Exercícios RH

(FUNRIO - Administração – MJ 2008)

Questão 54
Ocupado com a melhoria de sua atuação como diretor de Recursos Humanos
em uma empresa, Carlos resolve aperfeiçoar a comunicação em seu setor. Sobre este
tema, é correto afirmar que
A) a comunicação é o processo de divulgação de uma informação.
B) a comunicação ascendente ocorre apenas na alta gerência.
C) o "feedback" ocorre quando o receptor responde à comunicação do emissor
com uma mensagem de retorno.
D) as barreiras à comunicação estão presentes unicamente dentro do
indivíduo.
E) a comunicação aberta é uma rede de diálogo informal de empregados.
(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008)
Considerando as funções da área de recursos humanos, julgue os itens a seguir.
1. A área de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma organização no
alcance dos seus objetivos, devendo facilitar o processo de contratação e
desenvolvimento de pessoas para esse fim.
2. Um sistema de recursos humanos compreende os subsistemas de captação,
aplicação, recompensa, desenvolvimento, manutenção e monitoramento de pessoas na
organização.
3. Nos processos de seleção ou de promoção de pessoal, o analista de recursos
humanos deve gerenciar todas as etapas e definir quais indivíduos deverão ser
contratados ou promovidos na organização.
(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST - 2008) As
organizações públicas têm investido em sistemas de avaliação de desempenho de seus
funcionários, visando atender orientação do governo federal. Quanto a esse tema,
julgue os itens que se seguem.
4. O processo de avaliação de desempenho é composto de etapas que implicam,
além da própria avaliação, o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos
funcionários para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.
5. O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o
indivíduo que tem a visão completa do seu desempenho.
6. A avaliação focada em traços busca verificar se o avaliado apresenta o
comportamento necessário para o alcance das metas que estão sob sua
responsabilidade, o que implica o estabelecimento de um perfil desejado e o
acompanhamento das ações que expressam esse perfil.
7. Em um órgão, a área designada para coordenar o sistema de avaliação de
desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando
preservar as fronteiras da sua área em relação às outras que compõem o sistema de
recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.
(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) O contexto
atual de permanentes mudanças exige que os profissionais se mantenham atualizados
em sua área de atuação para que consigam apresentar os resultados desejados. Com
relação a esse assunto e às atividades de desenvolvimento e treinamento de pessoal,
concernentes à área de recursos humanos, julgue os próximos itens.
8. Um diagnóstico de necessidades de capacitação deve focar-se na
identificação da percepção do funcionário quanto às suas deficiências para realizar o
trabalho a ele designado.
9. As técnicas e os métodos utilizados para treinar profissionais devem ser
escolhidos tendo-se em vista variáveis como o objetivo de aprendizagem, o tipo de
conteúdo a ser desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados.
10. Somente quando o profissional retorna ao seu ambiente de trabalho e
aplica o que foi aprendido é que o treinamento se encerra e pode ser avaliado,
devendo-se relacionar os objetivos definidos com a prática exercida pelo profissional.
 11. Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir de uma análise
criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada ou do novo desempenho a ser
apresentado e precisam estar descritos em termos de comportamentos esperados, de
tal forma que possam ser acompanhados e avaliados.
(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) Com
relação à gestão por competências, julgue os itens que se seguem.
12. O método de gestão de competências por processos pode ser dividido
basicamente em cinco etapas: a construção da árvore de conhecimentos; a associação
das necessidades de conhecimentos aos processos; o mapeamento das
disponibilidades de conhecimentos dos funcionários responsáveis pela execução dos
processos; o levantamento do fator de importância dos processos; e a análise
comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.
13. Alguns teóricos da área em questão definem competência como a
capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e
serviços.
14. A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que
orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma
empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo
de funcionários da organização.
15. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por
competências está nos cargos existentes na organização, uma vez que neles se
concentram as atribuições dos empregados.
(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2003) Os recursos
humanos vêm-se tornando um dos principais ativos das organizações na sociedade
moderna. Para alcançar os objetivos almejados, as organizações têm investido
continuamente no desenvolvimento de seus empregados, utilizando técnicas
relacionadas à administração de recursos humanos. Com relação a esse tema e aos
assuntos a ele pertinentes, julgue os itens subseqüentes.
17. Em uma entrevista de seleção de recursos humanos, o entrevistador deve
estar devidamente treinado para que sejam evitadas distorções perceptivas que
possam inviabilizar o sucesso da seleção de pessoal. Ele, além de ficar atento para não
encorajar o entrevistado a perguntar sobre a organização, deve emitir opiniões
pessoais, de modo a otimizar o processo em curso.
18. A avaliação de desempenho auxilia a organização a definir as bases de
recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como fornece ao
empregado uma resposta acerca da realização de suas tarefas.
19. No que tange à avaliação de desempenho, uma das principais vantagens da
utilização do método de escolha forçada é a obtenção de informações detalhadas do
desempenho do indivíduo na organização. Já o método das escalas gráficas destaca-se
por assegurar maior flexibilidade ao avaliador na análise do desempenho do indivíduo.
20. O treinamento — um dos principais instrumentos da administração de
recursos humanos — envolve algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento
de necessidades de treinamento, programação de treinamento, implementação e
avaliação dos resultados.
21. A avaliação e a classificação de cargos são dois importantes componentes
da administração salarial. Assim, a política salarial de determinada organização deve
apresentar a estrutura de cargos e salários, a definição de salários de admissão para
as classes salariais e a previsão de reajustes salariais.
(ANAC: Abr. 2007. Cargo: Analista Adm. / Administração - NCE/UFRJ)
60 - A avaliação 360 graus está melhor definida, dentre as opções a seguir,
como:
(A) é o processo de avaliação do indivíduo feito somente pelos seus pares;
(B) é a avaliação feita somente pela chefia imediata;
(C) é a avaliação do indivíduo feita apenas pelos seus clientes;
(D) é um processo no qual o indivíduo é avaliado pelo seu superior, pelos pares,
por si próprio e algumas vezes até por clientes;
 (E) é a avaliação do indivíduo com base em seu desempenho operacional e
emocional.
61 - Geralmente, as boas avaliações são realizadas quando se levam em conta,
além das metas estipuladas para o período, o Coaching e a Avaliação de Desempenho
Oficial – que é a formalização da avaliação de desempenho. O conceito de Coaching
