ASPECTOS HUMANOS

E SOCIOCULTURAIS
GESTÃO ESTRATÉGICA
DE PESSOAS POR
COMPETÊNCIAS
ASPECTOS HUMANOS E SOCIOCULTURAIS
Tendências Organizacionais e Desafios na GP

Mundo

VUC A
Volatile I Uncertain I Complex I Ambiguous
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Questões iniciais
1. O negócio da empresa está a serviço de que?
2. Como a empresa quer se posicionar no mercado?
3. A estratégia mudou recentemente ou está prestes a mudar em breve?
4. Minha atuação contribui para nossa vantagem competitiva?
• Se não, quais são os gap’s de competência?
• Se sim, como potencializar meu desempenho?
5. Como cada área na empresa contribui para a estratégia?
6. Como as entregas sob minha responsabilidade impactam na estratégia?
7. Como o negócio da empresa gera receita financeira?
8. Qual é a representatividade financeira de cada área para o todo?
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Dinâmica das Competências

1. Competências Estratégia Mudanças no

Organizacionais Empresarial mercado

Competências Básicas Competências Essenciais

Competências necessárias (Core competences)
em cada função Competências que garantem vantagem
(pré-requisitos) competitiva (fator de diferenciação)

2. Competências Individuais
Técnicas e Comportamentais
(Funcionários, terceirizados, fornecedores e parceiros)

Fonte:
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. C. Alinhando Estratégia e Competências. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 44, n. 1, jan-mar, p.44-57, 2004. Disponível
em: http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75902004000100012
Rocha-Pinto, S. R., et al, Dimensões funcionais da gestão de pessoas. 8ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006 pág. 57.
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Mapeamento de Competências
Competências
Mapeadas

Competências
Necessárias

Gap ou
Lacuna de
Competência

Competências
Atuais

Tempo

Fonte: IENAGA, apud Brandão e Guimarães, (2001) com adaptações.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Mapeamento de Competências

Espaço entre o
que o funcionário
pode oferecer
atualmente e aquilo
que a empresa
precisa para alcançar
seus objetivos
estratégicos

Desempenho Real X Desempenho Esperado

 INÍCIO DOS DEBATES
Definições e suas diferenças

Para os americanos, a competência estaria

mais relacionada às necessidades
estabelecidas pelos cargos ou posições
ocupadas nas organizações
(FLEURY; FLEURY, 2001).
Para os franceses, a competência estaria
associada a contribuição da pessoa no contexto
em que ela está inserida, a partir da adequada
compreensão das demandas do contexto.
(DUTRA, 2019).
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Estudo de Texto – Em busca da Competência

Como podemos definir • Estoque “CHA” (visão americana)

a competência das • Entrega (visão francesa)
pessoas? • Combinação de recursos advindos do contexto da pessoa (biografia,
socialização, formação educacional, cultura e experiência)

Qual é a diferença entre • Organização: Orientada ao cliente, voltada a excelência operacional e

competência da inovação.
organização e • Indivíduo: Repertório pessoal baseado na combinação de recursos.
competência das
pessoas?

Com base em: FLEURY, Maria T.; FLEURY, Afonso. Em busca da competência. Anpad: Encontro de Estudos Organizacionais, 2000
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Definição I Competência

Um saber agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.
(FLEURY; FLEURY, 2001, p. 188).

Fonte: FLEURY, Maria T. L.; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Rev. adm. Contemporânea, Curitiba, v. 5, n. spe, p. 183-196, 2001. Doi: 10.1590/S1415-65552001000500010.
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Competência como fonte de valor

Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Competências Saber aprender Competências
Individuais Saber se engajar Organizacionais
(Técnicas e Comportamentais) Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades

Social Econômico

Agregar Valor

Adaptado de: FLEURY, Maria T.; FLEURY, Afonso. Em busca da competência. Anpad: Encontro de Estudos Organizacionais, 2000.
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Conceito de Competência Aplicado
Em entrevista ao HSM Management, o ex-CEO e atual presidente do conselho de
administração do Banco Bradesco, Luiz Carlos Trabuco Cappi, se referiu à Unibrad como
responsável pela integração dos objetivos pessoais de desenvolvimento com os objetivos
de negócios do banco:

Agora, temos um sistema de formação de

pessoas com base em competências, visando
viabilizar as estratégias do negócio.
Luiz Carlos Trabuco Cappi

Disponível em: https://experience.hsm.com.br/posts/universidade-bradesco-reforca-o-rh-estrategico. Acesso em 10/06/2021.

