ORGANIZAÇÃO DE SISTEMAS E METODOS

MEIRLANE DO NASCIMENTO
COLABORADORA

SOBRAL – CE
 SUMÁRIO

1- Conceitos: organização, sistemas, métodos........................................................... 4

2- Estrutura organizacional, e organização formal e informal ................................. 14
3- Departamentalização, centralização e descentralização ..................................... 28
4- Técnica de representação gráfica ......................................................................... 39
5- Elaboração de manuais e formulário e sua administração .................................. 48
6- Estudo para recionalização do trabalho ............................................................... 51
7- Manuais administrativos ...................................................................................... 53

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 PROPOSTA DA DISCIPLINA

EMENTA:
Organização, sistemas e métodos: conceitos centrais e relações com as diversas variáveis organizacionais.
A abordagem de sistemas aplicável ao estudo das organizações. A organização formal. Estrutura da
organização; departamentalização e descentralização; o alcance do controle; níveis administrativos. Análise
administrativa e estudos para racionalização do trabalho. Técnicas de representação gráfica. Técnicas de
elaboração de formulários e sua administração. Manuais administrativos. Relações do O&M com as
abordagens contemporâneas de gestão.

OBJETIVOS
Esclarecer e desenvolver no aluno o entendimento e a importância da disciplina nas rotinas de trabalho de
uma organização, através de conceitos e exemplos práticos.
Preparar o aluno para analisar e compreender as organizações no exercício de sua profissão.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Conceitos: Organização e Sistemas;
Estrutura Organizacional, Organização Formal e Informal (Componentes e Condicionantes da Estrutura
Organizacional).
Departamentalização (Tipos de Departamentalização), Centralização e Descentralização.
Técnicas de Representação Gráfica (Técnicas e Tipos de Fluxogramas).
Elaboração de Manuais e Formulários e sua Administração.

METODOLOGIA

Aulas expositivas sobre o assunto com exemplos práticos e estudos de casos relevantes sobre
Organização, Sistema e Métodos.

AVALIAÇÃO
Trabalhos em sala de maneira individual e/ou em equipes sobre assuntos desenvolvidos.
Trabalhos em equipe para ser desenvolvido em casa, valendo como nota de primeira avaliação sobre
assuntos demonstrados.
Avaliação Individual em sala, valendo como nota de segunda avaliação (avaliação final) sobre todo o
conteúdo da disciplina.

BIBLIOGRAFIA
Sistema, Organização e Métodos (Uma Abordagem Gerencial) – Djalma de Pinho Rebouças de
Oliveira – 2° Edição – Editora Atlas.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
Artigos Acadêmicos de Organização, Sistema e Métodos.
1. ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo:
McGraw-Hill, 1991.
2. CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizações & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002.
3. CURY, Antônio. Organização e métodos. São Paulo: Atlas, 2000.
4. ARAÚJO, Luís César Gonçalves de. Organização, Sistemas e Métodos: E as Ferramentas de
Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2002.
5. OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos – Uma Abordagem Gerencial. São
Paulo: Atlas, 2002.

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1 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS: CONCEITOS CENTRAIS E RELAÇÃO COM
AS DIVERSAS VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS:

1.1 ORIGEM DE O &M

• Tem sua origem na Escola Clássica (tendo Taylor como precursor e maior
contribuinte).
• Administração científica.
• Estudo dos Tempos e Movimentos.
• Desenvolvimento de procedimentos.
• Mecanização e controle exagerado...

1.1.2 BREVE HISTÓRICO

A Revolução Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das técnicas

utilizadas em O & M nos dias atuais (1769 – Máquinas à Vapor, 1767 – Teares Mecânicos,
1793 – Máquinas de Beneficiamento).
O surgimento e incremento das primeiras máquinas mudaram a filosofia da produção
artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem técnica, organizacional e humana.
O termo Organização e Métodos, surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através
de um governador do Estado de Nova Jersey, Woodrow Wilson em repartições públicas, mas
somente em meados do século XX foi incorporada a unidades de administração pública na
Inglaterra, onde de fato disseminou-se . Já em 1950 mais de 20 países já tinham incorporado
o órgão de O&M.
O exercício da função de O & M, em sistemas de escritórios, desenvolveu-se mais
intensamente após a 2ª Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para a
importância das atividades-meio, no auxílio às atividades-fim, para que estas atingissem seus
objetivos.
È importante observar que os analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das
organizações, um nível hierárquico médio.
Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os analistas
de sistemas, profissionais responsáveis pelos sistemas em computador, passaram a competir
com os profissionais de O&M, geralmente levando a melhor por serem bem mais
preparados tecnicamente, o que levou à quase que total desmoralização da função O&M e
de seus profissionais (anos 70). Se por um lado o analista de O&M não fazia a mínima idéia
do que o computador poderia fazer pela empresa; por outro lado, o analista de sistemas não
falava a linguagem do usuário em cada área da organização.
No Final dos anos 80 – os profissionais estão reconciliados, integrados e adaptados,
um novo componente passou a constar entre as atribuições de uma organização: o sistema.
A expressão passou a ser organização, sistemas e métodos, agora, com mais status. Nas
grandes empresas passou a existir um órgão onde os sistemas eram desenvolvidos e um
outro de organização e métodos (O & M) onde era feito o levantamento das necessidades da
empresa para serem desenvolvidos pelo pessoal de sistema.

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1.1.3 OSM NO BRASIL

No Brasil, O&M surgiu em meados da década de 50, através do DASP

(Departamento Administrativo do Serviço Público). O auge da profissão de analista de OSM
prolongou-se até a década de 80, quando se iniciou a febre da informatização.
As empresas passaram a participar da corrida tecnológica da informática. O que valia
era informatizar. Pouca importância foi dada às questões organizacionais. Com isso, o
analista de OSM perdeu sua posição dentro das organizações.
Além da informatização, detectaram-se outros fatores:
• Atitude conservadora de analistas que não aceitavam novas tecnologias;
• O processo inflacionário brasileiro e a falta de concorrência mascaravam o desperdício,
ineficiência e a desorganização, existente na maioria das organizações, pois o retorno
com aplicações especulativas dava falsa sensação de ganho. As empresas não tinham
eficiência produtiva, fazendo com que o analista fosse deixado de lado.
• A grande maioria das instituições partiu para informatizar, como se isso fosse uma
solução mágica para todos os problemas da instituição. “Se você informatizar o caos,
terá o caos informatizado. É preciso analisar e estruturar os processos antes”.

1.2 ANTIGO OSM

• Apenas aconselhamento, muito isolado
• Pouca preocupação com o “o que”, mais com o “como”
• Pouco ligado ao objetivo da empresa
– “Organizava, por organizar”
– “Excesso de formulários”
– “Mero desenho de fluxogramas”

1.3 OSM NOS DIAS DE HOJE

• Atualmente mais focada em processos:
– Mais estratégica

Não planeja pela organização

Métodos para alcançar os objetivos da organização
– Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos
• Consultoria: melhorar os processos da empresa
– Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas
• Objetivos básicos:
– Eliminar o inútil ou supérfluo
– Maximizar os resultados
– Otimizar recursos e minimizar custos

O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI

(Tecnologia da Informação. Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow,
CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros) dão suporte a tomada de decisão.
Envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de
mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial.

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 OSM

É uma atividade administrativa voltada para a

obtenção da melhor produtividade possível dos
Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais -
RM, e Recursos Tecnológicos - RT, através de
técnicas científicas que envolvem os aspectos
comportamentais e instrumentais, no ambiente
interno ou externo da empresa

1.4 FUNÇÕES DE OSM

• Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:

– Bom nível de produtividade
– Minimização de ociosidade
– Ao menor custo possível
• Eficiência versus Eficácia
• Proporcionar melhores resultados com:
– Pessoal

Racionalização na distribuição de tarefas

Ferramentas mais adequadas ( máquinas e equipamentos de escritório
eficazes e adequados às necessidades operacionais)

Eliminação de atividades desnecessárias

Pela atribuição de carga suficiente a funcionários parcialmente
ocupados;

– Material

Padronização de documentos

Evitar desperdício (formulário e cópias)

e duplicação de documentos, controle sobre requisições e consumo.

– Espaço físico

Melhor distribuição do espaço ( de móveis de escritório e pessoas e
respectiva adequação ao fluxo de informações);

Pela adoção de eficazes técnicas de arquivamento.

