ANÁLISE ADMINISTRATIVA

Conceito

Para Cury (2000), a análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e

permanente, que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar
soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a
responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura
organizacionais, assim como os processos e métodos de trabalho.

Os pontos fundamentais da análise administrativa, dentro de um enfoque

comportamental, são apresentados esquematicamente a seguir e basicamente em dois
momentos distintos.

1. Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a estrutura

da organização, mas também seus métodos e processos de trabalho, o que se pode
conseguir, em princípio, por meio das fases de levantamento de dados e crítica
respectiva.

2. Intervenção planejada, envolvendo:

a) o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases de

planejamento da solução e competente crítica;

b) o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de

implantação e controle dos resultados.

Pontos fundamentais da análise administrativa

Processo

1. Condições ótimas
- Apoio da administração estratégica, inclusive definindo os objetivos das mudanças.
- Perspectiva global da empresa.
- Integração necessidades indivíduo x organização.
- Enfocar organização como sistema aberto.

2. Dificuldades básicas
- Envolvimento positivo público interno.
- Tempo razoável de intervenção
- Atingir a cultura da organização, introduzindo as mudanças necessárias.

Imputs e metodologia

Diagnóstico situacional das causas

1. Levantamento
• Revisão da literatura
• Questionários
• Entrevistas
• Observação pessoal
 2. Crítica do levantamento
• Identificação dos problemas
• Enfoque sistema aberto
• Elaboração dos Instrumentos executivos (IEX) da situação encontrada

Estudo da solução dos problemas

3. Planejamento da solução
• Elaboração do plano ideal de funcionamento
• Nova estrutura
• Novos métodos e processos de trabalho
• Organização mais saudável
• Elaboração de IEX retratando a proposta

4. Crítica do planejamento
• Negociação com os usuários (Feedback)
• Avaliação sistêmica
• Avaliação por analistas não envolvidos/IEX/Revisão IEX

Planejamento e implementação das mudanças

5. Implantação
• Execução do plano traçado
• Riscos a considerar
• Fatores básicos
• Estratégia de execução do plano
6. Controle dos resultados
• Fases de teste definitivo do plano
• Como programa a fase
• Indicadores de aprovação definitiva do plano

Outputs

Aperfeiçoamento de processos e métodos de trabalho, da estrutura e do clima organizacionais,

envolvendo, subsidiariamente:

• Organogramas
• Layouts
• IEX
• Fluxogramas
• Formulários
• Programas de treinamentos
• Quadro de pessoal
• Implantação de novas tecnologias

Convém esclarecer, contudo, que esses momentos são interdependentes, havendo mesmo
certas áreas de superposição, sendo, destarte, pura estratégia metodológica a distinção desses
estágios como fases independentes.
 Ademais, é pertinente aduzir uma fase subsequente pode funcionar como feedback de
uma antecedente, obrigando o analista a reavaliar procedimentos adotados e permitindo,
consequentemente, um melhor encaminhamento da solução dos problemas estudados.

Daí o enfoque da análise administrativa como processo de trabalho, dinâmico e

permanente, funcionando como se fosse verdadeiro sistema aberto, no qual uma ação não se
esgota, porque tudo que nela se conclui é objeto de avaliação na fase posterior, podendo a ela
retornar.

Portanto, a análise administrativa não é um programa e sim um processo de trabalho, em

virtude de se constituir de uma série continuada de eventos e ações.

Assim, para sua maior eficácia, a análise administrativa deve ser realizada por meio da
adoção de uma metodologia que procure o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho
e renovação organizacional, condições indispensáveis à sobrevivência de uma empresa na
sociedade contemporânea, de grandes, complexas e rápidas mudanças em todos os setores.

CONDIÇÕES ÓTIMAS PARA A REALIZAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA

É fundamental para o êxito da intervenção:

• o apoio da administração estratégica, descortinando cenários, enunciando visões,

formulando estratégias, inclusive definindo as diretrizes gerais do projeto de
mudança;

• possuir a equipe de trabalho responsável pelo projeto uma perspectiva global da

empresa;

• procurar, no planejamento da solução dos problemas, a integração das

necessidades individuais e organizacionais;

• considerar a organização um sistema aberto, necessitando, portanto, de

compatibilização não só com o meio ambiente externo, mas também dos diversos e
diferenciados subsistemas internos.

