturado ou não, que
flui da empresa para a pessoa e vice-versa; - Processos de comunicação:
englobam os canais e veículos de comunicação entre empresa e pessoas, entre
pessoas e empresa, entre pessoas da empresa, e entre pessoas, empresa e
comunidade; - Relações sindicais: tratam da relação entre empresa, pessoas e
sindicatos representativos dos trabalhadores; - Relações com a comunidade:
conjunto de políticas e práticas que balizam as relações entre empresa,
pessoas e comunidade.[109]
Gestão do Conhecimento
Capital Intelectual Individual Deve-se transformar em capital intelectual

coletivo (vantagem para a organização) Componentes do Capital Intelectual
Coletivo: Pessoas Organização Fornecedor Cliente
Espiral do Conhecimento
A Espiral do Conhecimento foi descrita por NONAKA & TAKEUCHI
(1997) como um processo que necessita ser implantado para que a
organização se transforme em uma empresa que gera conhecimento.[110]
Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os conhecimentos nas organizações
devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica. Esse processo
denomina-se Espiral do Conhecimento.
A espiral do conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi: Nonaka e
Takeuchi (1995) consideram que a criação do conhecimento organizacional
resultaria da conversão de conhecimento tácito (relacionado ao conhecimento
que o indivíduo possui informalmente, dentro de sua estrutura cognitiva) em
conhecimento explícito (conhecimento formal e racional em que o
conhecimento é explicitado em registros), em um processo espiralado
envolvendo tanto a dimensão epistemológica quanto a dimensão ontológica
Etapas
Os quatro passos para completar a espiral do conhecimento serão
apresentados a seguir: 1º Passo – Socialização (tácito para tácito): refere-se
ao compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da observação, da
imitação ou da prática.
2º Passo – Externalização (tácito para explícito): ocorre a conversão do
conhecimento tácito em explícito, e sua comunicação ao grupo, por meio da
escrita, da fala ou do desenho.
3º Passo – Combinação (explícito para explícito): caracteriza-se pela
padronização do conhecimento. Chama-se combinação por juntar dois tipos
de conhecimentos explícitos, tais como um manual, um guia de trabalho, uma
publicação, um livro etc.
4º Passo – Internalização (explícito para tácito): ocorre quando os novos
conhecimentos explícitos são compartilhados na organização. Dessa forma,
outras pessoas começam a internalizá-los e os utilizam para incrementar,
estender, assimilar e reorganizar seu próprio conhecimento tácito.
Andréia Ribas (2013)
Complemento
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), no cerne da gestão do conhecimento
estão quatro processos: geração, organização, desenvolvimento e
distribuição do conteúdo. No processo de geração, o objetivo é identificar o
conteúdo desejado e incentivar as pessoas a contribuírem com ideias. Tanto
barreiras tecnológicas como culturais e psicológicas têm que ser vencidas. Já
o processo de organização, uma vez que a informação foi coletada, envolve a
representação e a recuperação das informações com rapidez e facilidade. Para
o processo de desenvolvimento, ocorre a seleção e o refinamento do material
para aumentar seu valor para os usuários. Material em excesso polui a
informação e o conhecimento, dificultando seu uso e recuperação. O processo
de distribuição é a forma como as pessoas acessam o material. Existem duas
maneiras: tornando o material fácil de ser encontrado e encorajando seu uso.
Liderança
Sistema 1: autoritário-coercitivo Constitui o sistema mais fechado, duro e
arbitrário de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo,
impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões
são monopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade, nega
informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente
dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se
qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem,
utiliza punições e castigos - a motivação negativa - de modo a impor
intimidação e medo e reforçar a obediência cega.
Sistema 2: autoritário-benevolente é um sistema autoritário, mas
benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior. Permite alguma
delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões
sejam repetitivas e operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula. As
restrições à liberdade são menores do que no Sistema 1, oferece alguma
informação, já que o fluxo vertical de informações traz ordens e comandos de
cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de abastecer o
processo decisório. Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, mas
permite-se algum relacionamento entre elas, como certa condescendência da
organização. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com
recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.
Sistema 3: consultivo é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser
autocrático e impositivo para dar alguma margem de contribuição das
pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo. Proporciona
descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam
envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema se apoia em
boa dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem
ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas e o
seu fluxo é vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com
algumas repercussões laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais
recompensas - que são predominantemente materiais e ocasionalmente
sociais - e poucas punições.
Sistema 4: participativo constitui o sistema mais aberto e democrático de
todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva total
descentralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da
organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula.
As decisões passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas.
O sistema se apoia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento
(empowerment), incentivando a responsabilidade e o trabalho conjunto em
equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do sistema e seu
fluxo é tanto vertical como horizontal. Utiliza amplamente as recompensas
salariais pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais
ou simbólicas. Punições são raras. [111]
Motivação
TEORIAS DE CONTEÚDO (O que motiva?)
- Estáticas - Descritivas - Teorias: -- Hierarquia (Maslow) -- Bifatorial
(Herzberg) -- Teoria X e Y (McGregor) -- Teoria ERC (Cleyton Alderfer) --
Teoria da Motivação pelo êxito ou medo (McClelland)
TEORIAS DE PROCESSO (Como ocorre a motivação?)

- Mais dinâmicas - Definem processos que influenciam o comportamento --
Teoria da Expectação (Porter e Lawler) -- Teoria da Expectativa (Vroom) --
Teoria do Campo (Kurt Lewis) -- Teoria da Equidade (Adams) -- Teoria do
Estabelecimento de Metas (EdwinLocke) -- Teoria do Reforço de Skinner
ANDREIA RIBAS & CASSIANO SALIM. Gestão de Pessoas para
Concursos. 4ª edição. Editora Alumnos, 2016.
Qualidade de Vida no Trabalho
Modelo de dimensões básicas da tarefa – Hackman e
Oldham
As dimensões do cargo são fundamentais na QVT, pois produzem estados
psicológicos críticos relacionados a resultados pessoais e de trabalho, que, se
não forem adequados, podem aumentar os índices de rotatividade e
absenteísmo. [112]
Recrutamento e Seleção
RECRUTAMENTO:
processo de ATRAÇÃO, divulgação e comunicação, sendo positiva e
convidativa. [113]
SELEÇÃO:
constitui um PROCESSO DE ESCOLHA, classificação e decisão
Recrutamento com base em COMPETÊNCIAS:

processo seletivo se baseia em competências desejadas pela
organização, a colheita de dados se limita à definição dessas
competências. Quanto mais bem definida a competência, mais ela se
torna um instrumento viável de medida para comparar os candidatos.
Recrutamento com base EM CARGO:

é realizado com a consulta aos arquivos de candidatos, que são dados
catalogados dos candidatos com as suas qualificações mais
importantes. - MENOR CUSTO
Recrutamento INTERNO:
é a busca pelo profissional que se concentre na própria organização,
afeta positivamente a motivação dos colaboradores, mais barato,
responsável pela eventual ocorrência do chamado “princípio de Peter”
(pessoas tendem a crescer dentro da hierarquia organizacional até
atingir o seu nível de incompetência).
Recrutamento EXTERNO:
trata da busca de profissionais no mercado externo, entretanto afeta
negativamente a motivação e reduz a fidelidade dos colaboradores ao
oferecer oportunidades a estranhos.
Vantagens do Recrutamento Externo:
- Possibilita a entrada de novas ideias e modos de pensar; - Aumenta o capital
humano e intelectual; - Renova a cultura organizacional.
Desvantagens do Recrutamento Externo:

- Desestimula os atuais funcionários; - Diminui a fidelidade dos funcionários;
- Custa mais caro;
Informações complementares:
Segundo Chiavenato (2004) existem 03 modelos para tratamento de seleção
de pessoal: Modelo de colocação: Nas situações em que há 1 candidato para
1 vaga a ser preenchida.
Modelo de seleção: Nas situações em que há vários candidatos e 1 só vaga a
ser preenchida.
Modelo de classificação: Nas situações em que há vários candidatos para
várias vagas a serem preenchidas.
Segundo Ribas: Mais de um candidato pode satisfazer as necessidades do
cargo, logo aplica-se um dos três modelos de comportamento: Modelo de
Colocação: Neste modelo há somente um candidato e somente uma vaga,
devendo-se então este candidato obrigatoriamente preencher a vaga sem
sofrer rejeição alguma.
Modelo de Seleção: Quando há vários candidatos e apenas uma vaga a ser
preenchida, cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pela
vaga, eliminando-se assim os que não tiverem plena capacidade.
Modelo de Classificação: É a abordagem que notamos que existem vários
candidatos para cada vaga e varias vagas para cada candidato.
Modelos de seleção
Como processo de decisão, a seleção possui três modelos:
• Modelo de colocação: neste há somente um candidato e uma vaga,

devendo-se, então, o
candidato, obrigatoriamente, preencher a vaga sem sofrer rejeição alguma.

• Modelo de seleção: quando há vários candidatos e apenas uma vaga a ser
preenchida, o
candidato mais apto é selecionado.
• Modelo de classificação: é quando existem vários candidatos para cada

vaga e várias vagas
para cada candidato.

Andréia Ribas e Cassiano Ramalho
Outra abordagem
A abordagem que Donald L. Kirkpatrick propõe para a medição da qualidade
e da efetividade do treinamento parte da análise de quatro níveis de avaliação:
Nível 1 - Reação Nível 2 - Aprendizado Nível 3 - Comportamento Nível 4 -
Resultados Nível 5 - Retorno do Investimento
Tipos de entrevistas
Questões abertas
1-Diretiva:
Determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões,
ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador
2-Não diretiva
Não especifica nem as questões nem as respostas requeridas. São
denominadas entrevistas não diretivas exploratórias, informais. São
entrevistas totalmente livres, cuja sequência e orientação ficam a cargo
de cada entrevistador.
Questões fechadas (formulários)

1-Totalmente padronizada
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro preestabelecido, na qual o
candidato é solicitado a responder a questões padronizadas e
previamente elaboradas.
2-Padronizada apenas quanto às perguntas

As perguntas são previamente elaboradas, mas permitem respostas
abertas, isto é, respostas livres. O entrevistador, com uma listagem
(check list) de assuntos a questionar, colhe as respostas do candidato.
Entrevista comportamental ou target

A forma de entrevista conhecida como entrevista comportamental é um
tipo relativamente novo, em que é analisado o comportamento em
situações específicas. Muitos empregadores acreditam que examinar o
desempenho do candidato é uma forma muito mais precisa de prever a
performance futura. É muito utilizada nas seleções por competências.
São usadas perguntas comportamentais, que fazem com que os
candidatos descrevam comportamentos anteriores, ações realizadas e
resultados obtidos.
Entrevista situacional
Questiona os comportamentos dos candidatos em situações fictícias,
por exemplo, como ele agiria em determinada situação
Andréia ribas, Gestão de Pessoas para Concursos
Medidas para Avaliar o Recrutamento

Existem três medidas para avaliar o recrutamento, veja:
A. MEDIDAS DE CRITÉRIO GLOBAL

- Cargos preenchidos; - Cargos preenchidos dentro do tempo normal; -
Cargos preenchidos a custos baixos (cutso por admissão); - Cargos
preenchidos por pessoas que permanecem por mais de uma ano na empresa; -
Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas
posições.
B. MEDIDAS DE CRITÉRIO ORIENTADAS PARA OS

RESULTADOS
- Número de entrevistas feitas; - Qualidade dos candidatos avaliada pelos
entrevistadores; - Porcentagem de candidatos recomendados que são
admitidos; - Porcentagem de candidatos recomendados que são admitidos e
que apresentam bom desempenho; - Custo por entrevista.
C. MEDIDAS DE CRITÉRIO PARA O MÉTODO DE

RECRUTAMENTO (pedida na questão)
- Número de candidatos apresentados ; - Número de candidatos qualificados
apresentados; - Custo por candidato; - Tempo requerido para gerar
candidatos; - Custo por admissão; - Qualidade dos candidatos admitidos
(desempenho, rotatividade, etc.). [114]
Centros de Avaliação
Centros de avaliação: utilizam as mesmas técnicas de seleção de talentos
humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos, simulações e jogos de
empresas para o desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação
proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a
compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos claros
e planos de carreiras adequados e realísticos.
Gestão de pessoas - Idalberto Chiavenato - 4ª Edição - pg. 355
Relacionamento Interpessoal
Grupos informais:
- regras de comportamento; - formas de recompensas ou sanções sociais; -
objetivos; - escala de valores sociais; - crenças; - expectativas.
Grupos formais:
- Divisão do Trabalho; - Especialização; - Hierarquia; - Distribuição da
autoridade e da responsabilidade; - Racionalismo.
Remuneração e Benefícios
MODELOS DE REMUNERAÇÃO
- REMUNERAÇÃO FUNCIONAL: Trata-se da forma mais tradicional de
remuneração utilizada pelas empresas. Esse sistema está ligado ao cargo
ocupado e, para ser implementado, mede-se o valor relativo do cargo na
empresa e no mercado de trabalho.
- REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES: Desenvolvida devido ao
aumento da complexidade das organizações, da diminuição dos níveis
hierárquicos e da necessidade de redução de custos. Neste sistema, a
remuneração não se vincula ao cargo, mas sim, diretamente às pessoas,
remunerando conforme habilidades. A utilização deste com um sistema de
cargos e salários é inviabilizado por não permitir a consolidação de um
modelo único e genérico de remuneração.
- REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: Além de mudar o foco de
remuneração do cargo para as pessoas, também diferencia os funcionários de
acordo com as habilidades. A base da remuneração está relacionada com os
conhecimentos, habilidades e atitudes apresentadas pelos funcionários.
Este tipo de remuneração está totalmente ligado à gestão integrada de
pessoas, contemplando a avaliação de desempenho, a capacitação constante, a
seleção de pessoas adequadas e o alinhamento com o mercado.
- REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: Representa uma parcela da remuneração
total, podendo ser creditada por mês, por trimestre, por semestre ou por ano, e
depende dos resultados alcançados pela empresa, pelo setor ou pelo próprio
funcionário. A maioria das empresas chama este tipo de remuneração de
Participação nos Lucros e Resultados (PLR). [115]
Remuneração por Competência

A Remuneração por competência consiste numa nova estratégia para
administrar os cargos e os salários da empresa, dando importância
primeiramente ao homem para depois ao cargo. A avaliação é feita sobre as
atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa.
Vantagens
Algumas vantagens na utilização dessa Remuneração por competência são: 1.
Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;
2. Remunera os funcionários com uma parcela fixa do salário a cada
competência adquirida; 3. Garante o reconhecimento aos empregados pela
parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa; 4. Mantém o
nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com
a competitividade; 5. Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à
busca contínua do desenvolvimento profissional; 6. Melhora a produtividade
e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa; 7. Facilita a
seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do
cargo; 8. Aumenta a motivação da equipe, uma vez que ela percebe a relação
de sua performance com os aumentos salariais.
Critérios
Para utilização desse sistema de remuneração, é importante observar alguns
critérios: - Não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura
organizacional adotado pela empresa; - Utilizar uma metodologia
participativa; - Usar comunicação interna para disseminar o sistema.[116]
Plano de carreira
Plano de carreira: como começar o seu em três passos

