ANÁLISE ADMINISTRATIVA Conceito Para Cury (2000), a análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como

objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e métodos de trabalho. Os pontos fundamentais da análise administrativa, dentro de um enfoque comportamental, são apresentados esquematicamente a seguir e basicamente em dois momentos distintos.
1.

Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a estrutura da organização, mas também seus métodos e processos de trabalho, o que se pode conseguir, em princípio, por meio das fases de levantamento de dados e crítica respectiva. Intervenção planejada, envolvendo: a) o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases de planejamento da solução e competente crítica; b) o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantação e controle dos resultados.

2.

Pontos fundamentais da análise administrativa Processo 1. Condições ótimas - Apoio da administração estratégica, inclusive definindo os objetivos das mudanças. - Perspectiva global da empresa. - Integração necessidades indivíduo x organização. - Enfocar organização como sistema aberto. 2. Dificuldades básicas - Envolvimento positivo público interno. - Tempo razoável de intervenção - Atingir a cultura da organização, introduzindo as mudanças necessárias. Imputs e metodologia Diagnóstico situacional das causas 1. Levantamento • Revisão da literatura • Questionários • Entrevistas • Observação pessoal

pura estratégia metodológica a distinção desses estágios como fases independentes. sendo. contudo. destarte. Implantação • Execução do plano traçado • Riscos a considerar • Fatores básicos • Estratégia de execução do plano 6. Crítica do planejamento • Negociação com os usuários (Feedback) • Avaliação sistêmica • Avaliação por analistas não envolvidos/IEX/Revisão IEX Planejamento e implementação das mudanças 5. Controle dos resultados • Fases de teste definitivo do plano • Como programa a fase • Indicadores de aprovação definitiva do plano Outputs Aperfeiçoamento de processos e métodos de trabalho. que esses momentos são interdependentes.2. da estrutura e do clima organizacionais. havendo mesmo certas áreas de superposição. Crítica do levantamento • Identificação dos problemas • Enfoque sistema aberto • Elaboração dos Instrumentos executivos (IEX) da situação encontrada Estudo da solução dos problemas 3. envolvendo. Planejamento da solução • Elaboração do plano ideal de funcionamento • Nova estrutura • Novos métodos e processos de trabalho • Organização mais saudável • Elaboração de IEX retratando a proposta 4. subsidiariamente: • • • • • • • • Organogramas Layouts IEX Fluxogramas Formulários Programas de treinamentos Quadro de pessoal Implantação de novas tecnologias Convém esclarecer. .

Ademais. em virtude de se constituir de uma série continuada de eventos e ações. à determinação de suas causas e à criação de soluções. funcionando como se fosse verdadeiro sistema aberto. inclusive definindo as diretrizes gerais do projeto de mudança. consequentemente. a análise administrativa deve ser realizada por meio da adoção de uma metodologia que procure o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho e renovação organizacional. para sua maior eficácia. porque tudo que nela se conclui é objeto de avaliação na fase posterior. um melhor encaminhamento da solução dos problemas estudados. a análise administrativa não é um programa e sim um processo de trabalho. Daí o enfoque da análise administrativa como processo de trabalho. obrigando o analista a reavaliar procedimentos adotados e permitindo. podendo ser levado a efeito. complexas e rápidas mudanças em todos os setores. APLICAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA A análise administrativa tem um amplo campo de aplicações. de grandes. no qual uma ação não se esgota. para: . que utilizam técnicas de pesquisa científica prática e pensamento criador. • procurar. podendo a ela retornar. a amplitude do trabalho de análise administrativa. • considerar a organização um sistema aberto. nas organizações em larga escala. varia de acordo com o grau de autoridade da unidade organizacional ou da equipe de analistas responsável pelo desenvolvimento do projeto. pressupostos que levam à identificação de problemas. condições indispensáveis à sobrevivência de uma empresa na sociedade contemporânea. a integração das necessidades individuais e organizacionais. integrantes ou não de unidades organizacionais específicas. de compatibilização não só com o meio ambiente externo. enunciando visões. formulando estratégias. Portanto. Evidentemente. Assim. entre outros objetivos. dentro das grandes organizações. • possuir a equipe de trabalho responsável pelo projeto uma perspectiva global da empresa. portanto. CONDIÇÕES ÓTIMAS PARA A REALIZAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA É fundamental para o êxito da intervenção: • o apoio da administração estratégica. portanto. descortinando cenários. mas também dos diversos e diferenciados subsistemas internos. devem ser desenvolvidos por analistas especializados. é pertinente aduzir uma fase subsequente pode funcionar como feedback de uma antecedente. necessitando. Os trabalhos de análise administrativa. no planejamento da solução dos problemas. dinâmico e permanente.

