ANÁLISE ADMINISTRATIVA Conceito Para Cury (2000), a análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como

objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e métodos de trabalho. Os pontos fundamentais da análise administrativa, dentro de um enfoque comportamental, são apresentados esquematicamente a seguir e basicamente em dois momentos distintos.
1.

Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a estrutura da organização, mas também seus métodos e processos de trabalho, o que se pode conseguir, em princípio, por meio das fases de levantamento de dados e crítica respectiva. Intervenção planejada, envolvendo: a) o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases de planejamento da solução e competente crítica; b) o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantação e controle dos resultados.

2.

Pontos fundamentais da análise administrativa Processo 1. Condições ótimas - Apoio da administração estratégica, inclusive definindo os objetivos das mudanças. - Perspectiva global da empresa. - Integração necessidades indivíduo x organização. - Enfocar organização como sistema aberto. 2. Dificuldades básicas - Envolvimento positivo público interno. - Tempo razoável de intervenção - Atingir a cultura da organização, introduzindo as mudanças necessárias. Imputs e metodologia Diagnóstico situacional das causas 1. Levantamento • Revisão da literatura • Questionários • Entrevistas • Observação pessoal

da estrutura e do clima organizacionais.2. contudo. . Implantação • Execução do plano traçado • Riscos a considerar • Fatores básicos • Estratégia de execução do plano 6. pura estratégia metodológica a distinção desses estágios como fases independentes. Crítica do levantamento • Identificação dos problemas • Enfoque sistema aberto • Elaboração dos Instrumentos executivos (IEX) da situação encontrada Estudo da solução dos problemas 3. que esses momentos são interdependentes. havendo mesmo certas áreas de superposição. destarte. subsidiariamente: • • • • • • • • Organogramas Layouts IEX Fluxogramas Formulários Programas de treinamentos Quadro de pessoal Implantação de novas tecnologias Convém esclarecer. Planejamento da solução • Elaboração do plano ideal de funcionamento • Nova estrutura • Novos métodos e processos de trabalho • Organização mais saudável • Elaboração de IEX retratando a proposta 4. Crítica do planejamento • Negociação com os usuários (Feedback) • Avaliação sistêmica • Avaliação por analistas não envolvidos/IEX/Revisão IEX Planejamento e implementação das mudanças 5. envolvendo. sendo. Controle dos resultados • Fases de teste definitivo do plano • Como programa a fase • Indicadores de aprovação definitiva do plano Outputs Aperfeiçoamento de processos e métodos de trabalho.

à determinação de suas causas e à criação de soluções. formulando estratégias. integrantes ou não de unidades organizacionais específicas. no planejamento da solução dos problemas. • considerar a organização um sistema aberto. CONDIÇÕES ÓTIMAS PARA A REALIZAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA É fundamental para o êxito da intervenção: • o apoio da administração estratégica. a análise administrativa não é um programa e sim um processo de trabalho. consequentemente. para: . porque tudo que nela se conclui é objeto de avaliação na fase posterior. podendo ser levado a efeito. é pertinente aduzir uma fase subsequente pode funcionar como feedback de uma antecedente. podendo a ela retornar. varia de acordo com o grau de autoridade da unidade organizacional ou da equipe de analistas responsável pelo desenvolvimento do projeto. complexas e rápidas mudanças em todos os setores. mas também dos diversos e diferenciados subsistemas internos. a amplitude do trabalho de análise administrativa. APLICAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA A análise administrativa tem um amplo campo de aplicações. que utilizam técnicas de pesquisa científica prática e pensamento criador. um melhor encaminhamento da solução dos problemas estudados. entre outros objetivos. a análise administrativa deve ser realizada por meio da adoção de uma metodologia que procure o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho e renovação organizacional. Evidentemente. de grandes. devem ser desenvolvidos por analistas especializados. pressupostos que levam à identificação de problemas. no qual uma ação não se esgota. • procurar. descortinando cenários. para sua maior eficácia. dentro das grandes organizações. em virtude de se constituir de uma série continuada de eventos e ações. de compatibilização não só com o meio ambiente externo. portanto. Assim. necessitando. dinâmico e permanente. portanto.Ademais. inclusive definindo as diretrizes gerais do projeto de mudança. enunciando visões. • possuir a equipe de trabalho responsável pelo projeto uma perspectiva global da empresa. Os trabalhos de análise administrativa. obrigando o analista a reavaliar procedimentos adotados e permitindo. Portanto. Daí o enfoque da análise administrativa como processo de trabalho. nas organizações em larga escala. a integração das necessidades individuais e organizacionais. condições indispensáveis à sobrevivência de uma empresa na sociedade contemporânea. funcionando como se fosse verdadeiro sistema aberto.