O plano de carreira nada mais é do que um conjunto de caminhos e metas
bem definidos que servem como um guia de crescimento profissional.
Nos últimos anos, o plano de carreira vem deixando de ser apenas um
benefício oferecido pela empresa e passou a ser um plano individual, no qual
cada um traça seus próprios objetivos.
Faz mais sentido, afinal nem todo mundo segue a mesma trajetória
profissional, passando pelas mesmas etapas. Por isso, hoje o plano de carreira
pode ter propósitos diferentes, como:
Promoção de cargos
Aumento de salário
Aumento de responsabilidade
Transferência de empresa
Aquisição de novos conhecimentos e habilidades
Experiência no exterior
Melhoria de vida
Segmentos de Cargos
Modelo baseado em segmentos de cargos
Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo de
planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte.
O modelo consiste em:
Escolher um fator estratégico – como nível de vendas, volume de
produção, plano de expansão – cujas variações afetam
proporcionalmente as necessidades de pessoal.
Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator
estratégico.
Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.
Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade,
através da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros)
do fator estratégico correspondente.
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais
de pessoal operacional com base em projeções relacionadas apenas com
certos segmentos de cargos se sua força de trabalho que apresentam variações
maiores. Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura
estimada do produto/serviço.
Teoria da Expectativa - Victor Vroom
A teoria da expectativa ou da expectância, de Vroom, está baseada em três

conceitos subjacentes: Valência: é a medida da atração que um determinado
resultado exerce sobre um indivíduo; a satisfação que ele prevê receber de um
determinado resultado.
Instrumentalidade: a convicção de uma pessoa acerca da relação entre
executar uma ação e experimentar um resultado.
Expectativa: convicções relativas ao vínculo entre fazer um esforço e
realmente desempenhá-lo bem. O comportamento do indivíduo é afetado não
só por suas preferências entre esses resultados, mas também pelo grau em que
ele acredita que eles são prováveis.
Essa teoria tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos

no local de trabalho. É especificamente estabelecido que a motivação
depende então: * Do atrativo (valência) de certas recompensas ou
"resultados" que advêm de tal desempenho; * Das percepções que se tem da
força que apresenta a relação entre o desempenho e a ocorrência dos
"resultados" (instrumentalidade); * Da percepção do vínculo que existe
entre o esforço orientado para o desempenho e o subsequente desempenho
efetivo (expectativa).
Técnicas de Avaliação
O método das Escalas Gráficas [117]
Utiliza um conjunto de valores predefinidos, nos quais o
avaliador atribui uma nota a cada um dos quesitos
avaliados. . Esse método caracteriza-se por ter BAIXOS
CUSTOS e por sua simplicidade de elaboração e
aplicação. Apesar de receber muitas críticas pelo seu
caráter mecanicista e por favorecer o efeito Halo
(generalização) , definitivamente esse método não
apresenta custos nem tampouco complexidade elevada.
Características:
método subjetivo, quantitativo e tradicional.
Prós
Facilidade de planejamento e construção do instrumento de
avaliação
Simplicidade e facilidade na compreensão e utilização
Visão gráfica e global de avaliação dos envolvidos
Facilidade na COMPARAÇÃO dos resultados de vários
funcionários
Proporciona fácil retroação de dados do avaliado
BAIXO CUSTO.
Contras:
Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
Avalia apenas o desempenho passado.
Favorece o erro de tendência central.
Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para
corrigir distorções e influência dos avaliadores.
Complemento:
É o mais utilizado e divulgado método de avaliação de desempenho. Seu foco
é sobre o formato em que o formulário é elaborado. Nele, cada fator de
desempenho (item que será avaliado) é definido com uma descrição sumária,
simples e objetiva e é dimensionado para retratar, desde um desempenho
fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente(níveis
incrementais), ou seja, ele terá uma escala de satisfação que servirá como
referência para avaliar cada item de desempenho.[118]
Método dos incidentes críticos

Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do
desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas
e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos
(representando o sucesso) e altamente negativos (representando o fracasso).
Características:
método subjetivo, qualitativo e tradicional.
Prós
Método de fácil montagem e fácil utilização
Baixo custo
Contras
Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
Fixa-se em poucos aspectos do desempenho.
MÉTODOS TRADICIONAIS - SUBJETIVOS

ESCALAS GRÁFICAS (MÉTODO QUANTITATIVO)- MAIS
UTILIZADO, BARATO
É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os
fatores de avaliação e nas colunas
estão os graus de avaliação do desempenho.
ESCOLHA FORÇADA (CLASSIFICAÇÃO COMPULSÓRIA DOS

FUNCIONÁRIOS) Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio
de blocos de frases descritivas que focalizam certos aspectos do
comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O

avaliador escolhe forçosamente apenas
uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do

avaliado. Ou então, escolhe a frase
que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se

distancia dele.
PESQUISA DE CAMPO (STAFF E LINHA) - MAIS CARO E

DEMORADO
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho.
Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no
processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre o
especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto,
avaliar o desempenho dos funcionários.
INCIDENTES CRÍTICOS
É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia
nas características extremas
(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos

(sucesso) ou altamente negativos Âncora Comportamental – Trabalha em
conjunto com os elementos dos incidentes críticos e as escalas gráficas de
mensuração.
MÉTODOS MODERNOS - OBJETIVOS

Avaliação 360º
Menor efeito halo.
O feedback deve ser: a) descritivo ao invés de avaliativo; b) específico ao
invés de geral; c) compatível com as necessidades (motivação) de ambos
(comunicador e receptor); d) dirigido; e) solicitado e não imposto; f)
oportuno; g) esclarecedor para assegurar uma comunicação clara e precisa.
APPO: é democrática, participativa, envolvente e motivadora, possui 6 fases:
>>Formulação de objetivos consensuais >>Comprometimento pessoal

quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados >>Negociação
sobre a alocação de recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos
>>Desempenho
>>Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos

formulados:
>>Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta e interativa

Teoria do reforço – Skinner
Teoria do reforço – Skinner: A ideia principal desta teoria é de que o reforço

condiciona o comportamento, sendo que este é determinado por experiências
negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos
desejáveis e desencorajar comportamentos não agradáveis.
O reforço positivo dá-se de várias formas, tais como: premiações,
promoções e até um simples elogio a um trabalho bem feito. São
motivadores, visto que incentivam o alto desempenho.
O reforço negativo é capaz de fortalecer uma reação quando remove algum
tipo de estímulo aversivo. Para uma pessoa sonolenta que aperta o botão que
desliga o barulho do despertador, o cessar do barulho irritante é um reforço
negativo. É interessante observar que, ao contrário do uso popular, o reforço
negativo não tem caráter punitivo, pois ele representa a remoção de um
evento punitivo.
Por outro lado, a punição é a apresentação de um castigo e
consequentediminuição da possibilidade de o comportamento ocorrer
novamente.
Transcrições do livro da Andreia Ribas.
É mais ou menos o seguinte: no reforço positivo, o gestor oferece uma
recompensa para obter um resultado desejado; no negativo, ele RETIRA
algo ruim para obter um resultado desejado; na punição, ele faz algo "ruim"
para coibir medida indesejadas
Teoria dos 2 Fatores - Herzberg, Frederick
"Teoria de Frederick Herzberg "
- Proposta por Frederick Herzberg - Teoria dos Dois Fatores – Higiene-
Motivação - Motivação resulta de:
Fatores Higiênicos (ambiente externo, insatisfacientes)

--- Política da empresa --- Condições de ambiente de trabalho ---
Relacionamento interpessoal --- Segurança --- Benefícios --- Salário
Fatores Motivacionais (próprio trabalho, fatores

intrínsecos).
--- Crescimento profissional --- Autonomia --- Desenvolvimento profissional
--- Aumento de responsabilidades --- Reconhecimento do trabalho ---
Realização profissional - Satisfação NÃO é o oposto de insatisfação.
- NÃO recebeu respaldo da literatura, devido: -- Limitação metodológicas.
-- Confiabilidade questionável.
-- Não utilizou medida geral.
-- Base teórica não usou a relação satisfação/produtividade Fatores
Higiênicos: também denominados extrínsecos porque se localizam no
ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais
elas desempenham seu trabalho. As principais necessidades higiênicas são:
salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições de trabalho, políticas e
diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e
funcionários, regulamentos Internos.
Fatores Motivadores: são também chamados de intrínsecos, pois estão

relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa. Envolve o crescimento individual, reconhecimento
profissional e autorrealização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza
no seu trabalho.
Esquematizando
Nenhuma satisfação (-) ← FATORES MOTIVACIONAIS → (+) Maior
satisfação (neutro) Maior insatisfação (-) ← FATORES HIGIÊNICOS → (+)
Nenhuma insatisfação
Outra perspectiva
Segundo Herzberg, existem dois fatores: Fatores
higiênicos/Manutenção/Preventivos/Extrinsecos/Insatisfacientes: Não
motivam, apenas evitam a insatisfação (quando retirados, o sujeito deixa de
estar motivado).
Exemplo: salário, ambiente de trabalho, relações interpessoais, segurança,
status, punição e recompensa.
Fatores motivacionais/Intrínsecos/Satisfacientes: Serve para motivar. Ex:

PLR, RECONHECIMENTO, elogios, oportunidade de crescer/promoção, a
responsabilidade e maior autonomia, conquista, renda variável.
Teórico Kirkpatrick
Para resolver essa questão, é necessário conhecer os níveis do processo de

avaliação, proposto por Kirkpatrick e fortemente explorado pelas bancas,
principalmente a FCC. São eles:
- Reação: meda a satisfação dos treinandos em relação ao conteúdo,
materiais, instrutor e método do treinamento; - Aprendizado: mensura as
alterações na percepção da realidade e os conhecimentos proporcionados pelo
treinamento; - Comportamento (impacto): mensura qual foi o impacto do
treinamento no desempenho dos treinandos; - Resultado: mensura qual foi a
importância do treinamento no alcance dos objetivos organizacionais; -
Retorno do Investimento: proposto por Chiavenato, apesar de não fazer
parte dos níveis originais de Kirkpatrick, alguns autores acham interessante
avaliar o retorno financeiro gerado pelo treinamento, através do aumento da
produtividade, ou redução dos desperdícios

Kirkpatrick ► Reação - Aprendizado - Comportamento (impacto) -
Resultado - Retorno do Investimento
Teóricos Takeuchi e Nonaka
Para Takeuchi e Nonaka: - Socialização: tácito para tácito, é o processo de
compartilhamento de experiências tanto por linguagem como por
observação/imitação/prática. Está conectada com a teoria dos processos de
grupo e cultura organizacional. Ex.: brainstorm, um aprendiz observando o
mestre, etc. Ou seja, de 1 passa para 1.
- Externalização: tácito para o explícito. Refere-se ao processo de criação do
conhecimento, tomando a forma de metáforas, analogias, conceitos, modelos
ou hipóteses. É a reflexão e a interação desencadeadas pelo diálogo e pelas
deduções, nem sempre adequadas ou suficientes. ex.: criação de um conceito.
De 1 passa "por e para" outros.
- Combinação: explícito para explícito. Aqui ocorre a sistematização e
aplicação do conhecimento explícito, por meio do processamento de
informação. ex.: Produzir um manual. De vários passa para outros.
- Internalização: explícito para o tácito: ligada ao aprendizado
organizacional, adquirir novo conhecimento tácito através da prática,
aprender fazendo. Ex.: o know how de cada profissional, trabalhar com os
cases de sucesso ou fazer parte de algum projeto piloto desenvolvido pela
gerência de projetos da matriz (veja que o conhecimento explícito da matriz,
o conceito propriamente dito foi internalizado por uma experiência piloto).
De outros passa para 1.

Takeuchi e Nonaka ► Socialização - Externalização - Combinação –
Internalização
Várias Anotações
Objetivos Organizacionais
Objetivos (Carvalho e Nascimento): contribuir para o alcance de quatro
objetivos básicos: Societário: promover a interação das pessoas, organização e
sociedade.
Organizacional: prestar serviços à toda organização.
Funcional: manter a contribuição das pessoas por meio da eficiência e
eficácia; Pessoal: prestar assistência aos empregados na busca de suas metas
pessoais, resultando na manutenção e retenção de talentos e aumentando com
isso a contribuição deles para a organização.
Processos de Avaliações
AVALIAÇÃO 360 OU CIRCULAR
Avaliação 360 graus: todas as pessoas que orbitam em torno do profissional
avaliado podem participar da avaliação de desempenho, incluindo seu
superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores e clientes internos e
externos com quem o profissional se relaciona, e até mesmo o próprio
avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras pessoas com quem
ele tenha contato no exercício de suas atividades.
Vantagens *Fazer com que os funcionários possam estar ajustados às
demandas de todos os stakeholders interessados no seu trabalho, seja interna
ou externamente à organização; *Qualidade da informação é melhor;
*Retroação permite o autodesenvolvimento do funcionário; *Complementa
iniciativas de qualidade total; *Enfatiza os clientes internos/externos e o
espírito de equipe; *As múltiplas avaliações permitem o
autodesenvolvimento.
Desvantagens *É preciso treinar as pessoas na aplicação do instrumento
(avaliadores) e sua interpretação para que ele funcione bem; *O avaliado
deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado
que ele terá que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu
trabalho, podendo gerar ressentimentos; *O sistema é complexo para se
implementar e mais caro do que outros métodos; *As retroações podem ser
conflituosas entre si, gerando necessidade de mediação para boa
compreensão; *Na prática, muitas organizações permitem aos funcionários
escolher os colegas e subordinados que responderão a avaliação, o que pode
influenciar nos resultados.
Mais detalhes: - abrange até mais dos gestores e funcionários. Não incluem
todos, como os clientes externos.
- auto avaliação é inerente ao processo de avaliação
- maturidade (capacidade e a vontade das pessoas assumirem a

responsabilidade) - modo circular, além do próprio avaliado.
- redução o efeito Halo - utiliza procedimentos estatísticos e a identificação
de tendências - enriquecimento de cargo, desenvolvimento.
- facilidade de compreensão do processo - feedback das pessoas diretamente

afetadas pelos resultados - conhece várias perspectivas sobre o desempenho
do avaliado
desvantagens -> exige investimento em tecnologia e treinamento para

funcionar; o retorno pode provocar ressentimentos no avaliado; maturidade;
demorado; pode haver conflitos.
*É um método moderno de avaliação de desempenho.
*Reduz o efeito Halo.
*Possui derivações dependendo de quem avalia: 180 ° (Autor e gestor) e 90°
(apenas gestor).
Q840492 Na avaliação 360°, ou circular, o funcionário recebe feedbacks
(retornos) de todas as pessoas com as quais se relaciona e não apenas de seus
superiores.
Q784290 Avaliação 360 contempla a autoavaliação e também permita que o
avaliado receba feedbacks(retornos) de todas as pessoas com as quais se
relaciona.
Q560375 A avaliação 360° é um formato menos utilizado do que a
popularidade da metáfora de 360° faz supor. Por um lado, faz sentido utilizá-
la, sobretudo, com gestores ou com supervisores e nos contextos
organizacionais em que a : e) cultura dominante se caracterize por valores e
práticas reais de grande confiança e de abertura na comunicação.
Q23011 O método de avaliação de desempenho mais adequado para
assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que ele recebe do
ambiente interno e externo à organização é a advinda da : c) avaliação 360.
Q855188 A avaliação 360° é feita de modo : c) circular por todos os
elementos que mantêm alguma forma de comtato com o avaliado.
MODELOS DE PLANEJAMENTOS DE RECURSOS

HUMANOS:
1-Baseado na procura estimada do produto ou serviço: Considera que
necessidades de pessoal são variáveis e dependentes da procura estimada do
produto ou do serviço. A relação entre essas duas é influenciada por
variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de
recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Esse
modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado
predominantemente para o nível operacional da organização. Não considera
possíveis fatos imprevistos como estratégias dos concorrentes, situação do
mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima etc. É limitado pois se
reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas serão necessárias nos vários
postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou
serviço oferecido pela organização.
2-Baseado em segmentos de cargos: Está restrito ao nível operacional da
organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado
por empresas de grande porte. Consiste em: a)Escolher um fator estratégico –
como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão – cujas
variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
b)Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator
estratégico. c)Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada
unidade. d)Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade,
através da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator
estratégico correspondente.
3-De substituição de postos-chave: Recebe os nomes de mapas de
substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de
funcionários. Requer organograma com informações fornecidas pelo sistema
de informação gerencial que oferecem informações, como formação escolar,
experiência profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações,
objetivos pessoais etc. Esse modelo funciona como um plano de carreiras.
4-Baseado no fluxo de pessoal: mapeia o fluxo das pessoas da organização.
A análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e
transferências internas permite uma predição de curto prazo das necessidades
de pessoal da organização. É um modelo vegetativo e conservador, de
natureza contábil e quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem
planos de expansão, nas quais a preocupação está em preencher vagas
existentes e dar continuidade ao cotidiano.
5-De planejamento integrado É um modelo sistêmico, mais amplo e
abrangente. Permite diagnóstico de decisões Estratégicas. Leva em conta:
Volume de produção planejado pela organização; Mudanças tecnológicas
dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal; Condições de
oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; Planejamento de
carreiras dentro da organização.[119]
Absenteísmo
Absenteísmo se refere à soma dos períodos em que os empregados se

encontrem ausentes do trabalho, seja por motivos com afastamento (férias,
licenças, etc.) ou por motivos sem afastamento (atrasos, desmotivação, pausa
pra cafezinho, etc.). Também denominada de AUSENTISMO. Frequência
e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não
vão ao trabalho.
O absenteísmo pode ser calculado por meio de uma fórmula matemática:
(tempo perdido/tempo trabalhado) * 100 ou então [(nº de pessoas/tempo de
trabalho perdido no mês) ( nº médio de empregados nº de dias trabalhados)] *
100
Absenteísmo não é sinônimo de turnover (rotatividade). A rotatividade é a
relação percentual entre as admissões (entradas) e desligamentos (saídas)
com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de
determinado período de tempo. É expressa em índices mensais ou anuais que
servem para realizar comparações e fazer diagnósticos para tomada de
decisões.
Algumas questões relacionadas: Q53650, Q351460, Q4918, Q779242.
(Qconcursos) [120]
IDH
O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) é uma medida resumida do
progresso a longo prazo em três dimensões básicas do desenvolvimento
humano: renda, educação e saúde. (obs.: renda = economia)[121]
Variáveis componentes dos indicadores

