O documento apresenta uma apostila sobre gestão do desempenho organizacional para estudantes de pós-graduação. Apresenta conceitos sobre gestão estratégica, análise de desempenho e métricas organizacionais. Explica que a disciplina abordará a definição e medição de indicadores para avaliar o desempenho da organização com foco em TI e estratégias de negócios.
Descrição original:
desempenho organizacional
Título original
TI-GDO-Apostila Gestão Do Desempenho Organizacional-I e II_P
O documento apresenta uma apostila sobre gestão do desempenho organizacional para estudantes de pós-graduação. Apresenta conceitos sobre gestão estratégica, análise de desempenho e métricas organizacionais. Explica que a disciplina abordará a definição e medição de indicadores para avaliar o desempenho da organização com foco em TI e estratégias de negócios.
O documento apresenta uma apostila sobre gestão do desempenho organizacional para estudantes de pós-graduação. Apresenta conceitos sobre gestão estratégica, análise de desempenho e métricas organizacionais. Explica que a disciplina abordará a definição e medição de indicadores para avaliar o desempenho da organização com foco em TI e estratégias de negócios.
Anlise do desempenho organizacional MSc Elvis Pontes
UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA
SEI- Ps Graduao em Administrao
Gesto do Desempenho Organizacional
Prof. MSc Elvis Pontes
So Paulo 2011 (verso 01 mar11)
Anlise do desempenho organizacional MSc Elvis Pontes
Gesto do Desempenho Organizacional Apresentao da disciplina
Prezado aluno, O contedo desta apostila se destina aos estudantes do curso de ps- graduao em Tecnologia da Informao (TI) para Estratgias de Negcios. Dentre os objetivos dos cursos de ps-graduao da UNIP esto a reciclagem ou atualizao dos conhecimentos do aluno, permitindo, como conseqncia, que o aluno aprimore suas aptides e capacitaes profissionais. Em especfico, espera-se que o aluno aperfeioe suas habilidades durante a gesto organizacional, com base nos recursos TI, com foco nas estratgias dos negcios empresarias e com foco no desempenho organizacional. Dentre alguns recursos de TI para a gesto organizacional, podem ser destacados os Sistemas de Informao (SI), os quais so desenvolvidos para a gesto coorporativa frente s necessidades das organizaes em obter possveis vantagens competitivas, j que a informao recolhida e processada nos SI pode at mesmo redefinir os objetivos da empresa, para reajust-la s alteraes ambientais (Nag et al, 2007) ou seja, isto significa a adaptao dinmica dos negcios. importante entender a dinmica evolutiva que envolve TI para o aperfeioamento do desempenho organizacional. O processo evolutivo da TI consideravelmente rpido, se comparado s outras tecnologias e cincias. A rapidez com que TI evolui pode ser evidenciada, por exemplo, por trechos da histria da Internet: Ao princpio da dcada de 1990, a Internet ainda era uma rede de computadores envolvendo somente algumas centenas de universidades ao redor do globo, alm de agncias do governo americano e de outros pases; Ao princpio da dcada de 1990 eram aproximadamente 160 mil computadores conectados a Internet; Todavia, em menos de 10 anos a Internet deu o primeiro passo para se tornar o maior fenmeno social da humanidade, conectando cerca de 56 milhes de computadores em 1999; Em 2011 a Internet alcanou a marca de 2 bilhes de usurios.
Gesto do Desempenho Organizacional 3 Portanto, dada e velocidade evolutiva da TI, recomendvel que os Gestores de TI e os Gestores da prpria organizao (administradores em geral) compreendam que TI pode agregar tanto fatores positivos, quanto fatores negativos em ambientes organizacionais. Alguns dos fatores positivos esto ligados reduo de custos operacionais, velocidade de processamento e comunicao, aumento de controle por processos automatizados, entre outros. Alguns dos fatores negativos (riscos) aos quais as organizacionais esto sujeitas pelo uso da TI (Internet em especfico) so: fraudes, perda de informaes, roubo de informaes, invases cibernticas, perda de mercado (clientes) devido aos incidentes na Internet. Assim, a disciplina de Gesto do Desempenho Organizacional fornece subsdios para a gesto e controle dos recursos organizacionais, focando- se na infra-estrutura e recursos de TI, na gesto estratgica do negcio, alm de se basear em mtricas para anlise do desempenho da prpria organizao. Os controles dos recursos organizacionais podem ser exercidos nas seguintes maneiras: Monitoramento eletrnico ou Superviso direta a ao de supervisionar, fiscalizar ou observar diretamente os subordinados. O monitoramento tem que ser exercido em alinhamento com normas, regulamentaes e requisitos legais. Este tipo de superviso tem resultados significativos junto aos subordinados, porm, demanda maior atividade dos superiores da hierarquia organizacional. Auditoria - pode ser exercida em sentido de examinar sistematicamente das atividades desenvolvidas em determinada organizao ou unidade organizacional, com a finalidade de averiguar se as atividades, processos ou procedimentos esto em alinhamento (compliance) com o planejamento inicial, se foram implementados com eficcia/eficincia e se esto adequadas (em conformidade compliance dos objetivos) consecuo dos objetivos. A auditoria pode ser tanto interna quanto externa, cabendo aos auditores fazerem todo o processo de verificao e averiguao das atividades, processos, procedimentos, bem como a consecuo dos resultados. Exemplos de auditorias podem ser as contbeis, as auditorias relacionadas s certificaes de padres internacionais como ISO, ISO TS, NIST (governo americano), VDA (normas alems), AFNOR (normas francesas), BS (normas britnicas), ABNT (normas brasileiras). As auditorias relacionadas aos padres nacionais e internacionais atuam em sentido de verificar se as pessoas envolvidas (stakeholders) em um processo certificado, ou em vias de certificao, realizam suas tarefas de acordo com o que est
Gesto do Desempenho Organizacional 4 preconizado nas normas ISO, ABNT, BS, etc. Por outro lado, auditorias internas tambm podem ser aplicadas, as quais esto relacionadas aos padres adotados internamente por uma organizao. Em alguns casos as auditorias internas so adaptaes e variaes das normas internacionais, aplicadas ao contexto da unidade organizacional, levando-se em conta at mesmo aspectos culturais para tal adaptao. Um exemplo de auditoria interna o ocorrido na Cesan - Companhia Esprito Santense de Saneamento onde so realizadas auditorias internas em diversas unidades e empreendimentos da Companhia. O servio prestado pela consultoria HM&Z, o qual pretende atingir todas as reas da empresa, em um perodo de dois anos. Anlise de desempenho baseada em definio de mtricas e identificao de indicadores, os quais esto relacionados a TI, segurana de TI, SI para as estratgias da organizao, questes gerenciais e operacionais (resultados). Tais mtricas e indicadores devem servir para quantificar o desempenho organizacional, nas atividades, processos e procedimentos. Os indicadores serviro para que se averigem os resultados de todas unidades organizacionais da corporao, podendo ser analisados de maneira holstica frente s metas e objetivos originalmente traados Para este curso, o objetivo abordar especificamente a anlise desempenho, apesar de cada um dos controles apresentados serem regularmente adotados em ambientes organizacionais. A anlise de desempenho baseada tanto em indicadores, quanto em metas. A definio de metas permite que os envolvidos em atividades, processos ou procedimentos sejam direcionados a um objetivo especfico e ao cumprimento das etapas para atingir tal objetivo. O resultado ser, portanto, visvel quando o objetivo alcanado. Indicadores (como tempo de execuo da tarefa, recursos financeiros utilizados, equipamento, matria prima, etc) podem servir para determinar o desempenho dos envolvidos nas atividades, processos ou procedimentos. Comparaes entre os indicadores ideais (por exemplo, tempo ideal de execuo de uma tarefa) e o contexto real de um ambiente em produo (por exemplo, tempo que o funcionrio executou a tarefa) podem servir para medir o desempenho. Apesar da anlise de desempenho no contexto supracitado poder medir eficincia e eficcia, processos de auditoria so recomendados para que se evitem fraudes ou desvios de conduta/processos. Um exemplo so processos que podem ser executados de maneira mais rpida ao se evitar a autenticao ou certificao digital. Todavia, tal conduta pode facilitar fraudes e, assim, prejuzos organizao.
Gesto do Desempenho Organizacional 5 Como concluso, pode-se entender que, em ambientes organizacionais cada vez mais dependentes de TI, a melhoria continua pode ser alcanada por meio de um sistema de medio de desempenho, descrito neste curso como a disciplina de Gesto do Desempenho Organizacional. O contedo da disciplina dividido em 2 (dois) captulos. O captulo 1 (um) aborda definies bsicas sobre as organizaes, gesto estratgica e gesto de desempenho, significados sobre atividades, processos e pessoas envolvidas (stakeholders), etc, com TI sendo o elemento de suporte das unidades organizacionais. O captulo 2 (dois) est relacionado gesto organizacional, apresentando as noes para definio de mtricas e medies de desempenho organizacional em questes relacionadas a TI, a definio de indicadores e, por fim, a anlise de resultados com base na avaliao de desempenho.
