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PROMERITO

Avaliação de Desempenho
Uma Ferramenta do Gestor de Pessoas

Manual do Avaliador

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Apresentação

O objetivo deste modelo de avaliação de desempenho é contribuir para melhorar a


competência dos diretores, gerentes, coordenadores e supervisores no exercício do
papel de gestores de pessoas.

A avaliação de desempenho, no enfoque mostrado neste manual, ajuda os gestores a


identificar os pontos de maior relevância para o planejamento de suas ações visando a
melhorar o seu desempenho individual e o desempenho de suas equipes.

O manual foi desenvolvido para ser utilizado tanto por profissionais, de forma
independente, como por empresas, como parte de um programa formal de avaliação
de desempenho.

Portanto, este modelo de avaliação de desempenho se destina a:

1. profissionais com atribuições que envolvam a gestão de pessoas, para saber como
estão se saindo nesse papel;

2. empresas e organizações em geral, como um modelo pronto para ser utilizado


imediatamente, ou como um ponto de partida para personalizar um modelo mais
ajustado à sua realidade organizacional.

Qual a novidade deste modelo de avaliação de desempenho?

O desenho deste modelo de avaliação pressupõe que o desempenho de uma empresa


ou de um departamento depende do desempenho de uma pessoa: o líder principal
dessa empresa ou departamento, independente da competência dos membros da sua
equipe (pelo menos inicialmente).

Uma equipe competente com um líder que não tenha competência não chegará a
lugar algum. Um líder competente sempre conseguirá resultados com qualquer
equipe, mesmo que inicialmente seus integrantes não tenham a competência
necessária. Se os integrantes da equipe não tiverem a competência exigida pelos
seus cargos, o líder competente remanejará as pessoas que não tenham perfil para
seus cargos e desenvolverá aquelas que tenham potencial.

Este manual foi desenvolvido com o objetivo de ajudar o líder a melhorar seu
desempenho, por meio da análise do desempenho de sua equipe.

O líder avalia o desempenho dos integrantes de sua equipe, identifica os pontos que
merecem ser trabalhados e utiliza essas informações como feedback para o
planejamento de suas ações visando a melhorar o desempenho da sua área.

Esta é a novidade deste modelo: o avaliador dá o feedback para ele mesmo!

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Os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, em que o avaliador dá


feedback aos avaliados, têm produzido muita frustração, na maior parte das vezes. O
motivo é simples: poucas pessoas têm habilidade para dar feedback na forma
proposta pelos sistemas. Quem tem essa habilidade não necessita de um sistema
formal de avaliação de desempenho. O feedback é dado espontaneamente, no dia-a-
dia, sem necessidade de um instrumento de apoio para isso.

O feedback programado, como parte de uma avaliação formal de desempenho, torna-


se, na maior parte das vezes, um exercício de faz-de-conta, uma história da
carochinha.

Então, por que não utilizar a análise do desempenho da equipe para dar um feedback
a quem realmente precisa dele: o próprio avaliador, o gestor da equipe? Afinal, é ele,
o gestor, o responsável principal pelo desempenho da equipe.

Benefícios do modelo

A análise dos resultados das avaliações mostrará caminhos importantes que


beneficiarão todas as partes envolvidas.

Benefícios para os gestores e suas equipes

• Os integrantes da equipe serão beneficiados com uma orientação mais segura


de seu superior imediato em relação ao seu desenvolvimento profissional. Isso
acontecerá no dia-a-dia, naturalmente, sem necessidade de feedback formal
programado.

• O gestor (diretor, gerente, supervisor) conseguirá ver com mais clareza os


pontos que necessitam de sua atenção em relação ao seu estilo e forma de
“gerenciar pessoas”.

• O gestor terá uma visão de planejamento de longo prazo das necessidades de


sua área em termos de competências e potencial humano.

• O gestor terá um discernimento melhor para decisões relacionadas com


aumentos de salário por mérito, relatividades internas de salários, promoções,
treinamento e desenvolvimento, contratações e outros assuntos relacionados
com gestão de pessoas.

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Benefícios para a empresa (quando o sistema for aplicado na empresa)

• A área de Recursos Humanos terá uma visão do perfil dos profissionais


avaliados, na percepção dos seus principais líderes, bem como das
necessidades dos funcionários e dos gestores, em termos de treinamento e
desenvolvimento.