Evidentemente, a amplitude do trabalho de análise administrativa, nas organizações em

larga escala, varia de acordo com o grau de autoridade da unidade organizacional ou da equipe
de analistas responsável pelo desenvolvimento do projeto.

Os trabalhos de análise administrativa, portanto, devem ser desenvolvidos por analistas

especializados, integrantes ou não de unidades organizacionais específicas, que utilizam
técnicas de pesquisa científica prática e pensamento criador, pressupostos que levam à
identificação de problemas, à determinação de suas causas e à criação de soluções.

APLICAÇÃO DA ANÁLISE ADMINISTRATIVA

A análise administrativa tem um amplo campo de aplicações, dentro das grandes

organizações, podendo ser levado a efeito, entre outros objetivos, para:
 • aprovar uma estrutura organizacional, seja de uma empresa, de um departamento,
uma fábrica ou outra unidade qualquer da organização, de nível setorial;

• permitir uma reorganização estrutural-funcional, nas mesmas unidades descritas

no item anterior;

• desenvolver equipes, fortalecendo as características do trabalho em grupo,

identificação das políticas da organização e atividades afins;

• identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organizacionais, em

nível de departamentos ou grupos;

• avaliar, como feedback, pesquisas de climas organizacionais;

• implantar novas técnicas gerenciais (APO), operacionais (PDCA) e afins;

• levantar necessidades de treinamento; contribuir no planejamento e formulação de

programas de treinamento afim de permitir à força de trabalho da organização a
adaptação às mudanças processadas;

• contribuir na implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas, para a criação

de planos de organização, de instruções de funcionamento e de manuais de métodos
adequados às características do caráter organizacional, envolvendo atividades
mecanizadas ou não das diversas funções da empresa;

• melhorar os instrumentos de simplificação e ou racionalização do trabalho;

preparar layouts para ocupação operacional e mais racional dos espaços e análise,
aperfeiçoando o controle da utilização de formulários; redesenhar e/ou melhor os
processos empresariais;

• elaborar e/ou rever instrumentos normativos diversos, como manuais, normas,

instruções, rotinas etc.;

• planejar e/ou rever quadro de pessoal;

• levantar dados para trabalhos de análise profissiográfica, classificação de cargos,

enriquecimento de cargos, passagem de rotinas não mecanizadas para sistemas
mecanizados etc.

Outrossim, pela multiplicidade profissional da equipe de analistas, pelas características

do trabalho da unidade organizacional responsável, é preciso reconhecer, a análise
administrativa pode ser levada a efeito para o desenvolvimento de uma gama variada de
atividades, em quaisquer setores da organização, máxime quando esta não dispuser, em sua
estrutura, de uma órgão responsável pelo desempenho do trabalho, seja pela característica da
novidade seja pela complexidade envolvida.

Finalmente, é objetivo também do autor do livro, a tentativa de proporcionar uma análise

preliminar, conjuntural, dos deveres, responsabilidades e técnicas do processo de investigação
exigido do analista administrativo, com a finalidade de:
 • estabelecer uma metodologia contínua, que possa ser seguida na realização de
determinado estudo;

• determinar os tipos principais de estudos e as conseqüentes dificuldades com as

quais o analista poderá confrontar-se.

DIFICULDADES BÁSICAS A SEREM SUPERADAS

O processo de análise administrativa dever ser iniciado com um planejamento cuidadoso,

prevendo o envolvimento do público interno da organização, possibilitando sua conscientização
no sentido de aprender a ver o problema por si próprio, participando ativamente do diagnóstico,
antevendo, assim, sua co-responsabilidade na manipulação da solução final.

