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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA


PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDÁTICO

CONSULTORIA INTERNA E TENDÊNCIAS


EMPRESARIAIS

Impressão
e
Editoração

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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3
UNIDADE 1 - OS SERVIÇOS DE CONSULTORIA ........................................................................................ 6
UNIDADE 2 – AS TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS CONTEMPORÂNEAS ............................................. 20
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 59

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INTRODUÇÃO

Globalização, competição acirrada, excelência no atendimento ao cliente,


maximização de lucros, minimização de custos, crescer e melhorar resultados são
palavras-chave no mundo dos negócios, que ouvimos a todo o momento. A
competição acirrada é a desculpa ou o motivo que todas as organizações colocam
como empecilho aos seus negócios ou como o ponto que precisa ser atacado
sempre.

Na realidade e concordando com Malvessi (2000), para as organizações


obterem sucesso nos tempos atuais, é preciso atualizar e adotar estratégias
competitivas de longo prazo para obter resultados econômicos duradouros, através
da utilização de instrumentos que lhe permitam reestruturar e reinventar a maneira
de agir, trabalhar e competir. Têm-se, então, como necessidades das organizações:

1. Buscar a qualidade geral da administração, dos produtos e serviços;

2. Desenvolver a capacidade de inovação, compromisso com a comunidade e


respeito pelo meio ambiente;

3. Destacar na atuação internacional;

4. Buscar valor como investimento de longo prazo;

5. Atentar para solidez financeira e uso adequado do patrimônio dos acionistas.

Nesse contexto, a presente apostila busca atingir dois objetivos: mostrar a


importância da consultoria interna e apresentar algumas das tendências
empresariais contemporâneas que levam as organizações a obter sucesso.

A história da humanidade nos conta que nos seus primórdios, os modelos de


produção e de administração eram baseados numa sociedade artesanal, quando o
homem produzia para consumo próprio e fazia algumas barganhas quando havia
excesso.

Com o aumento e diversificação da população e da produção, a sociedade


precisou evoluir para a sociedade industrial.

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No final do século XIX até início do século XX, a produção era baseada em
uma administração científica, incorporando-se princípios universais de eficiência e o
surgimento da Engenharia Industrial.

Nos anos 30, a produção ancorou-se nas relações humanas no trabalho. Já


nos anos 40, a produção baseou-se na administração voltada para a otimização dos
sistemas produtivos, surgindo a pesquisa operacional e os métodos quantitativos de
resolução de problemas, ativadas pelo advento dos computadores. Nos anos 50, 60
e 70, foi a vez das reestruturações dos sistemas produtivos. Nos anos 80, buscou-
se, no modelo japonês, a gestão da qualidade total e controle dos processos.

Agora nos encontramos na Era da Informação e da Comunicação, que


também podemos chamar de sociedade do conhecimento. A ênfase está no pensar,
no desenvolvimento de sistemas inteligentes, de uma comunicação extremamente
melhorada.

Como enfatiza Loureiro (2008), nos novos paradigmas empresariais


passamos:

DE: PARA:
Pouca competitividade competição global
Estabilidade  mudanças
Previsibilidade incertezas
Individualismo parcerias
Rigidez hierárquica flexibilidade
Poder centralizado Empowerment
Relação ganha x perde relação ganha x ganha
Crescimento da população diminuição da população
Motivação do tipo “Dilbert”  competência e profissionalismo
Segurança no Emprego empregabilidade
Diploma educação continuada
Carreira definida pela empresa carreira como responsabilidade do indivíduo
Cargos espaço organizacional.

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Os serviços de consultoria interna passaram a desempenhar um papel


importante dentro das organizações, pois têm como objetivo final primar pela
qualidade dos serviços da organização e levá-la a desenvolver seus processos de
forma dinâmica, o que acontece via um profissional ético, comprometido, íntegro, o
qual lida com informações confidenciais que em hipótese alguma podem ser
revelados (RODRIGUES, 2006).

Dentre as tendências empresariais que discutiremos estão a importância da


cultura organizacional, do capital humano e as técnicas de gestão estratégica
empregadas atualmente, uma vez que o mundo mudou, as pessoas mudaram e as
organizações dependem de indivíduos e processos competentes e qualificados para
produzir serviços de qualidade.

Salientamos que a compilação desta apostila não encerra o pensamento dos


todos os estudiosos do assunto, não pretende esgotar o assunto nem expor opiniões
pessoais, pois, nesse sentido, cada um tem o direito de seguir o caminho que
melhores resultados lhe proporcionem. Muito porque o mundo anda numa
velocidade tal que não conseguimos acompanhar todo seu desenvolvimento, por
isso, ao final deixamos as várias referências bibliográficas consultadas, referências
estas que podem fornecer respostas a lacunas pendentes. Desejamos a todos uma
boa leitura!

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UNIDADE 1 - OS SERVIÇOS DE CONSULTORIA

Empresas de médio e grande porte têm se utilizado de serviços de consultoria


em várias áreas de suas unidades, o que vem se constituindo em um nicho
promissor para o profissional que atua ou pretende se especializar nessa área.
Acredita-se que os novos padrões de competitividade trazidos pela globalização são
a alavanca para a demanda dos serviços de consultoria, muito porque a qualidade
total passa necessariamente pela qualificação de recursos humanos, da melhoria de
processos e por uma gestão empresarial ampla.

Embora observemos organizações com bons faturamentos, muitas não


sabem como anda sua saúde financeira, ou como funcionam seus processos.
Utilizando da consultoria, essas organizações terão as ferramentas e controles
necessários para ser mais competitivas e tomar decisões positivas tanto no
gerenciamento de projetos quanto para o sucesso do negócio.

1.1 Conceitos

De forma ampla, Canutti (1998) nos coloca que Consultoria é o fornecimento


de determinada prestação de serviço, em geral por profissional qualificado e
conhecedor do tema, sendo que o serviço acontece por meio de diagnósticos e
processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar
soluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o consultor
desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica
de cada cliente.

A consultoria oferece produtos e serviços compatíveis com as necessidades


do cliente e as demandas do mercado. Deve atuar dentro de padrões éticos, com
isenção e independência, além de difundir tecnologia e informação (CANUTTI,
2008).

Para Iannini (1996, p. 19), a consultoria é um serviço independente, imparcial,


de esforços conjuntos e de aconselhamento. Ela pretende prover o cliente de
instrumentos para a dinamização de seus negócios. Procura apoiá-lo na definição e

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execução de processos de mudança necessários à sua eficácia, bem como


acompanhar tendências e cenários político-econômicos.

Quanto à consultoria interna, Canutti (Op. Cit.) define como o conjunto de


atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organização, com o
objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e articulada
os clientes internos, sendo esses clientes, um grupo de trabalho, um setor ou um
departamento que o consultor quer influenciar sem exercer controle direto.

Para Orlickas (1999), a Consultoria Interna de Recursos Humanos (RH) é um


processo que exige de cada profissional de RH, dentro de uma estrutura
organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviço, atuação de forma
interdisciplinar.

Orlickas (1999), de acordo com Schneider et al (2008), descreve, ainda, que,


em uma área burocratizada, cheia de normas e regulamentos que se perdem,
tamanha a ineficácia, há uma exigência com relação à inovação. Prover a
organização de informações descentralizadas é um dos principais objetivos da
implantação de um projeto de Consultoria Interna de RH.

Normalmente, em um trabalho de consultoria, existem etapas claras de ação:


a investigação ou levantamento de informações, a identificação ou constatação de
causas, o estudo de alternativas viáveis, a proposição de soluções e, em alguns
casos, o acompanhamento e assessoramento na implementação das medidas
recomendadas.

1.2 As áreas de atuação do consultor

A área de atuação do consultor é extensa, portanto, citaremos aqui somente


alguns campos e situações que cabem a aplicação dos trabalhos de um profissional
adequado:

 Em projetos específicos: trabalhos para os quais os funcionários existentes


na empresa não possuem a aptidão necessária para sua realização ou em face das
atividades normais não encontram tempo para realizá-los;

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 Treinamento de pessoal interno e terceirizado da empresa – transferência


de conhecimento para que possam realizar os trabalhos sozinhos, treinando a
equipe com novas técnicas ou abordagens específicas;

 Parecer técnico Profissional: necessidade de um parecer independente


sobre determinado projeto ou procedimento na empresa. Nesses casos, a
expectativa é minimizar as possibilidades de falhas no projeto, evitando gastos
futuros não previstos;

 Trabalho de avaliação conjunta: para avaliação de processos e/ou análise


de dados estratégicos;

 Elaboração de Projetos: delegada a consultores especializados que, dado o


conhecimento dos procedimentos e do sistema, conseguem viabilizar tais projetos
em um prazo significativamente menor que um leigo.

 Atuando por processos: é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo


consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-
relacionados que ocorrem no seu ambiente (OLIVEIRA, 2001).

1.3 Os tipos de consultoria


1.3.1 Autônoma

Acontece quando um profissional qualificado atua em determinado projeto de


forma independente, não vinculado a uma estrutura organizacional (CANUTTI,
1998).

1.3.2 Empresarial

A consultoria empresarial representa uma das atividades que mais tem


evoluído nos últimos anos em todo o mundo e, particularmente, no Brasil.

De acordo com o pensamento do SEBRAE-DF, a consultoria empresarial se


constitui em um conjunto de serviços cuja missão é a de visualizar a empresa,
identificar os seus problemas básicos, buscar as informações que podem solucionar

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esses problemas e, por fim, elaborar uma proposta de solução e a orientação mais
objetiva e realista à decisão do empresário.

É importante salientar que empresa e cliente devem caminhar juntos, pois de


acordo com Oliveira (2001, p.16)

O que é bom para um é bom para o outro, dentro da filosofia de atuação do


ganha-ganha; e neste contexto, o entendimento da realidade da outra parte
é importante para a contratação e a realização dos serviços de consultoria
com elevada qualidade.

Consultoria empresarial vem a ser um processo interativo de um agente de


mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os
executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo,
entretanto, o controle direto da situação.

A consultoria empresarial, como negócio, tem apresentado forte


desenvolvimento, o qual é sustentado pelo crescimento do parque industrial do país
e pelo novo estilo de administração das empresas (OLIVEIRA, 2001).

As principais causas do aumento de demanda da consultoria empresarial são


a busca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da
economia, a necessidade de consolidar vantagens competitivas, o incremento dos
processos de terceirização, bem como a necessidade de questionamento
progressivo das realidades da empresa-cliente, visando a um processo de melhoria
contínua e sustentada.