• A alta direção da empresa terá informações importantes sobre aspectos que


afetam diretamente a vitalidade da organização e terá condições de fazer os
ajustes necessários em seus planos estratégicos.

O sistema foi desenhado para ser de fácil utilização e não tomar muito tempo dos
diretores, gerentes, coordenadores e supervisores, como avaliadores. O exercício da
avaliação ajudará esses profissionais a melhorar o seu senso crítico em relação à
gestão de pessoas.

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Processo de Avaliação Sugerido

O processo de avaliação sugerido neste manual abrange três partes.

Parte 1 - Avaliação de desempenho, a ser feita pelo superior imediato.

Parte 2 - Verificação da avaliação, a ser feita pelo próprio avaliador.

Parte 3 - Avaliação da área do avaliador, a ser feita pelo gestor de uma área cliente.

A Parte 3 acima é opcional e constitui uma informação adicional que ajudará o gestor a
melhorar a sua auto-percepção. Sabendo como os outros o vêem, o gestor poderá
planejar mudanças no seu comportamento em relação aos integrantes da sua equipe.
O gestor terá também uma melhor percepção do ambiente, quando interagir com
outras áreas da empresa.

Esta terceira parte da avaliação serve com uma opção para treinar o gestor para
receber e assimilar feedback num contexto organizacional. O feedback dos pares
tende a ser mais fácil de assimilar do que o feedback de um superior na hierarquia.

Advertência!

É recomendável fazer essa terceira parte apenas quando o gestor concordar


espontaneamente. Caso contrário, estaríamos na mesma situação do feedback
programado.

No caso de um programa formal de avaliação de desempenho na empresa, esta parte


poderia ser considerada como opcional. Cada gestor teria a liberdade de escolher
uma área cliente para fazer essa avaliação. O gestor deveria ter a opção de tornar
público o resultado da avaliação, ou simplesmente utilizar o feedback representado
pela avaliação para seu “consumo próprio”, mantendo a confidencialidade da
avaliação.

Sobre a “mecânica” deste modelo de Avaliação de Desempenho

A parte instrumental deste modelo já é conhecida.

O modelo utiliza fatores comportamentais como ponto de partida para a avaliação do


desempenho individual. É um sistema do tipo BARS simplificado. (BARS é a sigla em
inglês para Behaviorally Anchored Ratings Scales, que significa algo como Escalas de
Avaliação Baseadas em Fatores Comportamentais).

A descrição de cada opção de avaliação corresponde a uma “nota” de avaliação, que


varia numa escala de 1 a 4, sendo quatro a maior “nota”.

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Orientação Para o Avaliador

Qualquer avaliação fundamentada em fatores comportamentais é essencialmente


subjetiva. Portanto, dois avaliadores poderão ter percepções diferentes sobre a
atuação de um mesmo funcionário.

As orientações a seguir ajudarão você, como avaliador, a exercer o seu melhor


julgamento ao analisar o desempenho dos integrantes de sua equipe.

• O que está sendo avaliado é o desempenho do funcionário, a partir de uma


análise de alguns fatores comportamentais. Para o propósito dessa análise, o
que importa é o que o funcionário faz, e não a personalidade ou traços de
personalidade do funcionário.

• O importante na avaliação é o padrão de desempenho do funcionário no


período que está sendo considerado para a avaliação. Eventualmente, fatos
isolados (positivos ou negativos), que claramente não representem o padrão de
desempenho do funcionário, não devem ser considerados.

• O que importa é a qualidade final do seu julgamento. Portanto, você tem


liberdade para trocar idéias com outras pessoas que conheçam bem o
desempenho do funcionário, em caso de dúvida. Quanto melhor for o seu
julgamento, melhor será a qualidade da informação sobre os funcionários da
sua área.

• Tente identificar as diferenças de desempenho individual. Um dos objetivos do


sistema de avaliação é justamente melhorar o senso crítico e a capacidade de
discernimento dos profissionais em cargos chaves da empresa.

• Você e o funcionário avaliado serão beneficiados somente quando sua


avaliação corresponder, o melhor possível, à realidade. Fazer um funcionário
“ficar bem na foto”, com avaliações “boas” ou positivas, poderá levar você a
tomar decisões que prejudicarão a carreira do funcionário, com possíveis
reflexos negativos no desempenho da sua área.