conjuntural. responsabilidades e técnicas do processo de investigação exigido do analista administrativo. dos deveres. como feedback. para a criação de planos de organização. seja de uma empresa. Outrossim. • melhorar os instrumentos de simplificação e ou racionalização do trabalho. pelas características do trabalho da unidade organizacional responsável. máxime quando esta não dispuser.. em sua estrutura. em nível de departamentos ou grupos. instruções. envolvendo atividades mecanizadas ou não das diversas funções da empresa. pesquisas de climas organizacionais. nas mesmas unidades descritas no item anterior. preparar layouts para ocupação operacional e mais racional dos espaços e análise. de um departamento. normas. redesenhar e/ou melhor os processos empresariais. rotinas etc. é preciso reconhecer. • permitir uma reorganização estrutural-funcional. • implantar novas técnicas gerenciais (APO). • identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organizacionais. identificação das políticas da organização e atividades afins. de instruções de funcionamento e de manuais de métodos adequados às características do caráter organizacional. • levantar necessidades de treinamento. a tentativa de proporcionar uma análise preliminar. aperfeiçoando o controle da utilização de formulários. passagem de rotinas não mecanizadas para sistemas mecanizados etc. fortalecendo as características do trabalho em grupo. é objetivo também do autor do livro. enriquecimento de cargos. a análise administrativa pode ser levada a efeito para o desenvolvimento de uma gama variada de atividades. • avaliar. classificação de cargos. • contribuir na implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas. seja pela característica da novidade seja pela complexidade envolvida. contribuir no planejamento e formulação de programas de treinamento afim de permitir à força de trabalho da organização a adaptação às mudanças processadas. Finalmente.• aprovar uma estrutura organizacional. • levantar dados para trabalhos de análise profissiográfica. operacionais (PDCA) e afins. como manuais. • planejar e/ou rever quadro de pessoal. de nível setorial. • desenvolver equipes. pela multiplicidade profissional da equipe de analistas. com a finalidade de: . em quaisquer setores da organização. de uma órgão responsável pelo desempenho do trabalho. • elaborar e/ou rever instrumentos normativos diversos. uma fábrica ou outra unidade qualquer da organização.

