ANÁLISE ADMINISTRATIVA Conceito Para Cury (2000), a análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como

objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e métodos de trabalho. Os pontos fundamentais da análise administrativa, dentro de um enfoque comportamental, são apresentados esquematicamente a seguir e basicamente em dois momentos distintos.
1.

Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a estrutura da organização, mas também seus métodos e processos de trabalho, o que se pode conseguir, em princípio, por meio das fases de levantamento de dados e crítica respectiva. Intervenção planejada, envolvendo: a) o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases de planejamento da solução e competente crítica; b) o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantação e controle dos resultados.

2.

Pontos fundamentais da análise administrativa Processo 1. Condições ótimas - Apoio da administração estratégica, inclusive definindo os objetivos das mudanças. - Perspectiva global da empresa. - Integração necessidades indivíduo x organização. - Enfocar organização como sistema aberto. 2. Dificuldades básicas - Envolvimento positivo público interno. - Tempo razoável de intervenção - Atingir a cultura da organização, introduzindo as mudanças necessárias. Imputs e metodologia Diagnóstico situacional das causas 1. Levantamento • Revisão da literatura • Questionários • Entrevistas • Observação pessoal

Crítica do levantamento • Identificação dos problemas • Enfoque sistema aberto • Elaboração dos Instrumentos executivos (IEX) da situação encontrada Estudo da solução dos problemas 3. pura estratégia metodológica a distinção desses estágios como fases independentes. envolvendo. Crítica do planejamento • Negociação com os usuários (Feedback) • Avaliação sistêmica • Avaliação por analistas não envolvidos/IEX/Revisão IEX Planejamento e implementação das mudanças 5. Planejamento da solução • Elaboração do plano ideal de funcionamento • Nova estrutura • Novos métodos e processos de trabalho • Organização mais saudável • Elaboração de IEX retratando a proposta 4. havendo mesmo certas áreas de superposição. sendo. Implantação • Execução do plano traçado • Riscos a considerar • Fatores básicos • Estratégia de execução do plano 6. contudo. que esses momentos são interdependentes. da estrutura e do clima organizacionais. Controle dos resultados • Fases de teste definitivo do plano • Como programa a fase • Indicadores de aprovação definitiva do plano Outputs Aperfeiçoamento de processos e métodos de trabalho. destarte.2. subsidiariamente: • • • • • • • • Organogramas Layouts IEX Fluxogramas Formulários Programas de treinamentos Quadro de pessoal Implantação de novas tecnologias Convém esclarecer. .

portanto. à determinação de suas causas e à criação de soluções. de compatibilização não só com o meio ambiente externo. para sua maior eficácia. dentro das grandes organizações. funcionando como se fosse verdadeiro sistema aberto. pressupostos que levam à identificação de problemas. no planejamento da solução dos problemas. portanto. em virtude de se constituir de uma série continuada de eventos e ações. Os trabalhos de análise administrativa. um melhor encaminhamento da solução dos problemas estudados. enunciando visões. dinâmico e permanente. a amplitude do trabalho de análise administrativa. porque tudo que nela se conclui é objeto de avaliação na fase posterior. necessitando. Daí o enfoque da análise administrativa como processo de trabalho. complexas e rápidas mudanças em todos os setores. Assim.Ademais. podendo ser levado a efeito. inclusive definindo as diretrizes gerais do projeto de mudança. de grandes. • considerar a organização um sistema aberto. Portanto. podendo a ela retornar. • procurar. integrantes ou não de unidades organizacionais específicas. entre outros objetivos. descortinando cenários. que utilizam técnicas de pesquisa científica prática e pensamento criador. a análise administrativa deve ser realizada por meio da adoção de uma metodologia que procure o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho e renovação organizacional. é pertinente aduzir uma fase subsequente pode funcionar como feedback de uma antecedente. APLICAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA A análise administrativa tem um amplo campo de aplicações. a análise administrativa não é um programa e sim um processo de trabalho. a integração das necessidades individuais e organizacionais. formulando estratégias. consequentemente. devem ser desenvolvidos por analistas especializados. varia de acordo com o grau de autoridade da unidade organizacional ou da equipe de analistas responsável pelo desenvolvimento do projeto. condições indispensáveis à sobrevivência de uma empresa na sociedade contemporânea. no qual uma ação não se esgota. mas também dos diversos e diferenciados subsistemas internos. CONDIÇÕES ÓTIMAS PARA A REALIZAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA É fundamental para o êxito da intervenção: • o apoio da administração estratégica. obrigando o analista a reavaliar procedimentos adotados e permitindo. • possuir a equipe de trabalho responsável pelo projeto uma perspectiva global da empresa. para: . nas organizações em larga escala. Evidentemente.

