MKT-MDL-02

Versão 00

Controladoria
avançada
Fernando Paixão
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Teoria de Agência
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Teoria de Agência

Jensen e Meckling (1976 apud ESCUDER, 2006,

p.32) apresentaram, pela primeira vez, estudos
sobre a Teoria de Agência, ao citarem que
problemas de agência decorrem de conflitos de
interesses existentes em atividades de
cooperação entre os indivíduos, quer ela ocorra
ou não em situações de hierarquia entre o
principal e o agente.
Teoria de Agência

• É uma teoria que se baseia na análise dos conflitos

surgidos no seio das empresas originados pela
divergência de interesses dos diversos agentes que
de forma direta nela participam. A organização
pode ser entendida como uma rede de contratos,
quer sejam eles explícitos, quer implícitos, os
quais estabelecem as funções e definem os
direitos e os deveres de todos os seus
stakeholders.
Jensen e Meckling
Teoria de Agência

Características
Proprietários (ou acionistas) e administradores têm
interesses diferentes.
O papel do Conselho de Administração tem ênfase
em ações de controle e rigor na transparência e na
prestação de contas por parte dos gestores
(accountability);

Trata da importância do Conselho de Administração

na definição de políticas de remuneração dos
administradores.
Teoria de Agência

Conflitos de agência
A governança corporativa surgiu para superar o
conflito de agência (interesses conflitantes)
decorrente da separação entre a propriedade e a
gestão empresarial.
Teoria de Agência

Fontes de conflitos

• *Tamanho da empresa
• *Propriedade e sucessão
• *Acréscimo de produto e serviços
• *Expansão
Teoria de Agência

Accountability

•a pessoa deve saber pelo que é responsável;

•a pessoa deve ter autoridade, poder ou influência

suficientes para desempenhar suas responsabilidades;

•a pessoa deve crer que é adequadamente

recompensada para desempenhar suas
responsabilidades.
Teoria de Agência

Custos de agência
Gastos de monitoramento pelo principal;

Custo de implantação e adesão aos mecanismos de

controle;

Perda residual- (riqueza perdida pelos acionistas em

função do comportamento dos agentes).
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Teoria de Agência

Teoria de Agência
Descentralização

• Delegação de competências de uma pessoa para

outra, seja ela física ou jurídica.

• No livro Estratégias de gestão (Elsevier, 2009), Rui

Otávio Bernardes de Andrade e Nério Amboni
apontam que a descentralização se referem à
distribuição de poder nas organizações.
Congruência de objetivos

O maior objetivo dos mecanismos que seguem o

princípio da accountability é fazer com que a
empresa tenha congruência de objetivos, ou seja,
fazer com que objetivos individuais e corporativos
sejam os mesmos.

Estudo de caso:
Planejamento operacional e
orçamento empresarial

Desdobramento dos planos táticos de

cada departamento em planos
operacionais para cada tarefa

Visa resultados de curto prazo e envolve

cada uma das tarefas ou operações
realizadas pelos colaboradores necessários

Planos operacionais cuidam da administração pela

rotina para assegurar que todos executem as suas
tarefas e operações de acordo com os procedimentos
estabelecidos pela empresa.
Planejamento operacional e
orçamento empresarial

Planejamento orçamentário:

Tem a função de coordenar as várias

atividades da empresa afim de alcançar os
objetivos de longo prazo, partindo da
execução de ações de curto prazo,
executadas com enfoque global, além de
objetivos de departamentos ou divisões.
Planejamento operacional e
orçamento empresarial

Orçamento empresarial:
Conjunto de planos e políticas que,
formalmente estabelecidos em valores
financeiros, permite à administração
conhecer os resultados operacionais da
empresa e executar os acompanhamentos
para que esses resultados sejam alcançados
e os possíveis desvios analisados, avaliados e
corrigidos.
Moreira 2000
Planejamento operacional e
orçamento empresarial

Na prática, o Orçamento Empresarial é composto por:

Orçamento de Vendas
Orçamento de produção
Orçamento dos custos de produção
Orçamento das despesas operacionais
Orçamento de investimentos
Orçamento de caixa
Projeção de resultado
Sistema orçamentário

Projeção DRE Projeção

Balanço Figueredo (2017)
Vantagens do orçamento

• Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de

informações antes da TD.
• Contribui para TD mais rápidas e acertadas (eficiência e
efetividade).
• Estimula a participação de todos os membros da
administração na fixação dos objetivos.
• Exige quantificação das previsões.
• Facilita a delegação de poderes.
• Exige informações contábeis confiáveis.
• Permite identificar áreas eficientes e deficientes.
• Permite a utilização eficaz dos recursos disponíveis.
Limitações do orçamento

• Baseia-se em estimativas.
• Deve ser continuamente monitorado e adaptado às
circunstâncias.
• Nem todas as empresas possuem recursos para
implementar um sistema adequado.
• Atrasos na emissão dos dados comprometem as ações
corretivas.
• As dificuldades de ajustes geram desconfianças em
relação ao resultado projetado.
• É apenas uma ferramenta de apoio a decisão, não
podendo tomar o lugar da administração.
Princípios

• Envolvimento administrativo.
• Adaptação organizacional.
• Orientação para objetivos.
• Comunicação integral.
• Expectativas realistas.
• Contabilidade por áreas de responsabilidade.
• Oportunidade.
• Aplicação flexível.
• Reconhecimento do esforço individual e do grupo.
• Acompanhamento.
Execução e controle
Esquema
Tipos de orçamento

• Orçamento Estático;

• Orçamento Flexível;

• Orçamento base histórica;

• Orçamento Base Zero (OBZ)

Orçamento estático

• Neste tipo de orçamento, os cálculos de todas os

itens de um orçamento, tais como receitas, custos,
despesas e investimentos, são feitos a partir de
estimativas pré-fixadas. Estas estimativas podem
ser de produção, de vendas ou de qualquer outra
variável que a empresa deseje usar como norte.
Orçamento flexível

• É a modalidade de orçamento empresarial que

considera de forma mais atenta os custos variáveis
de uma empresa. Na realidade, de forma mais
livre, pode-se dizer que a prática do orçamento
flexível considera quase tudo como custo variável.
As peças orçamentárias não mais são fixadas com
base em uma estimativa pré-determinada de
produção ou vendas.
Orçamento base histórica

• Essa técnica também é chamada de “orçamento

incremental, tradicional e ou clássico” já que sua
base é o montante de um item de despesas de um
período, sobre a importância gasta no período
anterior no mesmo item.

• É uma técnica que se restringe a prever a receita

(recursos que entram) e autorizar a despesa
(recursos que saem)
Orçamento base zero

• É a sistemática de elaboração orçamentária que

exige a justificativa de cada recurso solicitado,
sem fixar de antemão um valor orçamentário
inicial e sem considerar os valores previstos no
orçamento anterior.
• Sua elaboração é mais longa, pois parte do “ponto
zero”, mas tende a ser mais assertivo, por analisar
passo a passo os processos da empresa.
Orçamento Base Zero

• Internamente, cada equipe é responsável pelo seu

próprio orçamento e cada centro de custos tem
um “dono”.
• Concluída a definição da existência da atividade,
será feito um estudo, partindo do zero, de quanto
deveria ser o gasto para sua estruturação e
manutenção daquela atividade, e quais seriam
suas metas e objetivos.
• O OBZ é precursor do conceito mais atual de
reengenharia, ou seja, rediscutir a empresa a
partir de seus processos e da existência necessária
deles. (Padoveze, 2008)
Característica OBZ

• Análise do custo/benefício de todos os projetos,

processos e atividades partindo do zero;
• Foco nos objetivos e nas metas das unidades de negócios
cujos recursos são consequência do caminho planejado;
• Correta alocação de recursos com base no foco e nos
fatores-chave do negócio;
• Aprovação do nível de gastos com base em critérios
previamente definidos
• Desenvolvimento da participação, com intensa
comunicação entre as áreas;
• Fornecimento de subsídios para a tomada de decisão.
Objetivos OBZ