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NDICE Apresentao da disciplina........................................................................................................ 2 Captulo 1 Definies: Gesto Organizacional e Gesto Estratgica....................................... 7 1.1 Formao Estratgica para a Gesto de Desempenho .................................................. 8 1.2 Avaliao Estratgica e de Desempenho ....................................................................... 8 1.3 Adequao .................................................................................................................... 9 1.4 Viabilidade..................................................................................................................... 9 1.5 Aceitabilidade .............................................................................................................. 10 2 Abordagens Genricas .................................................................................................... 10 3 A hierarquia da estratgia ................................................................................................ 11 4 Atividades, Processos e procedimentos ........................................................................... 13 Captulo 2 Anlise de Resultados e Avaliao de Desempenho baseadas em Gesto Estratgica .............................................................................................................................. 16 1 A Histria da Gesto Estratgica ..................................................................................... 16 1.1 A Teoria do Portfolio (carteiras) ................................................................................... 17 1.2 A revoluo do marketing ............................................................................................ 18 1.3 Estratgias com Foco na Informao e na Tecnologia ................................................. 19 1.4 Estratgia de Conhecimento Adaptativo ...................................................................... 22 1.5 Processos de tomada de decises estratgicas ........................................................... 22 2 Anlise de Desempenho.................................................................................................. 23 2.1 A razo para medir o desempenho .............................................................................. 23 2.2 Princpios de medio de desempenho........................................................................ 28 2.3 Tpicos de Medio de Desempenho .......................................................................... 30 2.4 Prtica ......................................................................................................................... 30 2.4.1 Problemas nas avaliaes de desempenho: ............................................................ 31 2.4.2 Solues.................................................................................................................. 31 3 Indicador de Performance ............................................................................................... 32 3.1 Classificao dos indicadores ...................................................................................... 32 3.2 Aspectos Importantes .................................................................................................. 33 3.3 Identificando Indicadores da Organizao ................................................................... 33 3.4 Exemplos de KPIs ....................................................................................................... 34 3.4.1 Marketing................................................................................................................. 34 3.4.2 Produo ................................................................................................................. 35 3.4.3 Tecnologia da Informao ........................................................................................ 35 3.4.4 Supply Chain Management (SCM) ........................................................................... 35
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Captulo 1 Definies: Gesto Organizacional e Gesto Estratgica Gesto estratgica uma rea que lida com as iniciativas emergentes dos gerentes em geral, em benefcio dos acionistas e proprietrios de uma organizao, envolvendo a utilizao de recursos para aumentar a performance da prpria organizao quanto ao ambiente externo da organizao (Nag et al 2007). Para a gesto estratgica e gesto do desempenho organizacional preciso a especificao da misso da organizao, viso, objetivos, polticas e planos em desenvolvimento, sempre colocados em termos de projetos e programas, os quais so desenvolvidos para alcanar tais objetivos organizacionais. Alm disso, devem ser elencados todos os recursos que devem ser alocados para alcanar os objetivos organizacionais, bem como os riscos que envolvem o cumprimento dos objetivos. Um scorecard (planilha de pontuao) geralmente empregado para avaliar o desempenho da organizao como um todo, frente aos objetivos da mesma. Teoristas de gerenciamento preconizam em estudos recentes que a estratgia precisa comear com as expectativas dos proprietrios e acionistas (stakeholders board) e, a medida que gerido o desempenho, um scorecard personalizado pode ser utilizado, agregando todos os demais envolvidos nas atividades (stakeholders nvel operacional), processos, e procedimentos organizacionais. A gesto estratgica um nvel de atividades que aborda objetivos em perspectiva das tticas e estratgias do negcio. A gesto estratgica e gesto de desempenho fornecem uma direo abrangente para a organizao, sendo relacionada de maneira bastante prxima com outras reas de Estudo de Organizaes. Na rea de administrao de negcios comum se falar sobre alinhamento estratgico entre a organizao e seu ambiente, ou consistncia estratgica. De acordo com (Arieu, 2007) existe uma consistncia estratgica quando as aes de uma organizao so consistentes se comparadas com as expectativas de gerenciamento, e estas, por sua vez, esto consistentes com o mercado e com o contexto. A gesto estratgica inclui no somente o grupo de gerenciamento, mas tambm pode incluir o Board de diretores, ou outros acionistas, ou outros envolvidos com as atividades, processos e procedimentos. Na verdade, tal envolvimento est diretamente ligado estrutura organizacional e, em alguns casos, cultura organizacional. De acordo com (Lamb, 1984), a gesto estratgica e gesto de desempenho so processos que precisam ser executados concomitantemente com outros processos da organizao, de maneira a avaliar e controlar os negcios em que a organizao est envolvida, analisando sua competitividade e conjunto de objetivos/estratgias para que seja possvel se equivaler a todos os competidores em potencial. Ento, preciso reavaliar regularmente, a fim
Gesto do Desempenho Organizacional 8 de determinar como a gesto organizacional tem sido implementada e se tem obtido sucesso, ou se precisa ser substituda por uma nova estratgia para atender as mudanas de cenrio e circunstncias, ou novas tecnologias, novos mercados, novos competidores, novos ambientes econmicos, ou um novo ambiente social, financeiro ou poltico. 1.1 Formao Estratgica para a Gesto de Desempenho A formao estratgica a combinao de trs grande processos: Realizao de anlise de situao, auto avaliao e anlise de mercado (competidores): a anlise deve se ater s questes tanto internas quanto externas, tanto para ambientes micro quanto para ambientes macro; Paralelamente anlise supracitada, os objetivos e metas precisam ser traados. Os objetivos podem ser dispostos em uma linha do tempo; alguns so objetivos ou metas a serem alcanados em curto prazo, outros em longo prazo. Este processo deve ser executado por uma equipe especializada, pois necessrio: o Delinear as vises de longo prazo, prevendo possveis contextos do futuro prximo; o Determinar a misso da organizao, os papis que a organizao ter perante a sociedade e perante si prpria; o Os objetivos corporativos globais, tanto financeiros, quanto estratgicos; o Os objetivos estratgicos por unidade de negcios, tanto financeiros, como estratgicos; e o Os objetivos tticos. Os objetivos devem, com base na anlise de situao, sugerir um plano estratgico. O plano fornece os detalhes de como alcanar tais objetivos. 1.2 Avaliao Estratgica e de Desempenho a ao de medio da efetividade das estratgias e desempenho organizacionais, onde importante a execuo de uma anlise de SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threaths) para que sejam definidos os pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e ameaas (tanto internas quanto externas) para a entidade organizacional nos negcios. A anlise de SWOT ser descrita em maior detalhe mais adiante.
Gesto do Desempenho Organizacional 9 O resultado da anlise de SWOT pode evidenciar medidas de precauo, as quais podem ser tomadas at em questo de mudana da estratgia organizacional como um todo. Nas estratgias corporativas, (Johnson et al, 2008) apresentam um modelo no qual as opes estratgicas so avaliadas contra trs critrios chave de sucesso: Adequao (o negcio funcionar?); Viabilidade (o negcio poder ser posto em prtica?); Aceitabilidade (algum trabalhar para o negcio? Algum ser cliente do negcio?) 1.3 Adequao Questo relacionada com a racionalidade da estratgia. O ponto chave para se considerar se a estratgia enderear a posio estratgica organizacional: O negcio tem sentido econmico? A organizao ir alcanar economia de escala (economia de escala se refere microeconomia, em questo s vantagens de custo que um negcio obtm devido expanso, ou seja, reduo dos custos mdios (custo por unidade) com aumento da escala de produo)? A organizao ir alcanar economia de escopo (economia de escopo se refere em reduzir o custo mdio de uma empresa para a produo de dois ou mais produtos)? O negcio ser adequado em termos de ambiente (mercado) e condies organizacionais? Ferramentas que podem avaliar a adequao incluem a graduao das (ranking) opes estratgicas e rvores de deciso. 1.4 Viabilidade Est relacionada questo se os recursos requisitados para implementar a estratgia esto disponveis, se podem ser desenvolvidos ou obtidos. Recursos incluem financiamentos, pessoas, tempo e informaes. Ferramentas que podem ser usadas para avaliar a viabilidade incluem: 1) a anlise de fluxo de caixa e forecasting (Sistemas de Informao (SI) so
Gesto do Desempenho Organizacional 10 cada vez mais importantes em ambientes organizacionais para gerao de previses ou forecastings); 2) anlise de break-even (ponto em que os custos ou despesas so equivalentes ao retorno do negcio); 3) anlise do uso de recursos. 1.5 Aceitabilidade A aceitabilidade est relacionada s expectativas das pessoas envolvidas (stakeholders - principalmente empregados e clientes) e ao resultado de desempenho esperado da organizao, os quais podem ser o retorno, o risco e as reaes das pessoas envolvidas (stakeholders). O retorno so os benefcios esperados pelos acionistas e alguns outros envolvidos (board, empregados, etc). Por exemplo, os stakeholders do board (acionistas) podem esperar um aumento dos valores das aes da organizao, colaboradores podem esperar uma melhora quanto carreira, e clientes podem esperar um melhor valor do seu dinheiro maior poder de aquisio. O Risco est relacionado s probabilidades e conseqncias de falha de uma estratgia (financeira ou no financeira); As reaes dos stakeholders devem ser antecipadas, pois os acionistas, p. exemplo, podem se opor emisso de novas aes, os colaboradores e os sindicatos podem se opor terceirizao, por medo de perderem seus empregos, os clientes podem ter preocupaes quanto a uma fuso de organizaes, por temerem questes de qualidade e suporte. As ferramentas que podem avaliar a aceitabilidade so: what if analysis e o mapeamento dos stakeholders. 2 Abordagens Genricas Em termos gerais, existem duas abordagens principais para gesto estratgica, que so opostas, mas complementares entre si em alguns aspectos: A abordagem das organizaes industriais: baseada na teoria econmica - lida com questes como rivalidade competitiva, a alocao de recursos, economias de escala; pressupostos - racionalidade, o comportamento da auto-disciplina, a maximizao do lucro. A abordagem sociolgica trata principalmente com interaes humanas; pressupostos - racionalidade limitada, o comportamento satisfatrio, o lucro sub-otimizado. Um exemplo de uma empresa que atualmente opera dessa forma o Google. A abordagem focada nos stakholders um exemplo deste conceito moderno de estratgia.
