GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS
 O que é gestão por
competências ?
Tendo o pressuposto de que o domínio de certas
competências – aquelas raras, valiosas, difíceis de ser
desenvolvidas – confere à organização um desempenho
superior ao de seus concorrentes, a gestão por
competências busca direcionar esforços para desenvolver
competências fundamentais à consecução dos objetivos
organizacionais

(DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)

 CONCEITO DE COMPETÊNCIA

“Um agrupamento de conhecimentos,

habilidades e atitudes correlacionados,
que afeta parte considerável da atividade
de alguém, que se relaciona com o
resultado/entrega, que pode ser medido
segundo padrões pré-estabelecidos, e
que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento”
 Competência é:

Um saber agir responsável e

reconhecido, que implica em mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades que agreguem
valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo. M. T. Fleury
 COMPETÊNCIA TÉCNICA

É CONJUNTO DE CONHECIMENTOS,
HABILIDADES E EXPERIÊNCIAS DE UMA
ESPECIALIZAÇÃO REQUERIDA PARA A
REALIZAÇÃO TÉCNICA DE UMA
DETERMINADA OPERAÇÃO OU ATIVIDADE

Ex.: formação em engenharia, habilidade em cálculo

estrutural, conhecimento de matemática financeira,
experiência na construção civil.
 COMPETÊNCIA TÉCNICA
“Competências representam combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto
ou estratégia organizacional”

(Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum,

2000)
COMPETÊNCIAS CONCEITUAIS
CONJUNTO DE CONHECIMENTOS,
HABILIDADES E EXPERIÊNCIAS QUE
IMPACTAM NA ORGANIZAÇÃO, NA TOMADA
DE DECISÃO EM UMA VISÃO AMPLA, NO
CONTEXTO DOS AMBIENTES INTERNOS E
EXTERNOS: CLIENTES, CONCORRENTES,
FORNECEDORES, ENTIDADES DE
RELACIONAMENTO, FUNCIONÁRIOS,
ACIONISTAS E COMUNIDADES.

Ex.: Visão Global, Planejamento Estratégico,

Produto/Serviço, Concorrentes, Entidades
de Relacionamento, etc.
 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Aquelas aplicadas a todos os

colaboradores internos da empresa. Elas
estão presentes em toda a organização,
fornecendo uma vantagem competitiva
peculiar, resultando em um valor
percebido pelos clientes.

“ Devem estar alinhadas às aspirações

estratégicas da organização.”
 COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS

Definidas para o cargo ou grupo de cargos e

indicam os conhecimentos que agregam valor
ao negócio, as habilidades necessárias à
geração de resultados e as atitudes esperadas
dos profissionais.
São necessárias para manter a organização
funcionando.
Matemática Financeira Cooperação Tomada de decisão
Linguagem Java Iniciativa Criatividade
Ferramanta Case Pró atividade Solução de problemas
Crédito Bancário Liderança Flexibilidade
 DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
Da Individual a Coletiva:
“Em cada grupo de trabalho se manifesta uma
competência coletiva, que representa mais do que a
simples soma das competências individuais de seus
membros.”
(Zarifian, 1999)

“Competências organizacionais são atributos da

organização, que a tornam eficaz, permitem a ela
atingir seus objetivos e geram benefícios
percebidos pelos clientes.”
(Carbone et al., 2005)
 RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO

TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO

COMPETÊNCIAS
AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO

PLANO DE
CARREIRA
REMUNERAÇÃO
 Estabelecimento das Competências

Estratégia
Mercado Organizacional
Cultura
e do Negócio Organizacional

Es
tr
cio ias
is

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na

gi
an tênc

a
Competência Competência
iza
Org mpe

Organizacional Individual
Co

Capacidade
cia
s Patrimônio de da pessoa de
ên
m pet uais agregar valor
C o
ivid Conhecimento
Ind
que confere ao patrimônio
vantagens de
competitivas conhecimentos
à Organização da organização
 CONCEITO DE GESTÃO PARA
RESULTADOS
Avaliação do
Competências Desempenho Resultados

Gratificações Adicionais de
Desempenho

Mapeamento de
Competências Treinamento e
Desenvolvimento Contrato de Gestão
Competências Gerenciais

Mobilidade Metas Institucionais

Competências Essenciais Funcional

Metas de Equipe
Competências Técnicas Progressão e
Promoção
 ALINHAMENTO: ESTRATÉGIA E GESTÃO DE
PESSOAS
A implementação da estratégia passa necessariamente pelas
pessoas que integram as estruturas da companhia

Gestão
Gestão Estratégica
de Pessoas

Quanto maior a aderência da política de RH à estratégia corporativa,

melhores os resultados.