está melhor definido, dentre as opções a seguir, por:
(A) período intensivo de treinamento em RH;
(B) fase do processo de avaliação em que são fornecidos, ao subordinado, os
feedbacks importantes sobre sua performance;
(C) fase de avaliação na qual os indivíduos são expostos a testes psicológicos de
capacidade motora;
(D) treinamento a respeito da avaliação 360 graus para as pessoas que
trabalham com RH;
(E) avaliação do grau de cooperação do indivíduo.
62 - A tirania de muitas empresas pode vir manifestada pelas seguintes
posturas, exceto:
(A) impor sobrecarga de trabalho;
(B) sonegar informações e criar dificuldades para a realização de um trabalho;
(C) não mostrar indiferença pelas condições em que as pessoas trabalham;
(D) fazer cobranças desmedidas;
(E) exaltar-se nas suas comunicações ao funcionário.
63 - Segundo Peter Senge, o ciclo de aprendizado é iniciado e mantido pelos
seguintes procedimentos, exceto:
(A) maestria pessoal;
(B) modelos mentais;
(C) trabalho em equipe;
(D) visão monolítica;
(E) visão sistêmica.
64 - Uma boa política de retenção de talentos é:
(A) oferecer metas apenas razoáveis;
(B) dificultar a progressão;
(C) estimular uma luta intrincada entre os elementos da equipe;
(D) criar um ambiente vibrante;
(E) confiar parcialmente em sua equipe.
65 - Uma pressuposição que modela os valores organizacionais é:
(A) grande turn over de funcionários;
(B) estrutura hierarquizada;
(C) relacionamento da organização com seu meio ambiente;
(D) lógica reversa;
(E) centralização das decisões.
66 - Examine as sentenças abaixo:
I - Os objetivos organizacionais devem ser focados em resultado.
II - Os objetivos organizacionais devem ser gerais, pois são as grandes diretrizes
da empresa.
III - Os objetivos organizacionais devem ser mensuráveis.
Está (ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
(A) I e II, apenas;
(B) I e III, apenas;
(C) II e III, apenas;
(D) I, apenas;
(E) I, II e III.
67 - O Desenvolvimento Organizacional (DO) utiliza uma variada tecnologia. As
principais técnicas são, exceto:
(A) treinamento da sensitividade;
(B) análise transacional;
(C) desenvolvimento de equipes;
 (D) governança corporativa;
(E) retroação de dados.
68 - Quando o mercado de trabalho está em condições de oferta, NÃO ocorrem:
(A) investimentos em recrutamento;
(B) critérios de seleção inflexíveis;
(C) investimento em treinamento;
(D) ofertas salariais estimulantes;
(E) investimentos em benefícios sociais.
69 - A seleção como responsabilidade de linha e função de staff ocorre quando:
(A) o órgão de RH assessora na seleção, mas a decisão da contratação é de
responsabilidade do gerente de linha;
(B) a seleção é feita pelo gerente da área, sem consultar o órgão de RH;
(C) a seleção e a decisão de contratar são de responsabilidade do órgão de RH;
(D) utilizam-se técnicas de dinâmica de grupo na seleção;
(E) a seleção e a decisão de contratar são de responsabilidade de um órgão de
RH terceirizado.
70 - São propósitos da avaliação de desempenho, exceto:
(A) agregar pessoas;
(B) recompensar pessoas;
(C) manter pessoas;
(D) tornar as pessoas íntimas;
(E) desenvolver pessoas.
(TCU 2008. Cargo: 2.2 AFCE / Área: Apoio Téc. e Adm. / Gestão de
Pessoas- CESPE/UNB)
Uma organização pública realizou um concurso visando preencher vagas em
alguns cargos técnicos. Para tanto, elaborou um perfil com as principais
características que os ocupantes dos cargos em questão deveriam possuir. Acerca
dessa situação, julgue os itens a seguir.
121 O perfil de cada um dos cargos deve ser definido com foco na experiência
dos técnicos da área de gestão de pessoas dessa organização pública.
122 Por se tratar de cargos de natureza técnica, a definição dos perfis
desejados para os futuros ocupantes poderá ser feita sem a realização de estudos ou
pesquisas sobre as competências necessárias para seu desempenho.
123 Para a elaboração do perfil dos cargos, a organização pode utilizar o MBTI,
que define 6 tipos psicológicos e orienta a maneira de cada profissional relacionar-se e
comunicar-se no ambiente de trabalho, bem como seu estilo de liderança, de
negociação, de tomada de decisão e de resolução de conflitos.
124 As competências que devem fundamentar a definição dos perfis dos
ocupantes dos cargos devem ser aderentes às competências estratégicas da
organização.
O círculo de qualidade pode ser indicado como um exemplo de aplicação de
trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de espírito positivo,
lealdade intensa e elevada motivação. Criados no Japão, os círculos de qualidade são
compostos por pequeno número de funcionários que estudam sistematicamente e
discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educação, o
treinamento e a propagação das técnicas da qualidade. Com relação ao trabalho em
equipe, julgue os itens que se seguem.
125 A formação de equipes de trabalho, como, por exemplo, os círculos de
qualidade, deve ser precedida de um trabalho focado no comprometimento dos
dirigentes com a sua equipe, pois essa é a base para o sucesso da iniciativa.
126 Embora sejam, em geral, compostos por pequeno número de funcionários,
as chances de sucesso tanto de equipes quanto de círculos de qualidade aumentam de
forma proporcional à quantidade de seus membros.
127 A imposição da direção para que os círculos de qualidade sejam formados é
um fator positivo para o sucesso da iniciativa.
128 Objetivos de trabalho claramente definidos e focados em situações reais de
trabalho tornam os resultados dos círculos de qualidade mais eficazes.
 129 Embora seja uma das característica dos círculos de qualidade, a lealdade
entre os membros da equipe não é um aspecto relevante para o sucesso de uma
equipe de trabalho.
130 Ter objetivos compartilhados e focalizar as metas individuais de cada
membro do grupo são fatores fundamentais para o sucesso de uma equipe.
Uma empresa de prestação de serviços de limpeza, há 10 anos no mercado,
teve suas metas de contratos elevadas em um terço por um novo grupo de dirigentes,
sem acréscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram
indignação diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas
condições de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram
alta motivação na maioria dos funcionários e permitiram que as metas definidas
fossem alcançadas. Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias
motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o
alcance desses resultados positivos.
131 Os dirigentes devem ter usado como principal estratégia a ameaça de
demissão daqueles que não se engajassem nas novas metas.
132 Podem ter sido definidas metas individuais a partir de estudo realizado
acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se uma expectativa de resultado
um pouco maior que a até então apresentada pelo empregado.
133 As metas individuais podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da
administração ter sido a definição de estratégias de punição para aqueles que não
alcançassem os resultados esperados.
134 Pode ter sido realizada pesquisa para identificar as expectativas dos
empregados quanto às conseqüências de um melhor desempenho, visando definir um
novo plano de recompensas.
135 Pode ter sido adotado o sistema de avaliação de desempenho, que inclui a
avaliação de resultados como forma de reconhecer o trabalho realizado pelos
empregados.
136 Os administradores devem ter adotado mecanismos de comunicação que
permitiram a todos os empregados obter amplo acesso às novas metas, bem como aos
eventuais incentivos a elas agregados.
137 Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que realmente produzem