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 – Tempo

Evitar desperdício de tempo e re-trabalho, pelo atendimento a
prazos como conseqüência da aplicação de métodos racionais de
trabalho.

1.5 APLICAÇÕES DE OSM

- Estrutura organizacional:

Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades
empresariais

Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e
acompanhar a execução

Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários

- Desenvolvimento organizacional:

Estudar e definir os ciclos organizacionais

Analisar ações alternativas visando a maturidade

Avaliar os impactos decorrentes de ações

Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades

- Racionalização do trabalho:

Definir a movimentação de documentos

Definir o fluxo das decisões nos sistemas

Estudar os sistemas e rotinas administrativas

Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de
formas alternativas

Definir os formulários e demais instrumentos que acompanham as
soluções adotadas

Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela
empresa em suas áreas

Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas

- Controle de sistemas:

Elaborar análise de viabilidade

Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal

Avaliar equipamentos disponíveis

- Sistemas de informação:

Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais
contemplados

Definir e estruturar os dados contemplados

Definir e estruturar as atividades contempladas

Definir e estruturar as informações contempladas

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1.6 ATIVIDADES DE OSM

1.6.1 Quanto a ORGANIZAÇÃO - Atividades de OSM

• Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva
execução;
• Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais;
• Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM;
• Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM;
• Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários;
• Estudar os ciclos organizacionais;
• Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional;
• Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos; e
• Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o desenvolvimento

1.6.2 Quanto a SISTEMAS - Atividades de OSM

• Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas;
• Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;
• Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas á disposição;
• Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados;
• Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais;
• Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e
planejamento das informações gerenciais;
• Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade,
adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio às decisões.

1.6.3 Quanto a MÉTODOS - Atividades em O S M

• Racionalização do trabalho, ou seja:
• Definir a movimentação de documentos;
• Definir o Fluxo de decisões dos sistemas;
• Modificação dos métodos de trabalho;
• Municiamento da empresa com Ferramentas de análise e gestão de Processos; e
• Atualização de Técnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho;

1.7 Requisitos para um analista de OSM- PERFIL

Por se tratar de uma função altamente especializada, requer um profissional do mesmo

porte, com uma visão sistêmica de toda a empresa, sobre sua gestão de negócios, e sobre
mercado onde atua.

Como agente de mudanças deve possuir os seguintes requisitos:

- Conhecimentos especializados: conhecimentos técnicos que se refere apenas ao inerente

à profissão de analista de OSM e não à experiência anterior do profissional em determinadas
áreas. Podemos citar como exemplos de conhecimento Técnico: Planejamento estratégico;
Divisão e distribuição de trabalho; Estudos (de tempos e movimentos, de arranjo físico e
layout) Elaboração (Análise de fluxos, rotinas e procedimentos; manuais); Emissão,
simplificação e controle de formulários, relatórios e documentos, etc.

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-Ser um eterno pesquisador: deve renovar suas metodologias e aperfeiçoar os seus
conhecimentos de forma permanente, estando em contato com novas tecnologias,
procedimentos e ferramentas de trabalho;

-Precisa ser versátil e possuir uma visão empresarial, para poder contribuir com o
planejamento global da empresa;

-Possuir capacidade de análise e síntese, principalmente para processar diagnósticos

organizacionais;

-Ser criativo, pois são exigidas cada vez mais soluções para os diversos problemas
organizacionais;

- Facilidade de relacionamento humano promovendo a integração interdepartamental,

qualificando o processo de trabalho e a satisfação dos operadores, colaboradores ou clientes
internos, valendo-se de seu trânsito livre por todos os setores da empresa, em função das
características de seu trabalho;

- Capacidade de liderança para processar negociações, como definir responsabilidades,

conduzir entrevistas e coordenar reuniões;

-Capacidade de observar e de ouvir: estar atento aos acontecimentos e ter perseverança e

compreensão com outros no processo de mudanças na empresa;

- Reputação profissional

- Boa percepção

1.8 ORGANIZAÇÃO:

Toda organização possui um papel que é de servir uma sociedade, porém as formas variam
assim como seus objetivos.

Organização da Empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e

recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

O que é Organizar?
Organizar é dispor os materiais, humanos e tecnológicos da empresa, de maneira harmônica
para se realizar um trabalho integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e
boa qualidade a custos baixos e com o mínimo de riscos e de esforços humano.

Organização dentro do conceito dinâmico de "sistemas”:

- Um complexo entremeado de canais através dos quais os produtos, serviços, recursos e
fluxo de informações transitam de um ponto a outro dentro da organização e, também,
entre a organização e seu entorno.
- Atividade voltada para estruturação harmoniosa dos recursos;

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- Objetiva promover uma atuação sistêmica e eficiente para obter eficácia de conjunto.

Outros autores preferem dizer que organização são a ordenação e o agrupamento de

atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos; ou

o tipo de associação em que os indivíduos se dedicam a tarefas complexas e estão entre si

relacionados por um consciente e sistemático estabelecimento e consecução de objetivos,
mutuamente aceitos.

Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, recursos financeiros e outros.

As organizações são diferentes não existem duas organizações iguais, cada uma apresenta
seus objetivos, seu pessoal, seus problemas, sua tecnologia e seu mercado.

1.9 SISTEMAS:

Sistema é um conjunto de partes interagentes e

interdependentes que, conjuntamente, formam um
todo unitário com determinado objetivo e efetuam
determinada função.”
Uma definição de sistema em termos de Administração de empresas pode ser:

Um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relação direta,
de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcançados.

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Toda organização é um sistema aberto, pois apresentam relações de intercâmbio com o
ambiente através de entradas e saídas

1.9.1 ASPECTOS BÁSICOS DO SISTEMA

Neste ponto, devem-se fazer algumas considerações sobre os aspectos e os componentes do

sistema, os quais complementarão o entendimento deste assunto para o analista de
sistema, organização e métodos; bem como o usuário dos seus serviços. Os componentes
dos sistemas são:

OBJETIVO

É a própria razão de existência do sistema, ou seja, a finalidade para qual o sistema foi
criado;

ENTRADAS
As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema o
material, a energia e a informação para a operação ou processo, o qual gerará determinadas
saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente
estabelecidos;

PROCESSO
O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita a
transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Este
processador é a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de
produzir as saídas desejadas;

SAÍDAS
As saídas podem ser definidas como as finalidades para os quais se uniram objetivos,
atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com o objetivo do
sistema.

CONTROLES E AVALIAÇÕES
Os controles e avaliações do sistema, principalmente para verificar se as saídas estão
coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira
adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, chamada padrão;

RETROALIMENTACÃO
A retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema, que pode ser considerado
como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação ou seja o retorno de
informações necessárias para que exista o controle

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 Objetivos

Entradas Saídas
Processo de transformação

Controles e
Avaliações
Retroalimentação

Ambiente do sistema

AMBIENTE
DE UM SISTEMA É O CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE NÃO PERTENCEM AO SISTEMA, MAS
QUALQUER ALTERAÇÃO NO SISTEMA PODE MUDAR OU ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E
QUALQUER ALTERAÇÃO NOS SEUS ELEMENTOS
PODE MUDAR OU ALTERAR O SISTEMA.

Clientes
Sociedade Acionistas

Fornecedore Empresa Concorrentes

s

Bancos Sindicatos
Governo

Por que é importante estudar os sistemas? Na medida em que se conhece o sistema,

podemos melhorar a sua produtividade.

Objetivos do estudo de sistema na empresa:

- identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo as entradas, os processos,
as saídas, que devem estar em sintonia com os objetivos preestabelecidos,
12
- canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos
preestabelecidos,
- estabelecer sistemas de controle e avaliação em todas as fases do sistemas (entrada,
processo e saída) visando acompanhar o desempenho em relação aos objetivos,
- criar sistemas de retroalimentação.

Portanto, o “moderno enfoque dos sistemas procura” desenvolver: uma técnica para lidar
com a grande e complexa empresa; um enfoque sistemático do todo, não permitindo a
análise em separado das partes do todo em virtudes das intricadas inter-relações das partes
entre si e com o todo e o estudo das relações entre os elementos componentes, em
preferência ao estudo dos elementos em si, destacando os processos e as probabilidades de
transição.

1.10 MÉTODOS:

Método
É o caminho ordenado e sistemático
para se chegar a um fim

Podemos verificar outras definições:

“Conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se o melhor desempenho

operacional.”