Conforme salientado por documento produzido pelo Tribunal de Contas da
União (TCU, 2000, p. 10)2, “os indicadores quase sempre são compostos por
variáveis provenientes de um dos seguintes grupos: custo, tempo, quantidade
e qualidade”.
Tais variáveis podem ser vistas de acordo com 4 (quatro dimensões):
economicidade (mede o custo dos recursos alocados para determinada
atividade);
eficiência (mede relações entre a quantidade de produto / serviço e
custo dos insumos envolvidos);
eficácia (mede aspectos do produto ou serviço final, em termos de
alcance de metas), ou
efetividade (mede os impactos dos produtos / serviços em determinado
aspecto do ambiente organizacional).
Treinamento:
programas de curto prazo;
resultados mediatos;
preparação para o cargo;
Desenvolvimento organizacional:
Programas de longo prazo;
Desenvolvimento de pessoas:
programas de médio prazo;
preparação para a carreira;
resultados mediatos; [122]
Vantagem Competitiva
Qualquer vantagem competitiva deve ter as seguintes características: Gerar
valor ao cliente – uma vantagem competitiva deve, em primeiro lugar,
agregar valor ao cliente.
Não basta ser única e criativa se ela não for aquilo que o cliente deseja; Ser
insubstituível – é importante que não existam vantagens competitivas
substitutas disponíveis aos concorrentes. Se eles não puderem copiar a sua
ideia, mas puderem substituí-la, então ela não terá impacto nenhum para sua
empresa.
Ser sustentável – a vantagem competitiva deve ser sustentada ao longo do
tempo, ou seja, não pode ser facilmente copiada pela concorrência.
https://www.erpflex.com.br/blog/vantagem-competitiva
Teoria Comortamental
Treinamento da sensitividade: Consiste em reunir grupos chamados T-groups
, que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade
quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal.
Essa técnica permite reunir grupos de treinamento acompanhados por um
líder capacitado que os orientam em atividades que exigem dos indivíduos
demonstrarem ainda mais as suas habilidades e dificuldades de
relacionamentos interpessoais. O resultado da ação é o conhecimento sobre as
características e sensibilidades de convivência entre os colaboradores, de
modo que se possa diminuir o grau de hostilidade e da manifestação dos
mecanismos de defesa dos mesmos.
Análise transacional:
Visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações interpessoais
ocorrem através de transações. Uma transação significa qualquer forma de
comunicação, mensagem ou de relação com os demais.
Desenvolvimento de equipes:
Técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis
e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder
e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a
colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais
de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao
final, a equipe autoavalia o seu comportamento através de determinadas
variáveis descritas.
Consultoria de procedimentos:
Técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor. A coordenação
permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus
processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participação, de
sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade.
Etapas:
1 . Treinamento da sensitividade: ou treinamento da sensibilidade, constitui
a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-
groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado
para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades
de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade
(menos temor dos outros e menos posição de defesa), menor hostilidade
quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior
sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento no
trabalho.Isto favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em
relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando na
cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.
2—Análise transacional (AT):é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das
relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de
transações. Uma transação significa qualquer forma de comunicação,
mensagem ou de relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a
indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das
comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que
sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O
objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação os chamados
"jogos" - nos quais a intenção ou o significado das comunicações fica
obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para
melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo
autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-
la gradativamente.
3. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração comportamental
na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob
a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente,
procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera,
eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento
e compreensão de suas causas. Ao final, a equipe autoavalia o seu
comportamento através de determinadas variáveis descritas na Figura abaixo.
A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de
ação das pessoas. No trabalho em equipe são eliminadas as diferenças
hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou
especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e,
conseqüentemente, para a criatividade e inovação.
4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é
coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A
coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível
aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participação,
de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade.
O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a
compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo e
ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as
habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre
seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o
cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia. (Aparentemente a
diferença entre eles, é apenas o T Group mesmo) 5. Reunião de
confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um
consultor interno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos
antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo,
hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação
que dura um dia, na qual cada grupo se autoavalia, bem como avalia o
comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho.
Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas
avaliações e é interrogado no que se refere a suas percepções. Segue-se uma
discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e
de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas.
O consultor facilita a confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando
as críticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução
construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de
confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a
saúde da organização, incrementando as comunicações e relações entre
diferentes departamentos ou equipes e planejar ações corretivas ou
profiláticas.
6. Retroação de dados (feedback de dados): é uma técnica de mudança de
comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o
indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e
agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos
dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da
dinâmica de toda a organização - dados que nem sempre são levados em
consideração. A retroação refere-se às atividades e processos que refletem e
espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada pelas
demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de
informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir que
eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as
oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da
organização.
http://www.ebah.com.br/content/ABAAABdS4AD/desenvolvimento-organizacional-ii?
part=3
Comunicação
FEEDBACK
- Emissor envia uma mensagem para um receptor, através de um determinado
canal.
EMISSOR -> MENSAGEM -> RECEPTOR
RECEPTOR -> MENSAGEM -> EMISSOR

- Ferramenta de retorno sobre as atividades do colaborador.
- Pode ser oral (conversa) ou escrita (relatórios por meio da avaliação de
desempenho).
- Pode ser positivo ou negativo, desde que construtivo.
Perspectiva Moderna:
1. Fonte - É o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia a
comunicação através da codificação de uma mensagem.
2. Codificação - Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada
adequadamente, isto é, seus símbolos precisam ser traduzidos de forma
que se tornem inteligíveis através do canal que escolhemos.
3. Canal - É o veículo ou mídia através do qual a mensagem é
encaminhada. É um meio existente fora do comunicador e é escolhido por
ele. Pode ser percebido por todos.
4. Decodificação - É o processo de tradução dos símbolos utilizados na
mensagem na mente do receptor. Quando a imagem decodificada
corresponde à imagem transmitida houve sucesso na comunicação.
5. Receptor - É o sujeito final da mensagem. É o destinatário da
comunicação.
6. Retroação - É a verificação do sucesso da comunicação. É o feedback
enviado pelo receptor ao emissor sobre a compreensão da mensagem (ou
não).
7. Ruído - São os fatores que podem distorcer uma mensagem. São
perturbações indesejáveis que tendem a alterar, distorcer ou alterar, de
maneira imprevisível, a mensagem transmitida.
Pode ocorrer em qualquer etapa do processo de comunicação Apostila de
Administração – Prof. Heron Lemos – Tiradentes Online
Comunicação Informal:
Acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surge dentro

dos mais diversos contextos e envolve as pessoas, independentemente
de posição hierárquica. É aquela representada pelo contato espontâneo
entre colegas de trabalho.
Apresenta três características:
Não é controlada pela direção da empresa;
Considerada pela maioria dos funcionários como mais

confiável do que os comunicados formais vindos da cúpula da
organização;
Largamente utilizada para servir aos interesses pessoas

dos que a integram.
Ribas e Salim, 2014 - Gestão de Pessoas para Concursos (Cespe/EBC/
Analista em Adm./2011) → A organização, ao fazer o uso de um sistema de
comunicação, deve considerar, tanto no contexto formal quanto no informal,
os níveis referidos no texto. ► Gabarito: Certo Uma das grandes críticas à
Teoria Clássica: De acordo com Sobral,22 as conclusões da pesquisa de
Hawthorne foram:
► A integração social afeta a produtividade – assim, não é a capacidade
individual de cada funcionário o que define sua produtividade, e sim a sua
capacidade social, sua integração no grupo.
► O comportamento é determinado pelas regras do grupo – os funcionários

não agem isoladamente ou no vácuo, mas como membros de um grupo.
► As organizações são formadas por grupos informais e formais – volta-se

o foco para os grupos que existem de modo informal na empresa e que não
são relacionados aos cargos e funções.
► A supervisão mais cooperativa aumenta produtividade – o supervisor mais

eficaz é aquele que tem habilidade e capacidade de motivar e liderar seus
funcionários em torno dos objetivos da empresa.
► A autoridade do gerente deve se basear em competências sociais – O

gerente deve ser capaz de interagir, motivar e comandar seus funcionários.
Apenas ter conhecimento técnico dos métodos de produção não é mais visto
como o bastante.
Variações
Comunicação Primária: face a face, não-utilização de outros instrumentos além
daqueles biológicos presentes no corpo humano. ex.: Conversas, gritos,
choro, linguagem térmica, mimicas e gestos, A comunicação sensorial, se dá
por meio do uso dos 5 sentidos: visão, audição, paladar, tato e olfato.
Comunicação secundária: ocorre quando apenas uma parte, ou seja, apenas uma
pessoa necessita utilizar diferentes meios para se comunicar. Por exemplo
quando escrevemos uma carta é necessário utilizar um lápis, porém a pessoa
que vai ler utilizará apenas seus própios recursos; através de pinturas
corporais; máscaras e vestimentas festivas, adornos que acrescentem alguma
mensagem; pinturas rupestres; etc.
Comunicação terciária: ocorre quando ambos necessitam de algum meio de
comunicação, por exemplo, ao enviar e receber um e-mail as duas pessoas
necessitam do computador; ao falar no celular ambas as partes devem utilizar
o aparelho. Televisão, rádio e internet também são exemplos disso, a
eletricidade possibilita a utilização da mídia terciária, pois há a necessidade
de se emitir e depois receber a mensagem.
Para Rennó (2013, p. 195) a comunicação pode dar-se de modo verbal ou

não verbal.
A comunicação verbal faz uso da palavra para a transmissão das mensagens.
Já a comunicação não verbal utiliza aspectos como: o tom de voz, a postura
do corpo, o olhar, os gestos, entre outros.
Já para Robbins (1999), ao falar em comunicação é necessário que seja citado
também a comunicação verbal e não verbal, pois esta última transmite
significado através de gestos, configurações faciais e outros movimentos do
corpo. Este de tipo de comunicação é chamado cinésico, isto é, estudo
acadêmico dos movimentos do corpo.
Fonte. Prof. Heron Lemos - Estudo Dirigido para UFC - Vol. 03 (Adm.
Geral)
Resu mo dos Teóricos
Resumo dos Teóricos:

Albert Humphrey (Stanford, 1970) ► SWOT → Força (interno) -
Fraqueza (interno) - Oportunidade (externo) - Ameaça (externo) Alderfer ►
E(Existencial) R(Relacionamento) C(Crescimento) – não rígido Armand
Feigenbaum ► Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total.
Blake e Mounton ► 5 Tipos de Liderança: Líder orientado para tarefa,
pessoas, negligente, meio-termo, equipe; - Grade gerencial: Preocupação
com: pessoas e produção Charles B. Handy ► Poder (Poucos, Valor do
Costume); Papéis (Múltiplos, padronizados e rígidos); Tarefa (Funcionais e
Flexíveis); Pessoa (Individualizados e de Equipes) Charles H. Kepner ►
Matriz de Priorização de GUT (Gravidade x Urgência x Tendência) Deming,
Edwards ► 14 princípios de Deming - Kaizen, melhoria contínua Edwin
Locke ► Teoria do Estabelecimento de Metas Fiedler e Joe ► Recursos
cognitivos - Alta tensão, Experiência e Baixa tensão, Inteligência Fayol ►
Teoria Clássica - Prever, Organizar, Controlar, Coordenar, Comandar French
e Bell ► Desenvolvimento Organizacional (DO) Freeman ► Mudança
Incremental Garvin ► Abordagens gerais de qualidade Genichi Taguchi ►
controle da qualidade offline.
Hamel e Prahalad ► conceito: o da intenção estratégica - estratégia como
movimento Herbert Simon ► Decisões programadas e não-programadas
Kaoru Ishikawa ► sete ferramentas do controle estatístico da qualidade
(diagrama de causa e efeito; folhas de verificação; histograma; cartas ou
folhas de controle; fluxograma; diagrama de Pareto; diagrama de dispersão e
diagrama de lshikawa).
Kirkpatrick Jane ► JP ► Reação - Aprendizado - Comportamento
(impacto) - Resultado - Retorno do Investimento *FCC
Kurt Lewin ► Modelo Sequencial de Mudança (Descongelamento,
Mudança, Recongelamento) J. Richard Hackman e Greg Oldham ►
Modelo das Características do Trabalho (5 dimensões essenciais) J. Stacy
Adams ► Teoria da Equidade Joseph Juran ► trilogia da qualidade:
planejamento, controle e melhoria.
Likert ► 4 estilos de liderança: 1. Autoritário-Coercitivo; 2. Autoritário-
Benevolente; 3. Consultivo; 4. Participativo Maslow ► Hierarquia dos 5
fatores - rígida - (Fisiológicas, segurança, sociais, autoestima, realização)
Max Weber ► Administração burocrática; Impessoalidade nas relações.
MC Kinsey ► Matriz GE (Motorolla e GE) - aprimorou a Matriz BCG
McClelland ► MC = RAP (um MC canta RAP) RAP = Realização
Afiliação / Poder McGregor ► Teoria X e Y - Teoria X (tem aversão ao
trabalho) e Y (gosta trabalhar e de ter responsabilidades).
Mintzberg ► plano (plan), padrão (pattern), posição (position), perspectiva
(perspective) e pretexto (ploy) - 5Ps da estratégia O´Connor ► Mudança
Organizacional Radical Philip Crosby ► Defeito Zero Porter e Lawler ►
Teoria da Expectação Robert House ► Líder Diretivo, Líder Apoiador,
Líder Orientado para os Resultados, Líder Participativo Universidade Ohio
► estrutura de iniciação; estrutura de consideração Universidade Michigan
► pessoas; tarefas Victor Vroom ► Valor da recompensa (Valência;
instrumentalidade; expectativa) Skinner ► Reforços e Punições Takeuchi e
Nonaka ► JP ► Socialização - Externalização - Combinação -
Internalização Walter Stewan ► Ciclo PDCA (plan-do-check-act).
Ferramentas: Ciclo SDPS ► Gerenciamento de processos - etapas de

Modelagem; Simulação; Emulação; e Encenação Grid (grade) Gerencial ►
ênfase na produção e ênfase nas pessoas Matriz Ansoff ► Produto vs
Mercado – Comparação entre dados do produto e dados do mercado Matriz
BCG ► Vaca, Estrela, Interrogação, Abacaxi Matriz SWOT - Albert
Humphrey (Stanford, 1970) ► Strenghts, Weaknesses, Opportunities e
Threats → forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Teórico Albert Humphrey

Matriz SWOT: ferramenta criada por ALBERT HUMPHREY na
universidade de STANFORD na década de 1.970. Foi adotada na NAP (Nova
Administração Pública em 1.990 - governo Collor / FHC).
S = Força (interno) W = Fraqueza (interno) O = Oportunidade (externo) T =
Ameaça (externo)
ANÁLISE SWOT (FOFA) VARIACOES
-EXTERNAS: Ameaças e oportunidades→Não controláveis -INTERNAS:
Pontos fortes e pontos fracos→Controláveis -----------
FORTE (variáveis internas) – controladas.
OPORTUNIDADES (variáveis externas) – incontroladas.
FRACO (variáveis internas) – controladas.
AMEAÇAS (variáveis externas) – incontroladas.
Teórico Blake e Mouton

Para Blake e Mouton, a preocupação tanto com as pessoas quanto com a
produção é fundamental para se alcançar um bom resultado. Eles montaram a
grade gerencial baseada nas duas dimensões comportamentais: preocupação
com as pessoas e preocupação com a produção (por isso chamado visão
bidimensional do estilo de liderança).
A ideia é que o líder ser totalmente focado nas pessoas, tenderia a não atingir
os resultados da empresa, e também não totalmente voltado para os
resultados ou para a produção, pois poderia alienar as pessoas, criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados.
Fonte: RENNÓ, Rodrigo. Administração geral para concursos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2013. p. 153-154.
Teórico Charles B. Handy