• implantar novas técnicas gerenciais (APO). • elaborar e/ou rever instrumentos normativos diversos. • desenvolver equipes. • levantar necessidades de treinamento.• aprovar uma estrutura organizacional. dos deveres. instruções. envolvendo atividades mecanizadas ou não das diversas funções da empresa. em quaisquer setores da organização. em sua estrutura. fortalecendo as características do trabalho em grupo. rotinas etc. responsabilidades e técnicas do processo de investigação exigido do analista administrativo. classificação de cargos. em nível de departamentos ou grupos. identificação das políticas da organização e atividades afins. aperfeiçoando o controle da utilização de formulários. máxime quando esta não dispuser. conjuntural. contribuir no planejamento e formulação de programas de treinamento afim de permitir à força de trabalho da organização a adaptação às mudanças processadas. operacionais (PDCA) e afins. • contribuir na implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas. Outrossim. • melhorar os instrumentos de simplificação e ou racionalização do trabalho. é objetivo também do autor do livro. de nível setorial. para a criação de planos de organização. seja pela característica da novidade seja pela complexidade envolvida. de uma órgão responsável pelo desempenho do trabalho. de instruções de funcionamento e de manuais de métodos adequados às características do caráter organizacional. enriquecimento de cargos. preparar layouts para ocupação operacional e mais racional dos espaços e análise.. nas mesmas unidades descritas no item anterior. passagem de rotinas não mecanizadas para sistemas mecanizados etc. pela multiplicidade profissional da equipe de analistas. com a finalidade de: . normas. • levantar dados para trabalhos de análise profissiográfica. pelas características do trabalho da unidade organizacional responsável. uma fábrica ou outra unidade qualquer da organização. a tentativa de proporcionar uma análise preliminar. seja de uma empresa. pesquisas de climas organizacionais. a análise administrativa pode ser levada a efeito para o desenvolvimento de uma gama variada de atividades. é preciso reconhecer. de um departamento. • identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organizacionais. • avaliar. Finalmente. • planejar e/ou rever quadro de pessoal. redesenhar e/ou melhor os processos empresariais. • permitir uma reorganização estrutural-funcional. como manuais. como feedback.