“O melhor caminho através da seqüência de operações mais eficientes para atingir um

determinado objetivo”

Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, nos níveis operacional,
tático, estratégico.
Sua aplicabilidade envolve:
- Economia de esforços, tempo e movimento por meio da simplificação do trabalho
- Resultado direto: aumento da produtividade

Metodologia consiste em analisar, avaliar e estudar os vários métodos disponíveis,

identificando, explicando e justificando as limitações, principalmente as implicações e
possíveis resultados de suas utilizações.

Para desenvolver as estruturas de recursos e de operações na empresa, ao definir

procedimentos, rotinas, métodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAÇÃO na
análise administrativa, envolvendo os aspectos organizacionais e de planejamento.

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A padronização procura a utilização e a simplificação das atividades administrativas, segundo
padrões, parâmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela
criação de novos hábitos ou mudanças.

Os objetivos da padronização são:

• o aumento da produtividade; e
• a redução de custos;

O método estabelece o que fazer, a técnica nos diz como fazer, assegurando e
instrumentalizando a ação das fases metodológicas.

1.10.1 PROCESSOS:

Um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de

produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

Alguns autores falam que é a atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo
(input), adiciona valor a ele e fornece uma saída (output) a um cliente específico. Os
processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus
clientes.

Um processo de negócio (BP - Business Process) compreende um conjunto de atividades

realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a
organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de
negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com
fornecedores bem definidos.

Processo: é qualquer atividade ou conjunto de atividade que toma uma entrada, adiciona
valor e fornece uma saída a um cliente específico

2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL:

2.1 ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO:

Estrutura organizacional:

É o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades

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A estrutura organizacional é a maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e
unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade

A Estrutura Organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias

estabelecidas pela empresa.

Assim, uma vez que a estrutura de uma organização define como as tarefas serão divididas,
agrupadas e coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos:
especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle,
centralização ou descentralização e formalização.

Benefícios de uma estrutura adequada.

- Identificação das tarefas necessárias;
- Organização das funções e responsabilidades;
- Informações, recursos, e feedback aos empregados;
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
- Condições motivadoras.

O uso apropriado de uma estrutura organizacional e seus concomitantes mecanismos de

controles integrantes podem contribuir para a competitividade estratégica da empresa. Os
competidores globais mais produtivos são aqueles que possuem habilidades de inovação do
produto e uma estrutura organizacional em vigor que facilite uma bem sucedida e oportuna
aplicação da capacidade interna e das competências essenciais de seu pessoal.

Assim, a estrutura organizacional influencia o trabalho administrativo e as tomadas de

decisões pelos gerentes de alto nível. Sozinha a estrutura organizacional não cria vantagem
competitiva, há a necessidade de um elo entre a estratégia e a estrutura.

Informações acessíveis e confiáveis são necessárias para que os executivos cheguem a

decisões referentes à escolha que possa fornecer os níveis desejados de flexibilidade e
estabilidade.

Funções dos executivos:

O executivo tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento,
além disso, três outras funções básicas fazem parte da sua vida. São elas:
- Planejamento da empresa – objetivos esperados.
- Direção da empresa – orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades.
- Controle da empresa – acompanhamento, controle, avaliação dos resultados.
- Organização – ordem nas coisas.

A estrutura organizacional pode ser vistas sob dois aspectos diferentes:

 Vertical
 Os diferentes níveis de autoridade
 Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior
 Horizontal
 Diferentes áreas de atividade
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Componentes da estrutura organizacional:

- Sistema de responsabilidade - consiste na: (a) departamentalização; (b) linha e assessoria;

(c) especialização do trabalho.
Responsabilidade – refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem.

- Sistema de autoridade – consiste: (a) na amplitude administrativa ou de controle; (b) nos

níveis hierárquicos; (c) na delegação de autoridade; e (d) na centralização ou
descentralização.
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa (tomar decisões, dar ordens e requerer
obediência). Pode ser formal e informal.

- Sistema de comunicações:
Resultado da interação das unidades organizacionais: o que deve ser comunicado; como
deve ser comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir comunicado; para
quem deve ir comunicado; por que deve ser comunicado; e quanto deve ser comunicado.

A estrutura Organizacional se dá através da departamentalização que tem como objetivo:

- Aproveitar a especialização, aumentando a eficiência;
- Maximizar os recursos disponíveis;
- Controlar; coordenar; descentralizar; integrar ambiente e organização;
- Reduzir conflitos.

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.

2.2 ORGANIZAÇÃO FORMAL:

É a organização planejada; a que está no papel; em outros termos, é aquela organização

formalizada oficialmente, representada em alguns dos seus aspectos, pelo organograma.

É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes. Ela é feita por:
manuais de procedimentos ou organização, comunicados, instruções, forma gráfica
(organograma), forma descritiva (descrição dos cargos)

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Todos os aspectos formais da organização como divisão do trabalho, especialização,
autoridade, responsabilidade e coordenação foram abordados em função do interesse da
organização no sentido de alcançar a máxima eficiência possível.

A organização formal se compõe de um certo número de camadas hierárquicas, ou níveis

funcionais estabelecidos pelos organogramas e com ênfase nas funções e tarefas; a
organização formal, portanto, compreende a estrutura organizacional, filosofia, diretrizes, as
normas e regulamentos da organização.

A organização formal é a determinação dos padrões de inter-relações entre órgãos ou

cargos, definidos através de normas e regulamentos da organização, para o alcance dos
objetivos.

Neste ponto, cabe uma pergunta sobre o que é ideal: a estrutura deve adaptar-se ao
indivíduo ou o indivíduo a estrutura? Acredita-se que o ideal é a busca do equilíbrio, pois
somente desta forma a estrutura organizacional estará ajudando o executivo no processo
administrativo.

2.2.1 CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL:

As principais características da organização formal são:

- É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.

- Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
- É estruturada e organizada.
- Divisão do trabalho;
- Especialização;
- hierarquia;
- Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
- Racionalismo.
- É estável.
- Está sujeita a controle.
- Está na estrutura.
- Líder formal.

2.3 ORGANIZAÇÃO INFORMAL:

É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que

ocupam posições na organização formal a partir dos relacionamentos como
ocupantes de cargos.

A organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre

as pessoas, dotadas em certas posições da organização formal. Portanto, apresenta
relações que usualmente não aparecem no organograma.

17
 A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e
em suas relações, enquanto a estrutura formal dá
ênfase a posições em termos de autoridade e
responsabilidade. A estrutura informal é um bom lugar
para líderes informais se desenvolverem, mas deve-se
lembrar de que nem sempre um líder informal se
constitui no melhor dirigente formal.

Alguns líderes informais falham como líderes formais

porque teme responsabilidade formal, algo que eles não
têm como líderes informais. Enquanto houver pessoas
nas empresas, haverá grupos informais.

2.4 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

Existem alguns componentes que serão apresentados com seus aspectos básicos de cada um
dos componentes da estrutura organizacional.

Sistema de Responsabilidade:

Responsabilidade refere-se a uma obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para
outrem; o sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta
obrigação. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar
contas à pessoa que lhe atribuiu à responsabilidade.

Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: departamentalização; linha e

assessoria e atribuições das unidades organizacionais.

Sistema de Autoridade:

Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de
dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho
que foi designado; a autoridade pode ser formal ou informal.

Observa-se que, ao descer do nível hierárquico mais alto para o nível mais baixo, a
amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo. A autoridade formal
representa a delegada pelo superior hierárquico imediato. A autoridade informal é uma
“espécie adquirida” que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas e a
empresa que fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status.

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Fayol distingue a autoridade estatutária da autoridade pessoal; na qual afirma que a
autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de fazer obedecer, sendo que
autoridade pessoal “se impõe pela inteligência, pelo saber, pelo valor moral, dom de
comando e experiência”. Assim, para termos um bom chefe é preciso que ele alie à
autoridade estatutária a autoridade pessoal.

Sistema de Comunicação:

Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor,

através determinado canal, e entendida por um receptor. O sistema de comunicação é a
rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de
forma integrada e eficaz

No sistema de comunicações deve ser considerado: o que deve ser comunicado? Como deve
ser comunicado? Quando deve ser comunicado? De quem deve vir à informação? Para quem
deve ir à informação? Porque deve ser comunicado? Quanto deve ser comunicado?

