Tga.! Adm.,2009

Departamento de Administração.
Prof. Maria Bernadete Serravalle Ruguê

Teoria Geral de Administração.
2009.1. TurmaCSA1000 (grade 2008.2)
Metodologia de Avaliação.
Projeto de campo
Trabalhos em classe, resumos,
cases.
Participação em aula.
Avaliação escrita 70%.
Recursos Utilizados
Aulas expositivas,dinâmicas
estruturadas, vídeos, textos,
apresentação de resultados em sala.
Teoria Geral da Administração I
Bibliografia
•CHIAVENATO, I Introdução a Teoria Geral da Adm. Ed.Campus.7º
ed. 2005
•Bateman/Snell, Administração.Construindo Vantagem
Competitiva, Ed.Atlas 1998.
Bibliografia Adotada
• Maximiliano , A .C . A. Teoria Geral da

Administração. S.Paulo, ed.Atlas
•Daft,Richard L. Administração.4ª ed. TC.editora
•Saloner,Garth. Administração Estratégica. LTC2003
Administração
Por que estudar Administração?
O que é Administração?
Qual é o papel do Administrador?

Administração
Origem
•Ad, administrar para,tendência,
•minister, subordinação ou obediência.
Definição
“Administração é o ato de trabalhar com e
através de pessoas para realizar os objetivos
tanto da organização quanto de seus membros”
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Sobrevivência
Crescimento
Lucratividade
Produtividade
Qualidade
Redução de Custos
Clientes
Competitividade
Mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Salário
Benefícios
Segurança
Qualidade de Vida
Satisfação
Consideração e Respeito
Crescimento
Liberdade
Orgulho da Organização
EXIGÊNCIA DA EMPRESA MODERNA.
• INICIATIVA. LIDERANÇA, CRIATIVIDADE.

• AUTODESENVOLVIMENTO, AGILIDADE
• MULTIFUNCIONALIDADE, FLEXIBILIDADE
• GERENCIAR RISCOS, TRABALHO EM EQUIPE,
• LÓGICA DE RACIOCÍNIO, EDUCADOR
• PRONTIDÃO PARA RESOLVER PROBLEMAS
• HABILIDADES PARA LIDAR COM PESSOAS.
• CONHECIMENTO DE IDIOMAS.
• INFORMÁTICA E RESISTÊNCIA EMOCIONAL
A rosácea da administração: a reunião de competências
necessárias
Foco em
Objetivos
Proatividade Estratégicos Visão de
e Visão Futuro
Antecipada
Visão
Foco em Sistêmica e
Resultados Planeja- Holística
mento
Desempenho Organização Controle Convergência
Direção
Eficiência e Networking
Eficácia
Missão e
Liderança Valores
Comunicação
: A empresa como um sistema de subsistemas.
Subsistema
Marketing
Jurídico Logística
Entradas Saídas
Subsistema
Subsistema Subsistema
Produção/
Financeiro Administrat.
Operações
Distribuição Pesquisa &

Desenvolvim.
Subsistema
Recursos
Humanos
Retroação
Idalberto Chiavenato
: A missão da empresa e seus desdobramentos.
Tecnologia e
recursos
Modo de fazer
Competências
Qual o
(como fazer)
negócio da
empresa?
Missão
da Produtos/Serviços
Empresa
Qual é o
(O que fazer)
cliente e o
que é
valor para
ele?
(Conhecimentos
Mercado e habilidades)
(Para quem fazer)
: Diferenças entre missão e visão.
Missão Visão
Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.
É o ponto de partida. É aonde vamos.
É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.
Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".
Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.
É orientadora. É inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.
Cinco Variáveis Básicas
da Teoria Geral de Administração
TAREFAS
ESTRUTURA PESSOAS
ORGANIZAÇÃO
TECNO-
AMBIENTE
LOGIA
Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, 1998 .

: Traduzindo as seis variáveis básicas para a atualidade.
Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e

serviços de alta qualidade.
Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e

competências.
Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment.
Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,

fornecedores e concorrentes.
Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,

fornecedores e concorrentes
Competitividade: Foco em competências e em resultados

sustentáveis.
Teorias Administrativas
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria EstruturalIsta
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotécnica
1957 Teoria Comportamental

1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência

. As fases da história das empresas.
Era da Era Industrial Era da
Agricultura Informação
Globalização
Fase
Moderna
Gigantismo
Industrial
Crescimento
Industrial
Transição para
a
Industrialização
Fase
Artesanal
1780 1860 1914 1945 1980 1990
Os Primórdios da Administração:
4.000 aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle
1.800 aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção
600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais
400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização
20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações

humanas
Perfil do Gestor Atual
Formação Generalista
 Que capacite o profissional a

compreender e a administrar as
diversas áreas da organização,
sempre com uma visão
sistêmica.
Formação Centrada na
Capacitação Para o Exercício
de Atividades Gerenciais
 Não deixando entretanto, de propiciar
o desenvolvimento de conhecimentos
técnicos suficientes para subsidiar o
desenvolvimento gerencial e ajudar na
concepção e análise de trabalhos técnicos
diversos.
Capacidade de Tomar Decisões
 Consiste na busca e na seleção

de alternativas de ação, por ser
a tomada de decisões um dos
principais processos da
administração moderna.
Capacidade para Liderar e
Motivar as Pessoas
 O Gerenciamento de pessoas
através de técnicas e habilidades e
do uso de sistemas adequados de
motivação. É um dos principais
pilares em que se assenta a moderna
administração.
Criatividade
 Possibilitar ao administrador o
uso da inovação como fator de
vantagem competitiva, e ás
organizações por ele
administradas uma ação
proativa, antecipando-se ás
estratégias dos seus
concorrentes.
Visão do Mundo Ampla e
Atualizada
 Permitir ao administrador
compreender as variáveis políticas,
sociais, econômicas,
legais,culturais, tecnológicas e
ecológicas do macro ambiente,
buscando implementar estratégias
globais compatíveis com a
realidade.
Requisitos Pessoais
Capacidade para lidar com pessoas de

diferentes categorias.
Espírito de cooperação e capacidade de

persuadir.
Cortesia.
Requisitos Éticos
 Honestidade.
 Lealdade e discrição.
 Senso de disciplina e Justiça.
 Idealismo em relação ao progresso da

profissão.
 Pontualidade e Assiduidade.
Requisitos e Personalidade
 Perseverança;
 Resistência a Monotonia;
 Espírito de Ordem;
 Paciência;
 Confiança em si mesmo;
 Prudência;
 Iniciativa;
 Equilíbrio emocional e Empatia.
A administração nada mais é do que a
condução racional das atividades de uma
organização. “Sem a Administração, as
organizações jamais teriam condições de
existir e crescer.”
TA – Trata do estado das organizações.
O administrador surgiu para
atender necessidades das
organizações, profissionalizando
quando estas se tornarem
demasiadamente grandes e
complexas.
1- Empreendedor - Concebe empresas privadas,
obtém recursos para elas, as organiza e as faz
funcional. Tende a assumir riscos, é bastante
motivado a atingir abjetivos e lucros.
2- Administrador - Ao contrário, se dedicam a
organizar e a fazer funcionar todos os tipos de
organização, porém não preocupam em idealizá-las
ou em ser seus proprietários .
ADMINISTRAÇÃO
A Administração é necessária
porque:
 organizações precisam ser gerenciadas

 organizações têm objetivos a atingir:
oferecer serviços à sociedade
 consegue harmonizar objetivos conflitantes
 permite que as organizações alcancem
eficiência e eficácia
A Administração e o Ambiente Externo
Sistema Sistema
Social Político
Administração
Sistema Sistema
Tecnológico Econômico
As Três Habilidades do Administrador
Habilidades
Nível Alta Direção Conceituais
Institucional (Idéias e
conceitos abstratos)
Habilidades
Nível Gerência Humanas
Intermediário (Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Nível Técnicas
Operacional Supervisão
(Manuseio de
coisas físicas)
Execução das Operações Fazer e executar

As competências essenciais do administrador.
Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude
Saber Saber Fazer Saber Analisar Saber fazer

acontecer
• Know-how • Aplicar • Avaliar a situação
• Aprender a aprender conhecimento • Obter dados e • Atitude
• Aprender • Visão global e informação empreendedora
continuamente sistêmica • Ter espírito crítico • Inovação
• Ampliar conhecimento • Trabalho em equipe • Julgar os fatos • Agente de mudança
• Transmitir • Liderança • Ponderar com • Assumir riscos
conhecimento • Motivação equilíbrio • Foco em resultados
• Compartilhar • Comunicação • Definir prioridades • Auto-realização
conhecimento
Administração Científica
Ênfase nas tarefas.

Frederick Winslow Taylor
Fundador da Administração Científica
1878 - Operário da Midvale Stell Co.
1885 - Promovido a Engenheiro
50 patentes de máquinas, ferramentas e processos
1911 - Publicação do livro “Princípios da Administração

Científica”
• Destaque: Frederick Taylor (1903)
• Ênfase: Na tarefa
• Termos mais utilizados
– Organização racional
– Divisão das tarefas
– Simplificação
– Especialização
– Tempos e movimentos
Características da Primeira Revolução Industrial:
1.Mecanização da indústria e da
agricultura.
2. Aplicação da força motriz à indústria.
3. Desenvolvimento do sistema fabril.
4. Espetacular aceleramento dos

transportes e comunicações.
Características da Segunda Revolução
Industrial:
• Substituição do ferro pelo aço.
• Substituição do vapor pela eletricidade.

• Desenvolvimento de máquinas automáticas.
• Especialização do operário.
• Crescente domínio da indústria pela ciência.
• Transformações nos transportes e nas
comunicações.
• Novas formas de organização capitalista.
• Expansão da industrialização.
Características do início do século 20:
1. Desenvolvimento
1. Desenvolvimento tecnológico.
tecnológico.
2.
2. Livre-comércio.
Livre-comércio.
3.
3. Mudança
Mudança dos
dos mercados
mercados vendedores
vendedores para
para
mercados
mercados compradores.
compradores.
4.
4. Aumento
Aumento da
da capacidade
capacidade de
de investimento
investimento
industrial.
industrial.
5.
5. Rapidez
Rapidez do
do ritmo
ritmo de
de mudança
mudança tecnológica
tecnológica ee
redução
redução de
de custos
custos dede produção.
produção.
6.
6. Crescimento
Crescimento dos
dos negócios
negócios ee das
das empresas
empresas..
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
ELEMENTOS DE APLICAÇÃO
•Estudo de tempo e padrões de produção.

•Supervisão funcional.
•Padronização de ferramentas e instrumentos.
•Planejamento de tarefas e cargos.
•Sistema de classificação dos produtos e materiais.
•Sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Seleção Incentivos
Científica do Supervisão
Trabalhador Cond. Ambientais
Estudo de Determinação
Padrão de Máxima
Tempos e do Método de
Produção Eficiência
Movimentos Trabalho
Maiores
Lei da Fadiga Lucros e
Salários
PRINCÍPIOS
• Planejamento
• Preparo.
• Controle.
• Execução
• Exceção.
Os 5 Princípios da Administração Científica de
Taylor.
Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação
Princípio do e a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em
Planejamento procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência,
por meio do planejamento do método.
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

aptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor,
Princípio do conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,
Preparo preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem
como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos
materiais.
Princípio da Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,

Execução para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo

Princípio do executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano
Controle previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a
execução seja a melhor possível.
As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões

