Módulo II - Processos

1. O que são Processos?

Todo trabalho desenvolvido numa organização faz parte de algum processo.
Segundo Rebouças (2007, p.58), processo é o conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento,
organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a
finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais as
necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Os processos estão inseridos na administração desde que surgiram os primeiros negócios. Eles podem ser
chamados de métodos, práticas, atividades de trabalho, procedimentos, fluxo ou o que quer que seja, mas
negócios sempre têm processos. Eles são ‘o trabalho’, a forma como se desenvolve a atividade independe de
qualquer tecnologia (SMITH e FINGAR, 2004).

Fluxo de valor
Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes
(HARRINGTON, 1991), formando-se, com isso, uma coleção de fluxos de valor voltados à satisfação de suas
necessidades.
É uma estrutura para a ação. As entradas podem ser materiais, equipamentos e outros itens tangíveis, mas
também podem ser informações e conhecimento (DAVENPORT, 1994; HAMMER e CHAMPY, 1994; CRUZ,
1997; GONÇALVES, 2000a, 2000b; ROBBINS, 2002).
A imagem figura abaixo é uma demonstração dessa estrutura.

Um processo pode ser subdividido em subprocessos e reagrupados em macroprocessos, num procedimento

semelhante a um zoom. Deve-se adotar o nível de detalhamento mais apropriado para a análise que se
pretende realizar.
 Módulo II - Processos

1. O que são Processos?

1.1. Tipos de processos
De maneira geral, os processos em uma empresa podem ser classificados
como internos, quando iniciam e terminam dentro da própria empresa, e
externos, quando envolvem organizações diferentes para sua realização.
A maioria dos processos atravessa as fronteiras funcionais da organização,
por isso são interfuncionais. Os processos podem ser separados em três
tipos apresentados abaixo e sintetizados na Tabela 1 (GONÇALVES, 2000a):
a) Processos de negócios: É uma sequencia de atividades iniciadas a
partir de uma demanda e com o objetivo de entregar algum resultado. Para
o monitoramento é preciso que as informações da empresa estejam
sistematizadas de alguma forma, geralmente em um banco de dados. Assim será possível fazer diagnósticos,
identificar falhas e problemas e fazer correções em tempo hábil.
b) Processos organizacionais: É um conjunto de atividades inter-relacionadas, que envolve pessoas,
equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas (insumos) em
saídas (produtos ou serviços), que atendem a necessidade de um cliente interno ou externo e que agregam
valor e produzem resultados para a organização.
c) Processos gerenciais: São aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as o ajuste do
desempenho da organização, bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e às
formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização.

1. O que são Processos?

1.2. Mapeamento de processos

A importância de mapear os processos empresariais está em conhecer os caminhos
percorridos no desenvolvimento do trabalho, até chegar ao resultado pretendido.
Somente quando se conhece com precisão esse caminho, é que se torna possível observar os gargalos que
atrapalham o dia-a-dia, para otimizar o tempo e minimizar o consumo de recursos.
Processos podem ser mapeados através de fluxogramas, que é uma das técnicas mais usadas como
instrumento para explicitar a realidade e as atividades do negócio.

Um mapa de processo pode ser utilizado na tomada de decisão em nível estratégico e tático:

 treinamento de empregados

 introdução de programas de qualidade

 elaboração de orçamentos

 simulação de empreendimentos

 alocação de recursos.
O fluxograma por sua vez é o instrumento visual que possibilita o acompanhamento do processo. Com essa
estrutura, os fluxos de informações ou de materiais ligados a essas tarefas são representados no corpo do
mapa.
Existem muitas figuras, modelos e padrões para caracterizar as atividades que estão sendo realizadas num
mapa, com múltiplos tipos de eventos conforme apresentado na tabela abaixo:
2. Indicadores de desempenho de processos

Indicadores podem ser compreendidos como instrumentos que permitem

identificar e medir um determinado conceito, problema ou resultado de uma
intervenção.
Os indicadores são amplamente utilizados para o planejamento, avaliação e
o monitoramento de um processo.
Para tanto, é necessário saber com clareza quais aspectos ou atributos do
processo são importantes, e dispor de indicadores para que cada um deles
seja constantemente monitorado e periodicamente avaliado.
A medição do desempenho de um processo pode ter diversas finalidades:

 Embasar a análise crítica dos resultados e a tomada de decisão;

 Acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo;

 Possibilitar a melhoria contínua dos processos;

 Identificar problemas e oportunidades;

 Definir e delegar responsabilidades;

 Orientar e mudar comportamentos;

Para definir o que deve ser medido em cada processo, é necessário, primeiramente, identificar quais são as
dimensões fundamentais para seu gerenciamento.
Definidas quais as dimensões de gerenciamento precisarão ser acompanhadas, é possível estabelecer quais
os indicadores deverão ser implementados para permitir o monitoramento, conforme exemplo abaixo:
Os valores dos indicadores podem ser comparados com as metas pré-estabelecidas a fim de monitorar a
situação. As medidas de desempenho sinalizarão se as mudanças estão caminhando para o objetivo
esperado. Para que esse acompanhamento seja efetivo, é necessário estabelecer uma sistemática que
assegure o monitoramento regular desses indicadores.

