ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 1

ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
Profª Jovira Maria Sarraceni
Semestre: 7º - Turno: Diurno / Noturno
Carga Horária: 72h/a

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

Introdução Estrutura Organizacional

Natureza e conceito de Organização e Definições básicas
Métodos Processo de estruturação/reestruturação
Funções de OM Padrões de Departamentalização
Funções básicas do Analista de OM Organograma
Estudos de Sistemas e Métodos de Formulários
Trabalho Definições
Definições e Processo Objetivos dos formulários
Gráficos de representação: fluxogramas Requisitos de formulários
Metodologia para elaboração de formulários
Manuais Layout
Definições Definições
Finalidades dos manuais Objetivos
Indicadores para a utilização de manuais Processo de estudo de layout
Tipos de manuais Tipos de layout
Planejamento de redes Técnicas de Levantamento
PERT - Técnica de Avaliação e Revisão de Pesquisa institucional e Revisão bibliográfica
Programas Observação direta
COM - Método do Caminho Crítico) Questionário
Entrevista

REFERÊNCIAS BÁSICAS
CURY, A. Organização & Métodos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
D´ASCENÇÃO, L. C. M. Organização, sistema e métodos: análise, redesenho e
informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 2001.
THIRY-CHERQUES, H. R. Modelagem de projetos. São Paulo: Atlas, 2002.

REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES
ARAUJO, L. C. G. Tecnologia da gestão de informação. São Paulo: Atlas, 2001.
BALLESTERO, A. M. E. Manual de organização, sistema e métodos. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
CHINELATO FILHO, J. O&M integrado à informática. 7. ed. Rio de Janeiro, LTC, 1997.
CRUZ, T. Sistemas, organização & métodos. São Paulo: Altas, 1997.
HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo,
Printice Hall, 2004.
HEIZER, J., RENDER, B. Administração das operações: bens e serviços. 5.ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2001.
HITT, M. A., IRELAND, R. D., HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:
competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

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DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

Função especializada da administração, visando:

Assessorar a administração estratégica, por meio de reuniões, seminários, painéis,

relatórios gerenciais, contando com a efetiva participação das gerências setoriais
envolvidas para:

a) definir políticas, estratégias e diretrizes da organização, envolvendo aspectos

como filosofia e estilo de administração, lucratividade, tamanho da organização,
linha de produtos, mercados atendidos e outros temas correlatos;
b) viabilizar a modelagem organizacional em virtude das estratégias estabelecidas,
além das importantes decisões relacionadas à: centralização x centralização;
burocracia x adhocracia; departamentalização e temais afins;
c) manter o feedback:
externo: para avaliar o impacto da organização de forças tecnológicas, políticas,
econômicas ou valores sociais; e
interno: avaliar as atividades dos administradores em todos os níveis e a eficiência
das operações.

Desenvolver projetos de intervenções organizacionais, por intermédio da análise

administrativa, visando identificar problemas, suas causas (com a participação direta dos
envolvidos), com a finalidade de estudar e propor a implementação de mudanças
indispensáveis à efetividade organizacional, podendo atingir os seguintes itens:

a) análise e racionalização dos processos administrativos, sistemas e fluxos de trabalho.

b) buscar a padronização dos métodos, procedimentos e layout do impressos.
c) estudo de tempos e movimentos
d) desenvolvimento de projetos de layout
e) análise, delineamento e racionalização de formulários.
f) elaboração de instrumentos internos de comunicações administrativas, como
regulamentos, diretrizes, regimentos internos, normas, instruções, rotinas e temas afins.
g) trabalhar em equipe com a área de sistemas, compondo ou não grupos-tarefas.
i) implantação de novas tecnologias, como APO, GRID, Benchmarking, etc.
j) criar meios para que as informações sejam transmitidas com rapidez e qualidade
k) treinamento dos colaboradores

Organização para informatização

Informatizar a empresa, espalhando computadores e impressoras pelas unidades

departamentais, ligando-os em rede e instalando sistemas aplicativos, podem colocar as
empresas num patamar tecnológico moderno, porém, não resolver o problema e nem a
torna competitiva.