conjuntural. rotinas etc. contribuir no planejamento e formulação de programas de treinamento afim de permitir à força de trabalho da organização a adaptação às mudanças processadas. operacionais (PDCA) e afins. nas mesmas unidades descritas no item anterior. identificação das políticas da organização e atividades afins. instruções. pela multiplicidade profissional da equipe de analistas. em nível de departamentos ou grupos. • melhorar os instrumentos de simplificação e ou racionalização do trabalho. classificação de cargos. é preciso reconhecer. seja de uma empresa. é objetivo também do autor do livro. pelas características do trabalho da unidade organizacional responsável. • levantar dados para trabalhos de análise profissiográfica. normas. • implantar novas técnicas gerenciais (APO). como feedback.• aprovar uma estrutura organizacional. de uma órgão responsável pelo desempenho do trabalho. • identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organizacionais. fortalecendo as características do trabalho em grupo. redesenhar e/ou melhor os processos empresariais. seja pela característica da novidade seja pela complexidade envolvida. de instruções de funcionamento e de manuais de métodos adequados às características do caráter organizacional. uma fábrica ou outra unidade qualquer da organização. a tentativa de proporcionar uma análise preliminar. passagem de rotinas não mecanizadas para sistemas mecanizados etc. em quaisquer setores da organização. envolvendo atividades mecanizadas ou não das diversas funções da empresa. aperfeiçoando o controle da utilização de formulários. com a finalidade de: . como manuais. em sua estrutura. • planejar e/ou rever quadro de pessoal. Finalmente. de nível setorial. • avaliar. preparar layouts para ocupação operacional e mais racional dos espaços e análise. de um departamento. a análise administrativa pode ser levada a efeito para o desenvolvimento de uma gama variada de atividades. Outrossim. • contribuir na implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas. pesquisas de climas organizacionais. máxime quando esta não dispuser. para a criação de planos de organização. • levantar necessidades de treinamento. dos deveres. responsabilidades e técnicas do processo de investigação exigido do analista administrativo.. • desenvolver equipes. • permitir uma reorganização estrutural-funcional. • elaborar e/ou rever instrumentos normativos diversos. enriquecimento de cargos.