Princípio da não devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais,
Exceção ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para
que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.
As condições de trabalho para a
Administração Científica:
1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de

produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo
na execução da tarefa.
2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o

fluxo da produção.
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído,

ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a
eficiência do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como

transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir
movimentos inúteis.
O primeiro período de Taylor:
1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir

custos de produção.
2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de

pesquisa.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados

em seus cargos com condições de trabalho adequadas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar

suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal
seja cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os

trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente
psicológico.
Vantagens na simplificação do desenho de
cargos:
1.
1. Admissão
Admissão dede empregados
empregados com
com qualificações
qualificações mínimas
mínimas ee
salários
salários menores
menores para
para reduzir
reduzir os
os custos
custos de
de produção
produção
2.
2. Minimização
Minimização dos
dos custos
custos de
de treinamento
treinamento
3.
3. Redução
Redução de
de erros
erros na
na execução
execução para
para diminuir
diminuir rejeições
rejeições ee
refugos
refugos
4.
4. Facilidade
Facilidade na
na supervisão
supervisão para
para que
que cada
cada supervisor
supervisor possa
possa
controlar
controlar
5.
5. Aumento
Aumento dada eficiência
eficiência do
do trabalhador
trabalhador permitindo
permitindo maior
maior
produtividade.
produtividade.
Organização Racional do
Trabalho (ORT)
Análise do trabalho e estudo dos tempos e métodos.
Estudo da fadiga humana.
Divisão do trabalho e especialização.
Desenho de cargos e tarefas.
Incentivos salariais e prêmios de produção.
Conceito de “HOMO ECONOMICOS”.
Condições ambientais de trabalho.
Padronização de método e máquinas.
Supervisão funcional.
Objetivos do estudo de tempos e movimentos
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos

inúteis.
2. Adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e

do rendimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de

falta ou de excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução

do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios

de produção.
Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica
Seleção Plano de
Científica do incentivo
Trabalhador salarial
Determinação Maiores
Estudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros e
Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores
Movimentos (the best way) salários
Lei da Condições
Fadiga ambientais
de trabalho
O primeiro período de Taylor:
1.
1. OOobjetivo
objetivoda
daAdministração
Administraçãoéépagar
pagarsalários
saláriosmelhores
melhoreseereduzir
reduzircustos
custosde
de
produção.
produção.
2.
2. Para
Paratal
talobjetivo,
objetivo,aaAdministração
Administraçãodeve
deveaplicar
aplicarmétodos
métodoscientíficos
científicosde
de
pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados
pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados queque
permitam
permitamoocontrole
controledas
dasoperações
operaçõesfabrís.
fabrís.
3.
3. Os
Osempregados
empregadosdevem
devemser
sercientificamente
cientificamenteselecionados
selecionadoseecolocados
colocadosem
em
seus
seuscargos
cargoscom
comcondições
condiçõesdedetrabalho
trabalhoadequadas.
adequadas.
4.
4. Os
Osempregados
empregadosdevem
devemser
sercientificamente
cientificamentetreinados
treinadospara
paraaperfeiçoar
aperfeiçoar
suas
suas
aptidões
aptidõeseeexecutar
executaruma
umatarefa
tarefapara
paraque
queaaprodução
produçãonormal
normalseja
seja
cumprida.
cumprida.
5.
5. AAAdministração
Administraçãoprecisa
precisacriar
criaruma
umaatmosfera
atmosferade
decooperação
cooperaçãocom
comosos
trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
VANTAGENS DA DIVISÃO DO TRABALHO
• Aumento da eficiência do operário.
•Admissão de empregados com qualificações
mínimas e com salários menores.
•Redução de custos com treinamento.
•Redução de erros na fabricação.
•Facilidade de supervisão.
As Perspectivas Futuras:
1.
1.Mudanças
Mudanças rápidas
rápidas ee inesperadas
inesperadas no
no
mundo
mundo dos
dos negócios.
negócios.
2.
2.Crescimento
Crescimento ee expansão
expansão das
das
organizações.
organizações.
3.
3.Atividades
Atividades que
que exigem
exigem pessoas
pessoas de
de
competências
competências diversas
diversas ee
especializadas
especializadas..
Os impactos futuros sobre as organizações:
1.
1.Crescimento
Crescimento das
das organizações.
organizações.
2.
2.Concorrência
Concorrência mais
mais aguda.
aguda.
3.
3.Sofisticação
Sofisticação da
da tecnologia.
tecnologia.
4.
4.Taxas
Taxas mais
mais altas
altas de
de inflação.
inflação.
5.
5.Globalização
Globalização da
da economia
economia ee
internacionalização
internacionalização dos
dos negócios.
negócios.
Contribuição de Ford (1863-1947)
Aspectos da produção em massa:

Produtos em progressão planejada, ordenada e
contínua.
Trabalhador recebe o trabalho, não vai buscá-lo.
Operação em elementos constituintes.
Princípios básicos:
Intensificação
Economicidade
Produtividade
Apreciação Crítica da Administração Científica:
1. Mecanicismo
1. Mecanicismo da
da Administração
Administração Científica.
Científica.
2.
2. Superespecialização
Superespecialização do
do operário.
operário.
3.
3. Visão
Visão microscópica
microscópica do
do ser
ser humano.
humano.
4.
4. Ausência
Ausência de
de comprovação
comprovação científica.
científica.
5.
5. Abordagem
Abordagem incompleta
incompleta da
da organização.
organização.
6.
6. Limitação
Limitação do
do campo
campo de de aplicação.
aplicação.
7.
7. Abordagem
Abordagem prescritiva
prescritiva ee normativa.
normativa.
8.
8. Abordagem
Abordagem dede sistema
sistema fechado.
fechado.
9.
9. Pioneirismo
Pioneirismo na
na Administração
Administração..
Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.
Taylor Fayol
Administração Teoria
Científica Clássica
Ênfase nas Ênfase na

Tarefas Estrutura
Aumentar a
Aumentar a eficiência da
eficiência da empresa por meio da
empresa por meio forma e disposição dos
do aumento da órgãos componentes
eficiência no da organização e das
nível operacional suas inter-relações
Confronto das teorias de

Taylor e Fayol
Exercícios
Administração Científica ( Aula 2)
Questões:
1 - O que é Divisão de Trabalho e
Especialização do Operário ?
2 - Explique o Conceito de Homo Economicus.
3 - O que é Supervisão Funcional ?
4 - O que é Princípio da Exceção ?
5 - Por que se fala em visão microscópica do
homem ?
Henri Fayol
(1841, Constantinopla -1925, Paris)
•Engenheiro de Minas.
•Fundador da Teoria Clássica
•Administration Industrielle et Générale

(Paris, 1916)
Teoria Clássica
Teoria Clássica da
da Administração
Administração
• Destaque: Henri Fayol (1916)
• Ênfase: Na estrutura
• Classificação das atividades da
empresa:
» Funções técnicas, comerciais, de
segurança, contábeis, financeiras, e
administrativas
» Função Administrativa paira sobre
todas as outras
» Consiste em: prever, organizar,
comandar, coordenar, e controlar
A Obra de Fayol.
1.
1.As
As Funções
Funções Básicas
Básicas da
da Empresa.
Empresa.
2.
2.Conceito
Conceito de
de Administração.
Administração.
3.
3.Proporcionalidade
Proporcionalidade das
das funções
funções
administrativas.
administrativas.
4.
4.Diferença
Diferença entre
entre administração
administração ee
organização.
organização.
5.
5.Princípios
Princípios Gerais
Gerais de
de Administração
Administração para
para
Fayol.
As funções Administrativas
Planejamento
Controle Direção
Organização
•Estabelecer
objetivos e missão
•Examinar as alternativas
•Determinar as necessidades de recursos
•Criar estratégias para o alcance dos
objetivos
•Desenhar cargos •Definir posições de staff
e tarefas •Coordenar as atividades de trabalho
específicas
•Estabelecer políticas e procedimentos
•Criar estrutura •Definir a alocação

organizacional de recursos
•Conduzir e motivar os empregados na
realização das metas organizacionais
•Estabelecer comunicação
com os trabalhadores
•Apresentar solução dos conflitos
•Gerenciar mudanças
•Medir o desempenho
•Estabelecer
comparação do
desempenho com os
padrões
•Tomar as ações necessárias para

melhoria do desempenho
1. ORGANIZAÇÕES, que são grupos de
indivíduos com um objetivo comum
ligados por um conjunto de
relacionamentos de autoridade –
responsabilidade.
2. ESTRUTURA FORMAL, representada
pelo organograma;
• mostra os aspectos chaves

• incluindo divisão de trabalho
• via de comando
• unidade de comando
• níveis da administração
• burocracia
3. CADEIA DE COMANDO:
Retrata a relação autoridade-

responsabilidade que une superiores
e subordinados em toda a
organização.
4. UNIDADE DE COMANDO: O princípio
pelo qual cada empregado em uma
organização se reporta e recebe ordens
só de um superior imediato.
As seis funções básicas da empresa
segundo Fayol.
Prever
Organizar
Funções Comandar
Administrativas Coordenar
Controlar
Funções Funções Funções Funções de Funções

Técnicas Comerciais Financeiras Segurança Contábeis
FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO.
Previsão
 Visualizar o futuro.
 Traçar programa de ação.
Organização
 Construir o organismo material e social.
Comando
 Dirigir o orientar.
Coordenação
 Harmonizar atos e esforços.
Controle
 Verificar se tudo acontece conforme estabelecido
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
PARA FAYOL:
Administração é um todo.
Organização é uma de suas etapas.
SIGNIFICADOS DIFERENTES:
Organização
Entidade Social
Função Administrativa
Os 14 Princípios Gerais de Administração para
Fayol.
1.
1. Divisão
Divisãododotrabalho.
trabalho.
2.
2. Autoridade
Autoridadeeeresponsabilidade.
responsabilidade.
3.
3. Disciplina.
Disciplina.
4.
4. Unidade
Unidadede decomando.
comando.
5.
5. Unidade
Unidadede dedireção.
direção.
6.
6. Subordinação
Subordinaçãodos dosinteresses
interessesindividuais
individuaisaos
aosinteresses
interessesgerais.
gerais.
7.
7. Remuneração
Remuneraçãodo dopessoal.
pessoal.
8.
8. Centralização.
Centralização.
9.
9. Cadeia
Cadeiaescalar.
escalar.
10.
10. Ordem.
Ordem.
11.
11. Eqüidade.
Eqüidade.
12.
12. Estabilidade
Estabilidadedo dopessoal.
pessoal.
13.
13. Iniciativa.
Iniciativa.
14.
14. Espírito
Espíritodedeequipe.
equipe.
CONCEITO DE LINHA E DE STAFF
• Unidade de comando ou supervisão única.

• Unidade de direção.
• Centralização da autoridade.
• Cadeia escalar.
LINHA (dirigir e controlar).

STAFF (aconselhar, recomendar e orientar).
6. ORGANIZAÇÃO DE LINHA ASSESSORIA:
Onde se acrescentaram posições de assessoria
para servir aos departamentos de linha básicos e
ajudá-los a atingir os objetivos da organização
de forma mais eficaz.
CEO
Pesquisa e Atividades Pessoal Departamento

desenvolvimento ambientais Jurídico
Gerente de Gerente Gerente

vendas Produção financeiro
Propaganda Crédito Engenharia Manutenção

Industrial
7. ASSESSORIA PESSOAL: É criada para
aconselhar, ajudar e prestar serviço a um
determinado administrador.
8. ASSESSORIA ESPECIALIZADA: Sua
função é aconselhar, ajudar e prestar serviço
à linha e a todos os elementos da
organização.
9. Amplitude de Administração (controle ou Autoridade ) :
Refere-se ao número de subordinados que um

administrador pode supervisionar com eficácia.
Os Dez Papéis do
Administrador:
Papéis Papéis Papéis
Interpessoais Informacionais Decisórios
Como o Como o
Como o administrador administrador
intercambia e utiliza a
administrador
processa a informação nas
interage:
informação: suas decisões:
*Empreendedor
* Representação * Monitoração * Solução de
conflitos
* Líderança * Disseminação * Alocação de
recursos
* Ligação * Porta voz * Negociação
De: Para: Alteração:
Sociedade
Sociedadeindustrial
industrial Sociedade
Sociedadeda
dainformação
informação Inovação
Inovaçãoeemudança
mudança
Tecnologia
Tecnologiasimples
simples Tecnologia
Tecnologiasofisticada
sofisticada Maior
Maioreficiência
eficiência
Economia Globalização
Globalizaçãoee
Economianacional
nacional Economia
Economiamundial
mundial competitividade
competitividade
Curto
Curtoprazo
prazo Longo
Longoprazo
prazo Visão
Visãododonegócio
negócioeedo
do
futuro
futuro
Democracia Democracia Pluralismo
Democracia
representativa
Democracia
participativa Pluralismoeeparticipação
participação
representativa participativa
Democratização
Democratizaçãoee
Hierarquia
Hierarquia Comunicação
Comunicaçãolateral
lateral empowerment
empowerment
Visão
Visãosistêmica
sistêmicaee
Opção
Opçãodual
dualou
oubinária
binária Opção
Opçãomúltipla
múltipla contingencial
contingencial
Incerteza
Incertezaee
Centralização
Centralização Descentralização
Descentralização imprevisibilidade
imprevisibilidade
Ajuda Autonomia
Autonomiaeeserviços
serviços
Ajudainstitucional
institucional Auto-ajuda
Auto-ajuda diferenciados
diferenciados
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
CRÍTICAS
• Abordagem Simplificada da Organização Formal.
• Ausência de Trabalhos Experimentais.
• Extremo Racionalismo na Concepção da
Administração.
• Teoria da Máquina.
• A Abordagem incompleta da organização.
• A Abordagem de Sistema Fechado.
Teoria das
Teoria das Relações
Relações Humanas
Humanas
• Década de 30
• Ênfase: Nas pessoas
• Pressupostos:
» Incentivo econômico não é a única
forma motivadora
» O trabalhador não se comporta
como um ser isolado
» A especialização funcional não cria
necessariamente a organização
mais eficiente
Teoria das
Teoria das Relações
Relações Humanas
Humanas
• Questões Abordadas
– Integração social
– Comportamento social
– Recompensas e punições
– Grupos informais
– Relações intergrupais
– Motivação
– Liderança
– Comunicação
– Organização Informal
– Dinâmica de Grupo
– Processo Decisório
– Mudança Organizacional
Abordagem Humanística
• Análise do trabalho e adaptação do
trabalhador ao trabalho : predomina o
aspecto produtivo
• Adaptação do trabalho ao trabalhador :