A Tecnologia da Informação e seus recursos, nem sempre resolvem os problemas nas

empresas e muito menos organizam as mesmas. Tecnologia por tecnologia, sem
planejamento, sem gestão e ação efetiva, não contribui com a empresa.

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A organização dos procedimentos internos e externos da empresa, são imprescindíveis,

primeiramente as funções empresariais básicas, tais como:
• as atividades de produção, comercial, financeira, de materiais, de recursos humanos e
respectivos aspectos legais e jurídicos. Depois dessa etapa concluída é que devemos
iniciar a informatização da empresa.

Na atividade de organizar a empresa, deve ser considerada a importante função de

Organização e Métodos (O&M) ou Organização, Sistemas e Métodos (OSM),
independente das questões de cargo e profissão.

A atividade de Organização e Métodos começa na identificar o problema, produzindo as

informações a fim de usá-las depois como referencial. Neste sentido a organização
pode ser entendida como uma ciência, técnica e arte (CHINELATO, 1993).

Os sistemas organizados devem vir ao encontro da missão e dos objetivos empresarias.

Resumindo, pelo menos as atividades das funções empresarias (produção e/ou serviços,
comercial, materiais, financeira, recursos humanos e jurídico legal) e seus respectivos
processos e procedimentos, devem estar organizadas nas empresas.

O&M É... PROFISSÃO REGULAMENTADA:

A lei federal é a balizadora das profissões regulamentadas, e é ela que define os limites
de atuação dos profissionais no Brasil.

No caso da profissão de Administrador(a), assim estabelece a Lei n°. 4769/65 e

regulamentada pelo Decreto Federal n°. 61.934/1967:

" Art. 3°. - A atividade profissional do Administrador, como profissão liberal, ou não,
compreende:

a) elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se

exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização;

b) pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação

e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como administração e
seleção de pessoal, organização, sistema, análise, métodos e programas de trabalho,
administração financeira..... bem como outros campos em que eles se desdobram ou
com os quais sejam conexos.

Campos possíveis de atuação:

- Análise de Formulários
- Análise de Métodos, Processos e de Sistemas
- Assessoria Administrativa
- Auditoria Administrativa
- Consultoria Administrativa
- Gerência Administrativa e de Projetos
- Implantação de Controle e de Projetos; Estruturas Empresariais; Métodos e Processos
- Implantação de Sistemas
- Pareceres Administrativos; Perícias Administrativas e Planejamento Empresarial
- Planos de Racionalização e Reorganização

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Essa estrutura pode ser um órgão de staff ou um órgão de linha, podendo estar ou não
vinculado ao nível estratégico, isso dependerá do tipo de empresa.
Como órgão de staff: seu papel é de assessoramento, normatização e controle, ficando a
execução das atividades descentralizadas pelos demais departamento que desenvolvam
as atividades substantivas (fins) e as adjetivas (meios).
Como órgão de linha: desenvolve todos as atividades de OM indispensáveis á empresa e
seus órgãos.

A estrutura de uma departamento de Organização e Métodos podem ser distribuídas

DIREÇÃO:
Responsável pela direção geral do departamento e demais gerências setoriais. A partir
das definições da alta direção, cabe apenas anunciar os projetos/estudos que devem ser
realizados, suas prioridades, designar equipes responsáveis, nomear coordenadores dos
projetos, assim como coordenadores funcionais (que poderão dar apoio aos projetos de
acordo com a sua natureza específica).

GERÊNCIA DE PROJETOS
Responsável pela condução de projetos e estudos em execução, devendo dar condições
de trabalho aos coordenadores. Deve incumbir-se do planejamento, proposição e
implementação da política de gerência de projetos, além de propiciar treinamento em
matéria de técnicas de modelos de análise administrativa para todos. Como
coordenadores, são responsáveis pelo desenvolvimento de manutenção dos planos,
fornecimento de cronogramas e orientação financeira, assim como avaliação e
informações sobre o projeto em andamento.