No processo de consolidação de um profissional como consultor empresarial,


o ponto de partida é a definição do produto da consultoria, ou seja, o que o consultor
vai oferecer e vender no mercado empresarial.

Esse produto deve contemplar a especialidade que está sendo oferecida; a


competência e o nível de conhecimento, bem como a amplitude e estilo de atuação
do consultor.

Outro aspecto importante é o estabelecimento de seu estilo de atuação,


verificando se desenvolverá projetos de curta ou longa duração, em vários ou

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poucos segmentos de mercado, na região ou em locais distantes, envolver parte ou


toda empresa-cliente, bem como se vai trabalhar na residência ou em escritório
específico.

O plano de carreira para atuar como consultor deve estar baseado no tripé
formado pela sustentação conceitual, experiência com foco de atuação, bem como
publicações com apresentações e debates.

São válidos os serviços de consultoria serem realizados de forma interativa


com o processo de treinamento dos envolvidos.

O consultor também deve consolidar forte divulgação de seus serviços através


de folhetos explicativos, apresentação de palestras e conferências, realização de
publicações, bem como e, principalmente, apresentação por antigos clientes.

O tipo de consultoria, bem como suas vantagens e precauções na utilização, é


de elevada importância para que a contratação dos serviços de consultoria seja
realizada de maneira adequada.

Inicialmente, deve-se entender que um consultor pode ser externo ou interno à


empresa-cliente, sendo que talvez apenas a primeira situação possa ser
denominada de serviço de consultoria em sua abordagem mais específica.

Quanto à estrutura, a consultoria pode ser de pacote (em que ocorre a


transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas,
sem a preocupação da otimizada adequação à realidade atual ou esperadas para a
empresa-cliente) ou a consultoria artesanal (em que se procura atender às
necessidades da empresa-cliente através de um projeto baseado em metodologias e
técnicas desenvolvidas especificamente para a referida empresa-cliente tendo,
entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras
empresas).

Quanto à amplitude, a consultoria pode ser do tipo especializado (a qual atua


em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento) ou consultoria
global, preferencialmente a integrada (a qual atua, de forma integrada e interativa,
em praticamente todas as atividades da empresa-cliente).

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A identificação das necessidades de consultoria, quer seja para a realidade


atual, quer seja para sua situação futura, deve ser efetuada pela própria empresa-
cliente. Salvo raras exceções, esta só deve contratar serviços de consultores que
efetivamente possam contribuir com metodologias e técnicas administrativas, na
abordagem mais ampla possível (OLIVEIRA, 2001).

A interação entre a consultoria e a empresa-cliente deve ser muito forte e ter


elevada empatia, propiciando o conhecimento gradativo do negócio da empresa-
cliente, embora não seja obrigação do consultor ter este conhecimento com
profundidade.

A elaboração da proposta e plano de trabalho do consultor deve estar


estruturada por projetos, tendo em vista facilitar sua interação com a empresa-
cliente.

A negociação dos serviços de consultoria deve ser efetuada de forma


planejada e o consultor deve ter forte perfil de atuação como negociador.

Outro ponto importante relaciona-se com a escolha da consultoria que deve


estar diretamente relacionada ao foco do serviço e sua sustentação e conhecimento
de metodologias e técnicas administrativas inerentes ao assunto considerado.

O contrato de consultoria deve ser claro, bem como entendido, aceito e


respeitado pelas partes.

As principais dicas para a contratação dos serviços de consultoria são só


contratar consultoria após a efetiva identificação da necessidade, ter consultores
com conhecimentos não facilmente disponíveis no mercado, ter metodologias e
técnicas administrativas, realizar transferência de conhecimentos, atuar para
resultados, ter reputação, ter experiência, não realizar apenas levantamentos, ser
ético, atuar com imparcialidade, cobrar adequadamente, ter responsabilidade pelos
resultados, ter postura definida, ter interesse, ter empatia, bem como trabalhar com
mudanças.

Finalmente a empresa-cliente deve saber escolher entre uma empresa de


consultoria de porte ou uma consultoria artesanal.

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A manutenção e o aprimoramento dos serviços de consultoria prestados para


a empresa-cliente é o próximo passo, elaborado a partir de um plano de manutenção
e aprimoramento que extrapole o período de tempo do projeto de consultoria;
interagindo o conteúdo do serviço de consultoria com outros projetos e atividades da
empresa-cliente, bem como identificar patronos responsáveis para cada um dos
assuntos inerentes ao serviço de consultoria prestado.

A vocação de um profissional para trabalhar como consultor é muito


importante e está sustentada por três aspectos, a saber: a integridade profissional, o
valor proporcionado para a empresa-cliente e o nível de satisfação do profissional
atuando no ramo da consultoria empresarial.

O consultor empresarial deve apresentar algumas características


comportamentais, tais como ter atitude interativa e racional, fazer parte do mundo,
ter adequado relacionamento com as pessoas, ter diálogo amplo e otimizado, ser
negociador, ter valores culturais consolidados, ter interesse pelo negócio da
empresa-cliente, desenvolver clima de confiança, saber trabalhar com erros, obter
comprometimento das pessoas, bem como ser leal à empresa-cliente, à empresa de
consultoria e às pessoas.

Suas características de habilidade devem ser a inovação, o adequado


processo decisório com o autocontrole gerencial e estratégico, o pensamento
estratégico, a atuação como agente de mudanças, a intuição, o otimismo com
segurança, o realismo, o trabalho com aspectos quantitativos e qualitativos, o ato de
assumir responsabilidades, o respeito, a administração do tempo, a visão
abrangente, a postura ética, a identificação dos focos de ataque, bem como a
administração de situações com surpresas.

As características de conhecimento podem ser a adequada sustentação


conceitual e metodológica em sua especialidade, o conhecimento de administração,
o trabalho com situações alternativas, a visão de longo e curto prazos, o pensar
grande, a atuação generalista com especializações, a abordagem em tempo real, a
identificação das necessidades de mercado, o raciocínio lógico, a busca de
informações, a inteligência empresarial, o conhecimento de economia e políticas

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internacionais, saber transformar o impossível em possível e tornar seu trabalho algo


gratificante.

O consultor escolhido pela empresa-cliente deve ter visão ampla, saber


equilibrar a equação do risco com certeza, ser forte nos questionamentos, saber
trabalhar com problemas, saber expressar-se, dar a máxima atenção à empresa-
cliente, apresentar confiança interativa, não se preocupar com os créditos dos
trabalhos realizados, saber determinar o valor justo dos trabalhos, não ter
dependência de um único cliente, saber procurar o nível bom e não o ótimo,
respeitar e interagir com a cultura e postura de atuação da empresa-cliente, ter
tempo e vontade para estudo e para escrever, ter paciência e saber prestar
consultoria a si próprio.

1.3.3 Organizacional

A Consultoria Organizacional é um processo de interação em que propostas


de mudanças são feitas por um agente externo à empresa, através da elaboração de
novos conceitos, ideias, formas de trabalho, com finalidade e objetivos definidos.

A Consultoria Organizacional pode ser contratada para atender a uma


finalidade específica e personalizada, tendo também como finalidade a transferência
de metodologia e de novas tecnologias. Destaca-se, nesse caso, a implantação de
processos informatizados; novas metodologias de controle de custos, em que a
necessidade de adaptação ao novo sistema dependa do cliente.

Com relação à amplitude dos trabalhos, as consultorias organizacionais


podem ser específicas ou globais.

A consultoria específica cuida de determinados assuntos, sem a visão


sistêmica da organização (Ex.: consultoria em Recursos Humanos – fica restrita
apenas a essa área).

A consultoria global trabalha no ambiente macro, com uma visão integrada de


toda a organização (Ex.: definição das Políticas de Recursos Humanos, que deve
estar integrada com os objetivos das outras áreas da organização).

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A contratação de uma consultoria organizacional ocorre quando a empresa


identifica um problema no qual não detém tecnologia ou prefere a ação de agente
externo, que atua isento da cultura da organização, podendo propor novas técnicas,
mudanças, preocupado apenas com a melhoria da produtividade.

1.4 As etapas

Segundo Sartori et al (2008), a consultoria acontece através de etapas. A


primeira seria a avaliação da situação, na qual consultor e organização ajudam os
administradores a fazer um exame no que tem sido feito e avalia-se o impacto que
essa ação tem sobre suas metas. Quando os clientes não ficam satisfeitos com as
consequências de suas ações, os consultores os ajudam a desenvolver e a pensar
em alternativa, sendo essa a segunda etapa do ciclo. Tenta-se envolver as pessoas
da organização no desenvolvimento de alternativas. É uma etapa aberta a críticas.

Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto à forma mais


adequada de recrutamento, troca ideias com o seu cliente interno quanto ao perfil
profissiográfico mais adequado para determinada função, apresenta ferramentas
mais apropriadas para avaliar o candidato à vaga, acompanha todo o processo
oferecendo Feedback para o seu cliente (SARTORI ET AL, 2008).

Ter a postura de um Consultor é fazer o que é necessário com a maior


eficiência e eficácia possível, sem temer os resultados e o retorno do cliente.

Pode-se, também, intervir, por exemplo, em questões de treinamento,


acompanhamento da carreira e dos benefícios, propor soluções para eventuais
conflitos, estabelecer metas de RH para a área, adaptar os produtos da
administração de RH às necessidades dos servidores (SARTORI ET AL, 2008).

A proposta, então, é a de que esse profissional, até então especialista,


adquira uma maior gama de habilidades, tornando-se multidisciplinar ou
multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da área de RH. O
Consultor não precisa ser um profundo conhecedor das situações a serem
analisadas, mas tem que ter boa visão do que ocorre e o que passará a ocorrer com
as alternativas propostas (SARTORI ET AL, 2008).

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Especificamente na área de Recursos Humanos, Canutti (1998) nos


apresenta 14 etapas na implantação de uma consultoria interna, as quais devem ser
observadas com atenção, uma vez que tratar com seres humanos não é algo
estático, não pode obedecer a regras rígidas, principalmente porque as pessoas são
diferentes, cada uma vivendo um momento diferente.

Nesse sentido, resistências podem acontecer porque as mudanças sempre


geram medo e ansiedade, sendo preciso identificar, compreender e encarar as
emoções das pessoas envolvidas como um elemento participativo do processo.

Um trabalho transparente e de conscientização das pessoas é primordial para


dar segurança às pessoas e mostrar a importância das mudanças como fator de
ajuste e crescimento da organização (CANUTTI, 1998).

