ANÁLISE ADMINISTRATIVA Conceito Para Cury (2000), a análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como

objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e métodos de trabalho. Os pontos fundamentais da análise administrativa, dentro de um enfoque comportamental, são apresentados esquematicamente a seguir e basicamente em dois momentos distintos.
1.

Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a estrutura da organização, mas também seus métodos e processos de trabalho, o que se pode conseguir, em princípio, por meio das fases de levantamento de dados e crítica respectiva. Intervenção planejada, envolvendo: a) o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases de planejamento da solução e competente crítica; b) o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantação e controle dos resultados.

2.

Pontos fundamentais da análise administrativa Processo 1. Condições ótimas - Apoio da administração estratégica, inclusive definindo os objetivos das mudanças. - Perspectiva global da empresa. - Integração necessidades indivíduo x organização. - Enfocar organização como sistema aberto. 2. Dificuldades básicas - Envolvimento positivo público interno. - Tempo razoável de intervenção - Atingir a cultura da organização, introduzindo as mudanças necessárias. Imputs e metodologia Diagnóstico situacional das causas 1. Levantamento • Revisão da literatura • Questionários • Entrevistas • Observação pessoal

sendo. envolvendo. Crítica do levantamento • Identificação dos problemas • Enfoque sistema aberto • Elaboração dos Instrumentos executivos (IEX) da situação encontrada Estudo da solução dos problemas 3. pura estratégia metodológica a distinção desses estágios como fases independentes. contudo. . Controle dos resultados • Fases de teste definitivo do plano • Como programa a fase • Indicadores de aprovação definitiva do plano Outputs Aperfeiçoamento de processos e métodos de trabalho. havendo mesmo certas áreas de superposição. Crítica do planejamento • Negociação com os usuários (Feedback) • Avaliação sistêmica • Avaliação por analistas não envolvidos/IEX/Revisão IEX Planejamento e implementação das mudanças 5. destarte. Implantação • Execução do plano traçado • Riscos a considerar • Fatores básicos • Estratégia de execução do plano 6. que esses momentos são interdependentes. Planejamento da solução • Elaboração do plano ideal de funcionamento • Nova estrutura • Novos métodos e processos de trabalho • Organização mais saudável • Elaboração de IEX retratando a proposta 4. da estrutura e do clima organizacionais. subsidiariamente: • • • • • • • • Organogramas Layouts IEX Fluxogramas Formulários Programas de treinamentos Quadro de pessoal Implantação de novas tecnologias Convém esclarecer.2.

de grandes.Ademais. APLICAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA A análise administrativa tem um amplo campo de aplicações. no qual uma ação não se esgota. a integração das necessidades individuais e organizacionais. que utilizam técnicas de pesquisa científica prática e pensamento criador. • considerar a organização um sistema aberto. para sua maior eficácia. é pertinente aduzir uma fase subsequente pode funcionar como feedback de uma antecedente. descortinando cenários. a análise administrativa não é um programa e sim um processo de trabalho. à determinação de suas causas e à criação de soluções. dinâmico e permanente. portanto. a amplitude do trabalho de análise administrativa. enunciando visões. integrantes ou não de unidades organizacionais específicas. podendo a ela retornar. de compatibilização não só com o meio ambiente externo. consequentemente. condições indispensáveis à sobrevivência de uma empresa na sociedade contemporânea. porque tudo que nela se conclui é objeto de avaliação na fase posterior. dentro das grandes organizações. Evidentemente. mas também dos diversos e diferenciados subsistemas internos. Portanto. complexas e rápidas mudanças em todos os setores. inclusive definindo as diretrizes gerais do projeto de mudança. necessitando. • possuir a equipe de trabalho responsável pelo projeto uma perspectiva global da empresa. para: . a análise administrativa deve ser realizada por meio da adoção de uma metodologia que procure o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho e renovação organizacional. no planejamento da solução dos problemas. portanto. Os trabalhos de análise administrativa. em virtude de se constituir de uma série continuada de eventos e ações. nas organizações em larga escala. funcionando como se fosse verdadeiro sistema aberto. varia de acordo com o grau de autoridade da unidade organizacional ou da equipe de analistas responsável pelo desenvolvimento do projeto. CONDIÇÕES ÓTIMAS PARA A REALIZAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA É fundamental para o êxito da intervenção: • o apoio da administração estratégica. Daí o enfoque da análise administrativa como processo de trabalho. pressupostos que levam à identificação de problemas. formulando estratégias. • procurar. entre outros objetivos. um melhor encaminhamento da solução dos problemas estudados. obrigando o analista a reavaliar procedimentos adotados e permitindo. devem ser desenvolvidos por analistas especializados. podendo ser levado a efeito. Assim.