A capacidade para exercer influência em uma empresa depende, em parte, da eficácia de

seus processos de comunicação. Por conseguinte, não é surpreendente a constatação de
que a influência tem relação com o desempenho, comparável à da comunicação.

Na transmissão da informação, deve-se considerar a interferência denominada de ruído que

compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens
reais desejados pelo emissor. Portanto, neste ponto deve-se verificar até que ponto a forma
da estrutura organizacional atende as necessidades de comunicação na empresa.

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Exemplo de comunicação ineficiente:

Comunicado interno sobre o cometa Halley

Sistema de Decisões:

Considera que deve ser efetuada uma análise de decisões para se estabelecer qual a
estrutura organizacional ideal, e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos:

Que deverão ser necessárias para o desempenho indispensável à realização dos objetivos;
de que espécies são essas decisões; em que nível da empresa devem ser tomadas; que
atividades elas afetam; que chefes devem participar das decisões e que chefes devem ser
informados, depois da tomada de decisões.

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Também são analisados os pontos mais baixos em que se deve e pode ser tomada a decisão.
De maneira resumida, apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado: a decisão
deve ser tomada sempre no nível mais baixo e o mais perto da cena de ação; e a decisão
deve ocorrer sempre no nível que assegure a consideração plena de todos os objetivos e
atividades afetadas.

2.5 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma

estrutura organizacional.

Fator Humano:

Todo administrador deve trabalhar com e através das pessoas; e estas pessoas realizam os
trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A eficiência de
uma estrutura depende da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que
ela organiza.

O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes

fatores: o valor dos homens; o conhecimento que eles possuem da estrutura e sua
motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.

Fator Ambiente Externo:

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a

empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto não está relacionado apenas a uma
estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas também a avaliação contínua das
constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura
organizacional.

Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura

organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas decisões
administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas.

Fator de Sistemas de Objetivos e Estratégias:

O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à

medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil
organizar, pois se sabe o que esperar de cada momento do grupo que compõe a empresa.

Fator Tecnologia:

Considera-se o fator tecnológico como conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as atividades da empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.

21
2.6 PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS

Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos

tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e
prejudicando os demais órgãos da empresa.

★ Empresa Excessivamente Organizada

Problemas (“Isolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida;

multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...)

Soluções (“Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem

abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...)

★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural

Problemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e

irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...)

Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das

linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...)

★ Coordenação Acumulativa

Chefe

A B C D E F G H I J K L M

Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os

subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas
existentes na empresa ...)

Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área
de responsabilidade;

22
 ★ Multicomando

Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da

autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...)

Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior
hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares
tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...)

★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade

Problemas (Congestionamento do poder de decisão, excesso de problemas

insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de unidades
organizacionais independentes no seio da organização; retardamento dos
processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...)

Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização

administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves
decisórios possam prejudicá-lo...)

★ Conjugação de Atividades Divergentes

Departamento de
Fiscalizado e
Contabilidade
Supervisor sob a
mesma chefia

Lançamentos Supervisão
Contábeis Interna

23
 Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas;
insatisfação e conflito entre as áreas ...)

Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação das atividades,

dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...)

★ Excesso de Níveis Hierárquicos

Problemas (aumento do nível de ruído nas

comunicações; demora excessiva na
tomada de decisão, muitas vezes quando
chega ao interessado já “estourou” o prazo
para a ação; alto custo com pessoal, em
virtude do grande número de chefias...)

Soluções (processar a análise funcional /

estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o
downsizing, eliminando as unidades /
chefias desnecessárias...)

24
★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores”

Administrador

R. Públicas Jurídico

Marketing Imprensa

Secretaria Auditoria

Consultor Gabinete

Comercial Operacional

Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decisões; conflito

entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos
assessores...)

Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da

função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias
desnecessárias...)

25
★O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor)

Problemas (uma da chefias fica ociosa;

Departamento “briga” pelo poder; despesa desnecessária
com uma das chefias ...)
de Recursos
Soluções (eliminar uma das duas chefias,
Humanos após a verificação de qual delas é a mais
importante para os objetivos da empresa ...)

Divisão de
Serviços Sociais

★ Outros Problemas de Natureza Diversa

 Estrutura organizacional obsoleta e antiquada;

 Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes;
 Tolerância a incompetência;
 Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis;
 Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado;
 Estrutura organizacional obsoleta e antiquada;
 Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes;
 Tolerância a incompetência;
 Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis;
 Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado;

2.8 NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem se três níveis de influência: nível

estratégico, nível tático e nível operacional.

Estes níveis de influência estão relacionados com o tipo de planejamento que podem ser
visualizados numa pirâmide empresarial, conforme veremos a seguir:

26
 - Onde os gestores tomam as decisões
Nível Estratégico -
Planejamento - Vêem a organização como um TODO
Estratégico

Tomam decisões intermediárias

Nível Tático - Planejamento tipicamente administrativas
Tático

Atividades ocorridas no
dia-a-dia
Nível Operacional - Planejamento
Operacional

Nível Estratégico de Influência:

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que

possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa; portanto o nível
estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa a melhor
interação desta com o ambiente.

Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma

nova divisão de empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.

Nível Tático de Influência:

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultados e não a
empresa como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado
conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa.

Um exemplo dessa influência pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas
(produção e técnica) para melhor administração dos recursos da empresa.

Nível Operacional de Influência:

O planejamento operacional cria condições para adequada realização de trabalhos diários da

empresa; portanto o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura
organizacional da empresa.

27
Um exemplo de influência do nível operacional pode ser a alteração da estrutura
organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional
responsável pelas atividades de organização e métodos.

3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO:

3.1 CONCEITO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:

A especialização na organização pode se dar em dois sentidos: vertical e horizontal; a

especialização vertical ocorre quando uma organização verifica a necessidade de aumentar a
qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A
especialização vertical se caracteriza sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto
é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos.

Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica, em uma organização, a
necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si;
correspondendo a uma especialização de atividades e de conhecimentos. A especialização
horizontal se caracteriza sempre pelo crescimento horizontal do organograma; sendo mais
conhecida pelo nome de departamentalização, pela tendência de criar departamentos.

A departamentalização pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da organização; ela é um

meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes através da especialização dos
órgãos, a fim de obter os melhores resultados no conjunto. A departamentalização é uma
característica típica das grandes organizações; ela é diretamente relacionada com o tamanho
da organização e com a complexidade das operações.

Departamento designa uma área, divisão ou segmento distinto de uma empresa sobre a
qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades específicas; à
medida que ocorre a especialização do trabalho efetuado através de diferentes funções
especializadas, a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes
atividades, agrupando-as em unidades maiores.

3.2 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:

A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas de cada órgão.

Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, quando se reunisse na mesma
unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo
processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Em outros termos, os quatro fatores de
departamentalização são:

28
Organização por objetivo:: de acordo com produto ou serviço.

processo de acordo com a função ou tipo de trabalho a ser

Organização por processo:
desempenhado.

Organização por clientela:: de acordo com o tipo de pessoa a quem o trabalho é feito.

geográfica: de acordo com a localização servida pela organização

Organização por área geográfica:
onde o trabalho é realizado.

De um modo geral, além

lém dos tipos de departamentos acima citados, outros tipos existem
que são: por fase de processos; por projetos; por tempo; por número e por ajustamento
funcional. Vejamos, pois, cada um desses critérios separadamente:

3.2.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES:

FUNÇÕE

Também denominada departamentalização funcional, consiste no agrupamento das

atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.

Presidente

Função Função
Financeira Pessoal

Admissão e
Cobranças Receitas
Demissão

A departamentalização por função, contudo, é o critério mais empregado para organizar

atividades empresariais e existe em quase todas as empresas, em algum nível de estrutura
da organização.

29
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL:

A departamentalização por funções pode apresentar as seguintes vantagens, das quais:

Quando há uma tarefa especializada que exija acompanhamento mais intenso para agrupar
especialista sob uma única chefia; quando há uma exigência de produto ou serviço de
qualidade superior, a departamentalização funcional garante o máximo de utilização das
habilidades técnicas das pessoas; permite uma economia pela utilização máxima das
pessoas, máquinas e produção em massa; aconselhada para empresas que tenham poucas
linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalteradas por longo tempo.