predominam os aspectos sociais e
individuais
Origem da Teoria das Relações
Humanas
• Necessidade de se humanizar e democratizar
a Administração
• Desenvolvimento das ciências humanas
• Conclusões da experiência de Hawthorne
Idéias de,
•Elton Mayo
John Dewey Kurt Lewin
Experiência de Hawthorne
1ª Fase
• Hawthorne Eletric Company
• Iluminação e eficiência dos empregados
• Fadiga
• Acidentes no trabalho
• Rotatividade no trabalho ( Turnover )
• Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico
• Condições psicológicas influenciam os operários
Experiência de Hawtorne
2ª Fase
• Comparativo entre o grupo de controle e o
grupo experimental
• Mudanças nas condições de trabalho no
grupo experimental :
• Desenvolvimento social do grupo
experimental, formação de uma equipe
• Objetivos comuns
• Ambiente amistoso
3ª Fase
• Programa de entrevistas com funcionários
• Descobrimento de uma Organização Informal
• Lealdade entre os funcionários da empresa
• Liderança informal de alguns operários
• Punições sociais
• Padrões de produção definidos pelos operários
• Avaliação das atitudes dos supervisores
Conclusões
• Nível de produção resultante da integração social
• Comportamento social do empregados
• Recompensas e sanções sociais
• Grupos informais
• Relações humanas
• Importância do conteúdo do cargo
• Ênfase nos aspectos emocionais
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
•Foi realizada no período de 1927 a 1932, em uma

fábrica de telefones da empresa Western Electric
Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade
de Chicago
•A empresa queria identificar a influência dos fatores

físicos/ambientais sobre a produtividade de seus
trabalhadores
•A pesquisa foi conduzida por uma equipe da

Universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo
George Elton Mayo, patrocinada pelo
Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA
Origens da Teoria da Relações Humanas - TRH
•Necessidade de humanizar a administração
•Desenvovimento das Ciências Humanas
•Resistência da sociedade americana aos métodos

antidemocráticos da Teoria da Adm. Científica
•Pesquisa realizada na empresa Western Electric Company –

WEC, por pesquisadores da Universidade de Harvard, com apoio
do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA – conhecida como
“Experiência de Hawthorne”
•Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que

influenciavam a produtividade dos trabalhadores
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Identificar de que forma fatores ambientais

influenciavam a produtividade do trabalhador;
aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação,
cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados
O primeiro fator estudado foi a iluminação,

fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no
ambiente de trabalho
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Resultados
•A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente
com aumento de produtividade
•Desconfiados de interferências de natureza psicológica os

pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a
impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu
•Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os

pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para
estudar influências desse novo fator, e partiram para uma
segunda fase de investigação, abandonando a idéia inicial
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Estudar de que forma fatores psicológicos influenciavam
a produtividade dos operários
Metodologia utilizada
Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que
funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias;
Após observar, por um certo período, o desempenho das

trabalhadoras, montou-se uma sala de experiência nas mesmas
condições do salão, mas onde trabalhariam apenas seis moças, que
seriam submetidas a uma série de mudanças nas condições de trabalho,
sob observação constante dos pesquisadores
Metodologia utilizada (cont.)

Sala de Sala de
Controle Experiência
•As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições
físicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente,
submetidas a alterações em outras condições de trabalho
•Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as

alterações que seriam feitas
•Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as

moças
•As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação

constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor
Desenvolvimento da Pesquisa
Primeiro período: as moças tiveram sua produção medida,
ainda na sala de controle, sem nenhuma alteração em relação
à situação de trabalho ds demais operárias (2.400 pç. semanais)
Segundo período: Isolamento do grupo experimental na sala de

provas, com as mesmas condições anteriores de trabalho
Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental,

porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam
salário calculado com base na produção do grupo de controle ao
qual pertenciam anteriormente.
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento para o
grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com
base na produção das seis moças
Resultado: Verificou-se aumento da produção
Quarto período: Foi concedido um intervalo de descanso de 5

minutos no meio da manhã e outro à tarde
Resultado: a produtividade aumentou
Quinto período: Os intervalos de descanso foram aumentados

para dez minutos, pela manhã à tarde
Resultado: A produtividade voltou a aumentar


Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso de cinco
minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde
Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação pela

quebra do ritmo de trabalho
Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de descanso de dez

minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche
leve em um deles
Resultado: Novamente verificou-se aumento da produção


Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições de
trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo
experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de 17h00
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas
Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no

mesmo nível do período anterior

Décimo período: O grupo experimental voltou a trabalhar até as
17 horas, retornando-se às condições do sétimo período
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Décimo primeiro período: Instituiu-se a semana de cinco dias

para as moças do grupo experimental, concedendo-se o sábado
livre
Resultado: A produção diária das moças continuou a crescer

Décimo segundo período: Foram retirados todos os benefícios

concedidos, retornando-se à situação do terceiro período; as
moças concordaram com a mudança
Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível nunca

antes alcançado (3.000 peças semanais)

Conclusões sobre as observações da segunda fase
•As moças gostavam do estilo brando de supervisão
•Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem

pressões
•As moças não temiam o supervisor
•Observou-se um desenvolvimento social do grupo
•O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns

TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas
A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo
aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as
relações humanas no trabalho
A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar

as atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento
dos supervisores e identificar formas de treinamento destes
O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi

modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para
que os operários pudessem falar livremente sobre seus
sentimentos em relação ao trabalho
TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas – conclusão

•Identificou-se a existência de uma organização informal dos
empregados para se protegerem da empresa contra o que
consideravam ameaças da administração, caracterizada por:
•Ritmo de produção controlado pelos operários
•Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do

grupo
•Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários
•Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários

quanto ao comportamento dos supervisores
•Evidência de insatisfações com o sistema de remuneração

QUARTA FASE DA PESQUISA
Sala de observações de montagem de terminais

Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos, separados em
uma sala especial, trabalhando em condições idênticas às dos demais
montadores do departamento
O objetivo era o de estudar melhor a organização informal dos operários
Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de

fora e conversava eventualmente com os operários
Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para controlar o

comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para
controlar o ritmo de trabalho
Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade de produção

que o grupo considerava normal
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA
•A Experiência de Hawthorne foi encerrada em 1932,
devido à crise econômica da época
•Suas principais conclusões foram:
•O nível de produção é resultante da interação social
•Existe um comportamento social dos empregados
•Os grupos punem e recompensam socialmente
•Os grupos informais formam uma organização social

na empresa
•Existe uma organização informal que atua

paralelamenta à organização formal
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CONCLUSÕES
•Imporância das relações humanas no trabalho (“ações e
atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos”)
•Importância do conteúdo e natureza do trabalho para o
trabalhador – pouca importância do cargo formal
•Ênfase nos aspectos emocionais
•O trabalho é uma atividade tipicamente grupal
•O trabalhador não reage como indivíduo isolado
•A administração deve ser capaz de compreender e se
comunicar com os trabalhadores
•Para motivação deve utilizar-se o “enriquecimento de tarefas”
•A pessoa humana é motivada essencialmente pela
necessidade social (estar junto, ser reconhecida)
•A civilização industrial tende a desagregar os grupos primários
CONCLUSÕES
•Funções da organização industrial:
ECONÔMICA: EQUILÍBRIO
Produzir bens e EXTERNO
serviços
ORGANIZAÇÃO
INDUSTRIAL
SOCIAL:
EQUILÍBRIO
dar satisfação a INTERNO
seus participantes
Fonte: Chiavenato
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DE CAMPO
•O comportamento humano é derivado de um conjunto de fatores
coexistentes
•Os fatores podem ser tanto internos como externos
•Este conjunto de fatores é dinâmico e muda de pessoa para
pessoa e de situação para situação
•A situação que gera o comportamento pode ser vista como um
campo dinâmico, onde a paisagem está em constante
transformação, gerando diferentes posicionamentos
•Cabe à administração estimular fatores favoráveis para um
comportamento positivo dos trabalhadores
•A administração deve estar sempre preparada para administrar
processos de mudanças, decorrentes desse “campo dinâmico”
DECORRÊNCIAS DA
Com a TRH iniciaram-se os estudos de

três temas básicos para a Administração
•Liderança
•Motivação
•Comunicação
Elton Mayo - Considerações
• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal
• O operário não reage como indivíduo isolado
• A tarefa básica da Administração é formar uma
elite capaz de compreender e de se comunicar
• O ser humano é motivado pela necessidade de
ser reconhecido “ homem social”, estar junto
• Fábrica = nova unidade social
Relações Humanas
• Homem Social
• Necessidades Humanas
• Motivação
• Liderança
• Comunicação
• Organização Informal
• Dinâmica de Grupo
Necessidades Humanas
• Necessidades fisiológicas : necessidades
primárias e pertinentes a todos os animais
• Necessidades psicológicas : necessidades

secundárias, pertinentes aos homens (afeição,
aceitação, segurança íntima,participação , etc)
• Necessidades de auto realização : decorrem da

educação e cultura da pessoa, realizar o seu
próprio potencial
N E C E S S I D A D E S F IS IO L Ó G IC A S : B Á S I C A S PA R A A M A N U T E N Ç Ã O D A V I D A :
A L IM E N T O , S O N O , A B R IG O , A G A S A L H O ,
IM P U L S O S E X U A L (P R E S E R VA Ç Ã O D E E S P É C I E )
F IS I O L Ó G IC A S
N E C E S S ID A D E
SEGURANÇA
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
FORÇA DA
S O C IA I S
S TAT U S / E S T I M A
A U T O - R E A L IZ A Ç Ã O
Q U A N D O U M A N E C E S S I D A D E É S AT IS F E I TA ,
P E R D E A F O R Ç A D A M O T I VA Ç Ã O .
A T E N D Ê N C IA É PA S S A R PA R A O N Í V E L S E G U I N T E
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
S A T IS F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S F I S I O L Ó G I C A S , T E N D E M A
A S S U M IR A M A IO R P R I O R ID A D E A S D E S E G U R A N Ç A :
P R E S E R V A Ç Ã O ; A FA S TA M E N T O D O P E R IG O F ÍS IC O
E D O R IS C O D E P R I VA Ç Ã O D A S N E C E S S ID A D E S B Á S IC A S
SEGURANÇA
S O C IA IS
F I S IO L Ó G I C A S
Satisfeitas as necessidades
fisiológicas, tendem a
S TAT U S
E E S T IM A
AUTO-
R E A L IZA Ç Ã O
assumir maior prioridade as
de segurança:
preservação, afastamento do
perigo físico e do risco de
privação das necessidades
básicas.
S AT I S F E I TA S A S N E C E S S I D A D E S D E S E G U R A N Ç A ,
A T E N D Ê N C I A É N O S E N T I D O D E PA S S A R E M A S E R P R I O R I T Á R I A S
NECESSIDADES SOCIAIS
A S N E C E S S ID A D E S S O C IA IS :
PA R T I C I PA Ç Ã O , I D E N T I F I C A Ç Ã O C O M O S S E U S I G U A I S ,
F O R M A Ç Ã O D E FA M Í L I A S , G R U P O S D E A M I G O S ,
E Q U IP E S , A S S O C IA Ç Õ E S , E T C .
S O C I A IS
SEGURANÇA S TA T U S E
E S T IM A
F IS I O L Ó G I C A S
Satisfeitas as necessidades de
AUTO-
R E A L IZ A Ç Ã O segurança, a tendência é no
sentido de passarem a ser
prioritárias as necessidades
sociais:
participação, identificação com
os seus iguais, formação de
famílias, grupos de amigos,
equipes, associações, etc.
NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA
S A T I S F E I TA S A S N E C E S S I D A D E S S O C IA I S ,
A T E N D Ê N C I A É N O S E N T I D O D E S E T O R N A R E M P R I O R I T Á R IA S
A S N E C E S S ID A D E S D E S TA T U S E E S T I M A : N E C E S S I D A D E S D O E G O ,
A M O R - P R Ó P R I O , R E C O N H E C I M E N T O D O VA L O R P O R S I M E S M A E
AT R A V É S D O R E S P E I T O A L H E I O .
S TA T U S E
E S T IM A
S O C IA IS AUTO-
R E A LIZ A Ç Ã O
SEGURANÇA Satisfeitas as necessidades
F IS I O L Ó G I C A S
sociais, a tendência é no
sentido de se tornarem
prioritárias as necessidades
de status e estima:
necessidades do ego, amor-
próprio, reconhecimento do
valor por si mesmo, e
através do respeito alheio.
A S A T I S F A Ç Ã O D E S TA S N E C E S S I D A D E S T R A Z
U M S E N T IM E N T O D E P O D E R , P R E S T ÍG IO , A U T O -C O N F IA N Ç A :
O IN D IV ÍD U O IN F L U E N C IA O S E U A M B IE N T E .
A IN S AT IS FA Ç Ã O P O D E G E R A R
C O M P O R TA M E N T O I M A T U R O E P E R T U R B A D O R :
A C E S S O S D E R A I VA , D I S C U S S Õ E S I N Ú T E I S , E T C .
S AT IS F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S S TAT U S E E S T IM A ,
A T E N D Ê N C IA É N O S E N T ID O D E S E T O R N A R E M P R IO R IT Á R IA S
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO
A S N E C E S S ID A D E S D E A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O :
AT IN G IR O M Á X IM O D O P O T E N C IA L IN D IV ID U A L ,
T O R N A R -S E A Q U IL O D E Q U E S E É C A PA Z ,
D A R U M A C O N T R IB U IÇ Ã O E F E T IVA PA R A A S O C IE D A D E E O PA ÍS .
AUTO-
R E A L IZ A Ç Ã O
S TAT U S E
E S T IM A
S O C IA IS
SEGURANÇA
F IS IO L Ó G IC A S
Satisfeitas as necessidades de status e
estima, a tendência é no sentido de se
tornarem prioritárias as necessidades
de auto-realização:
atingir o máximo do potencial
individual, tornar-se aquilo que se é
capaz, dar uma contribuição efetiva
para a sociedade e o país.
Motivação
• Homem social e não homo economicus
• Recompensas sociais, simbólicas
• Ciclo Motivacional :
Equilíbrio Estímulo ou
Necessidade
incentivo
Satisfação Comportamento Tensão