1. Executar um Benchmark (banco de informações) – Pesquisar o que as


Universidades e organizações afins que se destacam no mercado, por sua forma de
gerenciar pessoas, estão fazendo em termos de RH.

2. Conscientizar todos – É absolutamente imprescindível, para o sucesso da


implantação da Consultoria Interna de RH e minimização de conflitos, a
conscientização de todos os funcionários da empresa. Em graus diferentes, todos
precisam receber, da forma mais transparente possível, todas as informações
referentes à necessidade, ao objetivo e às consequências da realização desse
processo.

3. Desburocratizar e Racionalizar – Algumas empresas iniciam a implantação


da Consultoria Interna pelo processo de desburocratização e racionalização dos
processos de administração de pessoal. As que não o fazem, deparam-se com a
obrigação de fazê-lo imediatamente. É uma medida que permite que sejam
eliminados dificultadores.

4. Definir políticas de RH – Somente com as políticas de RH definidas pelo


órgão corporativo, o Consultor Interno terá condições de executar seu trabalho sem
muitas interferências. Administrar as exceções tornará o trabalho do Consultor muito
mais ágil do que se ele precisar consultar o RH corporativo a todo momento.

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5. Aplicar a técnica do Job Rotation (serviço rotativo) – Consiste na


rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas áreas da empresa, no sentido
de evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor é funcionário da área de
RH e parceiro do cliente. Também tem o objetivo de permitir que o Consultor
enriqueça sua atuação conhecendo outras áreas da empresa.

6. Sustentação Administrativa e Funcional – Essa sustentação é


imprescindível para operar o processo com eficácia. Muitas organizações além de
ter sistemas informatizados, contam com o apoio logístico de analistas e auxiliares.
É importante frisar essa sustentação, pois a função do Consultor é planejar a
solução das questões e atuar estrategicamente. É necessário que todos estejam
comprometidos com o processo.

7. Capacitação de cada profissional de RH – A preocupação com a


capacitação de cada profissional de RH visando torná-los multifuncionais, para que
tenham condições de adquirir uma visão generalista de sua área, podendo então
atuar de forma estratégica por todos os pontos de RH.

8. Definição do Papel do Consultor Interno – O novo papel desse profissional


tem que ficar claro logo no início para que não aconteçam distorções no futuro.
Saber de seus limites, autonomia e possibilidades contribui para o sucesso do
processo.

9. Profundo Comprometimento da Alta Direção – Qualquer programa de


reestruturação numa organização só deve ser viabilizado com o significativo
envolvimento da direção superior. Esse comprometimento proporcionará maior
segurança psicológica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores
chances de sucesso.

10. Tornar a Área de RH uma Business Unit (Unidade de Negócios) – Isso irá
dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as
atividades fins.

11. Acompanhamento constante – A princípio são necessárias reuniões


diárias. Sempre existirão arestas a serem aparadas, problemas a serem
contornados e soluções a serem estudadas.

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12. Adequação de Perfil – Designar o Consultor certo para o cliente interno,


adequar a escolha ao perfil de cada um. Essa sinergia é fundamental e é o que
constitui uma verdadeira parceria.

13. Valorizar a Competência Individual e Grupal – A especialidade e


experiência adquiridas pelo profissional de RH não devem ser desvalorizadas.
Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivência anterior permanecerá.
Deve respeitar as tendências grupais e as aptidões individuais.

14. Revisões e Reavaliações – Um mesmo modelo pode ser bom para a


organização hoje, mas não amanhã. Constantes revisões e reavaliações do
processo são necessárias para que se possa adequar-se a novas situações,
tendências (CANUTTI, 1998, p. 11).

1.5 Perfil do Consultor moderno

Segundo Sartori et al (2008) parafraseando Eltz e Veit (2007) a formação do


consultor, aliada à habilidade integrativa, deve ser ampla e equilibrada, condicionada
à sua especialização.

Um gerente faz acontecer; um analista de recursos humanos executa, um


consultor interno antecipa o que deve ser feito e ensina seus clientes a aprender
como fazer acontecer e como executar.

A dimensão do conteúdo da especialidade do consultor interno é estruturada


por meio do conjunto de conhecimentos formados por conceitos diferentes, mas
interligados, princípios, técnicas e métodos, concebidos a partir da combinação entre
sua instrução formal e suas experiências.

O processo de consultoria interna requer do consultor interno, além de seu


conhecimento técnico, um conjunto de habilidades que se fortalecem e se
aprimoram durante a experiência profissional, tomando-o menos vulnerável às
intempéries do percurso (SARTORI ET AL, 2008).

Sartori et al (Op. Cit.) também acreditam que as atividades do Consultor


Interno de RH dentro das empresas, mais do que qualquer outra, exige, além da

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vocação de lidar com pessoas, a predisposição de lidar com constantes desafios.


Aliadas a isso, as competências profissionais inerentes à função e a firme convicção
de fazer desse o seu futuro profissional.

O papel do Consultor Interno é oferecer ao seu cliente o melhor serviço, com


qualidade e dentro de suas reais necessidade. A ele compete:

 Autonomia;

 Competência técnica (específica);

 Competência emocional;

 Comunicação;

 Construtor da mudança;

 Ética;

 Liderança;

 Negociação;

 Orientação para o cliente;

 Orientação para o negócio;

 Orientação para resultados;

 Pensamento lógico e analítico;

 Pensamento divergente e criativo;

 Relacionamento interpessoal (SARTORI ET AL, 2008).

Para Canutti (1998, p. 16), ao aceitar o desafio de atuar como Consultor


Interno, esse profissional necessita ter, ou desenvolver, as seguintes competências:

 Ser um agente de mudanças;

 Estar comprometido com os resultados;

 Estar inteirado;

 Mostrar racionalidade / isenção;

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 Ter bom nível de cultura geral;

 Conhecer sua área de atuação;

 Agregar conhecimentos;

 Ter facilidade de diálogo e relacionamento;

 Estabelecer relação de confiança;

 Ter perfil negociador;

 Colocar ênfase nas pessoas;

 Ter comportamento ético;

 Ter perfil inovador;

 Ter disposição para assumir riscos;

 Ter equilíbrio;

 Ter pensamento estratégico;

 Saber compartilhar responsabilidade;

 Perceber e lidar com sentimentos;

 Propor ações que possam ir até a raiz do problema;

 Saber lidar com resistências.

Enfim, o consultor interno busca qualidade, produtividade, redução de custos


e tempo, levando a organização a conhecer melhor seu negócio, o que a leva a um
melhor desempenho como um todo, bem como em áreas específicas. E mais uma
vez salientamos, em tempos modernos, a finalidade ou o objetivo final das
organizações é aumentar a sua competitividade.

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UNIDADE 2 – AS TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS


CONTEMPORÂNEAS

Mediante a globalização que trouxe a competição acirrada para o meio


empresarial no sentido das empresas ocuparem lugar de destaque (vendas e
aceitação pública principalmente), podemos dizer que a cultura organizacional, a
valorização do capital humano e bases de administração centradas na gestão
estratégica são três das tendências encontradas no mundo empresarial
contemporâneo.

O primeiro passo para acompanhar a modernidade passa pela mudança na


estrutura e na cultural organizacional, mas antes de discutirmos os pontos citados
acima, uma breve retrospectiva histórica da administração se faz importante para
entender a chegada a essas tendências contemporâneas.

A palavra Administrar tem sua origem no latim Ad (direção para, tendência


para) e Minister (subordinação ou obediência) e Chiavenato (1993) conclui que
administração é o ato daquele que “realiza uma função sob o comando de outra
pessoa, aquele que presta um serviço”.

Na área da Administração, estratégia tem sido usada de inúmeras maneiras,


podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, todo o
posicionamento em seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão
existencial de uma organização (CAMARGOS E DIAS, 2003, p. 29).

Quanto ao vocábulo, esse teve origem na Grécia Antiga, significando,


inicialmente, “arte do geral” (Steiner e Miner, 1981 apud Camargos e Dias, 2003),
adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, denotando
general, arte e ciência de conduzir um exército por um caminho (MEIRELLES, 1995
apud CAMARGOS E DIAS, 2003).

Já a Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do campo


da Administração de maior destaque e relevância, seja pela produção científica e
também pelo número de consultorias organizacionais. Qualquer organização,
conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não
adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida

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como uma estratégia. Além disso, a importância maior da Administração


Estratégica está no fato de se constituir em um conjunto de ações administrativas
que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu
ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus
objetivos e sua missão. A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o
seu ambiente, não é algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua
mudança, desempenhando a função crucial de integrar estratégia, organização e
ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados (CAMARGOS & DIAS, 2003,
p. 31).

Enfim, a Administração estratégica surgiu como uma disciplina híbrida,


sofrendo influências da sociologia e da economia; sendo, essencialmente, uma
evolução das teorias das organizações (VASCONCELOS, 2001 apud CAMARGOS
& DIAS, 2003) e somente a partir da década de 1950 passou a receber maior
atenção dos meios acadêmico e empresarial, quando então alavancou o seu
desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. Até os anos 50, a
preocupação dos empresários se restringia aos fatores internos às empresas, como
a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção, uma vez que ainda não
existia um ambiente de hostilidade competitiva e o mercado não era muito
diversificado (CAMARGOS & DIAS, 2003).

Catalisada pelos esforços de guerra, a partir dos anos 50, a complexidade do


mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais
empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma
redefinição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação à
nova postura assumida pelos consumidores. É, nesse cenário, que se constituiu a
Administração Estratégica (CAMARGOS & DIAS, 2003).

Vasconcelos (2001), apud Camargos & Dias (2003), assinala que entre os
possíveis fatores que teriam contribuído para a constituição tardia da Administração
Estratégica, dois merecem destaque: o ambiente acadêmico fortemente influenciado
pela Economia Neoclássica, no qual a ideia de mercado como um sistema auto-
regulado implicava transitoriedade e, em última análise, irrelevância das estratégias

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das organizações; e a baixa profissionalização na gestão de grandes organizações,


que até a segunda metade do século XX continuavam sendo, em grande medida,
empreendimentos de administração exclusivamente familiar. O crescimento da
Administração Estratégica pode ser, assim, associado ao boom do desenvolvimento
empresarial ocorrido após a II Guerra Mundial, quando então surgiram as grandes
empresas, de administração mais complexa, configurando um cenário de mercado
mais competitivo e dinâmico. Tais mudanças exigiam cada vez mais conhecimentos
específicos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se
profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial
(GHEMAWAT, 2000 apud CAMARGOS & DIAS, 2003).