Todavia, a departamentalização funcional apresenta algumas desvantagens, das quais:

Tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que exige forte concentração
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos em face da ênfase nas
especialidades; mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são
mutáveis ou imprevisíveis; tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre
as próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

3.2.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS:

Este tipo de departamentalização envolve diferenciação e agrupamento de atividade de

acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço
realizado; é um dos tipos de departamentalização mais utilizados: baseia-se nos produtos ou
serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles.

O agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita

o emprego de tecnologias das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-de-
obra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumenta a eficiência da
organização. A departamentalização nas empresas não industriais que equivale ao critério
por produtos é a departamentalização por serviços.

A única diferença é que o agrupamento das atividades nessas organizações se fundamenta

nos serviços prestados ou executados ao invés de produtos.

30
 Departamento por
Diretoria
Produtos ou Seviços

Divisão Divisão
Divisão Central
Farmácia Química

Divisão por
Depto. Depto. Depto.
Departamentos
Analgésico Xaropes Inseticidas

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS:

A departamentalização por produtos ou serviços apresenta as seguintes vantagens:

Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço;

facilita enormemente a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação
básica é o produto e suas diversas atividades; facilita a inovação, já que a inovação requer
cooperação e comunicação de vários outros contribuintes para o produto; é indicada para
circunstâncias externas, instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e
coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto; permite a
flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as
condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional.

Porém, a departamentalização por produtos pode apresentar algumas desvantagens, a

saber:

Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um só grupo sob uma

só chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em subgrupos orientados para
diferentes produtos; é contra indicada para circunstâncias externas estáveis (estabilidade
ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos;
pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de
instabilidade externa; enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

31
3.2.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA:

É também denominada departamentalização territorial ou regional ou por localização

geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização
onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa.

A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem
grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos, sendo extremamente atrativa
para empresas de larga escala e cujas atividades são físicas ou geograficamente dispersas; é
mais indicada para área de produção (operação) e de vendas, sendo pouco utilizada pela
área financeira, que nem sempre permite descentralização.

AGÊNCIA PORTO
ALEGRE

REGIÃO SUL

AGÊNCIA
DIVISÃO DE CURITIBA
OPERAÇÕES

REGIÃO NORTE AGÊNCIA BELÉM

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA:

A departamentalização geográfica pode apresentar as seguintes vantagens, das quais:

Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende

particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais, a
estratégia territorial torna-se imprescindível; a organização territorial permite fixar a
responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organização por produtos,
apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional; permite encorajar os
executivos a pensar em termos de sucesso de território; é especialmente indicada para as
organizações de varejo, desde que certas funções sejam centralizadas.

Dentre as desvantagens potenciais da departamentalização geográfica, estão assim

definidas:

O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a coordenação tanto

dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em
32
face do grau de liberdade e autonomia colocando nas regiões ou filiais; a preocupação
pre
estritamente territorial se concentra mais nos aspectos mercadológicos e de produção e
quase não requer especialização.

3.2.4 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES:

A organização da base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades

ativida
com o tipo de pessoa ou pessoas para que o trabalho seja executado; a departamentalização
por clientes é um agrupamento de atividades que reflete o interesse fundamental pelo
consumidor do produto ou serviço executado pela organização.

As características
cas dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico – constituem a base
para este tipo de departamentalização; é um critério importante, principalmente quando a
organização lida com diferentes classes de clientes, com diferentes características e
necessidades.

DIVISÃO DE
VENDAS

DEPTO. DEPTO.
MASCULINO INFANTIL

SEÇÃO DE
SEÇÃO DE SEÇÃO DE
ROUPAS E
ROUPAS CALÇADOS
BRINQUEDOS

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO DEPARTAMENTO POR CLIENTES:

A departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes vantagens, como essas:

Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, é a abordagem mais

preocupadaa com o cliente do que consigo mesma; dispõe os executivos e todos os
participantes da organização para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos
clientes; permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas
necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

33
Em contrapartida, a departamentalização por clientes pode apresentar as seguintes
desvantagens:

As demais atividades da organização (como produção, finanças) podem torna-se

torna secundárias
em face da preocupação compulsiva
compulsiva pelo cliente; os demais objetivos da organização (como
lucratividade e produtividade) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da
satisfação do cliente.

3.2.5 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO:

Também denominada departamentalização por fases do processo ou por processamento ou

por equipamento. É utilizada nas empresas industriais aos níveis mais baixos da estrutura
organizacional das áreas produtivas ou de operações.

É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação

e agrupamento; esta estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela
empresa em sua estrutura organizacional.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS:

A vantagem deste tipo de departamentalização é extrair vantagens econômicas oferecidas

pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser foco e o
ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.

Contudo, quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários,

a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalização peca pela
absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. No caso do computador, apesar dos
tremendos desenvolvimentos
nvolvimentos tecnológicos, o processamento de dados tem mantido o
mesmo processo básico: as mudanças têm ocorrido no equipamento (hardware), enquanto
os processos têm sofrido poucas mudanças substanciais.

34
3.2.6 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS:

Diretor

Gerente Gerente Gerente

Projeto A Projeto B Projeto C

Equipes de Especialistas

conforme a necessidade do Projeto

Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os

recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o
prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de
Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em
conformidade com a necessidade de cada projeto.

O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o

agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a um ou vários
projetos da empresa; é uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que
produzem produtos quem envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo
para sua produção.

É o caso de estaleiros navais que produzem navios, obras de construção civil ou industrial
que exige tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao
longo do produto; esta estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos
projetos que ela se propõe a construir.

A departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável,

capaz de se adaptar rapidamente e sem consequências imprevistas às necessidades de cada
projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo; o
agrupamento por projeto representa a estratégia que permite um elevado grau de
coordenação entre as partes envolvidas, que deixam suas posições anteriores para se
fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa a envolvê-las totalmente.
35
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS:

A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária por

produto, quando este assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos
elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e
execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma
atividade complexa em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e
término, com datas e prazos determinados; cada projeto tem o seu ciclo de vida específico e
é o tipo de departamentalização orientado para resultados.

Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos

dispersos na empresa, com os quais pode passar uma fase para outra dentro do ciclo de
vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal
ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista; além dessa
possível descontinuidade, a departamentalização por projetos pode provocar em muitas
pessoas forte dose de ansiedade e angústia pela imprevisibilidade de futuro emprego.

QUADRO GERAL DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:

TIPO DE AGRUPAMENTO VANTAGENS DESVANTAGENS

DEPARTAMENTO
Territorial Maior ajustamento Enfraquece a coordenação
ás condições (seja o planejamento,
Locais ou regionais. execução ou Controle) da
Fixa organização como Um
responsabilidades todo.
por local ou Enfraquecimento da
Região, facilitando a especialização
avaliação.
Ideal para empresas
de varejo.
Clientes ou Conforme o tipo ou Predispõe a Torna secundarias as
Mercado tamanho do cliente organização para outras atividades da
ou comprador satisfazer as organização (como
Orientação mais demandas dos produção ou finanças).
extrovertida mais clientes. Sacrifica os demais
voltada para o Ideal quando o objetivos da
cliente negocio depende organização (como
do tipo ou tamanho produtividade,
do cliente. lucratividade, eficiência,
Fixa etc)
responsabilidade
por clientes

36
Funcional Agrupamento por Maior utilização de Pequena cooperação
atividades ou pessoas interdepartamental.
funções principais especializadas e Contra indicada para
Divisão do trabalho recursos. circunstancias ambientais
interno por Adequada para imprevisíveis e
especialidade. atividades mutáveis.
Auto orientação e continuadas,
introversão rotineiras e
estabilizadas a
longo prazo.
Processo Agrupamento por Melhor arranjo físico Contra-indicada quando a
fases do processo, e disposição tecnologia sofre
do produto ou da racional dos mudanças e
operação recursos. desenvolvimento
Ênfase na Utilização tecnológico.
tecnologia econômica da Falta de flexibilidade e
utilizada. tecnologia adaptação
Enfoque Vantagens a mudanças.
introvertido. econômicas do
processo
Ideal quando a
tecnologia e os pro-
dutos são estáveis e
permanentes.
Produtos ou Agrupamento por Define Enfraquecimento da
Serviços resultados responsabilidade especilização.
quanto a produtos por produto, Alto custo operacional
ou serviços. facilitando a pela duplicidade das
Divisão do trabalho avaliação dos especilidades.
por resultados. Contra indicada para
linhas de Melhor coordenação circunstâncias estáveis e
produtos/serviços interdepartamental, rotineiras.
Orientação para maior flexibilidade. Enfatiza coordenação em
resultados Facilita inovações. detrimento da
Ideal para especialização.
circunstâncias
mutáveis.
Projeto Ênfase no projeto Alta concentração Concentra pessoas e
Flexibilidade de recursos, com recursos em cada projeto
organizacional prazos definidos. provisoriamente.
para ajustar a cada Orientada para Orientação para metas
Projeto resultados concretos sobre custo, cronograma e
lucro
Matricial Possibilidade de Dupla subordinação,
maior gerando um clima de
aprimoramento ambigüidade de papéis e
técnico de sua relações. Conflitos de

37
 equipe de trabalho e interesse entre os chefes
maior funcionais e os de projeto.
desenvolvimento de
pessoal
Maior especialização
nas atividades
desenvolvidas
Contingência Misto de várias das Como é de tempo Como as demais se se
Ambiental anteriores e limitado estender mais do que o
funciona conforme normalmente não previsto tende a causar os
o momento causa traumas mesmos problemas dos
especifico maiores, processos mistos.
inclusive
proporciona
oportunidades
para que pessoas
apareçam.

