ANÁLISE ADMINISTRATIVA Conceito Para Cury (2000), a análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como

objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e métodos de trabalho. Os pontos fundamentais da análise administrativa, dentro de um enfoque comportamental, são apresentados esquematicamente a seguir e basicamente em dois momentos distintos.
1.

Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a estrutura da organização, mas também seus métodos e processos de trabalho, o que se pode conseguir, em princípio, por meio das fases de levantamento de dados e crítica respectiva. Intervenção planejada, envolvendo: a) o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases de planejamento da solução e competente crítica; b) o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantação e controle dos resultados.

2.

Pontos fundamentais da análise administrativa Processo 1. Condições ótimas - Apoio da administração estratégica, inclusive definindo os objetivos das mudanças. - Perspectiva global da empresa. - Integração necessidades indivíduo x organização. - Enfocar organização como sistema aberto. 2. Dificuldades básicas - Envolvimento positivo público interno. - Tempo razoável de intervenção - Atingir a cultura da organização, introduzindo as mudanças necessárias. Imputs e metodologia Diagnóstico situacional das causas 1. Levantamento • Revisão da literatura • Questionários • Entrevistas • Observação pessoal

subsidiariamente: • • • • • • • • Organogramas Layouts IEX Fluxogramas Formulários Programas de treinamentos Quadro de pessoal Implantação de novas tecnologias Convém esclarecer. havendo mesmo certas áreas de superposição. Planejamento da solução • Elaboração do plano ideal de funcionamento • Nova estrutura • Novos métodos e processos de trabalho • Organização mais saudável • Elaboração de IEX retratando a proposta 4. pura estratégia metodológica a distinção desses estágios como fases independentes. destarte. Implantação • Execução do plano traçado • Riscos a considerar • Fatores básicos • Estratégia de execução do plano 6. que esses momentos são interdependentes. contudo.2. Crítica do planejamento • Negociação com os usuários (Feedback) • Avaliação sistêmica • Avaliação por analistas não envolvidos/IEX/Revisão IEX Planejamento e implementação das mudanças 5. Crítica do levantamento • Identificação dos problemas • Enfoque sistema aberto • Elaboração dos Instrumentos executivos (IEX) da situação encontrada Estudo da solução dos problemas 3. sendo. Controle dos resultados • Fases de teste definitivo do plano • Como programa a fase • Indicadores de aprovação definitiva do plano Outputs Aperfeiçoamento de processos e métodos de trabalho. envolvendo. . da estrutura e do clima organizacionais.

pressupostos que levam à identificação de problemas. portanto. um melhor encaminhamento da solução dos problemas estudados. • considerar a organização um sistema aberto. Os trabalhos de análise administrativa. formulando estratégias. à determinação de suas causas e à criação de soluções. em virtude de se constituir de uma série continuada de eventos e ações. dentro das grandes organizações. funcionando como se fosse verdadeiro sistema aberto. integrantes ou não de unidades organizacionais específicas. descortinando cenários. a análise administrativa deve ser realizada por meio da adoção de uma metodologia que procure o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho e renovação organizacional. Evidentemente. de compatibilização não só com o meio ambiente externo. Daí o enfoque da análise administrativa como processo de trabalho. Portanto. varia de acordo com o grau de autoridade da unidade organizacional ou da equipe de analistas responsável pelo desenvolvimento do projeto. dinâmico e permanente. no planejamento da solução dos problemas. Assim. inclusive definindo as diretrizes gerais do projeto de mudança. no qual uma ação não se esgota. que utilizam técnicas de pesquisa científica prática e pensamento criador. • procurar. consequentemente. CONDIÇÕES ÓTIMAS PARA A REALIZAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA É fundamental para o êxito da intervenção: • o apoio da administração estratégica. necessitando. mas também dos diversos e diferenciados subsistemas internos. devem ser desenvolvidos por analistas especializados. é pertinente aduzir uma fase subsequente pode funcionar como feedback de uma antecedente. enunciando visões.Ademais. a amplitude do trabalho de análise administrativa. condições indispensáveis à sobrevivência de uma empresa na sociedade contemporânea. obrigando o analista a reavaliar procedimentos adotados e permitindo. complexas e rápidas mudanças em todos os setores. entre outros objetivos. podendo ser levado a efeito. portanto. nas organizações em larga escala. podendo a ela retornar. para sua maior eficácia. • possuir a equipe de trabalho responsável pelo projeto uma perspectiva global da empresa. APLICAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA A análise administrativa tem um amplo campo de aplicações. a análise administrativa não é um programa e sim um processo de trabalho. de grandes. porque tudo que nela se conclui é objeto de avaliação na fase posterior. para: . a integração das necessidades individuais e organizacionais.

