DEFINIÇÃO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (O&M –

Organização e Métodos)
Sistemas Administrativos ou O&M (Organização e Métodos) é uma função especializada da
administração, que visa:
Assessorar a administração estratégica, por meio de reuniões, seminários, painéis, relatórios
gerenciais, contando com a efetiva participação das gerências setoriais envolvidas para:
a) definir políticas, estratégias e diretrizes da organização, envolvendo aspectos como filosofia e
estilo de administração, lucratividade, tamanho da organização, linha de produtos, mercados
atendidos e outros temas correlatos;
b) viabilizar a modelagem organizacional em virtude das estratégias estabelecidas, além das
importantes decisões relacionadas à: centralização x centralização; burocracia x adhocracia;
departamentalização e temais afins;
c) Manter o feedback:
Externo: para avaliar o impacto da organização de forças tecnológicas, políticas, econômicas
ou valores sociais; e interno: avaliar as atividades dos administradores em todos os níveis e a
eficiência das operações.
Desenvolver projetos de intervenções organizacionais, por intermédio da análise
administrativa, visando identificar problemas, suas causas (com a participação direta dos envolvidos),
com a finalidade de estudar e propor a implementação de mudanças indispensáveis à efetividade
organizacional, podendo atingir os seguintes itens:
a) análise e racionalização dos processos administrativos, sistemas e fluxos de trabalho;
b) buscar a padronização dos métodos, procedimentos e layout do impressos;
c) estudo de tempos e movimentos;
d) desenvolvimento de projetos de layout (Organização do Ambiente Físico);
e) análise, delineamento e racionalização de formulários;
f) elaboração de instrumentos internos de comunicações administrativas, como:
Regulamentos, diretrizes, regimentos internos, normas, instruções, rotinas e temas afins;
g) trabalhar em equipe com a área de sistemas, compondo ou não grupos-tarefas;
i) implantação de novas tecnologias, como APO, Benchmarking, etc.;
j) criar meios para que as informações sejam transmitidas com rapidez e qualidade;
k) treinamento dos colaboradores;

Organização para informatização

Informatizar a empresa, espalhando computadores e impressoras pelas unidades
departamentais, ligando-os em rede e instalando sistemas aplicativos, podem colocar as empresas
num patamar tecnológico moderno, porém, não resolver o problema e nem a torna competitiva.
A Tecnologia da Informação e seus recursos, nem sempre resolvem os problemas nas
empresas e muito menos organizam as mesmas. Tecnologia por tecnologia, sem planejamento, sem
gestão e ação efetiva, não contribui com a empresa.

ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS - (Sistemas Administrativos)

A organização dos procedimentos internos e externos da empresa é imprescindível,
primeiramente as funções empresariais básicas, tais como:
• as atividades de produção, comercial, financeira, de materiais, de recursos humanos e respectivos
aspectos legais e jurídicos. Depois dessa etapa concluída é que devemos iniciar a informatização da
empresa.
Na atividade de organizar a empresa, deve ser considerada a importante função de:

Organização e Métodos (O&M) ou Organização, Sistemas e Métodos (OSM), ou Sistemas

Administrativos independente das questões de cargo e profissão.

A atividade de Organização e Métodos começa na identificar o problema, produzindo as

informações a fim de usá-las depois como referencial. Neste sentido a organização pode ser
entendida como uma ciência, técnica e arte (CHINELATO, 1993).
Os sistemas organizados devem vir ao encontro da missão e dos objetivos empresarias.
 Resumindo, pelo menos as atividades das funções empresarias (produção e/ou serviços,
comercial, materiais, financeira, recursos humanos e jurídicos legal) e seus respectivos processos e
procedimentos, devem estar organizadas nas empresas.

O&M É... PROFISSÃO REGULAMENTADA:

A lei federal é a balizadora das profissões regulamentadas, e é ela que define os limites de
atuação dos profissionais no Brasil.
No caso da profissão de Administrador (a), assim estabelece a Lei n°. 4769/65 e regulamentada pelo
Decreto Federal n°. 61.934/1967:
“Art. 3°”. - A atividade profissional do Administrador, como profissão liberal, ou não, compreende:
a) elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização;
b) pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle
dos trabalhos nos campos de administração geral, como administração e seleção de pessoal,
organização, sistema, análise, métodos e programas de trabalho, administração financeira... Bem
como outros campos em que eles se desdobram ou com os quais sejam conexos.