GERÊNCIA INSTITUCIONAL
Responsável pelas pesquisas e estudos, visando assessorar a administração estratégica,
quanto à definição de políticas e diretrizes gerais para a empresa, envolvendo as
gerências setoriais, estudando o ciclo de vida das organizações, linhas de produtos,
lucratividade, mercados atendidos, impactos dos ambientes sobre a organização e o os
problemas correlatos.

GERÊNCIA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Responsável pelos estudos, junto aos gerentes setoriais, visando assessorar a
administração estratégica em matérias relativas ao design organizacional,
compreendendo a estrutura organizacional – centralização x descentralização, burocracia
x adhocracia, diferenciação x integração, processo decisório, cultura organizacional e
temas afins.

A adhocracia, de certo modo, representa uma antítese da organização

burocrática. A organização burocrática pode ser útil e válida, quando o
ambiente empresarial é estável, a produção rotineira, a tecnologia
tradicional e os desafios apresentados são rigorosamente previsíveis,
repetitivos e programados. Todavia, se a ambiência da empresa
apresentar mudanças freqüentes, aceleradas, com grande incerteza,
riscos, manipulação de tecnologia de ponta, produção não
programada, os modelos tradicionais, burocráticos, não se ajustam,
daí advindo a idéia da institucionalização das unidades organizacionais
auto-destrutivas, isto é, várias unidades pequenas e autônomas, que
podem ser configuradas, extintas, passadas adiante, quando não
forem mais necessárias, portanto administradas de forma adhocrática.
Concluindo, pode-se definir a adhocracia como um tipo de organização
de estilo administrativo solto, com pequenas estruturas temporárias,
flexíveis, não detalhistas, para propósitos especiais, poucos níveis
administrativos, poucas gerências e pouca normatização. De certa

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forma, a adhocracia pode ser vista ainda como um sistema aberto,

adaptativo, temporário, que muda rapidamente, organizado em torno
de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas relativamente
estranhas, dotadas de habilidades profissionais diversas.

GERÊNCIA DE PROCESSOS E MÉTODOS DE TRABAHO

Responsável pela definição, juntamente com a efetiva participação do usuário, dos
sistemas, processos e métodos de trabalho, utilizando de recursos instrumentais de OM
como: fluxogramas, QDT, formulários, manuais, análise de trabalho, estudo de tempos e
movimentos, projetos de layout, além dos recursos da informática em todos esses itens.

CENÁRIO GERAL DE ALGUMAS EMPRESAS

- Mão-de-obra superdimensionada
- gerentes multiplicados sem necessidade
- procedimentos burocráticos em excesso
- excesso de atividades adjetivas.

Principais mudanças ocorridas

- redução da estrutura organizacional
- redefinição de atividades prioritárias
- simplificar o portifólio de produtos
- investimento em qualidade e produtividade
- redesenho de processos empresariais (via benchmarking)

"Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances

das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é
considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de
performance, mas também a sua ultrapassagem" A prática do benchmarking
consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos
de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto,
no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. No
benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas
um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma
de aprendizagem dado que a procura de melhores práticas implica uma análise
cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das
metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício
termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua
implementação. Devemos, ainda, realçar um aspecto crítico no processo de
benchmarking: a ética. As actuais práticas de benchmarking regem-se por
princípios próprios, resumidos num código de conduta, onde a reciprocidade na
partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela
individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.
http://www.iapmei.pt

NOVA REORGANIZAÇÃO DAS EMPRESAS

a) estruturas mais simples, genéricas (ênfase em soluções transitórias)

b) redução de níveis hierárquicos (redução do executivo/gerência)
c) maior autonomia aos profissionais, onde suas atuação agora é avaliada não somente
pela empresa, mas também pelos clientes e pelo mercado.
d) cargos cada vez mais abrangentes
e) terceirização criteriosa e não por modismo
f) eficientes e simples sistemas de informação

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g) novas políticas de recursos humanos que mobilizem a força trabalho, com

recompensas mas sem paternalismo, carreiras meteóricas ou coisas afim.
h) ética, honestidade transparência em todas os atos da gestão
i) orientação para as demandas do ambiente
j) qualidade embutida no processo de produção (bens ou serviços)
k) estrutura organizacional voltada para unidades de negócios ou linha de produtos ou
serviços.

ESTUTUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve ser delineada de acordo com os objetivos e
estratégias estabelecidas pela empresa.

Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais dentro de
uma empresa. (Oliveira, D.P.R, 2001, p. 85)

Assim, uma vez que a estrutura de uma organização define como as tarefas serão
divididas, agrupadas e coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes
elementos: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando,
margem de controle, centralização ou descentralização e formalização.

O uso apropriado de uma estrutura organizacional e seus concomitantes mecanismos de

controles integrantes podem contribuir para a competitividade estratégica da empresa.
Os competidores globais mais produtivos são aqueles que possuem habilidades de
inovação do produto e uma estrutura organizacional em vigor que facilite uma bem
sucedida e oportuna aplicação da capacidade interna e das competência essenciais de
seu pessoal. Assim, a estrutura organizacional influencia o trabalho administrativo e as
tomadas de decisões pelos gerentes de alto nível.

Sozinha a estrutura organizacional não cria vantagem competitiva, há a necessidade de

um elo entre a estratégia e a estrutura.

Informações acessíveis e confiáveis são necessárias para que os executivos cheguem a

decisões referente à escolha que possa fornecer os níveis desejados de flexibilidade e
estabilidade.

A projeção de uma nova estrutura não deve ficar apenas na mudança do organograma.
Essa mudança ´é um processo complexo , exigindo a manipulação de diversos aspectos
ligados ao ambiente organizacional, envolvendo problemas estratégicos, táticos,
operacionais - endógenos (podemos exercer influência sobre eles dentro das nossas
organizações) e exógenos (fogem do controle e ação dos tomadores de decisão) além da
própria cultura da empresa.

Processo de mudança da estrutura organizacional:

1) Fixação dos objetivos estratégicos da empresa (compreender problemas como
crescimento e/ou diversificação das empresas).
2) Identificação dos maiores obstáculos da empresa (diagnóstico detalhados dos níveis
operacionais – dificuldades tecnológicas, gerenciais e sociais).
3) Elaboração de estruturas alternativas (combinação de diversos critérios da
departamentalização a serem abordados).

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4) Teste de alternativas quanto as vantagens: avaliar as diversas alternativas e

verificar seu reflexo no comportamento dentro da força de trabalho da organização.
5) Opção da melhor alternativa: aprovação da alta direção da nova estrutura e
comunicação à toda organização.

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

Sistema responsabilidade: departamentalização; linha e assessoria; e especialização

do trabalho.
Sistema de autoridade: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação; e
descentralização/centralização.
Sistema de comunicação: resultado da interação entre as unidades organizacionais (o
que, como, quando, de quem e para quem comunicar).

Especialização do Trabalho. A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho,

descreve o grau em que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos distintos.
Um trabalho completo não é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é
dividido em etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Ao final dos anos
1940, a especialização do trabalho permitiu às empresas industriais a utilização mais
eficiente das qualificações de seus funcionários. Dessa forma, os gerentes acreditavam
que a divisão do trabalho oferecia uma fonte inesgotável de aumento da produtividade.
Nos anos sessenta, contudo, as “deseconomias” humanas advindas da especialização do
trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econômicas. Os gerentes hoje percebem
que embora a divisão do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade
em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da margem dos
cargos.

