Introdução

O sector público tem merecido um destaque de reflexão, sobre como deve estar organizado
para responder os anseios da sociedade em resposta ao desenvolvimento económico e social
dos países; os Estados devem saber assumir o seu papel na provisão dos bens e serviços
públicos. Assim, falar da reforma do sector público significa algo que não esta bem na
provisão de bens e serviços ao cidadão, apesar dos esforços que os governos têm envidado de
modo geral, o sector público tem operado com níveis baixos de eficiências e efetividade,
assim como uma reduzida qualidade de serviços prestados ao público.

Durante vários anos que tem se verificado profundas mudanças para se ajustar o sector
público á evolução e as alterações dos modelos sócios- económicos de cada País. Quando se
verifica esse desenquadramento, os Governos portanto, concluem a necessidade de lançar
uma reforma no sector público, que seja global, integrada e participativa e que responda os
problemas imediatos, de médio e longo prazos que se apresentam como desafios
fundamentais do momento e do futuro.

Para o presente estudo o grupo vai debruçar-se sobre as questões das tendências da reforma
do sector público; questões e tensões na reforma do sector público; a reforma do sector
público em Moçambique; a estratégia global da reforma do sector público (2001-2005);
falaremos também dos Modelos organizacionais e reformas da Administração pública.

Problema

A administração pública tem sido alvo de uma revisão total, com o objectivo de fazer com
que sirva melhor os interesses do governo/ Cidadão e da sociedade em geral. Na prática, isto
envolve a descentralização das novas formas de organização e gestão dos órgãos públicos,
bem como a melhoria do seu desempenho, o que é geralmente referido como a nova gestão
pública (NGP). Dada a enormidade dos problemas de resistência a mudança e a falha na
gestão, o aumento cada vez maior dos funcionários e o declínio dos recursos, bem como a
aspiração do país de seguir o ritmo do desenvolvimento.
Objectivos

Objectivo geral

Compreender as tendências e os modelos da reforma do sector público na nova gestão pública

Objectivos específicos:

Descrever os modelos da reforma no sector público em vigor no mundo;

Descrever as características dos modelos da reforma do sector público;

Identificar as causas que ditam o sucesso ou o fracasso das reformas.

Metodologia

Para a elaboração do presente trabalho usou-se as seguintes métodos:

Método de abordagem: dialéctico;

Método de procedimento: Histórico.

Técnica: bibliográfica e documental, (Marconi e Lakatos, 2003:176).

Revisão da literatura

Quando se analisa e praticava se a literatura sobre a reforma no sector público destacam as

seguintes questões: a reforma da gestão do sector público e a distribuição do poder
governamental entre os diferentes interesses da sociedade. A primeira área que lida com
questões sobre estabilidade fiscal, eficiência regencial, criação de capacidade e prestação de
contas, enquanto a segunda focaliza a promoção da pluralidade nas instituições centrais do
governo e na distribuição do poder aos níveis locais da estrutura de governação
(Bangura,2000).

A onda atual das reformas do setor público surge da necessidade de resolução da crise fiscal e
da insatisfação em relação á prestação dos serviços público da administração pública. Isto
contribui para a crescente importância da NGP na agenda da reforma, trazendo uma
abordagem na gerência da sector público. Contudo, a implementação bem sucedida da NGP
depende da existência de um serviço público profissional, que é mais a excepção que a regra
em muitos países em desenvolvimento que implementam as reformas do setor público.
Modelo de Reforma no Sector Público (segundo Secchi)

No entanto, desde o século XVI o modelo burocrático já era bastante difundido nas
administrações públicas, nas organizações religiosas e militares, especialmente na Europa.

O modelo burocrático weberiano é um modelo organizacional que desfrutou notável

disseminação nas administrações públicas durante o século XX em todo o mundo. Ele é
atribuído a Max Weber, porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais
características de especialização, controle, e, sobretudo, racionalismo.

Outras características do modelo que derivam do profissionalismo são a separação entre

propriedade pública e privada, trabalho remunerado, divisão racional das tarefas e separação
dos ambientes de vida e trabalho (Weber 1992:223), citado por Secchi.