Dentre as importâncias da administração estratégica, com certeza tem-se o


oferecimento de oportunidades de crescimento constante e não muito complexo.

Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados com


a administração estratégica, pois, uma apreciação da estratégia da sua organização
ajuda a manter suas atividades de trabalho mais próximas da administração da
organização, aumentando, desse modo, o desempenho no trabalho e as
oportunidades de promoção, tornando-as mais eficazes (WRIGHT, KROLL &
PARNELL, 2000, p. 28).

Enfim, o objetivo principal da administração estratégica pode ser definido


como uma adequação constante da organização ao seu ambiente, de maneira a
assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos seus
stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e
fornecedores).

2.1 A cultura organizacional

Referindo-se aos valores, padrões de crenças e comportamentos que são


aceitos e praticados pelos membros de uma determinada organização, a cultura
organizacional tem o objetivo ou propósito de tornar uma empresa capaz de se
adaptar a mudanças ambientais, coordenar e integrar as suas operações internas.

Certo & Peter (2005, p. 113) definem cultura organizacional como:

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Um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a


efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Sua
importância é tal que influencia o comportamento dos funcionários e,
espera-se, motiva-os a atingir ou ultrapassar os objetivos organizacionais,
tendo no presidente da empresa e outros líderes antigos e atuais, os
agentes-chave que influenciam diversas subculturas em divisões ou
departamentos específicos.

Wright, Kroll e Parnell (2000) ressaltam que cada organização desenvolve sua
própria cultura singular e até mesmo organizações que pertencem ao mesmo setor e
cidade podem exibir modos diferentes de operar, mas a sua evolução, ou seja, a
evolução da cultura organizacional pode criar impactos positivos ou negativos sobre
a estratégia de uma organização, tornando-se um ponto importante a ser
considerado quando da pretensão de uma organização sobressair-se no seu
mercado de atuação.

Geralmente, a cultura da organização está alicerçada nos valores e crenças


do fundador, mas a tendência é que ela se modifica em função da passagem do
tempo, podendo se tornar arcaica e disfuncional, precisando que se acrescentem
novos elementos, descartando os antigos para que a organização mantenha seu
sucesso.

Em termos de estratégia organizacional, a cultura pode facilitar ou dificultar as


ações estratégicas da empresa, portanto estas devem sempre se adequar aos
novos tempos. Nesse sentido, as organizações atuais sabem que precisam sempre
estar adequando sua cultura para que a organização sobreviva e mantenha seu
sucesso.

Um exemplo interessante é mostrado por Wright, Kroll e Parnell (2000): a


cultura da Walt Disney Company que mudou de forma significativa ao longo dos
anos. A influência do fundador sobre o entretenimento familiar conservador era tal
que anos após sua morte, os executivos da empresa ainda se perguntavam, antes
de tomar uma decisão, “O que Walt Disney teria feito?”, mas na medida em que a
empresa perdeu terreno para seus concorrentes, lançando linhas ultrapassadas de

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filmes para a família, o novo CEO1, consultor contratado Michael Eisner, trouxe para
a empresa uma nova equipe de administradores que nunca tinham se encontrado
com Disney. Desse modo, a nova administração que não tinha elementos do
passado, aqueles que se tornam disfuncionais com o tempo, começaram a produzir
filmes que hoje são populares entre os grandes frequentadores do cinema.

Esse é um bom exemplo de que a organização precisa estar atenta quanto a


sua cultura organizacional, para que essa funcione para o sucesso da empresa.

Falando ainda da cultura enquanto facilitador ou dificultador das ações


estratégicas da empresa, as empresas que se adéquam ao presente e tem visão de
futuro, enfatizam três grupos-chave de stakeholders que são os clientes, os
acionistas e funcionários, porque estes grupos modificam-se com o tempo e se a
empresa não perceber os desejos e necessidades destes stakeholders, estará
fadada ao fracasso. Sobre os stakeholders, estes estão bem definidos na disciplina
de métodos e técnicas de gestão de projetos.

Podemos perceber dois caminhos a seguir para que a organização mantenha-


se no topo. Primeiro mudar a cultura em função da estratégia quando esta é “boa”.
Segundo, mudar a estratégia em função da cultura quando esta funciona melhor.

Partindo do entendimento que, em tempos de globalização e percebendo que


o líder tem grande influência sobre o grupo ou a organização, existem cinco
mecanismos primários utilizados por eles para alterar a cultura organizacional,
quando esta se faz necessária (SCHEIN, 1985 apud WRIGHT, KROLL & PARNELL,
2000 e PETER & CERTO, 2005).

1. Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam – os


líderes podem conversar a respeito do ponto de vista que cada um tem sobre a
organização e o que querem que seja feito, ressaltando consistentemente os
mesmos assuntos tanto em reuniões, em observações, em questionamentos casuais
quanto em discussões sobre a estratégia. Se a qualidade do produto for um valor
dominante a ser incutido nos funcionários, por exemplo, os líderes podem inquirir de

1
CEO – Chief executive officer, sem tradução direta para o português, mas designa a pessoa que
está no topo da pirâmide da organização, sendo o responsável por seu desempenho perante o
Conselho de administração e os acionistas.

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modo incisivo os efeitos de quaisquer mudanças propostas sobre a qualidade do


produto.

2. Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais – a


maneira como os líderes lidam com as crises podem criar novas crenças e valores,
além de revelar pressuposições organizacionais fundamentais. Quando uma
empresa enfrenta uma crise financeira, mas não dispensa nenhum funcionário, por
exemplo, a mensagem transmitida é a de que a organização vê a si mesma como
uma família que toma conta de seus membros.

3. Papel deliberado na modelagem, ensino e condução - o comportamento


dos líderes nos cenários formal e informal tem um efeito importante sobre as
crenças, os valores e os comportamentos dos funcionários. Por exemplo, se o
presidente trabalha regularmente durante muitas horas e também nos finais de
semana, os outros administradores devem refletir isso, despendendo mais de seu
tempo ao trabalho.

4. Critérios para alocação de recompensas e cargos – os líderes podem


comunicar rapidamente suas prioridades, relacionando recompensas e punições a
comportamentos com os quais estão preocupados. Por exemplo, se um bônus
semanal pela ultrapassagem das cotas de produção ou vendas é dado, os
funcionários podem reconhecer o valor dessas atividades e concentrar seus
esforços nelas.

5. Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de


funcionários – as pessoas que são contratadas e as que obtêm sucesso em uma
organização têm algo em comum: elas aceitam os valores da empresa e comportam-
se de acordo com ele. Por exemplo, se administradores orientados para a ação e
para a implementação de estratégias que se alinham de maneira efetiva forem
promovidos, as prioridades da organização se tornarão claras para os
administradores subordinados (CERTO & PETER, 2005, p. 113).

Schein (1985), citado por Wright, Kroll e Parnell (2000), fala em mecanismos
secundários de reforço da cultura organizacional que funcionam quando forem
consistentes com os mecanismos primários, como por exemplo: o desenho e a
estrutura da organização; sistemas e procedimentos organizacionais; desenho do

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espaço físico, fachadas e prédios; histórias sobre importantes eventos e pessoas e


declarações formais sobre a filosofia, crenças e leis da organização.

Enfim, em tempos modernos, de técnicas modernas, de visões diferenciadas,


de tendências contemporâneas, os administradores de nível superior têm vários
modos de encorajar os membros da organização a concentrarem seus esforços na
implementação estratégica com vistas a manter o sucesso da organização, dentre
elas a liderança estratégica, o poder e a cultura organizacional, pois se os líderes
não articularem missão e objetivos da organização, não inspirar, motivar e apoiar
seus membros a trabalharem juntos, a organização tende a sair do compasso e
caminhar rumo ao fracasso.

2.2 O capital humano

Toda empresa é feita por pessoas e para pessoas, portanto, podemos afirmar
que o maior bem que uma empresa possui é o seu capital humano e em tempos
modernos, as organizações bem sucedidas sabem muito bem o seu valor!

Baseando em palavras de Chiavenato (2004) começamos nossas discussões


sobre esse bem tão precioso que vem sendo estudado, elaborado, lapidado ao
longo de toda a história da administração geral, principalmente pela área que já
levou os nomes de Recursos Humanos, Departamento de Pessoal e, nos dias
atuais, é conhecida como Gestão Estratégica de pessoas ou simplesmente Área de
Gestão de Pessoas.

O processo produtivo de uma organização nos tempos atuais somente


acontece com a participação conjunta de diversos parceiros, os fornecedores, os
acionistas e investidores, os empregados, os clientes e, por fim, os consumidores,
cada um dando sua contribuição e, geralmente, gerando expectativa em receber um
retorno, numa via de mão dupla.

Chiavenato (2004, p. 9) cita três aspectos fundamentais na nova Gestão de


Pessoas:

 As pessoas vistas como seres humanos e não como meros recursos da


organização;

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 As pessoas percebidas como ativadores inteligentes de recursos


organizacionais, ou seja, como fonte de impulso próprio que dinamiza a
organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos;

 Por fim, as pessoas como parceiras da organização, ativos, não meros


sujeitos passivos dela.

Voltando no tempo para entendermos o patamar no qual o homem está


situado hoje, nas organizações, encontramos diversas teorias que procuram explicar
(entre outros recursos) a utilização dos recursos humanos.

Dentre as teorias administrativas, Vanderley (2003) analisa e observa, de


maneira geral, uma hegemonia de valores econômicos em detrimento de valores
humanistas, onde o homem era considerado como mais um recurso organizacional
para maximizar o lucro, minimizar os custos e mensurado pela sua produção ou
resultado final. Ele infere que se busca o resultado através do homem, mas sem o
homem.

As teorias tradicionais consideravam que o homem era movido a trabalhar


pelo salário, fonte de sua sobrevivência, sendo que, através de recompensas
salariais e prêmios de produção, o homem desenvolve seu potencial ao máximo.
Nessa teoria, ele é chamado de “homo economicus”.

Em seguida, surge, pelas mãos da Teoria da Burocracia, o “homem


organizacional”, um ser isolado que reage como ocupante de cargo e posição
através de incentivo material e salarial na busca da máxima eficiência. Essa teoria
considera as pessoas detentoras de funções impessoais porque as pessoas são
efêmeras e os cargos permanentes na organização.

Opondo-se a essa teoria e definições surge na Teoria das Relações Humanas,


o “homo social”, considerando o ser humano, um trabalhador, um ser social que
alcança suas satisfações por meio de grupos com os quais interagem
(VANDERLEY, 2003).