Gesto do Desempenho Organizacional 11 Tcnicas de gesto estratgica podem ser vistas como de bottom-up (de baixo para cima), top-down (de cima para baixo), ou processos colaborativos. Na abordagem bottom-up, os trabalhadores apresentarem propostas para os seus dirigentes que, por sua vez, filtram as melhores idias para a organizao. Isso geralmente realizado por um processo de confeco de budget (chamada de capital, ou oramento). As propostas so avaliadas com base em critrios financeiros, tais como retorno sobre o investimento ou a anlise de custo-benefcio. A subestimao de custos e superestimao de benefcios so as principais fontes de erro nestas anlises. As propostas que forem aprovadas formam a base de uma nova estratgia, a qual feita sem um grande projeto ou design estratgico. A abordagem de top-down a mais comum neste contexto. Nela, o CEO (Chief Executive Officer Diretor Geral), eventualmente com a assistncia de uma equipe de planejamento estratgico, decide sobre qual direo geral da empresa deve tomar. Algumas organizaes esto comeando a experimentar tcnicas de planejamento estratgico colaborativas, que reconhecem a natureza emergente de decises estratgicas. As decises estratgicas devem centrar-se sobre o resultado, o tempo restante, e o valor atual / prioridade. O resultado inclui ambos: o objetivo desejado e o plano concebido para alcanar esse objetivo. A Gesto Estratgica exige ateno para o tempo restante para chegar a um determinado nvel ou meta e ajustando o ritmo e as opes de conformidade. Valor / prioridade diz respeito ao conceito de mudana, em relao de valor agregado. As decises estratgicas devem basear-se no entendimento de que o valor agregado do que quer que se esteja administrando um ponto de referncia, mas em constante mudana; eis o ponto chave de utilizao de Sistemas de Informao (SI) e Tecnologia da Informao (TI). Um objetivo que comea com um elevado nvel de valor agregado pode mudar devido a influncia de fatores internos e externos. Gesto Estratgica, por definio, a gesto com uma abordagem para o resultado, o tempo e o valor relativo, e ativamente fazer correes de curso quando necessrio. 3 A hierarquia da estratgia Na maioria das grandes empresas existem vrios nveis de gesto. A gesto estratgica o maior desses nveis, no sentido de que mais ampla aplicvel todas as partes da empresa - embora incorporando tambm o horizonte do longo prazo. Ela d a direo para valores corporativos, a cultura corporativa, os objetivos corporativos e misses empresariais. No mbito desta estratgia global das empresas existem, tipicamente, estratgias competitivas de nvel de negcios e estratgias de unidade funcionais. A estratgia corporativa refere-se estratgia global da empresa. Essa estratgia corporativa responde as perguntas "em qual negcio as
Gesto do Desempenho Organizacional 12 empresas deveramos estar?" e "como estando nestes negcios se pode criar sinergia e / ou aumentar a vantagem competitiva da empresa como um todo?" Estratgia de negcios se refere s estratgias agregadas de um nico negcio da organizao ou uma unidade estratgica de negcios (SBU) em uma empresa diversificada. Segundo (Porter e Harmer, 1994), uma empresa deve formular uma estratgia de negcios que incorpore tanto a liderana de custo, diferenciao, ou foco para alcanar uma vantagem competitiva sustentvel e de sucesso de longo prazo. Como alternativa, segundo (Kim e Mauborgne, 2005), uma organizao pode atingir um crescimento forte com lucros sustentveis pela criao de uma Estratgia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) que quebra o custo de negociao anterior buscando de maneira simultnea a diferenciao e baixo custo. Estratgias funcionais incluem estratgias de marketing, estratgias de desenvolvimento de novos produtos, estratgias de recursos humanos, estratgias financeiras, estratgias legais, estratgias da cadeia de suprimentos (cadeia de valores) e estratgias de gesto de TI. A nfase est em planos de curto e mdio prazo e limitada ao domnio das competncias funcionais de cada departamento. Cada departamento funcional tenta fazer a sua parte para alcanar os objetivos corporativos globais e, portanto, em certa medida, as suas estratgias so derivadas de amplo espectro de estratgias corporativas. Muitas empresas acham que uma estrutura organizacional funcional no uma forma eficiente de organizar atividades, ento elas fazem uma reengenharia de processos para as SBUs. A unidade estratgica de negcios uma unidade semi-autnoma que geralmente responsvel pelo seu prprio oramento, as decises sobre novos produtos, as decises de contratao e fixao de preos. Uma SBU tratada como um centro de lucro interno pela sede da empresa. A estratgia de tecnologia, por exemplo, embora seja focado na tecnologia como um meio de atingir o objetivo global de uma organizao (es), poder incluir dimenses que esto alm do escopo de uma nica unidade de negcios, organizao de engenharia ou departamento de TI. Um nvel adicional de estratgia chamada estratgia operacional foi incentivado por (Drucker, 1969) em sua teoria da gesto por objetivos (MBO). muito estreita em foco e trata do dia-a-dia das atividades operacionais, tais como critrios de agendamento. Ela deve operar dentro de um oramento, mas no h liberdade para ajustar ou criar esse oramento. Estratgias de nvel operacional so informadas por meio de estratgias de nvel de negcios que, por sua vez, so informadas por meio de estratgias de nvel corporativo. Desde a virada do milnio, algumas empresas tm revertido para uma estrutura mais simples estratgica impulsionada pelos avanos de TI. Percebe-se que os sistemas de gesto do conhecimento devem ser usados para compartilhar informaes e criar objetivos comuns. Divises estratgicas so pensadas para dificultar este processo. Essa noo de estratgia foi
Gesto do Desempenho Organizacional 13 capturada sob a rubrica de estratgia dinmica, popularizada por (Carpenter e Sanders), que baseia-se no que (Brown e Eisenhart) e (Christensen) preconizam, retratando a estratgia da empresa, tanto de negcios quanto corporativas, j que necessariamente aborda a mudana estratgica contnua, e do pequeno significado da integrao de formulao e implementao da estratgia. 4 Atividades, Processos e procedimentos So diversas as definies que podem ser atribudas ao termo processo. Algumas das definies podem estar ligadas aes continuadas, seguimentos, cursos, sequncia contnua de aes, modo de fazer, procedimentos, conjunto de documentos, ou estados intermedirios de uma transformao. Mais especificamente, lembrando-se de processos industriais (os quais so muitas vezes adaptados prestao de servios), a definio pode ser: sequncia de atividades que transforma insumos em produtos, gerando valor para o cliente o que em geral se denomina de cadeia de valores. Por sua vez, na esfera jurdica, processos so vistos como conjunto de documentos relativos a um assunto especfico, visando a garantia dos direitos do cidado.Como se v, o conceito de processo no nico. H ainda de se considerar os processos criativos, como os realizados por artistas, os quais se definem como o surgimento de uma soluo inovadora, com preocupaes estticas. No mbito de gesto, so trs os elementos que precisam ser considerados na definio de processos: Valor gerado para o cliente, ou seja, o objetivo comum em torno os processos so agrupados; Decises tomadas pelos envolvidos (stakeholders) para atender as demandas dos clientes, pois processos podem ser redes sociais; Complexidade do relacionamento entre os indivduos envolvidos (stakeholders), caracterizando a formao de sistemas de gesto. Assim, pode-se conceituar processos sob o enfoque de gesto como o conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente. Uma exemplificao o governo eletrnico (eGovernment) que tem sido implantado no Brasil, onde o cliente o cidado brasileiro. Os processos de negcios so atividades previamente estabelecidas com a finalidade determinar a maneira como um certo trabalho ser executado numa organizao