• levantar dados para trabalhos de análise profissiográfica.• aprovar uma estrutura organizacional. redesenhar e/ou melhor os processos empresariais. • levantar necessidades de treinamento. como manuais. seja pela característica da novidade seja pela complexidade envolvida. em nível de departamentos ou grupos. instruções. normas. • contribuir na implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas. em quaisquer setores da organização. seja de uma empresa. • melhorar os instrumentos de simplificação e ou racionalização do trabalho. aperfeiçoando o controle da utilização de formulários. pelas características do trabalho da unidade organizacional responsável. rotinas etc. contribuir no planejamento e formulação de programas de treinamento afim de permitir à força de trabalho da organização a adaptação às mudanças processadas. a análise administrativa pode ser levada a efeito para o desenvolvimento de uma gama variada de atividades. • identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organizacionais. de nível setorial. de uma órgão responsável pelo desempenho do trabalho. Outrossim. pesquisas de climas organizacionais. uma fábrica ou outra unidade qualquer da organização. identificação das políticas da organização e atividades afins. enriquecimento de cargos. Finalmente. responsabilidades e técnicas do processo de investigação exigido do analista administrativo. • desenvolver equipes. • implantar novas técnicas gerenciais (APO). operacionais (PDCA) e afins. preparar layouts para ocupação operacional e mais racional dos espaços e análise. em sua estrutura. • avaliar. • elaborar e/ou rever instrumentos normativos diversos. • permitir uma reorganização estrutural-funcional.. conjuntural. dos deveres. pela multiplicidade profissional da equipe de analistas. nas mesmas unidades descritas no item anterior. é preciso reconhecer. classificação de cargos. de instruções de funcionamento e de manuais de métodos adequados às características do caráter organizacional. • planejar e/ou rever quadro de pessoal. como feedback. com a finalidade de: . para a criação de planos de organização. de um departamento. fortalecendo as características do trabalho em grupo. máxime quando esta não dispuser. a tentativa de proporcionar uma análise preliminar. envolvendo atividades mecanizadas ou não das diversas funções da empresa. é objetivo também do autor do livro. passagem de rotinas não mecanizadas para sistemas mecanizados etc.