O modelo burocrático estabeleceu um padrão excepcional de expertise entre os trabalhadores

das organizações, onde um dos aspectos centrais é a separação entre o planeamento e a
execução. Esta separação dá contornos práticos à distinção Wilsoniana entre a política e a
administração, na qual a política é responsável pela elaboração de objectivos e a
administração pública responsável por transformar as decisões em acções concretas. No
sector privado, a burocracia Weberiana consolida a prescrição de Taylor (1911) sobre as
tarefas entre executivos (usando a mente) e operadores (usando os músculos)

A preocupação com a eficiência organizacional é central no modelo burocrático, por um lado,

os valores de eficiência económica impõem a alocação racional dos recursos, que na teoria
Weberiana é traduzida em uma preocupação especial com a alocação racional das pessoas
dentro da estrutura organizacional. Por um lado, o valor da eficiência administrativa induz á
obediência às prescrições formais das tarefas, isto é, preocupações de como as coisas são
feitas (Secchi 2009:352).

Outro valor implícito na ideia de burocracia é a equidade, pois ela é desenhada para dar
tratamento igualitário aos trabalhadores que desempenham tarefas iguais (tratamento, salários
etc.)

Críticas sobre o modelo burocrático

Após a II Guerra Mundial uma onda de confrontação intelectual contra o modelo burocrático
foi liderada por Simon (1949), Waldo (1948) e Merton (1949).
Robert Merton (1949), elaborou a crítica mais incisiva e directa ao modelo burocrático,
analisando os seus efeitos negativos sobre as organizações e outras esferas da vida. Esses
efeitos negativos foram chamados de disfunções burocráticas: O impacto da prescrição estrita
de tarefas sobre a motivação dos trabalhadores, resistência às mudanças e o desvirtuamento
de objectivos provocados pela obediência a crítica às normas. Outro aspecto levantado por
Merton (1949) é o abuso da senioridade como critério para promoção funcional que, segundo
o pesquisador, pode frear a competição entre funcionários e fomentar um senso de
integridade e corporativismo entre os funcionários, causando um destacamento dos interesses
dos destinatários/clientes dos serviços da organização. Ademais, a impessoalidade levada ao
pé da letra pode levar a organização a não dar atenção a peculiaridades das necessidades
individuais. O autor ainda enumera a arrogância funcional em relação ao público destinatário,
em especial no serviço público, pois, em muitos casos, o funcionalismo público goza de
situação de monopólio na prestação de serviços. Tais disfunções podem ser ainda mais
prejudiciais em organizações que dependem de criatividade e da inovação.

Modelo gerencial

Dois modelos organizacionais têm pintado o quadro global de reformas da administração

pública nas últimas décadas: a Administração Pública Gerencial (APG) e o Governo
Empreendedor (GE). Os dois modelos compartilham os valores da produtividade, orientação
ao serviço, descentralização, eficiência na prestação de serviços. A APG e o GE são
frequentemente chamados de gerencialismo (Kettl, 2005).

A administração pública gerencial ou nova gestão pública é um modelo normativo pós-

burocrático para a estruturação e a gestão da administração pública baseado em valores de
eficiência, eficácia e competitividade (Kettl, 2005).

Hood e Jackson (1991), defendem que a APG um argumento administrativo ou uma filosofia
de administração, na qual eficiência e desempenho são valores que prevalecem. Essa filosofia
de administração é baseada em um conjunto de doutrinas e justificativas.