Departamentalização. A base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas

comuns é chamada de departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por
função e buscar economias de escala mediante a lotação de funcionários com
qualificações e orientações comuns em unidades comuns. As tarefas podem ser
agrupadas de acordo com um produto específico. Isto aumenta a responsabilidade pelo
desempenho do produto, já que todas as atividades relacionadas ao produto estão sob a
direção de um gerente. Se os clientes de uma organização estiverem geograficamente
dispersos, as tarefas podem ser agrupadas com base na geografia ou no território.
Embora cada processo exija qualificações diferentes, a departamentalização por
processo possibilita a classificação homogênea das atividades. Finalmente, as atividades
podem ser agrupadas de acordo com o tipo de cliente atendido pela organização.
Conquanto muitas organizações utilizem uma combinação entre estes métodos, dois
estão se tornando cada vez mais populares: a departamentalização por cliente e as
equipes interfuncionais ou multidivisionais.

Cadeia de Comando. Sendo uma linha contínua de autoridade que se estende do topo
da organização até o mais baixo escalão, a cadeia de comando esclarece quem se
reporta a quem. Dois conceitos são importantes na discussão da cadeia de comando.
Autoridade refere-se aos direitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar que
elas sejam obedecidas. O princípio da unidade de comando afirma que um trabalhador
deveria ter apenas uma pessoa perante a qual ela é diretamente responsável. Estes
conceitos possuem hoje relevância menor devido aos avanços na informática e
tendência à maior participação dos funcionários.

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Margem de Controle. Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficiência e

eficácia? A resposta a esta pergunta determinará o número de níveis e gerentes
presentes em uma organização. Embora haja quem defenda margens pequenas de
controle, estas apresentam várias desvantagens: requerem mais gerentes e são mais
dispendiosas, retardam a comunicação vertical e favorecem controles rígidos, limitando
a autonomia do funcionário. Margens largas de controle reduzem custos, cortam
despesas administrativas, aceleram a tomada de decisões, aumentam a flexibilidade,
delegam poder aos funcionários e promovem contato mais estreito com os clientes.

Centralização e Descentralização. O termo centralização diz respeito ao grau em que

a tomada de decisões está concentrada em um único ponto da organização. Quanto
maior a contribuição fornecida pelo pessoal de nível mais baixo, mais descentralizada a
organização. As organizações estão se tornando hoje mais descentralizadas para
resolver problemas mais depressa e obter maior contribuição e envolvimento dos
funcionários em relação às metas organizacionais.

Formalização. O termo formalização refere-se ao grau em que os cargos são

padronizados na organização. Cargos altamente formalizados são caracterizados por
descrições de cargo explícitas, regras organizacionais, procedimentos claramente
definidos, e produção consistente e uniforme. Cargos menos formalizados envolvem
menos restrições estruturais, e os funcionários dispõem de mais controle sobre o modo
como executam seu trabalho.

A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma.

Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos

da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de
empresa (área) num determinado momento. É estática.
D´ASCENÇÃO, 2001, p. 102

Objetivos:
• estabelecer a divisão do trabalho
• estabelecer relações superior – subordinado

Confecção:
• estabelecer & especificar convenções achatadas:
ligações horizontais = assessoria/coordenação
ligações verticais = linha/autoridade
ligações tracejadas = estruturas provisórias
ligações pontilhadas = autoridade funcional
• alinhamento horizontal
• se não existe um determinado nível, introduzir uma linha vertical prolongada

Cuidados:
• projetar a estrutura que melhor represente a realidade empresarial
• estabelecer claramente o nível adequado de burocratizaçãoo & controle
• divulgar a todos no organização, o organograma, seu conteúdO, finalidade e
diretrizes
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É importante lembrar que uma empresa pode empregar simultaneamente 2 ou mais

tipos de departamentalização em cada uma de suas áreas básicas.
O que se busca com a análise estrutural e utilização do organograma é montar uma
estrutura organizacional eficiente na medida que:
• reflita as atividades necessárias; proporcione e facilite o alcance de metas;
• forneça condições que não provoquem atritos; não crie expectativas que não serão
atendidas e seja confortável, dinâmica e flexível