Nova Teoria – Estruturalista –, e nova definição para o homem, considera-se o


“homem organizacional”, aquele que desempenha papéis diferentes em diferentes
organizações e que precisa possuir flexibilidade para acompanhar as mudanças,

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tolerância às frustrações para suportar os conflitos e permanente desejo de


realização, bem diferente do “homem organizacional” de Weber, basicamente
impessoal.

Vanderley continua suas análises, dando ênfase ao ambiente, onde aparece o


“homem funcional” da Teoria dos Sistemas. Nessa nova teoria, o indivíduo
comporta-se em um papel dentro da organização, relacionando-se com outros
indivíduos como um sistema aberto. E, na Teoria Comportamental, o homem é tido
como um ser que apenas procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de
fazer um trabalho. Não procura o lucro máximo, mas o adequado, não o preço ótimo,
mas o preço razoável. A esse homem, ele chama de “homem administrativo”.

Essas teorias foram todas exaustivamente analisadas e criticadas. Sugerimos


que procurem aprofundamento de tais teorias em Idalberto Chiavenato, onde
encontrarão minuciosos esclarecimentos.

Chegamos, enfim, ao homem das organizações modernas, o que mais nos


interessa nessa apostila, ou seja, aquelas organizações que perceberam e
reconheceram o ser humano como seu mais valioso capital.

Nessas organizações, o homem não é mais considerado uma simples


engrenagem ou recursos para atingir sua eficácia e não falamos mais nem mesmo
em funcionário. São usadas expressões como colaborador, parceiros e capital
intelectual, o qual é fator essencial para o dinamismo competitivo e o crescimento
das organizações.

Para Lima e Urbina (2002) “num ambiente onde clientes exigem produtos e
serviços de custo baixo e alta qualidade, somente as empresas que investem em
seus recursos humanos serão capazes de alavancar novas práticas e estratégias,
de forma a estabelecerem vantagem competitiva. Se um mesmo produto ou serviço,
de qualidade e preço similares é negociado por empresas concorrentes, o diferencial
para a garantia de espaço no mercado será o conhecimento e a criatividade de
trabalhadores ágeis e cooperativos. A regra dos negócios hoje é ter preparação para
competir com conhecimento”.

Continuando o pensamento das mesmas autoras, os objetivos de uma


organização serão alcançados com sucesso se estiverem voltados para as políticas
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de valorização do capital humano, através de treinamento e integração social dos


indivíduos, motivação, participação e remuneração digna. Existe um certo consenso
no sentido de que a organização que não propiciar a seus membros condições para
satisfação das suas necessidades enfrentará sérios problemas de desempenho e
eficiência.

As empresas necessitam perceber que os seres humanos em seu trabalho


não são apenas pessoas movimentando ativos – eles próprios são os ativos
que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro
ativo da cooperação. São ativos dinâmicos que podem ter seu valor
aumentado com o tempo, e não ativos inertes que perdem o valor. Com
certeza são os mais importantes de todos os ativos. Os sistemas criados
para recrutá-los, recompensá-los e desenvolvê-los, formam uma parte
principal do valor de qualquer empresa – tanto quanto ou mais que os
outros ativos, como dinheiro, terras, fábricas, equipamentos e propriedade
intelectual. (PONCHIROLLI, 2000, p.33 apud LIMA E URBINA, 2002, p. 4).

Na realidade, o sucesso de uma organização está intimamente ligado ao seu


pessoal, responsável pelo aumento da qualidade de seus produtos e/ou serviços
bem como pela sua eficiência competitiva no mercado. Nesse sentido, as
organizações de alto nível visam manter pessoas com alta taxa de empregabilidade,
designando equipes dinâmicas e competentes, ou seja, toda capacidade,
conhecimentos, habilidade e experiências individuais dos empregados e gerentes
estão incluídos no termo capital humano. Mas ele precisa ser maior do que a soma
dessas medidas, devendo, de preferência, captar igualmente a dinâmica de uma
organização inteligente em um ambiente competitivo em mudança. O capital
humano também deve incluir a criatividade e a inovação organizacionais. (LIMA E
URBINA, 2002).

O desempenho e a eficiência de uma empresa moderna dependerá


intensamente da formação de funcionários qualificados e, principalmente, com o
potencial de aperfeiçoamento continuo, que possam atuar nos mais diferentes
contextos de trabalho.

Concordando com Loureiro (2008), o ser humano com toda a sua


potencialidade, é a figura principal na formatação desses novos tempos e
efetivamente pode fazer a diferença no sentido de construir não só empresas mais
ágeis e lucrativas, mas também e, principalmente, um mundo justo e humano, pois

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só assim terá valido à pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano
é personagem principal dessa história.

Partindo de uma perspectiva contábil, temos dois tipos de capital, o capital


estrutural e o capital humano. É interessante frisar que o Capital Humano não
pertence à empresa, pois é consequência direta da soma das habilidades e
especialidades de seus empregados. O Capital Estrutural pertence à empresa e
pode ser negociado (pelo menos, em teoria), sendo o ambiente real construído pela
companhia para administrar e gerar seu conhecimento de forma adequada. É
composto por todos os processos internos e externos que existem dentro da
empresa e entre ela e seus outros parceiros (capital de processos); pelo capital de
relacionamento, ligado aos fornecedores, clientes, prestadores de serviços e outros
parceiros principais envolvidos; e pelo capital de inovação, uma consequência direta
da cultura da empresa e de sua capacidade de criar conhecimento novo com base
no conhecimento existente (JOIA, 2001).

As fórmulas abaixo nos mostram a composição dos capitais estrutural e


humano:

CAPITAL ESTRUTURAL = CAPITAL DE PROCESSOS + CAPITAL DE


RELACIONAMENTO + CAPITAL DE INOVAÇÃO

CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL DE PROCESSOS +


CAPITAL DE RELACIONAMENTO + CAPITAL DE INOVAÇÃO

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A Figura 1 ilustra todos esses conceitos, mostrando os componentes do


Capital Intelectual (os ativos intangíveis), todos tendo a mesma importância para a
empresa, que Joia (2001) chamou de Taxonomia do Capital Intelectual.

Taxonomia do Capital Intelectual

Fonte: Joia (2001, p. 66)

Para Loureiro (2008), o conhecimento está em alta nessa ‘era do capital


humano’, porém, conhecimento só não basta. É preciso que este conhecimento
possa ser colocado em prática, pois são as ações provenientes do conhecimento
que gerarão as soluções de que necessitamos. Resultados são consequências do
nosso poder de criar soluções para os problemas ou desafios que nos são
apresentados.

Evidentemente que deve haver também por parte das empresas não só um
"habitat" propício, favorável e encorajador a estas práticas como uma política de
incentivos que possa recompensar todo este movimento; mesmo porque mão-de-
obra barata já deixou de ser vantagem competitiva há algum tempo (LOUREIRO,
2008).

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Voltando a falar sobre a área de Recursos Humanos (RH), a organização do


futuro deve alinhar suas estratégias de RH a quatro pontos-chave para o aumento
das qualificações dos seus colaboradores.

O primeiro ponto está associado ao conhecimento do trabalho, do negócio e


de todo o sistema que envolve as operações. Um segundo ponto é a informação
sobre os processos, qualidade, retroalimentação do cliente, eventos e resultados
comerciais.

O terceiro ponto está relacionado ao poder para agir e tomar decisões sobre o
trabalho em todos os seus aspectos e, por último, o quarto ponto diz respeito ao
sistema de recompensas praticado pela empresa que deve estar ligado aos
resultados comerciais e ao crescimento em capacidade de contribuições, ou seja, no
próprio desempenho das pessoas (LOUREIRO, 2008).

2.3 A gestão estratégica

Segundo Maximiano (1995 apud SILVA, 2008, p. 3) o conceito de estratégia:

aplica-se em situações onde uma meta ou um conjunto de metas é


perseguido por dois ou mais competidores, cada um dos quais não pode
antecipar com precisão ou submeter a qualquer tipo de controle o
comportamento dos demais. A estratégia, neste conceito original, refere-se
a maneira de alcançar a meta antes que os demais competidores o façam.
Mesmo que seu comportamento de competidor não possa ser previsto, é
preciso estudar seu potencial, imaginar quais serão e acompanhar seus
movimentos e reações e planejar ações de defesa e ataque.

Como exemplo, vamos citar o caso específico dos custos, onde a meta seria
alcançar o custo mínimo com o máximo de lucro.

Para Certo & Peter (2005, p. 3) o conceito de administração estratégica tem


mudado ao longo do tempo sendo definido por eles como “um processo contínuo e
interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente”.

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A administração estratégica envolve análise do ambiente, estabelecimento de


diretrizes organizacionais, formulação e implantação de estratégias e seu controle,
como veremos detalhadamente adiante.

2.3.1 Os benefícios potenciais da aplicação de gestão estratégica na


organização

Quando a gestão estratégica é aplicada de maneira eficiente e eficaz nas


organizações, vários são os benefícios potenciais (conforme quadro abaixo),
igualmente, se forem aplicados de modo ineficaz e ineficiente, os danos ou
problemas são visíveis, tais como redução na lucratividade, baixa motivação dos
funcionários para atingir as metas organizacionais e surpresas no ambiente capazes
de mutilar a organização (CERTO & PETER, 2005).

Benefícios potenciais adicionais da ênfase em administração estratégica em


uma organização.

 Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram.

 Ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a organização.

 Chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em


resposta a elas.

 Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio.

 Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos


predeterminados.

 Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio.

 Facilita a identificação e a exploração de futuras oportunidades de mercado.

 Oferece uma visão objetiva dos problemas da administração.

 Fornece uma estrutura para analisar a execução do plano e controlar as


atividades.

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 Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas.

 Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de maneira mais


efetiva e a estabelecer os objetivos.

 Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para identificação de


oportunidades.

 Coordena a execução das táticas que compõem o plano.

 Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço


combinado.

 Ajuda o ordenar as ações individuais em uma organização dirigida para o


esforço global.

 Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e


contribui para a motivação.

 Encoraja o ‘pensamento positivo’ por parte do pessoal.

 Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para


enfrentar problemas e aproveitar oportunidades.

Fonte: Peter e Certo (2005, p. 7)

2.4 Planejamento Estratégico

Alday (2007, p. 10) citando Kotler (1975) define planejamento estratégico


como “uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida
pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.