Fazendo uso de uma linguagem prescritiva, Osborne e Gaebler (1992) sintetizaram em uma
lista de 10 mandamentos a receita para transformar uma organização pública burocrática em
uma organização pública racional e eficaz. Os dez mandamentos do GE são apresentados de
forma resumida a seguir:
Governo catalisador- os governos não devem assumir o papel de implementador de políticas
públicas sozinhos, mas sim harmonizar a acção de diferentes agentes sociais na solução de
problemas colectivos;

Governo que pertence à comunidade- os governos devem abrir-se á participação dos cidadãos
no momento de tomada de decisão;

Governo competitivo- os governos devem criar mecanismos de competição dentro das

organizações públicas e entre organizações públicas e privadas, buscando fomentar a
melhoria da qualidade dos serviços prestados;

Governo orientado por missões- os governos devem deixar de lado a obsessão pelo
seguimento de normativas formais e migrar a atenção na direcção da sua verdadeira missão;

Governo dos resultados- Os governos devem substituir o foco no controlo de inputs para o
controlo de outputs e impactos de suas acções, e para isso adoptar a administração por
objectivos;

Governo orientado ao cliente- os governos devem substituir a auto-referencialidade pela

lógica de atenção ás necessidades dos clientes/cidadãos;

Governo empreendedor- os governos devem esforçar-se a aumentar seus ganhos por meio de
aplicações financeiras e ampliação da prestação de serviços;

Governo preventivo- os governos devem abandonar comportamentos reactivos na solução de

problemas pela acção proactiva, elaborando planeamento estratégico de modo a antever
problemas potenciais;

Governo descentralizado- os governos devem envolver os funcionários nos processos

deliberativos, aproveitando o seu conhecimento e capacidade inovadora. Além de melhorar a
capacidade de inovação e resolução de problemas, a descentralização também é apresentada
como forma de aumentar a motivação e auto-estima dos funcionários públicos;

Governo orientado para o mercado- os governos devem promover e adentrar na lógica

competitiva de mercado, investindo dinheiro em aplicações de risco, agindo como
intermediário na prestação de certos serviços, criando agências regulatórias e institutos para
prestação de informação relevante e, assim, abatendo custos transacionais.

Governança pública
Teorias de desenvolvimento tratam a governança como um conjunto adequado de práticas
democráticas e de gestão que ajudam os países a melhorar suas condições de
desenvolvimento económico e social. “Boa governança” é, portanto, a combinação de boas
práticas de gestão pública.

Governança na linguagem empresarial e contábil significa um conjunto de princípios básicos

para aumentar a efectividade de controlo por parte de autoridades de mercado sobre
organizações privadas de capital aberto. Exemplos de princípios institucionais de governança
são: a articulação entre autoridade para controlar o respeito á legislação e a garantia de
integridade e objectividade pelas autoridades reguladoras do mercado.

Exemplos de princípios de governança nas empresas privadas: a participação proporcional

de acionistas na tomada de decisão estratégica, a cooperação de empresas privadas com
organizações externas (sindicatos, credores, etc) e internos (trabalhadores), além de
transparência nas informações e responsabilização dos executivos do quadro dirigente perante
os acionistas.

Modelos de reforma no sector público (Nova Gestão Pública)

Tendências da reforma no sector público

Ocampo (2000), identifica três modelos de reforma no sector público, nomeadamente

reinvenção do governo, reengenharia de processos de negócios/administrativos e nova gestão
pública.

Ocampo citando Osborne e Gaebler (1993), apresentou as seguintes características do

modelo: Reinvenção do Governo: concorrências entre os provedores de serviços;
empoderamento dos cidadãos para controlar o sector público; desempenho das agências
medidas com base nos resultados em vez dos produtos; agências públicas orientadas por
missões e não pelas suas regras e regulamentos; cidadãos definidos como clientes;
descentralização da autoridade e adopção de gestão participativa; preferência pelos
mecanismos de mercado, ao invés dos burocráticos; e enfoque não só na prestação de
serviços, mas também na catalisação do público, sector privado e o chamado terceiro sector
(Associações organizações da sociedade civil e Ongs) na solução dos seus problemas
comuns.
A Reengenharia de Processos de Negócios (RPN) é definida como o repensar e o redesenho
radical dos processos de negócios administrativos para alcançar melhorias em aspectos-
chaves de desempenho, tais como custos, qualidade, serviço e velocidade e é essencialmente
uma abordagem virada para dentro combinada com um uso intensivo de tecnologias de
informação. Este é um instrumento crucial para melhorar a interoperabilidade e a
interconectividade entre os diferentes serviços, bem como para permitir que os clientes
tenham um ponto de contacto com a organização.