total ou parcialmente. por meio de reuniões. mas também por sua própria evolução. é fundamental a elaboração de uma estratégia constituída de um elenco de atividades. noticiando o andamento dos trabalhos. não venham a prejudicar. 4) emissão de relatórios periódicos. ou qualquer outro veículo adequado. a estratégia mais adequada seja sua realização não de forma global. no seguinte: 1) contatos iniciais da equipe com os responsáveis pela organização e/ou unidade organizacional diretamente envolvida. que possa ser seguida na realização de determinado estudo. . sua co-responsabilidade na manipulação da solução final. prevendo o envolvimento do público interno da organização. nos grandes projetos. a implantação das mudanças necessárias. tanto quanto possível. ser objeto de nota publicada no jornal da empresa. ampla participação da força de trabalho no andamento do projeto. inclusive. o normal funcionamento dos diversos órgãos da empresa nem a se constituir num foco potencial de reações ao esforço de mudança. assim. variáveis em conteúdo e amplitude. em qualquer de suas etapas. traduzindo.• estabelecer uma metodologia contínua. o projeto de análise administrativa dever ser desenvolvido no menor espaço de tempo possível. participando ativamente do diagnóstico. inclusive. antevendo. não só pela natureza do projeto. questionários e outros recursos análogos. mas em etapas. sempre que oportuno e conveniente. se existente. 2) em seguida. principalmente pelo desconhecimento do que está sendo feito. principalmente quando do início e conclusão das fases importante. Provavelmente. Para que esses propósitos possam ser atingidos. entrevistas. tais informações podem . o que é muito útil para quebrar o gelo inicial nesses casos. pois as intervenções demoradas são sempre prejudiciais ao desempenho eficaz dos órgãos sob intervenção. DIFICULDADES BÁSICAS A SEREM SUPERADAS O processo de análise administrativa dever ser iniciado com um planejamento cuidadoso. afim de que os reflexos da intervenção. permitindo uma identificação preliminar da situação-problema. seminários de treinamento. dar informações à força de trabalho da organização e/ou à equipe diretamente envolvida no processo. expondo as razões da intervenção e dos possíveis objetivos visados. possibilitando sua conscientização no sentido de aprender a ver o problema por si próprio. 3) estruturar o processo de intervenção-diagnóstico de forma a possibilitar. em princípio. • determinar os tipos principais de estudos e as conseqüentes dificuldades com as quais o analista poderá confrontar-se. situada a equipe de analistas. o que facilitará.

tanto mais desenvolvida e eficaz será uma organização. altamente burocrática. no desenvolvimento do trabalho. uma organização ineficiente. Ao contrário. Este ponto é . recompensas e poder. pouca integração). além das normas formais. Portanto. Para se obter uma mudança duradoura. constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. Exemplos: manuais. procurar identificar se a empresa possui um sistema adequado de recompensas que possibilite aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento. existindo. mas. sendo atributo intrínseco à organização. mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. Portanto. Recompensas Segundo um postulado das ciências do comportamento: “as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou esforço”. é estudar e entender estas normas. o processo de mudança é muito difícil. é indispensável. profundas. Elas governam o comportamento das pessoas na organização.CULTURA DA ORGANIZAÇÃO Finalmente. as mudanças só serão permanentes. como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam. A cultura compreende um conjunto de propriedade do ambiente de trabalho. separar aquelas que elas consideram eficazes (e que dão pouco moral. regulamentos. uma organização saudável deverá Ter o maior número de normas explícitas. estatutos. portanto. ao fazer-se um diagnóstico organizacional. também o conjunto de regras não escritas. os valores podem estar remetidos nas normas. por esse motivo. como regras. Elas podem ser explícitas e as pessoas a elas se enquadram conscientemente. portanto. porque as pessoas fazem o que sentem em termos de engajamento e se engajam em termos daquilo a que são chamadas a tomar parte quando das decisões. Valores Conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo que constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores inter-relacionam-se. não se tenta mudar as pessoas. Normas São padrões de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. uma independência entre eles. que elas participem ativamente das mudanças processadas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais. bem-sucedidas se atingirem a cultura da organização. é forçoso reconhecer que. Esse ponto é importante. possui muito maior número de normas implícitas. para modifica-las. Dessa forma. é mister identificar as normas em que as pessoas se enquadram. exigindo cuidado e tempo. mas que também possa servir de estímulo aos menos dedicados. devendo estas últimas ser modificadas. mas não têm consciência. de qualquer forma. O papel do diagnóstico. pressupõem se a norma é boa ou ruim. Podem as normas ser implícitas. consequentemente. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. A cultura compreende. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas. Vejamos como esses pressupostos podem ser considerados. valores. etc. percebido pelos empregados. em toda intervenção. Para que os sistemas se coadunem com o comportamento das pessoas ou grupos é preciso. que condiciona atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização.