Segundo Alday (2007), essa direção engloba o âmbito de atuação, as macro-


políticas, as políticas funcionais, a filosofia de atuação, as macro-estratégias, as
estratégias funcionais, os macro-objetivos e os objetivos funcionais.

Para Rodrigues (2003), as decisões oriundas do planejamento estratégico são


geralmente relevantes e podem conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos

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mercados, crescimento de receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas


alianças ou parcerias.

Oliveira (2001, p.46) conceitua Planejamento Estratégico como “um processo


gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o
seu ambiente”.

O mesmo autor enfatiza que o Planejamento Estratégico, cuja


responsabilidade geralmente é dos níveis hierárquicos mais altos da empresa, tem
preocupações voltadas para as formulações dos objetivos e a seleção dos cursos a
serem seguidos.

Segundo Rodrigues (2003), definir a missão é o principal aspecto do


planejamento estratégico e a partir dela tomam-se decisões que vão repercutir no
futuro da instituição. Ou seja, o processo de planejamento estratégico pode ser visto
como um processo de tomada de decisão sobre quais os objetivos futuros de uma
organização e quais meios e caminhos a mesma deve utilizar para consecução
desses objetivos.

Muitas ferramentas e métodos têm sido desenvolvidos para auxiliar as


organizações nesse processo, sendo uma das mais utilizadas o método de
indicadores de desempenho balanceado (BSC – Balanced ScoreCard) que
aprofundaremos adiante.

Nesse tipo de gestão, a Formulação Estratégica é o processo mediante o qual


a organização estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente
externo e interno, atual e futuro e elabora estratégias orientadas para o mercado. O
processo de Formulação Estratégica é focado na busca do melhor caminho a ser
seguido para garantir a sobrevivência e o crescimento sustentável da organização
em longo prazo, ou seja, o que e como pretende comportar-se no futuro, quanto à
postura, negócio, lucratividade, tamanho, grau de inovações e relações com clientes,
fornecedores e colaboradores (WIKIPEDIA, 2007).

Entre os componentes básicos da estratégia empresarial, temos o ambiente e


a empresa. O ambiente se relaciona com as oportunidades visualizadas no mercado
tais como restrições, limitações, coações e ameaças. E a empresa envolve os
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recursos que ela dispõe, tais como capacidades e habilidades, pontos fortes e fracos
e os compromissos e objetivos (FABIANO, 2007).

De forma mais abrangente, Chiavenato (1993) define como compatibilizar


todas as variáveis envolvidas na formulação da estratégia e essa postura é
equacionada através do planejamento estratégico.

Dentre as variáveis, o mesmo autor cita:

1. As potencialidades (pontos fortes);

2. As fragilidades (pontos fracos);

3. As oportunidades;

4. As ameaças.

Para o mesmo autor, essas análises podem ocorrer identificando as forças e


as fragilidades (fraquezas) da organização; analisando as aptidões e habilidades
que os funcionários da organização têm, como está o caixa, qual a qualidade dos
produtos e serviços da empresa; análise essa que, muitas vezes, leva a empresa a
identificar qual é a sua competência diferencial, ou seja, aquilo que a diferencia das
outras empresas e que determina suas armas competitivas.

Segundo Certo & Peter (2005) e Fabiano (2007), as etapas envolvidas na


administração estratégica podem assim ser definidas:

ETAPA 1 – Análise dos ambientes, dividido em interno e externo.


O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos
quanto externos, que podem influenciar o progresso obtido por meio da realização
dos objetivos.

Essa análise do ambiente se constitui no processo de monitorar o ambiente


organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, ou
seja, descobrir os pontos fortes e fracos da organização, levando a organização a se
tornar mais bem capacitada para estabelecer, reafirmar ou modificar sua meta
organizacional.

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ETAPA 2 – Estabelecimento da diretriz organizacional.


A segunda etapa do processo de administração estratégica é o
estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da organização.

Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é


levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a
finalidade de uma organização ou a razão pela qual ela existe. Os objetivos são as
metas que a organização tem.

Conforme Certo e Peter (2005, p. 9):

[...] para estabelecer apropriadamente a meta organizacional, a


administração deve saber a que se resume uma declaração de missão
organizacional, entender a natureza dos objetivos organizacionais e adotar
um processo efetivo e eficiente para determinar essa meta organizacional.

ETAPA 3 – Formulação da Estratégia


É o curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus
objetivos.

Formular estratégias é, então, projetar e selecionar estratégias que levem à


realização dos objetivos organizacionais.

O enfoque central da estratégia organizacional é como lidar satisfatoriamente


com a concorrência. Assim, com o ambiente analisado e a diretriz organizacional
estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação,
assegurando o sucesso da organização.

Para que formulem adequadamente a estratégia, os administradores devem


compreender a fundo, ferramentas tais como análise das questões críticas, análise
das oportunidades e riscos, pontos fortes e fracos, a matriz de crescimento, etc.

ETAPA 4 – Implementação da estratégia


Essa quarta etapa envolve colocar em ação as estratégias que emergiram
das etapas anteriores dentro do processo de administração estratégica, para obter
os benefícios da realização da análise organizacional e da formulação da estratégia.

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Para implementar com sucesso a estratégia organizacional, os


administradores devem ter uma ideia clara de tópicos distintos:

a) as mudanças necessárias dentro de uma organização quando se


implementa uma nova estratégia;
b) a melhor forma de lidar com a “cultura” da organização para garantir que
a estratégia seja tranquilamente implementada;
c) como a implementação da estratégia e suas formas de estruturas
organizacionais estão relacionadas;
d) diferentes abordagens de implementação que um administrador pode
seguir;
e) os conhecimentos que devem ter os administradores que esperam ser
bem-sucedidos na implementação da estratégia organizacional.
(CERTO & PETER, 2005, p. 11)

ETAPA 5 – Controle Estratégico


Consiste em um tipo especial de controle organizacional que se concentra no
monitoramento e avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-
lo e assegurar um funcionamento adequado.

2.4.1 Diagnóstico Estratégico – Matriz SWOT

De acordo com Certo e Peter (2005, p.70), “os administradores acreditam que
da análise do ambiente provêm as informações necessárias para que se inicie o
processo de formulação da estratégia”. Desse modo, os autores esboçam duas
abordagens que enfocam a análise de questões críticas e a análise dos fatores
externos e internos.

A análise de questões críticas fornece a estrutura necessária para o estudo


da situação atual da organização e propicia a formulação de estratégias eficazes.
Para isso se efetivar, é necessário, primeiro, responder quatro questões básicas:

1. Quais são o(s) propósito(s) e o(s) objetivo(s) da organização? A resposta a


essa questão informará aos administradores aonde a organização quer chegar.

2. Para onde a organização está indo no momento? A resposta revela se uma


organização está atingindo suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos
satisfatórios.

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3. Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? Essa


questão enfoca tanto o ambiente externo quanto o ambiente interno.

4. O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados
de forma mais efetiva no futuro? A resposta a essa pergunta resulta na formulação
de uma estratégia para a organização. Indo além da análise do ambiente, incluindo
os estágios de planejamento e seleção.

Já a análise dos fatores externos e internos é uma ferramenta útil para o


entendimento da situação global da organização. É uma abordagem que tenta
equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta com os pontos
fortes e fracos de uma organização (CERTO & PETER, 2005, p. 70).

Nesse contexto, utiliza-se da análise SWOT, que é uma ferramenta utilizada


para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base
para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas
podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de
cenário.

A técnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois


professores da Harvard Business School, e, posteriormente, aplicada por numerosos
acadêmicos. Estuda a competitividade de uma organização segundo quatro
variáveis: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças) (VANA, MONTEIRO E VOLOCH, 2007)

Uma maneira de representar a análise SWOT é pela construção de um


retângulo, dividido em quatro partes, onde as forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças são colocadas separadamente em cada pedaço, conforme quadro abaixo.

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Representação da Matriz SWOT

Strenghts Vantagens internas da empresa em


INFORMAÇÕES (Pontos Fortes / relação às empresas concorrentes.
INTERNAS Forças)
Análise do
Ambiente
Weaknesses
Interno da Desvantagens internas da empresa
(Pontos Fracos /
Organização em relação às concorrentes.
Fraquezas)

Aspectos positivos do ambiente


Opportunities que envolve a empresa com
(Oportunidades) potencial de trazer-lhe vantagem
INFORMAÇÕES
competitiva.
EXTERNAS
Análise Fora do Aspectos negativos do ambiente
Ambiente que envolve a empresa com
Interno da potencial para comprometer a
Threats (Ameaças)
Organização vantagem competitiva que ela
possui.

Fonte: www.cobbenfactorin.com.br.

Desse modo, a matriz SWOT tem, então, como objetivo definir estratégias
para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando
oportunidades e protegendo-se de ameaças. Dentre os benefícios da análise SWOT
mencionados por Dornelas (2007) tem-se:

 Simplicidade, podendo ser conduzida sem treinamento ou habilidades


técnicas extensivas;

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 Custos Menores, pois sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas


envolvidas no treinamento formal;

 Flexibilidade, podendo ser desempenhada com ou sem sistema de


informações de marketing;

 Integração, uma vez que integra e sintetiza tipos diversos de informações,


quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa;

 Colaboração, porque tem a habilidade de estimular a colaboração entre as


áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco
contato entre si.

Análises do Ambiente Externo: oportunidades e ameaças

Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à


organização em busca de ameaças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo
que está sempre fora do controle das empresas, mas que é importante de se
conhecer e monitorar. Entre as forças a serem consideras estão os fatores
demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais,
legais, etc.

Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de forças ambientais.


Todas são afetadas por tendências e sistemas político-legais, econômicos,
tecnológicos e sociais. Juntos, esses elementos formam o macroambiente
das empresas (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p. 47).

A grande imprensa, os órgãos governamentais, os indicadores financeiros de


revistas e associações especializadas são fontes importantes e primárias para que
se realize a análise SWOT.

As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as


organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo, as organizações
que perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se adaptarem serão aquelas
que melhor proveito tirarão das oportunidades e menor dano das ameaças.

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Enfim, a análise SWOT deve levar em conta não somente as tendências que
afetam a organização, mas também a probabilidade dessas tendências tornarem-se
eventos reais.

Segundo Oliveira (2001, p. 64):

As oportunidades são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que


podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem, e as ameaças são forças
ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação
estratégica, mas poderão ou não ser evitadas, desde que conhecidas em
tempo hábil.