traduzindo. inclusive. se existente. o normal funcionamento dos diversos órgãos da empresa nem a se constituir num foco potencial de reações ao esforço de mudança. tanto quanto possível. total ou parcialmente. . por meio de reuniões. a implantação das mudanças necessárias. mas em etapas. DIFICULDADES BÁSICAS A SEREM SUPERADAS O processo de análise administrativa dever ser iniciado com um planejamento cuidadoso. possibilitando sua conscientização no sentido de aprender a ver o problema por si próprio. ou qualquer outro veículo adequado. ampla participação da força de trabalho no andamento do projeto. variáveis em conteúdo e amplitude. é fundamental a elaboração de uma estratégia constituída de um elenco de atividades. seminários de treinamento. prevendo o envolvimento do público interno da organização. em princípio. principalmente quando do início e conclusão das fases importante. 3) estruturar o processo de intervenção-diagnóstico de forma a possibilitar. 4) emissão de relatórios periódicos. sempre que oportuno e conveniente. noticiando o andamento dos trabalhos. a estratégia mais adequada seja sua realização não de forma global. sua co-responsabilidade na manipulação da solução final. tais informações podem . o projeto de análise administrativa dever ser desenvolvido no menor espaço de tempo possível. dar informações à força de trabalho da organização e/ou à equipe diretamente envolvida no processo.• estabelecer uma metodologia contínua. entrevistas. pois as intervenções demoradas são sempre prejudiciais ao desempenho eficaz dos órgãos sob intervenção. Para que esses propósitos possam ser atingidos. Provavelmente. permitindo uma identificação preliminar da situação-problema. inclusive. o que facilitará. nos grandes projetos. • determinar os tipos principais de estudos e as conseqüentes dificuldades com as quais o analista poderá confrontar-se. questionários e outros recursos análogos. expondo as razões da intervenção e dos possíveis objetivos visados. no seguinte: 1) contatos iniciais da equipe com os responsáveis pela organização e/ou unidade organizacional diretamente envolvida. em qualquer de suas etapas. 2) em seguida. que possa ser seguida na realização de determinado estudo. situada a equipe de analistas. não venham a prejudicar. não só pela natureza do projeto. ser objeto de nota publicada no jornal da empresa. afim de que os reflexos da intervenção. mas também por sua própria evolução. assim. participando ativamente do diagnóstico. o que é muito útil para quebrar o gelo inicial nesses casos. principalmente pelo desconhecimento do que está sendo feito. antevendo.

exigindo cuidado e tempo. não se tenta mudar as pessoas. Normas São padrões de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. as mudanças só serão permanentes. separar aquelas que elas consideram eficazes (e que dão pouco moral. mas que também possa servir de estímulo aos menos dedicados. O papel do diagnóstico. é indispensável. recompensas e poder. consequentemente. possui muito maior número de normas implícitas. para modifica-las. valores. é estudar e entender estas normas. Portanto. os valores podem estar remetidos nas normas. como regras. ao fazer-se um diagnóstico organizacional. Vejamos como esses pressupostos podem ser considerados. devendo estas últimas ser modificadas. é forçoso reconhecer que. Dessa forma. profundas. mas não têm consciência. porque as pessoas fazem o que sentem em termos de engajamento e se engajam em termos daquilo a que são chamadas a tomar parte quando das decisões. Elas governam o comportamento das pessoas na organização. em toda intervenção. Para se obter uma mudança duradoura. A cultura compreende. além das normas formais.CULTURA DA ORGANIZAÇÃO Finalmente. Elas podem ser explícitas e as pessoas a elas se enquadram conscientemente. regulamentos. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. tanto mais desenvolvida e eficaz será uma organização. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais. mas. altamente burocrática. etc. Valores Conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo que constitui o sistema de valores da organização. uma organização saudável deverá Ter o maior número de normas explícitas. constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. Esse ponto é importante. uma organização ineficiente. Ao contrário. Exemplos: manuais. por esse motivo. o processo de mudança é muito difícil. Normas e valores inter-relacionam-se. pouca integração). uma independência entre eles. de qualquer forma. sendo atributo intrínseco à organização. estatutos. procurar identificar se a empresa possui um sistema adequado de recompensas que possibilite aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento. percebido pelos empregados. também o conjunto de regras não escritas. Este ponto é . Portanto. bem-sucedidas se atingirem a cultura da organização. portanto. que elas participem ativamente das mudanças processadas. no desenvolvimento do trabalho. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas. que condiciona atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização. A cultura compreende um conjunto de propriedade do ambiente de trabalho. pressupõem se a norma é boa ou ruim. é mister identificar as normas em que as pessoas se enquadram. portanto. Para que os sistemas se coadunem com o comportamento das pessoas ou grupos é preciso. existindo. como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam. Podem as normas ser implícitas. Recompensas Segundo um postulado das ciências do comportamento: “as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou esforço”.