PROGRAMA DE TRABALHO PARA UMA ANÁLISE ADMINISTRATIVA Decidida à realização de um trabalho qualquer. questionário. deixando claro. entrevista. finalmente. o levantamento compreende quatro passos distintos: • • • • revisão da literatura. planejamento da solução. devendo ser levado a efeito com um equipe especialmente constituída para esse fim. é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico do analista organizacional. implantação 6. a alta direção da empresa deverá dar ampla divulgação da intervenção a ser realizada. observação pessoal. 4. Levantamento A primeira etapa. a análise administrativa poderá observar a seguinte metodologia. 2.importante. será desdobrada em levantamento propriamente dito e crítica do levantamento. crítica do levantamento . Em seguida. controle de resultados. ela não conseguirá motivar seus empregados. porque. • Fase II – estudo da solução dos problemas: 3. seja de que natureza for o trabalho a ser realizado. • Fase III – implementação das mudanças: 5. Poder Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? Quem decide as normas e onde estão na organização? Por conseguinte. o entendimento desses quatro pressupostos psicossociológicos. os prováveis benefícios que poderão advir para a organização e sua força de trabalho. se a empresa só possui normas punitivas. como acontece no serviço público. num esforço para tornar o entendimento de seu conteúdo mais simples. em que serão expostas as razões da medida e os objetivos a serem atingidos. com técnicos internos e/ou externos ou mista. crítica do planejamento. ou delegar essa divulgação ao nível setorial. envolvendo a análise administrativa. levantamento. • Fase I – diagnóstico situacional das causas: 1. mormente naquelas intervenções em que se torna fundamental compreender como a organização funciona do ponto de vista do comportamento humano. Assim. levantamento e crítica do levantamento. intrínsecos à cultura da organização. .

com suas características marcantes. • nem sempre se encontram as palavras apropriadas. • as informações desejadas possam ser adequadamente trabalhadas para fins estatísticos. deverá ser observado: . contudo. às vezes. o que é agravado pelo fato de as empresas. à exposição de cada fase do projeto. Passemos. assim como bibliografia especializada. fluxogramas. quanto mais bem efetivada num passo anterior. rotinas. É óbvio que o questionário apresenta algumas dificuldades. • os questionários são frios e impessoais.São. pois. É talvez um dos documentos de maior e mais difícil elaboração. como normas. coleta e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos à organização – referentes ao tema que está sendo desenvolvido. seja a título de desabafo ou de inconfidência do entrevistado. passos intimamente relacionados. instruções. impedindo a coleta daqueles dados que sempre surgem numa entrevista. salientando-se a legislação. Na elaboração do questionário. organogramas. os instrumentos executivos da empresa. relatórios e outros documentos análogos. deve ser iniciada após diagnóstico preliminar da situação-problema. convindo esclarecer que. abusarem de sua utilização. Questionário Trata-se de um documento de grande utilidade nessa etapa. uma falha na revisão da literatura poderá trazer sérias dificuldades à concretização do questionário. estatuto social. regulamentos. obrigando uma regressão ao passo anterior sob pena de comprometer-se o levantamento. como ocorre em órgãos regionais. sendo oportuno listar as seguintes limitações: • O homem tem verdadeira fobia com relação ao preenchimento de questionários. tanto mais facilidade o analista encontrará na subsequente. Revisão da literatura Compreende a identificação. A recíproca também é verdadeira. não só pela dificuldade em seu manuseio. Sua utilidade é maior ainda quando: • não há tempo suficiente para se entrevistar todas as pessoas cujas informações desejamos obter ou quando o número dessas pessoas é tão grande não comporte entrevistas com todas. tanto quanto possível. • as pessoas a serem entrevistadas estão situadas em pontos geográficos muito distantes. com também pelo pouco tempo disponível para esse fim. levando o intérprete a responder o questionário de forma inadequada.