o que é muito útil para quebrar o gelo inicial nesses casos. prevendo o envolvimento do público interno da organização. o normal funcionamento dos diversos órgãos da empresa nem a se constituir num foco potencial de reações ao esforço de mudança. se existente. dar informações à força de trabalho da organização e/ou à equipe diretamente envolvida no processo. mas também por sua própria evolução. em qualquer de suas etapas. variáveis em conteúdo e amplitude. seminários de treinamento. traduzindo.• estabelecer uma metodologia contínua. questionários e outros recursos análogos. sua co-responsabilidade na manipulação da solução final. DIFICULDADES BÁSICAS A SEREM SUPERADAS O processo de análise administrativa dever ser iniciado com um planejamento cuidadoso. que possa ser seguida na realização de determinado estudo. inclusive. a implantação das mudanças necessárias. entrevistas. noticiando o andamento dos trabalhos. 3) estruturar o processo de intervenção-diagnóstico de forma a possibilitar. no seguinte: 1) contatos iniciais da equipe com os responsáveis pela organização e/ou unidade organizacional diretamente envolvida. pois as intervenções demoradas são sempre prejudiciais ao desempenho eficaz dos órgãos sob intervenção. permitindo uma identificação preliminar da situação-problema. • determinar os tipos principais de estudos e as conseqüentes dificuldades com as quais o analista poderá confrontar-se. sempre que oportuno e conveniente. mas em etapas. expondo as razões da intervenção e dos possíveis objetivos visados. o que facilitará. antevendo. principalmente quando do início e conclusão das fases importante. situada a equipe de analistas. não só pela natureza do projeto. . participando ativamente do diagnóstico. ou qualquer outro veículo adequado. por meio de reuniões. possibilitando sua conscientização no sentido de aprender a ver o problema por si próprio. é fundamental a elaboração de uma estratégia constituída de um elenco de atividades. afim de que os reflexos da intervenção. ampla participação da força de trabalho no andamento do projeto. Provavelmente. o projeto de análise administrativa dever ser desenvolvido no menor espaço de tempo possível. tanto quanto possível. assim. 4) emissão de relatórios periódicos. ser objeto de nota publicada no jornal da empresa. a estratégia mais adequada seja sua realização não de forma global. principalmente pelo desconhecimento do que está sendo feito. Para que esses propósitos possam ser atingidos. nos grandes projetos. 2) em seguida. em princípio. não venham a prejudicar. tais informações podem . total ou parcialmente. inclusive.

uma organização ineficiente. valores. Para se obter uma mudança duradoura. ao fazer-se um diagnóstico organizacional. Recompensas Segundo um postulado das ciências do comportamento: “as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou esforço”. procurar identificar se a empresa possui um sistema adequado de recompensas que possibilite aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento. Ao contrário. existindo. em toda intervenção. mas não têm consciência. profundas. portanto. Dessa forma. etc. também o conjunto de regras não escritas. Vejamos como esses pressupostos podem ser considerados. altamente burocrática. estatutos. bem-sucedidas se atingirem a cultura da organização. devendo estas últimas ser modificadas. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. separar aquelas que elas consideram eficazes (e que dão pouco moral. os valores podem estar remetidos nas normas. A cultura compreende um conjunto de propriedade do ambiente de trabalho. Esse ponto é importante. o processo de mudança é muito difícil. Portanto. Este ponto é . pressupõem se a norma é boa ou ruim. como regras. mas que também possa servir de estímulo aos menos dedicados. no desenvolvimento do trabalho. regulamentos. constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. que elas participem ativamente das mudanças processadas.CULTURA DA ORGANIZAÇÃO Finalmente. portanto. Podem as normas ser implícitas. exigindo cuidado e tempo. A cultura compreende. tanto mais desenvolvida e eficaz será uma organização. porque as pessoas fazem o que sentem em termos de engajamento e se engajam em termos daquilo a que são chamadas a tomar parte quando das decisões. não se tenta mudar as pessoas. Portanto. Elas governam o comportamento das pessoas na organização. as mudanças só serão permanentes. pouca integração). Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas. que condiciona atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização. é indispensável. mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. Para que os sistemas se coadunem com o comportamento das pessoas ou grupos é preciso. O papel do diagnóstico. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais. é mister identificar as normas em que as pessoas se enquadram. Valores Conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo que constitui o sistema de valores da organização. Exemplos: manuais. percebido pelos empregados. de qualquer forma. sendo atributo intrínseco à organização. para modifica-las. Normas e valores inter-relacionam-se. além das normas formais. Elas podem ser explícitas e as pessoas a elas se enquadram conscientemente. uma organização saudável deverá Ter o maior número de normas explícitas. uma independência entre eles. é forçoso reconhecer que. Normas São padrões de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. recompensas e poder. como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam. é estudar e entender estas normas. consequentemente. possui muito maior número de normas implícitas. mas. por esse motivo.