Tipologia de Charles B. Handy ► Poder (Poucos, Valor do Costume);
Papéis (Múltiplos, padronizados e rígidos); Tarefa (Funcionais e Flexíveis);
Pessoa (Individualizados e de Equipes) ---------------------------------------------
------------------------------------------
Tipologia de Cultura l Normas e Procedimentos -----------------------------------
-----------------------------------------------------
Poder l Poucos, Valor do Costume --------------------------------------------------
---------------------------------------
Papéis l Múltiplos, padronizados e rígidos -----------------------------------------
------------------------------------------------
Tarefa l Funcionais e Flexíveis ------------------------------------------------------
-----------------------------------
Pessoa l Individualizados e de Equipes ----------------------------------------------
-------------------------------------------
De acordo com Charles Handy, existe uma tipologia de cultura

organizacional baseada na personalidade de quatro deuses: Zeus (poder):
Esse tipo de cultura apresenta poucos procedimentos e regras, sendo que as
decisões são tomadas com base no equilíbrio entre a influência e as razões
lógicas. As organizações com este tipo de cultura normalmente são
estruturadas por função ou linha de produtos.
Apolo (papéis): As funções e especialidades são os pontos significativos dos
pilares desse tipo de cultura, onde a interação entre a alta administração e a
base é controlada por procedimentos para cada papel (descrições e
definições), com regras para a solução dos conflitos.
Atena (tarefa): Esse tipo de cultura apresenta foco em resultados e eficácia
organizacionais e na execução do trabalho a partir de ferramentas
apropriadas, pessoas certas e autonomia. Nesse tipo de ambiente é difícil o
controle. Em Atena, os meios não são relevantes e sim os resultados.
Dionísio (pessoa): A Cultura Existencial é encontrada em organizações cujos
indivíduos se prendem aos seus valores e são o ponto central da empresa,
rejeitando os controles e as metas organizacionais. Existe nesse grupo uma
mútua orientação no sentido de todos os membros do grupo seguirem suas
próprias direções.
Fonte: Revista Eletrônica de Administração de Porto Alegre. In:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-23112012000300004&script=sci_arttext
A banca FCC costuma cobrar em suas provas a tipologia de Charles Handy

sobre as culturas corporativas associadas às formas de liderança que
comumente se encontram nas organizações: cultura do Poder, cultura do
Papel, cultura daTarefa e cultura da Pessoa.
Cultura do Poder é o tipo de cultura normalmente é encontrado em
pequenas empresas e depende de uma fonte central de poder. Há poucas
regras e procedimentos, pouca burocracia. O controle é exercido pelo centro,
através da seleção de indivíduos-chave. As decisões são tomadas, em grande
parte, com base no resultado de um equilíbrio de influência, e não com base
em razões processuais ou puramente lógicas. As organizações baseadas nesta
cultura são orgulhosas e fortes, com capacidade para deslocar-se
rapidamente, além de reagirem bem a ameaças ou perigos; no entanto, para se
deslocarem na direção certa, dependem da pessoa ou pessoas que são o
centro, visto que na qualidade destes indivíduos está o sucesso da
organização.
Nesses casos, o problema da sucessão é a chave de seu sucesso continuado.
Nesta cultura se vislumbra claramente que o poder dos recursos com alguns
elementos de poder pessoal são a base de poder principal. Nela também se
pode ver que é depositada muita fé no indivíduo e pouca nos comitês e o
julgamento é feito por resultados, havendo tolerância em relação aos meios.
Cultura de Papéis é aquela que estabelece uma relação muito próxima com
o sistema de organização burocrática, cujo desenho esquemático se assemelha
a um templo grego, no qual a ênfase é dada aos pilares que sustentam a
estrutura (neste caso a organização); isto é, a organização de papéis apóia sua
força em suas funções ou especialidades (pilares), que são fortes por si
mesmos. Assim, por exemplo, qualquer departamento pode ter renome
internacional por sua eficiência. O trabalho dos pilares e a interação entre os
mesmos são controlados pelos procedimentos para papéis, procedimentos
para comunicação e regras para a solução de disputas.
Com frequência, nas organizações que têm esse tipo de cultura, o papel ou
descrição do trabalho têm mais importância do que o indivíduo que o
desempenha. Não é necessária uma atividade além da dada pelo papel, o que
ocasionalmente pode ser inclusive destrutivo. Ao indivíduo é oferecida
segurança e previsibilidade, oportunidade de adquirir perícia de especialista
sem risco, recompensa para quem faz o trabalho segundo o padrão
determinado. O sucesso nessas organizações se dá quando operam num
ambiente estável, quando controlam o ambiente, quando o mercado é estável,
previsível ou controlável ou quando o produto tem longa vida. No entanto
estas organizações ficam frágeis quando existem trocas no ambiente, pois as
culturas de papéis demoram em perceber as mudanças e são muito lentas para
efetuar as modificações necessárias para sua adaptação à nova situação.
Nessas empresas, as economias de escala são mais importantes do que a
flexibilidade e a especialização é mais importante que a inovação.
Cultura da Tarefa é aquele tipo de cultura orientada para trabalhos
específicos ou projetos. Nesse caso, procura-se reunir os recursos
apropriados, as pessoas certas, no nível certo da organização, para deixá-las
realizar o trabalho. Embora o poder pessoal ou o advindo da posição tenham
influência, o maior peso está ao lado do poder do perito. Há também uma
valorização do trabalho em equipe que visa unificar o grupo para aumentar a
eficiência e identificar o objetivo da organização com o indivíduo.
Esse tipo de cultura tem grande importância quando a organização precisa de
flexibilidade e sensibilidade em relação ao mercado ou ao ambiente, isto é,
quando o mercado é muito competitivo, quando a vida do produto é curta e
principalmente quando é necessária uma rapidez de reação; a rapidez de
reação, a integração, a sensibilidade e a criatividade são mais importantes do
que o alto grau de especialização. Existe dificuldade no controle destas
organizações, que é mantido pela alta gerência através da distribuição de
projetos, pessoas e recursos.
Cultura da Pessoa é a cultura onde o indivíduo é o ponto central: a
organização existe para servir e dar assistência aos indivíduos que se
encontram nela. Nesse caso, os indivíduos se reúnem para seguir suas
próprias tendências e o seu próprio interesse. A hierarquia administrativa é
difícil de ser mantida, assim como os mecanismos de controle, a não ser por
consentimento mútuo, visto que os indivíduos podem deixar a organização,
mas dificilmente a organização pode excluir os indivíduos. A influência é
difusa e quando necessário os peritos exercem o poder.
Cabe ressaltar que embora seja difícil encontrar uma organização com a
cultura baseada na pessoa; é muito comum encontrar indivíduos nas
organizações cuja preferência pessoal recai neste tipo de cultura, mas que se
encontram trabalhando numa organização com outro tipo de cultura.
Comentario Professor Adriel Sá
Cultura do Poder Todas as relações na empresa são baseadas no poder, o
resultado são muitas brigas internas à volta de posições e privilégios. Esta
forma dura e competitiva de relacionamento assusta muitos colaboradores.
Cultura de Funções Muito habitual na função pública, tarefas, competências
e responsabilidades são detalhados nos regulamentos e manuais. O principal
problema desta cultura é o seu caráter inflexível e a discordância quando as
tarefas se sobrepõem. Existe também um alto consumo de tempo na execução
das mesmas.
Cultura de Tarefas Aqui o objetivo é primordial, a autoridade tem sua
origem no profissionalismo e nos conhecimentos. Passa-se rapidamente à
ação e há lugar para o improviso, regras e processos que podem obstruir o
trabalho não são bem-vindos e há pouca atenção para os aspectos sócio
emocionais. Quem não se defende ou não consegue acompanhar o ritmo é
simplesmente substituído.
Cultura de Pessoas Aqui é o indivíduo que está no centro das atenções, a

empresa existe para as pessoas e não o contrário. Neste tipo de cultura
empresarial dá-se muita atenção aos talentos e a concretização da idéias. Esta
cultura pode-se encontrar, sobretudo em empresas jovens e idealistas.
Cultura da Inovação Aqui a inovação está dirigida aos negócios, a
finalidade de cada negócio é clara e os recursos são alocados de acordo com
as prioridades estabelecidas. Pela ótica desta cultura, podemos deduzir que
poderão também existir estágios de cultura que estarão ligados aos estágios
de desenvolvimento da organização. Desta forma durante a evolução da
organização é possível que a cultura se modifique lentamente até atingir as
formas atuais.
HANDY, Charles. Understanding Organization. Middlesex, England:
Penguin Books Ltd., 1976.
Teórico Deming
14 princípios de Deming: 1. Criar uma constância de propósito de
aperfeiçoamento do produto e do serviço.
2.Adotar uma nova filosofia.(Adoção de uma nova mentalidade) 3.Acabar
com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade.
4.Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço 5.
Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento,
produção e serviço (COM O OBJETIVO DE AUMENTAR A
QUALIDADE) 6.Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderança.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar barreiras entre os departamentos.
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a
administração por objetivos (APO) e a administração através de números e
metas numéricas 12 . Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho
no trabalho.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento
para todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a
transformação. A transformação é tarefa de todos.
FONTE: ADM. GERAL: Rodrigo Rennó
Outra fonte: Os 14 princípios de Deming são os seguintes: 1º princípio: Crie
constância de propósito para melhorar produtos e serviços, objetivando
tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2º
princípio: Adote uma nova filosofia para a nova era econômica,
conscientizando-se de suas responsabilidades e tomando a liderança para
mudanças. A administração ocidental deve despertar para o desafio,
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo
de transformação; 3º princípio: Deixe de depender de inspeções para atingir
a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a
qualidade no produto desde seu primeiro estágio; 4º princípio: Pare a prática
de valorizar negócios com base no preço. Ao invés disso, minimize o custo
total e estabeleça um único fornecedor para cada item, num relacionamento
de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 5º princípio:
Melhore constantemente e sempre o sistema de produção e de serviços para
melhorar a qualidade e a produtividade e também reduzir custos; 6º
princípio: Institua o treinamento no local de trabalho; 7º princípio: Institua
liderança. A supervisão deve servir para ajudar as pessoas, máquinas e
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A supervisão de gestão e de
trabalhadores de produção deve passar por uma revisão; 8º princípio:
Elimine o medo, de modo que todos trabalhem efetivamente para a
organização; 9º princípio: Elimine as barreiras entre departamentos.
Funcionários de pesquisa, produção (design) e vendas devem trabalhar em
conjunto para prever problemas de produção e de utilização do produto ou
serviço; 10º princípio: Elimine slogans, exortações e metas numéricas para
os trabalhadores, como “defeito zero” ou novos níveis de produtividade. Tais
exortações criam apenas inimizades, visto que a maioria das causas de
qualidade e produtividade baixas pertencem ao sistema e estão fora do
alcance do poder de atuação dos trabalhadores; 11º princípio: Elimine cotas
numéricas e padrões para a força de trabalho, assim como objetivos
numéricos para o gerenciamento. Substitua as lideranças; 12º princípio:
Remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito de orgulhar-se de
seu trabalho realizado. Elimine avaliações de desempenho anuais ou por
mérito, bem como a gestão por objetivos.
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-
aprimoramento.
14º princípio: Coloque todos na organização para trabalhar visando alcançar
a transformação.
FONTE: http://www.concursosadm.com.br/index.php/noticias/85-principiosdedeming
Repetição leva a perfeição: 1. Criar uma constância de propósito de

aperfeiçoamento do produto e do serviço, a fim de torná-los competitivos,
perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2 . Adotar a nova filosofia . Vivemos numa nova era econômica. A
administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de
suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação.
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade.
Eliminar a necessidade da inspeção em massa, priorizando a internalização da
qualidade do produto.
4 . Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no
preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único
fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros,
calcados na qualidade e na confiança.
5 . Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de
planejamento, produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade
e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7 . Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as
pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos
trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa
reformulação.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores dos
setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar
em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir
durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a
administração por objetivos (APO) e a administração através de números e
metas numéricas.
1 2 . Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho.
A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para
números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas
administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se
do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de
desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento
para todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a
transformação. A transformação é tarefa de todos.
Fonte: Outros comentários do QC
Teórico Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organização com base no uso e significado
da obediência.
COERCITIVAS: baseadas em prêmios e punições. Exemplos: campos de
concentração, prisões.
UTILITÁRIAS: baseadas em recompensas e remunerações. Exemplos:
comércio e organizações trabalhistas.
NORMATIVAS: baseadas em crenças, valores e símbolos. Exemplos:
igrejas, universidades, hospitais.
Tipos de organização: Coercitivas Forma de controle: Força Física Tipo de

Poder: Coercitivo ( baseado em punições) Tipo de contrato psicológico:
Alienatório (obediência mecânica) Exemplo: Penitenciárias, Campos de
concentração,- Hospitais penitenciários.
Tipos de organização: Uilitárias Forma de controle: Recompenas Tipo de
Poder: Manipulativo ( baseando-se em recompensa) Tipo de contrato
psicológico:Calculista ( obediência interesseira) Exemplo:Empresas
industriais e de negócios Tipos de organização: Normativas Forma de
controle: Comprometimento Tipo de Poder: Normativo ( baseado em
crenças) Tipo de contrato psicológico:Moral ( disciplina interior)
Exemplo:Igrejas, sindicatos, partidos políticos, universidades, organtizações
de voluntários
Teórico: Henri Fayol

Henri Fayol, à semelhança de Taylor, também definiu diversos princípios sob
os quais deveriam funcionar as organizações, dos quais se destacam: -
Princípio da especialização de tarefas: representa a divisão do trabalho
realizado na organização em conjuntos de actividades ou funções
relacionadas entre si por forma a aumentar a produtividade e a eficiência.
- Princípio do equilíbrio entre autoridade e responsabilidade: significa que o
poder de dar ordens (autoridade oficial) deve ser combinado com as
capacidades intelectuais e práticas e com o valor moral de gestor (autoridade
pessoal).
- Princípio da disciplina: representa a obediência e respeito de todos os
trabalhadores pelas ordens ou indicações recebidas dos superiores
hierárquicos e pelas regras e regulamentos estabelecidos pela organização.
- Princípio da autoridade única ou da unidade de comando: significa que cada
subordinado deve receber ordens e responder apenas perante um superior
hierárquico.
- Princípio da unidade de direcção: significa que cada grupo de actividades
que apresente um mesmo objectivo deve ter um plano e um dirigente único.
- Princípio da centralização: representa a concentração da autoridade no topo
da hierarquia da organização.
- Princípio da cadeia escalar ou da hierarquia: significa que as ordens
deverão descer por todos os níveis hierárquicos desde o nível em que é dada
até chegar a quem as executa, ou seja, consiste numa linha de autoridade
que parte do topo da hierarquia até aos níveis mais baixos.
- Princípio da subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais:
significa que os interesses gerais da organização devem sobrepor-se sempre
aos interesses individuais quer dos operários, quer dos gestores.
- Princípio da remuneração do pessoal: a remuneração atribuída aos
trabalhadores deve ser justa e proporcional aos seus esforços.
Unidade de comando 1. Divisão do trabalho: especialização das

tarefas/pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade dar ordens e espera obediência.
A responsabilidade é consequência.
3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, comportamento e respeito a
acordos.
4. Unidade de comando. Deve receber ordens de apenas um superior. É o
princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os interesses da
empresa 7. Remuneração do pessoal Deve haver justa e garantida satisfação
8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao
mais baixo 10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
11. Equidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a
eficiência da organização 13. iniciativa. A capacidade de visualizar um plano
e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes
forças para a organização.
Teórico Herbert A. Simon

Foi HERBERT A. SIMON o primeiro a caracterizar os processos
administrativos como processos de decisão. Simon vê o homem como um
actor económico bombardeado por escolhas e decisões, mas possuindo um
número limitado de informações e capacidades de processamento.
Quanto às limitações de conhecimentos, Simon (1965) propõe que não é
possível ao administrador ter acesso a todas as possibilidades de ação,
medindo todas as opções, tendo em vista a impossibilidade material de obter
todas as informações, dados problemas de tempo e custo.
O administrador contenta-se em adquirir um número limitado de
informações, “o chamado nível satisfatório”, que possibilite a identificação
dos problemas e algumas soluções alternativas. “O que o indivíduo faz, na
realidade, é formar uma série de expectativas das consequências futuras, que
se baseiam em relações empíricas já conhecidas e sobre informações acerca
da situação existente” (SIMON, 1965, p.81).
Em resumo, para Simon é impossível o indivíduo conhecer todas as
alternativas de que dispõe e as suas consequências. Por isso, a teoria
administrativa deve ser a TEORIA DA RACIONALIDADE INTENCIONAL
e LIMITADA DO COMPORTAMENTO DO SER HUMANO, que
contemporiza porque não possui meios para maximizar os resultados.
No modelo de RACIONALIDADE LIMITADA de Simon as decisões são
satisfatórias, mas não ótimas. A optimização das decisões é uma ficção,
pois elas são limitadas ou influenciadas pelas limitações do ser humano em
ter acesso e processar cognitivamente todas as opções, pela impossibilidade
de obter todas as informações decorrentes de problemas de custo e tempo e
pelas crenças, conflitos e jogos de poder que ocorrem dentro das
organizações.[123]
Teórico: Frederick Herzberg