CENTRALIZAÇÃO:

Centralização é a maior concentração de poder decisório na alta administração de uma

empresa. Na realidade, quando se considera a situação de centralização deve-se lembrar
que o estilo da empresa pode ser influenciado:

Pelas condições internas encontradas; pelos fatores do ambiente da empresa; e pela

maneira de ser do empresário ou preferência da alta administração.

O analista de sistemas, organização e métodos deve saber que a concentração ocorre

normalmente nas seguintes situações básicas: para manter o maior nível de integração da
empresa; para manter a uniformidade de decisões e ações; para melhor administrar as
urgências e para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.

As principais vantagens da centralização podem ser assim resumidas da seguinte forma:

menor número de níveis hierárquicos; melhor uso de recursos humanos, materiais,
equipamentos e financeiros; maior uniformidade em termos de processos técnicos e
administrativos; decisões estratégicas mais rápidas e maior segurança nas informações.

DESCENTRALIZAÇÃO:

É a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo,

portanto, mais distribuído pelos diversos níveis hierárquicos. Portanto, a descentralização
não significa uma separação física de uma empresa de seu escritório central com a fábrica ou
filiais.

38
A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas: a carga de trabalho
da alta administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa; a situação anterior
provoca morosidade no processo decisório; pela maior ênfase que a empresa quer dar à
relação produto-mercado; para proporcionar maior participação e motivação.

As principais questões que o analista de OSM deve considerar no processo de

descentralização são: grau de confiança dos chefes sobre os subordinados; capacidades dos
subordinados de lidar com as responsabilidades; nível de treinamento e preparo da chefia; e
forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria.

As principais vantagens da descentralização podem ser assim resumidas: menor exigência de

tempo nas informações e decisões; maior tempo à alta administração para outras atividades;
possibilidade de maior motivação; possibilidade de maior participação; melhor
desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional; tomada de decisão mais próxima
da ocorrência dos fatos; e tendência a maior número de idéias inovadoras.

As principais desvantagens da descentralização para as quais o analista de OSM deve estar

atento são: sistema inadequado no sentido de compreensão de desenvolvimento dos
subordinados; possibilidade de efeitos negativos na motivação; maior necessidade de
controle e de coordenação; risco de duplicar esforços para executar determinadas
atividades; e maior dificuldade de normatização e de padronização.

4 TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA:

Será visto neste momento a importante técnica da representação gráfica, que permite
esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa, facilitando o
entendimento geral. Entre as técnicas de representação gráfica, a mais usada pelo analista
de OSM é a do fluxograma.

Através dos fluxogramas, a analista de OSM pode representar os vários fatores e variáveis
que ocorrem nos sistemas, os circuitos de informações relacionados aos processos
decisórios, bem como as unidades organizacionais envolvidas no processo.

Por outro lado, deve-se ter conhecimento de que os métodos administrativos são os meios
manuais, mecânicos ou eletrônicos, pelos quais as operações administrativas individuais
e/ou das unidades organizacionais são executadas. O sistema corresponde a um conjunto de
processos relacionados.

Todas as empresas possuem numerosos sistemas necessários à consecução de seus

objetivos, tais como: planejamento de produção e suprimentos. O executivo da empresa
deve estar ciente de que a maior rapidez no circuito das informações, economias de mão-de-
obra e de material, maior exatidão são obtidas através da simplificação dos métodos
administrativos.

39
Neste capítulo será apresentado o principal aspecto da representação gráfica que visa
auxiliar o analista de OSM nas suas tarefas básicas.

4.1 FLUXOGRAMA:

Ele representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese de rotinas ou procedimentos em

que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas e seus
respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais. O fluxograma, através de símbolos
convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a seqüência normal do trabalho.

Principais objetivos:

Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos;

• Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;

• Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;
• Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;
• Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
O fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas
administrativas, através da demonstração gráfica. (Existem estudos que comprovam que o
ser humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada de
imagens.)

40
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma
analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais
envolvidos no processo. O fluxograma objetiva entre outros, os seguintes aspectos
principais:

Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez

na descrição dos métodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; maior
flexibilidade e melhor grau de análise.

É o meio pelo qual o analista de OSM consegue articulares as diversas etapas de uma rotina
depois da imprescindível divisão e distribuição das tarefas. Um fluxograma pronto abrange
grande número de operações, dentro de um espaço relativamente pequeno.

REGRAS GERAIS:

De cima para baixo, da esquerda para direita

– Observar o cruzamento das linhas de fluxo

– Recomendável o papel quadriculado

– As operações podem ser numeradas de forma sequencial, para permitir referências ou

comentários

41
VANTAGENS DO FLUXOGRAMA:

O fluxograma apresenta uma série de vantagens, que podem ser assim resumidas em:

Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método

administrativo; possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, atuando
principalmente como fator psicológico; possibilidade de visualização integrada de um
método administrativo; propiciar o levantamento e análise de qualquer método
administrativo; propiciar o uso de simbologias, possibilitando uma leitura mais simples e
lógica do processo e possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e
fracos dos métodos administrativos.

INFORMAÇÕES BÁSICAS DO FLUXOGRAMA:

As informações básicas representadas no fluxograma podem ser relacionadas aos aspectos

apresentados a seguir:

O tipo de operações ou trâmites que integram o circuito de informações; o sentido de

circulação ou fluxo de informação; as unidades organizacionais de possibilidade onde se
realiza cada operação; o volume das operações efetuadas; e os níveis hierárquicos que
intervêm nas operações do método administrativo.

42
No estudo detalhado de fluxograma deve ser examinado o sistema de análise que convém a
cada um; porém, antes de iniciar esse estudo, o analista de OSM deve se certificar de que
todas as fases foram relacionadas, bem como saber o que cada uma significa. Para tanto,
deve aplicar as seguintes perguntas básicas:

O que é feito? Para que serve essa fase? Por que está fase é necessária? Onde essa fase deve
ser feita? Quando essa fase deve ser feita? Tal mudança do local é viável? Quem deve
executar a fase? Como a fase está sendo executada?

Fica evidente que as perguntas apresentadas são necessárias, mas não suficientes; o analista
de OSM deve ter o discernimento para identificar quais outras perguntas devem ser
efetuadas para o adequado desenvolvimento do trabalho.

TIPOS DE FLUXOGRAMA:

Os principais tipos de fluxogramas que o analista de OSM pode utilizar são: fluxograma
vertical, fluxograma parcial e o fluxograma global. A seguir são apresentados os aspectos
básicos de cada um destes tipos de fluxograma.

Fluxograma Vertical:

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O fluxograma vertical é também denominado Folha de Análise ou Diagrama de Processo; o
fluxograma vertical é normalmente destinado à representação de rotina simples no seu
processamento analítico dentro de uma unidade organizacional.

Este tipo de fluxograma possui quatro vantagens. A primeira consiste em poder ser impresso
como formulário padronizado; a segunda consiste na rapidez do preenchimento; a terceira
consiste em maior clareza de apresentação e a quarta na grande facilidade de leitura por
parte dos seus usuários.

Através da análise do fluxograma vertical, a empresa pode obter melhoramentos que

resultam na eliminação, combinação, reclassificação, redistribuição e simplificação dos
detalhes e grupos de detalhes.