Assim, a execução da estratégia passa a ter como cerne as pessoas e as

organizações e diversos instrumentos vinculados à avaliação,
desenvolvimento e valorização do colaborador.
 ESTADO DA ARTE EM GESTÃO DE PESSOAS
 O sucesso de qualquer projeto de aperfeiçoamento da gestão depende de
colaboradores mobilizados e envolvidos com o mesmo propósito e na busca de
modernização e inovação.
 3 Eixos Integrados: gestão por competências, mérito e valorização do
colaborador.

Objetivo
RESULTADOS PARA A SOCIEDADE

Alinhamento ESTRATÉGIA
CORPORATIVA

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Eixos
Estruturantes VALORIZAÇÃO DO
MERITO
COLABORADOR

Condicionante COMUNICAÇÃO
 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DA
COMPETÊNCIA

DIMENSÕES DESEMPENHO
DESEMPENHO Valor para a
Organização
Comportamentos
Conhecimentos Comportamentos
Resultados
Habilidades Resultados
Realizações
Atitudes Realizações Valor para
(CHA) o Indivíduo
 CHA
é uma maneira de se procurar definir o sentido de competência a
partir de um referencial no qual ela possa ser mensurada
(GRAMIGNA,2002).

1. Conhecimento: É o saber - conhecimento sobre um determinado

assunto. Know-how a respeito de algo que tenha valor para
empresa e para ela mesma.

2. Habilidades: É o saber fazer - habilidade para produzir resultados

com o conhecimento que se possui.

3. Atitudes – É o querer fazer - Saber ser, aspectos éticos, cooperação,

solidariedade e participação - atitude assertiva e pró-ativa.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ALINHADA AOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Competências dos Competências Competências

Gestores Essenciais Técnicas

Competências
Competências Competências específicas
requeridas a todos essenciais e comuns a requeridas
ocupantes de todos os colaboradores que
cargo de direção e colaboradores de estejam vinculadas
de chefia acordo com os pilares às atividades do
da cultura departamento
organizacional diretamente
(missão, visão e relacionadas aos
valores) cargos e/ou
funções.
 QUAIS COMPETÊNCIAS QUEREMOS?

A interrelação entre conhecimentos, habilidades e atitudes gera

uma enorme gama de competências possíveis.

É necessário, portanto, que a organização, por meio de seus

líderes, mapeie as competências desejadas para desempenho de
cada uma de suas funções, a fim de desenvolver processos de
aprendizagem coerentes com o desempenho pretendido.

A definição das competências desejáveis deve ser alinhada à

estratégia da organização.
 RELAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Competências Competências Competências
Essenciais Gerenciais Técnicas
• Foco em resultados • Orientação para resultados • Definidas de acordo
• Inovação • Visão Sistêmica com a natureza
• Trabalho em equipe • Compartilhamento de técnica específica de
informações e
• Comprometimento cada trabalho
conhecimentos
Funcional
• Liderança de equipes
• Foco no cliente • Gestão de Pessoas
• Comportamento inovador
• Competência Técnica
CICLO DA GESTÃO DO DESEMPENHO
ESTRATÉGIA

Desempenho
Acordar o Desempenho
Plano de Gestão do
Desempenho Individual
do Gestores e
dos colaboradores
Desenvolver e Acompanhar e Orientar
Reconhecer Feedback
Papel da
Feedback, Treinamento, e Acompanhamentos
Liderança
Mobilidade

Medir e Avaliar
Avaliação
de Competências
 Indicadores

 CONHECIMENTO
 Índice e níveis de conhecimento per capita
 Índice e níveis de conhecimento por equipe ou área
 Índice e níveis de conhecimento da organização
 Distribuição dos conhecimentos por área, departamento ou região

 HABILIDADE
 Índice e níveis de habilidades per capita
 Índice e níveis de habilidades por equipe ou área
 Índice e níveis de habilidades da organização
 Distribuição das habilidades por área, departamento ou região
PRODUÇÃO
 Índice de produção produtividade per capita e
por equipe
 Índice de profundidade na profissão
(aprofundamento vertical na profissão –
especialização )

EXPERIÊNCIA
 Índice de visão sistêmica (horizontalidade na
atuação profissional - generalista)
 Definição das Competências por Eixo
Quais são as entregas exigidas das pessoas em cada eixo de carreira em função da
estratégia e das competências organizacionais.
Exemplos:
COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS
 Custo  Orientação a custos e
qualidades
 Qualidade
Volume de Vendas  Gestão de recursos e prazos
 Processo produtivo
 Trabalho em equipe
Excelência  Distribuição
Operacional  Planejamento
 Monitoramento mercado  Interação com sistemas
(bens de consumo,  Comercialização  Multifuncionalidade
commodities)
 Parcerias estratégicas  Relacionamento interpessoal