Finalmente, o conjunto de características da Nova Gestão Pública inclui aspetos internos e

externos, tais como o fortalecimento das funções de direção no centro; devolução de
autoridade e provisões de flexibilidade; garantia de desempenho, controlo e prestação de
contas; melhoria da gestão dos recursos humanos; otimização das tecnologias de informação;
estimulo à concorrência e escolha; melhoria da qualidade da regularização; e prestação de
serviço de acordo com as demandas dos clientes/cidadãos.

Fracasso das reformas no sector público

Politica e Gestão: Questões e Tensões na Reforma do Sector Público

Embora as politicas visando a melhoria eficiência do sector publico tenham sido adoptadas
muitos Governos, o processo em si não está livre de tensões, envolvendo principalmente as
questões politicas e de gestão, conforme será desenvolvido a seguir.

Questões

Apesar da sua ambiquidade, a onda da reforma do sector publico teve algumas criticas
relacionadas com o ambiente internacional e nacional em que as reformas são
implementadas. Nesta linha, polidano (2001) destaca três aspectos que podem ser críticos no
processo das reformas:

 As reformas normalmente fracassam porque são muitos ambiciosas e os países não

têm a capacidade de implementá-la. Consequentemente, as historias de sucesso estão
sempre ligadas a abordagens incrementais;
 Os países mais pobres e dependentes de ajuda externas enfrentam escolhas dramáticas
ao desenharem os seus programas de reforma e reformas muito ampla podem ser uma
forma de garantir o apoio dos doadores e das agencias multilaterais;
  O compromisso da liderança é um elemento chave na implementação bem sucedida
dessas reformas. Por sua vez, Minogue (2000), com base em evidencias empíricas,
afirma que reformas da NGP, não têm sido bem sucedido em muitos países onde
foram adoptadas como forma de solução dos problemas de ineficiência do sector
publico. Para o autor tal fracasso é exemplificado pela privatização dos serviços
públicos, a qual teve um efeito negativo na qual qualidade e no acesso aos mesmos.
Portanto, a transposição deste tipo de reforma a muitos países é inadequada e não
passa da aplicação das prescrições neoliberais ao aparelho de prestação de serviço
públicos, com os seus já bem conhecidos efeitos deletérios.

Os críticos argumentam que um dos principais factores que contribuem para o fracasso tem sido a
abordagem ‘tecnocrática’ adoptada pelos implementadores das reformas, ignorando as
circunstâncias socio-culturais e políticas em África, (Awortwi, 2007:32).

Sucessos das reformas no sector público

Para Abrúcio (1996), e Pereira (2003) a relação entre reformas da NGP e o neoliberalismo,
ou crescente gerencialismo no sector publico, é mais histórica do que lógica. Abrúcio defende
a ideia de que a crescente proeminência do gerencialismo tem mais a ver com uma crise do
modelo Weberiano de administração publica e com necessidade de reorganização do sector
público em linhas pos-burocraticas, do que com simples aplicação das soluções neoliberais ao
sector público. A ligação aparente ao neoliberalismo, de acordo com os autores supracitados,
foi favorecida pela ascensão dos Governos de direita nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha
nos anos oitenta, nomeadamente os de Ronald Reagan e de Margaret Thateher. Estes
Governos chegaram ao poder num momento de críticas fortes ao funcionamento do sector
público, que era visto como o principal responsável da crise fiscal do Estado.