ou ação
AUTO
Quero contribuir com valor
REALI-
ZAÇÃO
STATUS E Quero ser reconhecido
ESTIMA
Quero ser aceito pelo grupo
SOCIAIS
Quero continuar
SEGURANÇA
existindo no futuro
FISIOLÓGICAS / BÁSICAS Quero existir
Motivação Ciclo Motivacional
EQUILÍBRIO
FRUSTRAÇÃO /
COMPENSAÇÃO ESTÍMULO
NECESSIDADE
BARREIRA TENSÃO
SATISFAÇÃO COMPORTAMENTO
OU AÇÃO
FANATISMO
EUFORIA ATITUDES NEGATIVAS
MORAL ATITUDES POSITIVAS INSATISFAÇÃO MORAL
SATISFAÇÃO PESSIMISMO BAIXO
ALTO OTIMISMO OPOSIÇÃO
COOPERAÇÃO MÁ VONTADE
IDENTIFICAÇÃO DISPERSÃO
–Motivação e Atitude AGRESSÃO
. Etapas do ciclo motivacional.
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
O enriquecimento vertical e horizontal
Carga Vertical
(maior profundidade)
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
(maior amplitude)
Para enriquecer o
Incluir o Incluir o
cargo, deve-se
pré-trabalho trabalho
rearranjar os
posterior
seus elementos
Automatizar ou
atribuir as
tarefas mais
simples a outros
A Civilização Industrializada e o Homem.
1.
1. OOtrabalho
trabalhoééuma
umaatividade
atividadetipicamente
tipicamentegrupal.
grupal.
2.
2. OOoperário
operárionão
nãoreage
reagecomo
comoindivíduo
indivíduoisolado,
isolado,mas
mascomo
comomembro
membro
de um grupo social.
de um grupo social.
3.
3. AAtarefa
tarefabásica
básicada
daAdministração
Administraçãoééformar
formaruma
umaelite
elitede
de
administradores
administradorescapaz
capazde
dede
decompreender
compreenderasaspessoas
pessoaseedede
comunicar
comunicaratravés
atravésde
dechefes
chefesdemocráticos,
democráticos,persuasivos
persuasivosee
simpáticos.
simpáticos.
3.
3. Passamos
Passamosde
deuma
umasociedade
sociedadeestável
estávelpara
parauma
umasociedade
sociedade
4.
4. OOser
serhumano
humanoéémotivado
motivadopela
pelanecessidade
necessidadede
de“estar
“estarjunto”,
junto”, de
de
ser
serreconhecido
reconhecidoeede
dereceber
receberadequada
adequadacomunicação.
comunicação.
As funções básicas da organização
Função econômica: Equilíbrio

Produzir bens ou serviços externo
Organização
Industrial
Função social: Equilíbrio

Dar satisfações aos interno
seus participantes
As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços Características marcantes

de Personalidade de personalidade possuídas
pelo Líder
Teorias sobre Maneiras e estilos de

Estilos de Liderança comportamento adotados
pelo Líder
Teorias Situacionais Adequação do comportamento

de Liderança do Líder às circunstâncias
da situação e dos liderados
Os três estilos de liderança
Autocrática
Autocrática Democrática
Democrática Liberal
Liberal(laissez-faire)
(laissez-faire)
As diretrizes são debatidas Há liberdade total para as

líder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas Há liberdade total para as
O líder fixa as diretrizes, decididas pelo grupo, decisões grupais ou individuais,
sem qualquer decididas pelo grupo, decisões grupais ou individuais,
sem qualquer estimulado e assistido e mínima participação do líder.
participação do grupo estimulado e assistido e mínima participação do líder.
participação do grupo pelo líder.
pelo líder.
O grupo esboça as
O líder determina as O grupo esboça as
O líder determina as providências para atingir o A participação do líder é
vidência para execução providências para atingir o A participação do líder é
ovidência para execução alvo e pede conselhos ao limitada apresentando apenas
s tarefas, na medida em alvo e pede conselhos ao limitada apresentando apenas
s tarefas, na medida em líder, que sugere sugestões quando solicitado a
e se tornam necessárias líder, que sugere sugestões quando solicitado a
ue se tornam necessárias alternativas para o fazê-las.
de modo imprevisível alternativas para o fazê-las.
e de modo imprevisível grupo escolher.
para o grupo grupo escolher.
para o grupo
A divisão do trabalho fica a
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada A divisão do trabalho e escolha
der determina a tarefa critério do grupo e cada A divisão do trabalho e escolha
líder determina a tarefa membro tem liberdade de dos colegas fica totalmente a
e cada um deve executar membro tem liberdade de dos colegas fica totalmente a
ue cada um deve executar escolher seus colegas de cargo do grupo. Absoluta falta
os colegas de trabalho escolher seus colegas de cargo do grupo. Absoluta falta
os colegas de trabalho trabalho. de participação do líder.
trabalho. de participação do líder.
O líder procura ser um membro
líder é dominador e é O líder procura ser um membro
O líder é dominador e é normal do grupo, em espírito. O líder não avalia o grupo nem
pessoal” nos elogios e normal do grupo, em espírito. O líder não avalia o grupo nem
“pessoal” nos elogios e O líder é objetivo e limita-se controla os acontecimentos.
críticas ao trabalho O líder é objetivo e limita-se controla os acontecimentos.
críticas ao trabalho aos fatos nas críticas e Apenas comenta as atividades
de cada membro. aos fatos nas críticas e Apenas comenta as atividades
de cada membro. elogios. quando perguntado.
elogios. quando perguntado.
. Forças que condicionam os padrões de liderança.
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
a ser Adotado
Forças no Gerente Forças nos Subordinados
Valores pessoais do gerente. Necessidade de autonomia.

Suas convicções pessoais. Desejo de assumir responsabilidade
Confiança nos subordinados. Tolerância quanto a incerteza.
Inclinações sobre como liderar. Sua compreensão do problema.
Tolerância para a ambigüidade. Conhecimentos e experiência.
Desejo de participar das decisões.
A evolução conceitual
aracterísticas Teoria Teoria

Teoriadas dasRelações
RelaçõesHumanas
Características TeoriaClássica
Clássica Humanas
Engenharia humana:
Engenharia humana: CCiência social aplicada:
iência social aplicada:
Abordagem
Abordagem - adaptação do homem à - adaptação do homem à
- adaptação do homem à - adaptação do homem à
máquina e vice-versa organização e vice-versa
máquina e vice-versa organização e vice-versa
Modelo
Modelode
dehomem
homem Econômico-racional:
Econômico-racional: Racional-emocional:
- vantagens financeiras Racional-emocional:
- vantagens financeiras - motivado por sentimentos
- motivado por sentimentos
Comportamento
Comportamento Animal isolado:
Animal isolado: Animal social:
Animal social:
do
doindivíduo
indivíduo
- reage como indivíduo
- reage como indivíduo - carente de apoio e participação
- carente de apoio e participação
- atomismo tayloriano - reage como membro de grupo
- atomismo tayloriano - reage como membro de grupo
Comportamento
Comportamento Padronizável: Não-padronizável:
funcional Padronizável:
funcionaldo
do - a melhor maneira
- a melhor maneira
Não-padronizável:
- diferenças individuais
indivíduo - diferenças individuais
indivíduo
Financeira (material): Psicológica:
Incentivação Financeira (material): Psicológica:
Incentivação - maior salário
- maior salário - apoio, elogio e consideração
- apoio, elogio e consideração
Fisiológica: Psicológica:
Fadiga Fisiológica: Psicológica:
Fadiga - estudo de T&M
- estudo de T&M - monotonia, rotinização
- monotonia, rotinização
Unidade Cargo: Grupo:
Unidadede
de Cargo:
- tarefa, T&M
Grupo:
- relações humanas
análise
análise - tarefa, T&M - relações humanas
Estrutura formal: Sistema social:
Conceito
Conceitode
de Estrutura formal: Sistema social:
- conjunto de órgãos e cargos - conjunto de papéis
organização - conjunto de órgãos e cargos - conjunto de papéis
organização
Organograma: Sociograma:
Representação Organograma: Sociograma:
Representação - relações entre órgãos
- relações entre órgãos - relações entre pessoas
- relações entre pessoas
gráfica
gráfica
. Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Incentivos Sistema de Padrões de