Campos possíveis de atuação:

- Análise de Formulários
- Análise de Métodos, Processos e de Sistemas.
- Assessoria Administrativa
- Auditoria Administrativa
- Consultoria Administrativa
- Gerência Administrativa e de Projetos
- Implantação de Controle e de Projetos; Estruturas Empresariais; Métodos e Processos.
- Implantação de Sistemas
- Pareceres Administrativos; Perícias Administrativas e Planejamento Empresarial.
- Planos de Racionalização e Reorganização

Organização e Métodos ou Sistema Administrativo Enquanto Órgão na Empresa

Essa estrutura pode ser um órgão de staff ou um órgão de linha, podendo estar ou não
vinculado ao nível estratégico, isso dependerá do tipo de empresa.
Como órgão de staff: seu papel é de assessoramento, normatização e controle, ficando a
execução das atividades descentralizadas pelos demais departamento que desenvolvam as atividades
substantivas (fins) e as adjetivas (meios).
Como órgão de linha: desenvolve todos as atividades de OM indispensáveis á empresa e seus
órgãos. A estrutura de um departamento de Organização e Métodos podem ser distribuídas de
diversas formas:

DIREÇÃO:
Responsável pela direção geral do departamento e demais gerências setoriais. A partir das
definições da alta direção, cabe apenas anunciar os projetos/estudos que devem ser realizados, suas
prioridades, designar equipes responsáveis, nomear coordenadores dos projetos, assim como
coordenadores funcionais (que poderão dar apoio aos projetos de acordo com a sua natureza
específica).

GERÊNCIA DE PROJETOS:
Responsável pela condução de projetos e estudos em execução, devendo dar condições de
trabalho aos coordenadores. Deve incumbir-se do planejamento, proposição e implementação da
política de gerência de projetos, além de propiciar treinamento em matéria de técnicas de modelos
de análise administrativa para todos. Como coordenadores, são responsáveis pelo desenvolvimento
de manutenção dos planos, fornecimento de cronogramas e orientação financeira, assim como
avaliação e informações sobre o projeto em andamento.

GERÊNCIA INSTITUCIONAL:
Responsável pelas pesquisas e estudos, visando assessorar a administração estratégica,
quanto à definição de políticas e diretrizes gerais para a empresa, envolvendo as gerências setoriais,
estudando o ciclo de vida das organizações, linhas de produtos, lucratividade, mercados atendidos,
impactos dos ambientes sobre a organização e o os problemas correlatos.

GERÊNCIA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS:

Responsável pelos estudos, junto aos gerentes setoriais, visando assessorar a administração
estratégica em matérias relativas ao design organizacional, compreendendo a estrutura
organizacional – centralização x descentralização, burocracia x adhocracia, diferenciação x
integração, processo decisório, cultura organizacional e temas afins.

GERÊNCIA DE PROCESSOS E MÉTODOS DE TRABAHO

Responsável pela definição, juntamente com a efetiva participação do usuário, dos sistemas,
processos e métodos de trabalho, utilizando de recursos instrumentais de OM como: fluxogramas,
formulários, manuais, análise de trabalho, estudo de tempos e movimentos, projetos de layout, além
dos recursos da informática em todos esses itens.

CENÁRIO GERAL DE ALGUMAS EMPRESAS

- Mão-de-obra superdimensionada
- gerentes multiplicados sem necessidade
- procedimentos burocráticos em excesso
- excesso de atividades adjetivas.
Principais mudanças ocorridas
- redução da estrutura organizacional
- redefinição de atividades prioritárias
- simplificar o portifólio de produtos
- investimento em qualidade e produtividade
- redesenho de processos empresariais (via benchmarking)

Benchmarking - "Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas
funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas
também a sua ultrapassagem" A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de
negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens
competitivas. No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria;
constituindo-se como uma forma de aprendizagem dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas
formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a
análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos, ainda, realçar um aspecto crítico no processo de
benchmarking: a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta, onde a
reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencial idade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como
preceitos invioláveis.