• Os fatores de avaliação devem ser entendidos como um roteiro para se


conhecer melhor o perfil dos funcionários. Na prática, não há avaliações finais
“boas” ou “más”, respostas “certas” ou “erradas”. O que há são informações
importantes que servirão para ajudar você a melhorar a sua forma de gerenciar
pessoas no dia-a-dia. Quando a avaliação for feita no contexto de um
programa formal da empresa, seus resultados darão informações importantes
para o planejamento de treinamentos e outros programas de desenvolvimento
profissional.

• O objetivo da avaliação de desempenho não é dar ao avaliador ou à empresa


um meio conveniente para punir ou “controlar” pessoas. Ao contrário, neste

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aspecto, o objetivo é saber como a empresa poderá ajudar o funcionário a se


desenvolver profissionalmente.

Sugestão de Procedimento

Os procedimentos sugeridos a seguir têm o objetivo de permitir a você, o avaliador,


fazer uma análise de como você está agindo no papel de líder ou responsável por uma
equipe e descobrir o que você poderá fazer para melhorar sua competência e
desempenho nesse papel.

Procure um ambiente “psicologicamente seguro” para preencher os formulários de


avaliação. Geralmente o local de trabalho não tem esse atributo. O local de trabalho
é naturalmente influenciado por pressões “políticas” de toda espécie. Você
inconscientemente procurará fazer avaliações “politicamente corretas”, o que não iria
contribuir muito para o objetivo proposto por esta abordagem de avaliação de
desempenho.

O melhor local para essa avaliação seria um ambiente tranqüilo e “psicologicamente


seguro”, como sua casa, por exemplo. Se você não tem computador em casa,
imprima os formulários e leve-os com você. As tabulações dos resultados e as
análises e interpretações da sua avaliação podem ser feitas em qualquer lugar, até
mesmo no local de trabalho.

É recomendável fazer a avaliação em duas etapas. Para isso, se você for utilizar papel
para fazer as avaliações, imprima duas cópias dos formulários de avaliação. Se você
for utilizar o próprio formulário em meio eletrônico (arquivos do Word e do Excel),
antes de iniciar sua avaliação, salve o arquivo que você irá trabalhar com outro nome,
para preservar o original e poder utilizá-lo na segunda etapa da avaliação.

Primeira Etapa - Preenchimento da Parte I - Avaliação a Ser Feita Pelo Superior


Imediato

Na primeira tentativa, procure preencher esse formulário de forma “impulsiva”, fazendo


as avaliações com base na primeira sensação que você tiver ao ler as alternativas que
representam o desempenho do funcionário. Não pare muito para pensar. Nesta fase,
é sua primeira impressão que vale.

Se você está fazendo as avaliações no computador, salve o arquivo com um nome


diferente, para preservar o original, que será utilizado novamente na etapa seguinte.

Segunda Etapa - Preenchimento da Parte II - Verificação da Avaliação

Aqui você vai fazer uma reflexão sobre as avaliações feitas na primeira etapa. Tome o
tempo que você achar necessário. Não há pressa. O objetivo aqui é levá-lo a uma

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reflexão mais profunda sobre suas percepções relacionadas com sua atuação no dia-
a-dia e seu relacionamento com sua equipe de trabalho.

Depois de preencher essa parte do formulário de avaliação, faça as alterações que


você considerar necessárias na Parte I. Antes de alterar as avaliações que você fez
na Parte I, salve o arquivo com um nome diferente, por exemplo Avaliação2.doc. Você
vai precisar das avaliações feitas por “impulso” na primeira etapa para uma
comparação.

Nas instruções para análise dos resultados da avaliação você encontrará informações
úteis para o planejamento das mudanças que você decidir fazer em sua forma de
atuação.

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Formulário de Avaliação de Desempenho

Parte I - Avaliação a Ser Feita Pelo Superior Imediato

Nome do funcionário

Seção/Departamento Data:

www.promerito.com.br
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Avaliação de Desempenho

1. Competência Demonstrada

Considerando a atuação do funcionário no último período, pode-se afirmar que:

Descrição de Situação ou Fato Relacionado ao


Opção
Desempenho do Funcionário

Os conhecimentos, habilidades e competência demonstrados pelo funcionário no


período foram reconhecidos por pelo menos um Diretor, Gerente ou Supervisor
de outra área. O reconhecimento pode ter vindo na forma de elogio, comentário
4 sobre um trabalho realizado, solicitação para que o funcionário fizesse
determinada tarefa ou qualquer fato que indicasse o reconhecimento da
competência do avaliado por pessoas de fora do seu departamento.