 Capacidade de inovação
Foco na
 Inovação de produtos e  Comunicação eficaz
Customização processos  Articulação interna e externa
 Qualidade  Absorção e transferência de
Inovação em conhecimentos
Produtos  Monitoramento  Liderança e trabalho em equipe
(produtos para tecnológico  Resolução de problemas
 Utilização de dados e
clientes  Imagem informações técnicas
ou segmentos  Parcerias tecnológicas  Aprimoramento de
específicos) processos/produtos e
estratégicas participação em projetos
 EXEMPLO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO

Compet. Atribuições e Responsabilidades NA D A S

Visão do Executa atividades de apoio à operação que exigem a aplicação de conhecimento técnico, sob
0 1 2 3
Negócio supervisão. 
Domínio
Tarefa/ Domina a execução de atividades que requerem a aplicação de conhecimento técnico 0 1 2 3
Processo específico, com autonomia.
Troca informações e experiências, junto às equipes das atividades com as quais se relaciona,
Foco no
mantendo-se atualizado com as possíveis tendências do mercado e da empresa. 0 1 2 3
Cliente

Orientação É orientado por resultados na execução de atividades que requerem o uso de conhecimentos técnicos
Resultados 0 1 2 3
específicos.

Identifica a melhor solução para problemas designados à sua equipes de trabalhos. 0 1 2 3

Inovação Desenvolve alternativas técnicas visando a manutenção e o aprimoramento de padrões, garantindo

que as operações de sua área se desenvolvam em conformidade com o estabelecido. 0 1 2 3

Gestão Integr. Acompanha/ responde pela utilização de recursos e cumprimento de prazos de projetos sob sua
Proc., Rec. E 0 1 2 3
responsabilidade.
Prazos 
Gestão do Disponibiliza informações relevantes das atividades que desempenha a outras áreas da organização.
0 1 2 3
Conhecimento 
Capacidade de Analisa situações de trabalho que requerem conhecimento técnico e sugere o melhor 0 1 2 3
Análise encaminhamento, dentre as alternativas possíveis. 
Média = (0+3+6+6)/9 atribuições = 1,66 0 3 6 6
 EXEMPLO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO

Requisitos de Acesso NA D A S

Formação Técnico na área. 0 1 2 3

Experiência 3 anos 0 1 2 3

Inglês intermediário. 0 1 2 3
Conhecimen-tos
Word Básico. 0 1 2 3
Excel Básico. 0 1 2 3
ou
Formação Graduação em Engenharia. 0 1 2 3

Experiência Estágio 0 1 2 3
Inglês Básico. 0 1 2 3
Conhecimen-tos
Word Básico. 0 1 2 3
Excel Básico. 0 1 2 3

Média = (0+2+4+0)/5 requisitos = 1,2 0 2 4 0

EXEMPLO DE SAÍDA GRÁFICA DA AVALIAÇÃO

S
Requisitos de Acesso

2,25
A

1,50


D

0,75
NA

0
NA D A S
0 0,75 1,50 2,25 3
Atribuições e Responsabilidades

NA - Não atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera

 Modelo de Avaliação de Desempenho
Avaliar e Definir
rating de Ciclo de Remuneração.
performance. Decisões de remuneração
Soma de todas as do seu time para curto,
conversas durante o médio e longo prazos, de
ano. maneira estruturada,
Conheça quem são seus consistente e equilibrada
high e low performers e
as razões.

Durante todo o ano, Definição de Metas para o ano,

conversas constantes de criando um link muito claro
coaching & feedback, entre metas do negócios, metas
revisão de metas e do time e metas individuais e
quais comportamentos serão
performance com
importantes para entregá-las.
objetivo de
desenvolvimento e
atingimento dos
resultados.
1. Definição de Objetivos

Descrever cada meta de forma clara é essencial para

entendimento do que é esperado.