motivação para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido
de natureza monetária.
138 Deve ter sido definido que os empregados mais antigos da empresa
receberiam as melhores recompensas.
139 As metas individuais devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a
participação dos empregados, para evitar distorções ou tendência à proteção de
determinados grupos.
Uma empresa tem apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no número de
atestados médicos. Após levantamento, verificou-se que o clima organizacional não
estava favorável e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o
quadro descrito. Na situação hipotética em apreço, a empresa deve
140 utilizar os dados do levantamento para construir diagnóstico do clima
organizacional, o qual deverá ser repassado à diretoria para que possa ser
encaminhado ao arquivo permanente de pesquisas.
141 buscar ações efetivas que aumentem a motivação dos empregados, pois o
clima organizacional é fator intimamente relacionado ao nível de motivação dos
membros da organização.
142 realizar diagnóstico sobre o clima organizacional e, com base nos
resultados encontrados, elaborar um plano de ação exeqüível de melhoria do clima
organizacional.
143 manter em sigilo os resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou
seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa.
 144 tomar medidas que visem à melhoria do clima organizacional, as quais
deverão ser fundamentadas exclusivamente na experiência da equipe técnica da área
de gestão de pessoas da organização.
145 definir indicadores para o acompanhamento das ações de melhoria do
clima organizacional, visando à checagem da efetividade dessas ações.
Acerca do tema gestão da cultura organizacional, julgue os itens que se
seguem.
146 A cultura organizacional está presente, de maneira explícita, por exemplo,
na missão, nos objetivos e na visão declarados para a empresa, e, de maneira
implícita, nos comportamentos e nos valores compartilhados por seus membros.
147 São funções da cultura organizacional: assegurar aos membros da
organização uma identidade individual, facilitar o compromisso individual, promover a
estabilidade organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da
vida.
148 A alteração da cultura organizacional pode determinar mudanças em
grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relações interpessoais,
na comunicação e na busca da qualidade.
149 De acordo com Beyer e Harrison, os ritos servem para confirmar os valores
da organização e envolvem seis tipos básicos: de passagem, de degradação, de
confirmação, de reprodução, de redução de conflitos e de integração.
150 A mudança de cultura organizacional é um processo complexo, mas que
acontece de forma rápida quando há apoio da alta administração da empresa.
151 Para diagnosticar a cultura de uma organização, o pesquisador deve
utilizar técnicas múltiplas de coleta de dados, tais como observação, análise de
documentos, técnicas qualitativas e técnicas quantitativas.
A tentativa de implementar a função de consultoria interna em gestão de
pessoas em uma organização de médio porte trouxe problemas práticos de conflito
entre áreas, baixa motivação dos consultores e perda de qualidade dos serviços
prestados pelas áreas envolvidas. Julgue os itens a seguir, relativos às razões que
podem ter levado aos resultados descritos na situação em tela.
152 Os consultores foram criteriosamente escolhidos, com base em um perfil
que incluía competência técnica, habilidades interpessoais, visão sistêmica e
habilidades para facilitar processos de mudança.
153 Os consultores estavam hierarquicamente subordinados a uma chefia de
linha.
154 A atuação dos consultores teve foco multidisciplinar.
155 Houve uma preparação dos gestores da organização, para que o papel dos
consultores internos fosse desempenhado com autonomia.
156 Os consultores internos eram funcionários que não se percebiam como
facilitadores dos processos organizacionais e atuavam de forma subserviente.
Considerando que o mapeamento de competências tem sido uma iniciativa
presente nas organizações públicas, julgue os itens subseqüentes.
157 Um dos objetivos do mapeamento de competências é identificar o gap, ou
lacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas
existentes na organização.
158 Entre as estratégias que podem ser utilizadas para identificar as
competências organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta
de dados com pessoas-chave da organização, as entrevistas, a observação, os grupos
focais e o questionário estruturado.
159 O mapeamento de competências envolve macroetapas, entre as quais
podem-se citar a identificação das competências e a elaboração de plano de
desenvolvimento de competências.
Tendo em vista o modelo integrado de gestão por competências, julgue os itens
que seguem.
160 A gestão por competências é mais abrangente que o simples levantamento
das necessidades de treinamento, englobando novas competências exigidas nas
organizações modernas, tais como: aprender a aprender; raciocínio criativo e
resolução de problemas; desenvolvimento da liderança; e autogerenciamento da
carreira.
161 Competências funcionais de uma organização são aquelas que a
diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razão de sua sobrevivência
e devem ser desempenhadas em todas as áreas, por grupos e pessoas da organização,
embora em níveis diferenciados.
162 As competências essenciais são aquelas específicas de cada uma das áreas
vitais de uma empresa e são desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.
163 Entre as características das organizações com foco na gestão por
competências incluem-se a utilização de abordagens organizacionais flexíveis, o foco
nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional tradicional — redução de
níveis hierárquicos — e as equipes matriciais.
Uma organização está reformulando sua antiga área de recursos humanos.
Pretende-se que a nova área, cujo foco deve ser em gestão de pessoas, atue de forma
estratégica. Considerando as medidas que devem ser tomadas pela organização para
que a atuação dessa área seja realmente estratégica, julgue os itens a seguir.
164 A área deve envolver-se na definição de filosofias, políticas e práticas de
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, avaliação e recompensa utilizadas
pela organização, tendo em conta os contextos interno e externo da área.
165 Deve haver direcionamento para resultados nos níveis individual —
desempenho, satisfação no trabalho e aprendizado —, organizacional — eficiência,
coesão e adaptação — e social — desenvolvimento do capital humano e aumento dos
níveis de produtividade da mão-de-obra e da qualidade de vida das pessoas.
166 O planejamento deve focar-se no curto prazo para atender as demandas
imediatas, devendo as perspectivas das relações de trabalho basearem-se na equipe.
167 Deve-se promover a capacitação dos profissionais da área de gestão de
pessoas para que eles desenvolvam conhecimento do negócio, de práticas de gestão de
pessoas e de gestão de mudanças.
168 A área de gestão de pessoas deve estar ligada ao departamento
administrativo da empresa, não havendo necessidade de estar próxima da cúpula
diretiva da organização.
Uma organização decidiu utilizar múltiplas fontes no seu sistema de gestão de
desempenho. Para tanto, definirá algumas estratégias que deverá implementar para
conseguir que os resultados dessa decisão correspondam ao objetivo de tornar o
sistema mais confiável e efetivo. As estratégias adequadas a serem utilizadas pela
organização no caso em epígrafe incluem