Para que esses propósitos possam ser atingidos, é fundamental a elaboração de uma
estratégia constituída de um elenco de atividades, variáveis em conteúdo e amplitude, não só
pela natureza do projeto, mas também por sua própria evolução, traduzindo, em princípio, no
seguinte:

1) contatos iniciais da equipe com os responsáveis pela organização e/ou unidade

organizacional diretamente envolvida, permitindo uma identificação preliminar da
situação-problema;

2) em seguida, situada a equipe de analistas, dar informações à força de trabalho da

organização e/ou à equipe diretamente envolvida no processo, expondo as razões da
intervenção e dos possíveis objetivos visados, o que é muito útil para quebrar o gelo
inicial nesses casos; tais informações podem , inclusive, ser objeto de nota publicada
no jornal da empresa, se existente, ou qualquer outro veículo adequado;

3) estruturar o processo de intervenção-diagnóstico de forma a possibilitar, tanto

quanto possível, ampla participação da força de trabalho no andamento do projeto,
por meio de reuniões, seminários de treinamento, entrevistas, questionários e outros
recursos análogos;

4) emissão de relatórios periódicos, sempre que oportuno e conveniente, noticiando

o andamento dos trabalhos, principalmente quando do início e conclusão das fases
importante, afim de que os reflexos da intervenção, principalmente pelo
desconhecimento do que está sendo feito, não venham a prejudicar, total ou
parcialmente, o normal funcionamento dos diversos órgãos da empresa nem a se
constituir num foco potencial de reações ao esforço de mudança, em qualquer de
suas etapas.

o projeto de análise administrativa dever ser desenvolvido no menor espaço de tempo

possível, pois as intervenções demoradas são sempre prejudiciais ao desempenho eficaz dos
órgãos sob intervenção. Provavelmente, nos grandes projetos, a estratégia mais adequada seja
sua realização não de forma global, mas em etapas, o que facilitará, inclusive, a implantação
das mudanças necessárias.
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

Finalmente, é forçoso reconhecer que, em toda intervenção, as mudanças só serão

permanentes, profundas, bem-sucedidas se atingirem a cultura da organização. A cultura
compreende um conjunto de propriedade do ambiente de trabalho, percebido pelos
empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. A
cultura compreende, além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que
condiciona atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização; por esse motivo, o processo
de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura,
não se tenta mudar as pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A
cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, como regras,
valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco à organização. Vejamos como esses
pressupostos podem ser considerados.

Normas

São padrões de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. A norma

é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. Elas podem
ser explícitas e as pessoas a elas se enquadram conscientemente. Exemplos: manuais,
estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implícitas, como aquelas regras de conduta
às quais as pessoas se conformam, mas não têm consciência. Elas governam o
comportamento das pessoas na organização.

Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, tanto mais desenvolvida
e eficaz será uma organização. Portanto, uma organização saudável deverá Ter o maior
número de normas explícitas. Ao contrário, uma organização ineficiente, altamente burocrática,
possui muito maior número de normas implícitas. Esse ponto é importante, porque as pessoas
fazem o que sentem em termos de engajamento e se engajam em termos daquilo a que são
chamadas a tomar parte quando das decisões. Para que os sistemas se coadunem com o
comportamento das pessoas ou grupos é preciso, portanto, que elas participem ativamente das
mudanças processadas. Dessa forma, ao fazer-se um diagnóstico organizacional, é mister
identificar as normas em que as pessoas se enquadram, separar aquelas que elas consideram
eficazes (e que dão pouco moral, pouca integração), devendo estas últimas ser modificadas. O
papel do diagnóstico, portanto, é estudar e entender estas normas, para modifica-las.

Valores

Conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo que constitui o
sistema de valores da organização. Normas e valores inter-relacionam-se, existindo,
consequentemente, uma independência entre eles; os valores podem estar remetidos nas
normas, mas, de qualquer forma, pressupõem se a norma é boa ou ruim.

Recompensas

Segundo um postulado das ciências do comportamento: “as pessoas se comportam

como uma função daquilo que recebem de recompensa ou esforço”, Portanto, é indispensável,
no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar se a empresa possui um sistema adequado
de recompensas que possibilite aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional
rendimento, mas que também possa servir de estímulo aos menos dedicados. Este ponto é
importante, porque, se a empresa só possui normas punitivas, como acontece no serviço
público, ela não conseguirá motivar seus empregados.

Poder

Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau
de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? Quem
decide as normas e onde estão na organização?

Por conseguinte, o entendimento desses quatro pressupostos psicossociológicos,

intrínsecos à cultura da organização, é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico do
analista organizacional, mormente naquelas intervenções em que se torna fundamental
compreender como a organização funciona do ponto de vista do comportamento humano.