3. A Dimensão Humana da Gestão de Processos

Os processos não se restringem aos aspectos técnicos ou ao desenho de

rotinas em fluxogramas. Processos organizacionais são atividades
coordenadas que envolvem procedimentos, recursos, informações,
tecnologias e, principalmente, pessoas.
A efetividade dos processos é influenciada pela gestão de pessoas, pelo
estilo de trabalho das equipes e pelas expectativas que são geradas no
contexto organizacional.
Portando, depende do engajamento dos membros da organização e de
diversas variáveis do ambiente (clientes, colaboradores etc.).
A observação adequada do fator humano na gestão dos processos pode ser o diferencial das organizações,
particularmente daquelas que investem no desenvolvimento do pessoal, que sabem selecionar as pessoas
certas para o trabalho a ser realizado e que sabem reconhecer e integrar o potencial de seus talentos.
Nas organizações orientadas por processos, a dimensão humana é valorizada em função do envolvimento das
pessoas com os resultados do trabalho, ou seja, ganha importância a contribuição que pode dar à execução
dos processos (o valor que pode agregar), e isso rebate nas formas da gestão, que se tornam mais abertas
ou participativas.
Deve-se ressaltar que todas as variações da gestão de processos repousam na mudança humana. Pessoas
são a chave para implementar novos desenhos processuais; se elas não quiserem trabalhar do novo jeito,
será muito difícil forçá-las a isso. Por conseguinte, qualquer esforço de gestão de sucesso requer uma forte
ênfase em cultura, liderança e gerenciamento da mudança (JESTON e NELIS, 2006).
3. A Dimensão Humana da Gestão de Processos

3.1. Relevância do Trabalho em Equipe

Os novos modelos de gestão apontam cada vez mais para a adoção de
sistemas de trabalho em equipe e formação de parcerias entre seus
colaboradores e dirigentes.
É necessário promover a reunião dos competências, talentos e
habilidades no espaço organizacional, vez que raramente uma única
pessoa reúne todos os conhecimentos, experiências e habilidades
suficientes para abranger todos os aspectos que envolvem os diversos
componentes e processos organizacionais.
Contudo, para que o trabalho em equipe ocorra eficazmente é necessário
que se desenvolvam novas competências - conhecimentos, habilidades e atitudes.
É preciso a instalação de um processo de aprendizado permanente, onde as pessoas aprendam a colocar o
objetivo comum acima do individual, passem a ter respeito pelas ideias dos demais, aprendem a ouvir e
empreendem discussões eficazes.
Para que os processos organizacionais aconteçam de forma eficiente e efetiva é importante que as equipes
estejam bem integradas, em termos relacionais e em conexão com os fundamentos da organização (missão,
visão, objetivos e desafios).
Equipes mobilizadas para o alto desempenho, além de autodeterminação podem contribuir significativamente
para os saltos de qualidade da organização.
3. A Dimensão Humana da Gestão de Processos

3.2. Papel do Gerente de Processos

O gerenciamento da rotina de trabalho consiste em uma série de
atividades a serem conduzidas visando a manutenção da estabilidade do
processo, e na implementação de ações em busca de novas metas.
Essencialmente a gerência de processos aloca recursos, ajusta
prioridades, coordena interações com usuários e fornecedores e,
sobretudo, gerencia equipes de trabalho.
Assim, essa é a principal característica do papel dessas gerencias: devem
ser bons articuladores e mobilizadores de equipes. Cabe a ela manter a
equipe concentrada nos objetivos e nas metas, estabelecendo práticas
que garantam a integridade e a qualidade dos resultados pretendidos ou
perseguidos pela equipe. Em suma, as funções da gerencia de processos geralmente envolvem:
• planejamento do processo, com determinação de metas e expectativas, estabelecimento de planos e
orçamentos, mobilização do pessoal e implementação do processo;
• execução do processo, com gerenciamento das entradas, saídas e feedbacks;
• controle do processo, mediante o monitoramento, o reforço do sucesso, o diagnóstico dos desvios e a
tomada de ações corretivas.
3. A Dimensão Humana da Gestão de Processos

3.3. Gestão de e por processos

Gestão de Processos
A gestão de processos ocorre numa estrutura baseada em divisões hierárquicas no
modelo tradicional, formando um conjunto de unidades funcionais verticalizadas e
operando com pouquíssima interação.
Nesse caso, os processos são considerados e tratados dentro de suas especialidades,
entendidos e delimitados dentro de suas respectivas áreas, tratando e gerenciando
apenas atividades que lhe são inerentes.
Nesse tipo de gestão as decisões acontecem verticalmente, havendo uma centralização de poder. Os
liderados recebem orientações de seus respectivos superiores e apenas estes possuem autoridade para tomar
as decisões relacionadas às atividades e ao fluxo do processo.
A gestão de processos pode levar a formação de algumas “ilhas” nas áreas, com retenção de conhecimento e
informações importantes para o processo como um todo.
A principal característica observada nessas organizações é a quebra das vias de comunicação entre
departamentos, com a criação de barreiras funcionais que isolam áreas multidisciplinares atuantes nos
mesmos processos.
Gestão por Processos
Na gestão por processos o foco é conduzido para os recursos e fluxos na
perspectiva dos processos estratégicos. A lógica é a dinâmica da organização em
prol de resultados efetivos e não mais a visão compartimentada de uma
abordagem tradicional.
A estrutura de processos bem definida possibilita à organização operar como uma
rede de serviços, com poucos níveis hierárquicos, agregando valor ao cliente.
A diferença básica entre a gestão de processos e a gestão por processos é:
- A gestão de processos significa que existem processos mapeados por unidades sem interação, sendo
monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme planejado;
- Na gestão por processos a organização é vista de forma mais ampla, com interatividade entre processos
padronizados e controlados, fortalecendo o relacionamento interdepartamental, possibilitando a visão do
todo.