sem ambigüidade. Entrevista É de grande utilidade para se obter informações que estão arquivadas na memória das pessoas entrevistadas. • as respostas devem ser dadas com um mínimo de redação. • as perguntas devem ser de tal natureza que possibilitem sua tabulação ou que possam ser analisadas. devem ser elaboradas de forma que as respostas possam ser simples e diretas. dando simples palpite ou fazendo adivinhações. A entrevista também apresenta suas limitações. a fim de que as perguntas sejam redigidas com a máxima clareza. podendo induzi-lo a erros prejudiciais à análise que pretende realizar. permitindo conclusões objetivas sobre o trabalho em processamento. o que se torna ainda mais importante se não for possível realizar reuniões preparatórias para explicar os propósitos do questionário e seu significado. a saber: • certas pessoas entrevistadas quase nada tem para dizer ao entrevistador. o que. em particular e outros problemas análogos. deixando de prestar importantes informações para o pleno desenvolvimento do trabalho. mesmo assim respondem a tudo que lhes perguntado. esse fato é muito comum em organizações altamente formais. a equipe deverá obter o apoio e a colaboração efetiva dos chefes mais graduados dos empregados que vão responde-lo. • os questionários devem ser cuidadosamente planejados. o que realmente fazem . e de seu setor. o entrevistador deve registrar. em geral. A entrevista também é o meio mais indicado para saber de todos integrantes da organização quais são suas qualificações.• antes de remeter o questionário . • as perguntas. até que ponto entendem as instruções que lhes são ministradas. com o intuito de eliminar qualquer possibilidade de má interpretação. • • Na realização da entrevista. às vezes. é de bom alvitre que se observem algumas recomendações que têm provado sua utilidade na prática. até que pontos estão identificados com a política da empresa. quais suas idéias a respeito da organização. outras pessoas. fazendo uma revisão da literatura pertinente. sempre que possível. com “sim” ou “não”. é feito às pressas. convém que seja previamente testado. em vez de confessarem seu desconhecimento com relação ao assunto pesquisado. quais as tarefas que realizam e que não fazem parte de nenhuma rotina específica do departamento em que trabalham. colocar no questionário uma rápida introdução. Se o tema for fácil. as informações que lhe são prestadas. a saber: . por escrito. • sempre que o questionário se destinar a um grupo numeroso e heterogêneo de pessoas. desconhecendo o assunto objeto da entrevista.

não lhe convindo discutir com o entrevistado. questionários e entrevistas com a realidade dos fatos. quer por outros motivos que escapem. deve verificar se existem ainda questões duvidosas a serem esclarecidas. erroneamente. mas obter elementos para análise posterior. o entrevistador. à observação do analista. o entrevistador terá condições de fazer uma boa relação de entrevistados. • • • • • • Observação pessoal É o único método de comparação das informações obtidas na revisão da literatura. A rigor. a fim de poder dar as explicações técnicas que porventura sejam solicitadas.• o entrevistador deve selecionar cuidadosamente as pessoas a serem entrevistadas. para análise administrativa. as entrevistas devem ser realizadas da maneira mais informal possível. indicando a necessidade de futuras análises ou de análise de natureza diversa daquela que se estiver realizando. as observações de tarefas administrativas. o que é muito comum ocorrer. caberá ao entrevistador controlar essa situação e reconduzir a conversa para o fim programado. o entrevistador deverá ter sempre em mente que seu trabalho não é de corrigir falhas. . de modo geral. mesmo obedecendo a um plano de coleta de dados previamente organizado. Na hipótese dessa ocorrência. certas falhas. Embora seja um dos melhores métodos de coleta de dados. mais adiante. se a entrevista se desviar do objetivo visado. às vezes. deve-se utilizar a observação pessoal com algumas cautelas. pelas seguintes razões: • • é uma técnica de custo muito alto. Idéias e impressões erroneamente colhidas pelo analista organizacional podem ser corrigidas pela observação pessoal do fatos sob análise. A observação pessoal também permite identificar condições de trabalho. indicar. quer em virtude de variações quantitativas. o entrevistador deve dar às pessoas que são entrevistadas uma idéia geral do assunto a ser perguntado e do tipo de informação de que necessita. o entrevistador deve estar bem familiarizado com o assunto objeto da entrevista e com a terminologia utilizada. em que o analista identifica uma série de rotinas que devem ser modificadas e/ou racionalizadas. se levarmos em conta o tempo que toma da equipe de analistas e dos entrevistados. quando realizadas em épocas em que o serviço não pode ser caracterizado como normal. no órgão em análise. podem. na prática. após a realização da entrevista. após análise dos questionários respondidos. como as coisas se processam. deverá questionar novamente o entrevistado ou observar. É o caso típico de um trabalho de reorganização estrutural. em princípio.