PROGRAMA DE TRABALHO PARA UMA ANÁLISE ADMINISTRATIVA

Decidida à realização de um trabalho qualquer, envolvendo a análise administrativa, a

alta direção da empresa deverá dar ampla divulgação da intervenção a ser realizada, ou
delegar essa divulgação ao nível setorial, em que serão expostas as razões da medida e os
objetivos a serem atingidos, deixando claro, finalmente, os prováveis benefícios que poderão
advir para a organização e sua força de trabalho.

Em seguida, seja de que natureza for o trabalho a ser realizado, a análise administrativa
poderá observar a seguinte metodologia, devendo ser levado a efeito com um equipe
especialmente constituída para esse fim, com técnicos internos e/ou externos ou mista.

• Fase I – diagnóstico situacional das causas:

1. levantamento;
2. crítica do levantamento

• Fase II – estudo da solução dos problemas:

. 3. planejamento da solução;
4. crítica do planejamento.

• Fase III – implementação das mudanças:

5. implantação
6. controle de resultados.

Levantamento

A primeira etapa, levantamento e crítica do levantamento, será desdobrada em

levantamento propriamente dito e crítica do levantamento, num esforço para tornar o
entendimento de seu conteúdo mais simples. Assim, o levantamento compreende quatro
passos distintos:

• revisão da literatura;
• questionário;
• entrevista;
• observação pessoal.
 São, contudo, passos intimamente relacionados, convindo esclarecer que, quanto mais
bem efetivada num passo anterior, tanto mais facilidade o analista encontrará na subsequente.
A recíproca também é verdadeira, uma falha na revisão da literatura poderá trazer sérias
dificuldades à concretização do questionário, obrigando uma regressão ao passo anterior sob
pena de comprometer-se o levantamento. Passemos, pois, à exposição de cada fase do
projeto, com suas características marcantes, deve ser iniciada após diagnóstico preliminar da
situação-problema.

Revisão da literatura

Compreende a identificação, coleta e análise de todos os instrumentos escritos –

internos ou externos à organização – referentes ao tema que está sendo desenvolvido,
salientando-se a legislação, os instrumentos executivos da empresa, como normas, instruções,
rotinas, estatuto social, organogramas, regulamentos, fluxogramas, relatórios e outros
documentos análogos, assim como bibliografia especializada.

Questionário

Trata-se de um documento de grande utilidade nessa etapa. É talvez um dos

documentos de maior e mais difícil elaboração. Sua utilidade é maior ainda quando:

• não há tempo suficiente para se entrevistar todas as pessoas cujas informações

desejamos obter ou quando o número dessas pessoas é tão grande não comporte
entrevistas com todas;

• as informações desejadas possam ser adequadamente trabalhadas para fins

estatísticos;

• as pessoas a serem entrevistadas estão situadas em pontos geográficos muito

distantes, como ocorre em órgãos regionais;

É óbvio que o questionário apresenta algumas dificuldades, sendo oportuno listar as

seguintes limitações:

• O homem tem verdadeira fobia com relação ao preenchimento de questionários,

não só pela dificuldade em seu manuseio, com também pelo pouco tempo disponível
para esse fim, o que é agravado pelo fato de as empresas, às vezes, abusarem de
sua utilização;

• nem sempre se encontram as palavras apropriadas, levando o intérprete a

responder o questionário de forma inadequada;

• os questionários são frios e impessoais, impedindo a coleta daqueles dados que

sempre surgem numa entrevista, seja a título de desabafo ou de inconfidência do
entrevistado.

Na elaboração do questionário, tanto quanto possível, deverá ser observado:

 • antes de remeter o questionário , a equipe deverá obter o apoio e a colaboração
efetiva dos chefes mais graduados dos empregados que vão responde-lo;

• os questionários devem ser cuidadosamente planejados, a fim de que as

perguntas sejam redigidas com a máxima clareza, sem ambigüidade. Se o tema for
fácil, colocar no questionário uma rápida introdução, fazendo uma revisão da
literatura pertinente, o que se torna ainda mais importante se não for possível realizar
reuniões preparatórias para explicar os propósitos do questionário e seu significado;

• as perguntas, sempre que possível, devem ser elaboradas de forma que as

respostas possam ser simples e diretas, com “sim” ou “não”;

• as respostas devem ser dadas com um mínimo de redação;

• as perguntas devem ser de tal natureza que possibilitem sua tabulação ou que
possam ser analisadas, permitindo conclusões objetivas sobre o trabalho em
processamento;

• sempre que o questionário se destinar a um grupo numeroso e heterogêneo de

pessoas, convém que seja previamente testado, com o intuito de eliminar qualquer
possibilidade de má interpretação.