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Assim, possvel traar uma analogia entre as definies de processos e organizaes, de modo a afirmar que todas as organizaes so constitudas por processos (empresas privadas, empresas pblicas, rgos do governo, instituies sem fins lucrativos, etc). So diversos os processos que podem ser elencados numa organizao, como os processos de vendas, processos de compras, distribuio, elaborao de estratgias, processos de seleo de funcionrios, treinamento de funcionrios, entre diversos outros De maneira holstica, pode-se definir as organizaes como um macro- processo o qual composto por um conjunto de subprocessos dependentes entre si, que colaboram para agregar valor para todas as partes interessadas (stakeholders), os quais podem ser os clientes, fornecedores, acionistas, cidados, muncipes, etc. De acordo com (FNQ/CE, 2006), algumas definies adicionais ainda podem ser colocadas para o termo processos em contexto organizacional, como segue: Processos de agregao de valor: so os processos os quais devem agregar valor para um produto ou servio que sero transferidos/consumidos por clientes e, consequentemente, para a organizao. Normalmente estes processos so chamados como processos principais e processos de apoio ao negcio. Processos principais do negcio: responsveis por agregar valor de maneira direta para o cliente, estando relacionados com a criao do produto, venda, e transferncia para o comprador. Nesta categoria de processos ainda esto a assistncia ps venda e a disposio final. Nos processos principais do negcio existem cinco subcatecorias: logstica de entrada, operaes, logstica de sida, marketing & vendas, e servio. Processos de apoio: so a base dos processos principais, de maneira a prover produtos e insumos a serem adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informaes. Os processos de apoio ainda so divididos em quatro subcategorias: suprimento, desenvolvimento de tecnologia, gerenciamento de recursos humanos e gerenciamento de infra-estrutura. Como complemento definio de processos, ainda preciso que sejam definidos produtos, insumos, clientes dos processos, procedimentos ou operaes processuais e as outras partes interessadas (stakeholders):
Gesto do Desempenho Organizacional 15 Produtos: o resultado da ao dos processos que, quando colocados em uma cadeia de processos, agregaro valores de maneira seqencial ao produto. Ao final de uma cadeia de processos estar o produto acabado, o qual poder ser um servio, materiais e equipamentos, informaes, ou uma combinao destes; Insumos: so os componentes usados nos processos, os quais podem agregar valor ao produto. Diferentes tipos de matria- prima, por exemplo, pode estar presente em diferentes estgios das atividades processuais. Por exemplo, na criao de um software necessrio primeiro um projeto, com a definio do escopo, depois a definio dos objetivos, para somente ento, dependendo do projeto, comear a elaborao de fluxos de trabalho e, ainda na fase de projeto, na determinao dos requisitos de segurana. Em outras palavras, insumos podem ser matria-prima, conhecimento, informao, tecnologias de produo e gesto, mquinas, equipamentos, veculos, prdios, etc. Procedimentos ou operaes de processamento: so as sequencias de tarefas, ou trabalhos, executados dentro de um processo para que se possa agregar corretamente valor ao produto. No existem modelos nicos de procedimentos para serem adotados pelas organizaes. Todavia, existe a necessidade de se controlar a eficincia e eficcia dos processos e procedimentos, de maneira que se atinjam os objetivos organizacionais e o desempenho esperado. Portanto, para a gesto de uma organizao recomendvel que se observem os institutos internacionais de padronizao, para que seja verificada, ou no, a existncia de um modelo para o procedimento/tarefa a ser executado; Stakeholders: so todas as partes interessadas. Podem ser, por exemplo, os clientes dos processos, como os clientes internos (pessoas da organizao que fazem parte da sequencia produtiva, que no so os destinatrios finais de um processo), clientes externos (normalmente os destinatrios externos dos produtos). Tambm podem ser os acionistas, os gestores, o board da organizao, etc.
Gesto do Desempenho Organizacional 16 Captulo 2 Anlise de Resultados e Avaliao de Desempenho baseadas em Gesto Estratgica
1 A Histria da Gesto Estratgica
A gesto estratgica como uma disciplina teve origem entre as dcadas de 1950 e 60. Embora houvessem vrios colaboradores para a literatura, os pioneiros foram os mais influentes Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, e Peter Drucker. (Alfred Chandler, ), discorreu sobre a importncia de coordenar os vrios aspectos de gesto sob uma estratgia abrangente. Antes desta poca as vrias funes de gesto eram separadas com pouca coordenao geral ou estratgia. Interaes entre as funes, ou entre departamentos eram tipicamente tratadas por uma situao limite, ou seja, havia um ou dois gerentes que retransmitiam a informao para trs e para frente entre os dois departamentos. (Alfred Chandler, ) tambm destacou a importncia de uma perspectiva de longo prazo quando se olha para o futuro. Na sua estratgia de trabalho e estrutura inovadora 1962, (Adolf Chandler, ) revelou que uma estratgia de longo prazo coordenada foi necessrio para dar uma estrutura da empresa, direo e foco. Ele diz que concisamente, "a estrutura segue a estratgia.". (Philip Selznick, 1957) introduziu a idia de combinar os fatores internos da organizao com circunstncias externas do ambiente. Esta idia foi transformada no que hoje chamamos de anlise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats). Pontos fortes e fracos da empresa so avaliados luz das oportunidades e ameaas do ambiente de negcios. (Igor Ansoff, 1965) com base no trabalho de Chandler, mas adicionando uma srie de conceitos estratgicos, acabou por inventar todo um novo vocabulrio. Ele desenvolveu uma grade estratgia que relacionava a penetrao de mercado de dada estratgia de marketing, estratgias de desenvolvimento de produtos, estratgias de desenvolvimento do mercado e a integrao horizontal e vertical e estratgias de diversificao. Ele percebeu que a gesto poderia usar essas estratgias para elaborar sistematicamente as oportunidades e os desafios futuros. Ento ele desenvolveu a teoria da anlise de lacunas (gap analysis), ainda utilizada nos dias atuais, na qual devemos entender a distncia entre onde estamos atualmente e onde ns gostaramos de chegar. Assim ele desenvolveu o que chamado "aes de reduo de lacunas" (gap reducing actions). (Peter Drucker, 1954) foi um terico da estratgia prolfico, autor de dezenas de livros de gesto, com uma carreira de cinco dcadas. Suas contribuies para a gesto estratgica foram muitas. Ele destacou a importncia dos objetivos, uma organizao sem objetivos como um navio sem leme. De acordo com Drucker, o processo de definio e monitoramento de objetivos deve permear
Gesto do Desempenho Organizacional 17 toda a organizao, de cima para baixo. Outra contribuio frtil foi em predizer a importncia do que hoje chamaramos de capital intelectual. Ele previu a ascenso do que ele chamou de "trabalhador do conhecimento" e explicou as consequncias deste para a gesto. Ele disse que o trabalho do conhecimento no-hierrquico. O trabalho seria realizado em equipes, com a pessoa mais bem informada encarregada pela liderana temporria da equipe. (Ellen-Earle Chaffee, 1985) resumiu o que ela achava ser os principais elementos da teoria de gesto estratgica na dcada de 1970: A gesto estratgica envolve a adaptao da organizao ao seu ambiente de negcios. A gesto estratgica complexa. Mudanas criam novas combinaes de circunstncias que exigem respostas no estruturadas e no-repetitivos. Gesto Estratgica afeta toda a organizao, fornecendo diretrizes. A gesto estratgica envolve tanto a formao de estratgia (como ela chamou de contedo) e tambm a implementao da estratgia (que ela chamou de processo). A gesto estratgica parcialmente planejada e parcialmente no-planejada. O gerenciamento estratgico feito a vrios nveis: estratgia corporativa global, e as estratgias de negcios individuais. A gesto estratgica envolve tanto os processos de pensamento conceitual quanto analticos. 1.1 A Teoria do Portfolio (carteiras)
Na dcada de 1970 grande parte da gesto estratgica era tratada na perspectiva da amplitude organizacional (tamanho), perspectiva de crescimento e na teoria da carteira (protfolio). O estudo do PIMS (Profit impact of marketing strategy) foi um estudo de longo prazo, iniciado em 1960 e durou 19 anos, que tentaram compreender o impacto lucro de Estratgias de Marketing (PIMS), particularmente o efeito de participao no mercado. Iniciado na General Electric, depois em Harvard no incio dos anos 1970, e depois transferido para o Instituto de Planejamento Estratgico no final de 1970, que agora contm dcadas de informaes sobre a relao entre rentabilidade e estratgia. Sua primeira concluso foi inequvoca: quanto maior quota de mercado de uma