a alta direção da empresa deverá dar ampla divulgação da intervenção a ser realizada. num esforço para tornar o entendimento de seu conteúdo mais simples. envolvendo a análise administrativa. crítica do planejamento. é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico do analista organizacional. devendo ser levado a efeito com um equipe especialmente constituída para esse fim. o entendimento desses quatro pressupostos psicossociológicos. levantamento. intrínsecos à cultura da organização. crítica do levantamento . Em seguida. Levantamento A primeira etapa. . se a empresa só possui normas punitivas. questionário. finalmente. deixando claro. seja de que natureza for o trabalho a ser realizado. 4. entrevista. em que serão expostas as razões da medida e os objetivos a serem atingidos. levantamento e crítica do levantamento. implantação 6.importante. • Fase I – diagnóstico situacional das causas: 1. planejamento da solução. ou delegar essa divulgação ao nível setorial. Poder Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? Quem decide as normas e onde estão na organização? Por conseguinte. ela não conseguirá motivar seus empregados. a análise administrativa poderá observar a seguinte metodologia. Assim. será desdobrada em levantamento propriamente dito e crítica do levantamento. • Fase III – implementação das mudanças: 5. • Fase II – estudo da solução dos problemas: 3. porque. o levantamento compreende quatro passos distintos: • • • • revisão da literatura. controle de resultados. com técnicos internos e/ou externos ou mista. PROGRAMA DE TRABALHO PARA UMA ANÁLISE ADMINISTRATIVA Decidida à realização de um trabalho qualquer. como acontece no serviço público. os prováveis benefícios que poderão advir para a organização e sua força de trabalho. observação pessoal. mormente naquelas intervenções em que se torna fundamental compreender como a organização funciona do ponto de vista do comportamento humano. 2.

impedindo a coleta daqueles dados que sempre surgem numa entrevista. fluxogramas. passos intimamente relacionados. assim como bibliografia especializada. tanto mais facilidade o analista encontrará na subsequente. pois. Questionário Trata-se de um documento de grande utilidade nessa etapa. à exposição de cada fase do projeto. Sua utilidade é maior ainda quando: • não há tempo suficiente para se entrevistar todas as pessoas cujas informações desejamos obter ou quando o número dessas pessoas é tão grande não comporte entrevistas com todas. abusarem de sua utilização. com suas características marcantes. estatuto social. convindo esclarecer que. levando o intérprete a responder o questionário de forma inadequada. como ocorre em órgãos regionais. rotinas. não só pela dificuldade em seu manuseio. com também pelo pouco tempo disponível para esse fim. às vezes. salientando-se a legislação. quanto mais bem efetivada num passo anterior. • as pessoas a serem entrevistadas estão situadas em pontos geográficos muito distantes. instruções. Passemos.São. relatórios e outros documentos análogos. regulamentos. obrigando uma regressão ao passo anterior sob pena de comprometer-se o levantamento. deve ser iniciada após diagnóstico preliminar da situação-problema. organogramas. • as informações desejadas possam ser adequadamente trabalhadas para fins estatísticos. deverá ser observado: . Na elaboração do questionário. como normas. uma falha na revisão da literatura poderá trazer sérias dificuldades à concretização do questionário. • nem sempre se encontram as palavras apropriadas. Revisão da literatura Compreende a identificação. seja a título de desabafo ou de inconfidência do entrevistado. o que é agravado pelo fato de as empresas. • os questionários são frios e impessoais. coleta e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos à organização – referentes ao tema que está sendo desenvolvido. É talvez um dos documentos de maior e mais difícil elaboração. os instrumentos executivos da empresa. É óbvio que o questionário apresenta algumas dificuldades. contudo. sendo oportuno listar as seguintes limitações: • O homem tem verdadeira fobia com relação ao preenchimento de questionários. A recíproca também é verdadeira. tanto quanto possível.