dar informações à força de trabalho da organização e/ou à equipe diretamente envolvida no processo. ser objeto de nota publicada no jornal da empresa. o normal funcionamento dos diversos órgãos da empresa nem a se constituir num foco potencial de reações ao esforço de mudança. pois as intervenções demoradas são sempre prejudiciais ao desempenho eficaz dos órgãos sob intervenção. possibilitando sua conscientização no sentido de aprender a ver o problema por si próprio. expondo as razões da intervenção e dos possíveis objetivos visados. • determinar os tipos principais de estudos e as conseqüentes dificuldades com as quais o analista poderá confrontar-se. o que é muito útil para quebrar o gelo inicial nesses casos. mas também por sua própria evolução. 2) em seguida. ou qualquer outro veículo adequado. prevendo o envolvimento do público interno da organização. tais informações podem . DIFICULDADES BÁSICAS A SEREM SUPERADAS O processo de análise administrativa dever ser iniciado com um planejamento cuidadoso. o projeto de análise administrativa dever ser desenvolvido no menor espaço de tempo possível. assim. afim de que os reflexos da intervenção. não só pela natureza do projeto. por meio de reuniões. sempre que oportuno e conveniente. total ou parcialmente. a estratégia mais adequada seja sua realização não de forma global. o que facilitará. mas em etapas. variáveis em conteúdo e amplitude. traduzindo. principalmente pelo desconhecimento do que está sendo feito. principalmente quando do início e conclusão das fases importante. em qualquer de suas etapas. participando ativamente do diagnóstico. tanto quanto possível. não venham a prejudicar. em princípio. nos grandes projetos. seminários de treinamento. no seguinte: 1) contatos iniciais da equipe com os responsáveis pela organização e/ou unidade organizacional diretamente envolvida. antevendo. situada a equipe de analistas. se existente. permitindo uma identificação preliminar da situação-problema. 4) emissão de relatórios periódicos. ampla participação da força de trabalho no andamento do projeto. noticiando o andamento dos trabalhos. que possa ser seguida na realização de determinado estudo. inclusive. questionários e outros recursos análogos. entrevistas. inclusive. Provavelmente.• estabelecer uma metodologia contínua. sua co-responsabilidade na manipulação da solução final. 3) estruturar o processo de intervenção-diagnóstico de forma a possibilitar. . Para que esses propósitos possam ser atingidos. a implantação das mudanças necessárias. é fundamental a elaboração de uma estratégia constituída de um elenco de atividades.

Elas podem ser explícitas e as pessoas a elas se enquadram conscientemente. de qualquer forma. Ao contrário. O papel do diagnóstico. para modifica-las. Exemplos: manuais. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. Portanto. Este ponto é . Para se obter uma mudança duradoura. uma independência entre eles. além das normas formais. por esse motivo. etc.CULTURA DA ORGANIZAÇÃO Finalmente. o processo de mudança é muito difícil. mas que também possa servir de estímulo aos menos dedicados. Normas e valores inter-relacionam-se. não se tenta mudar as pessoas. em toda intervenção. Normas São padrões de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. Elas governam o comportamento das pessoas na organização. recompensas e poder. é indispensável. bem-sucedidas se atingirem a cultura da organização. Vejamos como esses pressupostos podem ser considerados. estatutos. ao fazer-se um diagnóstico organizacional. portanto. Valores Conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo que constitui o sistema de valores da organização. percebido pelos empregados. procurar identificar se a empresa possui um sistema adequado de recompensas que possibilite aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento. também o conjunto de regras não escritas. existindo. tanto mais desenvolvida e eficaz será uma organização. mas não têm consciência. que condiciona atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização. valores. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas. no desenvolvimento do trabalho. é estudar e entender estas normas. é mister identificar as normas em que as pessoas se enquadram. profundas. mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais. é forçoso reconhecer que. que elas participem ativamente das mudanças processadas. Para que os sistemas se coadunem com o comportamento das pessoas ou grupos é preciso. Dessa forma. sendo atributo intrínseco à organização. exigindo cuidado e tempo. possui muito maior número de normas implícitas. devendo estas últimas ser modificadas. como regras. uma organização saudável deverá Ter o maior número de normas explícitas. separar aquelas que elas consideram eficazes (e que dão pouco moral. altamente burocrática. portanto. constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. regulamentos. os valores podem estar remetidos nas normas. Podem as normas ser implícitas. consequentemente. as mudanças só serão permanentes. A cultura compreende um conjunto de propriedade do ambiente de trabalho. mas. pressupõem se a norma é boa ou ruim. Esse ponto é importante. Portanto. A cultura compreende. Recompensas Segundo um postulado das ciências do comportamento: “as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou esforço”. porque as pessoas fazem o que sentem em termos de engajamento e se engajam em termos daquilo a que são chamadas a tomar parte quando das decisões. pouca integração). como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam. uma organização ineficiente.