rotinas etc. • identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organizacionais.• aprovar uma estrutura organizacional. • levantar necessidades de treinamento. contribuir no planejamento e formulação de programas de treinamento afim de permitir à força de trabalho da organização a adaptação às mudanças processadas. máxime quando esta não dispuser. Outrossim. a tentativa de proporcionar uma análise preliminar. como manuais. uma fábrica ou outra unidade qualquer da organização. operacionais (PDCA) e afins. em nível de departamentos ou grupos. aperfeiçoando o controle da utilização de formulários. a análise administrativa pode ser levada a efeito para o desenvolvimento de uma gama variada de atividades. conjuntural. preparar layouts para ocupação operacional e mais racional dos espaços e análise. • elaborar e/ou rever instrumentos normativos diversos. • levantar dados para trabalhos de análise profissiográfica. de uma órgão responsável pelo desempenho do trabalho. é preciso reconhecer. • desenvolver equipes. identificação das políticas da organização e atividades afins. • implantar novas técnicas gerenciais (APO). • planejar e/ou rever quadro de pessoal. • contribuir na implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas. passagem de rotinas não mecanizadas para sistemas mecanizados etc. é objetivo também do autor do livro.. instruções. fortalecendo as características do trabalho em grupo. • permitir uma reorganização estrutural-funcional. nas mesmas unidades descritas no item anterior. redesenhar e/ou melhor os processos empresariais. em sua estrutura. de um departamento. de nível setorial. com a finalidade de: . seja pela característica da novidade seja pela complexidade envolvida. normas. para a criação de planos de organização. pesquisas de climas organizacionais. classificação de cargos. envolvendo atividades mecanizadas ou não das diversas funções da empresa. • avaliar. responsabilidades e técnicas do processo de investigação exigido do analista administrativo. pelas características do trabalho da unidade organizacional responsável. Finalmente. pela multiplicidade profissional da equipe de analistas. seja de uma empresa. enriquecimento de cargos. em quaisquer setores da organização. • melhorar os instrumentos de simplificação e ou racionalização do trabalho. de instruções de funcionamento e de manuais de métodos adequados às características do caráter organizacional. como feedback. dos deveres.