Entrevista

É de grande utilidade para se obter informações que estão arquivadas na memória das
pessoas entrevistadas. A entrevista também é o meio mais indicado para saber de todos
integrantes da organização quais são suas qualificações, o que realmente fazem , até que
pontos estão identificados com a política da empresa, até que ponto entendem as instruções
que lhes são ministradas, quais as tarefas que realizam e que não fazem parte de nenhuma
rotina específica do departamento em que trabalham, quais suas idéias a respeito da
organização, em geral, e de seu setor, em particular e outros problemas análogos.

A entrevista também apresenta suas limitações, a saber:

• certas pessoas entrevistadas quase nada tem para dizer ao entrevistador, deixando
de prestar importantes informações para o pleno desenvolvimento do trabalho; esse
fato é muito comum em organizações altamente formais;

• outras pessoas, desconhecendo o assunto objeto da entrevista, mesmo assim

respondem a tudo que lhes perguntado, dando simples palpite ou fazendo
adivinhações, em vez de confessarem seu desconhecimento com relação ao assunto
pesquisado;

• o entrevistador deve registrar, por escrito, as informações que lhe são prestadas, o
que, às vezes, é feito às pressas, podendo induzi-lo a erros prejudiciais à análise que
pretende realizar.

Na realização da entrevista, é de bom alvitre que se observem algumas recomendações

que têm provado sua utilidade na prática, a saber:
 • o entrevistador deve selecionar cuidadosamente as pessoas a serem entrevistadas. A
rigor, após análise dos questionários respondidos, o entrevistador terá condições de
fazer uma boa relação de entrevistados;

• o entrevistador deve estar bem familiarizado com o assunto objeto da entrevista e

com a terminologia utilizada, a fim de poder dar as explicações técnicas que
porventura sejam solicitadas;

• o entrevistador deve dar às pessoas que são entrevistadas uma idéia geral do
assunto a ser perguntado e do tipo de informação de que necessita;

• mesmo obedecendo a um plano de coleta de dados previamente organizado, as

entrevistas devem ser realizadas da maneira mais informal possível;

• o entrevistador deverá ter sempre em mente que seu trabalho não é de corrigir falhas,
mas obter elementos para análise posterior, não lhe convindo discutir com o
entrevistado;

• se a entrevista se desviar do objetivo visado, o que é muito comum ocorrer, caberá ao

entrevistador controlar essa situação e reconduzir a conversa para o fim programado;

• o entrevistador, após a realização da entrevista, deve verificar se existem ainda

questões duvidosas a serem esclarecidas. Na hipótese dessa ocorrência, deverá
questionar novamente o entrevistado ou observar, mais adiante, como as coisas se
processam, na prática, no órgão em análise.

Observação pessoal

É o único método de comparação das informações obtidas na revisão da literatura,

questionários e entrevistas com a realidade dos fatos. Idéias e impressões erroneamente
colhidas pelo analista organizacional podem ser corrigidas pela observação pessoal do fatos
sob análise.

A observação pessoal também permite identificar condições de trabalho, indicando a

necessidade de futuras análises ou de análise de natureza diversa daquela que se estiver
realizando. É o caso típico de um trabalho de reorganização estrutural, em que o analista
identifica uma série de rotinas que devem ser modificadas e/ou racionalizadas.