"Teoria da Higiene-Motivação"
- Proposta por Frederick Herzberg - Motivação resulta de: -- Fatores
Higiênicos (ambiente externo, insatisfacientes, fatores extrínsecos) ---
Política da empresa --- Condições de ambiente de trabalho ---
Relacionamento interpessoal --- Segurança --- Benefícios --- Salário --
Fatores Motivacionais (próprio trabalho, fatores intrínsecos).
--- Crescimento profissional --- Autonomia --- Desenvolvimento profissional
--- Aumento de responsabilidades --- Reconhecimento do trabalho ---
Realização profissional - Satisfação NÃO é o oposto de insatisfação.
- NÃO recebeu respaldo da literatura, devido: -- Limitação metodológicas.
-- Confiabilidade questionável.
-- Não utilizou medida geral.
-- Base teórica não usou a relação satisfação/produtividade
Nenhuma satisfação (-) ← FATORES MOTIVACIONAIS → (+) Maior
satisfação Maior insatisfação (-) ← FATORES HIGIÊNICOS → (+)
Nenhuma insatisfação ANDREIA RIBAS & CASSIANO SALIM. Gestão de
Pessoas para Concursos. 4ª edição. Editora Alumnos, 2016.
RENATO FENILI. Administração Geral e Pública para Concursos:
abordagem completa. 3ª edição. Editora Impetus, 2017
Fatores Motivacionais Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às

atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir
como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais,
RESPONSABILIDADE e total pelo trabalho, definição de metas e objetivos
relacionados ao trabalho e autoavaliação de desempenho. São chamados
fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não
produz satisfação. Também chamados de intrínsecos.
Fatores higiênicos Dizem respeito às condições físicas do ambiente de
trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes
fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem
desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento
motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como
extrínsecos ou ambientais.
Fatores Higiênicos : Tangíveis (politicas da empresa, condições de trabalho,

relacionamentos, segurança, salário, benefícios) - Extrínsecos Fatores
Motivacionais : Intangíveis (crescimento, autonomia, responsabilidades,
reconhecimento, realização profissional) - Intrínsecos Andréia Ribas Pg.321
Cap 12
Complementando: Segundo Chiavenato:
Fatores motivacionais (conteúdo do cargo): *Como o indivíduo se sente a
respeito de seu cargo; *O trabalho em si; *Realização pessoal;
*Reconhecimento; *Progresso profissional; *Responsabilidade.
Fatores higiênicos (contexto do cargo): *Como o indivíduo se sente a

respeito de sua empresa; *Condições de trabalho; *Adm da empresa;
*Salário; *Relação com o supervisor; *Benefícios e serviços sociais.
Fonte: Introdução À teoria geral da administração - Idalberto Chiavenato.
Teórico: Kurt Lewin

Os estilos clássicos de liderança, baseadas nos estudos de Kurt Lewin, também denominados os Três de White e Lippitt
correspondem às lideranças autocrática; democrática e liberal.
Um dos trabalhos pioneiros na tentativa de mapear os estilos de liderança foi
o de Kurt Lewin e de seus assistentes na Universidade de Iowa. Os estilos
mapeados pelo autor foram: autocrático, democrático e liberal (ou
laissez-faire, deixar fazer em francês).
No estilo autocrático, o líder centraliza todas as decisões, sem pedir a
participação dos seus subordinados. Esse líder determina como o trabalho
será feito, quem o fará, quando o fará etc. A participação dos funcionários no
processo de tomada de decisão é muito limitada!
Já o estilo democrático caracteriza-se pela delegação de autoridade aos
subordinados, que são incluídos no processo de tomada de decisão pelo líder.
A decisão então é tomada em conjunto pelo líder e seus liderados.
Finalmente, liberal ou laissez-faire é o estilo em que o líder dá total
liberdade aos subordinados para decidirem como acharem melhor! O líder
tem somente a função de responder as perguntas ou dúvidas dos funcionários
e fornecer os recursos necessários para o trabalho.
Essa explicação está presente no modelo defendido por um dos grandes

expoentes da administração geral, Kurt Lewin, o qual explica o seu modelo
de estágio de mudança: 1ª FASE: DESCONGELAR - primeira fase de
mudança a qual abrange a preparação da organização para aceitar que é
necessária e envolve a quebra do “status quo” existente antes de construir
uma nova forma de operar.
2ªFASE: MUDAR - (...) As pessoas começam a acreditar e agir de forma a
apoiar a nova direção apontada.
3ªFASE: RECONGELAR-Os sinais exteriores que demonstram que a
empresa está pronta para ser “recongelada” são uma estrutura de trabalho
estável, descrição e procedimentos consistentes, e assim por diante
O processo de mudança, segundo Kurt Lewin A mudança significa a
passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação
para outra. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação,
ruptura, dependendo da sua intensidade. Ela constitui um processo composto
de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin há três
etapas: • Descongelamento: significa a fase inicial da mudança, na qual as
velhas práticas e ideias são abandonadas e desaprendidas. É a percepção da
necessidade de mudança; redução da força de valores, atitudes e
comportamentos.
• Mudança: é a etapa em que as novas ideias e práticas são experimentadas e
aprendidas. Novos valores, atitudes e comportamentos são adquiridos.
• Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são
incorporadas definitivamente no comportamento. Integração/estabilização das
mudanças efetuadas. É o processo por meio do qual um comportamento
recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na
personalidade do indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes. O
recongelamento requer dois aspectos: o apoio (é o suporte por meio de
recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática
proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). Essa é a etapa da
estabilização da mudança.
Teórico: Maslow
Maslow: Necessidade de AUTO REALIZAÇÃO (moralidade, solução de
problemas, criatividade etc) Necessidade de ESTIMA (confiança, respeito
dos outros, autoestima etc) Necessidades SOCIAIS (família, amigos,
relacionamentos etc) Necessidades de SEGURANÇA (dinheiro, moradia, da
saúde etc) Necessidades de FISIOLÓGICAS (comida, água, sono, sexo etc)
As cinco necessidades básicas de Maslow foram substituídas por Alderfer em
sua teoria da motivação, por três necessidades a saber: necessidades de
existência, relacionamento e crescimento.
Maslow Alderfer Fisiológicas e segurança > Existência Sociais e autoestima
> Relacionamento Realização > Crescimento
A teoria de Alderfer CRÊ: Crescimento, Relacionamento e Existência.
A famosa hierarquia de necessidades de Maslow, proposta pelo psicólogo

americano Abraham H. Maslow, baseia-se na idéia de que cada ser humano
esforça-se muito para satisfazer suas necessidades pessoais e profissionais. É
um esquema que apresenta uma divisão hierárquica em que as necessidades
consideradas de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades
de nível mais alto. Segundo esta teoria, cada indivíduo tem de realizar uma
“escalada” hierárquica de necessidades para atingir a sua plena auto-
realização.
1 – Necessidades fisiológicas: São aquelas que relacionam-se com o ser
humano como ser biológico. São as mais importantes: necessidades de
manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter
relações sexuais, etc.
No trabalho: Necessidade de horários flexíveis, conforto físico, intervalos de
trabalho etc.
2 – Necessidades de segurança: São aquelas que estão vinculadas com as
necessidades de sentir-se seguros: sem perigo, em ordem, com segurança, de
conservar o emprego etc. No trabalho: emprego estável, plano de saúde,
seguro de vida etc.
No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa remuneração,
condições seguras de trabalho etc.
3 – Necessidades sociais: São necessidades de manter relações humanas com
harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber
carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.
No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter boas relações, ter
superiores gentis etc.
4 – Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das
nossas capacidades por nós mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa
capacidade de adequação. Em geral é a necessidade de sentir-se digno,
respeitado por si e pelos outros, com prestígio e reconhecimento, poder,
orgulho etc. Incluem-se também as necessidades de autoestima.
No trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos,
promoções ao longo da carreira, feedback etc.
5 – Necessidades de auto-realização: Também conhecidas como
necessidades de crescimento. Incluem a realização, aproveitar todo o
potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é
capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima: a
autonomia, a independência e o auto controle.
No trabalho: Desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas decisões,
autonomia etc.
Teórico Max Weber

Principais características da administração burocrática proposta por Weber:
Caráter legal de normas e regulamentos; Caráter formal das comunicações:
Caráter racional e divisão de trabalho; Impessoalidade nas relações;
Hierarquia de autoridade; Rotina e procedimentos padronizados.
Teórico Mcclelland
É uma teoria que se propõe a explicar a motivação a partir de três
necessidades que todas as pessoas possuem em diferentes intensidades:
Realização, Afiliação e Poder.
Necessidade de Realização: É o desejo inconsciente do indivíduo de atingir
um nível de excelência técnica ou profissional em que consiga obter o
reconhecimento de seus pares. São necessidades ligadas ao desejo alcançar
metas difíceis, realizar tarefas desafiadoras e complexas e de superar outras
pessoas.
Necessidade de Afiliação: É o desejo inconsciente de fazer parte de um grupo
social acolhedor em que aconteçam e se desenvolvam relações interpessoais
positivas. São necessidades ligadas ao desejo de associação, de fazer amigos
e evitar conflitos. Esse indivíduo tende a preferir o trabalho em grupo, com
ambientes colaborativos e menos competitivos.
Necessidade de Poder: É o desejo inconsciente de ter e tomar decisões que
possam influenciar outras pessoas e de ter poder e autoridade sobre elas. São
pessoas que buscam posições de liderança.
Macete: Mcclelland -> MC = RAP (um MC canta RAP) RAP = Realização

Afiliação / Poder
Teórico Mintzberg
Habilidades de empreendedor. Segundo Mintzberg, "estas habilidade
envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implementação
controlada de mudanças organizacionais." Embora as escolas de
administração dediquem pouca atenção a este assunto, "é possível criar o
clima pra encorajar o espírito empresarial".
Fonte: Livro - Administração para concursos - Amaru Maximiano
- Teórico McGregor sexta-feira, 18 de maio de 2018
19:32
TEORIA X
-> o homem médio não gosta do trabalho e o evita; -> ele precisa ser forçado,
controlado e dirigido; -> o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição;
-> ele busca apenas a segurança.
TEORIA Y
-> o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural; -> o controle externo e a
ameaça não são meios adequados de se obter trabalho; -> o homem exercerá
autocontrole e auto-direção, se suas necessidades forem satisfeitas; -> a
pessoa média busca a responsabilidade;
Teórico McGregor: As teorias X e Y, idealizadas por McGregor, são
correntes de pensamentos opostas que teorizam as relações entre os
colaboradores e o comportamento destes em uma empresa.
A Teoria X da motivação é a concepção tradicional de administração e se
baseia em convicções incorretas sobre o comportamento humano. Nesse
sentido, define as pessoas como indolentes, preguiçosas, que evitam o
trabalho ou trabalham minimamente e em troca de recompensas salariais ou
materiais.
Contrapondo-se a essa visão, temos a concepção moderna de administração,
também chamada de Teoria Y da motivação, baseando-se numa concepção
do comportamento humano sem preconceitos. As pessoas se sentem bem no
trabalho, o qual é entendido como uma fonte de satisfação e recompensa. No
entanto, é tarefa da direção criar condições para que as pessoas alcancem seus
objetivos ao mesmo tempo em que realizam os objetivos da organização.
Em suma: A Teoria X da motivação diz que os funcionários possuem aversão
ao trabalho e encaram como um mal necessário para ganhar dinheiro.
A Teoria Y da motivação diz que os funcionários encaram o trabalho como
algo natural, como se estivessem realizando uma atividade de lazer.
Fonte: Professor Adriel Sá

Teoria Y - McGregor - Estilo de Direção baseado em medidas inovadoras e
humanistas; - Descentralização das decisões e delegação de
responsabilidades; - Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;
- Participação nas decisões e administração consultiva; - Autoavaliação do
desempenho.[124]
Teóricos Paul Hersey e Ken Blanchard

A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard identifica quatro
comportamentos ou estilos de liderança: diretivo, persuasivo, compartilhador
e delegador.
Cada estilo é uma combinação de direcionamento para a tarefa - à medida
com que o líder dirige os liderados, dizendo o que, onde e como fazer - e para
as pessoas - à medida com que o líder se empenha em comunicar, apoiar e
encorajar os seus liderados.
Essa teoria possui um outro fundamento importante: a maturidade dos
liderados, entendida como a capacidade e a disposição das pessoas em
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto,
dois termos envolvem o conceito de maturidade: a capacidade (maturidade de
trabalho), que está relacionada com o conhecimento e a capacidade técnica e
a disposição (maturidade psicológica), relacionada com o interesse ou
motivação para realizar alguma coisa.
Logo, a ênfase da Teoria da Liderança Situacional está na maturidade dos
liderados, que irão determinar o estilo de liderança a ser adotado pelo líder.
Teórico Rans Likert

Michigan - Rans Likert Teoria Bidimensional Lider orientado para as tarefas
Vs Lider orientado para as pessoas
LÍDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS: Planeja como será feito Atribui
responsabilidades Define padrões de trabalho Busca meios para
complementar as tarefas Monitora o resultado Focaliza a produtividade
LÍDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS: Apoio e retaguarda Ensina e
desenvolve Mostra os objetivos Desenvolve relações sociais Mostra
confiança Sensível às necessidades das pessoas.
_______________________________________________________________________
Segundo Ribbas e Salim (2014) - 3.2.3 Estudos da Universidade de Michigan
– Teoria Bidimensional Contemporâneos dos estudos de Ohio, um grupo de
pesquisadores de Michigan, liderados por Rensis Likert, realizou pesquisas
com objetivos similares. Eles queriam identificar características da liderança
que estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma, chegaram,
também, às duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para
o funcionário e orientação para a produção.
O líder com comportamento centrado nas preocupações com a tarefa, ou seja,
orientado para a tarefa, preocupa-se mais com esta do que com a equipe que a
executa. Ele é classificado como um líder autocrático, direto e socialmente
distante. É, portanto, uma liderança preocupada excessivamente com o
trabalho, com as metas e com os recursos disponíveis.
O líder que é centrado nas relações pessoais, ou seja, orientado para as
pessoas e seus relacionamentos, acredita que o processo administrativo deve
proporcionar um ambiente de trabalho em que as pessoas se sintam
confortáveis.
Classificado como democrático, consultor, participativo e preocupado com o
funcionário, ele procura compreender e ajudar os liderados.
Orientado para as tarefas X Orientado para as pessoas
Teórico: Skinner
Teoria do Reforço: Estabelece que o comportamento do indivíduo será
resultado de estímulos do ambiente (os reforços). A teoria do reforço não
toma conhecimento do que se passa no “interior” da pessoa (como as
emoções, expectativas, atitudes etc.), apenas o que acontece com o indivíduo
quando ele age.
Reforço Positivo: Dar recompensa quando um comportamento desejado

ocorre
Reforço Negativo: Retirar consequência negativa quando um
comportamento desejado ocorre. (Retira uma punição) Punição: Aplicação
de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre Extinção:
Retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado
ocorre.
Carlos Xavier feat. Rennó
Teórico Víctor Vroom