Levantamento A primeira etapa. implantação 6.importante. seja de que natureza for o trabalho a ser realizado. finalmente. crítica do levantamento . PROGRAMA DE TRABALHO PARA UMA ANÁLISE ADMINISTRATIVA Decidida à realização de um trabalho qualquer. controle de resultados. Poder Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? Quem decide as normas e onde estão na organização? Por conseguinte. levantamento e crítica do levantamento. é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico do analista organizacional. crítica do planejamento. o levantamento compreende quatro passos distintos: • • • • revisão da literatura. observação pessoal. deixando claro. a alta direção da empresa deverá dar ampla divulgação da intervenção a ser realizada. • Fase III – implementação das mudanças: 5. o entendimento desses quatro pressupostos psicossociológicos. em que serão expostas as razões da medida e os objetivos a serem atingidos. ela não conseguirá motivar seus empregados. • Fase II – estudo da solução dos problemas: 3. os prováveis benefícios que poderão advir para a organização e sua força de trabalho. ou delegar essa divulgação ao nível setorial. 2. entrevista. num esforço para tornar o entendimento de seu conteúdo mais simples. Em seguida. levantamento. • Fase I – diagnóstico situacional das causas: 1. intrínsecos à cultura da organização. se a empresa só possui normas punitivas. . questionário. envolvendo a análise administrativa. a análise administrativa poderá observar a seguinte metodologia. devendo ser levado a efeito com um equipe especialmente constituída para esse fim. Assim. mormente naquelas intervenções em que se torna fundamental compreender como a organização funciona do ponto de vista do comportamento humano. com técnicos internos e/ou externos ou mista. planejamento da solução. será desdobrada em levantamento propriamente dito e crítica do levantamento. porque. como acontece no serviço público. 4.

sendo oportuno listar as seguintes limitações: • O homem tem verdadeira fobia com relação ao preenchimento de questionários. não só pela dificuldade em seu manuseio. tanto quanto possível. relatórios e outros documentos análogos. tanto mais facilidade o analista encontrará na subsequente. impedindo a coleta daqueles dados que sempre surgem numa entrevista. • as informações desejadas possam ser adequadamente trabalhadas para fins estatísticos. A recíproca também é verdadeira.São. uma falha na revisão da literatura poderá trazer sérias dificuldades à concretização do questionário. seja a título de desabafo ou de inconfidência do entrevistado. salientando-se a legislação. às vezes. estatuto social. rotinas. Passemos. Questionário Trata-se de um documento de grande utilidade nessa etapa. passos intimamente relacionados. Na elaboração do questionário. como normas. contudo. abusarem de sua utilização. à exposição de cada fase do projeto. os instrumentos executivos da empresa. com suas características marcantes. deverá ser observado: . fluxogramas. quanto mais bem efetivada num passo anterior. Sua utilidade é maior ainda quando: • não há tempo suficiente para se entrevistar todas as pessoas cujas informações desejamos obter ou quando o número dessas pessoas é tão grande não comporte entrevistas com todas. levando o intérprete a responder o questionário de forma inadequada. com também pelo pouco tempo disponível para esse fim. coleta e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos à organização – referentes ao tema que está sendo desenvolvido. • nem sempre se encontram as palavras apropriadas. • as pessoas a serem entrevistadas estão situadas em pontos geográficos muito distantes. É óbvio que o questionário apresenta algumas dificuldades. convindo esclarecer que. assim como bibliografia especializada. deve ser iniciada após diagnóstico preliminar da situação-problema. obrigando uma regressão ao passo anterior sob pena de comprometer-se o levantamento. • os questionários são frios e impessoais. organogramas. o que é agravado pelo fato de as empresas. instruções. regulamentos. Revisão da literatura Compreende a identificação. como ocorre em órgãos regionais. pois. É talvez um dos documentos de maior e mais difícil elaboração.