Análise do Ambiente Interno: pontos fortes e fracos

Outra parte da análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização,
ou seja, do seu ambiente interno. Assim, quando se percebe um ponto forte, deve-se
ressaltá-lo ainda mais e quando se percebe um ponto fraco deve-se agir para corrigi-
lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser


monitoradas, como por exemplo: reputação da empresa, participação de mercado,
qualidade do produto, qualidade do serviço, eficácia do preço, boa comunicação,
poder de venda, inovação tecnológica, cobertura geográfica, fluxo de caixa,
estabilidade financeira, instalações, força de trabalho, produtividade, pontualidade,
dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a clientela, etc. A lista é
imensa, deve-se conhecer bem a organização de modo a lembrar-se apenas das
forças e fraquezas relevantes (DORNELAS, 2007).

Desse modo, os pontos fortes correspondem aos recursos e capacidades da


empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relação
a seus competidores. Os pontos fracos são aqueles mais vulneráveis em
comparação com os pontos de competidores atuais ou em potencial.

Exemplos de pontos fortes:

 Marcas de Produtos;

 Conceito da Empresa;

 Participação de Mercado;

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 Vantagens de Custos;

 Localização;

 Fontes Exclusivas de Matéria-Prima;

 Grau de Controle sobre a Rede de Distribuição.

Exemplos de pontos fracos:

 Pouca Força da Marca;

 Baixo conceito junto ao Mercado;

 Custos Elevados;

 Localização Não-Favorável;

 Falta de Acesso a fontes de Matérias Primas;

 Pouco controle sobre a rede de distribuição.

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A matriz SWOT

Fonte: DORNELAS, 2007.

2.4.2 Balanced Scorecard - BSC

Em 1990, Kaplan e Norton começaram a desenvolver um método ou uma


ferramenta chamada de Balanced Scorecard ou aportuguesando a expressão,
Balanço de Indicadores, com a finalidade de medir o desempenho nas e das
organizações. Antes de apresentarmos tal ferramenta é possível ressaltar que todas
as organizações que estão voltadas para o futuro fazem uso desse instrumento, o
que as levam a posicionar-se na dianteira.

Para Chiavenato (2002), o modelo tradicional de medidas financeiras que


vinha sendo usado desde a era industrial, quando a alocação de recursos era
puramente financeira e física, utilizando-se de índices financeiros e de produtividade
para mensurar o desempenho das organizações, precisou adequar-se à era da
informação, que, diga-se de passagem, é complexa. E para obter vantagens
competitivas nos tempos atuais é preciso muito mais, ou seja, os executivos de hoje
precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho
organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência
empresarial. Os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas

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informações que podem fornecer, esse conhecimento passou a ser um fator crítico
de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam e exploram esse
conhecimento.

Nesse contexto, o modelo tradicional não foi abandonado, pois ele relata
acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não inadequadas
para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação. O BSC
complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da
visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A
estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos
internos e perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a
empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete
dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

Como estamos falando em tendências empresariais contemporâneas,


estudaremos mais profundamente o BSC, mesmo porque ele é um sistema de
gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à
organização visão do negócio atual e futura, de forma abrangente. Traduz a missão
e estratégia em objetivos e medidas organizadas em quatro perspectivas.

O BSC inclui, além de indicadores financeiros que mostram os resultados das


ações já tomadas, três conjuntos complementares de indicadores operacionais
ligados à satisfação do cliente, à eficiência dos processos internos e à habilidade da
organização em aprender e melhorar, atividades que levam ao desempenho
financeiro futuro. Os executivos podem criar um BSC traduzindo as diretrizes
organizacionais e estratégias de suas empresas em indicadores e metas
específicos.

Por mais flexível que seja a utilização dessa ferramenta, ela parte de decisões
já tomadas por outros meios, via de regra, heurísticos. Logo, se os objetivos errados
forem estabelecidos, ou as estratégias inadequadas definidas, o BSC será utilizado
para o acompanhamento de aspectos inadequados, provendo indicadores de
desempenho sem eficácia para avaliar a consecução da visão de futuro da
organização e assegurar a sua permanência no mercado.

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As quatro perspectivas do BSC

Para alcançarmos nossa Para sermos bem


visão, como deveríamos ser sucedidos
vistos pelos nossos clientes? Finanças financeiramente, como
deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?

Visão e Processos
Clientes Estratégia Internos

Para alcançarmos nossa Para satisfazermos nossos


visão, como Aprendizado acionistas e clientes, em que
sustentaremos nossa e processos de negócios
capacidade de mudar e
Crescimento devemos alcançar a
melhorar? excelência?
Fonte: KAPLAN E NORTON, 1992, apud RODRIGUES, 2003.

O BSC parte de um trabalho em equipe da alta administração através dos


seguintes passos:

1º. Traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;

2º. Estabelecer metas financeiras;

3º. Deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;

4º. Identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal
inovação e benefício do scorecard. Destacar os processos mais críticos para
obtenção de desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa
identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a
organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem
sucedida;

5º. Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para


investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos

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sistemas de informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias


significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas.

O BSC enquanto estrutura para a ação estratégica

Fonte: Kaplan e Norton (1997 apud Chiavenato, 2002)

Enfim, o processo de construção de um BSC esclarece os objetivos


estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os
objetivos estratégicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o
resultado é um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam
sua contribuição.

2.5 Enterprise Resource Planning – Sistema ERP

Segundo Padilha et al (2004, p. 65), os sistemas ERP, traduzidos literalmente


como Planejamento dos Recursos da Empresa, é um sistema integrado que
possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a
empresa, sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de

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processos como a produção, compras ou distribuição, informações on-line e em


tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar as transações efetuadas pela
empresa desenhando um amplo cenário de seus negócios.

Os mesmos autores acima inferem que são vários os motivos para o uso atual
de ERP, dentre eles: frustrações com sistemas incompatíveis, departamentos de
tecnologia de informação que não possibilitam a integração entre esses sistemas,
não consolidam as mudanças relacionadas à troca de moeda na Europa e outros
que influenciam diretamente na obtenção de maior competitividade.

Como se observa, é um sistema utilizado globalmente, partindo do princípio


de que as organizações hoje estão realmente envolvidas com a globalização e que a
transnacionalidade faz com que acontecimentos em países distantes tragam
consequências para a indústria local. É o que observamos, por exemplo, quando
acontece uma queda na bolsa de valores de um país asiático ou uma desvalorização
cambial, afetando toda a cadeia de produção ou de vendas aqui no Brasil.

O ERP é a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa


padronize seu sistema de informações. Dependendo das aplicações, o ERP pode
gerenciar um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos níveis de
fabricação em balanceamento com a carteira de pedidos ou previsão de vendas. O
resultado é uma organização com um fluxo de dados consistente que flui entre as
diferentes interfaces do negócio. Na essência, o ERP propicia a informação correta,
para a pessoa correta e no momento correto (PADILHA ET AL, 2004).

Numa outra perspectiva, Silveira Netto (2008) infere que ERP nada tem a ver
com planejamento ou com recursos da empresa e sim que ele é um sistema que
serve para integrar todos os departamentos e funções de uma companhia em um
simples sistema de computador que pode servir a todas as necessidades
particulares de cada uma das diferentes seções.

O esquema de funcionamento do ERP, segundo Silveira Netto (2008), é que


ele automatiza as tarefas envolvendo a performance de um processo, tal qual a
finalização de um pedido, o qual envolve pegar o pedido de um cliente, enviá-lo e
cobrá-lo.

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Com o ERP, quando um representante recebe o pedido de um cliente, ele ou


ela, tem todas as informações necessárias para completá-lo. Todas as pessoas na
empresa vêm o mesmo visor e têm acesso a um único banco de dados que guarda
o novo pedido do cliente. Quando um departamento termina a sua parte em um
pedido, esse é enviado automaticamente para o próximo departamento via ERP.
Para saber em que ponto está um pedido, em um determinado momento, é só
checar no ERP. Com sorte, o processo se move como um raio dentro da
organização e os clientes recebem seus pedidos mais rapidamente que antes. O
ERP consegue aplicar essa mesma mágica à maioria dos processos empresariais,
tal qual manter os funcionários informados sobre seus benefícios ou sobre decisões
financeiras em geral (SILVEIRA NETTO, 2008).

O consultor nos oferece três razões pelas quais as empresas estão adotando
o ERP e que merecem ser destacadas aqui:

1. Para integrar dados financeiros: Como o consultor tenta entender a


performance geral da companhia, pode encontrar diferentes versões da verdade. O
financeiro tem os seus números, vendas têm outra versão e as diferentes unidades
podem, cada uma, ter a sua própria versão do quanto eles podem contribuir para a
receita. O ERP cria uma única versão da verdade que não pode ser questionada
porque todos estão usando o mesmo sistema.

2. Para uniformizar o processo de manufatura: Empresas de manufatura,


especialmente aquelas com um grande apetite por fusões e aquisições, geralmente
descobrem que diferentes unidades da empresa usam diferentes métodos e
sistemas de computador. Uniformizar esses processos usando um único e integrado
sistema de computador pode economizar tempo, aumentar a produtividade e reduzir
gastos.

3. Para uniformizar as informações de RH: Principalmente em firmas com


múltiplas unidades de negócio, o departamento de Recursos Humanos talvez não
tenha um único e simples método para acompanhar o tempo dos empregados e
comunicá-los sobre seus benefícios e serviços. O ERP pode fazer isso.

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A figura abaixo nos mostra claramente como o ERP interliga todos os setores
da empresa.