NOVA REORGANIZAÇÃO DAS EMPRESAS

a) estruturas mais simples, genéricas (ênfase em soluções transitórias).
b) redução de níveis hierárquicos (redução do executivo/gerência)
c) maior autonomia aos profissionais, onde suas atuação agora é avaliada não somente.
Pela empresa, mas também pelos clientes e pelo mercado.
d) cargos cada vez mais abrangentes
e) terceirização criteriosa e não por modismo
f) eficientes e simples sistemas de informação
g) novas políticas de recursos humanos que mobilizem a força trabalho, com.
Recompensas mas sem paternalismo, carreiras meteóricas ou coisas afim.
h) ética honestidade transparência em todas os atos da gestão.
i) orientação para as demandas do ambiente
j) qualidade embutida no processo de produção (bens ou serviços)
k) estrutura organizacional voltada para unidades de negócios ou linha de produtos ou serviços.

ESTUTUTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias

estabelecidas pela empresa. Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais dentro de uma empresa. (Oliveira, D.P.R,
2001, p. 85)
 Assim, uma vez que a estrutura de uma organização define como as tarefas serão divididas,
agrupadas e coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especialização
do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização ou
descentralização e formalização. O uso apropriado de uma estrutura organizacional e seus
concomitantes mecanismos de controles integrantes podem contribuir para a competitividade
estratégica da empresa. Os competidores globais mais produtivos são aqueles que possuem
habilidades de
inovação do produto e uma estrutura organizacional em vigor que facilite uma bem sucedida e
oportuna aplicação da capacidade interna e das competência essenciais de seu pessoal. Assim, a
estrutura organizacional influencia o trabalho administrativo e as tomadas de decisões pelos gerentes
de alto nível.
Sozinha a estrutura organizacional não cria vantagem competitiva, há a necessidade de um elo entre
a estratégia e a estrutura.
Informações acessíveis e confiáveis são necessárias para que os executivos cheguem a
decisões referente à escolha que possa fornecer os níveis desejados de flexibilidade e estabilidade.
A projeção de uma nova estrutura não deve ficar apenas na mudança do organograma. Essa
mudança é um processo complexo, exigindo a manipulação de diversos aspectos ligados ao ambiente
organizacional, envolvendo problemas estratégicos, táticos, operacionais - endógenos (podemos
exercer influência sobre eles dentro das nossas organizações) e exógenos (fogem do controle e ação
dos tomadores de decisão) além da
própria cultura da empresa.

Processo de mudança da estrutura organizacional:

1) Fixação dos objetivos estratégicos da empresa (compreender problemas como crescimento e/ou
diversificação das empresas).
2) Identificação dos maiores obstáculos da empresa (diagnóstico detalhados dos níveis operacionais –
dificuldades tecnológicas, gerenciais e sociais).
3) Elaboração de estruturas alternativas (combinação de diversos critérios da
departamentalização a serem abordados).
4) Teste de alternativas quanto às vantagens: avaliar as diversas alternativas e verificar seu reflexo
no comportamento dentro da força de trabalho da organização.
5) Opção da melhor alternativa: aprovação da alta direção da nova estrutura e
comunicação a toda organização.