Sociais Comunicações Liderança
Grupo Organização Participação Objetivos da

Indivíduo Social Informal nas decisões Organização
Formal
Comparação entre a Teoria Clássica e a
Teoria das Relações Humanas
••Trata
Trataaaorganização
organizaçãocomo
comomáquina.
máquina. ••Trata
Trataaaorganização
organizaçãocomo
comogrupos
gruposhumanos.
humanos.
••Enfatiza
Enfatizaas
astarefas
tarefasou
ouaatecnologia.
tecnologia. ••Enfatiza
Enfatizaas
aspessoas
pessoaseegrupos
grupossociais.
sociais.
••Inspirada
Inspiradaem
emsistemas
sistemasde
deengenharia.
engenharia. ••Inspirada
Inspiradaem
emsistemas
sistemasde
depsicologia.
psicologia.
••Autoridade
Autoridadecentralizada.
centralizada. ••Delegação
Delegaçãode
deautoridade.
autoridade.
••Linhas
Linhasclaras
clarasde
deautoridade.
autoridade. ••Autonomia
Autonomiados
dosempregados.
empregados.
••Especialização
Especializaçãoeecompetência
competênciatécnica.
técnica. ••Confiança
Confiançaeeabertura.
abertura.
••Acentuada
Acentuadadivisão
divisãodo
dotrabalho.
trabalho. ••Ênfase
Ênfasenas
nasrelações
relaçõesentre
entrepessoas.
pessoas.
••Confiança
Confiançanas
nasregras
regraseeregulamentos.
regulamentos. ••Confiança
Confiançanas
naspessoas.
pessoas.
••Clara
Claraseparação
separaçãoentre
entrelinha
linhaeestaff.
staff. ••Dinâmica
Dinâmicagrupal
grupaleeinterpessoal.
interpessoal.
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
•• Oposição
Oposição cerrada
cerrada àà Teoria
Teoria Clássica.
Clássica.
•• Inadequada
Inadequada visualização
visualização dos
dos problemas
problemas de
de relações
relações industriais.
industriais.
•• Concepção
Concepção ingênua
ingênua ee romântica
romântica do
do operário.
operário.
•• Limitação
Limitação do
do campo
campo experimental.
experimental.
•• Parcialidade
Parcialidade das
das conclusões.
conclusões.
•• Ênfase
Ênfase nos
nos grupos
grupos informais.
informais.
•• Enfoque
Enfoque manipulativo
manipulativo das
das relações
relações humanas.
humanas.
Teoria da Relações Humanas
Críticas
• Oposição cerrada à Teoria Clássica
• Visualização errada dos problemas de Relações Industriais
• Concepção ingênua e romântica do
empregado
• Limitação do Campo Experimental
• Parcialidade das conclusões
• Ênfase nos grupos informais
• Enfoque manipulativo das Relações
Humanas
Teoria Neoclássica
Teoria Neoclássica
• Década de 50 • Princípios Básicos da
• Ênfase: Na estrutura Organização
– Divisão do Trabalho,
• Características : Especialização, Hierarquia,
– ênfase na prática da Autoridade e
Administração Responsabilidade
– reafirmação relativa dos
postulados clássicos Centralização
– ênfase nos princípios gerais X
da Administração
Descentralização
• Funções do Administrador
– Planejar, Organizar, Dirigir,
Controlar
Características
1- Ênfase na prática da Administração
2- Reafirmação dos postulados clássicos
3- Ênfase nos princípios gerais
4- Ênfase nos objetivos e nos resultados
5- Ecletismo
Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos
Níveis:
Institucional Presidente
Diretores
Intermediário Gerentes Administração
Operacional
Supervisores
FuncionárioseeOperários
Funcionários Operários
(Pessoalnão-administrativo)
não-administrativo)
Operação
(Pessoal
Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta” Organização “Achatada”

Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada Organização Descentralizada

Figura 7.11. As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Recursos Resultados
• Humanos
Controle Organização • Desempenho
• Financeiros • Objetivos
Monitorar as Modelar o trabalho, • Produtos
• Materiais
atividades e alocar recursos e • Serviços
• Tecnológicos
corrigir os desvios coordenar atividades • Eficiência
• Informação
• Eficácia
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
agora chegar
Situação
Planos Objetivos
atual
pretendidos
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Maior Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Amplitude Programas
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de execução de cada programa
Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Menor
Menor Detalhamento Maior

Figura 7.14. A função de planejar
Planejar
• Definir objetivos
• Verificar onde as
coisas estão hoje
• Desenvolver premissas
sobre condições Organizar Dirigir Controlar
futuras (cenários)
• Identificar meios
para alcançar os
objetivos
• Implementar os
planos de ação
necessários
Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização
Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais 1. Pode ocorrer falta de

rapidamente pelos próprios informação e coordenação entre
executores da ação. os departamentos envolvidos.
2. Tomadores de decisão são os 2. Maior custo pela exigência de

que têm mais informação sobre melhor seleção e treinamento
a situação. dos administradores médios.
3. Maior participação no 3. Risco da subobjetivação: os

processo decisório promove administradores podem
motivação e moral elevado defender mais os objetivos
entre os administradores departamentais do que os
médios. empresariais.
4. Proporciona excelente 4. As políticas e procedimentos

treinamento para os podem variar enormemente nos
administradores médios. diversos departamentos.
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Relacionados Métodos de trabalho

com Procedimentos ou de execução.
Métodos Representados por
organogramas.
Relacionados Receita / despesa

Tipos Orçamentos em um dado espaço
com
Dinheiro de tempo.
de
Planos
Relacionados Correlação entre tempo

com Programas ou e atividades (agendas).
Tempo Programações Representados por
cronogramas.
Relacionados Como as pessoas

Regras ou devem se comportar
com
Comportamentos
Regulamentos em determinadas
situações.
Figura 7.16. A função de organizar
Organizar
• Dividir o trabalho
• Agrupar as atividades
em uma estrutura
lógica
Planejar Dirigir Controlar
• Designar as pessoas
para sua execução
• Alocar os recursos
• Coordenar os esforços
Tabela 7.3. Os três níveis de organização
Abrangênci Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

a
Nível Desenho A empresa como Tipos de

institucional organizacional uma totalidade organização
Nível Desenho Cada departamento Tipos de

intermediári departamental Isoladamente departamentalizaçã
o o
Nível Desenho de cargos Cada tarefa ou Análise e descrição

operacional e tarefas operação de cargos
Figura 7.17. A função de dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços para
um propósito comum
• Comunicar
Planejar Organizar • Liderar Controlar

• Motivar
• Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas
Figura 7.18. A função de controlar
Controlar
• Definir padrões de
desempenho
• Monitorar o
desempenho
Planejar Organizar Dirigir • Comparar o
desempenho com os
padrões estabelecidos
• Tomar a ação corretiva

para corrigir desvios
e assegurar o alcance
dos objetivos
Figura 7.19. As quatro fases do controle
Estabelecimento
de padrões
Ação Observação do
corretiva desempenho
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
• Volume de produção
Padrões • Níveis de estoque
de • Número de horas trabalhadas
Quantidade • Volume de vendas
• Controle de qualidade do produto

Padrões
• Controle de qualidade do processo
de • Especificações do produto
Tipos Qualidade • CQ da matéria-prima
de
Padrões • Tempo padrão de produção

Padrões • Tempo médio de estocagem
de • Padrões de rendimento
Tempo • Tempo médio de atendimento
• Custo de produção
Padrões • Custo de estocagem
de • Custo padrão
Custo • Custo médio de financiamento
Organização Linear
Características:
Características:
1.
1. Autoridade
Autoridadelinear
linearou
ouúnica.
única.
2.
2. Linhas formais de comunicação.
Linhas formais de comunicação.
3.
3. Centralização
Centralizaçãodas
dasdecisões.
decisões.
4.
4. Aspecto piramidal.
Aspecto piramidal.
Vantagens:
Vantagens:
1.
1. Estrutura
Estruturasimples
simpleseede
defácil
fácilcompreensão.
compreensão.
2.
2. Clara delimitação das responsabilidades.
Clara delimitação das responsabilidades.
3.
3. Facilidade
Facilidadededeimplantação.
implantação.
4.
4. Estabilidade.
Estabilidade.
5.
5. Indicada
Indicadapara
parapequenas
pequenasempresas.
empresas.
Desvantagens:
Desvantagens:
1.
1. Estabilidade
Estabilidadeeeconstância
constânciadas
dasrelações
relaçõesformais.
formais.
2.
2. Autoridade
Autoridade linear baseada no comando únicoeedireto.
linear baseada no comando único direto.
3.
3. Exagero da função de chefia.
Exagero da função de chefia.
4.
4. Chefes
Chefesgeneralistas
generalistasquequenão
nãoseseespecializam.
especializam.
5.
5. Provoca
Provoca o congestionamento dascomunicações.
o congestionamento das comunicações.
6.
6. Comunicações indiretas e demoradas.
Comunicações indiretas e demoradas.
Organização Funcional
Características:
Características:
1.
1. Autoridade
Autoridadefuncional
funcionalou
oudividida.
dividida.
2.
2. Linhas diretas de comunicação.
Linhas diretas de comunicação.
3.
3. Descentralização
Descentralizaçãodas
dasdecisões.
decisões.
4.
4. Ênfase na especialização.
Ênfase na especialização.
Vantagens:
Vantagens:
1.
1. Proporciona
Proporcionaoomáximo
máximodedeespecialização.
especialização.
2.
2. Permite
Permite a melhor supervisãotécnica
a melhor supervisão técnicapossível.
possível.
3.
3. Desenvolve
Desenvolve comunicações diretas e semintermediação.
comunicações diretas e sem intermediação.
4.
4. Separa
Separa as funções de planejamento e controledas
as funções de planejamento e controle dasfunções
funçõesde
deexecução.
execução.
Desvantagens:
Desvantagens:
1.
1. Diluição
Diluiçãoeeconseqüente
conseqüenteperda
perdadedeautoridade
autoridadededecomando.
comando.
2.
2. Subordinação múltipla.
Subordinação múltipla.
3.
3. Tendência
Tendênciaààconcorrência
concorrênciaentre
entreespecialistas.
especialistas.
4.
4. Tendência
Tendência à tensão e conflito dentroda
à tensão e conflito dentro daorganização.
organização.
Organização Linha-Staff
Características:
Características:
1.
1. Fusão
Fusãoda
daestrutura
estruturalinear
linearcom
comaaestrutura
estruturafuncional.
funcional.
2.
2. Coexistência
Coexistênciaentre
entreas
aslinhas
linhasformais
formaiseeas
aslinhas
linhasdiretas
diretasde
de
comunicação.
comunicação.
3.
3. Separaçãoentre
Separação entreórgãos
órgãosoperacionais
operacionais(executivos)
(executivos)ee
órgãos
órgãosde
deapoio
apoioeesuporte
suporte(assessoria).
(assessoria).
4.
4. Hierarquia
Hierarquiaversus
versusespecialização.
especialização.
Vantagens:
Vantagens:
1.
1. Assegura
Asseguraassessoria
assessoriaespecializada
especializadaeemantém
mantémooprincípio
princípiode
deautoridade
autoridadeúnica.
única.
2.
2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens:
Desvantagens:
1.
1. Conflitos
Conflitosentre
entreórgãos
órgãosde
delinha
linhaeede
destaff.
staff.
2.
2. Dificuldade
Dificuldade na obtenção e manutençãodo
na obtenção e manutenção doequilíbrio
equilíbrioentre
entrelinha
linhaeestaff.
staff.
Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff
• Consultoria
• Assessoramento
Nível Institucional
• Aconselhamento
• Recomendação
• Apoio e suporte
Nível Intermediário
• Prestação de serviços especializados

• Execução de serviços especializados Nível Operacional
Figura 8.4. Características da Linha e do Staff
Aspectos Linha Staff
Papel Principal É quem decide É quem assessora
Atuação É quem cuida É quem dá

da execução consultoria e
assistência
Tipo de Atividade Comando Recomendação

Ação Alternativas
Trabalho de campo Trabalho de gabinete
Responsabilidade Pela operação e Pelo planejamento

pelos resultados e pelas sugestões
Exemplo Gerente de Gerente de

Departamento Staff
Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear
e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
L L L L S S
S S
L L L L
Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear,
Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Predomínio da Predomínio da Predomínio da

Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões
Tipos de Comissão Características Exemplos
Tomada de Decisão e Tomar decisões que • Conselho de

envolvem diferentes Administração
Julgamentos Grupais enfoques e • Conselho Consultivo
coordenar a ação
decorrente
Integrar vários órgãos • Comissão de novos

Coordenação e atividades inter- produtos
relacionadas e • Comissão de
proporcionar coordenação
comunicação conjunta. Vendas-Produção
Dirigir a empresa ou • Comitê Diretivo

Gestão Múltipla áreas de maneira conjunta • Comissão de
mas sem modificar a Planejamento
estrutura organizacional.
Conceito de Departamentalização
Especialização
EspecializaçãoVertical:
Vertical: Especialização
EspecializaçãoHorizontal:
Horizontal:
Níveis
NíveisHierárquicos
Hierárquicos Departamentos
Departamentos
Tipos de Departamentalização
1.
1.Por
Por funções
funções (ou
(ou funcional).
funcional).
2.
2.Por
Por produtos
produtos ou
ou serviços.
serviços.
3.
3.Por
Por localização
localização geográfica.
geográfica.
4.
4.Por
Por clientes.
clientes.
5.
5.Por
Por fases
fases do
do processo.
processo.
6.
6.Por
Por projetos
projetos..
Departamentalização por Funções
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comas
asfunções
funçõesprincipais
principaisda
daempresa.
empresa.
Vantagens:
Vantagens:
•• Agrupa
Agrupaespecialistas
especialistascomuns
comunsem emuma
umaúnica
únicachefia.
chefia.
•• Garante
Garante plena utilização das habilidades técnicasdas
plena utilização das habilidades técnicas daspessoas.
pessoas.
•• Permite
Permite economia de escala pela utilização integrada depessoas
economia de escala pela utilização integrada de pessoaseeprodução.
produção.
•• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
•• Indicada
Indicadapara
paracondições
condiçõesde deestabilidade.
estabilidade.
•• Reflete
Reflete auto-orientação e introversãoadministrativa.
auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• Reduz
Reduzaacooperação
cooperaçãointerdepartamental.
interdepartamental.
•• Inadequada
Inadequada quando atecnologia
quando a tecnologiaeeambiente
ambientesão
sãomutáveis.
mutáveis.
•• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
•• Faz
Fazcom
comque
quepessoas
pessoasfocalizem
focalizemsubojetivos
subojetivosde
desuas
suasespecialidades.
especialidades.
Diretor Geral
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