implantação 6. entrevista. 4. ou delegar essa divulgação ao nível setorial. Poder Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? Quem decide as normas e onde estão na organização? Por conseguinte. num esforço para tornar o entendimento de seu conteúdo mais simples. Em seguida. finalmente. crítica do planejamento. Levantamento A primeira etapa. • Fase I – diagnóstico situacional das causas: 1. seja de que natureza for o trabalho a ser realizado. mormente naquelas intervenções em que se torna fundamental compreender como a organização funciona do ponto de vista do comportamento humano. será desdobrada em levantamento propriamente dito e crítica do levantamento. devendo ser levado a efeito com um equipe especialmente constituída para esse fim. com técnicos internos e/ou externos ou mista. é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico do analista organizacional. crítica do levantamento . ela não conseguirá motivar seus empregados. intrínsecos à cultura da organização. . levantamento. • Fase II – estudo da solução dos problemas: 3. levantamento e crítica do levantamento. • Fase III – implementação das mudanças: 5.importante. a análise administrativa poderá observar a seguinte metodologia. PROGRAMA DE TRABALHO PARA UMA ANÁLISE ADMINISTRATIVA Decidida à realização de um trabalho qualquer. controle de resultados. se a empresa só possui normas punitivas. como acontece no serviço público. o levantamento compreende quatro passos distintos: • • • • revisão da literatura. Assim. o entendimento desses quatro pressupostos psicossociológicos. 2. questionário. a alta direção da empresa deverá dar ampla divulgação da intervenção a ser realizada. deixando claro. planejamento da solução. os prováveis benefícios que poderão advir para a organização e sua força de trabalho. observação pessoal. em que serão expostas as razões da medida e os objetivos a serem atingidos. porque. envolvendo a análise administrativa.

convindo esclarecer que. com suas características marcantes. • os questionários são frios e impessoais. rotinas. Questionário Trata-se de um documento de grande utilidade nessa etapa. às vezes. uma falha na revisão da literatura poderá trazer sérias dificuldades à concretização do questionário. • nem sempre se encontram as palavras apropriadas. deve ser iniciada após diagnóstico preliminar da situação-problema. • as informações desejadas possam ser adequadamente trabalhadas para fins estatísticos. salientando-se a legislação. Sua utilidade é maior ainda quando: • não há tempo suficiente para se entrevistar todas as pessoas cujas informações desejamos obter ou quando o número dessas pessoas é tão grande não comporte entrevistas com todas. fluxogramas. os instrumentos executivos da empresa. tanto mais facilidade o analista encontrará na subsequente. Passemos. É talvez um dos documentos de maior e mais difícil elaboração. estatuto social. tanto quanto possível. como ocorre em órgãos regionais. contudo.São. Na elaboração do questionário. instruções. • as pessoas a serem entrevistadas estão situadas em pontos geográficos muito distantes. abusarem de sua utilização. com também pelo pouco tempo disponível para esse fim. relatórios e outros documentos análogos. seja a título de desabafo ou de inconfidência do entrevistado. não só pela dificuldade em seu manuseio. sendo oportuno listar as seguintes limitações: • O homem tem verdadeira fobia com relação ao preenchimento de questionários. obrigando uma regressão ao passo anterior sob pena de comprometer-se o levantamento. organogramas. regulamentos. assim como bibliografia especializada. quanto mais bem efetivada num passo anterior. A recíproca também é verdadeira. levando o intérprete a responder o questionário de forma inadequada. à exposição de cada fase do projeto. coleta e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos à organização – referentes ao tema que está sendo desenvolvido. o que é agravado pelo fato de as empresas. pois. É óbvio que o questionário apresenta algumas dificuldades. como normas. passos intimamente relacionados. deverá ser observado: . impedindo a coleta daqueles dados que sempre surgem numa entrevista. Revisão da literatura Compreende a identificação.