verificar o que é feito. mesmo animado das melhores intenções. 2. 11. onde ele poderá sentir inibido. que se agrupam em torno das mais complexas. 7.• a presença de um observador. a revisão das rotinas mais importantes afetará as rotinas subsidiárias. ouvindo cada empregado. sem deixar de examinar as providências tomadas em casos especiais. de mesa em mesa. percorrendo. exatamente. 3. 9. por gráficos representativos das rotinas (fluxograma). na análise. passar por todos os operadores. sentar-se à mesa do empregado. 5. o objetivo ou a finalidade da rotina. em qualquer local de trabalho. por cada operador. é sempre um fator que pode causar perturbações às pessoas encarregadas das tarefas sob observação. separadamente. trabalhar com cópias de relatórios e de todos os formulários que integram a rotina. 6. pois só assim serão identificados todos os detalhes. que podem ser importantes para a solução final. a análise dos serviços de um órgão deve começar pelas rotinas mais importantes. durante a conversa: • • • • • de quem ele recebe o trabalho? Como ele recebe o trabalho? O que faz exatamente? Como ele passa o trabalho? Para quem ele passa o trabalho? . destarte. o analista pode utilizar a seguinte estratégia: 1. 4. de cada operador. os arquivos utilizados e examinando a documentação pertinente. no levantamento. inclusive. iniciar a análise. pergunte. 10. concentrar sua atenção especialmente nas rotinas que está acompanhando. trabalhar somente com casos reais. as observações assim realizadas podem não representar fielmente as condições em que o trabalho é realizado. pois assim ele ficará mais a vontade e apreenderá melhor do que se o deslocar do local de trabalho. ESTRATÉGIA DE LEVANTAMENTO Para maximizar o levantamento. claramente. nos mínimos detalhes. sempre. 8. sempre definir.

não faça anotações. quando se tornar oportuno. deve ser feito uma revisão do levantamento pelo feedback recebido. o que permitirá maior segurança e adequabilidade na solução a ser projetada. qualquer dúvida ou omissão.: por que isto é feito neste ponto? Por que isto é feito agora e não depois? E outras perguntas que se tornem pertinentes e que. CRÍTICA DO LEVANTAMENTO Concluído o levantamento e após a elaboração do competente relatório. pode-se conduzir o empregado a fazer comentários e dar explicações. calmo. ou desafiam as pessoas para que se livrem deles. assim. 17. 13. mas nunca tenha pressa. o empregado disser algo confidencial. um fluxograma evidencia que os mesmos documentos retornam a um mesmo ponto operador várias vezes. na qual a equipe de analistas avaliará pormenorizadamente todos os dados coletados. 18. se durante o levantamento. mostre a cada um que você está acompanhando o fluxo do trabalho para que este se torne futuramente mais fácil e que não é o procedimento individual que lhe interessa no momento. lembre-se: as respostas recebidas dos diferentes empregados devem concordar com o fluxo geral do trabalho. as pessoas explicam-se melhor quando o analista é calmo. 19. então.12. diga-lhe qual seu papel. durante a entrevista. um bom fluxograma pode mostrar claramente que um trabalho que poderia ser feito por uma pessoa está sendo feito por várias pessoas. anote-os. confrontando suas condições com o diagnóstico preliminar do problema. não obstante serem valiosas no desenvolvimento do trabalho de racionalização. deixando o empregado à vontade. utilize-se da observação pessoa. 15. a menos que seja evidente não ser necessário na rotina revista. simpático e impessoal. freqüentemente. cada passo que constitui a rotina deve ser analisado com cuidado. será de grande valia a elaboração do fluxograma. caso surjam algumas idéias ou lampejos. Ex. geralmente. é preciso criar um clima propício. surgindo. Caso essa etapa identifique falhas e/ou omissões no levantamento dificultando a estruturação da solução do problema. pois eles podem não surgir uma segunda vez. algumas vezes. estando completo o levantamento. faça o empregado sentir a importância de sua opinião para o sucesso do trabalho. alguns passos evidenciam-se como completamente inúteis. . a dúvida quanto à necessidade do retorno. 14. 16. concentre-se na rotina de trabalho. outros parecem ridículos. devendo essas informações ser utilizadas de maneira restrita. deve-se dar início à subetapa de crítica do levantamento. para visualização da rotina existente.podem levantar pontos interessantes sobre sistemas de trabalhos ou atitudes humanas.