Departamentalização por Produtos/Serviços
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comooresultado
resultadoda
daorganização,
organização,ou
ouseja,
seja,
de acordo com o produto ou serviço realizado.
de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
Vantagens:
•• Fixa
Fixaaaresponsabilidade
responsabilidadedos dosdepartamentos
departamentospara
paraum
umproduto
produtoou
ouserviço.
serviço.
•• Facilita a coordenação interdepartamental.
Facilita a coordenação interdepartamental.
•• Facilita
Facilitaaainovação,
inovação,que
querequer
requercooperação
cooperaçãoeecomunicação
comunicaçãode
devários
váriosgrupos.
grupos.
•• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
•• Permite
Permiteflexibilidade.
flexibilidade.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• Dispersa
Dispersaososespecialistas
especialistasem
emsubgrupos
subgruposorientados
orientadospara
paradiferentes
diferentesprodutos.
produtos.
•• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
•• Provoca
Provocaproblemas
problemashumanos
humanosde detemores
temoreseeansiedades
ansiedadescom
comaainstabilidade.
instabilidade.
•• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Diretor Geral
Divisão Divisão Divisão Divisão

Farmacêutica Veterinária Química Tintas
Departamentalização Geográfica
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comooterritório,
território,região
regiãoou
ouárea
áreageográfica.
geográfica.
Vantagens:
Vantagens:
•• Assegura
Asseguraoosucesso
sucessodadaorganização
organizaçãopelo
peloajustamento
ajustamentoàsàscondições
condiçõeslocais.
locais.
•• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
•• Encoraja
Encorajaososexecutivos
executivosaapensar
pensarem
emtermos
termosdedesucesso
sucessono
noterritório.
território.
•• Indicada para empresas de varejo..
Indicada para empresas de varejo..
•• Indicada
Indicadapara
paracondições
condiçõesdedeestabilidade.
estabilidade.
•• Permite
Permite acompanhar variaçõeslocais
acompanhar variações locaiseeregionais.
regionais.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• Reduz
Reduzaacooperação
cooperaçãointerdepartamental.
interdepartamental.
•• Ocorre
Ocorre principalmentenas
principalmente nasáreas
áreasde
demarketing
marketingeeprodução.
produção.
•• Inadequada para a área financeira.
Inadequada para a área financeira.
Diretor Geral
Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

Departamentalização por Clientes
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comos
ostipos
tiposde
declientes
clientesservidos.
servidos.
Vantagens:
Vantagens:
•• Quando
Quandoaasatisfação
satisfaçãodo
docliente
clienteééooaspecto
aspectomais
maiscrítico
críticoda
daorganização.
organização.
•• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
•• Predispõe
Predispõeos
osexecutivos
executivosaapensar
pensarememsatisfazer
satisfazeras
asnecessidades
necessidadesdos
dosclientes.
clientes.
•• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• As
Asdemais
demaisatividades
atividadesda
daorganização
organização––produção,
produção,finanças
finanças––tornam-se
tornam-se
secundárias
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com ocliente.
ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
•• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência
eficiência––podem
podemsersersacrificados
sacrificadosem
emfunção
funçãodadasatisfação
satisfaçãodo
docliente.
cliente.
Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento

Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade
Departamentalização por Processo
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comoofluxo
fluxodo
doprocesso
processoprodutivo.
produtivo.
Vantagens:
Vantagens:
•• Muito
Muitoutilizada
utilizadano
nonível
níveloperacional
operacionalde
deáreas
áreasdedeprodução
produçãoou
oudedeoperações.
operações.
•• Garante
Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamentoou
plena utilização e vantagens econômicos do equipamento outecnologia.
tecnologia.
•• AAtecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
•• Enfatiza
Enfatizaooprocesso.
processo.
•• Permite
Permite açõesde
ações dereengenharia
reengenhariadosdosprocessos
processoseededeenxugamento.
enxugamento.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• Inadequada
Inadequadaquando
quandoaatecnologia
tecnologiaeeambiente
ambientesão
sãomutáveis.
mutáveis.
•• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
•• Centraliza
Centralizademasiadamente
demasiadamenteaaatenção
atençãono
noprocesso
processoprodutivo.
produtivo.
Diretor Industrial
Seção de Seção de Seção de Seção de

Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento
Departamentalização por Projetos
Características:
Características:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comos
osprojetos
projetosplanejados
planejadospela
pelaempresa.
empresa.
Vantagens:
Vantagens:
•• Agrupa
Agrupaequipes
equipesmultifuncionais
multifuncionaisem emprojetos
projetosespecíficos
específicosdedegrande
grandeporte.
porte.
•• Ideal
Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursoseetempo.
para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos tempo.
•• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
•• Facilita
Facilitaooplanejamento
planejamentodetalhado
detalhadopara
paraaaexecução
execuçãode deprodutos
produtosde degrande
grandeporte.
porte.
•• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
•• Unidades
Unidadeseegrupos
grupossão
sãodestacados
destacadoseeconcentrados
concentradosdurante
durantelongo
longotempo.
tempo.
•• ÉÉuma departamentalização temporária por produto.
uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
Desvantagens:
•• OOprojeto
projetotem
temvida
vidaplanejada.
planejada.ÉÉdescontínuo.
descontínuo.
•• Quando
Quando ele termina a empresa podedesligar
ele termina a empresa pode desligarpessoas
pessoasou
ouparalisar
paralisarequipamentos.
equipamentos.
•• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto
Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de

do Projeto Compras Controle Execução
Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada
Presidência
Divisão Divisão Divisão Departamentalização

Financeira de Produção de Marketing
Funcional
Departamento Departamento Departamento Departamentalização

de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras por Produtos
Seção de Seção de Seção de Departamentalização

Enrolamento Pré-Montagem Montagem
por Processo
Departamentalização
Setor de Setor de
Planejamento Controle
Funcional
Apreciação Crítica da Departamentalização
1.
1. Constitui
Constitui ainda
ainda hoje
hoje oo critério
critério básico
básico de
de
estruturação
estruturação das
das empresas.
empresas.
2.
2. Apesar
Apesar de
de critérios
critérios mais
mais recentes,
recentes, não
não se
se
descobriu
descobriu ainda
ainda uma
uma melhor
melhor maneira
maneira de
de
organizar
organizar empresas.
empresas.
3.
3. Mesmo
Mesmo aa organização
organização por
por equipes
equipes ee oo modelo
modelo
adhocrático
adhocrático não
não conseguiram
conseguiram substituir
substituir
inteiramente
inteiramente os
os critérios
critérios de
de
departamentalização.
departamentalização.
4.
4. OO departamento
departamento –– ou
ou unidade
unidade
organizacional
organizacional –ainda
–ainda prevalece
prevalece apesar
apesar de
de
todo
todo oo progresso
progresso na
na teoria
teoria administrativa.
administrativa.
Capítulo 10
Administração Por Objetivos
(Focalizando Resultados)
• As Origens da APO.
• As Características da APO.
• A Fixação de Objetivos.
• A Estratégia Organizacional.
• O Ciclo da APO.
• Apreciação Crítica da APO.
Características da APO
1.
1. Estabelecimento
Estabelecimentoconjunto
conjuntode
deobjetivos
objetivosentre
entregerente
gerenteee
subordinado.
subordinado.
2.
2. Estabelecimento
Estabelecimentode
deobjetivos
objetivospara
paracada
cadadepartamento
departamentoou
ou
posição.
posição.
3.
3. Interligação
Interligaçãoentre
entreos
osvários
váriosobjetivos
objetivosdepartamentais.
departamentais.
4.
4. Ênfase
Ênfasena
namensuração
mensuraçãoeeno
nocontrole
controlede
deresultados.
resultados.
5.
5. Contínua
Contínuaavaliação,
avaliação,revisão
revisãoeereciclagem
reciclagemdos
dosplanos.
planos.
6.
6. Participação
Participaçãoatuante
atuantedas
dasgerências
gerênciaseedos
dossubordinados.
subordinados.
7.
7. Apoio
Apoiointensivo
intensivodo
dostaff.
staff.
Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO
Ação Individual
Gerente do Gerente:
Proporcionar Avaliação
apoio, direção conjunta do
Formulação e recursos alcance dos
Conjunta de
objetivos e
Objetivos de
Ação Individual reciclagem
Desempenho
do Subordinado: do processo
de APO
Desempenhar
Subordinado as tarefas e
alcançar objetivos
Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO
Fixação dos
Objetivos Elaboração do
Globais da Planejamento
empresa Estratégico
Fixação dos
Objetivos
Departamentais
Avaliação Elaboração do
dos Plano tático do
Resultados Departamento
Revisão Desdobramento
dos do Plano Tático
Planos em Planos
Operacionais
Execução
dos
Planos
Fixação de Objetivos
AAimportância
importânciados
dosobjetivos:
objetivos:
1.
1. Proporcionam
Proporcionamuma umadiretriz
diretrizou
oufinalidade
finalidadecomum.
comum.
2.
2. Permitem
Permitem o trabalho em equipe e eliminamtendências
o trabalho em equipe e eliminam tendênciasegocêntricas.
egocêntricas.
3.
3. Servem de base para avaliar planos e evitam
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.erros.
4.
4. Melhoram
Melhoramas aspossibilidades
possibilidadesde deprevisão
previsãododofuturo.
futuro.
5.
5. Quando
Quando os recursos são escassos, ajudam aorientar
os recursos são escassos, ajudam a orientareeprever
preversua
sua
distribuição criteriosa.
distribuição criteriosa.
1.
1.Critérios
Critériospara
paraescolha
escolhados
dosobjetivos:
objetivos:
1.
1. Atividades
Atividadescomcommaior
maiorimpacto
impactosobre
sobreososresultados.
resultados.
2.
2. Objetivo
Objetivo deve ser específico, mensuráveleebasear-se
deve ser específico, mensurável basear-seem emdados
dadosconcretos.
concretos.
3.
3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.
Focar objetivos na atividade e não na pessoa.
4.
4. Detalhar
Detalharcada
cadaobjetivo
objetivocom
commetas
metassubsidiárias.
subsidiárias.
5.
5. Usar linguagem compreensível e
Usar linguagem compreensível e clara.clara.
6.
6. Devem
Devemconcentrar-se
concentrar-seem emalvos
alvosdodonegócio
negócioeenão
nãodispersar
dispersaratividades.
atividades.
7.
7. Devem
Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade deescolha
indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolhados
dosmeios.
meios.
2.
2.Hierarquia
Hierarquiade
deobjetivos:
objetivos:
1.
1. Objetivos
Objetivosestratégicos:
estratégicos:objetivos
objetivosorganizacionais
organizacionaiseeglobais.
globais.
2.
2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.
Objetivos táticos: objetivos departamentais.
3.
3. Objetivos
Objetivosoperacionais:
operacionais:objetivos
objetivosde
decada
cadaatividade.
atividade.
Figura 10.4. A hierarquia de objetivos
Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento do Redução do Objetivos

Retorno Investimento Organizacionais
Aumento do Redução de Objetivos

Faturamento Custos Departamentais
Utilização
Eficiente Aquisição Objetivos
dos Atuais de Recursos Operacionais
Recursos Adicionais
• Manutenção dos • Aquisição de novos equipamentos

Equipamentos • Programas de captação de recursos
• Melhoria dos • Recrutamento e seleção de novos empregados
Equipamentos
Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.
Estratégia:
Estratégia:
••Envolve
Envolveaaorganização
organizaçãocomo
comouma
umatotalidade
totalidade
••ÉÉum
ummeio
meiopara
paraalcançar
alcançarobjetivos
objetivosorganizacionais
organizacionais
••ÉÉorientada
orientadapara
paraoolongo
longoprazo
prazo
••ÉÉdecidida
decididano
nonível
nívelinstitucional
institucionalda
daorganização
organização
Tática:
Tática:
••Refere-se
Refere-seaacada
cadadepartamento
departamentoou
ouunidade
unidade
••ÉÉum
ummeio
meiopara
paraalcançar
alcançarobjetivos
objetivosdepartamentais
departamentais
••ÉÉorientada
orientadapara
paraoomédio
médioou
oucurto
curtoprazo
prazo
••ÉÉdefinida
definidano
nonível
nívelintermediário
intermediáriopelo
pelogerente
gerente
Planejamento Estratégico
1.
1. Estágio
Estágio da
da formulação
formulação de
de objetivos
objetivos
organizacionais.
organizacionais.
2.
2. Estágio
Estágio da
da auditoria
auditoria externa
externa –– oo ambiente.
ambiente.
3.
3. Estágio
Estágio da
da auditoria
auditoria interna
interna –– aa organização.
organização.
4.
4. Estágio
Estágio da
da formulação
formulação estratégica.
estratégica.
5.
5. Estágio
Estágio de
de desenvolvimento
desenvolvimento de
de planos
planos táticos.
táticos.
6.
6. Operacionalização
Operacionalização da
da estratégia.
estratégia.
Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos Análise Análise O que há no

na empresa? Interna da Externa do Ambiente?
Empresa Ambiente
Pontos fortes e pontos fracos, Condições externas,