permitindo conclusões objetivas sobre o trabalho em processamento. por escrito. é de bom alvitre que se observem algumas recomendações que têm provado sua utilidade na prática. com o intuito de eliminar qualquer possibilidade de má interpretação. a saber: . • as respostas devem ser dadas com um mínimo de redação. Se o tema for fácil. A entrevista também é o meio mais indicado para saber de todos integrantes da organização quais são suas qualificações. o que realmente fazem . • • Na realização da entrevista. desconhecendo o assunto objeto da entrevista. quais as tarefas que realizam e que não fazem parte de nenhuma rotina específica do departamento em que trabalham. com “sim” ou “não”. Entrevista É de grande utilidade para se obter informações que estão arquivadas na memória das pessoas entrevistadas. sem ambigüidade. quais suas idéias a respeito da organização. outras pessoas. fazendo uma revisão da literatura pertinente. podendo induzi-lo a erros prejudiciais à análise que pretende realizar. a fim de que as perguntas sejam redigidas com a máxima clareza. o que. • as perguntas. devem ser elaboradas de forma que as respostas possam ser simples e diretas. a equipe deverá obter o apoio e a colaboração efetiva dos chefes mais graduados dos empregados que vão responde-lo. esse fato é muito comum em organizações altamente formais. o entrevistador deve registrar. o que se torna ainda mais importante se não for possível realizar reuniões preparatórias para explicar os propósitos do questionário e seu significado. colocar no questionário uma rápida introdução. em particular e outros problemas análogos. até que pontos estão identificados com a política da empresa. às vezes. até que ponto entendem as instruções que lhes são ministradas. mesmo assim respondem a tudo que lhes perguntado. deixando de prestar importantes informações para o pleno desenvolvimento do trabalho. e de seu setor. • as perguntas devem ser de tal natureza que possibilitem sua tabulação ou que possam ser analisadas. as informações que lhe são prestadas. dando simples palpite ou fazendo adivinhações. em geral. em vez de confessarem seu desconhecimento com relação ao assunto pesquisado. • sempre que o questionário se destinar a um grupo numeroso e heterogêneo de pessoas.• antes de remeter o questionário . a saber: • certas pessoas entrevistadas quase nada tem para dizer ao entrevistador. sempre que possível. convém que seja previamente testado. • os questionários devem ser cuidadosamente planejados. A entrevista também apresenta suas limitações. é feito às pressas.

quer por outros motivos que escapem. as observações de tarefas administrativas. podem. o entrevistador deverá ter sempre em mente que seu trabalho não é de corrigir falhas.• o entrevistador deve selecionar cuidadosamente as pessoas a serem entrevistadas. as entrevistas devem ser realizadas da maneira mais informal possível. às vezes. indicar. se a entrevista se desviar do objetivo visado. na prática. no órgão em análise. à observação do analista. . questionários e entrevistas com a realidade dos fatos. em princípio. o entrevistador deve estar bem familiarizado com o assunto objeto da entrevista e com a terminologia utilizada. em que o analista identifica uma série de rotinas que devem ser modificadas e/ou racionalizadas. como as coisas se processam. A rigor. o entrevistador terá condições de fazer uma boa relação de entrevistados. o que é muito comum ocorrer. indicando a necessidade de futuras análises ou de análise de natureza diversa daquela que se estiver realizando. o entrevistador. É o caso típico de um trabalho de reorganização estrutural. deve verificar se existem ainda questões duvidosas a serem esclarecidas. pelas seguintes razões: • • é uma técnica de custo muito alto. o entrevistador deve dar às pessoas que são entrevistadas uma idéia geral do assunto a ser perguntado e do tipo de informação de que necessita. para análise administrativa. certas falhas. caberá ao entrevistador controlar essa situação e reconduzir a conversa para o fim programado. se levarmos em conta o tempo que toma da equipe de analistas e dos entrevistados. mais adiante. A observação pessoal também permite identificar condições de trabalho. mesmo obedecendo a um plano de coleta de dados previamente organizado. após análise dos questionários respondidos. Embora seja um dos melhores métodos de coleta de dados. quer em virtude de variações quantitativas. quando realizadas em épocas em que o serviço não pode ser caracterizado como normal. • • • • • • Observação pessoal É o único método de comparação das informações obtidas na revisão da literatura. deverá questionar novamente o entrevistado ou observar. mas obter elementos para análise posterior. a fim de poder dar as explicações técnicas que porventura sejam solicitadas. não lhe convindo discutir com o entrevistado. após a realização da entrevista. deve-se utilizar a observação pessoal com algumas cautelas. Na hipótese dessa ocorrência. de modo geral. Idéias e impressões erroneamente colhidas pelo analista organizacional podem ser corrigidas pela observação pessoal do fatos sob análise. erroneamente.