169 o envolvimento dos participantes na elaboração do processo e a
capacitação destes para o papel de avaliador.
170 a capacitação dos avaliados para receberem feedback.
171 a definição da promoção de pessoal como principal utilização dos
resultados da avaliação.
172 a seleção criteriosa da equipe de avaliação e a garantia do anonimato dos
respondentes e do feedback.
173 a recusa à utilização de tecnologias para tornar o processo mais humano.
Em um processo de redução de quadro em uma organização pública, equipes
foram reestruturadas, o que levou à composição de novas equipes, com membros
oriundos de áreas diferentes, tais como a de gestão de pessoas e a de gestão de
recursos patrimoniais. Tendo em vista tal situação hipotética e a atuação adequada do
líder de equipe, visando ao alcance dos resultados pretendidos, julgue os itens
seguintes.
174 Independentemente do tipo de trabalho a ser realizado pela nova equipe,
uma das preocupações do líder deve ser a construção dos canais de comunicação e de
relacionamento entre seus membros.
175 O líder deve observar as características dos membros de sua equipe e
atuar de acordo com o nível de conhecimento e de motivação de cada um deles, entre
outras variáveis.
 176 Uma vez que a equipe necessita se consolidar como integrante da nova
área, o estilo de liderança mais indicado é o autocrático, que permite ampla
participação dos membros da equipe nas decisões.
177 A atuação do líder deve buscar o comprometimento dos membros da
equipe, a interdependência por meio do interesse comum e a preservação dos valores
de confiança e respeito.
178 O foco do líder deve estar nas tarefas que devem ser realizadas e nos
processos envolvidos na realização delas, tais como motivação e competências dos
membros da equipe.
A constatação de que as intervenções para que a organização evolua no alcance
de sua visão envolvem constantes mudanças de processos e até de paradigmas fez os
dirigentes de uma organização desenvolver em plano de gestão da mudança
organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas que o citado plano deve
possuir para obter sucesso incluem a
179 melhoria dos processos de comunicação, tomada de decisão e resolução de
problemas.
180 conservação da estrutura organizacional vigente como estratégia de
preservação de valores.
181 preservação do ambiente físico, visando estabelecer uma base estável para
o desenvolvimento das mudanças.
182 participação dos funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem
alterados.
183 ampla utilização de estratégias de cooptação e de manipulação para
conquistar o apoio dos funcionários contrários à mudança.
184 negociação, nos casos em que a resistência à mudança for uma fonte de
poder e influência na organização.
Uma organização com unidades situadas em todas as regiões do Brasil possui
um sistema de comunicação focado na disponibilização de informações por meio de
intranet e por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas de informação com
grandes bases de dados, que podem ser acessados de acordo com perfis previamente
definidos. Julgue os itens a seguir, relativos a essa situação.
185 Considerando que a organização detém tecnologia para intermediar e
facilitar a comunicação, não há necessidade de se promover contatos telefônicos ou
presenciais.
186 As regras de definição de perfis para acesso às informações devem ser
rigorosas e apenas uma pequena parte delas deve ser comunicada a todos os
funcionários da organização.
187 Os funcionários são os únicos responsáveis por buscar as informações
necessárias à realização de seus trabalhos.
188 Na situação considerada, gerentes são fontes valiosas de informações a
respeito da organização, visto que devem intermediar a implementação de estratégias
junto às equipes operacionais.
189 É necessário que a organização defina o processo de comunicação
adequado a ela, o que inclui mecanismos de gerenciamento das informações em seus
diversos níveis.
Para a implantação de um sistema de gestão de pessoas por competências, é
importante considerar alguns conceitos e orientações. Com relação a estes, julgue os
itens subseqüentes.
190 As competências individuais podem ser corretamente classificadas em
gerais, que devem ser desempenhadas por todos os colaboradores, e específicas, que
são próprias da natureza e da área de atuação do profissional.
191 Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado
contexto.
192 A área de gestão de pessoas, no contexto da gestão de competências, deve
estar voltada para facilitar o desenvolvimento das competências individuais, das
existentes, das necessárias para a implementação de uma estratégia, bem como o
levantamento de novas competências organizacionais.
 193 A remuneração por competências tem como requisitos a existência de
pessoas qualificadas em busca de desenvolvimento constante, a remuneração
alinhada com o mercado e a gestão integrada de pessoas.
194 A competência de uma organização é constituída dos seguintes elementos e
suas interações: inovação e tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura.
Uma organização necessitava criar uma área para atender novas demandas
decorrentes da revisão de sua missão. Para tanto, contratou dez funcionários para
comporem um grupo de trabalho. Essas pessoas nunca trabalharam juntas nem
prestaram anteriormente serviços nessa organização. Acerca do comportamento que
esse grupo pode apresentar, segundo as teorias sobre grupos, julgue os próximos
itens.
195 O trabalho do grupo será mais objetivo e eficiente se não forem definidos os
papéis a serem desempenhados pelos componentes do grupo, pois, assim, todos
poderão se envolver em todas as atividades.
196 Durante o amadurecimento do grupo, poderá ocorrer uma fase de grande
turbulência.
197 Por terem formado um grupo novo e não se conhecerem, os citados
funcionários certamente entrarão em turbulência, sendo que será necessária a
intervenção da gerência para a superação dessa situação.
Com referência a alguns dos princípios que a organização deve observar na
implantação de um sistema de gestão de desempenho, julgue os itens a seguir.
198 A avaliação de desempenho deve fazer parte de um processo de gestão
estratégica que conecte os objetivos dos funcionários aos objetivos organizacionais.
199 Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuação do funcionário
como fontes de avaliação, independentemente do tipo de organização.
200 A implantação de um sistema de gestão de desempenho é um processo que
deve ocorrer, em termos de hierarquia organizacional, da base para o topo, pois o
apoio das equipes operacionais é o diferencial para o sucesso.
(SERPRO 2008. Cargo: 8 Especialista / Gestão de Pessoas- CESPE/UNB)
Considerando que, em um setor de uma organização, conflitos entre os
membros da equipe interfiram nos resultados do trabalho, julgue os seguintes itens,
quanto às possíveis iniciativas a serem tomadas para melhorar o clima organizacional.
51 Devem ser diagnosticadas as variáveis que interferem nesses resultados.
52 É importante que se invista na atuação da chefia, agente de melhoria do
clima organizacional.
53 Deve-se indicar uma equipe formada por gestores que definam mecanismos
de controle mais rígidos para obrigar as pessoas a trabalharem com satisfação.
54 A chefia deve ser orientada a reprimir reclamações e desavenças.
Considerando que se pretenda implantar, em uma organização, um sistema de
gestão de desempenho, julgue os itens a seguir quanto às premissas que devem
embasar esse processo.
55 O modelo de gestão de desempenho deve ser definido com a participação
restrita das chefias da organização.