DIFICULDADES BÁSICAS A SEREM SUPERADAS O processo de análise administrativa dever ser iniciado com um planejamento cuidadoso. nos grandes projetos. mas em etapas. seminários de treinamento. possibilitando sua conscientização no sentido de aprender a ver o problema por si próprio. situada a equipe de analistas. o que é muito útil para quebrar o gelo inicial nesses casos. a estratégia mais adequada seja sua realização não de forma global. o projeto de análise administrativa dever ser desenvolvido no menor espaço de tempo possível. ampla participação da força de trabalho no andamento do projeto. . 4) emissão de relatórios periódicos. em princípio. a implantação das mudanças necessárias. pois as intervenções demoradas são sempre prejudiciais ao desempenho eficaz dos órgãos sob intervenção. 2) em seguida. em qualquer de suas etapas. tanto quanto possível. Para que esses propósitos possam ser atingidos. não venham a prejudicar. principalmente quando do início e conclusão das fases importante. total ou parcialmente. mas também por sua própria evolução.• estabelecer uma metodologia contínua. inclusive. participando ativamente do diagnóstico. inclusive. ou qualquer outro veículo adequado. o normal funcionamento dos diversos órgãos da empresa nem a se constituir num foco potencial de reações ao esforço de mudança. questionários e outros recursos análogos. não só pela natureza do projeto. afim de que os reflexos da intervenção. assim. sempre que oportuno e conveniente. é fundamental a elaboração de uma estratégia constituída de um elenco de atividades. o que facilitará. no seguinte: 1) contatos iniciais da equipe com os responsáveis pela organização e/ou unidade organizacional diretamente envolvida. que possa ser seguida na realização de determinado estudo. traduzindo. • determinar os tipos principais de estudos e as conseqüentes dificuldades com as quais o analista poderá confrontar-se. 3) estruturar o processo de intervenção-diagnóstico de forma a possibilitar. por meio de reuniões. Provavelmente. variáveis em conteúdo e amplitude. expondo as razões da intervenção e dos possíveis objetivos visados. entrevistas. tais informações podem . dar informações à força de trabalho da organização e/ou à equipe diretamente envolvida no processo. sua co-responsabilidade na manipulação da solução final. principalmente pelo desconhecimento do que está sendo feito. noticiando o andamento dos trabalhos. prevendo o envolvimento do público interno da organização. permitindo uma identificação preliminar da situação-problema. antevendo. ser objeto de nota publicada no jornal da empresa. se existente.

Este ponto é . existindo. Dessa forma. também o conjunto de regras não escritas. recompensas e poder. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas. Esse ponto é importante. mas. mas não têm consciência. profundas. é estudar e entender estas normas. uma organização ineficiente. portanto. Portanto. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. porque as pessoas fazem o que sentem em termos de engajamento e se engajam em termos daquilo a que são chamadas a tomar parte quando das decisões. bem-sucedidas se atingirem a cultura da organização. Vejamos como esses pressupostos podem ser considerados. possui muito maior número de normas implícitas. em toda intervenção. sendo atributo intrínseco à organização. além das normas formais. Para se obter uma mudança duradoura. altamente burocrática. estatutos. mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. Para que os sistemas se coadunem com o comportamento das pessoas ou grupos é preciso. é indispensável. Portanto. Ao contrário. de qualquer forma. que elas participem ativamente das mudanças processadas. tanto mais desenvolvida e eficaz será uma organização. por esse motivo. constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. regulamentos. pouca integração). Elas governam o comportamento das pessoas na organização. separar aquelas que elas consideram eficazes (e que dão pouco moral. para modifica-las. consequentemente. Podem as normas ser implícitas. ao fazer-se um diagnóstico organizacional. valores. as mudanças só serão permanentes. Valores Conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo que constitui o sistema de valores da organização. Recompensas Segundo um postulado das ciências do comportamento: “as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou esforço”. uma organização saudável deverá Ter o maior número de normas explícitas. A cultura compreende um conjunto de propriedade do ambiente de trabalho. Exemplos: manuais. mas que também possa servir de estímulo aos menos dedicados. no desenvolvimento do trabalho. procurar identificar se a empresa possui um sistema adequado de recompensas que possibilite aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento. percebido pelos empregados. Normas São padrões de conduta nos quais os membros da organização se enquadram.CULTURA DA ORGANIZAÇÃO Finalmente. é forçoso reconhecer que. é mister identificar as normas em que as pessoas se enquadram. A cultura compreende. pressupõem se a norma é boa ou ruim. como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam. como regras. o processo de mudança é muito difícil. etc. os valores podem estar remetidos nas normas. portanto. Elas podem ser explícitas e as pessoas a elas se enquadram conscientemente. uma independência entre eles. que condiciona atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização. não se tenta mudar as pessoas. devendo estas últimas ser modificadas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais. exigindo cuidado e tempo. O papel do diagnóstico. Normas e valores inter-relacionam-se.