Segundo Victor Vroom a motivação baseia-se em três aspectos: 1.
Expectativa (= esforço individual): é a probabilidade subjetiva de que o
esforço acarretará desempenho.
2. Instrumentalidade (= desempenho individual): é a probabilidade
subjetiva de que um determinado nível de desempenho acarretará certos
resultados.
3. Valência (= recompensa organizacional): é a satisfação esperada por um
indivíduo, associada a cada produto resultado do desempenho.
Resultando na seguinte equação: Expectância x Instrumentalidade x Valência
= Motivação.
Expectativa - Relação esforço-desempenho. É a probabilidade, percebida

pelo indivíduo, de que certa quantidade de esforço levará ao desempenho.
Instrumentalidade - Relação desempenho-resultado (recompensa). É o grau
em que o indivíduo acredita que determinado nível de desempenho levará ao
resultado desejado.
Valência - É o valor atribuído ao resultado (recompensa). É uma medida de
atração que um resultado (recompensa) exerce sobre um indivíduo.
Ribas
Teórico Taylor
Administração científica de Taylor - Estudo de tempos e movimentos; - Foco
nas tarefas; - Padronização para evitar desperdícios.
Termos Importantes
Conforme definição contida no BPM
Handoff -
CBOK, “Handoff é qualquer ponto em um
processo onde o trabalho ou informação passa
de uma função para a outra. ” - Ponto
vulnerável a desconexão do processo - deve ser
analisado e reduzido.
Insider - São caracterizados pelos acionistas que participam diariamente do
comando da companhia ou indicam uma pessoa de sua confiança para
assumir o seu posto na entidade (stakeholder oriented), os interesses desses
acionistas são amplos, visam aos compromissos além do retorno do negócio.
Sistema comum no Japão e Europa Continental.
Outsider - São caracterizados pelos acionistas que não participam diariamente
do comando da companhia, estes acionistas estão interessados nos valores e
no retorno (shareholder oriented). Esse sistema é comum no Reino Unido e
Estados Unidos.
Shareholders – Principais acionistas.
Stakeholders – Partes interessadas (clientes, funcionários, fornecedores,
comunidade, entre outros).
FOCO E CONCENTRAÇÃO
Conforme prometido, segue as minhas dicas sobre foco e
concentração.
Importância de manter o foco e a concentração
Focar em uma tarefa pode ser difícil, mas pode ser particularmente
desafiador quando você está cercado por distrações. No mundo conectado de
hoje, as diversões estão a apenas um clique de distância. Mesmo em
momentos de tranquilidade, a distração está literalmente ao seu alcance,
enquanto você se vê checando seu Facebook ou assistindo a seu vídeo no
YouTube. Sempre serão coisas rápidas que lhe impedirá de focar plenamente
em uma atividade.
A capacidade de se concentrar (direcionar o esforço mental) é
fundamental para aprender coisas novas, alcançar objetivos e ter um bom
desempenho em uma ampla variedade de situações. Seja tentando terminar
um relatório no trabalho, seja competindo em uma maratona, sua capacidade
de concentração pode significar a diferença entre sucesso e fracasso.
Felizmente, o foco é muito parecido com um músculo. Quanto mais você
trabalha na construção, mais forte fica.
Melhorar seu foco mental é possível, mas isso não significa que seja
necessariamente rápido e fácil. Se fosse simples, todos teríamos a
concentração nítida de um atleta de elite. Será necessário algum esforço real
de sua parte e talvez você precise fazer algumas mudanças importantes em
alguns de seus hábitos diários.
Aqui estão algumas dicas e truques da psicologia que podem ajudá-lo a
desenvolver o foco e a concentração.
Como Anda o Seu Foco?
Antes de começar a trabalhar para melhorar seu foco mental, você pode
começar avaliando seu atual nível!
Seu foco será considerado bom se:
Você acha fácil ficar alerta;
Você define objetivos e divide grandes tarefas em partes menores;
Você faz pausas curtas e volta ao trabalho.
Seu foco precisará melhorar se:
Você sonha regularmente;
Você não pode eliminar as distrações;
Você perde o controle de seu progresso.
Se o primeiro conjunto de afirmações parecer mais o seu estilo,
provavelmente você já possui habilidades de concentração razoavelmente
boas, mas poderá ser ainda mais forte com um pouco de prática.
Se você se identifica mais com o segundo conjunto de declarações,
provavelmente precisará trabalhar bastante em seu foco mental. Pode levar
algum tempo, mas praticar alguns bons hábitos e estar atento à sua distração
pode ajudar.
Sem Distrações
Admita, você sabia que eu falaria sobre isso. Embora possa parecer óbvio,
as pessoas geralmente subestimam quantas distrações os impedem de se
concentrar em suas tarefas. Tais intrusões podem surgir na forma de um rádio
estridente ao fundo ou talvez de um colega antipático que constantemente
passa pelo seu cubículo para conversar.
Minimizar essas fontes de distração costuma parecer mais fácil do que
realmente é. Embora possa ser tão simples quanto desligar a televisão ou o
rádio, você pode achar muito mais difícil lidar com um colega de trabalho,
cônjuge, filho ou companheiro de quarto te interrompendo.
Uma maneira de lidar com isso é reservar um horário e local específicos e
solicitar que seja deixado sozinho por um período de tempo. Outra alternativa
é procurar um local calmo, onde você saiba que poderá trabalhar sem
perturbações.
Nem todas as distrações vêm de fontes externas. Exaustão, preocupação,
ansiedade, falta de motivação e outros distúrbios internos podem ser
particularmente difíceis de evitar.
Algumas estratégias que você pode tentar são: ● Garantir que você esteja
bem descansado antes da tarefa; ● Usar pensamentos e imagens positivas
para combater a ansiedade e a preocupação.
Se você achar que sua mente está vagando em direção a pensamentos que
o distraem, concentre-se novamente na tarefa em questão.
Uma Coisa de Cada Vez
Embora a multitarefa possa parecer uma ótima maneira de fazer várias
coisas rapidamente, acontece que as pessoas são realmente ruins nisso. O
malabarismo de várias tarefas ao mesmo tempo pode reduzir drasticamente a
produtividade e dificultar muito os detalhes realmente importantes.
Vários estudos já comprovaram que nosso cérebro demora vários minutos
para se concentrar totalmente na atividade atual. Procure fechar todas as
distrações no computador.
Para que então possa focar em uma atividade por vez:
Desative as notificações (celulares, e-mails), pois isso roubará sua
concentração;
Uma dica que sempre dou é: desative a internet;
Esvazia sua mente (utilize aplicativos, OneNote ou Evernote, para
gerenciar suas anotações conforme explicado nesse livro);
Organize seu tempo para não misturar assuntos “importantes” com
estudos – se você organizar um horário determinado para tratar de tais
assuntos, não precisará interromper seus estudos, muito menos ficará
preocupado.
Nesse sentido, procure eliminar todas as distrações para que se concentre
totalmente. Após entrar no pico de sua concentração, tente aproveitar ao
máximo, pois com o tempo (aproximadamente 50 minutos) ela irá diminuir
drasticamente. Nesse momento, se ainda estiver no mesmo ciclo de matéria
apenas descanse a mente por poucos minutos (vá ao banheiro, tome uma
água, e feche os olhos por 5 minutos e volte a estudar).
Alie a essa prática o hábito de utilizar apenas um material de estudo (de
um cursinho por vez). Não adquira muitos materiais. Se concentre em um
material por vez, para que termine o material e não pare na metade de cada
um.
Seu “combustível de atenção” é limitado, nesse sentido, é importante
administrá-lo com sabedoria.
Pense na sua atenção como um holofote. Se você chamar a atenção para
uma área específica, poderá ver as coisas com muita clareza. Se você tentar
espalhar a mesma quantidade de luz por uma grande sala escura, poderá
vislumbrar apenas os contornos sombrios.
Parte do aprimoramento do seu foco mental é aproveitar ao máximo os
recursos disponíveis. Pare de realizar muitas tarefas ao mesmo tempo e, em
vez disso, preste total atenção a uma coisa de cada vez.
Desacelere!
Desacelerar pode parecer algo que uma pessoa preguiçosa diria a você, no
entanto, na verdade, isso é justamente o que irá te ajudar.
Estar ocupado ou no modo “multitarefa" são duas das coisas menos
produtivas que você pode fazer. Quando você desacelera e concentra-se
conscientemente em uma tarefa de cada vez, você a realiza 100%. Quando
você se dedica a várias tarefas, você faz cada uma a 50% (para duas tarefas) e
quando você faz três tarefas, por exemplo, é 33% de dedicação para cada
uma. Além de fazer um trabalho melhor e mais eficiente, você fica menos
estressado, o que, sim, elimina o cortisol em seu cérebro. Como sabemos,
isso permite que você pense mais claramente, o que produzirá menos erros.
Então, de fato, quando você desacelera, na verdade aumenta sua
produtividade.
Este é bem simples, mas por algum motivo um dos mais difíceis. Somos
tão "treinados" para ir rápido e fazer as coisas, mas é essa mentalidade que
cria a bagunça! Então, anote as coisas que você fará na próxima hora/dia e,
conscientemente, faça-as uma de cada vez. Você descobrirá que se sente
melhor à medida que realiza cada uma delas e fica mais relaxado. Desacelere
e aproveite a vida!
Se Manter no Agora
É difícil manter-se mentalmente focado quando você está refletindo sobre
o passado, se preocupando com o futuro ou “desligado” do momento presente
por algum outro motivo. Você provavelmente já ouviu pessoas falarem sobre
a importância de "viver o presente". Trata-se de afastar as distrações, sejam
elas físicas (seu telefone celular) ou psicológicas (suas ansiedades) e estar
totalmente envolvido mentalmente no agora.
Essa noção de estar presente também é essencial para recuperar seu foco
mental. Permanecer engajado no aqui e agora mantém sua atenção afiada e
seus recursos mentais aprimorados nos detalhes que realmente importam em
um momento específico.
Pode levar algum tempo, mas é preciso aprender a viver verdadeiramente
o momento. Você não pode mudar o passado e o futuro ainda não aconteceu,
mas o que você faz hoje pode ajudá-lo a evitar repetir erros do passado e a
abrir caminho para um futuro mais bem-sucedido.
Atenção Plena
A atenção plena é um assunto quente no momento, e por boas razões.
Apesar de as pessoas praticarem formas de meditação da atenção plena há
milhares de anos, seus muitos benefícios à saúde começaram a ser
compreendidos recentemente.
Em um estudo, os pesquisadores tiveram profissionais de recursos
humanos envolvidos em simulações do tipo de multitarefa complexa em que
participavam todos os dias no trabalho. Essas tarefas precisavam ser
concluídas em 20 minutos e incluíam atender telefones, agendar reuniões e
escrever memorandos com fontes de informações provenientes de várias
fontes, inclusive por telefonemas, e-mails e mensagens de texto.
Alguns dos participantes receberam 8 semanas de treinamento no uso da
meditação da atenção plena, e os resultados descobriram que apenas aqueles
que haviam recebido esse treinamento mostraram melhora na concentração e
no foco. Os membros do grupo de meditação conseguiram permanecer na
tarefa por mais tempo, alternaram entre as tarefas com menos frequência e
realizaram o trabalho com mais eficiência do que os outros grupos de
participantes.
Praticar a atenção plena pode envolver aprender a meditar, mas também
pode ser tão simples quanto tentar um exercício rápido e fácil de respiração
profunda.
Dica rápida para recuperar o foco
Comece respirando fundo várias vezes enquanto realmente se concentra
em cada respiração. Quando você sentir que sua mente naturalmente começa
a vagar, foque por um momento em sua respiração. Oxigene o cérebro!
Embora seja uma tarefa simples, você pode estar achando que não.
Felizmente, essa atividade respiratória é algo que você pode fazer em
qualquer lugar e a qualquer hora. Eventualmente, você provavelmente
descobrirá que fica mais fácil se libertar de pensamentos intrusivos e voltar o
seu foco para onde ele pertence.
Tente fazer uma pequena pausa
Você já tentou se concentrar na mesma tarefa por um longo período de

tempo? Depois de um tempo, seu foco começa a desmoronar e fica cada vez
mais difícil dedicar seus recursos mentais à tarefa. Não apenas isso, mas seu
desempenho acaba sofrendo como resultado.
Explicações tradicionais em psicologia sugerem que isso se deve ao
esgotamento dos recursos da atenção, mas alguns pesquisadores acreditam
que isso tem mais a ver com a tendência do cérebro de ignorar fontes de
estímulo constante.
Os pesquisadores descobriram que mesmo fazer pausas muito breves,
deslocando sua atenção para outro lugar, pode melhorar drasticamente o foco
mental.
Portanto, da próxima vez que você estiver trabalhando em uma tarefa
prolongada, não se esqueça de dar uma pausa mental ocasional. Mude sua
atenção para algo não relacionado à tarefa em questão, mesmo que seja
apenas por alguns minutos. Esses breves momentos de descanso podem lhe
ajudar a manter seu foco mental afiado e um alto desempenho nos estudos
quando for preciso.
A Prática Leva a Perfeição
Construir seu foco mental não é algo que acontecerá da noite para o dia.
Até atletas profissionais exigem muito tempo e prática para fortalecer suas
habilidades de concentração.
Um dos primeiros passos é reconhecer o impacto que a distração está
causando em sua vida. Se você está lutando para atingir seus objetivos e se
desviando para detalhes sem importância, é hora de começar a atribuir um
valor mais alto ao seu tempo. Ao desenvolver seu foco mental, você
descobrirá que é capaz de realizar mais e se concentrar nas coisas da vida que
realmente lhe trazem sucesso, alegria e satisfação.
Distrações
Por mais focado que esteja em passar logo em um concurso público e
adquirir sua estabilidade, para se manter concentrado nos estudos será preciso
trabalhar duro na eliminação das distrações. De nada adiantaria você ter os
melhores materiais, melhores técnicas de estudos, e uma excelente memória
se não as eliminar.
As diversas distrações serão suas inimigas e, quanto mais assunto tiver
para estudar, perceberá que mais presentes elas estarão. Não dar a devida
atenção para eliminá-las no início dos estudos, poderá comprometer seu
desempenho nas provas.
Será possível perceber, obviamente, diferentes tipos de distrações (no
ambiente físico e digital). Algumas não serão fáceis de serem eliminadas,
mas nada que não seja possível. Preste atenção nas próximas palavras para
eliminar todas as distrações possíveis.
Para extingui-las de uma vez por todas será necessário começar definindo
bem seu local de estudo.
Ambiente físico
Para progredir rápido e de maneira satisfatória, precisará definir um local
adequado da casa que seja não só silencioso, mas também um verdadeiro
ambiente de estudo. No decorrer deste capítulo você entenderá a importância
de escolher um local diferente para estudar.
Um concurseiro não poderá definir como ambiente de estudos o mesmo
local que usa para entretenimento[28]. Por exemplo, se você gosta muito de
navegar na internet em seu quarto, terá que estudar em outro lugar, e manter o
quarto para utilizar nos momentos de folga. Eu, por exemplo, tenho a
oportunidade de estudar em um quarto diferente do que utilizo para dormir.
Costumava subir na laje para ler. Depois troquei para a varanda. A varanda é
meu cantinho da leitura. A sala é meu cantinho do entretenimento. O quarto
(onde fica meu computador) deixo para estudo e concentração. Faça suas
adaptações e perceberá o quão mais produtivas serão suas horas líquidas de
estudo.
Escolha um cômodo vazio de sua residência, aquele que você nem
lembrava que existia, compre uma mesa grande, computador[29], uma
impressora, luminária potente.
Isso não será suficiente. Precisará adaptar suas portas e janelas. Não
comece a estudar sem prestar atenção nesses detalhes, que serão
definitivamente cruciais para a qualidade dos seus estudos.
Se não tiver condições de colocar janelas antirruídos nesse novo local de
estudo (é o meu caso), opte por tampões de janelas que são facilmente
removidos quando necessário, já que são fixados com um velcro colado em
volta da janela (bem comum encontrar no Mercado Livre). Para as portas,
compre “veda frestas”. Aqui em casa a porta tem essas fitas em cima, em
baixo, nas laterais, até em volta da fechadura consegui adaptar.
Não pense que isso será suficiente. Ainda existirão diversas distrações
com alto potencial de atrapalhar seus estudos.
Ruídos externos
Se você costuma estudar com barulhos (principalmente conversas e
músicas altas), e acha isso normal, saiba que você precisará eliminar esses
ruídos imediatamente. Tem pessoas dizendo que estudam com barulhos de
conversas a sua volta e não se desconcentram; no entanto, até essas pessoas
que se dizem ser superconcentradas, serão prejudicadas pelas distrações, pois
nosso foco permanece inevitavelmente sendo atraído pelos ruídos aleatórios
do ambiente. Ainda mais se estiver estudando o mesmo tópico por mais de 30
minutos. Pode ter certeza que sua atenção “vai e volta”, passando pelos
diversos ruídos em seu ambiente, por isso quanto mais barulho[30], menos
produtivo será seu estudo, e mais prejudicado será seu desempenho nas
provas.
Não deixe que o barulho lhe atrase ou que lhe distraia sem que perceba.
Mesmo que consiga vedar as portas, em muitos casos não será suficiente.
Sendo assim precisará de utensílios que auxiliarão na eliminação dos
horríveis ruídos externos (geralmente compostos por conversas, músicas,
gritos).
Vou iniciar com dicas voltadas ao concurseiro raiz, o qual não possui
muitos recursos financeiros. Já para o concurseiro ostentação, tenho uma
alternativa melhor no final deste capítulo.
Iniciando pelo método mais econômico, utilize um abafador de ruído[31]
para que possa estudar com mais eficiência. Caso não seja suficiente, e
geralmente não é, utilize um protetor auricular, juntamente com o abafador
de ruído, (os dois são aqueles utilizados em construções). Costuma ser bem
eficiente. No começo incomoda, depois acostuma, mas mesmo assim chega
uma hora que enjoa. Quando isso acontecer, para que se mantenha focado(a)
nos estudos, troque o método de abafamento de ruído.
Utilize headphones (fones de ouvido) com redutores de ruído, não
precisará gastar tanto, pois utilizará nos momentos que não tiver muito
barulho a sua volta. Após selecionar um headphone com redutores de ruído
(esses mais simples variam de R$ 100,00 a R$ 490,00), basta colocar no
YouTube: "áudio para estudo e concentração" que aparece diversas opções.
Costumo colocar, também, sons de chuvas, florestas, e natureza em geral.
Podendo, além disso, colocar algum estilo musical sem vocal, escreva o
nome da banda e coloque: "no vocal, instrumental".
Isso varia por época. Quando enjoar, volte para os abafadores de som, ou
misture um abafador e um fone de ouvido de celular, o qual dá para utilizar
junto com o abafador.
Agora, para o concurseiro ostentação, o qual tem muito dinheiro
sobrando, poderá comprar um fone de ouvido com cancelamento de ruído
ativo. Não tenho dúvidas que esse seria mais do que suficiente para esquecer
até mesmo da dica sobre vedar portas e janelas, já que possuí tecnologia para
emitir um ruído oposto ao som de seu ambiente externo, isso aliado ao
abafador físico do próprio fone. Se prepare para gastar de R$ 900,00 para
cima com um bom headphone. A vantagem desse último é que qualquer
ruído será facilmente cancelado se aliado com um som instrumental ou som
de chuva.
Utilizando a tecnologia a seu favor