• Desenvolver um plano tanto operacional como

orçamentário para o próximo ano;
• Reduzir os custos;
• Diagnosticar o que realmente está acontecendo na
empresa e melhorar seu processo de planejamento
estratégico;
• Alocar recursos com bases mais realistas;
• Validar o planejamento a longo prazo;
• Auditar a efetividade das atividades;
• Fornecer à administração um boa base de dados para
a reestruturação da organização.
Controle orçamentário

É necessário que a equipe faça o acompanhamento

mensalmente, ou seja, comparando o que foi previsto
com o que realmente está sendo realizado, sempre de
acordo com as responsabilidades atribuídas e
compromissos com os resultados assumidos na fase de
elaboração do orçamento.
Controle orçamentário

Orçado Realizado
(a)Quantidade de vendas 10500 10100
(b) Preço unitário R$ 20,65 R$ 21,50
(c=axb) Vendas líquidas R$ 217.150,00 R$ 216.825,00

Orçado Realizado Variação (R-O) F/D

(a)Quantidade de vendas 10500 10100 -400 D
(b) Preço unitário R$ 20,65 R$ 21,50 -R$ 0,85 F
(c=axb) Vendas líquidas R$ 216.825,00 R$ 217.150,00 R$ 325,00 F

O aumento do preço de venda foi possível somente em função

da inflação efetiva do período, que não estava prevista no
orçamento.
Controle orçamentário

Orçado Realizado Variação (R-O) F/D

(a)Quantidade de vendas 10500 10100 -400 D
(b) Preço unitário R$ 20,65 R$ 21,50 -R$ 0,85 F
(c=axb) Vendas líquidas R$ 216.825,00 R$ 217.150,00 R$ 325,00 F
A área comercial foi responsável pela variação desfavorável de
R$ 8.260 e não atingiu a meta orçamentária. A variação
favorável do preço, de R$ 8.585, ocorreu em função da inflação
(não orçada).

Variação da quantidade = −400 x 21,50 = −R$ 8.600 (D).

Variação do preço = 0,85 x 10.100 = R$ 8.585 (F).
Variação total = R$ 325 (D).
Controle Orçamentário
Quadro de gestão a vista
Ciclo PDCA

Hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje!

Representa um ciclo, no qual cada etapa contribui para a
melhoria contínua de um ou mais processos.
PDCA - Planejamento

• Identificação do problema;

• Análise do fenômeno;

• Análise dos processos;

• Recursos Escassos x Objetivos;

• Manuais de Instrução.
PDCA-Executar, desenvolver

• Comunicação;

• Treinamento;

• Registros;
PDACA-Checar

• Checklist;

• Real x Orçado;

• Analise da diferença;

• Comparar com o mercado.

PDCA-AGIR

• Planejar sempre, improvisar quando necessário;

• Pafronizar o sucesso;
Praticando

Imagine uma pequena fábrica que faz brinquedos de madeira,

ao se analisar o orçamento (orçadodo x realizado), apresentas-
se os seguintes pontos:
A empresa trabalha com 03 produtos, A, B e C, no primeiro
trimestre do ano apresenta as seguintes variaçãoes no
faturamento líquido:
Orçamento Real Variação %
Produto Preço Volume Receita Produto Preço Volume Receita da receita Variação
A 30 3000 90000 A 31 3020 93620 3620 4%
B 23 6000 138000 B 23,2 6100 141520 3520 3%
C 17 9000 153000 C 13,5 9150 123525 -29475 -19%
Total 18000 381000 Total 18270 358665 -22335 -6%
Praticando

Orçamento Real Variação %

Produto Preço Volume Receita Produto Preço Volume Receita da receita Variação
A 30 3000 90000 A 31 3020 93620 3620 4%
B 23 6000 138000 B 23,2 6100 141520 3520 3%
C 17 9000 153000 C 13,5 9150 123525 -29475 -19%
Total 18000 381000 Total 18270 358665 -22335 -6%
Justificativas:
Mudança regime tribuitário (Aumento impostos sobre vendas).
Crescimento de devoluções do produto C.
Novo concorrente do produto C.
Os produtos A e B atingiram suas capacidades.
Política de descontos praticada.
Praticando