Gesto do Desempenho Organizacional 18 empresa, maior ser a sua taxa de lucro. A quota de mercado elevada proporciona volume de escala e economia de escala. Tambm oferece a experincia e as vantagens curva de aprendizado. O efeito combinado aumento de lucros (Buzzell, R. and Gale, B, 1987). Os benefcios da elevada quota de mercado, naturalmente, conduziem a um interesse das estratgias de crescimento. As vantagens relativas de integrao horizontal, integrao vertical, a diversificao franquias, fuses e aquisies, joint ventures, e crescimento orgnico so discutidas neste ponto. As estratgias de dominao de mercado mais adequado so avaliadas tendo em conta o ambiente concorrencial e regulatrio. Houve tambm uma pesquisa que indicou que uma estratgia de baixa participao de mercado tambm pode ser muito rentvel. (Schumacher 1973), (Woo e Cooper, 1982), (Levenson 1984), e, posteriormente, (Traverso, 2002) mostram como organizaes que exploram menores nichos de mercado tm obtido retornos elevados. Para a gesto de organizaes diversificadas so necessrias novas tcnicas e novas formas de pensar. O primeiro CEO a resolver o problema de uma empresa multi-divisional foi Alfred Sloan na General Motors. A GM foi descentralizado em "unidades estratgicas de negcios" semi-autnomas (SBU), mas com funes de suporte centralizado. Um dos conceitos mais importantes na gesto estratgica de empresas multi - divisional era a teoria da carteira. Na dcada anterior, Harry Markowitz e outros tericos financeira desenvolveu a teoria da anlise de portflio. Concluiu-se que um amplo portflio de ativos financeiros pode reduzir o risco especfico. Na dcada de 1970 os comerciantes estendeu a teoria das decises portflio de produtos e estrategistas gerencial estendidas para carteiras diviso operacional. Cada uma das divises de uma empresa de explorao foram vistas como um elemento no portflio da empresa. Cada diviso operacional (tambm chamado de unidades estratgicas de negcios) foi tratado como um centro de lucro semi-independente, com suas prprias receitas, custos, objetivos e estratgias. Diversas tcnicas foram desenvolvidas para analisar as relaes entre os elementos em uma carteira. B.C.G. Anlise, por exemplo, foi desenvolvido pela Boston Consulting Group no incio de 1970. Esta era a teoria que nos deu a maravilhosa imagem de um CEO sentado em um tamborete ordenhando uma vaca de dinheiro. Pouco depois que o G.E. modelo multi fatorial foi desenvolvido pela General Electric. As empresas continuaram a se diversificar, at a dcada de 1980 quando se percebeu que, em muitos casos, uma carteira de divises operacionais valia mais como separar as empresas completamente independentes. 1.2 A revoluo do marketing
Gesto do Desempenho Organizacional 19 Nos 1970 tambm se viu o surgimento da empresa de marketing orientado. Desde os primrdios do capitalismo, assumiu-se que o requisito fundamental do sucesso do negcio era um produto de alta qualidade tcnica. Produzindo- se um produto que funciona bem de maneira duradoura, assume-se haver nenhuma dificuldade em vend-lo com lucro. Isto foi chamado de orientado produo, e era geralmente verdade que os bons produtos poderiam ser vendidos sem esforo. Isso aconteceu principalmente devido ao nmero crescente de pessoas ricas e de classe mdia que o capitalismo havia criado. Mas depois da segunda guerra mundial os produtos no eram vendidos to facilmente. A resposta foi a de se concentrar na venda, ou orientao s vendas. (Theodore Levitt, 1970) e outros em Harvard postularam que a orientao de vendas deveria fazer uma pesquisa de mercado, consultando clientes para fabricar de acordo com a necessidade de mercado, ao vez de produzir produtos e depois tentar vend-los para o cliente, as empresas devem comear com o cliente. Assim, o cliente tornou-se a fora motriz por trs de todas as decises estratgicas do negcio. Esta orientao de marketing, nas dcadas desde a sua introduo, foi reformulada e reorganizada sob inmeros nomes, incluindo orientao para o cliente, a filosofia de comercializao, intimidade com o cliente, foco no cliente, orientada ao cliente, e focados no mercado. 1.3 Estratgias com Foco na Informao e na Tecnologia
(Peter Drucker, 1950) tinha teorizado a ascenso do "profissional do conhecimento" na dcada de 1950. Ele descreveu como a sociedade precisaria cada vez menos de trabalho fsico, por outro lado haveria uma maior demanda de aplicar esforos para uso do conhecimento. (John Nesbitt, 1980) postulou que o futuro seria conduzido em grande parte pela informao: as empresas que conseguissem obter informaes de maneira antecipada e eficiente poderiam obter uma vantagem, porm a rentabilidade do que ele chama de "float da informao" (informao que a algum tem posse, mas outros desejam) seria sobrepujada quando fossem desenvolvidos computadores baratos, de modo a tornar informao mais acessvel. (Daniel Bell, 1985) analisou as conseqncias sociolgicas da tecnologia da informao, enquanto (Gloria Schuck e Shoshana Zuboff, 1985) analisaram os fatores psicolgicos. Zuboff, em seu estudo de cinco anos, de oito empresas pioneiras fizeram a importante distino entre "tecnologias de automao" e tecnologias da informao". Ela estudou o efeito que ambos tiveram sobre os trabalhadores individuais, gerentes e estruturas organizacionais. Ela confirmou em grande parte as previses de Peter Drucker trs dcadas anteriores, sobre a importncia da estrutura descentralizada flexveis, equipes de trabalho, a partilha de conhecimentos, e o papel central do trabalhador do conhecimento. Zuboff tambm detectou uma nova base para a autoridade de gesto, baseada
Gesto do Desempenho Organizacional 20 na independncia hierrquica, baseada no conhecimento (tambm previsto por Drucker), que ela chamou de "gesto participativa".
(Peter Senge, 1990), que tinha colaborado com Arie de Geus a holandesa Shell, emprestado de Geus noo "da organizao de aprendizagem, teoria subjacente que preconiza sobre a capacidade de uma empresa para coletar, analisar e utilizar a informao, sendo um requisito necessrio para o sucesso dos negcios na era da informao. Para isso, Senge alegou que : As pessoas podem expandir continuamente sua capacidade de aprender e ser produtivo, Novos padres de pensamento so nutridos, Aspiraes coletivas so encorajadas e As pessoas so encorajadas a ver o "quadro completo" juntos. Senge identificou cinco pontos das organizaes do aprendizado. So eles: A responsabilidade pessoal, auto-confiana e domnio - Ns aceitamos que somos donos do nosso prprio destino. Ns tomamos decises e viver com as consequncias delas. Quando um problema precisa ser corrigido, ou uma oportunidade explorada, tomamos a iniciativa de aprender as habilidades necessrias para faz-lo. Modelos Mentais - Ns precisamos explorar o nosso pessoal de modelos mentais para compreender o efeito sutil que eles tm em nosso comportamento. Viso compartilhada - A viso de onde queremos estar no futuro discutida e comunicada a todos. Ele fornece orientaes e energia para a jornada pela frente. O aprendizado em equipe - Ns aprendemos juntos em equipes. Isto envolve uma mudana de "um esprito de advocacia para um esprito de investigao". O pensamento sistmico - Ns olhamos para o todo e no as partes. Isto o que Senge chama de "Quinta Disciplina". a integrao das outras quatro em uma estratgia coerente. Para
Gesto do Desempenho Organizacional 21 uma abordagem alternativa para a "organizao de aprendizagem". Desde 1990, muitos tericos tm escrito sobre a importncia estratgica da informao, incluindo (JB Quinn, 1992), (J. Carlos Jarillo. 1993), (DL Barton, 1995), (Manuel Castells, 1996), (Lieleskin JP, 1996), (Stewart,1996) , (Thomas 1997), (KE Sveiby, 1997), (J. Gilbert Probst, 1997) e (Shapiro e Varian, 1999). (Thomas A. Stewart, 1996), por exemplo, usa o termo capital intelectual para descrever a organizao que faz investimentos em conhecimento. Ele composto de capital humano (conhecimento dos colaboradores), o capital do cliente (o conhecimento dos clientes que decidirem comprar de voc), e capital estrutural (o conhecimento que reside na prpria empresa). (Manuel Castells, 1996), descreve que uma sociedade em rede caracteriza-se por: globalizao, as organizaes estruturadas em rede, a instabilidade do emprego, e uma diviso social entre aqueles com acesso tecnologia da informao e aqueles sem. (Geoffrey Moore 1991) e (Frank R. e P. Cook, 1995) tambm detectaram uma mudana na natureza da competio. Nas indstrias com elevado nvel tecnolgico possvel que a organizao dominante tenha um quase monoplio. Um exemplo o processador de texto documentos. Quando um produto ganhou uma posio dominante no mercado, outros produtos, produtos ainda muito superiores, no puderam competir. Se uma empresa bem sucedida pode criar um efeito de onda no qual a se constri dinmica de mercado, a tendncia que seu produto se torne um padro de fato. (Evans e Wurster, 1994) descreveem como as indstrias com com forte base nas informaes esto sendo transformadas. Eles citam o fim da Enciclopdia Britannica Encarta (cujas vendas caram 80% desde seu pico de US $ 650 milhes em 1990). O reinado Encarta foi especulado para ser de curta durao, pois seria substituida por enciclopdias colaborativas como a Wikipedia, que pode operar a custos marginais muito baixos. O Encarta foi posteriormente transformado em um servio on-line e caiu no final de 2009. Evans tambm menciona a indstria da msica que est desesperadamente procura de um novo modelo de negcios. As empresas de informao esto mudando a paisagem competitiva, redefinindo os segmentos de mercado, e desviando alguns canais. Uma manifestao disso marketing personalizado. A tecnologia da informao permite que os comerciantes tratem cada indivduo como seu prprio mercado, um mercado nico. Idias tradicionais de segmentos de mercado no sero mais relevantes se o marketing personalizado for bem-sucedido. O setor de tecnologia tem fornecido algumas estratgias para prpria tecnologia da informao. Por exemplo, o modelo para os processos de desenvolvimento compartilhado, os quais aceleram o desenvolvimento de novas plataformas.