S Específico M Mensurável A Atingível R Relevante T Temporal

para toda meta escrita, metas precisam ser meta precisa ser realmente toda meta precisa de
Toda meta tem que
relevante para o objetivo
ter especificidade é preciso determinar o ousadas, mas realistas. um prazo definido.
coletivo da empresa. As
naquilo que quer indicador pelo qual Do contrário, isso vai Não podem existir
metas desdobradas para cada
atingir, com iremos verificar sua provocar desmotivação pessoa nos mais variados metas com datas em
números e dados.  evolução todos os e desistência precoce níveis precisam de alguma aberto, do contrário
meses e também a entre a equipe. forma colaborar na mesma elas serão sempre
fonte oficial de direção dos objetivos despriorizadas dentro
medição deste estratégicos, cada um dentro da rotina de trabalho.
indicador. do seu escopo de trabalho. 
2. Revisão de Objetivos e Performance

Preparação do gestor: Ao lon

go
do a n o

1. Analisar como está o andamento de cada

objetivo do seu time

ck
2. Refletir sobre valores e relacionamentos
ba
ed
Fe

3. Coletar feedback, dados e evidências

4. Conversar com seu time e direcioná-los

sobre o atingimento de expectativas
 FUNCIONÁRIOS
• Aprofundar sua compreensão sobre momento e desafios do
negócio, revendo em parceria com o gestor seus compromissos de
desempenho
• Refletir sobre suas aspirações e necessidades de desenvolvimento.
• Definir e implementar seu Plano de Desenvolvimento baseado em
suas aspirações de carreira e entrega de objetivos
• Solicitar coaching e feedback dos gestores quando julgar
necessário
• Assegurar o processo inserido e aprovado no sistema
Quadro de Indicadores e Distribuição de
Performance

10 – 15% 50 – 60% 20 – 25% 0 – 5%

0 – 5%

EXPECTATIVAS
METAS
COMPORTAMENTOS
VALORES &
3. Avaliação Final do Ano: Etapas envolvidas

DEZ

REVISAR
Reúna e REVISE os dados
de suas conversas
regulares com cada
membro da equipe
durante o ano.
O desempenho de “O
QUE” e
“COMO” devem ser
observados.
Realize a avaliação de fim
de ano com cada pessoa.
Nesta fase, o rating ainda
não deve ser comunicado.
AVALIAR &
DEFINIR
RATING
CALIBRAR
Usando os parâmetros de
Calibração para plotar a equipe,
verifique se sua classificação
inicial faz sentido.
Leve-os para a reunião de
Calibração, juntamente com as
principais evidência do
desempenho do seu time para
suportar classificações.
Avaliar os aspectos:
O QUE:
 Expectativas de função
 Objetivos
COMO:
 Valores e
comportamentos
Resumo:
Classifique cada pessoa,
usando a escala de
classificação de 1 a 5 e os
indicadores e seu julgamento.
Use isso para preparar sua
Reunião de Calibração com
colegas
Dicas e Sugestões: Preparação para Sessões de
Performance
REVISAR

Para cada pessoa, colete as anotações de suas conversações durante o ano.

Leia a escala de avaliação de desempenho 1-5 para se familiarizar com os indicadores.

IMPORTANTE:
 Você é responsável por ter conhecimento suficiente e dados ao longo do ano para
avaliar de forma justa o desempenho de seus funcionários!!
 Você e o funcionário devem solicitar feedback dos gestores, pares e clientes
regularmente.
 A reunião de avaliação do final do ano é umaWHAT
oportunidade para resumir esse
feedback. Não deve haver surpresas
HOW
 Concentre-se apenas em comportamentos e fatos observados, usando notas que
você fez durante o ano
 Certifique-se que a avaliação reflete o período todo e não apenas um incidente
isolado.
 Livre-se das suas próprias preferências, ou estereótipos e não deixe que elas
interfiram na sua decisão.
 Lembre-se que o tempo de serviço ou nível do cargo não significa necessariamente
melhor ou pior desempenho
 Fale com o seu time sobre a próxima revisão. Ofereça suporte e auxilie com as
ferramentas disponíveis e informações sobre todo o ciclo de performance.
 AVALIAR & DEFINIR RATING
EXPECTATIVAS
• Considere o desempenho de cada
pessoa versus o esperado no
trabalho.
• Comece por considerar se eles
executaram ABAIXO, ATINGIRAM
ou SUPERARAM o padrão
esperado:
• ABAIXO - leia as descrições
das classificações 1 e 2
• ATINGIDO - ver em 2 e 3
• SUPERADO - leia as
descrições 3,4 e 5.
• Quais as áreas que eles
desempenharam particularmente
bem? Onde eles lutaram?
Considere onde o empregado tem
se desenvolvido para o plano de
desenvolvimento futuro.
• Em geral, use seus dados e
julgamento para decidir qual
classificação se encaixa melhor.
• A escolha que deve refletir o
desempenho demonstrado
CONSISTENTEMENTE (85% + do
tempo).
OBJETIVOS
• Considerar o desempenho do
indivíduo em relação a cada
uma de suas metas ou
objetivos.
• Seja duro com os fatos, mas
de mente aberta sobre as
razões.
• Avalie como foi a realização
de cada um: ABAIXO,
ATINGIDO e SUPERADO.
WHAT
• Use os exemplos de
HOW
Classificação de Desempenho
para ajudá-lo.
• Em geral, use seus dados e
julgamento para decidir qual
das classificações de 1 a 5 se
encaixa melhor.
• A escolha deve refletir a
CONTRIBUIÇÃO que eles
fizeram em geral ao longo do
ano.
VALORES &
COMPORTAMENTOS
• O modo como as pessoas
operam é tão importante
quanto impacta na
cooperação, positividade e
desempenho dos outros.
• Avalie em ALTA, MÉDIA OU
BAIXA, usando seu
julgamento e os exemplos
que você tem.
• Considere a FREQUÊNCIA do
impacto positivo usando a
Ferramenta de Avaliação de
Valores e Comportamentos.
• Resuma suas conclusões.
Finalmente, levando em conta suas
conclusões sobre EXPECTATIVAS, OBJETIVOS
E VALORES & COMPORTAMENTOS, decida
sobre uma classificação geral de 1-5, usando
os Indicadores de Pontuação de Desempenho
como um cheque.
 CALIBRAR