O Orçamento de custos altos estavam vindo praticamente de

todas as áreas e depois de uma análise sobre o que estava
gerando o aumento das despesas, foram elencadas os seguintes
itens: Multa por não respeitar leis
Gastos fixos e Variáveis ambientais;
Excesso de estoque dos
Orçado Realizado Variação
produtos prontos;
Item Valor Valor % Gastos com máquinas paradas ou
Custos Vairiáveis 160000 200000 25% em manutenção;
Custos Fixos 80000 105000 31% Gasto com fornecedores de
Despesas Fixas 22000 21500 -2% madeira havia aumentado
Total 262000 326500 25% bastante;
Grande passivo com saída de
funcionários antigos;
Balanced Scorecard

O BSC- Tabela de avaliação balanceada- foi criado

por Robert Kaplan e David Norton, em um estudo de
pesquisa de 1 ano em 12 empresas, constituindo um
sistema de avaliação de desempenho baseado na
descrição, mensuração e gestão da estratégia, sob 4
perspectivas: financeira, clientes, processos internos
e aprendizado e crescimento.
Balanced Scorecard

“O que não é medido não é gerenciado”.

“Também não se pode medir o que não se

descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
2004
Balanced Scorecard

O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto

abrangente de medidas de desempenho (SI).

O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver

problemas de mensuração das estratégias e ações.

Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as

atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis
da organização
• Habilidades, competências e motivação dos empregados
• Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes
• Inovação de produtos e serviços
• Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)
Balanced Scorecard

• Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados

para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao
atingimento dos objetivos perseguidos.

• O termo “balanceados” faz referência ao fato de a

estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos
financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das
várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral.

• É a sinergia necessária para que a Organização possa

executar sua Missão com sucesso.
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Implementação do BSC

4 etapas do processo:

I – Arquitetura do programa de medição (Definição da

estratégia).

II – Definição dos objetivos estratégicos

III – Escolha dos indicadores estratégicos

IV – Elaboração do plano de implementação

Perspectivas Mapa da Objetivos Indicadores Metas Ações
Estratégia Estratégicos
Lucros Crescimento do Lucro operacional Aumento de 20% Aumento do pontos
Negócio Crescimento do no lucro de vendas
Financeira Participação no negócio Aumento de 12% Expansão do crédito
Receitas Mercado no faturamento

Satisfação do % de retenção de Aumento de 50% Intensificação da

cliente clientes na retenção propaganda
Fidelização do % satisfação de Aumento de 15% Ampliação de
Clientes Qualidade do cliente clientes na satisf. vendedores
Produto Crescimento Aumento de 12% Implantação do
vendas/ano nas vendas atendimento ao
cliente

Melhoria da % de produtos Melhoria de 30% na Programa de

qualidade da fabricados sem qualidade qualidade total
Processos Excelência na
fabricação defeitos Aumento de 10% Programa de
Internos Produção
Maior eficiência na eficiência produtividade

Competências Treinar e equipar o Produtividade do Aumento de 10% Implantação da

Pessoais pessoal pessoal na produtividade Universidade
Aprendizado e
Maior motivação do Melhoria do clima Melhoria do clima Corporativa
Crescimento
pessoal organizacional organizacional Aumento do
Capacitação das treinamento
Pessoas
Exemplo- BSC
EBITDA

Lucro antes dos juros, impostos, depreciações e

amortizações”

É o cálculo da taxa nominal efetiva, de rentabilidade

dos investimentosfeitos na organização.