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

Sistema de responsabilidade:
departamentalização; linha e assessoria; e especialização do trabalho.
Sistema de autoridade:
amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação; e descentralização/centralização.
Sistema de comunicação:
resultado da interação entre as unidades organizacionais (o que, como, quando, de quem e
para quem comunicar).
Especialização do Trabalho.
A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, descreve o grau em que as tarefas
organizacionais são subdivididas em cargos distintos.
Um trabalho completo não é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é dividido em
etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Ao final dos anos
1940, a especialização do trabalho permitiu às empresas industriais a utilização mais eficiente das
qualificações de seus funcionários. Dessa forma, os gerentes acreditavam que a divisão do trabalho
oferecia uma fonte inesgotável de aumento da produtividade.
Nos anos sessenta, contudo, as “deseconomias” humanas advindas da especialização do
trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econômicas. Os gerentes hoje percebem que embora a
divisão do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode
ser aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos.
Departamentalização.
A base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns é chamada de
departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por função e buscar economias de escala
mediante a lotação de funcionários com qualificações e orientações comuns em unidades comuns. As
tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto específico. Isto aumenta a responsabilidade
pelo desempenho do produto, já que todas as atividades relacionadas ao produto estão sob a direção
de um gerente. Se os clientes de uma organização estiverem geograficamente dispersos, as tarefas
podem ser agrupadas com base na geografia ou no território.
Embora cada processo exija qualificações diferentes, a departamentalização por processo
possibilita a classificação homogênea das atividades. Finalmente, as atividades podem ser agrupadas
de acordo com o tipo de cliente atendido pela organização.
Conquanto muitas organizações utilizem uma combinação entre estes métodos, dois estão se
tornando cada vez mais populares: a departamentalização por cliente e as equipes interfuncionais ou
multidivisionais.
Cadeia de Comando.
Sendo uma linha contínua de autoridade que se estende do topo da organização até o mais
baixo escalão, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos são
importantes na discussão da cadeia de comando.
Autoridade refere-se aos direitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar que elas
sejam obedecidas. O princípio da unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas
uma pessoa perante a qual ela é diretamente responsável. Estes conceitos possuem hoje relevância
menor devido aos avanços na informática e tendência à maior participação dos funcionários.
Margem de Controle.
Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia? A resposta a esta
pergunta determinará o número de níveis e gerentes presentes em uma organização. Embora haja
quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam várias desvantagens: requerem
mais gerentes e são mais dispendiosas, retardam a comunicação vertical e favorecem controles
rígidos, limitando a autonomia do funcionário. Margens largas de controle reduzem custos, cortam
despesas administrativas, aceleram a tomada de decisões, aumentam a flexibilidade, delegam poder
aos funcionários e promovem contato mais estreito com os clientes.
Centralização e Descentralização.
O termo centralização diz respeito ao grau em que a tomada de decisões está concentrada em
um único ponto da organização. Quanto maior a contribuição fornecida pelo pessoal de nível mais
baixo, mais descentralizada a organização. As organizações estão se tornando hoje mais
descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maior contribuição e envolvimento
dos funcionários em relação às metas organizacionais.
Formalização.
O termo formalização refere-se ao grau em que os cargos são padronizados na organização.
Cargos altamente formalizados são caracterizados por descrições de cargo explícitas, regras
organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produção consistente e uniforme. Cargos
menos formalizados envolvem menos restrições estruturais, e os funcionários dispõem de mais
controle sobre o modo como executam seu trabalho.

A estrutura organizacional é representada graficamente no

organograma.

Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.

Estabelece a estrutura formal de empresa (área) num determinado momento. É estática. D´ASCENÇÃO, 2001,
p. 102
Objetivos:
• estabelecer a divisão do trabalho
• estabelecer relações superior – subordinado
Confecção:
• estabelecer & especificar convenções achatadas:
ligações horizontais = assessoria/coordenação
ligações verticais = linha/autoridade
ligações tracejadas = estruturas provisórias
ligações pontilhadas = autoridade funcional
• alinhamento horizontal
• se não existe um determinado nível, introduzir uma linha vertical prolongada
Cuidados:
• projetar a estrutura que melhor represente a realidade empresarial
• estabelecer claramente o nível adequado de burocratização & controle
• divulgar a todos no organização, o organograma, seu conteúdo, finalidade e
diretrizes
É importante lembrar que uma empresa pode empregar simultaneamente 2 ou mais tipos de
departamentalização em cada uma de suas áreas básicas. O que se busca com a análise estrutural e
utilização do organograma é montar uma estrutura organizacional eficiente na medida em que:
• reflita as atividades necessárias; proporcione e facilite o alcance de metas;
• forneça condições que não provoquem atritos; não crie expectativas que não serão atendidas e seja
confortável, dinâmica e flexível.