envolvendo a análise administrativa. Em seguida. como acontece no serviço público. PROGRAMA DE TRABALHO PARA UMA ANÁLISE ADMINISTRATIVA Decidida à realização de um trabalho qualquer. os prováveis benefícios que poderão advir para a organização e sua força de trabalho. a alta direção da empresa deverá dar ampla divulgação da intervenção a ser realizada. 4. o levantamento compreende quatro passos distintos: • • • • revisão da literatura. Levantamento A primeira etapa. finalmente. é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico do analista organizacional. questionário. devendo ser levado a efeito com um equipe especialmente constituída para esse fim. • Fase I – diagnóstico situacional das causas: 1. com técnicos internos e/ou externos ou mista. mormente naquelas intervenções em que se torna fundamental compreender como a organização funciona do ponto de vista do comportamento humano. ela não conseguirá motivar seus empregados. seja de que natureza for o trabalho a ser realizado. implantação 6. o entendimento desses quatro pressupostos psicossociológicos. deixando claro. • Fase III – implementação das mudanças: 5. crítica do planejamento. se a empresa só possui normas punitivas. . será desdobrada em levantamento propriamente dito e crítica do levantamento. a análise administrativa poderá observar a seguinte metodologia. Assim.importante. levantamento e crítica do levantamento. porque. ou delegar essa divulgação ao nível setorial. 2. planejamento da solução. • Fase II – estudo da solução dos problemas: 3. crítica do levantamento . entrevista. controle de resultados. levantamento. num esforço para tornar o entendimento de seu conteúdo mais simples. Poder Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? Quem decide as normas e onde estão na organização? Por conseguinte. em que serão expostas as razões da medida e os objetivos a serem atingidos. intrínsecos à cultura da organização. observação pessoal.

abusarem de sua utilização. Sua utilidade é maior ainda quando: • não há tempo suficiente para se entrevistar todas as pessoas cujas informações desejamos obter ou quando o número dessas pessoas é tão grande não comporte entrevistas com todas. É óbvio que o questionário apresenta algumas dificuldades. como normas. Revisão da literatura Compreende a identificação. Questionário Trata-se de um documento de grande utilidade nessa etapa. Passemos. os instrumentos executivos da empresa. instruções. assim como bibliografia especializada. • as pessoas a serem entrevistadas estão situadas em pontos geográficos muito distantes. salientando-se a legislação. com suas características marcantes.São. passos intimamente relacionados. coleta e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos à organização – referentes ao tema que está sendo desenvolvido. não só pela dificuldade em seu manuseio. obrigando uma regressão ao passo anterior sob pena de comprometer-se o levantamento. organogramas. quanto mais bem efetivada num passo anterior. impedindo a coleta daqueles dados que sempre surgem numa entrevista. deve ser iniciada após diagnóstico preliminar da situação-problema. convindo esclarecer que. • as informações desejadas possam ser adequadamente trabalhadas para fins estatísticos. com também pelo pouco tempo disponível para esse fim. • os questionários são frios e impessoais. o que é agravado pelo fato de as empresas. É talvez um dos documentos de maior e mais difícil elaboração. uma falha na revisão da literatura poderá trazer sérias dificuldades à concretização do questionário. A recíproca também é verdadeira. regulamentos. seja a título de desabafo ou de inconfidência do entrevistado. rotinas. como ocorre em órgãos regionais. • nem sempre se encontram as palavras apropriadas. à exposição de cada fase do projeto. relatórios e outros documentos análogos. Na elaboração do questionário. estatuto social. às vezes. fluxogramas. tanto mais facilidade o analista encontrará na subsequente. levando o intérprete a responder o questionário de forma inadequada. pois. contudo. tanto quanto possível. deverá ser observado: . sendo oportuno listar as seguintes limitações: • O homem tem verdadeira fobia com relação ao preenchimento de questionários.