Considera valores não monetários (depreciações) e

valores incorporados de forma indireta, ao
patrimônio.
EBITDA

1 + Lucro líquido final 3.010.040

2 + Depreciações 210.440

3 + Amortizações de investimentos 1.260.160

4 + Juros pagos 350.400 1.821.000

5 = EBITDA (1+......+4) 4.831.040

6 = Receita líquida do período 12.160.000

7 = Taxa da EBITDA (5:6) 39,7%

EBITDA

• Exemplo:
Despesas com vendas: R$ 4.200,00
Despesas gerais: R$ 4.100,00
Despesas administrativas: R$ 1.000,00
Despesas com depreciação: R$ 1.410,00
Despesas com amortização: R$ 620,00
CMV R$ 6.500
Receitas líquidas 35.000,00
EBIT

• “lucro antes dos juros e tributos”, que acabou

gerando a sigla: LAJIR.

• O EBIT demonstra apenas o lucro operacional da

empresa, sem incluir despesas ou receitas
financeiras.
EVA-Valor Econômico Adicionado

O EVA é um indicador que demonstra a criação ou

destruição de valor. De acordo com o professor
Assaf, representa o custo de oportunidade do
capital aplicado por credores e acionistas como
forma de compensar o risco assumido no negócio.

O EVA apresenta se o capital foi bem investido em

termos de geração de riquezas para o negócio.
EVA

• O EVA é representado pela fórmula:

EVA = Lucro Operacional – (Custo de Oportunidade

do Capital Total x Capital Total)
• Lucro Operacional: lucro proveniente dos ativos da empresa
(investimento). Aqui entram as receitas financeiras (atenção:
despesas financeiras não se enquadram aqui).
• Custo de Oportunidade do Capital Total: é também conhecido
como Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC).
• Capital Total: soma das dívidas onerosas com o patrimônio
líquido, a preço de mercado.
Exemplo-EVA

• A empresa XPTO obteve resultado operacional

líquido (após Imposto de Renda) de R$ 30.000. No
período que gerou o resultado operacional líquido,
empregou R$ 60.000 de capital de terceiros e R$
40.000 de capital próprio em operações, sendo,
com custos de capital igual a 16,80%. Qual seria o
valor criado para os acionistas?
• EVA = Lucro Operacional – (Custo de Oportunidade
do Capital Total x Capital Total)
EVA = 30.000 – (16,8% x 100.000)
EVA = R$ 13.200
Exemplo 2

• A empresa TOP obteve resultado operacional

líquido de R$ 200.000. No período que gerou o
resultado operacional líquido, empregou R$ 1
milhão de capital total em operações, sendo que o
CMPC é de 14%. Qual seria o valor criado para os
acionistas?
Exemplo 3

• A empresa TOP obteve resultado operacional líquido (IR)

de R$ 230.000. No período que gerou o resultado
operacional líquido, empregou R$ 1 milhão de capital
total em operações, sendo que R$ 300.000 de capital
prório a um custos de 12% e R$ 700.000 de capital de
terceiros ao custo de 14%. Qual seria o valor criado para
os acionistas?
Capital próprio 300.000 30%
Capital de terceiros 700.000 70%
CP= 30 % x 12% = 3,6%
CMPC
CT=70% x 14% = 9,8%
13,4%
EVA = 230.000-(1.000.000,00 x 13,4%) = 96.000
MVA-Valor de mercado
adicionado

É a diferença entre o valor de mercado total da

empresa e o montante de capital investido por
credores e acionistas.

É um indicador de quanto a empresa gerou para

seus investidores.
MVA = Valor de mercado – Capital Total
Exemplo

Imagine que o valor de mercado de uma empresa

seja de R$ 40 milhões, sendo que o capital
investido no patrimônio líquido é de R$ 12 milhões
e o capital investido por terceiros é de R$ 18
milhões. Qual é o MVA dessa empresa?
MVA = Valor de mercado – Capital Total
MVA = 40.000.000 – 30.000.000
MVA = R$ 10 milhões
MVA

1 + Número total de ações da Cia 1.160.000

2 x Valor de mercado das ações 29,30 33.988.000

3 - Capital total empregado 30.960.000

4 = MVA ( 3-2) 3.028.000