De maneira resumida, verificou-se que os aspectos básicos do fluxograma vertical são:

facilitar a descrição das rotinas e dos procedimentos existentes; reduzir as divergências
entre entrevistador e entrevistado e estruturar a proposição de novos sistemas, embora seu
maior uso seja o levantamento da situação existente.

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45
Fluxograma Parcial ou descritivo:

Os seus aspectos básicos são: descreve o curso de ação e os trâmites dos documentos;
também é mais utilizado para levantamento; é de elaboração um pouco mais difícil que o
46
fluxograma vertical e é mais utilizado para rotinas que envolvam poucas unidades
organizacionais.

Outro aspecto é que se torna difícil à visualização dos documentos manuseados por uma
única unidade organizacional, principalmente se houver troca constante de documentos
entre as unidades.

Fluxograma Global:

De maneira resumida, seus aspectos básicos são: torna-se utilizável tanto no levantamento
quanto na descrição de novas rotinas e procedimentos; permite demonstrar, com maior
clareza, o fluxo de informações e documentos, dentro e fora da unidade organizacional
considerada; e apresenta maior versatilidade.

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PROCESSO DE RECEBIMENTO DE MATÉRIA PRIMA

Recepção Setor de
Almoxarifado
qualidade

5 ELABORAÇÃO DE FORMULÁRIO E SUA ADMINISTRAÇÃO:

O formulário é um importante meio de comunicação, transmissão e registro de informação,

principalmente baseados em dados quantitativos; tanto o usuário quanto o analista de OSM
devem saber que o formulário é um assunto a ser tratado com muita atenção, pois os
sistemas são apoiados por documentos cuja clareza, formato e conteúdo tornam-se esses
documentos eficientes e eficazes, contribuído para o bom funcionamento dos sistemas.

A necessidade dos formulários pode ser justificada em função dos seguintes fatores: a
importância dos dados e informações; as exigências legais e governamentais; a padronização
das comunicações; a função de controle e o aumento do pessoal do administrativo.

Fica evidente que o formulário deve procurar trabalhar com informações importantes, que
são aquelas que em algum momento, podem influenciar decisões tomadas dentro do
sistema considerado. As informações importantes ou relevantes podem ser constantes,
quando se repetem de forma idêntica em todos os exemplares de um mesmo modelo de
formulário; ou varáveis, quando, embora representando uma mesma categoria ou grupos de
dados ou de informações, podem variar de exemplar para exemplar do formulário.

48
O analista de OSM deve considerar que a criação de formulário é necessária sempre que a
utilização de informações ocorrerem depois do momento em que elas se tornam
disponíveis, e haja necessidade de armazená-la para que não se percam no desenvolvimento
do processo administrativo.

5.1 ATRIBUIÇÕES DO ANALISTA DE FORMULÁRIOS:

O analista de formulários não é um cargo muito comum nas empresas, inclusive nas de
médio e grande porte. Entretanto, com a intensão de fazer o analista de OSM como um
catalizador do processo e não de elaboração total dos sistemas administrativos, o analista de
formulários pode ganhar maior importância.

O colaborador que absorve a função de analisar formulários de uma empresa pode adquirir
considerável importância, através da abrangência em vários aspectos, assim resumidas:

Codificar os formulários, segundo um sistema adotado pela empresa; manter o controle

centralizado e atualizado de todos os formulários; servir como elo de ligação entre os
setores; enquadrar os formulários dentro das regras de racionalização de trabalho; servir
como fonte de informação constante sobre a finalidade e utilização dos formulários da
empresa; aumentar a eficiência dos formulários e procurar reduzir os custos dos formulários.

5.2 FUNÇÕES DO FORMULÁRIO:

O formulário é um documento que foi reproduzido por algumas técnicas de registros de

dados e informação necessária a um ou mais sistemas administrativos. O formulário
apresenta determinadas funções que devem ser perfeitamente entendíveis pelos seus
usuários; e as principais são:

Proporcionar uniformidade aos procedimentos inerentes aos sistemas administrativos;

proporcionar valor legal a determinadas operações na empresa ou por ela; estabelecer quais
são os dados e as informações que devem ser registradas e processados no sistema
considerado; facilitar o controle de atividades das unidades organizacionais da empresa;
evitar a escrituração de dados e informações de maneira repetitiva; facilitar o fluxo de
informações; facilitar o tratamento dos dados e das informações e facilitar a compreensão e
o entendimento.

5.2 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DE FORMULÁRIOS:

Quando o analista de OSM ou o analista de formulários for elaborar um novo formulário,

deverá seguir determinadas etapas que podem ser apresentadas da seguinte forma:

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levantamento e análise das necessidades; elaboração do novo formulário; trabalhos da
gráfica e recebimento, treinamento e controle. A seguir são apresentadas as considerações
sobre cada uma das etapas da elaboração de formulários.

Levantamento e Análise das Necessidades:

O analista de OSM ou analista de formulários deve ser mais crítico e minucioso nesta etapa,
pois antes de se preocupar com o tempo gasto na análise, o analista deve-se preocupar com
a qualidade do trabalho. É conveniente que o resultado seja apresentado de forma escrita e
apoiado em fluxogramas, anexando quando existir, exemplares de formulários que estão
atualmente atendendo o sistema nos assuntos considerados.

O analista de OSM poderá utilizar um questionário ou roteiro de perguntas para facilitar o

levantamento e posterior análise de formulários. Como exemplos são apresentados a seguir
algumas perguntas básicas:

Quanto à identificação; quanto à necessidade atual do formulário considerado; quanto ao

preenchimento; quanto ao controle e avaliação; quanto ao consumo; quanto ao formato;
quanto ao arquivamento; quanto ao custo; quanto aos benefícios e problemas do
formulário.

Elaboração do Novo Formulário:

Um bom formulário nasce a partir do real e correto conhecimento das necessidades e da

habilidade do analista em saber desenhar o layout do novo formulário. Outro aspecto
importante na elaboração de um novo formulário é que seja com o conhecimento do
usuário para facilitar o processo de aceitação das novas idéias. Na fase de elaboração do
novo formulário, alguns aspectos devem ser identificados e analisados entre os quais
citados:

Informações importantes; layout e cópias dos formulários; formato e tipo de papel;

quantidade, peso, cor e fibras do papel; informações dos formulários; processo de
transferência de informações e redação do texto do formulário.

Trabalho da Gráfica:

Após a realização de todos os testes de validação do formulário, este deve ser enviado à
gráfica que executará seus serviços. O analista deve manter estrito contato com a gráfica
durante esse processo, tendo em vista a garantia de qualidade e o prazo na entrega do
serviço. Naturalmente, a unidade organizacional de compras ou de almoxarifado tem grande
importância na cobrança de entrega.

Existem no mercado diversos produtos gráficos à disposição do analista de OSM,

apresentando cada um deles, dando uma idéia da quantidade de cópias que é adequada
para cada processo:

50
Cópias da matriz hectográfica; este processo consiste na utilização de uma matriz de papel
branco liso e brilhante sobre o qual é datilografado e riscado o layout do formulário. Cópias
mimeográficas; o processo consiste na utilização de uma matriz especial, composta de uma
folha de papel de seda impregnado de cera de carnaúba e uma folha de papel carbono.
Cópias xerófilas; o processo consiste na datilografia ou traçado de um original utilizando-se
papel branco e fosco.

Recebimento, Treinamento e Controle de Formulários:

Esta última etapa é de recebimento do formulário, treinamento dos usuários e

correspondente controle; o analista de OSM deve ter adequado e racional controle de
formulários, e para tanto pode efetuar as seguintes tarefas: registros de formulários; ficha
técnica de formulário.

6 ESTUDOS PARA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO

A definição de análise contida em diversos compêndios de administração e organização é a

seguinte: "Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema,
de modo a conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis, assim como seu
comportamento e suas respectivas leis de interação". Tal qual esta definição, o estudo e a
análise do trabalho têm por finalidade verificar se um órgão é eficiente ou não, servindo ao
mesmo tempo como ligação entre os estudos da estrutura da empresa e o processamento
das operações.

Para se começar a entender o mecanismo do estudo e da análise do trabalho, torna-se

necessário conhecer os conceitos de ATIVIDADE e de TAREFA.