devem ser elaboradas de forma que as respostas possam ser simples e diretas. Entrevista É de grande utilidade para se obter informações que estão arquivadas na memória das pessoas entrevistadas. é de bom alvitre que se observem algumas recomendações que têm provado sua utilidade na prática. Se o tema for fácil. em vez de confessarem seu desconhecimento com relação ao assunto pesquisado. deixando de prestar importantes informações para o pleno desenvolvimento do trabalho. mesmo assim respondem a tudo que lhes perguntado. outras pessoas. • sempre que o questionário se destinar a um grupo numeroso e heterogêneo de pessoas. desconhecendo o assunto objeto da entrevista. o que realmente fazem . em particular e outros problemas análogos. o entrevistador deve registrar. quais as tarefas que realizam e que não fazem parte de nenhuma rotina específica do departamento em que trabalham. permitindo conclusões objetivas sobre o trabalho em processamento. A entrevista também apresenta suas limitações. quais suas idéias a respeito da organização. por escrito. • as respostas devem ser dadas com um mínimo de redação. e de seu setor. o que. colocar no questionário uma rápida introdução. podendo induzi-lo a erros prejudiciais à análise que pretende realizar. o que se torna ainda mais importante se não for possível realizar reuniões preparatórias para explicar os propósitos do questionário e seu significado. até que ponto entendem as instruções que lhes são ministradas. sempre que possível.• antes de remeter o questionário . a equipe deverá obter o apoio e a colaboração efetiva dos chefes mais graduados dos empregados que vão responde-lo. às vezes. sem ambigüidade. a saber: . é feito às pressas. fazendo uma revisão da literatura pertinente. com “sim” ou “não”. • as perguntas devem ser de tal natureza que possibilitem sua tabulação ou que possam ser analisadas. em geral. • os questionários devem ser cuidadosamente planejados. • as perguntas. com o intuito de eliminar qualquer possibilidade de má interpretação. A entrevista também é o meio mais indicado para saber de todos integrantes da organização quais são suas qualificações. a fim de que as perguntas sejam redigidas com a máxima clareza. até que pontos estão identificados com a política da empresa. as informações que lhe são prestadas. convém que seja previamente testado. a saber: • certas pessoas entrevistadas quase nada tem para dizer ao entrevistador. dando simples palpite ou fazendo adivinhações. esse fato é muito comum em organizações altamente formais. • • Na realização da entrevista.

É o caso típico de um trabalho de reorganização estrutural. de modo geral. indicando a necessidade de futuras análises ou de análise de natureza diversa daquela que se estiver realizando. mesmo obedecendo a um plano de coleta de dados previamente organizado. pelas seguintes razões: • • é uma técnica de custo muito alto. . indicar. após a realização da entrevista. não lhe convindo discutir com o entrevistado. as entrevistas devem ser realizadas da maneira mais informal possível. o entrevistador deve estar bem familiarizado com o assunto objeto da entrevista e com a terminologia utilizada. se a entrevista se desviar do objetivo visado. mais adiante. questionários e entrevistas com a realidade dos fatos. quer em virtude de variações quantitativas. se levarmos em conta o tempo que toma da equipe de analistas e dos entrevistados. na prática. o entrevistador. A observação pessoal também permite identificar condições de trabalho. quer por outros motivos que escapem. Na hipótese dessa ocorrência.• o entrevistador deve selecionar cuidadosamente as pessoas a serem entrevistadas. as observações de tarefas administrativas. em que o analista identifica uma série de rotinas que devem ser modificadas e/ou racionalizadas. deve-se utilizar a observação pessoal com algumas cautelas. Embora seja um dos melhores métodos de coleta de dados. a fim de poder dar as explicações técnicas que porventura sejam solicitadas. para análise administrativa. deve verificar se existem ainda questões duvidosas a serem esclarecidas. mas obter elementos para análise posterior. A rigor. o entrevistador deverá ter sempre em mente que seu trabalho não é de corrigir falhas. erroneamente. o entrevistador deve dar às pessoas que são entrevistadas uma idéia geral do assunto a ser perguntado e do tipo de informação de que necessita. • • • • • • Observação pessoal É o único método de comparação das informações obtidas na revisão da literatura. caberá ao entrevistador controlar essa situação e reconduzir a conversa para o fim programado. quando realizadas em épocas em que o serviço não pode ser caracterizado como normal. após análise dos questionários respondidos. certas falhas. às vezes. como as coisas se processam. no órgão em análise. Idéias e impressões erroneamente colhidas pelo analista organizacional podem ser corrigidas pela observação pessoal do fatos sob análise. à observação do analista. em princípio. podem. o que é muito comum ocorrer. o entrevistador terá condições de fazer uma boa relação de entrevistados. deverá questionar novamente o entrevistado ou observar.