desconhecendo o assunto objeto da entrevista. mesmo assim respondem a tudo que lhes perguntado. quais suas idéias a respeito da organização. Entrevista É de grande utilidade para se obter informações que estão arquivadas na memória das pessoas entrevistadas. até que ponto entendem as instruções que lhes são ministradas. em vez de confessarem seu desconhecimento com relação ao assunto pesquisado. com o intuito de eliminar qualquer possibilidade de má interpretação. com “sim” ou “não”. o que se torna ainda mais importante se não for possível realizar reuniões preparatórias para explicar os propósitos do questionário e seu significado. esse fato é muito comum em organizações altamente formais. permitindo conclusões objetivas sobre o trabalho em processamento. em particular e outros problemas análogos. outras pessoas. quais as tarefas que realizam e que não fazem parte de nenhuma rotina específica do departamento em que trabalham. em geral. • as respostas devem ser dadas com um mínimo de redação. a saber: • certas pessoas entrevistadas quase nada tem para dizer ao entrevistador. a fim de que as perguntas sejam redigidas com a máxima clareza. colocar no questionário uma rápida introdução. sempre que possível. deixando de prestar importantes informações para o pleno desenvolvimento do trabalho. podendo induzi-lo a erros prejudiciais à análise que pretende realizar. • as perguntas devem ser de tal natureza que possibilitem sua tabulação ou que possam ser analisadas. • os questionários devem ser cuidadosamente planejados. e de seu setor. A entrevista também é o meio mais indicado para saber de todos integrantes da organização quais são suas qualificações. fazendo uma revisão da literatura pertinente. é feito às pressas. o que realmente fazem . convém que seja previamente testado. até que pontos estão identificados com a política da empresa. • • Na realização da entrevista. devem ser elaboradas de forma que as respostas possam ser simples e diretas.• antes de remeter o questionário . é de bom alvitre que se observem algumas recomendações que têm provado sua utilidade na prática. as informações que lhe são prestadas. por escrito. • as perguntas. a equipe deverá obter o apoio e a colaboração efetiva dos chefes mais graduados dos empregados que vão responde-lo. a saber: . • sempre que o questionário se destinar a um grupo numeroso e heterogêneo de pessoas. Se o tema for fácil. A entrevista também apresenta suas limitações. sem ambigüidade. o que. às vezes. dando simples palpite ou fazendo adivinhações. o entrevistador deve registrar.

após a realização da entrevista. A rigor. deve-se utilizar a observação pessoal com algumas cautelas. Embora seja um dos melhores métodos de coleta de dados. Na hipótese dessa ocorrência. quer por outros motivos que escapem. Idéias e impressões erroneamente colhidas pelo analista organizacional podem ser corrigidas pela observação pessoal do fatos sob análise. mais adiante. É o caso típico de um trabalho de reorganização estrutural. como as coisas se processam. o entrevistador deve estar bem familiarizado com o assunto objeto da entrevista e com a terminologia utilizada. o que é muito comum ocorrer. o entrevistador deve dar às pessoas que são entrevistadas uma idéia geral do assunto a ser perguntado e do tipo de informação de que necessita. às vezes. quer em virtude de variações quantitativas. se levarmos em conta o tempo que toma da equipe de analistas e dos entrevistados. na prática. após análise dos questionários respondidos. erroneamente. o entrevistador. no órgão em análise. caberá ao entrevistador controlar essa situação e reconduzir a conversa para o fim programado. . quando realizadas em épocas em que o serviço não pode ser caracterizado como normal. questionários e entrevistas com a realidade dos fatos. o entrevistador deverá ter sempre em mente que seu trabalho não é de corrigir falhas. a fim de poder dar as explicações técnicas que porventura sejam solicitadas. podem. não lhe convindo discutir com o entrevistado. as entrevistas devem ser realizadas da maneira mais informal possível. deve verificar se existem ainda questões duvidosas a serem esclarecidas. • • • • • • Observação pessoal É o único método de comparação das informações obtidas na revisão da literatura. em princípio. as observações de tarefas administrativas. A observação pessoal também permite identificar condições de trabalho. pelas seguintes razões: • • é uma técnica de custo muito alto. se a entrevista se desviar do objetivo visado. de modo geral. mas obter elementos para análise posterior. para análise administrativa. mesmo obedecendo a um plano de coleta de dados previamente organizado. em que o analista identifica uma série de rotinas que devem ser modificadas e/ou racionalizadas. à observação do analista. indicar. deverá questionar novamente o entrevistado ou observar. certas falhas. o entrevistador terá condições de fazer uma boa relação de entrevistados. indicando a necessidade de futuras análises ou de análise de natureza diversa daquela que se estiver realizando.• o entrevistador deve selecionar cuidadosamente as pessoas a serem entrevistadas.

