Introdução à Gestão

Capítulo 6

Luís Pina Rebelo

 Capítulo 6 - Fundamentos de
Gestão de Pessoas

Bibliografia: (5);
(7) pp .384-415;

2
Vídeos

Human Resource Management

http://www.youtube.com/watch?v=9ZLbSk1Te68

Working at Google
http://www.youtube.com/watch?v=4YA9QWceEfE

Ten Best Practice HR Tips - Human Resource Best Practise | MeetTheBoss

http://www.youtube.com/watch?NR=1&v=WZfbrupIXV4&feature=endscreen

3
Pessoas – um Recurso e parte integrante do Modelo 7Ss (Staff)

Os gestores são responsáveis pela:

- Aquisição
- Desenvolvimento
- Proteção
- Utilização
de recursos de que uma organização necessita para ser eficiente e eficaz

Um dos recursos mais importantes: as Pessoas

Estratégia Estrutura
Strategy Structure . Colaboradores da Organização, cuja gestão
requer o desenvolvimento de processos de
Missão
recrutamento, seleção, formação e
'Saberes' Sistemas
Skills Superordinate
Goals
Systems desenvolvimento, entre outros.

. Relacionado com todos os outros elementos

Pessoas Estilo
Staff Style – fit, congruência. (ex. para descentralizar é necessário
investir em formação e desenvolvimento)

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As competências das Pessoas

• Competências: conjunto de capacidades que podem ser desenvolvidas (

não necessariamente inatas) e que se manifestam em desempenho (e não
apenas em potencial)
= Formação x Experiência

→ Competência técnica
• Conhecimento especializado, capacidades analíticas e facilidade na utilização
instrumentos e técnicas no contexto de uma área de especialidade.
Estandardização
→ Competência relacional
• O gestor deve ser capaz de comunicar e cooperar com os seus pares e / ou
subordinados.
Ajuste Mútuo
→ Competência conceptual
• O gestor deve ser capaz de desenvolver uma visão global da organização,
incluindo a articulação e interdependência entre as partes que a compõem e a sua
relação com a envolvente.

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Gestão Estratégica de Pessoas

Gestão de pessoas: inclui todas as atividades que os gestores promovem para

atrair e reter colaboradores e para garantir que os mesmos têm alto
desempenho e contribuem para as metas organizacionais.

Gestão estratégica de pessoas: é o processo mediante o qual os gestores

desenham as componentes de um Sistema de Gestão de Pessoas por forma a
serem consistentes entre si e com outros elementos da Organização incluindo a
estratégia e os objetivos.

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Planeamento de Pessoas

Inclui todas as atividades necessárias à previsão das necessidades atuais e

futuras de pessoas.

Inclui previsões da procura (necessidades da Organização) e da oferta

(disponibilidade e qualificação dos atuais colaboradores no presente e futuro e
de potenciais colaboradores oriundos do mercado de trabalho).

Por vezes o planeamento é difícil, as necessidades variam com o tempo e

encontrar trabalhadores qualificados é difícil. Daí o recurso ao outsourcing.
Permite maior flexibilidade e menor custo. Desvantagens: perda de controlo
sobre a qualidade, resistência dos sindicatos.

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Análise de Funções

A análise de funções é o processo de identificação

1) das tarefas, deveres e responsabilidades de uma determinada função
(descrição de funções) e
2) de conhecimento e competências necessárias ao desempenho da função
(especificação de funções)

A análise de funções pode ser implementada com base em observação ou

questionários dirigidos aos colaboradores atuais.

É cada vez mais difícil especificar objetiva e exaustivamente uma função dada a
evolução tecnológica.

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Sistema de Gestão de Pessoas – Componentes/Processos

Recrutamento
e seleção

Relações Formação e
laborais desenvolvimento

Avaliação de
Remuneração
desempenho
e benefícios
e retorno

A Gestão de Pessoas é vista como um sistema, sendo sustentável e bem sucedida através
do alinhamento e da interação mútua das partes que a compõem.

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 O Modelo Estrela de Galbraith, um sistema aberto

Envolvente
Estratégia

Pessoas Estrutura
Inputs Outputs

Recompensas Processos
 O Modelo EFQM (European Foundation for Quality Model)

Envolvente
Clientes Distribuidores

Recrutamento
e seleção

Relações Formação e
laborais desenvolvimento Sindicatos
Governo

Avaliação de
Remuneração
desempenho
e benefícios
e retorno

Fornecedores Concorrentes
Recrutamento e Seleção

Recrutamento 1. Atração e contratação de novos colaboradores

e seleção com as competências e experiência que
ajudarão a Organização a atingir os seus
objetivos.
Recrutamento
e seleção

2. Recrutamento – reunião de um conjunto de

Relações Formação e
candidatos qualificados para funções vagas na
laborais desenvolvimento
Organização.

Remuneração
Avaliação de
3. Seleção – processo mediante o qual os
desempenho
e benefícios
e retorno
gestores determinam as qualificações relativas
dos candidatos e o seu potencial para terem
um bom desempenho na função a que se
candidatam.

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Recrutamento e Seleção

Recrutamento 1. O recrutamento interno incide no conjunto de

e seleção colaboradores da Organização com potencial
para terem um bom desempenho na posição
vaga (promoção ou movimentação lateral).
Recrutamento
e seleção

2. O recrutamento externo envolve anúncios na

Relações Formação e
Imprensa ou Internet, dias abertos à
laborais desenvolvimento
comunidade, feiras de emprego, contactos
informais, empresas de recursos humanos ou
candidaturas espontâneas.
Avaliação de
Remuneração
desempenho
e benefícios
e retorno

3. O recrutamento interno tem vantagens

(familiaridade com os candidatos) mas pode
inibir novas ideias.