sempre definir. passar por todos os operadores. em qualquer local de trabalho. 7.• a presença de um observador. durante a conversa: • • • • • de quem ele recebe o trabalho? Como ele recebe o trabalho? O que faz exatamente? Como ele passa o trabalho? Para quem ele passa o trabalho? . 4. de mesa em mesa. exatamente. onde ele poderá sentir inibido. 3. iniciar a análise. o objetivo ou a finalidade da rotina. percorrendo. os arquivos utilizados e examinando a documentação pertinente. separadamente. que podem ser importantes para a solução final. pois só assim serão identificados todos os detalhes. pergunte. por gráficos representativos das rotinas (fluxograma). 2. a revisão das rotinas mais importantes afetará as rotinas subsidiárias. sempre. inclusive. trabalhar com cópias de relatórios e de todos os formulários que integram a rotina. a análise dos serviços de um órgão deve começar pelas rotinas mais importantes. verificar o que é feito. o analista pode utilizar a seguinte estratégia: 1. trabalhar somente com casos reais. na análise. 5. nos mínimos detalhes. 8. pois assim ele ficará mais a vontade e apreenderá melhor do que se o deslocar do local de trabalho. que se agrupam em torno das mais complexas. as observações assim realizadas podem não representar fielmente as condições em que o trabalho é realizado. concentrar sua atenção especialmente nas rotinas que está acompanhando. 9. ouvindo cada empregado. 6. por cada operador. mesmo animado das melhores intenções. de cada operador. ESTRATÉGIA DE LEVANTAMENTO Para maximizar o levantamento. claramente. sentar-se à mesa do empregado. sem deixar de examinar as providências tomadas em casos especiais. destarte. 10. é sempre um fator que pode causar perturbações às pessoas encarregadas das tarefas sob observação. 11. no levantamento.

não obstante serem valiosas no desenvolvimento do trabalho de racionalização. CRÍTICA DO LEVANTAMENTO Concluído o levantamento e após a elaboração do competente relatório. diga-lhe qual seu papel. a menos que seja evidente não ser necessário na rotina revista. é preciso criar um clima propício.podem levantar pontos interessantes sobre sistemas de trabalhos ou atitudes humanas. as pessoas explicam-se melhor quando o analista é calmo. o que permitirá maior segurança e adequabilidade na solução a ser projetada. 16. quando se tornar oportuno. simpático e impessoal. 14. faça o empregado sentir a importância de sua opinião para o sucesso do trabalho. geralmente. algumas vezes. 17. outros parecem ridículos. pode-se conduzir o empregado a fazer comentários e dar explicações. qualquer dúvida ou omissão. o empregado disser algo confidencial. 19. . para visualização da rotina existente. devendo essas informações ser utilizadas de maneira restrita. calmo. um fluxograma evidencia que os mesmos documentos retornam a um mesmo ponto operador várias vezes.: por que isto é feito neste ponto? Por que isto é feito agora e não depois? E outras perguntas que se tornem pertinentes e que. mas nunca tenha pressa. deixando o empregado à vontade.12. caso surjam algumas idéias ou lampejos. Caso essa etapa identifique falhas e/ou omissões no levantamento dificultando a estruturação da solução do problema. confrontando suas condições com o diagnóstico preliminar do problema. ou desafiam as pessoas para que se livrem deles. cada passo que constitui a rotina deve ser analisado com cuidado. pois eles podem não surgir uma segunda vez. um bom fluxograma pode mostrar claramente que um trabalho que poderia ser feito por uma pessoa está sendo feito por várias pessoas. 15. utilize-se da observação pessoa. surgindo. mostre a cada um que você está acompanhando o fluxo do trabalho para que este se torne futuramente mais fácil e que não é o procedimento individual que lhe interessa no momento. se durante o levantamento. será de grande valia a elaboração do fluxograma. deve-se dar início à subetapa de crítica do levantamento. assim. deve ser feito uma revisão do levantamento pelo feedback recebido. não faça anotações. a dúvida quanto à necessidade do retorno. 13. na qual a equipe de analistas avaliará pormenorizadamente todos os dados coletados. Ex. anote-os. durante a entrevista. 18. então. alguns passos evidenciam-se como completamente inúteis. concentre-se na rotina de trabalho. estando completo o levantamento. freqüentemente. lembre-se: as respostas recebidas dos diferentes empregados devem concordar com o fluxo geral do trabalho.