de cada operador. inclusive. pois assim ele ficará mais a vontade e apreenderá melhor do que se o deslocar do local de trabalho. na análise. verificar o que é feito. passar por todos os operadores. por gráficos representativos das rotinas (fluxograma). 2. durante a conversa: • • • • • de quem ele recebe o trabalho? Como ele recebe o trabalho? O que faz exatamente? Como ele passa o trabalho? Para quem ele passa o trabalho? . 9. 7. sempre. sentar-se à mesa do empregado. 11. que podem ser importantes para a solução final. por cada operador. o objetivo ou a finalidade da rotina. a revisão das rotinas mais importantes afetará as rotinas subsidiárias. ESTRATÉGIA DE LEVANTAMENTO Para maximizar o levantamento. 3. pergunte. percorrendo. de mesa em mesa. 6. em qualquer local de trabalho.• a presença de um observador. mesmo animado das melhores intenções. sem deixar de examinar as providências tomadas em casos especiais. trabalhar somente com casos reais. exatamente. claramente. destarte. onde ele poderá sentir inibido. iniciar a análise. é sempre um fator que pode causar perturbações às pessoas encarregadas das tarefas sob observação. nos mínimos detalhes. a análise dos serviços de um órgão deve começar pelas rotinas mais importantes. sempre definir. que se agrupam em torno das mais complexas. 5. 8. no levantamento. concentrar sua atenção especialmente nas rotinas que está acompanhando. 10. 4. as observações assim realizadas podem não representar fielmente as condições em que o trabalho é realizado. os arquivos utilizados e examinando a documentação pertinente. pois só assim serão identificados todos os detalhes. trabalhar com cópias de relatórios e de todos os formulários que integram a rotina. separadamente. o analista pode utilizar a seguinte estratégia: 1. ouvindo cada empregado.

não obstante serem valiosas no desenvolvimento do trabalho de racionalização. pode-se conduzir o empregado a fazer comentários e dar explicações. 17. para visualização da rotina existente. cada passo que constitui a rotina deve ser analisado com cuidado. concentre-se na rotina de trabalho. diga-lhe qual seu papel. deixando o empregado à vontade. 18. surgindo. Ex. estando completo o levantamento. confrontando suas condições com o diagnóstico preliminar do problema. faça o empregado sentir a importância de sua opinião para o sucesso do trabalho.: por que isto é feito neste ponto? Por que isto é feito agora e não depois? E outras perguntas que se tornem pertinentes e que. durante a entrevista. deve ser feito uma revisão do levantamento pelo feedback recebido.12. na qual a equipe de analistas avaliará pormenorizadamente todos os dados coletados. alguns passos evidenciam-se como completamente inúteis. não faça anotações. anote-os. um bom fluxograma pode mostrar claramente que um trabalho que poderia ser feito por uma pessoa está sendo feito por várias pessoas. freqüentemente. um fluxograma evidencia que os mesmos documentos retornam a um mesmo ponto operador várias vezes. lembre-se: as respostas recebidas dos diferentes empregados devem concordar com o fluxo geral do trabalho. assim. devendo essas informações ser utilizadas de maneira restrita. 19. simpático e impessoal. mostre a cada um que você está acompanhando o fluxo do trabalho para que este se torne futuramente mais fácil e que não é o procedimento individual que lhe interessa no momento. geralmente. pois eles podem não surgir uma segunda vez. quando se tornar oportuno. a dúvida quanto à necessidade do retorno. 16. o empregado disser algo confidencial. 13. as pessoas explicam-se melhor quando o analista é calmo. . será de grande valia a elaboração do fluxograma. algumas vezes. é preciso criar um clima propício. caso surjam algumas idéias ou lampejos. então. o que permitirá maior segurança e adequabilidade na solução a ser projetada. outros parecem ridículos. a menos que seja evidente não ser necessário na rotina revista. ou desafiam as pessoas para que se livrem deles. calmo. Caso essa etapa identifique falhas e/ou omissões no levantamento dificultando a estruturação da solução do problema. 14. qualquer dúvida ou omissão. deve-se dar início à subetapa de crítica do levantamento.podem levantar pontos interessantes sobre sistemas de trabalhos ou atitudes humanas. 15. CRÍTICA DO LEVANTAMENTO Concluído o levantamento e após a elaboração do competente relatório. mas nunca tenha pressa. utilize-se da observação pessoa. se durante o levantamento.