56 Deve-se utilizar a avaliação 360 graus por ela se adequar a qualquer
ambiente/situação organizacional.
57 Na definição de investimento em capacitação, devem ser utilizados os
resultados da avaliação do desempenho.
58 Os sistemas focados na avaliação comportamental devem ser priorizados
sob qualquer circunstância, não sendo importantes os que focalizam resultados.
59 O comprometimento da alta direção da organização constitui diferencial
para o sucesso da implantação de um sistema de gestão de desempenho.
60 São duas as etapas do sistema de gestão de desempenho: planejamento e
avaliação.
Considerando o bom resultado de programas de capacitação implementados
nas organizações, julgue os itens seguintes.
61 O programa de capacitação deve ser definido a partir de um amplo processo
diagnóstico de que participem funcionários e chefes.
 62 As estratégias de capacitação devem estar adequadas aos objetivos
instrucionais de cada evento/intervenção.
63 O critério para a escolha dos participantes do programa de capacitação deve
estar baseado no interesse demonstrado pelos empregados.
64 É necessário o planejamento de instrumentos de avaliação para todas as
etapas do programa de capacitação, de modo que sejam corrigidos problemas
eventualmente identificados.
65 Os conteúdos do tipo atitudinal devem ser tratados por meio de estratégias
de capacitação predominantemente cognitivas, tais como leituras e discussão em
grupo.
No que diz respeito ao aprimoramento do processo de gestão de carreira das
equipes de trabalho, julgue os itens que se seguem.
66 Deve-se tratar o tema como um processo contínuo de interação entre o
empregado e a organização, visando-se ao atendimento aos objetivos e interesses de
ambas as partes.
67 A divulgação dos requisitos exigidos em um plano de carreira desestimula os
membros de uma organização.
68 Nesse processo, a determinação de pré-requisitos rigorosos contribui para
maximizar a participação de pessoas capacitadas.
69 Para que os requisitos de cada posição estejam condizentes com a realidade
da organização, há necessidade de permanente atualização do processo.
O processo de gestão por competências tem se destacado como uma opção para
o aprimoramento da gestão de pessoas nas organizações. Acerca desse tema, julgue os
próximos itens.
70 A gestão por competência deve ser implantada a partir do mapeamento das
competências organizacionais e profissionais desejadas bem como das competências
existentes.
71 Nesse processo, deve-se considerar que as competências dos indivíduos são
influenciadas por aspectos motivacionais, traços de personalidade e capacidades
pessoais.
72 A gestão por competência é voltada para o desenvolvimento sistemático de
competências profissionais das equipes e dos empregados.
73 A gestão por competência visa suprir lacunas de competências existentes na
organização.
74 As competências humanas são externadas quando as pessoas relatam
verbalmente o que fazem na organização.
75 Nas organizações, o enfoque com base em competências possibilita uma
visão mais clara das possibilidades de ascensão do empregado, na medida em que
especifica o conjunto de competências para diferentes níveis de carreira do mesmo
eixo, ou mesmo para eixos distintos.
A respeito das expectativas atuais relativas à atuação estratégica da área de
gestão de pessoas, julgue os itens subseqüentes.
76 A área de gestão de pessoas pode orientar políticas e ações, visando à
aquisição das competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.
77 A área de gestão de pessoas deve estar voltada para o atendimento da
padronização das competências dos indivíduos.
78 A área de gestão de pessoas deve privilegiar a especialização e a manutenção
de cargos com tarefas bem definidas.
79 Para que a organização alcance seus objetivos, as atribuições relacionadas à
área de gestão de pessoas devem envolver estudo da cultura, das competências e do
desenvolvimento do comprometimento dos empregados.
80 O foco da área de gestão de pessoas deve ser móvel, adaptando-se às
mudanças no cenário em que a organização se insere, as quais podem interferir no
mercado de trabalho ou no resultado da empresa.
81 Cada atividade da área de gestão de pessoas deve estar integrada
verticalmente, de modo a se alinhar aos imperativos da estratégia adotada pela
empresa.
 O reconhecimento do desempenho apresentado pelas equipes constitui parte da
dinâmica da gestão de pessoas. Acerca desse tema, julgue os itens a seguir.
82 Os critérios utilizados para a definição de recompensas pelo desempenho
das equipes devem ter por base o mercado de trabalho e padrões internos de
eqüidade.
83 As informações externas, que contribuem para a organização manter-se
competitiva, devem ser obtidas por meio de pesquisas específicas ou de contatos com
o mercado.
84 Para que haja percepção de eqüidade no processo de recompensa, devem ser
utilizados padrões que eliminem diferenciações inválidas de desempenho.
85 É aceitável o entendimento de que atualmente as pessoas devem ser
valorizadas não pelo que fazem, mas pelo valor daquilo que entregam à organização.
86 A remuneração focada em resultados pressupõe maior envolvimento e
comprometimento das pessoas com sua carreira e com sua valorização no âmbito da
empresa, o que pode gerar atitude de resistência entre os empregados de uma
organização.
Considerando a influência da cultura das organizações sobre as ações nelas
desenvolvidas, julgue os próximos itens.
87 A cultura de uma organização é, muitas vezes, formada a partir dos valores
de seus fundadores e das equipes escolhidas por eles.
88 Para se alterar a cultura de uma organização, deve-se investir fortemente na
mudança de valores por meio de troca de empregados e de outras estratégias relativas
à gestão de pessoas.
89 Em uma empresa, a cultura é fruto dos valores compartilhados por uma
parte restrita dos membros dessa organização.
90 A cultura intensifica a instabilidade do sistema social de uma organização.
91 A cultura de uma organização constitui um passivo quando os valores
partilhados não estão de acordo com aqueles que promovem a eficácia da organização.
Considerando a realização de pesquisas nas organizações, julgue os itens
seguintes.
92 As pesquisas devem ser embasadas em critérios metodológicos científicos
para que gerem resultados confiáveis e com maior possibilidade de representar a
realidade.
93 Deve-se optar pelo método quantitativo em qualquer pesquisa diagnóstica a
ser realizada nas organizações.
94 Para se garantir o caráter científico da pesquisa, a escolha do instrumento
de investigação deve ser pautada naquilo que é mais utilizado no mercado.
95 A amostra a ser utilizada na pesquisa deve ser definida a partir do objeto de
investigação e das características da organização.
96 O método e o objetivo da pesquisa devem ser definidos a partir do que o
especialista de recursos humanos considera importante.
Para atuar no sentido de acompanhar e influenciar a qualidade de vida de seus
colaboradores, a programação deve
97 promover programas de qualidade que envolvam aspectos da saúde física e
emocional do trabalhador.
98 utilizar medidas de resultados por meio de metas definidas a partir de
indicadores de qualidade de vida que representem necessidades do trabalhador.
99 realizar pesquisa junto aos gestores da organização, com o objetivo de
levantar todas as variáveis a serem trabalhadas pela organização para uma melhor
qualidade de vida dos empregados.
100 Definir programas de melhoria na qualidade de vida que atendam a todos
igualmente, independentemente de diagnósticos individuais de necessidades.
 Exercícios Resolvidos