o que se torna ainda mais importante se não for possível realizar reuniões preparatórias para explicar os propósitos do questionário e seu significado. colocar no questionário uma rápida introdução. em particular e outros problemas análogos. e de seu setor. convém que seja previamente testado. devem ser elaboradas de forma que as respostas possam ser simples e diretas. sem ambigüidade. é feito às pressas. dando simples palpite ou fazendo adivinhações. a equipe deverá obter o apoio e a colaboração efetiva dos chefes mais graduados dos empregados que vão responde-lo. a saber: • certas pessoas entrevistadas quase nada tem para dizer ao entrevistador. com o intuito de eliminar qualquer possibilidade de má interpretação. o entrevistador deve registrar. as informações que lhe são prestadas. até que pontos estão identificados com a política da empresa. • as respostas devem ser dadas com um mínimo de redação. é de bom alvitre que se observem algumas recomendações que têm provado sua utilidade na prática. • os questionários devem ser cuidadosamente planejados. mesmo assim respondem a tudo que lhes perguntado. Se o tema for fácil. o que realmente fazem . em vez de confessarem seu desconhecimento com relação ao assunto pesquisado. às vezes. a fim de que as perguntas sejam redigidas com a máxima clareza. deixando de prestar importantes informações para o pleno desenvolvimento do trabalho. fazendo uma revisão da literatura pertinente. • as perguntas devem ser de tal natureza que possibilitem sua tabulação ou que possam ser analisadas. • as perguntas. esse fato é muito comum em organizações altamente formais. A entrevista também apresenta suas limitações. permitindo conclusões objetivas sobre o trabalho em processamento. em geral. a saber: . até que ponto entendem as instruções que lhes são ministradas. quais suas idéias a respeito da organização. sempre que possível. A entrevista também é o meio mais indicado para saber de todos integrantes da organização quais são suas qualificações. com “sim” ou “não”. • sempre que o questionário se destinar a um grupo numeroso e heterogêneo de pessoas.• antes de remeter o questionário . podendo induzi-lo a erros prejudiciais à análise que pretende realizar. Entrevista É de grande utilidade para se obter informações que estão arquivadas na memória das pessoas entrevistadas. quais as tarefas que realizam e que não fazem parte de nenhuma rotina específica do departamento em que trabalham. • • Na realização da entrevista. o que. desconhecendo o assunto objeto da entrevista. por escrito. outras pessoas.

como as coisas se processam. após a realização da entrevista. A rigor. após análise dos questionários respondidos. na prática. podem. o entrevistador deve dar às pessoas que são entrevistadas uma idéia geral do assunto a ser perguntado e do tipo de informação de que necessita. mas obter elementos para análise posterior. para análise administrativa. se a entrevista se desviar do objetivo visado. indicar. as observações de tarefas administrativas. quando realizadas em épocas em que o serviço não pode ser caracterizado como normal. deve verificar se existem ainda questões duvidosas a serem esclarecidas. de modo geral. quer em virtude de variações quantitativas. o entrevistador terá condições de fazer uma boa relação de entrevistados. o entrevistador deve estar bem familiarizado com o assunto objeto da entrevista e com a terminologia utilizada. erroneamente. certas falhas. Idéias e impressões erroneamente colhidas pelo analista organizacional podem ser corrigidas pela observação pessoal do fatos sob análise. no órgão em análise. deverá questionar novamente o entrevistado ou observar. o que é muito comum ocorrer. se levarmos em conta o tempo que toma da equipe de analistas e dos entrevistados. . as entrevistas devem ser realizadas da maneira mais informal possível. É o caso típico de um trabalho de reorganização estrutural. A observação pessoal também permite identificar condições de trabalho. Embora seja um dos melhores métodos de coleta de dados. em que o analista identifica uma série de rotinas que devem ser modificadas e/ou racionalizadas. o entrevistador. mais adiante. Na hipótese dessa ocorrência. mesmo obedecendo a um plano de coleta de dados previamente organizado. caberá ao entrevistador controlar essa situação e reconduzir a conversa para o fim programado.• o entrevistador deve selecionar cuidadosamente as pessoas a serem entrevistadas. à observação do analista. pelas seguintes razões: • • é uma técnica de custo muito alto. • • • • • • Observação pessoal É o único método de comparação das informações obtidas na revisão da literatura. não lhe convindo discutir com o entrevistado. quer por outros motivos que escapem. indicando a necessidade de futuras análises ou de análise de natureza diversa daquela que se estiver realizando. questionários e entrevistas com a realidade dos fatos. às vezes. a fim de poder dar as explicações técnicas que porventura sejam solicitadas. deve-se utilizar a observação pessoal com algumas cautelas. o entrevistador deverá ter sempre em mente que seu trabalho não é de corrigir falhas. em princípio.