Os conhecimentos, habilidades e competência demonstrados pelo funcionário no


período foram reconhecidos pelos colegas da sua equipe. O reconhecimento
3 pode ter vindo na forma de elogio ou comentários sobre a qualidade do serviço
ou das tarefas realizadas pelo funcionário. O reconhecimento da competência do
funcionário ficou restrito ao seu departamento.

Só você como superior imediato teve condições de avaliar os conhecimentos,


habilidades e competência demonstrados pelo funcionário no período. O
2 funcionário ainda não teve oportunidade de realizar tarefas que demonstrassem
para outras pessoas a sua competência. O reconhecimento da competência do
funcionário ficou restrito a seu superior imediato.

O funcionário demonstrou competência apenas para cumprir sua rotina, dentro


1 do que era esperado. O funcionário não realizou tarefas ou não teve a iniciativa
de ações que demonstrassem claramente sua competência.

Observações

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2. Iniciativa Para o Desenvolvimento Profissional

Observando-se a iniciativa do funcionário para se desenvolver profissionalmente, pode-se


dizer que:

Descrição de Situação ou Fato Relacionado ao


Opção
Desempenho do Funcionário
O funcionário esteve sempre procurando adquirir novos conhecimentos e
habilidades e se desenvolver profissionalmente. Isso ficou comprovado pelos
comentários fundamentados do funcionário sobre leituras e pesquisas que
4 realizou no período, pelos cursos que realizou por iniciativa própria, pelo
aproveitamento e assimilação de conteúdos de treinamentos realizados ou
patrocinados pela empresa. Pode-se dizer que o funcionário cuida do seu próprio
desenvolvimento profissional, independente do apoio da empresa.
O funcionário às vezes tomou a iniciativa para melhorar sua competência
profissional. Isso ficou comprovado pelo grande interesse demonstrado pelo
funcionário em determinado assunto relacionado com seu trabalho ou sua
3 evolução profissional. Pode-se dizer que o funcionário responde bem às
oportunidades que a empresa oferece ou sugestões de outras pessoas sobre o
seu desenvolvimento profissional.

O funcionário só tomou a iniciativa de aprender coisas novas quando apareceu


uma oportunidade única ou recebeu alguma sugestão do superior ou outras
pessoas para aproveitar determinada oportunidade de fazer um curso fora,
2 participar de um treinamento interno, ler um livro ou aprender novas tarefas. O
funcionário responde bem às oportunidades de desenvolvimento profissional
apenas quando recebe um leve “empurrão” do superior ou outras pessoas.

O funcionário só tomou a iniciativa para adquirir novos conhecimentos ou


habilidades quando fortemente incentivado, ou direta ou indiretamente
1 pressionado pelo superior ou outras pessoas para realizar algum curso ou
aprender novas tarefas.

Observações

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3. Potencial Para Promoção

Considerando o nível de amadurecimento técnico e profissional do funcionário, quando o


assunto for uma promoção, você diria que:

Descrição de Situação ou Fato Relacionado ao


Opção
Desempenho do Funcionário
O funcionário está plenamente capacitado a ser promovido para um cargo maior.
Isso foi comprovado pelo número de vezes que o funcionário realizou tarefas que
exigiam conhecimentos e habilidades acima daquelas exigidas pelo seu cargo.
4 Por exemplo, ele pode ter realizado tarefas importantes, de responsabilidade do
seu superior imediato com o mesmo grau de competência. Além dos aspectos
técnicos, o funcionário tem perfil para o cargo do seu superior imediato e é
reconhecido como o sucessor natural deste.
O funcionário precisará de pouco treinamento ou orientação para ser promovido.
No período ele realizou algumas das tarefas de responsabilidade de seu superior
com grau de competência satisfatório, ou realizou tarefas que exigiam
3 conhecimentos acima dos exigidos para o seu cargo. O funcionário é
reconhecido como tendo potencial para um dia suceder seu superior imediato ou
ocupar um cargo maior em outra área.

O funcionário dependerá de treinamento específico para ser promovido. O


funcionário ainda não demonstrou estar preparado para tarefas que exijam
2 conhecimentos superiores aos exigidos pelo seu cargo. O funcionário ainda não
demonstrou que tem o estilo e o potencial necessário para uma promoção para
um cargo maior.