As críticas criaram as condições necessárias para implementação de reformas radicais no

sector privado, tais como downsizing e a inclusão de método de gestão no sector privado e no
sector público, incluindo a concessão de mais poder decisório aos gestores, como forma de
garantir uma melhoria prestação de serviço aos cidadãos. Portanto, ao implementar as
reformas da NGP é importante levar em conta o legado institucional, uma vez que aquelas
derivam do modelo de burocracia Weberiana existente. Segundo argumenta Bangura (2000),
a implementação bem-sucedida das reformas gerenciais como as advogadas pela NGP
depende da existência de um sector público bem constituído, com uma solida cultura de
profissionalismo e um forte senso de padrões éticos compartilhados por todos. Estes
elementos, que são a base do sistema “clássico”(ou Weberiano) de administração publica, são
essências para a flexibilidade e criação de estruturas descentralizadas, conforme defendidos
pelas reformas gerenciais. Portanto apenas os países com um histórico de um serviço publico
profissional podem estar em condições de implementar as reformas gerenciais. No entanto, a
existência de tal legado constitui mais a excepcao do que a regra nos países em
desenvolvimento.

Mais ainda; para melhorar o desempenho, a NGP advoga o ‘empoderamento’ de gestores no

sector público com poder e autoridade para implementarem políticas e assumirem
responsabilidades sobre as suas acções.( Labri,1999 citado por Awortwi, 2007:50).

Os Governos estão a alterar as leis e os regulamentos para implementar os vários aspectos da

reforma do sector público. Tanzânia, Gana, África do Sul, Botswana, Maurícias, Uganda e muitos
outros países africanos introduziram metas de desempenho organizacional e incentivos, sistemas
de desempenho individual e outras reformas básicas, algumas bem sucedidas, outras nem tanto
(Awortwi, 2007:52).

Tensões

A actual onda de reformas, ao colocar uma forte ênfase nos aspectos da NGP, acaba
produzindo tensões com outros aspectos do processo da reforma, nomeadamente a
necessidade de combinar o desenvolvimento de capacidades e a abordagem gerencial, bem
como a dinâmica politica em que o governo e os gestores da reforma estão inseridos com
particular destaque com a questão da devolução e o ciclo politico. Estes pontos são
desenvolvidos a seguir: Perspectivas Africanas Sobre a Nova Gestão Pública.
Abordagem gerencial x desenvolvimento de capacidades

Muitos países da América Latina e da África passaram por um processo de fortalecimento e

racionalização de funções tais como orçamentação, controlo financeiro e classificação do pessoal,
cujo desempenho é um dado adquirido nos países desenvolvidos, mas que ainda inexistem ou têm
um fraco desempenho em muitos países em desenvolvimento. Fortalecer estas condições
invariavelmente significa maior centralização, o que é contra os pressupostos da NGP (Polidano
1999). O alargamento da agenda de reforma devido às necessidades de criação de capacidade
pode igualmente sobrecarregar a fraca capacidade existente, prejudicando, desse modo, o sucesso
das reformas. Isto é uma amostra dos dilemas que muitos países enfrentam ao fazerem escolhas
no processo de implementação das mudanças nos seus sectores públicos, (Macuane, 2007:80).

Devolução/ Descentralização Política x Gestão

Em muitos sistemas políticos existe uma grande demanda de partilha de poder através da
descentralização da autoridade para os níveis locais da estrutura governativa.
Descentralização pode ajudar a resolver alguns problemas de accountability
(responsabilização e prestação de contas) política, trazendo os representantes para perto dos
cidadãos, mas não implica necessariamente uma resposta eficaz e eficiente às necessidades
destes. Isto porque muitas vezes a fase inicial da descentralização implica numa certa
centralização ao nível local, devido a falta de capacidade, bem como o facto de o processo de
aprendizagem ser gradual, o que pode fazer com que as autoridades locais sejam relutantes
em delegar os seus poderes aos gestores. Esta complementaridade e as tensões possíveis entre
as questões políticas e organizacionais /gerenciais fazem parte da relação entre Governação e
Nova Gestão Pública.
A aplicação da NGP pressiona os gestores governamentais, que não só devem fazer mais
com menos dinheiro público, mas também estabelecer uma nova capacidade para gerir
actores não estatais de forma nunca antes feita. Construir uma Função Pública competente e
eficaz é um pré-requisito vital para a implementação bem-sucedida da NGP. Estes elementos
são muitas vezes negligenciados na pressa de adoptar novos modelos de Gestão Pública,
(awortwi, 2007:58).
As organizações do sector público nos países menos desenvolvidos deverão aprender a ‘andar
antes de correr’, estabelecendo princípios burocráticos sólidos como uma primeira etapa
essencial do seu desenvolvimento, a qual seguir-se-á um período de consolidação, passando
depois para as reformas mais ambiciosas da NGP.
Isto não sugere, de forma alguma, que os países africanos tenham necessidade de passar pela
mesma trajectória e tempo. Com a ajuda das tecnologias de informação e comunicação, o
mundo avança agora mais rápido do que nos tempos de Weber. Não precisamos de andar
antes de correr. Também não se sugere que a estrada não tenha lombas. O grande desafio é
aproveitar os erros como oportunidades de aprendizagem, ao invés de usar estereótipos
culturais como desculpa para atrasar as reformas, (Tayor, 2001 citado por Awortwi, 2007:60)