Embora seja um dos melhores métodos de coleta de dados, para análise administrativa,
deve-se utilizar a observação pessoal com algumas cautelas, pelas seguintes razões:

• é uma técnica de custo muito alto, se levarmos em conta o tempo que toma da equipe
de analistas e dos entrevistados, de modo geral;

• as observações de tarefas administrativas, quando realizadas em épocas em que o

serviço não pode ser caracterizado como normal, podem, às vezes, indicar,
erroneamente, certas falhas, quer em virtude de variações quantitativas, quer por
outros motivos que escapem, em princípio, à observação do analista;
 • a presença de um observador, em qualquer local de trabalho, mesmo animado das
melhores intenções, é sempre um fator que pode causar perturbações às pessoas
encarregadas das tarefas sob observação; destarte, as observações assim realizadas
podem não representar fielmente as condições em que o trabalho é realizado.

ESTRATÉGIA DE LEVANTAMENTO

Para maximizar o levantamento, o analista pode utilizar a seguinte estratégia:

1. a análise dos serviços de um órgão deve começar pelas rotinas mais importantes;

2. a revisão das rotinas mais importantes afetará as rotinas subsidiárias, que se

agrupam em torno das mais complexas;

3. na análise, sempre definir, claramente, o objetivo ou a finalidade da rotina;

4. iniciar a análise, sempre, por gráficos representativos das rotinas (fluxograma);

5. trabalhar somente com casos reais, pois só assim serão identificados todos os
detalhes, que podem ser importantes para a solução final;

6. trabalhar com cópias de relatórios e de todos os formulários que integram a rotina;

7. no levantamento, passar por todos os operadores, de mesa em mesa, ouvindo cada

empregado, separadamente;

8. verificar o que é feito, exatamente, por cada operador, nos mínimos detalhes,
percorrendo, inclusive, os arquivos utilizados e examinando a documentação
pertinente;

9. sentar-se à mesa do empregado, pois assim ele ficará mais a vontade e apreenderá
melhor do que se o deslocar do local de trabalho, onde ele poderá sentir inibido;

10. concentrar sua atenção especialmente nas rotinas que está acompanhando, sem
deixar de examinar as providências tomadas em casos especiais;

11. de cada operador, pergunte, durante a conversa:

• de quem ele recebe o trabalho?

• Como ele recebe o trabalho?

• O que faz exatamente?

• Como ele passa o trabalho?

• Para quem ele passa o trabalho?

 12. lembre-se: as respostas recebidas dos diferentes empregados devem concordar com
o fluxo geral do trabalho; qualquer dúvida ou omissão, utilize-se da observação
pessoa;

13. é preciso criar um clima propício, deixando o empregado à vontade, calmo; diga-lhe
qual seu papel; mostre a cada um que você está acompanhando o fluxo do trabalho
para que este se torne futuramente mais fácil e que não é o procedimento individual
que lhe interessa no momento; faça o empregado sentir a importância de sua opinião
para o sucesso do trabalho;

14. concentre-se na rotina de trabalho, mas nunca tenha pressa; geralmente, as pessoas
explicam-se melhor quando o analista é calmo, simpático e impessoal;

15. quando se tornar oportuno, pode-se conduzir o empregado a fazer comentários e dar
explicações. Ex.: por que isto é feito neste ponto? Por que isto é feito agora e não
depois? E outras perguntas que se tornem pertinentes e que, algumas vezes,podem
levantar pontos interessantes sobre sistemas de trabalhos ou atitudes humanas;

16. se durante o levantamento, o empregado disser algo confidencial, não faça

anotações, devendo essas informações ser utilizadas de maneira restrita, não
obstante serem valiosas no desenvolvimento do trabalho de racionalização;

17. caso surjam algumas idéias ou lampejos, durante a entrevista, anote-os, pois eles
podem não surgir uma segunda vez;

18. estando completo o levantamento, será de grande valia a elaboração do fluxograma,

para visualização da rotina existente;

19. um bom fluxograma pode mostrar claramente que um trabalho que poderia ser feito
por uma pessoa está sendo feito por várias pessoas; freqüentemente, um fluxograma
evidencia que os mesmos documentos retornam a um mesmo ponto operador várias
vezes, surgindo, então, a dúvida quanto à necessidade do retorno; alguns passos
evidenciam-se como completamente inúteis, outros parecem ridículos; ou desafiam
as pessoas para que se livrem deles; assim, cada passo que constitui a rotina deve
ser analisado com cuidado, a menos que seja evidente não ser necessário na rotina
revista.