Gesto do Desempenho Organizacional 22 O acesso aos sistemas de informao tem permitido gestores terem uma viso muito mais abrangente de gesto estratgica. Um notvel sistemas o balanced scorecard desenvolvido no incio dos anos 1990 pelos drs. (R. Kaplan e Norton, D. 1992). Ele mede diversos fatores financeiros, de marketing, produo, desenvolvimento organizacional e desenvolvimento de novos produtos para alcanar uma perspectiva "equilibrada". 1.4 Estratgia de Conhecimento Adaptativo
A maioria das abordagens atuais para "estratgia" negcios foca na mecnica da gesto operacional, e como tal no so verdadeiras estratgias de negcios. Em um mundo ps-industrial, tais estratgias de negcios focadas no modo operacional dependem de fontes convencionais de vantagem, as quais tm sido eliminadas: A escala costumava ser muito importante. Mas agora, com acesso ao capital e um mercado global, a escala vivel por vrias organizaes simultaneamente. Em muitos casos, ela pode literalmente ser alugada. A melhoria de processos ou "melhores prticas" traz vantagem, mas temporariamente, j que podem ser copiados e adaptados pelos concorrentes. Carteiras de cliente eram uma forma importante de vantagem competitiva. Agora, porm, a lealdade do cliente muito menos importante e difcil de manter, novas marcas e produtos surgem o tempo todo. Em tal mundo, a diferenciao, como elucidado por Michael Porter, Botten e McManus a nica maneira de manter a superioridade econmica ou de mercado (ou seja, a vantagem comparativa) em relao aos concorrentes. A empresa deve possuir a coisa que a diferencia dos concorrentes. Este princpio est baseado nos conceitos evolucionistas:, a diferenciao de seleo, ampliao e repetio. uma forma de estratgia para lidar com sistemas complexos adaptativos que indivduos, empresas, economia so todos baseadas. O princpio baseia-se na sobrevivncia do "mais apto". A mais forte estratgia empregada depois da tentativa e erro e combinao ento utilizada para administrar a empresa em seu mercado atual. Falha dos planos estratgicos ou so descartados ou utilizados em outra perspectiva do de um negcio. O trade off entre risco e retorno levado em conta quando decidir qual a estratgia a tomar. 1.5 Processos de tomada de decises estratgicas
Gesto do Desempenho Organizacional 23 (Will Mulcaster, 2009) argumenta que, embora muita pesquisa e pensamento criativo tenha sido dedicado gerao de estratgias alternativas, pouco trabalho tem sido feito sobre o que influencia a qualidade da tomada de deciso estratgica e da eficcia com que as estratgias so implementadas. Por exemplo, em retrospecto, pode-se observar que a crise financeira de 2008- 9, a qual poderia ter sido evitada se os bancos tivessem prestado mais ateno aos riscos associados aos seus investimentos, mas como os bancos devem mudar a forma de tomar decises para melhorar a qualidade das suas decises no futuro? Recomenda-se utilizar um modelo que mea 11 parmetros incorporados nos processos de tomada de deciso e implementados na estratgia organizacional. Os 11 parmetros so: Tempo; foras opostas; poltica; efeitos holsticos; percepo de valor agregado; capacidades de aprendizagem; Incentivos; custo de oportunidade, risco, Estilo - que pode ser lembrado pelo mnemnico "TOPHAILORS. 2 Anlise de Desempenho
A anlise ou medio do desempenho o processo pelo qual uma organizao estabelece os parmetros dentro dos quais os programas, investimentos e aquisies esto alcanando os resultados desejados (OCIO, 2007).
Desempenho Modelo de Referncia da Arquitetura Enterprise Federal de 2005 O processo de medio de desempenho frequentemente requer o uso de dados estatsticos para determinar o progresso em direo especficos definidos objetivos organizacionais. 2.1 A razo para medir o desempenho
Resultados estratgicos Misso e Resultados do Negcio Resultados dos Clientes Processos e Atividades Pessoas Tecnologia Outros Ativos Entradas Sadas Resultados
Gesto do Desempenho Organizacional 24 O objetivo fundamental por trs da medio e da anlise de desempenho melhorar a performance. Medio que no est diretamente ligada melhoria do desempenho (como medidas que visam uma melhor comunicao com o pblico para a construo de confiana) so medidas que so meios para atingir esse objectivo final (Behn, 2003). (Behn, 2003) d oito razes para adaptao da anlise de desempenho: 1. Para avaliar o quo bem a organizao est atuando. Para avaliar o desempenho, os gestores precisam determinar o que uma organizao deve supostamente realizar (Kravchuk & Schack 1996). importante formular uma misso clara e coerente, definir estratgias e objetivos. Em seguida, com base nestas informaes preciso escolher como medir todos estes elementos. Os processos de avaliao consistiro de duas variveis: dados de desempenho organizacional e um ponto de referncia que cria um quadro de anlise de dados. Para obter informaes organizacionais, o foco nos resultados do desempenho da organizao, alm do ambiente / input / processo / output para se ter um quadro comparativo para anlise. til abordar quatro questes essenciais na determinao dos dados da organizao: Os resultados devem ser diretamente relacionados finalidade pblica da organizao. Efetividade Q: foram produzidos os resultados requeridos? (determinado por decorrncia dos processos). Custo-benefcio: a eficincia Q (resultado dividido por input). Impacto Q: qual o valor que a organizao oferece. As melhores prticas-Q: a avaliao das operaes internas (compara o desempenho do processo principal com o processo mais eficaz e eficiente no mercado). Para a organizao avaliar o seu desempenho so necessrios padres (benchmark) para comparar o seu desempenho real em relao ao desempenho passado / o desempenho de organizaes similares / padro do mercado / expectativas de desempenho. 2. Para controlar como os gestores podem garantir seus subordinados esto fazendo a coisa certa. Atualmente os gestores no controlam sua fora de trabalho de maneira mecnica (medio do tempo e movimento para o controle, como era feito na aps a revoluo industrial- Taylor). No entanto os gestores ainda usam
Gesto do Desempenho Organizacional 25 medidas de controle, as quais permitem maior liberdade para os stakeholders (Robert Kaplan e David Norton). Negcios necessitam de um vis de controle. O vis de controle originrio das funes financeiras. Organizaes criam sistemas de medio de desempenho que especificam aes particulares que desejam executar por exemplo, controlar como as filiais faro uso de recursos financeiros. Ento, preciso medir para ver se realmente os stakeholders tm utilizado os controles corretos para uso de recursos. necessrio medir os inputs individualmente para cada processo. preciso medir o comportamento das pessoas envolvidas nos processos de maneira individual e, em seguida, comparar o desempenho com os requisitos para verificar se os objetivos individuais foram cumpridos, ou no. Muitas vezes, esses requisitos so descritos apenas como diretrizes. A medio do cumprimento destes requisitos o mecanismo de controle. 3. Budgets: Oramentos so ferramentas para melhorar o desempenho bruto. Fraco desempenho nem sempre pode mudar aps a aplicao de cortes de oramentos em aes disciplinares. s vezes, o reforo do oramento poderia ser a resposta para melhorar o desempenho. Oramentos para a compra de melhor tecnologia, para atualizar as que estejam em uso, talvez defasadas, prejudicando os processos operacionais. Assim, para decises fortemente influenciadas pelas circunstncias, so necessrios controles para melhor compreender a situao. No nvel macro, os stakeholders que esto no nvel de superviso devem decidir as aes primrias ou secundrias. Prioridades podem afetar a definio oramentria a nvel macro. Assim preciso definir as prioridades a nvel macro e, em seguida, os responsveis pelas decises micro podem alocar os recursos limitados nas unidades e atividades com custo efetivo. Na atribuio de oramentos, os gestores, em resposta aos oramentos macro (orientados por objetivos), alocam recursos no nvel micro atravs de medidas de eficincia de diversas atividades. A eficincia determinada pela observao da performance e resultado obtido, considerando o nmero de pessoas envolvidas no processo (produtividade por pessoa) e custo (custos diretos, bem como indiretos) 4. Motivao - Dar s pessoas envolvidas objetivos importantes para serem alcanados, inclusive metas intermedirias, para focar o pensamento das pessoas e do trabalho, proporcionando a sensao de cumprimento das metas de maneira peridica. As metas de desempenho tambm podem incentivar a criatividade no desenvolvimento de melhores formas de alcanar a meta (Behn). Portanto
Gesto do Desempenho Organizacional 26 medidas usadas para motivar melhorias tambm podem motivar a aprendizagem. Sadas em tempo real (mais rpido, melhor) permitem a comparao com metas de produo. Respostas rpidas permitem um feed-back instantneo para as partes envolvidas poderem e se adaptar. Assim, tambm possvel que se verifique como as partes envolvidas esto executando a atividade em tempo real. Neste caso, o objetivo principal das medidas deve ser a sada (output), j que os gestores no conseguem motivar as pessoas ou interferir em algo sobre o qual se tem pouco ou nenhum informao. Quando os lderes de uma unidade organizacional motivaram melhorias significativas com metas de produo, eles podem criar algumas metas de resultados. "Sada" - centra-se na melhoria dos processos internos. "Resultado" - motivar as pessoas a olhar para fora da agncia (a procurar forma de colaborar com os indivduos e organizaes podem afetar o resultado produzido pelo organismo)
5. Celebrao: organizaes precisam comemorar quando atingirem as metas e objetivos, de maneira a dar um sentido de sua relevncia individual e coletiva s partes envolvidas. Mais ainda, pela consecuo de objetivos especficos, as pessoas ganham sentido de realizao pessoal e selfworth (Locke & Latham, 1984). A celebrao ajuda a melhorar o desempenho, pois chama a ateno para a unidade organizacional e, portanto, promove a sua competncia, que atrai recursos. Dedicado pessoas que querem trabalhar para a agncia de sucesso. Potenciais colaboradores. Compartilhamento de aprendizado entre as pessoas sobre suas realizaes e como alcanaram os objetivos. 6. Promoo: relacionado metodologia usada para o convencimento do board, acionistas, executivos, etc, que a organizao em questo est cumprindo adequadamente os objetivos e metas definidos.