Recursos disponíveis, Oportunidades, ameaças,
Habilidades e competências Desafios e restrições
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
O que fazer?
Análise SWOT
Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização

(Strenghts) (Weakness)
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais

(Opportunities) (Threatness)
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
Análise Externa
Ameaças Oportunidades
Análise
Interna:
Melhoria:
Desativação:
área de
Pontos área de risco
aproveitamento
Fracos acentuado
potencial
Enfretamento: Aproveitamento:
Pontos área de domínio
área de risco
Fortes enfrentável da empresa
Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
de Novos
Produtos
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planos Objetivos
Planejamento Detalhados Departamentais
Estratégico de de cada
Operações Gerente
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento
de Novos
Processos
Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais
Planos Táticos Planos Operacionais
Fluxo de
Caixa
Planejamento Plano de
Financeiro Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Alcance dos
Planejamento Planejamento Plano de Objetivos
Estratégico da Produção Manutenção Departamentais
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Planejamento
de Marketing
Plano de
Propaganda
Planejamento
de Recursos Plano de
Humanos Treinamento
Figura 10.10. Modelo de APO de Humble
Planos
Estratégicos
da Empresa
Avaliação e Planos
Controle dos Táticos
Resultados da Empresa
Resultados Planos de cada

de cada Departamento
Departamento da Empresa
Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne
Superior e subordinado
estabelecem objetivos
Subordinado
propõe objetivos
e medidas para
Revisão da seu trabalho
Estrutura da
Organização
Objetivos da Acordo comum

Organização e sobre objetivos
Medidas de do subordinado
Desempenho
Abandono
Avaliação do de objetivos
Desempenho da Inadequados
Organização
Retroação de
Avaliação Resultados
Novos
periódica dos periódicos sobre
Dados
Resultados Prazos
intermediários
Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO
Alguns
Algunsbenefícios
benefíciosda
daAPO:
APO:
••Aclaramento
Aclaramentode
deobjetivos.
objetivos.
••Melhoria Alguns
Algunsproblemas
problemascom
comaaAPO:
APO:
Melhoriado
doplanejamento.
planejamento.
••Padrões ••Coerção
Coerçãosobre
sobreos
ossubordinados.
Padrõesclaros
clarospara
paracontrole.
controle. subordinados.
••Aumento ••Aprovação
Aprovaçãode
deobjetivos
objetivosincompatíveis.
Aumentoda
damotivação
motivaçãodas
daspessoas.
pessoas. incompatíveis.
••Avaliação ••Papelório
Papelórioem
emexcesso.
Avaliaçãomais
maisobjetiva
objetivados
dosresultados.
resultados. excesso.
••Melhoria ••Focalização
Focalizaçãosobre
sobreresultados
resultadosmais
Melhoriado
domoral.
moral. mais
facilmente
facilmente mensuráveis do quesobre
mensuráveis do que sobre
resultados mais importantes.
resultados mais importantes.
••Perseguição
Perseguiçãorígida
rígidade
deobjetivos
objetivosque
que
poderiam ser abandonados.
poderiam ser abandonados.
Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO
Pré-APO:
Pré-APO: Pós-APO:
Pós-APO:
••Administração
Administraçãodo
docotidiano. ••Focalização
cotidiano. Focalizaçãono
nofuturo.
futuro.
••Visualização
Visualizaçãopara
paradentro
dentroda
daempresa. ••Visualização
empresa. Visualizaçãopara
parafora
forada
daempresa.
empresa.
••Orientação
Orientaçãopara
paraos
osprodutos. ••Orientação
produtos. Orientaçãopara
paraas
aspessoas.
pessoas.
••Orientação
Orientaçãopara
paraaaorganização. ••Orientação
organização. Orientaçãopara
paraos
osclientes.
clientes.
••Orientação
Orientaçãopara
paraas
asatividades. ••Orientação
atividades. Orientaçãopara
paraos
osresultados.
resultados.
••Administração
Administraçãoda
darotina. ••Criação
rotina. Criaçãode
deinovações.
inovações.
••Ênfase
Ênfaseno
no“como”. ••Ênfase
“como”. Ênfaseno
no“para
“paraque”.
que”.
••Foco
Focono
nodinheiro,
dinheiro,máquinas
máquinaseemateriais. ••Foco
materiais. Foconas
naspessoas,
pessoas,mentalidade
mentalidadeeetempo.
tempo.
••Controle
Controlecentralizado,
centralizado,funcional. ••Iniciativa
funcional. Iniciativadescentralizada
descentralizadanos
nossubords.
subords.
••Estilo
Estiloautoritário. ••Estilo
autoritário. Estiloparticipativo.
participativo.
••Individualismo. ••Trabalho
Individualismo. Trabalhoem
emequipe.
equipe.
Exercícios
Abordagem Neoclássica
( Aula 7)
1 - Defina vantagens e desvantagens da
Organização Linear.
2 - Defina vantagens e desvantagens da

Organização Funcional.
3 - A Defina vantagens e desvantagens da

Organização Linha-Staff.
Eficiência
É uma medida normativa da utilização dos
recursos no processo.
Eficácia
É uma medida normativa do alcance de
resultados.
Eficiência Eficácia
Ênfase dos meios. Ênfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados.
Manter as máquinas. Máquinas disponíveis.
Presença nos templos. Prática de valores religiosos.
Rezar. Ganhar o céu.
Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.
Alcance dos objetivos pessoais
(promoção pessoal, carreira,
prestígio, maior salário)
Eficiência
Indivíduo
Eficácia
Alcance dos objetivos
organizacionais (produtividade,
redução de custos, lucro)
Barnard, Chester
O administrador escolhe metas O adm. escolhe metas certas para
certas para alcançar, mas faz perseguir e faz bom uso dos
A recursos para alcance das metas.
mau uso dos recursos para
l alcance das metas. Res.: um produto que o
E
t Res.: um prod. que o consumidor quer, a uma
F
a consumidor quer, mas muito qualidade e preço que ele
I
C caro para que ele compre. pode pagar.
Á O administrador escolhe metas
B O administrador escolhe metas
C inadequadas, mas faz bom uso
erradas para alcançar, e faz mau
I a uso dos recursos.
dos recursos no alcance das
A i metas.
Res.: baixa qualidade de
x Res.: um prod. de alta
produtos que o consumidor
a qualidade, que o consumidor
não quer.
não quer.
Baixa Alta
EFICIÊNCIA
Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só
se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os
resultados só serão alcançados se se trabalhar
para isto.
Numa visão mais ampla, eficiência significa

“fazer certo as coisas”e eficácia, “fazer certo as
coisas certas”.
Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas,

o que significaria eficiência, mas não eficácia.
O Trabalho Administrativo:
Segundo Peter Drucker
1. Estabelecer objetivos
2. Organizar
3. Comunicar e motivar
4. Medir / avaliar
5. Desenvolver pessoas
O Gerente do Futuro
Procurar a mudança
Observar as realidades externas
Promover um estilo de treinamento
Eliminar o medo
Criar especialização
Ter visão
Negociar para resolver problemas
Valorizar a diferença
Desenvolver a administração participativa
Desenvolver o poder das equipes
Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente
Exercícios
Eficiência e Eficácia
1 - Defina Eficiência e Eficácia.
2 - Explique o que pode ocorrer quando

temos a eficiência e a eficácia baixa e baixa;
baixa e alta; alta e baixa e alta e alta,
respectivamente.
3 - É possível fazer certo a coisa errada?

Explique!
Exercícios
Gerencimento e Liderança
1 - Fale sobre Gerenciamento e Liderança.

MAX WEBER
Burocracia -- 1947
Burocracia 1947
• Destaque: Max Weber • Características:
– Caráter legal e normativo
• Ênfase: Na estrutura – Formalidade das comunicações
• Origens da Burocracia: – Racionalismo e divisão do
trabalho
– Racionalidade – Impessoalidade e hierarquia
– Ética Protestante – Rotinas e procedimentos
padronizados
– Meritocracia
– Profissionalização
– Especialização da administração
– Previsibilidade
. Tipologia de sociedades segundo Weber
Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação Aparato

Sociedade Autoridade Administrativo
Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal

Tradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial
Conservantismo sociedade ou delegado. usos e
medieval Baseada no costumes
“senhor”.
Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante

Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável.
arbitrária. partidos políticos,Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela
Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e
revolução carisma poder mental) devoção ao
do líder. líder e não por
qualificações.
Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei.

Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia.
Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação
Meritocrática. de normas legais
Características da Burocracia segundo
Weber
1. Caráter legal das normas e regulamentos.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da Administração.
9. Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do comportamento.

Vantagens da
Burocracia
• Racionalidade.
• Precisão na definição do cargo e da operação.
• Rapidez nas decisões.
• Univocidade de interpretação.
• Uniformidade de rotinas e procedimentos.
• Continuidade da organização.
• Redução do atrito entre as pessoas.
• Constância.
• Confiabilidade.
• Benefícios para as pessoas na organização.

Burocracia
Burocracia
• Dilemas e disfunções:
• Tendência de organizações burocráticas
transformarem-se em carismáticas ou
tradicionais
• Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras
• Apego exagerado a regulamentos
• Formalismo e papelório
• Resistência a mudanças
• Impessoalidade e categorização
• Abusos de autoridade
• Conflitos com o público
Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia
1. Caráter legal das normas

1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Divisão do trabalho
3. Resistência às mudanças
4. Impessoalidade no relacionamento
4. Despersonalização do relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
5. Categorização do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos
6. Superconformidade
7. Competência técnica e mérito
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Especialização da Administração
8. Dificuldades com os clientes
9. Profissionalização
Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber
Sistema Social Racional

Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas Conseqüências Imprevistas
Previsibilidade do Disfunções da
Comportamento Burocracia
Maior Eficiência Ineficiência

Figura 11.8 Graus de burocratização
Escassez de Excesso de
burocratização: Burocratização:
Falta de especialização, Divisão do trabalho Superespecialização,

bagunça, confusão hiper-responsabilidade
Falta de autoridade Hierarquia Excesso de autoridade.

Autocracia e imposição
Liberdade excessiva Regras e Regulamentos Ordem e disciplina
Ausência de documentos, Formalização das Excesso de papelório.

informalidade Comunicações Formalismo
Ênfase nas pessoas Impesoalidade Ênfase nos cargos
Apadrinhamento Seleção e Promoção Excesso de exigências

do Pessoal
Desordem Eficiência Rigidez

Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia
1. Excesso de formalismo da burocracia.
2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
3. Conservantismo da burocracia.
4. Abordagem de sistema fechado.
5. Abordagem descritiva e explicativa.
6. Críticas multivariadas à burocracia.
7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.