CRÍTICA DO LEVANTAMENTO

Concluído o levantamento e após a elaboração do competente relatório, deve-se dar

início à subetapa de crítica do levantamento, na qual a equipe de analistas avaliará
pormenorizadamente todos os dados coletados, confrontando suas condições com o
diagnóstico preliminar do problema, o que permitirá maior segurança e adequabilidade na
solução a ser projetada.

Caso essa etapa identifique falhas e/ou omissões no levantamento dificultando a

estruturação da solução do problema, deve ser feito uma revisão do levantamento pelo
feedback recebido.
 Destarte, a crítica do levantamento é uma etapa orientada no sentido de solidificar a
diagnose dos principais problemas e dificuldades existentes na organização, cuja característica
do sistema social exige sua manipulação como um sistema aberto.

Nessa ótica de sistema aberto, a equipe de analistas procederá a uma cuidadosa

avaliação do relacionamento da organização com o meio ambiente externo, a fim de identificar
os pontos críticos exógenos do sistema organizacional. Ainda dentro desse enfoque, também
deve ser analisado o relacionamento entre os sistemas internos da organização buscando
otimizar seu funcionamento harmônico, partindo da premissa de que qualquer projeção de
mudanças num deles, o tecnológico, por exemplo, acarretara, necessariamente, reflexos
imediatos nos demais, como o social e gerencial, tornando indispensável à interface que evitará
a ocorrência de entropia.

Assim, as transformações sociais tornam compulsória à organização, como imperativo de

sua efetividade, a evolução de seus produtos, com reflexos diretos sobre a natureza de seus
insumos. As modificações nos insumos e produtos, obviamente, forçam uma reorganização dos
sistemas internos de processamento da organização, que são interdependentes, objetivos
alcançados somente com intervenções planejadas e integrados.

O subsistema tecnológico é caracterizado por enfocar a organização pela sua tecnologia.

Melhorando esse subsistema, evidentemente, é necessário verificar seus reflexos nos outros
dois, a fim de que a organização atinja maior eficácia.

O subsistema social envolve duas ordens de grandeza: a primeira relativa ao

planejamento de recursos humanos para a organização (melhoria nas técnicas de recrutamento
e seleção); a segunda, treinamento (desenvolvimento para melhorar o desempenho dos
empregados).

O subsistema gerencial preocupa-se com os processos organizacionais (estruturas,

departamentalização, descentralização versus centralização e tópicos afins).

Outro aspecto relevante na etapa de crítica do levantamento é à correta identificação

pela equipe de analistas é a defasagem existente entre os documentos normativos da empresa
e as reais práticas de serviço. Posto isso, a etapa é concluída, tão logo sejam revistos os
pontos controvertidos do levantamento, devendo ser elaborados, finalmente, os instrumentos
normativos, gráficos de organização e outros instrumentos normativos, gráficos de organização
e outros instrumentos (normas, instruções, organogramas, fluxogramas, layouts, etc.) que
possibilite uma adequada análise, favorecendo o encaminhamento da solução final.

PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO

Em seqüência ao trabalho, inicia-se o planejamento das modificações necessárias,

retratando o plano ideal de organização, que se possa traduzir numa melhora do clima, da
estrutura, dos métodos, técnicas e processos de trabalho da organização, ou seja, na
implantação adequada de uma nova técnica gerencial ou operacional, de um programa de
treinamento, de um projeto de layout, de uma manual de serviços, etc., consoante a natureza
do projeto desenvolvido.

Projetada a solução, em face da compatibilização indispensável, dentro do enfoque de

sistema aberto, processada na crítica do levantamento, deve a equipe verificar até que ponto a
mudança estruturada atenderá às exigências de um adequado relacionamento da organização
com a ambiência externa.

Em complemento a essa perspectiva, a equipe deve avaliar se a solução projetada

atenderá à indispensável harmonia e equilíbrio dos sistemas internos da organização, pois
qualquer mudança num dos sistemas, como vimos, afetará os demais. Como, normalmente, as
mudanças nos sistemas técnico e gerencial são facilmente percebidas ou implementadas, pelo
próprio interesse da organização, deve ser dada, portanto, especial atenção ao sistema social.