Gesto do Desempenho Organizacional 27 De acordo com a NAPA (National Academy of Public Administration), a maioria dos planos devem abordar a comunicao da anlise de resultados de desempenho para os nveis superiores da organizao (board, acionistas, etc). No entanto, o NAPA no abordam claramente como apresentar tais resultados e a profundidade dos resultados. No obstante, diferentes nveis do board merecem receber relatrios com padres diferenciados. 7. Aprendizagem: est envolvida em alguns processos, anlise de informaes fornecidas a partir de avaliao do desempenho das organizaes (identificando o que funciona e o que no funciona). Ao analisar essa informao, as sociedades capazes de aprender as razes do seu desempenho ter sido ruim ou bom. No entanto, se h muitas medidas de desempenho, os gestores podem no ser capazes de aprender (Neves, da Academia Nacional de Administrao Pbli ca 1986). Devido ao rpido aumento de mtricas de desempenho h mais confuso do que dados teis. Falta de tempo da direo ou a direo simplesmente acha que muito difcil tentar identificar sinais de boa performance. Tambm h um problema da "caixa preta" (os dados podem revelar que a organizao est se saindo bem ou mal, mas no revelam necessariamente o porqu). As medidas de desempenho podem descrever o que est saindo da "caixa preta", bem como o que est entrando, mas eles no revelam o que est acontecendo l dentro. Benchmarking uma forma tradicional de medio de desempenho que facilita a aprendizagem atravs de avaliao de desempenho organizacional e identificao de possveis solues para melhorias. Benchmarking pode facilitar a transferncia de know-how das organizaes que j o tenham realizado. (Al Kouzmin al. 1999) Identificar processo central na organizao e avaliao do respectivo desempenho fundamental para benchmarking. Essas aes, provavelmente, oferecem resposta ao problema apresentado na seo propsito da aprendizagem. Medies que so usadas para processos de aprendizagem, como indicadores para que os gestores considerem a anlise de desempenho evelando as irregularidades e desvios dos resultados esperados de dados. A aprendizagem ocorre quando a organizao atende problemas nas operaes ou falhas. Em seguida, as corporaes tendem a melhorar, analisando as falhas e buscando solues.
Gesto do Desempenho Organizacional 28 8. Aperfeioamento: para que as organizaes meam o que desejvel de se obter melhoras, primeiro preciso identificar o que vai ser melhorado e desenvolver processos para tal. Tambm preciso ter um feedback para avaliar a conformidade com os planos para alcanar melhorias e para determinar se os processos criados de resultados previstos (melhorias). Processo de melhoria (aperfeioamento) tambm relacionado com processo de aprendizagem na identificao de locais onde so necessrias melhorias. Desenvolver um entendimento das relaes do interior da "caixa preta" que conectam as mudanas nas operaes s mudanas de sadas e de resultados. Entendendo os processos da "caixa preta" e suas interaes. Como influenciar / controlar a fora de trabalho que cria uma sada. Como influenciar os clientes, que por sua vez que transformam a sada em resultado (e todos os fornecedores relacionados) preciso observar como as aes que possam ser tomadas iro influenciar as operaes, o ambiente da fora de trabalho, e que eventualmente tem um impacto sobre o resultado. Depois disso, preciso identificar as aes que podem ser tomadas para alcanar as melhorias buscadas, e como a organizao vai reagir a essas aes ex. 2.2 Princpios de medio de desempenho
Toda a atividade de trabalho importante deve ser medida. Trabalho que no medido ou avaliado no pode ser gerenciado porque no h nenhuma informao objetiva para determinar o seu valor. Portanto, presume-se que este trabalho intrinsecamente valioso, independentemente dos seus resultados. O melhor que pode ser feito com este tipo de atividade supervisionar o nvel de esforo. Trabalhos no mensurveis devem ser minimizados ou eliminados.
Gesto do Desempenho Organizacional 29 Resultados de desempenho desejados devem ser estabelecidos para todos os trabalhos medidos. Os resultados fornecem a base para o estabelecimento da responsabilizao/contabilizao pelos resultados e no apenas exigem um nvel extra de esforo. Resultados desejados so necessrios para a avaliao do trabalho e avaliao de desempenho significativo. Definir o desempenho em termos de resultados desejados como gerentes e supervisores fazem suas atribuies de trabalho operacional. Relatrios de performance de e anlise de varincia devem ser realizados freqentemente. Relatrios freqentes permitem uma ao corretiva oportuna. Ao corretiva oportuna necessria para o controle de gesto eficaz. Caso no se faa a medio: Como voc sabe onde melhorar? Como voc sabe onde alocar ou re-alocar o dinheiro e as pessoas? Como voc sabe como voc comparar com os outros? Como voc sabe se voc est melhorando ou piorando? Como voc sabe se deve ou quais os programas, mtodos ou empregados esto produzindo resultados que so rentveis e eficazes? Os problemas mais comuns com sistemas de medio que limitam a sua utilidade: Grande dependncia de um resumo dos dados que enfatiza mdias e descontos.