pois assim ele ficará mais a vontade e apreenderá melhor do que se o deslocar do local de trabalho. durante a conversa: • • • • • de quem ele recebe o trabalho? Como ele recebe o trabalho? O que faz exatamente? Como ele passa o trabalho? Para quem ele passa o trabalho? . iniciar a análise. ouvindo cada empregado. que se agrupam em torno das mais complexas. sempre definir.• a presença de um observador. de cada operador. em qualquer local de trabalho. sentar-se à mesa do empregado. 8. nos mínimos detalhes. o analista pode utilizar a seguinte estratégia: 1. 10. a revisão das rotinas mais importantes afetará as rotinas subsidiárias. a análise dos serviços de um órgão deve começar pelas rotinas mais importantes. trabalhar somente com casos reais. exatamente. passar por todos os operadores. 7. de mesa em mesa. sem deixar de examinar as providências tomadas em casos especiais. é sempre um fator que pode causar perturbações às pessoas encarregadas das tarefas sob observação. inclusive. onde ele poderá sentir inibido. verificar o que é feito. na análise. claramente. 9. pergunte. destarte. 5. percorrendo. por cada operador. separadamente. ESTRATÉGIA DE LEVANTAMENTO Para maximizar o levantamento. 2. concentrar sua atenção especialmente nas rotinas que está acompanhando. 4. no levantamento. o objetivo ou a finalidade da rotina. trabalhar com cópias de relatórios e de todos os formulários que integram a rotina. 11. mesmo animado das melhores intenções. 6. pois só assim serão identificados todos os detalhes. os arquivos utilizados e examinando a documentação pertinente. sempre. 3. por gráficos representativos das rotinas (fluxograma). as observações assim realizadas podem não representar fielmente as condições em que o trabalho é realizado. que podem ser importantes para a solução final.

um fluxograma evidencia que os mesmos documentos retornam a um mesmo ponto operador várias vezes. calmo. outros parecem ridículos. o empregado disser algo confidencial. na qual a equipe de analistas avaliará pormenorizadamente todos os dados coletados. CRÍTICA DO LEVANTAMENTO Concluído o levantamento e após a elaboração do competente relatório. concentre-se na rotina de trabalho.12. mas nunca tenha pressa. deixando o empregado à vontade. surgindo. 18. estando completo o levantamento.: por que isto é feito neste ponto? Por que isto é feito agora e não depois? E outras perguntas que se tornem pertinentes e que. 15. as pessoas explicam-se melhor quando o analista é calmo. 17. alguns passos evidenciam-se como completamente inúteis. não faça anotações. deve ser feito uma revisão do levantamento pelo feedback recebido. diga-lhe qual seu papel. 19.podem levantar pontos interessantes sobre sistemas de trabalhos ou atitudes humanas. devendo essas informações ser utilizadas de maneira restrita. faça o empregado sentir a importância de sua opinião para o sucesso do trabalho. algumas vezes. é preciso criar um clima propício. será de grande valia a elaboração do fluxograma. o que permitirá maior segurança e adequabilidade na solução a ser projetada. se durante o levantamento. 14. deve-se dar início à subetapa de crítica do levantamento. freqüentemente. . mostre a cada um que você está acompanhando o fluxo do trabalho para que este se torne futuramente mais fácil e que não é o procedimento individual que lhe interessa no momento. não obstante serem valiosas no desenvolvimento do trabalho de racionalização. qualquer dúvida ou omissão. a menos que seja evidente não ser necessário na rotina revista. Caso essa etapa identifique falhas e/ou omissões no levantamento dificultando a estruturação da solução do problema. cada passo que constitui a rotina deve ser analisado com cuidado. ou desafiam as pessoas para que se livrem deles. durante a entrevista. Ex. simpático e impessoal. então. para visualização da rotina existente. utilize-se da observação pessoa. geralmente. quando se tornar oportuno. confrontando suas condições com o diagnóstico preliminar do problema. lembre-se: as respostas recebidas dos diferentes empregados devem concordar com o fluxo geral do trabalho. anote-os. 13. pode-se conduzir o empregado a fazer comentários e dar explicações. assim. pois eles podem não surgir uma segunda vez. a dúvida quanto à necessidade do retorno. um bom fluxograma pode mostrar claramente que um trabalho que poderia ser feito por uma pessoa está sendo feito por várias pessoas. 16. caso surjam algumas idéias ou lampejos.