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Recrutamento e Seleção

Recrutamento 1. Os gestores têm à sua disposição várias

e seleção ferramentas de seleção para averiguar as
qualificações dos candidatos e o seu potencial
desempenho na função vaga.
Recrutamento
e seleção

2. Ferramentas de seleção: informação de base

Relações Formação e
(candidatura e curriculum vitae), entrevistas,
laborais desenvolvimento
testes de desempenho, testes físicos, testes
escritos, e referências.
Avaliação de
Remuneração
desempenho
e benefícios
e retorno
3. Importância da fiabilidade e validade.

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Formação e Desenvolvimento

1. Formação e desenvolvimento dos

Formação e colaboradores em termos de
desenvolvimento competências para que possam
desempenhar o seu trabalho com
eficácia no presente e no futuro.
Recrutamento
2. A criação de programas de formação e
e seleção
desenvolvimento deve ser precedida
de uma avaliação de necessidades.
Relações
laborais
Formação e
desenvolvimento 3. A formação pode ser em sala de aula
(vídeos, jogos de papéis, simulações)
ou no desempenho da função (com
colegas e supervisores).
Avaliação de
Remuneração
desempenho
e benefícios
e retorno 4. O desenvolvimento também pode
incluir variação de funções na
Organização e educação formal.

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Avaliação de desempenho e retorno (“feedback”)

1. Recolha de informação para tomar

decisões relativas à formação,
motivação e remuneração de
Recrutamento
colaboradores.
e seleção
2. Retorno aos colaboradores sobre as
suas forças e fraquezas e enfoque
Relações
laborais
Formação e
desenvolvimento necessário.
3. A avaliação de desempenho (objetiva e
subjetiva) inclui a avaliação de
Remuneração
Avaliação de
desempenho
características (competências e
e benefícios
e retorno
personalidade), comportamentos e
resultados.
Avaliação de 4. No caso de gestores pode usar-se uma
desempenho e avaliação de 360º (superiores
retorno hierárquicos, colegas, subordinados,
próprio, stakeholders externos).

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Avaliação de desempenho e retorno (“feedback”)

1. O retorno da avaliação de desempenho

deve ter uma componente formal e
Recrutamento calendarizada previamente (anual,
e seleção
semestral).
Relações Formação e
laborais desenvolvimento
2. O retorno tem por objetivo a melhoria
da motivação e do desempenho.

Avaliação de
Remuneração
e benefícios
desempenho
e retorno 3. O retorno deve ser específico, sob
componentes passíveis de correção,
construtivo, encorajador, formal e
Avaliação de informal, mencionar o bom
desempenho e desempenho, evitar críticas pessoais, e
retorno incluir um calendário para a melhoria
do desempenho.

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Remuneração e benefícios

1. Aumento de salários, bónus, benefícios

como seguro de saúde etc. para que os
colaboradores sintam motivação para
Recrutamento
manter um alto nível de desempenho e
e seleção
permaneçam na Organização.
2. A remuneração é determinada pelas
Relações Formação e
laborais desenvolvimento características da Organização, da
função e do desempenho.
3. Os benefícios são determinados pela
Remuneração
Avaliação de
desempenho
afiliação a uma determinada Organização
e benefícios
e retorno
e não pela função desempenhada
(segurança social, fundo de desemprego,
faltas, férias, seguros de saúde e de vida,
etc).
Remuneração e 4. O nível de remuneração deve estar
benefícios alinhado com a estratégia da
Organização.

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Relações laborais

Relações 1. Passos necessários ao desenvolvimento

laborais e manutenção de boas relações de
trabalho com sindicatos que representam
os interesses dos colaboradores.
Recrutamento
e seleção

2. Ajuda a Organização a estabelecer

condições de trabalho seguras e práticas
Relações
laborais
Formação e
desenvolvimento laborais justas nos seus escritórios e
fábricas.

Remuneração
Avaliação de
desempenho
3. Os sindicatos protegem os trabalhadores
e benefícios
e retorno
no caso de conflito de interesses com
outros stakeholders da Organização (e.g.
gestores e acionistas).

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Evolução da Gestão das Pessoas

Gestão do Pessoal

Gestão dos Recursos Humanos

Gestão do Capital Humano

Fonte: van Marrewijk & Timmers, 2003

Evolução da Gestão das Pessoas

Fonte: van Marrewijk & Timmers, 2003

 Trabalho para a próxima aula

Cada grupo deve responder às seguintes questões relativamente ao caso

“Parfois”:

1. Que processos são utilizados pela empresa para recrutar e selecionar pessoas?
Estes processos são eficazes? Porquê?

2. Que formação é dada às pessoas recrutadas? É adequada? Porquê? E, que

processos de desenvolvimento são utilizados pela empresa? São adequados?
Porquê?

3. Que mecanismos de avaliação de desempenho são utilizados pela empresa?

Como é que a empresa transmite às pessoas os resultados da avaliação de
desempenho? O retorno da avaliação do desempenho contribui para motivar as
pessoas e para melhorar o seu desempenho? Como?

4. Quais os níveis salariais e de benefícios praticados pela empresa? Estes níveis são
adequados? Porquê?

5. Nos últimos anos verificou-se alguma mudança nos processos de gestão de

pessoas descritos? Que mudanças? Como se podem justificar?

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Fonte Bibliografica Complementar

- van Marrewijk, Marcel and Timmers, Joanna (2003) Human capital

management: New possibilities in people management, Journal of Business
Ethics, May 2003, 171-184