Tipos de Departamentalização
• quantidade
• funcional
• territorial (ou localização geográfica)
• produtos (ou serviços)
• clientes
• processo
• projeto
• matricial
• mista

1. Departamentalização por quantidade

Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de pessoas não
diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as
ordens de um superior. Sua utilidade tem diminuído devido aos aspectos:
• desenvolvimento dos recursos humanos
• os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número
de pessoas
• não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E mesmo para
os níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a
determinados setores do processo produtivo

diretoria de
produção

gerência de gerência de gerência de

estamparia ferramentaria usinagem

supervisor 1 supervisor 2 supervisor 1 supervisor 2 supervisor 1 supervisor 2

Figura 1. Departamentalização por quantidade

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2. Departamentalização funcional
Neste caso as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o
critério mais usado.
diretoria
geral

gerência de gerência gerência gerência de

planejamento financeira marketing recursos
humanos

Figura 2. Departamentalização funcional

Vantagens:
1. maior estabilidade e maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como
no relacionamento de colegas .
2. especialização do trabalho e maior concentração e uso de recursos especializados
3. permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em massa
4. orienta pessoas para uma específica atividade – concentração de competência
5. aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que
permaneçam inalterados por longo tempo

Desvantagens:
1. insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação de empresa com
grande crescimento e conseqüente aumento de complexidade.
2. especialização do trabalho - cada chefe funcional estabelece que a sua função é a
mais importante da empresa.
3. a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
4. a comunicação geramente é ineficiente.
5. baixa adaptabilidade como consequência do estabelecimento de possíveis feudos de
especialização dentro da empresa e visão parcial da empresa pois, apenas os
elementos lotados nos níveis mais elevados da empresa têm uma visão de conjunto

3. Departamentalização territorial ou área geográfica

Geralmente utilizada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de
que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas
e colocadas sob as ordens de um administrador.

Departamento de
Logística

região região região

Norte Centro Sul

base base base

base base base base
02 100 200
01 10 20 30

Figura 3. Departamentalização territorial

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Geralmente usada para:

• obter as vantagens econômicas de determinadas regiões
• possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território
considerado
• possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região
• maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da decisão

Desvantagens:
• duplicação de instalações e de pessoal se não houver um planejamento efetivo
• pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de planejamento,
execução ou controle da empresa como nos aspectos de métodos, em face do grau
de liberdade e utonomia colocado nas regiões ou filiais
• a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos
mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras áreas de
empresa tornam-se secundárias

4. Departamentalização por produtos (ou serviços)

O agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos
ou serviços da empresa.

diretoria
geral

gerência da gerência da divisão gerência da

divisão têxtil farmacêutica divisão química

Figura 4. Departamentalização por produtos

Vantagens:
• facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois
cada um destes grupos funciona como uma unidade estratégica de negócio
• propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos
• facilita a utilização máxima da capacitação de recursos, inclusive os humanos,
através de seu conhecimento especializado
• fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos ou
serviços
• propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental
• permite maior flexibilidade
• enfoque da empresa é sobre os produtos e serviços e não sobre a sua estrutura
organizacional interna.

Desvantagens
• pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais
da empresa
• pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários
grupos de produtos
• pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos
o que pode desestabilizar a estrutura da empresa

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5. Departamentalização por clientes

Vantagens:
• propiciar para a empresa uma situação favorável para tirar proveito das condições de
grupos de clientes bem definidos
• assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e
classes de clientes

Desvantagens:
utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos

diretoria comercial

departamento departamento departamento

feminino infantil masculino

roupas calçados
perfumaria lingerie brinquedos roupas calçados

Figura 5. Departamentalização por clientes

5. Departamentalização por processo

As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a
maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma
meta específica. É basicamente usado em indústrias, de modo especial nos níveis
hierárquicos mais baixos da empresa.
Vantagens:
• maior especialização dos recursos alocados
• possibilidade de comunicação mais rápida de informações básicas

Desvantagens:
• possibilidade de perda de visão global do andamento do processo
• flexibilidade restrita para ajustes no processo

seção de seção de seção de pré- seção de

preparação seção de
corte estamparia montagem montagem

Figura 6. Departamentalização por processos

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7. Departamentalização por projetos

Projeto é um trabalho com datas de início e término, com produto final previamente
estabelecido em que são alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a
responsabilidade de um coordenador.