Gerencialismo x Ciclo Político

Uma reforma do sector público que não leva em conta o contexto político não é sustentável
(Veja Kirago e Mukandala, 2005), Isto quer dizer que as medidas relacionadas com a NGP
devem estar em conformidade com os objetivos político do Governo, bem como dos autores
políticos relevantes afetadas por essas medidas. O ciclo político, em particular o ciclo
eleitoral, pode influenciar as decisões tomadas na implementação da reforma, fazendo com
que os políticos dediquem mais atenção aos custos envolvidos. A ideia aqui é que as
mudanças radicais que fazem parte da implementação da NGP podem transformar a matriz de
benefícios dos diferentes actores, que podem afetar o apoio ao governo e criar a possibilidade
de perda de eleições. Isto é mais crítico nas situações em que o estado desempenha um papel
importante no mercado laboral com o principal empregador e em que o aparelho do é
atribulado por problemas como patrimonialismo, clientelismo politico e corrupção. Uma
abordagem mais gerencial pode resultar em medidas impopulares, tais como a redução de
pessoal, combinada com outras decisões que afetam consideravelmente o espaço de manobra
dos políticos. Isto pode resultar numa redução do apoio ao governo por parte das suas
próprias coalizão e dos cidadãos

Desafios do Sector Público

A Estratégia Global apresenta um desafio duplo ao sector público moçambicano:
(i) criação da capacidade necessária para desempenhar tarefas normais da administração
pública; e
(ii) uma melhoria qualitativa na forma de gestão e funcionamento do sector público,
colocando os cidadãos no centro da prestação dos serviços.
Como mostra o diagnóstico do sector público, Moçambique ainda tem um caminho longo a
percorrer na construção de uma administração pública eficaz e eficiente, capaz de prestar
serviços públicos em conformidade com as necessidades dos cidadãos e de reduzir os
constrangimentos relativos à escassez de recursos. Apesar da introdução das reformas de
mercado nos anos 80, o Estado continua a desempenhar um papel central na economia,
porque o sector privado ainda é incipiente. Historicamente, o Estado tem sido influenciado
pelo partido no poder e está num lento processo de ajustamento ao novo contexto
multipartidário. As reformas na gestão pública propostas na Estratégia Global são uma
tentativa de criar uma administração pública mais autónoma, profissional e orientada para os
resultados. Porém, assegurar a autonomia gerencial na administração pública conduziria à
perda de influência sobre ela. Mais ainda, porque o Estado é o maior empregador, reformas
radicais na gestão pública que envolvam a redução de pessoal poderiam resultar em níveis
inaceitáveis de desemprego. É importante lembrar que o Governo está a implementar as
reformas num contexto de competição política e as suas escolhas têm que ser feitas com base
nos potenciais benefícios políticos e custos eleitorais. A reforma do sector público pode ser
um instrumento importante para o alcance das metas dos actores políticos relevantes, desde
que os seus efeitos sejam conhecidos com antecedência ou possam ser razoavelmente
previstos. Grande parte das reformas da nova gestão pública propostas são novas não só para
Moçambique, mas também para muitos outros países e existe muita incerteza sobre o que
estas mudanças podem alcançar em termos de eficiência operacional (Polidano, 1999). Para
além disso, sem defender um ponto de vista evolucionista da administração pública,
Moçambique não tem a capacidade básica para garantir o desempenho das funções
elementares da administração pública, tais como uma burocracia profissional, um conjunto de
regras bem estabelecidas, um funcionalismo público impessoal e baseado no mérito e uma
definição clara das missões e funções das várias entidades do sector público. Esta lacuna
exige a melhoria/criação desta capacidade.