É fundamental, nessa etapa, inferir se todas as chefias responsáveis pelos órgãos e

atividades envolvidas na mudança foram bem conscientizadas do encaminhamento da solução
a ser adotada, se a cúpula da organização, em termos políticos, aceita e se responsabiliza pela
implementação da medida.

CRÍTICA DO PLANEJAMENTO

Esta etapa, parte tem como finalidade avaliar a solução proposta, bem como pesquisar
possíveis erros ou distorções na programação realizada.

Pelas razões já expostas na fase de crítica do levantamento, seria útil a equipe fazer
uma avaliação, examinando:

• os aspectos estrutural-funcionais envolvidos, ainda que a mudança programada não

tenha atingido a estrutura do(s) órgão(s) sob intervenção;

• os aspectos ligados à efetiva realização do trabalho, como processo, métodos,

rotinas, formulários, etc., e sua integração com os demais problemas internos do(s)
órgão(s) sob intervenção;

• os problemas vinculados à tecnologia da organização e os reflexos das mudanças

nesse ângulo;

• os aspectos relacionados com o comportamento da força de trabalho e os reflexos

das mudanças no comportamento dos empregados.

É muito útil e oportuno, nesse ponto, negociar com os usuários as transformações

programadas, antes de sua implantação. Para tanto, nos trabalhos mais complexos, avaliar,
com os interessados, os diversos pontos do projeto, os aspectos mais críticos, expondo as
razões da equipe de análise para as soluções alvitradas. Caso haja ainda resistência do
usuário, procurar, então, solução conciliatória.

Se houver alteração na solução programada, em virtude da negociação com os usuários,

ou na crítica de analistas não envolvidos, é preciso revisar os instrumentos executivos e os
gráficos de organização elaborados na fase anterior, traduzindo a solução proposta.

IMPLANTAÇÃO

Encerrada a crítica do planejamento, elaborado o relatório respectivo, e processadas

todas as adequações finais no plano ideal, que retrata a solução proposta, a equipe parte para
a etapa final do projeto, como as demais, constituído as duas fases, a implantação e o controle
dos resultados.

A implantação, obviamente, compreende a execução do plano traçado, sendo de grade

importância para o sucesso final do projeto, por se caracterizar como uma fase intermediária
entre a sistemática vigente e a nova, cujo conteúdo intrínseco é a substituição progressiva dos
antigos pelos novos métodos e processos de trabalho.

Portanto, essa fase de transição é muito complexa, porque a implantação, devendo ser
progressiva, na maioria das intervenções, produzirá uma ambigüidade na organização,
podendo trazer alguns inconvenientes, a saber:

• aumento da carga de trabalho dos órgãos sob intervenção, pela inevitável

convivência de práticas antigas com as novas, acarretando prejuizos;

• a superposição dos sistemas remanescente e novo, evidentemente, pode criar

confusões, dificuldades, etc.;

• como conseqüência, esse período pode gerar certo grau de tensão e o risco de
conflitos.

CONTROLE DOS RESULTADOS

É a etapa final do processo, cujo objetivo é verificar se o plano adotado é realmente o

melhor. A prática revelará as vantagens ou defeitos existentes nos novos métodos de trabalho,
permitindo as correções finais.

O controle de resultados deve ter sua programação efetivada em função da implantação,

não devendo apresentar longa duração, sendo esse tempo, num projeto bem desenvolvido,
geralmente compensado com facilidade entre a equipe e os gerentes das áreas envolvidas.

Se houver dificuldades no estabelecimento desse tempo, considerar como indicadores

válidos, correspondente:

• quantitativo: o controle poderá ser encerrado quando 50%, por exemplo, da nova
organização tiver sido implantada; e concorrentemente;

• qualitativo:quando uma amostra significativa de operadores, 60%, por exemplo,

estiver desenvolvendo normalmente seus novos trabalhos.

O relatório final do processo deve ser elaborado de modo bastante completo, estimando-
se finalmente a avaliação periódica do sistema implantado, geralmente após um ano de
implantação, podendo ser o início de um novo ciclo. Assim, por meio da análise
administrativa, as mudanças são sempre recicladas, pois as soluções implantadas num
tempo, lidando com coisas dinâmicas, podem exigir novas modificações, num tempo
futuro.