Gesto do Desempenho Organizacional 30 Grande dependncia de padres histricos e relutncia em aceitar novas mudanas estruturais (ou re-design de processos) que so capazes de gerar resultados diferentes, como medir o tempo que leva para fazer uma tarefa. Grande dependncia de agregados que tendem a minimizar ou ignorar as contribuies de distribuio e suas conseqncias. Grande dependncia de esttica, por exemplo, equilbrio, ateno e anlise superficial em base de tempo e de desenvolvimento, tais como medidas de valor acrescentado. 2.3 Tpicos de Medio de Desempenho
Alguns jarges sobre padres de medio de desempenho: "o que medido feito", "se voc no medir os resultados, voc no pode diferenciar o sucesso do fracasso e, assim, voc no pode reclamar ou recompensar o sucesso ou evitar o fracasso involuntariamente"," se voc no pode reconhecer o sucesso, voc no pode aprender com ele, se voc no pode reconhecer o fracasso, voc no pode corrigi-lo, "se voc no consegue medi-lo, voc pode nem administr-lo, nem melhor-lo ". Mas o que ilude muitos de ns caminho mais fcil de identificar medidas estratgicas, apoiando-se em indicadores que so mais fceis de medir como entrada, o projeto ou medies de processos operacionais. Medidas de desempenho estratgico monitoram a implementao e eficcia das estratgias de uma organizao, determinam a diferena entre o desempenho real e a projetada e determinam a eficcia da organizao e eficincia operacional. 2.4 Prtica
Vrios sistemas de medio de desempenho esto em uso hoje, e cada um tem seu prprio grupo de adeptos. Por exemplo, o Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1993, 1996, 2001), Performance Prism (Neely, 2002), e a Cambridge Performance Measurement Process (Neely, 1996) so projetados para aplicao a nvel das empresas, e as abordagens da TPM Process (Jones e Schilling, 2000), 7-step TPM Process (Zigon, 1999) e Total Measurement Development Method (TMDM) (Tarkenton Productivity Group, 2000) so especficas para as estruturas com base em equipes. Com os esforos de investigao contnua e prova do tempo, as teorias ajudam a estruturar as organizaes e implementar o seu sistema de medio de desempenho. Embora o Balanced Scorecard tenha se tornado muito popular, no h uma verso nica do modelo que tem sido universalmente aceite. Os requisitos de
Gesto do Desempenho Organizacional 31 diversidade e exclusivos de diversas empresas sugerem que no h um modelo nico para todos os casos (Gamble, Thompson e Strickland 2007). 2.4.1 Problemas nas avaliaes de desempenho:
Desencoraja o trabalho em equipe Avaliadores so inconsistentes ou usar critrios e padres diferentes Apenas aplicvel para os empregados muito bos ou ruin Incentiva os colaboradores a alcanar metas de curto prazo Gestores tm poder total sobre as outras partes envolvidas Demasiadamente subjetiva Produz angstia emocional 2.4.2 Solues
Faa da colaborao um critrio em que as partes envolvidas sejam avaliados Oferecer treinamento para os gestores; Ranquear seletivamente (introduzir diferentes ou vrios critrios e divulgar melhor desempenho, treinando o que tiver pior desempenho, sem revelar a fraqueza do envolvido) ou aumento na freqncia de avaliao de desempenho. Incluir objetivos de longo prazo e de curto prazo no processo de avaliao Introduzir M.B.O. (gesto por objetivos) Faa a critrios especficos e teste seletivo (Avaliar comportamentos especficos ou resultados)
Gesto do Desempenho Organizacional 32 Concentre-se em comportamentos; no criticar funcionrios; avaliao de comportamento no tempo. 3 Indicador de Performance
Um indicador de desempenho ou Key Performance Indicator (KPI) um termo para um tipo de medida de desempenho (Carol Taylor, 1990). KPIs so comumente usados por uma organizao para avaliar o seu sucesso ou o sucesso de uma atividade particular em que est envolvida. s vezes o sucesso definido em termos de progredir em direo a objetivos estratgicos (Key Performance Indicators, 1999), mas muitas vezes, o sucesso simplesmente a realizao repetida de algum nvel de objetivo operacional (zero defeitos, satisfao do cliente 10/10, etc.) Assim, a escolha dos KPIs corretos depende de se ter uma boa compreenso do que importante para a organizao. "O que importante", muitas vezes depende do departamento de avaliao do desempenho - os KPIs teis para uma Equipe de Finanas sero bem diferentes dos KPIs atribudos equipe de vendas, por exemplo. Devido necessidade de desenvolver uma boa compreenso do que importante, a seleo de indicadores de desempenho frequentemente associada com o uso de vrias tcnicas para avaliar o estado atual do negcio e das suas atividades principais. Essas avaliaes muitas vezes levam identificao de melhorias potenciais, e como consequncia, os indicadores de desempenho so normalmente associados com as iniciativas de melhora de desempenho". Um mtodo muito comum para a escolha de KPIs aplicar um Balanced Scorecard.
3.1 Classificao dos indicadores
Indicadores Chave de Desempenho definem um conjunto de valores usados para medir. Estes conjuntos de valores, que so alimentados pelos sistemas responsveis pela sntese das informaes, so chamados de indicadores. Indicadores identificados como possveis candidatos para KPIs podem ser resumidos nas seguintes sub-categorias: Os indicadores quantitativos que podem ser apresentados como um nmero. Indicadores de prticas que fazem interface com os processos da empresa existente. Indicadores de direo especificam se uma organizao est cada vez melhor ou no.
Gesto do Desempenho Organizacional 33 Indicadores de recurso usados no controle de uma empresa para efetuar a mudana. Indicadores financeiros utilizados na medio do desempenho e ao olhar para um ndice de funcionamento Indicadores Chave de Desempenho, em termos prticos e para o desenvolvimento estratgico, so objetivos a serem alvo que agregam mais valor ao negcio. 3.2 Aspectos Importantes
Indicadores chave de desempenho (KPIs) so formas de avaliar periodicamente o desempenho das organizaes, as unidades de negcios, e suas divises, departamentos e funcionrios. Assim, os KPIs so mais comumente definidos de forma que seja compreensvel, significativa e mensurvel. Eles raramente so definidos de forma tal que sua realizao seria dificultada por fatores considerados no-controlveis pelas organizaes ou indivduos responsveis. Esses KPIs so geralmente ignoradas pelas organizaes. A fim de se avaliar, KPIs esto ligados a valores-alvo, de modo que o valor da medida pode ser avaliado como corresponder s expectativas ou no. 3.3 Identificando Indicadores da Organizao
Os indicadores de desempenho diferem dos objetivos do negcio (ou metas). Uma escola pode considerar a taxa de insucesso de seus alunos como um indicador chave de desempenho que pode ajudar a escola a compreender a sua posio na comunidade educativa, ao passo que uma empresa pode considerar o percentual de receitas de clientes de retorno como um KPI potencial. As etapas chave na identificao de KPIs so: Ter processos de negcio (PN) pr-definidos. Ter requisitos para a PNs. Ter uma medida quantitativa / qualitativa dos resultados e comparao com os objetivos definidos.
Gesto do Desempenho Organizacional 34 Investigar os desvios e os processos de ajustes ou recursos para atingir metas de curto prazo. Um KPI pode seguir os critrios SMART. Isto significa que a medida tem uma finalidade especfica (Specific) para o negcio, Mensurvel para realmente obter um valor de KPI, as normas definidas tm que ser Alcanveis, a melhoria de um KPI tem de ser Relevante para o sucesso da organizao e, finalmente, deve ser escalonado no Tempo, o que significa o valor ou resultados so apresentados por um perodo pr-definido e relevante. 3.4 Exemplos de KPIs 3.4.1 Marketing
Alguns exemplos so: 1. Novos clientes adquiridos 2. Anlise demogrfica das pessoas (clientes potenciais) para se tornar clientes, e os nveis de aprovao, rejeio, e os nmeros pendentes. 3. Status dos clientes existentes 4. O contato com cliente 5. Volume de negcios (ou seja, a Receita) gerados por segmentos da populao do cliente. 6. Saldos detidos por segmentos de clientes e condies de pagamento. 7. Cobrana de dvidas duvidosas no relacionamento com o cliente. 8. Rentabilidade de clientes por segmentos demogrficos e segmentao de clientes por rentabilidade. Muitos destes KPIs do cliente so desenvolvidos e gerenciados com customer relationship management (CRM) software. A rpida disponibilizao de dados uma questo de competitividade para a maioria das organizaes. Por exemplo, empresas que tm maior risco de crdito operacional / (envolvendo, por exemplo, cartes de crdito ou de gesto de fortunas) podem querer disponibilidade semanalmente ou mesmo diariamente de anlise de KPI, facilitada por sistemas apropriados de TI e ferramentas relacionadas.
Gesto do Desempenho Organizacional 35 3.4.2 Produo
Eficincia global dos equipamentos um conjunto de mtricas amplamente aceitas que refletem o sucesso de produo. O tempo de ciclo o tempo total desde o incio at o final do seu processo, tal como definidos por voc e seu cliente. Relao de Tempo de Ciclo: CTR StandardCycleTime = / RealCycleTime Indicadores: Utilizao A taxa de rejeio
3.4.3 Tecnologia da Informao Indicadores: Disponibilidade Tempo mdio entre falhas Tempo mdio para reparo A disponibilidade no planejada
3.4.4 Supply Chain Management (SCM)
As empresas podem utilizar KPIs para estabelecer e monitorar o progresso em direo a uma variedade de finalidades, incluindo os objetivos de manufatura enxuta, MBE (Minority Business Enterprise) e os gastos diversidade ambiental, iniciativas "verdes", programas com o custo de evitao (CA) de programas. Qualquer empresa, independente do tamanho, pode gerir melhor o desempenho do fornecedor com a ajuda dos recursos de KPIs, que incluem:
Gesto do Desempenho Organizacional 36 Entrada automatizada e funes de aprovao Sob demanda, as medidas do scorecard em tempo real nico repositrio de dados para eliminar ineficincias e manter a consistncia Processo de aprovao Avanado do fluxo de trabalho para que os procedimentos modos de entrada flexveis e displays que apresentam o desempenho grfico em tempo real documentao personalizada de controle de custos Procedimentos de instalao simplificado para eliminar a dependncia de recursos de TI. Os principais KPIs a serem detalhados no SCM so os seguintes processos: previses de vendas Inventrio Contratos e fornecedores Estoque Transporte Logstica reversa Os fornecedores podem implementar KPIs para ganhar uma vantagem sobre a concorrncia. Os fornecedores tm acesso a um portal de fcil utilizao para a apresentao de reduo de custos em modelos padronizados.
Gesto do Desempenho Organizacional 37 Referencias
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