Tipos de Departamentalização
• quantidade
• funcional
• territorial (ou localização geográfica)
• produtos (ou serviços)
• clientes
• processo
• projeto
• matricial
• mista

1. Departamentalização por quantidade

Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de pessoas não
diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um
superior. Sua utilidade tem diminuído devido aos aspectos:
• desenvolvimento dos recursos humanos
• os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de pessoas
• não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E mesmo para os níveis mais
baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo
produtivo

2. Departamentalização funcional
Neste caso as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o critério
mais usado.
Vantagens:
1. maior estabilidade e maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no
relacionamento de colegas .
2. especialização do trabalho e maior concentração e uso de recursos especializados
3. permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em massa
4. orienta pessoas para uma específica atividade – concentração de competência
5. aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam
inalterados por longo tempo
Desvantagens:
1. insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação de empresa com
grande crescimento e conseqüente aumento de complexidade.
2. especialização do trabalho - cada chefe funcional estabelece que a sua função seja a mais
importante da empresa.
3. a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
4. a comunicação geralmente é ineficiente.
5. baixa adaptabilidade como conseqüência do estabelecimento de possíveis feudos de especialização
dentro da empresa e visão parcial da empresa pois, apenas os elementos lotados nos níveis mais
elevados da empresa têm uma visão de conjunto.

3. Departamentalização territorial ou área geográfica

Geralmente utilizada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que
todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob
as ordens de um administrador.

Geralmente usada para:

• obter as vantagens econômicas de determinadas regiões
• possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado
• possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região
• maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da decisão Desvantagens:
• duplicação de instalações e de pessoal se não houver um planejamento efetivo
• pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de planejamento, execução ou
controle da empresa como nos aspectos de métodos, em face do grau de liberdade e utonomia
colocado nas regiões ou filiais
• a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos
mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras áreas de empresa
tornam-se secundárias

4. Departamentalização por produtos (ou serviços)

O agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos u
serviços da empresa.
Vantagens:
• facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um destes
grupos funciona como uma unidade estratégica de negócio
• propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos
• facilita a utilização máxima da capacitação de recursos, inclusive os humanos,
através de seu conhecimento especializado
• fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos ou serviços
• propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental
• permite maior flexibilidade
• enfoque da empresa é sobre os produtos e serviços e não sobre a sua estrutura organizacional
interna
Desvantagens
• pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa
• pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários grupos de
produtos
• pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos que pode
desestabilizar a estrutura da empresa

5. Departamentalização por clientes

Vantagens:
• propiciar para a empresa uma situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de
clientes bem definidos
• assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e
classes de clientes
Desvantagens:
utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos

5. Departamentalização por processo

As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a
maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta
específica. É basicamente usado em indústrias, de modo especial nos níveis
hierárquicos mais baixos da empresa.
Vantagens:
• maior especialização dos recursos alocados
• possibilidade de comunicação mais rápida de informações básicas
Desvantagens:
• possibilidade de perda de visão global do andamento do processo
• flexibilidade restrita para ajustes no processo

7. Departamentalização por projetos

Projeto é um trabalho com datas de início e término, com produto final previamente
estabelecido em que são alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a
responsabilidade de um coordenador.
Na figura a seguir, é apresentado um organograma representativo de uma
departamentalização por projetos, em uma parte da empresa.
Figura 7. Departamentalização por projetos
Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições
temporárias. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é
designado para outros departamentos ou outros projetos.
Vantagens:
• permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto
• possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos
os trabalhos inerentes ao projeto
• alto grau de versatilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos
• possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto
• permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.
Desvantagens:
• coordenador do projeto pode não dar a devida atenção à parte administrativa,
gerando uma situação de recursos ociosos ou mal empregados
• geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de
decisão, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu próprio projeto
• a eficiência e eficácia de um grupo estão diretamente relacionadas com o tamanho do
grupo. Maior o grupo, menor a probabilidade de seu sucesso.

8. Departamentalização matricial
Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a
mesma pessoa. Geralmente esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a
estrutura por projetos. Uma tendência de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalização é
a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si próprios através da monopolização dos
setores funcionais. Se isso não for evitado, as funções são enfraquecidas e eventualmente perderão
sua força. O grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir
claramente atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis.
Vantagens:
• possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho
• coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente
• maior desenvolvimento de pessoal
• maior especialização nas atividades desenvolvidas
• uso adequado dos vários recursos
• maior cumprimento de prazos e do orçamento
• melhor atendimento dos clientes do projeto
Desvantagens:
• dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações
• conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto.

9. Departamentalização Mista
É o tipo mais freqüente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte à sua realidade organizacional. A Figura 8 exemplifica uma departamentalização
mista (projetos, funcional e territorial).

CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

TRADICIONAL

a) Estrutura Linear ou militar: Chefia é a fonte exclusiva de autoridade / hierarquia

Vantagens:
Aplicação simples / fácil transição de ordens e recebimento de informações / decisões rápidas e
baixo custo da administração.
Desvantagens:
Não favorece a especialização / organização rígida / sobrecarga de direção/ não favorece o
espírito de equipe e cooperação.

b) Staff-and-line: característica da estrutura linear, distinguindo-se apenas pela presença dos órgão
de staff junto aos gerente de linha. Estes exercem apenas autoridade de idéias, exceto quanto ao
pessoal de sua estrutura interna que é integral.
Vantagens:
Facilita a participação de especialista em qualquer ponto da linha hierárquica / melhor controle
da quantidade e qualidade / favorece a execução do trabalho das unidades de linha / promove maior
eficiência.
Desvantagens:
Requer habilidade na coordenação das orientações / as sugestões às vezes confundem-se com
as ordens ou entram em conflito / o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha / os
órgãos reagem contra a sugestão do staff.

c) Funcional: fundamentada na técnica da supervisão divisional e tem larga aplicação na base da

organização em que prevalece a especialização. Caracteriza-se por separar funções de preparação
das de execução. Os colaboradores recebem ordem de mais de um encarregado.
Vantagens:
Promove a especialização e aperfeiçoamento / possibilidade de maiores salários e maiores
rendimentos / maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função / promove a
cooperação e trabalho em equipe.
Desvantagens:
Difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial / requer maior coordenação / difícil
manutenção da disciplina / custo elevado.

d) Colegiada: Não existe mais um grande chefe tomando decisões políticas e estratégicas da
empresa, mais uma pluralidade de membros, de diferentes profissões, dividindo responsabilidades,
competindo a esse grupo o poder de decisão maior. Ao executivo cabe apenas fazer valer as decisões
definidas pelo colegiado. (Lei 6404 de 15-12-76) Caracteriza-se pela tomada de decisões que
pertence a o grupo / a responsabilidade da execução é impessoal / denominações. Características:
comissão, conselho, diretoria, etc.

Vantagens:
Facilita a participação de especialistas / julgamento impessoal / pontos de vistas mais gerais.
Desvantagens:
Fraqueza na direção de operações cotidianas / decisões mais demoradas / responsabilidade
mais diluída.

ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
Estrutura Multidivisional passou a existir quando os gerentes seniores, que operavam através
de estruturas centralizadas, departamentalizadas funcionalmente, perceberam que não tinham
tempo, nem informações necessárias para coordenar e monitorar as operações diárias, ou idealizar e
implementar plano de longo prazo para as várias linhas de produto. É composta de divisões
operacionais, cada uma representando um negócio ou centro de lucro separado, no qual a maior
autoridade corporativa delega responsabilidades pelas operações diárias e pela estratégia da unidade
de negócios para os gerentes de divisão.

Equipes, Estruturas Horizontais e Processos de Trabalho.

 Muitas corporações têm se reorganizado horizontalmente em torno dos processos de trabalho
para alcançar produtividade, velocidade e satisfação do cliente.
Unidades Internas Autônomas. Para as grandes organizações, as herdeiras aparentes da
pirâmide monolítica poderiam ser as unidades internas autônomas. Quando utilizam essa estrutura, a
administração divide a organização em unidades empresariais dotadas de seus próprios produtos,
clientes, concorrentes e metas de lucro. Em seguida, ela cria uma infra-estrutura de medidas de
desempenho, incentivos financeiros e sistemas de comunicação, voltada para o mercado, de forma
que as unidades possam ser avaliadas tal como se fossem companhias independentes.
A Organização Virtual. Às vezes chamadas de organizações em rede ou modulares, as
organizações virtuais continuam pequenas e terceirizam suas funções maiores. Essa estrutura
altamente centralizada limita a departamentalização. Uma vez que os indivíduos e pequenas
companhias se reúnem em uma base projeto a projeto, cada projeto pode dispor de pessoal de
acordo com suas demandas. Além disso, as despesas burocráticas e os riscos e custos de longo prazo
são minimizados. As organizações virtuais são flexíveis, mas limitam o controle da administração
sobre componentes chaves de seu negócio.