destarte. que se agrupam em torno das mais complexas. 5. o analista pode utilizar a seguinte estratégia: 1. sempre. pergunte. por gráficos representativos das rotinas (fluxograma). passar por todos os operadores. ESTRATÉGIA DE LEVANTAMENTO Para maximizar o levantamento. trabalhar com cópias de relatórios e de todos os formulários que integram a rotina. a revisão das rotinas mais importantes afetará as rotinas subsidiárias. 11. 8. sempre definir. mesmo animado das melhores intenções. concentrar sua atenção especialmente nas rotinas que está acompanhando. 9. a análise dos serviços de um órgão deve começar pelas rotinas mais importantes. onde ele poderá sentir inibido. pois assim ele ficará mais a vontade e apreenderá melhor do que se o deslocar do local de trabalho. no levantamento. 6. 2. 10. ouvindo cada empregado. exatamente. 7. inclusive. percorrendo. as observações assim realizadas podem não representar fielmente as condições em que o trabalho é realizado. o objetivo ou a finalidade da rotina. separadamente. em qualquer local de trabalho.• a presença de um observador. claramente. sentar-se à mesa do empregado. é sempre um fator que pode causar perturbações às pessoas encarregadas das tarefas sob observação. iniciar a análise. durante a conversa: • • • • • de quem ele recebe o trabalho? Como ele recebe o trabalho? O que faz exatamente? Como ele passa o trabalho? Para quem ele passa o trabalho? . na análise. de mesa em mesa. por cada operador. que podem ser importantes para a solução final. trabalhar somente com casos reais. os arquivos utilizados e examinando a documentação pertinente. pois só assim serão identificados todos os detalhes. 3. verificar o que é feito. sem deixar de examinar as providências tomadas em casos especiais. de cada operador. nos mínimos detalhes. 4.

Caso essa etapa identifique falhas e/ou omissões no levantamento dificultando a estruturação da solução do problema. deixando o empregado à vontade. não obstante serem valiosas no desenvolvimento do trabalho de racionalização. concentre-se na rotina de trabalho.podem levantar pontos interessantes sobre sistemas de trabalhos ou atitudes humanas. algumas vezes. CRÍTICA DO LEVANTAMENTO Concluído o levantamento e após a elaboração do competente relatório. alguns passos evidenciam-se como completamente inúteis. então. diga-lhe qual seu papel.: por que isto é feito neste ponto? Por que isto é feito agora e não depois? E outras perguntas que se tornem pertinentes e que. deve-se dar início à subetapa de crítica do levantamento. um bom fluxograma pode mostrar claramente que um trabalho que poderia ser feito por uma pessoa está sendo feito por várias pessoas. será de grande valia a elaboração do fluxograma. 16. 14. 15. calmo. a dúvida quanto à necessidade do retorno. as pessoas explicam-se melhor quando o analista é calmo. ou desafiam as pessoas para que se livrem deles. qualquer dúvida ou omissão. anote-os. quando se tornar oportuno. caso surjam algumas idéias ou lampejos. pois eles podem não surgir uma segunda vez. outros parecem ridículos. surgindo. pode-se conduzir o empregado a fazer comentários e dar explicações. geralmente. assim. cada passo que constitui a rotina deve ser analisado com cuidado. 17. mostre a cada um que você está acompanhando o fluxo do trabalho para que este se torne futuramente mais fácil e que não é o procedimento individual que lhe interessa no momento. deve ser feito uma revisão do levantamento pelo feedback recebido. . o empregado disser algo confidencial. Ex. 13. se durante o levantamento. utilize-se da observação pessoa. mas nunca tenha pressa. não faça anotações. confrontando suas condições com o diagnóstico preliminar do problema. lembre-se: as respostas recebidas dos diferentes empregados devem concordar com o fluxo geral do trabalho. simpático e impessoal. devendo essas informações ser utilizadas de maneira restrita. é preciso criar um clima propício. para visualização da rotina existente. a menos que seja evidente não ser necessário na rotina revista. faça o empregado sentir a importância de sua opinião para o sucesso do trabalho. estando completo o levantamento. um fluxograma evidencia que os mesmos documentos retornam a um mesmo ponto operador várias vezes. 18. na qual a equipe de analistas avaliará pormenorizadamente todos os dados coletados. durante a entrevista. freqüentemente. o que permitirá maior segurança e adequabilidade na solução a ser projetada. 19.12.