em face da compatibilização indispensável. forçam uma reorganização dos sistemas internos de processamento da organização. Ainda dentro desse enfoque. finalmente. que se possa traduzir numa melhora do clima. Outro aspecto relevante na etapa de crítica do levantamento é à correta identificação pela equipe de analistas é a defasagem existente entre os documentos normativos da empresa e as reais práticas de serviço. O subsistema tecnológico é caracterizado por enfocar a organização pela sua tecnologia. de um projeto de layout. a fim de que a organização atinja maior eficácia. cuja característica do sistema social exige sua manipulação como um sistema aberto. dentro do enfoque de sistema aberto. acarretara. etc. de um programa de treinamento. partindo da premissa de que qualquer projeção de mudanças num deles. inicia-se o planejamento das modificações necessárias. com reflexos diretos sobre a natureza de seus insumos. técnicas e processos de trabalho da organização. os instrumentos normativos. a fim de identificar os pontos críticos exógenos do sistema organizacional. a segunda. O subsistema social envolve duas ordens de grandeza: a primeira relativa ao planejamento de recursos humanos para a organização (melhoria nas técnicas de recrutamento e seleção). a crítica do levantamento é uma etapa orientada no sentido de solidificar a diagnose dos principais problemas e dificuldades existentes na organização. de uma manual de serviços. favorecendo o encaminhamento da solução final. Nessa ótica de sistema aberto. Melhorando esse subsistema. organogramas. por exemplo. como o social e gerencial. PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO Em seqüência ao trabalho. o tecnológico. da estrutura. obviamente. dos métodos. Projetada a solução. objetivos alcançados somente com intervenções planejadas e integrados. gráficos de organização e outros instrumentos (normas. a evolução de seus produtos.) que possibilite uma adequada análise. consoante a natureza do projeto desenvolvido. também deve ser analisado o relacionamento entre os sistemas internos da organização buscando otimizar seu funcionamento harmônico. a equipe de analistas procederá a uma cuidadosa avaliação do relacionamento da organização com o meio ambiente externo. deve a equipe verificar até que ponto a . como imperativo de sua efetividade. tão logo sejam revistos os pontos controvertidos do levantamento. treinamento (desenvolvimento para melhorar o desempenho dos empregados). devendo ser elaborados. a etapa é concluída. gráficos de organização e outros instrumentos normativos. na implantação adequada de uma nova técnica gerencial ou operacional. necessariamente. que são interdependentes. retratando o plano ideal de organização. instruções. processada na crítica do levantamento. reflexos imediatos nos demais. As modificações nos insumos e produtos. é necessário verificar seus reflexos nos outros dois. descentralização versus centralização e tópicos afins). departamentalização. layouts. O subsistema gerencial preocupa-se com os processos organizacionais (estruturas. as transformações sociais tornam compulsória à organização. evidentemente. ou seja. fluxogramas.Destarte. Posto isso. Assim. etc.. tornando indispensável à interface que evitará a ocorrência de entropia.