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008)

Considerando as funções da área de recursos humanos, julgue os itens a seguir.
1. A área de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma organização no
alcance dos seus objetivos, devendo facilitar o processo de contratação e
desenvolvimento de pessoas para esse fim.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica:Administração de Recursos Humanos: Fundamentos
Básicos, Idalberto Chiavenato, 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2007, pg 230.
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira. Ao lado dos
objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos
participantes.
Os principais objetivos da ARH são:
1 – criar, manter e desenvolver um contingente de rec. Humanos com
habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;
2 - ....
3 – alcançar eficiência e eficácia através dos rec. Humanos disponíveis.

2. Um sistema de recursos humanos compreende os subsistemas de captação,

aplicação, recompensa, desenvolvimento, manutenção e monitoramento de pessoas na
organização.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica:Administração de Recursos Humanos:Fundamentos
Básicos, Idalberto Chiavenato, 6ª ed. São Paulo:Atlas,2007, pg 221
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, a saber: prover, aplicar,
manter, desenvolver e monitorar pessoas. O ciclo da gestão de pessoas se fecha em
seis processos básicos (também chamados de subsistemas), inter-relacionados e
interdependentes: provisão, aplicação, recompensar, desenvolver, manutenção e
controle de pessoas.
Processo Objetivo Atividades Envolvidas
3. Nos Quem irá Pesquisa de Mercado de RH processos de
seleção ou de Provisão trabalhar na Recrutamento de Pessoas Seleção promoção de
organização de Pessoas
pessoal, o analista de
Integração de Pessoas
recursos O que as pessoas
Desenho de Cargos Descrição
humanos deve
gerenciar todas Aplicação farão na as etapas e
e Análise de Cargos Avaliação
organização
definir quais de desempenho indivíduos
deverão ser Como manter as Remuneração e compensação contratados ou
pessoas Benefícios e Serviços sociais
promovidos na Manutenção
trabalhando na Higiene e Segurança do Trabalho organização.
organização Relações Sindicais
Como preparar e
Treinamento Desenvolvimento
Desenvolvimento desenvolver
Organizacional
pessoas

Como saber o que Banco de Dados, Sistemas de

Monitoração são e o que fazem Informação, Controles, Freqüência,
as pessoas Produtividade, Balanço Social