Na figura a seguir, é apresentado um organograma representativo de uma

departamentalização por projetos, em uma parte da empresa.

diretoria

administração e
finanças comercial projetos

Projeto A Projeto B

Figura 7. Departamentalização por projetos

Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições

temporárias. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a
ela é designado para outros departamentos ou outros projetos.

Vantagens:
• permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto
• possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos
os trabalhos inerentes ao projeto
• alto grau de versatilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos
• possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto
• permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.

Desvantagens:
• coordenador do projeto pode não dar a devida atenção à parte administrativa,
gerando uma situação de recursos ociosos ou mal empregados
• geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de
decisão, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu próprio projeto
• a eficiência e eficácia de um grupo estão diretamente relacionadas com o tamanho do
grupo. Maior o grupo, menor a probabilidade de seu sucesso.

8. Departamentalização matricial
Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a
a mesma pessoa. Geralmente esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura
funcional e a estrutura por projetos. Uma tendência de gerentes de projetos, nesse tipo
de departamentalização é a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si
próprios através da monopolização dos setores funcionais. Se isso não for evitado, as
funções são enfraquecidas e eventualmente perderão sua força. O grande inconveniente
da departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente atribuições e
autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis.

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Vantagens:
• possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho
• coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente
• maior desenvolvimento de pessoal
• maior especialização nas arividades desenvlvidas
• uso adequado dos vários recursos
• maior cumprimento de prazos e do orçamento
• melhor atendimento dos clientes do projeto

Desvantagens:
• dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações
• conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto.

ADMINISTRAÇÃO GERAL

Divisão de Divisão de Divisão Divisão de

Produtos Químicos Produtos Elétricos Aeroespacial Automóveis

Materiais Engenharia Pessoal Contabilidad

Apoio funcional aos projetos

Projeto A Grupo Grupo Grupo Grupo

Projeto B Grupo Grupo Grupo Grupo

Projeto C Grupo Grupo Grupo Grupo

Figura 8. Departamentalização matricial

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9. Departamentalização Mista
É o tipo mais freqüente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte à sua realidade organizacional. A Figura 8 exemplifica uma departamentalização
mista (projetos, funcional e territorial).

diretoria

gerência de gerência gerência

projetos financeira comercial

Projeto Projeto Projeto Regional Regional

A B C Sul Norte

Figura 8. Departamentalização mista

CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

Quadro evolutivo das organizações

Organizações
Indicadores
Tradicional Moderna Contemporânea
Análise das
Comportamento Clientes e não-
Enfoque Básico atividades da
Humano clientes
empresa
Ambiência da
Autoritária Consultiva Participativa
Empresa
Empowerment
Essência da Princípios da Gerência
Conceito de cultura
Administração Administração Participativa
Processos
Visão do Mundo Sistema Fechado Sistema Aberto Holística
Projeto
Linear
Matricial
Estrutura Staff-and-line Função
Virtuais
Organizacional Funcional Multidivisional
Equipes
Colegiada
Processos
Processo decisório
Individual e
Tomada de Decisão Processo decisório com informação e
Centralizada
negociação

Profª Jovira M. Sarraceni

 ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 16

TRADICIONAL
a) Estrutura Linear ou militar: chefia e a fonte exclusiva de autoridade / hierarquia
Vantagens: aplicação simples / fácil transição de ordens e recebimento de
informações / decisões rápidas e baixo custo da administração.
Desvantagens: não favorece a especialização / organização rígida / sobrecarga de
direção/ não favorece o espírito de equipe e cooperação.

