Vantagem Competitiva por Porter: A busca da Vantagem Competitiva está na essência da formulação estratégica que é, para Porter lidar

com a
Competição. A Competição ocorre, além da relação com concorrente, mas tb em toda cadeia de relação da empresa.

As 5 forças de Porter que regem a competição:

5
 Poder de barganha dos clientes (1)
 Poder de barganha dos fornecedores (2)
5 5 5
 Entrada de novos concorrentes em potencial (3)
 Ameaças de produtos substitutos (4)
 Rivalidade entre os concorrentes (5) 5

Porter: posicionamento construído sobre um sistema de atividades possui maior sustentação do que aquele baseado em atividades isoladas,
pois é bastante difícil para observadores externos compreender os elos relevantes deste sistema ou para concorrentes reproduzi-los
integralmente.
Tendências chaves por Bohlander
Tendências chaves por Barbieri
Adotar premissas:
 Tornar-se global
 Recursos devem ter valor  Adotar novas tecnologias  Estabilidade
O
 Recursos devem ser diferenciados  Gerenciar mudanças  Focar no individúo
 Recursos deve ser difíceis de imitar  Desenvolver capital humano  Cultura de forma direta
 Recursos devem ser organizados  Reagir ao mercado/conter custos  Delegar poder

Administrados e as habilidades gerenciais

Pessoas como PARCEIRAS da organização: as pessoas fazem investimentos (esforços, dedicação, comprometimento), porém com expectativas
de retorno (incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação ou carreira)  caráter de RECIPROCIDADE.

Papel básico do Administrador: Preparado para: Competências necessárias

 Obtenção de resultados por meio das pessoas  Negociação  Conhecimento (know-how)

 Prioridade para resultados econômicos.  Tomada de decisão  Perspectiva
 Administrador requer bom senso  Liderança  Atitude
 Vantagens de possuir bons conhecimentos gerais  Trabalho em equipe

Teoria Geral da Administração

Perceba que no nível de supervisão operacional: precisa ter habilidades técnicas,

humanas, mas quase nada de habilidades conceituais. Nivel estratégico (alta direção) -
Institucional: preciso ter habilidades conceituais, humanas, mas nao precisa ter muito
as técinas. Já no nível gerencial, precisa equilibrar as 3, com um pouco mais de
humanas.

Exemplo: O dono do Outback não precisa saber o ponto da carne, mas precisa delegar para o gerente. O gerente precisa saber e passar para o
supervisor.

**Se eu estou em um nivel de gerencia/dirigente e ai tenho os meus subordinados, eu nao posso negligenciar o meu papel de administrador
para ficar me atentando aos detlahes do nivel operacional. Eu nao tenho que fazer o papel dos subordinados e nem o detalhamento tecnico da
produção, porque senão eu falto no meu papel de gerente. Função do gerente: OBTER RESULTADO, PLANEJAR, ORGANIZAR, CONTROLAR.

Avaliação de desempenho: Faz parte do processo de dirigir pessoas. Desde qe estabeleceu-se a relação parceria produtiva ocorreu a
necessidade de avaliar.  Trabalho do Gestor.

Primeira Dimensão: Programas e processos formais e institucionais de avaliação.

 Adotada pela EMPRESA para dirigentes avaliarem seus subordinados  promoção, aumento salarial, demissões (Ex: VR)

Segunda Dimensão: Trabalho do gestor propriamente dito.  independe do programa formal da empresa

Técnica do Sanduíche – conversar com a pessoa é a base: Avaliação de desempenho é um processo sistemático de
apreciação do comportamento do funcionário frente ao
Valorizar pontos + (Pão) Descrever erro (Manteiga) CHA ( conhecimentos, habilidades e atitudes).
Falar como a pessoa deve se portar (Recheio)

Reforçar pontos positivos e atitudes a serem tomadas (Pão)

Objetivo da avaliação do desempenho: Erros que não pode cometer:

 Efeito Halo: quando avaliador tem avaliação + ou – em determinado aspecto, e
- Definir recompensa - Retroação

- Desenvolvimento - Percepção

- Relacionamento - Aconselhamento

- Potencial de desenvolvimento

Vantagens:

Estimular o aumento da competência e

crescimento do funcionário.

Base para política de remuneração individual

Relacionar desemp indivi com metas da instituição

COMPETÊNCIAS PESSOAIS = capacidade de aprendizagem e

absorção de novos conhecimentos.

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS = capacidade de assimilação de

conhecimento técnico.

COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS = capacidade de se relacionar

eficazmente com diferentes colegas e grupos, bem como
desenvolver trabalhos em equipe.

O processo de recrutamento é o conjunto de

procedimentos que visam atrair e orientar pessoas
potencialmente qualificadas para o provimento de
cargos de uma organização.

MT em situação de oferta - Nesta situação, as

empresas se vêem diante de recursos escassos,
onde a quantidade de profissionais aptos e
disponíveis no mercado para assumir o cargo, são
insuficientes para preencher as suas posições em
aberto, isto pode ocorrer por diversos motivos,
entre eles: • Economia aquecida • Função de alta
procura no mercado • Falta de mão de obra
qualificada

MT em situação de procura - Para este cenário, as

empresas se vêem diante de recurso fácil e
abundante, onde há profusão de pessoas que
disputam empregos no mercado, ou seja, há uma
elevada quantidade de profissionais bem
qualificados disponíveis no mercado. Tal situação
pode ser proporcionada por: • Economia em crise
• Cargos que não requeiram grandes habilidades e
tenham grande massa de oferta; • Oferta de mão
de obra qualificada no mercado
Treinamento e desenvolvimento: Treinamento - aquisição de habilidades,
regras, conceitos e atitudes que buscam a melhoria de adequação entre as
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
Desenvolvimento é um processo de longo prazo – prepara o funcionário
para o futuro.