) que possibilite uma adequada análise. instruções. dentro do enfoque de sistema aberto. departamentalização. etc. acarretara. organogramas. que são interdependentes. treinamento (desenvolvimento para melhorar o desempenho dos empregados). a fim de que a organização atinja maior eficácia. Outro aspecto relevante na etapa de crítica do levantamento é à correta identificação pela equipe de analistas é a defasagem existente entre os documentos normativos da empresa e as reais práticas de serviço. a crítica do levantamento é uma etapa orientada no sentido de solidificar a diagnose dos principais problemas e dificuldades existentes na organização. obviamente. fluxogramas. PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO Em seqüência ao trabalho. de um programa de treinamento. na implantação adequada de uma nova técnica gerencial ou operacional. os instrumentos normativos. devendo ser elaborados. forçam uma reorganização dos sistemas internos de processamento da organização.. Posto isso. processada na crítica do levantamento. necessariamente. Nessa ótica de sistema aberto. O subsistema social envolve duas ordens de grandeza: a primeira relativa ao planejamento de recursos humanos para a organização (melhoria nas técnicas de recrutamento e seleção). descentralização versus centralização e tópicos afins). a etapa é concluída. as transformações sociais tornam compulsória à organização. reflexos imediatos nos demais. As modificações nos insumos e produtos. ou seja. Melhorando esse subsistema. também deve ser analisado o relacionamento entre os sistemas internos da organização buscando otimizar seu funcionamento harmônico. inicia-se o planejamento das modificações necessárias. finalmente. objetivos alcançados somente com intervenções planejadas e integrados. é necessário verificar seus reflexos nos outros dois. em face da compatibilização indispensável. partindo da premissa de que qualquer projeção de mudanças num deles. Projetada a solução. layouts. a segunda. por exemplo. O subsistema tecnológico é caracterizado por enfocar a organização pela sua tecnologia. com reflexos diretos sobre a natureza de seus insumos. a equipe de analistas procederá a uma cuidadosa avaliação do relacionamento da organização com o meio ambiente externo. que se possa traduzir numa melhora do clima. a evolução de seus produtos. gráficos de organização e outros instrumentos normativos. de um projeto de layout. cuja característica do sistema social exige sua manipulação como um sistema aberto. consoante a natureza do projeto desenvolvido. de uma manual de serviços. o tecnológico. Ainda dentro desse enfoque. favorecendo o encaminhamento da solução final. O subsistema gerencial preocupa-se com os processos organizacionais (estruturas. como imperativo de sua efetividade. retratando o plano ideal de organização. evidentemente. da estrutura. gráficos de organização e outros instrumentos (normas. tão logo sejam revistos os pontos controvertidos do levantamento. etc. tornando indispensável à interface que evitará a ocorrência de entropia. técnicas e processos de trabalho da organização. deve a equipe verificar até que ponto a . a fim de identificar os pontos críticos exógenos do sistema organizacional. como o social e gerencial. dos métodos. Assim.Destarte.