 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Variáveis Diferenciadoras
Eixos de Nível de Abrangência Escopo de Nível de estruturação Tratamento da Autonomia e
desenvolvimento atuação da atuação responsabilidade das atividades Informação grau de supervisão

Estratégico Internacional Organização Baixo nível de Decide / Alto nível de

VI padronização, Responde autonomia
estruturação
e rotina
Várias Participa da
V unidades
Nacional decisão
de negócio

IV
Tático Analisa e
Unidade Recomenda Baixo nível
de negócio de
III Regional autonomia

Sistematiza /
Área
II Organiza
Alto nível de
Baixo nível de
padronização,
autonomia
estruturação
I Operacional Local Atividades e rotina Coleta

Fonte: DUTRA (2020).

 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Níveis de Complexidade
• Contribui para a definição dos objetivos da área e acompanha o andamento do
Exemplo de caracterização plano de ação bem como metas e indicadores.
Em níveis de complexidade
TRAJETÓRIA • Analisa cenário externo à organização visando à identificação e internalização de
ADMINISTRATIVA melhores práticas para a área.
• Coordena tecnicamente processos e ou projetos que possam envolver diversas áreas
Matriz de Complexidade da Empresa considerando a integração e interface entre os diversos processos e
5 áreas da Organização.
• Propõe soluções técnicas com foco na melhoria contínua dos processos da área
4 considerando seus impactos e reflexos para a organização como um todo.
3
• Executa atividades seguindo procedimentos e padrões pré-estabelecidos, solicitando
2 orientação quando necessário.
1 • Atualiza-se e aplica conhecimentos que propiciem bom andamento de suas
atividades.
• Está em fase de aprendizado sobre a Organização e seus processos.
• Necessita de orientação de profissional mais experiente e recorre à ajuda quando
necessário.
Fonte: DUTRA (2020).
 Níveis de Complexidade

Fonte: DUTRA (2020).

I
II
V

III
VI

IV
Carreira

Nível de Estruturação
Níveis de Complexidade

Autonomia Decisória

Abrangência da Responsabilidade
Variáveis Diferenciadoras

Orientação para Resultados

Visão Estratégica
Competências

Foco no Cliente

Experiência
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Formação
Capacidades

Idiomas
 Mundo

B AN I
Brittle I Anxious I Non Linear I Incomprehensible
Fonte: Jamais Cascio, futurista norte-americano e antropólogo em evento do Institute For The Future – IFTF, 2018.
 MUNDO BANI
FRÁGIL
Os últimos meses mostraram que o mundo é frágil. Tudo
Brittle
pode mudar a qualquer momento. Uma nova economia,
uma nova pandemia, uma nova chefia, evidenciam que as
regras não são neutras e que qualquer mudança no sistema
pode redistribuir os sistemas de ação.

Fonte: CROZIER, Michel; FRIEDBERG, Ehrard. L’acteur et le système. Collection Points essais. Paris: Points: 2014.
 MUNDO BANI
ANSIEDADE
A ansiedade está rapidamente se tornando o novo “zeitgeist” – Anxious
termo que pode ser definido como “espírito do tempo” ou
“espírito de uma época”. Alguns já estão advertindo sobre o
retorno ao mesmo tipo de caos econômico e político
testemunhado durante os anos entre guerras.

Fonte: UNITED NATIONS. Beyond austerity: towards a global new deal. (Além da
austeridade: em direção a um novo acordo global). Trade and Development Report.
UNCTAD, 2017.
 MUNDO BANI
NÃO-LINEARIDADE
A linearidade é uma maneira ilusória de enxergar o mundo. A Non linear
vida não pode ser compreendida como um projeto, mas como
uma série de episódios, surpreendentes e desafiadores. Por
mais que os homens tentem tornar o mundo linear, os
labirintos continuam a existir,
com toda sua confusão e ameaças.

Fonte: BAUMAN, Zigmund. Modernidade Líquida. [tradução de Plínio Dentzien]. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2001.
 MUNDO BANI
INCOMPREENSÍVEL Incomprehensible
Apesar do progresso e da expansão do conhecimento, o
futuro será cada vez menos previsível. A lógica do Cisne
Negro ilustra uma limitação severa no aprendizado por meio
de observações ou experiências e a fragilidade de nosso
conhecimento. Viver em nosso planeta, hoje, requer muito
mais imaginação.

Fonte: TALEB, Nassim Nicholas. A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável. 9ª ed. Best business: Rio de Janeiro, 2005.
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