O funcionário precisará, além do treinamento específico, de uma preparação


especial ou amadurecimento profissional para ser promovido. No momento, não
1 existem elementos que garantam que o funcionário tem potencial para ser
promovido para um cargo maior.

Observações

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4. Resultados e Contribuição

Analisando contribuição do funcionário para resultados, em termos de quantidade e


qualidade, você concluiria que:

Descrição de Situação ou Fato Relacionado ao


Opção
Desempenho do Funcionário

Para conseguir os resultados esperados, o funcionário dependeu essencialmente


do seu próprio esforço e competência. A participação de outras pessoas foi
4 apenas subsidiária, dentro dos padrões normais do trabalho em equipe. O
funcionário foi facilmente reconhecido como uma das pessoas que fizeram a
diferença no grupo. Foi um dos principais destaques na equipe.

Para conseguir os resultados esperados, o funcionário em alguns momentos


dependeu de uma atenção especial de outras pessoas para ajudá-lo a completar
3 seu trabalho. Foi possível reconhecer o mérito da sua participação no resultado
do trabalho, mesmo no contexto de um trabalho de equipe. Em vários momentos
sua atuação foi destacada.

Para conseguir os resultados esperados, o funcionário dependeu de significativa


participação da equipe como um todo. O mérito de sua participação não ficou
2 evidente dentro da equipe. Mesmo sem se destacar, foi importante como
membro da equipe.

O funcionário não conseguiu apresentar os resultados esperados, mesmo tendo


recebido ajuda dos demais membros da equipe. Ou só conseguiu apresentar os
1 resultados esperados com a ajuda de outras pessoas da equipe e constante
orientação superior.

Observações

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5. Solução de Problemas

Analisando a habilidade demonstrada pelo funcionário para entender e solucionar


problemas, é certo afirmar que:

Descrição de Situação ou Fato Relacionado ao


Opção
Desempenho do Funcionário

O funcionário conseguiu resolver os problemas mais complexos que surgiram,


cuja solução exigiu um grau de raciocínio lógico ou abstrato claramente mais alto
do que aquele exigido pelo seu cargo. O raciocínio exercido envolveu alguma
4 criatividade ou uma abordagem original para encontrar a melhor solução para
esses problemas. O funcionário soube resolver os problemas mais complexos
que surgiram, praticamente sem orientação superior.

O funcionário conseguiu resolver os problemas mais complexos que surgiram,


descritos no item anterior, com alguma ajuda e orientação do seu superior
imediato. O funcionário conseguiu demonstrar habilidades para analisar e
3 encontrar a solução para alguns dos problemas mais complexos, porém a
participação do seu superior foi decisiva na escolha das alternativas de solução
analisadas.

O funcionário conseguiu resolver os problemas de rotina, contando com o apoio


do superior quando necessário. Em algumas situações, o funcionário precisou
fazer escolhas entre alternativas de solução já conhecidas, mas sem
2 necessidade de uma reflexão mais profunda. As habilidades de raciocínio
demonstradas pelo funcionário são compatíveis com os requisitos do seu cargo,
ou seja, são habilidades que constam do perfil do seu cargo.

O funcionário soube resolver apenas os problemas de rotina, com precedentes


bem conhecidos e contando com o apoio constante do superior imediato. As
habilidades demonstradas pelo funcionário não foram suficientes para solucionar
1 os problemas que saíram da estrita rotina do seu cargo. As habilidades de
análise e julgamento demonstradas pelo funcionário foram apenas para fazer
escolhas óbvias, em situações com precedentes bem conhecidos.

Observações

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6. Desenvolvimento Profissional

Em relação aos novos conhecimentos ou habilidades adquiridos pelo funcionário nos últimos
12 meses, pode-se afirmar que:

Descrição de Situação ou Fato Relacionado ao


Opção
Desempenho do Funcionário

Foram decisivos para melhorar a sua competência e desempenho. Os novos


conhecimentos e habilidades tiveram reflexos positivos visíveis na qualidade ou
resultados do trabalho do funcionário. Os resultados do trabalho do funcionário
4 foram claramente superiores àqueles apresentados antes da aquisição dos
novos conhecimentos e habilidades. A diferença de “antes” e “depois”, em termos
de desempenho do funcionário, são percebidas mesmo numa análise superficial.
Contribuíram para melhorar a competência e desempenho do funcionário.
Tiveram alguns reflexos positivos na qualidade ou resultados do trabalho do
funcionário. Os resultados do trabalho do funcionário foram ligeiramente
superiores àqueles apresentados antes da aquisição dos novos conhecimentos e
3 habilidades. Para notar a melhora no desempenho do funcionário, é necessária
uma análise mais atenta e detalhada do trabalho realizado no período.
Geralmente só o superior do funcionário conseguiria notar essa melhora de
desempenho.