As modificações nos insumos e produtos. a etapa é concluída. departamentalização. PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO Em seqüência ao trabalho. a equipe de analistas procederá a uma cuidadosa avaliação do relacionamento da organização com o meio ambiente externo. em face da compatibilização indispensável. Projetada a solução. retratando o plano ideal de organização. favorecendo o encaminhamento da solução final. inicia-se o planejamento das modificações necessárias. por exemplo.. O subsistema tecnológico é caracterizado por enfocar a organização pela sua tecnologia. de uma manual de serviços. etc.Destarte. ou seja. objetivos alcançados somente com intervenções planejadas e integrados. a fim de identificar os pontos críticos exógenos do sistema organizacional. também deve ser analisado o relacionamento entre os sistemas internos da organização buscando otimizar seu funcionamento harmônico. como imperativo de sua efetividade. obviamente. evidentemente. técnicas e processos de trabalho da organização. tão logo sejam revistos os pontos controvertidos do levantamento. partindo da premissa de que qualquer projeção de mudanças num deles. Assim. a segunda. fluxogramas. que são interdependentes. de um programa de treinamento. gráficos de organização e outros instrumentos (normas. a fim de que a organização atinja maior eficácia.) que possibilite uma adequada análise. organogramas. descentralização versus centralização e tópicos afins). de um projeto de layout. dentro do enfoque de sistema aberto. consoante a natureza do projeto desenvolvido. na implantação adequada de uma nova técnica gerencial ou operacional. é necessário verificar seus reflexos nos outros dois. etc. forçam uma reorganização dos sistemas internos de processamento da organização. Posto isso. devendo ser elaborados. O subsistema social envolve duas ordens de grandeza: a primeira relativa ao planejamento de recursos humanos para a organização (melhoria nas técnicas de recrutamento e seleção). acarretara. Nessa ótica de sistema aberto. que se possa traduzir numa melhora do clima. treinamento (desenvolvimento para melhorar o desempenho dos empregados). instruções. Ainda dentro desse enfoque. reflexos imediatos nos demais. layouts. dos métodos. da estrutura. cuja característica do sistema social exige sua manipulação como um sistema aberto. como o social e gerencial. tornando indispensável à interface que evitará a ocorrência de entropia. os instrumentos normativos. necessariamente. a crítica do levantamento é uma etapa orientada no sentido de solidificar a diagnose dos principais problemas e dificuldades existentes na organização. processada na crítica do levantamento. O subsistema gerencial preocupa-se com os processos organizacionais (estruturas. deve a equipe verificar até que ponto a . Outro aspecto relevante na etapa de crítica do levantamento é à correta identificação pela equipe de analistas é a defasagem existente entre os documentos normativos da empresa e as reais práticas de serviço. com reflexos diretos sobre a natureza de seus insumos. o tecnológico. finalmente. as transformações sociais tornam compulsória à organização. a evolução de seus produtos. Melhorando esse subsistema. gráficos de organização e outros instrumentos normativos.