os instrumentos normativos. instruções. também deve ser analisado o relacionamento entre os sistemas internos da organização buscando otimizar seu funcionamento harmônico. etc. inicia-se o planejamento das modificações necessárias. reflexos imediatos nos demais. devendo ser elaborados. etc. retratando o plano ideal de organização. Melhorando esse subsistema. PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO Em seqüência ao trabalho. que são interdependentes. que se possa traduzir numa melhora do clima. O subsistema gerencial preocupa-se com os processos organizacionais (estruturas. o tecnológico. necessariamente. Nessa ótica de sistema aberto. como imperativo de sua efetividade. de um projeto de layout. As modificações nos insumos e produtos. com reflexos diretos sobre a natureza de seus insumos. a fim de identificar os pontos críticos exógenos do sistema organizacional. Assim. as transformações sociais tornam compulsória à organização.Destarte. da estrutura. obviamente. a equipe de analistas procederá a uma cuidadosa avaliação do relacionamento da organização com o meio ambiente externo.) que possibilite uma adequada análise. gráficos de organização e outros instrumentos normativos. de uma manual de serviços. processada na crítica do levantamento. evidentemente. fluxogramas. gráficos de organização e outros instrumentos (normas. dentro do enfoque de sistema aberto. consoante a natureza do projeto desenvolvido. finalmente. layouts. Posto isso. treinamento (desenvolvimento para melhorar o desempenho dos empregados). em face da compatibilização indispensável. cuja característica do sistema social exige sua manipulação como um sistema aberto. descentralização versus centralização e tópicos afins). técnicas e processos de trabalho da organização. acarretara. O subsistema tecnológico é caracterizado por enfocar a organização pela sua tecnologia. Outro aspecto relevante na etapa de crítica do levantamento é à correta identificação pela equipe de analistas é a defasagem existente entre os documentos normativos da empresa e as reais práticas de serviço. a fim de que a organização atinja maior eficácia. na implantação adequada de uma nova técnica gerencial ou operacional. favorecendo o encaminhamento da solução final. de um programa de treinamento. tão logo sejam revistos os pontos controvertidos do levantamento. ou seja. a segunda. deve a equipe verificar até que ponto a . Ainda dentro desse enfoque. forçam uma reorganização dos sistemas internos de processamento da organização. a crítica do levantamento é uma etapa orientada no sentido de solidificar a diagnose dos principais problemas e dificuldades existentes na organização. partindo da premissa de que qualquer projeção de mudanças num deles.. como o social e gerencial. tornando indispensável à interface que evitará a ocorrência de entropia. organogramas. dos métodos. por exemplo. objetivos alcançados somente com intervenções planejadas e integrados. departamentalização. a etapa é concluída. Projetada a solução. O subsistema social envolve duas ordens de grandeza: a primeira relativa ao planejamento de recursos humanos para a organização (melhoria nas técnicas de recrutamento e seleção). é necessário verificar seus reflexos nos outros dois. a evolução de seus produtos.