Neste sentido, as reformas da NGP podem, ao menos, ser concomitantes (ou mesmo
posteriores) e não substituir completamente a criação das condições básicas para o
funcionamento do sector público, conforme reivindicado pela sociedade moçambicana.
Conclusão.
As reformas da NGP não podem ser vistas como uma panaceia para todos os problemas
enfrentados pelo sector público moçambicano. Atenção especial deve ser dada à necessidade
de equilibrar a eficiência operacional e a capacidade política mencionadas por Polidano, para
garantir que a criação de capacidade e as questões políticas essenciais não sejam deixadas de
fora na busca do desempenho do sector público. Mais ainda, a procura pelo aumento da
eficiência não pode ser feita à custa da redução da importância da prestação de contas dos
gestores públicos directamente aos representantes eleitos em particular e aos cidadãos em
geral, Finalmente, o risco que os políticos enfrentam na implementação de algumas reformas
complexas deve ser equacionado quando se analisa a viabilidade de alguns tipos de reformas
e as suas possibilidades de sucesso.Um outro aspecto que deve ser tomado em consideração é
a tendência da administração pública de olhar para dentro de si mesma, o que faz com que
não interaja efectivamente com os cidadãos. Envolver a sociedade. pode ser uma forma de
contrabalançar uma possível resistência às reformas dentro do sector público e uma
alternativa para repor uma eventual perda de apoio dos funcionários públicos na
implementação da reforma. Para além disso, é importante melhorar os mecanismos que
possam permitir que a sociedade participe na reforma do sector público.
Embora este trabalho não faça uma análise exaustiva da reforma do sector público em
Moçambique, os seus dados contribuem para a discussão sobre a necessidade de repensar a
viabilidade da NGP em processos de reforma voltados à criação de capacidade nos países em
desenvolvimento. A NGP não pode ser vista nem como uma solução para todos os problemas
actuais enfrentados pelos países, nem como um processo apolítico.
As reformas da NGP não podem ser vistas como uma panaceia para todos os problemas
enfrentados pelo sector público moçambicano. Atenção especial deve ser dada à necessidade
de equilibrar a eficiência operacional e a capacidade política mencionadas por Polidano, para
garantir que a criação de capacidade e as questões políticas essenciais não sejam deixadas de
fora na busca do desempenho do sector público. Mais ainda, a procura pelo aumento da
eficiência não pode ser feita à custa da redução da importância da prestação de contas dos
gestores públicos directamente aos representantes eleitos em particular e aos cidadãos em
geral, Finalmente, o risco que os políticos enfrentam na implementação de algumas reformas
complexas deve ser equacionado quando se analisa a viabilidade de alguns tipos de reformas
e as suas possibilidades de sucesso.Um outro aspecto que deve ser tomado em consideração é
a tendência da administração pública de olhar para dentro de si mesma, o que faz com que
não interaja efectivamente com os cidadãos. Envolver a sociedade. pode ser uma forma de
contrabalançar uma possível resistência às reformas dentro do sector público e uma
alternativa para repor uma eventual perda de apoio dos funcionários públicos na
implementação da reforma. Para além disso, é importante melhorar os mecanismos que
possam permitir que a sociedade participe na reforma do sector público.
Embora este trabalho não faça uma análise exaustiva da reforma do sector público em
Moçambique, os seus dados contribuem para a discussão sobre a necessidade de repensar a
viabilidade da NGP em processos de reforma voltados à criação de capacidade nos países em
desenvolvimento. A NGP não pode ser vista nem como uma solução para todos os problemas
actuais enfrentados pelos países, nem como um processo apolítico.