GABARITO: E
Fundamentação Teórica:Gestão de Pessoas; e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
132
Seleção como processo de decisão e escolha – Seleção como responsabilidade
de linha e função de staff.
A seleção – tal qual acontece com a ARH – é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. O órgão de Rh presta assessoria aplicando provas e testes para
avaliar as características dos candidatos, enquanto o gerente de linha toma as
decisões a respeito deles. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a
aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação.
 (CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST - 2008) As
organizações públicas têm investido em sistemas de avaliação de desempenho de
seus funcionários, visando atender orientação do governo federal. Quanto a esse
tema, julgue os itens que se seguem.
4. O processo de avaliação de desempenho é composto de etapas que implicam,
além da própria avaliação, o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos
funcionários para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
223 a 228
A Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e dos
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa precisa receber retroação a
respeito do seu desempenho, para saber como está executando o seu trabalho. A
organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter
uma idéia de suas potencialidades. Razões: proporciona um julgamento sistemático
para fundamentar aumentos, promoções, transferências, demissões. Comunicar aos
funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo quais as necessidades de
mudança no comportamento, nas atitudes, nas habilidades.);
2 – Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3 – Como avaliar o desempenho?(Métodos Tradicionais de Avaliação do
desempenho – Escalas Gráficas: é um quadro de dupla entrada, onde nas linhas estão
os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação; Escolha forçada: visa
eliminar a superficialidade, generalização e subjetividade do método d escalas gráficas.
Utilização de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princípio da responsabilidade de
linha e da função de staff. Entrevistas entre especialistas em avaliação e o s gerentes
para avaliação conjunta dos funcionários. Método dos Incidentes Críticos: se baseia
nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou
altamente negativos. Listas de Verificação: baseado em uma relação de fatores de
avaliação a serem considerados – check-lists- a respeito de cada funcionário.
Avaliação Participativa por Objetivos APPO: participação ativa e intensa do funcionário
e do gerente. Segue seis etapas: Formulação de objetivos consensuais;
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados; Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e dos meios
necessários para o alcance dos objetivos; desempenho; constante monitoração dos
resultados e comparação com os objetivos formulados; e Retroação intensiva e
contínua avaliação conjunta)
4 – Quem deve fazer a avaliação do desempenho? (O principal interessado na
avaliação é o próprio funcionário, e também a organização. As organizações se
utilizam de diferentes alternativas sobre quem deve avaliar o desempenho do
funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio
funcionário a responsabilidade de auto-avaliar seu desempenho. Outras atribuem a
responsabilidade ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram
integrar o gerente e o subordinado para diminuir as diferenças hierárquicas. Outras
atribuem à equipe de trabalho do subordinado. Outras se utilizam do método de 360
graus/circular onde todos que mantém uma interação com o avaliado participam.
Outras centralizam em uma comissão central. E há outras que o órgão de ARH
centraliza e monopoliza o processo de avaliação.)
5 – Quando avaliar o desempenho?
6 – Como comunicar a avaliação do desempenho?

5. O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o
indivíduo que tem a visão completa do seu desempenho.
 GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
223 a 228 (vide questão anterior)

6. A avaliação focada em traços busca verificar se o avaliado apresenta o

comportamento necessário para o alcance das metas que estão sob sua
responsabilidade, o que implica o estabelecimento de um perfil desejado e o
acompanhamento das ações que expressam esse perfil.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
223 a 228 (vide questão anterior)

7. Em um órgão, a área designada para coordenar o sistema de avaliação de

desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando
preservar as fronteiras da sua área em relação às outras que compõem o sistema de
recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
223 a 228 (vide questão anterior)

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) O contexto

atual de permanentes mudanças exige que os profissionais se mantenham
atualizados em sua área de atuação para que consigam apresentar os resultados
desejados. Com relação a esse assunto e às atividades de desenvolvimento e
treinamento de pessoal, concernentes à área de recursos humanos, julgue os
próximos itens.
8. Um diagnóstico de necessidades de capacitação deve focar-se na
identificação da percepção do funcionário quanto às suas deficiências para realizar o
trabalho a ele designado.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
340-345; e Pg 370 a 377
Diagnóstico das necessidades de Treinamento: A primeira etapa do
treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento. Necessidades de
treinamento são carências de preparo profissional das pessoas. A diferença entre
aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe efaz. Uma necessidade
de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou
grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e
produtividade no trabalho. Deve ser uma atividade contínua, constante e
ininterrupta.
Métodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento: 1 – Avaliação do
Processo Produtivo dentro da organização (produtos rejeitados, barreiras, pontos
fracos de desempenhos de pessoas); 2 – Retroação Direta (funcionários indicam que
tipos de conhecimentos, habilidades ou informação deveriam ter para melhor
desempenhar as suas atividades); 3 – Visão do Futuro (introdução de novas
tecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ou novos serviços são sinais de
que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas).
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em quatro
níveis de análise: 1 – Análise Organizacional (aspectos da missão, visão e dos objetivos
estratégicos que deverão ser atendidos); 2 – Análise dos Rec. Humanos (a partir do
perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e
competências necessárias); 3 – Análise da Estrutura de Cargos (a partir do exame dos
requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidaes, competência e destrezas
que as pessoas deverão desenvolver).
 Desenvolvimento está mais relacionado com a educação (atividades de
desenvolvimento pessoal relacionadas com a formação da personalidade e da melhoria
da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento) e orientação para o
futuro do que o treinamento. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento
pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. Os
principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo são: Rotação de Cargos
(vertical – promoção provisória/horizontal – transferência lateral); Posições de
Assessoria (trabalho temporário sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em
diferentes áreas da organização); Aprendizagem Prática: (treinando se dedica a um
trabalho em tempo integral para analisar e resolver problemas de certos projetos);
Atribuição de Comissões (oportunidade para participar em comissões de trabalho
compartilhando da tomada de decisões); Participação em Cursos e seminários
Externos; Exercícios de Simulação (estudo de casos, jogos de empresas, simulação de
papéis); Treinamento fora da Empresa (busca de novos conhecimentos, atitudes e
novos comportamentos que não existem dentro da organização); Estudo de Casos;
Jogos de Empresas; Centros de Desenvolvimento Internos e coaching. Métodos de
desenvolvimento fora do cargo: Tutoria ou Mentoring (gerente exerce papel ativo em
guiar e orientar uma pessoa em sua carreira); e Aconselhamento de Funcionários (o
gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no
desempenho de suas atividades).

9. As técnicas e os métodos utilizados para treinar profissionais devem ser

escolhidos tendo-se em vista variáveis como o objetivo de aprendizagem, o tipo de
conteúdo a ser desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
370 a 377 (vide questão anterior)

10. Somente quando o profissional retorna ao seu ambiente de trabalho e

aplica o que foi aprendido é que o treinamento se encerra e pode ser avaliado,
devendo-se relacionar os objetivos definidos com a prática exercida pelo profissional.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
370 a 377 (vide questão anterior)

11. Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir de uma análise

criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada ou do novo desempenho a ser
apresentado e precisam estar descritos em termos de comportamentos esperados, de
tal forma que possam ser acompanhados e avaliados.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
370 a 377 (vide questão anterior)