antes de sua implantação. negociar com os usuários as transformações programadas. Para tanto. bem como pesquisar possíveis erros ou distorções na programação realizada. com os interessados. solução conciliatória. se a cúpula da organização. Pelas razões já expostas na fase de crítica do levantamento. e processadas todas as adequações finais no plano ideal. métodos. nos trabalhos mais complexos. elaborado o relatório respectivo. nesse ponto. seria útil a equipe fazer uma avaliação.. inferir se todas as chefias responsáveis pelos órgãos e atividades envolvidas na mudança foram bem conscientizadas do encaminhamento da solução a ser adotada. Se houver alteração na solução programada. traduzindo a solução proposta. expondo as razões da equipe de análise para as soluções alvitradas. ou na crítica de analistas não envolvidos. pelo próprio interesse da organização. Em complemento a essa perspectiva. que retrata a solução proposta. as mudanças nos sistemas técnico e gerencial são facilmente percebidas ou implementadas. em virtude da negociação com os usuários. avaliar. os aspectos ligados à efetiva realização do trabalho. especial atenção ao sistema social. Caso haja ainda resistência do usuário. os aspectos relacionados com o comportamento da força de trabalho e os reflexos das mudanças no comportamento dos empregados. parte tem como finalidade avaliar a solução proposta. examinando: • • os aspectos estrutural-funcionais envolvidos. os problemas vinculados à tecnologia da organização e os reflexos das mudanças nesse ângulo. normalmente. Como. os diversos pontos do projeto. etc. É fundamental. portanto. como processo. como vimos. nessa etapa. e sua integração com os demais problemas internos do(s) órgão(s) sob intervenção. a equipe deve avaliar se a solução projetada atenderá à indispensável harmonia e equilíbrio dos sistemas internos da organização. ainda que a mudança programada não tenha atingido a estrutura do(s) órgão(s) sob intervenção. IMPLANTAÇÃO Encerrada a crítica do planejamento. os aspectos mais críticos. a equipe parte para . formulários. em termos políticos. é preciso revisar os instrumentos executivos e os gráficos de organização elaborados na fase anterior. CRÍTICA DO PLANEJAMENTO Esta etapa. • • É muito útil e oportuno. rotinas. aceita e se responsabiliza pela implementação da medida. pois qualquer mudança num dos sistemas. afetará os demais.mudança estruturada atenderá às exigências de um adequado relacionamento da organização com a ambiência externa. procurar. então. deve ser dada.

CONTROLE DOS RESULTADOS É a etapa final do processo. a saber: • • • aumento da carga de trabalho dos órgãos sob intervenção. . sendo de grade importância para o sucesso final do projeto. a superposição dos sistemas remanescente e novo. estimandose finalmente a avaliação periódica do sistema implantado. porque a implantação. Portanto. O controle de resultados deve ter sua programação efetivada em função da implantação. A implantação. Assim. evidentemente. correspondente: • • quantitativo: o controle poderá ser encerrado quando 50%. podem exigir novas modificações.. não devendo apresentar longa duração. como conseqüência. obviamente. geralmente após um ano de implantação. lidando com coisas dinâmicas. da nova organização tiver sido implantada. acarretando prejuizos. na maioria das intervenções. O relatório final do processo deve ser elaborado de modo bastante completo. pode criar confusões. estiver desenvolvendo normalmente seus novos trabalhos. devendo ser progressiva. cujo conteúdo intrínseco é a substituição progressiva dos antigos pelos novos métodos e processos de trabalho. por exemplo. esse período pode gerar certo grau de tensão e o risco de conflitos. por meio da análise administrativa. permitindo as correções finais. qualitativo:quando uma amostra significativa de operadores. a implantação e o controle dos resultados. constituído as duas fases. essa fase de transição é muito complexa. Se houver dificuldades no estabelecimento desse tempo. como as demais. etc. por se caracterizar como uma fase intermediária entre a sistemática vigente e a nova. pois as soluções implantadas num tempo. produzirá uma ambigüidade na organização. A prática revelará as vantagens ou defeitos existentes nos novos métodos de trabalho. num tempo futuro. 60%. sendo esse tempo. compreende a execução do plano traçado.a etapa final do projeto. num projeto bem desenvolvido. considerar como indicadores válidos. geralmente compensado com facilidade entre a equipe e os gerentes das áreas envolvidas. as mudanças são sempre recicladas. podendo trazer alguns inconvenientes. podendo ser o início de um novo ciclo. cujo objetivo é verificar se o plano adotado é realmente o melhor. por exemplo. dificuldades. pela inevitável convivência de práticas antigas com as novas. e concorrentemente.

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