Atualmente existem inúmeros recursos tecnológicos para serem utilizados
a seu favor. Por isso mesmo que, cada ano que passa, é mais fácil se
organizar, ser produtivo, ou, até mesmo, aprender um conteúdo complexo.
Você tem muito mais acesso a informações sobre estudo, mais recursos para
produtividade, ou seja, é possível deduzir que mais bem preparados estão os
estudantes. Nem por isso será correto dizer que antigamente era mais fácil
passar em concursos, pois anos atrás não havia tanta disponibilidade
tecnológica que temos atualmente.
Vamos supor que esteja estudando pelo computador (um verdadeiro
campeão das distrações). Poderia recomendar que você simplesmente
desativasse a internet enquanto estivesse estudando; entretanto, enquanto
estuda, provavelmente precisará realizar consultas no Google, dicionários,
responder questões onlines etc. Sendo assim, não recomendo que
simplesmente desative a internet, mas que utilize a tecnologia a seu favor.
Quanto a leitura de livros digitais, prefira leitores de e-book a tablets ou
celulares (explicação mais detalhada em meus livros).
Muitas pessoas desconhecem as funcionalidades e recursos que têm
disponíveis nos “menus avançados” de seus roteadores, navegadores,
aplicativos etc. Vou explicar como bloquear a distração de uma maneira que
não terá como se autossabotar[32].
Internet
A tentação será muito grande para manter a internet sempre ativa, já que é
muito mais conveniente. Logo a frente, em um capítulo específico, explicarei
a importância de deixar para depois o que não é referente aos estudos
(sempre podem ser feitas depois, se preocupe com o que é importante), então
saberá a importância de estudar em offline.
Tudo está ligado a autossabotagem. Você sempre deixará de tomar
atitudes necessárias para o estudo porque seu subconsciente grita o tempo
todo: “NÃO”. Quantas horas você procrastinou nessa vida? Quantas horas
passou assistindo aos vídeos que o YouTube te recomenda? É impressionante
como o YouTube sabe exatamente a que você quer assistir.
O que não adiantará fazer:
Dizer que dessa vez irá estudar sem precisar desativar a internet (isso
não será o suficiente);
Também não poderá desligar indefinidamente a internet;
Não poderá remover seus websites de estudo e consulta;
Não confie em colocar seus dispositivos móveis no modo avião;
Jamais confie e desativar e ativar a internet apenas com um clique
(será preciso dificultar ao máximo a ativação da internet no horário de
estudo, vou ensinar como fazer isso).
Se configurar adequadamente o roteador, poderá desativar a internet
apenas de seus dispositivos e não atrapalhar o restante da casa.
Iniciarei listando o que deverá ser feito. Após essa lista, vou explicar[33]
em detalhes o porquê de isso ser realmente preciso. Não se preocupe com a
dificuldade, pois tenho uma solução para isso também: não precisará
aprender sobre configuração de roteadores nesse momento. Sei que precisa
passar logo em seu concurso. O que terá que fazer (caso realmente não
consiga pesquisando no YouTube) é contratar um técnico de informática. Ele
cobrará não mais do que R$ 50,00 para fazer uma configuração de 20
minutos em seu computador e roteador. Pegue a lista a seguir e mostre para
seu técnico.
O que deve ser configurado, na respectiva ordem:
1. Configurar o roteador para ativar o acesso nos websites listados
abaixo em horários pré-determinados (vou exemplificar um
horário no término desta lista);
2. O que será feito é permitir o acesso aos websites de estudos,
vamos supor que você utilize o Qconcursos, alguns websites sobre
dicionários, outro para legislação e súmulas - informe quais websites
você precisará deixar sempre ativo;
3. Bloqueie (pelo endereço Mac) os celulares que você utiliza,
notebooks e tablets;
4. Certifique que o restante da casa tenha internet, e que apenas os
dispositivos do estudante estejam bloqueados;
5. Configure uma senha (difícil) para o roteador (saberá em breve a
importância de colocar uma senha difícil).
Após a configuração sugerida no roteador, guarde a senha em um local de
difícil acesso (essa explicação consta no próximo capítulo).
Sobre o horário do bloqueio, suponha que você seja um “concurseiro
período integral”: estude das 04:00 às 07:00, pare para tomar café, e retorne
às 08:00 às 11:30, almoce, continue estudando das 13:00 às 16:30, coma
alguma coisa, e volte a estudar até às 20:00. Essa foi minha rotina de estudo e
vou passar a configuração que fiz em meu roteador. Não é necessário quebrar
muito a cabeça com as configurações de liberação e bloqueios nesses horários
rigorosamente. O que deverá ser feito é liberar o acesso em um determinado
horário do dia para que possa baixar algum material e se organizar para o
próximo dia de estudo. Pode escolher, por exemplo, 30 minutos de acesso
depois do almoço (por exemplo, das 12:30 às 13:00), esse será o primeiro
acesso à internet do dia. Então aproveite para se atualizar e fazer alguma
coisa que goste. Terá que fazer rápido pois, o roteador, sem que você possa
interromper, entrará em ação às 13:00 (e bloqueará a internet para qualquer
website que não seja estritamente necessário para sua preparação). A partir de
então, estudará até a próxima liberação de internet, que será às 20:00. Essa
última liberação será para tratar da organização: baixar material para o
próximo dia, ver se saiu algum concurso, verificar mensagens; enfim, terá
que se programar para o próximo dia offline.
Sobre o bloqueio pelo endereço Mac dos dispositivos, é que não seria
adequado bloquear a internet de todos os dispositivos, ou de todas as pessoas
da casa. Vou dar um exemplo com meu tablet. Deixou um tablet na cozinha
para me atualizar (com jornais[34] no YouTube) enquanto tomo café ou
almoço, e não bloqueio o acesso a esse tablet justamente por isso.
Se ainda assim você prefira manter a internet ativa, terá que, pelo menos
desativar as notificações do Windows, e instalar algum plug-in de bloqueio
de websites em seu navegador.
Acredite em mim, todos nós nos autossabotamos constantemente. Com
certeza, você já deve ter pesquisado ou feito alguma coisa no momento do
estudo, pensou algo do tipo “é rápido”, fez e voltou a estudar. Pode até ser
rápido de fato, mas é nisso que mora o perigo. Quantas vezes isso vem
ocorrendo em seu dia? Se somar a quantidade semanal, com a mensal, e
posteriormente com a anual verá que perdeu diversas horas líquidas de
estudo. Essas pequenas atitudes são simples, mas muitas pessoas não fazem
porque pensam (erroneamente) que não valerá a pena o trabalho gasto, ou por
falta de conhecimento.
Já estava esquecendo. Tire um dia na semana para descansar. Nesse dia a
internet pode ser liberada por completo. No meu caso é apenas aos domingos.
Então já sabe: Não estude com a internet ativada. Mas esse assunto
ainda não acabou.
Mantenha longe de seu alcance

Lembra que fiquei devendo a explicação sobre o porquê de você ter que
escolher uma senha complexa e guardá-la em um lugar de difícil acesso? Pois
bem. Por muito tempo eu me autossabotei. Não tinha o costume de desativar
a internet e sempre parava para fazer uma pesquisa e outra no Google, ou até
mesmo checar e-mail, notícias, Twitter. Quando uma pessoa está muito
motivada a estudar, talvez não acesse a internet para ver futilidades, mas com
certeza acessará para fazer outras coisas que julgará serem necessárias
naquele momento do estudo. Por exemplo, pagar uma conta, comprar alguma
coisa que esteja em falta, renovar a habilitação, pagar uma guia do INSS,
resolver um problema sobre algum documento, enviar uma resposta sobre
algum trabalho paralelo que esteja fazendo, enfim, os exemplos são
inúmeros. Depois que descobri essa técnica de bloqueio através do roteador,
me veio o segundo problema. Em vários momentos era necessário ativar
temporariamente a internet para fazer algo que considerava de extrema
importância e que não iria durar muito tempo. Depois de um tempo percebi
que o que é de extrema importância é o estudo! O restante poderia ser feito
nos horários que a internet estivesse programada para funcionar
normalmente. Mas no momento que esses afazeres surgem nosso
subconsciente, o qual está extremamente entediado de estudar, nos sabota e
erroneamente decide interromper os estudos.
Para que isso não mais aconteça, e que ainda tenha a possibilidade de
liberar a internet em casos mais severos, crie uma senha para seu roteador
(uma que seja impossível de decorar), anote em um papel e guarde em cima
do guarda-roupa (ou qualquer lugar que não seja acessível com um simples
esticar de braços). Toda vez que tiver uma vaga vontade de fazer alguma
coisa na internet, seu cérebro dosará o trabalho que terá para liberar a internet
e, na maioria dos casos, você rapidamente perderá a vontade de procrastinar e
assim permanecerá estudando. Reforçando, em caso de uma urgência, que
precise liberar a internet, vá até o local, pegue o papelzinho com a senha e
libere a internet.
Para que essa técnica surta efeitos, será necessário se organizar quanto às
anotações das “coisas onlines” e importantes que deixou de fazer no período
em que esteve offline. Não me refiro apenas às anotações referentes ao
estudo, mas a todo tipo de anotação. Terá que utilizar o Evernote (explicação
à frente). Esse aplicativo ajudará a liberar sua mente. Anote tudo, poupe a sua
mente de ter que dividir atenção de assuntos de estudo com assuntos
rotineiros (paralelos aos estudos). Automatize isso com o programa Evernote
(ou OneNote), por exemplo. Anote tudo. Libere sua mente para poder se
concentrar por mais tempo. Lembre-se de que terá pouco tempo de internet
por dia. Nas minhas contas será 1 hora e 15 minutos. No Evernote existe uma
opção para lista de afazeres, utilize-a. Faça esse tempo valer a pena, e que
jamais precise estar preocupado nos horários de estudo e concentração.
Longas horas de concentração

Como já deve ter ficado bem claro, será preciso eliminar de uma vez por
todas as distrações. Como fazer isso no computador você já sabe. Vamos
agora falar sobre o tablet e dispositivos móveis.
Livros físicos costumam ser onerosos, mas, caso possa adquiri-los e se
sentir confortável lendo as letrinhas pequenas, essa opção seria interessante
também. Entretanto, para falar a verdade, minha praia sempre foi o mundo
digital. Consigo tirar melhor proveito quando utilizo PDFs e e-books,
principalmente se der para fazer anotações, pesquisas em dicionários
instantâneos, utilização do conteúdo para resumos pessoais. Caso você
também opte pela leitura de arquivos digitais, e estiver distante do
computador fuja de tablets e celulares.
No Kindle (ou qualquer leitor de livros digitais) não existe um sistema
operacional que permite a instalação de aplicativos e receber distrações. Você
não terá outra escolha a não ser ler. Costumo tirar uma parte do meu dia para
estudar no Kindle. Faça o mesmo. Sente-se em um local ventilado, e distante
de qualquer distração.
Não custa nada recapitular de maneira mais direta um ponto importante já
mencionado. Se estiver no computador, e não bloquear a internet pelo
roteador, tente ao menos utilizar aplicativos para bloquear websites e
programas que possam tirar seu foco. Acredite em mim, se não fizer isso,
você estará constantemente perdendo preciosos minutos do seu estudo, que,
ao final do mês, fará uma grande diferença. Além disso, outra opção é tirar a
internet (wifi) o quanto antes de todos os seus dispositivos móveis. Vá direto
no roteador e programe para a internet ser liberada somente em certos
horários do dia (conforme explicado no capítulo anterior. Se programe para
baixar e pesquisar tudo o que precisar nesses horários específicos em que a
internet estará disponível. Para isso, vá no roteador e, após configurar a
liberação de acesso somente em certos horários, coloque uma senha bem
difícil.
Tecnologias móveis
Se você quer um dispositivo móvel para realizar suas leituras, se afaste de
tablets e celulares (até mesmo computador se sua intenção for ler). Opte por
um e-reader. Pois nesses leitores de livros digitais, não há distrações. Apenas
você e seus livros. Pode até achar que não precisará se preocupar com isso,
mas estará se autossabotando com tais pensamentos. Uma vez que a
probabilidade de você interromper a leitura para ver alguma coisa
“importante” no celular/tablet será altíssima. Portanto, a melhor coisa a se
fazer para muita gente é comprar um Kindle simples, a última versão é bem
cara (pouco mais do que o dobro dos modelos de 5 anos atrás) e não vale a
pena gastar tanto. Esse e-reader é muito prático, e não tem distrações.
Às vezes, quando tentamos ler em um tablet ou celular, rapidamente nos
distraímos com outros aplicativos que o aparelho fornece, o pior deles é o
YouTube.
Em comparação com o livro de papel, um ponto positivo do e-reader é o
tamanho da fonte. Ler com um livro de papel, para quem usa óculos
(dependendo do problema), pode ser um martírio. Eu mesmo só comecei a ler
livros 6 anos atrás, quando comprei um Kindle e pude colocar fontes maiores.
Mas não se esqueça de seguir o passo que envolve o bloqueio das
distrações diretamente pelo roteador. Se estiver lendo com um tablet, na sua
residência, não precisará comprar um e-reader, mas apenas instalar o
aplicativo do Kindle. Mas ainda assim, recomendaria deixar o tablet de lado,
o Kindle é mais leve (você nem sente que está segurando), pode ser lido em
locais com intensa claridade (fica até melhor), a bateria pode durar semanas,
e lhe proporcionará mais conforto visual, pesquise sobre a tecnologia de
formação da imagem utilizada nos aparelhos Kindle.
Portanto, em muitos casos a tecnologia estará aqui para nos ajudar, nós é
quem teremos que fazer bom uso.
Resumindo, existem vários modelos de leitores super baratos (mais barato
do que um tablet), além disso, eles são mais leves, as baterias duram muito
mais, tem uma imagem própria para leituras, não cansa tanto a vista e pode
ser lido sob alta claridade. Tudo isso devido a tecnologia e-ink[35], a qual é
utilizada, por exemplo, pela Amazon no seu Kindle.
Como ter mais foco