Matriz de checagem de coerência entre seu time: Depois de ter

classificado cada indivíduo em sua equipe, coloque-os nesta matriz
para ver o padrão e as relatividades. Parece justo, consistente?
Pergunte a si mesmo as diferenciações entre indivíduos. O equilíbrio
parece certo?

Resultado Altos Resultado Altos

Performance versus Valores e Comportamentos Valores e Comportamentos
Baixos Alto
expectativas e
objetivos –
“O que foi Resultado Baixos Resultado Baixos
realizado”
Valores e Comportamentos Valores e Comportamentos
Baixo Altos

Valores e Comportamentos – “Comportamentos”

 CALIBRAR

Perguntas de checagem:
– Você diferenciou suficientemente entre aqueles que alcançaram mais do que o
esperado, aqueles que entregaram no alvo e aqueles que não cumpriram as
expectativas?
– Você já considerou cuidadosamente os funcionários cujos objetivos eram
particularmente desafiadores ou que se movimentaram rapidamente durante o ano?
– Será que este funcionário tem um histórico comprovado para a realização de
resultados excepcionais - e não apenas as expectativas?
– Este empregado toma responsabilidade e faz as coisas acontecerem? Ou espera antes
de agira?
– Os obstáculos impedem essa pessoa? Ou representam desafios e não ameaças?
– Se esta fosse sua própria empresa, você estaria confiante para explicar / aguentar suas
decisões?

A distribuição das
classificações de Rating 1 2 3 4 5
desempenho deve estar
dentro dos seguintes Distribuição 0-5% 10-15% 50-60% 20-25% 0-5%

intervalos:
 CALIBRAR Reunião de Calibração de Performance Rating
ANTES da sua Reunião de Calibração:
• Obtenha as Avaliações de Desempenho
individuais de sua equipe.
• Após uma conversa com cada um,
decida uma classificação de 1 a 5 (Neste Na Reunião de Calibração
momento você NÃO DEVE
COMPARTILHAR A NOTA com a equipe).
• Esteja preparado para apresentar
• Em seguida, preencha a matriz de
checagem para verificar a brevemente sua fundamentação de
imparcialidade, o equilíbrio e a WHAT
avaliação e discutir evidências, o
consistência. equilíbrio e a consistência entre as
equipes de pares.
ISSO DEVE ACONTECER ANTES DA REUNIÃO DE
CALIBRAÇÃO!
• Esteja pronto para ouvir ativamente
Para o encontro: e abertamente para os outros.
• Leve seus ratings preliminares e
principais evidências do desempenho
dos funcionários (O QUE E COMO) para
suportar as classificações.
 O papel do gestor!
Estar confiante para tomar decisões justas,
consistentes e relativas em termos de
desempenho significa:

Ter conversas de Reforçar a forma

Realizar Coaching
desempenho como você toma
com seu time para
decisões de
regulares, claras, reconhecer a
desempenho e
abertas e importância do O
recompensa para a
honestas durante QUE e COMO
sua equipe e entre os
o ano alcançar os objetivos
grupos de pares

Oferecendo clareza, suporte e desenvolvimento para permitir o alto

desempenho e conduzir o sucesso do negócio
 QUESTÕES PARA DISCUSSÃO DO
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA XYZ

1) De que maneira está sendo implantada e

como está estruturada a gestão por
competências na empresa?

2) No modelo implantado, quais são as

competências colocadas para o nível
estratégico? Descreva de maneira sucinta
cada uma delas