b) Staff-and-line: característica da estrutura linear, distinguindo-se apenas pela

presença dos órgão de staff junto aos gerente de linha. Estes
exercem apenas autoridade de idéias, exceto quanto ao pessoal de
sua estrutura interna que é integral.
Vantagens: facilita a participação de especialista em qualquer ponto da linha
hierárquica / melhor controle da quantidade e qualidade / favorece a
execução do trabalho das unidades de linha / promove maior
eficiência.
Desvantagens: requer habilidade na coordenação das orientações / as sugestões
às vezes confundem-se com as ordens ou entram em conflito / o staff
tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha / os órgãos reagem
contra a sugestão do staff.

c) Funcional: fundamentada na técnica da supervisão divisional e tem larga aplicação

na base da organização em que prevalece a especialização.
Caracteriza-se por separar funções de preparação das de execução.
Os colaboradores recebem ordem de mais de um encarregado.
Vantagens: promove a especialização e aperfeiçoamento / possibilidade de
maiores salários e maiores rendimentos / maior facilidade de
adaptação das capacidades e aptidões à função / promove a
cooperação e trabalho em equipe.
Desvantagens: difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial / requer
maior coordenação / difícil manutenção da disciplina / custo elevado.

d) Colegiada: Não existe mais um grande chefe tomando decisões políticas e

estratégicas da empresa, mais uma pluralidade de membros, de
diferentes profissões, dividindo responsabilidades, competindo a esse
grupo o poder de decisão maior. Ao executivo cabe apenas fazer
valer as decisões definidas pelo colegiado. (Lei 6404 de 15-12-76)
Caracteriza-se pela tomada de decisões que pertence a o grupo / a
responsabilidade da execução é impessoal / denominações
características: comissão, conselho, diretoria, etc.
Vantagens: facilita a participação de especialistas / julgamento impessoal /
pontos de vistas mais gerais.
Desvantagens: fraqueza na direção de operações cotidianas / decisões mais
demoradas / responsabilidade mais diluída.

ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
Estrutura Multidivisional passou a existir quando os gerentes seniores, que operavam
através de estruturas centralizadas, departamentalizadas funcionalmente, perceberam
que não tinham tempo, nem informações necessárias para coordenar e monitorar as
operações diárias, ou idealizar e implementar plano de longo prazo para as várias linhas
de produto.

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 ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 17

É composta de divisões operacionais, cada uma representando um negócio ou centro de

lucro separado, no qual a maior autoridade corporativa delega responsabilidades pelas
operações diárias e pela estratégia da unidade de negócios para os gerentes de divisão.

Equipes, Estruturas Horizontais e Processos de Trabalho.

Muitas corporações têm se reorganizado horizontalmente em torno dos processos de

trabalho para alcançar produtividade, velocidade e satisfação do cliente.

Unidades Internas Autônomas. Para as grandes organizações, as herdeiras

aparentes da pirâmide monolítica poderiam ser as unidades internas autônomas.
Quando utilizam essa estrutura, a administração divide a organização em unidades
empresariais dotadas de seus próprios produtos, clientes, concorrentes e metas de
lucro. Em seguida, ela cria uma infra-estrutura de medidas de desempenho, incentivos
financeiros e sistemas de comunicação, voltada para o mercado, de forma que as
unidades possam ser avaliadas tal como se fossem companhias independentes.

A Organização Virtual. Às vezes chamadas de organizações em rede ou modulares, as

organizações virtuais continuam pequenas e terceirizam suas funções maiores. Essa
estrutura altamente centralizada limita a departamentalização. Uma vez que os
indivíduos e pequenas companhias se reúnem em uma base projeto a projeto, cada
projeto pode dispor de pessoal de acordo com suas demandas. Além disso, as despesas
burocráticas e os riscos e custos de longo prazo são minimizados. As organizações
virtuais são flexíveis, mas limitam o controle da administração sobre componentes-
chaves de seu negócio.

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