na implantação adequada de uma nova técnica gerencial ou operacional. gráficos de organização e outros instrumentos (normas. consoante a natureza do projeto desenvolvido. a fim de que a organização atinja maior eficácia. devendo ser elaborados. técnicas e processos de trabalho da organização. necessariamente. como o social e gerencial.) que possibilite uma adequada análise. ou seja. os instrumentos normativos. evidentemente. acarretara. tornando indispensável à interface que evitará a ocorrência de entropia. que são interdependentes. a equipe de analistas procederá a uma cuidadosa avaliação do relacionamento da organização com o meio ambiente externo. a etapa é concluída. tão logo sejam revistos os pontos controvertidos do levantamento. instruções. O subsistema gerencial preocupa-se com os processos organizacionais (estruturas. a fim de identificar os pontos críticos exógenos do sistema organizacional. obviamente. descentralização versus centralização e tópicos afins). também deve ser analisado o relacionamento entre os sistemas internos da organização buscando otimizar seu funcionamento harmônico. PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO Em seqüência ao trabalho. Assim. cuja característica do sistema social exige sua manipulação como um sistema aberto. Nessa ótica de sistema aberto. etc. o tecnológico. objetivos alcançados somente com intervenções planejadas e integrados. a evolução de seus produtos. de um programa de treinamento. gráficos de organização e outros instrumentos normativos. departamentalização. as transformações sociais tornam compulsória à organização. da estrutura. como imperativo de sua efetividade. favorecendo o encaminhamento da solução final. de um projeto de layout. deve a equipe verificar até que ponto a . retratando o plano ideal de organização. processada na crítica do levantamento.Destarte. dentro do enfoque de sistema aberto. organogramas. Outro aspecto relevante na etapa de crítica do levantamento é à correta identificação pela equipe de analistas é a defasagem existente entre os documentos normativos da empresa e as reais práticas de serviço. forçam uma reorganização dos sistemas internos de processamento da organização. que se possa traduzir numa melhora do clima. etc. fluxogramas. O subsistema social envolve duas ordens de grandeza: a primeira relativa ao planejamento de recursos humanos para a organização (melhoria nas técnicas de recrutamento e seleção). O subsistema tecnológico é caracterizado por enfocar a organização pela sua tecnologia. finalmente. a crítica do levantamento é uma etapa orientada no sentido de solidificar a diagnose dos principais problemas e dificuldades existentes na organização. Posto isso. Melhorando esse subsistema. As modificações nos insumos e produtos. partindo da premissa de que qualquer projeção de mudanças num deles. treinamento (desenvolvimento para melhorar o desempenho dos empregados). com reflexos diretos sobre a natureza de seus insumos. inicia-se o planejamento das modificações necessárias. dos métodos. reflexos imediatos nos demais. por exemplo. em face da compatibilização indispensável. layouts. Ainda dentro desse enfoque. de uma manual de serviços.. é necessário verificar seus reflexos nos outros dois. Projetada a solução. a segunda.