nessa etapa. antes de sua implantação. Como. normalmente. os aspectos mais críticos. métodos. CRÍTICA DO PLANEJAMENTO Esta etapa.. a equipe deve avaliar se a solução projetada atenderá à indispensável harmonia e equilíbrio dos sistemas internos da organização. Em complemento a essa perspectiva. aceita e se responsabiliza pela implementação da medida. parte tem como finalidade avaliar a solução proposta. então. que retrata a solução proposta. deve ser dada. pelo próprio interesse da organização. a equipe parte para . negociar com os usuários as transformações programadas. traduzindo a solução proposta. especial atenção ao sistema social. se a cúpula da organização. nos trabalhos mais complexos. Se houver alteração na solução programada. os problemas vinculados à tecnologia da organização e os reflexos das mudanças nesse ângulo. como vimos. Caso haja ainda resistência do usuário. expondo as razões da equipe de análise para as soluções alvitradas. procurar. Para tanto. nesse ponto. ainda que a mudança programada não tenha atingido a estrutura do(s) órgão(s) sob intervenção. Pelas razões já expostas na fase de crítica do levantamento. é preciso revisar os instrumentos executivos e os gráficos de organização elaborados na fase anterior. portanto. inferir se todas as chefias responsáveis pelos órgãos e atividades envolvidas na mudança foram bem conscientizadas do encaminhamento da solução a ser adotada. os aspectos ligados à efetiva realização do trabalho. avaliar. elaborado o relatório respectivo. com os interessados. etc. os diversos pontos do projeto. solução conciliatória. afetará os demais. e processadas todas as adequações finais no plano ideal. em virtude da negociação com os usuários. como processo. pois qualquer mudança num dos sistemas. ou na crítica de analistas não envolvidos. • • É muito útil e oportuno. seria útil a equipe fazer uma avaliação. e sua integração com os demais problemas internos do(s) órgão(s) sob intervenção. os aspectos relacionados com o comportamento da força de trabalho e os reflexos das mudanças no comportamento dos empregados. IMPLANTAÇÃO Encerrada a crítica do planejamento. formulários. É fundamental.mudança estruturada atenderá às exigências de um adequado relacionamento da organização com a ambiência externa. rotinas. examinando: • • os aspectos estrutural-funcionais envolvidos. bem como pesquisar possíveis erros ou distorções na programação realizada. as mudanças nos sistemas técnico e gerencial são facilmente percebidas ou implementadas. em termos políticos.

sendo de grade importância para o sucesso final do projeto. 60%. pela inevitável convivência de práticas antigas com as novas. qualitativo:quando uma amostra significativa de operadores. cujo conteúdo intrínseco é a substituição progressiva dos antigos pelos novos métodos e processos de trabalho. dificuldades. pois as soluções implantadas num tempo. por meio da análise administrativa. produzirá uma ambigüidade na organização. obviamente. Portanto. permitindo as correções finais. por se caracterizar como uma fase intermediária entre a sistemática vigente e a nova. na maioria das intervenções..a etapa final do projeto. não devendo apresentar longa duração. . sendo esse tempo. podendo trazer alguns inconvenientes. como as demais. por exemplo. geralmente após um ano de implantação. da nova organização tiver sido implantada. acarretando prejuizos. podendo ser o início de um novo ciclo. podem exigir novas modificações. O relatório final do processo deve ser elaborado de modo bastante completo. compreende a execução do plano traçado. lidando com coisas dinâmicas. devendo ser progressiva. num projeto bem desenvolvido. geralmente compensado com facilidade entre a equipe e os gerentes das áreas envolvidas. estiver desenvolvendo normalmente seus novos trabalhos. como conseqüência. porque a implantação. num tempo futuro. Se houver dificuldades no estabelecimento desse tempo. esse período pode gerar certo grau de tensão e o risco de conflitos. estimandose finalmente a avaliação periódica do sistema implantado. por exemplo. pode criar confusões. a superposição dos sistemas remanescente e novo. CONTROLE DOS RESULTADOS É a etapa final do processo. evidentemente. constituído as duas fases. A prática revelará as vantagens ou defeitos existentes nos novos métodos de trabalho. correspondente: • • quantitativo: o controle poderá ser encerrado quando 50%. as mudanças são sempre recicladas. considerar como indicadores válidos. cujo objetivo é verificar se o plano adotado é realmente o melhor. etc. e concorrentemente. O controle de resultados deve ter sua programação efetivada em função da implantação. A implantação. a implantação e o controle dos resultados. essa fase de transição é muito complexa. a saber: • • • aumento da carga de trabalho dos órgãos sob intervenção. Assim.