Como. aceita e se responsabiliza pela implementação da medida. em virtude da negociação com os usuários. CRÍTICA DO PLANEJAMENTO Esta etapa. normalmente. a equipe deve avaliar se a solução projetada atenderá à indispensável harmonia e equilíbrio dos sistemas internos da organização. antes de sua implantação. elaborado o relatório respectivo. os diversos pontos do projeto. bem como pesquisar possíveis erros ou distorções na programação realizada. os aspectos mais críticos. portanto. as mudanças nos sistemas técnico e gerencial são facilmente percebidas ou implementadas. a equipe parte para . rotinas. ou na crítica de analistas não envolvidos. e processadas todas as adequações finais no plano ideal. então. com os interessados. negociar com os usuários as transformações programadas. deve ser dada. seria útil a equipe fazer uma avaliação. os aspectos relacionados com o comportamento da força de trabalho e os reflexos das mudanças no comportamento dos empregados. É fundamental.mudança estruturada atenderá às exigências de um adequado relacionamento da organização com a ambiência externa. Caso haja ainda resistência do usuário. em termos políticos. • • É muito útil e oportuno. como vimos. que retrata a solução proposta. afetará os demais. métodos. pois qualquer mudança num dos sistemas. avaliar. como processo. solução conciliatória. procurar. formulários. Se houver alteração na solução programada. Para tanto. os problemas vinculados à tecnologia da organização e os reflexos das mudanças nesse ângulo.. nos trabalhos mais complexos. se a cúpula da organização. parte tem como finalidade avaliar a solução proposta. Pelas razões já expostas na fase de crítica do levantamento. Em complemento a essa perspectiva. etc. os aspectos ligados à efetiva realização do trabalho. traduzindo a solução proposta. nessa etapa. ainda que a mudança programada não tenha atingido a estrutura do(s) órgão(s) sob intervenção. examinando: • • os aspectos estrutural-funcionais envolvidos. e sua integração com os demais problemas internos do(s) órgão(s) sob intervenção. especial atenção ao sistema social. pelo próprio interesse da organização. nesse ponto. inferir se todas as chefias responsáveis pelos órgãos e atividades envolvidas na mudança foram bem conscientizadas do encaminhamento da solução a ser adotada. é preciso revisar os instrumentos executivos e os gráficos de organização elaborados na fase anterior. IMPLANTAÇÃO Encerrada a crítica do planejamento. expondo as razões da equipe de análise para as soluções alvitradas.

por exemplo. a implantação e o controle dos resultados. O controle de resultados deve ter sua programação efetivada em função da implantação. como as demais. cujo conteúdo intrínseco é a substituição progressiva dos antigos pelos novos métodos e processos de trabalho. por meio da análise administrativa. . produzirá uma ambigüidade na organização. Se houver dificuldades no estabelecimento desse tempo. acarretando prejuizos. por exemplo. pela inevitável convivência de práticas antigas com as novas. Assim. A prática revelará as vantagens ou defeitos existentes nos novos métodos de trabalho. evidentemente. as mudanças são sempre recicladas. qualitativo:quando uma amostra significativa de operadores. por se caracterizar como uma fase intermediária entre a sistemática vigente e a nova. dificuldades. podendo ser o início de um novo ciclo. num tempo futuro. A implantação. obviamente. constituído as duas fases. considerar como indicadores válidos. geralmente compensado com facilidade entre a equipe e os gerentes das áreas envolvidas. pode criar confusões. sendo de grade importância para o sucesso final do projeto. podendo trazer alguns inconvenientes. e concorrentemente. num projeto bem desenvolvido. correspondente: • • quantitativo: o controle poderá ser encerrado quando 50%. porque a implantação. podem exigir novas modificações. Portanto. como conseqüência. essa fase de transição é muito complexa. cujo objetivo é verificar se o plano adotado é realmente o melhor. 60%. pois as soluções implantadas num tempo. compreende a execução do plano traçado.a etapa final do projeto. sendo esse tempo. geralmente após um ano de implantação. lidando com coisas dinâmicas. O relatório final do processo deve ser elaborado de modo bastante completo. a superposição dos sistemas remanescente e novo. a saber: • • • aumento da carga de trabalho dos órgãos sob intervenção. CONTROLE DOS RESULTADOS É a etapa final do processo. permitindo as correções finais. não devendo apresentar longa duração. estimandose finalmente a avaliação periódica do sistema implantado. na maioria das intervenções. estiver desenvolvendo normalmente seus novos trabalhos. devendo ser progressiva. da nova organização tiver sido implantada. etc. esse período pode gerar certo grau de tensão e o risco de conflitos..

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