Para ter mais foco, será necessário ter em mente a sua área de preparação.
Não me refiro a um concurso específico, mas a um conjunto de concursos
com matérias correlacionadas para que não perca tempo estudando matérias
não reaproveitáveis.
Sabendo qual é sua área, será mais fácil manter o foco. Quando uma
prova passar, independentemente do resultado, você manterá o foco, pois
estará cada vez mais bem preparado para outros concursos que cobrarão
matérias semelhantes.
Após escolher a área de estudo, faça um planejamento a longo prazo.
Pense em todos os cenários possível. Não foque apenas no cenário otimista.
Seja realista e pé no chão. Se programe a longo prazo.
Vai precisar de bons materiais. Isso não significa pagar caro. Existem
muitos materiais bons e baratos nos cursos menos conhecido, como, por
exemplo o Exponencial Concursos. Pesquise, pois existem vários. Faça um
plano anual se for o caso. Tais anualidades estão em moda atualmente, e
estão cada vez mais baratas.
Contato:
Entre em contato pelo e-mail: mundoconcurseiro@outlook.com - ou me procure em R. R.
Oliver (https://linktr.ee/RROliver) Que tal se tornar um(a)
quorano(a)? Entre nessa: Roger Oliveira no Quora
(https://pt.quora.com/profile/RogerOliveira).
É a melhor rede social intelectual contemporânea, não tenha dúvidas!
Bons estudos e que venha a nomeação!
[1]
Não vou passar a fórmula da aprovação, pois não existe!
[1]
Falando em nome do cursinho como um todo.
[2]
Claro que me refiro ao professor que ganha a vida com o cursinho, pois existem
exceções.
[3]
Nesse caso é para a área de tribunais, mas se aplica a qualquer área.
[4]
Não entenda isso como algo simplório. Será necessário fechar todo o edital de verdade.
Devidamente revisado e praticado.
[5]
Sempre tente imaginar o que o examinador está querendo realmente cobrar com aquela
questão, marque o que o examinador quer e não a opção correta (jogue o jogo).
Posteriormente, ou a questão será anulada, ou permanecerá errada e com o gabarito que o
examinador quis.
[6]
Assuntos que envolve todo o processo de estudo e preparação.
[7]
Sim! Pedi demissão do trabalho e, a partir de então, me dediquei integralmente ao
mundo dos concursos.
[8]
Exemplo de lazer: hoje é domingo e eu passo o dia escrevendo o máximo que conseguir
(é o que eu gosto de fazer). Amanhã volto a focar nas minhas 8 horas líquidas de estudo
diário.
[2]
Prof. Heron Lemos – Apostila de Administração – Tiradentes
[3]
Prof. Heron Lemos - AlfaCon
[4]
Prof. Heron Lemos – Apostila de Administração – Tiradentes Online
[5]
http://www.adminconcursos.com.br/2014/12/reformas-administrativas-no-brasil-
pos.html
[6]
Administração Geral e Pública - Chiavenato
[7]
Prof. Heron Lemos - Estudo Dirigido para UFC – Vol. 03 (Adm. Geral)
[8]
Prof. Heron Lemos - Estudo Dirigido para UFC - Vol.03
[9]
CHIAVENATO (2009, P. 357)
[10]
Fonte: https://www.knowledgehut.com/blog/agile/pmo-as-a-mentor-facilitator-and-controller-for-
successful-projects
[11]
Rodrigo Rennó
[12]
DURAN, Cristiana. Gestão de Pessoas – Coleção Concursos Públicos. 1º edição.
Salvador: JusPODIVM, 2016.
[13]
https://www.tecconcursos.com.br/dicas-dos-professores/teorias-administrativas-
resumo-bizu
[14]
Administração Geral e Pública, Prova e Concursos. Idalberto Chiavenato, 2012. Página
11
[15]
Livro - Administração Gereal e Pública para concursos, Elisabete de Abreu e Lima
Moreira
[16]
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAkgMAF/teoria-geral-adm?part=3
[17]
Administração nos Novos Tempos - Chiavenato
[18]
Chiavenato, Adm. Geral e Publica e anotações.
[19]
https://www.tiespecialistas.com.br/metodo-do-caminho-critico/ e
https://pt.wikipedia.org/wiki/PERT
[20]
http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html
https://www.agendor.com.br/blog/balanced-scorecard-conceito/
[21]
Administração Geral para concursos - Rodrigo Rennó.
[22]
https://maestrando.files.wordpress.com/2014/02/aula-05-
lacombe_administrac3a7c3a3o-fc3a1cil-caps-2-pgs-33-a-44.pdf
[23]
IFSC - Administração financeira – Resumo do Capítulo 12 SOBRAL, F.; PECCI, A.
Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Prentice Hall, 2008.
[24]
Idalberto Chiavenato - Administração Nos Novos Tempos
[25]
Introdução a Teoria Geral da Administração.
[26]
Fonte: Rodrigo Rennó
[27]
FONTE: Prof. Carlos Xavier (ESTRATÉGIA CONCURSOS)
[28]
(SIMON, 1975, p. 70).
[29]
Fonte: Administração para Concursos, Prof. Rodrigo Rennó
[30]
Fontes: Guia de Elaboração de PDTI do SISP - 1.0 e IN 4 2014
[31]
Fonte: https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-
michael-porter.html
[32]
FONTE: MOREIRA, Elisabete de Abreu e Lima. Administração Geral e Pública para
concursos. 1ª Ed. Editora JusPodivm - pg. 142.
[33]
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-de-processos-ou-
gestao-por-processos/70967/
[34]
FONTE: ESTRATÉGIA e Cassiano Reis
[35]
MANUAL DE GESTÃO DE PROCESSOS DO MPF - QConcursos
[36]
Fonte: https://www.heflo.com/pt-br/mapeamento/tipos-de-mapeamento-de-processos/
[37]
[38]
Fonte: CHIAVENATO (2009, P. 357)
[39]
FONTE: norma ABNT ISO 31000
[40]
Vicente Falconi Campos
[41]
http://www.blogdaqualidade.com.br/voce-conhece-seus-indicadores-de-esforco/
[42]
Fonte: Material de Administração Geral e Pública do Prof. Carlos Xavier. Grupos e
Equipes de Trabalho. Estratégia Concursos.
[43]
Fonte: http://dinheiroonline.me/as-3-habilidades-administrativas/
[44]
Fonte: Spector(2012).
[45]
FONTE: DURAN, Cristiana. Gestão de Pessoas – Coleção Concursos Públicos. 1º edição.
Salvador: JusPODIVM, 2016.
[46]
Fonte: https://organograma.net/
[47]
FONTE: Rodrigo Rennó
[48]
Fonte: comentários do Pedro matos e do Prof. Sá
[49]
Fonte: Chiavenato - Adm. Geral e Pública: provas e concursos.
[50]
Fonte: Livro GP para concursos, Andreia Ribas, 2015.
[51]
Fonte: Livro Adm geral e pública (Elisabete de Abreu e Lima Moreira)
[52]
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teroria Geral da Administração, 2003.
[53]
Fontes: A teoria da Administração (Chiavenato) e Meaningful Marketing (Tripoli).
[54]
Fonte: Estratégia Concursos.
[55]
Fonte: Administração Pública - Agostinho Paludo
[56]
Fonte: http://estrategiaemorganizacoes.blogspot.com.br/2012/09/estrategia-sob-perspectiva-de-
miles-e.html
[57]
Fonte: http://www.adminconcursos.com.br/2014/12/reformas-administrativas-no-brasil-pos.html
[58]
Fonte: AUGUSTINHO PALUDO
[59]
Fonte: http://www.gespublica.gov.br/pasta.2014-06-
12.8013949452/IAGP%201000%20pontos%20%202014%20vs%2005062014.pdf
[60]
Fonte: http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
[61]
Fonte: http://www.gespublica.gov.br/pasta.2014-06-
12.8013949452/Modelo%20de%20Excelencia%20em%20Gestao%20Publica%202014%20vs%2005062014.pdf
[62]
Fonte: https://sandrocan.wordpress.com/category/gestao-da-producao/
[63]
FONTE: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.
[64]
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva, 1990.
[65]
Fonte: Guia BPM CBOK
[66]
Fonte: https://arquivei.com.br/blog/gestao-por-resultados/
[67]
Fonte: Meus estudos; minha excelente professora de direito administrativo (cursinho para
INSS/BH).
[68]
Fonte: Estratégia Concursos - Administração Pública - Prof. Rodrigo Rennó
[69]
Fonte: http://www.politize.com.br/ciclo-politicas-publicas/
[70]
fonte: http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
[71]
Fonte: PDRAE
[72]
Fonte: http://estrategiaemorganizacoes.blogspot.com.br/2012/09/estrategia-sob-perspectiva-de-
miles-e.html
[73]
Fonte: http://revisandotrt.blogspot.com/2018/07/gestao-de-pessoas-treinamento-e.html
[74]
Fonte: Gestão de Pessoas para Concursos - Ribas
[75]
Fonte: livro Gestão de Pessoas para Concursos (Andreia Ribas e Cassiano Salim), pg.254
[76]
Fonte: Comentários do Prof. Adriel Sá.
[77] Fonte: http://revisandotrt.blogspot.com/2018/07/abordagem-das-relacoes-humanas.html
[78]
Fonte: http://revisandotrt.blogspot.com/2018/07/analise-e-descricao-de-cargos.html
[79]
Fonte: Rodrigo Rennó
[80]
Fonte: Gestão de Pessoas para Concursos - Andréia Ribas ( 4ª edição - Pg.111)
[81]
Fonte: http://revisandotrt.blogspot.com/2018/07/gestao-de-pessoas-comportamento.html
[82]
Fonte: http://vectorcontactcenter.com.br/blog/cidadania-organizacional-o-que-e-e-a-sua-
importancia/
[83]
Fonte: Cidadania Organizacional
[84]
[85]
Fonte: Robbins - Comportamento Organizacional
[86]
Fonte: Administração geral e pública - Idalberto Chiavenato.
[87]
Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAq5AAL/comunicacao-lideranca-parte-02
[88]
Fonte: http://revisandotrt.blogspot.com/2018/07/gestao-de-pessoas-conflitos.html
[89]
Fonte: Gestão de Pessoas para Concursos - Andréia Ribas
[90]
Fonte: https://www.tiespecialistas.com.br/2013/09/tipos-conflitos-organizacao-identificar/
[91]
Fonte: página 179 do Livro de Administração Geral e Pública do Chiavenatto.
[92]
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos. 4º edição.
São Paulo: Manole, 2016. p.188
[93]
Fonte: Comentários do Prof. Adriel Sá, segundo Chiavenato (2008).
[94]
[95]
Fonte: Gestão de Pessoas para Concursos - Andréia Ribas e Cassiano Salim
[96]
Fonte: http://cursosnocd.com.br/recursos-humanos/descricao-e-analise-de-cargos.htm
[97]
Fonte: http://cocriar.com.br/biblioteca/metodologias/investigacao-apreciativa/
[98]
Fonte: Rodrigo Rennó (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
[99]
fonte: Chiavenato, Idalberto 3.ed. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas
organizações / Idalberto Chiavenato. - 3.ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, pg 299.
[100]
FONTE: http://pt-br.protopia.wikia.com/wiki/Grupos_de_Afinidade
[101]
Fonte: Rodrigo Rennó 2017
[102]
FONTE: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE DESEMPENHO: Tecnologias
Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto? Autores: Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino
Guimarães - Comentário: Prof. Andréia Ribas
[103]
Gestão de Pessoas - Andrea Ribas e Cassiano salim
[104]
Fonte: Gestão de Pessoas para Concursos (Andréia Lins Ribas)
[105]
Fonte: https://www.exponencialconcursos.com.br/trt-11-prova-de-nocoes-de-administracao-
publica-ajaj/
[106]
Fonte: Gestão de Pessoas para Concursos - Andréia Ribas
[107]
Fonte: Rennó, 2013
[108]
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Elsevier, 2010. e colega Reinaldo
[109]
Fonte: Ribas e Duran. Gestão de Pessoas nas Organizações
[110]
Fonte: Gestão de Pessoas para Concursos (Andréia Ribas e Cassiano Salim)
[111]
Fonte: Administraçao Nos Novos Tempos - Idalberto Chiavenato
[112]
Fonte: Gestão de Pessoas para concurso – Ribas
[113]
Fonte: http://revisandotrt.blogspot.com/2018/07/gestao-de-pessoas-recrutamento-e-selecao.html
[114]
Fonte: Chiavenato, Gestão de Pessoas, 4ª ed.
[115]
[116]
Fonte: http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/11085/remuneracao-por-
competencia
[117] Fonte: http://revisandotrt.blogspot.com/2018/07/gestao-de-pessoas-tecnicas-de-avaliacao.html
[118]
FONTE: DURAN, Cristiana. Gestão de Pessoas – Coleção Concursos Públicos. 1º edição.
Salvador: JusPODIVM, 2016. p.545
[119]
Fonte: Gestão de Pessoas para Concursos - Ribas e colega EL AP
[120]
Fonte: Ribas e Salim, Gestão de Pessoas para concursos
[121]
Fonte: http://www.pnud.org.br/IDH/DH.aspx
[122]
Fonte: Giovanna Carranza
[123]
Fontes: SIMON H.A, Administrative Behaviour, 1965;
http://www.aaai.org/AITopics/html/cogsci.html
[124]
Fonte: Idalberto Chiavenato - Introdução à teoria geral da administração
[28]
Se estiver estudando no mesmo local que utiliza para entretenimento, mude de lugar!
Não misture local de lazer com local de estudo. Seu cérebro irá associar. Seu subconsciente
trabalhará contra você se não tomar tais atitudes.
[29]
Se puder, evite misturar o computador de estudo com o de entretenimento, pois o de
estudo estará devidamente bloqueado para lazer.
[30]
Não me refiro a um ruído contínuo (chuva, melodia), mas algo totalmente aleatório
(conversas, músicas, gritos na rua, vendedores) que possa tirar sua atenção.
[31]
Essa dica aqui é para os mais ousados: fiz um furo de cada lado de um abafador barato
e introduzi fones de ouvido (aqueles comprados em camelô). Além de abafar, colocava o
som de chuva. Concentração total.
[32]
Na próxima parte do livro (ORGANIZAÇÃO), haverá um capítulo sobre a
autossabotagem.
[33]
E convencê-lo.
[34]
Em capítulo logo a frente, passo a dica de como estudo atualidades, pois nunca se sabe
quando será necessário tal conhecimento (Redações dissertativos, e a matéria atualidades
propriamente dita).
[35]
https://smallbusiness.chron.com/eink-kindle-61972.html

Resumos Notórios Administração Geral

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Resumos Notórios Administração Geral

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

RESUMOS NOTÓRIOS:

ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA E

Resumo + Livro + Flashcards = Boa classificação em seu concurso! [1]

Passei meus últimos 6 anos estudando para concursos públicos. Os três

Teoria da Administração Científica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Estruturalista (Evolução de um modelo Burocrático)

Para que compreenda esse início de material, vamos esquematizar o que é

Métodos que deram certo Revolução Industrial Economistas liberais

Adm. Científica (Taylor):

Visão de baixo para cima (Down/Top)

Ênfase nas tarefas

Teoria Clássica (Fayol):

Visão de cima para baixo (Top/Down)

Ênfase nas tarefas (Taylor)

Ênfase nas estruturas (Fayol)

V1-Administração Científica – Taylor

2) Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

4) Princípio da execução: distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do

Provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica,

Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato de o “Taylorismo ter-se desenvolvido em uma

• O princípio da INTENSIFICAÇÃO consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital

V2-Administração Científica (Frederick Taylor)

ORT – Organização Racional do Trabalho

Combate o empírico (defende a técnica)

Princípio da linha de produção

Não foi o Ford que criou, apenas implementou em sua

Princípios da Teoria Científica

Dicas Importante retiradas de questões resolvidas:

Homem Certo + Melhor Técnica = Melhores Remunerações.

Não abre margem para o empírico.

Ford foi quem implementou a teoria de Taylor em sua fábrica.

Apesar de teorias contemporâneas, a teoria de Taylor Ainda

Teoria Clássica (Henri Fayol)

14 Princípios da Teoria Clássica (não confundir com os 14

Pontos importantes: Estabilidade do Pessoal

Quanto maior a iluminação, maior a produtividade

Grupo experimental (5 moças)

Possível a relação interpessoal

A produção foi maior

Grupo de controle (5 moças)

A produção foi menor

Programa de entrevistas → conhecer suas atitudes,

Estudo das relações informal/formal

Conclusão: toda organização tem regras e convívio

Premissas Neoclássicas (Características Básicas)

Administração por Objetivos

A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:

Globalização nas Empresas (Peter Drucker)

Tipos de Autoridade (Dominador)

Tipos de Tomadas de Decisão

Meritocracia como Método

Observações Finais Retiradas de Questões:

Disfunções (defeitos) da Burocracia

Tipologia das Organizações

Tipologia de Amitai Etzione

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

02. O conceito chave dos estudos sobre Desenvolvimento Organizacional

03. Acerca da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional, julgue o

Bases Organização vive em estado de homeostasia (dependência) do

Características da Teoria dos Sistemas

Organização dos sistemas → vivo Entropia = Grau de

De acordo com a abordagem sistêmica da Administração, as organizações, quando vistas

Nas indústrias Americanas Para Chandler, as mudanças estruturais de grandes