Planejamento de Recursos Empresariais

Fonte: Silveira Netto (2008)

Em Padilha e Marins (2005), encontramos alguns pontos e características


importantes dos sistemas ERP que devem ser cuidadosamente analisados no
momento da aquisição e implantação dos mesmos. Dentre eles temos:

i. São pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos-padrões de


processos, que não são específicos para uma determinada necessidade, e
sim genéricos, podendo a empresa compradora do sistema adequar-se ou
não a eles. Davenport (1998) afirma que “é o fornecedor que define o que é
melhor, e não o cliente. Porém, em alguns casos as definições do sistema
podem atender aos objetivos da empresa”.

ii. Integram todas as áreas da empresa, sendo esse um grande ganho na


utilização destas ferramentas. A empresa obtém integridade e confiabilidade
nas informações adquiridas através do sistema, pois a entrada de um dado

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ocorre uma única vez dentro do sistema, que a partir de então passa a
atualizar automaticamente todos os módulos necessários.

iii. Permitem a adequação das funcionalidades existentes no sistema às da


empresa através do processo de parametrização. Este processo consiste na
definição de diversos valores que são introduzidos no sistema com o intuito
de dimensionar o perfil da empresa e o comportamento do sistema.

iv. Possibilitam o processo de personalização (“customização”) de determinados


processos de software que não se adaptam de maneira nenhuma à empresa,
mesmo fazendo uso da parametrização. A personalização é a adaptação do
sistema às necessidades específicas da empresa, sendo necessário intervir
com programas ou rotinas que se integram ao ERP. Muitas atividades da
empresa não são contempladas pelo sistema, não bastando apenas
configurá-lo através de parâmetros. Esta etapa nem sempre é realizada pela
produtora do ERP, muitas vezes uma consultoria homologada e conhecedora
da solução é contratada para este trabalho.

v. Possuem custos elevados, destacando-se os custos de hardware e infra-


estrutura computacional, de aquisição da licença de uso do ERP, de
treinamento e consultoria para a implantação. Um sistema de ERP apresenta
muitas complexidades, sendo que sua implantação deverá ser realizada por
profissionais que conheçam não somente o negócio da empresa, como
também a solução escolhida. Geralmente as empresas optam por contratar
consultores especializados no produto escolhido. Também os usuários dos
vários departamentos deverão passar por um período no qual os esforços
serão duplicados, uma vez que o trabalho deverá ser realizado paralelamente
no sistema antigo (mesmo que manual) e no novo. Os custos da implantação
serão abordados com maiores detalhes na próxima seção do trabalho.

vi. Os sistemas ERP desenvolvidos em outros países, adaptam-se à realidade


brasileira no que diz respeito às obrigações legais, através do processo
chamado de localização. Pelo fato destas implementações representarem
mudanças radicais nos sistemas, este é um ponto que deve ser muito bem
avaliado.

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vii. Os fornecedores de sistemas ERP liberam periodicamente versões


atualizadas (upgrades) que agregam melhorias, correções de problemas e
erros do sistema. Este processo de atualização deve ser flexível e permitir a
adequação da nova versão com possíveis personalizações efetuadas no
produto.

viii. Os sistemas ERP forçam, na maioria das vezes, alterações nos processos
produtivos e administrativos, pois é necessária tanto a adaptação do sistema
aos processos da empresa, como a adaptação da empresa a determinados
processos do sistema. Estas alterações são complexas e podem causar, no
início, uma série de inconvenientes, até que todos estejam adaptados à nova
realidade. É válido ressaltar também que estas alterações de processos
devem estar em conformidade com as estratégias da empresa e seus
objetivos de longo prazo, merecendo, portanto, grandes cuidados em sua
implementação.

ix. O ERP tem impacto sobre os recursos humanos da empresa, pois as pessoas
terão que se preocupar com o processo como um todo e não apenas com a
sua atividade específica. Devido à integração do sistema, um problema de
uma área poderá se alastrar rapidamente para outros departamentos,
existindo o risco de chegar a afetar toda a empresa. O perfil dos profissionais
muitas vezes será alterado, uma vez que se exigirá multidisciplinariedade e
conhecimentos que nem sempre os atuais funcionários possuem. A empresa
deverá optar por reciclar seus profissionais, ou às vezes substituí-los. Esta
última alternativa é reforçada também pelo fato de que a partir da automação
e, mais do que isso, da integração entre os processos muitas atividades que
eram realizadas manualmente, ou no sistema anterior, não serão mais
necessárias. Muitas vezes, pode ocorrer resistência interna à adoção do ERP,
devido à desconfiança de perda de emprego, ou de poder, uma vez que
haverá maior compartilhamento da informação.

x. Sistemas ERP apresentam dificuldades no cumprimento de prazos de


instalação e orçamentos, devido a: resistência por parte das pessoas,
rotatividade dos funcionários que foram treinados no novo sistema ou que

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dominam o negócio da empresa, qualidade dos recursos humanos internos e


da equipe de consultoria contratada, limitações inerentes ao próprio produto
ERP escolhido e dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas
existentes dentro da empresa ou corporação. Todos estes fatores não podem
ser corretamente previstos com antecedência, no momento de elaboração
dos cronogramas e orçamentos, e, por mais que se possa inserir margens de
segurança, eles podem comprometer a credibilidade do projeto.

Os sistemas ERP são ferramentas extremamente caras e de difícil


implementação se comparadas aos sistemas desenvolvidos alguns anos atrás.
Desse modo, as justificativas de retornos de investimento são também bastante
difíceis de ser defendidas (PADILHA E MARINS, 2005, p. 108-9)

2.6 Os Sistemas de Informações Gerenciais - SIG

As empresas precisam de instrumentos, métodos e técnicas para que tomem


as decisões certas e nos momentos certos e mesmo para antecipar suas estratégias
em virtude da competitividade tanto falada ao longo dessa apostila.

Os Sistemas de Informação Gerenciais (SIG), segundo Carmo e Pontes


(1999), fazem parte destas estratégias organizacionais, fornecendo conceitos,
metodologias, técnicas e ferramentas para os executivos das organizações tomarem
decisões baseadas em informações estratégicas, precisas, atualizadas e em tempo
hábil.

Na realidade, o SIG quer dizer o processo de transformação de dados em


informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações
que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse
é um sistema de informações gerenciais.

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Modelo de SIG

Fonte: CEPROMT (2008).

O SIG permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à


contribuição dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do
ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura
organizacional vigente.

Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios


para as empresas:

1. Redução de custos nas operações.

2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais


precisos e rápidos, com menor esforço.

3. Melhoria na produtividade.

4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.

5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de


informações mais rápidas e precisas.

6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.

7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.

8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de


informações.

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9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para


aqueles que entendem e controlam o sistema.

10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e,

11. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos


não previstos (CEPROMT, 2008).

O SIG acaba por atuar em inúmeras áreas, dentre elas podemos citar:

• Marketing;

• Produção;

• Administração financeira;

• Administração de materiais;

• Administração de recursos humanos;

• Administração de serviços;

• Gestão empresarial (CEPROMT, 2008).

Dentre as vantagens básicas do sistema de informações gerenciais, temos:

a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à


otimização dos resultados.

b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.

c) O uso de um plano mestre.

d) A atenção específica ao fator humano da empresa.

e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.

f) A habilidade para tomar decisões com informações.

g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa. O apoio


organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos
procedimentos inerentes aos sistemas.

i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.

j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.

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k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.

l) A adequada relação custo versus benefício (CEPROMT, 2008).

Eles subsidiam três funções básicas na organização:

1) Resolução de problemas, mediante o equacionamento e proposta de


soluções para apoiar o dirigente da empresa a atuar como agente transformador da
sua organização.

2) Produção do conhecimento, através da obtenção de informações que


seriam de difícil acesso por outros procedimentos.

3) Tomada de consciência, propiciando a sensibilização para um


problema da organização e o desenvolvimento da consciência da coletividade sobre
a sua solução a curto e médio prazo (CARMO & PONTES, 1999).

Para tanto, os mesmos autores ressaltam que o SIG é constituído de


atividades que subsidiam o processo de tomada de decisão, ocorrendo em três
níveis:

1) Definição da estratégia da empresa quando os objetivos, metas, fatores


críticos de sucesso, ameaças externas são dimensionadas a partir da coleta e
processamento de dados, salientando-se a busca de informações sobre
competidores, clientes, fornecedores, ambiente do negócio, contexto social, político
e econômico, complementando as informações em C&T (Conhecimento e
Tecnologia) tais como revistas científicas, patentes, normas técnicas etc.

2) Execução, envolvendo o uso de tecnologias de informação para


desenvolvimento de atividade de coleta, análise/ síntese de informação, objetivando
a geração de produtos de informação. O trabalho de coleta, organização,
processamento e análise da informação deve ser norteado pela estratégia de
negócios e pelos fatores críticos de sucesso da organização e deve buscar
informações tanto em fontes formais quanto informais, internas e externas, no
sentido de possibilitar agregar valor à informação coletada.

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3) Integração é o feedback que o SIG oferece para a criação de uma


organização flexível na qual existe um constante monitoramento ambiental e
exercícios de cenários múltiplos, essenciais para subsidiar a definição de diretrizes e
políticas tanto em nível organizacional quanto em nível macro, seja setorial ou
global. O papel dos executivos na organização é tomar decisões sobre as atividades
diárias que levem ao sucesso, o que está diretamente ligado à informação, que,
cada vez mais tem demonstrado o potencial para a combinação de dados precisos
sobre os processos organizacionais, procedimentos analíticos rigorosos para se
chegar a decisões muito mais acertadas do que as tomadas apenas com base no
julgamento de executivos experientes e informados (MCGEE, 1995 apud CARMO &
PONTES, 1999, p. 48).

No nível estratégico, em que é realizado o planejamento da empresa, as


decisões se referem às metas e objetivos da mesma, possíveis investimentos, novos
empreendimentos e desenvolvimento de novos produtos e mercados.

Já no nível tático, o planejamento estratégico estabelecido no nível


anteriormente citado é transformado em metas definidas que deverão ser
alcançadas por meio do plano de ação, desenvolvido para o atendimento dos
objetivos determinados, consolidando, para isto, os planejamentos de recursos
físicos, humanos e financeiros que deverão ser necessários para a execução das
metas desejadas.

Finalmente, no nível operacional, é implantado o plano de ação da empresa


determinado no nível tático, utilizando-se os recursos humanos disponíveis, assim
como os recursos financeiros e físicos, a fim de buscar a melhor relação
custo/benefício.

Nas grandes empresas mais avançadas do ponto de vista gerencial, essas


subdivisões de tomada de decisões não são necessariamente encapsuladas em
cada nível, resultando muitas vezes da interação de várias áreas funcionais.
Situação também comum entre pequenas empresas, cujos dirigentes,
frequentemente, estão também envolvidos em processos de tomada de decisões
nos níveis operacional e tático (STEIN, 1995 apud CARMO & PONTES, 1999, p.
50).

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Como ressaltamos inicialmente, várias são as tendências que os empresários


estão seguindo na atualidade, as quais mudam constantemente, devido à velocidade
com que o mundo processa e melhora as informações. Esperamos ter feito uma
compilação justa e coerente, mas o assunto não se esgota aqui e novamente
reforçamos a necessidade de leituras complementares, pois embora existam
métodos e ferramentas usadas por grandes empresas, cada uma tem suas
particularidades e precisa seguir o caminho que melhor se adequar às suas
necessidades, sempre visando à competitividade e ao crescimento.

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