Contribuíram para melhorar a competência do funcionário, porém não tiveram


reflexos significativos na qualidade ou resultados do trabalho do funcionário. O
2 desempenho do funcionário ficou dentro dos padrões já apresentados por ele
anteriormente.

Praticamente não contribuíram para a qualidade ou resultados do trabalho do


funcionário ou para melhorar a competência e desempenho do funcionário. O
1 desempenho do funcionário ficou abaixo do esperado, ou foi minimamente
aceitável.

Observações

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Formulário de Avaliação de Desempenho

Parte II - Verificação da Avaliação

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Avaliação de Desempenho

7. Fato Marcante

O objetivo deste item é esclarecer ou fundamentar o processo de raciocínio e análise que o


levou às conclusões sobre o desempenho do funcionário mensurado por meio dos fatores
de 1 a 6 deste formulário.

Descreva, em cinco linhas, um fato que foi representativo da competência, esforço e


interesse do funcionário no período e que influenciaram o seu desempenho.

8. Avaliação Sintética - Consistência e Sintonia Fina da Avaliação

O objetivo deste item da avaliação é dar a você, avaliador, uma pausa para reflexão sobre
suas avaliações nos fatores de 1 a 6 deste formulário. É uma espécie de “verificação
cruzada”, em que a análise das partes é confrontada com a análise do todo. Se alguma
coisa lhe parecer estranha, reflita e revise suas opções para concluir a avaliação.

8.1 - Avaliação Total

Utilizando uma escala de 1 a 4, mostre como você resumiria a avaliação geral do


desempenho do funcionário.

Descrição de Situação ou Fato Relacionado ao Desempenho do


Opção
Funcionário

4 Foi superior: o funcionário superou as melhores expectativas.

3 Foi bom: o funcionário foi um pouco além do que se esperava.

2 Foi regular: o funcionário fez exatamente o que se esperava dele.

1 Foi minimamente aceitável: o funcionário poderia ter feito melhor.

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8.2 - Avaliação do Desempenho Relativo - Ordenação Forçada

O objetivo deste item é fazer uma “sintonia fina” nas suas avaliações. Caso você tenha feito
avaliações muito parecidas para todos os integrantes da sua equipe, agora é a hora de
estabelecer as diferenças de desempenho, por mais sutis que elas sejam.

Relacione os funcionários da sua equipe, ordenando os nomes das pessoas do melhor para
o pior desempenho. Por exemplo:

1 - Nome do funcionário com o melhor desempenho

2 - Nome do funcionário com o segundo melhor desempenho, e assim por diante.

Não pode haver “empate” numa determinada posição.

Ordem Nome do Funcionário

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Seria recomendável não agrupar mais de 10-12 funcionários nesta lista. Você perderia a
perspectiva de análise das relatividades dos desempenhos. Se o número de funcionários da
sua área é maior, quebre a sua área por setores de atividade, formando grupos menores
para esta análise.

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PROMERITO

Formulário de Avaliação de Desempenho

Parte III - Avaliação da Seção, Departamento ou Área

Com opção de feedback para o gestor

Advertência!

É recomendável fazer essa terceira parte apenas quando o gestor concordar


espontaneamente. Caso contrário, estaríamos na mesma situação do feedback
programado.

No caso de um programa formal de avaliação de desempenho na empresa, esta


parte poderia ser considerada como opcional. Cada gestor teria a liberdade de
escolher uma área cliente para fazer essa avaliação. O gestor deveria ter a opção
de tornar público o resultado da avaliação, ou simplesmente utilizar o feedback
representado pela avaliação para seu “consumo próprio”, mantendo a
confidencialidade da avaliação.

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PROMERITO

Avaliação de Desempenho

Esta parte da avaliação deve ser feita por um gerente, coordenador ou supervisor de uma
área cliente da área avaliada, se possível, por uma pessoa em cargo do mesmo nível
hierárquico que o do avaliado.