Teoria Estruturalista
Teoria Estruturalista
• Destaques: • Abordagem Estruturalista inclui:
– Levi-Strauss – a organização formal e a informal, e suas
inter-relações
– Karl Marx – o objetivo e o alcance dos grupos
– Max Weber informais e as relações de tais grupos
dentro e fora da organização
• Ênfase: – os níveis mais altos e os níveis mais
baixos
– Na estrutura – as recompensas materiais e as não
• Origens: materiais
– a interação da organização com o seu
– Teoria Clássica ambiente
– as organizações de trabalho e as de
X natureza diferenciada
– Recursos Humanos
Origens da Teoria Estruturalista
1.
1. AAoposição
oposiçãosurgida
surgidaentre
entreaaTeoria
TeoriaClássica
Clássicaeeaade
deRelações
RelaçõesHumanas.
Humanas.
2.
2. AAnecessidade
necessidadede
devisualizar
visualizaraaorganização
organizaçãocomo
comouma
umaunidade
unidadesocial
social
3.
3. AAinfluência
influênciado
doestruturalismo
estruturalismonas
nasciências
ciênciassociais.
sociais.
4.
4. OOnovo
novoconceito
conceitode
deestrutura.
estrutura.
1.
1. As
AsOrganizações.
Organizações.
2.
2. OOhomem
homemorganizacional.
organizacional.
3.
3. AASociedade
Sociedadede
deOrganizações.
Organizações.
Análise das Organizações
1.
1. Abordagem
Abordagem múltipla:
múltipla: organização
organização formal
formal ee informal.
informal.
2.
2. Abordagem
múltipla: recompensas
recompensas materiais
materiais ee sociais.
sociais.
3.
3. Abordagem
múltipla: os
os diferentes
diferentes enfoques
enfoques da
da organização.
organização.
4.
4. Abordagem
múltipla: os
os níveis
níveis da
da organização.
organização.
5.
5. Abordagem
múltipla: aa diversidade
diversidade de
de organizações.
organizações.
6.
6. Abordagem
múltipla: análise
análise interorganizacional.
interorganizacional.
Tipologia de Etzioni
Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos

Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos
dos Membros Membros
Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e

Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias
medo
Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas,

Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais,
autoexpressão universidades
Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas

Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral
percebida vantagens
Tipologia de Blau e Scott
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos
Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais,

da organização mútuos cooperativas, sindicatos,
fundos mútuos, consórcios.
Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou

da organização comerciais empresas familiares
Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades,

organizações religiosas e
filantrópicas, agências sociais
O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e

telégrafos, segurança pública,
saneamento básico,
organização jurídica e penal
Objetivos Organizacionais
1.
1. Apresentação
Apresentaçãode
deuma
umasituação
situaçãofutura.
futura.
2.
2. Constituem
Constituemumaumafonte
fontede
delegitimidade
legitimidadeque
que
justifica ações.
justifica ações.
3.
3. Servem
Servemcomo
comopadrões
padrõespara
paraavaliar
avaliaroodesempenho.
desempenho.
4.
4. Servem
Servemcomo
comounidade
unidadede
demedida
medidapara
paraaa
produtividade
produtividade. .
1.
1. Modelos
Modelosde
desobrevivência.
sobrevivência.
2.
2. Modelos
Modelosde
deeficiência.
eficiência.
Ambiente Organizacional
1.
1. Interdependência
Interdependênciadas
dasorganizações
organizaçõescom
comaasociedade.
sociedade.
2.
2. Conjunto
Conjuntoorganizacional.
organizacional.
Estratégia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)
1.
1. Competição.
Competição.
2.
2. Ajuste
Ajusteou
ounegociação.
negociação.
3.
3. Cooptação
Cooptaçãoou
oucoopção.
coopção.
4.
4. Coalizão.
Coalizão.
Conflitos Organizacionais
1.
1. Conflito
Conflitoentre
entreaaautoridade
autoridadedo
doespecialista
especialista(conhecimento)
(conhecimento)eeaa
autoridade
autoridadeadministrativa
administrativa(hierarquia
(hierarquia))
1.
1.Organizações
Organizaçõesespecializadas.
especializadas.
2.
2.Organizações
Organizaçõesnão-especializadas.
não-especializadas.
3.
3.Organizações
Organizaçõesde
deserviços.
serviços.
2.
2. Dilemas
Dilemasda
daorganização.
organização.
1.
1.Dilema
Dilemaentre
entrecoordenação
coordenaçãoeecomunicação
comunicaçãolivre.
livre.
2.
2.Dilema
Dilemaentre
entredisciplina
disciplinaburocrática
burocráticaeeespecialização
especializaçãoprofissional.
profissional.
3.
3.Dilema
Dilemaentre
entrenecessidade
necessidadede deplanejamento
planejamentocentralizado
centralizadoee
necessidade
necessidadededeiniciativa
iniciativaindividual
individual
3.
3. Conflitos
Conflitosentre
entrelinha
linha eeassessoria
assessoria(staff).
(staff).
Sátiras à Organização
1.
1. Lei
Lei de
de Parkinson.
Parkinson.
2.
2. Princípio
Princípio de
de Peter.
Peter.
3.
3. Dramaturgia
Dramaturgia Administrativa
Administrativa de
de Thompson.
Thompson.
4.
4. Maquiavelismo
Maquiavelismo nas
nas organizações.
organizações.
5.
5. As
As tiras
tiras de
de Dilbert
Dilbert. .
Apreciação Crítica da Teoria
Estruturalista
1.
1. Convergência
Convergênciade
devárias
váriasabordagens
abordagensdivergentes.
divergentes.
2.
2. Ampliação
Ampliaçãoda
daabordagem.
abordagem.
3.
3. Dupla
Duplatendência
tendênciateórica.
teórica.
4.
4. Análise
Análiseorganizacional
organizacionalmais
maisampla.
ampla.
5.
5. Inadequação
Inadequaçãodas
dastipologias
tipologiasorganizacionais.
organizacionais.
6.
6. Teoria
Teoriade
decrise.
crise.
7.
7. Teoria
Teoriade
detransição
transiçãoeede
demudança.
mudança.
O HOMEM ORGANIZACIONAL
“Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo

economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem
social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem
organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em
diferentes organizações.
O homem organizacional, para ser bem-sucedido,

precisa ter as seguintes características de personalidade:
1. Flexibilidade
2. Tolerância ás frustrações
3. Capacidade de adiar as recompensas
4. Permanente desejo de realização”
Teoria das Decisões
• A Organização como um Sistema de Decisões
• Teoria das Decisões

Tomador de decisões; Objetivos; Preferências; Estratégia;
Situação e Resultado.
• Etapas do Processo Decisorial

Percepção da situação; Análise e definição do problema;
definição dos objetivos; Alternativas de solução; Comparação
entre as alternativas e Implementação.
• Decorrências da Teoria das Decisões

Racionalidade limitada; Imperfeição das decisões; Relatividade
das decisões; Hierarquização das decisões; Racionalidade
administrativa e Influência organizacional.
MODULO 13
Unidade V
ABORDAGEM HUMANISTA DA
ADMINISTRAÇÃO
CAPÍTULO 13
TEORIA COMPORTAMENTAL
DA ADMINISTRAÇÃO
ORIGENS
•Oposição cerrada entre a Teoria Clássica e a TRH
•Desdobramento da TRH (necessidade de continuar os
estudos sobre o fator humano nas organizações)
•Crítica veemente às posições clássicas e humanistas
•Questionamento à Teoria da Burocracia
•Lançamento da obra “O Comportamento

Administrativo”de Herbert Simon
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Desenvolvida pelo psicólogo Norte-Americano
Abraham Maslow
•Todo comportamento é motivado por necessidades
•As necessidades são variadas e podem ser classificadas em cinco
grupos, dispostos em forma de pirâmide
•Na base da pirâmide estão as necessidades Fisiológicas, e no seu
topo as de Auto-Realização; nem todas as pessoas chegam ao topo
•As necessidades se manifestam a partir do nível mais baixo
•Um nível superior de necessidades só será alcançado se o
imediatamente inferior estiver razoavelmente satisfeito
•Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação
•Uma pessoa pode regridir na escala hierárquica de necessidades
•Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivação
TEORIA DOS DOIS FATORES
Desenvolvida pelo Psicólogo Norte-Americano
Frederick Herzberg
•Existem dois grupos de fatores relacionados com o

comportamento de um indivíduo
•Os fatores Higiênicos são relacionados com a insatisfação
•Os fatores Motivacionais, relacionados com a satisfação
•O contrário da satisfação não é a insatisfação, mas a não
satisfação
•Da mesma forma, o contrário da insatisfação não é a satisfação,
mas a não insatisfação
•Os fatores higiênicos estão relacionados com as necessidades
fisiológicas, de segurança e sociais
•Os fatores motivacionais relacionam-se com necessidades de
estima e auto-realização
PRINCIPAIS FATORES
higiênicos motivacionais
•Condições de trabalho •O trabalho em si
•Sistema de Administração •Realização
•Salário •Reconhecimento
•Relações com o Supervisor •Progresso Profissional
•Benefícios e serviços
•Responsabilidade
Sociais
O PAPEL DO ADMINISTRADOR CONFORME AS
TEORIAS DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E
DOS DOIS FATORES
•Conhecer bem o perfil dos seus colaboradores

•Identificar necessidades que possam ser utilizadas para desenvolver
comportamentos desejados
•Suprir as necessidades primárias, ou os fatores higiênicos, como
pré-condição para prevenir insatisfação
•Estimular necessidades dos níveis mais elevados (Fatores
motivacionais)
•Focar a motivação em fatores como: reconhecimento, perspectiva de
carreira, status, maior delegação de autoridade, atribuição de trabalho
interessante e desafiador para os colaboradores, maior liberdade no
trabalho, fornecimento de feedback (avaliações freqüentes e sinceras
de desempenho), dentre outros; mas tudo isso após satisfazer as
necessidades básicas
Teoria X e Y
•Desenvolvida por Douglas McGregor, essa teoria
analisa dois estilos diferentes de administração.
•Segundo McGregor, o comportamento dos
administradores está diretamente relacionado à
maneira como estes vêem e interpretam o perfil
dos seus colaboradores
•A Teoria X representa o pensamento da
Administração Clássica, e é controladora e diretiva
da ação das pessoas
•A Teoria Y corresponde à Teoria das Relações
Humanas e é democrática e participativa
Os Pressupostos Da Teoria X
Segundo Douglas McGregor,

os administradores da teoria têm um estilo duro e controlador,
devido à imagem errônea que fazem de seus subordinados:
•As pessoas são preguiçosas e indolentes

•As pessoas evitam o trabalho
•As pessoas evitam a responsabilidade, para se
sentirem mais seguras
•As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
•As pessoas são igênuas e sem iniciativa
No estilo da Teoria x, compete à administração:
• Organizar os recursos da empresa no interesse

exclusivo de seus objetivos econômicos
• Dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las e
controlá-las para atender as necessidades da empresa
• As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas,
punidas, coagidas e controladas pela administração
• O meio de recompensa ou de punição deve ser a
remuneração, uma vez que as pessoas são
primariamente motivadas por interesses econômicos
Os pressupostos da Teoria Y
segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas seguintes

concepções sobre as pessoas:
• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer

•O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar
•As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desafios
•As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
•As pessoas são criativas e competentes
Segundo a Teoria Y a administração deve
desempenhar os seguintes papéis
• Proporcionar condições para que as pessoas

reconheçam e desenvolvam, por si próprias, seu
potencial de desnvolvimento, capacidade de assumir
responsabilidades, direção de esforços para os objetivos
da empresa
•A tarefa essencial da administração é criar as condições

organizacionais e métodos operacionais que possibilitem
às pessoas atingir melhor seus objetivos pessoais,
dirigindo seus esforços para os objetivos
organizacionais

Tga.! Adm.,2009

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Departamento de Administração.

Prof. Maria Bernadete Serravalle Ruguê

• Maximiliano , A .C . A. Teoria Geral da

Qual é o papel do Administrador?

• INICIATIVA. LIDERANÇA, CRIATIVIDADE.

Desempenho Organização Controle Convergência

Distribuição Pesquisa &

(Para quem fazer)

Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.

É o ponto de partida. É aonde vamos.

É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.

Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".

Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.

Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.

Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.

Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, 1998 .

Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e

Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e

Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment.

Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,

Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,

Competitividade: Foco em competências e em resultados

1916 Teoria Clássica

1932 Teoria das Relações Humanas

1947 Teoria EstruturalIsta

1951 Teoria dos Sistemas

1953 Abordagem Sociotécnica

1957 Teoria Comportamental

1972 Teoria da Contingência

1780 1860 1914 1945 1980 1990

4.000 aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle

1.800 aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção

600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais

400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização

20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações

 Que capacite o profissional a

 Consiste na busca e na seleção

Capacidade para lidar com pessoas de

Espírito de cooperação e capacidade de

 Senso de disciplina e Justiça.

 Idealismo em relação ao progresso da

 organizações precisam ser gerenciadas

Execução das Operações Fazer e executar

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

Saber Saber Fazer Saber Analisar Saber fazer

Ênfase nas tarefas.

1878 - Operário da Midvale Stell Co.

1885 - Promovido a Engenheiro

50 patentes de máquinas, ferramentas e processos

1911 - Publicação do livro “Princípios da Administração

2. Aplicação da força motriz à indústria.

3. Desenvolvimento do sistema fabril.

4. Espetacular aceleramento dos

• Substituição do vapor pela eletricidade.

•Estudo de tempo e padrões de produção.

Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

Princípio da Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,

Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo

As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões

1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de

2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o

3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído,

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como