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) Com

relação à gestão por competências, julgue os itens que se seguem.
12. O método de gestão de competências por processos pode ser dividido
basicamente em cinco etapas: a construção da árvore de conhecimentos; a associação
das necessidades de conhecimentos aos processos; o mapeamento das
disponibilidades de conhecimentos dos funcionários responsáveis pela execução dos
processos; o levantamento do fator de importância dos processos; e a análise
comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
90 e CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um método para a
gestão do conhecimento tácito da organização. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção). COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
Competências Essenciais da Organização
A rigor, o planejamento Estratégico de Gestão de pessoas deveria começar com
o esclarecimento de duas questões básicas: 1 – Quais são as competências essenciais
que nossa organização possui? E 2 – Quais as competências essenciais que a nossa
organização requer?
Em função do GAP (vão, distância, diferença) entre as competências atuais e as
competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos: 1 – Podemos adquirir
essas competências necessárias que a nossa organização não dispõe? Então se trata
de uma questão de agregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que
disponham de tais competências. 2 – Podemos desenvolver essas competências
necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de
desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver talentos
para que adquiram tais competências. No primeiro caso, processos de agregar pessoas
ocupam o pódio e passam a ser estratégicas para a organização. No segundo caso, os
processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso
organizacional e se tornam estratégicos para a organização. Isto mostra o caráter
contingencial da Gestão de Pessoas.
O método de gestão de competências por processos3 pode ser dividido
basicamente em cinco etapas: a construção da árvore de conhecimentos, a associação
das necessidades de conhecimentos aos processos, o mapeamento das
disponibilidades de conhecimentos dos colaboradores responsáveis pela execução dos
processos, o levantamento do fator de importância dos processos e, finalmente,
análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.

13. Alguns teóricos da área em questão definem competência como a

capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e
serviços.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
90 e CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um método para a
gestão do conhecimento tácito da organização. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção). COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
Competências Essenciais da Organização (vide questão anterior)

14. A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que

orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma
empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo
de funcionários da organização.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
90 e CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um método para a
gestão do conhecimento tácito da organização. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção). COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
Competências Essenciais da Organização (vide questão anterior)

15. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por

competências está nos cargos existentes na organização, uma vez que neles se
concentram as atribuições dos empregados.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
90 e CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um método para a
gestão do conhecimento tácito da organização. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção). COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
 Competências Essenciais da Organização (vide questão anterior)

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2003) Os

recursos humanos vêm-se tornando um dos principais ativos das organizações na
sociedade moderna. Para alcançar os objetivos almejados, as organizações têm
investido continuamente no desenvolvimento de seus empregados, utilizando
técnicas relacionadas à administração de recursos humanos. Com relação a esse
tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens subseqüentes.
17. Em uma entrevista de seleção de recursos humanos, o entrevistador deve
estar devidamente treinado para que sejam evitadas distorções perceptivas que
possam inviabilizar o sucesso da seleção de pessoal. Ele, além de ficar atento para não
encorajar o entrevistado a perguntar sobre a organização, deve emitir opiniões
pessoais, de modo a otimizar o processo em curso.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
131-140
A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais
adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Existem
duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou
as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado baseia-se em dados e
informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das
competências desejadas pela organização. Seleção como um processo de comparação:
um processo de comparação entre duas variáveis – os requisitos do cargo a ser
preenchido e o perfil das características dos candidatos a ocupá-lo. Seleção como
processo de escolha: responsabilidade de linha e função de staff.
Técnicas de seleção: Obtidas as informações a respeito do cargo ou das
competências desejadas, o próximo passo é a obtenção de informações a respeito dos
candidatos. Escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os
candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: 1 –
Entrevista (dirigida/roteiro preestabelecido ou livre/sem roteiro definido); 2 – Provas
de conhecimento ou de Capacidade (Gerais/Cultura Geral - Línguas ou
Específicas/Conhecimentos Técnicos/Cultura profissional); 3 – Testes Psicológicos
(Aptidões Gerais ou específicas); 4 – Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivos ou
Inventários – Motivação/Interesses); e 5 – Técnicas de Simulação (Psicodrama e
Dramatização)
18. A avaliação de desempenho auxilia a organização a definir as bases de
recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como fornece ao
empregado uma resposta acerca da realização de suas tarefas.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
223 a 228
A Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e dos
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa precisa receber retroação a
respeito do seu desempenho, para saber como está executando o seu trabalho. A
organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter
uma idéia de suas potencialidades. Razões: proporciona um julgamento sistemático
para fundamentar aumentos, promoções, transferências, demissões. Comunicar aos
funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo quais as necessidades de
mudança no comportamento, nas atitudes, nas habilidades.);
19. No que tange à avaliação de desempenho, uma das principais vantagens da
utilização do método de escolha forçada é a obtenção de informações detalhadas do
desempenho do indivíduo na organização. Já o método das escalas gráficas destaca-se
por assegurar maior flexibilidade ao avaliador na análise do desempenho do indivíduo.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg
223 a 228
A Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e dos
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
3 – Como avaliar o desempenho?(Métodos Tradicionais de Avaliação do
desempenho – Escalas Gráficas: é um quadro de dupla entrada, onde nas linhas estão
os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação; Escolha forçada: visa
eliminar a superficialidade, generalização e subjetividade do método d escalas gráficas.
Utilização de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princípio da responsabilidade de
linha e da função de staff. Entrevistas entre especialistas em avaliação e o s gerentes
para avaliação conjunta dos funcionários. Método dos Incidentes Críticos: se baseia
nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou
altamente negativos. Listas de Verificação: baseado em uma relação de fatores de
avaliação a serem considerados – check-lists- a respeito de cada funcionário.
Avaliação Participativa por Objetivos APPO: participação ativa e intensa do funcionário
e do gerente. Segue seis etapas: Formulação de objetivos consensuais;
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados; Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e dos meios
necessários para o alcance dos objetivos; desempenho; constante monitoração dos
resultados e comparação com os objetivos formulados; e Retroação intensiva e
contínua avaliação conjunta)

20. O treinamento — um dos principais instrumentos da administração de

recursos humanos — envolve algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento
de necessidades de treinamento, programação de treinamento, implementação e
avaliação dos resultados.
GABARITO: C
21. A avaliação e a classificação de cargos são dois importantes componentes
da administração salarial. Assim, a política salarial de determinada organização deve
apresentar a estrutura de cargos e salários, a definição de salários de admissão para
as classes salariais e a previsão de reajustes salariais.
GABARITO: C