ATIVIDADE - compreende um conjunto ou um grupo de tarefas reunidas de acordo com

critérios de complementaridade e similaridade, ou seja, devem completar-se e serem
similares entre si, de modo a poderem definir as finalidades do órgão em exames.
TAREFA - compreende um grupamento de passos, de acordo com determinada sequência e
levando em consideração a subdivisão do trabalho entre cada empregado.Exemplo de
atividades, tarefas e passos de um serviço bancário: atividades - cobrança de títulos de
clientes, contas correntes, etc.

Tarefas - (com referência à atividade contas corrente) - pagamento de cheques, recebimento

de depósitos.

Passos - (com referência à tarefa de pagamento de cheques) - conferência da assinatura,

conferência do saldo, endosso do cheque, etc.

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Desse modo, pode-se raciocinar que o conceito de atividade destaca um aspecto diferencial
com referência às tarefas, ou seja, uma atividade pode resultar de um grupo de tarefas.
Tarefas sequenciais: dependem uma da outra. Tarefas paralelas: independem uma da outra.

6.1 REGISTRO DAS TAREFAS INDIVIDUAIS:

Consiste no relacionamento das tarefas desenvolvidas por cada empregado, com o tempo
alocado à realização de cada uma delas.

A relação processa-se através de duas fases totalmente distintas. Na primeira fase (rascunho
das tarefas individuais), chamada de preliminar, são relacionados os vários elementos do
trabalho sem a preocupação de diferenciar tarefas e passos. Na segunda, denominada
definitiva, resultante da primeira, são indicados os reagrupamentos, definidos e classificados
como tarefas.

O tempo requerido para a realização da análise das diversas tarefas pode referir-se a
qualquer período de tempo; no entanto com o fim de simplificar a apuração do tempo
consumido para a execução das mesmas, convencionou-se que esse período seria de uma
semana. Algumas operações, no entanto, não apresentam condições de ter a periodicidade
semanal, constituindo-se em trabalhos mensais, bimensais, etc. Quando tal fato suceder,
tornar-se-á necessário incluí-las com o tempo presumivelmente empregado para realizá-las,
assinalando, entretanto, a que base de tempo se referem (mês, semestre, etc.). Período
considerado - é padrão considerar-se o tempo de execução das tarefas como uma semana,
considera-se a semana com cinco dias; total de horas diárias igual há oito horas e para o
total mensal quarenta horas.

A frequênciaé obtido pela divisão da quantidade pelo período considerado e demonstra o

número de vezes que a tarefa é realizada em um dia. A quantidade registra o número de
vezes que a tarefa foi realizada durante o espaço de tempo estabelecido, ou seja, uma
semana. O tempo consumido em um dia de trabalho é obtido ao levantarmos as tarefas
individuais. Otempo total consumido representa o tempo consumido por cada tarefa
durante a semana.

6.2 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE QDT:

O QDT é o demonstrativo das tarefas desenvolvidas, individualmente, pelo empregado, com

o registro do tempo consumido e o reagrupamento dos tempos parciais em tempos totais
para as atividades, assim como para o órgão em exame. Uma vez montado o QDT, o técnico
deverá analisá-lo em busca de possíveis defeitos quanto à distribuição de trabalhos e aos
problemas inerentes ao mesmo, tais como atividades que necessitam maior número de

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horas param se realizarem a contento ou que sejam de difícil realização em face das
condições atuais de trabalho, etc.

O analista deve observar o QDT nos seguintes itens: tempo consumido pelas várias
atividades, capacidade profissional dos empregados, volume de trabalho afeto aos
empregados,possibilidades preliminares de simplificação.

7 MANUAIS ADMINISTRATIVOS

7.1 IMPORTÂNCIA E FINALIDADE:

Nos dias atuais, as empresas necessitam, para o perfeito desempenho de suas múltiplas
atividades, de um sem-número de informações, cujo valor está diretamente relacionado
com os veículos que as transmitem. Assim, informações corretas prestadas de um modo
ineficiente terão o mesmo valor funesto que informações incorretas prestadas
eficientemente. Desse modo, nas empresas de hoje, onde a velocidade da informação é
fator de sucesso para a tomada de decisões, essas informações são adquiridas, transmitidas
e preservadas através de documentos previamente estudados e perfeitamente identificados
com os fins para os quais se destinam. Esses documentos são, genericamente, denominados
MANUAIS.

É todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas,

objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidas e cumpridas pelos
funcionários da empresa, bem como a forma como estas serão executadas, que seja
individualmente, ou em conjunto.

É praticamente ilimitado o número de manuais que podem ser criados com o objetivo de
auxiliar as instituições a alcançarem seus objetivos. Os manuais podem ser classificados em
diversos grupos, dependendo da necessidade de cada empresa. Dentre os mais comumente
empregados, destacamos cinco como capazes de propiciar melhor compreensão para o
assunto enfocado. São eles: Manual de Organização ou Regimento Interno; Manual de
Diretrizes e Políticas; Manual de Normas e Procedimentos ou Manual de Instruções
Normativas; Manual de Formulários; e Manual de Padrões.

Vantagem do uso dos manuais

- Correspondem a uma importante e constante fonte de informações sobre os trabalhos

na Empresa.
- Facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções administrativas.
- Ajudam a fixar critérios e padrões, bem como uniformizam a terminologia técnica
básica do processo administrativo propiciando normalização das atividades
administrativas.
- Possibilitam treinamento aos novos e antigos funcionários da empresa.

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 - Representam um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento na
empresa

Regimento Interno:

Tem como função apresentar a estrutura formal de uma empresa, tal como delineada pelo
Regimento da Instituição, por meio da definição clara, racional e objetiva de autoridade,
responsabilidade, atividades-fim e meio, assim como as relações criadas, de modo que
coordene os esforços das pessoas para que os objetivos comuns sejam atingidos.

Este tipo de Manual é o meio ideal para tornar bem claro quais são os deveres de
responsabilidade dos executivos nos diversos níveis, assim como para seus subordinados,
levando desse modo às obrigações e atribuições a todos os empregados da empresa,
independente da posição hierárquica que ocupem.

Manual de Diretrizes Políticas:

Uma empresa de pequeno porte dificilmente terá necessidade de um Manual de Diretrizes e

Políticas. As diretrizes gerais são estabelecidas e determinadas à medida que surge a ocasião
e as revisões passam a ser executadas com tanta frequência quanto às circunstâncias as
tornem necessárias.

Entretanto, à medida que a empresa for se expandindo, à medida que ela for se
aproximando do ponto denominado "organização de linha e assessoria", a existência deste
Manual se tornará cada vez mais necessária.

Assim, definições claras das diretrizes gerais e do procedimento para que estas diretrizes
sejam estabelecidas tornam-se uma necessidade. Diretrizes de ação bem fundamentadas e
baseadas numa exploração bem feita das relações normais também devem ser formuladas e
redigidas.

Manual de Instruções:

Este tipo de Manual nada mais é do que um conjunto de instruções escritas, elaborado para
destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser seguida de uma função especifica.

Esclarece as diretrizes, propiciando dessa forma toda a assistência para que o funcionário se
mantenha dentro dos limites por eles estabelecidos. Reduz o tempo de treinamento, tanto
em escritório como em uma fábrica, ajudando inclusive a manter os erros em um nível bem
baixo, servindo também como fundamento para novas apreciações e avaliações das rotinas
em uso, objetivando redução dos custos globais.

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Manual de Formulários:

Este tipo de Manual é um dos mais largamente usados nas empresas, pois ele é um
instrumento por demais útil quando da criação ou modificação de um sistema de trabalho
administrativo e muito valioso na introdução de novos formulários, alterações de layout de
formulários ou mesmo no fluxo de formulários.

Levando em consideração que nenhum formulário pode ser considerado como um

documento isolado, mas sim um elo na cadeia de informações da empresa, e, como tal, um
meio de comunicação, sua atualização constante é fator preponderante de sucesso para sua
utilização. Os formulários são normalmente elaborados em tamanhos padronizados, A4, em
função do dimensionamento das pastas nas quais ficarão arquivados.

Manual de Padrões:

Determinam quais são as especificações predeterminadas e que dizem respeito aos

diferentes tipos de padrões para as funções tais como: compras, controle de qualidade,
planejamento de produtos, padrão de rotina de trabalho, etc.

Este tipo de Manual torna possível à uniformidade e a consistência no tratamento, na

aplicação e utilização de pontos específicos de uma empresa, com o objetivo de reduzir os
custos e promover o aperfeiçoamento contínuo dos planos gerais, produtos e serviços

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