Área prestadora do serviço ou informação (área fornecedora)

(nome da área prestadora do serviço ou informação - área avaliada)

Área usuária do serviço ou informação (área cliente)

(nome da área usuária do serviço ou informação - área avaliadora)

Esta avaliação deve ser feita pela área cliente em relação à qualidade, eficiência e
eficácia das informações ou serviços prestados pela área fornecedora.

Instrução para o avaliador (diretor, gerente, coordenador ou


supervisor da uma área cliente):

As informações que você vai fornecer a seguir são opinativas, isto é, correspondem ao
seu pensamento sobre a área fornecedora. Esta avaliação deve refletir a sua
percepção como cliente e não como técnico no assunto da área fornecedora. O
objetivo desta avaliação é verificar o grau de entendimento e comprometimento entre
as diversas áreas em relação às necessidades de cada uma.

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1. Atendimento e compreensão das necessidades da área cliente. A área


avaliada presta informação ou serviço dentro da especificação solicitada?

Indique na escala abaixo, como você percebe a compreensão da área fornecedora em


relação às suas solicitações ou necessidades e como é o atendimento destas.

Na sua opinião, a área fornecedora:

Escala Sua avaliação

Sempre demonstrou total compreensão de necessidades, e prestou um


4 serviço ou informação que atendeu plenamente às suas especificações e
correspondeu plenamente às suas expectativas.

Na maioria das vezes a informação ou serviço prestado demonstrou total


3 compreensão em relação às suas especificações, necessidades e
expectativas.

Teve alguma dificuldade para compreender suas necessidades. Você precisou


gastar mais tempo do que seria necessário, dando as explicações sobre suas
especificações e necessidades. Nas raras vezes em que conseguiu prestar
2 um bom serviço ou informação, foi a um custo acima do que seria esperado,
em termos de utilização do tempo de outras pessoas ou outros recursos da
empresa.

Sempre teve dificuldade para compreender suas necessidades. Você


precisou gastar muito tempo dando as explicações sobre o que você
1 necessitava. Quando chegou a prestar um serviço aceitável, este teve um
custo muito elevado, em termos de utilização do tempo de outras pessoas ou
outros recursos da empresa.

Observações

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2. Qualidade do atendimento - prazo

Indique até que ponto a área fornecedora presta a informação ou serviço no tempo
esperado, para que você possa realizar seu trabalho.
Na sua avaliação, a área fornecedora:

Escala Sua avaliação

Sempre entregou o serviço ou informação no tempo estabelecido ou


4 combinado.

Na maioria das vezes, entregou o serviço ou informação no tempo


3 estabelecido ou combinado.

Em cerca de 50% das oportunidades, entregou o serviço ou informação no


2 tempo estabelecido ou combinado.

Raramente entregou o serviço ou informação no tempo estabelecido ou


1 combinado.

Observações

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3. Comprometimento

Avalie como você percebeu o comprometimento da área fornecedora em atender a suas


necessidades. Na sua percepção, a área fornecedora:

Escala Sua avaliação

Sempre demonstrou comprometimento em prestar o serviço ou informação


4 que atendesse plenamente às suas necessidades.

Na maioria das vezes demonstrou comprometimento pleno em prestar o


3 serviço ou informação que atendesse plenamente às suas necessidades.

Demonstrou pouco comprometimento em relação à qualidade ou eficiência na


2 prestação do serviço ou informação.

Raramente demonstrou comprometimento em relação à qualidade ou


1 eficiência na prestação do serviço ou informação.

Observações

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4. Perfil da área fornecedora - qualificação da equipe

Na sua opinião, qual o grau de preparo técnico e maturidade profissional demonstrados pela
equipe da área fornecedora.

Escala Sua avaliação

Demonstrou estar bem qualificada e preparada. Precisa apenas se manter


4 atualizada.

Demonstrou estar precisando de treinamento em algumas áreas ou disciplinas


3 para reforçar sua competência e melhorar a qualidade dos serviços ou
informações prestados.

Demonstrou estar precisando de um treinamento especial para suprir algumas


2 deficiências que podem comprometer a qualidade da prestação do serviço ou
informação.

Demonstrou estar precisando de treinamento em muitas áreas ou disciplinas.


1 Está muito defasada em relação ao conhecimento disponível no mercado.

Observações

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