então. os diversos pontos do projeto. elaborado o relatório respectivo. CRÍTICA DO PLANEJAMENTO Esta etapa. IMPLANTAÇÃO Encerrada a crítica do planejamento. os aspectos ligados à efetiva realização do trabalho. como processo. é preciso revisar os instrumentos executivos e os gráficos de organização elaborados na fase anterior. parte tem como finalidade avaliar a solução proposta. Em complemento a essa perspectiva. bem como pesquisar possíveis erros ou distorções na programação realizada. inferir se todas as chefias responsáveis pelos órgãos e atividades envolvidas na mudança foram bem conscientizadas do encaminhamento da solução a ser adotada. antes de sua implantação. avaliar. Pelas razões já expostas na fase de crítica do levantamento. seria útil a equipe fazer uma avaliação. aceita e se responsabiliza pela implementação da medida. a equipe parte para . Caso haja ainda resistência do usuário. ou na crítica de analistas não envolvidos. rotinas.. Para tanto. pelo próprio interesse da organização. examinando: • • os aspectos estrutural-funcionais envolvidos. Como. formulários. e processadas todas as adequações finais no plano ideal. pois qualquer mudança num dos sistemas. as mudanças nos sistemas técnico e gerencial são facilmente percebidas ou implementadas. os problemas vinculados à tecnologia da organização e os reflexos das mudanças nesse ângulo. negociar com os usuários as transformações programadas. É fundamental.mudança estruturada atenderá às exigências de um adequado relacionamento da organização com a ambiência externa. traduzindo a solução proposta. os aspectos mais críticos. os aspectos relacionados com o comportamento da força de trabalho e os reflexos das mudanças no comportamento dos empregados. portanto. especial atenção ao sistema social. expondo as razões da equipe de análise para as soluções alvitradas. Se houver alteração na solução programada. e sua integração com os demais problemas internos do(s) órgão(s) sob intervenção. solução conciliatória. • • É muito útil e oportuno. se a cúpula da organização. etc. em termos políticos. deve ser dada. com os interessados. como vimos. nessa etapa. a equipe deve avaliar se a solução projetada atenderá à indispensável harmonia e equilíbrio dos sistemas internos da organização. nos trabalhos mais complexos. procurar. afetará os demais. métodos. que retrata a solução proposta. ainda que a mudança programada não tenha atingido a estrutura do(s) órgão(s) sob intervenção. nesse ponto. em virtude da negociação com os usuários. normalmente.

A prática revelará as vantagens ou defeitos existentes nos novos métodos de trabalho. podendo ser o início de um novo ciclo. podendo trazer alguns inconvenientes. na maioria das intervenções. num tempo futuro. sendo de grade importância para o sucesso final do projeto. compreende a execução do plano traçado. pois as soluções implantadas num tempo. como as demais. pela inevitável convivência de práticas antigas com as novas. constituído as duas fases. sendo esse tempo.. estiver desenvolvendo normalmente seus novos trabalhos. lidando com coisas dinâmicas. da nova organização tiver sido implantada. podem exigir novas modificações. porque a implantação. 60%. Assim. pode criar confusões. essa fase de transição é muito complexa. a implantação e o controle dos resultados. por meio da análise administrativa. qualitativo:quando uma amostra significativa de operadores. a saber: • • • aumento da carga de trabalho dos órgãos sob intervenção. por se caracterizar como uma fase intermediária entre a sistemática vigente e a nova. Portanto. por exemplo. num projeto bem desenvolvido. O relatório final do processo deve ser elaborado de modo bastante completo. e concorrentemente. acarretando prejuizos.a etapa final do projeto. etc. cujo objetivo é verificar se o plano adotado é realmente o melhor. A implantação. geralmente após um ano de implantação. Se houver dificuldades no estabelecimento desse tempo. produzirá uma ambigüidade na organização. as mudanças são sempre recicladas. CONTROLE DOS RESULTADOS É a etapa final do processo. . considerar como indicadores válidos. evidentemente. cujo conteúdo intrínseco é a substituição progressiva dos antigos pelos novos métodos e processos de trabalho. obviamente. por exemplo. não devendo apresentar longa duração. esse período pode gerar certo grau de tensão e o risco de conflitos. geralmente compensado com facilidade entre a equipe e os gerentes das áreas envolvidas. devendo ser progressiva. correspondente: • • quantitativo: o controle poderá ser encerrado quando 50%. permitindo as correções finais. dificuldades. a superposição dos sistemas remanescente e novo. como conseqüência. estimandose finalmente a avaliação periódica do sistema implantado. O controle de resultados deve ter sua programação efetivada em função da implantação.

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