pois qualquer mudança num dos sistemas. inferir se todas as chefias responsáveis pelos órgãos e atividades envolvidas na mudança foram bem conscientizadas do encaminhamento da solução a ser adotada. as mudanças nos sistemas técnico e gerencial são facilmente percebidas ou implementadas. e processadas todas as adequações finais no plano ideal. parte tem como finalidade avaliar a solução proposta. antes de sua implantação. com os interessados. como processo. procurar. os aspectos relacionados com o comportamento da força de trabalho e os reflexos das mudanças no comportamento dos empregados. os problemas vinculados à tecnologia da organização e os reflexos das mudanças nesse ângulo.mudança estruturada atenderá às exigências de um adequado relacionamento da organização com a ambiência externa. expondo as razões da equipe de análise para as soluções alvitradas. normalmente. aceita e se responsabiliza pela implementação da medida. É fundamental. Se houver alteração na solução programada. ou na crítica de analistas não envolvidos. a equipe deve avaliar se a solução projetada atenderá à indispensável harmonia e equilíbrio dos sistemas internos da organização. seria útil a equipe fazer uma avaliação. formulários. • • É muito útil e oportuno. que retrata a solução proposta. os diversos pontos do projeto. nos trabalhos mais complexos. nessa etapa. e sua integração com os demais problemas internos do(s) órgão(s) sob intervenção. especial atenção ao sistema social. Pelas razões já expostas na fase de crítica do levantamento. então. solução conciliatória. Como. examinando: • • os aspectos estrutural-funcionais envolvidos. portanto. elaborado o relatório respectivo. CRÍTICA DO PLANEJAMENTO Esta etapa. etc. a equipe parte para . IMPLANTAÇÃO Encerrada a crítica do planejamento. Caso haja ainda resistência do usuário. é preciso revisar os instrumentos executivos e os gráficos de organização elaborados na fase anterior. afetará os demais.. rotinas. deve ser dada. os aspectos mais críticos. os aspectos ligados à efetiva realização do trabalho. bem como pesquisar possíveis erros ou distorções na programação realizada. pelo próprio interesse da organização. como vimos. em termos políticos. em virtude da negociação com os usuários. Em complemento a essa perspectiva. se a cúpula da organização. Para tanto. nesse ponto. avaliar. ainda que a mudança programada não tenha atingido a estrutura do(s) órgão(s) sob intervenção. negociar com os usuários as transformações programadas. traduzindo a solução proposta. métodos.

compreende a execução do plano traçado. constituído as duas fases. produzirá uma ambigüidade na organização. considerar como indicadores válidos. CONTROLE DOS RESULTADOS É a etapa final do processo. porque a implantação. devendo ser progressiva. como conseqüência. cujo conteúdo intrínseco é a substituição progressiva dos antigos pelos novos métodos e processos de trabalho. esse período pode gerar certo grau de tensão e o risco de conflitos. qualitativo:quando uma amostra significativa de operadores. da nova organização tiver sido implantada. etc. e concorrentemente. essa fase de transição é muito complexa. por exemplo. dificuldades. podendo trazer alguns inconvenientes. Assim. num projeto bem desenvolvido. por se caracterizar como uma fase intermediária entre a sistemática vigente e a nova. geralmente após um ano de implantação. 60%. pois as soluções implantadas num tempo. estimandose finalmente a avaliação periódica do sistema implantado. não devendo apresentar longa duração. num tempo futuro. podendo ser o início de um novo ciclo. geralmente compensado com facilidade entre a equipe e os gerentes das áreas envolvidas. na maioria das intervenções. O controle de resultados deve ter sua programação efetivada em função da implantação. A prática revelará as vantagens ou defeitos existentes nos novos métodos de trabalho. pode criar confusões. por exemplo. A implantação. acarretando prejuizos. Se houver dificuldades no estabelecimento desse tempo. estiver desenvolvendo normalmente seus novos trabalhos. cujo objetivo é verificar se o plano adotado é realmente o melhor. sendo esse tempo. obviamente. a superposição dos sistemas remanescente e novo. a saber: • • • aumento da carga de trabalho dos órgãos sob intervenção. sendo de grade importância para o sucesso final do projeto.a etapa final do projeto. O relatório final do processo deve ser elaborado de modo bastante completo. podem exigir novas modificações.. por meio da análise administrativa. como as demais. evidentemente. lidando com coisas dinâmicas. . as mudanças são sempre recicladas. correspondente: • • quantitativo: o controle poderá ser encerrado quando 50%. a implantação e o controle dos resultados. Portanto. permitindo as correções finais. pela inevitável convivência de práticas antigas com as novas.

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